14.1. EFEKTI PRIMENE INFORMACIONIH SISTEMA U PREDUZEIMA

Informacioni sistemi su postali integralne, online, interaktivne alatke duboko ukljuene u minute-to-minute operacije i odluivanje u velikim organizacijama. Tokom protekle dekade, informacioni sistemi su fundamentalno promenili ekonomiju preduzea i znaajno poveali mogunosti za organizaciju rada. Teorije i koncepti iz ekonomije i sociologije pomau nam da razumemo promene koje su donele informacione tehnologije.EKONOMSKI EFEKTISa ekonomske take gledita, informacione tehnologije menjaju i relativne trokove kapi-tala i trokove informacija. Informacione tehnologije se mogu posmatrati kao faktor proiz-vodnje koji moe da supstituie tradicionalni kapital i rad. Kako trokovi informacionih teh-nologija opadaju one zamenjuju radnu snagu, iji trokovi, istorijski gledano, rastu. Stoga, informacione tehnologije treba da dovedu do opadanja broja srednjih menadera i ad-ministrativnih radnika jer zamenjuju njihov rad.

Kako trokovi informacionih tehnologija opadaju, one takoe zamenjuju i druge forme kapitala kao to su graevine i maine, iji trokovi uglavnom ostaju na istom nivou. Stoga, moe se oekivati da e menaderi nastaviti investiranje u informacione tehnologije zbog stalnog pada trokova njihovog uvoenja u odnosu na druge kapitalne investicije.

Informacione tehnologije oigledno imaju uticaja na trokove i kvalitet informacija i menjaju ekonomiju informacija. Informacione tehnologije pomau rmama da se smanju-ju u veliini, zato to one mogu da smanjuju transakcione trokove trokove trinih transakcija kojima se izlae rma kada kupuje (prodaje) neto na tritu (ovo su trokovi prikupljanja informacija o predmetu razmene, trokovi pregovaranja kupca i prodavca i trokovi koji nastaju da bi se postignuti dogovor ispunio). Umesto da rma smanjuje transakcione trokove putem vertikalne integracije rastom organizacije, zapoljavanjem vie ljudi, kupovinom svojih dobavljaa, sopstvenom proizvodnjom ona, primenom infor-macionih tehnologija a ponajvie korienjem mrea, sklapa ugovore sa eksternim do-bavljaima. Na taj nain, rma smanjuje broj zaposlenih, jer je daleko jeftinije putem outsourcing-a doi do odreenih proizvoda ili usluga nego ih razvijati u sopstvenoj rmi.Tako se transakcije obavljaju unutar preduzea, a ne preko trita.Informacione tehnologije mogu takoe smanjiti trokove internog menadmenta. U skladu sa teorijom agencije, rma se posmatra pre kao ugovorna veza izmeu samozainteresovanih pojedinaca nego kao objedinjen protno orijentisan entitet. Prin-cipal (vlasnik) zapoljava agente (zaposlene) i prenosi im ovlaenja da rade u nje-govu korist. Meutim, agenti moraju stalno biti pod kontrolom supervizije i menadmenta, drugim reima, oni e imati prirodnu tendenciju da tee svojim sopstevnim interesima pre nego interesima principala. Kako rme rastu u ljudstvu i prostoru, trokovi agencije odnosno trokovi koordinacije rastu zato to principali moraju ualagati sve vie napora u nadgledanje i upravljanje agentima.

Informacione tehnologije, reducirajui trokove sakupljanja i analiziranja informacija, smanjuju organizacijama trokove agencije jer omoguuju menaderima nadgledanje veeg broja zaposlenih. Dakle, reduciranjem sveukupnih trokova menadmenta, informa-cione tehnologije omoguavaju rmama da poveaju prihode, a istovremeno smanje broj srednjih menadera i slubenika.

S obzirom da informacione tehnologije smanjuju i transakcione trokove i trokove agencije u rmi, treba oekivati da se broj zaposlenih smanjuje onim tempom kojim se poveavaju investicije u informacione tehnologije.ORGANIZACIONI EFEKTI

Velike, birokratizovane organizacijekoje su se razvile pre doba informacionih tehnologija, su esto neekasne, spore sa promenama, i manje konkurentne nego novostvorene orga-nizacije. Neke od ovih velikih organizacija se smanjuju u veliini, redukujui broj zaposlenih i broj nivoa u svojoj organizacionoj hijerarhiji.

Istraivai ponaanja su utvrdili da informacione tehnologije olakavaju ravnanje hi-jerarhije putem proirenja raspodele informacija na ovlaene zaposlene nieg nivoa i poveanja ekasnosti menadmenta, slika 14.1. Informacione tehnologije zapravo sputaju prava odluivanja nanie, jer se sada zaposlenima nieg nivoa prosleuju infor-macije neophodne za samostalno odluivanje. Pored toga, poto menaderi sada primaju tanije i potpunije informacije, i to pravovremeno, oni postaju bri u odluivanju, te ih je potrebno manje za isti obim posla nego ranije. Trokovi menadmenta izraeni kao pro-centi ukupnih prihoda padaju, a hijerarhija postaje e kasnija.

Ove promene znae da se domet menaderske kontrole iri, omoguavajui mena-derima visokog nivoa da upravljaju i kontroliu vie radnika raspodeljenih na veoj or-ganizacionoj povrini. Mnoge kompanije su eliminisale hiljade srednjih menadera kao rezultat ovih promena.

Slika 14.1. Ravnanje organizacija. Tradicionalna hijerarhija organizacije (levo) i poravnata orga-nizacija smanjenjem broja nivoa menadmenta (desno). Informacioni sistemi mogu smanjiti broj nivoa menadmenta u organizaciji obezbeujui menaderima informacije za nadgledanje veeg broja rad-nika i davanjem veih ovlaenja zaposlenima nieg nivoa za donoenje odluka.FALI SLIKA 14.1

Postindustrijske teorije takoe podravaju stav da informacione tehnologije ravnaju hijerarhiju. U obrazloenju, istiu da profesionalni radnici imaju tendenciju da samoup-ravljaju, a da odluivanje postaje decentralizovano jer znanje i informacije se sve vie ire kroz organizaciju. Sa druge strane informacione tehnologije mogu ohrabrivati radne grupe specijalista koji se okupljaju na odreeno vreme radi izvrenja nekog posebnog zadatka (na primer, projektovanja novog proizvoda). Njihovo okupljanje moe biti i ziko ali i elektronsko i traje samo dok traje zadatak. Po njegovom zavretku, radna grupa se rastura i formira se neka druga.

Informacioni sistemi su vrsto isprepletani sa strukturom, kulturom i poslovnim proce-sima organizacije. Njihovo uvoenje u organizaciju remeti ustanovljena radna pravila i raspodelu moi, tako da se esto javlja znaajan otpor uvoenju informacionih sistema. Stoga se mora veoma paljivo upravljati kompleksnim odnosima izmeu informacionih sistema, organizacionih performansi i sistema odluivanja.

Sama tehnologija nee automatski transformisati organizaciju. Ljudi koji koriste tehno-logiju ekasno i efektivno, meutim, mogu transformisati organizaciju. Stoga promena tehnologije zahteva i promenu zadataka, strukture i ozbiljan rad sa ljudima (preobu-ku, premetaj, kompenzaciju). Ipak, otpor organizacije promenama je toliko snaan da nije mali broj primera da su mnoge investicije u informacione tehnologije zapele i nisu poveale produktivnost.

Teorija ponaanja integracije informacionih sistema u neku organizaciju kae da se politika struktura neke organizacije menja kroz pristup informacijama. Uobiajeni sta-tusni simbol u nekoj organizaciji u prolosti bio je zasebna kancelarija u uglu velike radne prostorije, danas simbol politikog statusa je proporcionalan koliini informacija kojoj osoba ima pristup.

14.2 INFORMACIONI SISTEMI I STRATEGIJA PREDUZEA

U skoro svakoj delatnosti, moemo pronai neke rme koje rade bolje nego veina drugih, koje se po neemu istiu. U automobilskoj industriji, Tojota se smatra superiornim proizvoaem. U isto online prodaji Amazon je lider, u ofine prodaji Wal-Mart, najvea maloprodajna kua na svetu, je lider. U online muzici, Apple-ov iTunes se smatra liderom sa vie od 75 % trita skinute muzike, a u oblasti digitalnih muzikih plejera iPod je lider. U Web pretraivanju, Google se smatra liderom.Za rme koje rade bolje od drugih se kae da ostvaruju konkurentske prednosti u odnosu na druge, one ili imaju pristup posebnim resursima koje druge rme nemaju, ili su u stanju da koriste uobiajene resurse na mnogo ekasniji nain obino zbog posedova-nja superiornog znanja i vanih informacija. U svakom sluaju, one rade bolje u smislu porasta prihoda, protabilnosti ili porasta produktivnosti, to sve dugorono vodi ka vioj vrednosti njihovih akcija na tritu nego akcija njihovih konkurenata.Odgovore na pitanja zato neke rme rade bolje od drugih, kako one postiu ko-nkurentsku prednost, kako se analizira preduzee i identikuju njegove strateke prednosti moemo dobiti uz pomo Porterovog modela konkurentskih sila. Ovaj model daje opti pogled na preduzee, njegove konkurente i njegovo okruenje. U njemu, pet konkurentskih sila oblikuju sudbinu preduzea i to su: (1) rivalitet sa tradicionalnim konkurentima, (2) mogunost ulaska novih konkurenata na trite, (3) pojava substituta (proizvoda ili usluga), (4) mo korisnika/kupaca i (5) mo snabdevaa. Porter svojih 5 konkurentskih sila pred-stavlja, zapravo, kao 5 pretnji koje preduzee svojom strategijom treba da neutralie kako bi ostvarilo konkurentsku prednost. Strategija je nain da se pretnje pretvore u pri-like.

STRATEGIJE ZA NEUTRALISANJE KONKURENTSKIH SILA PRIMENOM INFORMACIONIH SISTEMA

ta preduzee treba da radi kada se suoi sa svim ovim konkurentskim silama? I kako preduzee moe da koristi informacione sisteme da dejstvuje protiv nekih od ovih sila. Postoje etiri opte strategije, od kojih je svaka esto potpomognuta primenom infor-macionih tehnologija i sistema:

Liderstvo pomou niskih cena,

Diferencijacija proizvoda,

Fokusiranje na trinu niu, i

Jaanje povezanosti sa korisnicima i snabdevaima.

Liderstvo pomou niskih cena. Primenom informacionih sistema mogu se smanjiti opera-tivni trokovi proizvoda ili usluga, i sniziti njihove cene. Klasini primer je Wal-Mart sa svojim niskim cenama i dobro sortiranim policama zahvaljujui legendarnom sistemu za popunja-vanje polica. Sistem funkcionie tako to se snabdevau alje automatska narudbina za novi proizvod im kasa registruje prodaju istog takvog proizvoda. Zbog ove automati-zovane procedure Wal-Mart nema potrebu za velikim lagerom proizvoda koji bi, ako se uzme u obzir broj i veliina njegovih marketa, zamrznuo velika materijalna sredstva. Pored toga, sistem omoguava Wal-Mart-u da prilagoava nabavku proizvoda za svoje mar-kete sa zahtevima kupaca. Ovo je i primer ekasnog sistema odgovora kupaca, tj. sistem direktno prenosi ponaanje kupaca distribuciji, proizvodnji i lancu snabdevanja.

Diferencijacija proizvoda. Primenom informacionih sistema mogu se stvarati novi proizvodi ili usluge koji su toliko razliiti od postojeih da stvaraju barijeru za konkurente. Ponekad je sa istim ciljem dovoljna i velika promena korisnikih pogodnosti u korienju postojeih proizvoda ili usluga. Na primer, Google stalno predstavlja nove i jedinstvene pretraivake usluge na svojoj Web stranici, kao to je na primer Google Maps. Diferen-ciranje proizvoda je u srcu uspenog pojavljivanja, ali i povratka Apple Computers. Od predstavljanja raunara Apple 1 proizvodi ove kompanije su se razlikovali od drugih slinih proizvoda. Kako onda, tako i danas, Apple je mogao da naplauje premijsku cenu za svoje proizvode. Danas je Apple kreirao iPod, jedinstveni portabl digitalni muziki plejer ije ga tehnike mogunosti u potpunosti diferenciraju od proizvoda konkurencije stvarajui barijeru koju njegovi konkurenti teko mogu da savladaju.

Pojedini proizvoai koriste informacione sisteme da kreiraju proizvode ili servise koji su prilagoeni kupcu/korisniku i personalizovani u meri da potpuno odgovaraju preciznim speci kacijama pojedinanih kupaca. Kompanija Dell Inc. prodaje na taj nain raunare preko svoje Web stranice omoguavajui kupcu izbor izmeu velikog broja opcija za svaku vanu karakteristiku raunara. Ovakav nain prodaje tehnike robe, ili prodaja garder-obe kompanije Lands End na nain da putem Web stranice uz narudbinu poaljete svoje telesne mere kako bi vam kupljena roba maksimalno odgovarala, omoguava kupcu da se dobro osea. Ljudi vole da se oseaju kao jedinstvene individue sa svojim sopstvenim potrebama i eljama. Ovo je jedna od najboljih strategija za borbu sa konkurentima koja nudi kupcima tano ono to oni ele, kada oni to ele, i kako oni to ele. Internet omoguava ovaj novi outlet za masovno prilagoavanje kupcima koji im nudi individualno skrojen raunar, pantalone, koulju, ili ve neto drugo.

Tabela 14.1. prikazuje nekoliko kompanija koje su razvile nove proizvode i usluge zas-novane na informacionim tehnologijama a koje njihovi konkurenti teko mogu da kopiraju, ili im bar treba jako dugo vremena za to.

Fokusiranje na trinu niu. Ukoliko se neka organizacija nalazi na surovom, irokom, optem konkurentskom tritu ona moe izabrati strategiju da se fokusira na vrlo uski segment trita i opsluuje ovo trite bolje nego drugi konkurenti. Informacioni siste-mi podravaju ovu strategiju tako to generiu i analiziraju podatke za no podeene prodajne i marketinke tehnike. Oni pomau kompaniji da prikuplja vrlo specine infor-macije o svojim kupcima koristei data mining tehnike i tako analizira strukturu kupovine kupaca, njihove ukuse i sklonosti. Potom kompanija moe uspeno da prilagoava reklam-nu i marketinku kampanju na sve manje i manje ciljno trite. Tako je kreirana fokusirana diferencijaciona poslovna strategija za prodaju direktno izabranim kupcima. Osposoblja-vanje kompanije da se vrlo precizno obraa potrebama i eljama veoma malog trinog segmenta je cilj koji se postie sakupljanjem informacija o kupcima iz razliitih izvora.

Potrebne informacije o potencijalnim kupcima dolaze od transakcija kreditnim karticama, demografskih podataka, prodajnih podataka sa itaa kodova u prodavnicama i hiper-marketima, i od podataka o pristupanju korisnika Interneta razliitim Web stranicama. Sosticirane softverske alatke su u stanju da iz ove ume podataka pronau zakonitosti i potom izvedu zakljuke koji omoguuju pravilno odluivanje. Analiza ovakvih podataka vodi ka marketingu jedan na jedan koji sadri linu poruku baziranu na individualnim prioritetima.

Apple Computers koristi fokusiranu diferencijaciju da pomogne prodaju svojih raunara uskom ciljnom tritu grakih dizajnera i edukatora pre nego optoj populaciji korisnika raunara. Hilton hoteli analiziraju detaljne podatke o svojim aktivnim gostima da bi otkrili prioritete svakog gosta. Hilton koristi naknadno ove informacije da bi svojim atraktivnim gostima pridodao odreene privilegije, kao kasnije naputanje sobe, ili slino.

Jaanje povezanosti sa korisnicima i snabdevaima. Informacioni sistemi se mogu koristiti za jaanje povezanosti sa snabdevaima i razvijanje prisnosti sa korisnicima. Pri-menom Sistema za upravljanje lancem snabdevanja (SCM) kompanija poveava pove-zanost sa svojim snabdevaima, dok pomou Sistema za upravljanje odnosima sa koris-nicima (CRM) ona to isto radi sa svojim korisnicima. SCM sistemi znaajno poveavaju trokove prebacivanja (switching costs), to su trokovi prebacivanja sa jednog proiz-voda na konkurentski proizvod. Ovo poveanje je rezultat znaajnih investicija preduzea i snabdevaa u hardver i softver neophodne za uspeno funkcionisanje sistema SCM. CRM sistemi omoguavaju kompanijama da saznaju detalje o svojim korisnicima to im daje konkurentsku prednost u odnosu na tradicionalne konkurente, pa i nove konkurente koji mogu ui na isto trite. Amazon.com permanentno prati kupovinu knjiga i CD-ova i na os-novu tih podataka je u stanju da preporui najtraenije naslove posetiocima svoga sajta.

Tabela 14.2. sumira etiri navedene komparativne strategije. Neke kompanije su se fokusirale na jednu od ovih strategija, ali esto se mogu sresti kompanije koje primenjuju i vie od jedne strategije simultano. Na primer, Dell Inc. pokuava da istakne strategiju niskih cena, ali i sposobnost da prilagodi kupcima svoje personalne raunare.

EFEKTI INTERNETA NA KONKURENTSKU PREDNOST

Internet je nedavno unitio neke delatnosti i opasno preti jo nekima. On je stvorio pot-puno nova trita i formirao osnovu za hiljade novih preduzea. Internet je stvorio aveniju sa niskim cenama za ulazak novih konkurenata na trite. Prvi talas e-komerca transformi-sao je poslovni svet knjiga, muzike, i avionskih putovanja. U drugom talasu, osam novih delatnosti se suoavaju sa slinim scenarijom transformacije: telefonske usluge, lmovi, televizija, nakit, nekretnine, hoteli, plaanje rauna i softver. irina e-komerca nudi rast, posebno u putovanju, zabavi, prodaji odee, prodaji ureaja i kunog nametaja. Internet e transformisati mnoge delatnosti, prisiljavajui rme da menjaju nain na koji rade svoj posao.

Zbog Interneta, tradicionalne konkurentske sile jo funkcioniu, ali je rivalstvo konkure-nata postalo jo intenzivnije. Internet tehnologija se zasniva na univerzalnim standardima, to izjednaava rme kod upotrebe Interneta i olakava rivalima da konkuriu samo sa cenom, ali i omoguava novim konkurentima da brzo ulaze na trite. Kako su informacije dostupne svakome, Internet podie pregovaraku mo korisnika, koji mogu veoma lako i brzo da pronau najpovoljnije ponuae na tritu. To dovodi do smanjenja pro ta, posebno kod turistikih agencija i u oblasti nansijskih usluga. Tabela 14.3. daje neke od potencijalno negativnih efekata Interneta na privredne organizacije.

Meutim, nasuprot negativnim efektima iznetim u tabeli Internet stvara nove prilike za izgradnju brendova i gradi veoma velike i lojalne baze korisnika koji su spremni da plate premijsku cenu za brend koji im odgovara. Na kraju, kao i kod svih inicijativa zasnovanih na informacionim tehnologijama, neke rme su daleko bolje u iskoriavanju Interneta od drugih rmi, to stvara nove strategijske prilike za uspene rme.

14.3 INFORMACIONI SISTEMI I KONKURENTSKA PREDNOST

Strateki informacioni sistemi esto menjaju i samu organizaciju kao i njene proizvode, usluge, i radne procedure, vodei je u pravcu novih pravila ponaanja. Uspeno korienje informacionih sistema radi ostvarivanja konkurentske prednosti je izazov i zahteva pre-ciznu koordinaciju tehnologije, organizovanja i menadmenta.ODRIVA KONKURENTSKA PREDNOSTKonkurentska prednost koju daju strateki sistemi ne traje obavezno dovoljno dugo da osigura dugoronu protabilnost. Poto konkurenti mogu reagovati i kopirati strateki sistem, konkurentska prednost nije uvek odriva. Trita, oekivanja korisnika i tehnoloke promene oduvek se menjaju. Globalizacija je uinila ove promene jo brim i nepredvidljivijim. Internet moe uiniti da konkurentska prednost nestane veoma brzo jer virtuelno sve kompanije koriste ovu istu tehnologiju. Klasini strateki sistemi, kao raunarski sistem rezervacija Amerikog vazdunog prevoznika SABRE, ATM sistem Citybank-a (automati za podizanje gotovog novca), i sistem za praenje paketa FedEx-a, ubiru koristi zato to su bili prvi u svojoj oblasti. Potom su se pojavili rivali. Amazon.com-u, lideru u e-komercu, su zapretili eBay, Yahoo, i Google. Sami informacioni sistemi ne mogu obezbediti trajnu poslovnu prednost. Sistemi koji su u poetku imali strateku vanost esto postaju alatke za preivljavanje, potrebne rmi da ostane u poslu, ili ak postaju konica organizaciji da naini strateke promene vane za budui uspeh. Odravanje konkurentske prednosti konstantno zahteva promene procesa i metoda voenja posla. Tehnologije se menjaju takvom brzinom, da im zaposleni i menaderi postanu komforni sa jednim sistemom, znak je da je doao trenutak da otponu pripreme za nove promene.

USKLAIVANJE INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA SA POSLOVNIM CILJEVIMA

Istraivanja o IT i poslovnim performansama pokazala su da (a) to je rma uspenija u usklaivanju informacionih tehnologija i poslovnih ciljeva, to je vie protabilna, i (b) samo jedna etvrtina rmi postie usklaivanje informacionih tehnologija sa poslovanjem. Pokazuje se, takoe, da se oko pola pro ta poslovnih rmi moe objasniti usklaivanjem informacionih tehnologija sa poslovanjem.Veina preduzea ini greku. Informacione tehnologije uzimaju svoj ivot u svoje ruke i ne slue mnogo interesima menadmenta i vlasnika. Umesto da poslovni ljudi pre-uzmu aktivnu ulogu u oblikovanju informacionih tehnologija na korist preduzeu, oni ih ignoriu, tvrdei da ne razumeju IT, i stoga toleriu greke u IT oblasti. Takve rme plaaju krupnu cenu za skromne performanse. Uspene rme i menaderi razumeju ta IT moe da uradi, i kako radi, uzimaju aktivnu ulogu u oblikovanju njihove primene, i mere njihov uticaj na prihode i pro t.Za usklaivanje informacionih tehnologija sa poslovanjem i efektivno korienje info-rmacionih sistema za ostvarivanje konkurentske prednosti, menaderi treba da urade strateku analizu sistema. Da bi identikovali tipove sistema koji obezbeuju strateku prednost njihovoj rmi, menaderi treba da postave sledea pitanja:

1. ta je struktura privredne delatnosti kojoj rma pripada?

Koje su neke od konkurentskih sila na snazi u toj delatnosti? Ima li pojave novih

konkurenata u delatnosti? Kolika je mo snabdevaa, korisnika/kupaca, i substi-tutivnih proizvoda i usluga?

Da li je osnova konkurentnosti u delatnosti kvalitet, cena ili brend?

Koji su pravci i priroda promena unutar privredne delatnosti? Odakle dolaze podsticaji i promene?Kako se trenutno u delatnosti koriste informacione tehnologije? Da li je posma-

trana organizacija iza ili ispred pripadajue delatnosti u primeni informacionih sistema?

2. Kakvi su lanci vrednosti poslova, rme i pripadajue delatnosti?

Kako kompanija stvara vrednost za korisnika cenom ili kvalitetom? Da li postoji

neko mesto u lancu vrednosti gde se moe stvoriti vie vrednosti za korisnika i tako ostvariti dodatni pro t za rmu?

Da li rma razume i upravlja svojim poslovnim procesima koristei najbolju raspo-loivu praksu? Da li rma izvlai najvie iz SCM, CRM i sistema za preduzea?Da li rma iskoriava svoje kljune kompetentnosti?

Da li rma moe imati koristi od stratekog partnerstva i Web-a?

Gde e u lancu vrednosti informacioni sistemi donositi najveu vrednost rmi?

3. Da li su informacione tehnologije usklaene sa poslovnom strategijom i ciljevima rme?

Da li je rma korektno artikulisala svoju poslovnu strategiju i ciljeve?

Da li IT poboljava prave poslovne procese i aktivnosti?

Da li rma koristi prave indikatore da meri progres u pravcu ovih ciljeva?

UPRAVLJANJE STRATEKIM PRELAZIMA

Usvajanje stratekih informacionih sistema oz odeljka 14.2 zahteva promene u de nisanju poslovnih ciljeva, odnosima sa korisnicima i snabdevaima, i poslovnim procesima. Ove promene, zbog uticaja na socijalne i tehnike elemente organizacije, nazivaju se strateki prelazi kretanje izmeu razliitih nivoa sociotehnikih sistema ka ostvarenju konkurentske prednosti. Uvoenje promena u informacione sisteme zahteva pregled pripadajuih poslo-vnih procesa i proveru njihove sinhronizacije sa softverom sistema. Stvaranje alijansi sa konkurentima mogu biti mudri poslovni potezi, a sprovoenje pravovremenih tehnolokih promena otvara put ka odrivoj konkurentskoj prednosti.