Til

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering

Dokumenttype

Rapport

Dato

April 2016

PROJEKT JOBRETTET

SAMTALE

RAPPORT

INDHOLD

1. RESUME: IMPLEMENTERINGEN AF DEN JOBRETTEDE

SAMTALE 1 1.1 Resultater 2 1.2 Drivkræfter, barrierer og effektive implementeringsgreb 6 2. ANBEFALINGER OG IMPLEMENTERINGSPLAN 8 2.1 Implementeringsplan 11

1

LEDELSE

1.Inddragende samtaleteknikker

Den Jobrettede

samtale

Aktionslæring

1

Aktionslæring

1. RESUME: IMPLEMENTERINGEN AF DEN JOBRETTEDE

SAMTALE

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (STAR) igangsatte i starten af 2015 projekt Jobret-

tet samtale, som løb frem til og med december 2015. Projektet udspringer af kontanthjælpsre-

formen og har haft til formål at klæde jobkonsulenterne på til at føre mere jobrettede samtaler

med jobparate kontanthjælpsmodtagere samt at skabe sammenhæng mellem brugen af IT i job-

centret og reformens fokus på en jobrettet indsats og samtaleform.

Projekt Jobrettet samtale har fokuseret på tre elementer:

Inddragende samtaleteknikker med henblik på at give indflydelse, sætte borgeren i cen-

trum og skabe ejerskab

Viden om arbejdsmarkedet med henblik på en mere målrettet vejledning af de ledige ift.

deres jobsøgningsstrategi

Brug af digitale værktøjer (selvbooking og Joblog). Formålet med selvbooking er, at de

ledige i højere grad tager ejerskab for egen indsats, mens Joblog bidrager til at give de ledige

overblik over egen jobsøgning og skabe et udgangspunkt for samtaler i jobcentret.

Samlet set er formålet med de tre elementer i den jobrettede samtale at skabe en højere grad af

progression mod arbejdsmarkedet i de lediges forløb, og at de ledige oplever at få en individuel,

meningsfuld og jobrettet indsats, som kan ruste den enkelte til varig beskæftigelse.

Implementeringen af projektet har taget afsæt i en aktionslæringsstrategi, hvor jobkonsulenterne

via øvelse og løbende refleksion har tillært sig de forskellige elementer og indarbejdet dem i de-

res daglige praksis. Elementerne i den jobrettede samtale er forsøgt illustreret i Figur 1.1.

Figur 1.1: Elementer, der indgår i den jobrettede samtale

Rambøll har understøttet implementeringen dels ved at opkvalificere kommunernes jobkonsulen-

ter i elementerne i hhv. den jobrettede samtale samt i aktionslæring som arbejdsform, dels via

løbende procesunderstøttelse og monitorering af progression.

Succeskriterierne for projektet har været:

at jobkonsulenterne oplever, at de er klædt på til at føre samtaler med fokus på job, og at

denne oplevelse deles af borgerne

at jobkonsulenter og de ledige oplever, at Joblog og selvbooking understøtter samtalen og en

jobrettet indsats, hvor brugen af IT-værktøjerne har en tydelig sammenhæng med kontant-

hjælpsreformens målsætninger

At kommunerne via tilfredshedsmålinger har kunnet følge op på de borgere, der har angivet,

at de var utilfredse med samtalen, og derigennem øge borgernes tilfredshed med samtalerne.

Kommuner der har deltaget i projek-

tet:

Kalundborg

Holbæk

Vordingborg

Næstved,

Sorø

Faxe,

Stevns

Gribskov

Gladsaxe,

Esbjerg,

Skanderborg

Norddjurs

Jammerbugt

Hjørring

Brønderslev

Frederikshavn.

2

1.1 Resultater

Det er Rambølls vurdering, at medarbejderne i hovedparten af kommunerne har taget den job-

rettede samtale til sig og har fået en god forståelse for fordelene ved denne nye samtalepraksis.

Mange medarbejdere giver udtryk for, at de oplever paradigmeskiftet som meningsfyldt, omend

det også udfordrer den eksisterende praksis. Både samtaleteknikkerne og øget viden om ar-

bejdsmarkedet har ifølge jobkonsulenterne biddraget til bedre og mere jobrettede samtaler, mere

motiverede borgere og øget progression i jobsøgningsforløbet, omend der også er enkelte kom-

muner, som har draget mindre nytte af det.

I forhold til de digitale redskaber – selvbooking og Joblog, så oplever hovedparten af jobkonsu-

lenterne i kommunerne, at redskaberne, på trods af IT-udfordringer, har været med til at flytte

opgaver fra jobkonsulenten til den ledige, og i de fleste tilfælde har det givet mere tilfredse bor-

gere, der oplever øget ejerskab til egen proces, og som i højere grad tager hånd om egen job-

søgning.

Det er således Rambølls vurdering, at projektets succeskriterier om, at jobkonsulenterne oplever,

at de er klædt på til at føre samtaler med fokus på job, og at Jobloggen og selvbookingsystemet

understøtter samtalerne, synes realiseret i størstedelen af kommunerne.

Overordnet tegner evalueringen dog også et billede af, at elementerne i den jobrettede samtale

endnu ikke er fuldt ud implementeret, og kommunerne har fortsat fokus på at fastholde, udvikle

og forankre den nye tilgang til samtalerne med borgerne. Med afsæt i den forskningsbaserede

implementeringsmodel, Active Implementation Framework, forventes det typisk, at fuld imple-

mentering af et nyt tiltag først opnås over en periode på mellem to til fire år. Det er derfor afgø-

rende, at projektkommunerne fortsat fokuserer og prioriterer implementeringen af elementerne i

den jobrettede samtale med henblik på at realisere projektets succeskriterier til fulde.

Jobkonsulenterne har vurderet, i hvor høj grad de mestrer de forskellige elementer af den jobret-

tede samtale, dvs.

(vejledning i) anvendelsen af IT-redskaberne Joblog og selvbooking som et redskab,

der bidrager til at borgeren tager ejerskab for sin jobsøgning

samtaleteknikker med henblik på at skabe ejerskab, give indflydelse og skabe progres-

sion

arbejdsmarkedskendskab om virksomheder i vækst, overblik over videnskilder samt

koordineret samspil (mellem virksomhedskonsulenter og jobkonsulenter)1,

De adspurgte jobkonsulenter vurderer, at de er længst i forhold til IT-værktøjerne, mens samta-

leteknikker og arbejdsmarkedskendskab mestres i lidt mindre grad, jf. Figur 1.2.

1 Operationaliseringen af de tre elementer i den jobrettede samtale fremgår i kapitlerne 3-5.

Om slutevalueringen

Nærværende slutevaluering afrapporterer erfaringerne fra projektet og baserer sig på casebesøg i 11 af

projektkommunerne samt en spørgeskemaundersøgelse blandt afdelingsledere, projektledere og med-

arbejdere, der har deltaget i projektet. Derudover indgår også opgørelser fra STAR vedrørende tilfreds-

hedsmålinger, selvbooking og Joblog.

Formålet med slutevalueringen har været at identificere drivkræfter og barrierer i kommunernes im-

plementering af den jobrettede samtale med henblik på at sikre et erfaringsgrundlag, der kan skabe

basis for en endnu bedre og mere målrettet indsats i landets øvrige kommuner (2. bølge).

3

Figur 1.2 Egen vurdering af, i hvor høj grad medarbejderne mestrer de tre kerneelementer i den jobret-tede samtale

Note: n = 59

Note: Gennemsnittet er beregnet på baggrund af jobkonsulenternes egenvurdering af spørgsmål relateret til de tre

overordnede temaer i den jobrettede samtale. Tallene skal forstås som følger: 5=i meget høj grad, 4 = i høj grad, 3

= i nogen grad, 2 = i mindre grad, 1= slet ikke. Tallene er renset for ´ved ikke-besvarelser´

Erfaringerne fra projektet er, at projektets omfang kom bag på mange kommuner, hvorfor der i

starten af projektforløbet særligt blev fokuseret på implementeringen af samtaleteknikker og

efterfølgende digitale redskaber. Det skyldes primært, at implementeringen af disse kunne hånd-

teres inden for teamet, mens øget arbejdsmarkedskendskab blandt jobkonsulenterne i flere til-

fælde krævede mindre reorganiseringer for at sikre bedre samspil og samarbejde med jobcen-

trets virksomhedskonsulenter. Derfor kom arbejdet med et øget arbejdsmarkedskendskab senere

i gang i hovedparten af kommunerne end de to øvrige elementer i den jobrettede samtale.

Generelt afspejler medarbejdernes selvvurdering, at implementeringen af elementerne i den job-

rettede samtale er en proces, der tager tid og forudsætter, at ledelsen prioriterer, fokuserer og

insisterer på, at elementerne implementeres. Nedenfor uddyber vi status for implementeringen af

de tre elementer i den jobrettede samtale samt de barrierer, der knytter sig til.

1.1.1 IT-redskaber

Figur 1.3 viser udviklingen i andelen af selvbookede samtaler i projektkommunerne sammenholdt

med andelen på landsplan. Det fremgår, at projektkommunerne i juni måned lægger afstand til

udviklingen på landsplan. Fra juni måned og projektperioden ud er andelen af selvbookninger i

projektkommunerne ca. 5 gange så høj som for landsgennemsnittet. Samtidig ses dog, at de tre

projektkommuner med flest selvbookinger (Faxe, Norddjurs og Jammerbugt) fra april og frem

lægger afstand til de øvrige projektkommuner og har mere end dobbelt så mange selvbookinger

som gennemsnittet.

At brugens af selvbooking tog relativt lang tid om at komme i gang skyldes flere forhold. For det

første havde flere af kommunerne IT-tekniske udfordringer i starten af projektperioden, for det

andet kom projektets omfang bag på en del kommuner, hvorfor der i starten af projektforløbet

særligt blev fokuseret på implementering af samtaleteknikker. Der var således flere kommuner,

der først indfriede de minimumskrav, som STAR på forhånd havde formuleret til de digitale værk-

tøjer, i løbet af 2. kvartal, hvilket i projektets første periode hæmmede brugen af og opmærk-

somheden på selvbookingværktøjet. For det tredje manglede en stor del af jobkonsulenterne

viden om de lediges brugerflade, hvilket gennem den første halvdel af projektperioden udgjorde

en barriere for en konsekvent medbetjeningsstrategi, hvor borgerne fik hjælp til selvhjælp.

4

Figur 1.3: Andel af selvbookede samtaler for jobparate kontanthjælpsmodtagere

Kilde: www.bi.star.dk (08-03-2016)

Den positive udvikling i andet halvår 2015 skyldes dels øget fokus på implementering af de digi-

tale redskaber i projektets anden halvdel, dels anvendelse af en lang række forskellige imple-

menteringsgreb i projektkommunerne. For eksempel har hovedparten af projektkommunerne

implementeret medbetjeningsstrategier, hvor den ledige ved fremmøde har fået hjælp til at be-

tjene selvbookingsystemet eller Joblog mhp at øge antallet af selvbookinger og jobloggere. Andre

kommuner har arbejdet efter en ledelsesdefineret målsætning om, at ingen borger forlader job-

centeret, før der er blevet booket en ny samtale. Endelig fremhæver flere kommuner, at imple-

menteringen af måltal pr. måned for antal selvbookinger sidst i projektforløbet bidrog til at styrke

fokus på at øge antallet af selvbookinger. Måltallene var således en form for målbar forvent-

ningsafstemning, der biddrog til at skabe ejerskab, opmærksomhed og fokus blandt jobkonsulen-

terne.

Opstillingen af måltal og en ambition om at hjælpe IT-udfordrede borgere med at selvbooke den

næste samtale, mens de er i jobcentret, tegner sig som effektive greb til at øge andelen af selv-

bookninger, jf. også afsnit 1.2.

Vender vi blikket mod brug af joblog, viser figuren nedenfor, at andelen af kontanthjælpsmodta-

gere, som joblogger, i de 16 projektkommuner, er på niveau med landsgennemsnittet. Der er

imidlertid stor spredning mellem projektkommunerne. I de tre projektkommuner, hvor der er

flest kontanthjælpsmodtagere, der joblogger, er andelen over 45 pct. for hele 2015 (Hjørring,

Jammerbugt og Skanderborg), mens der kun er 16 pct. kontanthjælpsmodtagere, der joblogger i

projektkommunen med færrest jobloggere.

Blandt de væsentligste barrierer kan nævnes, at sagsbehandlerne i projektkommunerne typisk

har manglet viden om mulighederne i joblog og derved ikke fuldt ud har kunnet ”sælge” joblog-

gen til den ledige. Ligeledes har jobkonsulenterne haft svært ved at navigere i jobloggens dob-

beltlthed i både at være et redskab til at få borgeren til at tage ejerskab og et kontrolredskab.

Endelig giver flere udtryk for, at der har manglet tid og ressourcer til implementering og etable-

ring af nye arbejdsgange.

5

Figur 1.4 Andel af kontanthjælpsmodtagere, der joblogger

Kilde: Stars egne beregninger

1.1.2 Samtaleteknikker

Overordnet tegner evalueringen et billede af, at hovedparten af jobkonsulenterne er kommet et

godt stykke med at have fokus på at sætte borgeren i centrum og få borgeren til at tage ejerskab

i deres samtaler med borgerne. Jobkonsulenterne vurderer, at de anerkender, at det er borgeren,

der har ejerskabet, og de lader borgerne få indflydelse på samtalens forløb samtidig med, at de

søger at sikre fremgang i samtalen. I forhold til progression vurderer hovedparten af jobkonsu-

lenterne, at de har de rette metoder til at sikre progression i samtalen, blandt andet ved at fast-

sætte mål og lave aftaler i samarbejde med borgeren, som der følges op på i den følgende sam-

tale.

De væsentligste barrierer i implementeringen og forankringen af samtaleteknikker har været

skiftet i rollen fra myndighed til rådgiver. Reelt set har der været tale om et relativt stort skift for

mange jobkonsulenter, og utrygheden ved den nye praksis kombineret med gamle vaners magt

har udgjort en barriere, som ikke fuldt ud er blevet forceret. Aktionslæring og kollegial supervisi-

on har været væsentlige drivkræfter i forankringen af de nye samtalepraksisser. Omvendt har en

manglende ledelsesmæssig opfølgning på implementeringen af den nye praksis været en barrie-

re. Det er en læring i projektet, at aktionslæring og kollegial feedback skal understøttes aktivt

ledelsesmæssigt for at udfolde sig. Ellers er der stor risiko for, at kompetenceudviklingen ikke

omsættes i praksis. I hovedparten af kommunerne har implementering af samtaleteknikkerne

dog været højt prioriteret og aktionslæring, supervision og kollegial feedback har været væsent-

lige implementeringsgreb.

1.1.3 Arbejdsmarkedskendskab

Som nævnt ovenfor kom arbejdet med at øge jobkonsulenternes viden om arbejdsmarkedet se-

nere i gang end de to øvrige elementer. Projektets omfang kom bag på mange kommuner, og

hovedparten af projektkommunerne fokuserede således særligt på implementeringen af samtale-

teknikker og derefter de digitale redskaber i starten af projektet. Implementeringen af de to før-

ste elementer kunne håndteres inden for teamet, mens et øget arbejdsmarkedskendskab blandt

jobkonsulenterne ofte krævede mindre reorganiseringer for at sikre bedre samspil og samarbejde

med jobcentrets virksomhedskonsulenter. Det er derfor ikke overraskende, at arbejdsmarkeds-

kendskabet er det, jobkonsulenterne vurderer lavest

Samtidig tager det tid at etablere et godt, koordineret samarbejde mellem jobkonsulenterne og

virksomhedskonsulenterne, der synes at været et meget væsentligt element i jobkonsulenternes

øgede arbejdsmarkedskendskab. Det er således en læring i projektet, at jobkonsulenterne ikke

kan tilvejebringe et tilstrækkeligt arbejdsmarkedskendskab alene baseret på prognoser, ar-

bejdsmarkedsbalancen og andet tilgængeligt materiale. Jobkonsulenterne er i høj grad afhængige

6

af et godt samspil med jobcentrets virksomhedskonsulenter, der ofte er organiseret under en

anden leder. Særligt mod slutningen af projektperioden er der dog i de fleste kommuner blevet

gjort brug af hyppigere og korte møder mellem job- og virksomhedskonsulenter med henblik på

at styrke samarbejdet og vidensdelingen mellem de to grupper og derigennem øge jobkonsulen-

ternes viden om arbejdsmarkedet.

Endelig har en del jobkonsulenter ikke været vant til at lade viden om arbejdsmarkedet fylde i

deres samtaler, men har i højere grad haft fokus rettet mod borgerens pligter og rettigheder. For

visse medarbejdere har der derfor været tale om en redefinering af rolle- og opgavebeskrivelse

(fra myndighed til rådgiver), hvilket både har krævet opkvalificering og en forståelse af det kon-

krete indhold i den nye opgave.

Kombinationen af en sen igangsættelse og at etablering af nye rutiner tager tid, tegner sig som

de væsentligste barrierer i implementeringsprocessen og hovedårsagen til, at der fortsat vurde-

res at være et stykke vej ift. at øge jobkonsulenternes arbejdsmarkedskendskab og få det sy-

stematisk integreret i samtalerne.

1.2 Drivkræfter, barrierer og effektive implementeringsgreb

Samlet set er det Rambølls vurdering, at det er lykkedes at implementere elementerne i den

jobrettede samtale, omend der fortsat er et efterslæb ift. et solidt arbejdsmarkedskendskab og

anvendelsen af Joblog.

I implementeringen af elementerne i den jobrettede samtale – digitale redskaber, arbejdsmar-

kedskendskab og samtaleteknikker – har der, som også beskrevet ovenfor, været en række driv-

kræfter og barrierer, som har haft betydning for implementeringsprocessen, og for hvor langt

kommunerne er i implementeringen af elementerne i den jobrettede samtale

Erfaringerne fra projektet viser, at ledelse har været blandt de væsentligste drivkræfter for en

vellykket implementering. De kommuner, der er nået længst i implementeringen af den jobrette-

de samtale, er karakteriseret ved, at ledelsen har fokuseret, prioritet og insisteret på implemen-

teringen af elementerne og kontinuerligt er gået foran og italesat værdien af den jobrettede sam-

tale overfor medarbejderne. Derudover har en anden væsentlig drivkraft været, at størstedelen

af kommunerne oplever, at elementerne i den jobrettede samtale som helhed har været med til

at øge motivationen hos borgeren og gøre samtalerne mere jobrettede. Med andre ord har med-

arbejdernes oplevelse af værktøjernes og tilgangens effekt bidraget til en selvforstærkende pro-

ces.

Omvendt har vi set ovenfor, at en række barrierer, som fx IT-tekniske udfordringer med selv-

booking og Joblog, IT-, læse- og skrivekompetencer blandt borgerne og gamle, indgroede vaner

blandt sagsbehandlerne været med til at hæmme implementeringen af elementerne i den jobret-

tede samtale.

Kommunerne har gjort brug af en lang række forskellige implementeringsgreb, som på forskellig

vis har bidraget til at til styrke implementeringen af de tre elementer i den jobrettede samtale.

Erfaringerne fra projektet viser, at det er nødvendigt med forskellige implementeringsgreb, så-

fremt en vellykket implementering skal realiseres. For eksempel har det vist sig, at en markeds-

føring af selvbooking over for borgeren ikke kan stå alene, men skal suppleres med andre tiltag

som fx faciliteret medbetjening eller opkvalificering af borgernes IT-kompetencer. Det samme

gælder i forhold til samtaleteknikker, hvor kombinationen af aktionslæring, supervision og kolle-

gial feedback har været afgørende for implementeringen.

I Tabel 1.1 er der en oversigt over de barrierer og drivkræfter, der har kendetegnet implemente-

ringen af de tre elementer i den jobrettede samtale, samt de implementeringsgreb, som projekt-

7

kommunerne med succes har iværksæt for at sikre en mere vellykket implementering af den

jobrettede samtale.

Tabel 1.1 Oversigt over barrierer, drivkræfter og implementeringsgreb

Genstand Barrierer Drivkræfter Implementeringsgreb Digitale værktøjer Selvbooking Jobkonsulenter

Modstand mod selv-booking som følge af tab af kontrol for sagsbe-handlerne Manglende forståelse for værdien af selvbooking blandt jobkonsulenter Manglende ledelsesfokus og prioritering af projek-tet IT-problemer med selv-booking, særligt i starten af projektperioden.

Ledelsesmæssigt fokus og italesættelse af værdien af selvbooking Anerkendelse af, at im-plementering af nye IT-systemer tager tid og kræver ressourcer Kompetenceudvikling af jobkonsulenter i samtale-tekniker, arbejdsmar-kedskendskab, og brug af IT-værktøjer

Måltal, da det synliggør, hvad succeskriteriet er, og at kommunerne har et tal at forholde sig til og målrette og tilpasse ind-satsen efter

Borgere

Borgernes gamle, indgro-ede vaner og klientrolle, da de har været vant til

at blive betjent at jobcen-teret, som har været ansvarlig for indkaldelse til samtale. Manglende forståelse for værdien af selvbooking blandt jobkonsulenter Manglende IT-, sprog- eller læsekompetencer hos borgerne

At selvbooking øger moti-vation hos størstedelen af borgerne

Faciliteret medbetjening, hvor den ledige ved fremmøde får hjælp til

selvbookingsystemet hos personalet. Opkvalificering af borger-nes IT-kompetencer Regel om, at borgeren ikke har måttet forlade jobcenteret, før der er blevet booket en ny sam-tale

Joblog Jobkonsulenter

Joblogs dobbelthed i både at være et redskab til at skabe ejerskab, men samtidig også være et kontrolredskab Manglende viden om mulighederne i Joblog hos jobkonsulenterne Tid og ressourcer til im-plementering og etable-ring af nye arbejdsgange Manglende forståelse for værdien af Joblog hos jobkonsulenterne IT-problemer

Ledelsesmæssigt fokus og italesættelse af værdien af Joblog At Jobloggen gør samta-lerne mere jobrettede At Jobloggen kan være med til at øge borgernes motivation

Tidlig opkvalificering af medarbejderkompetencer i brugen af Joblog Systematisk intern vi-densdeling mellem med-arbejdere i forhold til gode og dårlige erfaringer med brug af Joblog i samtaler, tekniske fif osv.

Borgere

Manglende forståelse for værdien af Joblog hos borgerne IT-problemer

At Jobloggen kan være med til at øge borgernes motivation

Faciliteret medbetjening, hvor den ledige ved fremmøde får hjælp til Joblog hos personalet.

Samtaleteknikker

Gamle, indgroede vaner i samtalerummet, som har ført til modstand imod at anvende nye samtaletek-niker Manglende ledelsesmæs-

Ledere og medarbejdere forholder sig positivt til de nye samtaleteknikker Målsætning for anvendel-sen af samtaleteknikker

Læringsfællesskaber ”alle kan blive bedre” Løbende aktionslæring, dvs. øvelse og løbende refleksion over, hvordan samtaleteknikkerne bru-

8

Genstand Barrierer Drivkræfter Implementeringsgreb

sig italesættelse kan betyde, at jobkonsulen-terne ikke prioriterer at anvende teknikkerne Tid til øvelse af samtale-teknikker nedprioriteres til fordel for driftshensyn Modstand mod supervisi-on, da det opleves som grænseoverskridende

Vedholdende ledelsesfo-kus på, at jobkonsulen-terne får arbejdet med samtalenikker

ges. Kollegial supervision og feedback af hinandens samtaler Logbogsskrivning, hvor jobkonsulenterne skriver erfaringer med brug af samtaletekniker ned umiddelbart efter en samtale.

Arbejdsmarkedskendskab

Gamle vaner og faste rutiner Lav grad af motivation for at tilegne sig et øget arbejdsmarkedskendskab Forskellige rolleforståelser blandt job- og virksom-hedskonsulenter Manglende struktur for vidensdeling mellem job- og virksomhedskonsulen-ter Manglende ledelsesfokus på at øge arbejdsmar-kedskendskab, særligt i starten af projektperio-den.

Medarbejdere og ledere ser positivt på behovet for at styrke arbejdsmar-kedskendskab Opbygning af fælles vær-dier mellem job- og virk-somhedskonsulenter Ledelsesmæssig italesæt-telse af, at jobkonsulen-terne kontinuerligt skal vedligeholde arbejdsmar-kedskendskabet

Opkvalificering af sagsbe-handlerne Ugentlige korte møder mellem virksomheds- og jobkonsulenter med hen-blik på at øge vidensde-ling IT-værktøjer: fx hvor jobåbninger bliver rund-sendt pr. mail og nemt kan tilgås via internettet, eller et værktøj, som løbende skaber overblik over udviklingen på det lokale og regionale ar-bejdsmarked.

2. ANBEFALINGER OG IMPLEMENTERINGSPLAN

På baggrund af evalueringens konklusioner er det Rambølls vurdering, at følgende anbefalinger

vil kunne understøtte en vellykket implementering af den jobrettede samtale i resten af landets

kommuner:

Digitale redskaber

Erfaringerne fra projektkommunerne viser, at hovedparten af kommunerne har været

udfordrede i forhold til at øge brugen af selvbooking og Joblog. Det skyldes blandt andet

manglende IT-kompetencer hos borgerne, sagsbehandleres frygt for tab af kontrol over

egne samtaler og kalendere, samt manglende forståelse for værdien af selvbooking og

Joblog.

Følgende kan derfor anbefales:

Italesæt værdien af selvbooking og Joblog: Det er vigtigt, at sagsbehandlerne italesætter værdien

af Joblog overfor borgeren og fremhæver det som et værktøj, der giver borgeren mulighed for at frem-

vise og holde styr på sine aktiviteter. Desuden kan det fremhæves, at Joblog fungerer som én samlet

indgang for jobcenter og a-kasse, og at systemet derfor potentielt kan gøre det hele nemmere for bor-

geren. Samtidig skal det dog ikke skjules, at Joblog også er et kontrolinstrument. Det forudsætter altså,

at sagsbehandlerne selv kan se værdien af selvbooking og Jobloggen, hvorfor det også er afgørende, at

også ledelsen italesætter Joblog som et effektivt værktøj til gavn for både sagsbehandlere og borgere.

Hvis medarbejderne føler, at tiltaget er meningsfuldt, så vil de også prioritere det højere i deres kontakt

med borgerne, og dermed vil implementeringen få større succes. Det skal dog samtidig også understre-

ges, at brugen af Joblog er lovpligtig, hvorfor sagsbehandlerne skal bruge Jobloggen og videreformidle

samme budskab til borgerne.

9

Faciliteret medbetjening: Erfaringerne fra projektet har vist, at information omkring selvbooking ikke

kan stå alene, og det er nødvendigt med faciliteret medbetjening, hvor den ledige ved fremmøde får

hjælp til selvbookingsystemet hos personalet. De fleste projektkommuner har gjort det i form af åben

vejledning i bestemte tidsrum, hvor den ledige har kunnet komme på jobcenteret, biblioteket eller Bor-

gerservice og få vejledning af personale, som er blevet indført i projektet og bookingsystemet. Det har

dog ikke entydigt vist sig effektivt, da kun få har været motiverede til at få hjælp på det lokale bibliotek

nogle dage efter samtalen, og der, hvor faciliteret medbetjening har haft effekt, er det foregået i for-

længelse af samtalen på jobcenteret. I flere kommuner har man derfor afsluttet hver samtale med at

hjælpe borgeren til at booke den næste samtale, og i enkelte kommuner har man indført en regel om,

at borgeren ikke forlader jobcenteret, før næste samtale er blevet selvbooket.

Opstil måltal for antal selvbookinger: Opstil ambitiøse, men realistiske måltal for antal selvbookin-

ger fra start af. Flere kommuner fremhæver således, at det var fordelagtigt, at der sidst i projektforløbet

blev opstillet måltal for antallet af selvbookinger. Det gjorde det tydeligt, hvad succeskriterierne var, i

forhold til antal selvbookinger, og det betød, at kommunerne havde et tal at forholde sig til og målrette

og tilpasse indsatsen efter. Måltal er således en form for målbar forventningsafstemning, der bidrager til

at skabe ejerskab, opmærksomhed og fokus, da medarbejderne løbende kan se resultatet af deres ind-

sats. Det er derfor vigtigt, at måltallet er ambitiøst, men også realistisk, og at det synliggøres og fejres,

når måltallene realiseres, for derigennem at skabe gejst og motivation blandt medarbejderne.

Gør én i teamet til superbruger i selvbooking og Joblog fremfor at lade det ligge i IT-

afdelingen: Der er behov for, at de digitale redskaber understøtter samtalemetoden, og derfor bør det

ikke være afkoblet fra processen ved at ligge i en anden afdeling. Superbrugeren skal således være en

person, som organisatorisk befinder sig i eller tæt på det team, som skal implementere brugen af selv-

booking og Joblog.

Samtaleteknikker

Erfaringerne fra projektkommunerne viser, at sagsbehandlerens skift i rollen fra myndighed

til rådgiver, samt gamle vaner og utryghed i ny praksis, har været blandt de største barrierer

i implementeringen af samtaleteknikkerne. Derudover er det kun få jobcentre, der har haft

en læringskultur med konsekvent anvendelse af aktionslæring og faste arbejdsgange for

feedback/supervision af samtaleteknikker.

Følgende kan derfor anbefales:

Læringsmøder: Afholdelse af læringsmøder med en fast frekvens (f.eks. to gange om måneden) er et

væsentligt tiltag til at understøtte en god implementering af samtaleteknikkerne. Møderne skal anven-

des til at reflektere over egen og fælles praksis, ved at hver jobkonsulent f.eks. har et eksempel fra eg-

ne samtaler med til mødet. Særligt i begyndelsen af implementeringsperioden kan det være brugbart at

afholde møderne med en hyppigere frekvens for at skabe fokus på, at samtaleteknikkerne skal anven-

des. Det er vigtigt, at læringsmøderne fokuserer på anvendelse af samtaleteknikkerne og tilgang til at

undersøtte borgerens ejerskab og ikke på sagssparring, lovgivning og tilbud. Samtidig anbefales, at læ-

ringsmøderne systematiseres, så det sikres, at møderne afholdes jævnligt og for at skabe en lærings-

og refleksionskultur i jobcenteret.

Løbende aktionslæring: Det anbefales at gøre brug af aktionslæring, da aktionslæring bidrager til at

skabe systematisk refleksion og bevidstgørelse om eksisterende praksis blandt jobkonsulenterne, som

er et afgørende afsæt for at tage afsked med tidligere praksis og omfavne den nye tilgang og de nye

roller. Samtidig er det med til at bevidstgøre jobkonsulenterne om deres egen tilgang til samtalen, og

det giver mulighed for systematisk afprøvning af de forskellige redskaber. En succesfuld tilgang til akti-

onslæring er at have fokus på brugen af få redskaber ad gangen i stedet for at igangsætte brugen af al-

le redskaber samtidigt.

Supervision: Supervision af samtaler er et redskab, hvor jobkonsulenterne deltager i hinandens samta-

ler eller har en projektleder som deltager, som i forlængelse heraf giver feedback på samtalens forløb.

Supervision kan også have ekstern karakter i form af eksterne konsulenter, og flere kommuner har an-

befalet ekstern supervision, da det muliggør en mere ærlig feedback, fordi konsulenten er ekstern og

derfor ikke har en relation til jobkonsulenten, der superviseres, som når jonkonsulenterne superviserer

hinanden. Gennem projektperioden har jobkonsulenterne i høj grad taget supervision til sig. De oplever

det som et brugbart redskab, der bidrager til refleksion over egen brug af samtaleteknikker. Supervisio-

10

nen fungerer bedre, hvis der er opsat klare retningslinjer for, hvad der må gives feedback på, da det

skaber ro hos den jobkonsulent, som afholder samtalen, og strukturerer den feedback, der skal gives.

Arbejdsmarkedskendskab

Erfaringerne fra projektkommunerne viser, at jobkonsulenterne skal vende sig til at opbyg-

ge og anvende arbejdsmarkedskendskabet. En væsentlig barriere er i den forbindelse, at

flere sagsbehandlere starter med et meget lavt niveau af viden om arbejdsmarkedet, samt

at det er en udfordring at aflære gamle vaner i samtalerummet. Ligeledes har projektet vist, at der

kan være udfordringer forbundet med at etablere et bredere samarbejde mellem job- og virksomhedskonsu-

lenter.

Følgende kan derfor anbefales:

Kompetenceudvikling: Kompetenceudvikling er et centralt redskab til at højne jobkonsulenternes ar-

bejdsmarkedskendskab og give dem redskaber til løbende at kunne kan holde sig opdaterede. Dette kan

både indeholde en konkret gennemgang af udviklingen på det lokale arbejdsmarked, indføring i ar-

bejdsmarkedsbalancen, oplæg fra virksomheder og erhvervsorganisationer i lokalområdet til teammøder

og virksomhedsbesøg med virksomhedskonsulenterne.

Skab fælles værdier og forståelse mellem job- og virksomhedskonsulenter: Fælles værdier og

en fælles forståelse for kerneopgaven mellem job- og virksomhedskonsulenter er centralt for at sikre et

godt samarbejde om vidensdeling. Det kan for det første opnås, hvis der etableres et fælles ledelses-

mæssigt fokus på tværs af de to afdelinger, så de fælles mål italesættes af ledelsen. For det andet har

projektkommunerne gode erfaringer med fysisk at placere job- og virksomhedskonsulenter tættere på

hinanden. For det tredje kan jobcenteret formalisere, at job- og virksomhedskonsulenterne kommer i

praktik i hinandens afdelinger for at opnå en større forståelse for hinandens virke.

Skab rum for vidensdeling: Det er vigtigt at skabe et rum for vidensdelingen mellem job- og virk-

somhedskonsulenter, så jobkonsulenterne har overblik og indsigt i jobåbninger og tendenser på ar-

bejdsmarkedet. Det vigtigt, at vidensdelingen både bliver systematisk og formaliseret i form af fx faste

ugentlige møder, men også, at der skabes rum for en mere uformel dialog og kendskab på tværs af de

to faggrupper.

IT-værktøjer, der skaber overblik over jobåbninger og tendenser på arbejdsmarkedet: IT-

værktøjer er brugbare redskaber, der kan anvendes til at skabe overblik over jobåbninger og tendenser

på det lokale og regionale arbejdsmarked. Det kan for det første være et IT-værktøj, hvor jobåbninger

bliver rundsendt pr. mail og nemt kan tilgås via internettet. Et andet IT-værktøj kan f.eks. løbende ska-

be overblik over udviklingen på det lokale og regionale arbejdsmarked. Når oplysningerne om det lokale

arbejdsmarkedskendskab bliver formaliserede, har det også den yderligere fordel, at jobcenteret bliver

mindre sårbart overfor medarbejderafgang, fordi nye medarbejdere vil være i stand til hurtigt at opbyg-

ge deres arbejdsmarkedskendskab.

Ledelse

Erfaringerne fra projektkommunerne har vist, at der har været en række tværgående barrierer i

projektkommunernes implementering af elementerne i den jobrettede samtale. For eksempel

har manglende ledelsesfokus og prioritering af projektet i visse kommuner været en barriere i

implementeringsprocessen.

Følgende kan derfor anbefales:

Ledelsesfokus: Det er afgørende for implementeringsprocessen, at ledelsen fokuserer og prioriterer

projektet igennem hele projektforløbet, da det ellers risikerer at glide i baggrunden. Desuden skal ledel-

sen være opmærksom på, at projektet rokker ved vante rutiner og roller, hvorfor det er vigtigt, at ledel-

sen agerer anerkendende over for medarbejderne og udtrykker, at de har forståelse for, at det kan væ-

re svært, og at implementeringen tager tid. Ledelsen skal altså være insisterende og give tydelig op-

bakning til medarbejderne i deres arbejde med at få elementerne i den jobrettede samtale implemente-

ret. Det er dog vigtigt, at ledelsen ikke bliver for detailstyrende og også tør at slippe tøjlerne lidt.

Tydelig ledelsesudmelding: Det er afgørende, at ledelsen tydligt giver udtryk for, at projektet er vig-

tigt, og at man definerer implementeringen af elementerne i den jobrettede samtale som en ”skal-

opgave”, og ikke en ”kan-opgave”. Ellers er det erfaringen, at projektet hurtigt kan blive overset og

nedprioriteret i travle perioder. Samtidig skal ledelsen italesætte værdien af den jobrettede samtale og

11

sætte ord på, hvorfor elementerne i den jobrettede samtale er vigtige, og hvordan det gavner både job-

konsulenterne og borgerne.

Italesæt den jobrettede samtale som det nye paradigme i beskæftigelsesindsatsen: Ved at

italesætte det som et nyt paradigme frem for et projekt sendes der et signal om, at ”jobrettet samtale”

er kommet for at blive, fordi det ikke bærer præg af den tidsafgrænsning, der typisk er knyttet til et

”projekt”. Det har Faxe Kommune haft succes med, og både ledelse og medarbejdere fremhæver, at

projektet er blevet prioriteret højere af samme grund. Det har altså haft en afsmittende effekt på med-

arbejdernes engagement i ideerne bag forsøget.

Prioriter tid og ressourcer: Det er afgørende, at der prioriteres tid og ressourcer til implementeringen

af elementerne i den jobrettede samtale, da de gør op med vante roller, tilgange og kulturer, hvorfor

det er afgørende, at der er tid og plads for medarbejderne til at omstille sig. Det gælder særligt i starten

af implementeringsprocessen, da det især er her, at vante arbejdsgange og rutiner skal ændres.

Skab rammerne for fælles læringskultur: Det er vigtigt, at ledelsen går foran og skaber rammerne

for en læringskultur og fælles refleksion om, hvad der kendetegner en god jobrettet samtale. F.eks. fo-

reslår flere kommuner, at dette kan skabes ved at fastlægge og prioritere faste læringsgruppemøder,

der faciliteres med en struktureret dagsorden.

Synliggør resultater: Det er vigtigt at synliggøre de små sejre i løbet af implementeringsprocessen, så

medarbejdernes motivation og engagement til projektet fastholdes. Dette kan ske på et projektmøde

hver 14. dag, hvor projektets foreløbige resultater drøftes og fejres, så gevinsterne ved projektet frem-

står tydeligt for alle. Det kan f.eks. være antallet af selvbookinger, tilfredshedsmålinger, eller antallet af

borgere, der anvender Jobloggen. Desuden skaber projektmøderne et rum, hvor udfordringer og pro-

blemstillinger i implementeringsprocessen kan blive drøftet med henblik på at kunne justere og tilpasse

processen for den resterende periode.

2.1 Implementeringsplan

Med udgangspunkt i erfaringerne fra projektet, overstående anbefalinger og skitsemodellen fra

midtvejsnotatet har vi udviklet en implementeringsplan som hjælp til kommunerne i implemente-

ringen af elementerne i den jobrettede samtale.

Modellen består af fire faser: Forberedelsesfasen, klargøringsfasen, den initiale implementerings-

fase og fuld implementering. Hovedbudskabet er, at kommunerne med fordel kan investere i

forberedelses- og klargøringsfasen, da erfaringerne fra projektet er, at det særligt er arbejdet i

de faser, der er afgørende for en vellykket implementeringsproces.

Figur 2.1: Implementeringsfaser

I det følgende har vi konkretiseret aktiviteterne yderligere med afsæt i erfaringerne fra projektet.

Kompetenceudvikling

Ledelse

Organisatoriskstøtte

Forberedelse Klargøring Initiel implementering Fuld implementering

Organisér roller ogansvar

Udførparathedsanalyse

Forstå projektidé

Plan forklargøringsfase

Vurder

Juster

Planlæg

Udfør

Vurder

Juster

Planlæg

Udfør

Vurder

Juster

Planlæg

Udfør

Opfølgning påsamtaler og effekt

Plan foraktionslæring

12

Faser Aktiviteter Forberedelsesfasen I forberedelsesfasen analyseres implementeringsgenstanden, der består af

elementerne i den jobrettede samtale. Det indebærer en analyse af, hvilke konsekvenser elementerne i den jobrettede samtale har for fx arbejdsgan-ge, personalesammensætning osv.

Forstå projektide Læs håndbog i jobrettede samtaler for medarbejdere på star.dk Læs metodehåndbog for ledere på star.dk Identificer relevante it-værktøjer og støtteredskaber på www.dfdg.dk

Organisér roller og ansvar

Tag stilling til projektledelse og evt. projektgruppe Afklar ressourcer til projektleder og/eller projektgruppe samt til medarbej-dere Sørg for tæt samarbejde mellem selvbooking-ansvarlig og ledelse Lav en klar forventningsafstemning og rollefordeling

Udfør parathedsanalyse Undersøg jobcenterets forudsætninger for at implementere jobrettede sam-taler, herunder medarbejdernes kendskab til og aktuel brug af:

Coachende samtaleteknikker Lokal, opdateret viden om arbejdsmarkedet Digitale værktøjer, herunder selvbooking, Joblog, Min-plan, Job-

net-CV mv.

Desuden skal medarbejdernes syn på elementerne i den jobrettede samtale analyseres, da det er afgørende for deres motivation.

Udarbejd plan for klar-

gøringsfase

Aftal og beskriv, hvilke implementeringsgreb der skal udvikles og benyttes:

Ledelsens rolle og opgaver, fx løbende kommunikation til medar-bejdere, ressourceallokering, håndtering af uforudsete problemer, klar arbejdsdeling mellem jobcenterchef og afdelingsledere mv.

Kompetenceudvikling, herunder læringsmål og indhold i undervis-ning, plan for aktionslæring, supervision og feedback, brug af log-bøger mv.

Organisatoriske tiltag og støtteredskaber, fx tjeklister, arbejds-gangsbeskrivelser, tiltag til styrkelse af vidensdeling mellem virk-somhedskonsulenter og jobkonsulenter mv.

Klargøring I klargøringsfasen forbereder organisationen arbejdet med den nye indsats.

I denne fase forberedes en række forandringer i organisationens nuværen-de systemer og strukturer, hvilket er en særskilt aktivitet, der kræver tid og opmærksomhed. Klargøring omfatter en række forskellige organisatoriske aspekter, herunder fx omlægning af eksisterende arbejdsgange, opbygning af nye teams, udvikling af nye kompetencer samt sikring af fysisk infra-struktur, herunder bl.a. lokaler og IT-udstyr.

Aktivér ledelsen Jobcenterchef og teamledere: Forbereder oplæg og introducerer til medarbejdere Drøfter læringsmål med medarbejderne Drøfter og godkender nye arbejdsgange og støtteredskaber fra

projektgruppe Afklarer af roller og ansvar i forbindelse med opfølgning på projek-

tet og medarbejdernes aktionslæring Identificerer, afsætter og prioriterer de fornødne ressourcer til im-

plementeringsprocessen

Igangsæt kompetence-udvikling

Opkvalificér medarbejderne Medarbejderne opstiller personlige læringsmål Medarbejdere forberedes på at afsætte tid til at øve sig og afholde læ-ringsmøder efterfølgende

Forbered implemente-ringen af de digitale redskaber, arbejdsmar-kedskendskab, og sam-taleteknikker

Projektleder og ledelse: Opstiller måltal for selvbooking og Joblog Gør én i teamet til superbruger i selvbooking og Joblog Styrker og systematiser intern vidensdeling mellem virksomheds-

konsulenter og jobkonsulenter, fx reorganisering i branchegrupper, redskaber til vidensdeling, nye mødefora mv.

Skaber fælles værdier og forståelse mellem job- og virksomheds-konsulenter

Udvikler IT-værktøjer, der skaber overblik over jobåbninger og tendenser på arbejdsmarkedet

13

Skaber rammerne for fælles læringskultur Udvikler tjeklister over relevante samtaleteknikker og logbøger til

brug for aktionslæring Udvikler arbejdsgangsbeskrivelser for brug af digitale værktøjer, fx

information til borgere, brug af digitale værktøjer i samtalen, op-følgningsprocedure ved manglede selvbooking, brug af data for selvbooking og tilfredsheds-sms mv.

Den initiale implemen-tering

Den initiale implementering er baseret på en systematisk afprøvning af opsamling på erfaringer og kan med fordel afgrænses til udvalgte medar-bejdere. Herved testes og afprøves metoder, støtteredskaber og digitale værktøjer, inden det rulles ud i større skala.

Ledelsesniveau Ledelsen følger op og giver støtte til medarbejdernes læreproces, og ledelsen italesætter gode eksempler og positive forandringer

Sætter projektet på dagsordenen Italesætter værdien af selvbooking, Joblog, arbejdsmarkedskend-

skab og samtaleteknikkerne

Medarbejderniveau Udvalgte medarbejdere udfører prøvehandlinger og noterer i log-bog

Medarbejdere deltager i læringsmøder Observation, supervision og feedback til medarbejdere

Organisatorisk niveau Projektleder følger op og håndterer uforudsete udfordringer, her-

under tekniske vanskeligheder, ressourcemæssige barrierer mv. Systematisk opfølgning på antallet af selvbookede samtaler, til-

fredshedsmåling via sms samt på effekten af samtalerne

Fuld implementering I denne fase udbredes jobrettede samtaler til alle relevante medarbejdere. Medarbejdere, der deltog i første runde, kan videregive erfaringer, tips og tricks til øvrige medarbejdere og herved sikre muligheder for lokal videns-deling.

(aktiviteterne i denne fase er de samme som i den foregående fase (fasen "Den initiale implementering"))