Upload
others
View
6
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
VF – 20110209 1
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
ENVISAGEES :
NOTE EN VUE DE L’INFORMATION ET DE LA
CONSULTATION DU COMITE D’ENTREPRISE
Titre 1 : Information consultation sur le projet de plan d’ajustement des effectifs fondé sur le
volontariat conformément aux dispositions des articles L.2323-6 et suivants du Code du travail.
Titres 2 à 5 : Information consultation sur les mesures sociales d’accompagnement du plan
d’ajustement des effectifs fondé sur le volontariat conformément aux dispositions des articles
L.1233-3 et suivants du Code du travail.
Ce document présentant des informations à caractère
confidentiel, l’obligation de discrétion doit être respectée (article
L.2325-5 du code du travail).
VF – 20110209 2
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Sommaire
Sommaire .................................................................................................................................. 2
TITRE 1 RAISONS ECONOMIQUES DU PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT .......................................................................... 5
1.1 Présentation du GIE GCE Technologies ........................................................................... 5
1.2 Evolution du GIE GCE Technologies depuis sa création .................................................. 9
1.3 Nouveaux enjeux .............................................................................................................19
1.3.1 Un marché fortement concurrentiel ...............................................................................19
1.3.1.1 Les éléments d’ordre structurel ..................................................................................20
1.3.1.2 Les éléments d’ordre conjoncturel .............................................................................25
1.3.2 L’environnement interne : les Caisses d’Epargne .........................................................26
1.3.2.1 Le Réseau des Caisses d’Epargne et le Groupe BPCE face aux difficultés du marché
..............................................................................................................................................26
1.3.2.2 Le Groupe Caisse d’Epargne face aux nouveaux défis ..............................................28
1.3.3 Mesures d’adaptation nécessaires pour GCE Technologies .........................................31
TITRE 2 PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES.........................................................................34
SOUS-TITRE 1 PERIMETRE ET CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE DEPARTS
VOLONTAIRES ........................................................................................................................34
2.1.1 Périmètre et Conditions du volontariat ..........................................................................34
2.1.1.1 Principe de l’exclusivité du volontariat........................................................................34
2.1.1.2 Salariés éligibles au volontariat ..................................................................................34
2.1.1.3 Projet professionnel ou personnel identifié ................................................................35
2.1.1.4 Durée d’application du plan de départs volontaires ....................................................36
2.1.2 Dépôt et examen des candidatures ..............................................................................37
2.1.2.1 Modalités de dépôt de candidatures ..........................................................................37
VF – 20110209 3
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2.1.2.2 Modalités d’examen des candidatures .......................................................................38
2.1.2.3 Refus de départ volontaire .........................................................................................39
2.1.3 Formalités du départ volontaire ....................................................................................41
SOUS-TITRE 2 MESURES DE DEPARTS VOLONTAIRES ......................................................43
2.2.1 Accompagnement des salariés pendant la mise en œuvre ...........................................43
2.2.1.1 Fonctionnement .........................................................................................................43
2.2.1.2 Rôle et missions ........................................................................................................44
2.2.1.3 Informations et moyens .............................................................................................45
2.2.1.3.1 Informations ............................................................................................................45
2.2.1.3.2 Moyens de l’espace information conseil ..................................................................45
2.2.2 Mesures d’accompagnement des projets externes .......................................................47
2.2.2.1 Congé de reclassement .............................................................................................47
2.2.2.1.1 Détermination des bénéficiaires ..............................................................................47
2.2.2.1.2 Modalités d’application ............................................................................................47
2.2.2.1.3 Durée du congé de reclassement ...........................................................................48
2.2.2.1.4 Mesures mises en œuvre .......................................................................................48
2.2.2.1.5 Rémunération .........................................................................................................48
2.2.2.1.6 Statut du salarié en congé de reclassement ...........................................................49
2.2.2.1.7 Fin du congé de reclassement ................................................................................49
2.2.2.2 Mesures financières des départs volontaires .............................................................50
2.2.2.3 Aide spécifique aux volontaires créateurs et/ou repreneurs d’entreprise ....................51
2.2.2.4 Aide spécifique aux volontaires suivant une formation longue durée .........................51
2.2.2.5 Garanties prévoyance et frais de santé ......................................................................52
2.2.2.6 Maintien des conditions de prêts immobiliers en cours ..............................................52
2.2.2.7 Priorité de réembauchage ..........................................................................................53
2.2.2.8 Préavis ......................................................................................................................53
VF – 20110209 4
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
TITRE 3 DEPARTS VOLONTAIRES A LA RETRAITE ..............................................................54
3.1 Règles générales .............................................................................................................54
3.2 Indemnité.........................................................................................................................54
TITRE 4 PASSAGE A TEMPS PARTIEL EN FIN DE CARRIERE .............................................55
4.1 Règles générales .............................................................................................................55
4.2 Conditions d’adhésion .....................................................................................................55
4.3 Modalités du temps partiel ...............................................................................................56
4.4 Mesures d’accompagnement ...........................................................................................57
TITRE 5 SUIVI DES DEPARTS ................................................................................................58
5.1 Bilan de la période de volontariat .....................................................................................58
5.2 Commission paritaire de suivi ..........................................................................................58
ANNEXE : CALENDRIER PREVISIONNEL ..............................................................................60
VF – 20110209 5
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
TITRE 1 RAISONS ECONOMIQUES DU PROJET DE PLAN
D’AJUSTEMENT DES EFFECTIFS FONDE SUR LE
VOLONTARIAT
1.1 Présentation du GIE GCE Technologies
Au sein de l’organisation du Groupe BPCE, GCE Technologies assure les activités de maîtrise
d’œuvre informatique pour les Caisses d’Epargne. GCE Technologies contribue tout d’abord
aux travaux de spécifications des besoins exprimés par les métiers via GCE Business Services,
et propose les solutions techniques et les chiffrages de ces besoins.
Ensuite, GCE Technologies développe et exploite le Système d’Information des Caisses
d’Épargne et des filiales, dans le respect des réglementations, normes et standards en vigueur,
des conventions de service et dans le cadre de la stratégie informatique du Groupe.
GCE Technologies est par ailleurs responsable de la pérennisation du système d’information
sur ces composants technologiques.
Si ses activités sont axées principalement sur le Système d’Information des Caisses d’Épargne,
GCE Technologies est également au service des différentes filiales du Groupe BPCE et des
directions métier de l’organe central BPCE.
GCE Technologies gère aussi les interfaces avec les systèmes interbancaires « de place »,
ainsi que les réseaux et les applications intégrant le Groupe BPCE dans les systèmes de flux
financiers européens.
Enfin, GCE Technologies gère des activités industrielles bancaires proches des systèmes
d’information, principalement l’édition de documents, le traitement de valeurs et la surveillance
d’automates.
Les équipes de GCE Technologies sont réparties sur 15 sites métropolitains.
VF – 20110209 6
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Les chiffres clés de l’entreprise sont les suivants :
o 1927 salariés au 31 décembre 2010,
o 15 sites,
o 25 bâtiments,
o 80 000 m² de bureaux,
o 10.000 m² de locaux informatiques et techniques,
o 7 065 automates bancaires,
o 8 137 000 cartes bancaires,
o 2 systèmes centraux IBM Z séries (opérations temps réel) fournissant la capacité de
puissance de traitement de 25 000 MIPS (millions d’opérations par seconde) - 4ème
plate-forme bancaire en France,
o 3 700 serveurs (applications métiers),
o 50 000 postes de travail,
VF – 20110209 7
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
o 20 000 000 d’opérations bancaires par jour,
o Plan Informatique Annuel de 110 000 J/H de développement dont 50% consacrés au
développement commercial des Caisse d’Epargne,
o Un Réseau Nouvelle Génération voix-données-images, basé sur 800 Switchs, 38400
ports et 800 Mbit de bande passante,
o Un annuaire et une messagerie électronique unifiée de 40 000 boites aux lettres,
La place du GIE GCE Technologies dans le Groupe BPCE se traduit par des liens étroits avec
les Caisses d’Epargne.
En effet, GCE Technologies est un Groupement d’Intérêt Economique régi par les articles
L.251-1 et suivants du Code de commerce et dont les adhérents sont les suivants :
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Alsace
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Aquitaine Poitou-Charentes
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Auvergne et du Limousin
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Bourgogne Franche Comté
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Bretagne-Pays de Loire
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Côte d’Azur
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance d’Ile-de-France
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Languedoc-Roussillon
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Loire Centre
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Loire Drôme Ardèche
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Lorraine Champagne-Ardenne
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Midi-Pyrénées
-Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Nord France Europe
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Normandie
VF – 20110209 8
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Picardie
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Provence Alpes Corse
- Caisse d’Epargne et de Prévoyance de Rhône-Alpes
- BPCE
- Banque BCP
- Banque Palatine
- BPCE Assurances
- Canal Ecureuil
- Compagnie Européenne de Garanties et Cautions
- Crédit Foncier de France
- Ecolocale
- Ecureuil Crédit
- Ecureuil Protection Sociale
- Ecureuil Vie Développement
- FNCE
- GCE APS
- GCE Business Services
- GCE Fidélisation
- GCE Mobiliz
- GIE CSF-GCE
- GIE Ecureuil Aquitaine Poitou-Charentes
- Muracef
VF – 20110209 9
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
- Natixis Epargne Financière
- Natixis Financement
- Natixis Paiements
- Socram Banque
1.2 Evolution du GIE GCE Technologies depuis sa création
Conformément à ses statuts, l’objet du GIE GCE Technologies, dont le but est de faciliter ou de
développer l'activité économique de ses membres, d'améliorer ou d'accroître les résultats de
cette activité, est le suivant :
le développement et la maintenance des applicatifs bancaires, techniques et outils
informatiques confiés par les Entreprises du Réseau Caisse d’Epargne (conception,
fabrication, intégration, maintenance, gardiennage, diffusion, etc…) ;
le traitement des opérations de masse et des échanges relatifs à la production bancaire
ainsi que toutes opérations en découlant définies au niveau national ;
toutes missions d’études, de réalisation et d’exploitation pour les applications informatiques
bancaires et pour l’informatique de pilotage que les caisses d’épargne ou les autres
adhérents décident de lui confier ;
la définition des orientations techniques de la plate forme, ses normes, méthodes et outils ;
le suivi et le contrôle de gestion des projets et l’information des Membres sur les dépenses
informatiques globales ;
les relations extérieures du Groupement avec ses partenaires informatiques et avec BPCE ;
la réalisation de tous travaux informatiques que les Membres décident de lui confier,
notamment dans le domaine des échanges d’informations entre les Membres ainsi qu’entre
les Membres et des tiers ;
VF – 20110209 10
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
l’étude et la réalisation d’activités annexes au titre des services communs mis en œuvre à la
demande des adhérents pour eux-mêmes ou au bénéfice de tiers,
l’anticipation des évolutions stratégiques souhaitables du Système d'Information (SI)
communautaire, l’instruction des dossiers et la conduite des études ;
la consolidation de la définition de la stratégie informatique des Membres, à partir des
besoins exprimés ;
l’élaboration, l’actualisation périodique et le suivi d’évolution des budgets informatiques, du
programme annuel et du plan triennal, construits à partir des priorités des Membres et
intégrant les orientations nationales, et le contrôle de leur exécution ;
le pilotage et l’organisation de la Conduite du changement au sein des Membres ;
le suivi de la qualité de service : l’élaboration, en coordination avec l'édition et la production,
de standards de qualité de service ; la coordination des projets ;
l’élaboration et la supervision des principes directeurs relatifs à la sécurité du SI (volet
stratégique) et à l’audit réglementaire du SI ;
la coordination des actions ponctuelles voire de structures de mutualisation.
Depuis sa création, le GIE GCE Technologies cherche constamment à améliorer la qualité des
services rendus, afin de répondre aux exigences des Caisses d’Epargne, tant sur le plan
technique qu’en termes de responsabilité.
Par ailleurs, GCE Technologies participe et contribue au plan de réduction de charges
informatiques des Caisses d’Epargne et du Groupe BPCE. Il est en effet prévu à horizon 2013
1 milliard d’euros de réduction de charges globalement dans le Groupe BPCE.
Ainsi, le Programme Performance SI a déjà permis de réduire sensiblement les coûts, et ainsi
de proposer des services plus adaptés aux attentes des Caisses d’Epargne.
Il a représenté 450 000 J/H pour un budget de 220 millions d’euros.
VF – 20110209 11
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Le Programme s’est déroulé de la manière suivante :
Lancement du programme :
Fin 2006, le Groupe Caisse d’Epargne a décidé d’organiser la convergence de ses plateformes
informatiques Retail dans le but de disposer d’une plateforme unique pour supporter les
activités de la banque commerciale de l’ensemble du réseau.
Le Groupe Caisse d’Epargne disposait initialement de 3 plateformes Retail (gérées séparément
par les communautés informatiques Arpège, Rsi et Siris) et d’une plate-forme Organe Central /
Corporate (gérée par l’entité informatique CNETI).
Le Groupe a retenu la plateforme Retail Siris (devenue MySys) comme plateforme cible.
Pour mener cette mission de convergence des plateformes informatiques existantes vers la
plateforme cible unique, le Groupe Caisse d’Epargne a lancé le programme PSI, Performance
du Système d’Information de 2007 à mi-2010.
Contenu du programme :
Le programme a permis via le Projet Fusions Migrations de gérer, d’une part, la migration de
l’ensemble des Caisses du Groupe Caisse d’Epargne sur la seule plateforme Mysys et, d’autre
part, les fusions juridiques et informatiques de Caisses afin de permettre le passage de 29
caisses à 17 Caisses.
Ces opérations de transformation majeure ont été organisées en trois fusions-migrations
impliquant deux Caisses, deux fusions-migrations impliquant trois Caisses, sept migrations de
Caisses sur le système cible Mysys dans le calendrier suivant :
2008 Ŕ Juin Ŕ Bascule des Caisses Lorraine & Champagne - Ardenne
2008 Ŕ Octobre Ŕ Bascule des Caisses Aquitaine & Poitou Charentes
2008 Ŕ NovembreŔ Bascule des Caisses Ile de France
2009 Ŕ Juin Ŕ Bascule des Caisses Bretagne & Pays de Loire et des Caisses Haute
Normandie & Basse Normandie
VF – 20110209 12
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2010 Ŕ Février - Extinction de la plate-forme RSI
2010 Ŕ Mars Ŕ Bascule Vague Arpège Région Sud : Migration des Caisses Côte d’Azur,
Provence Alpes Corse et Languedoc Roussillon
2010 Ŕ Mai Ŕ Bascule Vague Arpège Région Nord : Migration des Caisses Alsace,
Bourgogne Franche Comté, Rhône Alpes et Loire Drôme Ardèche
2010 Ŕ Décembre Ŕ Extinction de la plate-forme ARPEGE
En parallèle de la préparation et de la réalisation des bascules des différentes Caisses sur le
système Mysys, le Programme PSI incluait la maintenance mais aussi l’extinction au plus tôt
des plateformes non retenues (RSI et Arpège) pour concentrer les forces sur l’enrichissement
de la plateforme cible, la préparation de l’organisation et la gouvernance de la fonction
informatique cible du groupe, et l’appropriation de la plateforme cible par les équipes techniques
et fonctionnelles.
Au sein du programme, les projets Cible Production et Cible Edition avaient pour objectifs de
préparer les moyens techniques (Infrastructures et SI) et humains en constituant les outils et
équipes de production et d’édition logicielle de demain.
Plus spécifiquement, le Projet Cible Production était en charge de :
- mettre à disposition du projet Fusions-Migrations la plateforme de convergence construite à
partir du SI souche SIRIS,
- réaliser le regroupement progressif des infrastructures techniques sur 3 sites (Rillieux,
Clichy, Marcoussis) : mainframe à Rillieux, systèmes dits distribués à Clichy et Marcoussis,
regroupement de la Banque à Distance sur l’infrastructure de production cible,
déménagement des datacenters vers le site de Rillieux,
- et construire une fonction Production Cible Groupe.
Il garantissait enfin la continuité de service des trois plateformes existantes en termes de
disponibilité et de qualité afin de rendre le déploiement du programme transparent vis-à-vis des
VF – 20110209 13
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
clients et des tiers, tout en mobilisant des équipes sachantes sur le programme, par le biais
d’une organisation Projet transitoire.
Le Projet Cible Edition, quant à lui, assurait la traduction technique des évolutions fonctionnelles
de la plateforme cible et était responsable de la transformation progressive des fonctions
Edition (versions applicatives etc.) des communautés d’origine pour converger vers une fonction
Edition Cible Groupe optimisée. Il garantissait également le développement des plans
informatiques annuels en répondant aux besoins de développement informatique du Groupe,
des Caisses et des Filiales. Ce projet a également intégré des phases d’appropriation
significatives de collaborateurs à la nouvelle plate-forme.
Résultats du programme :
Le Programme PSI a représenté une véritable « révolution » au sein des Caisses d’Epargne
impactant le Groupe dans son ensemble :
Transformation des Caisses d’Epargne
Par les opérations de fusions/migrations, le programme a permis la transformation des
organisations et des processus de l’ensemble des caisses migrant sur la cible et des
Caisses SIRIS fusionnées dans un objectif d’harmonisation et d’optimisation de
l’ensemble des services rendus.
Le changement du système d’information a ainsi concerné plus de 27 000 utilisateurs et
3 000 agences sur les 4 500 que compte le Groupe.
Transformation du Système d’Information
La convergence sur une plateforme unique Mysys dans le cadre des opérations de
fusions et/ou migrations et la consolidation des infrastructures de production ont modifié
considérablement l’informatique du Groupe Caisse d’Epargne.
VF – 20110209 14
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Le Système d’Information souche SIRIS choisi pour incarner la cible Mysys, a été
quelque peu aménagé pour gérer des spécificités existantes dans les caisses, ceci dans
le but d’améliorer la performance de l’informatique au service des Caisses d’Epargne.
Durant les 4 années du Programme, la plateforme a su également évoluer pour tenir
compte des améliorations fonctionnelles et technologiques (par exemple, numérisation
de documents, bureautique unifiée, création d’espaces collaboratifs, etc.) et son
exploitabilité a été optimisée notamment par exemple en poussant la plage de
disponibilité de tous les services bancaires de 6h à 23h afin d’accueillir les agences
d’Outre Mer.
Le seul Système d’Information Mysys permet aujourd’hui à l’ensemble des Caisses
d’accompagner les équipes commerciales dans leur activité quotidienne, d’apporter des
réponses encore mieux adaptées aux besoins des marchés, de concevoir des produits
innovants, facteurs de compétitivité pour le Réseau Caisses d’Epargne.
En outre, la convergence sur la plateforme unique Mysys et la consolidation des
infrastructures de production ont permis d’améliorer la qualité de service et de générer
des économies d’échelle très significatives sur les coûts récurrents ainsi que sur les
coûts liés aux évolutions et projets portés sur le Système d’Information.
En effet, dorénavant tous les projets et évolutions, telles que les mises à disposition de
nouvelles fonctionnalités bancaires et logicielles sont réalisées sur une plateforme
unique pour l’ensemble des établissements au lieu de 3 auparavant. Toutes les études,
les spécifications, les choix d’architecture, les développements, les recettes et les
homologations liés à ces évolutions et projets ne sont plus réalisés qu’une seule fois.
Les cycles de vie projets et versions ont été aménagés en conséquence et aussi
industrialisés.
Transformation de l’organisation informatique
Dans ce contexte, l’organisation et la gouvernance informatique du Groupe Caisse
d’Epargne ont été complètement revues : un GIE MOA unique et un GIE MOE unique
ont été créés en 2008 (au lieu de 6 GIE en 2007).
VF – 20110209 15
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Cette nouvelle organisation de la fonction informatique a permis de répondre aux
besoins d’investissements et de développements informatiques des Caisses d’Epargne,
des Filiales et du Groupe BPCE, avec des ressources optimisées tant en matière
d’organisation que de fonctionnement.
Ces transformations peuvent être matérialisées de la manière suivante :
VF – 20110209 16
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Transformation des architectures
Ce passage de trois systèmes d’information à un seul a permis d’optimiser, de rationaliser et de
regrouper les architectures et infrastructures. Ainsi le nombre de locaux d’hébergement de
matériel informatique de production est passé de neuf à trois, procurant une économie
substantielle. Cette mutualisation a permis de concentrer les effectifs liés à l’activité autour de
ces locaux, et nécessite désormais, par la dimension et la complexité des systèmes mis en
place une expertise beaucoup plus pointue.
VF – 20110209 17
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
La réduction du nombre de datacenters entre 2007 et 2011 chez GCE Technologies
Au-delà du Système d’Information, les systèmes informatiques eux-mêmes ont dans le même
temps été rationalisés et homogénéisés. Les plateformes techniques (système d’exploitation,
composants techniques, outils d’administration et supervision…) ont été industrialisées et font
l’objet aujourd’hui d’évolutions unifiées et centralisées. Les milliers de serveurs, exploités sous
quatre formes différentes autrefois, partagent un socle commun, édité et exploité une seule fois.
Très rapidement, l’ensemble des systèmes centraux IBM, au nombre de cinq initialement, a été
réduit à deux complexes de machines, puis, depuis début 2010, à un seul complexe.
L’ensemble des Caisses d’Epargne, autrefois exploitées sur onze couloirs de production, sont
désormais exploitées sur deux couloirs totalement clonés, réduisant drastiquement les
ressources nécessaires.
VF – 20110209 18
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Evolution des machines centrales de production chez GCE Technologies
Les plateformes intermédiaires UNIX ont également été concentrées sur quelques gros
serveurs.
La cohabitation de trois postes de travail liés aux trois plates-formes historiques a été réduite à
deux implémentations d’une même application bancaire sur deux infrastructures, puis à
l’aboutissement à mi 2011 à un seul poste de travail déployé sur 50.000 unités (30.000 unités
déployées fin 2010).
Cette unicité d’architecture bancaire et technique du poste de travail MySys est évidemment
source de simplification dans les évolutions, les tests, l’administration et l’exploitation en même
temps que gage de meilleure réactivité et qualité dans les futures mises en service de
nouveaux développements.
VF – 20110209 19
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Evolution des postes de travail chez GCE Technologies
De manière générale, les architectures et plateformes techniques désormais uniques
permettent donc de mutualiser les évolutions, la maintenance et l’exploitation.
Dans le même temps que cette concentration des ressources machines, les évolutions
technologiques ont été très fortes, avec de nouvelles architectures de machines, de nouvelles
versions de systèmes d’exploitation et d’applications.
Toutefois, ces mesures d’amélioration se révèlent aujourd’hui insuffisantes au regard des
orientations stratégiques actuelles des Caisses d’Epargne.
1.3 Nouveaux enjeux
1.3.1 Un marché fortement concurrentiel
Tant les évolutions du marché bancaire que de la conjoncture actuelle placent aujourd’hui les
Caisses d’Epargne dans un contexte globalement exigeant.
VF – 20110209 20
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Depuis le début des années 2000, les banques de détail connaissent un ralentissement marqué
de la croissance de leur PNB (Produit Net Bancaire) qui tient à de nombreux facteurs,
notamment d’ordre structurel (intensification de la concurrence, évolution de la clientèle,
évolution des produits, évolution de la réglementation…).
Toutes ces évolutions pèsent sur la rentabilité bancaire et donc sur la capacité à constituer des
fonds propres, base indispensable du développement du crédit et de la couverture des risques.
Un élément conjoncturel, lié à la crise financière, est venu aggraver les tendances constatées :
la remise en cause de la titrisation, les dépréciations d’actifs et les pertes financières qu’elles
génèrent conduisent à accroître le besoin en fonds propres (arrêté du 20 février 2007).
Ces nouveaux besoins s’accompagnent d’une exigence croissante des autorités de régulation
en matière de fonds propres, d’autant plus que la détérioration du contexte économique
accentue les risques de défaut sur les crédits déjà octroyés.
Par ailleurs, la défiance généralisée entre les acteurs financiers conduit à une crise de liquidité
qui augmente les coûts de refinancement et limite le développement commercial.
Il en ressort un secteur d’activité particulièrement tendu, résultant d’un certain nombre de
facteurs et événements, qui imposent une mutation profonde du marché et des intervenants.
1.3.1.1 Les éléments d’ordre structurel
La modification et l’évolution de la concurrence
L’ouverture du marché bancaire a, depuis plusieurs années, intensifié la concurrence sur le
territoire français qui doit désormais compter avec de grands groupes tant européens
qu’internationaux.
VF – 20110209 21
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Face aux banques internationales et aux banques de financement et d’investissement, les
banques de détail telles que les Caisses d’Epargne n’enregistrent qu’une faible croissance.
Le marché a vu apparaître ces dernières années :
De nouveaux acteurs spécialistes : création de banques en ligne (ING Direct, APRIL,
Paypal Monabanq, Boursorama …) qui captent une partie de la marge et de l’activité
avec des structures de coûts plus légères.
Celles-ci profitent de la baisse des barrières à l’entrée et donc d’une structure de coûts
allégée pour pénétrer le secteur bancaire.
Ces sociétés cherchent à se différencier des banques traditionnelles sur des produits
banalisés comme les livrets d’épargne.
Leur stratégie de différenciation repose sur la sur-rémunération d’une épargne
totalement liquide, produit préféré des Français.
Elles offrent jusqu’à trois points supplémentaires de rémunération sur des produits
identiques à ceux proposés par les réseaux traditionnels.
Ces différences de taux renforcent, de ce fait, les incitations à la multi-bancarisation,
puisqu’après imposition, le rendement de ces produits sans risque est supérieur à ceux
des livrets défiscalisés. Ils représentent un moyen supplémentaire de rémunérer des
liquidités du compte courant ou placées sur des produits moins avantageux.
Une restructuration des réseaux : création de LCL en août 2005, suite à l’OPE du Crédit
Agricole sur le Crédit Lyonnais, extension d’activité de la Banque Postale qui a ouvert
ses guichets le 2 janvier 2006 et qui enregistre désormais 750 000 comptes, soit une
croissance nette de stock de plus de 175 000 comptes au total.
En outre, pour faire face à la concurrence exacerbée sur un marché stagnant,
l’ensemble des banques a entamé un mouvement de concentration et de diversification
depuis 10 ans (achat par le Crédit Agricole d’Indosuez, fusion de BNP et de Paribas,
fusion du Crédit mutuel et du CIC, achat par HSBC du CCF, extension du périmètre de
la Banque Postale aux crédits à la consommation et à la distribution de produits
d’assurance IARD…).
Les banques de détail tentent par ailleurs de réduire leurs coûts de fonctionnement en
développant des stratégies d’alliance (OPE du Crédit Agricole sur le Crédit Lyonnais, qui
VF – 20110209 22
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
désormais développe la banque de détail sous sa nouvelle marque LCL créée en août
2005) et en exploitant des banques en ligne sur l’Internet (ING Direct …).
La présence croissante des grands distributeurs au croisement de la gestion de la
relation client et des moyens de paiement (sans commission bancaire) : 3 millions de
clients Accord pour Auchan France et 2.7 millions pour Pass Carrefour.
La mise en œuvre du SEPA (Single Euro Payments Area - Espace unique de paiement
en euros) crée un nouveau statut d’intervenants qui pourront gérer des moyens de
paiement sans être une banque (rupture du modèle Gestion des moyens de paiement Ŕ
collecte des dépôts Ŕ offre de crédits). Ceci ouvre aussi la voie aux sociétés de
télécommunications pour s’implanter via le paiement mobile.
Des intervenants étrangers qui s’intéressent à une clientèle rentable et s’orientent vers
la gestion privée et la gestion de fortune (HSBC, Lloyds TSB, Barclays, Crédit
Suisse…).
Ainsi, une part grandissante des particuliers délaissent les banques pour se tourner vers
d’autres intermédiaires.
La sauvegarde de la compétitivité des acteurs traditionnels nécessite une optimisation de leurs
ressources et la recherche d’une optimisation de leurs coûts.
Une concurrence accrue par le tassement du marché
Cette concurrence est d’autant plus forte que le marché bancaire français est saturé ; 98 % de
la population française est bancarisée et le taux d’équipement est parmi les plus élevés avec 8
produits en moyenne par client dans tous les réseaux pour un client bancarisé principal.
Par ailleurs, les parts de marché sont plutôt stables et la croissance du PNB de la banque
commerciale des Caisses d’Epargne ralentit.
VF – 20110209 23
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
En effet, depuis 10 ans, on constate un ralentissement durable de la croissance du PNB de la
Banque de détail en France. Elle reste limitée à 6 % fin des années 1990 jusqu’en 2005, < 4 %
en 2006 et < 1 % depuis. L’équipement produits des clients est arrivé à son terme et le
ralentissement du crédit immobilier et à la consommation pèse sur le développement de
l’activité des établissements adhérents au GIE GCE Technologies.
Après une phase de montée de l’endettement des ménages, des entreprises et des collectivités
locales durant les années 2000, on constate un infléchissement. Par ailleurs, la phase baissière
du cycle immobilier va peser sur la demande ce qui se traduit d’ores et déjà par une tension des
crédits nouveaux.
L’enjeu pour les banques de détail est donc de saisir des opportunités de bancarisation et
d’équipement, de différencier leurs offres et de passer d’une logique « produit » à une logique «
client ». Il s’agit également et nécessairement de réduire les coûts, et ce afin de demeurer
compétitif sur un marché, hautement concurrentiel, tendu et saturé.
L’évolution de la clientèle, de son comportement, et des circuits de distribution
Devant la multiplication des produits et services offerts par les banques, les clients mettent de
plus en plus les banques en concurrence, notamment grâce aux courtiers et aux sites
comparatifs spécialisés existants sur Internet.
La profusion d’offres, d’offreurs et la multiplicité des canaux mettent les clients en situation
d’arbitrage. Dans ce contexte, ils sont plus mobiles et cherchent, avant tout, à optimiser leur
placement. Ils ne sont plus contraints de rester dans la même banque.
Ce phénomène de multi-bancarisation a été accentué par l’émergence de nouvelles firmes
bancaires, spécialistes ou généralistes, via la diffusion d’Internet.
Dans le même temps, la clientèle développe des comportements plus consuméristes et
communautaires ; les clients sont plus informés, plus éduqués, moins fidèles. A travers Internet,
les nouvelles réglementations (loi Châtel, MIFID…) et les associations de consommateurs, ils
VF – 20110209 24
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
disposent de moyens d’information, d’échanges et d’actions. Ces comportements induisent une
pression sur les prix et donc sur les marges des acteurs en concurrence.
Ce phénomène impose, là encore, de la part des établissements bancaires une modification de
leur comportement et une réorientation de leur stratégie, afin de rechercher l’optimisation de
leurs produits et la fidélisation de leur clientèle. Cette mutation nécessite plus généralement,
notamment afin de lutter contre la concurrence spécifique accentuant la multi bancarisation, de
réduire les coûts d’exploitation.
Au-delà de la consultation et des opérations courantes, la tendance est au développement des
ventes à distance (téléphone, Internet) pour les produits financiers et services bancaires.
Ceci oblige les acteurs à revoir leur stratégie de distribution et à en optimiser les coûts.
Les clients sont aussi sensibles au développement du low cost dans leurs différents univers de
consommation (alimentation, aérien, automobile …). On constate ainsi l’émergence de
nouveaux acteurs bancaires à bas coûts car ne disposant pas de réseaux et bénéficiant d’une
chaîne de valeur optimisée et industrielle (ING Direct, Boursorama Banque …).
Cette évolution conduira à la fin de la péréquation tarifaire, à revisiter la logique de package
pour évoluer vers une « juste consommation » au meilleur prix.
D’une manière générale, l’évolution des comportements de la clientèle implique une
modernisation des canaux de la relation client (téléphone, Internet, téléphone portable,
agence…), un conseil plus personnalisé, mais surtout, sous l’effet de cette concurrence
nouvelle et accrue, une pression sur les prix donc sur les coûts de production des
établissements bancaires.
Un découpage des processus de production pour optimiser la création de valeur, pour capter
les économies d’échelle potentielles, mobiliser le capital nécessaire et amortir les coûts a
conduit inéluctablement à une mutualisation ou une industrialisation de l’ensemble des process
et en particulier des process informatiques.
VF – 20110209 25
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
1.3.1.2 Les éléments d’ordre conjoncturel
La crise financière est venue aggraver les tendances déjà à l’œuvre : la remise en cause de la
titrisation, les dépréciations d’actifs et les pertes financières qu’elles génèrent conduisent à
accroître le besoin en fonds propres. Ces nouveaux besoins vont de pair avec une exigence
croissante des autorités de régulation en matière de fonds propres, d’autant que la détérioration
du contexte économique accentue les risques de défaut sur les crédits déjà octroyés. Par
ailleurs, la défiance généralisée entre les acteurs financiers conduit à une crise de liquidité qui
augmente les coûts de refinancement et limite le développement commercial.
La poursuite de la crise financière et la dégradation du contexte économique a un impact direct
sur l’appréciation des banques françaises par les agences de notation.
Or, la notation a une influence forte sur les coûts de refinancement de la Banque et donc, en
pratique, sur le coût de refinancement des Caisses d’Epargne.
La notation est appréciée par les agences à partir des « business model », des éléments de
solvabilité (ratio Tier 1 et niveau des fonds propres Tier 1) mais aussi de la performance des
établissements. Celle-ci témoigne de leur capacité à générer des fonds propres et donc à
contribuer à renforcer la solvabilité.
La notation au niveau du Réseau Caisses d’Epargne a d’ailleurs été dégradée en juillet 2008
(cf. infra) et n’a été remontée depuis.
La notation des établissements bancaires est également évaluée sur leur niveau de coefficient
d’exploitation (total des charges d’exploitation sur Produit Net Bancaire).
La pression sur l’évolution du produit net bancaire impose aux établissements de réduire de
façon significative leurs charges d’exploitation.
VF – 20110209 26
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
1.3.2 L’environnement interne : les Caisses d’Epargne
1.3.2.1 Le Réseau des Caisses d’Epargne et le Groupe BPCE face aux difficultés du marché
Au niveau du Réseau Caisse d’épargne, l'agence de notation Fitch a dégradé, courant juillet
2008, les notes de dettes à long et à court terme des entités du groupe (CNCE devenue BPCE
en août 2009, Natixis, Banque Palatine, Crédit Foncier), en raison d'un environnement détérioré
dans la banque de détail et des difficultés rencontrées par Natixis.
La note de dette à long terme passe de « AA- » à « A+ ».
La note de dette à court terme passe de « F1+ » à « F1 ». Cette notation a été confirmée en
octobre 2008, la perspective a été révisée de stable à négative en février 2009 en raison
notamment des impacts du ralentissement économique sur l’activité de banque de détail.
Début octobre 2008, Standard & Poors a abaissé la perspective de stable à négative de la note
à long terme de la CNCE (notes « AA- » pour le long terme et « A-1+ » pour le court terme) ; la
perspective négative reflète l’accroissement de la probabilité que la détérioration de la
rentabilité du Groupe se poursuive, en raison de la hausse du coût de refinancement, de la
pression sur la marge d’intérêt et sur les commissions, et d’un accroissement progressif du coût
du risque de crédit dans un contexte de détérioration de l’environnement économique. Cette
décision reflète également la probabilité devenue plus forte que les performances de Natixis
soient moins bonnes que prévues du fait d’un environnement plus difficile.
Fin octobre 2008, Standard & Poors a, de nouveau, abaissé d’un cran la note d’émetteur à long
terme (de « AA- » à « A+ ») et à court terme (de « A-1+ » à « A-1 ») de la CNCE, du Crédit
Foncier et de Natixis.
L’agence explique que l’abaissement « reflète la pression actuelle » sur la rentabilité de la
banque, lié à la hausse du coût de financement, à l’impact de la réforme du livret A et à
l’augmentation des coûts liés au risque de crédit, dû au ralentissement économique en France.
VF – 20110209 27
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
La notation a été confirmée en mars 2009 avec une perspective « stable ». Le support financier
de l’Etat ainsi que les effets de la fusion avec la BFBP justifient cette position.
La détérioration de l’environnement économique aura eu un impact d’autant plus important que
la position de départ, en termes de performance, était faible.
Sur le plan de la performance, les Caisses d’Epargne présentaient un écart de 21,5 points de
coefficient d’exploitation avec le Crédit Agricole (77,5 % contre 56 %, en 2008). L’écart se
creusait de manière significative par rapport à 2007 (13 points de différence, 67 % contre 54 %).
Au titre de l’année 2009, les résultats des principaux groupes bancaires français ont été les
suivants :
Les coefficients d’exploitation (total des charges d’exploitation sur Produit Net Bancaire)
des groupes bancaires français sur leurs réseaux France :
Crédit Agricole 54,2%
Société Générale 65,9%
LCL 66,3%
Banque Populaire 66,7%
BNP Paribas 67,0%
Crédit Mutuel / CIC 70,7%
Caisse d’Epargne 73,9%
Bien que s’étant amélioré de 18,1 points, ce résultat positionne toujours le Réseau des Caisses
d’Epargne en 7ème position des groupes bancaires français.
En termes de ration Tier One (il s’agit des capitaux propres et des réserves divisés par
le total des actifs moins le coût du risque) le Groupe BPCE ressort également en position
délicate à fin 2009 :
Société Générale 10,7%
BNP Paribas 10,1%
VF – 20110209 28
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Crédit Agricole 9,7%
BPCE 9,1%
Cette situation met le Groupe BPCE, dernier de ce classement, dans l’obligation de générer un
résultat net le plus élevé possible afin de satisfaire au mieux aux obligations réglementaires et
de reconstituer un niveau de fonds propres suffisant.
1.3.2.2 Le Groupe Caisse d’Epargne face aux nouveaux défis
Les mesures déjà mises en œuvre
Pour accompagner le mouvement de concentration constaté au niveau du marché, le Groupe
s’est lancé en 2006 dans un vaste mouvement de fusions visant à doter les Caisses d’Epargne
des moyens humains et financiers nécessaires pour renforcer leur capacité de développement
commercial.
Entre 1999 et mi 2008, le nombre de Caisses d’Epargne a ainsi été divisé par deux, passant de
34 Caisses d’Epargne en 1999 à 17 en juin 2008 (accélération du mouvement à compter de fin
2006, avec le passage de 29 Caisses d’Epargne à 17 en 18 mois).
Ainsi, le PNB moyen passe de 200 M€ à 350 M€, l’effectif moyen de 1 300 ETP à 2 200 ETP et
les capitaux propres moyens de 600 M€ à 1 Md€.
Les synergies nettes attendues sont chiffrées à environ 300 M€ à horizon 2012, se traduisant
par un gain à terme de 4 points pour le coefficient d’exploitation des Caisses d’Epargne
fusionnées. Ces dernières se sont engagées dans un plan de réduction de charges de plus de
350 millions d’euros (cf. plan stratégique Groupe BPCE).
Cette évolution a été fondamentale pour permettre aux Caisses d’Epargne de s’adapter à
l’accroissement de la concurrence et aux évolutions économiques constatées sur son marché.
VF – 20110209 29
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Toutefois, si ces opérations de fusion sont une étape indispensable pour faire face à la
concurrence, elles ne sont pas suffisantes.
En parallèle, le projet Performance SI (cf. supra 1.2) a permis de générer des économies
d’échelle, avec une réduction des coûts annuels de 90 M€ entre 2006 et 2010 (soit, un
allègement de 2 points de coefficient d’exploitation des Caisses d’Epargne).
Des difficultés accrues par la problématique de Livret A
Les difficultés rencontrées par le Réseau Caisse d’Epargne sont d’autant plus importantes vis-
à-vis de ses concurrents au vu de la spécificité, sur un plan historique, de l’activité des Caisses
d’Epargne, lesquelles avaient, jusqu’à présent, bâti leur succès grâce à l’épargne.
Elles réalisent de fait une grande partie de leurs résultats sur ce secteur d’activité.
Le Livret A, produit d’épargne défiscalisé à taux règlementé, était historiquement commercialisé
par les seules Caisses d’Epargne, la Banque Postale et le Crédit Mutuel (sous l’appellation
Livret Bleu) auprès de plus de 45 millions de français.
Les Caisses d’Epargne constituaient ainsi le 1er distributeur du Livret A avec un encours total de
plus de 75 Md€ pour 24 millions de français.
Ainsi, la banalisation de la distribution du Livret A imposée par la Commission Européenne, tant
redoutée depuis longtemps, est devenue effective depuis le début du mois de mai 2007. Elle
impacte depuis l’équilibre financier du Réseau Caisse d’Epargne.
En effet, la banalisation a pour conséquence, des retraits massifs vers les établissements
concurrents qui utilisent le support du Livret A pour fidéliser une part importante de la clientèle
dans un marché saturé.
Le rôle premier des Caisses d’Epargne dans la distribution du Livret A a eu, pour contrepartie,
de nombreuses limites à l’exercice de l’activité bancaire, au premier rang desquelles
l’interdiction de proposer des comptes courants à leur clientèle qui n’a été levée qu’en 1978.
VF – 20110209 30
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Ces retards ont durablement ralenti le développement commercial des Caisses d’Epargne.
Depuis le 1er janvier 2009, ce produit est donc distribué par tous les concurrents des Caisses
d’Epargne. Cela leur offre la possibilité de conquérir de nouveaux clients et d’équiper leur parc
existant avec des épargnants aisés (ayant un solde moyen et une rentabilité élevés) avec
comme enjeu supplémentaire de transférer les avoirs sur les produits plus rémunérateurs.
Il faut rappeler que l’équilibre financier de la distribution du Livret A tient à une faible part (7 %)
des Livrets dont l’encours est important. Ceux-ci assurent l’équilibre financier du système et
permettent de supporter les charges liées aux livrets de faibles montants et très souvent
générateurs d’un grand nombre d’opérations.
Ce sont pourtant ces 7 % de livrets qui représentent 49 % de l’encours qui intéressent les
nouveaux distributeurs et déstabilisent l’équilibre financier des Caisses d’Epargne. Pour ces
dernières, 51 % (ceux ayant un encours moyen inférieur à 150 €) du nombre des Livrets sont
rémunérés moins de 1 € par Livret, ce qui est très substantiellement inférieur au coût de gestion
de ces Livrets.
Les commissions versées aux Caisses d’Epargne représentent en moyenne 10,5 % des
commissions totales et jusqu’à 13 % pour les Caisses les plus importantes.
Or, le taux de rémunération des Caisses d’Epargne a été ramené de 1 % des encours à 0,6 %
en 2011.
L’enjeu est donc extrêmement important puisque cela revient à amputer de plus de la moitié le
produit net bancaire sur le Livret A, de 670 M€ en 2007 à 311 M€ en 2011 (effet de la baisse
d’encours et de la baisse des commissions). Par conséquent le coefficient d’exploitation des
Caisses d’Epargne (coûts rapportés au PNB) augmentera de plus de 2,7 points d’ici 3 ans.
Cela affecte et affectera les fonds propres et fait et fera peser un risque tant sur le maintien de
la notation du Réseau Caisse d’Epargne que sur ses conditions de refinancement.
A cet impact financier direct, doivent s’ajouter les dommages collatéraux, non chiffrés, de la fin
du monopole de distribution du Livret A pour les Caisses d’Epargne, notamment :
VF – 20110209 31
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Le transfert à la concurrence des autres produits détenus par les clients et leur famille
(livrets LDD, Livret B, Livret jeune, CAT, PEL, comptes titres).
La perte d’une spécificité, d’un repère pour les clients des Caisses d’Epargne, gérées
par GCE Technologies.
La mise en danger de l’activité de certaines agences rurales où la gestion du Livret A est
l’activité essentielle. En effet, les clients qui n’ont dans ces agences que ce produit
seront tentés pour des raisons de commodité de le rapatrier dans la banque où ils ont
leur compte principal. Ceci amène à une réduction du nombre de points de vente, donc
du niveau d’infrastructure informatique de GCE Technologies.
Les Caisses d’Epargne se doivent de sauvegarder leur compétitivité sur le marché bancaire
français et à cette fin, elles ont été contraintes de mettre en œuvre des mesures de réduction
de coût significatives ainsi que, pour un certain nombre d’entre elles, des plans de départs
volontaires (CE Provence Alpes Corse, CE Ile de France, CE Nord France Europe…).
1.3.3 Mesures d’adaptation nécessaires pour GCE Technologies
Conformément à son objet social, et à son statut juridique de GIE, GCE Technologies réalise
des prestations pour le compte de ses adhérents, prestations réglées par ces derniers : les
Caisses d’Epargne, BPCE SA, GCE Business Services et une vingtaine de filiales du Groupe
BPCE.
A ce titre, les charges informatiques sont le second poste de charges le plus important dans le
compte de résultat de chacune des Caisses d’Epargne (entre 8 et 10% de leurs charges
d’exploitation.)
Dans ce cadre, une rationalisation supplémentaire des coûts informatiques de GCE
Technologies est nécessaire pour permettre au Réseau Caisse d’Epargne de disposer d’une
flexibilité suffisante pour améliorer sa compétitivité et ses fonds propres.
VF – 20110209 32
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
De surcroît, le passage progressif de trois systèmes d’information à un système d’information
unique, de trois productions informatiques pour les Caisses d’Epargne à une seule, de quatre
entreprises informatiques à une seule, s’est accompagné d’une baisse significative du nombre
de sous-traitants et a généré une inadaptation tant en termes de compétence que de coûts d’un
certain nombre de ressources internes, et également par le constat de doublons.
Aussi, le GIE GCE Technologies est-il contraint de s’adapter à l’objectif de maîtrise des coûts
d’exploitation que se fixent les Caisses d’Epargne en ajustant ses effectifs.
En 2011 les charges de personnel de GCE Technologies représentent plus de 43% du budget :
BUDGET 2011Personne l Interne 205,4 43%
Personnel externe (SSII Intérim ) 40,4 9%
Services extérieurs ( asist techn…) 19,9 4%
Matériels 45,6 10%
Logiciels Systèmes 38,2 8%
Logiciels Applicatifs 23,5 5%
Télécoms-Réseau ( RHD…) 36,9 8%
Locaux 41,5 9%
Autres charges 22,7 5%
Total 474,1 100%
Compte tenu de ces nouveaux enjeux, il est donc indispensable que le GIE GCE Technologies
soit en mesure de proposer aux Caisses d’Epargne des prestations à un coût compétitif.
Or, les coûts d’exploitation du GIE GCE Technologies, principalement en matière de coûts
salariaux, sont trop élevés pour permettre au GIE de sauvegarder sa compétitivité dans ce
domaine.
A ce titre, le coût direct du jour / homme moyen interne ressort sur la base de 187 jours de
production opérationnelle en moyenne par personne, dans sa composante coûts directs à 602
euros.
VF – 20110209 33
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Celui des prestataires externes des SSII ressort en moyenne à 443 euros TTC.
Cet écart de coût interne / externe ressort à 35%, ce qui est significatif de la nécessité pour
GCE Technologies d’améliorer sa compétitivité par rapport aux autres acteurs du marché.
Telles sont les raisons pour lesquelles GCE Technologies envisage aujourd’hui des mesures de
départ fondées uniquement sur le volontariat des salariés à hauteur de 150 départs parmi les
collaborateurs en contrat à durée indéterminée, représentant au total une réduction de 20 % de
l’écart de productivité.
Un plan de départs volontaires a semblé adapté aux enjeux actuels dans la mesure où l’objectif
du GIE GCE Technologies reste avant tout le reclassement externe ou la reconversion de ses
collaborateurs, à l’exclusion de toute procédure de licenciement collectif pour motif économique.
VF – 20110209 34
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
TITRE 2 PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES
SOUS-TITRE 1 PERIMETRE ET CONDITIONS DE MISE EN
ŒUVRE DU PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES
2.1.1 Périmètre et Conditions du volontariat
2.1.1.1 Principe de l’exclusivité du volontariat
Le présent plan repose uniquement sur le principe du volontariat. Ce principe garantit qu’aucun
salarié ne peut être contraint de quitter l’entreprise contre son gré au titre de ce plan.
Le salarié devra manifester par écrit sa volonté expresse de quitter l’entreprise dans le cadre du
dispositif de départ volontaire, objet du présent document.
Le respect du principe du volontariat implique que la Direction prenne acte du projet de départ
du salarié dès lors que celui-ci satisfait aux conditions objectives de validation précisées par le
présent plan et donne en retour son accord exprès au départ du salarié volontaire.
2.1.1.2 Salariés éligibles au volontariat
Comme exposé ci-avant, seraient concernés par le présent plan d’ajustement des effectifs et
dans la limite de 150 départs, les salariés remplissant les conditions cumulatives suivantes :
- être en contrat de travail à durée indéterminée,
- avoir au moins 10 ans d’ancienneté dans le Groupe,
- le volontariat au départ doit reposer sur un projet professionnel et/ou personnel identifié
défini ci-après,
VF – 20110209 35
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
- ne pas pouvoir prétendre à une retraite à taux plein dans les 12 mois suivant la clôture
du plan de départs volontaires, soit le 31 décembre 2011,
- ne pas avoir demandé un congé de fin de carrière ou être en congé de fin de carrière,
- en tout état de cause, les départs volontaires ne seront acceptés que dans la limite de
150,
- et sous réserve de l’accord exprès de la Direction tel que défini dans le présent plan.
2.1.1.3 Projet professionnel ou personnel identifié
Sont considérés comme des projets professionnels identifiés :
- une promesse d’embauche sous contrat de travail à durée indéterminée ou d'un contrat
de travail à durée déterminée d'au moins 6 mois auprès d'une société externe au
Groupe, à temps plein ou à temps partiel ;
- la conclusion d'un contrat de travail à durée indéterminée ou d'un contrat de travail à
durée déterminée d'au moins 6 mois auprès d'une société externe au Groupe, à temps
plein ou à temps partiel ;
- un projet de création ou de reprise d’entreprise, ou d’un commerce, considéré comme
viable ;
- un projet de création ou de reprise d'une activité indépendante considérée comme
viable ;
- le démarrage d'une formation de longue durée, que celle-ci soit qualifiante ou
diplômante, cette formation étant d'une durée minimale de 100 heures ou dans le cadre
d’une mise en œuvre par période de professionnalisation d’une durée de 90 heures et
qui devra correspondre à un besoin sur le bassin d’emploi concerné ;
VF – 20110209 36
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
- un emploi ou création d’emploi de « service à la personne » ;
- la réussite à un concours de la fonction publique aboutissant à une embauche.
Un projet de développement personnel est un projet assurant un revenu suffisant pour subvenir
aux besoins vitaux de la personne concernée et des personnes à sa charge, à condition que
celle-ci ne devienne pas bénéficiaire de l’allocation d’aide au retour à l’emploi (ARE). Le salarié
concerné devra produire tout justificatif de nature à démontrer le caractère suffisant de ses
revenus et la réalité de son projet. Sont considérés comme des projets de développement
personnel notamment :
- une création d’une association ou intégration dans le monde associatif ;
- un projet humanitaire ;
- une mobilité professionnelle du conjoint justifiant un changement de résidence
principale ;
- tout autre projet validé par le Cabinet BPI.
2.1.1.4 Durée d’application du plan de départs volontaires
Les dispositions relatives à la mise en œuvre du présent plan de départs volontaires seront
appliquées à l’issue de la procédure d’information et consultation du Comité d’entreprise, et en
tout état de cause, après le délai d’examen de la Direction Régionale des Entreprises de la
Concurrence de la Consommation du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) compétente et
jusqu’au 31 décembre 2011.
VF – 20110209 37
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Les demandes pourront être effectuées dans les 2 mois suivant la date d’ouverture des
candidatures, étant précisé que les dispositions du plan ne s’appliquent qu’aux candidats aux
départs volontaires dans le cadre du présent plan.
2.1.2 Dépôt et examen des candidatures
2.1.2.1 Modalités de dépôt de candidatures
Les collaborateurs souhaitant se porter volontaires à la rupture d'un commun accord de leur
contrat de travail devront :
- faire pré-valider leur projet professionnel identifié par le Cabinet BPI
Le conseiller aura pour mission d’examiner le projet. Cet examen portera notamment sur le
sérieux et le réalisme du projet au regard des caractéristiques professionnelles et personnelles
du candidat.
Le conseiller pourra accompagner le salarié volontaire dans la construction de son projet
professionnel ou personnel.
- faire acte de candidature, par courrier recommandé avec A.R. ou remis en main propre
contre décharge, auprès de la Direction des Ressources Humaines dans le délai de 2 mois à
compter de l’ouverture de la période de formalisation des candidatures, qui débutera à l’issue
de la procédure d’information consultation du Comité d’entreprise, telle que définie à l’article
2.1.3 du présent plan.
Les salariés devront notamment formaliser leur projet dans une attestation sur l’honneur
explicitant le projet professionnel ou personnel. Leur dossier de candidature devra, en tout état
de cause comporter les documents et/ou pièces en fonction du projet professionnel et/ou
personnel envisagé :
VF – 20110209 38
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
- l’état de situation de carrière professionnelle mis à jour et complet délivré par
l’administration, justifiant que le salarié n’est pas en mesure de faire valoir ses droits à
bénéficier d’une retraite à taux plein dans les 12 mois suivant la clôture du plan de
départs volontaires, soit le 31 décembre 2011, et,
- une attestation sur l’honneur explicitant leur projet professionnel ou personnel, et,
- un nouveau contrat de travail, ou,
- une promesse d’embauche, ou,
- un dossier de création ou de reprise d’entreprise, ou,
- un dossier de création ou de reprise d’une activité indépendante, ou,
- une attestation de mobilité professionnelle du conjoint justifiant un changement de
résidence principale, ou,
- une attestation de réussite à un concours de la fonction publique aboutissant à une
embauche.
Le dossier devra également contenir la validation du projet professionnel et/ou personnel faite
par le Cabinet BPI.
2.1.2.2 Modalités d’examen des candidatures
Le départ volontaire du salarié sera subordonné à l’accord exprès de la Direction.
Afin de statuer sur l'application éventuelle à un salarié volontaire d'une ou plusieurs des
mesures du présent plan, chaque candidature sera examinée individuellement, en fonction
notamment de :
- l'objet de la demande,
VF – 20110209 39
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
- la nature des observations de l’espace information conseil,
- des modalités de refus prévues à l’article suivant.
Une réponse sera apportée individuellement à chaque candidat par la DRH de GCE
Technologies (lettre recommandée avec AR ou remise en main propre contre décharge) dans
un délai d’1 mois à compter de la clôture de la période de formalisation des demandes de
départ volontaire.
2.1.2.3 Refus de départ volontaire
Tout refus d’une demande de volontariat fera l’objet d’une décision motivée de la DRH de GCE
Technologies, ce refus pouvant être justifié par le fait que :
- le volontaire ne remplit pas les conditions requises telles que définies au présent plan,
- le départ du salarié entraîne des conséquences trop importantes en termes d’impératifs
de service et de perte de compétence ou de savoir-faire particulier pour l’entreprise,
- le nombre de volontaires est plus important que le nombre de départs volontaires
ouverts,
- les critères de départage ci-après en cas de candidatures excédant 150 conduisent à
écarter certains candidats.
Le cas échéant, le départage de candidats au volontariat ayant satisfait aux conditions
d’éligibilité au départ volontaire pourra intervenir lorsque le nombre total de départs envisagés
excède 150.
Les critères mis en œuvre pour déterminer les demandes susceptibles d’être validées reposent
sur l’ancienneté et l’âge. Ils privilégient les salariés ayant la plus grande ancienneté et les plus
âgés.
VF – 20110209 40
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Les salariés totalisant le plus grand nombre de points au regard de ces deux critères seront en
conséquence prioritaires pour accéder au dispositif de départ volontaire.
Critère de l’ancienneté (60 points de la note globale)
60 points au maximum pourront être attribués aux salariés, répartis comme suit :
- de 11 ans à 15 ans d’ancienneté révolus : 10 points
- de 16 ans à 20 ans d’ancienneté révolus : 20 points
- de 21 ans à 25 ans d’ancienneté révolus : 30 points.
- de 26 ans à 30 ans d’ancienneté révolus : 40 points
- de 31 ans à 36 ans d’anciénneté révolus : 50 points
- de 37 ans d’ancienneté et plus : 60 points
Critère de l’âge (40 points de la note globale)
40 points au maximum pourront être attribués aux salariés, répartis comme suit :
- moins de 30 ans : 10 points
- de 30 ans à 40 ans révolus : 20 points
- de 41 ans à 50 ans révolus : 30 points
- 51 ans et plus : 40 points
VF – 20110209 41
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2.1.3 Formalités du départ volontaire
En cas d'acceptation d'une mesure de départ volontaire, le salarié recevra un courrier de GCE
Technologies :
- lui confirmant une décision de principe ainsi que la date envisagée de son départ
effectif,
- et lui proposant un congé de reclassement.
A cette occasion, il est rappelé que l'entreprise pourra différer certains départs acceptés afin de
ne pas compromettre le bon fonctionnement du service auquel appartient le salarié concerné.
Les salariés dont le départ sera ainsi différé, conserveront l’intégralité de leurs droits relatifs au
présent dispositif de volontariat.
Le salarié devra alors confirmer sa décision de bénéficier des dispositions du plan de départs
volontaires selon les modalités définies et indiquer son choix d’utiliser ou non le congé de
reclassement, dans un délai de 8 jours.
En tout état de cause, l’adhésion du salarié au dispositif de départs volontaires sera ensuite
formalisée par une convention de rupture amiable signée entre les parties.
Cette convention reprendra la date de sortie des effectifs du salarié concerné qui ne pourra être
postérieure au 31 décembre 2011.
La convention de rupture sera remise en main propre contre décharge au salarié 3 jours
calendaires avant sa signature.
L'absence de signature de la convention de rupture d'un commun accord par le salarié
concerné lors du rendez-vous fixé pour cela mettra fin de plein droit et de façon irrévocable à la
candidature de l'intéressé au dispositif du volontariat et aux avantages qui y sont liés ainsi qu’à
l’acceptation de principe de la Direction des Ressources Humaines transmise précédemment.
VF – 20110209 42
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Pour les salariés protégés souhaitant bénéficier du présent dispositif, et sous réserve qu’ils
correspondent aux critères précédemment définis, la procédure administrative d’autorisation de
départ sera mise en œuvre avant la signature de la convention de rupture amiable, qui ne
pourra avoir lieu qu’en cas d’autorisation de la DIRECCTE compétente.
VF – 20110209 43
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
SOUS-TITRE 2 MESURES DE DEPARTS VOLONTAIRES
2.2.1 Accompagnement des salariés pendant la mise en œuvre
Le GIE GCE Technologies envisage de s’adjoindre les services, tout au long de la mise en
œuvre du dispositif de volontariat, d’un cabinet de reclassement externe afin d’accompagner les
salariés concernés dans la construction et la finalisation de leur projet professionnel ou
personnel de départ volontaire.
La Direction a retenu pour accompagner les salariés pendant cette phase le Cabinet BPI dont
les compétences et l’expérience sont reconnus dans le domaine.
2.2.1.1 Fonctionnement
Dès la fin de la procédure, des réunions d’information collectives pourront être organisées sur
les sites de GCE Technologies, afin de présenter la démarche aux salariés.
Un numéro vert sera également mis en place afin de répondre en toute confidentialité aux
interrogations des salariés intéressés par un départ volontaire.
Les entretiens individuels téléphoniques seront programmés à l’initiative des salariés de façon à
réfléchir et construire leur projet de départ volontaire avec des consultants dédiés.
Le cas échéant, en fonction de l’analyse du projet et du besoin, des rendez-vous individuels sur
site seront programmés avec un consultant local du bureau BPI le plus proche du site GCE
Technologies.
VF – 20110209 44
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2.2.1.2 Rôle et missions
Dans le cadre du volontariat, l’espace information conseil (tant par le biais de la Hot line, que
par le biais des entretiens individuels sur site) :
- met à la disposition des salariés des informations susceptibles d’alimenter leur réflexion,
et répond aux questions et préoccupations particulières, en vue de les aider à prendre
une décision quant à une éventuelle adhésion au dispositif, étant précisé que l’ensemble
des informations resteront confidentielles,
- met à la disposition des salariés des offres d’emploi externes recueillies dans le bassin
d’emploi afin d’alimenter leur réflexion sur leur reclassement hors de l’entreprise,
- informe les salariés sur les mesures et dispositions proposées par l’entreprise dans le
cadre du Plan de départs volontaires,
- aide les salariés à mener une réflexion approfondie sur leur projet afin de prendre leur
décision en connaissance de cause,
- apprécie la faisabilité des projets professionnels présentés par les salariés désirant
entrer dans le dispositif du volontariat afin de s’assurer de leur réalisme et de leur
sérieux, et ainsi leur donner toutes les chances de réussir,
- examine les projets présentés sur la base de critères objectifs (maturité du projet et son
état d’avancement, adéquation du projet et des caractéristiques professionnelles et
personnelles du salarié, …),
- valide les projets finalisés.
Cette validation donne lieu à la rédaction d’une note de synthèse reprenant le projet, le cas
échéant, les réserves ou les préconisations sur le projet, et le plan d’action nécessaire à sa
mise en œuvre.
Ce document sert au salarié pour appuyer, le cas échéant, sa demande de départ volontaire
auprès de la Direction des Ressources Humaines.
VF – 20110209 45
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2.2.1.3 Informations et moyens
2.2.1.3.1 Informations
Des documentations et des informations techniques sont mises à disposition au sein de
l’espace information conseil. Elles peuvent porter sur des thèmes tels que :
- les entreprises qui recrutent ;
- les secteurs d’activité et emplois porteurs ;
- les évolutions professionnelles envisageables dans le métier des salariés et les métiers
proches ou accessibles dans les entreprises extérieures.
2.2.1.3.2 Moyens de l’espace information conseil
Les moyens mis à disposition des salariés par le Cabinet BPI sont notamment les suivants :
Moyens matériels :
- une Hot line dédiée,
- un bureau individuel de conseil afin d’assurer la confidentialité des entretiens individuels,
sur chacun des sites,
- des documentations via internet (annuaires d’entreprises, programmes de
formation, …),
- des documentations d’aide à la construction des supports nécessaires à la recherche
d’un emploi (CV, lettre de motivation, …) via internet également,
VF – 20110209 46
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
- des informations via internet pour construire et valider les projets professionnels,
identifier des passerelles vers d’autres fonctions, d’autres secteurs d’activité, approcher
le marché de l’emploi local.
Moyens humains:
- Un consultant Hot line
et
- Un consultant dédié localement
assurant :
o l’information sur le Plan de Départs Volontaires,
o l’orientation, le conseil des salariés sur leur projet professionnel et/ou personnel,
o l’aide et l’accompagnement dans la construction de ce projet professionnel et/ou
personnel.
VF – 20110209 47
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2.2.2 Mesures d’accompagnement des projets externes
Il est rappelé que seuls peuvent bénéficier des dispositions du présent article, les salariés :
- candidats à un départ volontaire et réunissant les conditions définies au présent plan,
- qui ont signé un protocole de rupture d'un commun accord de leur contrat de travail.
2.2.2.1 Congé de reclassement
2.2.2.1.1 Détermination des bénéficiaires
Pour permettre la construction ou la finalisation d’un projet professionnel ou personnel et ainsi
sécuriser son aboutissement, l’entreprise GCE Technologies proposera à chaque salarié
candidat à un départ volontaire le bénéfice d’un congé de reclassement.
Le congé de reclassement a pour objectif de permettre à tout salarié dont le contrat est rompu
de bénéficier de temps et de moyens pour favoriser son repositionnement professionnel ou
personnel à l’extérieur de l’entreprise.
2.2.2.1.2 Modalités d’application
Le bénéfice du congé de reclassement sera proposé aux salariés dans le cadre du courrier
d’acceptation de principe du départ volontaire du salarié.
Le salarié dispose alors d’un délai de 8 jours calendaires pour accepter ou refuser le congé de
reclassement. Le silence du salarié, sur ce point, à l’échéance de ce délai vaut refus du congé
de reclassement.
L’adhésion définitive se formalisera par la signature d’un document spécifique.
VF – 20110209 48
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
En cas d’acceptation par le salarié du congé de reclassement, celui-ci débute à la date prévue
dans la convention de rupture amiable du contrat de travail.
2.2.2.1.3 Durée du congé de reclassement
Dans le cadre du présent dispositif de volontariat, la durée du congé de reclassement sera :
- de 6 mois, préavis conventionnel inclus,
- égal à la durée de la formation longue suivie dans le cadre d’un projet professionnel
et/ou personnel validé par l’espace information conseil, dans la limite de 6 mois, préavis
conventionnel inclus,
2.2.2.1.4 Mesures mises en œuvre
Le congé de reclassement permet aux salariés de bénéficier d’un accompagnement par un
cabinet de reclassement externe ainsi que d'un entretien d’évaluation et d'orientation réalisé par
un conseiller, afin de permettre au salarié de définir son projet professionnel ou personnel et de
bénéficier de prestations d'accompagnement des démarches de recherche d'emploi.
2.2.2.1.5 Rémunération
La rémunération du congé de reclassement sera différente selon deux périodes qui composent
le congé de reclassement :
Période correspondant au préavis conventionnel :
le collaborateur percevra 100% de sa rémunération brute mensuelle,
Période du congé de reclassement excédant le préavis :
VF – 20110209 49
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
le collaborateur percevra une « allocation de congé de reclassement » égale à 65% de
sa rémunération brute moyenne mensuelle des douze derniers précédant l’entrée en
congé de reclassement sur laquelle ont été assises les contributions au régime
d’assurance chômage.
2.2.2.1.6 Statut du salarié en congé de reclassement
Pendant la période du congé de reclassement le salarié conservera :
- la qualité d'assuré social et bénéficiera du maintien des droits aux prestations des
régimes obligatoires d'assurance maladie-maternité-invalidité-décès dont il relevait
antérieurement,
- le bénéfice d'une couverture sociale en cas d'accident du travail survenu dans le cadre
des actions du congé de reclassement,
- la période de congé de reclassement excédant le préavis est validée pour la
détermination des droits à pension de retraite de l’assurance vieillesse,
- en cas de maladie, le salarié continuera de percevoir l'allocation de congé de
reclassement, déduction faite des indemnités journalières versées par la sécurité
sociale. Au terme du congé de maladie, l'intéressé bénéficiera à nouveau de l'allocation
de congé de reclassement, si toutefois la date de fin du congé n'est pas atteinte,
- durant toute la durée du congé de reclassement, les salariés continueront de bénéficier
des régimes de prévoyance et santé de l’entreprise.
2.2.2.1.7 Fin du congé de reclassement
Le congé de reclassement prend fin au plus tard à la date d’échéance préalablement fixée. Le
salarié ne fait alors plus partie des effectifs. Il reçoit son solde de tout compte et les documents
légaux liés à la rupture du contrat de travail.
VF – 20110209 50
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Il peut être interrompu avant ce terme, dans les cas suivants :
- le salarié a concrétisé son projet professionnel (signature de son contrat de travail ou
fourniture des documents officiels de création-reprise d’entreprise). Dans ce cas, il doit,
conformément à la loi, en informer GCE Technologies par courrier recommandé ou
remis en main propre contre décharge, (le cas échéant en fournissant un justificatif) et le
congé de reclassement prend fin à la date d’embauche précisée sur son contrat de
travail ou de création/reprise d’entreprise figurant sur le justificatif fourni.
- en cas de non respect de ses engagements par le salarié, le salarié pourra se voir
notifier par lettre recommandée avec accusé de réception la fin anticipée du dispositif de
congé de reclassement. Dans ce cadre, son contrat de travail sera alors définitivement
rompu et il percevra uniquement l’indemnité de départ telle que prévue par le présent
plan.
2.2.2.2 Mesures financières des départs volontaires
Chaque salarié quittant l’entreprise dans le cadre du départ volontaire percevra une indemnité
de rupture amiable définie comme suit :
- un mois de traitement par année de service jusqu'à trois ans ;
- un demi-mois par année de service au-delà de trois ans, avec un maximum d’un an et
demi de traitement.
Le calcul du traitement sur la base du douzième de la rémunération brute des douze derniers
mois précédant la rupture ou, selon la formule la plus avantageuse pour le salarié, le tiers des
trois derniers mois, étant entendu que toute prime ou gratification annuelle ou exceptionnelle
qui aurait été versée pendant cette période sera prise en compte au prorata temporis.
VF – 20110209 51
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2.2.2.3 Aide spécifique aux volontaires créateurs et/ou repreneurs d’entreprise
Les salariés ayant un projet de création d'entreprise ou reprise d'activité, notamment
commerciale, industrielle ou artisanale, feront l'objet d'une attention particulière lors de la
validation du projet par un consultant de l’espace information conseil défini ci-avant.
Dans ce cadre, le salarié bénéficiera du versement d'une indemnité complémentaire individuelle
forfaitaire à hauteur de 12 000 euros bruts, dont 25% seront versés sur justificatifs au moment
de son départ et sur présentation de justificatifs de création et/ou de reprise d’entreprise (K-BIS,
inscription au RCS…) et 75% 6 mois plus tard sur présentation de justificatifs d’activité.
Le financement des formations nécessaires au salarié pour son projet est inclus dans cette
indemnité complémentaire et sera pris en charge directement par le salarié.
2.2.2.4 Aide spécifique aux volontaires suivant une formation longue durée
Dans le cadre d’un projet professionnel concernant le démarrage d'une formation de longue
durée (que celle-ci soit qualifiante ou diplômante, d'une durée minimale de 100 heures ou dans
le cadre d’une mise en œuvre par période de professionnalisation d’une durée de 90 heures et
correspondant à un besoin sur le bassin d’emploi concerné), GCE Technologies pourra prendre
en charge les frais pédagogiques (à l’exclusion des frais de transport, hébergement et
restauration) de ces formations dans la limite de 5000 euros.
Le suivi par le salarié d’une formation de longue durée ne pourra avoir pour effet de prolonger la
durée du congé de reclassement éventuellement pris par le salarié.
Les demandes de formation devront être validées par le Cabinet BPI et par GCE Technologies
en fonction du projet professionnel.
Les demandes de formation ne pourront être transmises au-delà de la date de signature de la
convention de rupture d’un commun accord du contrat de travail.
VF – 20110209 52
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
Les actions de formation devront être suivies auprès d’un organisme de formation agréé par
l’Etat au titre de la formation professionnelle.
GCE Technologies règlera directement les factures des actions de formation auprès des
organismes retenus.
2.2.2.5 Garanties prévoyance et frais de santé
Les salariés dont le contrat de travail serait rompu d'un commun accord au titre du présent plan
pourront souscrire par adhésion individuelle aux garanties de frais de santé de la mutuelle et au
régime de prévoyance en vigueur.
L’entreprise adressera aux salariés concernés un bulletin d'adhésion.
Le GIE GCE Technologies prendra en charge pendant une durée maximum de 9 mois le coût
de cette prolongation de mutuelle à hauteur de la part patronale réglée par l’employeur pour les
salariés actifs. Les salariés devront prendre à leur charge la part salariale.
L’entreprise adressera une note explicative à chaque salarié concerné précisant les conditions
requises pour bénéficier de cette garantie, la durée de couverture, le délai de réponse du
salarié et les modalités de paiement de la cotisation salariale.
2.2.2.6 Maintien des conditions de prêts immobiliers en cours
Les salariés, qui ont un contrat de prêt immobilier en cours avec la Caisse d’Epargne Ile de
France avant la rupture de leur contrat de travail dans le cadre de la Convention passée par
GCE Technologies, pourront, après leur départ, le conserver aux mêmes conditions et ce
pendant la durée du prêt restant à courir.
VF – 20110209 53
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
2.2.2.7 Priorité de réembauchage
Tout salarié dont le contrat de travail sera rompu d'un commun accord au titre du présent plan
bénéficiera d’une priorité de réembauchage au sein de l’entreprise GCE Technologies pendant
une durée d’un an à compter de la date de rupture de son contrat de travail. Pour bénéficier de
cette priorité, il devra manifester son désir par lettre recommandée avec accusé de réception
dans un délai d’un an à compter de la fin de son contrat de travail.
Dans ce cas, l’entreprise GCE Technologies l’informera de tout emploi devenu disponible et
compatible avec sa qualification et correspondant aux compétences de l’intéressé.
2.2.2.8 Préavis
En cas d’adhésion au congé de reclassement, les salariés seront dispensés de l’exécution de
leur préavis.
En l’absence d’adhésion au congé de reclassement, les salariés pourront bénéficier à leur
demande d’une dispense totale ou partielle de préavis afin de pouvoir mettre en œuvre leur
projet dans les meilleurs délais.
VF – 20110209 54
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
TITRE 3 DEPARTS VOLONTAIRES A LA RETRAITE
3.1 Règles générales
Les salariés concernés par le présent titre sont les salariés en contrat à durée indéterminée qui
auront acquis leurs droits à la retraite à taux plein dans les 12 mois suivant la clôture du plan de
départs volontaires indiquée dans le titre 2 du présent plan, soit le 31 décembre 2011, et qui n’y
sont donc pas éligibles.
A cet effet, les salariés devront fournir un état de situation de carrière professionnelle mis à jour
et complet délivré par l’administration, justifiant que le salarié est en mesure de faire valoir ses
droits à bénéficier d’une retraite à taux plein dans le délai.
Les salariés concernés et volontaires devront faire connaître leur décision de départ à la retraite
dans les 2 mois suivant l’ouverture des candidatures au Plan de Départs Volontaires tel que
défini au titre 2.
La date de départ à la retraite devra être comprise dans la période de 12 mois suivant la clôture
des départs volontaires, soit le 31 décembre 2011.
3.2 Indemnité
A la date de leur départ, l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite leur sera versée ainsi
qu’une majoration de cette indemnité de 50%.
VF – 20110209 55
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
TITRE 4 PASSAGE A TEMPS PARTIEL EN FIN DE CARRIERE
4.1 Règles générales
Dans le cadre de ce plan, certains salariés pourront demander à bénéficier d’un passage à
temps partiel de fin de carrière compensé.
Ce passage à temps partiel est destiné à permettre une réduction progressive de l’activité,
grâce à un allégement des horaires adapté aux contraintes d’organisation du service ou
d’exercice de l’activité.
4.2 Conditions d’adhésion
Pour pouvoir avoir accès à cette réduction du temps de travail en fin de carrière, il est
nécessaire de remplir les conditions cumulatives suivantes :
- bénéficier d’un contrat de travail à durée indéterminée,
- pouvoir bénéficier d’une retraite à taux plein au cours ou à l’issue des 3 années suivant le
démarrage de leur temps partiel de fin de carrière compensé,
- avoir un contrat de travail à temps plein dans les 12 derniers mois précédant le passage à
temps partiel.
Les salariés volontaires devront en faire la demande à la DRH pendant la période d’ouverture
des candidatures.
Cette demande sera soumise à la validation expresse de la Direction.
En cas d’acceptation de la Direction des Ressources Humaines, la signature d’un avenant au
contrat de travail formalise, selon les modalités légales et conventionnelles, le passage à temps
partiel et l’organisation de ce temps partiel.
VF – 20110209 56
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
4.3 Modalités du temps partiel
La durée totale de ce dispositif ne pourra excéder 3 ans à partir de la date d’ouverture des
candidatures telle que définie dans le titre 2 du présent plan.
En cas d’évolution de la législation sur les retraites la période de temps partiel ne sera pas
prolongée.
Les modalités possibles pour ce temps partiel de fin de carrière compensé se font suivant l’une
des 2 formules suivantes :
1 Ŕ Réduction progressive d’activité :
- 80% du temps de travail pour une rémunération mensuelle brute
(salaire mensuel + indemnité mensuelle) équivalente à 90% du salaire
mensuel brut pour la première année,
- 60% du temps de travail pour une rémunération (salaire +
indemnité mensuelle) équivalente à 70% du salaire mensuel brut pour la
deuxième année,
- 50% du temps de travail pour une rémunération (salaire +
indemnité mensuelle) équivalente à 60% du salaire mensuel brut pour la
dernière année.
2 Ŕ Passage à temps partiel :
- 60% du temps de travail pour une rémunération (salaire +
indemnité mensuelle) équivalente à 70% du salaire mensuel brut pendant
les 3 années.
VF – 20110209 57
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
4.4 Mesures d’accompagnement
L’entreprise cotisera à l’ensemble des régimes de retraite sur la base du salaire à taux plein.
Le salarié acceptera le précompte des cotisations salariales sur la base d’un temps plein.
A l’issue de cette période, si le salarié demande à bénéficier d’un départ à la retraite, l’indemnité
qui lui sera versée sera calculée sur la base de 12 mois d’activité à temps plein. Elle sera
soumise à l’impôt et aux cotisations sociales, selon la législation en vigueur au moment du
départ.
En cas de circonstances exceptionnelles, le salarié pourra formuler auprès de la Direction une
demande de passage à temps plein, laquelle décidera discrétionnairement de l’opportunité ou
non d’un retour à temps plein.
VF – 20110209 58
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
TITRE 5 SUIVI DES DEPARTS
5.1 Bilan de la période de volontariat
Au terme de la période de réponse de la Direction aux demandes de départs volontaires, un
bilan des candidatures sera présenté à la commission paritaire de suivi prévue par le présent
plan.
A l’issue de la présentation de ce bilan, et après avoir pris connaissance des observations de la
commission paritaire de suivi, GCE Technologies pourra notamment envisager de considérer
que :
- la phase de volontariat a été suffisante pour atteindre le but recherché, aucune mesure
complémentaire de départs volontaires n'étant nécessaire,
- ou que la phase de volontariat doit être prolongée, la durée de cette prolongation devant
alors prendre en compte le nombre de départs restant à réaliser.
5.2 Commission paritaire de suivi
Une commission paritaire de suivi, composée de 3 représentants de la Direction et d’un
représentant par organisation syndicale, est mise en place au titre du présent plan de départs
volontaires.
Cette commission paritaire se réunira une fois par mois en fonction des besoins et des départs
qui seront échelonnés dans le temps. Elle fonctionnera pendant toute la durée de l’application
du plan de départs volontaires et à compter de la fin du délai d’examen des candidatures par la
Direction.
Les modalités pratiques de fonctionnement de la commission paritaire de suivi seront
déterminées lors de la première réunion de celle-ci.
VF – 20110209 59
PROJET DE PLAN D’AJUSTEMENT DES
EFFECTIFS FONDE SUR LE VOLONTARIAT
La commission paritaire de suivi aura principalement pour missions de veiller à la bonne
application des mesures du plan de départs volontaires et d’être informée du bilan du
volontariat au terme de l’application du plan.