Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement
zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten.
Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht hangt af van
de opdracht, de organisatie, de opdrachtgever en de omgeving waarin
de opdracht moet worden uitgevoerd. In dit artikel wordt van project-,
programma- en proces management aangegeven wanneer ze wel en niet
bruikbaar zijn. Het is immers van belang dat de gekozen aanpak past bij
de aard van de opgave.
Rudy Kor
Whitepaper
Project-, programma- of procesmanagementEen kwestie van kiezen voor de passende aanpak
A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure
2 | Project-, programma- of procesmanagement
Telkens weer opnieuw zien - samenwerkende - mensen zich geconfronteerd met situ-aties die ze nog niet eerder hebben meegemaakt en waarop ze nog geen vanzelfspre-kende reacties hebben ontwikkeld. Veel van deze situaties worden veroorzaakt door iets van buiten: er doet zich een nieuwe kans voor, een klant vraagt om iets dat nog nooit eerder is gevraagd, een nieuwe concurrent of leverancier biedt iets nieuws aan. Ook overheidsingrepen, veranderende consumptiepatronen, actiegroepen en zelfs natuurrampen kunnen de externe bron zijn van een nieuwe, vaak unieke opgave. Andere oorzaken liggen binnen de organisatie zelf. Iemand ruikt of voelt een nieuwe kans. Een nieuwe manager vindt de huidige situatie onacceptabel. Iemand wil een nieuw product, een andere dienst of nieuw beleid ontwikkelen en introduceren.
Project-, programma- of procesmanagement | 3
In organisaties bestaan verschillende (soorten) unieke opgaven Een organisatie bestaat uit een groep mensen die
zich hebben verenigd om een bepaald doel na te
streven. Mooier gezegd: een organisatie is een
groep mensen die elkaar hebben gevonden in een
gezamenlijke missie - met gezamenlijke doelen -
waarvoor ze praktische werk- en gedragsafspraken
zijn overeengekomen.
Sommige organisaties, zoals architecten-, automa-
tiserings-, ingenieurs-, onderzoeks-, adviesbureaus
e.d., maar ook vergelijkbare interne (staf)afdelin-
gen, vinden hun bestaansrecht of missie erin dat ze
- voor anderen - telkens weer opnieuw unieke op-
gaven uitvoeren. Een architectenbureau ontwerpt
iedere keer opnieuw voor een andere opdracht-
gever een ander gebouw. Omdat de opdrachtge-
ver dat wil maar ook omdat een architect zichzelf
niet te veel wil herhalen. Een ingenieursbureau zal
iedere keer weer andere (maatwerk)oplossingen
moeten bedenken voor technische problemen, en
een automatiseringsbureau voor informatievraag-
stukken. Deze organisaties kunnen gebruik maken
van het instrumentarium dat wel wordt aangeduid
als ‘multi projectmanagement’.
Andere organisaties zijn - tijdelijk - in het leven
geroepen om één keer één geweldige opgave te
vervullen. Na voltooiing van de opgave wordt de
organisatie opgeheven.
Bekende voorbeelden daarvan zijn de Deltadienst
en de Rijksdienst IJsselmeerpolders: beide dien-
sten zijn alleen in het leven geroepen om die ene,
grote, unieke klus, bijvoorbeeld de aanleg van de
Deltawerken of de drooglegging van de IJsemmer-
polders, te realiseren. Deze organisaties kunnen
gebruik maken van managementinstrumenten als
projectmanagement, projectmatig werken en de
programmamethode.
Weer andere organisaties zijn er juist voor om
uitsluitend en alleen, jaar in jaar uit, steeds weer
precies dezelfde producten te vervaardigen of dien-
sten te leveren. Alles wat dreigt af te wijken van
deze uniformiteit, wordt buiten de poort gehouden:
“Dat doen wij niet”, “Dat kunnen wij niet”, “Dat
mogen wij niet”, ‘Dat willen wij niet.” Deze organisa-
ties worden gekenmerkt door hiërarchie, stabiliteit,
routineprocessen, strak omlijnde taken, een voor
iedereen duidelijke functie en maximaal gestan-
daardiseerde interactie met een (even stabiele)
omgeving. De medewerkers - ‘functionarissen’ -
hebben vastomlijnde taken. Er bestaat een schei-
ding tussen ‘denken’, ‘doen’ en ‘ondersteunen’,
tussen white collar-, blue collar- en gold collar-wer-
kers. In zulke organisaties liggen de werkzaam-
heden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
dus vast in strak omlijnde procedures en routines.
Functiespecialisatie is daar het antwoord op de
toenemende complexiteit van de vraagstukken.
Deze ‘standaardaanpak’ wordt (to op heden)
geschikt geacht voor de uitvoering van werkzaam-
heden die bijvoorbeeld zijn aan te treffen bij banken
(overschrijvingen), voor grote delen van het uitvoe-
rend werk van overheidsorganisaties (paspoorten
uitgeven, burgers inschrijven) en voor het werk van
fabrikanten van massaconsumptieproducten (serie-
fabricage van tv’s en broodroosters). Stel je voor
dat men in zulke organisaties elke overschrijving,
elk paspoort of elke video als nieuw, uniek en totaal
anders zou beschouwen.
Dat neemt niet weg dat ook in déze organisaties
mensen te maken kunnen krijgen met nieuwe,
unieke opgaven. Denk maar aan de ontwikkeling
van een nieuwe tv, de invoering van een nieuw
informatiesysteem, de introductie van een nieuw
paspoort, een reorganisatie om de winstgevend-
heid substantieel te verhogen. Projectmanagement
en in bepaalde gevallen programmamanagement
zijn hierbij bruikbare hulpmiddelen.
4 | Project-, programma- of procesmanagement
Uniek heeft verschillende betekenissen In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer
gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is
voortdurend in beweging. Datgene wat mensen
vinden dat er is, bestaat eigenlijk uitsluitend uit
abstracties van de ‘onkenbare’ of ongrijpbare wer-
kelijkheid. Het is dan ook een hachelijke zaak om
over ‘unieke’ opgaven te spreken. Aan de andere
kant: bijna iedereen heeft er een soort natuurlijke
definitie van.
‘Uniek’ omschreven‘Waarvan geen tweede exemplaar bestaat’. Syno-
niem: ‘enig’ (Van Dale, Groot Woordenboek der
Nederlandse taal). Voortbordurend op deze beteke-
nis, komen de volgende toevoegingen naar voren:
‘nog nooit eerder gedaan’, ‘nog niet eerder op die
wijze gedaan’, ‘nog nooit vertoond’, ‘nieuw’.
Uniek is om te beginnen enig in zijn soort. Een
ander, er nauw mee verwant begrip is tijdelijk in
de betekenis van ‘slechts enige tijd durend’, ‘niet
blijvend’. Waar sprake is van unieke opgaven, komt
nog een derde begrip op: eenmalig. In dit germa-
nisme komt een ander kenmerk van deze opgaven
naar voren: een unieke opgave is ook uniek omdat
zij maar één keer zal worden uitgevoerd en daarna
nooit meer, zeker niet precies op die wijze. Niet
omdat het de eerste keer niet goed was, maar
gewoon omdat het een volgende keer weer anders
moet. Het eenmalige, tijdelijke, enige kan betrek-
king hebben op de werkzaamheden, op de uitkom-
sten ervan en op de betrokkenen, en zeker niet
alleen op het ogenblik waarop. Want elk ogenblik
is uniek.
Natuurlijk is ‘uniek’ ook een subjectief begrip. Wat
voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te
zijn voor een ander. Als een organisatie honderden
vergunningen per jaar afgeeft, vinden de medewer-
kers dat niet echt uniek meer. Maar in een organi-
satie waar slechts één keer in de 5 à 10 jaar een
vergunning moet worden aangevraagd, vinden ze
dat wel. En degene die eens in zijn hele leven een
bouwvergunning moet aanvragen, ervaart aan den
lijve dat dit een zeer unieke opgave is. Mensen in
organisaties kunnen heel verschillend reageren op
dit soort uitdagingen. De een ziet zoiets niet eens,
een ander weigert het te geloven, weer een ander
verzet zich ertegen en nog weer iemand anders is
blij dat er eindelijk iets nieuws gaat gebeuren.
Het uniek-zijn van een opgave is op zich nog niet
voldoende reden om haar als een project of pro-
gramma aan te gaan pakken. Men moet het ook
nog willen: een medewerker, leidinggevende,
bestuurder of wie dan ook binnen de organisatie
moet er expliciet voor kiezen dat deze unieke, com-
plexe opgave de moeite waard is om als project of
programma aan te pakken in plaats van al improvi-
serend of routinematig.
Unieke opgaven zijn op verschillende manieren te typerenMensen werken in een ‘moderne’ of in een ‘traditi-
onele’ organisatie, in een organisatie die permanent
met nieuwe, unieke opgaven te maken heeft of in
een die er slechts bij hoge uitzondering mee wordt
geconfronteerd. Waar ze ook werken, de vragen
waarmee ze te maken krijgen om met beperkte
middelen een nieuwe uitdaging op een beheerste,
resultaat- óf doelgerichte wijze aan te pakken, zijn
vaak dezelfde: Wat en waarom? Hoe? Met wie?
Kunnen we dat wel? Willen we dat eigenlijk wel?
Gegeven de antwoorden op voorgaande vragen,
zijn deze opgaven vervolgens met behulp van
enkele dichotomieën te typeren. Een dergelijke
typering kan dienstig zijn om te bepalen wie het
beste in staat is om leiding te geven aan degenen
die deze opgave gaan uitvoeren.
Project-, programma- of procesmanagement | 5
Figuur 1. Vier dichotomieën van unieke opgaven
Het typeren van een unieke opgave is ook zinvol
om haar effectief te bemensen, om de meest pas-
sende methode ervoor te bepalen, om de juiste
interventiemethoden erbij in te zetten en om een
goede risicoanalyse erop uit te kunnen voeren. Met
behulp van vier tweepolige assen (zie figuur 1) is
zo’n 80% van de unieke opgaven te typeren.
Tussen een adequaat en een inadequaat opdracht-
geverschap, c.q. één persoon of veel partijen
De opdrachtgeverfunctie is adequaat ingevuld
wanneer die aan één persoon met de juiste taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden is toe-
gewezen. Deze ene persoon dient te beschikken
over de voor de unieke opgaven benodigde macht,
middelen en motivatie. Hij is in staat en bereid
om de unieke opgave af te dwingen. Bovendien
beschikt hij over de benodigde competenties: ken-
nis, vaardigheden en houding.
Wanneer de opdrachtgeverfunctie echter is inge-
vuld door een aantal vertegenwoordigers van min
of meer autonome partijen, is er sprake van inade-
quaat opdrachtgeverschap. In een dergelijke situa-
tie beschikken de partijen elk afzonderlijk over een
deel van de benodigde macht, middelen en motiva-
tie. En wel over dat deel dat past bij hun eigen doe-
len. Geen van allen is echter in staat om de unieke
opgave af te dwingen. Veelal leidt een en ander
tot langslepende onderhandelingen in plaats van
tot adequate samenwerking. Bij sommige unieke
opgaven is zelfs onbekend wie opdrachtgever is.
Tussen een concrete en een vage opgave
Bij een concrete opgave gaat het om bekende
problemen, doelen of resultaten. De uitkomst van
de concrete unieke opgave is dan ook eenduidig
gespecificeerd, afgebakend, haalbaar en maakbaar.
De risico’s van een concrete unieke opgave zijn
bekend en geaccepteerd en de opgave is uitvoer-
baar en goed te managen. Van een vage unieke
opgave zijn de problemen, doelen of oplossings-
richtingen onbekend.
OPDRACHTGEVER Veel partijen Eén persoon
Vaag ConcreetOPDRACHT
Turbulent StabielOMGEVING
Incompetent CompetentORGANISATIE
... ......
– Met deze dimensies moet 80% van de opdrachten zijn te typeren– Voor de overige 20% zijn wel 16 andere dimensies nodig
6 | Project-, programma- of procesmanagement
Ook is een dergelijke opgave vaak veel (politiek)
gevoeliger omdat ze extra risico’s met zich mee
kan brengen. Deze risico’s bestaan ten gevolge van
de onbekendheid van toe te passen technieken of
oplossingsmogelijkheden; een onbekende techni-
sche haalbaarheid.
Tenslotte zijn unieke opgaven vaak vaag vanwege
hun zeer complexe en historierijke karakter met
betrekking tot de in te zetten disciplines en betrok-
ken partijen.
Tussen een stabiele en een turbulente omgeving
In een stabiele omgeving treden per tijdeenheid
relatief weinig veranderingen op. En de eventuele
veranderingen zijn goed voorspelbaar. Daarnaast
zijn in een stabiele omgeving de grenzen van de
opgave met die omgeving eenduidig te beschrijven
en bestaat er een groot draagvlak voor de opgave.
Bij een turbulente omgeving is vaak onbekend
waaruit die bestaat en welke ontwikkelingen zich
daarin afspelen. Uit de turbulente omgeving gaan
onverwachts partijen meedoen en andere haken
even plotseling af. In een turbulente omgeving ont-
staan en vergaan coalities tussen stakeholders en
zijn de financieringsbronnen nog niet bekend.
Tenslotte is in een turbulente omgeving onbekend
en onvoorspelbaar of en zo ja wat het draagvlak
voor de opgave is.
Tussen een competente en een incompetente
organisatie van de opgave
Een competente organisatie voor een unieke
opgave bestaat uit medewerkers die weten hoe
zij een dergelijke opgave moeten aanpakken; zij
mogen, kunnen en willen dat ook. Deze mede-
werkers zijn bovendien inhoudelijk deskundig,
competent en bereid tot samenwerken. Daarnaast
hebben zij gevoel voor de urgentie en het belang
van de unieke opgave en willen zij die laten slagen.
Bij een incompetente organisatie voor een unieke
opgave heerst er tussen de betrokken medewer-
kers een grote spraakverwarring over de centrale
doelen, begrippen en thema’s. De medewerkers
hebben weinig ervaring in samenwerken (en veel
in onderhandelen). Kennis en vaardigheden om
unieke opgaven adequaat aan te pakken ontbreekt.
Er is weinig gevoel voor urgentie, weinig binding
met de opgave, veel competentiestrijd en weinig
bereidheid om met elkaar mee te denken.
Werken: tussen improvisatie en routineWerk kan op veel manieren worden aangepakt. De
uiterste vormen van werken zijn improviseren en
routinematig werken. Projectmatig werken en pro-
grammamanagement zijn tussenvormen (zie figuur
2). Afhankelijk van de aard van het vraagstuk, van
de situatie en van de voorkeuren van de medewer-
kers die het werk moeten uitvoeren, kunnen de
kenmerken van de verschillende werkvormen posi-
tief of negatief worden gewaardeerd.
Ons gedrag is tegelijk actief en reactiefOns gedrag is actief, gepland, bewust en wordt
aangedreven door onze intenties: onze plannen
voor de toekomst. En tegelijkertijd is ons gedrag
reactief, ongepland, onbewust en wordt het vooral
aangedreven door de directe omstandigheden:
door de situatie waarin we ons op dat moment
bevinden (B. Tiggelaar, in Doen!).
‘In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is voortdurend in beweging.‘
Project-, programma- of procesmanagement | 7
8 | Project-, programma- of procesmanagement
Improvisatie: het is klaar als het tijd is
De improvisatieaanpak is het duidelijkst te omschrij-
ven met de termen ‘beweging’, ‘inspanning’, ‘bezig
zijn’ en ‘trial and error’. Als een opgave improvise-
rend wordt aangepakt, kunnen begin en einde van
de werkzaamheden eenvoudig worden aangeduid:
“Het begint als het is begonnen en het is klaar als
het er is.” Op de vraag wanneer iets klaar is, kan de
improviserende werker antwoorden: “Het is klaar
als het tijd is.”
Als er improviserend wordt gewerkt, is het niet of
nauwelijks mogelijk om uitspraken te doen over het
resultaat dat aan het eind van de inspanning moet
of zal zijn behaald. Net zo moeilijk is het om te voor-
spellen welke werkzaamheden daarvoor nodig zijn.
Als je onbekende storingen verhelpt, echte proble-
men compleet oplost, artistiek werk creëert, brand-
jes blust, adviseert, onderhandelt, onderzoekt,
verkoopt of uitvindingen doet, is de uitkomst - per
definitie - niet bekend. Evenmin de werkzaamhe-
den die nodig zijn.
Er zijn ook wel situaties waarin het resultaat en de
daartoe uit te voeren werkzaamheden wel zouden
zijn te bedenken maar waarin de uitvoerenden
het niet willen weten: “We zien wel waar we uit-
komen.” En ten slotte zijn er situaties denkbaar
waarin je zo weinig invloed kunt uitoefenen op het
te behalen resultaat en op de daartoe benodigde
werkzaamheden dat je alleen maar kunt improvise-
ren. Voorbeelden van dit soort situaties zijn orga-
nisatieontwikkeling, mentaliteitsverandering, ver-
koopbevordering en gedragsbeïnvloeding.
Improviserend werken ligt het meest voor de hand
als er voor een nieuwe klant onder volstrekt onbe-
kende omstandigheden en met nog niet bekende
middelen iets volstrekt nieuws moet worden
gedaan. Anders gezegd: improvisatie is geschikt
voor vraagstukken waarbij het resultaat (het pro-
duct of de dienst) en/of het proces (de weg waar-
langs) voor degenen die ermee zijn belast, onvoor-
spelbaar zijn. Improvisatie is zinvol en vaak ook
onvermijdelijk als je het resultaat niet kunt, mag of
wilt kennen.
‘Natuurlijk is ‘uniek’ ook een subjectief begrip. Wat voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te zijn voor een ander.’
Project-, programma- of procesmanagement | 9
Het is belangrijk dat de betrokkenen onderken-
nen hoe werk wordt aangepakt omdat ze de wijze
van besturing hierop moeten afstemmen. De
twee werkvormen routine en improvisatie zijn te
beschouwen als uitersten op een schaal. Geen van
beide komen in de praktijk vaak in zuivere vorm
voor. Bovendien kan men het zich in weinig (deel)
organisaties permitteren om uitsluitend improvise-
rend of routinematig te werken. Doorgaans komen
we beide varianten in een bepaalde - voor de orga-
nisatie karakteristieke - verhouding tegen.
Routine: de uitkomsten en de methode liggen vast
Routinematig werken heeft als voordeel dat het
efficiënt is. Efficiënt omdat men gebaande paden
volgt (dat wil meestal zeggen procedures, regels,
voorschriften en methoden die in al dan niet elek-
tronische handboeken zijn vastgelegd). Daardoor
hoeven mensen zich niet telkens weer opnieuw op
de opgave voor te bereiden. Het kenmerk van rou-
tinewerk is dan ook herhaling; zowel de uitkomsten
(het resultaat, product; de output, uitkomst) als de
weg waarlangs (de procedure, de aanpak) zijn te
voorspellen, want het is niet de eerste keer dat er
‘zoiets’ moet worden gedaan. Een routineaanpak
ligt het meest voor de hand wanneer een bepaald
resultaat meerdere malen moet worden bereikt
voor gelijke klanten, onder gelijkblijvende omstan-
digheden en met gelijkblijvende middelen. Routi-
nematig werken is in kaart te brengen met behulp
van procesbeschrijvingen. Een routineproces is dan
een geheel van bekende samenhangende activitei-
ten, hulpmiddelen, tussenresultaten en besluiten
die zijn gericht op een bekende output. De stap-
pen van eventuele deelprocessen dragen via deel-
resultaten bij aan processen die het uiteindelijke
resultaat opleveren (en dát resultaat alleen). Bij
een routineproces wordt deze geheel vele malen
onveranderd herhaald. Daardoor wordt werk over-
draagbaar. Wat er op welke wijze moet gebeuren, is
immers vastgelegd. Door met gestandaardiseerde
werkmethoden en procedures te werken, wordt
het werk voorspelbaar (rechtszeker) en controleer-
baar (rechtsgelijk). Het herhalingselement maakt het
bovendien makkelijk om kengetallen op te stellen.
Figuur 2. Er zijn drie manieren van werken
TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN:– de resultaten/uitkomsten– de weg/het proces/de inspanningen
IMPROVISATIE
– Ad hoc – Improvisatieproces – Niet te managen – Onzeker
– Vaag – Nieuw
– ...
PROJECT/PROGRAMMA
– Gepland – Plan proces – Te manageren – Riskant
– Uniek
– Eenmalig – ...
ROUTINE
– Geregeld – Routineproces – Managet zichzelf – Zeker
– Duidelijk – Bekend
– ...
10 | Project-, programma- of procesmanagement
Improvisatie en routine wisselen elkaar af
Er bestaat een natuurlijke, volgordelijke wisselwer-
king tussen improvisatie- en routinewerk. Dat geldt
zowel op individueel als op groeps- en organisatie-
niveau. Zo beginnen mensen die worden gecon-
fronteerd met iets volstrekt nieuws vaak te impro-
viseren. Als er dan steeds maar niets uitkomt en
de beschikbaarheid van de middelen in het gedrang
komt, zoeken zij de hulpmiddelen om er tóch uit
te komen. Via een projectmethode of een pro-
grammamethode kunnen zij dan nieuwe routines
ontwikkelen en implementeren. In figuur 3 staan
enkele kenmerken en voorbeelden van improvisa-
tie en routine. Afhankelijk van de persoon en de
situatie, kunnen positieve kenmerken ook negatief
worden gewaardeerd.
Figuur 3. Kenmerken en voorbeelden van routine en improvisatie
IMPROVISATIE
- uniek- flexibel- innovatief- experimenteel- onzeker- enerverend- riskant- spannend- extra stress- chaotisch- generalistisch- ontplooiend
- R&D-werk- onderhandelen- politiek werk- advieswerk- correctief onderhoud- recherchewerk- artistiek werk
ROUTINE
- herhalend- efficiënt- steeds beter- betrouwbaar- zeker- rustgevend- saai- vervelend- star- systematisch- specialiserend- vervreemdend
- loketwerk- formulierenwerk- lopende-bandwerk- controlewerk- preventief onderhoud- nakijken- procedurewerk
KENMERKEN
VOORBEELDEN
Project-, programma- of procesmanagement | 11
Projecten, programma’s en processen bestaan niet Projecten (resultaatgericht), programma’s (doelge-
richt) en processen (actiegericht) bestaan niet als
zodanig. Er liggen geen projecten, programma’s
of processen op straat, ze zijn niet tastbaar en er
bestaan geen eenduidige definities voor die door
iedereen op dezelfde manier worden gebruikt. Van
verzamelingen activiteiten die een uniek resultaat
moeten opleveren of unieke doelen moeten nastre-
ven, kunnen projecten respectievelijk programma’s
worden ‘gemaakt’. Van een verzameling activitei-
ten die gericht is op het vinden van een haalbare
en mogelijke vervolgstap, kan een proces worden
‘gemaakt’. Het is een bewuste keuze om een hoe-
veelheid werk een project, een programma of een
proces te noemen. Sommigen laten het hierbij,
werken rustig op de bestaande wijze verder, en
noemen iets alleen maar een project, programma
of proces omdat het daarmee een streepje voor
heeft op andere activiteiten. Of omdat het in de
mode is, omdat anderen het ook zo noemen. Of
omdat er alleen op die noemer geld beschikbaar
komt. Of omdat zij dan ergens hun uren op kun-
nen boeken. Anderen verbinden aan deze keuze de
consequentie dat er dus ook écht op een andere
manier zal worden gewerkt. Die consequentie is
voor sommigen aangenaam, terwijl zij anderen
tegen de borst stuit.
Een professionele manager van een project kan
het beheersen door een op het specifieke project
toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informa-
tie- en organisatiebeheersing toe te passen. Een pro-
fessionele manager van een programma bestuurt
het door een op het specifieke programma toege-
spitste mix van tempo-, haalbaarheids-, efficiëntie-,
flexibiliteits-, en doelgerichtheidssturing toe te pas-
sen. Wat een professionele manager van een pro-
ces managet is net zo gevarieerd als de begrippen
die zowel voor managen als voor proces bestaan.
Hoe hij dat doet is wellicht nog meer gevarieerd.
Er bestaan nogal wat aspecten, thema’s of aan-
dachtspunten die geheel verschillend bij respectie-
velijk proces-, programma- en projectmanagement
aan bod komen (zie figuur 4).
Figuur 4. Proces-, programma- en projectmanagement verschillen op veel aspecten van elkaar
PROGRAMMA
Tijdhorizon
Aspect Project
Waarop gericht
Besluitvorming
Plan van aanpak (proces)
Uitkomst
Instellingen actorent.a.v. samenwerken
Tijdelijk, stopt zodra mogelijk en nodig
Vooraf bepaalde doelen
Op bepaalde tijden, op basis van
programmaplannen
Gepland in coherenteinspanningen
Uniek, coherent,dynamisch, gewild
We willen er samennaar streven
PROCES PROJECT
Tijdelijk, met een niet te voorspellen einde
(On)mogelijke volgende stap
Ad hoc: zodra mogelijk
Alleen de huidige stap voorzien
Afhankelijk, onzeker, misschien, (on-)gewild
We weten (nog) nietof we iets samen willen
Eindig, tevoren met marges bepaald
Vooraf bepaaldresultaat
Per fase gebaseerd opbasisdocumenten
Gefaseerd inlogische stappen
Uniek, eenmalig,complex, gewild
We moeten hetsamen maken
12 | Project-, programma- of procesmanagement
De projectmethode richt de energie op het projectresultaatEen project is een uniek complex van werkzaam-
heden die zijn gericht op een vooraf met elkaar
overeengekomen uniek resultaat dat met beperkte
middelen moet worden gerealiseerd. In deze defi-
nitie zitten twee kernbegrippen die beide geheel of
gedeeltelijk nieuw en uniek moeten zijn: resultaat
en werkzaamheden. Het belangrijkst is het resul-
taat dat moet worden bereikt. Het werk dat daar-
voor noodzakelijk is, komt op de tweede plaats. Dat
ligt voor de hand, want als het beoogde resultaat
niet helder is, is het nogal zinloos om veel tijd en
energie te besteden om de werkzaamheden op
een rij te krijgen, laat staan om er alvast aan te -
laten - beginnen.
De projectmethode bestaat uit drie met elkaar ver-
weven processen: faseren, beheersen en beslis-
sen. Elk proces staat in het teken van het steeds
helderder krijgen van het eindresultaat (energie
richten en bundelen!) en het bevorderen en ver-
gemakkelijken van de samenwerking tussen de
verschillende betrokkenen (eenduidigheid, heldere
rollen, spelregels en zorgvuldige besluitvorming).
De projectmethode begint met het zo eenduidig
mogelijk boven water krijgen van het te bereiken
resultaat, van het waarom (de na te streven doelen
of de op te lossen problemen), van het wat (het te
bereiken resultaat of dat wat klaar moet zijn als het
klaar is) en van het wat niet (de afbakening en de
relevante grenzen) van het project.
Daarbij worden altijd minstens twee belangrijke
rollen onderscheiden: de opdrachtgever en de
opdrachtnemer (die hier vaak ‘projectleider’ wordt
genoemd). In het ideale geval is de opdrachtgever
de ‘probleemhebber’: hij wil of moet het resultaat
hebben omdat hij iets wil bereiken of omdat hij wil
dat een bepaald probleem wordt opgelost.
De opdrachtgever heeft de motivatie, de midde-
len en de macht om het resultaat te laten realise-
ren. Met andere woorden: de opdrachtgever zorgt
ervoor dat het resultaat kan worden gerealiseerd.
De projectleider hoeft is niet de probleemhebber.
Of het project een succes wordt, hangt in belang-
rijke mate af van de wijze waarop projectmanager
en opdrachtgever (en de hele ‘wereld’ die zij ver-
tegenwoordigen) met elkaar en met alle andere
betrokkenen (belanghebbenden, belangstellenden,
gebruikers, financiers, andere opdrachtgevende
instanties, sponsors, stuurgroepen, projectteamle-
den, etc.) samenwerken en communiceren. Fase-
ren, beheersen en beslissen - de drie processen
van de projectmethode - helpen daarbij.
De programmamethode bundelt de energie doelgerichtEen programma is een uniek complex van inspan-
ningen (waaronder projecten) dat met beperkte
middelen doelgericht moet worden uitgevoerd. Het
begrip ‘uniek’ is eerder al toegelicht. De andere
kernbegrippen uit de definitie zijn inspanningen
en doelgericht. ‘Inspanningen’, ‘werkzaamheden’,
‘inhoudelijke activiteiten’ en ‘de weg waarlangs’
zijn hier synoniemen van elkaar. De inspanningen
die in een programma thuis kunnen
horen, bestaan uit zowel routines als improvisa-
ties als projecten. Vaak is het aandeel projecten in
het opbouwstadium laag, groeit dat aandeel in het
effectueringstadium en neemt het weer af in het
afbouwstadium. Improvisaties zijn er vooral in het
opbouwstadium, en routines komen dominant ter
beschikking in het effectueringstadium en in het
afbouwstadium.
Het verschil tussen programma’s en projecten is
meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd
en omvang. Waar een project zich richt op de rea-
lisatie van één vooraf overeengekomen resultaat,
richt een programma zich op het nastreven van
meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen.
Project-, programma- of procesmanagement | 13
Dit betekent dat het managen van projecten iets
fundamenteel anders is dan het managen van pro-
gramma’s. Maar er zijn ook overeenkomsten: zowel
projecten als programma’s concentreren zich op
het richten en bundelen van de energie van betrok-
kenen en op het zo helder mogelijk omschrijven van
de (verschillende!) rollen en spelregels.
Bovendien maken wordt bij beide gebruikgemaakt
van (weliswaar verschillende) plannings- en voort-
gangsbewakingsinstrumenten en dwingen beide
tot zorgvuldige besluitvormingsprocedures. Maar
misschien wel het belangrijkste: beide gaan ervan
uit dat de opdrachtgever de fundamentele keuze
heeft gemaakt om de set werkzaamheden - of ze
nu uitmonden in een concreet resultaat of in nage-
streefde doelen - te laten beheersen en dus te
laten managen.
De programmamethode bestaat uit drie nauw met
elkaar verweven processen: programmeren, (be)
sturen en autoriseren. Elk van deze processen staat
in het teken van het behalen van vooraf overeenge-
komen effecten (beoogde doelen) en het bevorde-
ren van de samenwerking tussen betrokkenen.
Procesmanagement; een contradictio in terminis?Een algemeen geaccepteerde definitie van proces
is moeilijk zoniet onmogelijk te geven. Dit omdat het
begrip proces in diverse domeinen een sterke maar
onvergelijkbare betekenis heeft. Zo betekent proces
in het technische domein zoiets als een precies voor-
geschreven werkwijze, procedure of stappenplan.
Daarbij is bijvoorbeeld te denken aan een proces
voor de productie van auto’s, benzine, polissen, pc’s
en paspoorten. Bij business process redesign zijn
dit type processen vaak het object. In het domein
van de psychologie betekent proces de menselijke
interactie als zodanig: van samenwerken tot en met
vechten. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over onder-
handelings-, besluitvormings-, ontwikkelings-, leer-,
veranderings-, en verbeteringsprocessen.
Bij projecten en programma’s komt het begrip pro-
ces ook vaak voor. Daar heeft het dan, afhankelijk
van degene die het gebruikt, óf een van de hiervoor
gegeven betekenissen (plan van aanpak dan wel
interacties) óf het betekent een natuurlijke gang
van zaken waar niemand een beslissende invloed
op kan uitoefenen óf de combinatie van informatie-
en organisatiebeheersing (van projecten). En som-
migen spreken bij unieke opgaven van een proces
waarmee ze het traject bedoelen dat aan een pro-
ject of programma voorafgaat. Een traject met een
nogal onderzoeks- en onderhandelingskarakter. En
...in sommige gevallen is het begrip proces (en pro-
cesmanagement) zo ongedefinieerd dat betrokke-
nen zelf ook niet weten wat zij ermee bedoelen.
Van het begrip management komen bij proces-
management ook nogal wat variëteiten voor. Voor
sommigen gaat het bij het managen van een
proces om plan, do, check en action. Anderen
verstaan planning en control eronder. En dan zijn
er ook deskundigen die er o.a. faciliteren, coachen,
inspireren, motiveren, straffen en belonen onder
verstaan. Er bestaat weliswaar weinig consensus
over de begrippen proces en (proces)management,
maar enkele min of meer breed geaccepteerde
elementen, kernactiviteiten en aspecten zijn er wel
van te geven.
Zo staat in bijna elk artikel en boek over proces-
management het onderscheid tussen inhoud en
proces centraal. Inhoud is dan alles wat te maken
heeft met het object en met de ervan van belang
zijnde elementen en aspecten. Proces is dan alles
wat te maken heeft met het (samen) werken van
de verschillende partijen en de actoren die deze
partijen vertegenwoordigen; dus met de interactie.
Openheid, veiligheid, voortgang en inhoud zijn ele-
menten die min of meer algemeen aanvaard deel
uitmaken van procesmanagement. Openheid of
vertrouwen is de basis bij procesmanagement om
partijen tot samenwerking te krijgen.
14 | Project-, programma- of procesmanagement
Project-, programma- of procesmanagement | 15
Zonder dit element gaan partijen met elkaar te
snel op de vuist of willen ze niets met elkaar te
maken hebben. Veiligheid is nodig om te voorko-
men dat partijen essentiële zaken achter houden
uit angst dat de andere partijen er misbruik van
maken of ze uit laten lekken. Zonder voortgang in
een proces houdt het snel op. Zichtbare voortgang
geeft betrokkenen weer energie om er mee door
te gaan. Inhoud, datgene (het object) waarover de
beoogde samenwerking gaat, moet voor elk wat
wils bevatten.
Kernactiviteiten van de procesmethode
Kernactiviteiten van procesmanagement waarover
brede consensus bestaat, zijn oriënteren, vormge-
ven en begeleiden (zie figuur 5). Deze kernactivitei-
ten worden itererend en, afwisselend divergerend
en convergerend, uitgevoerd.
Figuur 5. Kernactiviteiten van de procesmethode
VormgevenOriënterenBegeleiden
OriënterenBegeleidenVormgeven
BegeleidenVormgevenOriënteren
INTERACTIE
INHOUDHAALBARE
& GEDRAGEN FIT
16 | Project-, programma- of procesmanagement
Oriënteren
Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord
op de kernvraag: Waarom is een procesaanpak
nodig? Of met andere woorden: Waarom is een
andere aanpak of methode zoals improviseren,
onderhandelen of de project- of programmame-
thode niet effectief? Het zoeken van een antwoord
vergt nogal wat onderzoek. Onderzoek naar bij-
voorbeeld de belangen van de verschillende (moge-
lijke) partijen. De voorkeuren van partijen voor een
bepaalde aanpak.
De personen die betrokken willen en moeten wor-
den en hun wil om er iets van te maken. Maar ook
onderzoek naar de beelden die mensen en partijen
van zichzelf en van elkaar hebben. En tenslotte
vergt deze kernactiviteit ook onderzoek naar (waar-
schijnlijke) spontane ontwikkelingen die van invloed
kunnen zijn op het object en de samenwerking. Een
belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is
het vormen van een algemeen geaccepteerd, goed
onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het
wel of niet starten van het vervolgproces.
Vormgeven
Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord
op de kernvraag: Welke procesaanpak heeft de
meeste kans op succes; moet het een aanpak zijn
die haaks staat op de tot nu toe gangbare of een die
helemaal in lijn ligt met de nu gebruikelijke aanpak
of een aanpak ergens tussen deze twee in? Moet
de aanpak bijvoorbeeld meer op samenwerking dan
op onderhandelen gericht zijn. Vormgeven vereist
voortdurende aandacht voor maakbaarheid en haal-
baarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van
een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raam-
werk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een
mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze
setting moet zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het
oplossen van (een deel van) de knelpunten. Diverse
voorstellen en eventuele bijstellingen voor mogelijke
settings, leiden als alles goed gaat, tot een alge-
meen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocu-
menteerd besluit over het wel of niet starten van het
vervolgproces met de bijbehorende setting.
Begeleiden
Begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag:
Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de geko-
zen setting succesvol? Begeleiden houdt ook in
ervoor zorgen dat er gebeurt wat is overeengeko-
men; dat derhalve het vervolgproces verloopt bin-
nen de gekozen setting. Tenslotte gaat begeleiden
ook over de zorg voor een algemeen geaccepteerd,
goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit
als einde van de lopende processtap en als start
van de volgende. Dit besluit betreft dan een door
betrokkenen haalbaar geachte ‘fit’: een passend
geheel van inhoud en interactie.
Aspecten bij procesmanagement
Aspecten die van belang zijn bij procesmanage-
ment zijn er vele; zo noemen sommigen (De Bruin
e.a; Bekkering, T., H. Glas, D. Klaassen en J. Walter,
Management van processen, Het Spectrum, 2001
e.a.) de 7T’s als belangrijke aspecten van proces-
management.
Deze, allemaal met de letter T beginnende aspec-
ten, zijn:
- thema (waar gaat het hier over? en waar niet?)
- timing (waarom nu? en niet straks of nooit?)
- tempo (hoeveel vaart moeten en kunnen we
maken? en lopen we niet te hard van stapel?)
- toegang (wie mogen en wie moeten er mee
doen? en wie niet?)
- toneel (welke setting is wenselijk en mogelijk?
en welke niet?)
- toon (hoe gaan we met elkaar om? en hoe niet?)
- tol (welke prijs/toegangsprijs is haalbaar en
betaalbaar? en welke niet?).
Project-, programma- of procesmanagement | 17
Door anderen zijn daar nog twee T’s aan toegevoegd:
- tijdgeest (past het wel of niet in de huidige wijze
van denken en doen?)
- toeval (kan een toevallige gebeurtenis of situatie
wel of niet gunstig uitwerken?).
Deze (en andere) aspecten behoren tot het aan-
dachtsveld van betrokkenen in het algemeen en tot
dat van de procesmanager (ook wel procesarchi-
tect, procesbegeleider, procesconsultant of regis-
seur genoemd) in het bijzonder.
Multiprojectmanagement: het managen van vele projecten tegelijkSommige (deel)organisaties zijn speciaal opgesteld
en ingericht voor de uitvoering van projecten of
programma’s. Zij ontlenen er hun bestaansrecht
aan. In deze organisaties werken veel mensen
een groot deel van hun tijd aan het verwerven en
uitvoeren van unieke opgaven. Voorbeelden zijn:
architectenbureaus, ingenieursbureaus, aanne-
mers, onderzoeksinstituten en -bureaus, externe
en interne advies- en automatiseringsbureaus, en
beleidsafdelingen. Deze organisatie komen voor
in twee extreme vormen, met vele tussenvormen.
Aan de ene kant heb je organisaties die zijn inge-
richt om slechts één keer een unieke opgave uit te
voeren, en aan de andere kant heb je organisaties
die niets anders doen dan unieke opgaven vervul-
len maar dan wel veel tegelijkertijd. Daartussenin
zitten bijvoorbeeld organisaties die naast unieke
opgaven ook andere werkzaamheden uitvoeren.
Mensen in deze organisaties hebben relatief meer
dan anderen te maken met het managen van
unieke opgaven.
Voor het management van organisaties die belast
zijn met een groot aantal projecten tegelijkertijd, is
een speciaal hulpmiddel ontwikkeld: multiproject-
management. Het management van organisaties die
zijn ingericht om slechts één keer een unieke opgave
te vervullen, kan voldoende uit de voeten met pro-
jectmanagement of programmamanagement.
Multiprojectmanagement is het besturen van een
(groot) aantal projecten tegelijkertijd, zonder - rele-
vante, als zodanig te managen - samenhang, die
door één capaciteitsbron worden uitgevoerd.
Het enige belangrijke dat deze projecten gemeen-
schappelijk hebben is dat de gelijktijdige uitvoering
door een en dezelfde capaciteitsbron (afdeling,
bedrijf, organisatie, vestiging, unit, netwerk) spe-
cifieke eisen stelt aan het management van deze
bron. Multiprojectmanagement is dan ook heel
wat anders dan programmamanagement. Het gaat
immers niet om het ‘doelgericht managen’ van de
‘inhoudelijke samenhang’ die zo karakteristiek is
voor programmamanagement, maar om het ‘op de
continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen’
van allerlei ‘afzonderlijke projecten’. Bij dit capaci-
teits-brongericht multiprojectmanagement is de
continuïteit van de bron afhankelijk van de vraag of
er tijdig en in voldoende mate projecten worden bin-
nengehaald of verkregen. Multiprojectmanagement
heet ook wel Enterprise Project Management.
De centrale processen van multiprojectmanage-
ment in een organisatie zijn: projectverwerving en
-acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoe-
ring en capaciteitsbeheer (zie figuur 6).
18 | Project-, programma- of procesmanagement
Hoe zorg je ervoor dat het ‘leuk’ blijft?Het ‘andere’ bij de aanpak van projecten, program-
ma’s en processen is ingrijpend in vergelijking met
de natuurlijke manier van werken. Mensen die wor-
den geconfronteerd met een unieke, inspirerende
opgave, zijn van nature geneigd om maar meteen
aan het werk te gaan - helemaal als het een opgave
is die zij als specialist bijzonder interessant vinden.
Daar komt bij dat de meeste mensen als zij iets
heel erg graag willen hebben niet echt zijn geïn-
teresseerd in alle consequenties, zoals de exacte
prijs, de precieze specificatie, etc.
Desondanks blijkt het in de praktijk zeer nuttig,
bruikbaar en soms zelfs noodzakelijk te zijn om pro-
jecten, programma’s en processen professioneel
aan te pakken. Of het nu om ‘harde’, technologische
zeer ingewikkelde opgaven gaat, zoals de bouw van
een afvaloven, of om ‘zachte’, beleidsmatige opga-
ven, zoals een Tweede Kamer-nota schrijven.
Als de project-, de programma- of de procesme-
thode goed worden toegepast - dat wil zeggen niet
als dwingend voorgeschreven procedure of dog-
matisch maar als hulp- en communicatiemiddel om
de samenwerking te vergemakkelijken - blijkt in de
praktijk steeds weer dat een professionele aanpak
een bron van genot is.
Bij het begin van de werkzaamheden is een pro-
fessionele project-, programma- of procesmethode
veel minder ‘leuk’ dan ‘gewoon lekker aan het werk
gaan’.
Figuur 6. Het besturingsmodel voor multiprojectmanagement
Verwerving UitvoeringSelectie en allocatie
UITVOERING
- Gebruik- Verbruik- ...
PLANNING
- Wat (welke projecten)- Wie (mensen/middelen)- Wanneer- ...
ALLOCATIE
- Uitvoerbaarheid (technisch/inhoudelijk)
- Beschikbare (mensen) middelen
- Nu of later- Zelf of (met/door) derden- ...
ACCEPTATIE
- Doel/strategie- Rendement- Relevantie- ...
VERWERVING
- Acquisitie- Opdrachten- Aanvragen- Contracten- ...
PROJECT-RESULTATEN
BEWAKING
- Stand van zaken- Bijsturingsadviezen- ...
Project-, programma- of procesmanagement | 19
Als je er eerst zorgvuldig over na moet denken welk
probleem nu precies aangepakt moet worden, om
welke doelen, om welk resultaat of om welke stap
het zal gaan, en vooral wat niet, tempert dat bij veel
mensen het enthousiasme.
Deze methoden dwingen betrokkenen om van
tevoren afspraken te maken over planningen,
taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsver-
delingen, etc. Allemaal dingen die veel minder
prettig zijn dan ‘gewoon lekker aan het werk gaan’.
Maar gaande de opgave verdient deze investering
zich vrijwel altijd terug. Terwijl ‘gewoon lekker aan
het werk gaan’ hoe meer het erop aankomt steeds
minder leuk wordt - want “Iedereen wil blijkbaar
wat anders”, “Er zit toch niemand op te wachten”
en “Niemand weet wat hij nu moet doen” - en uit-
eindelijk meestal niet veel meer oplevert dan weer
een nieuwe frustratie (“Zie je wel, bij ons lukt nooit
iets”), wordt het bij een professionele projectme-
thode of programmamethode steeds leuker. Soms
omdat er al snel wordt besloten om maar helemaal
niets te doen, soms omdat plotseling blijkt dat de
resultaten of de doelen steeds duidelijker worden
en steeds dichterbij komen.
‘Een professionele manager van een project kan het beheersen door een op het specifieke project toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informatie- en organisatie- beheersing toe te passen.’
Twynstra Gudde
AmersfoortStationsplein 1
Postbus 9073800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den HaagHerengracht 9
2511 EG Den Haag070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in hetkwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the Cordence Worldwide
Partnership
Rudy Kor
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
S024
9
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadvies-
bureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management-
functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project-
en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en
samenwerkingskunde.