Proje Döngüsü Yönetimi

veMantýksal Çerçeve

Yaklaþýmý

HazýrlayanFaruk Cengiz TEKÝNDAÐ

Tasarým : Ahmet IÞIKMAN

Mayýs 2005, ANKARA

“Bu yayýnýn içeriðinden yazarý sorumlu olup, hiçbir þekildeAvrupa Birliði’ nin görüþlerini yansýtýyor olarak

algýlanmamalýdýr”

Sivil Toplum Geliþtirme Programý, Yerel Sivil Giriþimler ProjesiAvrupa Komisyonu tarafýndan desteklenmektedir.

z u n c a b i r s ü r e d i r

tartýþýyoruz “acaba sivil

toplum örgütleri projecilik Ukýskacýnda benliklerini yitirmek

üzere býçaðýn sýrtýna mý çýkarýldýlar?” Son günlerde, pekçok otorite tarafýndan sivil toplumun ruhunu çalan bir geliþme olarak görülüyor STK'larýn proje peþinde koþmalarý. Hatta “projeci STK'lar” diye sýfatlar dahi kazandýrdýk dilimize.

B i r t a ra f t an bak ý l d ý ð ý nda ,

projeciliðin (yani kurum misyonunu

proje hazýrlamak ve kaynak

oluþturmak uðruna rafa kaldýrmak)

STK'lar için ciddi tehlikeler

oluþturabileceðini kabul etmek

gerekiyor. Özellikle STK'larýn

kamuoyundaki güvenilirliklerini

sarsma açýsýndan etkili oluyor

projeci stk imajýnýn yaygýnlaþmasý.

Giriþ

Diðer yandan da bilinen bir þey var

ki, projesiz olmuyor. Kurumlarýn

kapasitelerini geliþtirebilmeleri,

s a ð l ý k l ý b ü y ü y e b i l m e l e r i ,

hedeflerine ulaþabilmeleri için en

vazgeçilmez araçlarýn baþýnda

geliyor proje.

Avrupa Birliði adaylýðý sürecinde

sivil toplum örgütlerinin önemleri

daha da belirginleþiyor. AB, katýlýmcý

demokrasinin güçlendirilmesinde

STK'larýn rolünü önemsiyor ve bu

nedenle de farklý alanlarda STK

projelerini destekliyor.

Sadece AB deðil kuþkusuz STK'larý

destekleyen. Birleþmiþ Milletler,

Dünya Bankasý, özel sektör ve

devlet kurumlarý da STK'lara yönelik

destekleri tüm dünyada olduðu gibi,

Türkiye'de de her geçen gün

artýrýyorlar.

Her türlü spekülasyondan uzak

durarak söylemek gerekir ki, bu

destekler doðru amaçlara yönelik ve

doðru biçimde kullanýldýklarýnda

ü l k e m i z d e k i s i v i l h a ya t ý n

geliþmesine olumlu katkýlarda

bulunuyorlar.

Desteklere ulaþabilmenin yolu da

proje hazýrlamaktan geçiyor. Peki

projeyi nasýl hazýrlayacaðýz? S i v i l To p l u m G e l i þ t i r m e

Programý'nýn (STGP) yayýna

hazýrladýðý bu kitap, artýk proje

hazýrlamanýn evrensel ölçekte kabul

edilmiþ yöntemi ve formatý olarak

kabul edilen Proje Döngüsü

Yönetimi'ni oldukça detaylý olarak

anlatýyor.

Umuyoruz ki bu rehber, daha rahat,

daha doðru ve daha uygulanabilir

projeler hazýrlamanýzda yararlý

olabilecektir.

STGP

ÖNSÖZ

orunlar ve doðurduklarý

sonuçlar insanlarý elbette

olumsuz þekilde etkiler. SYaþad ýð ýmýz or tamda; b iz i ,

çevremizdekileri etkileyen sorunlar

beraberinde deðiþim ihtiyacýný ve

buna iliþkin çözüm fikirlerinin ortaya

çýkmasýný saðlar. Her projenin çýkýþ

noktasý olan bu baþlangýç sadece

f i k r i n o r t aya a t ý lmas ý i l e

sonlandýrýlamaz. Deðiþim fikrinin

gerçek bir projeye dönüþebilmesi

iç in, deðiþt ir i lmek isteni len

durumun tüm nedenlerinin ve

koþullarýnýn, taraflarý ile birlikte

analiz edilmesi gerekir. Mevcut

durumun iyi analiz edilmesi, ortaya

çýkan deðiþim ihtiyacýnýn doðru

hedeflere odaklanarak sorunlarýn

sadece o an için deðil ama uzun

dönemde çözümü için olmazsa

olmaz koþuldur. Devamýnda,

deðiþtirilmek istenen duruma iliþkin

seçenekler içerisinde en gerçekçi ve

uygun olaný seçilerek proje kapsamý

belirlenir ve planlama süreci baþlar.

Bir projenin hayat seyri bu þekilde

dinamik bir þeki lde devam

edecektir.

Peki, gerçek hayatta tüm projeler

düþünüldüðü gibi hedeflenen

gruplar için istenilen deðiþimi

saðlayabilmekte midir? Hayýr!!!

Çünkü, bir çok proje hedef gruplarýn

ihtiyaçlarýný dikkate almadan

geliþtirilmekte, beklenen sonuçlar

elde edilmemekte ya da elde edilen

faydalar kalýcý olmamaktadýr.

Elinizdeki kitabýn çýkýþ noktasý da,

bu eksikliði giderebilmektir.

Kitabýn temel amacý; bir deðiþim

fikrinin ortaya çýktýðý andan itibaren

hangi koþullarda ve nasýl analiz

edi lmesi gerekt iðini , anal iz

sonuçlarýndan projeye geçiþin nasýl

olacaðýný, seçilen projenin nasýl

planlanacaðýný ve bu planlamanýn

nasýl uygulanabilir bir projeye

dönüþtürülebileceðini göstermektir.

Kitap içerisinde, donör kuruluþlarýn

(projeye nakdi ya da ayni destek

v e r e n u l u s a l / u l u s l a r a r a s ý

kuruluþlar) proje yönetim sistemi

olarak kullandýðý “Proje Döngüsü

Yönetimi” ve sistemin temel aracý

olan “Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý”

detaylarý ile örnek bir proje

üzerinden uygulamalý olarak

anlatýlmýþtýr.

Proje yönetim sürecinin sistematik

olarak nasýl iþleyeceðini gösterme

iddiasý ile ortaya çýkan bir kitabýn

sistematik bir yapýda olmamasý

düþünülemez. Kitap kendi içinde altý

ana bölüme ayrýlmýþtýr. Ýlk bölümde,

proje döngüsü yönetiminin neyi

ifade ettiði ve hangi aþamalardan

oluþtuðu; ikinci bölümde, proje

ge l i þ t i rme ve p l an laman ýn

mantýksal çerçeve yaklaþýmý

kapsamýnda nasý l yapý lmasý

gerektiði örnek bir proje ile birlikte

uygulamalý olarak anlatýlmýþtýr.

Üçüncü bölüm, planlanan projenin

sürdürülebilirlik açýsýndan nasýl

deðer lend i r i lmes i ve pro je

önerisinin nasýl yazýlmasý gerektiði

üzerine yoðunlaþmýþtýr. Dördüncü

bölüm, proje desteði saðlayan

kuruluþlarýn proje önerilerini nasýl

ve hangi kriterleri kullanarak

deðerlendirdiðini ve seçtiðini

göstermektedir. Beþinci bölüm,

proje döngüsünün son iki aþamasý

olan uygulama ve deðerlendirmenin

bir arada incelendiði bölümdür. Bu

bölümde; uygulama, izleme ve

deðerlendirmenin genel amaçlarý ve

prensipleri ile uygulama aþamalarý

detaylý olarak açýklanmýþtýr. Son

bö lüm i se , p ro je döngüsü

yönetiminde kullanýlan temel

kavramlarýn bir arada açýklandýðý

küçük bir sözlükten oluþmaktadýr.

Kitabýn genelinde kullanýlan yöntem

her bö lümün o l ab i l d i ð i nce

örneklenerek anlatýlmasýdýr. Buna

ek olarak, her bölümde altý çizilmesi

gereken konular kutucuklar

içerisinde kullanýcýnýn dikkatine

sunulmaktadýr.

Kitabýn hedef grubu; proje

hazýrlamayý ve uygulamayý düþünen

tüm kiþi ve kuruluþlardýr. Mantýksal

çerçeve yaklaþýmý, her türlü yardým

kuru luþuna yöne l i k o l a rak

hazýrlanacak proje önerisi için

k u l l a n ý l a b i l i r. B u h e d e f e

olabildiðince ulaþabilmek için, kitap

hazýrlanýrken potansiyel yardým

(AB, Birleþmiþ Milletler, vb.)

kuruluþlarýn proje hazýrlama

k ý l avuz la r ý ay r ýn t ý l ý o l a rak

incelenmiþtir. Buna raðmen,

ku l lan ýc ý la r ýn pro je öner is i

hazýrlanan kuruluþlarýn kendi

yaklaþým ve yöntemlerini öncelikli

o larak kul lanmasý gerekt iði

unutulmamalýdýr. Bu anlamda

kitabýn içeriði, yapýlan yorumlar,

ö n e r i l e r v e e k s i k l i k l e r i n

sorumluluðu tamamýyla yazara

aittir.

Bu kitabýn yazýlmasý esnasýnda bana

desteðini esirmeyen tüm çalýþma

arkadaþlarýma, Sivi l Toplum

Geliþtirme Programý Koordinatörü

Sunay Demircan'a, Ý let iþ im

Sorumlusu Tuba Çameli'ne, diðer

STGP ekibi üyelerine ve sevgili eþim

Mine Tekindað'a teþekkürlerimi

sunuyorum.

Sonuç o larak, k i tab ýn tüm

kullanýcýlar için faydalý bir araç

olacaðýný umuyor ve bu zorlu yolda

herkese baþarýlar diliyorum.

Faruk Cengiz Tekindað

Ankara, Mayýs 2005

pcmfaruk@yahoo.com

BÝRÝNCÝ BÖLÜM

ÝKÝNCÝ BÖLÜM

PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETÝMÝ

1. Proje

2. Proje Geliþtirme ve Uygulamada Genel Prensipler

3. Proje Döngüsü Yönetimi

PROJE HAZIRLAMA

Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý

1. Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý

2. Proje Hazýrlamasýnda Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmýnýn Aþamalarý

3. Analiz Aþamasý

3.1. Mevcut Durum Analizinin Yapýlmasý

3.1.1. Sorun Analizi

3.1.2. Paydaþ Analizi

3.2. Hedef analizi

3.3.Strateji Analizi

4. Planlama Aþamasý: Mantýksal Çerçeve Matrisinin Hazýrlanmasý

4.1. Mantýksal Çerçevenin Hazýrlanmasý Adýmlarý

4.1.1. Projenin Kapsamýnýn (Müdahale Mantýðý) Belirlenmesi- StratejidenMüdahale Mantýðý'na

4.1.2. Varsayýmlar

4.1.3. Objektif Olarak Doðrulanabilir Göstergeler

4.1.4. Doðrulama Kaynaklarý

4.1.5. Araçlar ve Maliyetler Nedir ve Nasýl Belirlenir?

5. Faaliyet Planý Ve Bütçe Hazýrlama

5.1. Faaliyet Planý

5.1.1. Faaliyet Planý Hazýrlanma Adýmlarý

5.2. Proje Bütçesinin Hazýrlanmasý

............

ÝÇÝNDEKÝLER

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

BEÞÝNCÝ BÖLÜM

ALTINCI BÖLÜM

PROJENÝN ÖN DEÐERLENDÝRMESÝ ve PROJE ÖNERÝSÝNÝN YAZILMASI

1. Ön Deðerlendirme

2. Proje Önerisinin Yazýlmasý

3. Projenin Önerisinin Yazýmýnda Öncelikli Baþlýklar

3.1. Proje Hedeflerinin Yazýlmasý

3.2. Projenin Gerekçelerinin Yazýlmasý

3.3. Projenin Faaliyetlerin Detaylandýrýlmasý Ve Uygulama Yöntemlerinin Yazýlmasý

3.4. Sürdürülebilirliðin Yazýlmasý

FÝNANSMAN

PROJE ÖNERÝSÝNÝN HÝBE BAÞVURUSU YAPAN KURULUÞ TARAFINDAN DEÐERLENDÝRMESÝ

1.Finansman

PROJELERDE UYGULAMA

ÝZLEME ve DEÐERLENDÝRME

1.Projelerde Uygulama

2. Ýzleme ve Deðerlendirme

2.1. Ýzleme

2.2. Deðerlendirme

2.2.1. Ýzleme ve Deðerlendirme Arasýndaki Farklar

2.2.2. Deðerlendirmede Genel Prensipler

2.2.3. Deðerlendirme Kriterleri

KAVRAMLAR SÖZLÜÐÜ

ÖNERÝLEN KAYNAKLAR

Þekil 1 : Proje Döngüsü

Þekil 2 : Sorun Aðacý

Þekil 3 : Örnek Sorun Aðacý

Þekil 4 : Düzeltilmiþ Örnek Sorun Aðacý

Þekil 5 : Paydaþlarýn Sýnýflandýrýlmasý

Þekil 6 : Paydaþlarýn Sýnýflandýrýlmasý

Þekil 7 : Hedef Aðacý

Þekil 8 : Örnek Hedef Aðacý

Þekil 9 : Örnek Strateji Seçimi

Þekil 10 : Stratejiden Mantýksal Çerçeve

Matrisine

Þekil 11 : Hedef seviyesinde referans

numaralandýrma

Þekil 12 : Varsayýmlar Algoritmasý

Þekil 13 : Mantýksal Çerçeve Matrisinde

Dikey Mantýk

Þekil 14 : Doðrulama kaynaklarýnýn türü

ve maliyeti arasýndaki iliþki

Þekil 15 : Faaliyet Planý ve Bütçe Ýliþkisi

Þekil 16 : Uygulama Süreci

Þekil 17 : Deðerlendirme Süreci

Þekil 18 : Hedef Seviyeleri ve

Deðerlendirme Kriterlerinin Ýliþkisi

ÞEKÝLLER LÝSTESÝ TABLOLAR LÝSTESÝ

Tablo 1 : Mantýksal Çerçeve

Yaklaþýmýnýn Aþamalarý

Tablo 2 : Paydaþlarýn Analizi

Tablo 3 : Mantýksal Çerçeve Matrisi

Tablo 4 : Mantýksal Çerçeve Matrisi

Hazýrlama Adýmlarý

Tablo 5 : Mantýksal Çerçeve Matrisi

Örnek Proje Kapsamý

Sütunu

Tablo 6 : Mantýksal Çerçeve Matrisi

Örnek Proje Varsayýmlar

Sütunu

Tablo 7 : Mantýksal Çerçeve Matrisi

Örnek Proje Göstergeler ve

Doðrulama Kaynaklarý

Tablo 8 : Örnek Proje Tamamlanmýþ

Mantýksal Çerçeve Matrisi

Tablo 9 : Avrupa Birliði Bütçe

Formatý

Tablo 10 : Avrupa Birliði Finansman

Kaynaklarý Formatý

Tablo 11 : Avrupa Birliði Proje

Baþvuru Formu

BÝRÝNCÝ BÖLÜMPROJE DÖNGÜSÜ

YÖNETÝMÝ

1. Proje

Proje; belirli bir süre içinde, belirli

bir bütçe ile, net olarak tanýmlanan

hedeflere ulaþmaya yönelik olarak

planlanan faaliyetler bütünüdür.

Bu tanýmda; bütçe ve zaman

faktörlerinin yaný sýra altý çizilmesi

gereken husus faaliyetlerin belirli

hedeflere ulaþmak için temel araç

olduðudur. Planlanan bu hedeflere

ulaþmak için çeþitli finansal, fiziksel

ve insan kaynaklarý harekete

g e ç i r i l e r e k f a a l i y e t l e r

gerçekleþtirilir.

Esas itibarýyla her hangi bir faaliyeti

proje o larak planlamak ve

uygulamak, hedefi 12'den vurmak

için baþtan karavana atmayý kabul

etmekten baþka bir þey deðildir.

Baþarýsýz olmuþ bir çok projenin

ortak noktasý, faaliyet odaklý olarak

uygulanmýþ olmalarýdýr. Herhangi

bir eðitim faaliyeti düzenlemek bir

projenin ulaþmak istediði hedef

olamaz. Eðitimin sonucunda

geleceðimiz nokta projenin hedefi

olabilir.

Projeler; kapsamýna, amaçlarýna,

zamanýna baðlý olarak çeþitlilik

gösterebilir. Küçük bir grubu ya da

bölgeyi hedef alan projeler, düþük

bir bütçe ve göreceli olarak çok kýsa

sürelerde uygulanabilir. Böyle

projelerde genel hedef, gruplar için

k ý s a dönemde s onuç l a r ý n ý

görebilecekleri etkiler yaratmak

olabilir. Diðer taraftan, daha büyük

hedef gruplara ve bölgelere (il,

bölge ya da ulusal düzeyde) hitap

eden projeler çok daha büyük bütçe

ve kaynaklarla çok daha uzun

sürelerde gerçekleþtirilebilir. Bu tür

projelerde genel hedef, bölge veya

gruplar için uzun dönemli

faydalar yaratmak olabilir.

Ayný il ya da bölgede, bir köy ya da

yerleþim merkezinde yerel el

sanatlarýný ve kültürünü ön plana

çýkararak yöre kadýnlarýný bu

konuda eðitmeyi ve bunun

sonucunda ailelerin gelirlerini

arttýrmayý amaçlayan bir proje

olabileceði gibi, baþka bir projede

tüm ili içerisine alan ve bütün

iþs iz ler i mes lek i eð i t imden

geçirerek, iþsizliði azaltmak

amaçlanabilir. Ýki proje; kapsamý,

coðrafi sýnýrlarý, süresi, bütçesi ve

yaratt ýðý faydalar açýsýndan

deðer lend i r i ld ið inde öneml i

farklýlýklara sahiptir. Ýlki sadece iki

ya da üç eðitici ile uygulanýrken,

diðeri yapýlan tespitlere göre

bel ir lenecek mesleki eðit im

alanlarýnýn sayýsýna baðlý olarak

onlarca ya da yüzlerce eðiticiye

gereksinim duyabilecektir. Buna

baðlý olarak, ilki üç-altý ay gibi kýsa

bir sürede ve küçük bir bütçe ile

uygulanabilecekken, diðer proje

belki de üç-beþ senelik bir süreye ve

de çok büyük bir bütçeye

gereksinim duyabilecektir.

Projeler, bir çok projeyle birlikte bir

programýn genel hedeflerine yönelik

olarak da uygulanabilirler. Örneðin,

genel hedefi bölgesel farklýklarý

gidermek olan bir Bölgesel

Kalkýnma Programý'nýn Küçük ve

Orta Ölçekli Ýþletmeler (KOBÝ),

Kültürel Mirasý Geliþtirme ve Kýrsal

Kalkýnma gibi alt proje bileþenleri

olabilir. Bu üç proje ayrý ayrý proje

hedeflerine ulaþarak Bölgesel

Kalkýnma Programý'nýn genel

hedefine ulaþmasýný saðlayacaktýr.

2. Proje Geliþtirme ve

U y g u l a m a d a G e n e l

Prensipler

Her proje, yaþanan sorunlarýn

sonucunda oluþan bir deðiþiklik

ihtiyacýyla ortaya çýkar. Bu ihtiyaç;

davranýþlarda, sosyo-kültürel ya da

ekonomik alanlarda deðiþikliði

gerektirebilir. Mevcut durumdaki

memnuniyetsizlik ya da deðiþim

ihtiyacý kiþileri, gruplarý ya da

bunlarla ilgili kiþi ya da kurumlarý

harekete geçirir.

Çevremizdeki sokakta yaþayan

veya çalýþan çocuklarýn sayýsýnýn

hýzlý bir þekilde artmasý, okuma-

yazma bilmeyen kadýn sayýsýnýn

fazla olmasý, zihinsel ve bedensel

e n g e l l i l e r i n i þ h a y a t ý n a

katýlamamasý, çevremizde var olan

sorunlar konusunda duyarsýzlýk ya

da bilinçsizlik, kültürel deðerlerin

yok olmasý, bebek ve çocuk ölüm

oranlarýnýn artmasý, doðal ve

biyolojik çeþitliliðin yok olmasý,

bulaþýcý hastalýklarýn artmasý, saðlýk

hizmetlerinden herkesin eþit bir

þekilde yararlanamamasý gibi

sorunlarýn tamamý deðiþiklik

ihtiyacýyla birlikte bir fikrin ortaya

çýkmasýný saðlayabilir. Bu sorunlarý

hareket noktasý olarak alan kiþi ya

da gruplar, mevcut durumu

deðiþtirmek isteði ve buna iliþkin

fikirlerle ortaya çýkarlar. Amaç,

olumsuz durumu, sorunu yaþayan

taraflar açýsýndan iyileþtirmekten

baþka bir þey deðildir.

Ortaya çýkan her fikir baþarýlý bir projeye

dönüþebilir ve uygulanabilir mi?

Baþarýlý bir proje, tüm faktörleri göz önüne

alarak ihtiyacý analiz etmeyi, ortaya çýkan

çözüm önerileri içinden en iyi alternatifi

seçmeyi ve iyi bir planlamayý gerektirir.

Baþarýlý bir proje için öncelikli þart

katýlýmcýlýktýr!..

Ka t ý l ý m c ý l ý k , i h t i y a c ý n i y i

belirlenmesi, fikrin doðru analiz

edilmesi, kullanýlacak kaynaklarýn

ve kapasitelerin ortaya çýkarýlmasý,

iyi bir planlama, uygulama ve

sürdürülebilirliðinin saðlanmasý için

en önemli unsurdur. Baþarýlý proje

katýlýmcýlýkla birlikte aþaðýdaki

unsurlarý gerektirir:

q Sorun olan, yani deðiþiklik

iht iyac ýn ý ortaya ç ýkaran

durumun detaylý analizinin

yapýlmasý,

q Sorunun taraflarý arasýnda

( p a y d a þ l a r ) y a p ý c ý b i r

koordinasyon saðlanmasý,

q Belirlenen bölgenin sosyal,

k ü l t ü r e l v e e k o n o m i k

gerçeklerine uygun olmasý,

q Hedeflerin net bir þekilde ifade

edilmesi,

q Projeyi yürütecek kuruluþun

yeterli düzeyde kurumsal

kapasiteye sahip olmasý,

q Projede kullanýlacak finansal,

fiziksel ve insan kaynaklarýnýn

doðru tespit edilmesi,

q T ü m b u f a k t ö r l e r i

deðerlendirerek projenin iyi bir

þekilde planlanmasý.

Yukarda sayýlan unsurlarýn bir

projeye tam olarak yansýyabilmesi

için, proje yönetim prensiplerinin ve

yaklaþýmlarýnýn proje fikrinin ortaya

çýktýðý andan itibaren kullanýlmasý

gerekmektedir. Günümüzde bu

unsur lar ýn tamamýný “Proje

Geliþtirme Süreci”ne yansýtan temel

yaklaþýmlardan birisi “Proje

Döngüsü Yönetimi” yaklaþýmýdýr.

3. Proje Döngüsü Yönetimi

Proje Döngüsü Yönetimi (PDY)

baþarýs ýz proje deneyimler i

sonucunda özellikle uluslararasý

k u r u l u þ l a r ý n ö n c ü l ü ð ü n d e

geliþtirilmiþtir. Proje döngüsü

yönet imi ; p ro jen in f i k i r

aþamasýndan tamamlanmasýna

kadar geçen sürede kaliteyi,

verimliliði ve etkinliði en iyi

þekilde uygulamayý amaçlayan

bir proje yönetim yaklaþýmýdýr.

Bu da ancak hedeflerin net olarak

tanýmlanmasý ve bu hedeflere

ulaþmak için mevcut ve potansiyel

kaynaklar ýn ver iml i þeki lde

kullanýlmasý ile mümkündür. Tüm

bunlarýn yapýlabilmesi, etkin bir

analiz ve deðerlendirme sürecini ve

bunun sonucunda “doðru ve etkili

planlamayý” gerektirir. Doðru analiz

proje planlamasýnda olmazsa

olmazlardan biridir. PDY, projenin

tüm aþamalar ýnýn birbir iy le

etkileþimli biçimde iþletildiði

sistematik bir proje yönetim

yaklaþýmýdýr. Doðru analiz ve

planlama, uygulamada kaynak

verimliliðini artýrarak bunu kýsa

dönemde çýktýlara dönüþtürecek,

ortaya çýkan bu deðiþimler projenin

sürdürülebilir hedeflere ulaþmasýný

saðlayacaktýr.

Proje ve programlarýn hazýrlanmasý

ve uygulanmasýnda gerek l i

unsurlarý fonksiyonel olarak ele alan

Proje Döngüsü Yönetiminin

belirgin nitelikleri þunlardýr:

q Detaylý ve katýlýmcý ihtiyaç

analizleri,

q Ýht iyaca yöne l ik çözüm/

çözümler ,

q Hedef odaklý planlama ve

uygulama,

q Doðrulanabilir etkiler,

q Sürdürülebilirliðe odaklanma,

q Standart uygulamalar ve

dokümantasyon

Her proje yukarýda da belirttiðimiz

gibi bir proje fikri ile baþlar ve bunun

analizi ile devam eder. Bir projenin

yaþam seyri çeþitli aþamalardan

geçerek tamamlanýr. Genel olarak,

proje fikrinin ortaya çýkýþýyla

b a þ l a y a n v e p r o j e n i n

tamamlanmasý arasýnda geçen bu

Þekil 1: Proje Döngüsü

Proje FikriniBelirleme

Proje FikrininAnalizi

ÖnDeðerlendirme

Finansman

Uygulama

Deðerlendirme

1. Proje fikrini belirleme,2. Proje fikrinin analizi,3. Ön deðerlendirme,4. Finansman,5. Uygulama6. Deðerlendirme

Aþamalarýndan oluþmaktadýr.

süreç “Proje Döngüsü” olarak

adlandýr ý l ý r. Proje döngüsü;

aþaðýdaki þekilde de görüldüðü gibi:

Döngünün bu þekilde 6 aþamaya

ayrýlmasý genel bir kural olmayýp, bu

adýmlamayý her kuruluþ kendi

politikalarý ve uygulama esaslarý

çerçevesinde deðiþik adlar altýnda

v e s ý n ý f l a n d ý r m a l a r l a

yapabilmektedir.

Bu altý aþamayý kendi içinde üç ana

gruba ayýrabiliriz.

q Birinci grup: “Proje hazýrlama

aþamasý ”

1. Proje fikrini belirleme,

2. Proje fikrinin analizi,

3. Ön deðerlendirme,

q Ýk inc i grup: “F inansman

aþamasý”

q Üçüncü grup: “Uygulama ve

deðerlendirme aþamalarý”

Bu aþamalar kýsaca her proje için

aþaðýdaki adýmlarý ve prensipleri

ifade etmektedir.

Proje Fikrini Belirleme: Projeye

iliþkin fikirlerin ortaya konduðu ve

tasarlandýðý ilk hareket noktasýdýr.

Yani, sorunun ortaya bir deðiþim

ihtiyacýyla çýktýðý ve bunun bir fikir

olarak doðduðu aþamadýr.

Proje Fikrinin Analizi: Projenin

teknik ve uygulama açýsýndan

detaylý olarak tasarlandýðý ve çeþitli

kriterlere göre proje kapsamýnýn

be l i r lenerek, p lan lamas ýn ýn

yapýldýðý ve faaliyet planý ile

bütçesinin hazýrlandýðý aþamadýr. Bu

aþamada projenin yapýlabilirliði

konusunda taraflarca çeþitl i

analizler yapýlýr.

Ön Deðerlendirme: Planlamasý

yapýlan, faaliyet planý ve bütçesi

h a z ý r l a n a n p r o j e n i n ;

sürdürülebilirlik açýsýndan teknik,

finansal ve ekonomik, kadýn-erkek

eþitliði, sosyal, kurumsal, çevresel

faktörleri dikkate alarak projenin

tutarlýl ýðýnýn, bütünselliðinin,

iþlevselliðinin deðerlendirildiði ve

fon saðlayacak kuruluþa yönelik

proje önerisinin yazýldýðý aþamadýr.

Finansman: Bu aþamada proje

teklifi, ilgili kuruluþlar tarafýndan

çeþitli kriterlere göre deðerlendirilir.

Deðerlendirme sonucunda seçilen

projelere hibe desteði verilir.

Uygulama: Projede öngörülen

faaliyetlerin hayata geçirildiði ve

uygulamalarýn izlendiði aþamadýr.

F inansal , f iz iksel ve insan

kaynaklarý harekete geçirilerek,

hizmet, mal veya iþ sözleþmeleri

yapýlýr ve planlanan faaliyetler

gerçekleþtirilir. Projenin deðiþen

þartlara paralel olarak ilerlemesi için

tüm geliþmeler izlenir ve gereken

önlemler proje yönetimi tarafýndan

alýnarak uygulamaya devam edilir.

Deðerlendirme: Devam eden veya

tamamlanmýþ b i r pro jen in ,

planlama sonuçlarýna uygun olarak

çeþitli kriterler kullanýlarak tarafsýz

v e g e n e l l i k l e b a ð ý m s ý z

deðerlendirme uzmanlarýnca

deðer l end i r i l d i ð i a þamad ý r.

Deðerlendirme proje devam

ederken yapýlabileceði gibi, proje

tamamlandýktan hemen sonra ya da

belli süreler geçtikten sonra da

yapýlabilir.

Deðerlendirmenin temel amacý;

planlanan hedeflere ulaþý l ýp

ulaþýlmadýðýnýn kontrol edilmesi,

uygulamadaki ver iml i l ik ve

etkinliðin, projenin yarattýðý etki ve

sürdürülebilirliðin tespit edilmesidir.

Yapýlan tespitler sonucunda proje

baþar ý s ý o r taya ç ý kacak t ý r.

Yukarýdaki þekilden de görüleceði

gibi, proje devam ederken yapýlan

deðerlendirme proje fikrinin tekrar

analiz edilmesini ve yeniden

planlamayý gerektirebilir.

Projenin kendi baþarýsýný ya da

baþarýsýzlýðýný ortaya koymak

deðerlendirmenin en önemli iþlevi olsa da,

deðerlendirmenin diðer önemli bir

iþlevi

de elde edilen sonuçlarýnýn benzer

projeler geliþtirilirken kullanýlmasýdýr. Zira,

projenin deðerlendirme aþamasýndan

sonra döngünün devam etmesinin temel

mantýðý da budur. Proje deðerlendirme

sonuçlarý ve yapýlan öneriler, diðer

projeler için proje geliþtirirken gözden

kaçýrýlmamasý gereken

en önemli kaynaklardýr.

Proje döngüsünde genel prensip,

her aþamanýn bir sonraki aþama için

temel olmasýdýr. Örneðin, proje

fikrinin belirlenmesi (Aþama 1),

ikinci aþama, yani analiz için temel

oluþturur. Döngü içerisindeki her

aþama çok önemli olmakla birlikte,

proje fikrinin belirlenmesi, analizi ve

ön deðerlendirme aþamalarý döngü

içer is inde ayrý bir öneme

sahiptir. Zira sorun analizinin ve

proje planlamasýnýn iyi yapýlmamasý

durumunda, proje büyük bir

olasýlýkla finansman aþamasýnda

destekçi veya fon saðlayan

kuruluþlar taraf ýndan kabul

edilmeyecektir. Doðru analiz

edilmeden tasarlanan projeler,

mevcut faktörleri (finansal ve insan

kaynaðý, sosyo-kültürel faktörler

vb.) dikkate almadan, gerçekçi

olmayan hedeflere yönelecek, proje

y a n l ý þ s e ç i m l e r ü z e r i n e

kurgulanacaktýr. Böyle bir projenin

bir proje teklifi olarak hazýrlanmasý

ve uygun bir teklif olarak fon

saðlayan kuruluþlara sunulmasý

mümkün deðildir.

PDY, göreceli olarak sade ve anlaþýlýr

kavramlarýn, iþlerin ve tekniklerin

toplamýndan oluþmaktadýr. PDY'nin

ortaya iyi sonuçlar çýkarmasý,

saðlanan bilgilerin niteliðine ve nasýl

uygulandýðýna baðlýdýr. Dolayýsýyla,

PDY tek baþýna bir hedef deðil, bir

çerçeve yaratmak ve etkinliði

artýrmak için oluþturulur. PDY, tek

baþýna projenin baþarýsýný

garanti edemez. Sadece baþarý

i ç i n y a p ý l m a s ý g e r e k e n

minimum gereksinimleri ortaya

koyar. PDY ilkeleri çerçevesinde

kullanýlan proje planlama ve

uygulama aracý ise “Mantýksal

Çerçeve Yaklaþýmý”dýr.

ÝKÝNCÝ BÖLÜMPROJE HAZIRLAMA

Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý

1. Mantýksal Çerçeve

Yaklaþýmý

Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý (MÇY),

1970'li yýllarda Amerika Birleþik

Devletleri'nin uluslararasý yardým

kuru luþu USAID taraf ýndan

geliþtiri lmiþ ve kullanýlmaya

baþlamýþtýr. Bugün Birleþmiþ

Milletler'den, Avrupa Birliði'ne,

OECD'den, Dünya Bankasý'na, bir

çok uluslararasý yardým kuruluþu ve

ü l k e k u r u l u þ l a r ý p r o j e

uygulamalarýnda mantýksal çerçeve

yaklaþýmýný kullanmaktadýr. Bu

kuruluþlar verilen hibe destekleri

sýrasýnda proje hazýrl ýðý ve

uygulama için bu yaklaþýmýn

uygulanmasýný zorunlu tutmaktadýr.

Mantýksal çerçeve yaklaþýmý, analiz

sonuçlarýna göre proje hedeflerinin

sistematik bir þekilde ve belirli bir

m a n t ý k d a h i l i n d e o r t a y a

konulmasýný içermektedir. MÇY,

temelde proje planlayýcýlarý ve

uygulayýcýlarý için, bir proje

planlama ve uygulama aracýdýr.

MÇY, bir proje tasarlanýrken

yönetim aracý olarak aþaðýdaki

þekilde kullanýlýr:

q M e v c u t d u r u m u n v e

paydaþlarýn analizinde,

q Yapýlan bu analiz sonucunda

hedeflerin ortaya konularak

p r o j e n i n k a p s a m ý n ý n

belirlenmesinde,

q Proje kontrolü dýþýnda kalan dýþ

faktörlerin tanýmlanmasýnda,

q Projenin baþarýsýnýn nasýl

d e ð e r l e n d i r i l d i ð i n i n

belirlenmesinde,

q Tüm bunlarýn standart bir

f o r m a t t a k u l l a n ý c ý l a r ý n a

sunulmasýnda kullanýlýr.

Mantýksal çerçeve yaklaþýmý, proje

Tablo 1: Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmýnýn Aþamalarý

Paydaþ Analizi Önemli proje taraflarýnýn, hedef grup ve projeden faydalanacaklarýn belirlenmesi ve tanýmlanmasý; proje açýsýndan potansiyel sorunlar ve potansiyel kaynaklar.

Sorun Analizi Sorunlarýn neden-sonuç iliþkisinin kurulmasý.

Hedef Analizi Tanýmlanan sorunlardan hedeflerin oluþturulmasý ve araç-amaç iliþkilerinin kurulmasý

Strateji analizi Hedefleri gerçekleþtirecek farklý stratejilerin tanýmlanmasý, en uygun stratejilerin seçilmesi ve proje kapsamýnýn belirlenmesi (genel amaç ve proje amacý)

Mantýksal çerçeve matrisinin hazýrlanmasý Proje kapsamýnýn tanýmlanmasý, hedeflerin belirlenmesi, hedefler arasýnda mantýksal baðlantý kurulmasý, hedeflerin ölçülebilir þekilde formüle edilmesi, kaynaklarýn (girdilerin) ve maliyetlerin genel olarak tanýmlanmasý

Faaliyet planý Faaliyetlerin sýralarýnýn ve birbirlerine baðýmlýlýðýnýn belirlenmesi; sürelerinin tahmin edilmesi ve sorumluluklarýn daðýtýlmasý

Bütçe Faaliyet planýndan hareketle girdilerin belirlenmesi ve bütçenin hazýrlanmasý

Analiz Aþamasý Planlama Aþamasý

Payd

aþla

rýTan

ýmla

Tan

ýmla

ma

An

aliz

So

nu

çÇ

ýkart

ma

Alt

ern

ati

fS

eçm

e

Pro

je K

ap

sam

ýný

Belirl

em

eB

elirl

em

e v

eÝþle

vselleþti

rme

tasarlamanýn yaný sýra, proje

uygulama ve deðerlendirme

sürecinde de kullanýlýr. MÇY her

aþamada deðiþik fonksiyonlarý

yerine getirmektedir.

P ro je tasar lama sürec inde

mantýksal çerçeve yaklaþýmý,

birbirini takip eden iki temel

aþamadan oluþur.

Mevcut Durum Analizi

Sonuç Çýkarma ve

Strateji Analizi

Mantýksal Çerçeve

Matrisini Hazýrlama

Faaliyet Planý ve

Bütçe Hazýrlama

a.Paydaþ Analizib.Sorun Analizi

a.Proje Kapsamýb.Varsayýmlarc.Doðrulama Göstergelerid.Doðrulama Kaynaklarý

2. Proje Hazýrlamasýnda

M a n t ý k s a l Ç e r ç e v e

Yaklaþýmýnýn Aþamalarý

Mantýksal çerçeve yaklaþýmý

içerisinde analiz ve planlama süreci

k e n d i i ç i n d e 7 a þ a m a d a

tamamlanmaktadýr.

1. Sorun Analizi

2. Paydaþ (Ýlgili Taraflar) Analizi

3. Hedef Analizi

4. Strateji Analizi

5. Mantýksal Çerçeve Matrisinin

Hazýrlanmasý

6. Faaliyet Planýnýn Hazýrlanmasý

7. Bütçenin Hazýrlanmasý

Mantýksal çerçeve yaklaþýmý

içerisinde bu aþamalarý farklý þekilde

aþaðýdaki gibi 4 ana gruba da

ayýrabiliriz:

Yukarýdaki deðindiðimiz gibi,

Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý proje

hazýrlýðýný kendi içinde fonksiyonel

olarak analiz ve planlama gibi iki

temel aþamaya ayýrmaktadýr. Her

aþama yenilemeli ve etkileþimli bir

süreci ifade eder.

Temel olarak MÇY kapsamýnda

analiz süreci, sorun-ihtiyaç-fikir

iliþkisini katýlýmcý bir yaklaþýmla

sorgulamayý, mevcut olumsuz

durumun net olarak tanýmlanmasýný

ve yapýlan bu deðerlendirme

sonucunda arzu edilen deðiþim

alternatiflerini ortaya koyarak

bunlar içerisinden en uygun proje

konusunu seçmeyi amaçlamaktadýr.

Planlama sürecinde ise, seçilen

stratejiyi nasýl ve hangi kapsamda

gerçekleþtireceðimizi ve proje için

önemli olan dýþsal faktörlerin

deðerlendirilmesi esasýna dayanýr.

Diðer bir deyiþ le planlama

aþamasýnda, analiz sürecinde

yapýlan deðerlendirmenin tüm

sonuçlarýný projenin bütününe

yansýtarak:

q projenin neyi baþaracaðýný

q bunu hangi ölçülerde yapacaðýný

q projenin baþarýsýnýn nasýl

deðerlendirileceðini

q projeyi etkileyecek risklerin

neler olduðu ve bunlarýn proje

açýsýndan önemini

Ortaya koyan ve MÇY'nin temel

çýktýsý olan Mantýksal Çerçeve

Matrisi hazýrlanýr.

Planlama; analiz sürecinde ortaya çýkan ve sorunun tüm taraflarýný da

içerisine alarak, projenin resminin bir bütün olarak ortaya çýktýðý aþamadýr.

Proje döngüsünün ilerleyen herhangi bir aþamasýnda bu resme her kim bakarsa

baksýn; “projenin neyi hedeflediðini”, “bunu nasýl

baþaracaðýný”, “projenin hangi aþamasýnda olduðunu” ve “projenin hangi yöne doðru gittiðini” görebilir. Bu resim; faaliyetlerin detaylandýrýlmasý ve bütçenin hazýrlanmasý ile iþlevsel bir

hale getirilerek, tamamlanýr

3. Analiz Aþamasý

Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý, daha

sonraki planlamaya bir temel

o l u þ t u rmak ü z e r e mev cu t

i s t e n m e y e n b i r d u r u m u n

derinlemesine analizi ile baþlayan

ve kendi içinde tekrar eden

yinelemeli bir süreçtir.

Analiz sürecinin dört aþamasý

vardýr:

q Paydaþ analizi,

q Mevcut durumun negat i f

yönlerinin ortaya konmasý

(Sorun analizi),

q Gelecekte istenen durumun

ortaya konmasý (Hedef analizi),

q S o r u n l a r ý ç ö z m e k i ç i n

uygu lanacak s t rate j i le r in

belirlenmesi (Strateji analizi).

Analiz süreci içerisinde yapýlan bu

sýralama, bir matematik formülü

gibi net bir sýralamayý ifade

etmemektedir. Örneðin, yukarýdaki

sýralama içerisinde paydaþ analizi

s o r u n a n a l i z i n d e n s o n r a

gelmektedir. Fakat, uygulamada bu

her zaman böyle mi olmalýdýr? Bu

soruya verilecek tek bir “evet” ya da

“hayýr” yanýtý olamaz. Sorunun

niteliðine ve ortaya çýkma þekline

baðlý olarak, kimi zaman proje ile

ilgili paydaþlarý sorun analizinden

daha önce belirlemek gerekebilir.

Ayrýca, sorun analizi devam ederken

çeþitli paydaþlarýn sürece katýlmasý

gerekebilir. Sorun tanýmlandýktan

sonra, hedef ve strateji analizi

aþamalarýnda dahi farklý paydaþlar

sürece dahil olabilirler.

3 . 1 . M e v c u t D u r u m

Analizinin Yapýlmasý

Mevcut durum analizi, doðru bir

proje hazýrlýðý yapabilmek için

sorunun merkezi olan yerel halkýn

ihtiyaçlarý hakkýnda olabildiðince

bilgi sahibi olma sürecidir. Yani,

deðiþtirilmek istenen durumun ne

olduðunun tespit edildiði süreçtir.

MÇY'nin durum analizinde ve

sonrasýnda kullandýðý temel

prensip katýlýmcýlýktýr.

Katýlýmcýlýk sorunla ilgili tüm

taraflarýn proje hazýrlýðýndan itibaren

sürece aktif olarak katýlmasýný,

sorunlarý kendi bakýþ açýlarýyla

tanýmlamalarýný ve bundan öte

sorunun çözümü için önerilerini

sunarak, bunun gerçekleþtirilmesi için

mevcut kapasitelerini kullanmalarýný

kapsamaktadýr.

Sonuç itibarýyla, önerilen

katýlýmcýlýk her aþamada

paylaþýmdan öte aktif bir

katýlýmcýlýðý ifade etmektedir.

Durum analizi proje döngüsünde ilk

aþamayý oluþturduðu için, sorunun

paydaþlarla birlikte doðru ve

gereken detayda tanýmlanmasý çok

önemlidir. Çünkü, bu noktada

yapýlacak eksik ve yetersiz

tanýmlama ile üretilecek çözümlerin

hayata geç i r i lmes i i s tenen

sonuçlarýn alýnmamasýna neden

olabilir.

Ayný zamanda, iyi bir durum

analizinin sonuçlarýndan biri

paydaþlarýn kendi durumlarýný daha

fazla kavramalarý ve somut bir

projenin tasarýmý için daha iyi

kapasiteye sahip olmalarýdýr. Doðal

olarak bu tek bir toplantýda

saðlanamayacaktýr. Daha çok

tartýþtýkça ve dinledikçe insanlarýn

perspektifleri geliþecektir.

3.1.1. Sorun Analizi

Sürekli yinelediðimiz gibi proje

fikrinin ortaya çýkmasýný saðlayan

mevcut durumun katýlýmcý bir

yak laþ ýmla net b i r þek i lde

tanýmlanmasý, projede planlama ve

uygulama açýsýndan en önemli

baþarý faktörüdür. Sorunlar ne

zaman ve nasýl kiþileri veya örgütleri

rahatsýz eder? Neden bir fikrin

ortaya atýlmasý ve analiz edilmesi

ihtiyacý doðar? Doðurduðu olumsuz

sonuçlardan doðrudan etkilenen

kiþiler bu sorunlarý þikayetten öte

nasýl bir ihtiyaca ve proje fikrine

dönüþtürebilirler?

Örneðin, bir mahalle ya da semtte

sokak çocuklarýn sayýsýnýn artmasý

i le birl ikte kap-kaç olaylarý

yaþanmaya baþlayabilir. Ýþte bu

noktada, sorun mahalle sakinleri

açýsýndan rahatsýz edici bir duruma

dönüþür. Peki bu rahatsýzlýk her

zaman bir çözüm fikrini beraberinde

getirir mi? Verdiðimiz örnekte,

mahal le sakin ler i sorundan

doðrudan etkilenen kiþiler olduðu

için, bu sorunun muhtemel cevabý

“evet” olacaktýr. Öte yandan, her

sorunun ve yarattýðý sonuçlarýn her

zaman yaþayanlar açýsýndan

rahatsýzlýk yaratmasý ya da fark

edilmesi mümkün müdür? Hayýr!..

D i ð e r t a r a f t a n b a þ k a b i r

örneðimizde orman köylüsü

aðaçlarý kaçak kesip bunlarý

satarken, muhtemelen bunun

doðuracaðý uzun dönemli olumsuz

sonuçlarýn farkýnda olmayabilir. Tam

tersi, bunun farkýnda olmasýna

raðmen yaþayabilmek için bunu bir

zorunluluk olarak görebilir. Ama her

iki durumda da bu sorun kýsa

dönemde bölgede yaþayanlar

açýsýndan rahatsýz edici bir durum

yaratmayabilir.

Birbirinden farklý bu iki örnek,

sorunun kimler tarafýndan ortaya

konulabileceðini açýk bir þekilde

göstermektedir. Birinci durumda,

sorunu ortaya koyanlar mahalle

sakinleri iken, ikinci durumda

sorunu ifade edenler sonuçlardan

uzun dönemde etkilenen orman

köylüleri deðil, muhtemelen bir

çevre ya da doða koruma örgütü

olabilir.

Sorun kimin için rahatsýzlýk

yaratýrsa yaratsýn, eðer bu bir fikre

dönüþecekse öncelikle sorunun

nedenleri ve sonuçlarýnýn net bir

þekilde analiz edilmesi gerekir.

Deðiþtirmek istediðimiz mevcut

durum nedir? Sorunu doðuran

nedenler ve sonuçlarý nelerdir? Bu

s o r u n l a r , k i m l e r i n a s ý l

etkilemektedir?

Baþlangýçta sorunun kendisinin bazý

ö n d e ð e r l e n d i r m e l e r l e

des tek lenmes i , paydaþ la r la

yapýlacak analizlerde önemli bir

hareket noktasý olabilir. Bu ön

deðerlendirme bir rapor olabileceði

gibi, bir anket ya da istatistiki veri

türünde ikincil kaynaklar olabilir.

Tüm bunlar, sorunun özellikle

farkýnda olmayan taraflarca daha iyi

algýlanmasý açýsýndan da önemlidir.

MÇY, tüm bu sorulara cevap

bulabilmek için sorun analizinin

gereken detayda ve katýlýmcý bir

þekilde yapýlmasýný önermektedir.

Sorun analizi, mevcut durumun

olumsuz yönlerini belirler ve mevcut

sorunlar arasýnda “neden-sonuç”

iliþkisini kurar. MÇY, istenmeyen bir

durum olduðunda bir müdahale

i h t i y a c ý n ý n o l d u ð u n u

varsaymaktadýr. Ýstenmeyen durum

sorunlara dönüþtürülür ve sorunlar

halinde tanýmlanýr. Bu nedenle,

sorunlarýn analiz edilmesi mevcut

durumun analiz edilmesi anlamýna

gelir.

Sorun analizine baþlamadan önce

çeþitli hazýrlýk çalýþmalarý yapýlmasý

gerekir. Bu hazýrlýklara yukarýda da

belirttiðimiz gibi öncelikli olarak,

d e ð e r l e n d i r m e r a p o r l a r ý ,

istatistikler, anketler gibi ikincil

kaynaklar ýn incelenmesi i le

baþlamalýdýr. Bu türden ikincil

kaynaklar, yapýlacak araþtýrmanýn

ve analizin içeriðini tanýmlamaya

yardýmcý olacak ve mevcut durumu

tüm sonuçlarýyla ortaya koyacaktýr.

Yapýlan incelemeler, belli bir fikir

üzerine yoðunlaþan kiþilerin,

gruplarýn veya örgütlerin özellikle

bölge açýsýndan kritik sorunun ne

olduðu konusundaki görüþlerini

ortaya çýkaracak, yani fikrimizin

ilgili taraflar açýsýndan nasýl

algýlandýðýný belirlememize de

yardýmcý olacaktýr.

Sorunun ortaya konulmasý ,

yukarýda verdiðimiz örneklerdeki

gibi doðrudan sorunu yaþayanlar

tarafýndan ya da sorunun tarafý

olduðunu düþünen ve bu konuda

çalýþan bölgesel, ulusal ve hatta

uluslararasý bir örgüt tarafýndan

yapýlabilir. MÇY, þekli her ne þekilde

olursa olsun, paydaþlarýn çeþitli

toplantýlarla bir araya gelip sorunlarý

tanýmlamasý ile baþlar. Sorunu

tanýmlama çok çeþitli þekillerde

yapýlabilir. MÇY, mevcut durum

analizinde “sorun aðacý” yöntemini

bir analiz þekli olarak ortaya

koymaktadýr.

Sorun analizinde sorunun tarafý olan

paydaþlar, katýlýmcý çalýþtaylara

iþtirak ederek “Beyin Fýrtýnasý”

yöntemi ile kilit sorunlarý birlikte

be l i r l e r l e r. Bey i n f ý r t ý na s ý

yönteminde paydaþlar tarafýndan

belirtilen her bir sorun bir karta

geçirilir. Daha sonra tespit edilen bu

sorunlar aþaðýda anlatýlan yöntemle

neden-sonuç iliþkisi kurularak sorun

aðacý oluþturulur.

q Belirlenen sorunlar içerisinden

bir baþlangýç sorunu seçilir,

q Baþlangýç sorununa doðrudan neden olan (NEDEN ya da N E D E N L E R ) s o r u n l a r a n a sorunun altýna yerleþtirilir,

Baþlangýç Sorunu

SONUÇ

NEDENLER

Neden 1 Neden 3

q Nedenler arasýnda “neden-

sonuç” iliþkisi yoksa ve ayný

sonucu doðuran farklý nedenler

ayný seviyeye yerleþtir i l ir

(Neden1,.., Neden 3),

q Baþlangýç sorunundan doðrudan

etkilenen sorunlar (SONUÇ ya da

SONUÇLAR) yukarý yerleþtirilir

(Sonuç 1, Sonuç 2),

SONUÇLAR

NEDEN

Sonuç 1 Sonuç 2

Baþlangýç Sorunu

q Sorunlar neden-sonuç oklarýyla

yukarýya doðru iliþkilendirilir,

q A ð a c ý n t a m a m ý g ö z d e n

geçirilerek ve sorun aðacýnýn

tamlýðý, sorunlar arasýnda

neden-sonuç iliþkileri tekrar

kontrol edilir.

S o r u n a ð a c ý , y a p ý l a n

deðerlendirmelerle en son

aþamasýnda aþaðýdaki þekli

almalýdýr:

Sorun aðacýnda, neden-sonuç

iliþkileri sorunun bütünü açýsýndan

incelenerek analiz edilmektedir.

Bir sorunun birden farklý sonuç

yaratabileceði unutulmamalýdýr.

Þekil 2: Sorun Aðacý

Baþlangýç Sorunu

SONUÇ

NEDEN

Neden 1 Neden 3

Sonuç 1 Sonuç 2

Diðer taraftan paydaþlar kendileri

açýsýndan kritik olan sorunla, sorun

analizine baþlayýp bu sorunun

neden le r i üze r ine eð i lmek

isteyebilirler. Böyle bir durumda,

“ana sorun” ya da tüm sorunlarýn

neden olduðu “ana sonuç” neden-

sonuç iliþkisi içerisinde analiz

edilebilir.

Sorun aðacý düzenlenirken sýkça

yapýlan hatalarýn bazýlarý aþaðýda

sýralanmýþtýr:

q Dýþarýda býrakýlan adýmlar:

Kilit sorunlar arasýndaki neden-

sonuç iliþkileri doðru deðildir.

Neden-sonuç iliþkisinde bir veya

daha fazla adým eksiktir. Bu

nedenle, farklý seviyelerdeki

sorunlar arasýnda neden-sonuç

iliþkisinin doðru olup olmadýðýný,

eksik veya deðiþtirilmesi gereken

bir þey olup olmadýðýný anlamak

için, düzenlenen sorun aðacýnýn

tekrar gözden geçirilmesi önemlidir.

Q Bir çok sorunun, tek bir

sorun olarak sunulmasý :

Sorunlar arasýndaki neden-sonuç

iliþkilerini belirleyebilmek ve “hangi

sorunun diðer hangi sorunlara yol

açtýðýný” görebilmek için sorunlar

birbirlerinden ayrýlmalýdýr.

q S o r u n l a r ý n y e t e r l i

ayrýntýda belirtilmemesi ve bir

sorunun gerçek niteliðini

iletmemesi:

Örnek: “Kötü yönetim” ifadesi

gerçek sorunu belirtmez ve sorunu

anlamak ve nedenlerini analiz

etmek için detaylandýrýlmalýdýr.

Yetersiz mali kontrol, koordinasyon

eksikl iði vb. þeklinde ifade

edilmelidir.

Gelecekte ortaya çýkmasý

muhtemel sorunlarýn sorun

aðacýna eklenmesi: Sorun aðacý

yönteminde, sadece ve sadece

mevcut durumdaki sorunlar sorun

aðacýna dahil edilmelidir. Ýlerde

ortaya çýkmasý muhtemel sorunlar

aðaca dahil edilmemelidir.

Sorun aðacýnda tespit edilen

her hangi bir sorunun sorun

aðacýndaki yeri onun önemini

deðil, diðer kilit sorunlarla

arasýndaki nedensel iliþkiyi

gösterir.

Sorun aðacý hazýrlanýrken sorunlar

olumsuz ifadelerle belirtilmelidir.

Fakat, kullanýlan ifadeler yoruma

açýk olmamalý ve kartta yazýlý olan

sorun okunduðu zaman yorum

yapýlmamalýdýr.

Sorun aðacý tamamlandýðýnda

neden-sonuç iliþkileri yeniden

kontrol edilir. Bu yöntemin en

iþlevsel yönü, yapýlan tartýþmalarda

oluþturulan neden-sonuç iliþkileri

üzerine ortaya çýkan önemli

noktalardýr. Tartýþmalar bilgi

eksikliklerinin belirlenmesini ve

böylece kurgudaki zayýflýklarýn daha

iyi anlaþýlmasýný saðlar.

Ýstanbul'da Anne ve çocuk saðlýðý

konusunda çalýþan bir dernek,

istat ist ik ler ve Ý lçe Saðl ýk

Müdürlüðü kayýtlarý üzerinden

yapt ýð ý ça l ý þma sonucunda

Güllühisar mahallesinde 0-5 yaþ

grubu bebek ve çocuk ölüm

oranlar ýnda öneml i art ýþ lar

olduðunu gözlemlemiþtir. Derneðin

ö n c ü l ü ð ü n d e p a y d a þ l a r

belirlenerek, konunun taraflarý ile

yukarýda açýklanan þekilde paydaþ

toplantýlarý düzenlenerek durum

analizi yapmaya karar verilmiþtir.

Paydaþlar öncelikle sorunu analiz

edebilmek amacýyla kendi bakýþ

açýlarýyla sorunlarý aþaðýdaki þekilde

tanýmlamýþlardýr.

q Ýþsizlik,

q Eðitim düzeyi düþük,

q Altyapý yetersiz,

q Belediyenin öncelikleri farklý

q Kanalizasyon þehrin içinden

açýkta akýyor ve içme suyu

kaynaklarýna karýþýyor

q Lastik Fabrikasýnýn arýtma tesisi

yok ve atýklar içme suyuna

karýþýyor

q Hijyenik içme suyu yok,

q Salgýn hastalýk var,

q Gelir düzeyi düþük,

q Annelerin çocuklarý beslenme

konusundaki bilgisizliði

q Bebeklerin ve çocuklarýn yetersiz

beslenmesi,

q Saðlýk ocaðý ve klinikler yetersiz,

q Yeterli saðlýk taramasý yok,

q Çocuklara gerekli ve yeterli aþýlar

yapýlamýyor,

q Bebek ve çocuklarda görülen

enfeksiyon oranlarý yüksek.

Yapýlan grup çalýþmasýnda sorunlar

arasýnda neden sonuç iliþkisi

aþaðýdaki þekilde kurulmuþtur.

Þekil 3: Örnek Sorun Aðacý

Yüksek Oranlý Bebek veÇocuk Ölümleri

Bebek ve çocuklardagörülen enfeksiyon

oranlarý yüksek

Bebeklerin veÇocuklarýn yetersiz

beslenmesi

Çocuklara gereklive yeterli aþýlar

yapýlamýyor

Salgýn Hastalýklar

Hijyenik içmesuyu yok

Annelerin BeslenmeKonusundaki Bilgi

yetersizliði

Belediyeninöncelikleri farklý

Altyapý yetersiz

Saðlýk ocaðý veklinikler yetersiz

SaðlýkHizmetlerineSýnýrlý Eriþim

Lastik Fabrikasýnýn arýtmatesisi yok ve atýklar içme

suyuna karýþýyor

Kanalizasyon þehrin içindenaçýkta akýyor ve içme suyu

kaynaklarýna karýþýyor

Gelir düzeyidüþük

ÝþsizlikEðitim düzeyi

düþük

Örneðimize iliþkin sorun aðacý ve

neden-sonuç iliþkileri aþaðýdaki

þekilde kurulmalýdýr:

q Saðlýk ocaðý yetersiz olduðu

için çocuklara gerekli aþýlar

yapýlamamaktadýr. Diðer taraftan,

anneler beslenme konusunda

yeterli bilgiye sahip olmadýklarý ve

ailelerin gelir düzeyi düþük olduðu

i ç i n b e b e k l e r y e t e r s i z

beslenmektedir. Bebekler ve

çocuklar hem aþýlarýn yeterli

yapýlamamasýndan hem de dengeli

beslenemedikleri için sýk sýk

hastalanmaktadýr.

q Öte yandan, bebek ve çocuk

ölüm oranlarýnýn artmasýnýn diðer

nedeni salgýn hastalýklardýr. Salgýn

hastalýklar ise, hijyenik suyun

olmamasýndan ve ailelerin saðlýk

hizmetlerine sýnýrlý eriþiminden

kaynaklanmaktadýr.

Diðer sorunlar arasýndaki iliþkilerde

ayný þekilde kurulmalýdýr.

Sorun aðacýnýn içerisinde genel

düzeyde sorunlar varsa, bu

sorunlarýn ayýklanmasý ve sorun

aðacýn en fazla üç veya dört alt

dal yapýsýnda olmasý önerilmektedir.

Genel düzeydeki sorunlar, bölgesel

ya da ulusal düzeyde müdahaleyi

gerektiren ve bir projenin tek

baþýna çözemeyeceði sorunlar

olabilir.

Örneðin, bölgesel düzeyde (il, bölge

ya da ülke) yoksulluðun giderilmesi,

okuma-yazma oranýnýn arttýrýlmasý,

biyolojik çeþitliliðin korunmasý, orman

alanlarýnýn korunmasý gibi konular tek

baþýna küçük projelerle çözülebilecek

sorunlar deðildir.

Peki sorun aðacýnýn yukarýdaki þekli

gerçek durumu tam olarak

yansýtmakta mýdýr? Baþka sorunlar

buraya eklenebilir ya da bu resim

içindeki sorunlardan bazýlarý

aðaçtan çýkarýlabilir mi?

Öncelikle belirtilmesi gereken,

örneðimiz için düzenlediðimiz

aðacýnýn gerçek durumu ifade

etmediðidir. Bu yapýya, her zaman

için açýklanabilecek ve neden-sonuç

iliþkisi kurulabilecek baþka sorunlar

da eklenebilir. Fakat, unutulmamasý

gereken sorun aðacý detayýnýn ve

analizinin bölgenin koþullarýna

uygun olarak yapýlmasý gerektiðidir.

Örneðimizde paydaþlar sorun

aðacýný tekrar incelediklerinde;

yoksulluk ve iþsizliðin önemli

sorunlar o lduðu konusunda

uz l aþma la r ý na raðmen, bu

sorunlarýn genel sorunlar olduðunu

düþünerek bu sorunlarý resmin

bütününden çýkarmýþlardýr. Böylece

elimizdeki resim daha sade, anlaþýlýr

ve gerçekçi bir müdahale yapýsýna

kavuþmuþtur.

Yüksek Oranlý Bebek veÇocuk Ölümleri

Bebek ve çocuklardagörülen enfeksiyon

oranlarý yüksek

Bebeklerin veÇocuklarýn yetersiz

beslenmesi

Çocuklara gereklive yeterli aþýlar

yapýlamýyor

Salgýn Hastalýklar

Hijyenik içmesuyu yok

Annelerin BeslenmeKonusundaki Bilgi

yetersizliði

Saðlýk ocaðý veklinikler yetersiz

SaðlýkHizmetlerineSýnýrlý Eriþim

Lastik Fabrikasýnýn arýtmatesisi yok ve atýklar içme

suyuna karýþýyor

Kanalizasyon þehrin içindenaçýkta akýyor ve içme suyu

kaynaklarýna karýþýyor

Gelir düzeyidüþük

Þekil 4: Düzeltilmiþ Örnek Sorun Aðacý

3.1.2. Paydaþ Analizi

Proje ile iliþkisi olabilecek herhangi

bir birey, kurum, kuruluþ, örgüt

veya f i rma paydaþ o la rak

tanýmlanmaktadýr. Projeden en

fazla sosyal ve kurumsal getiriyi

elde etmek ve olumsuz etkileri en

aza indirebi lmek önemlidir.

Özellikle, sosyal ve kamusal yararý

ön plana alan projeler tek baþýna bir

grubun, örgütün ya da kuruluþun

desteði ile gerçekleþtirilemez. Bir

çok aktörün projeye katký saðlamasý

gerekmektedir. Katký saðlayacak bu

aktörler; kendi bireysel, kurumsal

ve örgütsel özellikleri, projeden

beklentileri, yetersizlikleri, mevcut

po tans iye l l e r i i l e p ro jen in

h a z ý r l a n m a s ý n d a v e

uygulanmasýnda önemli roller

üstlenirler. Bu nedenle, paydaþ

Paydaþlar: Proje sonuçlarýný doðrudan

ya da dolaylý, olumlu veya olumsuz

olarak etkileyebilecek ve proje

sonuçlarýndan olumlu veya olumsuz

etkilenebilecek kiþiler, topluluklar,

örgütler, kurum ve kuruluþlar.

Faydalanýcýlar: Projenin

uygulamasýndan herhangi bir þekilde

faydalanacak olan kimselerdir.

Faydalanýcýlar arasýnda ayrým aþaðýdaki

þekilde yapýlabilir:

a.Hedef Gruplar (doðrudan

faydalanýcýlar): Projenin doðrudan ve

olumlu bir biçimde etkilediði grup yada

varlýklardýr.

b.Nihai Faydalanýcýlar: Projenin

amacýna ulaþmasý ile projenin

etkilerinden bir þekilde yararlanan grup

ya da varlýklar.

Proje Ortaklarý : Projeyi uygulayan ve

destek veren kiþi, topluluk, örgüt ve

kurumlar.

Anahtar Paydaþ: Proje açýsýndan

sorunun çözümünde önemli rol

oynayabilecek kiþi ya da gruplardýr.

analizi projeden olumlu veya

olumsuz etkilenecek taraflarýn

tümünün katýlýmýný gerektiren

bir süreçtir.

MÇY'nin en temel özelliði, proje

h a z ý r l a m a v e p l a n l a m a d a

kat ý l ýmcý l ýkt ý r. Bu süreçteki

katýlýmcýlýk, projenin hem uygulama

süresindeki baþarýsýnýn hem de

proje bitiminde ayný faydalarýn

devam ýn ý s að l ayacak o l an

sürdürülebilirliðin temel unsurdur.

Herhangi bir projenin sosyal ve

k u r u m s a l f a y d a l a r ý n ý

azamileþt i rmek ve olumsuz

etkilerini en aza indirmek için,

mevcut bir sorun ve proje fikri ile

ilgili olarak, çýkar gruplarýnýn,

bireylerin ve kuruluþlarýn kapsamlý

bakýþ açýsýný analiz etmek,

geliþtirmek ve bunlarý projenin

kurgusuna dahil etmek son

derecede önemlidir. Paydaþlar ve

projeler, birbirlerini olumlu veya

olumsuz yönde etkileyebilirler. Ýlgili

paydaþ la r ýn görüþ le r in i ve

ihtiyaçlarýný hesaba katmayan bir

projenin, sürdürülebilir bir þekilde

herhangi bir hedefi gerçekleþtirmesi

olanaksýzdýr. Bu nedenle, ilk

aþamada, ilgili paydaþlarý, onlarýn

ç ý k a r l a r ý n ý , s o r u n l a r ý n ý ,

potansiyellerini vb durumlarý analiz

etmek ve daha sonra paydaþlarý,

buna göre, proje tasarýmýna ve

yönetimine katmak çok önemlidir.

Peki kimdir bu paydaþlar ve bunlarýn

katýlýmý proje baþarýsýný nasýl

etkiler? Paydaþ analizine iliþkin

süreç oldukça belirsiz ve açýktýr.

Proje ler i uygulayan yardým

kuru luþ la r ý kend i amaç la r ý

doðrultusunda belirledikleri yöntem

ve kriterlere göre paydaþlarý çeþitli

gruplara ayýrmaktadýr. Her kuruluþ

paydaþlarý amaçlarý doðrultusunda

farklý þekillerde sýnýflýyor olsa da,

genel olarak sorunun kendisine ve

kapsamýna baðlý olarak paydaþlarý

aþaðýdaki gibi iki ana gruba ayýrmak

mümkündür:

q Faydalanýcýlar (Hedef gruplar -

doðrudan faydalananlar- ve

nihai dolaylý- faydalanýcýlar)

q Diðer paydaþlar (Proje ortaklarý,

uygulayýcý ya da destekleyici

kuruluþlar)

Hedef gruplar proje fikrinin

çýkýþ noktasýdýr. Yani, sorunu

yaþayan ve mevcut durumdan

olumsuz etkilenen kiþiler, gruplar ya

da varlýklardýr. Hedef gruplar proje

hazýrlýðý, planlama ve uygulamanýn

vazgeçilmez unsurudur. Herhangi

bir bölge ya da toplulukta olanaklar

ve fýrsatlar kiþiler arasýnda eþit

þekilde kullanýlamaz. Bazý kiþiler

veya gruplar mevcut sosyal,

kültürel ve ekonomik iliþkileri

nedeniyle sistemden daha fazla

faydalanýrken, bazýlarý ise tam tersi

durumda olabilir. Bu nedenle her

grubun top lum içer is indeki

pozisyonu hem onun özelliklerini

hem de mevcut sorunlardan nasýl

etkilendiðini göstermek açýsýndan

önemli olabilir. Ayný þekilde, kimi

gruplarýn diðerlerine göre sorunla

ilgili olarak yapýlacak müdahaleden

daha çok faydalanmasý sonucunu

doðurabilecektir. Fikri geliþtiren ve

bunun için bir müdahale öneren,

yani proje fikrini ortaya atan kiþi ya

da gruplarýn temel amacý belli

gruplarý bu projeden daha çok

yararlandýrmak olmasa da, sorunun

özelliði gereði belli gruplar projenin

temel hedef grubu olabilecektir. Ýþte

bu nokta da, bazý gruplar projeyi

desteklerken, bazý gruplar projeye

karþý muhalif olabilir.

Peki projenin baþarýsý açýsýndan

hedef gruplarýn projeye dahil

edilmesi sadece onlar için ortaya

çýkacak faydanýn tanýmlanmasý için

midir? Sürekli ifade ettiðimiz gibi,

hedef gruplar projenin çýkýþ

noktasýdýr ve projenin ana

unsurudur. Projenin hazýrlýðý

aþamasýndaki katkýlarý öncelikle

sorunu yaþayanlarýn kendi bakýþ

açýlarýyla sorunu ortaya koymalarýný

saðlamaktýr. Onlarýn bakýþ açýsýyla

ortaya konulacak sorunlar sosyal,

kültürel ve ekonomik özelliklerin

tümünün yansýmasý olacaktýr. Yerel

özel l ik ler i i le sorunu nasý l

tanýmladýklarý ortaya çýkacaktýr. Bu

bir proje için olmazsa olmaz

koþuldur ve hedef gruplarýn sürece

katýlmadýðý ve sahiplenmediði

projelerin baþarýlý olmasý mümkün

deðildir.

Daha önce de ifade ettiðimiz gibi,

paydaþ analizi ile sorun analizi

birbiriyle tamamýyla baðlantýlýdýr.

Çünkü, bir sorunla ilgili kiþilerin

görüþleri alýnmadan, ne iþin tabiatý,

ne ihtiyaçlar, ne de nihai çözümler

açýk ve net bir þekil ortaya konamaz.

Geçmiþte, ilgili taraflarýn dahil

edilmediði uygulamalar çoðu kez

sahipsiz projelerin ortaya çýkmasýna

neden olmuþtur. Bu nedenle

projelerde hedef gruplarýn ve diðer

ilgililerin dikkate alýnmasý önemlidir.

Çevremizde, hedef gruplara

danýþýlmadan, sorunun ve çözümün

ne olduðu konusunda onlar adýna

karar vermiþ, çok güzel amaçlarla

ortaya çýkmýþ ve sonrasýnda

baþarýsýz olmuþ proje örnekleri ile

doludur.

Anado lu Kad ýn ý Kü l t ü r ve

Dayanýþma Derneði'nin yaþadýðý

deneyim bunun için çarpýcý bir

örnektir. Dernek, Ankara'nýn

Dikmen semtinde yoksul bir

mahallede; genç kýz ve kadýnlara

yönelik beceri kazandýrmak,

böylece genç kýzlarýn sosyal ve

ekonomik kazanýmlarýný artýrmak

amacýyla bir proje geliþtirmiþtir. Bu

genç kýzlar ve kadýnlar hem geçim

hem de sosyal çevre sýkýntýsý

yaþamaktadýrlar. Dernek, evlerine

kapatýlmýþ bu insanlarýn ne yapýp

edip mevcut çevrelerinin dýþýna

çýkartýlmasý gerektiðine inanýr. Fikir

þudur: “Bu kýzlarýn ve kadýnlarýn

kendilerine tahsis edilmiþ bir

mekaný olsa, burayý hem iþyeri veya

toplantý odasý hem de nefes

a lacak lar ý b i r loka l o larak

kullansalar, onlar için belki de çok

þey deðiþebilir.”

Bütün hazýrlýklar tamamlandýktan

sonra proje hayata geçirilir.

Derneðin kurduðu lokalden

mahallenin genç kýzlarý son derece

memnun kalýrlar. Dernek bu fikrini

önce projeye dönüþtürmüþ ve

ardýndan da hayata geçirmiþtir.

Kurs lar düzen len i r. Kat ý l ým

tatminkar düzeydedir. Ancak, çeþitli

nedenlerle dernek projeyi devam

ettiremez ve lokal kapanýr. Bu sonuç

dernek yöneticileri kadar mahalleli

genç kýzlar ve kadýnlarý da üzer.

D e r n e k b a þ k a n ý p r o j e n i n

baþarýsýzl ýk nedenini ortaya

koyarken proje hazýrlýðý sürecinde

y a p t ý k l a r ý n ý n , a s l ý n d a

yapmadýklarýnýn ne kadar önemli

olduðunu ortaya koyar..

1Daha fazla bilgi için bakýnýz: Tezcan Eralp Abay, “Sivil Toplumdan Proje Öyküleri”, Sivil Toplum Geliþtirme Programý, 2004.

“Yerel koþullarý yeterince

dikkate almadýðýmýzý projenin

uygulanmasý sýrasýnda anladýk.

Ýnsanlar tanýmadýklarý kiþilerin

g e l i p m a h a l l e l e r i n d e n e

yapacaðýný bilmedikleri bir þey için

kiralýk ev aramalarýna tepki

gösterdiler ...

...Bu projenin öðrettiði en

önemli ders, bir projeye esas olan

fikir ne denli ulvi ve yerinde olursa

olsun ve de bu fikri hayata

geçirmek için teknik hazýrlýklar ne

denli yeterli olursa olsun, eðer bir

p r o j e d a h a p l a n l a n m a

aþamasýndan baþlayarak hedef

aldýðý insanlar i le birl ikte

tasar lanýp, kotar ý lmaz ise

yeterince sahiplenilmiyor. Bu da

her þeye karþýn projenin baþarýsýný

engelliyor. Öte yandan bir projeyi

birlikte yürütmek üzere iþbirliði

yapýlan kurumlarýn yeterince

tanýnmadýðý durumlarda sonuçta

hayal kýrýklýðýna uðrama riski hep

var olacaktýr. Bu nedenle sürecin

baþýnda iþbir l iði yapý lacak

ku rum la r ý n i y i s e ç i lmes i

gereklidir.”

Peki projenin analizi sürecinde

hedef gruplar açýsýndan proje

beklentilerinin iyi tanýmlanmasý

öneml i midir? Yukar ýda da

açýkladýðýmýz gibi, her kiþi ya da

grup kendini oluþturan karakteristik

özellikleri ile projeden çeþitli

beklentiler içerisinde olacaktýr.

Bebek ve çocuk ölümleri ile ilgili

örneðimizde temel hedef grup

çocuk ve çocuðun hamisi olan aile

bireyleridir. Bir aile bireyi olarak

annenin projeden temel beklentisi

bebek veya çocuðunun daha saðlýklý

koþullarda büyümesidir. Diðer

taraftan, ayný þekilde ailenin üyesi

olan baba için de böyle bir beklenti

söz konusudur. Fakat, baba bunun

yaný sýra projeden bir gelir beklentisi

ve buna benzer beklentiler içerinde

de olabilir.

Tüm toplumlarda; kadýn ve erkeðin

r o l v e s o r um lu l u k l a r ý n da ,

kaynaklara eriþim, kaynaklarý

kontrol ile karar verme sürecine

katýlýmlarýnda farklýlýklar vardýr. Her

yerde, kadýn ve erkeklerin,

hizmetler (örn: ulaþým, saðlýk,

eðitim), ekonomik, sosyal ve siyasi

hayattaki fýrsatlarla ilgili dengesiz

e r i þ im l e r i va rd ý r. C i n s i ye t

eþitsizlikleri büyümeyi engeller ve

kalkýnmaya zarar verir. Cinsiyet

farklýlýðý sorunlarýný uygun bir

þekilde gündeme almamak, proje

ve programlarýn etkinliðine ve

sürdürülebilirliðine zarar verebilir

ve hatta istemeden de olsa, mevcut

eþitsizlikleri artýrabilir. Bu nedenle

c i n s i ye t f a rk l ý l ý k l a r ý n ý n ve

eþitsizliklerinin analiz edilmesi ve

analiz sonuçlarýnýn hedefler,

stratejiler ve kaynak tahsisi ile ilgili

müdahalede hesaba katýlmasý

hayati önem taþýr. Dolayýsýyla,

paydaþ analizi, paydaþ gruplarý

içindeki tüm cinsiyet farklýlýklarýný

olduðu kadar kendine özgü ilgi

alanlarýný, sorunlarý ile kadýn ve

erkek potansiyellerini de sistematik

olarak ortaya koymalýdýr. Yine,

bebek ve çocuk örneðimize dönecek

olursak, anne, paydaþ olarak anne

olmanýn temel sonucu olan þefkat,

korumacýlýk ve sevgi ile hem

sorunun tanýmlanmasýnda hem de

uygulamada temel unsurdur. Ama

diðer taraftan, baba örneðimizdeki

mevcut toplumsal yapý içerisinde

ailede baþ aktör olduðu için, yapýlan

her uygulama onun onayýndan

geçmek zo runda ka l ab i l i r.

Dolayýsýyla, baba proje açýsýndan

uygulamada hem bir baþarý faktörü,

ama ayný zamanda bir risk faktörü

olabilir.

Ýdeal bir durumda, proje, kadýn ve

erkeklerin ilgi sahalarýnýn dengeli bir

þekilde temsil edildiði, ana

paydaþlarýn temsilcilerinin de

bulunduðu katýlýmcý bir planlama

çalýþmasý ile tasarlanýr. Proje

sürecinde mantýksal çerçevenin

dikkate alýndýðý her durumda, temel

paydaþ analizi de tekrar gözden

geçirilmelidir.

D i ð e r p a y d a þ l a r o l a r a k

t a n ý m l a d ý ð ý m ý z , p r o j e n i n

hazýrlanmasý ve uygulamasýnda yer

alan proje ortaklarý ve destekleyici

kuruluþlarýn da analiz sürecinden

itibaren proje sürecine dahil

edilmesi gerekmektedir. Ýkincil

paydaþlar olarak adlandýrýlabilecek

bu paydaþlar bir sivil toplum

kuruluþu olabileceði gibi, bir kamu

kuruluþu, bir ticaret ya da sanayi

iþletmesi de olabilir. Ayný zamanda

fon saðlayan bir kuruluþ projenin

finansmaný anlamýnda çok önemli

olduðu için, analiz sürecine baþtan

itibaren katýlarak kendi amaçlarý ile

projenin amaçlar ý aras ýnda

“eþ l e þ t i rme ve önce l i k l e r ”

konusunda katkýlarda bulunabilir.

Hedef gruplar için belirttiðimiz

“hedef gruplarýn sosyal, kültürel ve

ekonomik özellikleri”nin yansýmasý

olan karakteristik özellikleri, ikincil

paydaþlarýmýz açýsýndan da dikkate

alýnmasý gereken bir unsurdur.

Çünkü, bir sivil toplum kuruluþu ile

b i r kamu kuru luþunu ayn ý

kapsamda deðerlendirmek projede

kullanýlacak potansiyel kaynaklar ile

r i sk ler in yeter ince d ikkate

a l ý n m a m a s ý v e p r o j e n i n

baþarýsý(zlýðý)ný baþtan garanti

etmekten öte bir þey deðildir. Sivil

toplum kuruluþu denilince aklýmýza

ilk gelen gönüllülük ve mali

kaynaklarýn yetersizliði iken, bir

kamu kuru luþu kavramýn ýn

düþündürdükleri belirli ölçülerde

hem insan hem de mali kaynak

yeterliliði ama ayný zamanda

yürütme gücüdür. Yani, birisi

gönüllülük esasýyla bölgesel insan

kaynaðýný harekete geçirebilecek bir

yapýyla, diðeri bir belediye ya da

kamu kuruluþu olarak mevcut

kaynaklarýný harekete geçirebilir ve

yürütme gücünden doðan yerel

otoritesini kullanarak projenin

baþar ýs ýnda önemli katký lar

saðlayabilirler. Þunu da unutmamak

gerekir ki, gerçek hayat anlattýðýmýz

kadar basit olmayabilir. Hatta

kurumlarýn yerel özelliklerini bölge

ve ülke gerçeklerini dikkate

almadan yapýlacak analiz ve bunun

üzerine kurgulanan bir planlamanýn

u y g u l a m a d a k i s o n u c u ,

muhtemeldir ki hüsran olacaktýr.

Alternatif Yaþam Derneði'nin

“Engellilerin toplumsal yaþama tam

ve eþit katýlýmý yaþamsal olduðu”

fikrinden hareketle hayata geçirdiði

“Alternatif Kamp” projesinin öyküsü

ülkemizde farklý ihtiyaç gruplarýna

yönelik olarak gerçekleþtirilen

ender projelerden biridir. Dernek

Baþkaný, projenin gönüllülük

esasýna dayanan kurgusunun

projenin hedeflerine ulaþmasýný

engellemese de çeþitli derslerle dolu

olduðunu þu sözler le i fade

etmektedir:

“Gönüllülük henüz ülkemiz gençliði ve

aslýnda geneli için bilinmeyen bir olgu.

Kýsa bir an için bir kiþiye “yardým”

etmek seviyelerinde algýlandýðý için

olsa gerek Kamp projemizde yabancý

gönüllülerin hangi ülkeden gelirlerse

gelsinler- tümünden eksiksiz ve tam

bir performans alýrken ülkemizden

gelen katý l ýmcýlardan pek de

k ý y a s l a n m a y a c a k k a d a r a z

performans almak bizi hep üzdü,

üzüyor. Kaytaran, disiplinsizlik

örgütleyen, kurallarý çiðnemeyi

bireysel özgürlüðü zanneden, az

çalýþan, çabuk yorulan ve sýkýlan bir

gönülsüz gönüllü profili...Daha uzun

süreler bütün Sivil Toplum Kuruluþlarý

ve sosyal projeler için sorun olmaya

devam edecek gibi.”

Diðer taraftan yerel, kurumsal

özellikler ve deneyimlerin projenin

baþarýsýnda ne denli önemli

olduðunu gösteren proje örnekleri

de vardýr. Bunlardan birisi olan

Çaðdaþ Yaþamý Destekleme

Derneði'nin ailelerinin maddi

yetersizliði nedeniyle öðrenimlerine

devam edemeyen kýz öðrencilere

eðitimde fýrsat eþitliði saðlanmasý

ve bu öðrencilerin meslek sahibi ve

“ufku açýk” bireyler hal ine

gelmelerini amaçlayan “Çaðdaþ

Türkiye'nin Çaðdaþ Kýzlarý” projesi

baþarýlý paydaþ katýlýmý örnekleri ile

doludur. Dernek baþkaný projenin

baþarýsý açýsýndan destekleyici

kuruluþlarýn önemini þöyle ifade

etmektedir:

“...Çaðdaþ Türkiye'nin Çaðdaþ

K ý z l a r ý p r o j e s i n i n b a þ a r ý l ý

olabilmesini saðlayacak temel

etkenin burs verilecek öðrenciler

konusunda doðru seçim yapmak

olduðunu tespit eder. Bu seçimleri

gerçekleþtirmek için kendi kriterleri

y an ý n da , b ö l g ede y e r l e þ i k

kurumlarýn deneyimlerine baþvurur.

Ýl ve ilçelerin mülkî idare amirleriyle

bu konuda olumlu bir iletiþim

kurulur. Millî Eðitim müdürleri ile

okul müdürler i burs alacak

öðrencilerin seçilmesinde yardýmcý

olurlar. Sosyal Hizmetler Çocuk

Esirgeme Kurumu da, uzmanlarý

yoluyla, burs gereksinimi duyan

öðrencilerin belirlemesinde ÇYDD'ye

destek verir. Yerelde deneyim sahibi

olan kurumlarýn katkýsý projeyi

baþarýya götüren baþlýca faktör

olur...”

MÇY, katýlýmcýlýk unsurunu genel

prensipler dahilinde proje hazýrlýðý

sürecine yansýtabilmek, projede

kullanýlacak mevcut kaynaklarý

o p t i m u m s e v i y e d e t e s p i t

edebilmek, potansiyel baþarýsýzlýk

faktörler ini net bir þeki lde

belirleyerek bunlarla ilgili önlemleri

en iyi þekilde kurgulamak için

paydaþ analizinin belli bir sistematik

i ç e r i s i n d e y a p ý l m a s ý n ý

önermektedir. MÇY içerisinde

paydaþ analizi aþaðýdaki adýmlarla

tamamlanýr.

1. Adým: Ýlgili tüm paydaþlarýn

belirlenmesi.

Birinci aþamada, mevcut sorundan

etkilenebilecek olan veya projeyi

etkileyebilecek olan tüm paydaþlar

(hedef gruplar, i lg i l i resmi

kuruluþlar, bireyler, çýkar gruplarý,

sivil toplum kuruluþlarý, diðer

projeler, vb.) belirlenir.

Daha sonra, listelenen gruplar

gözden geçirilir. Bunun amacý

onlarýn, homojen gruplardan mý

oluþtuklarýný, yoksa özel çýkarlarý ve

sorunlarý olan alt gruplardan veya

bölümlerden mi oluþtuklarýný

görmektir. Yukarýda da belirttiðimiz

gibi, cinsiyete dikkat etmek ayrýca

önemlidir. Çünkü erkeklerin ve

kadýnlarýn görüþleri ve çýkarlarý

önemli ölçüde farklýlýk gösterebilir.

2 . A d ý m : P a y d a þ l a r ý n

sýnýflandýrýlmasý.

Ýlgili tüm paydaþlar listelendikten

sonra paydaþlar projeden etkilenme

þekillerine ya da projedeki etkilerine

göre sýnýflandýrýlýr. Aþaðýda iki farklý

sýnýflama þekli gösterilmektedir.

Paydaþlarýn sýnýflandýrýlmasýndan

sonra, proje kapsamý ile en ilgili olan

paydaþlar, ayrýntýlý analiz için

seçilirler.

Þekil 5: Paydaþlarýn Sýnýflandýrýlmasý

Paydaþlar

ProjedenOlumlu

Etkilenenler

ProjedenOlumsuz

Etkilenenler

BirincilPaydaþlar

Anneler,Çocuklar,Babalar,Çevre

Sakinlerivb.

ÝkincilPaydaþlar

STK'lar,Belediye,

ÝlSaðlýk

Müdürlüðü,Üniversite vb.

PotansiyelKarþýtlar Babalar,Sanayi

Kuruluþlarý,Belediye,

KamuKuruluþlarý

vb.

Diðer sýnýflama paydaþlarý birincil ve i k i n c i l p a y d a þ l a r o l a r a k sýnýflandýrýlarak yapýlabilir.

Projenin birincil paydaþlarý projeden olumlu ve olumsuz etkilenecek gruplar olarak tanýmlanýrken, ikincil paydaþlar projeye destek veren uygulamacý kuruluþlar ve gruplar olarak tanýmlanabilir. Bu durumda s ýn ý f lama aþaðýdaki þeki lde yapýlabilir.

Paydaþlar

ProjedenOlumlu

Etkilenenler

ProjedenOlumsuz

Etkilenenler

ProjedenOlumlu

Etkilenenler Birincil

Paydaþlar Anneler,Çocuklar,Babalar,

ProjedenOlumsuz

Etkilenenler Babalar Sanayi

Kuruluþlarý,Köylüler, vb.

SanayiKuruluþlarý,Belediye,

KamuKuruluþlarý,AB, BM, vb.

3. Adým: Seçilen paydaþlarýn ayrýntýlý analizi.

Seçilen paydaþlarýn daha ayrýntýlý

analizi çeþitli þekillerde yapýlabilir.

Aþaðýda, sorunun içeriðine baðlý

olarak paydaþlarýn özelliklerini

analiz edebilecek “paydaþ analiz

tablosu” sunulmaktadýr. Bu tablo,

p a y d a þ l a r ý n k a r a k t e r i s t i k

ö z e l l i k l e r i n i , y a p ý l a c a k

müdahaleden yani projeden

beklentilerini, proje için olasý

katkýlarýný ve yetersizliklerini, proje

açýsýndan mevcut özellikleri ile

projeye verebilecekleri destek ve

direniþlerin neler olabileceðini

belirlemek için kullanýlabilir.

Tablo 2: Paydaþlarýn Analizi

PAYDAÞLAR Karakteristikler Beklentiler Potansiyeller-

Yetersizlikler

Proje açýsýndan

sonuçlarý

qSosyal,

ekonomik

qCinsiyet

qYapý, statü,

qDavranýþ

kalýplarý

qÝlgiler,

hedefler

qBeklentiler

qKaynak

sýnýrlýlýðý

qBilgi-

deneyim

qPotansiyel

katký

qDestek

qDireniþ…

Bebek ve çocuk örneðimize olasý paydaþlar aþaðýdakiler olabilir:

q Çocuklar,q Anneler,q Babalar,q Kaynanalar,q Belediye,q Ýl saðlýk müdürlüðü,q Fabrika,q Yerel TV(ler) ve basýn,q Sivil Toplum Kuruluþlarý,q Muhtar,q Ýmam vb.

4 . A d ý m : Ö n c e l i k l e r i n belirlenmesi.

Paydaþ analizi sürecinde cevap

bulunmasý gereken en önemli soru

“sorunlar ve öncelikler konusunda

uzlaþmanýn nasýl saðlanacaðýdýr?”

Çünkü, sorun analizinin belirli bir

noktasýnda, proje için hangi

sorunun kritik olduðu hakkýnda bir

k a r a r b i r l i ð i n e v a r ý l m a s ý

gerekmektedir. Yani, kimlerin

görüþlerine ve beklentilerine öncelik

ver i leceði konusunda karar

verilmelidir. Paydaþlarýn genel özellikleri;

çevreyi, olaylarý, insanlarý, sorunlarý

algýlayýþýný etkileyen en önemli

unsurdur. Bu nedenle her paydaþýn

kendi özellikleri, beklentilerini ve

hatta proje açýsýndan katkýlarýný

belirler. Ýlgili paydaþlar arasýnda bir

uzlaþma ideal durum olmasýna

raðmen, gerçek her zaman böyle

olmayabilir. Peki, her zaman

öncelikler konusunda bir uzlaþma

saðlamak mümkün olabilir mi?

Hayýr!!! Bu durumda yapýlacak en

iyi þey, bir uzlaþma aramak yerine,

kilit paydaþlarýn görüþlerine aðýrlýk

vermektir. Sorunlar tanýmlanýrken,

öncelik verilen görüþlerin ve

çýkarlarýn kararlaþtýrýlmýþ olmasý ve

açýklanmasý önemlidir. Önceliklerin

tespit edilmesinden doðan olasý

çatýþmalara dikkat edilmelidir.

Çat ýþmalar ýn nerede ortaya

çýkabi leceði, onlardan nasý l

kaçýnýlabileceði, paydaþlar arasýnda

nasýl uzlaþma saðlanacaðý ve

u z l a þman ý n s að l anamad ý ð ý

durumlarda bunun proje üzerindeki

etkisinin ne olacaðý dikkatle analiz

edilmelidir.

3.2. Hedef analizi

Hedef analizi, istenen gelecek

durumun pozitif yönlerini ortaya

koyan metodolojik bir yaklaþýmdýr.

Sorun analizi, mevcut durumun

olumsuz yönlerini sunarken hedef

analizi arzulanan durumu analiz

eder. Hedef analizi aþamasýnda,

belirli bir duruma iliþkin olasý

çözümler belirlenir. Sorun aðacýnda

tanýmlanan sorunlarýn gelmek

istediðimiz noktada nasýl olacaðýný

göstermek için, sorunlar olumlu

yönleri ile yeniden ifade edilir. Sorun

analizi ve hedef analizi etkileþimli

bir süreci ifade eder. Hedeflerin net

bir þekilde tanýmlanmasý için

sorunlarýn iyi tanýmlanmýþ olmasý ve

neden-sonuç iliþkilerinin doðru

kurulmuþ olmasý gerekir. Ýyi

tanýmlanmamýþ ve neden-sonuç

i l iþk i ler i net o larak ortaya

konulmamýþ sorun analizi taraflarý

yanlýþ hedeflere yönlendirip

u y g u l a m a d a b e k l e n m e d i k

sonuçlarla yüz yüze kalmalarýna

neden olabilir.

Hedef analizinde, sorun analizinde

kullanýlan sorun aðacýnýn yerini

“hedef aðacý” alýr. Hedefler sorun

aðacýnda olduðu gibi aralarýnda

iliþkiler kurularak hiyerarþik bir

sýrada yapýlandýrýlýrlar. Sorun

aðacýnda sorunlar arasýnda kurulan

neden-sonuç i l iþkis i hedef

aðacýnda araç-amaç iliþkisine

Þekil 7: Hedef Aðacý

Hedef 1 Hedef 3

Hedef 1 Hedef 2 Hedef 1 Hedef 2

HedefAmaç

Araç

Hedefler arasýnda kurulan araç

amaç iliþkisi aþaðýdaki örneðimizde

net bir þekilde görülmektedir.

Kanalizasyon sisteminin çalýþýr hale

getirilmesi ve lastik fabrikasýnýn

devreye girmesi hedeflerine

ulaþmamýz hijyenik içme suyunun

saðlanmasý hedefine ulaþmamýzý

saðlayacaktýr. Diðer taraftan, bebek

ve çocuklarýn enfeksiyon oranlarýnýn

azaltýlmasý hedefine ulaþmak için,

bebeklerin beslenme durumunu

iyileþtirmek ve aþýlanmýþ bebek ve

ç o c u k s a y ý s ý n ý a r t ý r m a k

gerekmektedir.

Þekil 8: Örnek Hedef Aðacý

Bebek veÇocuk ÖlümOranlarýnýnAzaltýlmasý

Bebek veçocuklarda görülen

enfeksiyonoranlarýnýn azaltýlmasý

SalgýnHastalýklarýnAzaltýlmasý

Bebeklerin veÇocuklarýn Beslenme

DurumununÝyileþtirilmesi

AþýlanmýþBebek ve

Çocuk SayýsýnýnArtýrýlmasý

Saðlýk HizmetlerineEriþim Artýrýlmasý

HijyenikÝçme SuyuSaðlanmasý

Annelerin Beslenme Konusunda

Bilgilendirilmesi

Saðlýk Ocaðýnýn Ýyileþtirilmesi

Ailelerin Gelir Düzeyinin Artýrýlmasý

Kanalizasyon Sisteminin Çalýþýr

Hale Gelmesi

Lastik FabrikasýArýtma TesisininDevreye Girmesi

Pe k i t e k b a þ ý n a “ S a l g ý n

Hastalýklarýn Azaltý lmasý”

hedefine ulaþmak, araç-amaç

iliþkisi içerisinde “Bebek ve Çocuk

Ölüm Oranlarýnýn Azaltýlmasý”

hedefine ulaþmamýzý saðlar mý?

Hayýr!!! Çünkü, araç-amaç iliþkisi

içerisinde “Bebek ve Çocuk Ölüm

Oranlarýnýn Azaltýlmasý” için hem

“Salgýn Hastalýklarýn Azaltýlmasý”

hem de “Bebek ve çocuklarda

görülen enfeksiyon oranlarýnýn

azaltýlmasý” hedeflerine ulaþmak

gerekmektedir. Bu iki hedefe

ulaþmak bir üst seviyedeki hedefe

ulaþmamýzý saðlayacaktýr. Sadece

“Salgýn Hastalýklarýn Azaltýlmasý”

hedefine ulaþmak ““Bebek ve

Ç o c u k Ö l ü m O r a n l a r ý n ý n

Azaltýlmasý” hedefine ulaþmamýzý

saðlamayacak, ama bu hedefe

ulaþmamýza katkýda bulunacaktýr.

Bu nedenle hedefler arasýnda araç-

amaç iliþkisi kurulurken alt hedef ya

da hedeflerin bir üst hedefe

ulaþmak için yeterli olup olmadýðý

özellikle üzerinde durulmasý

gereken bir husustur.

Hedef analizini yaparken aþaðýdaki noktalarýn tekrar ve tekrar kontrol edilmesi gerekir:

q Hedef aðacýnda istenilen durum gerçekçi bir þekilde ifade edilmiþ midir?

q Hedefler arasýnda mantýksal ve gerçekçi bir iliþki var mýdýr?

q Hedef aðacýnda mevcut yapýya ek olarak baþka hedefler eklenmesi gerekli midir?

q Herhangi bir ara hedefin gerçekleþmesi üst seviyedeki h e d e f e u l a þ ý l m a s ý n ý saðlamakta mýdýr?

q Hedef aðacýnýn genel yapýsý net, basit ve anlaþýlýr mýdýr?

Paydaþlarla birlikte yaptýðýmýz

sorun ve hede f ana l i z in in

s o n u c u n d a m ü d a h a l e

alternatiflerimiz ortaya çýkmýþtýr.

Bundan sonra yapýlacak olan bu

alternatifler içerisinde en uygun ve

gerçekçi hedefi belirleyip proje

k o n u s u n u t a n ý m l a m a m ý z

gerekmektedir.

3.3. Strateji Analizi

Strateji analizinin hareket noktasý,

hedef aðacýdýr. Strateji, bizi hedefe

ulaþtýran yoldur. Bu anlamda hedef

aðacýnda en üst seviyedeki veya

belirlediðimiz herhangi bir hedefe

u laþmak iç in hedef o larak

gördüðümüz ayný türden alt

hedefler çözüm yollarýmýz, yani

olasý stratejimizdir. Çoðu kez tüm

hedefler yalnýzca bir proje ile

gerçekleþtirilemez ve çeþitli ana ve

ara hedefler farklý projelerin konusu

olur. Hedef aðacý genellikle,

öngörülen projeyle eriþilmeyecek

bazý hedefleri de kapsayacaðýndan,

hangi hedeflerin gerçekleþtirileceði

konusunda bir tercihin yapýlmasý

gerekir. Belirlenen sorunlarýn

detaylandýrýlmasýna baðlý olarak

seçilen strateji, proje boyutlarýnda

bir müdahale veya bir seri projeden

o l u þ a n p r o g r a m þ e k l i n e

dönüþtürülebilir.

B e b e k ve ç o c u k ö l ü m l e r i

örneðimizde, enfeksiyon oranlarýnýn

azaltýlmasý hedefi “enfeksiyonla

mücadele stratejisini”, salgýn

hastalýklarýn azaltýlmasý hedefi

“salgýn hastalýk stratejisi”ni

oluþturmaktadýr. Bu hedef kümeleri,

ana sorun olarak tanýmlanan bebek

ve çocuk ö lüm oranlar ýn ýn

azaltýlmasý konusundaki alternatif

çözümlerdir. Güllühisar semtinde,

ana sorun olarak tanýmladýðýmýz ve

deðiþtirmek istediðimiz en üst

seviyedeki hedef olan “bebek ve

çocuk ölüm oranlarýnýn azaltýlmasý”

hedefine ulaþmak için alt hedeflerin

tamamýný gerçekleþt irmemiz

gerekmektedir.

Peki her zaman bu hedefler

gerçekleþtirilebilir mi? Ýdeal olan, en

üst düzeydeki hedefi alt hedeflerine

u l a þ a r a k t ü m d e n ç ö z ü m e

kavuþturmaktýr. Hedef aðacýnda en

üst seviyedeki hedef uzun

dönemdeki genel hedefini ifade

eder. Ýþte hedef aðacýndaki bu genel

hedef birden fazla çözüm stratejisi

ile çözüme kavuþabilir ya da olumlu

geliþmeler gösterebilir. Böyle bir

hedefe kýsa dönemde ulaþmak

mümkün deðildir. Projenin coðrafi

alanýna, kapsamýna ve bütçesine

baðlý olarak bu tür hedefler uzun

dönemde b i r çok pro jen in

gerçekleþtirilmesi ile çözülebilir.

Her proje kendine ait sorunu

ç ö z e r e k g e n e l h e d e f e

ulaþýlmasýna katkýda bulunur.

Her projenin yaptýðý katký genel

hedefe bir adým daha yaklaþmamýzý

saðlar.

Bebek ve çocuk ölümlerinin

Güllühisar gibi bir semtte olsa bile

bir ya da iki yýllýk bir projeyle hemen

çözülmesi mümkün deðildir. Hedef

gruplar (çocuklar) üzerinde böyle

bir etkiyi yaratmak, bu sorunun

nedenleri olan sorunlarýn tümünün

çözülmesine baðlý olarak uzun

dönemde mümkün olabilir.

Peki , örneðimizdeki sorunu

paydaþlarýn önüne getiren, yani

böyle bir sorunu ortaya koyup

ihtiyacý analiz eden Anne ve Çocuk

Saðlýðý Derneði ve diðer paydaþlar;

sorunlarýn tamamýný çözebilmek

için, iki stratejinin tamamýný

uygulayalým kararý verebilirler mi?

Evet veya Hayýr!!! Ýki olasý cevap,

durum analizinde elde ettiðimiz

bilgilerin sonucunda verilebilecek

bir cevaptýr. Paydaþlarýn bir çok

bilgiyi harmanlayarak elde ettikleri

analiz sonuçlarý projemizin strateji

seçimi aþamasýnda temel karar

kriterlerini oluþturacaktýr. Bu

kapsamda proje stratejisi seçimi

aþaðýdaki adýmlar iz lenerek

yapýlmalýdýr:

q Hedeflere ulaþmak için olasý

farklý stratejilerin belirlenmesi,q St ra te j i l e r i s e çmek i ç i n

kriterlerin belirlenmesi,q Proje stratejisinin seçimi.

Örneðimizde, bebek ve çocuk ölüm

oranlarýnýn azaltýlmasý için olasý

stratejiler belirlenmiþ durumdadýr.

Belirlenen stratejiler içerisinde

seçimi yapabilmek için çeþitli

kriterleri kullanarak bu stratejiler

içerisinden hangisini seçeceðimize,

yani projenin müdahale edeceði

alanýn ne olacaðýna karar vermemiz

gerekir. Yapacaðýmýz bu strateji

deðer lend i rmes i ve seç im;

müdahale alaný konusunda ilgililik

ve gerçekçilik sorunudur. Strateji

analizinde kullanýlabilecek genel

kriterler þunlar olabilir:

q Ýlgililikq Maliyetlerq Teknik uygulanabilirlikq Farklý Paydaþlarýn Bakýþ Açýlarýq Mevcut Kaynaklar (potansiyeller,

mali, insan ve fiziki kaynaklar)q Politik Yapýlabilirlikq Verimlilik ve Etkinlikq Sosyal Kabul Edilebilirlikq Eþitsizliklerin (Kadýn-Erkek)

Giderilmesine Katkýsý

q Diðer Projeleri Tamamlayýcýlýkq Aciliyetq Sektör veya program öncelikleri

ile uygunluðu

Yukarýda yapýlan sýralama, hedefler

aðacýndan stratejimizi belirlerken

kul lanacaðýmýz mekanik bir

sýralamayý ifade etmemektedir.

Hangi þekilde kullanýlýrsa kullanýlsýn

bu kriterlerin bir bütün olduðu ve

her kriterin temel cevabýnýn durum

analizinde elde ettiðimiz analiz

sonuçlarý ile birlikte kullanýlmasý

gerektiði unutulmamalýdýr. Durum

anal iz inde, paydaþlar ýn her

aþamada soruna ve çözüme

yaklaþýmlarý ve buna iliþkin kriterleri

d eðe r l e nd i r e r e k müdaha l e

konusuna karar verilir. Her kriteri

strateji analizinde aþaðýdaki þekilde

kullanabiliriz:

Ýlgililik: Müdahale alaný konusunda

çalýþacak kuruluþlarýn amaçlarý ile

proje konusunun baðlantýlý olmasý

önemli bir strateji seçim kriteridir.

Bu kriter projelerin doðasý gereði

olmazsa olmaz koþuldur. Yani,

sorunla sorunun çözümünde yer

alan kuruluþlarýn amaçlarýnýn

örtüþmesi gerekmektedir. Örneðin,

sokak çocuklarýna iliþkin bir projeyi

bir çevre örgütünün hazýrlamasý ve

uygulamak istemesi (soruna iliþkin

istisnalar dýþýnda); proje stratejileri

ve kurum amaçlarý arasýnda ilgililik

sorununu beraberinde getirebilir.

Stratej i seç imi aþamasýnda

taraflarýn kendisine þu sorularý

sormasý gerekir:

q Sorunun hangi parçasý bizimle

ilgilidir?

q Örgüt, kurum olarak sorunun ve

çözümün neresindeyiz?

q B e l i r l e n e n s t r a t e j i l e r i n

içerisindeki rolümüz nedir?

Paydaþlarýn analiz sürecinde yaptýðý

çalýþmalar sýrasýnda da cevabý

aranan bu soru, strateji seçimi

esnasýnda daha büyük önem

kazanmaktadýr. Sorunun bütünü

içerisinde ortak olabilecek taraflar,

yapýlan strateji seçimine göre bir

p r o j e y i o r t a k o l a r a k

yürütebilecekleri gibi, ayrý ayrý

projeler farklý kuruluþlar tarafýndan

da yürütülebilir. Tekrar etmek

gerekirse, hedefler setindeki

çözümler ve kuruluþ amaçlarýmýzýn

örtüþmesi kritik olan noktadýr. Maliyet: Her stratejinin veya

hedefin gerçekleþtirilmesinin belli

bir maliyeti vardýr. Bu hedef ya da

hedeflere ulaþmayý saðlayacak

sonuçlarý üretmek üzere çeþitli

f a a l i y e t l e r y a p m a m ý z

gerekmektedir. Her hedef in

maliyetini belirleyen temel unsur,

projenin hedeflerinin ve hedef

grubun büyüklüðüne baðlýdýr. Küçük

bir bölgede çevreye duyarlýlýðý

artt ý rarak, koruma bi l inc ini

geliþtirmeyi amaçlayan bir proje için

belirli dönemlerde bir veya iki

uzmanla yapýlacak tanýtým ve

bilgilendirme faaliyetlerinin maliyeti

çok düþük olabilir. Diðer taraftan,

ayný proje ülke bazýnda bir

stratejiye dönüþtüðü zaman çok

daha uzun bir dönemde ve büyük bir

maliyetle gerçekleþtirilebilecektir.

Maliyet, bir kriter olarak özellikle

projeyi uygulayacak olan grubun

mevcut ve potansiyel kapasitesi ve

verimlilik/etkinlik kriteri ile ilgilidir.

Teknik Uygulanabilirlik: Bir

sorunun çözümünün teknik olarak

uygulanabil ir olmasýný ifade

etmektedir. Eðer sorunun çözümü

için getirilen önerme teknik olarak

uygulanabilir deðilse, belirlenen

hedefe ulaþýlmasý imkansýz hale

gelir. 2001-2004 yýllarý arasýnda

Düzce iline baðlý Çilimli ilçesi ve

köylerinden çiftçilerin katýlýmý ile

“Ekolojik Tarým” yöntemlerinin

bölgede yaygýnlaþmasýný saðlamak

ve bölge ç i f tç i ler in in gel i r

düzeylerini artýrmak amacý ile

Ulaþýlabilir Yaþam Derneði (UYD)

tarafýndan yürütülmüþ olan “Düzce

Ovasý Kýrsal Kalkýnma” projesinin

belirli bölümleri bu konuda güzel bir

örnektir. Proje, belirlenen dönemde

bölgede uygulanmýþ, ekolojik tarým

uygulamalarýndan belirli ürün

gruplarýnda çok baþarýlý sonuçlar

alýnmýþtýr. Fakat, kuru fasulye

organik tarým uygulamasýnda

sorunlarla karþýlaþýlmýþtýr. Bu proje

açýsýndan çeþitli olumsuz sonuçlar

yaratmýþtýr. Bu konuda UYD

yetkililerinin söyledikleri çok

çarpýcýdýr:

“...Bölgenin iklim ve toprak

özellikleri nedeniyle bakliyat

yetiþtirmek geleneksel olarak bile

riskli olmasýna raðmen UYD

ekolojik bakliyat yetiþtirilmesinde

ýsrar etmiþtir. Burada, tarým

uzmanlarýnýn yeterli araþtýrma

y a p m a m a s ý v e i n i s i y a t i f

geliþtirmemesinin yaný sýra, proje

y ö n e t i m i n i n v e e k i b i n

“uzmanlardan bekleme” edimiyle

a t ý l ka lmas ýn ýn da e tk i s i

y ad s ý n amaz . B i r b ö l g ede

sürdürülecek organik tarým

çalýþmasýnýn geleneksel ürünler

üzerinden deðerlendirilmesi veya

yeni ürünlerin demonstrasyon

(deneme) ekimlerinin daha uzun

s ü r ede g e r ç e k l e þ t i r i lme s i

gerekmektedir...”

Farklý Paydaþlarýn Bakýþ Açýlarý:

Paydaþlar arasýnda soruna ve

çözüme bakýþ, seçilen strateji

açýsýndan önemli bir kriterdir.

Önceki bölümlerde belirttiðimiz

gibi, projenin paydaþlarý eðitim,

sosyal statü, kültürel, sosyal

özellikleri gibi kendisini belirleyen

kiþisel ve kurumsal özellikleri ile

sorunu ve çözümü farklý açýlardan

d e ð e r l e n d i r e b i l i r l e r. B a z ý

paydaþlarýn projeden beklentisi

sadece sosya l gerekçe le re

dayanýrken, diðer bir paydaþ ya da

paydaþlar kiþisel beklenti içerisinde

olabilir. Örneðimizde, bir paydaþ

olarak fabrikatör kanalizasyona atýk

su akarken bunun yarattýðý

sonuçlarýn farkýnda olmayabilir.

Böyle bir süreçte tesisine atýk su

tesisi kurmayan fabrika sahibi

sorunun farkýna vardýktan sonra,

atýk su tesisini kendisi kuracaðýný

taahhüt ederek sorunun bir kýsmýný

çözüme kavuþturabilir. Diðer

taraftan, ayný fabrikatör sorunu ve

sonuçlarýný bilmesine raðmen

sorunun çözümü için projeyi

uygulayacak taraflardan bir katký

talebinde de bulunabilir. Böyle bir

beklenti fabrikatörü çeþitli mali

beklentilere sokabilir.

M e v c u t K a y n a k l a r (potansiyeller, mali, insan ve fiziki kaynaklar):

Maliyet ile birlikte strateji seçiminde

kullanýlmasý gereken en önemli

kriterdir. Kaynaklar, mali, insan ve

fiziksel kaynaklar olarak üçe

ayrýlmaktadýr. Durum analizinde

yaptýðýmýz analizler, paydaþlarýn

proje açýs ýndan mevcut ve

potansiyel kaynaklarýnýn tümünü

ortaya çýkaracaktýr. Örneðimizde,

fabrikatör ve belediye gibi

paydaþlar mali ve fiziksel kaynaklarý

ile sivil toplum kuruluþlarý vb.

paydaþlar gönüllülük esasýna

dayanan insan kaynaklarý ile ön

plana çýkabilir. Mevcut kaynaklar

seçilen stratejinin gerçekçiliði ile

ilgilidir. Sorun ve hedefler ne kadar

iyi tanýmlanmýþ ve hedef gruplar

açýsýndan yaratacaðý etki ne kadar

net ortaya konulmuþ olursa olsun,

mevcut ve potansiyel kapasite

seçilen stratejiyi uygulamak

açýsýndan yeterli deðilse proje ve

ortaya konulan hedefler “hayal”

olmaktan öteye gidemeyecektir.

Dolayýsýyla, durum analizinde bütün

paydaþlarýn kapasitelerinin ve

katkýlarýnýn ne olacaðýnýn iyi

tanýmlanmasý gerekmektedir.

Paydaþlarýn saðlayacaðý katýlýmcýlýk,

sadece sorunu tanýmlamakla sýnýrlý

kalýrsa bunun proje planlamasý ve

uygulamasý açýsýndan önemi yoktur.

Özellikle fon saðlayýcý kuruluþlar

açýsýndan en önemli kriterlerden

birisi mevcut ve atýl durumda olan

kaynaklarýn harekete geçirilerek

kullanýlmasýdýr.

Politik Yapýlabilirlik:

Seçilen stratejiye yerel otoritenin

verdiði ya da vermediði destek

strateji seçimi açýsýndan önemli bir

kriterdir. Yerel unsurlarýn ve

özellikle yerel otoritelerin verdiði

destek sadece proje uygulandýðýnda

v e r i l e n d e s t e k o l a r a k

algýlanmamalýdýr. Yerel otoritenin

v e r d i ð i d e s t e k , p r o j e n i n

sahiplenilmesi, mevcut kaynaklarýn

projede kullanýlmasý ve proje

bitiminde projenin sahiplenilmesini

saðlar. Mevcut kurumlarýn desteðini

almak bir projenin sürdürülebilirlik

unsurunu saðlanmasý açýsýndan çok

önemlidir. Verimlilik ve Etkinlik:

Projenin kullandýðý kaynaklar ve

hedef gruplar üzerinde yarattýðý

etkinlik strateji seçimi açýsýndan

önemlidir. Benzer sonuçlarý elde

e tmek amac ý y l a yap ý l a cak

faaliyetlerin en az maliyetle

yapýlmasý esastýr. Yüz bin Euro

maliyetle düzenlenen bir eðitim

faaliyetiyle hedeflenen katýlýmcý

sayýsý on ya da yirmi kiþi ise, burada

kaynaklarýn verimli kullanýldýðýný ve

elde edilen sonucun yüz bin

Euro'nun karþý l ýðý olduðunu

söylemek mümkün deðildir. Bu

nedenle, faaliyetlerin en uygun

yöntem kullanýlarak, yerel koþullara

en uygun þekilde ve en az maliyetle

yapýlmasý esastýr.

S o s y a l - K ü l t ü r e l K a b u l Edilebilirlik:

Proje stratejisinin, yerel sosyo-

kültürel norm ve davranýþlarý

dikkate alarak belirlenmesini ifade

etmektedir. Olasý çözümlerin

paydaþlar ve özellikle hedef gruplar

tarafýndan da kabul edilmesi ve

sahipleni lmesi pol i t ik kabul

ed i l eb i l i r l i k g ib i en teme l

kriterlerden birisidir. Bir projenin

çýkýþ noktasý olan hedef gruplar

tarafýndan sahiplenilmemesi, çok

a ç ý k b i r þ e k i l d e p r o j en i n

baþarýsýzlýkla sonuçlanmasýna

neden olacaktýr. Bu nedenle paydaþ

analizi sonucunda yerel unsurlara

uygun çözümlerin ve faaliyetlerde

buna uygun yöntemlerin seçilmesi

çok önemlidir. Toplumsal faktörleri

göz önünde tutarak kimi zaman

toplum önderlerini, örneðin

muhtarý, imamý ve gerekirse

mevcut yapýya uygun diðer

u n s u r l a r ý n h e r a þ a m a d a

kullanýlmasý gerekebilir.

Eþitsizliklerin (Kadýn-Erkek) Giderilmesine Katkýsý:

Kadýn-erkek eþitsizliði geliþmiþlik

düzeyine baðlý olarak bir çok

projede ön plana çýkmasý gereken

unsurdur. Strateji seçimi yapýlýrken,

kadýn ve erkeklerin kendine has

ihtiyaçlarý, duyarlýlýklarý ve uzun

dönemde cinsiyet eþitsizliklerini

aza l tmaya katk ýda bulunup

bulunmayacaðý dikkate alýnmalýdýr.

Kadýn ve erkeklerin tüm hizmetler

ve altyapýya sürdürülebilir ve adil bir

þekilde eriþimlerinin saðlanmasý

gerekmektedir.

Tüm bu kriterler kullanýlarak yapýlan deðerlendirme ile hedef aðacýndan projenin müdahale

edeceði alan belirlenir. Müdahale alaný belirlenirken, gerçekçi olmak çok önemlidir. Büyük

hayallerle baþlayan bir çok proje yarý yolda kalmýþtýr.

Diðer Projeleri Tamamlayýcýlýk:

Bazý projeler diðer projelerin

baþarýsý açýsýndan destekleyici

öneme sahip olduðu için stratejik

tercihler bu yönde yapýlabilir.

P r o g r a m Ö n c e l i k l e r i n e

Uygunluðu:

Strateji seçiminde en önemli dýþ

unsurlardan biri de, proje önerisi

haz ý r lanan tek l i f çaðr ýs ýn ýn

öncelikleri ve projenin kapsamýnýn

bu teklif çaðrýsý ile kurulabilecek

ilgililik/uygunluk baðlantýsýdýr.

Aciliyet:

Hedef aðacýmýzda oluþturduðumuz

çözümler içerisinde paydaþlar

tarafýndan çok önemli olduðu ve

çözümüne öncel ik veri lmesi

gereken konular olabilir. Bu

anlamda aciliyet bir ön eleme kriteri

olarak bile kullanýlabilir. Hedefler

içerisinde acil olarak uygulanmasý

gereken bir konu varsa öncelikle bu

strateji seçilerek bunun üzerinde

deðerlendirme yapýlarak, seçilen bu

s t rate j in in uygu lanab i l i r l ið i

yukarýda bahsettiðimiz kriterlere

göre analiz edilir. Örneðin, kadýnýn

sosyal statüsü ile ilgili bir analizde

temel nedenlerden biri olarak gelir

yetersizliði tespit edilmiþ olabilir.

Paydaþlar, gel i r yeters iz l ið i

sorununu acil olarak çözülmesi

ge r eken b i r s o run o l a rak

deðerlendirebilirler.

Bu nedenle yukarýdaki kriterler

kullanýlýrken özellikle mevcut

kapasiteler ve projenin maliyeti

arasýnda bir iliþki kurmak ve buna

baðlý olarak, kurumsal kapasitemiz

ve kaynaklarýmýz ölçüsünde bir

m ü d a h a l e a l a n ý s e ç m e k

gerekmektedir. Ayrýca, strateji

analizi esnasýnda müdahale alaný

seçilirken mevcut sorunun parçasý

olan bir kurumun durum analizinde

sorunun ve sorunun yarattýðý

sonuçlarýn farkýna varmasý ve

sorunun çözümü için kendi

kaynaklarýný harekete geçirmesi

mümkün olabilir. Hedef aðacýndaki

çözümlerin taraflarý çözümün bir

dalý ile ilgilenirken, diðerleri baþka

bir çözümle ilgili olabilir. Strateji

seçimi yapýlýrken paydaþ analizinde

taraflarýn ortaya koyduklarý sorun

ve çözüm tan ýmý ve akt i f

katýl ýmcýlýðýn boyutu bunlarý

belirleyen unsurlarýn tamamýdýr. Bebek ve çocuk örneðimize iliþkin

o larak yukar ýdaki kr i ter ler i

k u l l a n a r a k y a p ý l a n

deðerlendirmeler sonucunda, proje

taraflarýnýn strateji seçimi aþaðýda

görülmektedir:

Bebek veÇocuk ÖlümOranlarýnýnAzaltýlmasý

Bebek veçocuklarda görülen

enfeksiyonoranlarýnýn azaltýlmasý

SalgýnHastalýklarýnAzaltýlmasý

Bebeklerin veÇocuklarýn Beslenme

DurumununÝyileþtirilmesi

AþýlanmýþBebek ve

Çocuk SayýsýnýnArtýrýlmasý

Saðlýk HizmetlerineEriþim Artýrýlmasý

HijyenikÝçme SuyuSaðlanmasý

Annelerin Beslenme Konusunda

Bilgilendirilmesi

Saðlýk Ocaðýnýn Ýyileþtirilmesi

Ailelerin Gelir DüzeyininArtýrýlmasý

Kanalizasyon Sisteminin Çalýþýr

Hale Gelmesi

Lastik FabrikasýArýtma TesisininDevreye Girmesi

Þekil 9: Örnek Strateji Seçimi

SEÇÝLEN STRATEJÝ

ENFEKSÝYONSTRATEJÝSÝ

SALGIN HASTALIK

STRATEJÝSÝ

4. Planlama Aþamasý:

Mant ýksal Çerçeve

M a t r i s i n i n

Hazýrlanmasý

Analiz sürecinin sonunda projemizin

stratejisi, yani hedefleri net bir

þekilde tanýmlanmýþtýr. Stratejinin,

uygulamaya yönel ik o larak

geliþtirilmesi ve iþlevsel olarak

p lan lanmasý gerekmekted i r.

Mantýksal çerçeve yaklaþýmýnýn

planlama için kullandýðý araç

Mantýksal Çerçeve Matrisidir (MÇM).

Mantýksal çerçeve matrisi, bir süreç

olarak MÇY'nin sonuçlarýný sunan bir

formattýr. Analiz aþamasý esnasýnda

daha önce elde edilen verilere göre

M Ç M o l u þ t u r u l u r. Ya p ý l a n

çalýþmalarla belirlenen proje

kapsamýna baðlý kalarak, MÇM

hazýrlandýktan sonra, faaliyet planý

ve bütçe hazýrlanarak projenin

uygulanabilir hale gelmesi saðlanýr.

Ana l i z aþamas ýnda yap ý lan

d e ð e r l e n d i r m e s o n u c u n d a

belirlenen strateji kapsamýnda

planlama aþamasýnýn ilk adýmý,

projenin Mant ýksal Çerçeve

Ma t r i s i n i n haz ý r l anmas ýd ý r.

Mantýksal çerçeve matrisi þekil

olarak 16 “kutudan” oluþan bir

formattadýr.

Tablo 3: Mantýksal Çerçeve Matrisi

Müdahale MantýðýProjenin Kapsamý

Projenin GenelHedefi

Projenin Amacý

Sonuçlar

Faaliyetler

Objektif OlarakDoðrulanabilirGöstergeler

Araçlar

DoðrulamaKaynaklarý

Maliyetler

Varsayýmlar

Ön Koþullar

Mantýksal çerçeve matrisi ile ilgili

temel yanýlgýlardan biri “Mantýksal

Çerçeve Yaklaþýmý” ve “Mantýksal

Ç e r ç e v e M a t r i s i ” n i n

karýþtýrýlmasýdýr. Yukarýda da

belirttiðimiz gibi, MÇM mantýksal

Esas itibarýyla, MÇM'ye projenin

özet resmi olarak bakmak da

mümkündür. Bir matris formatýnda

sunulan bu özetin kalitesi, daima

özetin belirlenmesinden önce

yapý lan anal iz ça l ýþmasýn ýn

k a l i t e s i n e b a ð l ý d ý r. M Ç M

kullanýcýsýna proje hakkýnda temel

olarak aþaðýdaki bilgileri sunar:

q Projenin neden gerçekleþtirildiði

ve neleri deðiþtireceði (Projenin

Kapsamý)q Projenin neleri baþaracaðý

(Göstergeler)q P r o j e n i n b a þ a r ý s ý n ý n

deðerlendir i lmesinin nasý l

y a p ý l a c a ð ý ( D o ð r u l a m a

Kaynaklarý)q Projenin bunu nasýl baþaracaðý

(Faaliyetler ve Araçlar)q Projenin baþarýsý için hangi dýþsal

faktörlerin önemli olduðu

(Varsayýmlar)q Hangi araçlarýn gerekli olduðu

(Girdiler)q Projenin baþlayabilmesi için

hangi unsurlarýn ya da þartlarýn

gerçekleþtirilmesinin gerektiði

(Ön koþullar)

Mantýksal çerçeve matrisi, mantýksal çerçeve yaklaþýmýnýn

kesinlikle kendisi deðil, sadece bir çýktýsýdýr.

MÇM ile i lgil i diðer önemli

yanýlgýlardan biri de, planlamanýn

“16 kutunun doldurulmasýndan”

ibaret olduðu düþüncesidir. Her bir

“kutunun” doldurulmasý analiz

aþamasýnda yapýlan çalýþmalarýn ne

denli önemli olduðunu çok açýk bir

þekilde ortaya çýkmaktadýr.

çerçeve yaklaþýmý kapsamýnda

planlama için kullanýlan bir araç ve

projenin sunumunun yapýldýðý temel

çýktýlardan birisidir.

4.1. Mantýksal Çerçevenin

Hazýrlanma Adýmlarý

Mantýksal çerçeve matrisinin

hazýrlanmasý çeþitli adýmlardan

geçerek tamamlanýr. Bu hazýrlýk

dinamik ve yinelemeli bir süreci

ifade eder. Matrisin yeni kýsýmlarý

Tablo 4: Mantýksal Çerçeve Matrisi Hazýrlama Adýmlarý

hazýrlandýkça, daha önce toplanan

bilgiler gözden geçirilmeli ve

gerektiðinde revize edilmelidir. MÇM

aþaðýda verilen sýralamaya göre

hazýrlanýr.

GENEL HEDEFLER

PROJE AMACI

SONUÇLAR

FAALÝYETLER ARAÇLAR MALÝYETLER VARSAYIMLAR

ÖN KOÞUL(LAR)

VARSAYIMLAR

VARSAYIMLAR

GÖSTERGELERDOÐRULAMAKAYNAKLARI

DOÐRULAMAKAYNAKLARI

DOÐRULAMAKAYNAKLARI

GÖSTERGELER

GÖSTERGELER

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

11 12

13 14

MÇM hazýrlanmasý yukarýdaki

adýmlarýn sýrayla tamamlanmasýný

gerektirmektedir. Bu sýrlamanýn

kendi içindeki mantýðý, öncelikle

proje kapsamýný, sonrasýnda

projeye iliþkin varsa ön koþullarý

belirleyip devamýnda projenin

r i s k l e r i n i d e ð e r l e n d i r e r e k

varsayýmlara dönüþtürmek ve en

son olarak da projenin baþarý

gös terge le r i ve doðru lama

kaynaklarýný eþ zamanlý olarak

belirlemektir.

Öte yandan, MÇM içerisinde görülen

araçlar ve maliyetler MÇM dýþýnda

yapýlacak çalýþmalarla hazýrlanýr ve

MÇM'nin bu kutucuklarýna özet

bilgiler aktarýlýr.

4.1.1. Proje Kapsamýnýn

(Müdahale

Mantýðýnýn)

Belirlenmesi

Mantýksal çerçevenin birinci sütunu

“Müdaha le Mant ýð ý ” o la rak

adlandýr ý lmaktadýr. Projenin

temelini teþkil eden stratejinin, yani

projenin kapsamýnýn gösterildiði

sütundur. Müdahale mantýðý,

deðiþtirilmek istenen duruma, yani

s o r u n a m ü d a h a l e y i i f a d e

etmektedir.

Paydaþlar arasýnda proje amacý

bel i r lendikten sonra, hedef

aðacýnda listelenmiþ ve seçilmiþ

olan strateji, hedef seviyelerine

göre MÇM'nin birinci sütununa

aktarýlýr. Hedefler dört seviyeden

oluþur. Bu aþamada hedeflerin

doðru seviyelerde olduðunun

yerleþtirilmiþ olduðu önemlidir.

Genellikle, sonuçlar, proje amacý ve

genel hedefler bir arada “hedefler”

olarak ifade edilir. Diðer taraftan

hedef aðacýnda en alt düzeydeki

hedefler faaliyete dönüþtürülerek

hedef seviyeleri tamamlanýr.

Hedeflerin dört seviyesi aþaðýdaki

þekilde tanýmlanýr:

! Genel Hedefler: Proje Genel

Hedefleri hedef gruplar için

uzun vadeli faydalarýn ve

diðer gruplar için genel

anlamda faydalarýn neden

ö n e m l i o l d u ð u n u

açýklamaktadýr. Bu anlamada

genel hedef proje sonrasýnda

ulaþýlabilecek uzun dönemli

hedefleri ifade etmektedir.

Dolayýsýyla, tek bir proje

genel hedeflere ulaþmada

sadece katký saðlayacaktýr.

Strateji analizinde strateji

seçimi yapýlýrken, ana soruna

neden olan ve dolayýsýyla en

üst sev iyedek i hedefe

varabilmek için ulaþýlmasý

gereken birden fazla hedef

(araç-amaç iliþkisi) varsa,

z a t e n t ü m h e d e f l e r e

varýlmadan en üst seviyedeki

hedefe ulaþmak olanaksýzdýr.

Bu nedenle tek bir hedefe

ulaþmak, yani projenin

gerçekleþtirilmesi en üst

seviyedeki hedefe ulaþmak

için sadece bir katkýyý ifade

etmektedir. ! P r o j e A m a c ý : P r o j e n i n

gerçekleþmesi ile ulaþýlmak

istenen özel amacý ifade

etmektedir. Bu özel amacýn

projeden daha uzun ömürlü,

yani sürdürülebilir olmasý

beklenmektedir. Proje amacý

ana soruna hitap etmeli ve

h e d e f k i t l e ( l e r ) i ç i n

sürdürülebilir faydalar olarak

tanýmlanmalýdýr. Bir proje

bünyes inde, be l i r lenen

stratejiye göre birden fazla

amaç olabilir, fakat hem

projenin uygulanmasý

h e m d e b e k l e n e n

faydalarýn yaratýlmasý

açýsýndan her proje için

sadece bir proje amacý

olmasý önerilmektedir.

Birden fazla proje amacý, aþýrý

karmaþýk bir projeyi ve

dolayýsýyla olasý yönetim

sorunlarýný beraberinde

getirir. Ayný zamanda, birden

fazla proje amacýnýn olmasý

açýk olmayan veya birbiri ile

çeliþen hedefleri beraberinde

getirebilir. Bu nedenle, proje

planlamasýnda projenin hangi

d u r u m d a b a þ a r ý y a

u l a þ a c a ð ý n ý n k a b u l

edileceðinin net bir þekilde

tanýmlanmasý ve bunun

üzerinde uzlaþmaya varýlmasý

oldukça önemlidir. Eðer,

birden fazla proje amacýnýn

bahsettiðimiz türden sorunlar

yaratmayacaðý ve mevcut

kapas i t em i z a ç ý s ý ndan

g e r ç e k ç i o l d u ð u

düþünülüyorsa, ayný proje

kapsamýnda birden farklý

proje amacýný da içine alan

stratejik tercihler yapýlabilir. ! Sonuçlar: Sonuçlar, yürütülen

faaliyetlerin “ürünleri”dir.

Sonuçlarýn bir araya gelmesi

ile proje amacýna ulaþýlýr.

Sonuçlara ulaþýlmasý hedef

k it le ler in sürdürülebi l i r

faydalardan yararlanmasýnýn

baþlangýcýdýr.

Hedef aðacýndan “araç-amaç”

i l iþkisi içerisinde proje

a m a c ý n a u l a þ ý l m a s ý n ý

saðlayan sonuçlar seçilir.

P r o j e a m a c ý n ý n e l d e

edilmesini saðlayacak varsa-

diðer sonuçlar da eklenir.

Bunlar mevcut durumla ilgili

fýrsat ve risklerle ilgili olarak

yap ý l a cak des tek l ey i c i

n i t e l i k t e k i b i r a n a l i z

sonucunda belirlenebilir.

Projelerde sonuçlarý çýktý

terimleriyle yazmak gibi bir

hataya sýk sýk düþülür. Çýktýlar

sonuçlarýn elde edilmesine

katkýda bulunurlar ama

kendileri bir sonuç deðildir.

Örneðin, çevrenin durumu

konusunda artan anlayýþ ve

duyarlýlýk bir sonuç iken,

çevrenin durumuna iliþkin

rapor ya da bu konuda yapýlan

bir bilgilendirme toplantýsý ya

da eðitimi bir çýktýdýr.

Sonuçlar, projenin hedef

gruplarýný ve yararlanýcýlarýný

göstermelidir. Çýktýlarýn nasýl,

ne zaman ve kimin tarafýndan

kullanýlacaðýný belirtmelidir.

Çýktýlar, ihtiyacý karþýlamak

için bir faaliyetin üretmesi

b e k l e n en ü r ün l e r i v e

hizmetlerdir (eðitim, raporlar,

y a y ý n l a r, d a n ý þ m a n l ý k

hizmetleri vb.). Çýktýlar

olabildiðince somut, kesin ve

s a y ý s a l d e ð e r l e r d e

tanýmlanmalýdýr.

! Faaliyetler: Sonuçlarý elde

etmek için yapýlmasý gereken

faaliyetlerin tümüdür. Her

s o n u c a u l a þ m a k i ç i n

birbirinden farklý çeþitli

f a a l i y e t l e r i n

g e r ç e k l e þ t i r i l m e s i

g e r e k m e k t e d i r . B u

faaliyetlerin çýktýlarýnýn bir

bütün olarak hedef gruplar

tarafýndan mal ya da hizmet

olarak kullanýmý, hedef

gruplarýn durumunda çeþitli

deðiþiklikler yaratýr. Bu

deð iþ ik l ik ler mant ýksa l

ç e r ç e v e y a k l a þ ý m ý

kapsamýnda sonuçlar olarak

algýlanmalýdýr. Sonuç odaklý

faaliyetlerin belirlenmesi ve

planlanmasý genel olarak

aþaðýdaki süreç izlenerek

yapýlýr: q Hedef aðacýndan sonuçlara

ulaþýlmasýný saðlayacak alt hedefler (araçlar) seçilir ve faaliyetlere dönüþtürülür. Faaliyetler; “eðitimleri d ü z e n l e ” , “ e s a s paydaþlarla koordinasyon saðla” þeklinde ifade edilir.

q Mevcut durumla ilgili fýrsat

v e r i s k l e r e i l i þ k i n

destekleyici nitelikte bir

analiz gerçekleþtirildikten

s o n r a , v a r s a d i ð e r

faaliyetler de eklenir. q M a n t ý k s a l ç e r ç e v e

m a t r i s i n e , a k s i be l i r t i lmedið i sürece sadece ana faaliyetler düzeyinde faal iyet ler yazýlýr.

Proje kapsamý hedef aðacýndan bir

s t r a t e j i o l a r a k s e ç i l i r k e n

unutulmamasý gereken nokta,

projenin taraflarý anlamýnda

gerçekçi olan müdahale alanýný

belirlemektir. Örneðimizde kendine

bebek ve çocuk ölümlerini genel

hedef olarak seçen bir sivil toplum

kuruluþu, strateji seçimi yaparken

mevcut ve potansiyel kapasitesine

göre bebek ve çocuk ölüm

oranlarýnýn azaltýlmasýný deðil, ama

bebek ve çocuklarda görülen

enfeksiyon oranýnýn azaltýlmasýný

genel hedef olarak alýp, “bebeklerin

b e s l e n m e d u r u m u n u n

iyileþtirilmesi”ni proje amacý olarak

elbette seçebilir. Bu durumda hedef

seviyeleri bu yeni seçime göre

kurgulanmalýdýr. Dolayýsýyla,

unutmamak gerekir ki her seçim

projeyi hazýrlayan kuruluþun kendi

kapasiteleri ve diðer kriterlerle

baðlantýlýdýr. Hedef seviyeleri de bu

seçime baðlý olarak araç-amaç

iliþkisi kapsamýnda oluþturulmalýdýr.

Bebek ve çocuk örneðimizde hedef

aðacýndan seçtiðimiz strateji,

M Ç M ' y e h e d e f s e v i y e l e r i

kapsamýnda aþaðýdaki þekilde

geçirilecektir.

Þekil 10: Stratejiden Mantýksal Çerçeve Matrisine

Bebek ve Çocuk Ölüm Oranlarýnýn

Azaltýlmasý

Bebek veçocuklarda

görülenenfeksiyon oranlarýnýn azaltýlmasý

Bebeklerin veÇocuklarýnBeslenme

DurumununÝyileþtirilmesi

Aþýlanmýþ Bebek ve

Çocuk Sayýsýnýn

Artýrýlmasý

AnnelerinBeslenme

Konusunda Bilgilendirilmesi

SaðlýkOcaðýnýn

Ýyileþtirilmesi

Bebek ve Çocuk Ölüm Oranlarýnýn Azaltýlmasý

Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon

oranlarýnýn azaltýlmasý

1.Bebeklerin ve Çocuklarýn Beslenme

Durumunun Ýyileþtirilmesi

2.Aþýlanmýþ Bebek ve Çocuk Sayýsýnýn

Artýrýlmasý

1.1.AnnelerinBeslenme

Konusunda Bilgilendirilmesi

2.1.Saðlýk Ocaðýnýn Ýyileþtirilmesi

GENEL HEDEF

PROJE AMACI

SONUÇLAR

FAALÝYETLER

Mantýksal çerçeve matrisindeki bu

yapý hedef aðacýndaki araç-amaç

iliþkisini net bir þekilde ortaya

koymaktadýr. Görüldüðü gibi,

kaynaklarýn ve girdilerin temin

edilmesiyle baþlayan faaliyetler bizi

sonuçlara, sonuçlar proje amacýna

ulaþtýrmakta, bu da en üst hedef

seviyesi olan genel hedef katkýda

bulunmamýzý saðlamaktadýr.

Mantýksal çerçeve matrisinde

faaliyetler ve sonuçlarý net bir

þekilde iliþkilendirmek için, referans

numaralarý kullanýlabil ir. Bu

yöntem, MÇM dýþýnda faaliyet planý

hazýrlýðýnda ve uygulamada takibi

kolaylaþtýrabilir. Ayrýca, ayný

numaralama sistemi birden fazla

proje amacýnýn olmasý durumunda

daha da fonksiyonel bir yönteme

dönüþebilir. Bebek ve çocuk

örneðimizde, tek bir proje amacý

olduðu için referans numaralama

sistemi sadece faaliyetler ve

sonuçlar düzeyinde kullanýlmýþtýr.

Örneðimizde, sonuçlar ve faaliyetler

arasýndaki iliþki aþaðýdaki þekilde

kurulmalýdýr.

Þekil 11: Hedef seviyesinde referans numaralandýrma

Genel HedefBebek ve çocuk ölüm oranlarýnýn

azaltýlmasý

Proje AmacýBebek ve

Çocuklarda Görülen EnfeksiyonOranýnýn Azaltýlmasý

Sonuçlar1.Bebek ve Çocuklarýn Beslenme Durumunun

Ýyileþtirilmesi

Sonuçlar2. Aþýlanmýþ Bebekve Çocuk sayýsýnýn

Artýrýlmasý

Faaliyetler1.1.Faaliyet1.2.Faaliyet1.3.Faaliyet

1.4.vs.

Faaliyetler2.1.Faaliyet2.2.Faaliyet2.3.Faaliyet

2.4.vs.

Þekilden de görüldüðü gibi her

sonuçla ilgili ana faaliyetler

sonuçlarýn altýnda yer almaktadýr.

“1.1., 1.2., 1.3. ve 1.4. vs.”

Faaliyetler yapýldýðýnda birinci

sonuca, “2.1., 2.2., 2.3. ve 2.4. vs.”

faaliyetler yapýldýðýnda ikinci sonuca

ulaþýlacaktýr.

Strateji analizinde yapýlan seçim

para le l i nde p ro je kapsamý

mantýksal çerçeve matrisine hedef

seviyeleri arasýndaki iliþki göz

önünde bulundurularak aþaðýdaki

þekilde aktarýlarak, matrisin ilk

sütunu oluþturulur.

Tablo 5: Mantýksal Çerçeve Matrisi Örnek Proje Kapsamý Sütunu

Proje Kapsamý(Müdahale Mantýðý)

Genel HedefBebek ve Çocuk Ölüm

Oranlarýnýn Azaltýlmasý

Proje AmacýBebek ve ÇocuklardaGörülen EnfeksiyonOranýnýn Azaltýlmasý

Sonuçlar1. Bebek ve Çocuklarýn

Beslenme Durumlarnýný Ýyileþtirilmesi

2. Aþýlanmýþ Bebek veÇocuk Sayýsý Arttýrýlmasý

Faaliyetler1.1.Beslenme Uzmanlarýnýn Seçimi1.2.Eðitimin Yapýlmasý1.3....2.1.Saðlýk Ocaðý Araç ve Gereçlerinin

Yenilenmesi ve Rehabilitasyonu2.2.Programlarýnýn Geliþtirilmesi ve

Uygulanmasý2.3.Ebelerin Eðitilmesi2.4.Yeni Personel istihdamý 2.5 Personel EðitimProgramlarýnýn

Geliþtirilmesi ve Uygulanmasý

4.1.2. Varsayýmlar

Bir proje stratejisi, hiçbir zaman,

mevcut bir durumun tüm yönlerini

kapsayamaz. Bir projenin hedefleri

hakkýnda bir seçim yapýldýðý anda,

birtakým dýþ unsurlar, proje

kapsamýnýn dýþýnda býrakýlmaktadýr.

Bir projenin hedeflerine ulaþmak

için gerçekleþtirilmesi gerekenler,

projenin baþarýsýný etkileyen, hatta

belirleyen fakat projenin kontrolü

dýþýnda kalan dýþ faktörler haline

gelirler.

Mantýksal çerçeve matrisine dahil

edilecek dýþ faktörler, paydaþ

analizinden türetilebilir. Paydaþ

analizi sýrasýnda paydaþlarýn

projeye verdiði destekler ya da

direniþler projenin baþarýsýný

etkileyebilecek en önemli unsur

haline dönüþebilir. Her hangi bir

paydaþýn projeye ya da proje

taraflarýnýn bir kýsmýna gösterdiði

d irenç projenin uygulamasý

açýsýndan önemli bir risk unsuru

olarak ön plana çýkabilir. Proje

dýþýnda geliþen olaylar ve iþleyiþ

proje planlamasýnda dikkate

alýnmasý gereken en önemli dýþsal

faktörler olabilir. Riskleri proje kurgusuna dahil

e t m e n i n a m a c ý , p r o j e n i n

uygulanmasý sýrasýnda dýþsal

faktörlerin izlenmesini saðlamak ve

gerekirse olasý revizyonlar için bir

temel oluþturmaktýr.

P r o j e i ç i n d e f a a l i y e t l e r i n

baþlayabilmesi için çeþitli þartlarýn

saðlanmasý gerekebilir. Bu þartlar

saðlanmaksýzýn proje faaliyetlerine

baþlamak mümkün olmayabilir ya

da baþlanmasý durumunda diðer

faaliyetler aksayabilir.

Bu , p ro j en in baþa r ý s ý z l ý ða

uðramasýna da neden olabilir.

Finansman temini, faaliyetlere

baþlamak için alýnmasý gereken

izinler ya da protokoller gibi, proje

b a þ l a n g ý c ý n d a n ö n c e

saðlanmasý gereken koþullarýn

tümü “ön koþullar” olarak

adlandýrýlýr. Örneðin, bir kültürel

varlýðýn korumasýný ve diðer

nesillere aktarýlmasýný amaçlayan

bir kültürel miras projesinde

mevcut yasal düzenlemeler

paralelinde koruma kurulundan

gerekli izinler alýnmadan ilgili varlýk

üzerinde restorasyon ve benzeri bir

iþlem yapmak mümkün olmayabilir.

Ayný þekilde, dýþ kaynaklara baðýmlý

olan bir projede finansal destek

saðlanmadan ve bunu kullanmadan

projenin faaliyetine baþlamak

mümkün olmayabilir.

Önkoþullar varsayýmlar sütununda

olmasýna raðmen, varsayýmlardan

farklýdýr. Yukarýda örneklediðimiz

gibi, gerekli izinlerin alýnmasý,

gerekli anlaþmalarýn yapýlmasý gibi

rutin olmayan iþlemler ön koþul

olarak deðerlendirilebilir. Önkoþul,

proje faaliyetlerinin baþlamasýndan

önce yerine getirilmesi gereken bir

þ a r t o l m a s ý b a k ý m ý n d a n ,

varsayýmdan farklýdýr.

Ön koþullarý dikkate almadan

b a þ l a n a c a k b i r p r o j e d e ,

faaliyetlerde zamanlama açýsýndan

sarkmalar olmasý ve dolayýsýyla

projenin planlandýðý gibi zamanýnda

gerçekleþmemesi gibi bir sorunla

karþýlaþýlabilir. Paydaþlarla yapýlan

görüþmelerde, her paydaþýn kendi

özellikleri gereði proje içerisinde

alacaðý rolün niteliðine baðlý olarak

iz lemesi gereken süreç ve

p r o s e d ü r l e r ö n þ a r t l a r ý n

be l i r l enmes inde en öneml i

kaynaktýr.

Herhangi b i r resmi kurum

temsilcisi, projeye desteðini ifade

etse bile temsil ettiði kurumun

genel yapýsý ve prosedürleri yasal

bir izin süreci ya da protokolü

gerektirebilir.

Proje içerisinde diðer faaliyetlerin aksamasýna neden olmayacak ve bu

faaliyetlerle eþzamanlý yürütülebilecek türden faaliyetlerin

proje için ön koþul olarak mantýksal çerçeve matrisine ön koþul olarak dahil edilmemesi gerekir. Faaliyet

planýnda herhangi bir aksamaya sebep olmayacak bir faaliyetin ön koþul olarak belirlenmesi, projenin uygulamasýný bu

koþul yerine saðlanana kadar aksatmaktan öte bir iþe yaramayacaktýr.

Varsayýmlar Nasýl Belirlenir?

Mantýksal çerçeve matrisinde ön

koþullar ve riskler proje kurgusuna

aþaðýdaki sýralamada dahil edilir: q Varsa ön koþullar yukarýdaki

p r en s i p l e r ç e r ç eves i nde

belirlenir ve MÇM'ye dahil edilir,q Faaliyetler, sonuçlar ve proje

amacý seviyelerinde bir üst hedef

seviyesine ulaþmak konusunda

potansiyel riskler belirlenir,q Bu riskler olumlu ifadeyle

varsayýma dönüþtürülür,q Varsayýmlar aþaðýda verilen

“varsayýmlar akýþ þemasý” ile

deðerlendirilerek, ilgili hedef

seviyesinin karþýsýna yerleþtirilir

ya da diðer seçenekler uygulanýr.

Risklerin gerçekleþme olasýlýðý ve

etki derecesi (önemi), projenin risk

derecesinin deðerlendirilmesinin bir

parçasý olarak tahmin edilmelidir.

Bazýlarý projenin baþarýsý için kritik

önemde, bazýlarý ise marjinal

önemde olacaktýr.

Bebek ve çocuk örneðimizde,

sorunun yaþandýðý bölgenin genel

özelliklerinden de görüldüðü gibi,

aile içinde otorite ve karar gücü

babadýr. Paydaþ analizi esnasýnda

b a b a y ý d a i ç i n e a l a n

deðerlendirmeler göstermiþtir ki,

baba projeye temel olarak ek bir

para kaynaðý olarak bakmakta,

bundan öte anneyi özellikle eðitim

toplantýlarýna ve diðer proje

faaliyetlerine katýlým konusunda

desteklememektedir. Bölgenin

kendi özellikleri gereði, babalarýn

projeye destek vermemesi demek

proje açýsýndan önemli bir dýþsal

faktör olarak algýlanmalýdýr.

Yukarýdaki adýmlar ý mevcut

örneðimizle somutlaþtýrýrsak:

q Faaliyetler, sonuçlar ve proje

amacý seviyelerinde bir üst

hedef seviyesine ulaþmak

konusunda potansiyel riskler

belirlenir:q Proje kapsamýna bakýldýðýnda

görüldüðü gibi en alt seviyedeki

hedef düzeyi faal iyet lere

dönüþtürülmüþ hedeflerdir.

B e b e k l e r i n b e s l e n m e

durumunun iyileþtirilmesi için

öncelikli faaliyet “annelerin

b e s l e n m e k o n u s u n d a

bilgilendirilmesi”dir. Yapacaðýmýz

bu faaliyetlerin istediðimiz

sonuca ulaþmasý konusunda

babalarýn destek vermemesi

bir risk unsuru olarak karþýmýza

çýkabilir.

Varsayýmlar, projelerin uygulama aþamalarýnda proje uygulayýcýlarýný bazý sorumluluklardan kurtarabilirler.

Riskleri önceden görüp, bunlarý varsayým olarak projeye dahil

ederek, ileride karþýlaþýlabilecek sürprizleri ortadan kaldýrmýþ oluruz.

Fazla sayýda varsayýmda bulunmak, projenin

gerçekleþmesinin zor olduðunu söylemenin baþka bir yoludur.

q Riskin tanýmý: babalarýn destek

vermemesi (-)q Varsayým: babalarýn anneleri

desteklemesi (+)q Bu varsayýmýn “varsayýmlar akýþ

þemasý” ile kontrol edilmesi:

Varsayýmlar akýþ þemasýnýn temel

amac ý s o ru l a r ý n a l t e rna t i f

cevaplarýný izleyerek yapýlacaklarý

belirlemektir. “babalarýn anneleri

desteklemesi” proje açýsýndan

önemli bir dýþsal faktör müdür?

Evet... Görüldüðü gibi “babalarýn

a n n e l e r i d e s t e k l e m e s i ”

konusunda üç alternatifimiz söz

konusudur. Son alternatiften

baþlayacak olursak, babalarýn

anneleri desteklememesi kesinlikle

mümkün deðilse, bunu takip eden

alternatif projenin bu desteði

saðlayacak þeki lde yeniden

tasarlanýp tasarlanmayacaðýdýr.

Eðer projenin içerisinde herhangi

bir faaliyetle babalarýn desteðinin

saðlanmasý mümkünse o zaman

proje uygulanabilir. Eðer, cevap

hayýr ise, yani her ne þekilde olursa

olsun babalarýn desteði olmadan

projenin uygulanmasý mümkün

olmayacaðý için, projenin baþka bir

zamana ertelenmesi gerekecektir.

Çünkü, hedef gruplar içerisinde yer

alan unsurlarýn, sosyal ya da

benzer i neden ler le pro jey i

desteklememesi projenin baþarýsýz

olmamasý anlamýna gelecektir.

q Ýkinci alternatif, “babalarýn

anneleri proje faaliyetleri

k o n u s u n d a k e s i n

desteklemeleridir. Bu durumda

bir riskten bahsetmek mümkün

deð i ld i r. Do lay ýs ýy la , bu

durumun bir r isk olarak

deðer lend i r i l ip Mant ýksa l

Çe rçeve Mat r i s i ne dah i l

edilmesine gerek yoktur.

Son alternatifimizde, yapýlan

analizler babalarýn annelere

vereceði destek konusunda net

çýkarýmlar vermiyorsa, babalarýn

destek vermesi bir varsayým olarak

MÇM'ye eklenmelidir.

Þekil 12:Varsayýmlar Algoritmasý

Dýþ faktör önemli mi?

Evet

Hayýr

Gerçekleþecek mi?

Kesinlikle

Olabilir

Gerçekleþmeyecek

Projeyi, yeni faaliyetler veya sonuçlar ilave etmek suretiyle yeniden tasarla.

Gerekiyorsa projeyi baþtan itibaren yeniden

formüle et.

Mantýksal çerçeveye ekleme

Varsayým olarak ekle

Projenin dýþ faktörü etkilemek üzere yeniden

tasarlanmasý mümkün mü?

Proje gerçekleþtirilebilir deðildir.

Evet Hayýr

Tüm varsayýmlar, mantýksal çerçeve

matrisinin dördüncü sütununda

gösterilir ve olumlu ifadelerle

belirtilir. Daha önceki bölümlerde,

hedef seviyeleri arasýnda baðlantýyý

kurarken geçerli olan: “faaliyetler,

sonuçlara, sonuçlar proje amacýna

ulaþmamýzý saðlar ve proje amacýna

ulaþmamýz genel hedefe katkýda

bu lunu r ” man t ý ð ý , MÇM 'ye

varsayýmlarýn dahil edilmesiyle

“ d i k e y m a n t ý k ” o l a r a k

adlandýrdýðýmýz bir þekle dönüþür.

Varsayýmlar dahil edilerek okunan

bir mantýksal çerçeve matrisinde,

hedefler ve varsayýmlar arasýndaki

i l i þ k i a þ a ð ý d a k i þ e k i l d e

gösterilmiþtir.

Þekil 13:Mantýksal Çerçeve Matrisinde Dikey Mantýk

Proje Kapsamý

Genel Hedef

Proje Amacý

Sonuçlar

Faaliyetler

Girdiler-Ýnsan Kaynaðý-Ekipman-Malzeme

Varsayýmlar

P. Amacýndan - G. Hedefe

Sonuçlardan -P. Amacýna

Faaliyetlerden -Sonuçlara

Önkoþul(lar)

Örneðin : E ð e r F A A L Ý Y E T L E R yap ý l ý r ve varsay ýmlar g e r ç e k l e þ i r s e , sonuçlara ulaþýlýr.

Yukarýdaki iliþki aþaðýdaki þekilde

kurulmalýdýr:

q Varsa ön koþullar yerine

getirilir, faaliyetlere baþlamak

için gereken kaynaklar temin

edilir ve faaliyetler yapýlýr.

Faa l i y e t l e r yap ý l ý r v e

sonuçlara ulaþmak için

Bebek ve çocuk örneðimizde yapýlan

analizlerde hedef seviyelerine baðlý

olarak aþaðýdaki risklerin (dýþsal

fak tör le r in) öneml i o lduðu

sonucuna varýlmýþtýr: Proje amacýndan-Genel hedefe

q Yerel örgütlerin kamuoyu

desteðinin devam etmemesi:

Projenin katkýda bulunacaðý uzun

dönemli etkiler konusunda projenin

sahipliði ile ilgili risk unsuru olarak

deðerlendirilebilir.

q Basýn desteðinin devam

etmemesi: Ayný þekilde, proje

amacý-genel hedef düzeyinde uzun

dönemli etkililiðin devamý açýsýndan

kamuoyu oluþturulmasýnda önemli

bir paydaþ olan basýnýn destek

vermemesi önemli bir dýþsal faktör

olarak deðerlendirilmiþtir. Sonuçlardan-Proje amacýna

q Kamu-STK iþbirliðinin devam

etmemesi: Projenin temel ekseni

kamu ve STK iþbirliði paralelinde

yürümektedir. Bu iþbirliðinin devam

etmemesi yine genel hedefe katký

saðlamak konusunda önemli bir

dýþsal faktördür.q Ýl Saðlýk Müdürlüðü'nün proje

öncesindeki mali kapasiteye sahip

o l m a m a s ý : Y a p ý l a n

deðerlendirmede kýsa dönemde

hedef gruplar üzerinde ortaya çýkan

deðiþim, yani elde edilen sonuçlar

“annelerin beslenme konusunda

bilgilenmesi” ve “aþýlanmýþ bebek

ve çocuk sayýsýnýn arttýrýlmasýdýr”.

Bu deðiþimin bizi proje amacýna

ulaþtýrabilmesi için projemizin kamu

varsayýmlar gerçekleþirse

sonuçlara ulaþýlýr. q Bu sonuçlar elde edilir ve bu

sev iyedeki varsay ýmlar

gerçekleþirse proje amacýna

ulaþýlýr,q Proje amacýna ulaþýlýr ve bu

sev iyedek i varsay ýmlar

gerçekleþirse genel hedefe

katký saðlanmýþ olur.

ayaðý olan il saðlýk müdürlüðünün

mali kapasitesinde deðiþiklik

projenin baþarýsý açýsýndan kritik bir

r i s k u n s u r u o l a r a k

deðerlendirilmelidir.

q Baðlý Kuruluþlarla iþbirliðinin

olmamasý: Sonuçlarýn bizi proje

amacýna ulaþtýrmasýnýn temel

unsuru, proje içerisinde yer alan

tüm kuruluþlar arasýnda güçlü bir

iþbirliðinin varlýðýdýr.

q Beslenme uzmanlar ýn ýn

desteðinin devam etmemesi:

Beslenme uzmanlarýnýn faaliyetler

s ý ras ýnda verd ið i desteð in,

annelerin bilgilendirilmesi ile

sonlanmasý, proje açýsýndan hedef

gruplar açýsýndan elde edilen

sonuçlarýn belli bir zamanla sýnýrlý

kalmasýný saðlayabilir. Bu nedenle

bilgilendirme sonrasý beslenme

uzmanlar ýn ýn bu desteðinin

gönüllülük esasýyla devam etmesi

çok önemli bir unsurdur.

Faaliyetlerden-Sonuçlara

q Yeniliklere açýk annelerin

olmamasý: Temel hedef grup olan

bebek ve çocuklar üzerinde bu

deðiþimi saðlayacak en önemli aile

bireyi hiç kuþkusuz annedir.

Annelerin bilgilenmesi ve bunla ilgili

faaliyetler, annelerin deðiþikliklere

açýk olmamasý durumunda fazlaca

bir anlam ifade etmeyebilir. Bu

nedenle, annelerin yeniliklere açýk

olmamasý önemli bir risk unsuru

olarak deðerlendirilebilir. q Nitelikli personelin çalýþmaya

gönüllü/ istekli olmamasý: Tek

baþýna fiziksel ve mali kaynaklarýn

saðlanmasý ile belli sonuçlarýn elde

ed i lmes i mümkün deð i ld i r.

Çevremizde, her türlü donanýma

sahip olan, ama nitelikli personel

olmamasý nedeniyle bir türlü

kullanýlamayan bir çok kurum ve

yap ýdan bahsedeb i l i r i z . Bu

anlamda, nitelikli personelin

özellikle bölge içerisinde faaliyetlere

anlýk ve sadece profesyonel olarak

k a t ý l ý m ý p r o j e u y g u l a m a

aþamasýnda önemli sorunlarý

beraberinde getirebilir.

q Babalar anneleri eðitime

k a t ý l ý m k o n u s u n d a

d e s t e k l e m e m e s i : S ü r e k l i

tekrarladýðýmýz ve bölgenin sosyo-

kültürel özel l iklerinin temel

yansýmasý olan aile yapýsý, babalarý

önemli bir risk unsuru haline

dönüþtürebilir.

q Gelir düzeyin artýrýlmasý ile

ilgili projenin baþarýlý sonuçlar

vermemesi: Sorun aðacýnda,

çocuklarýn yetersiz beslenme

nedenlerinden biri olan ailelerin

gelir düzeyinin düþüklüðü, strateji

seçimi aþamasýnda tercih edilen

projenin hedef ler i arasýnda

olmamasýna raðmen, baþka bir

proje konusu olarak ele alýnmýþ ve

uygulanýyor olabilir. Böyle bir proje

diðer projeleri tamamlayýcýlýk

özelliði gereði, bebek ve çocuklarla

ilgili mevcut projemizde özellikle

“bebek ve çocuklarýn beslenme

du rumunun i y i l e þ t i r i lmes i ”

sonucunda ortaya çýkacak ek gelir

ihtiyacýný karþýlamak konusunda

önemli bir etkiye sahip olabilir.

Ön koþul(lar):

q Proje kapsamýnda yapýlan

deðerlendirme sonucunda, Ýl Saðlýk

Müdürlüðü'nün gerekli izinleri

almadan projeye katýl ýmýnýn

sað lanmas ýn ýn ve pro jen in

faa l iyet ler in in baþ lamasýn ýn

mümkün olamadýðý anlaþýldýðý için,

bu izinler proje açýsýndan ön koþul

olarak belirlenmiþtir. Yapýlan deðerlendirmeler ýþýðýnda

bebek ve çocuk örneðimizde

projenin varsayýmlar sütunu

aþaðýdaki þekli almaktadýr. Bu

yapýya bakýldýðýnda, projemizin

Mantýksal Çerçeve Matrisi içerisinde

dikey mantýðý þöyle çalýþacaktýr:

Tablo 6: Mantýksal Çerçeve Matrisi Örnek Proje Varsayýmlar Sütunu

Varsayýmlar

-Yerel Örgütlerin Kamuoyu Desteði Devam Ediyor.-Basýn Desteði Devam Ediyor.-Kamu - STK Ýþbirliði Devam Ediyor.

-Ýl Saðlýk Müdürlüðü Proje Öncesindeki Mali Kapasitesini Koruyor-Baðlý Kuruluþlarla Ýþbirliði Güçlü.-Beslenme Uzmanlarýnýn Desteði Devam Ediyor.

-Yeniliklere Açýk Anneler-Nitelikli Personelin Çalýþmaya Gönüllü Olmasý-Babalar Anneleri Eðitime Katýlým Konusunda Destekliyor-Gelir Düzeyinin Arttýrýlmasý ile Ýlgili Proje Uygulanýyor ve Olumlu Yansýmalarý Oluyor

ÖnkoþullarÝl Saðlýk Müdürlüðü Ýzni

Proje Kapsamý(Müdahale Mantýðý)

Genel HedefBebek ve Çocuk Ölüm

Oranlarýnýn Azaltýlmasý

Proje AmacýBebek ve ÇocuklardaGörülen EnfeksiyonOranýnýn Azaltýlmasý

Sonuçlar1. Bebek ve Çocuklarýn

Beslenme Durumlarýnýn Ýyileþtirilmesi2. Aþýlanmýþ Bebek ve

Çocuk Sayýsý Arttýrýlmasý

Faaliyetler1.1.Beslenme Uzmanlarýnýn Seçimi1.2.Eðitimin Yapýlmasý1.3....2.1.Saðlýk Ocaðý Araç ve Gereçlerinin

Yenilenmesi ve Rehabilitasyonu2.2.Programlarýnýn Geliþtirilmesi ve

Uygulanmasý2.3.Ebelerin Eðitilmesi2.4.Yeni Personel istihdamý 2.5Personel Eðitim Programlarýnýn

Geliþtirilmesi ve Uygulanmasý

Faaliyetlerden Sonuçlara:

Ýl saðlýk müdürlüðü projeye katýlým

saðlamak konusunda izni alýr, proje

faa l i ye t l e r ine i l i þk in insan

kaynaklarý, fiziksel kaynaklar

harekete geçirilerek faaliyetler

baþ la r. Örneð in , anne le r in

bilgilendirilmesi ile ilgili olarak,

beslenme uzmanlarý seçilir ve

anneler bilgilendirilir/eðitilir. Bu

faaliyet yapýlýr ve anneler de

yen i l i l i k l e re aç ýk o lu r la rsa

(varsayýmýmýz) bebek ve çocuklarýn

beslenme durumu iyileþtirilir.

Sonuçlardan Proje Amacýna:

Bebek ve çocuklarýn beslenme

durumu iyileþtirilir, beslenme

uzmanlarýnýn desteði devam

edeceði ve baðlý kuruluþlar arasý

güç lü b i r i þb i r l i ð i o l acað ý

varsayýmlarýmýz gerçekleþirse

(diðer sonuçla birlikte) proje

amacýna ulaþýrýz.

Proje Amacýndan Genel Hedefe:

Bebek ve çocuklarda görülen

enfeksiyon oraný azaltýlýr ve basýn

desteði ve Kamu-STK iþbirliðinin

devam edeceði varsayýmlarýmýz

gerçekleþirse proje amacý genel

hedefe katkýda bulunur.

4.1.3. Objektif Olarak

Doðrulanabilir Göstergeler

Bir projenin baþarýlý ya da baþarýsýz

olarak deðerlendirilebilmesi için,

öncelikle mevcut durumdaki

deðiþikliðin ne olacaðýnýn ortaya

konmasý gerekmektedir. Yani,

deðerlendirme için bir kriter olmasý

gerekir. Projenin hedeflerinin belli

kriterler olmadan tanýmlanmasý

mevcut olumsuz duruma göre nasýl

bir yol kat ettiðimizi görmemizi

engeller. Hedeflerin, nasýl ve ne

kadar deðiþim saðlayacaðý, bunu

hangi zamanda yapacaðý, nerede ve

kimlere etki edeceðinin net bir

þ e k i l d e t a n ý m l a n m a s ý

g e r e k m e k t e d i r. B ö y l e b i r

tanýmlama, deðer lendirmeyi

yaptýðýmýz anda, projenin planlanan

ve gerçek leþen sonuç lar ýn ý

karþýlaþtýrma olanaðý verecektir.

Bunun için, hedef seviyelerine

Bazý kuruluþlar, faaliyetler düzeyinde gösterge tanýmlamasýný istese de,

mantýksal çerçeve matrisinde genel hedef, proje amacý ve sonuçlar

düzeyinde gösterge tanýmlamasý yapýlmaktadýr.

Objektif olarak doðrulanabilir

göstergeler; projenin hedeflerini

ölçebilen, uygulamalý olarak

gözlemlenebilen, performans

ö l ç ü m ü , p r o j e i z l e m e v e

deðerlendirmesi için dayanak

saðlayan araçlardýr. Göstergenin

objektifliði, göstergenin farklý

taraflar açýsýndan ayný þeyi ifade

etmesidir. Göstergeler, projenin

a m a ç l a r ý n ý n h a n g i ö l ç ü d e

gerçekleþtirilmiþ olduðunu gösteren

deðiþim veya sonuç parametreleri

olup, þeffaflýk oluþmasýna yardýmcý

olurlar. Her hedef seviyesi için ayrý ayrý

tanýmlanan baþarý göstergeleri,

hedef seviyesine uygun olarak

aþaðýdaki özelliklere sahip olmalýdýr.

q Spesifik: Ölçmesi gereken

hedefle ilgili olmalýdýr. Belirlenen

hede f l e i l g i l i o lmayan b i r

göstergenin, söz konusu hedef

konusunda bir parametre olarak

kullanýlmasý mümkün deðildir.

q Ölçülebilir: Hedefin içeriðine

baðlý olarak, nicel ve/veya nitel

deðiþim unsurlarýný taþýmalý ve

bun la r m in imum ma l i ye t l e

doðrulanabilmelidir. Hedef eðer

sayýsal bir deðiþimle ölçülebiliyor ve

bu deðiþimin nasýl olacaðý ortaya

konabiliyorsa, bunlar göstergenin

tanýmýna dahil edilmek zorundadýr.

Sayýsal ya da niteliksel deðiþim

hedefleri konmasý, göstergelerin

objektifliðinin bir gereði olarak

doðrulamayý da beraberinde getirir.

Baþarýnýn doðrulanmasý için

d o ð r u l a m a k a y n a k l a r ý n a

baþvurmak ek b i r ma l iyet

gerekt irecekt ir. Bu nedenle

gösterge belirlerken, göstergeyi en

az maliyetle doðrulamak temel

prensip olmalýdýr.

q Uz laþma: Paydaþ l a r ý n

tümünün göstergenin baþarýyý

ölçmek için objektif bir parametre

o lduðu konusunda uz laþma

saðlamýþ olmasý gerekmektedir.

q Ý h t i y a c a U y g u n :

Yöneticilerin bilgi ihtiyaçlarý ile ilgili

olmalýdýr.

q Süreli: Her hedef seviyesine

uygun olarak zaman sýnýrlý olmalýdýr.

Göstergeler, birbirlerinden baðýmsýz

olmalý ve mantýksal çerçeve

matrisindeki her gösterge sadece

tek bir hedefle (genel hedef, proje

amacý veya bir sonuçla) ile ilgili

olmalýdýr. Örneðin, sonuçlar

seviyesindeki göstergeler, faaliyet

seviyesinde belirtilenlerin bir özeti

olmamalý, fakat faaliyet(ler)in

ölçülebilir sonucunu açýklamalýdýr.

Peki, hedef düzeyleri için standart

bir gösterge sayýsý var mýdýr? Böyle

bir sayýsal deðerden bahsetmek

mümkün deðildir. Önemli olan

göstergenin kaç tane olduðu deðil,

göstergen in hedef i ö l çmek

konusunda yukarýda sýraladýðýmýz

genel özelliklere sahip olmasýdýr.

Gerekiyorsa, bir hedef için birden

fazla gösterge kullanýlabil ir.

Örneðin, bir gösterge, iyi nicel

bilgiler saðlayabilir ve bunun, nitel

konulara (hedef gruplarýn görüþleri

gibi) aðýrlýk veren baþka bir

gösterge i le destek lenmesi

gerekebilir.

Gösterge Belirleme Adýmlarý1. Gösterge özelliklerini dikkate alarak; her bir sonuç, proje amacý ve genel hedef

için uygun göstergeler belirleyiniz.2. Göstergeye dayanarak, “hedefleri” aþaðýdaki sorularý sorarak tanýmlayýnýz:

q Miktar Ne kadar?q Nitelik Ne?q Hedef grup Kim?q Zaman Ne zaman? q Yer Nerede?

Aþýrý gösterge tanýmlamaktan

olabildiðince kaçýnmak gerekir. Her

ek gösterge, ek bir doðrulamayý ve

dolayýsýyla, ek zamaný, insan

kaynaðýný ve mal iyet ini de

beraberinde getirecektir.

Göstergeler, projenin hedeflerine

uygun olarak nicelik, nitelik, zaman,

yer ve hedef gruplar açýsýndan

ö l ç ü l e b i l i r t e r i m l e r l e

tan ým lanma l ý d ý r. Böy le b i r

tanýmlamanýn temel amacý,

deðiþimin kimin için, ne zaman,

nerede, ne kadar ve nasýl olacaðý

konusunda fikir oluþturmaktýr.

Bebek ve çocuk örneðimizde

sonuçlardan birincisi “Bebek ve

Çocuklarda Görülen Enfeksiyon

Oranlarýnýn Azaltýlmasý”dýr. Bu

s o n u ç i ç i n g ö s t e r g e m i z i

belirleyelim:

Hedef : Bebek ve Çocuklarda

Görülen Enfeksiyon Oranlarýnýn

Azaltýlmasý

Gösterge: Hastane ve saðlýk

ocaðýna enfeksiyon nedeniyle

yapý lan baþvuru oranlarýnýn

azalmasý

Ýlk Adým : NitelikHastane ve saðlýk ocaðýna viral

enfeksiyon nedeniyle yapýlan

baþvuru oranýnýn azalmasý

Ýkinci Adým Nicelik Hastane ve saðlýk ocaðýna viral

enfeksiyon nedeniyle yapýlan

baþvuru oranýnýn %50'den

%10'a düþürülmesi Son Adým : Zaman200X yýlý sonunda hastane ve

saðlýk ocaðýna viral enfeksiyon

nedeniyle yapýlan baþvuru oranýnýn

%50'den %10'a düþürülmesi.

Bu göstergeye yer faktörünü de

eklediðimizde, bir göstergede

olmasý gereken tüm faktörlerin

hepsi tamamlanmýþ olacaktýr.

Belirlenen göstergeler projenin baþarý kriteridir. Bu nedenle bir

gösterge belirlerken, niceliksel ve niteliksel deðiþimin ölçüleri gerçekçi

olmalýdýr. Unutulmamalýdýr ki, gösterge

belirlemek hedefleri sayýsallaþtýrmak deðildir!!!.

Belirlenen göstergeler hem proje

uygulamasý esnasýnda hem de

sonrasýnda proje deðerlendirilirken

kullanýlacak temel kýstaslardýr.

Göstergeler MÇM'de her hedef

seviyesi için belirlenirken, özellikle

sayýsal deðiþimin karþýlaþtýrmalý

olarak verilmesi faydalý olacaktýr.

Böylece MÇM kullanýcýlarý hedef

gruplar açýsýndan deðiþimin nasýl bir

boyutta olduðunu görme þansýna

sahip olacaktýr.

4.1.4. Doðrulama

Kaynaklarý

D o ð r u l a m a K a y n a k l a r ý ,

göstergelerin kontrol edilmesi için

gerekli bilgiyi saðlayacak

dokümanlar, raporlar ve diðer

kaynaklardýr. Her gösterge

tanýmlandýðýnda eþ zamanlý olarak

d o ð r u l a m a k a y n a k l a r ý d a

be l i r l enme l i d i r. Doð ru l ama

kaynaklarý þu bilgileri içermelidir:

q Bilginin saðlanacaðý format

(örn: Ýlerleme raporlarý, proje

hesaplarý, proje kayýtlarý, resmi

istatistikler vb.),q Bilgiyi kimin saðlayacaðý,q B i l g i n i n hang i s ýk l ý k ta

saðlanacaðý (örn: Aylýk, üç aylýk,

yýllýk vb.).

Doðrulama kaynaklarý belirlenirken

aþaðýdaki unsurlara dikkat edilir.

q Proje kapsamýnda hangi

verilerin toplanacaðý, iþleneceði,

elde tutulacaðý ve hangi verilerin

dýþardan saðlanacaðý belirlenir.

q Proje dýþýndaki kaynaklarýn

doðrulama kaynaðý olarak

kullanýlmasý durumunda, bu

doðru lama kaynak la r ýn ýn

aþaðýdaki özellikleri saðlayýp

saðlamadýðý deðerlendirilir:

� biçim ve sunuluþlarýnýn

uygunluðu,� yeterince spesifik olup

olmadýklarý,� güvenilirlikleri,� eriþilebilirlikleri (nerede ve ne

kadar),� elde etme maliyetinin kabul

edilebil ir düzeyde olup

olmadýðý.

Proje dýþý doðrulama kaynaklarý

i s t a t i s t i k l e r, r a p o r l a r v b .

çalýþmalardýr. Bunlarýn seçiminde

öncelikle kaynaðýn kullanýma

uygunluðu önemlidir. Rutin bir

istatistik doðrulama kaynaðý olarak

kullanýlabilirken, kimi zaman ham

bir istatistik projeye özel bir bilgiyi

saðlamadýðý için, çeþitli yöntemlerle

analiz edilerek kullanýlmak zorunda

kalabilir.

Doðrulama kaynaðý seçilirken

hedefe yönelik göstergenin hedefle

i lg i l i kurum kaynaklarýndan

doðrulanmasý bu sorunu ortadan

kaldýrabilir.

Bebek ve çocuk örneðimizde

hastaneye enfeksiyon nedeniyle

yapýlacak baþvurularýn hastane

kayýtlarýndan yapýlmasý spesifik

olarak en iyi doðrulama kaynaðýdýr.

Bunun için baþka herhangi bir

istatistiði kullanmak hem zaman

kaybý hem de ek bir maliyet

demektir. Fakat, bu noktada önemli

o l an ku l l an ý l an doðru lama

kaynað ýn ýn güven i l i r l i ð i d i r.

“Kullanýlan doðrulama kaynaðýna

iliþkin olarak yapýlan iþlemler

kayýtlara düzenli olarak aktarýlýyor

mu?”, “Ýþlemler kayýtlara alýndýktan

sonra belli bir iþleme tabi tutuluyor

mu?”, “Bu kaynaklara istenildiði

anda ulaþýlabilir mi?”.

Tüm bu sorular, doðrulama

kaynaðýnýn eriþi lebil ir l iði ve

güvenilirliði ile ilgili sorulardýr. Esas

itibarýyla doðrulama kaynaklarý,

mevcut durum tespitinde kullanýlan

ikincil kaynaklarýn kendisidir. Bu

kaynaklar mevcut durum ortaya

konulurken sorunun tespiti için

k u l l a n ý l d ý ð ý n d a n , d e ð i þ i m i

g ö s t e r e c e k v e b a þ a r ý y ý

doðrulayacak en iyi kaynaklar da

bunlar olacaktýr.

Diðer taraftan, bazý durumlarda

n i t e l i k s e l d e ð i þ i m i k i n c i l

kaynaklardan doðrulanamaz. Böyle

bir durumda en iyi çözüm, hedef

gruplarla yapýlan anketler olabilir.

Fakat, anketi bir doðrulama

kaynaðý olarak kullanýrken anket

maliyeti göz ardý edilmemelidir.

Proje bütçesine çok fazla yük getirecek doðrulama kaynaklarýnýn

kullanýlmasý fon saðlayan kuruluþlarýn da tercih ettiði bir

yöntem deðildir. Esas olan; en az maliyetle, en doðru ve güvenilir

doðrulamayý yapmaktýr.

Projede doðrulama kaynaðý için elde

edilecek olan bilginin toplanmasý, iþ

yükü ve maliyetler tahmin edilmeli

ve uygun araçlar saðlanmalýdýr.

Þekil 14: Doðrulama kaynaklarýnýn türü ve maliyeti arasýndaki iliþki

Örnekleme ile yapýlmýþ Alan Çalýþmalarý

Projeden Yararlananlarla Yapýlan Görüþmeler

RutinÝstatistikler

YönetimRaporlarý

ÝdariKayýtlar

Maliyet

Karmaþýklýk

Yukarýdaki þekilden görüldüðü gibi,

doðrulama kaynaðýnýn niteliði ile

( ö r n : ve r i t o p l anmas ý ve

analizindeki kolaylýk) ile elde etme

maliyetleri arasýnda doðrudan bir

iliþki vardýr. Doðrulama kaynaðý

karmaþýklaþtýkça elde etme maliyeti

de artmaktadýr. Sonuç olarak,

doðrulama kaynaðý çok maliyetli

veya çok karmaþýk bulunursa daha

basit, ucuz ve dolaylý baþka bir

d o ð r u l a m a k a y n a ð ý i l e

deðiþtirilmelidir.

Bebek ve çocuk örneðimize iliþkin

hedef seviyelerinde belirlenen

gös t e rge l e r ve doð ru l ama

kaynaklarý aþaðýdaki MÇM'nin ilgili

sütunlarýnda verilmiþtir

Tablo 7: Mantýksal Çerçeve Matrisi Örnek Proje Göstergeler ve Doðrulama Kaynaklarý

Varsayýmlar

-Yerel Örgütlerin Kamuoyu Desteði Devam Ediyor.-Basýn Desteði Devam Ediyor.-Kamu - STK Ýþbirliði Devam Ediyor.

-Ýl Saðlýk Müdürlüðü Proje Öncesindeki Mali Kapasitesini Koruyor-Baðlý Kuruluþlarla Ýþbirliði Güçlü.-Beslenme Uzmanlarýnýn Desteði Devam Ediyor.

-Yeniliklere Açýk Anneler-Nitelikli Personelin Çalýþmaya Gönüllü Olmasý-Babalar Anneleri Eðitime Katýlým Konusunda Destekliyor-Gelir Düzeyinin Arttýrýlmasý ile Ýlgili Proje Uygulanýyor ve Olumlu Yansýmalarý Oluyor

ÖnkoþullarÝl Saðlýk Müdürlüðü Ýzni

Proje Kapsamý(Müdahale Mantýðý)

Genel HedefBebek ve Çocuk Ölüm

Oranlarýnýn Azaltýlmasý

Proje AmacýBebek ve ÇocuklardaGörülen EnfeksiyonOranýnýn Azaltýlmasý

Sonuçlar1. Bebek ve Çocuklarýn

Beslenme DurumlarýnýnÝyiletirilmesi

2. Aþýlanmýþ Bebek veÇocuk Sayýsýnýn Arttýrýlmasý

Faaliyetler1.1.Beslenme Uzmanlarýnýn Seçimi1.2.Eðitimin Yapýlmasý1.3....2.1.Saðlýk Ocaðý Araç ve Gereçlerinin

Yenilenmesi ve Rehabilitasyonu2.2.Programlarýnýn Geliþtirilmesi ve

Uygulanmasý2.3.Ebelerin istihdamý ve Eðitilmesi2.4.Yeni Personel istihdamý2.5.Personel Eðitim Programlarýnýn

Geliþtirilmesi ve Uygulanmasý

Objektif Olarak Doðrulanabilir

Göstergeler

....bölgesinde ölüm oranlarý 200.. yýlýna kadar 1 yaþ altýndaki bebek ve 5 yaþ altýndaki çocuklarda %...’ten %...’ye düþürülmesi,

-200X yýlý sonunda hastane ve saðlýk ocaðýna viral enfeksiyon nedeniyle yapýlan baþvuru oranýnýn %50’den %10’a düþürülmesi.-200X sonuna kadar 1 yaþ altý 500bebeðin aþýlarýnýn yapýlmasý-200X sonuna kadar 5 yaþ altý çocuklarda görülen ç.felci, kýzamýk, 2gibi hastalýklara karþý aþýlanma oranlarýnýn sayýsýnýn X’ten Y’ye çýkarýlmasý

-200X sonuna kadar 1 yaþ altý 500 bebeðin aþýlarýnýn yapýlmasý-200X sonuna kadar 5 yaþ altý çocuklarda görülen ç.felci, kýzamýk, 2gibi hastalýklara karþý aþýlanma oranlarýnýn sayýsýnýn X’ten Y’ye çýkarýlmasý

Araçlar (Girdiler)

Doðrulama Kaynaklarý

Nüfus/Saðlýk istatistiklerinin geçmiþ, ara dönem ve ileriye yönelik olarak analizi

-Hastane ve Saðlýk Ocaðý kayýtlarýnýn geçmiþ, ara dönem ve ileriye yönelik olarak analizi

-Beslenme eðitim merkezi raporlarý Bölge daðýtým firmalarýnýn raporlarý

-3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ kliniklere devam kayýtlarý,-3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ klinik aþýlama kayýtlarý

Maliyetler

-.......200X sonunda mama ve ek gýda tüketiminin % 10 artmasý

Bu örneðimizde göstergeler

incelendiðinde, her hedef seviyesi

düzeyinde spesifik ve hedefe

yönelik göstergelerin belirlendiði,

a y n ý þ e k i l d e d o ð r u l a m a

kaynaklarýnýn seçiminde hiçbir

m a l i y e t e k a t l a n m a d a n

ulaþýlabilecek kaynaklarýn seçildiði

görülmektedir.

-3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ kliniklere devam kayýtlarý,3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ klinik aþýlama kayýtlarý

4.1.5. Araçlar ve Maliyetler

Nedir ve Nasýl

Belirlenir?

Araçlar; projenin yürütülmesi ve

planlanan faaliyetlerin yapýlmasý

için gereken fiziksel ve fiziksel

olmayan kaynaklarý, yani projede

kullanýlacak girdileri ifade eder. Bu

girdi leri temel olarak ikiye

ayrýlabiliriz:

q Ýnsan kaynaklarý q Ekipman ve malzemeler

Maliyetler ise, tüm belirlenmiþ

kaynaklarýn (araçlarýn) finansal

olarak ifadesidir. Maliyetler, proje

önerisi hazýrlanan kuruluþa, projeye

destek saðlayacak tüm kiþi ya da

kuruluþlarýn katkýlarýný ifade

edecek þekilde ve istenilen

s t a n d a r t b i r f o r m a t t a

hazýrlanmalýdýr.

Proje kapsamýnda gerekli olan

girdilerin belirlenmesi ve bu

g i de r l e r i n f i ya t l and ý r ý l a rak

maliyetlere dönüþtürülmesi ve

projenin bütçesinin oluþturulmasý

gerekmektedir. Bunlarý yapabilmek

için detaylý bir faaliyet planlamasý ve

bununla ilgili teknik çalýþmalarýn

analiz aþamasýnda tamamlanarak

proje bütçesinin ortaya konmasý

gerekmektedir. Bu nedenle projede

kullanýlacak araçlar ve maliyetler,

man t ý k sa l çe r çeve mat r i s i

hazýrlandýktan sonra tamamlanýr ve

özet bilgiler bu bölümde verilir.

Bahse konu adýmlarýn geçilmesi ile

projemize iliþkin mantýksal çerçeve

m a t r i s i n i n h a z ý r l a n m a s ý

tamamlanmýþtýr. Örneðimize iliþkin

tamamlanmýþ mantýksal çerçeve

matrisi aþaðýda verilmiþtir.

Tablo 8: Örnek Proje Tamamlanmýþ Mantýksal Çerçeve Matrisi

Varsayýmlar

-Yerel Örgütlerin Kamuoyu Desteði Devam Ediyor.-Basýn Desteði Devam Ediyor.-Kamu - STK Ýþbirliði Devam Ediyor.

-Ýl Saðlýk Müdürlüðü Proje Öncesindeki Mali Kapasitesini Koruyor-Baðlý Kuruluþlarla Ýþbirliði Güçlü.-Beslenme Uzmanlarýnýn Desteði Devam Ediyor.

-Yeniliklere Açýk Anneler-Nitelikli Personelin Çalýþmaya Gönüllü Olmasý-Babalar Anneleri Eðitime Katýlým Konusunda Destekliyor-Gelir Düzeyinin Arttýrýlmasý ile Ýlgili Proje Uygulanýyor ve Olumlu Yansýmalarý Oluyor

ÖnkoþullarÝl Saðlýk Müdürlüðü Ýzni

Proje Kapsamý(Müdahale Mantýðý)

Genel HedefBebek ve Çocuk Ölüm

Oranlarýnýn Azaltýlmasý

Proje AmacýBebek ve ÇocuklardaGörülen EnfeksiyonOranýnýn Azaltýlmasý

Sonuçlar1. Bebek ve Çocuklarýn

Beslenme DurumlarýnýnÝyiletirilmesi

2. Aþýlanmýþ Bebek veÇocuk Sayýsýnýn Arttýrýlmasý

Faaliyetler1.1.Beslenme Uzmanlarýnýn Seçimi1.2.Eðitimin Yapýlmasý1.3....2.1.Saðlýk Ocaðý Araç ve Gereçlerinin

Yenilenmesi ve Rehabilitasyonu2.2.Programlarýnýn Geliþtirilmesi ve

Uygulanmasý2.3.Ebelerin istihdamý ve Eðitilmesi2.4.Yeni Personel istihdamý2.5.Personel Eðitim Programlarýnýn

Geliþtirilmesi ve Uygulanmasý

Objektif Olarak Doðrulanabilir

Göstergeler

....bölgesinde ölüm oranlarý 200.. yýlýna kadar 1 yaþ altýndaki bebek ve 5 yaþ altýndaki çocuklarda %...’ten %...’ye düþürülmesi,

-200X yýlý sonunda hastane ve saðlýk ocaðýna viral enfeksiyon nedeniyle yapýlan baþvuru oranýnýn %50’den %10’a düþürülmesi.-200X sonuna kadar 1 yaþ altý 500bebeðin aþýlarýnýn yapýlmasý-200X sonuna kadar 5 yaþ altý çocuklarda görülen ç.felci, kýzamýk, 2gibi hastalýklara karþý aþýlanma oranlarýnýn sayýsýnýn X’ten Y’ye çýkarýlmasý

-200X sonuna kadar 1 yaþ altý 500 bebeðin aþýlarýnýn yapýlmasý-200X sonuna kadar 5 yaþ altý çocuklarda görülen ç.felci, kýzamýk, 2gibi hastalýklara karþý aþýlanma oranlarýnýn sayýsýnýn X’ten Y’ye çýkarýlmasý

Araçlar (Girdiler)

Doðrulama Kaynaklarý

Nüfus/Saðlýk istatistiklerinin geçmiþ, ara dönem ve ileriye yönelik olarak analizi

-Hastane ve Saðlýk Ocaðý kayýtlarýnýn geçmiþ, ara dönem ve ileriye yönelik olarak analizi

-Beslenme eðitim merkezi raporlarý Bölge daðýtým firmalarýnýn raporlarý

-3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ kliniklere devam kayýtlarý,-3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ klinik aþýlama kayýtlarý

Maliyetler

-.......200X sonunda mama ve ek gýda tüketiminin % 10 artmasý

-3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ kliniklere devam kayýtlarý,3’er aylýk dönemler itibariyle analiz edilmiþ klinik aþýlama kayýtlarý

5. Faaliyet Planýnýn ve

Bütçenin Hazýrlanmasý

5.1. Faaliyet Planý

Faaliyet planý, bir projenin

faaliyetlerini birbirleri arasýndaki

baðlantýlarýný da belirleyecek

þekilde mantýksal bir sýralama ile

sunma yöntemidir. Faaliyet planý,

uygu lama p lan ý o la rak da

ad land ý r ý l ý r. Faa l i ye t p l an ý

hazýrlamak, mantýksal çerçeve

matrisinde detaylarý ile ortaya

konulan projenin uygulanabilir hale

dönüþtürülmesinin ilk adýmýdýr.

Analiz edilen ve hedefler arasýnda

nedensel iliþkileri kurulmuþ olan

projen in, ne yapacaðýn ýn

faaliyetlerle iþlevsel hale getirilmesi

saðlanmaktadýr. Faaliyet planý yapýlýrken projenin

kapsamýna ve faa l iyet ler in

özelliðine baðlý olarak gereken

düzeyde uzman desteði alýnmasý

olmazsa olmaz ön koþuldur.

Çünkü, MÇY'de beklenen her

sonucun elde edilebilmesi için, tüm

faaliyetlerin gereken teknik

d e t a y l a r ý y l a p l a n l a n m a s ý

gerekmektedir. Sonuç odaklý

faaliyet planlamasýnda, eksik olan

bir faaliyet istenilen sonuçlarýn elde

edilmemesine, dolayýsýyla projenin

baþarýsýz olmasýna neden olabilir.

Diðer taraftan, gereksiz faaliyetlerin

plana dahil edilmesi, bu faaliyet için

belirlenen veya istenen mali,

fiziksel ve insan kaynaklarýnýn

gereksiz ve verimsiz kullanýmý

sonucunu doðurabilir. Faaliyet

planýnýn oluþturulmasý ve bütçe

a ra s ý n d a k i i l i þ k i ö z e l l i k l e

uygulanacak projenin kaynak

ihtiyacýnýn belirlenmesinde temel

aþamadýr. Faaliyet planýndan

bütçeye geçiþte temel yöntem ve

iliþki aþaðýda verilmiþtir.

Þekil 15: Faaliyet Planý ve Bütçe Ýliþkisi

1

2

3

4

5

MÇM

Faaliyet Planý.........................................................

Girdilerin Belirlenmesi................................................................

Girdilerin Fiyatlandýrýlmasý..............................................................................

BütçeMaaþlar..........Yolluklar.........Araç Gider......

Þekilden de görüldüðü gibi, faaliyet

planýndan bütçeye çeþitli adýmlar

Tamamlanarak geçilir. Ýlk adým,

faaliyetlerin MÇM'de ana faaliyet

düzeyinde tespit edilmesidir. Ýkinci

a d ý m , f a a l i y e t p l a n ý n ý n

hazýrlanmasýdýr.

Bunu takip eden adým ise,

faa l iyet ler in yap ý lmas ý i ç in

kul laný lacak insan kaynaðý,

ekipman, malzeme ve fiziksel

kaynaklarý gibi girdilerin tespitinin

yapýlmasý (adým 3) ve bu girdilerin

belir lenen birimler üzerinde

fiyatlandýrýlmasýdýr (adým 4).

Girdilerin fiyatlandýrýlmasý ile bütçe

hazýrlýðýna temel oluþturacak veriler

oluþturulmuþ olur. Bu veriler

üzerinden bütçe hazýrlanarak süreç

tamamlanýr.

5.1.1. Faaliyet Planýnýn

Hazýrlanmasý

Faa l i ye t p l an ý haz ý r l amak ,

yuka r ý dak i ak ý þ i ç e r i s i nde

faaliyetlerde kullanýlacak girdilerin

gerçekçi bir þekilde belirlenmesi

konusunda çok önemli bir aþamadýr.

Faaliyetleri planlarken temel

prensip, en az kaynakla en fazla

çýktýyý elde etmek olmalýdýr.

Hazýrlanacak faaliyet planýnýn

kalitesi, hazýrlýðý yapan ekibin proje

hedefleri konusundaki uzmanlýðý,

deneyimi ve bilgisi ile doðru

orantýlýdýr. Yukarýda da belirttiðimiz

gibi, faaliyet planý uzman katýlýmý

olmadan tamamlanmamalýdýr.

Tarýmsal bir üretimde ziraat

mühendisi veya gýda mühendisi, bir

r e s t o r a s y o n f a a l i y e t i n d e

restorasyon uzmaný, eðit im

faaliyetinde eðitimin türüne baðlý

olarak ilgili konuda bir eðitim

uzmaný gibi deneyimli kiþilerin

katýlýmý faaliyetlerin gerektiði

detayda ve gerçekçi þekilde

planlanmasýný saðlayacaktýr.

Aþaðýda verilen sýralama, bir

faaliyet planlamasýnda temel olarak

yapýlamasý gerekenleri gösterir. Her

faaliyet planlamasýnda aþaðýda

verilen sýralamaya uyulmasý

gerekmeyebilir.

Adým 1: Ana faaliyetleri

mantýksal çerçeve matrisinden

a l a r a k f a a l i y e t l e r i

detaylandýrmak:

Mantýksal çerçeve matrisindeki ana

faaliyetler olduðu þekliyle alýnýr,

P l a n l a n a n b u f a a l i y e t l e r i

detaylandýrmanýn amacý, belirlenen

f a a l i y e t l e r i y ö n e t m e y i

kolaylaþtýrmaktýr. Bunun için,

detaylandýrmayý doðru yapmak çok

önemlidir. En yaygýn hata fazla

detaylandýrmaktýr. Planlamacý

gerekli zaman ve kaynaklarý

öngörür. Y ine bu aþamada

sorumluluklarýn daðýtýlmasý için

yeterli ayrýntýya sahip olur olmaz

detaylandýrmayý durdurmalýdýr.

Bebek ve çocuk projesinin Mantýksal

Çerçeve Matrisi'nde faaliyetler

seviyesinde yer alan “2.1. Ebelerin

eðitilmesi” ana faaliyeti aþaðýdaki

þekilde detaylandýrýlabilir:

Faaliyetler

1.1. Annelerin beslenme konusunda eðitimi

1.2.1.3. ....2.1. Saðlýk ocaðý araç ve gereçlerinin

yenilenmesi ve rehabilitasyonu2.2. Programlarýn geliþtirilmesi ve

uygulanmasý2.3. Ebelerin eðitilmesi2.4. Yeni personel istihdamý2.5. Personel eðitim programlarýnýn

geliþtirilmesi ve uygulanmasý

2.3. Ebelerin eðitilmesi

2.3.1.:Eðitimi gerçekleþtirecek

uzmanlarýn tespiti ve seçimi2.3.2.:Eðitim içeriðinin

belirlenmesi2.3.3.:Eðitim materyallerinin

hazýrlanmasý2.3.4.:Eðitim yerinin

organizasyonu2.3.5.:Eðitim yapýlmasý

2.3.6.:Eðitim deðerlendirmesi

A d ý m 2 : S ý r a l a m a v e

baðýmlýlýklarýn belirlenmesi;

F a a l i y e t l e r y e t e r i n c e

d e t a y l a n d ý r ý l d ý k t a n s o n r a

birbirleriyle iliþkilerine karar

verilmelidir. Sýralama bir faaliyetin

hangi faal iyeti iz leyeceðini,

baðýmlýlýk ise birisi bitmeden

b a þ l a y a m a y a c a k v e y a

tamamlanamayacak faaliyetleri

gösterir. Baðýmlýlýklar ayný kiþi

tarafýndan yapýlacak faaliyetler

arasýnda da olabilir. Faaliyetler

arasýnda, eþzamanlý ve birbirine

baðlý olarak yürütülen faaliyetlerin

doðru þeki lde bel i r lenmesi,

faaliyetlerin süresi açýsýndan çok

önemlidir.

Mevcut örneðimizde, eþ zamanlý ve

birbirine baðlý olarak yapýlacak

faal iyetlerin tespit edi lmesi

gerekmektedir. Alt faaliyetler

düzeyinde yapýlan bu sýralamada,

"eðitim uzmanlarýnýn tespiti ve

seçimi” yapýlmadan “eðitimin

içeriðinin” belirlenemeyeceði

aþikardýr. Ayný þekilde; eðitim içeriði

bel i r lendikten sonra eðit im

materyalleri hazýrlanacaktýr. Diðer

taraftan, eðitim materyalleri

hazýrlanýrken, eðitim yapýlacak

yerle ilgili düzenlemeler eþ zamanlý

olarak yapýlabilir. Adým 3: Faaliyetlerin baþlama,

uygulanma ve tamamlanma

sürelerini belirlemek:

Detaylandýrýlmýþ faaliyetlerin ancak

baþlama ve bitiþ zamanlarýnýn

belirlenmesiyle faaliyet planý

oluþturulabilir. Zamaný doðru

ö n g ö r m e n i n t e m e l þ a r t ý ,

faaliyetlerin deneyimli ve teknik bir

uzman ya da uzmanlar ekibi

tarafýndan düzenlenmesidir. Bu

konuda yeterli bilgi sahibi olmadan

faaliyetlerin planlanmasý en çok

karþýlaþýlan durumlardan birisidir.

Faaliyetlerde süre öngörüleri ile

ilgili sapmalar aþaðýda belirtilen

nedenlere baðlýdýr:

q G e r e k l i b a z ý d e t a y

faaliyetleri ihmal etmek,q F a a l i y e t l e r i n

baðýmlýlýklarýn/iliþkilerini

v e y a b a ð l a n t ý l a r ý n ý

y e t e r i n c e o r t a y a

koymamak,q Kaynak dað ý l ým ý nda

etkinsizl ik (ayný kiþi

/ k u r u m v e y a a y n ý

malzemeyi ayný anda iki

veya daha fazla sayýda iþin

yapýlmasý için tahsis

etmek),q Hýzlý sonuç alma isteði.

Ana faaliyetlerin süresi: Her bir

alt faaliyetin süresi belirlendikten

sonra ana faaliyetler için baþlama ve

bitiþ zamaný bulunmuþ olur. Belirgin önemi olan noktalarý

(Kilometre Taþlarý) belirlemek:

Bu adým proje uygulamasý ve

izlenmesi için kolaylýk saðlar.

Kilometre taþlarý, en yalýn þekliyle

her bir faaliyetin tamamlanmasýnýn

öngörüldüðü tarihlerdir (Örneðin;

eð i t imler in 200X'e kadar

tamamlanmasý).

Adým 4: Uzmanlýk Alanlarýnýn

Belirlenmesi ve Görev Daðýlýmý:

Ne yapýlmasý gerektiði ortaya

çýktýðýnda, gerekli olan uzman

ihtiyacýný belirlemek kolaydýr.

Böylece mevcut insan kaynaðý ile

faaliyet planýnýn gerçekleþip

gerçekleþmeyeceðini öngörmek ve

gerekli eksikliklerin tamamlanmasý

mümkün olur. Ekip içi görev daðýlýmý

sadece hangi iþi kimin yapacaðýný

belirlemek deðildir. Faaliyetlerin

niteliðine uygun olarak yapýlan

görev tanýmlarýna ve bunlarýn

daðýlýmýnda kiþilerin yetenek,

deneyim ve kapasiteleri dikkate

alýnýr. Kiþilerin görevlerini yeterince

kavramýþ olmalarý saðlanýr.

F a a l i y e t l e r d e n s o r u m l u

kiþilerin/birimlerin iþ planlarýnda

h a f t a l ý k z a m a n a r a l ý ð ý

kullanýlabilirken, genel bir faaliyet

planýnda sürenin aylýk veya üç aylýk

zaman dilimlerine ayrýlmasýnda

fayda vardýr. Örneðimizde, faaliyetlerle ilgili

detaylandýrma sonucunda ebe

eðitimi için iki uzmanýn ve proje

ekibinden 4 kiþinin katýlýmýnýn

gerekli olduðu belirlenmiþtir.

Eðitmenler; eðitimlerin hazýrlamasý,

uygulamasý ve deðerlendirmesini

yapacak, proje ekibinden bu

faaliyete katýlacak 4 kiþi de

eðitimlerin uygulanmasý esnasýnda

hem çalýþmalarý koordine edecek

hem de eðitmenlere yardýmcý

olacaktýr.

Adým 5: Ekip Üyeleri Ýçin Gerekli

Sürenin Tahmin Edilmesi

Deneyimlere dayalý olarak, ekip

üyeleri arasýnda yapýlan daðýlýmý

yapýlan görevlerin her biri için

gerekli sürenin gerçekçi bir þekilde

tahmin edilmesi ve ekip üyelerinin

ayrý görevleri arasýnda yönetilebilir

çakýþmalar olup olmadýðýnýn kontrol

edilmesi gerekir.

Örneðimizde, alt faaliyetler için

uzmanlar düzeyinde öngörülen

süreler aþaðýda verilmiþtir.

Eðitmenler için:

q Eðitim setinin hazýrlanmasý

(5 gün - 2 eðitmen)q Eðitim verilmesi (3 gün - 2

eðitmen)

q Eðitim deðerlendirmesi (1

gün - 2 eðitmen)

Yapýlan çalýþmalar sonucunda, söz

konusu faaliyetler gereken düzeyde

detaylandýrýlmýþtýr. Bu çalýþma ayný

zamanda ilgili faaliyetler için

gereken insan kaynaðý ve diðer

girdilerin belirlenmesi için bir

dayanak oluþturmaktadýr.

Örneðimizde, yapýlan çalýþmalar

sonucunda ebelerin eðitimi için

gereken girdiler aþaðýdaki þekilde

belirlenmiþtir:

q Eðitmen (18 adam/gün)q 1 adet Projektörq Her katýlýmcý için bir eðitim setiq Çalýþma kaðýtlarýq Diðerleri

5.2. Proje Bütçesinin

Hazýrlanmasý

Faaliyetlerin detaylandýrýlmasý ve

planlamasý ile birlikte, faaliyetler

için gerekli olan insan kaynaklarý,

ekipman, malzeme vb. girdiler ve

bunlarýn miktarlarý belirlenmiþtir.

Tesp i t ed i len bu g i rd i ler in

fiyatlamasý ile birlikte projenin

toplam maliyeti, yani bütçesi ortaya

çýkacaktýr. Kullanýlacak girdiler için

yapýlacak maliyet tahminleri,

dikkatli ve detaylý bir bütçelemeye

dayandýrýlmalýdýr. Zira, bu tahminler

üzerinden düzenlenecek bütçe,

p r o j e y i u y g u l a m a k a r a r ý

alýnmasýnda en önemli kriterlerden

biridir. Bütçenin kalitesi tamamýyla

girdilerin ne kadar gerçekçi

fiyatlandýrýldýðý ile ilgilidir. Bir

projenin bütçesinin ne kadar

gerçekçi belirlendiði sadece bunun

f inanse edi l ip edi lmeyeceði

yolundaki kararý büyük ölçüde

etkilemekle kalmaz ayný zamanda

projenin uygulanmasýnda da önemli

etkiye sahip olur.

Bütçe ça l ý þmalar ý ; faa l iyet

planýndan hareketle oluþturulan

girdilerin maliyet tahminlerini

yapmak üzere bilgilerin toplanmasý,

bunlarýn gerekçelendir i lmesi

(fiyatlarýn nasýl tespit edildiði) ve

maliyetlerin kimler tarafýndan

f inanse edi leceði konularýný

içermelidir. Böylece projenin

finansman kaynaklarý ve doðal

olarak taraflarýn göreli katkýsý da

ortaya çýkacaktýr.

Faaliyetler düzeyinde gerekli

olan tüm girdileri belirlemek

amacýy la , her faa l iyet in

yapýlmasý için gerekli girdileri

g ö s t e r e n b i r t a b l o

düzenlenmesi yararlý olabilir.

F a a l i y e t l e r d ü z e y i n d e

belirlenen girdiler için yapýlacak

bir maliyet öngörüsü ile

b ü t ç e n i n h a z ý r l a n m a s ý

k o n u s u n d a t ü m v e r i l e r

hazýrlanmýþ olur. Böyle bir

yöntem, sistematik olarak hata

p a y ý n ý t ü m ü y l e o r t a d a n

kaldýrabilir.

Toplam maliyetler hesaplanýrken

proje süreci sonrasýnda uygulama

b i r im in in i h t i yaç duyacað ý

finansmaný da dikkate almak

gerekir. Ýþletme sermayesi ve

tamir-bakým giderlerinin kýsmen

v e y a t a m a m e n p r o j e

faaliyetlerinden saðlanan gelirler ile

karþýlanmasý esastýr. Ancak, proje

gelirleri yeterli olmasa da bu tür

maliyetlerin açýkça belirlenmesi ve

uygulayýcý birimin gelecek dönemde

ihtiyaç duyacaðý finansmanýn ortaya

çýkartýlmasý gereklidir.

Bir projenin bütçesi hazýrlanýrken

yapýlan temel hatalar aþaðýdaki gibi

sýralanabilir:

q F a a l i y e t p l a n ý n d a

bulunmayan bir faaliyet için

gider öngörmek ve bunlarý

bütçeye aktarmak (bütçeyi

þiþirmek),q Girdiler için öngörülen birim

fiyatlarýn piyasa fiyatlarýnýn

çok üstünde olmasý (örneðin,

bir projektör için piyasa

fiyatlarý ortalama 1000 EURO

civarýnda iken, bütçede 2500

EURO öngörmek gibi),q Bütçede kullanýlan giderlerle

ilgili olarak proje baþvuru

formu ya da eklerinde gider

gerekçelerinin açýklanmamasý

veya eksik olmasý,q Proje önerisi hazýrlanan

kuruluþun kullanýlmasýný

talep ettiði bütçe formatýnda,

g ider ler in yanl ýþ g ider

g r u b u n u n a l t ý n a

yerleþtirilmesi (örneðin araç

kiralama giderlerinin ekipman

al ým gider ler i grubuna

yerleþtirilmesi), q Bütçeye; proje uygulamasý

a þ amas ý nda yap ý l a c ak

denetim, deðerlendirme,

izleme, çeviri, vb. proje ile

ilgili genel faaliyetler için

herhangi bir gider karþýlýðý

konulmamasý,q Proje hazýrlanan kuruluþlar

açýsýndan kabul edilmeyen

giderlerin proje bütçesine

dahil edilmesi,q Proje hazýrlayan kuruluþun

mevcut faaliyetlerine ait

giderlerin proje bütçesine

dahil edilmesi,q Proje teklif i hazýrlanan

kuruluþun talep ettiði bütçe

formatýnýn kullanýlmamasý.

Yu k a r ý d a v e r i l e n h a t a l a r

çoðaltýlabilir. Fakat, proje önerisi

hazýrlanan kuruluþlar açýsýndan

en önemli unsur, maliyet

e t k i n l i ð i n d e t e m e l

deðerlendirme unsuru olarak

kullandýðý bütçenin gerçekçi

ö n g ö r ü l e r ü z e r i n d e n

hazýrlanmýþ olmasýdýr. Maliyet

etkinliði açýsýndan, en az maliyetle

en fazla çýktýyý elde etmek temel

prensiptir. Bu nedenle, faaliyetler

için katlanýlan maliyet ve bunlarýn

sonuçlarý arasýnda paralellik

olmalýdýr.

Diðer taraftan, bütçe düzenlerken

dikkat edilmesi gereken diðer bir

husus da, proje bütçesinin istenilen

formatta sunulmasý ve kuruluþun

kabul ettiði türden giderlerin

bütçeye dahil edilmesidir. Yardým

saðlayan kuruluþlardan bazýlarý

(belirlediði politikalar ve öncelikler

kapsamýnda) proje faaliyetlerinde

s ade ce be l i r l i k a l em l e r i n i

desteklerken, bazýlarý daha geniþ

kapsamlý destekler vermektedir.

Ayrýca, her kuruluþun projeler

kapsamýnda bü t çeye dah i l

edilmesini uygun gördüðü gider

türleri ve destek oranlarý farklý

olabilir. Örneðin, Avrupa Birliði sivil

toplum kuruluþlarýna (hibe teklif

çaðr ý s ýnda be l i r t i l en tutar ý

geçmemek kaydýyla) toplam

bütçenin % 90'na kadar destek

verirken, proje bütçesine arsa-bina

a l ým ý konusunda yap ý lacak

harcamalarýn dahil edilmesini

kesinlikle kabul etmemekte, diðer

t ü r d e k i m a k i n e - e k i p m a n

harcamalarýnýn da bütçenin belirli

b i r o r a n ý n ý g e ç m e m e s i n i

istemektedir. Fakat, AB örneðinin

tam tersi þekilde baþka kuruluþlar

proje bütçesine baðlý olarak arsa-

bina alýmýný dahi desteklemektedir.

Proje teklifi sunulan kuruluþlar proje

tekliflerini alýrken genellikle

bütçenin kendi istedikleri þekilde

hazýrlanmasýný talep eder. Bu

nedenle her kuruluþun bütçe

f o r m a t ý n ý n f a r k l ý o l d u ð u

unutulmamalýdýr. Bazý kuruluþlar,

bütçeyi gider türlerine göre

sýnýflarken, bazýlarý bütçe rakamýný

finansman kaynaklarý detayýnda

istemektedir.

Aþaðýda, örnek olarak AB'nin bütçe

formatý verilmiþtir:

Tablo 9: Avrupa Birliði Bütçe Formatý

AB bütçe formatýnda görüldüðü gibi,

AB bütçe kalemleri gider türlerine

göre fonksiyonel olarak 7 ana

baþlýða ayrýlmýþtýr:1. Ýnsan kaynaklarý2. Ulaþým3. Ekipman ve malzeme4. Yerel ofis/proje giderleri5. Diðer giderler ve hizmetler6. Diðerleri7. Ýdari giderler

Yukarýdaki AB bütçe formatýnda,

faaliyet planý sonucunda belirlenen

girdiler fiyatlandýrýlarak, giderler

hangi bütçe grubu ile ilgili ise bu

grubun altýna yerleþtirilecektir.

AB'nin sunulan proje bütçesini bu

þekilde istemesinin temel amacý,

uygulama esnasýnda yapýlacak

harcamalarý gider türlerine göre

takip edebilmek ve belli gider türleri

için yapýlacak kýsýtlamalarý proje

uygulama süresinde izleyebilmektir.

AB'de proje bütçesi, proje amacýna

u l a þmak üze re t a sa r l anan

faal iyet ler iç in kul laný lacak

kaynaklarý planlayan bir araçtýr.

Bütçenin doðru hazýrlanmasý ve

ileride yaþanabilecek sorunlarýn

asgariye indirilmesi; kapsamlý bir

proje tasarýmý ve ileride çýkabilecek

sorunlar ve çözüm alternatiflerinin

detaylý irdelenmesi ile mümkündür.

Avrupa Birliði, hazýrlanan proje

bütçesine paralel olarak finansman

kaynak planýnýn da proje önerisi

e k i n d e s u n u l m a s ý n ý t a l e p

etmektedir. AB finansman kaynak

planý aþaðýdaki yapýdadýr.

Tablo 10: Avrupa Birliði Finansman Kaynaklarý Formatý

Kaynak planýndan amaçlanan,

projenin beklenen finansman

kaynaklarýnýn tümünü bir arada

görmektir. Tablodan da görüldüðü

gibi, AB katkýsý, proje hazýrlayan

kuruluþun kendi katkýsý ve varsa

diðer kuruluþlarýn katkýlarýnýn

tamamý belirtilmelidir. Tabloda,

genellikle göz ardý edilen fakat proje

içerisinde önemli bir kaynak olarak

düþünülebilecek kalemlerden birisi

de, proje uygulanýrken elde

edilecek proje gelirlerdir. Örneðin,

bir proje kapsamýnda yapýlan

mesleki eðitim faaliyetlerinde elde

edilen ürünlerin satýlmasý ile

saðlanacak gelirler, proje içerisinde

daha sonra yapýlacak faaliyetlerin

finansmanýnda bir kaynak olarak

kullanýlabilir.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜMPROJENÝN ÖN

DEÐERLENDÝRMESÝ ve

PROJE ÖNERÝSÝNÝN YAZILMASI

1. Ön Deðerlendirme

Proje döngüsünde finansmandan

önceki son aþama tasarlanan

projenin sürdürülebilirlik açýsýndan

deðerlendirilmesidir. Bir proje

açýsýndan sürdürülebilirlik, projeye

verilen desteðin sona ermesinden

sonra, projenin ayný faydalarý

üretmeye devam etmesini ifade

etmektedir. Sürdürülebilirliðin

önemli bir kriter olarak ön plana

çýkmasý, kaynaklarýn verimli

kullanýlmasý ve projenin çýkýþ

noktasý olan sorunun sadece

kendisinin deðil nedenlerinin de

ortadan kaldýrýlmasý ilkesine

dayanmaktadýr.

Bir projenin mevcut duruma göre

saðlayacaðý olumlu geliþme, yani

deðiþim sadece proje süresi ile

sýnýrlý kalýr ve sürdürülebilirlik

saðlanamazsa, muhtemelen proje

bitiminde ya da bir iki yýl sonrasýnda

ayný bölgede ayný sorunlar tekrar

ortaya çýkacaktýr. Böyle bir durum,

hem projeyi haz ýr layan ve

uygulayan kuruluþ hem de projeye

destek veren kuruluþlar ile hedef

grup lar i ç in baþar ý o la rak

nitelendirilemez. Kaynak saðlayan

kuruluþ ayný sorunun çözümü için

tekrar fon talebiyle karþý karþýya

kalabilir. Diðer taraftan, hedef

gruplar ve yerel otoriteler projeyi ve

a m a ç l a r ý n ý t a m o l a r a k

kavrayamadýð ý i ç in pro jey i

sahiplenmeyebilir.

Peki sürdürülebilirlik projeler

açýsýndan nasýl saðlanabilir ve hangi

faktörlerin bir araya gelmesi

gerekmektedir? Baþka bir deyiþle,

bir projenin sürdürülebilir bir proje

olup olmadýðý nasýl ve hangi kriterler

kullanýlarak deðerlendirilmelidir?

Bir proje açýsýndan sürdürülebilirlik

aþaðýdaki faktörler kullanýlarak

deðerlendirilir.

1. Faydalananlarýn sahiplenmesi:

P r o j e h e d e f k i t l e s i v e

faydalananlarýn tasarým ve sonraki

çalýþmalara katýlýmlarýnýn ölçüsüdür.

Böylece, fon saðlayan kuruluþun

finansman desteði sona erdikten

sonra, faydalananlarýn projeyi

sahiplenmesi durumunda projenin

sürdürülebilir olmasý mümkün

olabilecektir.

2.Politik destek:

Projenin hedeflerine ve coðrafi

kapsamýna göre yerel ve gerekirse

ulusal düzeydeki otoritelerin

projeye vereceði desteði ifade

etmektedi r. Projen in temel

paydaþ l a r ý ndan o l an ye re l

otoritelerin projenin tasarýmý

aþamasýndan it ibaren proje

s ü r e c i n e d a h i l o l m a s ý

gerekmektedir. Politik destek, yerel

yönetimin vereceði bir destek

olabileceði gibi, gerekirse bir

muhtarýn vereceði destek þeklinde

de algýlanabilir. Yerel otoritelerin

vereceði destek ayný zamanda

projenin uygulamasý esnasýnda

ortaya çýkabilecek sorunlarýn

çözümünde de önemli bir faktör

olarak ön plana çýkar. Daha da

ö n e m l i s i , p r o j e n i n

sürdürülebilirliðinde kurumsal

yapýnýn devamý anlamýnda önemli

b i r u n s u r o l a r a k d a

deðerlendirilebilir.

3.Uygun teknoloji:

Projede kullanýlan teknolojilerin

yerel koþullara uygunluðu, uzun

v a d e d e u y g u l a n ý p

uygulanmayacaðý, bunlarýn özellikle

proje sonrasýnda uygun maliyetlerle

p r o j e i ç i n k u l l a n ý l ý p

kullanýlamayacaðý cevap aranmasý

gereken sorulardýr.

4.Sosyo-kültürel konular:

Projenin, yerel sosyo-kültürel norm

ve davranýþlarý nasýl dikkate alacaðý

ve projeden faydalanan tüm

gruplarýn uygulama süreci ve

sonrasýnda, projenin hizmet ve

faydalarýna yeterli eriþimlerini hangi

önlemlerle saðlayacaðýdýr.

5.Cinsiyet eþitliði:

Projenin kadýn ve erkeklerin özgün

ihtiyaç ve ilgi konularýný nasýl

dikkate alacaðý ve uzun vadede

cinsiyet eþitsizliklerini azaltmaya

katkýda bulunmakla beraber, kadýn

ve erkeklerin, hizmetler ve

altyapýya sürdürülebilir ve adil bir

þekilde eriþimlerinin ne þekilde

temin edileceðidir.

6.Çevrenin korunmasý:

Projenin çevreyi koruma veya

çevreye zarar verme boyutudur.

Projenin çevreye iliþkin olumsuz

etkileri varsa bunlarýn nasýl

y ö n e t i l e c e ð i ö z e l l i k l e

deðerlendirilmelidir.

7. Kurumsal ve yönetimsel kapasite:

Uygulayýcý kuruluþlarýn/kurumlarýn

projeyi sürdürmeleri konusundaki

kapasiteleri ve taahhütleri projenin

sürdürülebilirliði açýsýndan en

önemli kriterlerden biridir. Fon

saðlayan kuruluþlar, kurumsal

kapasitenin hem proje uygulama

hem de proje sonrasýnda devamýný

saðlayabilmek için ortaklýk þeklinde

sunu l an p r o j e l e r e ön ce l i k

vermektedirler. Böylece, uygulama

esnasýnda projenin yönetimsel

sorunlar nedeniyle duraklamasýný,

ama bunun da ötesinde proje

sonrasýnda yaratýlan faydanýn belli

b i r kurumsa l yap ý a l t ý nda

d e va m l ý l ý ð ý n ý n s a ð l a n m a s ý

amaçlanmaktadýr.

8 .F inansa l ve ekonomik uygulanabilirlik:

Seçilen stratejinin finansal ve

ekonomik açýdan uygulanabilirliði

için kullanýlan bir kriterdir. Bir

projenin uygulanmasý için katlanýlan

maliyetle yarattýðý gelir arasýndaki

f a r k , yan i g e t i r i f i n an sa l

s ü r dü rü l eb i l i r l i k a ç ý s ý ndan

önemlidir. Projenin türüne baðlý

olarak, sektörel ihtiyaçlarýn

ekonomik gerçeklere uygun olmasý

da gerekmektedir. Projenin artan bir

þekilde ortaya çýkan faydalarýnýn

maliyetine aðýr basmasý ve projenin

uzun ömürlü uygulanabilir bir

yatýrým olarak kabul edilmesi

gerekmektedir.

Ön deðerlendirme aþamasýnda,

tasarlanan proje tüm bu faktörlerle

birlikte gözden geçirilir ve gerek

duyulursa projeye ek faaliyetler ve

sonuçlar eklenerek projenin hazýrlýk

aþamasý tamamlanýr. Bu aþamadan

sonra proje önerisinin, projeye

destek veren kuruluþun istediði

formatta yazýlmasý ile proje yazýlý bir

öneri haline dönüþtürülür.

2 . P r o j e Ö n e r i s i n i n Yazýlmasý

Yukarýda belirttiðimiz gibi, projenin

ö n d e ð e r l e n d i r m e s i n i n

tamamlanmasý ile birlikte projenin

yazýlý bir öneri haline getirilmesi

gerekmektedir. Proje önerisinin

yazýlmasý projeyi hazýrlayan

kuruluþlar açýsýndan en sorunlu

b ö l ü m l e r d e n b i r i o l a r a k

görülmektedir. Aslýnda, bu noktaya

kadar proje hazýrlýk sürecine konu

o l a n a n a l i z v e p l a n l a m a

çalýþmalarýnýn gereken detayda

yap ý lmas ý p ro je öner i s in in

yazýlmasýný kolaylaþtýracaktýr.

Proje hazýrlanýrken yapýlan

temel hata, projenin paydaþlardan

baðýmsýz olarak hazýrlanmasýdýr.

Böyle bir yaklaþým, projeyi hem

uygulama hem de devamýnda

önemli sorunlarla yüz yüze

býrakacak ve muhtemelen proje

sahipsiz bir yapýya bürünerek

uygulanabilir olmaktan çýkacaktýr.

P r o j en i n yaz ý l ý b i r me tne

dönüþtürülmesi, fon saðlayan

k u r u l u þ l a r ý n p r o j e

deðerlendirmelerini sadece ve

sadece yazýlý proje önerileri

kullanarak belirli kriterlere göre

yapmalarýna olanak saðlamak

içindir.

Proje yazýmýnda yapýlan genel

hatalar, genellikle çok fazla

önemli olmadýðý düþünülen

basit, fakat projenin kabulü için

bir o kadar önemli faktörlerdir.

Proje yazýmýnda yapýlan bu hatalar

genellikle aþaðýdaki þekillerde

ortaya çýkmaktadýr:

q Proje önerisinde kullanýlmasý

istenen proje baþvuru formunda

d e ð i þ i k l i k l e r y a p m a k

(eklemeler/çýkarmalar),

q Proje baþvuru formunda yazýlan

bölümle ilgili olmayan bilgiler

vermek,q Gereksiz bilgiler vermek,q Bölgeye ve tespit edilen soruna

özel istatistikler kullanmamak,q P r o j e n i n g e r e k ç e l e r i n i

açýklayamamak,q Projenin bölgesel özelliklerine,

sorunun niteliklerine ve hedef

g r up l a r ý n yap ý s ý n a ö z e l

tanýmlamalar yerine genel

ifadeler ile açýklamalar yapmak,q Proje hedeflerini yeterli düzeyde

açýklamamak,q H e d e f g r u p l a r ý i y i

tanýmlamamak,q Proje hedeflerini ölçülebilir

þekilde ifade etmemek,q Proje hedeflerinin proje teklif

çaðrýsýnýn önceliklerine uygun

olmamasý ya da bunun iyi

açýklanmamasý,q F a a l i y e t l e r i y e t e r i n c e

tanýmlamamak,q Proje ile ilgili olmayan faaliyetleri

projeye dahil etmek,

q Faaliyetlerde yerel þartlarý

dikkate alan metodolojileri

kullanmamak,q Bütçeye uygun olmayan giderleri

dahil etmek,q Bütçey i gerçekç i þek i lde

düzenlememek,q Projenin sürdürülebilirliðini

yeterince açýklamamak,q Uygulayýcý kuruluþ ve/veya

ortaklarý hakkýnda yeterli bilgileri

vermemek,q Ýstenilen destekleyici belgeleri

sunmamak.

Sayýlan önemli hatalar ya da

eksikliklerin yaný sýra belirgin diðer

bir yanlýþlýk da hazýrlanan projelerin

f on s að l a yan ku ru l u þ l a r ý n

önceliklerine uygun olmamasýdýr.

Bir çok kuruluþun deðerlendirmede

temel aldýðý kriterlerden ilki olan

“uygunluk” kriteri, sunulan proje ve

fon kuruluþunun önceliklerinin

eþleþip eþleþmediði ya da bunun

hang i ö lçü lerde o lduðunun

deðerlendir i lmesine dayanýr.

Hazýrlanan projenin ne kadar

önemli hedefleri olursa olsun, ne

kadar iyi hazýrlanmýþ olursa olsun,

eðer proje fon saðlayan kuruluþun

önceliklerine uygun deðilse diðer

kriterler açýsýndan deðerlendirmeye

gerek kalmaksýzýn proje reddedilir.

Örneðin, sektörel öncelikleri

içerisinde gençlerin eðitimi olan bir

proje teklif çaðrýsýna çevresel

konularla ilgili bir proje sunmak,

projenin teklif çaðrýsýnýn öncelikleri

içerisinde olamamasý nedeniyle

hemen reddedilecektir.

Diðer önemli sorunlardan biri de

proje gerekçelerinin ve buna baðlý

olarak proje hedeflerinin yetersiz

ifade edilmesidir. Paydaþlarla

birlikte yapýlan analiz sonuçlarý ve

ikincil kaynaklardan elde edilen

bilgiler proje gerekçesinde mutlaka

kullanýlmalýdýr. Genel ifadeler

kullanmaktan kaçýnmak, projenin

çýkýþ noktasý olan ve ihtiyaçla

birlikte proje fikrini doðuran

sebepleri neden-sonuç iliþkileri ile

açýklamak çok önemlidir. Ayrýca,

analiz sürecinin sonuçlarý ve yapýlan

hazýrlýklar hakkýnda bilgiler vermek

faydalýdýr.

Hata ve eksikliklerin bir çoðu temel olarak fon saðlayan

kuruluþlarýn, verilen desteðin kapsamýnýn, niteliðinin,

þartlarýnýn ve diðer hükümlerinin açýklandýðý

“hibe rehberinin/kýlavuzun” yeterince incelenmemesinden

kaynaklanýr. Bu rehberler/kýlavuzlar,

mutlaka ve mutlaka tüm detaylarý ve ekleri ile

incelenmeli, proje planlamasý yapýlýrken bu koþullarýn ve özelliklerin tümü dikkate

alýnmalýdýr.

Proje önerisi teslim edilmeden önce,

varsa proje deðerlendirme kriterleri

kullanýlarak proje hazýrlayan grup

ya da baþka bir grup tarafýndan

proje deðerlendirmeye tabi

tutulmalýdýr. Böylece, hazýrlanan

proje teklifinde gözden kaçýrýlan

hususlar yakalanarak, eklemeler ya

da çýkarmalar yapýlabilir. Örnek

olmasý açýsýndan aþaðýda, AB'nin

teklif çaðrýlarýnda kullandýðý proje

formatýnýn ana baþlýklarý ve kýsa

açýklamalarý verilmiþtir.

Tablo 11: Avrupa Birliði Proje Baþvuru Formu

1. Taným

1.1. Projenin ismi :

Projenin özelliklerini ve amaçlarýný yansýtacak isim.

1.2. Proje alaný (ülke, bölge, kent):

Proje faaliyetlerinin nerede gerçekleþtirileceði

1.3. Finansman Kuruluþundan talep edilen fon

miktarý ve toplam içindeki oraný):

Proje bütçesi hazýrlandýktan sonra ortaya çýkan toplam

bütçe üzerinden istenen hibe miktarý ve bunun toplam

bütçeye oraný.

1.4. Projenin özeti:

A. Projenin amacý

b. Projenin hedef gruplarýc. Projenin temel faaliyetleri

1.5. Projenin Hedefleri :

Mevcut durum analizinin sonuçlarý üzerinden seçilmiþ

strateji kapsamýnda, projenin katkýda bulunmasý

düþünülen genel hedefi ve projenin özel amacýnýn

yazýlý olarak ifade edilmesi.

1.6. Projenin Gerekçeleri (aþaðýdaki alt baþlýklar

düzeyinde tanýmlama)

a) Mevcut durum, ihtiyaçlar ve kýsýtlýlýklar:

Mevcut durum analizinde elde edilen sonuçlar. Bu

sorunlar, ikincil kaynaklarla (istatistikler, raporlar,

anketler vb.) desteklenmelidir.

b) Doðrudan ve dolaylý yararlanýcýlarýn tahmini

sayýsý ile birlikte hedef gruplarýn listesi:

Mevcut durum, sorun analizi ve paydaþlar analizi

sonuçlarýndan elde edilen ve projenin hedef

gruplarýnýn tanýmlanarak yaklaþýk sayýsýnýn her bir

grup için yazýlmasý.

c) Hedef gruplarýn ve etkinliklerin seçiminin

nedenleri:

Paydaþlar analizi sonuçlarý.

d) Projenin hedef gruplar açýsýndan uygunluðu:

Paydaþlar analizi ve strateji analizi: hedef gruplarýn

(birincil paydaþlar) hangi ihtiyaçlarýna nasýl yanýt

verecek,

e) Projenin programlarýn hedeflerine

uygunluðu:

Teklif çaðrýsýnýn genel hedefleri ile proje hedeflerinin

eþleþtirilmesi. f) Projenin programýn önceliklerine uygunluðu: Teklif çaðrýsýnýn öncelikleri ve proje hedeflerinin eþleþtirilmesi.

2. Beklenen Sonuçlar

2.1. Hedef gruplar üzerinde beklenen etki

a) Proje hedef gruplarýn durumunu nasýl

iyileþtirecek:

Paydaþlar, hedef ve strateji analizlerinin sonuçlarý

b) Proje hedef gruplarýn ya da ortaklarýn

yönetsel ve teknik kapasitelerini nasýl

iyileþtirecek:

Paydaþlar, hedef ve strateji analizlerinin sonuçlarý

2.2. Yayýnlar ve Diðer Proje Ürünleri:

Proje faaliyetleri içinde üretilecek olan yayýnlarýn

niteliði ve niceliði (miktarý), çýktýlara iliþkin

doðrulanabilir göstergeler

2.3. Projenin Çoðaltýcý Etkileri: Proje sonuçlarýnýn

tekrarlanmasý ve geniþletilmesi olanaklarýnýn

tanýmlanmasý

2.4. Sürdürülebilirlik:

a) Finansal sürdürülebilirlik

b) Kurumsal sürdürülebilirlik

c) Politika düzeyinde sürdürülebilirlik

3. Bütçe:

Toplam bütçe, kurumsal katýlýmlar ve istenen hibe

miktarý (Ayrýntýlý bütçenin hazýrlanmasýndan sonra

elde edilir)

II. Kurumsal Özellikler:

Proje baþvurusunda bulunan kurumun statüsü,

faaliyetleri, geliri ve gideri, insan kaynaklarý, daha

önce gerçekleþtirdiði projeler, (tüzüðü, mali

bilançocu, faaliyet raporu ek olarak verilmelidir).

Önerilen ortak kuruluþ var ise bunlara iliþkin

baþvuruda istenilen bilgilerin konulmasý

Proje Baþvuru Formu Ekleri:

Mantýksal Çerçeve Matrisi:

Sorun, paydaþlar, hedef ve strateji analizlerinden

sonra, planlama aþamasýnda hazýrlanmýþ olan proje

kapsamý, göstergeler, doðrulanabilir kaynaklar ve

varsayým ile önkoþullarý içeren matris.

BÜTÇE (excel dosyasý):

Öngörülen süre içinde proje teknik ve idari personeli,

deðerlendirme ve faaliyetlerin hayata geçirilmesi için

gerekli olan tüm insan ve fiziki kaynaklarýn harekete

geçirilmesinin maliyetinin ayrýntýlý bir biçimde

sunulmasý

3. Projenin Önerisinin

Yazýmýnda Öncelikli

Baþlýklar

AB hibe baþvuru formunda olduðu

gibi her kuruluþun proje teklifinde

kullandýðý ve geliþtirdiði proje

baþvuru formlarý vardýr. Fon

saðlayan kuruluþlarýn proje baþvuru

formlarýnda temel amaç aynýdýr:

projeleri hýzlý ve objektif olarak

deðerlendirerek, belirlenen genel

hedeflere en çok katkýda bulunacak

projeleri seçmek.

Bir çok kuruluþun proje teklif

baþvuru formunda farklýlýklar var

gibi gözükse de istenen bilgiler

temelde 3 ana konuda toplanýr:

q P ro j e hede f l e r i n i n ve

g e r e k ç e l e r i n i n o r t a ya

konulmasý,q Pro je ler in faa l iyet ler in

d e t a y l a n d ý r ý l m a s ý v e

uygulama yöntemleri,

q Projelerin sürdürülebilirliði,

Proje yazýlýrken göz ardý edilen en

önemli unsur bölümler arasýndaki

m a n t ý k s a l b a ð l a n t ý l a r ý n

k u r u l m a m a s ý d ý r. Ö r n e ð i n ,

yukarýdaki AB baþvuru formunda

“1.6 Gerekçeler” bölümü ve

“2.Beklenen Sonuçlar” arasýnda

ç e l i þ k i l e r o l m a s ý , p r o j e y i

deðerlendirenler açýsýndan çeþitli

sorularý da beraberinde getirecektir.

Çünkü, genel olarak her iki bölümde

istenen bilgilerin birbirini destekler

nitelikte olmasý gerekmektedir. Bu

ve buna benzer örnekler, hibe için

b a þ v u r u l a n k u r u l u þ u n

hazýrlanmasýný istediði baþvuru

formunda detaylý olarak incelenmeli

ve bölümler arasýndaki iliþkiler

doðru kurulmalýdýr.

3.1. Proje Hedeflerinin

Yazýlmasý

Proje hedefleri ve projenin

gerekçeleri, proje sunulan teklif

çaðrýsýnýn genel hedefi ve öncelikleri

ile ilgili baðlantýyý kurmak açýsýndan

önemlidir. Hazýrlanan proje teklifi ile

hibe teklif çaðrýsýnýn genel hedefleri

ve öncelikleri arasýnda uygunluk ya

da ilgilik olarak tanýmladýðýmýz bu

b a ð l a n t ý n ý n k u r u l m a s ý

gerekmektedir.

Proje teklifi yazýlýrken, mantýksal

çerçeve matrisi hem kaliteyi

a r t ý r m a k h e m d e y a z ý m ý

k o l a y l a þ t ý r m a k a ç ý s ý n d a n

fonksiyonel bir araç olarak

kullanýlabilir. Çünkü, daha önceki

bölümlerde belirttiðimiz gibi, MÇM;

projenin “kim için”, “neyi”, “nerede”,

“ n a s ý l ” v e “ n e k a d a r ”

geçekleþtireceðini, projenin dýþsal

faktörlerinin ne olduðunu ortaya

koyan özet bir resimdir.

Proje yazýlýrken MÇM'yi temel

olarak al ýp, buna anal iz

sürecinde elde edilen bilgiler

eklendiðinde proje yazýmý daha

rahat bir þekle dönüþebilir.

Proje hedef seviyeleri, MÇM'de

projenin kapsamý olarak belirtilen

sütundur. MÇM'nin bu kýsmý

projenin hedef seviyelerine uygun

olarak, faaliyetlerden baþlamak

kaydýyla, projenin beklenen

sonuçlarýný, projenin (özel) amacýný

ve katkýda bulunacaðý genel hedefi

ö z e t l e m e k t e d i r. B a þ v u r u

formlarýnda aksi belirtilmediði

sürece sorulan öncelikli hedef

seviyesi proje özel amacýdýr.

Hedefler ifade edilirken zaman

zaman bu hedeflerin ölçülebilir

olarak ifade edilmesi istenmektedir.

Böyle bir durumda yapýlmasý

g e r e k e n h e d e f l e r i n i l g i l i

gösterge ler le b i r leþt i r i lerek

yazýlmasýdýr. Hatýrlanacaðý gibi

bebek ve çocuk örneðimizde proje

özel amacý “bebek ve çocuklarda

görülen enfeksiyon oranlarýnýn

azalt ý lmasý”dýr. Bu gösterge

ölçülebilir olarak aþaðýdaki þekilde

“proje özel amacý” olarak yazýlabilir:

q “200X sonunda hastane ve

sað l ý k o cað ýna en feks i yon

hastalýklarý baþvuru oranýnýn

%50'den % 10'a düþürülmesi”

Diðer taraftan baþvuru formlarýnda

yazýlmasý istenilen diðer hedef

seviyesi projenin genel hedefidir.

Proje genel hedefi yazýlýrken dikkat

edilmesi gereken en önemli husus,

proje genel hedefi ve proje amacý

arasýndaki iliþkinin kurulmasýdýr.

Proje amacýnda olduðu gibi,

hedef ler in ö lçü lebi l i r ha lde

yazýlmasý durumunda proje genel

hedefine proje sonunda ulaþmanýn

mümkün olmadýðý unutulmamalýdýr.

Projenin türüne baðlý olarak genel

hedef proje sonrasýnda ortaya

çýkacak uzun dönemli faydalarý

ifade ettiði için, bu faydalar

projeden bir, iki, üç veya daha uzun

bir dönemde ortaya çýkabilir. Yani,

uzun dönemli etki proje sonunda

hemen ulaþýlabilir bir hedef deðildir.

Bu nedenle uzun dönemde

beklenen etki ne zaman ortaya

çýkacaksa o þekilde ifade edilmelidir.

Proje hedeflerini yazmanýn diðer bir

amacý da destek verecek kuruluþun

genel hedefleri ve öncelikleri ile

p ro je hede f l e r i a ras ýndak i

uygunluðu göstermektir. Bu

nedenle yukarýda bahsettiðimiz

proje amacý ve proje genel hedefi ile

teklif çaðrýsýnýn hedefleri ve

önceliklerinin nasýl ve neden iliþkili

o l d u ð u , p r o g r a m ý n g e n e l

hedeflerine ve önceliklerine nasýl

hizmet edeceði açýk ve net ifadelerle

belirtilmelidir.

3.2. Projenin

Gerekçelerinin

Yazýlmasý

Proje baþvuru formlarýnda projenin

gerekçelerinin yazýlmasýnýn temel

amacý proje fikrini ortaya

çýkaran ihtiyacýn ne olduðunu

belirlemektir. Dolayýsýyla, proje

gerekçeleri yazýlýrken özellikle

mevcut durum analizinden elde

edilen sonuçlarýn bu bölüme

istenilen þekilde aktarýlmasý çok

önemlidir. Gerekçeler yazýlýrken,

sorun aðacýndaki neden-sonuç

iliþkileri doðru ifadelerle yazýlmalý ve

bu ifadeler sorunun yaþandýðý

bölgeye iliþkin özel istatistikler,

raporlar ve varsa anket sonuçlarý ile

des t ek l enme l i d i r. Bö l gen i n

durumunu daha net olarak

yansýtmak için baþka bölgelerin ve

h a t t a ü l k e l e r i n d e ð e r l e r i

karþýlaþtýrma amacýyla kullanýlabilir.

Ama bu bilgilerin çok fazla detaylý

olmasý genel fikirden uzaklaþmaya

neden olabilir. Ayný durumla,

paydaþlardan elde ettiðimiz

sonuçlarý yazarken de karþý karþýya

kalabiliriz.

Ayrýca, projenin gerekçeleri

yazýlýrken unutulmamasý gereken

en önemli konu, genel ifadelerden

kaçýnýlmasýdýr. Projenin çýkýþ noktasý

olan sorunlar, genel sorunlar deðil,

bölgeye has sorunlardýr. Genel

ifadeler, projenin gerekli analizler

yapýlmadan, muhtemelen “sadece

ikincil kaynaklar kullanýlarak

hazýr lanmýþ bir proje” gibi

algýlanmasýna neden olabilir. Tüm

bu faktörler ýþýðýnda projenin

gerekçeleri yazýlýrken yapýlmasý

gereken; sorulan sorulara analiz

sürecindeki sonuçlarý istenilen

detayda aktararak cevap vermektir.

Hedef gruplar açýsýndan projenin

gerekçeleri yazýlýrken, öncelikle

paydaþ analizi sonuçlarýndan

hareketle projenin hedef gruplarý,

doðrudan ve dolaylý faydalanýcýlar

olarak tanýmlanmalýdýr. Daha sonra

hedef gruplarýn kimler olduðu ve

p r o j e d e n n e þ e k i l d e

faydalanacaklarý açýklanmalýdýr.

Devamýnda, hedef gruplarýn sayýlarý

verilmelidir.

Doðrudan faydalanýcýlar, projenin

beklenen sonuçlarý ve/veya proje

a m a ç l a r ý n a u l a þ ý l m a s ý i l e

etkilenecek, yani durumunda

deðiþiklik olacak grup ya da varlýklar

olmalýdýr. Öte yandan, dolaylý

faydalanýcýlar, proje fikrinin çýkýþ

noktasý olmayan ama projenin

f a yd a l a r ý n d a n b i r þ e k i l d e

etkilenecek gruplarý ya da varlýklarý

ifade ettiði için, ancak proje

amacýna ulaþýldýðýnda projeden bir

yarar saðlayacak olanlardýr. Bu

nedenle hedef seviyeleri düzeyinde

faaliyetlerin etkisinin doðrudan

faydalanýcý larla i lgi l i olmasý

gerekmektedir. Bu anlamda,

MÇM'de bek lenen sonuç la r

d ü z e y i n d e b e l i r l e d i ð i m i z

göstergeler genellikle projenin

doðrudan faydalanýcýlarýna yönelik

olmalýdýr. Proje amacý ve genel

hedef düzeyinde belirlenmiþ olan

göstergeler ise hem doðrudan hem

de dolaylý faydalanýcýlarla ilgili

olabilir. MÇM'si hazýrlanmýþ olan bir

projede hedef gruplarýn sayýlarý

doðrudan MÇM'nin göstergeler

sütunundan elde edilebilir.

3 . 3 . F a a l i y e t l e r i n Detaylandýrýlmasý ve U y g u l a m a Y ö n t e m l e r i n i n Yazýlmasý

P r o j e n i n f a a l i y e t l e r i n i n

detaylandýrýlmasý ikinci bölümde

detaylarý ile açýklanmýþtýr. Bu

noktada önemli olan konu faaliyet

detaylandýrýlmasý ve faaliyet

planlamasýnýn birbirinden ayrýlmasý

gereðidir. Yukarýda verdiðimiz AB

proje baþvuru formunda “1.7

bölümü” proje faaliyetlerinin

çýktýlarý ile detaylandýrýlmasýný

isterken, “1.9. faaliyet planlamasý”

bölümünde faaliyetlerin detayýndan

öte, ana ve/veya alt faaliyetler

düzey inde 1 .7 . bö lümünde

detaylandýrýlan faaliyetlerin zaman

p l a n l a n m a s ý n ý n y a p ý l m a s ý

amaç l anmak t ad ý r. Faa l i y e t

p l a n l a m a s ý v e f a a l i y e t

detaylandýrýlmasý yapýlýrken göz ardý

edilmemesi gereken konu, iki

bölümde faaliyetler arasýnda

farklýlýk olmamasý gerektiðidir.

Böyle bir farklýlýk olmasý projeyi

deðerlendiren uzmanlara proje

konusunda yanlýþ fikirler verebilir.

Proje faaliyetlerinin uygulama

yöntemleri (metodolojisi) proje

yazýmý esnasýnda en çok sorunla

karþýlaþýlan bölümlerden birisidir.

Bu bölümde yapýlan temel hata;

proje faaliyetlerinin farklý ifadelerle

“uygulama yöntemleri” olarak

yeniden yazýlmasýdýr. Yöntem,

herhangi bir faaliyeti uygulama

þeklidir. Faaliyetin uygulama þekli,

projenin teknik gerekliliklerine,

yöresine, kapsamýna ve sosyo-

kültürel konulara baðlý olarak

deðiþkenlik gösterir. Daha öncede

be l i r t t i ð im i z g i b i , f aa l i ye t

detaylandýrmasý ve planlamasý

uzman katýlýmý olmadan yapýlmaz.

Faaliyetlerle i lgi l i uygulama

yöntemlerinin tamamý çeþitli

gerekçelere dayandýrýlarak seçilir.

Bu seçim uzmanlar ve proje ekibi

t a ra f ý n d an mev cu t d u r um

analizinde elde edilen sonuçlarýn

deðerlendirilmesi ile yapýlýr.

Fon saðlayan kuruluþlar, proje

konusundaki belirttiðimiz bu

faktörler kapsamýnda faaliyetlerle

ilgili yöntemlerin tamamýný ve

bunlarýn gerekçelerini bilmek

isterler. Bunun sebebi, mevcut

durum analizinde elde edilen

sonuçlar kapsamýnda; projenin

teknik özelliklerinden, mevcut yerel

koþullardan, kapsamýndan ve

paydaþlarýn proje konusundaki

destekleri ve direniþlerine iliþkin

proje içi ve proje dýþý faktörleri göz

önüne alarak faaliyetlerin uygulanýp

uygulanmayacaðýný, tekrarlanma

özelliði ve yenilikçi yaklaþýmlarýný

görme isteðidir.

Proje destek verecek her hangi bir kuruluþ, mevcut durum

analizinde sorunun nedeni olan mevcut uygulamalarý devam

ettirmesini deðil, ama sorunun çözümünde tüm faktörleri göz

önüne alan yaklaþým ve yöntemleri projelerde görmek

ister.

Yenilikçi yaklaþýmlar; projedeki

olasý tüm iç ve dýþ faktörleri

d i k k a t e a l a r a k m e v c u t

uygulamalardan farklý olarak

getirilecek çözümler ile hem

projenin uygulama süresindeki

baþarýsýný, ama bundan da öte

projenin sürdürülebilirliðini

saðlamak için gerekli olan

unsurdur.

Projenin dýþsal faktörleri olarak

nitelendirdiðimiz risklerin dikkate

alýnarak planlanan ve buna uygun

y ö n t e m l e r i n u y g u l a n a c a ð ý

faaliyetler özellikle paydaþlar

açýsýndan sosyo-kültürel özelliklerin

ön plana çýktýðý projelerde çok

büyük önem arz etmektedir. Bu

neden le pro je kapsamýnda

u y g u l a n a c a k f a a l i y e t l e r d e

kullanýlacak yöntem seçiminde

mevcut durum analizinde elde

edilen sonuçlar dikkate alýnmalýdýr.

P a y d a þ l a r ý n p r o j e y e o l a n

yaklaþýmlarý, projede uygulanacak

faaliyetlere katýlýmýný ya da

direniþini belirleyen en önemli

unsurdur. Projenin faaliyetlerinin

beklenen tüm bu direniþleri uzlaþma

ile birlikte aktif katýlýmcýlýða

dönüþtürecek þekilde düzenlenmesi

gerekmektedir. Projenin yöntemleri

açýklanýrken bu katýlýmcýlýðýn nasýl

i þ b i r l i ð i n e dönüþ tü rü l düðü

a ç ý k l a n m a l ý d ý r. Ý þ b i r l i ð i ,

yöntemlerinizi açýklarken en iyi

þekilde gösterilmelidir.

3.4. Sürdürülebi l i r l ið in Yazýlmasý

Sürdürülebilirlik, projelere destek

saðlayan kuruluþlarýn özellikle

üzerinde durduðu temel konulardan

b i r i d i r. Ön deðe r l e nd i rme

bölümünde sürdürülebilirlik için

sýraladýðýmýz faktörlerin tamamý fon

saðlayan kuruluþlar açýsýndan da

g e ç e r l i d i r. Z i r a , y a p ý l a n

deðerlendirme ve sürdürülebilirlik

faktörleri tüm kuruluþlar için

aynýdýr. Fakat, sýraladýðýmýz bu

faktörler içerisinde projeye destek

veren kuruluþlarýn özellikle üç

u n s u r u ö n p l a n a a l d ý ð ý

görülmektedir:

q Finansal sürdürülebilirlikq Kurumsal sürdürülebilirlikq Politik sürdürülebilirlik

Finansal sürdürülebilirlik, kýsaca

projenin bitiminde proje amacýnýn

p l a n l a n d ý ð ý þ e k i l d e n a s ý l

sürdürülebilir kýlýnacaðýnýn finansal

açýdan açýklanmasýndan ibarettir.

Çünkü, temel o larak proje

kapsamýnda yapýlacak faaliyetlerin

ve özellikle devam eden ek iþletme

faaliyetlerine iliþkin finansman

ihtiyacýnýn hangi finansal kaynaklar

ile devam edeceðinin açýklanmasý

g e r e k m e k t e d i r. F i n a n s a l

sürdürülebilirlikte dikkate

alýnacak finansman ihtiyacý tüm

projeye iliþkin finansman

ihtiyacý deðildir. Finansal açýdan

proje kapsamýnda yapýlan bir sefere

mahsus sabit yatýrým harcamalarý

(makine, ekipman, demirbaþ vb.)

dýþýnda proje bitiminde bu projenin

devamý için gereken iþletme

giderleri türünden giderlerin

(personel, proje konusu olan ve

sonuçlara yönelik faaliyetler;

eðitim, konferans vb. faaliyetler)

finansmaný dikkate alýnarak finansal

sürdürülebilirlik açýklanmalýdýr. Aksi

halde, yani tüm proje bütçesini

d i k k a t e a l a r a k f i n a n s a l

sürdürülebilirliðin açýklanmasý

gereksiz bir þekilde proje sonrasý

finansman ihtiyacýný artýracak ve

bununla ilgili kaynak ihtiyacýný

olduðundan fazla gösterecektir.

Kurumsal sürdürülebilirlik,

proje açýsýndan projeyi yürütecek

kurumsal yapýnýn nasýl ve hangi

þekilde devam edeceði ile iliþkilidir.

Projeyi hazýrlayan ve uygulayan

kuruluþ, projenin bitiminde ayný

yapýyý yukarýda açýkladýðýmýz

finansal sürdürülebilirlik prensipleri

doðrultusunda devam ettirebileceði

gibi, proje hazýrlýk aþamasýnda “yeni

bir kurumsal yapý: dernek,

kooperatif, vakýf, birlik vb.” projenin

çýkýþ stratejisinin bir parçasý olarak

p l a n l a n ý p , k u r u m s a l

sü rdürü leb i l i r l i ð i sað lamak

aç ýs ýndan proje bu yap ýya

d e v r e d i l e b i l i r. K u r u m s a l

sürdürülebilirlik açýsýndan önemli

olan, söz konusu yapýya paydaþlarýn

katýlým seviyesi ve sahiplenmesidir.

Özellikle hedef gruplarý içerisine

almayan bir yapýnýn þekli ne olursa

olsun- sürdürülebilir olduðundan

bahsetmek hayalden öte bir þey

deðildir.

Politik düzey projenin uygulama

süresinde ve sonrasýnda yerel

otoritelerin proje konusunda

yapacaðý yasal ve idari yapýsal

düzenlemeler sürdürülebilirlik

açýsýndan önemli etkilere sahip

olabilir. Mevcut düzenlemelerin

hayata geçir i lmesi projenin

baþarýsýný ve sürdürülebilirliðini

etkileyebilir. Her proje için gerekli

olmazsa bile, eðer proje içerisinde

projenin tarafý olan yerel otoritelerin

p r o j e n i n b a þ a r ý s ý n ý v e

sürdürülebi l ir l iðini saðlamak

a m a c ý y l a p l a n l a n a n ya s a l

düzenlemeler ve geliþmeler bu

kapsamda açýklanmalýdýr.

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

FÝNANSMAN

PROJE ÖNERÝSÝNÝN HÝBE BAÞVURUSU YAPILAN KURULUÞ

TARAFINDAN DEÐERLENDÝRÝLMESÝ

1.Finansman

Bu aþamada proje teklifi, ilgili

kuruluþlar tarafýndan çeþitl i

kriterlere göre deðerlendirilir.

Deðerlendirme sonucunda seçilen

projelere hibe desteði verilir.

Bu kuruluþlar, deðerlendirmede

standartlaþmayý ve objektifliði

saðlamak, deðerlendirme sürecini

hýzlandýrmak ve kaynaklarý doðru

projelere aktarabilmek amacýyla,

hibe baþvurularýnýn standart proje

baþvuru formlarý ile yapýlmasýný

talep ederler. Böylece, her proje

ayný bakýþ açýsý ve objektif kriterler

kullanýlarak, daha hýzlý ve tarafsýzca

deðerlendirilir.

Projenin deðerlendirmesi,

istisnai durumlar dýþýnda sadece

yazýlý öneriler üzerinden

yapýlýr. Bu nedenle, projenin

istenilen detayda bilgi içerecek

þekilde yazýlmasý ve istenilen

belgelerle desteklenmesi çok

önemlidir. Proje hazýrlýk süreci ne

kadar doðru yapýlmýþ olursa

olsun, bu süreç ve sonuçlarý

proje önerisine yazýlý olarak

aktarýlmadýkça önerinin kabul

edilme þansý azalacaktýr.

Bir çok kuruluþ deðerlendirmeyi tek

aþamada sonuçlandýrmasýna

raðmen, bazý kuruluþlar bunu iki

aþamada da yapabilmektedir. Tek

a þ a m a d a y a p ý l a n

deðerlendirmelerde proje önerisinin

aþaðýdaki sorulara cevap vermesi

istenmektedir:

q Projenin hedefleri,q Projenin teklif sunulan kuruluþun

proje teklif çaðrýsýnýn öncelikleri

ile uygunluðu,q Projenin gerekçeleri,q Hedef gruplarý,q Projenin beklenen sonuçlarý,q Sürdürülebilirlik faktörleri,q Faaliyet planý,q Metodoloji,q Bütçe,q Projeyi uygulayacak kuruluþun

ve ortaklarýnýn proje uygulama

konusundaki deneyimleri.

Deðer lend i rme ik i aþama l ý

yapýlýyorsa ilk aþamada; projenin

hedefleri, teklif edilen projenin

hedeflerinin kuruluþun öncelikleri

ile uygunluðu, projenin gerekçeleri,

hedef gruplarý, projeyi uygulayacak

kuruluþun ve ortaklarýnýn proje

u y g u l a m a k o n u s u n d a k i

deneyimleri, faaliyet planý ve

bütçesi konusunda detaylý olmayan

özet bilgiler talep edilmekte ve

yapýlan deðerlendirme üzerinden

“kýsa liste” oluþturulmaktadýr. Bu

listede olan proje sahiplerinden,

yeni bir proje baþvuru formu ile ayný

baþlýklar atýnda detaylý teklifler

i s t e n e r e k d e ð e r l e n d i r m e

tamamlanmaktadýr.

Ayrýca bazý kuruluþlar proje teklifini

içerik olarak teknik ve mali açýdan

deðerlendirmeye baþlamadan önce

p r o j e l e r i b i r ö n

inceleme/elemeye tabi tutarlar.

Bu ön incelemede öncelikle

baþvurusu yapýlan projenin ve

sonrasýnda baþvuran kuruluþ ile

varsa proje ortaklarýnýn baþvuru için

uygun olup olmadýðý kontrol edilir.

Baþvuranlar ile ortaklarý ve projenin

konusu proje tekliflerinde belirtilen

kriterleri karþýlamýyorsa proje

t e k n i k v e m a l i a ç ý d a n

deðe r l end i rme yap ý lmadan

reddedilir. Daha sonra, istenilen

b i lg i ve be lge ler in taml ýð ý

konusunda yapýlan inceleme ile

teknik ve mali deðerlendirme

aþamasýna geçebilecek projeler

belirlenir. Proje kapsamýnda ilgili

kuruluþ tarafýndan talep edilen bilgi

ve belgelerin istenilen detayda

olmasý çok önemlidir. Eksik bilgi,

doðrudan ret sebebi olabilir.

Her zaman esas olan; bilgi ve

belgelerin gerektiði detayda

t a m v e e k s i k s i z o l a r a k

sunulmasýdýr.

Söz konusu bilgi ve belgelerin

tamlýðýný saðlayan proje önerilerin

teknik ve mali deðerlendirmesi

aþaðýdaki deðerlendirme kriterleri

kullanýlarak yapýlýr.

1. Finansal ve kurumsal kapasite2. Uygunluk3. Yöntem (Metodoloji)4. Sürdürülebilirlik5. Bütçe ve maliyet etkinliði

Bu aþamada projeyi deðerlendiren

kuruluþa baðlý olarak sayýlan bu

kriterlerin tümü ya da bazýlarýný

kullanarak deðerlendirme yapýlýr ve

destek verilecek proje seçilir.

Deðerlendirmede temel amaç:

objektif kriterleri kullanarak

projeleri deðerlendirerek, en

uygun proje ve en uygun

kuruluþu seçmektir. Finansal ve kurumsal kapasite: Proje teklifini hazýrlayan kuruluþun ve varsa ortaklarýnýn, sunulan projeyi finansal ve kurumsal açýdan u y g u l a m a k a p a s i t e s i n i n deðerlendirildiði aþamadýr. Bu aþamada temel olarak aþaðýdaki sorularýn cevabý aranmaktadýr:

Deðerlendirme baðýmsýz uzmanlar tarafýndan seçilen kriterlere göre puanlama esasýyla yapýlýr. Yapýlan deðerlendirme sonuçlarýna göre

baraj puaný aþan projeler büyükten küçüðe sýralanarak

seçilen projeler belirlenir.

q Baþvuru sahibi ve ortaklarý,

yeterli proje yönetimideneyimine sahipler mi?

q Baþvuru sahibi ve ortaklarý,

yeterli teknik uzmanlýða

sahip mi? q Baþvuru sahibi ve ortaklarý,

yeterli yönetim

kapasitesine sahipler mi?q Baþvuru sahibi ve ortaklarý,

düzenli ve yeterli

finansman kaynaklarýna

sahip mi?

Sorulardan da görüldüðü gibi,

kurumsal açýdan insan kaynaklarý

ön plana çýkmaktadýr. Kurumsal

olarak geçmiþ proje deneyimleri bu

aþamada deðerlendirmeyi etkileyen

en kritik unsurdur. Proje konusunda

insan kaynaðý ve fiziksel donanýmýn

kalitesi yönetim kapasitesini ve

teknik uzmanlýðý bel ir lemek

açýsýndan diðer önemli hususlardýr.

Finansman kaynaklarý açýsýndan

yeterlilik, proje bütçesi ile iliþkilidir.

Kurumun finansal yapýsý (gelir-

gider, finansal büyüklükler) ile proje

bütçesi arasýnda iliþki kurularak

deðerlendirme yapýlmaktadýr.

Örneðin, finansal yapýsý yeterli

olmayan bir kuruluþun çok büyük

bir projeyi yürütmek istemesi

kafalarda soru iþareti belirmesine

yol açabilir.

Uygunluk:

Destek saðlayan kuruluþlarýn

özellikle üzerinde durduðu en temel

deðerlendirme kriteridir. Bu

deðerlendirmede proje teklifinin;

teklif çaðrýsýnýn hedeflerine ve

önceliklerine, hedef gruplara,

bunlarýn ihtiyaçlarýna ve sorunlarýna

q Proje teklifi ile teklif

çaðrýsýnýn amaçlarý ve

öncelikleri ne denli ilgili? q Proje teklifi hedef

bölge(ler)in soruna has

ihtiyaçlarýyla ve

kýsýtlamalarýyla ne kadar

ilgili? q Hedef gruplar ve nihai

yararlanýcýlar açýkça

tanýmlanmýþ mý?q Hedef gruplar stratejik

olarak mý seçilmiþlerdir?q Proje teklifinde hedef

gruplarýn ve nihai

yararlanýcýlarýn ihtiyaçlarý

açýkça belirlenmiþ mi ve

proje teklifi bu ihtiyaçlarý

uygun biçimde ele alýyor

mu?

Uygunluk deðerlendirmesi proje

teklifinin hedefleri ve gerekçeleri ile

ilgili açýklamalar üzerinden yapýlýr.

Proje yazýmýnda da belirtildiði

hedeflerin ve proje gerekçelerinin

olabildiðince bölgeye has koþullarda

aç ýk lanmas ý gerekmekted i r.

Böylece, özel l ik le uygunluk

konusunda sorulan sorularýn

tümüne doðru yanýtlar verilebilir.

Yöntem (Metodoloji):

Yöntem deðerlendirmesi temelde;

projenin teknik özelliklerinden,

mevcut ye re l koþu l l a rdan ,

kapsamýndan ve paydaþlarýn proje

konusundak i des tek le r i ve

direniþlerine iliþkin proje içi ve proje

dýþý faktörleri göz önüne alarak

yapýlan faaliyet planlamasý, bu

faaliyetlerin uygulanabilirliði,

sorulara ve risklere iliþkin getirdiði

y e n i l i k ç i y a k l a þ ý m l a r ý

deðerlendirmektedir. Yöntem

deðerlendirmesinde cevap aranan

sorular þunlar olabilir:

q Proje kapsamýnda planlanan faaliyetler uygulanabilir, hedeflere ve beklenen sonuçlara uygun ve bunlarla tutarlý mý?

q Projenin genel tasarýmý ne

kadar tutarlý?q Ortaklarýn ve/veya yardýmcý

kuruluþlarýn projeye dahil olma ve katýlým düzeyi tatmin edici mi?

q Hedef gruplarýn ve nihai

yararlanýcýlarýn projeye dahil

olma ve katýlým düzeyi tatmin

edici mi?

q Faal iyet planý aç ýk ve

uygulanabilir mi? q Baþarý göstergeleri nesnel

olarak doðrulanabilir mi ve proje ile ilgili mi?

Sürdürülebilirlik:

Sürdürülebilirlik deðerlendirmesi

temelde hedef gruplar üzerinde

yaratýlan etki ve bunun proje

s o n r a s ý n d a d e v a m l ý l ý ð ý n a

odaklanmaktadýr. Bu deðerlendirme

genellikle finansal, kurumsal ve

politik sürdürülebilirlik faktörleri

üzerinden yapýlýr. Sürdürülebilirlik

deðerlendirmesi projenin bitiminde

proje konusu hedeflerin “nasýl bir

f inansa l ve kurumsal yap ý

içerisinde” ve gerekliyse “ne türden

yeni düzenlemeler le devam

ettirileceðine” odaklanýr.

Bütçe ve maliyet etkinliði:

Benzer sonuçlarý elde etmek

amacýyla yapýlacak faaliyetlerin en

az maliyetle yapýlmasý esastýr. Bütçe

ve maliyet etkinliði temel olarak

projenin bu prensip doðrultusunda

planlanýp planlanmadýðýný, önerilen

faaliyetler ve beklenen sonuçlar

arasýnda verimlilik iliþkisini ve

b ü t ç e n i n g e r ç e k ç i l i ð i n i

deðerlendirir.

BEÞÝNCÝ BÖLÜMPROJELERDE UYGULAMAÝZLEME ve

DEÐERLENDÝRME

1.Projelerde Uygulama

Kitabýn baþýnda projeyi bir hedefe

ulaþmak için, kaynak ve zaman

kullanýmýný planlayan faaliyetler

dizisi tanýmlamýþtýk. Bu tanýmý da

göz önüne alarak, “projeyi neden

hazýrlýyoruz?” temel sorusundan

baþlayarak, durum analizi ve tüm

bunlarýn üzerinden çözümleri ve en

son aþamada da çözümler

içer is inden çeþit l i kr i ter ler i

kullanarak projenin konusunu

oluþturan müdahale alanlarýný

belirledik. Daha sonra seçtiðimiz

projenin kapsamýna baðlý olarak,

projenin planlamasýný ilk adýmý olan

MÇM'yi hazýrladýk. Planladýðýmýz

projeyi iþlevsel uygulanabilir bir

þekle dönüþtürmek için faaliyet

planý ve bütçemizi hazýrladýk.

Yaptýðýmýz bu çalýþmalarýn tümü

proje döngüsü yönetiminde “fikrin

belirlenmesi ve fikrin analizi”

aþamalarý kapsamýnda yapýlýr.

Döngünün i l k i k i a þamas ý

tamamlandýktan sonra fikrin analizi

aþamasýnda elde ettiðimiz; MÇM,

faaliyet planý ve bütçe üzerinden

yaptýðýmýz ön deðerlendirmede

p r o j e n i n s ü r d ü r ü l e b i l i r l i k

faktörlerini deðerlendirmeliyiz. Ön

d e ð e r l e n d i r m e p r o j e n i n

sürdürülebilirlik açýsýndan yapýlabilir

bir proje olduðunu gösteriyorsa,

artýk planlanan projenin, bir proje

baþvuru formuna aktarýlmasý ve

yazýlmasý gerekmektedir. Proje

yazýlýp, gerekli belgeleri ile hibe

desteði verecek kuruluþa sunulup,

ilgili kuruluþun çeþitli kriterlere göre

yaptýðý deðerlendirmede uygun bir

proje olarak seçilirse finansman

desteð i de sað land ýð ý i ç in

uygulamaya geçmek üzere önünde

hiçbir engel kalmamýþ (baþka bir ön

koþul olmamak kaydýyla) ve

“ f i n a n s m a n a þ a m a s ý ”

tamamlanmýþ demektir.

Projenin uygulamasýnda amaç;

saðlanan kaynaklarý verimli bir

þekilde kullanarak planlanan

faal iyet ler i gerçekleþt irmek,

sonuçlarý elde etmek, proje

amaçlarýna ulaþmak ve genel

hedefe katkýda bulunmaktýr.

Proje uygulamasýnda temel prensip,

tüm faaliyetleri hazýrlanan faaliyet

p l a n ý n a u y g u n o l a r a k

gerçekleþtirmektir. Bu kapsamda

uygulama dönemini kendi içinde

üçe ayýrabiliriz:

1. Baþlangýç Dönemiq Kaynaklarý temin etmek ve

kullanýma hazýr bulundurmakq Sözleþmelerin yapýlmasýq Paydaþlarla koordinasyonun

saðlanmasýq Baþlangýç toplantýlarýnýn

yapýlmasýq Proje planlamasýnýn gözden

geçirilmesi ve revize

edilmesi

q Ýzleme ve deðerlendirme

sisteminin kurulmasý

2. Uygulama Dönemi (Süreklilik

esasýyla)q Faaliyetleri gerçekleþtirmek

ve sonuçlara ulaþmakq Ýzleme ve gözden

geçirmeleri yapmakq Ýlerleme raporlarý hazýrlamakq Deneyimler ýþýðýnda

uygulama planlarýný revize

etmek

3. Çýkýþ Dönemi (Aþamalý

olarak)q Teknik uygulama

kapasitesinin oluþtuðundan

emin olmak q Ek finansal ihtiyaçlarýn

saðlandýðýndan emin olmakQ Sorumluluklarýn yerel

ortaklara devri

Uygulamanýn baþlangýç dönemi

daha çok projenin hazýr l ýk

faaliyetleri ile ilgilidir. Hazýrlýk

faaliyetlerinin en önemli kýsmý

projenin yürütülmesi için gerekli

olan kaynaklarýn oluþturulmasý ile

baþ lar. Kaynaklar deni l ince

anlaþýlmasý gereken, tüm fiziksel ve

fiziksel olmayan kaynaklardýr.

Bunlar içerisinde önemlilik sýrasý

anlamýnda bir ayrým gerekli

olmamakla birlikte öncelikle projeyi

y ö n e t e c e k p r o j e e k i b i n i n

oluþturulmasý gereklidir. Proje

p l a n l a n ý r k e n u z m a n l ý k v e

sorumluluk alanlarýyla belli olan

proje ekibi bu aþamada isimleri ile

oluþturulur.

Bundan sonra yapýlmasý gereken

projenin coðrafi sýnýrlarýna göre

projenin merkez ofisini ve gerekli

i s e d i ð e r y a p ý l a n m a l a r ý

tamamlamak ve bunla ilgili altyapýyý

oluþturmaktýr. Hazýrlýk faaliyetleri

esnasýnda en önemli faaliyetlerden

birisi proje ofisi ve ekibi için

yapýlacak ekipman, demirbaþ,

malzeme vb. satýn almalardýr. Bu

satýn almalar yapýlýrken göz ardý

edilmemesi gereken iki husus

vardýr: q Her türlü satýn alma hibe

desteði veren kuruluþun “satýn alma

e s a s l a r ý n a ” u y g u n o l a r a k

yapýlmalýdýr: Proje kapsamýnda

yapýlacak satýn almalar hibe veren

kuruluþlarýn þart larýna göre

deðiþmekle birlikte genellikle “mal”,

“hizmet” ve “inþaat” satýn almalarý

þeklinde yapýlabilir. Bazý kuruluþlar

sadece mal ve hizmet satýn almalarý

k o n u s u n d a k i h a r c a m a l a r ý

desteklerken, bazýlarý tümüne

destek verebilir. Daha öncede

belirttiðimiz gibi, kabul edilen

giderlerin ne olduðu hibe desteði

veren kuruluþun hibe rehberlerinde

detaylý olarak açýklanmaktadýr. Hibe

desteði saðlayan kuruluþun verdiði

desteðin türü ve koþullarý sadece

proje hazýrlarken deðil, ama

özel l ik le uygulama aþamasý

düþünülerek baþtan gerektiði gibi

planlanmalýdýr. q Her türlü satýn alma ödeme

prosedürlerine uygun olarak

yapýlmalý ve belgeli olmalýdýr.

Ayrýca, yapýlan diðer iþlemler;

u lusa l ve destek a l ýnan

k u r u l u þ l a r ý n u y g u l a m a

prosedürlerine uygun olarak

yapýlmalýdýr.

Proje ofisi ve ekiple ilgili hazýrlýklar

tamamlandýktan sonra yapýlmasý

g e r e k e n , p a y d a þ l a r l a

koordinasyonun saðlanmasý ve

baþlangýç toplantýlarýdýr. Bunlara

müteakip olarak projede yapýlmasý

gereken küçük revizelerin bu

a þ a m a d a t a m a m l a n m a s ý

gerekmektedir. Bu revizeler hibe

desteði veren kuruluþun talebi ile

bütçe revizeleri ve faaliyetler

düzeyinde olabilir. Dikkat edilmesi

gereken bu revizelerin projenin

a m a ç l a r ý n d a d e ð i þ i k l i k

yaratmayacak þekilde yapýlmasý

gerektiðidir.

Uygulama döneminde yapýlacak

çalýþmalardan birisi de izleme ve

deðerlendirme sistemine iliþkin

esaslarýn belirlenmesi ve buna

paralel olarak görev tanýmlamalarý

ile sorumluluk daðýlýmlarýnýn

yapýlmasýdýr.

Hazýrlýk dönemi faaliyetlerinin

tamamlanmasý ile birlikte projenin

asýl faaliyetlerine baþlanabilir.

Projenin asý l faal iyetleri

hedeflere yönelik faaliyetleri

kapsamaktadýr. Bu faaliyetlerle

birlikte elde edilecek çýktýlar

projenin beklenen sonuçlarýna

ulaþmamýzý saðlayacaktýr.

Proje uygulama döneminde

yapýlmasý gereken diðer önemli bir

faa l iyet i z leme ve gözden

geç i rmeler i tamamlamakt ý r.

Ýzlemeler sonucunda hazýrlanacak

ilerleme raporlarýna müteakip

gerekirse projenin uygulama

planýnda revizyonlar yapýlacaktýr.

Projenin uygulama döneminin en

son aþamasý kademeli olarak

projenin çýkýþ stratejisi paralelinde

y a p ý l m a s ý g e r e k e n l e r i

k a p s a m a k t a d ý r. P r o j e n i n

sürdürülebilirliði açýsýndan çok

öneml i o lan ç ýk ýþ dönemi ,

sürdürülebilirliðin temel unsuru

o lan kurumsa l kapas i ten in

oluþturulmasý, ek finansman

ihtiyaçlarýnýn karþý lanmasýna

yönelik planlamalarýn hayata

geçirilmesini ve en önemlisi

sorumluluklarýn yerel ortaklara

d e v r i n i g e r e k t i r m e k t e d i r.

Uygulamada çýkýþ dönemi uygulama

sürecinde faaliyetlerle eþ zamanlý

yürümelidir. Yapýlan faaliyetler bir

bütün olarak birbiriyle iliþkili olduðu

için, uygulama sürecinde yapýlan

faal iyetler i le çýkýþ dönemi

faaliyetlerini keskin çizgilerle

birbirinden ayýrmak mümkün

deðildir. Projenin çýkýþ stratejisi

proje tasarlanýrken planlanýr.

2. Ýzleme ve Deðerlendirme

Ýzleme ve deðerlendirme (ÝD)

temelde bir faaliyettir. Projelerde

sýklýkla yapýlan bir hata, ÝD'nin proje

içinde önemsenmemesi nedeniyle

aktivite olarak iþ planýna ve bütçeye

dah i l ed i lmemes id i r. P ro je

yürütenler ÝD'yi proje yürütülürken

kolaylýkla yapabilecekleri gözlemler

ve deðer lendirmeler o larak

algýladýklarý için ayrý faaliyetler

olarak planlamaya ve bütçeye dahil

etmezler.

Ýzleme ve deðerlendirme faaliyetleri

nerede baþlar? ÝD'nin projenin

tasarlanma aþamasýnda net olarak

planlanmasý, projeye faaliyetler

halinde eklenmesi ve faaliyet

uygulama yöntemleri bölümünde

izleme ve deðerlendirmenin nasýl

uygulanacaðý açýklanmalýdýr.

2.1. Ýzleme

Proje yönetimi açýsýndan izleme

pro je hede f l e r ine u laþmak

konusunda verimlilik ve etkililiði

tespit etmeye yönelik yönetimsel

bir faaliyettir. Kaynak verimliliði

kapsamýnda en az girdiyle en

fazla faydayý saðlamak temel

prensiptir. Bu anlamda izleme,

u y g u l a m a s ü r e c i i ç i n d e

beklenmeyen sonuçlarýn ortaya

çýkmasýný kontrol altýna almak ve

projenin hedefleri doðrultusunda

ilerlemesini saðlamak için önemli

bir araçtýr.

Proje uygulama aþamasýnda

aþaðýdaki þekilde görüldüðü gibi,

izleme süreci “öðrenme süreci”

olarak da nitelenebilir. Bu dönemde

proje uygulamasý baþlar, ara dönem

izlemeleri periyodik olarak yapýlýr.

Ýzleme sonuçlarý raporlanarak

gerekirse faaliyet planý ve diðer

r ev i z e l e r yap ý l a rak t ek ra r

uygulamaya devam edilir.

Ýzleme Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý

kapsamýnda hedef seviyelerinde

temel olarak faaliyetlere ve elde

edilen sonuçlara odaklanýr. Bu

nedenle izleme; girdiler, faaliyetler

ve sonuçlar seviyesi ile ilgilidir.

Ýzleme ile kullanýlan girdilerin,

faa l iye t le r in bu faa l iye t le r

sonucunda elde edilen çýktýlarýn ve

bunlarýn sonuçlara dönüþmesinin

planlamalara uygunluðu kontrol

edilir.

Þekil 16: Uygulama Süreci

Uygulama : Öðrenme Süreci

YenidenPlanlama

Raporlama

Karar

Uygulama Uygulama

Ýzleme

Göstergeler ve faaliyet planýndaki

dönüm noktalarý, bir projenin

hedeflerine ne ölçüde ulaþýldýðýnýn

izlenmesinde temel oluþturur.

MÇY'de faaliyetler, sonuçlar ve proje

amacýna iliþkin mantýksal sýra

izleme göstergelerinin seçilmesine

yardýmcý olur. Ýzleme, amaçlarýn

öngörüldüðü þekilde gerçekleþtirilip

gerçekleþtirilemediðinin veya ilk

plandan sapmalar olup olmadýðýnýn

görülmesine yardýmcý olur. Eðer

sapma varsa bu sapmalarýn neden

meydana ge ld ið i , p ro jen in

p l a n l a n d ý ð ý þ e k i l d e

uygulanmasýndaki sorunlarýn neler

olduðu ve projenin planlanan

þekilde ilerlemesi için neler

yapýlabileceði ya da gerektiði

taktirde ilk planýn alternatiflerinin

neler olabileceði incelenebilir.

Ýzlemenin yapýlabilmesi için proje

k a p s a m ý n d a g ö s t e r g e l e r i n

belirlenmiþ olmasý gerekir. Bu

gö s t e r ge l e r b i z e d eð i þ im i

gösterecektir. Bebek ve çocuk

ö rneð im i zde en f ek s i yon l a r

nedeniyle hastaneye veya saðlýk

ocaðýna baþvuran çocuk sayýsýnýn

azalmasý gibi. Projenin mantýksal

çerçeve matrisi, faaliyet planý ve

bütçe izleme için kullanýlacak temel

araçlardýr.

Doðru bir izleme için olmazsa

olmazlar þöyle sýralanabilir:

q Mevcut durum analizine

iliþkin bilgilerinin doðru ve

güvenilir olmasý; q Göstergenin proje ile ortaya

çýkacak deðiþimi çok iyi temsil

ediyor olmasý;q Ýzlenecek göstergenin elde

edilmesi, izlenmesi için proje

i ç inde kabu l ed i leb i l i r

oranlarda zaman ve kaynak

ayrýlmasý;q Ýzlenmesi zor, pahalý, riskli

o l a n g ö s t e r g e l e r i n seçilmemesi;

q Ýzlenecek göstergenin izleme

programý ile birlikte proje

içinde gösterilmesi;q Ýzlemenin uzman bir ekip

tarafýndan yapýlmasý.q Ýzlemenin mümkün olduðu

k a d a r a y n ý z a m a n

aralýklarýyla, ayný mekanlarda

ve ayný yöntemlerle yapýlmasý

(örneðin su kirliliði için

örnekler in bel l i zaman

aralýklarýnda, belli yerlerden

alýnmasý ve ayný yöntemle

a y n ý p a r a m e t r e l e r i n

analizlerinin yapýlmasý);q Projeyi yürüten ekip içinde,

herkesin konusuyla ilgili

olarak neyi izleyeceði daha

önce planlanmasý ve izleme

p r o g r a m ý n ý n p r o j e

koordinatörü tarafýndan belli

aralýklarla kontrol edilmesi; q Ýzlemenin düzenli kayýt altýna

a l ý n m a s ý , g e r e k t i ð i

zamanlarda doðruluðunun

kontrol edilmesi.

Proje yönetiminin izlemeden

beklentileri doðrultusunda izleme

aylýk, üçer ya da altýþar aylýk

dönemlerde yapýlabilir.

2.2. Deðerlendirme

Deðerlendirme temel olarak

projenin baþarýsýnýn ölçüldüðü bir

aþamadýr. Deðerlendirme ile

projenin baþarýsý projenin hedef

seviyelerine baðlý olarak çeþitli

kriterler kapsamýnda yapýlmaktadýr.

Deðerlendirme temelde tüm

hedef seviyeleri ile ilgilidir.

Deðerlendirme yapýldýðý dönemler

itibarýyla faaliyetlerden baþlayarak

genel hedef seviyesi düzeyine kadar

p r o j e h ede f l e r i n e u l a þ ý l ý p

ulaþýlmadýðýný test eder. Bu

anlamda, deðerlendirme izlemeden

daha geniþ bir perspektifi içerir.

Doðru proje yaptýk mý? sorusu

bütün hedef seviyeleri için test

edilir. Deðerlendirme, izlemeden

elde edilen sonuçlarý ve

bunlarýn üzerine yapý lan

ç a l ý þ m a l a r l a p r o j e n i n

yorumlandýðý aþamadýr.

Proje süresi boyunca çeþitli

zamanlarda deðerlendirme yapmak

olanaklýdýr. Proje uygulamasý

sýrasýnda yapýlan deðerlendirme ara

deðerlendirme, proje bitiminin

h e m e n a r d ý n d a n y a p ý l a n

deðerlendirme nihai deðerlendirme

ve projenin bitiminden bir kaç yýl

sonra yapýlan deðerlendirme etki ve

sürdürülebilirlik deðerlendirmesi

(ex-post) olarak adlandýrýlýr.

Aþaðýdaki þekilde görüldüðü gibi,

deðerlendirmede mevcut durumda

ortaya çýkan deðiþimin boyutunun

ne olduðuna ve bunun proje sonrasý

s ü r d ü r ü l e b i l i r l i ð i n e

odaklanmaktadýr. Uygulanan

projenin hedef seviyelerine baðlý

olarak ortaya konan deðiþim, çeþitli

faktörler paralelinde deðerlendirilir.

Deðerlendirme, proje yönetimi

dýþýnda bulunan proje konusunda

deneyimli baðýmsýz uzmanlar

tarafýndan yapýlmalýdýr.

Þekil 17: Deðerlendirme Süreci

Arzulanan Durum

Uzun Vadeli Faydalarve Etkiler

MevcutDurum

Zaman

Proje SonrasýEtki Deðerlendirmesi

Proje SonuDeðerlendirmeAra Dönem

Deðerlendirmeleri

2.2.1. Ýzleme ve

Deðerlendirme

Arasýndaki Farklar

Ýzleme ve deðerlendirme; amacý,

kapsamý, zamaný kullanýcýlarý ve

gerçekleþtiren taraflar açýsýndan

birbirinden farklýdýr. Bu farklar

aþaðýdaki gibi sýralanabilir:

qÝzleme sonuçlarý açýsýndan, temel

olarak yönetimsel amaçlý bir

faaliyet, deðerlendirme daha geniþ

bir perspektiften projenin hedef

s e v i y e l e r i n e g ö r e

baþarýnýn/baþarýs ýz l ýð ýn ýn ve

bunlarýn nedenlerinin belirlenmesi

amacýyla yapýlan bir faaliyettir, q Ýzleme kullanýcýlarý açýsýnda

proje yönetimine yönelik bir

faaliyet iken, deðerlendirme

sonuçlarý itibarý ile sadece

yönetimini deðil proje dýþý

taraflarý da hedef alan bir

faaliyettir. q Ýzleme proje uygulama

sü rec i nde yap ý l an b i r

faaliyetken, deðerlendirme

u y g u l a m a s ü r e c i n d e ,

bitiminde ve proje sonrasýnda

yapýlabilecek bir faaliyettir.q Ýzleme genellikle proje ekibi

tarafýndan yapýlan bir faaliyet,

deðerlendirme tarafsýzlýk ve

o b j e k t i f l i ð i s a ð l a m a k

a ç ý s ý n d a n b a ð ý m s ý z

deðerlendirme uzmanlarý

tara f ýndan yap ý lan b i r

faaliyettir.

2.2.2. Deðerlendirmede

Genel Prensipler

Deðerlendirme temel olarak belirli

p r e n s i p l e r d o ð r u l t u s u n d a

yapýlmalýdýr. Bu prensipler baþarýlý

bir deðerlendirme süreci ve

deðer lend i rmeden bek lenen

faydalarýn saðlanmasý için olmazsa

o lmaz ko þu l l a r d ý r. Çünkü ,

deðerlendirme döngüde sadece bir

süreci tamamlamak için yapýlan bir

faaliyet deðildir. Deðerlendirmeden

beklenen sonuç; öncelikle projenin

baþarýsýný, ama ondan da önemlisi

proje döngüsünün temel mantýðý

olan ve en baþta da açýkladýðýmýz

g i b i p r o j e n i n ö n e m l i

baþarý/baþarýsýzlýk sonuçlarýnýn

diðer proje fikirlerinde kullanýmýnýn

sað lanmas ýd ý r. Bu neden le

deðer lend i rmenin aþað ýdak i

prensipler doðrultusunda yapýlmasý

çok önemlidir:

q D e ð e r l e n d i r m e d e

göstergelerinin ve doðrulama

kaynaklarýnýn gerçekçi ve doðru

olmasý gerekir: Deðerlendirme için kullanýlacak

göstergeler proje planlamasý

aþamasýnda belirlenmiþ olan

göstergelerdir. Doðrulama kaynaðý

genelde projenin mevcut durum

analizi esnasýnda kullaný lan

istatistikler, raporlar vb. ikincil

kaynaklardýr. Kitabýn göstergelerle

ilgili bölümde belirttiðimiz gibi,

temel ilke doðrulama kaynaklarýna

çok fazla yatýrým yapmamaktýr. Bu

nedenle, proje bütçesine ek yük

y a r a t m a m a k i ç i n b a þ a r ý

göstergelerine iliþkin doðrulamanýn

ikincil kaynaklar kullanýlarak

yapýlmasý genel ilke olmalýdýr.

Projede doðruluðundan þüphe

duyuyorsanýz ya göstergeyi

deðiþtirin, ya da doðru verileri elde

edebilecek yöntemleri faaliyet

olarak belirleyip, proje bütçesine

ekleyin. Örneðin, DIE verilerine

güvenmiyorsanýz, örneklemeyi

kendiniz yapýn ve örneklerden

düzenli veri elde edilmesi için

gerekli faaliyetleri siz gerçekleþtirin.

Ama bunun pro je haz ý r l ý k

aþamasýnda bilinmesi ve projeye

dahil edilmesi gerekir. Bebek ve

çocuk örneðimizde proje amacýmýz

olan enfeksiyon oranlar ýnýn

aza l t ý lmas ý i l e i lg i l i temel

göstergemiz “hastane veya saðlýk

ocaðýna enfeksiyon nedeniyle

yapý lan baþvuru oranlarýnýn

azalmasý” olduðu için temel

doðrulama kaynaðý MÇM'de

görüldüðü gibi hastane kayýtlarýdýr.

Bu kayýtlara iliþkin bir kuþku,

MÇY'nin genel prensibi gereði

göstergenin objektiflik unsurunu

ortadan kaldýracaðý için, hedef

gruplarla örneklemeye dayalý

anketler yapýlabilir. Bunun yanýnda,

kimi durumlarda güvenilir olarak

varsaydýðýnýz verilerin güvenilirliði

konusunda planlama sonrasý

sorunlar çýkabilir.

Deðerlendirme paydaþlarýn

kat ý l ýmý i le yapý lmal ýdýr :

Deðerlendirme sürecine mümkün

olduðu kadar konuyla i lgi l i

p a y d a þ l a r ý n d a k a t ý l ý m ý

saðlanmalýdýr. MÇY'de katýlýmcýlýk

sadece proje hazýrlýðý ile sýnýrlý bir

katýlýmcýlýðý ifade etmemektedir.

Katý l ýmcý l ýk; proje hazýr l ýðý,

uygulama ve deðerlendirmeyi içine

a l a n b i r k a v r a m o l a r a k

algýlanmalýdýr. Aksi halde, proje

hazýrlýðý ile sýnýrlý bir katýlýmcýlýk hem

proje baþarýsýný hem de projenin

sürdürülebi l i r l ið ini tehl ikeye

sokacaktýr. Katýlýmcý deðerlendirme

öncelikle yeni fikirlerin doðmasýný

saðlar. Ama en önemlisi paydaþlar

a ras ýnda or tak sorumlu luk

paylaþýmýný doðurur. Katýlýmcý

olmayan deðerlendirme sonucunda,

olasý deðiþiklik ihtiyaçlarýný taraflara

anlatmakta ve taraflarý ikna

etmekte zorluklarla karþýlaþmak

mümkündür. Bu nedenle yeni

fikirler/stratejilerin geniþ kabulü

(benimsenmesi) i s ten iyorsa

deðerlendirme aþamasýnda tüm

taraflar katýlmalý ve çözüm birlikte

ü r e t i l m e l i d i r . K a t ý l ý m c ý

deðerlendirme ayný zamanda

p r o j e d e k i b a þ a r ý l a r ý n d a

paylaþýlmasýný da saðlayacaðý için

ekibe motivasyon kazandýrýr.

q Deðerlendirme baðýmsýz

b i r u z m a n t a r a f ý n d a n

y a p ý l m a l ý d ý r : A r a

deðerlendirmeler elbette proje

ekibince yapýlabilir. Yalnýz, proje

deðerlendirmesinin baðýmsýz ve

deneyimli bir uzman ya da uzmanlar

grubunca yapýlmasýnda zorunludur.

Bu hem projenin baþarýsýný

gösterirken kurumun tarafsýzlýðýný

ispatlar hem de deðerlendirmenin

uzmanlýk gerektirdiði durumlarda

doðru ve hýzlý sonuçlar elde etmeyi

saðlar.

q D e ð e r l e n d i r m e d e

sorunlarýn “baþarýsýzlýk” olarak

görülmesi/gösterilmesi gibi bir

tutumdan uzak durulmasý:

Deðerlendirme süreci projedeki

baþarýlarýn yaný sýra, aksayan

yanlarý da ortaya çýkartacaktýr.

Bun la r d ý þ sa l f ak tö r l e rden

olabileceði gibi, proje ekibinin

hatalarýndan ve/veya önceden

öngörülmemiþ olan etkenlerden de

kaynaklanabilir. Katýlýmcý ve tarafsýz

bir deðerlendirme ile bu sorunlar

zamanýnda fark edilebilirse geç

kalmadan çözümler üretmek

mümkün olabilecektir. Ancak, proje

e k i b i , s o r u n l a r ý n a ç ý k ç a

tartýþýlmasýnýn ekibin/kurumun

imajýný zedeleyeceðini, donör ve

kamuoyu gözünde baþarýsýz

olduklarý gibi bir imaj oluþturacaðýný

da düþünebilir. Bu gibi durumlarda

sorunlar gizlenir. Unutulmamalýdýr

ki, sorunlar gizlendikçe proje daha

da fazla karmaþýklaþacak ve en

sonunda içinden çýkýlmaz bir hale

gelecektir.

q D e ð e r l e n d i r m e d e t a r a f l a r ý n o l a b i l d i ð i n c e özeleþtir iye açýk olmasý: Deðerlendirme toplantý larýna gruplarýn önyargýlardan ve katý tutumlardan uzak olarak girmesi, çözüme ulaþmayý her zaman kolaylaþtýrýr. Taraflarýn kullandýklarý dil çok önemlidir. Hiç kimse yapýlan hatalardan ötürü suçlanmamalý, sorunlar açýklýkla tartýþýldýktan sonra , ek ip o r tak çözüme odaklanmalýdýr.

q Deðerlendirme toplantýlarý

öncesinde farklý dengelerin ve

olasý sorunlarýn öngörülmesi ve

önlemlerin alýnmasý gerekir:

Kimi zamanlarda paydaþlar

arasýndaki sorunlar (bu sorunlarýn

kaynaðý projeyle ilgili veya ilgisiz de

o l a b i l i r ) d e ð e r l e n d i r m e

toplantýlarýnda istenen açýklýðý ve

y a n s ý z l ý ð ý e l d e e t m e n i z i

engelleyebilir. Gerekiyorsa, bu gibi

grup ya da kiþilerle ayrý ayrý

toplantýlar yapýlabilir.

q Deðerlendirmenin bir

sýnav olmadýðý, sadece bir

ö ð r e n m e s ü r e c i o l d u ð u

unutulmamalýdýr: Deðerlendirme

yeni yöntemler ve paydaþlar

keþfedebileceðiniz bir fýrsat yaratýr.

Deðerlendirmenin her aþamasý size

bir önce yaptýðýnýzýn doðruluðunu

s ý n a m a þ a n s ý v e r e c e k t i r.

D e ð e r l e n d i r m e , p r o j e d e k i

týkanýklýklarý açmaya yarayan

önemli bir fýrsat olarak görülmelidir.

Ayný zamanda deðerlendirme bilgi

ve deneyimin paylaþýlarak arttýðý,

yeni fikirlerin doðmasýna neden olan

bir aþamadýr.

2.2.3. Deðerlendirme

Kriterleri

Proje Döngüsü Yönetiminde

d e ð e r l e n d i r m e ; u y g u n l u k ,

verimli l ik, etkinl ik, etki ve

s ü r d ü r ü l e b i l i r l i k k r i t e r l e r i

kullanýlarak her hedef seviyesi için

faklý biçimlerde ve farklý zamanlarda

ele alýnarak yapýlýr. Projenin her hedef seviyesi farklý kriterler kullanýlarak deðerlendirilir. Aþaðýdaki þekilde görüldüðü gibi her hedef seviyesi açýsýndan farklý d e ð e r l e n d i r m e k r i t e r l e r i kullanýlmaktadýr.

Þekil 18: Hedef Seviyeleri ve Deðerlendirme Kriterlerinin Ýliþkisi

Genel Hedef

Proje Amacý

Sonuçlar

Faaliyetler

Girdiler

Mevcut Durum

Etki

Etkililik

Verimlilik

Uygunluk

Sürdürebilirlik

Uygunluk (Mevcut Durum-Proje

Ýliþkisi):Uygunluk deðerlendirmesi; proje

kurgusunun hedef gruplarýn gerçek

ihtiyaç ve sorunlarýna uygun olarak

yap ý l ý p yap ý lmad ýð ý , p r o j e

hedeflerinin; çözülmesi gereken

sorunlara ve içinde bulunulan

f iz iksel ve pol i t ik koþulara

uygunluðunun deðerlendirilmesidir.

Projenin hazýrlanma aþamasýnda da

kullanýlan temel kriterdir. Uygunluk

kriteri ile proje hazýrlanýrken þu

sorularýn yanýtlarý aranýr:

q Bütün paydaþlar açýkça

belirlendi ve tanýmlandý mý? q D o ð r u d a n v e d o l a y ý

f a y d a l a n a n l a r a ç ý k ç a

belirlenmiþ mi? q P r o j e h e d e f g r u b u n

sorunlarýna ne kadar cevap

veriyor? q Hedef gruplarýn ve nihai fayda

saðlayýcýlarýn problemleri

yeterince tanýmlanmýþ mý? q Proje yöre halký tarafýndan ne

kadar kabul edilebilir?q Problem analizi yeterince

kapsamlý hazýrlanmýþ mý? q Projenin yerelde uygulama

þansý nedir?q Proje amacý hedef gruplar için

doðrudan bir faydayý ifade ediyor mu?

q Benzer konudaki diðer

projeler ve/veya faaliyetler ne

kadar dikkate alýndý?q M a n t ý k s a l ç e r ç e v e n i n

m a t r i s i n i n i ç e r i ð i v e

uygunluðu nasýl?q Bütçe-faaliyet uygunluðu var

mý?

q Proje hibe desteði veren

kuruluþun genel hedefleri ve

öncelikleri ile ne kadar

uyuþuyor?

Verimlil ik (Faaliyetlerden

sonuçlara):Verimlilik deðerlendirmesinde;

nitelik, nicelik ve zaman açýsýndan

girdi ve araçlarýn nasýl sonuçlara

d ö n ü þ t ü r ü l d ü ð ü , b e n z e r

faaliyetlerin daha az maliyetle

yapýlýp yapýlamayacaðý veya ayný

sonuçlarý elde etmenin daha uygun

y o l l a r ý n ý n o l u p o l m a d ý ð ý

deðerlendirilir. Faaliyetler sýrasýnda

ve sonunda yapýlan deðerlendirme

aþamasýdýr. Þu sorularýn yanýtlarý

aranýr?q Projenin günlük yönetimi

(finansal, idari, teknik, risk)

nasýl?q Paydaþlara iletiþim ve iþbirliði

istenildiði gibi gidiyor mu?

Sorunlar? Potansiyel sorun

var mý?

q Maliyet/yaratýlan deðerin

karþýlaþtýrmasý düzenli olarak

yapýlabiliyor mu? Ayný sonucu

a lmak iç in daha ucuz

faaliyetler planlanabilir mi? q Destekler proje baþýnda da

varsayýldýðý gibi sürüyor mu?q Ýzlemenin kalitesi uygun mu? q Göstergeler yeteri kadar

güvenilebilir mi? Deðiþimi iyi

temsil ediyor mu? Elde

edilmesi proje kapsamýnda

rahat mý?

Etkinlik (Sonuçlardan Proje

Amacýna):Etkinlik deðerlendirmesinde; proje

amacýnýn gerçekleþtirilmesine

sonuçlarýn yaptýðý katkýnýn ne

olduðunun ve varsayýmlarýn

projenin gerçekleþtirilmesini nasýl

etkilediði deðerlendirilir. Etkinlik

deðerlendirmesinde þu sorularýn

yanýtlarý araþtýrýlýr:

Q P lan lanmýþ o lan pro je

amacýna ne kadar ulaþýldý?

q Elde edilen faydalar nasýl

paylaþýldý?q Hedef gruplarda davranýþ

deðiþiklikleri oluþtu mu?q Riskler ve varsayýmlara

yönelik ne kadar esnek bir

yönetim biçimi uygulandý?q Ortaklar arasýnda dengeli bir

sorumluk daðýlýmý uygulandý

mý?

Etki (Proje Amacýndan Genel

Hedefe):Etki deðerlendirmesinde; projenin

geniþ çevresi üzerindeki etkisi ve

daha geniþ siyasi ve sektörel

hedeflere katkýsý deðerlendirilir.

Projenin genel hedefiyle ilgili bir

deðe r l end i rme a þamas ý d ý r.

Aþaðýdaki sorularýn yanýtlarý

araþtýrýlýr: q Proje genel hedefine ne

derecede katký saðladý?q (kurumsal reform projeleri

i ç i n )ku rumsa l ge l i þme

sayesinde ekonomik ve sosyal

geliþmeye katký ne kadar

oldu?

q Birincil kullanýcýlar açýsýndan

e k o n o m i k v e s o s y a l

geliþmeye katký?q Þayet planlanmamýþ etkiler

varsa, bu genel sonucu nasýl

etkiledi?q Proje cinsiyet ayrýmcýlýðý,

çevre ve yoksulluk gibi genel

deðerleri ne kadar dikkate

aldý ve ne gibi etkiler

oluþturdu?

Sürdürülebilirlik (Proje Sonrasý

Dönem):Sürdürülebilirlik, projenin dýþ

destek tamamlandýktan sonraki

f ayda l a r ý n ý n devaml ý l ý ð ý n ý n

d e ð e r l e n d i r i l m e s i d i r. B u

deðerlendirme süreci, projenin

potansiyel sürdürülebilirliliði ile

y a k ý n d a n i l g i l i d i r. P r o j e

planlanmasýndan itibaren ortaya

konulmuþ olan kriterler ve verilmiþ

olan sözler bu aþamada test edilir.

Projenin elde ettiði sonuçlarýn

etkileri nasýl devam edecektir? Þu

sorular deðerlendirme aþamasýnda

tartýþýlýr:

q Hede f l e re ve u l a þ ý l an

sonuçlara sahiplenme yeterli

düzeyde mi?q Politik destek ne kadar

saðlanabildi? q Katýlan gruplarýn kurumsal

kapasitelerindeki deðiþim

nedir ve nasýl olmuþtur? q Sosyo-kültürel etkenler, yerel

beklentileri karþýlama baþarýsý

ne oldu?q Finansal sürdürülebilirlik

saðlandý mý?

ALTINCI BÖLÜMPROJE TERÝMLERÝ SÖZLÜÐÜ

Araçlar: Projenin yürütülmesi ve

planlanan faaliyetlerin yapýlmasý

için gereken fiziksel ve fiziksel

olmayan kaynaklarý, girdileri ifade

eder.

Cinsiyet Eþitliði: Kadýn ve erkekler

arasýndaki eþitliðin sosyal ve

e k o n o m i k a l t y a p ý l a r d a n ,

hizmetlerden ve kalkýnmanýn

saðladýðý imkanlardan yararlanma

çerçevesinde geliþtirilmesi çok

önemlidir. Buradaki temel hedef;

saðlýk, eðitim, istihdam, ekonomik

faaliyetler ve her seviyedeki karar

alma mekanizmalarý çerçevesinde,

kadýn ile erkekler arasýndaki

farklýlýklarýn azaltýlmasýdýr. Tüm

program ve projeler, kendi etki

a lanlar ý içer is inde, c insiyet

farklýlýklarýnýn azaltýlmasýna, aktif

olarak katkýda bulunmalýdýr.

Deðerlendirme: Bir projenin

verimliliðinin, etkinliðinin, etkisinin,

s ü r d ü r ü l e b i l i r l i ð i n i n v e

uygunluðunun, önceden tespit

edilmiþ hedefler çerçevesinde

d ö n e m s e l o l a r a k

deðerlendirilmesidir. Bir projenin

geçmiþi, hedefleri, sonuçlarý,

faaliyetleri ve kullanýlan araçlarý

açýsýndan, ileride alýnacak kararlara

yardýmcý olmak üzere ders çýkarmak

amacýyla gerçekleþtirilen baðýmsýz

bir incelemedir.

Deðerlendirme Aþamasý: Proje

döngüsünün altýncý ve son aþamasý

olup proje, ortaya konulmuþ olan

hedefleri açýsýndan incelenir ve

bu radan ç ý ka r ý l an de r s l e r,

gelecekteki çalýþmalara yardýmcý

olur.

D o ð r u l a m a K a y n a k l a r ý :

Göstergelerin kontrol edilmesi için

ge r ek l i b i l g i y i s að l aya cak

dokümanlar, raporlar ve diðer

kaynaklardýr

Etki Deðerlendirmesi: projenin

geniþ çevresi üzerindeki etkisi ve

daha geniþ siyasi ve sektörel

h e d e f l e r e k a t k ý s ý n ý n

deðerlendirilmesidir. Projenin genel

hedefiyle ilgili bir deðerlendirme

aþamasýdýr.

Etkinlik Deðerlendirmesi: Proje

amacýnýn gerçekleþtirilmesine

sonuçlarýn yaptýðý katkýnýn ne

olduðunun ve varsayýmlarýn

projenin gerçekleþtirilmesini nasýl

etkilediðinin deðerlendirilmesidir.

Faaliyetler: Hedef seviyelerinde

projenin beklenen sonuçlarýna

u l a þ m a k i ç i n y a p ý l m a s ý

gerekenlerdir.

Faaliyet Planý: Faaliyet planý, bir

projenin faaliyetlerini birbirleri

arasýndaki baðlantý lar ýný da

belirleyecek þekilde mantýksal bir

sýralama ile sunma yöntemidir.

F a y d a l a n ý c ý l a r : P r o j e n i n

uygulamasýndan herhangi bir

þek i l de f ayda l anacak o l an

kimselerdir. (Bakýnýz: hedef gruplar

ve nihai faydalanýcýlar)

Proje Teklifi: Bir kuruluþun hibe

desteði ya da baþka türden

destekleri almak amacýy120la

desteði saðlayacak kuruluþ için

hazýrladýðý teklif.

Finansman Aþamasý: Proje

döngüsünde, proje finansmanýnýn

onaylandýðý dördüncü aþamadýr.

Genel Hedef: Hedef gruplar için

uzun vadeli faydalarýn ve diðer

gruplar için genel anlamda

faydalarýn neden önemli olduðunu

aç ýk lar. Genel hedef proje

sonrasýnda ulaþýlabilecek uzun

dönemli hedefleri ifade etmektedir. Hedef Aðacý: Sorun aðacýnda

neden-sonuç iliþkisi ile ifade edilen

olumsuz durumlarýn araç-amaç

iliþkisi ile olumlu olarak ifade edildiði

sunum þeklidir.

Hedef Gruplar (doðrudan

f a y d a l a n ý c ý l a r ) : P r o j e n i n

doðrudan ve olumlu bir biçimde

etkilediði grup ya da varlýklardýr.

Hedef ler Seviyesi: Hedef

aðac ýndan seç i l en s t ra te j i

kapsamýnda araç-amaç iliþkisi

i çer i s inde hedef sev iye ler i

arasýndaki baðlantýdýr. Mantýksal

Çerçeve Yaklaþýmý içerisinde hedef

seviyeleri aþaðýdan yukarýya

faaliyetler-sonuçlar-proje amacý ve

genel hedef seviyeleridir.

U y g u n l u k : P r o j e g e n e l

hedeflerinin, projenin esas olarak

hitap ettiði varsayýlan hedef kitlenin

ve f ayda lanan la r ý n ge r çek

s o r un l a r ý n a , i h t i ya ç l a r ý n a ,

ö n c e l i k l e r i n e v e p r o j e n i n

gerçekleþtirildiði fiziksel ve siyasi

çevreye uygunluðudur.

Ýzleme: Proje hedeflerine ulaþmak

konusunda verimlilik ve etkililiði

tespit etmeye yönelik yönetimsel

bir faaliyettir. Kaynak verimliliði

kapsamýnda en az girdiyle en fazla

faydayý saðlamak temel prensiptir.

Bu anlamda izleme, uygulama

sürec i i ç inde bek lenmeyen

sonuçlarýn ortaya çýkmasýný kontrol

altýna almak ve projenin hedefleri

doð ru l tusunda i l e r l emes in i

saðlamak için önemli bir araçtýr.

Mantýksal Çerçeve Matrisi: Bir

projeye iliþkin müdahale mantýðý,

objektif göstergeler, doðrulama

kaynaklarý ve varsayýmlarýn bir

arada sunulduðu tablodur.

Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý:

Paydaþ, sorun, hedef ve strateji

analizi sonucunda; seçilen proje

stratejisi kapsamýnda mantýksal

çerçeve matrisinin, faaliyet ve

bütçesinin hazýrlanmasýný içeren;

proje analiz, planlama ve uygulama

aracýdýr.

Müdahale Mantýðý: Projenin

temelini oluþturan stratejidir.

Mantýksal çerçevede bulunan

“hedeflerin hiyerarþisi”nin dört

kademesinin her birinde yer verilen,

projenin özet tarifidir.

Nihai Faydalanýcýlar: Projenin

amacýna ulaþmasý ile projenin

etkilerinden bir þekilde yararlanan

grup ya da varlýklar.

Ön Deðerlendirme: Planlamasý

yapýlan, faaliyet planý ve bütçesi

h a z ý r l a n a n p r o j e n i n ;

sürdürülebilirlik açýsýndan teknik,

finansal ve ekonomik, kadýn-erkek

eþitliði, sosyal, kurumsal, çevresel

faktörleri dikkate alarak projenin

tutarlýl ýðýnýn, bütünselliðinin,

iþlevselliðinin deðerlendirildiði ve

fon saðlayacak kuruluþa yönelik

proje önerisinin yazýldýðý aþamadýr.

Ön Koþullar: Proje faaliyetlerine

baþlamadan önce yerine getirilmesi

gereken koþullardýr.

Paydaþ: Proje ile iliþkisi olabilecek herhangi bir birey, topluluk, birlik, kurum, kuruluþ, örgüt veya firma paydaþ olarak tanýmlanmaktadýr.

Paydaþ Analizi: Önerilen projeden

olumlu veya olumsuz yönde

etki lenebi lecek tüm paydaþ

gruplarýnýn tespit edilmesini, bu

g r up l a r ý n i l g i a l a n l a r ý n ý n ,

sorunlarýnýn, potansiyellerinin ve

diðer özelliklerinin belirlenmesini ve

analizini içermektedir. Bu analizin

sonuçlarý daha sonra proje

tasarýmýna yansýtýlýr.

Program: Ortak bir genel hedefi

olan projeler serisidir.

Proje: Belirli bir süre içinde, belirli

bir bütçe ile, net olarak tanýmlanan

hedeflere ulaþmaya yönelik

olarak planlanan faal iyetler

bütünüdür.

P r o j e A m a c ý : P r o j e n i n

gerçekleþmesi ile ulaþýlmak istenen

özel amacý ifade etmektedir. Bu özel

amacýn projeden daha uzun ömürlü,

yan i sü rdü rü l eb i l i r o lmas ý

beklenmektedir. Proje amacý ana

soruna hitap etmeli ve hedef

kitle(ler) için sürdürülebilir faydalar

olarak tanýmlanmalýdýr.

Proje Döngüsü: Bir proje fikrinin

ortaya çýkmasýndan projenin

tamamlanmasýna kadar geçen süre

i çer i s indek i tüm aþamalar ý

kapsamaktadýr. Bu aþamalar

kurumdan kuruma deðiþmekler

birlikte genellikle; proje fikrinin

belirlenmesi-fikrin analizi-ön

d e ð e r l e n d i r m e - f i n a n s m a n -

uygulama ve deðerlendirme olarak

adlandýrýlan 6 aþamadan oluþur.

Proje Döngüsü Yönetimi:

Mantýksal çerçeve yaklaþýmý ile

bütünsel yaklaþým temeline

dayanan ve proje ile programlarýn

hazýrlanmasý, uygulanmasý ve

deðerlendirilmesinde kullanýlan bir

yöntemdir.

Proje Fikrinin Analizi: Projenin

teknik ve uygulama açýsýndan

detaylý olarak tasarlandýðý ve çeþitli

kriterlere göre proje kapsamýnýn

be l i r lenerek, p lan lamas ýn ýn

yapýldýðý ve faaliyet planý ile

bütçesinin hazýrlandýðý aþamadýr. Bu

aþamada projenin yapýlabilirliði

konusunda taraflarca çeþitl i

analizler yapýlýr.

Proje Fikrini Belirleme: Projeye

iliþkin fikirlerin ortaya konduðu ve

tasarlandýðý ilk hareket noktasýdýr.

Yani, sorunun ortaya bir deðiþim

ihtiyacýyla çýktýðý ve bunun bir fikir

olarak doðduðu aþamadýr.

Riskler: Projenin baþarýsý açýsýndan

önemli dýþsal faktörlerdir.

Sonuçlar : Gerçek leþ t i r i l en

faaliyetlerin “ürünleri”dir. Proje

hedefine, sonuçlarýn bir araya

gelmesiyle ulaþýlýr ki bu, hedef

kitleler için sürdürülebilir faydalarý

da beraberinde getirir.

Sorun Aðacý: Mevcut olumsuz bir

durumu neden-sonuç iliþkileri ile

ortaya koyan bir analiz ve sunuþ

tekniðidir.

Sorun Analizi: Mevcut olumsuz

durumu, sorunun tüm paydaþlarý ile

neden-sonuç iliþkisi içerisinde

ortaya konulabilmesini saðlayan

yapýsal bir incelemedir.

Strateji Analizi: Hedeflere

ulaþmakta kullanýlabilecek olan

a l t e r n a t i f y ö n t e m l e r i n

deðer lend i r i lmes i ve pro je

kapsamýnda müdahale edilecek

alanýnýn seçilmesidir.

Sürdürülebilirlik: Projenin hedef

gruplar için yarattýðý faydanýn dýþ

destek sona erdikten sonra da

devam etmesidir.

Objektif Olarak Doðrulanabilir

Göstergeler: Mantýksal çerçeve

matrisinde genel hedef, proje amacý

ve sonuçlar düzeyindeki hedeflere

u l a þ ý l ý p u l a þ ý l m a d ý ð ý n ý n

deðerlendirilmesinde kullanýlacak

olan ölçüm aracýdýr. Uygun bir

izleme sistemi için en temel

araçlardýr.

Uygulama Aþamasý: Projede

öngörülen faaliyetlerin hayata

geçiri ldiði ve uygulamalarýn

izlendiði aþamadýr. Finansal, fiziksel

ve insan kaynaklarý harekete

geçirilerek, hizmet, mal veya iþ

sözleþmeleri yapýlýr ve planlanan

faaliyetler gerçekleþtirilir. yönetimi

tarafýndan alýnarak uygulamaya

devam edilir.

Uygunluk Deðerlendirmesi:

Mevcut durum-proje kurgusunun

hedef gruplarýn kendisine, gerçek

ihtiyaç ve sorunlarýna uygun olarak

yap ý l ý p yap ý lmad ýð ý , p r o j e

hedeflerinin çözülmesi gereken

sorunlara ve içinde bulunulan

f iz iksel ve pol i t ik koþulara

uygunluðunun deðerlendirilmesidir.

Varsayýmlar: Projenin baþarýsýný

etkileyebilecek olan ancak proje

yöneticisinin kontrolü dahilinde

o l m a ya n d ý þ u n s u r l a r d ý r.

Varsayýmlar, Mantýksal Çerçeve

Matrisinin dördüncü sütununu

oluþturmakta olup, risklerin olumlu

ifadesidir.

Verimlilik Deðerlendirmesi:

P r o j e u y g u l a m a s ý n d a

gerçekleþtirilen faaliyetlerin nitelik,

nicelik ve zaman açýsýndan nasýl

sonuçlara dönüþtürüldüðü, benzer

sonuçlarýn daha az maliyetle yapýlýp

yapýlamayacaðý veya ayný sonuçlarý

elde etmenin daha uygun yollarýnýn

o l u p o l m a d ý ð ý n ý n

deðerlendirilmesidir.

ÖNERÝLEN KAYNAKLAR

Burcu YeþiladalýProje Hazýrlama KýlavuzuTarih Vakfý, Ýstanbul.

Feray SalmanProje Döngüsü Yönetimi ve Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý (Yayýnlanmamýþ eðitim notlarý) Sivil Toplum Geliþtirme Programý, Ankara

Güneþin Aydemir, Sunay Demircan, Feray Salman Proje Geliþtirmede Mantýksal Çerçeve Yaklaþýmý Sivil Toplum Geliþtirme Programý, Ankara, 2004

Gülhan Bilen, Serdar KabukçuoðluAvrupa Birliði'nde Proje Süreç Yönetimi ve Hazýrlama Ýlkeleri, Türkiye Kalkýnma Bankasý, 2002.

H.Serkan KörezlioðluAvrupa Birliði Proje Yönetimi Yaklaþýmý(Project Cycle Management) ve Mali Ýþbirliði Çerçevesinde Kullanýlan Terimler&AçýklamalarýAvrupa Birliði Genel Sekreterliði, Ankara, 2002.

Introduction to the Logical Framework Approach (LFA) for GEF-financed Projects, Global Environment Facility (GEF) Council, Berlin, 2000.

The Logical Framework ApproachAustrian Government, AusGUIDE, 2000.

Measuring & Managing Results: Lessons for Development Cooperation. UNDP, 1997.

Project Cycle Management Technical Guide, Socio-Economic and Gender Analysis ProgrammeFood and Agriculture Organization of the United Nations FAO 2001.

Project Cycle Management Guidelines, Supporting effective implementation of the EC's Development Cooperation PolicyEuropean Commission EuropeAid, Brussel, February 2004.

Project Planing International Federation of Red Cros and Red Crescent Societies, June 2000.

Results-Based Budgeting in FAOFood and Agriculture Organization of the UN, Rome, February 2001.

Selecting Key Results Indicators, http:// stone.undp.org/undpweb/eo/evalnet/docstore1 / index_final / methodology / documents / indicators.PDFUNDP

Tezcan Eralp AbaySivil Toplumdan Proje ÖyküleriSivil Toplum Geliþtirme Programý, Yerel Sivil Giriþimler Projesi, Ankara, Eylül 2004.

Dernekler Kanunu

23 Kasým 2004 SALI Sayý : 25649

KanunDernekler KanunuKanun No. 5253

BÝRÝNCÝ BÖLÜMAmaç, Kapsam ve Tanýmlar

Amaç ve kapsam

MADDE 1. Bu Kanunun amacý; dernekler, dernek þube veya temsilcilikleri,

federasyonlar, konfederasyonlar ve yabancý dernekler ile merkezleri yurt

dýþýnda bulunan dernek ve vakýf dýþýndaki kâr amacý gütmeyen

kuruluþlarýn Türkiye'deki þube veya temsilciliklerinin yasak ve izne tâbi

faaliyetlerini, yükümlülüklerini, denetimlerini ve uygulanacak cezalar ile

derneklere iliþkin diðer hususlarý düzenlemektir.

TanýmlarMADDE 2. Bu Kanunun uygulanmasýnda;

a) Dernek: Kazanç paylaþma dýþýnda, kanunlarla yasaklanmamýþ belirli ve

ortak bir amacý gerçekleþtirmek üzere, en az yedi gerçek veya tüzel

kiþinin, bilgi ve çalýþmalarýný sürekli olarak birleþtirmek suretiyle

oluþturduklarý tüzel kiþiliðe sahip kiþi topluluklarýný,b) Derneðin yerleþim yeri: Derneðin yönetim faaliyetlerinin yürütüldüðü

yeri,c) Dernek merkezi: Derneðin yerleþim yerinin bulunduðu il veya ilçeyi,

d) Mülkî idare amiri: Dernek merkezinin bulunduðu yerin vali veya

kaymakamýný,e) Dernekler birimi: Ýllerde il dernekler müdürlüðünü, ilçelerde dernekler

büro þefliðini,f) Plâtform: Derneklerin kendi aralarýnda veya vakýf, sendika ve benzeri

sivil toplum kuruluþlarýyla ortak bir amacý gerçekleþtirmek üzere giriþim,

hareket ve benzeri adlarla oluþturduklarý tüzel kiþiliði bulunmayan geçici

nitelikteki birliktelikleri,g) Üst kuruluþ: Derneklerin oluþturduðu tüzel kiþiliði bulunan

federasyonlarý ve federasyonlarýn oluþturduðu konfederasyonlarý,h) Þube: Dernek faaliyetlerinin yürütülebilmesi için bir derneðe baðlý

olarak açýlan, tüzel kiþiliði olmayan ve bünyesinde organlarý bulunan alt

birimi,i) Temsilcilik: Dernek faaliyetlerinin yürütülebilmesi için bir derneðe baðlý

olarak açýlan, tüzel kiþiliði ve bünyesinde organlarý bulunmayan alt birimi,Ýfade eder.

ÝKÝNCÝ BÖLÜMGenel Hükümler

Dernek kurma hakkýMADDE 3. Fiil ehliyetine sahip gerçek veya tüzel kiþiler, önceden izin

almaksýzýn dernek kurma hakkýna sahiptir.Ancak, Türk Silâhlý Kuvvetleri ve kolluk kuvvetleri mensuplarý ile kamu

kurum ve kuruluþlarýnýn memur statüsündeki görevlileri hakkýnda özel

kanunlarýnda getirilen kýsýtlamalar saklýdýr.Onbeþ yaþýný bitiren ayýrt etme gücüne sahip küçükler; toplumsal, ruhsal,

ahlakî, bedensel ve zihinsel yetenekleri ile spor, eðitim ve öðretim

haklarýný, sosyal ve kültürel varlýklarýný, aile yapýsýný ve özel yaþantýlarýný

korumak ve geliþtirmek amacýyla yasal temsilcilerinin yazýlý izni ile çocuk

dernekleri kurabilir veya kurulmuþ çocuk derneklerine üye olabilirler.Oniki yaþýný bitiren küçükler yasal temsilcilerinin izni ile çocuk derneklerine

üye olabilirler ancak yönetim ve denetim kurullarýnda görev alamazlar.Çocuk derneklerine onsekiz yaþýndan büyükler kurucu veya üye olamazlar.

Dernek tüzüðüMADDE 4. Her derneðin bir tüzüðü bulunur. Bu tüzükte aþaðýda gösterilen

hususlarýn belirtilmesi zorunludur:a) Derneðin adý ve merkezi.

b) Derneðin amacý ve bu amacý gerçekleþtirmek için dernekçe

sürdürülecek çalýþma konularý ve çalýþma biçimleri ile faaliyet alaný.c) Derneðe üye olma ve üyelikten çýkmanýn þart ve þekilleri.

d) Genel kurulun toplanma þekli ve zamaný.e) Genel kurulun görevleri, yetkileri, oy kullanma ve karar alma usul ve

þekilleri.f) Yönetim ve denetim kurullarýnýn görev ve yetkileri, ne suretle seçileceði,

asýl ve yedek üye sayýsý.g) Derneðin þubesinin bulunup bulunmayacaðý, bulunacak ise þubelerin

nasýl kurulacaðý, görev ve yetkileri ile dernek genel kurulunda nasýl temsil

edileceði.h) Üyelerin ödeyecekleri giriþ ve yýllýk aidat miktarýnýn belirlenme þekli.

ý) Derneðin borçlanma usulleri.j) Derneðin iç denetim þekilleri.

k) Tüzüðün ne þekilde deðiþtirileceði.

l) Derneðin feshi halinde mal varlýðýnýn tasfiye þekli.Uluslararasý faaliyet

MADDE 5. Dernekler, tüzüklerinde gösterilen amaçlarý gerçekleþtirmek

üzere uluslararasý faaliyette veya iþbirliðinde bulunabilir, yurt dýþýnda

temsilcilik veya þube açabilir, yurt dýþýnda dernek veya üst kuruluþ

kurabilir veya yurt dýþýnda kurulmuþ dernek veya kuruluþlara katýlabilirler.Yabancý dernekler, Dýþiþleri Bakanlýðýnýn görüþü alýnmak suretiyle Ýçiþleri

Bakanlýðýnýn izniyle Türkiye'de faaliyette veya iþbirliðinde bulunabilir,

temsilcilik veya þube açabilir, dernek veya üst kuruluþ kurabilir veya

kurulmuþ dernek veya üst kuruluþlara katýlabilirler.Tüzel kiþilerin oy kullanmasý

MADDE 6. Tüzel kiþinin üye olmasý halinde, tüzel kiþinin yönetim kurulu

baþkaný veya temsille görevlendireceði kiþi oy kullanýr. Bu kiþinin baþkanlýk

veya temsil görevi sona erdiðinde, tüzel kiþi adýna oy kullanacak kimse

yeniden belirlenir.Þube genel kurullarý

MADDE 7. Þube genel kurullarý olaðan toplantýlarýný merkez genel kurulu

toplantýsýndan en az iki ay önce bitirmek zorundadýrlar.Federasyon ve konfederasyonlar

MADDE 8. Federasyonlarýn üye sayýsýnýn beþten ve konfederasyonlarýn

üye sayýsýnýn üçten aþaðý düþtüðü ve bu durum üç ay içinde giderilmediði

takdirde haklarýnda kendiliðinden sona erme hükümleri uygulanýr.Federasyonlar ve konfederasyonlar temsilcilik dýþýnda her ne ad altýnda

olursa olsun, baþka bir örgüt kuramazlar.Ýç denetim

MADDE 9. Derneklerde iç denetim esastýr. Genel kurul, yönetim kurulu

veya denetim kurulu tarafýndan iç denetim yapýlabileceði gibi, baðýmsýz

denetim kuruluþlarýna da denetim yaptýrýlabilir. Genel kurul, yönetim

kurulu veya baðýmsýz denetim kuruluþlarýnca denetim yapýlmýþ olmasý,

denetim kurulunun yükümlülüðünü ortadan kaldýrmaz.Denetim kurulu; derneðin, tüzüðünde gösterilen amaç ve amacýn

gerçekleþtirilmesi için sürdürüleceði belirtilen çalýþma konularý

doðrultusunda faaliyet gösterip göstermediðini, defter, hesap ve kayýtlarýn

mevzuata ve dernek tüzüðüne uygun olarak tutulup tutulmadýðýný, dernek

tüzüðünde tespit edilen esas ve usullere göre ve bir yýlý geçmeyen

aralýklarla denetler ve denetim sonuçlarýný bir rapor halinde yönetim

kuruluna ve toplandýðýnda genel kurula sunar.Denetim kurulu üyelerinin istemi üzerine, her türlü bilgi, belge ve

kayýtlarýn, dernek yetkilileri tarafýndan gösterilmesi veya verilmesi,

yönetim yerleri, müesseseler ve eklentilerine girme isteðinin yerine

getirilmesi zorunludur.Yardým ve iþbirliði

MADDE 10. Dernekler, tüzüklerinde gösterilen amaçlarý gerçekleþtirmek

üzere, benzer amaçlý derneklerden, siyasi partilerden, iþçi ve iþveren

sendikalarýndan ve meslekî kuruluþlardan maddî yardým alabilir ve adý

geçen kurumlara maddî yardýmda bulunabilirler.5072 sayýlý Dernek ve Vakýflarýn Kamu Kurum ve Kuruluþlarý ile Ýliþkilerine

Dair Kanun hükümleri saklý kalmak üzere, dernekler kamu kurum ve

kuruluþlarý ile görev alanlarýna giren konularda ortak projeler yürütebilirler.

Bu projelerde kamu kurum ve kuruluþlarý, proje maliyetlerinin en fazla

yüzde ellisi oranýnda aynî veya nakdî katký saðlayabilirler.Gelir ve giderlerde usul ile dernek defterleri

MADDE 11. Dernek gelirleri alýndý belgesi ile toplanýr ve giderler harcama

belgesi ile yapýlýr. Dernek gelirlerinin bankalar aracýlýðý ile toplanmasý

halinde banka tarafýndan düzenlenen dekont veya hesap özeti gibi belgeler

alýndý belgesi yerine geçer. Alýndý belgeleri ve harcama belgelerinin

saklama süresi beþ yýldýr.Dernek gelirlerinin toplanmasýnda kullanýlacak alýndý belgeleri yönetim

kurulu kararý ile bastýrýlýr. Alýndý belgelerinin þekli, bastýrýlmasý,

onaylanmasý ve kullanýlmasý ile dernek gelirlerinin toplanmasýnda

kullanýlacak yetki belgesine iliþkin hususlar yönetmelikte düzenlenir.Dernek gelirlerini toplayacak kiþiler yönetim kurulu kararýyla belirlenir ve

bunlar adýna yetki belgesi düzenlenir.Dernekler tarafýndan tutulacak defter ve kayýtlar ile ilgili usul ve esaslar

yönetmelikte düzenlenir. Bu defterlerin dernekler biriminden ya da

noterden onaylý olmasý zorunludur.Sandýk kurma

MADDE 12. Dernekler, tüzüklerinde yazýlý olmak ve saðlanan kârý

üyelerine paylaþtýrmamak, gelir, faiz veya baþka adlarla üyelerine

aktarmamak þartýyla üyelerinin yiyecek, giyecek gibi zarurî ihtiyaç

maddelerini ve diðer mal ve hizmetlerle kýsa vadeli kredi ihtiyaçlarýný

karþýlamak amacýyla sandýk kurabilirler.Bu sandýklarýn kuruluþ ve çalýþma esaslarý yönetmelikte düzenlenir.

Dernek görevlileri ve ücretleriMADDE 13. Üye sayýsýnýn 100 kiþiden çok olmasý þartýyla dernek

hizmetleri gönüllüler veya yönetim kurulu kararý ile göreve baþlatýlan

ücretliler aracýlýðýyla yürütülür.Dernek yönetim ve denetim kurullarýnýn kamu görevlisi olmayan baþkan ve

üyelerine ücret verilebilir. Verilecek ücret ile her türlü ödenek, yolluk ve

tazminatlar genel kurul tarafýndan tespit olunur. Yönetim ve denetim

kurulu üyeleri dýþýndaki üyelere ücret, huzur hakký veya baþka bir ad

altýnda herhangi bir karþýlýk ödenemez.

Dernek hizmetleri için görevlendirilecek üyelere verilecek gündelik ve

yolluk miktarlarý genel kurul tarafýndan tespit olunur.Gençlik ve spor kulüpleri

MADDE 14. Derneklerden baþvurmalarý halinde; spor faaliyetine yönelik

olanlar spor kulübü, boþ zamanlarý deðerlendirme faaliyetine yönelik

olanlar gençlik kulübü ve her iki faaliyeti birlikte amaçlayanlar gençlik ve

spor kulübü adýný alýr. Bu kulüpler, Gençlik ve Spor Genel Müdürlüðünce

tutulacak kütüðe kayýt ve tescil edilir.Kulüplerin organlarý, bu organlarýn görev ve yetkileri, kulüplerin Gençlik ve

Spor Genel Müdürlüðünce de denetlenmesi ve bunlara yapýlacak

yardýmlarýn þekil ve þartlarý, üst kuruluþ oluþturmada uyulacak esas ve

usuller, gençlik ve spor faaliyetlerini yürüteceklerin nitelikleri ve bunlara

uygulanacak disiplin iþlemleri, kulüplerin kayýt ve tesciline iliþkin esaslar

Ýçiþleri Bakanlýðýnýn uygun görüþü üzerine Gençlik ve Spor Genel

Müdürlüðünün baðlý olduðu Bakanlýkça yürürlüðe konulacak yönetmelikte

düzenlenir.Tasfiye

MADDE 15. Genel kurul kararý ile feshedilen veya kendiliðinden sona

erdiði tespit edilen derneðin para, mal ve haklarýnýn tasfiyesi, tüzüðünde

gösterilen esaslara göre yapýlýr. Tüzükte tasfiyenin ne þekilde yapýlacaðýnýn

genel kurul kararýna býrakýldýðý hallerde, genel kurul tarafýndan bir karar

alýnmamýþ veya genel kurul toplanamamýþsa, yahut dernek mahkeme

kararý ile feshedilmiþse, derneðin bütün para, mal ve haklarý, mahkeme

kararýyla derneðin amacýna en yakýn ve kapatýldýðý tarihte en fazla üyeye

sahip derneðe devredilir.Kendiliðinden sona erdiði tespit edilen veya feshine karar verilen

derneklerin tasfiye ve devir iþlemleri tamamlandýktan sonra dernekler

kütüðündeki kayýtlarý silinir.Feshedilmesi için hakkýnda soruþturma veya dava açýlmýþ olan bir dernek,

fesih ve buna baðlý olarak dernek mallarýnýn devrine dair bir karar aldýðý

takdirde, soruþturma ve dava sonuçlanýncaya kadar devir iþlemi yapýlmaz.Tasfiye iþlemleri sonucu derneklerin defter ve belgelerinin saklanma usulü,

süresi ve tasfiyeye iliþkin gerekli belgeler yönetmelikte düzenlenir.Basýmevlerinin sorumluluðu

MADDE 16. Basýmevleri, dernek gelirlerinin toplanmasýnda kullanýlacak

alýndý belgelerini bastýktan sonra, bu belgelerin seri ve sýra numaralarýný

onbeþ gün içinde mülkî idare amirliðine bildirmek zorundadýr.Hata ve noksanlýklarýn giderilmesi

MADDE 17. Derneklerin iþ ve iþlemlerinde, bu Kanun ve 4721 sayýlý Türk

Medenî Kanunu ile bunlara dayanýlarak çýkarýlan yönetmeliklerin

hükümlerine aykýrýlýk tespit edilmesi halinde, konusu suç teþkil etmeyen

hata ve noksanlýklarýn mülkî idare amirinin yazýlý istemi üzerine, ilgili

dernek tarafýndan otuz gün içerisinde giderilmesi zorunludur.Yargýlama usulü

MADDE 18. Bu Kanunla ilgili olarak hukuk mahkemelerinde bakýlacak

davalarda basit yargýlama usulü uygulanýr.Bu Kanun hükümlerine aykýrý davranan failler hakkýndaki soruþturma ve

kovuþturma, yer ve zaman kaydý aranmaksýzýn 3005 sayýlý Meþhud

Suçlarýn Muhakeme Usulü Kanunu hükümlerine göre yapýlýr.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜMDenetim ve Bildirimler

Beyanname verme yükümlülüðü ve denetimMADDE 19. Dernekler, yýl sonu itibarýyla faaliyetlerini, gelir ve gider

iþlemlerinin sonuçlarýný düzenleyecekleri beyanname ile her yýl Nisan ayý

sonuna kadar mülkî idare amirliðine vermekle yükümlüdürler.

Beyannamenin düzenlenmesine iliþkin esas ve usuller yönetmelikte

düzenlenir.Gerekli görülen hallerde, derneklerin tüzüklerinde gösterilen amaçlar

doðrultusunda faaliyet gösterip göstermedikleri, defterlerini ve kayýtlarýný

mevzuata uygun olarak tutup tutmadýklarý Ýçiþleri Bakaný veya mülkî idare

amiri tarafýndan denetletilebilir. Bu denetimlerde kolluk kuvveti mensuplarý

görevlendirilemez. Ýçiþleri Bakanlýðý ve mülkî idare amirlerinin yapacaðý

denetimler mesai saatleri içerisinde yapýlýr. Bu denetimler en az yirmidört

saat önce derneklere bildirilir.Denetim sýrasýnda görevli memurlar tarafýndan istenecek her türlü bilgi,

belge ve kayýtlarýn, dernek yetkilileri tarafýndan gösterilmesi veya

verilmesi, yönetim yerleri, müesseseler ve eklentilerine girme isteðinin

yerine getirilmesi zorunludur.Denetim sýrasýnda, suç teþkil eden fiillerin tespit edilmesi hâlinde, mülkî

idare amiri durumu derhal Cumhuriyet savcýlýðýna ve derneðe bildirir.Kolluk kuvvetlerinin yetkisi

MADDE 20. Kamu düzeninin korunmasý veya suç iþlenmesinin önlenmesi

nedenlerinden birine baðlý olarak usulüne göre verilmiþ hâkim kararý

olmadýkça, yine bu nedenlere baðlý olarak gecikmesinde sakýnca bulunan

durumlarda mülkî idare amirinin yazýlý emri bulunmadýkça, kolluk

kuvvetleri, dernek ve eklentilerine giremez, arama yapamaz ve buradaki

eþyaya el koyamaz. Mülkî idare amirinin kararý yirmidört saat içinde

görevli hâkimin onayýna sunulur. Hâkim, kararýný el koymadan itibaren

kýrksekiz saat içinde açýklar; aksi halde, el koyma kendiliðinden kalkar.

Hâkim kararý, mülkî idare amiri tarafýndan dernek yöneticilerine yazýyla

duyurulur.Yurt dýþýndan yardým alýnmasý

MADDE 21. Dernekler mülkî idare amirliðine önceden bildirimde bulunmak

þartýyla yurt dýþýndaki kiþi, kurum ve kuruluþlardan aynî ve nakdî yardým

alabilirler. Bildirimin þekli ve içeriði yönetmelikte düzenlenir. Nakdî

yardýmlarýn bankalar aracýlýðýyla alýnmasý zorunludur.Taþýnmaz mal edinme

MADDE 22. Dernekler genel kurullarýnýn yetki vermesi üzerine yönetim

kurulu kararýyla taþýnmaz mal satýn alabilir veya taþýnmaz mallarýný

satabilirler. Dernekler edindikleri taþýnmazlarý, tapuya tescilinden itibaren

bir ay içinde mülkî idare amirliðine bildirmekle yükümlüdürler.Genel kurul toplantýsý ve organlara seçilenlerin idareye bildirilmesi

MADDE 23. Dernekler, genel kurulu izleyen otuz gün içinde, yönetim

kurulu ve denetim kurulu ile derneðin diðer organlarýna seçilen asýl ve

yedek üyeleri mülkî idare amirliðine bildirmekle yükümlüdür. Dernek

organlarýnda ve yerleþim yerinde meydana gelen deðiþiklikler de ayný

usule tâbidir. Genel kurul sonuç bildiriminin þekli, içeriði ve gerekli belgeler

yönetmelikte düzenlenir.Temsilcilik

MADDE 24. Dernekler, gerekli gördükleri yerlerde dernek faaliyetlerini

yürütmek amacýyla temsilcilik açabilirler. Temsilcilikler, þube veya dernek

genel kurullarýnda temsil edilmezler. Þubeler temsilcilik açamazlar.

Temsilciliðin adresi, yönetim kurulu kararýyla temsilci olarak

görevlendirilen kiþi veya kiþiler tarafýndan o yerin mülkî idare amirliðine

yazýlý olarak bildirilir.Plâtform oluþturma

MADDE 25. Dernekler, amaçlarý ile ilgisi bulunan ve kanunlarla

yasaklanmayan alanlarda, kendi aralarýnda veya vakýf, sendika ve benzeri

sivil toplum kuruluþlarýyla ortak bir amacý gerçekleþtirmek üzere ve yetkili

organlarýnýn kararý ile plâtformlar oluþturabilirler.Plâtformlar, kanunlarýn dernekler için yasakladýðý amaç ve faaliyet konularý

doðrultusunda kurulamazlar ve faaliyet gösteremezler. Bu yasaða aykýrý

hareket edenler hakkýnda, bu Kanun ve ilgili kanunlarýn cezaî hükümleri

uygulanýr.

DÖRDÜNCÜ BÖLÜMÝzne Tâbi Faaliyetler

Derneklerin izinle kurabileceði tesislerMADDE 26. Derneklerin, tüzüklerinde gösterilen amaçlarý gerçekleþtirmek

üzere, eðitim ve öðretim faaliyetleri için yurt, pansiyon; üyeleri için lokal

açmalarý ve lokallerinde alkollü içki kullanýlmasý ile bu tesislerin iþletilmesi

mülkî idare amirinden izin almalarýna baðlýdýr. Bu tesislerin açýlmasý,

iþletilmesi ve kapatýlmasýna iliþkin esas ve usuller yönetmelikte düzenlenir.Kamu yararýna çalýþan dernekler

MADDE 27. Kamu yararýna çalýþan dernekler, ilgili bakanlýklarýn ve Maliye

Bakanlýðýnýn görüþü üzerine, Ýçiþleri Bakanlýðýnýn teklifi ve Bakanlar Kurulu

kararýyla tespit edilir. Bir derneðin kamu yararýna çalýþan derneklerden

sayýlabilmesi için, en az bir yýldan beri faaliyette bulunmasý ve derneðin

amacý ve bu amacý gerçekleþtirmek üzere giriþtiði faaliyetlerin topluma

yararlý sonuçlar verecek nitelikte ve ölçüde olmasý þarttýr.Kamu yararýna çalýþan dernek statüsünün kazanýlmasý, kaybedilmesi ve

gerekli belgeler ile diðer esas ve usuller yönetmelikte düzenlenir.Kamu yararýna çalýþan dernekler en az iki yýlda bir denetlenir. Yapýlan

denetimler sonucunda düzenlenen raporlar üzerine, kamu yararýna çalýþan

derneklerin organlarýnda görev alan üyeler veya ilgili personel, aðýr hapis

veya aðýr para cezasý verilmesini gerektiren suçlarýn iþlendiðinin tespit

edilmesi halinde, geçici bir tedbir olarak Ýçiþleri Bakanýnca görevden

uzaklaþtýrýlabilir. Görevden uzaklaþtýrýlanlarýn yerlerine, kesin hükme kadar,

öncelikle dernek üyelerinden olmak üzere görevlendirme yapýlýr.Kamu yararýna çalýþtýklarýna karar verilen dernekler, denetimler sonunda

bu niteliklerini kaybettikleri tespit edilirse, birinci fýkrada öngörülen usulle

haklarýnda alýnan kamu yararýna çalýþan derneklerden sayýlma kararý

kaldýrýlýr.Türkiye Kýzýlay Derneði ve Türk Hava Kurumunun tüzüklerini onaylamaya

Bakanlar Kurulu yetkilidir.Kamu yararýna çalýþan derneklerin mallarýna karþý suç iþleyenler Devlet

malýna karþý suç iþlemiþ gibi cezalandýrýlýr.Dernek adlarý

MADDE 28. Dernek adlarýnda; Türk, Türkiye, Milli, Cumhuriyet, Atatürk,

Mustafa Kemal kelimeleri ile bunlarýn baþ ve sonlarýna getirilen eklerle

oluþturulan kelimeler Ýçiþleri Bakanlýðýnýn izni ile kullanýlabilir.

BEÞÝNCÝ BÖLÜMYasaklar

Bazý ad ve iþaretleri kullanma yasaðýMADDE 29. Derneklerin, mevcut veya mahkeme kararýyla kapatýlmýþ veya

feshedilmiþ bir siyasî partinin, bir sendikanýn veya üst kuruluþun, bir

derneðin veya üst kuruluþun adýný, amblemini, rumuzunu, rozetini ve

benzeri iþaretleri ya da baþka bir ülkeye ve daha önce kurulmuþ Türk

devletlerine ait bayrak, amblem ve flamalarý kullanmalarý yasaktýr.Kurulmasý yasak olan dernekler ve yasak faaliyetler

MADDE 30. Dernekler;

a) Tüzüklerinde gösterilen amaç ve bu amacý gerçekleþtirmek üzere

sürdürüleceði belirtilen çalýþma konularý dýþýnda faaliyette bulunamazlar.b) Anayasa ve kanunlarla açýkça yasaklanan amaçlarý veya konusu suç

teþkil eden fiilleri gerçekleþtirmek amacýyla kurulamaz.c) Askerliðe, millî savunma ve genel kolluk hizmetlerine hazýrlayýcý öðretim

ve eðitim faaliyetlerinde bulunamaz, bu amaçlarý gerçekleþtirmek üzere

kamp veya eðitim yerleri açamazlar. Üyeleri için özel kýyafet veya üniforma

kullanamazlar.Kayýt ve yazýþma dili

MADDE 31. Dernekler, defterlerinde ve kayýtlarýnda ve Türkiye

Cumhuriyetinin resmi kurumlarýyla yazýþmalarýnda Türkçe kullanýrlar.

ALTINCI BÖLÜMCeza HükümleriCeza hükümleri

MADDE 32. Bu Kanuna aykýrý davranýþlara uygulanacak cezalar aþaðýda

belirtilmiþtir:a) Dernek kurma hakkýna sahip olmadýklarý halde dernek kuranlar veya

derneklere üye olmalarý kanunlarla yasaklandýðý halde dernek üyesi olanlar

ile derneklere üye olmasý kanunlarla yasaklanmýþ kiþileri bilerek dernek

üyeliðine kabul eden veya kaydýný silmeyen veya dernek üyesi iken

derneklere üye olma hakkýný kaybeden kiþileri dernek üyeliðinden silmeyen

dernek yöneticileri beþyüzmilyon lira idarî para cezasý ile cezalandýrýlýr.b) Genel Kurul toplantýlarýný kanun ve tüzük hükümlerine aykýrý olarak

veya dernek merkezinin bulunduðu veya tüzüðünde belirtilen yer dýþýnda

yapan dernek yöneticileri beþyüzmilyon liraya kadar aðýr para cezasý ile

cezalandýrýlýr. Mahkemece, kanun ve tüzük hükümlerine aykýrý olarak

yapýlan genel kurul toplantýlarýnýn iptaline de karar verilebilir.c) Yurt dýþý yardýmý bankalar aracýlýðýyla almayan dernek yöneticilerine, bu

þekilde alýnan paranýn yüzde beþi oranýnda idarî para cezasý verilir.d) Derneðe ait tutulmasý gereken defter veya kayýtlarý tutmayan dernek

yöneticileri beþyüzmilyon lira idarî para cezasý ile cezalandýrýlýr.e) Genel kurul ve diðer dernek organlarýnda yapýlan seçimler ve oylamalar

ile oylarýn sayým ve dökümüne hile karýþtýranlar ve defter veya kayýtlarý

tahrif veya yok edenler veya gizleyenler, fiilleri daha aðýr bir cezayý

gerektirmediði takdirde altý aydan iki yýla kadar hapis ve beþyüzmilyon

liraya kadar aðýr para cezasý ile cezalandýrýlýr.f) Her ne suretle olursa olsun kendisine tevdi olunan derneðe ait para veya

para hükmündeki evrak, senet veya sair mallarý kendisinin veya baþkasýnýn

menfaatine olarak sarf veya istihlâk veya rehneden veya satan, gizleyen,

imha, inkâr, tahrif veya taðyir eden yönetim kurulu baþkaný ve üyeleri

veya denetçiler ile derneðin diðer personeli fiilleri daha aðýr bir cezayý

gerektirmediði takdirde, altý aydan iki yýla kadar hapis ve beþyüzmilyon

liraya kadar aðýr para cezasý ile cezalandýrýlýr.g) Yetkili mercilerin izni olmaksýzýn yabancý derneklerin Türkiye'de

temsilciliklerini veya þubelerini açanlar, faaliyetlerini yürütenler, bu

derneklerle iþbirliðinde bulunanlar veya bu dernekleri üye kabul edenler

beþyüzmilyon liraya kadar para cezasý ile cezalandýrýlýr ve izinsiz açýlan

þube veya temsilciliðin de kapatýlmasýna karar verilir.h) 16 ncý maddede belirtilen bildirim yükümlülüðünü yerine getirmeyen basýmevi yöneticileri beþyüzmilyon lira idarî para cezasý ile cezalandýrýlýr.ý) 17 nci maddede yer alan zorunluluða uymayanlar yüzmilyon lira idarî

para cezasý ile cezalandýrýlýr.j) 19 uncu maddede belirtilen beyannameyi bilerek gerçeðe aykýrý olarak

verenler üçmilyar liraya kadar aðýr para cezasý ile cezalandýrýlýr.k) 9 ve 19 uncu maddelerin üçüncü fýkralarýndaki zorunluluða uymayanlar

beþyüzmilyon lira idarî para cezasý ile cezalandýrýlýr.l) 21, 22, 23 ve 24 üncü maddelerde belirtilen bildirim yükümlülüðünü, 19

uncu maddede belirtilen beyanname verme yükümlülüðünü yerine

getirmeyen dernek yöneticileri beþyüzmilyon lira idarî para cezasý ile

cezalandýrýlýr.m) 26 ncý maddede belirtilen tesisleri izinsiz açan dernek yöneticileri,

beþyüzmilyon liraya kadar aðýr para cezasý ile cezalandýrýlýr ve tesisin

kapatýlmasýna da karar verilebilir.n) 29 uncu maddede belirtilen yasaklara, yazýlý olarak uyarýlmalarýna

raðmen, aykýrý hareket eden dernek yöneticileri, fiilleri daha aðýr bir cezayý

gerektirmediði takdirde beþyüzmilyon liraya kadar aðýr para cezasý ile

cezalandýrýlýr ve derneðin feshine de karar verilir.o) 30 uncu maddenin (a) bendinde belirtilen yasaða aykýrý hareket eden

dernek yöneticileri beþyüzmilyon liradan birmilyar liraya kadar aðýr para

cezasý ile cezalandýrýlýr, tekerrürü halinde aðýr para cezasý yarý nispetinde

artýrýlarak hükmolunur. Ayný maddenin (c) bendine aykýrý faaliyette

bulunan dernek yöneticileri, fiilleri daha aðýr bir cezayý gerektirmediði

takdirde, bir yýldan az olmamak üzere hapis cezasý ile cezalandýrýlýr ve

tesisin kapatýlmasýna da karar verilir.p) 30 uncu maddenin (b) bendinde belirtilen kurulmasý yasak dernekleri

kuranlar ile bu bende aykýrý harekette bulunan dernek yöneticileri fiilleri

daha aðýr bir cezayý gerektirmediði takdirde bir yýldan üç yýla kadar hapis

ve beþyüzmilyon liraya kadar aðýr para cezasý ile cezalandýrýlýr ve derneðin

feshine de karar verilir.

r) 31 inci maddede öngörülen zorunluluða uymayanlar birmilyar lira idarî

para cezasý ile cezalandýrýlýr.Cezalarýn uygulanmasý

MADDE 33. Bu Kanunda belirtilen cezalar çocuk dernekleri hakkýnda,

yazýlý olarak uyarýlmasýna raðmen tekrar edilmesi halinde uygulanýr.Bu Kanunun 32 nci maddesinde geçen "dernek yöneticileri" ibareleri

dernek yönetim kurulu baþkanýný ifade eder.Bu Kanunda yazýlý olan idarî para cezalarý mülkî idare amiri tarafýndan

verilir. Verilen idarî para cezalarýna dair kararlar ilgililere 7201 sayýlý

Tebligat Kanunu hükümlerine göre teblið edilir.Bu cezalara karþý teblið tarihinden itibaren otuz gün içinde yetkili idare

mahkemesine itiraz edilebilir. Ýtiraz, idarece verilen cezanýn yerine

getirilmesini durdurmaz. Ýtiraz üzerine verilen karar kesindir. Ýtiraz,

zaruret görülmeyen hâllerde evrak üzerinde inceleme yapýlarak en kýsa

sürede sonuçlandýrýlýr.Bu Kanuna göre verilen idarî para cezalarý 6183 sayýlý Âmme Alacaklarýnýn

Tahsil Usulü Hakkýnda Kanun hükümlerine göre tahsil olunur.

YEDÝNCÝ BÖLÜMDiðer Hükümler

Cemiyetler ve Dernekler kanunlarýna yapýlan atýflarMADDE 34. Diðer kanunlarda, 3512 sayýlý Cemiyetler Kanunu, 1630 sayýlý

Dernekler Kanunu veya 2908 sayýlý Dernekler Kanunu ile bunlarýn ek ve

deðiþikliklerine veya belli maddelerine yapýlan atýflar, bu Kanuna veya bu

Kanunun ayný konularý düzenleyen madde veya maddelerine yapýlmýþ

sayýlýr. Bu Kanunda hüküm bulunmayan hallerde ayný konularý düzenleyen

4721 sayýlý Türk Medeni Kanununun ilgili hükümlerine atýf yapýlmýþ sayýlýr.Kanunun meslekî kuruluþlara uygulanacak hükümleri

MADDE 35. Bu Kanunun 19, 20, 23, 26, 28, 29, 30 ve 31 inci maddeleri

özel kanunlarýnda hüküm bulunmamak kaydýyla kamu kurumu

niteliðindeki meslek kuruluþlarý ile iþçi ve iþveren sendikalarý ve üst

kuruluþlarý için de ceza hükümleriyle birlikte uygulanýr.Uygulanacak hükümler

MADDE 36. Bu Kanun hükümleri; yabancý dernekler ile merkezleri yurt

dýþýnda bulunan dernek ve vakýf dýþýndaki kâr amacý gütmeyen kuruluþlarýn

Türkiye'deki þube veya temsilcilikleri hakkýnda da ceza hükümleri ile

birlikte uygulanýr. Bu Kanunda hüküm bulunmayan hallerde 4721 sayýlý

Türk Medeni Kanununun hükümleri uygulanýr.Yönetmelik

MADDE 37. Bu Kanunun ilgili maddelerinde düzenlenmesi öngörülen

yönetmelikler Ýçiþleri Bakanlýðýnca, kulüp adýný alan derneklerle ilgili

yönetmelik ise Gençlik ve Spor Genel Müdürlüðünün baðlý olduðu

Bakanlýkça en geç altý ay içinde Resmi Gazetede yayýmlanarak yürürlüðe

konulur. Bu yönetmelikler çýkarýlýncaya kadar mevcut yönetmeliklerin bu

Kanuna aykýrý olmayan hükümlerinin uygulanmasýna devam olunur.Deðiþtirilen ve yürürlükten kaldýrýlan hükümler

MADDE 38. A) 22.11.2001 tarihli ve 4721 sayýlý Türk Medeni Kanununun

62 nci maddesi ve 74 üncü maddesinin ikinci fýkrasý aþaðýdaki þekilde

deðiþtirilmiþtir.Madde 62. Dernekler, 60 ýncý maddenin son fýkrasý gereðince yapýlan yazýlý

bildirimi izleyen altý ay içinde ilk genel kurul toplantýlarýný yapmak ve

zorunlu organlarýný oluþturmakla yükümlüdürler.Olaðan genel kurul toplantýlarýnýn en geç üç yýlda bir yapýlmasý zorunludur.

B) 4721 sayýlý Kanunun 58 inci maddesinin ikinci fýkrasýnda yer alan

"yerleþim yeri, kurucularý,", 64 üncü maddesinin ikinci fýkrasýnda yer alan

"tüzükte baþkaca bir düzenleme yoksa,", 77 nci maddesinin birinci

fýkrasýnda yer alan "yerel bir gazete ile ilan edilir ve ayný zamanda ve bir

yazýyla", 92 nci maddesinde yer alan "uluslararasý alanda iþbirliði

yapýlmasýnda yarar görülen hallerde ve karþýlýklý olmak koþuluyla" ve 93

üncü maddesinde yer alan "karþýlýklý olmak koþuluyla" ibareleri madde

metinlerinden çýkarýlmýþtýr.C) 4721 sayýlý Kanunun 61 inci maddesi ile 79 uncu maddesinin üçüncü

fýkrasý yürürlükten kaldýrýlmýþtýr.D) 14.2.1985 tarihli ve 3152 sayýlý Ýçiþleri Bakanlýðý Teþkilât ve Görevleri

Hakkýnda Kanunun 13/A maddesinin (h) bendi aþaðýdaki þekilde

deðiþtirilmiþ ve maddeye aþaðýdaki fýkralar eklenmiþtir.h) 2860 sayýlý Yardým Toplama Kanununa göre düzenlenecek yardým

toplama faaliyetleriyle ilgili iþlemleri yürütmek.Derneklerin kaydedileceði dernekler kütüðünün þekli, düzenleme ve kayýt

esaslarý yönetmelikle düzenlenir.Büyükþehir belediyesi sýnýrlarý içinde kalan ilçe kaymakamlýklarýnda ayrýca

ilçe dernekler büro þeflikleri oluþturulmaz.E) 8.6.1984 tarihli ve 227 sayýlý Vakýflar Genel Müdürlüðünün Teþkilat ve

Görevleri Hakkýnda Kanun Hükmünde Kararnamenin ek 3 üncü maddesine

aþaðýdaki fýkra eklenmiþtir.Vakýflarýn dýþ ülkelerdeki gerçek veya tüzel kiþilerden veya diðer

kuruluþlardan yardým almasý, derneklere uygulanan hükümlere tâbidir.F) 23.6.1983 tarihli ve 2860 sayýlý Yardým Toplama Kanununun 5 inci

maddesinin birinci fýkrasýnda yer alan "gezi ve eðlenceler düzenlemek", 24

üncü maddesinin birinci fýkrasýndaki "belirli yerlere kutu koymak"

ibarelerinden sonra gelmek üzere "veya bilgileri otomatik ya da elektronik

olarak iþleme tâbi tutmuþ sistemler kullanmak" ibaresi eklenmiþtir.

G) 2860 sayýlý Kanunun 7 nci maddesi aþaðýdaki þekilde deðiþtirilmiþtir.Madde 7. Yardým toplama faaliyeti bir ilin birden fazla ilçesini kapsýyorsa o

ilin valisinden, bir ilçenin sýnýrlarý içinde ise o ilçenin kaymakamýndan izin

alýnýr. Yardým toplama faaliyeti birden fazla ili kapsýyorsa yardým toplama

faaliyetine giriþecek gerçek veya tüzel kiþilerin yerleþim yerinin bulunduðu

ilin valisinden izin alýnýr ve izni veren valilik tarafýndan ilgili valiliklere ve

Ýçiþleri Bakanlýðýna bilgi verilir. Yardým toplama faaliyetleriyle ilgili iþlemler

dernekler birimlerince yürütülür.H) 6.10.1983 tarihli ve 2908 sayýlý Dernekler Kanunu yürürlükten

kaldýrýlmýþtýr.Yürürlük

MADDE 39. Bu Kanun yayýmý tarihinde yürürlüðe girer.Yürütme

MADDE 40. Bu Kanun hükümlerini Bakanlar Kurulu yürütür.22/11/2004

Proje Hazýrlamanýn10 Altýn Kuralý

1. Deðiþtirmek istediðiniz sorunu, en baþta çok iyi tanýyýp, tanýmlamanýz gerekiyor. Dikkat: Sorunu tanýmlamadan, analizini yapmadan

projeye baþlamak projenin kitlenmesine yol açabilir.

2. Baþkalarýna ihtiyacýnýz var! Sorunlarý tek baþýna ortadan kaldýrmak kolay deðil.

O sorunu yaþayan ve deðiþtirmek isteyen insanlarla birlikte hareket etmek size güç

verir. Ayrýca unutmayýn ki sizi rahatsýz eden sorun baþkalarýnýn yaþam gerekçesi

olabilir. Bu nedenle sorunu ortadan kaldýrmak isterken baþka gruplar için siz ve

projeniz sorun olabilirsiniz. Yani paydaþ analizi çok önemli. Baþta önemsemediðiniz bir kiþi dahi ilerde tüm projeyi engelleyebilir.

3. Kendinizi tanýyýn! Gücünüz ne kadar? Yanýnýza kimleri alabiliyorsunuz? Bu olanaklar ve güçle sorunun ne kadarýný deðiþtirebileceksiniz? Lütfen

tüm sorunu çözebileceðinizi düþünüp projeyi geniþ tutmayýn. Sorunun en

altýndan baþlayýn. Gerçekçi olsun ama üstesinden gelebileceðiniz þekilde olsun. Hedeflerinizi

de buna göre belirleyin.

4. Paraya göre proje yapmayýn! O verilen paranýn verilme gerekçesi sizin kurumunuzun prensipleriyle, amaçlarýyla, misyonuyla uyuþuyor mu? O

parayý aldýktan sonra projeyi uygulayabilecek kapasiteniz var mý?

5. Bir üst hedef belirleyin kendinize. Sonra da ona ulaþmak için küçük küçük alt hedefler (ya da proje hedefleri). Aktiviteler hedef olamazlar.

Konferans düzenlemek bir hedef deðil aktivitedir. Konferans ile ulaþmak istediðiniz þey sizin hedefiniz olmalý.

6. Paydaþ analizine ek olarak projede farklý gruplarla-kurumlarla ortaklýklar kurmanýn yararlý olabileceðini ciddi olarak düþünün. Devletle-

diðer STK'lar ile ve özel sektörle neden ortak olmayýsýnýz? Ortaklýk yapmayý düþündüðünüz gurup ya da kiþileri projenin planlama aþamasýnda

sürece katýn. Projeyi birlikte hazýrlayýn. Proje baþladýktan sonra onlara gitmek doðru deðil.

7. Sponsora göre projelerde küçük deðiþiklikler yapýn. Her kurumun beklentisi farklýdýr.

8. Projenizin ölçülebilir-net ve somut çýktýlarý olmasýna dikkat edin.

9. Her projenin bir halkla iliþkiler-iletiþim stratejisi olmalý. Proje çýktýlarýnýzý-aktivitelerinizi insanlara nasýl duyuracaksýnýz? Proje süresince

sorunlarý çözmede nasýl bir iletiþim stratejisi izleyeceksiniz? Bu arada dýþardan destek almayý düþünüyor musunuz? Tüm bunlarý önceden

düþünüp, planlayýp projeye dahil edin.

10. Projenizin bir sonraki adýmýný önceden düþünün. Proje bittiðinde ne olacak? Projenin sürdürülebilirliliðini planlamak, sorunlarý çözdükten sonra iyileþtirilmiþ durumu sürdürebilmek için gerekli. Hastayý iyileþtirmek yeterli

deðil, bir de iyileþmiþ gövdenin hayatýný sürdürmesi için nasýl yaþamasý gerektiðini planlamak var.