Proposta Pedagógica Do Curso de Administração

134 Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 23, p. 134-156, jan/abr 2009

Maria da Graa Piti Barreto Eduardo Fausto Barreto Joo Marcelo Piti Barreto

O Mapa Estratgico de umCurso de Administrao

Maria da Graa Piti Barreto1

Eduardo Fausto Barreto2

Joo Marcelo Piti Barreto3

Resumo

Parece comum a problemtica de planejar um Curso de Administrao, elaborarseu projeto pedaggico e implant-lo com a adequada participao da totalidadedo corpo docente. A pergunta norteadora deste estudo a seguinte: Como fazer acomunidade acadmica participar da elaborao do projeto pedaggico ecompreender-se no contexto institucional da busca do profissional pretendido? Oobjetivo que se pretende alcanar com o desenvolvimento deste estudo, discutiruma metodologia de como se pode promover a discusso do projeto pedaggicode um curso de graduao, integrando toda a comunidade acadmica, fazendocom que cada docente perceba sua participao na construo do profissionalque se pretende formar. Foi realizado um estudo exploratrio, descritivo darealidade de uma unidade de uma universidade pblica. A estratgia de pesquisafoi um estudo de caso com dados primrios da Escola de Administrao estudada,em que se buscou adaptar a metodologia da elaborao dos mapas estratgicosdesenvolvidos por Kaplan e Norton, s discusses e implantao do projetopedaggico do Curso de Administrao ministrado por essa unidade.

Palavras-chave: Mapa Estratgico. Projeto Pedaggico. Perfil do Profissionalpretendido.

1 Doutora e Mestre em Administrao pela Universidade Federal da Bahia. Professora-Associada II da Escola de Administrao da UniversidadeFederal da Bahia, Vice-Diretora da Escola de Administrao da UFBA, Vice-Presidenta Cientfica da ANGRAD, Diretora de Formao Profissionaldo CRA-Ba. Endereo: Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao, Departamento de Finanas e Polticas Pblicas. Av. Reitor MiguelCalmon, S/N 2. Andar Graa. Salvador, BA. CEP: 40110-100. E-mail: [email protected] Doutor e Mestre em Administrao. Professor-Associado II da UFBA. Professor do Programa de Mestrado em Cincias Contbeis da UFBA., Presidente da Cmara de PosGraduao da UFBA. Endereo: UniversidadeFederal da Bahia, Escola de Administrao. Av. Reitor Miguel Calmon Canela - Salvador, BA. CEP: 40100-903 E-mail: [email protected] Mestre em Contabilidade pela Faculdade de Cincias Contbeis da UFBA., Auditor da PriceWatherhouse. Professor tutor de Curso de Ps-Graduaoem Administrao Financeira oferecido pela Universidade Federal da Bahia. Endereo: Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao,Departamento de Finanas e Polticas Pblicas. Av. Reitor Miguel Calmon, S/N 2. Andar Graa. Salvador, BA. CEP: 40110-100. E-mail:[email protected]. Artigo recebido em: 03/09/2008. Aceito em: 26/12/2008. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processoeditorial: Joo Nilo Linhares.

135Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 23, p. 134-156, jan/abr 2009

O mapa estratgico de um curso de administrao

1 Introduo

Recentemente, as Instituies de Ensino Superior (IES) que ministramcursos de Administrao tiveram que ajustar os projetos pedaggicos de seuscursos, seguindo a Resoluo CNE/CES n 4, de 13/07/2005, publicada noDirio Oficial da Unio de 19/07/2005, que institui as Diretrizes CurricularesNacionais do Curso de Graduao em Administrao, bacharelado, e doutras providncias.

O esforo institucional em ajustar o Curso de Administrao, no s sexigncias regulamentares, como tambm s mudanas conjunturais, esbar-ra numa grande dificuldade: fazer todo o corpo docente sentir-se parte inte-grante do projeto pedaggico elaborado e ter conscincia da importncia dasua disciplina, ou da atividade coordenada pelo professor, no perfil do pro-fissional projetado.

Quem atua como Diretor Acadmico de uma Instituio de Ensino ouexerce a funo de Coordenao de um Curso conhece a dificuldade deintegrao de todo o corpo docente no s na elaborao do Projeto Peda-ggico, como e principalmente na sua implantao. Quando os avaliadoresad hoc do Ministrio da Educao e Cultura (MEC) visitam as IES, no exerc-cio de seu papel por ocasio do processo de autorizao, reconhecimento,etc., encontram diferenas entre o que est estabelecido no Projeto Pedag-gico e o modo como se pronunciam os professores por ocasio das entrevis-tas realizadas. Esse testemunho frequentemente dado em eventos onde seencontram professores que atuam como avaliadores do MEC.

Portanto, parece comum a problemtica de planejar um Curso de Ad-ministrao, elaborar seu projeto pedaggico e implant-lo com a adequadaparticipao da totalidade do corpo docente. Toda mudana feita sem o de-bate institucional com todos os integrantes da comunidade acadmica, podeter seus resultados comprometidos.

Outro aspecto a ser destacado a necessidade de buscar a integraode toda a comunidade em torno do projeto pedaggico, como uma equipecujos componentes trabalhem juntos em busca dos objetivos almejados. Ver-gara (2000, p. 149) destaca que, para que um grupo de pessoas

[...] se torne uma equipe, preciso que haja um elementode identidade, elemento de natureza simblica que una aspessoas, estando elas fisicamente prximas, ou no.



Esse elemento de identidade pode ser o perfil do profissional que sedeseja formar. importante que cada integrante da equipe se reconhea com-prometido nessa busca.

A pergunta norteadora deste estudo a seguinte: como fazer a comuni-dade acadmica participar da elaborao do projeto pedaggico e entender-se no contexto institucional na busca do profissional pretendido?

Sabe-se que as IES so produtoras do conhecimento, ou melhor, refle-tem o conhecimento que vai evoluindo na sociedade. Atravs da pesquisa,as Instituies observam o paradigma estabelecido, comparam com a reali-dade observada e, a partir da, promovem a evoluo da cincia. Khun (1970)destaca que a cincia avana por rupturas de paradigmas. Segundo esse au-tor, a partir do paradigma estabelecido, cria-se determinada cincia. Em de-corrncia da observncia de anomalias ou de fatos que no sejam justifica-dos ou explicados pela cincia, realizado o que o autor denomina de revo-luo da cincia, atravs da qual novos paradigmas so testados e aceitos,promovendo a atualizao do conhecimento.

A Figura 1 destaca a participao das IES na produo do conhecimen-to e, tambm, como usurias desse conhecimento produzido. Essas institui-es precisam ser geridas aplicando o conhecimento produzido, de formaque, com a aplicao dos conhecimentos necessrios para uma gesto efici-ente, lhes possa ser garantida sua existncia.

Figura 1: IES como produtoras e usurias do conhecimento.Fonte: Elaborada pelos autores.



O objetivo que se pretende alcanar com o desenvolvimento deste es-tudo debater uma metodologia de como se pode promover a discusso doprojeto pedaggico de um curso de graduao, integrando toda a comuni-dade acadmica, fazendo com que cada docente perceba sua participaona construo do profissional que se pretende formar.

A principal justificativa para a realizao deste estudo o fato de quedois de seus autores participaram de trs reformas curriculares realizadas noCurso de Administrao ministrado pela Universidade a que esto vincula-dos. Observaram que vrios debates so realizados por ocasio da discussodo projeto pedaggico, mas, na poca da implantao, o corpo docente pa-rece perder a noo do todo planejado para o curso. Assim, esquecem operfil de profissional que se pretende atingir e, ainda pior, perdem a conexode sua disciplina com as demais, passando a impresso de que o Curso este-ja sendo ministrado sem uma concatenao entre elas. Os autores acreditamque, partindo do testemunho do esforo institucional na busca de uma parti-cipao e maior integrao de todos em torno do entendimento e implanta-o do projeto pedaggico do Curso de Administrao, possam oferecer comunidade acadmica uma ferramenta que auxilie nessa problemtica co-mum a todo gestor de IES.

No item 2 deste ar tigo, destacam-se aspectos de aprendizadoorganizacional e de motivao que envolvam mudana curricular numa Ins-tituio de Ensino. importante que se saliente o papel do coordenador docurso no desenvolver do processo.

No item 3, ser apresentado o referencial terico que fundamentar oestudo, destacando, no item 4, sua metodologia. No item 5, est a propostado estudo e, no 6, as consideraes finais.

2 O Processo de Aprendizado Organizacional numProcesso de Mudana Curricular

Um processo de mudana curricular exige anlise dos paradigmas esta-belecidos internamente nas organizaes. Toda instituio tem seusparadigmas cristalizados e, para haver alguma alterao, principalmente notocante a contedos a serem ministrados, preciso um preparo muito paci-ente e perseverante para que o objetivo buscado seja alcanado.



Destaca Senge (1997) que

[...] as principais instituies de nossa sociedade so ori-entadas para o controle e, no para a aprendizagem, re-compensando os indivduos por fazerem coisas ditadas poroutros e no por cultivar sua curiosidade e impulso natu-ral por aprender.

Essa afirmativa de Senge importante porque destaca o esforogerencial em manter a organizao sob controle, impedindo a manifestaoda criatividade.

Em se tratando de Instituies de Ensino, essa afirmativa pode-se cons-tituir numa faca de dois gumes, como popularmente se usa falar quandouma atitude pode provocar duas consequncias. Ora, uma IES precisa tercerto controle sobre o que se est ministrando em sala de aula para conhecerse o contedo programtico est sendo seguido. O risco desse controle podeser a acomodao do professor, que no encontrar tempo para inovar eatualizar o contedo a ser ministrado.

H necessidade, contudo, de que seja incentivado no seio das IES acuriosidade e o impulso natural por aprender, destacado por Senge. im-portante que uma organizao produtora de conhecimento, como o umaInstituio de Ensino, motive sua comunidade acadmica a repensar seusparadigmas. Quando se prope a preparar novos profissionais, seu perfil pre-cisa refletir as necessidades da sociedade. Do que adianta formar novos pro-fissionais com atributos defasados?

A realidade atual a base de estruturao do curso que se pretendeorganizar para ser oferecido aos alunos. Logicamente, at pelas dificuldadesque se enfrenta ao reestruturar um curso, conveniente que o projeto peda-ggico do curso busque preparar o estudante para o momento atual que oprofissional ir enfrentar, mas j abranja as perspectivas de evoluo da rea-lidade, dentro da viso estabelecida pela Instituio. Assim, os diretores aca-dmicos ou os coordenadores de curso liderariam o processo de discusso eatualizao do curso dentro do princpio da tenso criativa, como defendidoe denominado por Senge (1997).

Esse princpio est ilustrado na Figura 2, onde se apresentam mostensionando um elstico. O significado dessa ilustrao que a lideranainstitucional buscar motivar a comunidade na busca da viso almejada, par-



tindo da realidade atual, estruturando-se internamente para deixar eclodir ideiasque conduzam ao estabelecimento do processo de aprendizado contnuo.

Esse processo de aprendizado incentiva a Instituio a adaptar-se evo-luo da cincia observada. Ento, no desenvolvimento da adequao deum curso e para que se consiga a participao, o entendimento e a contribui-o de cada integrante organizacional, a utilizao de ferramentas gerenciais,j desenvolvidas e divulgadas no mbito da cincia da administrao, fun-damental para a consecuo do objetivo pretendido.

No prximo item, ser discutido o resultado das pesquisas de Kaplan eNorton desenvolvidas durante o perodo de 1990 a 1996 que serviram debase para a elaborao de suas trs obras referendadas neste estudo, basepara a anlise e proposio de aes sugeridas neste artigo.

3 Fundamentao Terica

Em 1990, Kaplan e Norton, preocupados em medir o desempenhoorganizacional, iniciaram uma pesquisa envolvendo vrias empresas. Obser-varam com o desenvolvimento desse estudo que os relatrios financeirostradicionais no forneciam fundamentos para a mensurao e gesto do va-lor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangveis da organiza-o (KAPLAN; NORTON, 2004, p. VII).

Figura 2: O princpio da tenso criativa.Fonte: Starkey (1997, p. 346)



Desse projeto de pesquisa, emergiu o conceito do Balanced Scorecard,buscando, alm de preservar os indicadores financeiros que expunham osresultados das iniciativas j adotadas, levar em considerao indicadores no-financeiros, sob as perspectivas: (1) clientes; (2) processos internos; e (3)aprendizado e crescimento. Esses indicadores mostravam-se de grande im-portncia porque representavam o sustentculo da organizao no futuro.Sua visualizao em grupos de perspectivas til na identificao dos fato-res bsicos que vo sendo construdos para que se consiga atingir o fim al-mejado.

Nos quatro anos seguintes, os pesquisadores continuaram acompanhan-do o desempenho das primeiras empresas adeptas do sistema, e se admira-vam com o desempenho extraordinrio que as organizaes vinham atingin-do em to pouco tempo. Ao buscarem as razes dessa evoluo, os pesqui-sadores constataram, junto aos executivos, que dois aspectos foram os res-ponsveis: alinhamento e foco (KAPLAN; NORTON, 2004, p. IX).

Com a continuidade de seus estudos, Kaplan e Norton descobriramque, ao iniciar um projeto, antes mesmo de decidir o que medir, os executi-vos precisavam definir quais eram seus objetivos. Precisavam declarar ex-pressamente suas intenes nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard.Os gestores foram estimulados a expor seus objetivos e declarar como medi-riam o alcance de suas metas. Dessa forma, a seleo dos indicadores tor-nou-se mais simples.

Com o foco nos objetivos, os pesquisadores conseguiram outro avan-o: interligar os objetivos com relaes de causa e efeito. Ao relacionarem osobjetivos com as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, os executivoscomearam a uni-los com setas. A rede de relaes de causa e efeito explcitaentre os objetivos deu origem ao diagrama que se chamou Mapa Estratgico.

O Mapa Estratgico mostrou-se to importante para as organizaescomo se tinha mostrado o Balanced Scorecard. Ento, os autores criaramum Mapa Estratgico genrico que pudesse ser til a qualquer tipo de orga-nizao, possibilitando-lhes a adaptao a sua realidade. Surgiu, dessa for-ma, o terceiro livro dos autores que eles intitularam de Mapas Estratgicos:Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis lanado em 1996.

O que os autores procuram expor que os executivos precisam ter cla-reza dos objetivos que pretendem atingir e de como podero medir o suces-so de sua empreitada, para construrem sua rede de relaes de causa e efei-to. Apesar do raciocnio desses autores ter sido construdo na tentativa de



auxiliar as organizaes no alcance das metas empresariais, avaliadas pelolucro projetado, e pela satisfao do acionista, motivado pelo incremento devalor proporcionado, a metodologia criada por Kaplan e Norton pode seradaptada a qualquer objetivo institucional.

Na continuidade de seus estudos e analisando casos de sucesso e defracasso de organizaes, Kaplan e Norton entrevistaram gerentes que cita-ram a implementao da estratgia como o fator mais importante na avalia-o da gerncia e da corporao. A forma de implementao da estratgiapassou a ser um indicador importante do desempenho da empresa e de seusgestores. Passou-se a valorizar a capacidade de executar a estratgia, mais doque a elaborao da estratgia em si.

Surge, ento, o questionamento: ser que o maior problema das em-presas uma m estratgia ou uma m gesto da estratgia? Kaplan e Nortonperceberam, com ndices de fracasso na faixa de 70% a 90%, que investido-res sofisticados chegaram concluso de que a execuo mais importantedo que a viso (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 11).

Nesse ponto, merecem destaque os papis fundamentais da lideranarealados por Senge (1997, p. 347) para uma organizao voltada para o apren-dizado continuo: projetista, professor e regente. Dentro dessa terminologia:

a) O lder projetista estaria coordenando o processo de elaboraoda estratgia. O segredo no est em obter a estratgia certa, massim em promover o pensamento estratgico (MINTZBERG apudSENGE, 1997, p. 349).

b) Como professor, o lder no estaria incentivando o exerccio deseu autoritarismo, mas estaria ajudando as pessoas a adquiriremvises da realidade que sejam mais precisas e, assim, verem novaspossibilidades para influenciar o futuro.

c) O papel de regente mais sutil que os anteriores. Envolve a ope-rao em dois nveis: regncias das pessoas que lidera e regnciado propsito ou misso maior que sustenta o empreendimento.Ento, a implantao de uma estratgia requer uma coordenao eadequao organizacional com esse fim.

No intuito de ajudar a consecuo de uma gesto eficaz e eficiente da es-tratgia, Kaplan e Norton criaram os cinco princpios de uma organizao focali-



zada na estratgia, os quais, se forem seguidos, ajudaro as empresas a atingi-rem resultados extraordinrios. A Figura 3 destaca esses cinco princpios.

Os princpios surgiram da ideia de fazer a empresa ter alinhamento efoco. Buscaram identificar de que maneira o foco propicia o desempenhonotvel. Chegaram concluso de que uma estratgia bem elaborada e bemcompreendida capaz de produzir avanos extraordinrios no-lineares nodesempenho, por meio da convergncia e da consistncia dos recursos limi-tados da organizao (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 18).

Na Figura 3, podem-se ver os princpios norteadores como pilares quesustentam a organizao orientada para a estratgia. Sem eles, a empresa eseus objetivos ruiriam, desalinhando o alcance dos resultados almejados.

Figura 3: Princpios das Organizaes focalizadas na Estratgia.Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2005).

Observa-se, nessa figura, que os princpios esto sedimentados na mis-so, na viso e nos valores defendidos pela organizao. A empresa analisa-r sua misso e, junto com seus valores, criar uma viso. Eles sero a base



para os cinco pilares ou os cinco princpios que sero seguidos por uma or-ganizao alinhada estratgia. A estratgia elaborada para ser bemimplementada estar alicerada nessas dimenses na busca dos objetivospretendidos.

1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.

Antes de construir o Mapa Estratgico preciso analisar qual o tipode negcio (organizao privada, pblica ou uma ONG), pois para cada umaexistiro particularidades que devem ser analisadas corretamente. Uma vezdefinida a estratgia, busca-se criar um referencial geral para a sua descrioe implementao, que Kaplan e Norton julgaram to teis quanto osreferenciais utilizados pelos gerentes financeiros demonstrao de resulta-do, balano patrimonial, demonstrao do fluxo de caixa para fins de pla-nejamento financeiro e de elaborao de relatrios de desempenho. Essenovo referencial passou a ser chamado Mapa Estratgico.

2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.

Na implementao do 2 princpio, surge um componente novo: asinergia. A sinergia a meta mais abrangente do projeto organizacional. Asorganizaes se compem de numerosos setores, unidades de negcio edepartamentos especializados, cada um com sua prpria estratgia. Para queo desempenho organizacional seja superior soma das partes, as estratgiasindividuais devem ser conectadas e integradas. A corporao define as co-nexes esperadas para a criao da sinergia e assegura a efetiva ocorrnciadessas conexes. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 22).

3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.

Kaplan e Norton, no desenvolvimento dos seus estudos, observaramque os executivos, ao adotarem o Balanced Scorecard, no tinham condi-es de implementar a estratgia sozinhos e, para tal, precisavam da contri-buio de todos na organizao. Perceberam, ento, que esses lderes se de-paravam com uma nova problemtica: como difundir a estratgia a partir dasala dos conselhos para as bases operacionais e, assim, para as linhas defrente das atividades cotidianas e dos servios aos clientes?



4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.

Para a maioria das organizaes, o processo gerencial se desenvolveem torno do oramento e do plano operacional. A integrao do BalancedScorecard com os processos de planejamento e oramento mostrou-se crti-ca para a organizao focalizada na estratgia. Com os oramentos funcio-nando como principal ferramenta de controle das organizaes, a atenogerencial se concentra na consecuo das metas financeiras de curto prazo(KAPLAN; NORTON, 2000, p. 291). Ento, apresenta-se uma dicotomia: apreocupao com a estratgia (longo prazo) com o controle oramentrio decurto prazo.

Com o decorrer do tempo, a partir da implementao do BalancedScorecard, as relaes de causa e efeito passam a ser mais bem compreendi-das e pode ser desenvolvido um processo de aprendizado e adaptao daestratgia. Todo esse processo vai exigir a implementao do 5. princpiobasilar para uma organizao orientada para a estratgia que a atuaovibrante de uma liderana executiva.

5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.

A implementao de novas estratgias exige mudanas em grande es-cala. Aps a deflagrao da mudana, os executivos estabelecem um proces-so de governana para orientar a transio. Nessa etapa, importante a cria-o de equipes estratgicas, a realizao de reunies coletivas e a promooda comunicao aberta com toda a organizao.

A converso da estratgia em processo contnuo vai exigir o estabeleci-mento da rede de relaes de causa e efeito evidenciada no Mapa Estratgico.

Para entender o conceito e a importncia dos Mapas Estratgicos parao alcance dos resultados estratgicos esperados, considera-se conceituaode Herrero Filho (2005, p. 201): Um instrumento para dar forma, narrar,visualizar, comunicar, alinhar os participantes da organizao em torno daestratgia competitiva.

O Mapa Estratgico foi criado buscando atender alguns aspectos queforam observados nas pesquisas desenvolvidas por Kaplan e Norton (2005,p. 35), tais como:

a) No existia uma maneira consistente de apresentar a estratgia.

b) No se dispunha de mtodo amplamente aceito para descrever a estratgia.



c) No se podia representar e visualizar as relaes de causa e efeitoentre os componentes da estratgia de uma organizao.

A estruturao de um Mapa Estratgico, como se pode observar na Fi-gura 4, uma evoluo das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, acres-centando uma segunda camada de detalhes que ilustra a dinmica temporalda estratgia, alm de adicionar um nvel de detalhe que melhora a clareza eo foco.

Figura 4: Mapa Estratgico Genrico.Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 11).

Esse modelo genrico como o nome mesmo diz geral e pode ser adap-tado em diferentes organizaes. Assim, esse modelo modifica-se, a depen-der da necessidade ou do ramo de atuao da empresa, e podem ser acres-centadas ou retiradas perspectivas. Por exemplo, empresas que lidam direta-mente com a natureza estariam acrescentando uma perspectiva ambiental.Empresas sem fins lucrativos podem colocar a perspectiva financeira na par-te de baixo do Mapa Estratgico, pois no o objetivo principal da organiza-



o gerar ganhos financeiros, mas dispor de recursos para o desenvolvimen-to das aes organizacionais.

Ento, na construo do Mapa Estratgico, necessrio analisar as par-ticularidades de cada tipo de negcio (organizao privada, pblica ou umaONG), pois cada uma tem caractersticas que devem ser refletidas para o xi-to de uma implantao de um Mapa Estratgico eficiente e eficaz.

esta orientao que se pretende adotar neste trabalho: adaptar-se ametodologia do mapa estratgico construo e implantao de um projetopedaggico de um Curso de Administrao.

4 Metodologia

Este estudo, dentro dos fins a que se prope, pode ser classificado: (1)como um estudo exploratrio, porque parece no haver estudos que se pro-ponham a adaptar os mapas estratgicos criados por Kaplan e Norton a umagesto de um curso de graduao; e (2) como estudo descritivo, porque apre-senta a realidade de uma unidade de uma universidade pblica.

Em relao aos meios, foi feito um estudo de caso de um curso de gra-duao em administrao dessa universidade. Os procedimentos descritosneste estudo refletem as discusses que esto sendo travadas no interior daunidade responsvel pela oferta do curso sociedade.

Os dados primrios utilizados so reais, extrados da universidade focodo estudo, e sero trabalhados a partir de dados secundrios produzidos coma consulta a sites e referencial terico.

A Escola de Administrao dessa universidade j passou por duas re-formas curriculares e, atualmente, est adaptando o Curso de Administraos exigncias das Diretrizes Curriculares do MEC. Observou-se, nas outrasiniciativas, que (1) o corpo docente e o discente participaram das discussesda estruturao dos projetos pedaggicos anteriores, mas pareceram perder,no processo de implantao, a noo do todo; (2) os professores pareceramno entender a importncia de sua disciplina no contexto de formao doprofissional pretendido.



5 Proposio do Estudo

Objetivando criar uma sinergia em torno da construo do futuro pro-fissional com a participao e entendimento da comunidade acadmica daunidade estudada, neste item, esto expostas as adaptaes da metodologiade Kaplan e Norton que esto sendo realizadas nas discusses e implantaodo Curso de Administrao da Escola estudada. Neste artigo, admite-se apossibilidade de ajustamento do modelo s vrias realidades e objetivosorganizacionais.

Os seguintes aspectos destacados por Kaplan e Norton foram a motiva-o para elaborar-se um Mapa Estratgico do Curso de Administrao:

a) No existia uma maneira consistente de apresentar a es-tratgia em decorrncia dos problemas identificados nas experi-ncias curriculares anteriores, observou-se que uma visualizaoda estruturao do curso num Mapa Estratgico poderia auxiliar nacompreenso do todo e na contribuio de cada disciplina ou ati-vidade planejada na formao do profissional pretendido.

b) No se dispunha de mtodo amplamente aceito para des-crever a estratgia a comunidade acadmica estava acostuma-da a visualizar o curso em semestres de formao. Os semestresrelacionavam, de forma estanque, todas as disciplinas com seusprerrequisitos.

c) No se podia representar e visualizar as relaes de cau-sa e efeito entre os componentes da estratgia de umaorganizao com a mesma justificativa do item anterior, asemestralidade expe aos alunos e professores a distribuio dasdisciplinas ao longo do curso, mas no se pode visualizar qual oefeito que cada uma poderia provocar na formao do estudante.

Buscou-se, dessa forma, traduzir os princpios estabelecidos por Kaplane Norton (2000) realidade de uma instituio de ensino:



1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais.

importante que toda a comunidade acadmica tenha familiaridadecom alguns termos essenciais no desenvolvimento de um curso de gradua-o, tais como:

a) Diretrizes Curriculares referncias para elaborao, reviso,implementao, monitorao e avaliao permanente do ProjetoPedaggico do Curso, o qual deve ser de construo coletiva, en-volvendo todos os agentes que participam do processo educativo,sendo respeitado por todas as Instituies de Ensino Superior;

b) Projeto pedaggico plano que visa assegurar a flexibilidade,a diversidade, a autonomia, a interdiscipl inaridade, acontextualizao e a identidade do Curso;

c) Perfil do profissional caractersticas do profissional que sequer formar;

d) Competncias se constituem num conjunto de conhecimen-tos, atitudes, capacidades e aptides que habilitam algum para odesempenho da profisso;

e) Habilidades se ligam a atributos relacionados no apenas aosaber-conhecer, mas ao saber-fazer, saber-conviver e ao saber-ser;

f) Disciplinas conjunto de atividades relacionadas a uma rea deinteresse importante em todo o projeto;

g) Atividades so aes que so desenvolvidas durante o curso eque produzem um resultado significativo no contexto do projetopedaggico; e

h) Atividades complementares so componentes curricularesque possibilitam o reconhecimento, por avaliao, de habilidades,conhecimentos e competncias do aluno, inclusive adquiridas forado ambiente escolar, incluindo a prtica de estudos e atividadesindependentes, transversais, opcionais, de interdisciplinaridade,especialmente nas relaes com o mundo do trabalho e com asaes de extenso junto comunidade.



Todos os integrantes da comunidade precisam ter claros esses concei-tos. Como, coloquialmente, se diz, precisam falar a mesma lngua para quese possa discutir a forma de conseguir inclu-los na estruturao do curso.

2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.2 passo: alinhar a organizao estratgia.

Exige um comportamento sinrgico na instituio. A sinergia a metamais abrangente do projeto organizacional. Todos os membros da comuni-dade precisam entender o que a Instituio pretende com seu projeto peda-ggico e, compreendendo sua importncia e responsabilidade no alcancedo pretendido, atuar de forma a contribuir para o clima de integraoinstitucional.

3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos.

Esse princpio pode ser considerado uma consequncia do anterior. Namedida em que se consegue uma sinergia organizacional, percebe-se que ogestor acadmico e o coordenador do curso no tm condies deimplementar, sozinhos, o projeto pedaggico e, para isso, precisavam da con-tribuio de todos na organizao.

4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.4 passo: converter a estratgia em processo contnuo.

Uma adaptao desse passo a uma discusso e implantao curricular,envolve a discusso departamental dos contedos programticos no esforode que, com o decorrer do tempo e a partir da implementao das modifica-es estruturadas, as relaes de causa e efeito passem a ser mais bem com-preendidas, e se possa conduzir um processo contnuo de aprendizado embusca do perfil do profissional pretendido.

5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva.

A implementao de um novo currculo exige mudanas em grandeescala. Nessa etapa, as equipes estratgicas sugeridas por Kaplan e Norton(2000) podem ser interpretadas como: os departamentos em que esto vin-culadas as disciplinas, atravs dos quais se poder discutir o contedo ne-cessrio para transformar as ementas em contedos programticos e, tam-bm, poder ser observada a implantao dos ajustes sugeridos. A realiza-o de reunies coletivas promovidas junto a toda a comunidade acadmica



poder abrir um processo de comunicao com toda a instituio, e as difi-culdades e entraves implementao das mudanas sugeridas podero serentendidos e sanados.

A apresentao do Mapa Estratgico do Curso tem integrado todo oprocesso de discusso curricular na Escola de Administrao estudada, faci-litando a visualizao das perspectivas de formao do estudante e a contri-buio de cada disciplina para o alcance do profissional pretendido. A Figu-ra 5 expe o Mapa Estratgico do Curso de Administrao utilizado nessesdebates.

Figura 5: Mapa Estratgico do Curso de Administrao.Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2004).



Com a utilizao da ferramenta do Word do Hiperlink, se pode clicarem cada elipse ou retngulo integrante do diagrama e, com isso, visualizar aementa e o contedo programtico que, atualmente, esto sendo ministra-dos. Com essa ao, possvel: (1) analisar se esse contedo adequado, ouse precisa ser modificado; (2) se as disciplinas atuais atendem ou se precisamser criadas outras para atender ao perfil profissiogrfico definido; e (3) seesse contedo vinha integrando o conjunto de disciplinas existentes.

No topo da Figura 5, est explcito o perfil do profissional que se querformar: administrador generalista com os atributos: viso internacional e lon-go prazo, empreendedor, gestor de organizaes de qualquer tamanho e quepossua equilbrio emocional e raciocnio crtico. Para que esse perfil seja al-canado, h as disciplinas de formao geral, as de formao profissional eas de formao complementar.

Na perspectiva de base, esto as disciplinas que transmitem os conhe-cimentos de formao geral, necessrios para que o aluno se fundamentepara apreender os conhecimentos de formao profissional, que integram aperspectiva imediatamente superior. Essas duas perspectivas so compostasde disciplinas obrigatrias, pois a perspectiva de formao complementarest composta por disciplinas optativas, pela disciplina ADM 221 (EstgioCurricular) e por aquelas planejadas para despertar no aluno o interesse pelapesquisa acadmica ( o caso das disciplinas ADM 204 Pesquisa aplicada Administrao e ADM 224 Monografia). Essa Escola tem condies deproporcionar uma formao complementar com duas nfases: gesto deempresa e gesto pblica e social e, portanto, os alunos podero escolherem complementar a sua formao com disciplinas optativas que ofereamesses contedos.

Exemplificando-se a utilizao do hiperlink na anlise dos conte-dos versus disciplinas e/ou atividades, expe-se na Figura 6 um retngu-lo no qual se pode analisar o contedo de algumas disciplinas da reafinanceira e verificar sua adequao na perspectiva do profissional queest sendo formado:



A utilizao do Mapa Estratgico pode ser til, tambm, para esclarecer comunidade acadmica as habilidades que se pretende estimular nos futu-ros profissionais. A Figura 7 apresenta grandes setas que perpassam as vriasperspectivas, significando as habilidades buscadas e que sero desenvolvi-das ao longo de todo o curso.

A Pesquisa Nacional 2006, realizada pelo Conselho Federal de Admi-nistrao, evidenciou que a sociedade espera um profissional com a habili-dade de enxergar a organizao como um sistema composto por partes queprecisam interagir para o alcance dos objetivos defendidos. Por isso, inseriu-se a seta identificada como viso sistmica da organizao. Nessa pesquisa,

Figura 6: Exemplo de anlise do contedo de processos de gesto financeira com o auxliodo hiperlink.Fonte: Dados do estudo.



foi identificada outra habilidade do administrador que a capacidade dearticular no s as suas ideias como aes entre componentes do contextoorganizacional e ambiental onde a instituio atua.

No se pode conceber formar um administrador que no tenha lideran-a para atuar, conduzindo os integrantes organizacionais na busca das metasestabelecidas. Outra habilidade que precisa ser estimulada a do aprendiza-do contnuo. Se, no futuro, o administrador precisar buscar continuamenteseu aperfeioamento, importante que ele seja motivado nessa busca. Asatividades complementares tm um papel fundamental nesse incentivo.

A valorizao de parcerias, a prtica de aes ticas e o respeito s dife-renas so outras habilidades que, para serem desenvolvidas, no perten-cem a um componente curricular especfico, mas representam atitudes queprecisam ser cobradas e praticadas no meio acadmico.

Figura 7: Mapa Estratgico de um Curso de Administrao habilidadespretendidas.Fonte: Dados do estudo.



Essas habilidades, como todo o contedo programtico, podem sercriticadas, modificadas, acrescentadas, enfim, ser submetidas apreciao ecompreenso de todos os integrantes da instituio.

6 Consideraes Finais

Este artigo vem comprovar como importante a interao dos dois ei-xos estruturadores do conhecimento nas Universidades. A integrao da ex-perincia da graduao com os avanos na pesquisa motivados pelos estu-dos de ps-graduao a origem deste estudo. Essas reflexes foram desen-volvidas a partir da experincia de dois professores que vm presenciandoreformas curriculares desenvolvidas na Escola de Administrao onde atu-am, e testemunhando a dificuldade de transmitir aos docentes o perfil doprofissional que se quer formar e, mais ainda, faz-los entender a sua contri-buio no alcance desse perfil. Um jovem mestre, que discutiu os estudosestratgicos no seu Curso de Mestrado, motivou a adequao das teorias deKaplan e Norton s discusses curriculares que, sempre, so travadas no in-terior das IES.

Acreditando que a Universidade produtora do conhecimento e, tam-bm, usuria do saber produzido, buscou-se, com este artigo, adaptar ametodologia da elaborao do Mapa Estratgico, criado por Kaplan e Norton,para facilitar as discusses e implantao das modificaes curriculares ne-cessrias. As discusses realizadas no interior da organizao estudada fo-ram facilitadas pelo Mapa Estratgico do Curso de Administrao, provocan-do um entendimento claro do perfil buscado e a interrelao das disciplinase atividades desenvolvidas na estrutura do curso.

Diante da facilidade de anlise do curso estudado, recomenda-se aoutros cursos que repitam a experincia, para que possam comprovar essafacilidade de dilogo com a comunidade acadmica no entendimento e su-gestes de melhoria para o curso dentro do perfil do profissional pretendido.



The strategic map of a course of administration

Abstract

It seems the common problem is to plan a course of Administration, to create itseducational project and implement it with the appropriate participation of theentire faculty. The question guiding this study is: How does the academic communityparticipate in the drafting of the educational project and believe in the institutionalcontext in search of work you want? The goal is to achieve with the developmentof this study, is to discuss a methodology of how to promote the discussion of theeducational project of a course for graduation, integrating the entire academiccommunity, so that each teacher understand their participation in the constructionof professional to be formed. It was done a study exploratory, descriptive of thereality of a unit of a public university. The search strategy was to do a case studywith primary data studied at the School of Management, where he sought to adaptthe methodology of preparing strategic maps developed by Kaplan and Norton,the discussion and implementation of educational project in the Course ofAdministration taught by that unit.

Key-words: Strategic Map. Educational Project. Profile of DesiredProfessional.

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