1. Pojava i razvoj reinenjeringa poslovnog procesa
(BPR)Tradicionalne organizacione strukture, koncept korisnikih
usluga i metode poslovanja vie nisu konkurentne na dananjem
globalnom tritu. Stari metodi smanjenja trokova vie nisu nain da se
postane konkurentniji. Ono to je potrebno je organizacija koja je:-
korisniki orijentisana i trino voena - u svojim spoljnim odnosima-
usredsreena na procese i timski orijentisana - u svojim unutranjim
operacijama.
Zaetak BPR-a se moe pronai u TQM (Total Quality Management)
filozofiji Jozef Jurana i Edwards Deminga. TQM (kao jasno procesno
orijentisana filozofija) sukobila se sa ukorenjenom zapadnom
teorijom menadmenta, koja je nastojala da radni proces razbije u to
jednostavnije akcije koje bi se automatizovale. Uporedo sa probojem
TQM-a krajem 70ih godina dolazi do buma informacionih
tehnologija.
2. Definisanje pojma reinenjeringa poslovnog procesaNajee
koriena definicija je definicija Michael Hammer-a:
Reinenjering je ponovno bazino razmatranje i radikalni redizajn
poslovnog procesa, sa ciljem da se postignu dramatina poboljanja u
kritinim merama performansi, kao to su: - trokovi- kvalitet- usluga
i- brzina.
Hammer smatra etiri kljune rei (iz ove definicije) najbitnije za
shvatanje sutine reinenjeringa:
1. bazino (razmatranje) - redizajn podrazumeva poetak od nule,
bez datih pretpostavki i prihvaenih injenica. Pre svega odreuje
svrhu (opravdanost postojanja kompanije) kroz postavljanje 2 kljuna
pitanja: "ta radimo?" i "Zato to radimo?". Redizajn odreuje
prvenstveno ta kompanija mora da radi, a potom i kako to da
radi.
2. radikalno (redizajniranje) - radikalni redizajn znai polazak
od korena stvari, a ne poboljanje postojeih procedura i reenja. On
podrazumeva zanemarivanje svih postojeih struktura i procedura i
iznalaenje potpuno novih naina za obavljanje posla. Radikalne
promene nisu same sebi cilj, ve je cilj konkurentnost i, ako je
mogue, dominacija na tritu.
3. dramatino (poboljanje) - reinenjering nije nain za postizanje
marginalnih poboljavanja i doterivanja poslovnih performansi. On je
namenjen za pravljenje pravog "buma" u organizacionoj efektivnosti.
Oekuje se dramatino poboljanje poslovnih rezultata. Prvo se
postavljaju dramatini, ekstremni ciljevi, a zatim se grade procesi,
tako da se dostignu ti ciljevi.
4. procesi - ovo je najznaajniji aspekt BPR-a - orijentacija na
procese. Hammer tvrdi da su skoro sve organizacije okrenute
zadacima, ljudima i strukturi, pre nego procesima. Proces je niz
povezanih aktivnosti koje prihvataju odreeni ulaz, transformiu ga i
stvaraju izlaz. Idealno bi bilo da transformacija doda veu vrednost
ulazu i kreira izlaz koji je korisniji krajnjem potroau. Kod BPR-a
fokus je na sri poslovnog procesa (koji direktno pogaa potroaa i
snabdevaa kompanije), a ne na procesima koji su inertni za
kompaniju.
Osnovne ideje reinenjeringa su:1. kreativne primene
tehnologije2. korienje novih radnih struktura3. pristup promeni po
tipu tabula rasa (bez predubeenja)
BPR se moe smatrati kombinovanom primenom teorija iz sledeih
oblasti: marketinga - u smislu izgradnje prednosti nad
konkurencijom, orijentisanosti procesa redizajna ka kupcu,
usmerenosti na sistem industrijskih vrednosti i lanca za poveanje
vrednosti teorije organizacije - BPR (u irem smislu) se bavi
organizacionim aspektima, upravljanjem ljudskim resursima,
organizacionom kulturom i moi, organizacionim promenama i
strategijama informatike - nova dostignua u IT-u daju podrku novim
modelima organizacija baziranim na procesima.
Neki od principa rada, koje je sugerisao Hammer, su: 1. da se
koristi tehnologija za integraciju i koordinaciju radnih
aktivnosti2. informaciju treba obraditi samo jednom i onda znanje
zasnovano na njoj uiniti dostupno svima3. procese treba ispitivati
horizontalno i obratiti panju kada prelaze funkcionalne barijere.4.
odluke treba donositi na najnioj taki, gde ljudi imaju
informacije5. rad mora da bude interdisciplinaran i usmeren na
izvravanje jedne aktivnosti do kraja, a ne samo na jedan
zadatak.
Efektivan redizajn poslovnih procesa podrazumeva uklanjanje
nepotrebnih aktivnosti i zamenu zastarelih funkcionalnih procesa -
meufunkcionalnim aktivnostima; uz upotrebu informacionih
tehnologija za ostvarivanje ovog prelaza; to bi trebalo da dovede
do znaajnih poboljanja u brzini, produktivnosti, kvalitetu,
inovacijama i usluzi.
Reinenjering obino ukljuuje bazinu analizu organizacije i
redizajn:1. definicija poslova (job definitions)2. organizacione
strukture (organizational structure)3. poslovnih tokova rada
(business work flows)4. strukture nagraivanja (reward structures)5.
kontrolnih procesa (control processes)6. ponovnu procenu
organizacione kulture i filozofije (reevaluation of org. culture
and philosophy)
Uopteno, BPR se sastoji od 4 elementa, koje treba razumeti da bi
se razumeo i sam proces BPR-a. Pri tome, strategije i procesi
omoguavaju primenu tehnologija i redizajn sistema ljudskih
aktivnosti.
Strategije (prvenstveno strategije: organizacije, tehnologije i
ljudskih resursa) moraju se donositi u skladu sa dinamikom trita.
Nisu fokusirane na interne stvari, ve su pretpostavke za uspeno
delovanje na tritu. Moraju biti aktuelne, relevantne za viziju
preduzea, i sa aspekta internih i eksternih ogranienja, iz ega
sledi da preispitivanje i redefinisanje strategija moe biti
pretpostavka buduih promena. Takoe, moraju biti formulisane tako da
motiviu ljude, da bi i oni aktivno uestvovali u promenama.
Procesi mogu biti definisani na razliitim nivoima u
organizaciji. Jako je vano identifikovati glavne procese, koji
zadovoljavaju potrebe kupaca i dodati im vrednost. Procesi su
determinisani zahtevima kupaca, a ne organizacionim potrebama (uz
uvaavanje ogranizacionih ogranienja). Promena od funkcionalnih
departmenata ka interfunkcionalnim procesima zahteva redizajn cele
organizacione strukture i kadrovskog sistema i stavlja akcenat na
procese (a ne na optimizaciju posla).
Tehnologije IT omoguava funkcionisanje procesno orijentisanih
organizacija (prevazilaenjem funkcionalnih i organizacionih
granica). Ipak, cilj nije koristiti IT za unapreivanje postojeih
aktivnosti (kao to se obino shvata), ve za omoguavanje
funkcionisanja nove organizacije. Korienjem novih tehnologija
(poput groupware-a), kao i novih metoda za njihovo korienje i
prihvatanjem tehnolokih promena irom organizacije, mogue je
sprovoenje redizajniranja organizacija.
Ljudi su najkritiniji faktor reinenjeringa. Relativno je lako
obezbediti podrku top menadmenta za reinenjering, ali potrebno je
da ljudi na srednjim i niim nivoima shvate neophodnost promena i
sprovedu ih da bi dolo do uspenog reinenjeringa (poto su oni ti
koji se suoavaju sa najvie opasnosti od promena, jer se
reinenjering najee koristi za skraivanje hijerarhije i smanjenje
radne snage). Drugi kritini momenat je potreba da se uklope nove
strategije i postojei kulturalni kontekst unutar organizacije.
Takoe, skraivanje hijerarhije podrazumeva i sputanje donoenja
odluka na nie nivoe i potrebu osposobljavanja radnika da ih donose.
Za ovo je neophodan trening i obuavanje, kao i motivisanje i
pruanje poverenja od strane top menadmenta da oni mogu da obave
ovaj posao (to se poprilino razlikuje od uvreenog naina razmiljanja
da je kontrola najbitnija).
3. Organizovanje za efikasnu realizaciju BPR projektaBPR se
prvenstveno bavi uvoenjem poslovnih promena. Da bi se ovo ostvarilo
potreban je timski rad i saradnja izmeu pojedinaca, da bi se
razvile i podelile ideje. Za izvoenje projekta reinenjeringa,
potrebni su:
1. Pokreta - vii rukovodilac organizacije, koji daje odobrenje
za sprovoenje procesa reinenjeringa. Nakon davanja saglasnosti i
otpoinjanja procesa, njegov zadatak je da motivie sveopte
reinenjering napore i da prati sve kljune aktivnosti. Takoe, njegov
zadatak je da analizira spremnost i sposobnost organizacije tj.
personalno prihvatanje ovih promena. Pokreta mora u svojoj glavi
stvoriti viziju procesne organizacije i pre zapoinjanja projekta.
Mora identifikovati sve izvore otpora promenama i definisati poetni
plan komunikacije. Ulogu pokretaa redizajniranja najee preuzima
predsednik kompanije (iako ideja moe biti roena mnogo nie u
strukturi). 2. Upravni odbor ili savet - organ zaduen za politiku
kompanije (ine ga menaderi vieg nivoa). Zaduen je za:- razvoj opte
reinenjering strategije - postavljanje ciljeva (koji se ele postii
redizajniranjem)- raspodelu resursa na pojedine zadatke
reinenjeringa - otklanjanje prepreka- integrisanje BPR napora sa
ostalim inicijativama kompanijeUpravni odbor bira lanove tima za
planiranje, reinenjering i primenu tokom trajanja projekta. On
takoe nadgleda rezultate svih aktivnosti.
3. Timovi za reinenjering - ispreplitani i povezani timovi, na
zadatku sprovoenja analiza i razvoja preporuka za promene. lanovi
ovih timova se menjaju kada faza planiranja pree u fazu promene. U
fazi planiranja, grupa je sastavljena od menadera visokog ranga i
organizovana u cilju sprovoenja analiza, koje se predstavljaju
lanovima Upravnog odbora, radi izbora procesa za reinenjering.
Jednom kada se proces za reinenjering izabere, grupa postaje vie
ekspertska (na tehnikom planu) i sprovodi detaljnu analizu procesa
reinenjeringa. Kada radni timovi obave analizu tekue situacije i
daju preporuke za procese koje treba redizajnirati, Upravni odbor
razvija viziju svakog od procesa izabranog za reinenjering. Timovi
su vise orijentisani na detalje, razvijaju mere i ciljeve, kao i
kompletne planove za primenu. U toku rada, ovi timovi prave
prezentacije Upravnom odboru, koji daje eksplicitnu podrku njihovim
naporima.
4. Lider procesa - menader koji je odgovoran za specifian
proces, za njegov reinenjering i ima potpuni autoritet u okviru tog
procesa. On je odgovoran za razvoj novog procesa i za njegovu
implementaciju (tj. zamenu postojeeg procesa novim). Nakon
implementacije, on je zaduen za njegovu kontrolu (praenje
izvravanja) i eventualne korekcije. Poto se reinenjeringom klasina
funkcionalna organizacija zamenjuje procesnom, odnosno, funkcije se
zamenjuju procesima, lider procesa bi odgovarao ulozi menadera
funkcija klasine organizacije.Bilo koja promena u procesima ima na
lidera veliki uticaj (stavlja ga na nova iskuenja), poto mora da
obezbedi uee u promenama onih koji e biti pogoeni tim promenama (da
bi promene bile uspene).
5. Pomonici i konsultanti - pomau u postizanju rezultata. Oni
mogu biti spoljni konsultanti, kao i profesionalci unutar
kompanije. Oni rade na obuavanju timova za zajedniki rad i
olakavaju izvoenje posebnih seminara za rukovodioce i sastanke
timova. Oni obezbeuju tehnike, metodologiju, obuku i suoavanje sa
stvarnou donesenih zakljuaka i pravaca razvoja.
Prvi korak u okviru faze projektovanja novih reenja jeste
pronalaenje pravih procesa koje treba redizajnirati. Veinu posla u
ovoj fazi obavlja reinenjering tim visokog ranga, pod vostvom
Upravnog odbora. Pri tome, posebnu panju treba obratiti na sledee
karakteristike procesa:1. Disfunkciju - koji su procesi u najveoj
krizi 2. Vanost - koji procesi imaju najvei uticaj na potroae i3.
Izvodljivost - koji od procesa je u ovom trenutku najspremniji da
se uspeno redizajnira.
Posao se obavlja uglavnom kroz celodnevne sastanke tima. Svrha
ovih sastanaka je kreiranje vizijebudunosti kompanije, a potom i
selekcija jednog ili vise procesa za reinenjering.
Postupak reinenjeringa se sastoji iz sledeih koraka:1. odrediti
strateki pravac kompanije2. pristupiti procesima onakvim kakvi su
trenutno3. postaviti konkurentsku osnovu kao cilj4. otkriti potrebe
potroaa5. odabrati procese za reinenjering6. stvoriti viziju novih
procesa
U isto vreme, tim razmatra mogunosti za reinenjering, ali i za
kratkorona poboljanja, koja su vana da bi se zadobila i odrala
podrka organizacije za rigorozne i dugorone mere. Uspesi
kratkoronih poboljanja se koriste kao baza za dugorone mere.
4. Primena redizajniranih procesa u organizacijiKao rezultat
primene projekta reinenjeringa postojee organizacije, dolazi do
radikalnih promena u poslovnim procesima, to utie na svaki deo
organizacije. Najee promene su:1. Radne jedinice se menjaju - od
funkcionalnih odeljenja u procesne timove. Ove timove ine grupe
ljudi koji rade na realizaciji itavog procesa (ime se zamenjuje
stara struktura odeljenja). Pored procesnih timova (koji su stalni
u organizaciji) postoje i virtuelni timovi koji traju do zavretka
specijalnog, epizodnog zadatka.2. Posao se menja - od jednostavnog
zadatka do multidimenzionalnog rada. Procesni timovi imaju
zajedniku odgovornost za procesne rezultate. Takoe, reinenjering
proces ponekad pomera granice izmeu razliitih vrsta poslova tako da
rad postaje multidimenzionalan i prema tome sadrajniji, a eliminie
nepotreban i neproduktivan rad (ekanje, provere, prebijanja).3.
Menja se uloga ljudi - od kontrolisanih do opunomoenih. U
tradicionalnoj organizaciji (orijentisanoj na zadatke), od
zaposlenih se oekivalo samo da slede ve utvrena pravila.
Redizajnirane organizacije omoguavaju procesnim timovima da
stvaraju sopstvena pravila.4. Priprema za posao se menja - od obuke
do edukacije. Tradicionalne organizacije su orijentisane na trening
(kako) a reinenjering na edukaciju (zato).5. Usmeravanje prema
merama delotvornosti i promenama kompenzacionog sistema - od
aktivnosti do rezultata.6. Menja se kriterijum unapreenja - od
izvrenja do sposobnosti.7. Menja se sistem vrednosti - od
protektivnog do produktivnog. Ovo zahteva da zaposleni zaista
prihvate da rade za svoje potroae, a ne za efove. efovi bi trebalo
da imaju pristup trenera i savetodavca, kad god je to procesnom
timu potrebno dakle, oni nisu uesnici u aktivnosti, ali moraju da
budu dovoljno upueni da bi mogli pomoi timu u njegovom radu.8.
Organizaciona struktura se menja - od hijerarhijske ka ravnoj. Kada
itav proces postane timski rad, upravljanje procesom postaje deo
timskog posla. Odluke, koje su zahtevale sastanke menadera, sada
donose timovi u toku svog redovnog posla. Na ovaj nain se gubi
tradicionalna uloga menadera. U klasinoj kompaniji, organizacionoj
strukturi se pridaje velika panja, to je nepotrebno rasipanje
energije (na sam dizajn organizacije, na mehanizme kontrole, na
linije komuniciranja i hijerarhiju donoenja odluka). U
redizajniranim kompanijama, organizaciona struktura nije toliko
znaajan aspekt jer je posao organizovan oko procesa; linije
komunikacije nije neophodno precizno utvrditi (lanovi procesnog
tima komuniciraju sa drugima po potrebi) i lanovi tima su ujedno i
nosioci kontrole.Org. struktura posle reinenjeringa postaje ravna
posao obavljaju timovi, koji raspolau velikom autonomijom, a
podupire ih nekoliko menadera.9. Rukovodioci se menjaju od
zapisniara do voe u redizajniranom okruenju.Uspenost posla mnogo
vie zavisi od stavova i truda opunomoenih lanova procesnog tima
nego od akcija funkcionalnih menadera. Rukovodioci imaju optu
odgovornost za redizajnirani procesni rezultat, ali ne i direktnu
kontrolu nad ljudima koji ga ostvaruju. Uloga rukovodioca je vie
savetodavna, jer tim radi manje-vie samostalno, pa je akcenat na
njihovom motivisanju i obezbeivanju zahtevanog procesnog redizajna.
Na taj nain ravne organizacije pribliavaju rukovodioce vie
potroaima i neposrednim akterima u procesu.
5. Metodologije reinenjeringa poslovnog procesaMnogi teoretiari
i konsultantske kue su paralelno izgraivali sopstvene metodologije
redizajniranja organizacije. Pa tako postoji vie razliitih, a opet
slinih i povezanih metodologija.
U literaturi su najzastupljenije 2 metodologije:1. PRLC (Process
Reengineering Life Cycle) - Proces redizajna ivotnog ciklusa2.
Rapid Re Brzi reinenjering
PRLC
PRLC koraci
1. Razmatranje novih procesaa) Obezbeivanje podrke top
menadmentab) Identifikacija prilika za rekonstrukcijuc)
Identifikacija upotrebe tehnologijed) Usklaivanje sa korporativnim
strategijama2. Zapoinjanje promenea) Formiranje reinenjering timab)
Odreivanje ciljnih performansi3. Dijagnoza procesaa) Opisivanje
postojeih procesa b) Otkrivanje nepravilnosti4. Redizajna) Dizajn
alternativnih procesab) Dizajn novog procesac) Dizajn arhitekture
ljudskih resursad) Odabir IT platformee) Odreivanje prototipa5.
Rekonstrukcijaa) Instaliranje (nove) informacione tehnologijeb)
Aktivnosti reorganizacije6. Nadgledanje procesaa) Merenje
performansib) Veze sa poboljanjem kvaliteta - i poreenje sa ciljnim
performansama, ako ne valja, vraamo se na dijagnozu, korak 3.
1. Razmatranje novih procesa - Lideri u organizaciji zapoinju sa
preispitivanjem kako bi vodili posao bez ikakvih ogranienja. Ovde
se ne razmilja o tome kako bi trebalo unaprediti posao, ve kako
ostvariti maksimum performansi u svakom pogledu. U ovom stadijumu
se razmatra reinenjering u skladu sa korporativnim strategijama i
organizacionim ciljevima. Ipak, ukoliko se pokae da su ove
strategije zastarele ili neodgovarajue verovatno e biti potrebno
njihovo redefinisanje.U ovom stadijumu osigurana je podrka top
menadmenta, identifikovani su glavni procesi i ispituju se potrebe
za IT-jem.a) Obezbeivanje podrke top menadmenta za uspeni
reinenjering naophodna je podrka CEO-a i efova departmenata da bi
se postavila dobra osnova za irenje reinenjering napora u celoj
organizaciji. Kritini momenat je doaravanje menadmentu potrebe da
se zanemare dotadanja ogranienja i napuste postojee procedure i
metode.b) Identifikacija prilika za rekonstrukciju u moru procesa
potrebno je uoiti one koji su adekvatni za reininjering. Za ovo je
neophodno prvo da se shvati prava definicija poslovnog procesa,
zatim da se poseduju informacije o promenama potreba potroaa i
konano, da se sagleda potencijal svakog procesa za dodavanje
vrednosti (koje ima efekta na potroae).c) Identifikacija upotrebe
tehnologije IT se vrlo brzo razvija i ima jako puno mogunosti, ipak
treba imati u vidu da ono nije cilj za sebe, ve da predstavlja
podrku za aktivnosti poslovnih procesa. Imajui ovo u vidu, IT
omoguava organizacijama poveanje brzine rada, produktivnosti i dr.
uz prevazilaenje geografskih barijera.d) Usklaivanje sa
korporativnim strategijama ovaj korak podrazumeva preispitivanje
internih i eksternih strategija sa aspekta mogunosti za
reinenjering i identifikovanja tehnologija za podrku. Reinenjering
je usmeren ka trinim strategijama organizacije (pri emu se eliminiu
mogunosti za reinenjering koje nemaju strateki znaaj).2.
Zapoinjanje promene U ovom stadijumu je projekat reinenjering
spreman za primenu. Sastavlja se reinenjering tim iz raznih delova
organizacije (uz eventualno angaovanje eksternog agenta promene).
Zactrani su osnovni ciljevi i reinenjering putanja.a) Formiranje
reinenjering tima obzirom na multifunkcionalni karakter procesa, i
reinenjering tim treba da bude sasavljen od ljudi iz razliitih
departmenata. Top menadment postavlja odgovornog tim lidera, koji
potom dodeljuje uloge ostalim lanovima tima.b) Odreivanje ciljnih
performansi u ovom koraku se definiu ciljne vrednosti za nove
procese. Za neke procese mogue je definisati ciljeve u odnosu na
vreme, trokove i broj defekata, dok je tee formulisati rast
performansi (to se najee prati kroz: finansijski uspeh,
zadovoljstvo potroaa, interne procese i organizaciono uenje)3.
Dijagnoza procesa na osnovu ciljnih performansi, koje je potrebno
ostvariti reinenjeringom, vri se temeljna analiza procesa (koji e
biti predmet reinenjeringa). Opisuju se potojei procesi i otkrivaju
problemi u njihovom odvijanju. Ovo je kritina faza za uspeh
reinenjeringa usled znaaja koji ima na redizajn procesa.a)
Opisivanje postojeih procesa bitno je shvatiti ta konkretno radi
koji proces, njihov domet, meusobnu povezanost i uska grla. Od
dokumenatacije se priprema: opis procesa, njihovi elementi i
resursi, trenutne performanse procesa i analitike dekompozicije
procesa.b) Otkrivanje nepravilnosti problemi s procesima mogu biti
razliitog porekla: neefikasni tokovi i sekvence aktivnosti, visoki
trokovi, premalo dodate vrednosti (za korisnike) itd. Svi ovi
nedostaci trebaju da se opaze i dokumentuju (bilo kvantitativnim,
bilo kvalitativnim metodama).4. Redizajn nekoliko dimenzija
predstavlja parametre za redizajniranje poslovnih procesa: vreme,
trokovi, produktivnost, kvalitet i kapitalni prihodi.
Jednodimenzionalni pristup redizajniranju bi doveo da podoptimalnog
redizajna procesa, stoga je vrlo vano koristiti multidimenzioni
pristup. a) Dizajn alternativa procesa u ovom koraku se istrauju
alternativni dizajni procesa i njihove mogue implementacije, da bi
se identifikovali i odredili adekvatna struktura procesa i pratee
tehnologije.b) Dizajn novog procesa je zadatak stalnog
preispitivanja potrebe za obavljanjem odreenih aktivnosti i naina
njihovog obavljanja. Postoji nekoliko kritinih faktora za dizajn
procesa koji se moraju razmotriti pri definisanju novog procesa
(npr. usklaivanje procesa sa strategijama i ciljnim performansama,
dodela ljudi procesima a ne poedinanim poslovima, zanemarivanje
hijerarhijske strukture, ema odmora pauza, poveanje produktivnosti
putem integrisanja posla...)c) Dizajn arhitekture ljudskih resursa
veoma kritini korak u okviru reinenjering napora, zbog velikih
promena u oblasti ljudskih resursa. Bitni aspekti za uspeno
restruktuiranje ahitekture ljudskih resursa su: redefinisanje opisa
posla, titula i pozicija, primena timskih tehnika menadmenta,
podsticanje organizacionog uenja, evaluacija preformansi tima a ne
pojedinaca, struktura nagrada zasnovana na grupnim performansama i
sl.d) Odabir IT platforme vri se na osnovu njene sposobnosti da
podri novo-dizajnirane procese. Takoe se posmatra i njena
adaptibilnost na promenu procesa i na primenu novih tehnologija.
Arhitektura informacionih sistema se bira na osnovu sadanjih i
buduih potreba. Postoji vie alternativa i trebalo bi se (u duhu
reinenjeringa) birati bez obzira na ogranienja IT departmenta,
organizacionih faktora ili drugih interesnih grupa.e) Odreivanje
prototipa omoguava trenutni feedback o napredovanju i prihvaenosti
reinenjering napora. To omoguava simulacije i procenu reinenjering
potencijala unutar organizacije, kao i ueg okruenja. Stalno
formiranje prototipova omoguava reinenjering timu i menadmentu
pravljenje izmena, pre nego to se odabere konaan dizajn procesa.5.
Rekonstrukcija ovaj korak podrazumeva implementaciju promene i
uvrivanje u organizaciji, kao i fokusiranje na sposobnost
organizacije da prihvati promene. Greke u ovom koraku mogu dovesti
do veoma skupog propadanja itavog projekta, kao i gubljenje
poverenja zaposlenih u sve budue poduhvate.a) Instaliranje (nove)
informacione tehnologije u zavisnosti od radikalnosti promena i
adaptibilnosti postojee informacione tehnologije, postojei sistemi
se mogu izmeniti u maloj meri ili u potpunosti zameniti novim. Prva
varijanta podrazumeva softverske promene, bez uticaja na hardver;
dok druga moe znaiti kompletnu zamenu sistema ukljuujui i novu
tehniku platformu. b) Aktivnosti reorganizacije kljuna je
adaptacija organizacione strukture tako da odgovara novo
definisanim procesima. Promene u arhitekturi ljudskih resursa se
moraju izvriti vrlo obazrivo da ne bi dolo do vee promene u
motivisanosti zaposlenih. Meuodeljenske reorganizacije, rotacije
posla i osnaivanje zaposlenih obino rezultuju manjim promenama, dok
smanjenje broja zaposlenih (to esto prati reinenjering) izaziva vee
poremeaje.6. Nadgledanje procesa identifikovani i implementirani
procesi se moraju stalno pratiti da bi se utvrdile njihove
performanse i njihov doprinos poboljanju kvaliteta. Ovo implicira
da se reinenjering projekat ne zavrava, ve je to stalni proces
usavravanja.a) Merenje performansi radi utvrivanja uspeha (ili
neuspeha) reinenjering napora, moraju se izmeriti efekti novih
procesa i uporediti sa efektima starih. Merenje se vri na osnovu
sledeih aspekata: performanse procesa (vreme trajanja, dodatak
vrednosti za korisnika, kvalitet), informacione performanse (brzina
informacija, korienje sistema) i produktivnost (zaposlenih,
proizvodnje, odravanja)b) Veze sa poboljanjem kvaliteta
reinenjering je usko vezan sa poboljanjem kvaliteta i trebalo bi da
bude povezan preko programa kvaliteta. Ipak, postoje bitne razlike
u fokusu izmeu reinenjeringa i pristupa poput TQM-a: reinenjering
se zasniva na dramatinim i radikalnim promenama i poboljanjima, dok
se TQM bavi stalnim poboljanjima. I pored toga, za reinenjering je
vrlo bitno pitanje poboljanje kvaliteta.
Rapid RERezultati istraivanja su pokazali da vii rukovodioci u
veini kompanija imaju malo strpljenja za duge projekte, bez obzira
kolika je eventualna korist. Umesto toga, oni vise vole brze
dobitke, koji mogu predstavljati temelje buduim uspesima. Rapid Re
je dizajniran tako da proizvede rezultate brzo. Sastoji se iz pet
faza: Priprema Identifikacija Vizija Reenje Transformacija
Rapid Re koraci
1.Priprema. Identifikuje se prilika i obezbedjuje podrka top
menadmenta, kao u PRLC.2.Identifikacija. Indentifikacija
performansi, ciljnih procesa, njihovih prioriteta,
resursa...3.Vizija. Pojuava se razumeti: struktura i tok procesa,
radi procene mogunosti. Sada ide grananje:4.Reenje tehniki
dizajn5.Reenje socijalni dizajn6.Transformacija. Izvrenje, obuka,
pilot proces, merenje rezultata
1. Priprema2. Identifikacija3. Vizija4. Reenje5.
Transformacija
1)
8
