PROJETOS DE INVESTIMENTO NA EMPRESAProf. Juan Carlos Lapponi Capítulo 3 DECISÃO DE INVESTIMENTO NA EMPRESA

PROJETOS DE INVESTIMENTO NA EMPRESA Prof. Juan Carlos Lapponi

Capítulo 3

DECISÃO DE INVESTIMENTO NA EMPRESA


Numa determinada data, o conjunto de projetos vigentes numa empresa em funcionamento é uma demonstração da estratégia da empresa. Alguns desses projetos permanecem desde o

começo da empresa e mudaram parte da sua estratégia, outros pertencem ao grupo de projetos de aumento de eficiência e redução de custos e os demais projetos completam o quadro da empresa na data de observação.

Como demonstrado neste capítulo, num ambiente competitivo o lucro econômico tende a desaparecer, o VPL dos projetos tende à zero, não se consegue sustentar indefinidamente a criação de valor, e os produtos se diferenciam apenas pelo preço determinado pelo mercado e não mais pelos seus próprios atributos de marca, qualidade etc.


O ciclo do produto obriga a lançar novos produtos com vantagem competitiva que, depois de um tempo, em geral, serão imitados e até melhorados pelos concorrentes, provocando um ciclo de novo produtos e, conseqüentemente, novos projetos que atualizarão a carteira de projetos da empresa.

Não é apenas pela concorrência que se devem procurar novos produtos ou projetos, pois que os gerentes se comprometam para que as estimativas esperadas se cumpram é uma condição necessária de obter o VPL esperado, porém não é suficiente. Os gerentes deverão também procurar novos

projetos para reinvestir os retornos gerados pelo projeto anteriormente aceito com a mesma taxa requerida e assim garantir a criação de valor esperada na aceitação desse projeto.


O orçamento de capital é o processo dirigido a analisar projetos de investimento e determinar se vale a pena realizar o projeto para construção de uma planta, o projeto para lançar um novo produto, realizar uma campanha de divulgação dos produtos etc.

O orçamento de capital é um dos temas mais importantes das finanças corporativas, pois envolve grande comprometimento de dinheiro por longo tempo, um grande esforço e tempo de gerenciamento, e o resultado das decisões de investimento determina a direção futura da empresa.

A decisão de alocação do capital da empresa entre oportunidades alternativas é crítico para o sucesso da empresa.


O investimento de capital na empresa em operação é um desembolso realizado com a expectativa de obter benefícios futuros quantificados pela geração de um fluxo de retornos adequados. Essa alocação de recursos pode ser realizada em

ativos tangíveis como a compra de terreno, construção de prédios, compra e instalação de equipamentos etc, por exemplo, na construção de uma nova planta produtiva para lançamento de uma nova linha de produtos, como também para o aumento de eficiência operacional, redução de custos etc.

TIPOS DE PROJETOS


Além disso, a alocação de recursos pode ser realizada em ativos intangíveis como pesquisa e desenvolvimento, publicidade, treinamento de pessoal.

Os projetos de empresas do setor privado são aceitos quando criam valor para a empresa e é o objeto deste livro. A seguir, os projetos do setor privado são classificados de acordo com o objetivo da decisão e incluindo a comparação de incerteza.


Projeto de substituição. O objetivo da decisão é a substituição de equipamentos ou instalações fisicamente desgastados por novas e equivalentes unidades.

Desgaste. Um equipamento ou sistema desgastado deve ser substituído por um outro equivalente para evitar o crescimento do custo de operação e manutenção e conseqüente produtividade decrescente devido a interrupções para reparos etc.

A premissa dessa decisão é que o processo produtivo cria valor para a empresa e a falha do equipamento é esperada e antecipada com sua substituição programada.

Em geral, essa substituição é uma decisão rotineira de manutenção que não exige maiores detalhes das estimativas do projeto, e a incerteza da substituição é bastante baixa.


Colapso. Frente a uma falha não esperada de um equipamento ou sistema, recomenda-se que a decisão de substituição por um outro equivalente seja precedida de uma avaliação, pois o capital a ser investido poderá destruir o valor da empresa e comprometer seu futuro. Essa decisão exige mais detalhes das estimativas

do projeto que o caso de desgaste, e a incerteza é igual ou um pouco maior que o do projeto de simples substituição por um equivalente.


A identificação de oportunidades envolve criatividade e inovação e deve ser levada adiante sem temor de questionar o que vem sendo feito. O desgaste ou o colapso de um equipamento ou

sistema é uma oportunidade de análise de substituição com mudança de tecnologia. Nesse caso, essa decisão de substituição não será uma decisão rotineira de manutenção, pois o desembolso de investimento poderá ser maior do que a simples troca por outro equivalente.

As estimativas do projeto serão mais detalhadas devido à mudança dos custos produtivos, ao aumento da qualidade, ao aumento do volume de produção e, possivelmente, aumento também das receitas se o mercado aceitar o aumento das vendas. A incerteza das estimativas do projeto de substituição com mudança de tecnologia é maior que a do projeto de substituição por desgaste e colapso.


Projeto de modernização. O objetivo da decisão é melhorar a eficiência produtiva e de comercialização da empresa. Por exemplo, para aumentar o ciclo de vida do produto que, depois de atingir o auge, começa a descida, é possível revigorá-lo e, assim, continuar no mercado.

Obsoletismo. Começamos perguntando: por que substituir um equipamento ou sistema que atende satisfatoriamente quanto à qualidade do produto, volume de produção e custos e é considerado tecnologicamente obsoleto? O principal suporte dessa decisão de substituição será a redução de custo em geral e, se o mercado aceitar, uma maior quantidade de unidades disponíveis para vendas. Portanto, a substituição deverá ser realizada se o projeto de substituição do obsoleto por um novo equivalente criar valor para a empresa.


Redução de custos. Do mapeamento das fases produtivas e de comercialização dos produtos da empresa, podem-se detectar oportunidades para melhorar a eficiência visando à redução de custos. Uma parte do aumento de eficiência pode ser

conseguida sem investimento, apenas mudando procedimentos de trabalho.

A outra parte exigirá estimativas detalhadas do projeto, por exemplo, a renovação da frota de transporte com mudança de combustível, a construção de um centro de distribuição automatizado etc.

A incerteza das estimativas do projeto de modernização é maior que a do projeto de substituição por desgaste e colapso.


Projeto de expansão. O objetivo da decisão é atender a demanda crescente dos produtos manufaturados e comercializados pela empresa, sendo que o aumento de demanda pode ser provocado de duas formas.

Aumento natural. Do histórico de vendas, deduz-se um aumento futuro de demanda que somente será atendido investindo na expansão da capacidade produtiva e de comercialização. Como a tendência histórica de crescimento é conhecida, para certo prazo de análise do projeto de expansão, as estimativas do número de unidades vendidas, do preço unitário de venda e demais estimativas serão realizadas em bases bastante sólidas.


Aumento provocado. O aumento de demanda esperado pelo credenciamento de novos distribuidores e pontos de venda somente será atendido investindo na expansão da capacidade produtiva e de comercialização.

As estimativas desse projeto são mais difíceis que as estimativas do aumento natural de demanda, pois não é conhecida a tendência histórica de crescimento, e as estimativas do aumento de vendas serão realizadas sobre áreas pesquisadas, porém desconhecidas.

Em qualquer caso, o projeto deverá ser suportado com previsões criteriosas do crescimento da demanda futura e com o desenvolvimento de alternativas para escolher o melhor projeto.

A incerteza das estimativas do projeto de expansão tende a ser maior que a dos projetos anteriores.


Projeto de lançamento de produto. O objetivo da decisão é aumentar as vendas da empresa lançando novos produtos. A expansão pode ser originada de duas formas:

Novo produto. O novo produto iniciará uma nova linha, ou será um produto complementar dos existentes, ou será uma versão melhor que à anterior e à dos concorrentes que inovaram.

Novo mercado. A venda de produtos existentes em novas áreas geográficas.

A decisão de investimento deverá ser suportada com previsões criteriosas provenientes de pesquisas de mercado e as estimativas do projeto são mais complexas que as dos projetos anteriores, pois cada projeto é uma situação nova. O desenvolvimento do projeto é realizado por uma equipe formada com representantes das áreas funcionais da empresa.


Marketing é o responsável pelas estimativas de quantidade e de preço unitário de venda. Essas estimativas são suportadas por pesquisas e sólidos conhecimentos econômicos, por exemplo, no comportamento da relação preço-volume, os estados possíveis da economia, a reação dos concorrentes, os efeitos da publicidade, as tendências de consumo etc.

Desenvolvimento de produtos definirá o processo produtivo. Junto com a Engenharia prepararão diversos projetos e suas correspondentes estimativas de custo inicial.

As estimativas acima serão complementadas com as demais estimativas das outras áreas da empresa, por exemplo, contabilidade, compras, inventários, recursos humanos etc. A incerteza das estimativas do projeto de lançamento de novo produto tende a ser maior que a do projeto de expansão.


Projeto estratégico. O objetivo da decisão é investir em novas áreas de oportunidade incluindo a alteração de sua atividade principal como, por exemplo, em projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias.

Também, em projetos de diversificação para reduzir o risco da empresa, na compra e engavetamento de uma patente para prevenir que seja utilizada pelo concorrente, no investimento com VPL negativo para ganhar experiência com um novo produto ou novo mercado e a seguir lançar uma linha complementar de produtos com VPL positivo etc.

A incerteza desse tipo de investimento é grande e a inclusão da flexibilidade futura para adiar a execução do projeto, mudar sua escala, de abandonar o projeto etc. é um fator importante na sua avaliação.


Projeto obrigatório. O objetivo da decisão é investir para atender exigências derivadas de regulamentos governamentais, acordos sindicais etc. A empresa pode ser obrigada, por exemplo, a investir para

evitar a contaminação ambiental, prevenir riscos industriais, melhorar a cafeteria da planta, a construção do clube dos funcionários etc.

Esses projetos, em geral, não geram receitas, salvo que a imagem da empresa melhore depois de atender a exigência.

Quando possível, deve-se tentar que o investimento seja recuperado e remunerado com a taxa requerida, entretanto, em geral, o objetivo será conseguir a melhor solução pelo menor preço possível.


Projeto intangível. Embora não seja utilizado para comprar nenhum ativo fixo ou direito de recebimento, espera-se que o desembolso num investimento intangível gere benefícios futuros, por exemplo, o projeto de desenvolvimento de talentos, o projeto de recreação dos funcionários, a construção de novos escritórios etc.

Projeto financeiro. Uma parte desses projetos se refere à compra do direito de receber retornos monetários futuros, por exemplo, ações, debêntures de outras empresas etc. Outra parte é relacionada com a diminuição do custo de capital mudando as fontes de financiamento da empresa, ou a utilização de leasing em vez de financiamento com capital da empresa para adquirir ativos.


Como mostrado no Capítulo 7 do livro, os projetos também são classificados de acordo com a sua relação econômica com outros projetos:Projetos mutuamente excludentesProjetos independentesProjetos dependentes.

No grupo de dois ou mais projetos mutuamente excludentes, a seleção de um projeto rejeita os demais projetos do grupo.

Não havendo restrição de capital, os projetos são independentes se a aceitação de um projeto não afeta a aceitação dos outros projetos do mesmo grupo.

Os projetos são dependentes se a aceitação de um projeto requer a prévia aceitação de outro projeto.


Embora o processo de detecção de oportunidades, avaliação, preparação e apresentação de propostas seja uma atitude permanente de uma administração focada em agregar valor à empresa, num determinado período de cada ano os projetos individualmente escolhidos e aprovados pelas unidades de negócios, divisões ou gerencias são submetidos à seleção do orçamento de capital da empresa.

Nesse momento, a empresa conta com um grupo de boas propostas ou projetos que serão analisados em conjunto para selecionar todos ou parte deles que serão incluídos no orçamento de capital do próximo ano, pois é quando serão executados

ORÇAMENTO DE CAPITAL


Como mostrado nos dois capítulos anteriores, o projeto é aceito se o VPL de seu fluxo de caixa for positivo seja num ambiente de certeza ou não.

Como o fluxo de caixa é formado de estimativas incertas, o VPL positivo também é incerto. Isso preocupa porque tomar uma boa decisão não garante um bom resultado, traduzido no VPL negativo.

A avaliação individual quantitativa é uma parte da escolha de projetos de sucesso, pois outros fatores qualitativos também são considerados na avaliação. Como pessoas de diversos níveis da empresa participam da seleção de projetos, o procedimento do orçamento de capital reduz o risco de uma boa decisão conduzir a um mau resultado, já que monitora e controla o processo de desenvolvimento das propostas e a execução até completar o prazo de análise do projeto.


Como a inclusão do projeto no orçamento de capital não autoriza sua execução, a informação apresentada durante a fase de seleção não contém todo o detalhamento do projeto, apenas os dados e resultados requeridos que provam sua viabilidade.

No processo de aprovação de projetos de capital de uma corporação participam muitas pessoas de diferentes divisões e níveis hierárquicos e se identificam etapas, em geral, como mostradas a seguir para os projetos cujo custo e tempo de análise justifique todo esse esforço.

PROCEDIMENTO DO ORÇAMENTO DE CAPITAL



Cada unidade de negócio, divisão ou gerência da empresa desenvolve um ou mais projetos ou propostas de investimento com finalidades diferentes e alinhados com o plano estratégico definido pela alta direção da empresa que define os objetivos por área de atuação e prioridades para um prazo definido. Cada um desses projetos é o resultado da seleção

do melhor projeto de um grupo de alternativas mutuamente excludentes, e nem sempre a oportunidade detectada satisfaz completamente aos objetivos da empresa sendo necessário realizar ajustes representados pela dupla seta da figura.

A proposta de investimento acostuma ser apresentada numa forma padrão estabelecida na empresa pela divisão financeira e contém as estimativas, avaliações e impactos qualitativos do projeto, como apresentado neste capítulo.


Na sua avaliação individual, o projeto será aceito se seu VPL for positivo, condição necessária mas não suficiente para o projeto ser selecionado e incluído no orçamento de capital. Para ser aceito, o projeto também deverá estar

estrategicamente alinhado com os objetivos da empresa, pois o projeto atraente para uma divisão pode não ser interessante para o objetivo da empresa.

Ademais, sob restrição orçamentária, o projeto tem que estar incluído no grupo de projetos que agrega maior valor para a empresa sem ultrapassar o capital disponível, como mostra a figura.

O projeto sob avaliação que não atender às diversas fases de avaliação será revisto para atender essas orientações, caso contrário será definitivamente abandonado.


O projeto aprovado na avaliação estratégica a seguir será avaliado pelo seu mérito individual de agregar valor a empresa.

A avaliação econômica começa pela análise das alternativas desenvolvidas e a análise do fluxo de caixa do projeto apresentado, as premissas utilizadas na sua construção e a análise do VPL>0 ou TIR>k conseguido pelo projeto.

Em alguns casos, pode ser requerida uma análise de risco que identifique as estimativas críticas, a análise de cenários extremos etc.O projeto sob avaliação que não atender à avaliação

econômica poderá ser revisto de forma que atenda essas orientações, caso contrário será definitivamente abandonado.

AVALIAÇÃO DO PROJETO


Também há os impactos gerados no projeto por estimativas qualitativas, ou fatores que podem afetar o resultado do projeto, listados com comentários adequados e possíveis conseqüências na avaliação. Como impactará o projeto a futura evolução da

tecnologia, as conseqüências da falta de matéria-prima e de recursos humanos, o impacto ambiental provocado pela execução do projeto etc.

Também há fatores que podem melhorar a avaliação individual do projeto, por exemplo, a diminuição de reclamações dos clientes provocada pela melhora de qualidade do produto, a possibilidade do comprador customizar seu produto etc.

Como esses impactos nem sempre são possíveis de quantificar, os gerentes devem detectar e analisar suas conseqüências, por exemplo, registrando a tendência de melhorar ou piorar o VPL do projeto.


Não havendo restrição de capital, todos os projetos apresentados e aprovados individualmente serão projetos independentes, pois a aceitação de um projeto não rejeitará nenhum dos demais projetos que participam da seleção.

Entretanto, em geral a empresa não disporá de capital suficiente devido a alguma restrição externa ou interna de capital. No primeiro tipo de restrição, os fornecedores de

capital da empresa, acionistas e financiadores não toleram aumentar sua participação na empresa, e

No segundo tipo de restrição, a direção da empresa limita os recursos disponíveis para novos projetos, acatando a política de crescimento estável definida, somente reinvestindo em novos projetos os retornos gerados pelos projetos que ainda estão dentro do prazo de análise.


Portanto, como se mostra no Capítulo 7, sob restrição orçamentária, para ser aprovado, o projeto tem que estar incluído no grupo de projetos que agrega maior valor para a empresa sem ultrapassar o capital disponível.

Nesse caso também, o projeto que não atender à avaliação financeira poderá ser revisto de forma que atenda essas orientações, caso contrário poderá ser postergado para o próximo orçamento de capital ou será definitivamente abandonado.


Os projetos aprovados fazem parte da carteira de projetos da empresa que serão executados no próximo exercício seguindo um cronograma definido de início de execução e duração para começar a geração dos retornos esperados.

Durante o próximo exercício, a unidade de negócio, divisão ou gerência encarregada solicita autorização formal para a execução do projeto apresentando o detalhamento completo do projeto.

Em geral, a aprovação do projeto é realizada por valor de desembolso e por nível hierárquico da empresa. Por exemplo, investimentos até $200.000 poderão ser aprovados pelo diretor industrial; acima desse valor e até $1.000.000, pelo diretor-geral; e acima desse valor, pela matriz.

EXECUÇÃO DO PROJETO


Para cada tipo e tamanho de projeto, bem como a característica da empresa, a estrutura de gerenciamento deverá ser adequada ao projeto.

De forma geral, a equipe multidisciplinar desenvolve alternativas e estimativas do projeto, e o gerente ou coordenador do projeto orienta e controla as diversas tarefas, negocia com a equipe e registra o consenso dos acordos, compromissos e soluções adotadas.

Uma forma de obter bons resultados é propiciando um ambiente de discussão aberta em que os participantes tenham capacidade de opinar e de escutar seus colegas do grupo.

PROPOSTA DE INVESTIMENTO


Nas empresas organizadas, há um manual de procedimentos de projetos contendo as instruções básicas que disciplinam o desenvolvimento e a apresentação da proposta de investimento.

Caso não haja esse manual, nem sempre será possível conseguir o desenvolvimento de um novo projeto na primeira tentativa, pois é um procedimento que inclui a experiência passada com os novos desafios, logo, deve-se escolher um dia para começar.


A proposta de investimento do novo projeto contém as seguintes partes e está alinhado com o processo do orçamento de capital:Descrição geral do projeto proposto identificando o

objetivo, os benefícios esperados, o custo de aquisição desses benefícios e possíveis vantagens. Embora este item seja o primeiro da proposta, ele

resume o resultado final da avaliação. Descrição das alternativas desenvolvidas. Devem ser

desenvolvidas e avaliadas pelo menos duas alternativas que atendem as mesmas estimativas de receitas. Caso não seja possível desenvolver mais de uma

alternativa, deverá ser explicado o motivo da falta de alternativas.


Selecione as alternativas que atendem os objetivos da oportunidade de investimento. Registre as vantagens e desvantagens de cada alternativa.

Construa e avalie o fluxo de caixa de cada alternativa. Registre as premissas estabelecidas e os possíveis

compromissos dos participantes do projeto na determinação das estimativas relevantes do prazo de análise, do custo inicial, das receitas, dos custos, do capital de giro etc. sempre depois do imposto sobre o lucro.

Avalie as alternativas desenvolvidas com o método do VPL e outros métodos que aumentem a compreensão da avaliação utilizando a taxa requerida do projeto fornecida pelo representante financeiro e que depende do tipo de investimento.


Selecione o melhor projeto de investimento descrevendo o critério utilizado. O grupo de alternativas desenvolvidas é formado de

alternativas mutuamente excludentes. Aplicando o método do VPL, seleciona-se a alternativa com maior VPL e que cria mais valor para a empresa e que passa a ser o projeto que será apresentado. Entretanto, com o método da TIR, a maior TIR nem sempre identifica o projeto que agrega mais valor para a empresa, tema do Capítulo 7 do livro.

Identifique e explique as incertezas do projeto. Faça uma análise quantitativa de risco do projeto detectando as estimativas críticas e seus pontos de reversão. Mostre que nem todas as estimativas críticas têm a mesma probabilidade de prejudicar o resultado desejado, tema do Capítulo 10.


Descreva os fatores que podem afetar o resultado do projeto e que não foram quantificados, por exemplo, a reação da concorrência, o aumento exagerado de custo do petróleo e da energia elétrica, a inflação futura, relações sindicais, segurança, mudança de governo, mudança de política cambial etc.

Inclua outras informações como o prazo de execução do projeto e cronogramas físico e financeiro.


Como a aprovação do projeto é realizada com estimativas esperadas, recomenda-se que, durante o prazo de análise do projeto, seja realizado um monitoramento e controle de resultados. Durante a fase de compra de equipamentos e sua

instalação, por exemplo, com o monitoramento de valores e datas de ocorrência dos desembolsos até o início da operação é possível detectar desvios das estimativas do projeto.

Esse tipo de controle é geralmente realizado pelas empresas devido à obrigação de capitalização do ativo fixo.

PÓS-AUDITORIA


Uma conseqüência não desejada de desvio desfavorável durante a fase de implementação do projeto é a detecção de desembolsos maiores que os estimados porque aumentarão o valor do investimento e diminuirá o VPL esperado do projeto.

Ao mesmo tempo, a constatação de prazo de execução maior que o estimado adiará o recebimento dos retornos e a diminuição do VPL esperado do projeto.


Depois de iniciada a operação do projeto, a comparação dos retornos realizados com os retornos esperados permitirá analisar o resultado do projeto.

Na análise de risco do Capítulo 10, a análise de sensibilidade do projeto mostra que a mesma variação das estimativas não têm o mesmo impacto sobre o VPL. Essa constatação permite identificar as estimativas

do projeto com maior impacto desfavorável, denominadas estimativas críticas do projeto.

Tentando reduzir esse impacto, na fase de desenvolvimento, as fontes de cada estimativa crítica são revistas incluindo a distribuição de probabilidade de seu intervalo de variação. Depois de o projeto ser aceito, as estimativas críticas serão monitoradas durante o prazo de análise do projeto.


A pós-auditoria é uma ferramenta de aprendizado que, depois da análise dos desvios constatados, anima a obter a eficiência esperada na operação do projeto e fornece meios de atingir as estimativas previstas.

Outra vantagem está relacionada com a melhora da qualidade das estimativas dos projetos seguintes, evitando as falhas detectadas nos projetos monitorados e, também, com a antecipação e identificação de resultados adversos durante o prazo de análise, gerando oportunidades de continuar, abandonar ou terminar o projeto.


A decisão de continuar com o projeto será gratificante para os gerentes, pois confirmará que os esforços estão sendo recompensados da forma prevista e, em alguns casos, acima do esperado.

As outras duas decisões são preocupantes, pois, ao não alcançar os resultados esperados, restará abandonar ou terminar o projeto vendendo-o para algum interessado e realizar o menor prejuízo possível, decisão a ser tomada dentro do plano estratégico da empresa.


Algumas características da criação de valor podem ser obtidas da análise da diferença entre a realidade e as conseqüências das empresas operarem num mercado de concorrência perfeita.

Nesse mercado, as empresas não têm nenhuma restrição para entrar ou sair do mercado, ou não há barreiras que impeçam que uma empresa produza qualquer coisa. Também não há mudanças tecnológicas, não há novos processos. Ademais, nenhum produtor ou comprador é grande o suficiente para afetar o preço e, qualquer que for a decisão, todos os concorrentes têm o mesmo custo. Por último, todos os participantes estão bem informados sobre o que os outros estão fazendo e podem prever o futuro com perfeito rigor.

CRIAÇÃO DE VALOR


Dessas premissas obtêm-se as seguintes conclusões:As empresas se instalam em setores com lucro

econômico, pois elas estão bem informadas sobre o que as outras estão fazendo. Porém, como a entrada de novas empresas reduzirá o lucro econômico, parte delas terá prejuízos.

As empresas abandonam os setores com prejuízo. A saída de empresas reduzirá o prejuízo das que permanecerem, porém com a tendência de anular o lucro econômico.


Com a entrada e a saída de empresas do mercado, o lucro econômico das empresas remanescentes tende a desaparecer.

Conseqüentemente, o VPL dos projetos tende à zero, não se consegue sustentar a criação de valor e o produto vira commodity que se diferencia apenas pelo preço determinado pelo mercado e não mais pelos seus próprios atributos de marca, qualidade etc.

Portanto, como na concorrência perfeita não há oportunidades para gerar lucro econômico estável, as empresas não participarão de um mercado com o objetivo de apenas sobreviver.


O valor de um ativo em geral, de um projeto ou de uma empresa é o presente do fluxo de caixa gerado pelo ativo, projeto ou empresa durante certo prazo de análise considerando o custo de oportunidade adequado ao nível de risco.

Também foi visto que a simples geração de lucro é uma condição necessária, mas não é suficiente, pois o lucro aceitável é o que agrega valor à empresa.


O valor da empresa é obtido da seguinte expressão:

Na primeira expressão, Lt é o lucro anual gerado pela empresa durante o prazo de análise n e k é a taxa requerida ou custo de oportunidade.

Na segunda expressão, sem mencionar como se determina o lucro anual, Lt é o resultado da diferença da receita anual Rt menos o custo anual Ct. Essa expressão mostra que o valor da empresa pode ser

melhorado agindo para aumentar as receitas, reduzir os custos e reduzir o custo de oportunidade, seja de forma individual ou conjunta.

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FONTES DE CRIAÇÃO DE VALOR


Por exemplo, o aumento de receitas á alcançado desenvolvendo, inovando e lançando novos produtos

E a redução dos custos com aumento de eficiência de processos, incorporando novas tecnologias e desenvolvendo fornecedores externos com maior eficiência e menor custo.

No entanto, num mercado com muitos concorrentes os novos produtos de sucesso são copiados e novamente com o tempo tendem a ser commodities.


Uma condição para criar valor é ter vantagem competitiva, ou afastar os produtos da empresa das premissas de concorrência perfeita, de forma que se consiga fixar o preço de produtos diferenciados e reconhecidos pela sua qualidade, pelos serviços ou atendendo segmentos exclusivos do mercado.

Também, nesse caso, essas oportunidades de vantagem competitiva devem ser rapidamente exploradas, pois poderão ser copiadas pelos concorrentes se não forem construídas barreiras de proteção como patentes, concessões etc.

VANTAGEM COMPETITIVA


De Michael Porter:A estratégia consiste em criar uma posição

competitiva e sustentável, difícil de imitar. A empresa deve definir uma oferta de produto ou

serviço, que pode ser determinado por um custo menor, ou por um valor diferenciado para o cliente.

Para obter o custo menor ou o valor diferenciado, é preciso pensar em toda a cadeia de valor do conjunto de atividades que inclui, por exemplo, os fornecedores.


CICLO DE VIDA DO PRODUTO


A estratégia competitiva é a melhor se o mercado reconhece que a empresa oferece produtos ou serviços diferentes, inovadores, ou pelos seus menores preços.

A diferenciação do produto pode ser identificada pela qualidade, considerando que o comprador aceita pagar por isso, pela marca ou imagem, pelo serviço de atendimento das necessidades do cliente antes e depois da compra e pela distribuição.

Os menores preços podem ser obtidos da economia de escala que também é uma barreira à entrada de concorrentes, da tecnologia empregada sendo que seu desenvolvimento interno pode criar vantagem de custo e afastar concorrentes, a cultura corporativa que recompensa adequadamente seu pessoal e o controle dos insumos, recursos humanos, matérias-primas etc.

Portanto, uma forma de diferenciar-se é fornecer produtos ou serviços com um valor percebido maior ou com um preço menor que os dos concorrentes. .


Uma forma de a empresa se diferenciar é fornecer produtos ou serviços com um valor percebido maior ou com um preço menor que os dos concorrentes.

Entretanto, como todas as empresas diferenciam seus produtos ou serviços ou reduzem seus preços mais que os dos concorrentes, outra recomendação é que invente um novo mercado.

Porém, não adianta. Seja uma empresa grande ou pequena, independente da estratégia que se tente adotar, será difícil criar a e manter a vantagem competitiva no decorrer de cada ano, pois qualquer vantagem criada será copiada por alguém.

Contudo, alguns fora de série conseguem criar repetidamente novas vantagens competitivas.

No final, parece que a imitação entre empresas é mais efetiva que a criatividade e inovação.


Como mostrado, uma forma de a empresa se diferenciar é fornecer produtos ou serviços com um valor percebido maior ou com um preço menor que os dos concorrentes.

Entretanto, como todas as empresas diferenciam seus produtos ou serviços ou reduzem seus preços mais que os dos concorrentes, outra recomendação é que invente um novo mercado.

Porém, não adianta. Seja uma empresa grande ou pequena, independente da estratégia que se tente adotar, será difícil criar a e manter a vantagem competitiva no decorrer de cada ano, pois qualquer vantagem criada será copiada por alguém. Contudo, alguns fora de série conseguem criar

repetidamente novas vantagens competitivas. No final, parece que a imitação entre empresas é mais efetiva que a criatividade e inovação.

COMENTÁRIO


A seguir, registramos o resumo de inovações da fotografia. Em 1825 e depois de 10 anos de pesquisa, é realizado o

primeiro registro reconhecido como fotografia. Quase cinqüenta anos depois surgem as primeiras imagens

coloridas, azul e sépia. Em 1906, os consagrados inventores do cinema e irmãos

August e Louis Lumière apresentam os primeiros filmes para revelação a cores.

Em 1975, o engenheiro Steven Sasson da Kodak desenvolve a primeira câmera digital, preto-e-branco. Quinze anos depois, em 1990 a Kodak lança a primeira máquina a ser comercializada, modelo DCS 100.

Dez anos depois, as máquinas digitais se popularizam.


Esse sucinto relato impressiona pela aceleração exponencial do avanço tecnológico da câmera digital nos últimos 15 anos e porque terminará com a indústria da fotografia convencional.

O futuro é promissor, pois em 2005 as câmaras digitais passaram a participar do gravador de voz, dos tocadores de MP3, das filmadoras, de microcomputadores com acesso à web e da telefonia móvel, a combinação de maior êxito.


Uma história recente é o carro flex, o automóvel bicombustível brasileiro de sucesso mundial cujo relato mostra o caminho difícil de uma inovação que atenderia uma necessidade, o empenho de dois executivos que acreditaram na inovação, a reação das montadoras e dos consumidores que tinham uma má experiência com o carro a álcool e a conjuntura econômica adversa que favoreceu o carro flex ou, de outra maneira, o carro flex estava pronto na hora certa e no lugar certo.


O carro flex é obra conjunta de centenas de engenheiros, técnicos e mecânicos de diversas empresas, fabricantes de componentes, montadoras e mesmo usinas de álcool.

O flex saiu do papel pelo empenho de dois executivos, Besaliel Botelho, vice-presidente executivo da Bosch, nos anos 90 dirigia a área da Bosch onde foi criado o primeiro sistema bicombustível do país. A tecnologia usava sensores para reconhecimento de

combustível que aumentava em 100 dólares o preço do carro, um dos fatores que colocaram o projeto na geladeira até conseguir reduzi-lo.

Silverio Bonfiglioli, o presidente da unidade que produz os sistemas de injeção eletrônica da Magneti Marelli do grupo Fiat, comandou a equipe brasileira que apostou numa linha diferente, o desenvolvimento de um software automotivo que não exigisse nenhum sensor. Em 1998, foi lançada uma tecnologia mundialmente inédita

e hoje 58% dos automóveis bicombustível brasileiros usam a tecnologia da Marelli.


Como ocorre com quase todas as inovações tecnológicas, os carros flex percorreram um longo caminho antes de chegar ao mercado. Primeiro, pela resistência natural que algumas empresas

têm em adotar novidades. Depois porque o consumidor brasileiro havia perdido a

confiança em carros a álcool devido à falta do combustível na década de 90.

Em 2000, a conjuntura econômica ajudou, pois o preço do petróleo voltou a subir enquanto o preço do álcool estava em baixa devido à falta de demanda. O carro da Volkswagen ficou pronto, mas ninguém queria

lançar porque alguns achavam que o protótipo parecia tão bom, tão espetacular, que só poderia haver algo errado, entretanto, a perspectiva de lançamento do carro bicombustível provocou a reação quase imediata das concorrentes.


O empurrão final para o deslanche do flex ocorreu no fim de 2002 com a isenção de IPI para essa categoria de carros.

Em maio de 2006, 76% dos carros novos vendidos no Brasil tinham motores bicombustível, um índice projetado para ser atingido em 2010.

O carro flex fuel é uma tecnologia criada e desenvolvida por engenheiros brasileiros e está consagrado no país, e hoje quase 10% da frota nacional utiliza o sistema.

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