Matrica Promene:

www.puskice.co.yu

Matrica Promene:

Alat za reinenjering poslovnog procesaUkratkoNapori u reinenjeringu poslovnog procesa pate od malog stepena uspeha, delimino zahvaljujui manjku alata za upravljanje procesom promene. Matrica Promene moe pomoi menaderima da identifikuju kritine odnose medju procesima. Posebno, ovaj alat se bavi problemima kako da se brza promena izvede, raspored promena, da li da se pone sa novog mesta, i da li su predloeni sistemi stabilni i koherentni. Kada se primeni na proizvodjae medicinskih proizvoda, Matrica Promene predstavlja jedinstveno i korisno reenje za upravljanje promenom.

Korak i Priroda promene: Brza ili Spora, Postepena ili RadikalnaZa potrebe postepenog planiranja, vredno je razlikovati korak (spor ili brz) i prirodu (inkrementnu ili radikalnu) promene koja treba da se izvri. Obino, radikalne promene se mogu rairiti na vie uzastopnih koraka, posebno ako su resursi ogranieni prostorno i poetni uslovi se opiru promeni. Diskontinutet pojedinane promene se moe pokazati previe skupa, nepovezana ili pak konfuzna. No ipak, kao to evropska poslovica kae, postoje druge prilike kada je promena u smislu predloga sve ili nita. Polovina odluka moe voditi u baene resurse, organizacione lomove ili ak neuspeh.

Tri faktora odreuju odgovarajui korak: medjuzavisnost zadatka, organizacioni prijem na promenu, i eksterne pritiske. Prvi se tie toga kakvi su modularni a kakvi serijski koraci, odnosno podeljenost organizacionih procesa. Segmentiranje zadataka na blokove redukuje opseg promene i koordinaciju problema kojim se upravlja u svakom trenutku. Korak promene u okviru blokova mora biti brz, korak izmeu blokova treba biti spor. Na taj nacin promena paralelnih komponenti u medjuzavisnom bloku moze biti znaajnija od serijske promene celog sistema promene. U MakroMedu, postojea praksa povezana sa odreenom opremom u primeru 5 je meuzavisna a ciljni blokovi povezani sa niskim JIT inventarom nezavisni. Matrica prelaza, pokazujuci poklapanja, takoe pokazuje koliko mora biti radikalna promena. U drugoj situaciji, inkrementalna promena se uzima ako matrica prelaza istie mala preklapanja. Uloga analize, naravno, je da pomogne u odreivanju koja se situacija deava pre nego to se ode na lo put.

Kultura organizacije pomae da se odredi drugi faktor, njen prijem na promenu. U velikim kompanijama hemijske proizvodnje, IS grupa se koristila za eksperimentisanje i preuzimanje rizika, situaciju koja je umnogome pomogla epizodni (u etapama) pristup. Velika prednost prilagoene kulture i epizodne promene je u tome da dozvoljava adaptaciju u fazama na nepoznate aktivnosti. Posebno ako promena treba da migrira kroz vie delova organizacije, epizodna promena moe pomoi eksperimentisanje i uenje tako da se kasniji uesnici mogu preko know-how i know-why spreiti u pravljenju greaka prethodnika. Eksperimentisanje, ipak, nije verovatno ako kultura kazni neuspele eksperimente. U MakroMedu, kultura nije bila prihvatajua u poetku na promenu koju su menaderi izveli, ali ovaj oblak otpora je imao neke osobenosti:

injenica da se prvi poduhvat odigrao u jednoj od fabrika koje su prve ule u sindikat je uinila da su se izazovi oko poduhvata promene poveali; ipak, to je napravilo vei marketinki uspeh nego na drugim lokacijama MakroMeda.

Eksterni pritisak je trei faktor. Nizak pritisak daje manjak vremena za adaptaciju, ali kao faktor koraka, okolina moe onemoguiti opciju epizodne promene, na primer, ako se organizacija nae u krizi. Sa ekstremnim spoljnim pritiskom, briga za opstanak i odsustvo manjka resursa moe ubrzati korak. Ovo zauzvrat, reaguje sa kulturom organizacije. Ako postoji dui period otpora na promenu ili model regresivne promene, vreme prelaza se treba minimizovati. Po Salivanu, Hofmanu i Orlikovskom, citat: "Pod ovim uslovima, namera menadera za brzom implementacijom bi bila prihvatljiva iz razloga to bi se mogunost da se ista promeni kasnije izgubila, skepticizam bi rastao, resursi bi se realocirali, otpori akumulirali, i ampioni su preusmereni."

Procene akcionara( stejkholderi): Strateka koherencija i dodatna vrednost Procene akcionara izraavaju elje i nadanja eksplicitno. Procene pomau u proceni odgovora na promenu dajui podatke o izvorima podrke ili gostoprimstva za predloene promene. Ako zaposleni daju loe ocene na postojei rad, vrlo je verovatno da ce podrati promenu. Nasuprot tome, ako ne podravaju promenu verovatno ce visoko oceniti postojei rad. Moda ce zahtevati nove podsticaje za podravanje novih predloga.

Kako matrica prelaza ukazuje na nivo preklapanja procesa i potrebu za slamanjem mentalnih modela, procene mere rasporeivanje podsticaja. Negativne vrednosti u merenjima ukazuju na potrebu da se ili kooperira ili bolje rasporede podsticaji, povea korak i smanji otpor, ili da se izoluju faktori koji se protive inicijativi promene.

Velika varijansa meu procenama akcionara pokazuje razliite prioritete i fragmentisanu strateku viziju. Ako su procene uniformne u okviru populacije, onda bi se akcionari prvo usredsredili na reavanje najvanijih pitanja. Sa razliitim prioritetima, zaposleni ce pokuati da rade vie ciljeva tokom implementacije. Kada se ove razlike pojave, organizacija ce moda eleti da sprovede uniformniju viziju strategije u ranim fazama procesa promene.

Procene akcionara otvaraju prozor ka organizacionom prihvatanju promene. U njihovoj studiji velike hemijske kompanije, Galivan, Hofman i Orlikovski su nali da se tradicija ka otvorenom eksperimentisanju, elja za investiranjem u tehnologiju koja se ne isplauje odmah, filozofija jaanja i uenja stvaraju norme koje olakavaju promenu. Ovi faktori utiu na volju akcionara da se izbore, da uestvuju, i da prihvate odgovornost za promenu.

Dobar primer kod decentralizacije donoenja odluka - pitati radnike za miljenje i shvatati ih ozbiljno- moe imati pozitivan efekat na proces promene dajui radnicima oseaj vlasnitva i odgovornosti. U MakroMedu, ponaanje radnika se znaajno promenilo.

Igrali su ulogu "krajnjeg kupca". Odluili su gde bi se proizvodni i operacioni resursi trebali usmeriti. Takoe su napravili odluke u vezi nabavke i putovanja do mesta snabdevanja. Postoji velika merljiva vrednost u razvoju oseaja vlasnitva i elje za uspehom na nivou radnika, u prvim fazama promene.

Odredjivanje neto dodate vrednostiJednom kada se odrede kljune razlike u procenama akcionara, jednostavan mehanizam daje pravac za promene koje bi donele najvei prinos. Formula CILJNA VREDNOST POSTOJEA VREDNOST aproksimira neto vrednost koja se dobija promenom prakse. Ovo podrazumeva da su sve jedinice podjednake i da se delatnosti bez slinosti obeleavaju sa nulom. Na taj nain "linijska racionalizacija", ciljna delatnost bez slinosti, ima neto vrednost od 1-0 =1. Sredstvo vizualizacije dodate neto vrednosti slui za sortiranje delatnosti u "Tornado Plot" (dijagram). Ovaj dijagram, ilustrovan u poglavlju 7, spaja nivoe od vanosti po kategorijama tako da opseg monotono opada. Neto vrednost moe biti negativna, kao u sluaju sa akcionarom koji misli da moe vie da zaradi kroz plaanje u ratama nego u gotovini.

Poglavlje 7 - "Tornado Plot" pokazuje koji faktori najvie utiu na dobit akcionara sortirajui ih na osnovu neto vrednosti.

Neto vrednost (dodata) je komplementarna sa Matricom Promena, ali moe da zavede ako se koristi izolovano. Principi neto vrednosti pokazuju koje su promene znaajne, ali principi koherencije preporuuju koje delove prilagoditi. Mnogo konsultantskih projekata idu na veliki povratak uloenog to pre, ali to moe biti i kontraproduktivno, to Matrica i objanjava. "Pohlepni" algoritam, koji sortira promene iskljuivo na najboljoj vrednosti, e propustiti redukciju trokova do koje dovodi usled spajanja komplemenata. Neto vrednost u poglavlju 7, na primer, predlae veu odgovornost za radnika pre nego smanjenje inventara i, nastavljanje u sekvenci i pronalaenje najboljih vrednosti u svakom koraku. Ovaj proces bi mogao trajati sve do implementacije poslednjeg koraka u nizu koji bi imao negativnu vrednost. Matrica u poglavlju 5, pokazuje da se neke radnje ojaavaju. Na primer, u MakroMedu, usko definisane odgovornosti posla su komplementne sa odreenom opremom, tako da najjeftinija putanja ih oba istovremeno menja a ne u dva koraka zasebno. Iako metode neto vrednosti predlau menjanje Just-In-Time inventara pre prelaska na fleksibilnu opremu, to moe biti i kontraproduktivno. Moe voditi do nestanka zaliha i poveanih frustracija i otpora radnika.

Iako otri nivoi uprave ne mogu da stvore toliko vrednosti kao to moe ponuda proizvoda koji se nude kroz fleksibilnu opremu, poglavlje (primer) 5 pokazuje kako vie nivoa uprave moe biti komplementarno sa uskim opisom posla. Ne bi bilo mogue da radnici imaju veu odgovornost ako se suoe sa nadzorom iz upravljakih nivoa. U tom sluaju, premetanje na ravniji nivo uprave gradi "odskoni kamen"- rad koji olakava adaptaciju ostalih delatnosti.

Sekvenca promene posla utie ne samo na vreme otplate ve i na troak i lakou menjanja drugih aktivnosti. Tako postoje "alfa" i "beta" doprinosi adaptaciji. Alfa doprinos predstavlja trenutni povraaj dok beta predstavlja dobit kroz "postavljanje komplementarnosti i adaptaciji za budunost". Beta doprinos se poveava i kroz "uenje radei druge stvari". U procesu uenja radi rada sa manje nivoa uprave, organizacija moze nauiti i proces raspodele odgovornosti.

Najvea korist Matrice Promene je u teranju uprave da eksplicitno prikae aktivnosti i interakcije u starim, novim i prelaznim sistemima. Prepoznavanje i definisanje problema moze biti 80% bitke, ali bez alata za sortiranje interakcija meu stvarima, dosta od promene upravljanja se preputa intuiciji i politici. Jednom kada se elementi Matrice Promena identifikuju, najefektnija strategija postaje sama uoljiva.

Problemi predvidjanja u kompleksnim sistemimaNaravno, uprkos podacima iz Matrice, kompanija se sastoji iz velikog broja nepisanih pravila, procedura, tehnologija, i dodatnih kultura koje se nikad ne mogu kategorisati ili ak ni prepoznati. Najdetaljnije podele e neizbeno prevideti neke nespomenute pretpostavke vezane za bilo koji sistem ili rad. Rezultat bilo kog zakljuivanja ili mapiranja procesa je "skup uzronih atributa, poetnih hipoteza o strukturi sistema koji se testira". Matrica promena pomae rukovodiocima da identifikuju vane implicitne pretpostavke u njihovoj organizaciji rada, ali moraju imati na umu da se glavne komponente u bilo kojem sistemu mogu ostaviti nemodelirane, dozvoljavajui neoekivane barijere da se spuste u sredini procesa promene.

Matrica Promene daje dve vrste pomoi, ako ne i kompletnu sigurnost, u radu sa kompleksnim sistemima. Prva je ta da Matricin proces dizajniranja se moe menjati kad god je to potrebno. Svaka faza dizajna se moe poistovetiti sa jednim delom vremena, ili prozor u sadanje i budue izlaze kao to Poglavlje (karakteristika) 8 predlae.

Poglavlje 8 - Povezane matrice mogu pokazati prelazne prelaze.

Olanavanje matrice moe osvetliti vane odskone kamenove ili faze koje se preskau. Prelaz od sprecijalizovane do masovne proizvodnje, pa do moderne proizvodnje, na primer bi mogao da zapostavi prelazne korake ili da ih koristi kao mostove, u zavisnosti od povezanih prelaza. Usmeravanje Matrice na vie nivoa detaljisanja i vie nivoa vremena moe voditi ka razvoju organizacionih meta principa, kao to su praenje gde se par zavisnosti u procesu vie puta ponavlja. Ovaj par se kasnije moe integrisati ili naisto zameniti. Identifikujui izvesne zavisnosti i interakcije, sistematska ponaanja procesa se mogu koristiti u softverskoj simulaciji radi pomoi u predvianju. Reflektujui stvarne dogaaje, povratni model prakse totalnog kvaliteta upravljanja kod analognih ureaja je naao da znaajno poveanje produktivnosti se nije odrazilo u vee finansijske rezultate. Softverska kontrola i uzastopne simulacije koje su pomogle da se identifikuje ue poslovnih poduhvata i faktora okoline prouzrokovale su problem. Matrica moe obezbediti vane ulaze za takav sistem.

Drugi vid pomoi je pomo u preoblikovanju mentalnih problema. U MakroMedu, radnici su imali nepisani cilj da maine rade sve vreme kako bi se podigla produktivnost. Zbog ovoga su bili protiv inovacije linija proizvoda to je dovelo do smanjenja vrednosti fleksibilne opreme. Kada je ovo postalo vidljivo, rukovodioci su razvili podsticaje za radnike i postigli koherentniji radni sistem. Matrica takoe moe pomoi u promeni mentalnih modela ak delimino iz implicitnih i eksplicitnih parametara, i poveati anse za uspeh. Ne moe se "upravljati magijom" sistema koji funkcionie perfektno, ali rukovodioci trebaju jednostavne naine za inicijalizaciju kritinih promena. Matrica inicijalizuje taj upit, pomae da se nau viestruke interakcije, i da se otkriju bar neke skrivene pretpostavke.

Lekcije nauene u MakroMeduU MakroMedu, uradili smo skup upitnika baziranih na Matrici Promene na vie grupa u kompaniji. Ovo je ukljuilo rukovodioce, ininjere, i radnike plaene na sat u firmi i u kontrolnoj grupi.

Putajui radnike MakroMeda da se ukljue u Matricu se pokazalo vrlo informativno. Na primer, rukovodioci u kontrolnoj grupi su videli znaajna poboljanja izmeu fleksibilne opreme i linijske racionalizacije, veza koja ne postoji u literaturi. Linijska racionalizacija, top-down proces optimizacije, tei da smanji opseg za donoenje odluka na licu mesta i rekonfiguraciju fleksibilne opreme.

Matrica podataka radnika je pokazala i izvestan stepen ambivalencije to se tie upravljanja. Vie nego gledajui to kao partnerstvo, radnici su smatrali da rad nadzornika bi mogao obeshrabriti radnike za doprinos novim idejama i irenjem njihove uloge. U isto vreme, iznenaujue veliki broj radnika nije izrazio elju za "poveanjem moi" koja ide uz odgovornost za programiranje opreme. Opredelili su se za tradicionalne uloge, koje su zahtevale malo razmiljanja na poslu, a opet omoguavale razgovor meu radnicima i sanjarenje dok se radio posao koji je zahtevao fiziku snagu.

Vie pretpostavki u vezi prelaza je isplivalo prilikom prikupljanja podataka, ali neke pretpostavke se nisu pokazale dok se novi sistem nije implementirao. Na primer, iako je plaanje u delovima bilo eliminisano i eksplicitni cilj redukcije WIP inventara je postignut, veina radnika se ponaala kao da je indikator najznaajnijih performansi eliminisao nerad maine. Kao rezultat, izbegavali su promene i ostavili su fleksibilne maine da rade na istoj proizvodnoj liniji isto kao to bi radili sa predodreenim mainama. Iako ovo vie nije podizalo profit ili individualnu zaradu, ova i ostale heuristike su bile previe znaajne da bi se zanemarile.

Uopte, velika gustina meuzavisnih uticaja u matrici prelaza je osvetlila potrebu za novim pristupom. Poto bi potpuno novo stanovite bilo previe skupo, MakroMed je izabrao modifikovanu implementaciju novog projekta. Jedan deo fabrike je bio fiziki izolovan sa trenutno novim zidom, zatim su radnici paljivo izabrani za "SWAT" (posebni) tim. Implementacija je ila u dve faze. U toku prve faze, SWAT tim je ispitao najtee tehnologije i procedure. Oni su reorganizovali liniju i smanjili koriena dobra na nulu. Jednom kada se proces uspostavi, SWAT tim je pomogao da se rairi praksa fleksibilne proizvodnje kroz celu fabriku i ostale fabrike. Koristili su kao treneri i savetnici za sledeu fazu implementacije. Kao to jedan rukovodilac iz MakroMeda kae:

"Svi lanovi SWAT tima, i iz unije i plaeni, jednako su delili odgovornost...

Zato to im je dato isto odgovornosti kao i plaenim radnicima, radnici iz unije (sindikata) su dosta brinuli na rezultat projekta i bili su pozitivan uticaj na dovoenje radnika u fabriku i na nov nain rada."

Paralelnim epizodnim izvoenjem radikalnih promena, ovaj modifikovani pristup istoj izgradnji je dosta pojednostavio tranziciju u MakroMedu. Radnici su prijavljivali da je sigurnost posla kritina, ukazujui da brza promena eme podsticaja od delova ka razliitim podsticajima zasnovanim na ispunjenju ciljeva - kao to su nove ideje, nie zalihe, i prihvatanje vee odgovornosti - bi mogla biti previe uznemirujua.

MakroMed je izabrao ravnu kompenzaciju dok su radnici podesili nove uloge i poeli vie da shvataju rizike a uprava je dobila vie razumevanja za ponaanje koje su promovisali. Garancije plata su tako smanjili otpor radnika na nove promene. Kao sto je glavni rukovodilac SWAT tima uoio, "Problemi u vezi opreme su laki, problemi sa ljudima su teki". Ostale fabrike koje su uspele u prelazu su ukljuili radnike po ugovoru i slobodno izabrane radnike koji su bili skloni promenama.

Koristei Matricu Promena, MakroMed je otkrio konflikte u razliitim organizacionim procedurama zaposlenih. To je pruilo motiv za reorganizaciju i promenu procesa to je rezultiralo u smanjenju od 67% u vremenu organizovanja kao i dramatina redukcija u varijabilitetu. Drugi uspesi ukljuuju poveanje u obimu i smanjenje trokova za 65%. isto kroz slabljenje i rano penzionisanje, broj linijski zaposlenih je smanjen za 33% dok je broj stalno zaposlenih smanjen za skoro 40%. MakroMed je smanjio pad u udelu na trzitu. tavie fleksibilnost i vreme odziva se poboljalo do take gde bi se proizvodi mogli pomeriti sa koncepta gde bi se punili magacini za samo 99 dana, jedan nemogui vremenski okvir po prethodnoj praksi. Uspeh je bio takav da je uprava naredila da se prozori oboje u crno u srazmeri sa odanou fabrike za novi pristup radi spreavanja posetilaca konkurencije da posmatra njihove organizacione i tehnike inovacije.

Zakljucak i sledeci koraciNalazi iz nae studije MakroMeda i slinih kompanija podvlae da uspena promena esto zavisi od potpomognute komplementarne delatnosti i redizajniranja kontigentnih poslovnih procesa. Upravljanje i koordinacija rastuim kompleksnim sistemima, ipak, zahteva rastue sofisticirane alate.

Fleksibilnost u proizvodnji se oslanja ne samo na mone informacione tehnologije, kao to se obino misli, ve takoe na zrelo jaanje skupa delatnosti na polju unakrsnog treninga, podsticaja, politike zaliha, struktura za donoenje odluka, i otvorenih komunikacija sa ostalima, koje funkcioniu kao koherentan i stabilan sistem. Ne samo da je teko izolovati jednu delatnost i nalepiti je na drugu organizaciju rada radi postizanja istog efekta, vec takoe mnoge suptilne veze se ne primete sve dok ne postane prekasno. Ba protiv ovog argumenta, visok procenat neuspeha u procesima poslovnog reininjeringa deluju manje mistino: bez pravog alata, veina napora u procesima poslovnog reininjeringa malo moe uiniti za razumevanje kompleksnosti, fino balansiranih komplementarnosti, i vremenskih kanjenja stabilnog i koherentnog sistema.

Sistematizujui upravljanje promenom, Matrica Promene moe pomoi. Selektuje one delatnosti koje najvie mogu doprineti ostvarenju ciljeva. Detektuje komplementarne i medjuzavisne delatnosti, i prikazuje pregled spojenog organizacionog sistema. Pomae da se pronau slini podsticaji, pokazujui koje delatnosti imaju najveu vrednost za akcionare. Zatim po nalaenju interakcija, daje smernice za presuivanje o koherenciji i prilagodljivosti posmatranog sistema, redosleda izvravanja, i relativnog koraka promene. Fokusirajui se na tekou prelaza, Matrica Prelaza takoe predlae koliko e promena biti radikalna i ometajua i tako obezbeuje indeks potrebe za novom lokacijom. Sa ovog stanovita, uprava moe nauiti gde ima najbolju prevagu u implementaciji promene i koje promene su najznaajnije.

Svaki element Matrice Promena poinje od isto intuitivnog koncepta jaanja i uplitanja. MakroMed je koristio ove korake da razvije dublje razumevanje o tome kako delatnosti meusobno sarauju i tome kako se delatnosti koje se uvode meaju sa onima koje su bile u prolosti. Poto se lista delatnosti mogu svesti na nivo arbitrae, Matrica se primenjuje na celu organizacionu stukturu,odeljenja i sprat prodaje.

Takoe je mogue nastaviti u drugom pravcu i razmotriti spajanje u okviru celog lanca vrednosti, ukljuujui dobavljae, unutranju i spoljanju logistiku, kupce i ak konkurente. Sa ove perspektive, Matrica se moe koristiti kao mera dobrote okoline, odgovarajui na pitanja kako tekui ili predloeni rad deluje sa okolinom. Ako se faktori okoline protive jedni drugima u triagonalnoj matrici, ukazuju na nestabilnosti koje mogu prekriti nove mogunosti. Nestabilna okolina zahteva fleksibilnije moda mrene - organizacije, sa dosta inovacija. Ako se faktori okoline potpomau, oni pokazuju na stabilan sistem koji se teko menja ili se koji se moe naisto promeniti, na primer promene propisa, mogu napraviti uzastopne okove na sistem. Stabilnija okolina zahteva vie struktuiranu organizaciju sa velikom efikasnou. Trzita roba, na primer, tee ka stabilnim konkurencijama usmerenim na cenu.

Poto je proces promene promenljiv sa vremenom, Matrica bi se trebala menjati u cilju praenja sistema. Novi odnosi se mogu izvui kako rukovodioci razvijaju dublje razumevanje za njihovu situaciju. Upravljanje promenom bez osvrta na meuveze zapostavlja ono najvanije. Prava vrednost Matrice je to optimizuje korake ne samo u izolaciji ve i kao deo integrisanog sistema sa veom povezanou.

U prilagoavanju promene, posao obino gleda to manje trokove, kao prvi efekat. Tada rezerve oslobaaju resurse koji se mogu zameniti u drugim oblastima - drugi efekat koji utie na donoenje odluka. Trei efekti se najee proputaju. Oni predstavljaju nove strukture ili sisteme za organizaciju rada. Fleksibilna mainerija malo dodaje u okolini sa rigidnim hijerarhijskim procedurama, velikim zalihama i malom autonomijom. Ali u saradnji sa kraim proizvodnim tokovima i Just-in-time isporukama, efekti na konkurenciju mogu biti razarajui. Finansijske analize same za sebe ne otkrivaju tree efekte zato to previa komplemente u strategijama i strukturama, kao i neodgovarajue meanje nekompatibilnih delatnosti. Matrica Promene olakava pronalaenje komplementarnih struktura i daje agentima promene intuitivni odgovarajui alat za upravljanje.

DodatakTeme jaanja i meanja se esto ponavljaju. Bitna stvar procesa poslovnog reininjeringa je prelaz sa hijerarhijske na mrenu organizaciju. Hijerarhija tei da bude vertikalno integrisana, organizacije sa masovnom proizvodnjom koje trae ekonomije sa irokim rasponom kroz dugake proizvodne procese robnih proizvoda i koji redukuju rizik jer poseduju vrednosti koje su im i potrebne. Mrene organizacije, s druge strane, tee da budu partneri koji istrauju strateke mogunosti brzo i fleksibilno podeavajui izlaze ka moguim trzitima, traei opsene ekonomije kroz komplementarne, mogue teko objanjive, vrednosti, i smanjenje rizika kroz jednaka zalaganja, stalnu kooperaciju i poverenje. lanovi uvebavaju vezanu kontrolu preko vrednosti pre nego preuzimanje pravca iz izvrnih organa. Hijerarhijske i mrene aktivnosti mogu biti interno konzistentne ali uporedive. Milgrom i Roberts razmatraju razlike izmeu " mrave proizvodnje" i "masovne proizvodnje". U pregledu atributa, Alstin takoe daje direktno poreenje hijerarhija i mrea. Tabela 1 daje elemente iz ova dva sistema i prikazuje velike razlike izmeu njihovih metoda za organizaciju rada.

Hijerarhijska organizacijaMrena organizacija

Masovno triteSpecijalizovana proizvodnja

Manje modela / dui ivotni vekVea ponuda / krai vek

Visoka vertikalna integracijaNiska vertikalna integracija

Specijalne maine velikog obimaFleksibilne maine

Velike WIP i FG zaliheNiske JIT zalihe

Vertikalna komunikacijaDirektna komunikacija

Meusobno konkurentni dobavljaiDobavljai od poverenja

Grupe usmerene ka funkcijiTimovi unakrsnih funkcija

Vie nivojska upravaRavno rukovodstvo

Uzan opis poslaDecentralizacija

Fiksne plateRezidualni podsticaji

Autoritet zasnovan na ranguAutoritet zasnovan na znanju

TABELA 1 RAZLIITE ORGANIZACIJE RADA .

Interno, ovi sistemi su koherentni. Duga masovna proizvodnja ide sa velikim zalihama kao to visoko specijalizovana proizvodnja upoljava fleksibilne maine. Teko je, meutim, da se meanjem elemenata ovih nezavisnih koherentnih sistema rezultirati u drugom koherentnom sistemu. Ustvari, stavljanjem nekoliko organizacionih atributa iz Tabele1 u okvir matrice (poglavlje9) ilustruje tekou napora pri reinenjeringu poslovnog procesa. Ukratko, krajnje take su koherentne i stabilne ali prelaz iz hijerarhijske u organizacionu strukturu deluje prilino nestabilno. Ako numeriemo konkurentske radnje u prelaznoj oblasti, nije iznenaujue ako za ovaj tip promene, projekti reorganizacije koji implementiraju samo deli karakteristika imaju tekoa pri postizanju ciljeva.

Iako je napredna informaciona tehnologija tipino povezana sa modernom proizvodnjom vie nego sa tradicionalnom masovnom proizvodnjom, interesantno je primetiti kako njeno dodavanje moe biti komplement delatnostima u oba sistema. Ako IT (info. teh. ) koristimo za koordinaciju i podrku odluivanju, moe se komplementirati sa viefunkcionalnim timovima i ravnim nivoima uprave, kao to je sluaj u vertikalnoj matrici meuzavisnosti. Dajui svima iste podatke, moe se podriti autoritet zasnovan na znanju. Ali ipak, ako se IT koristi za praenje i automatizaciju, moe biti komplementarna sa uzanim opisima posla i autoritetom na znanju, kao u matrici prelaza. Dualni karakter IT-a se razmatra u literaturi. Ako organizaciona karakteristika ima vie atributa, bilo bi korisno podeliti je na diskretne delatnosti, kao to je razgradnja IT-a na praenje, podrku odluivanju, i automatizaciji.

AnalizaMatrica promene je alat za reiinjering poslovnih procesa. Ona omoguava menaderima da identifikuju kritine odnose meu procesima. Ona se bavi problemom kako da se brza promena izvede, rasporedom promena, da li da se pone sa novog mesta, ida li su predloeni sistemi stabilni i koherentni. Matrica promena, ukazujui na preklapanja proseca, pokazuje koliko mora biti radikalna promena. U suprotnom uzima se inkrementalana promena, ako matrica promena pokazuje mala preklapanja. Kada se elementi Matrice promene identifikuju, najefektnija strategija postaje sama uoljiva. Takoe Matrica promene daje dve vrste pomoi u radu sa kompleksim sistemima. Prva je ta da se Marticin proces dizajniranja moe menjati kad god je to potrebno. Drugi vid pomoi je pomo u preoblikovanju mentalnih problema. Uspena promena u organizaciji zavisi od potpomognute komplementarne delatnosti i redizajniranja poslovnih procesa. Upravljanje i koordinacija kompleksnim sistemima, zahteva i sofisticirane alate. Matrica promene je upravo takav alat jer selektuje one delatnosti koje mogu najvie doprineti ostvarenju ciljeva. Matrica se moe koristiti i kao mera dobrote okoline, odgovarajui na pitanja kako tekui ili predloeni rad deluje sa okolinom.

11www.puskice.co.yu