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Propriedade Intelectual e uso de Ferramentas Estratégicas na Gestão do
NIT: Estudo de caso do Escritório de Inovação Tecnológica na
Universidade Federal de Mato Grosso.
1Djeimella Ferreira de Souza.
2Geraldo da Cunha Macedo.
Resumo
Em 2004, a Lei de Inovação n.10.973 estabeleceu os parâmetros para a gestão da inovação no
Brasil, ao possibilitara expansão dos núcleos de inovação e tecnologia nas universidades do
país. Com o propósito de regulamentar e fomentar a cooperação universidade-empresa no
processo de transferência da tecnologia (TT) e em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) no
país. Assim, a universidade moderna passou a ter responsabilidade além da geração de
conhecimento. Então, o objetivo deste estudo foi analisar o desempenho do Escritório de
Inovação Tecnológica (EIT) da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) em Cuiabá,
Brasil, no período de 2012 á 2014através da metodologia da “Association of University
Technology Managers” (AUTM). Com o intuito de compreender os fatores que influenciaram
o desempenho, a pesquisa caracterizou-se por caráter explicativo com abordagem qualitativa,
com método de estudo de caso através de entrevista com a gestora de empreendedorismo. Os
resultados apontaram que no ambiente interno, existe dificuldade do EIT em adequar-se as
boas práticas de gestão. Ao não monitorar e delimitar as atividades anuais, assim como
alinhar o uso de ferramentas estratégicas na gestão. Além da dificuldade de interlocução
pesquisador-empresa, refletindo assim no baixo desempenho do período em relação ao
registro de patente.Por isso, propõem-se para pesquisas futuras, estudar as variáveis que
levam as desuniformidades entre os NITs no país.
Palavras-chave: Propriedade Intelectual, Gestão dos NITs, Ferramentas Estratégicas.
Abstract In 2004, the Innovation Law n.10.973 set the parameters for the management of innovation in
Brazil by enabling the expansion of innovation and technology centers in the country's
universities. In order to regulate and encourage university-industry cooperation in the process
of technology transfer (TT) and in Research and Development (R & D) in the country. Thus,
the modern university has to take responsibility as well as generating knowledge. So the aim
of this study was to analyze the performance of the Technology Innovation Office (EIT) of
the Federal University of Mato Grosso (UFMT) in Cuiabá, Brazil, in the 2012 period will in
1
Graduanda em Administração, Universidade Federal de Mato Grosso. Endereço: Av. Fernando Correia da Costa Nº 2.367,
Boa Esperança, Cuiabá-MT. (65) 8139-0446. E-mail: [email protected] 2 Advogado e Economista. Pós graduado em Direito Empresarial pela UFMT; Pós Graduado em Direito Tributário pela
UNIRONDON/ESUD. Agente da Propriedade Industrial – API do INPI. Endereço: Rua Primavera, 287-A, Bosque da Saúde,
Cuiabá –MT. (65) 3642-4925. E-mail: [email protected]
2014 through the methodology of the "Association of University Technology Managers" (
AUTM). In order to understand the factors that influenced the performance, the survey was
characterized by explanatory character with a qualitative approach with case study method
through interviews with the management of entrepreneurship. The results showed that the
indoor environment, it is difficult for the EIT adapt to good management practices. By not
monitor and define the annual activities, as well as align the use of strategic tools in
management. Besides the difficulty of researcher-industry dialogue, reflecting the poor
performance of the period for patent registration. So are proposed for future research, study
the variables that lead disuniformities among the NITs in the country.
Keywords: Intellectual property, NITs Management, Strategic Tools.
Introdução
A sociedade passou por uma evolução na comercialização do invento, na qual denota-
se três fases de ruptura de paradigmas. Na primeira fase atribuída aos privilégios da
monarquia, em que foram concedidos os direitos de exploração à produção de forma
assimétrica e não previsível. Já no segundo ciclo, marcado pelo enfraquecimento da
monarquia em virtude das pressões da burguesia, por consequência principalmente das
Revoluções Francesa e Americana, surgiram às primeiras leis referentes às concessões. No
último período, é o da internacionalização, com os impactos da globalização e as mudanças
dinâmicas de mercado nacionais quanto internacionais propiciaram o intercâmbio de
importação e exportação da Propriedade Intelectual - PI. Portanto, apesar de ser um tema
antigo, a Propriedade Intelectual é considerada, ao mesmo tempo, atual e complexa.
No Brasil, após aprovação da lei da inovação n. 10.973 em 2004, com a criação dos
núcleos de inovação e tecnologia dentro das universidades impulsionaram o desenvolvimento
do cenário de inovação e tecnologia no país. Todavia, mesmo com os avanços, os impactos no
desenvolvimento tecnológico do país foram singelos comparados com outros países
emergentes, e, ainda, os avanços não foram uniformes no país. Nesse sentido, é
imprescindível que os NITs sejam medidos e avaliados, pois os resultados contribuem para
sua evolução, dessa forma o objetivo desta pesquisa é analisar a gestão da Propriedade
Intelectual do Escritório de Inovação Tecnológica (EIT) na Universidade Federal de Mato
Grosso, campus Cuiabá, no período de 2012 a 2014.
Desse modo, a pesquisa se norteou pela problemática de “Quais foram os fatores que
impactaram no desenvolvimento do EIT? ”. Na tentativa de entender os motivos que separam
o seu desempenho de outros NITs no Brasil. E, por fim abordar o uso de ferramentas
estratégicas como potencializadoras do desempenho, assim, galgando melhor preparo às
oportunidades referentes à inovação e propriedade no Estado e minimizando os entraves
internos dos processos administrativos que o permeiam.
Inovação
A Inovação pode surgir de diversas formas, chamada de fontes de inovação em um
sistema, na qual sua origem pode ocorrer de cinco maneiras: de forma individual, pesquisas
universitárias, laboratórios do governo, incubadoras ou fundações sem fim lucrativo
(SCHILLING, 2013). Em que conduz a competição e a mesma, por sua vez, impulsiona a
inovação (SCHUMPETER, 1911). Isto porque fortalece o mercado com a diversidade
tecnológica, gerando novos modelos de negócios (TEECE, 2009).
Sobretudo no Brasil, a inovação tornou-se papel fundamental de política pública em
2004, implementando assim, o sistema de inovação regulamentado pela Lei de Inovação (Lei
Federal 10.793/2004), e, posteriormente, a Lei do Bem (Lei Federal 11.196/2005) e com a
criação de Fundos Setoriais de Fomento a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, em
conjunto organizações executoras e reguladoras (FINEP,BNDES, MCTI, CNPq, INPI, etc.),
houve assim, a indicação clara do predomínio do Estado nos papéis de promotor, regulador e
financiador da ciência e Tecnologia (C&T) no país, entre o fim do mandato do presidente,
Fernando Henrique Cardoso e no decorrer do mandato do presidente, Luiz Inácio Lula da
Silva, com o propósito de diminuir a dependência de tecnologia estrangeira (MOREIRA et
al,. 2007). Evitando assim, importar tecnologia obsoleta, como o caso das usinas nucleares
adquiridas pelo país nas últimas décadas (FONTES, 2011).
Entretanto, apesar da mudança proporcionada pela Lei do Bem, de acordo com Luiz
Antônio Elias, então secretário Executivo do MCTI, apontou-se que o empresário brasileiro
adquiri 71%, das novas tecnologias por meio da importação como máquinas e equipamentos,
e, não pela produção de conhecimento científico com base interna conforme era a intenção do
governo (SENADO, 2005). Isto porque, de acordo com Schilling (2013) o invento possui um
processo até atingir a escala comercial e cada fase possui um tempo e um custo. Outrossim, é
fundamental que a equipe a frente do projeto determine o momento: mover o projeto para
frente (ir), abandonar o projeto (parar) ou até mesmo reciclar um projeto, de acordo com o
grau de fragilidade do invento como mostra na Tabela 1.
Tabela 1 – Estágio da inovação: Tempo e o custo
Fonte: Schilling (2013), adaptado pelos autores
Nota1. Valores expressos em dólares americanos USD.
Sendo que, no primeiro estágio é feito uma rápida investigação e conceituação do
projeto, no seguinte a equipe cria um caso de negócio que inclui um produto definido, sua
justificativa de negócios e um plano detalhado de ação para as próximas etapas. No estágio
três, a equipe começa a ter a real concepção e desenvolvimento do produto, incluindo o
mapeamento. Nesta fase, a equipe também define os planos de teste utilizados na próxima
fase (quatro), quando a equipe realiza o processo de verificação e validação para o novo
produto proposto e sua comercialização e a produção. No estágio cinco, está pronto para ser
lançado e tornar-se um produto comercial para a venda (SCHILLING, 2013).
Mazzucato (p.81, 2014) afirma que o principal investidor em P&D no estágio de
capital de risco é o estado, sendo que as empresas só assumem quando está no estágio de
comercialização e produção em larga escala, como mostra o Gráfico 1. Corder e Salles Filho
(2006) corroboram com Mazzucato (2014), afirmando que há uma tendência dos investidores
de maior porte em alocar recursos nas fases finais do processo.
Gráfico 1 - Estágios de investimento do Capital de Risco
Fonte: Mazzucato, 2014 apud Ghosh e Nanda (2010, p.6)
Mazzucato (p.81, 2014) explica ainda, que isto ocorre mesmo em países como, por
exemplo, os Estados Unidos da América, em que possuem um arsenal de empresas
investidoras com uma cultura de inovação e empreendedorismo. Porquanto, à pesquisa, básica
ou aplicada, esta atrelada a inovação radical e pioneira, ou seja, não apenas tenta corrigir o
mercado como cria mercados. Ruttan (2006) exemplifica também que o investimento
governamental, em grande escala e de longo prazo, foi o motor por trás da maioria das GPTS,
General Purpose Technologies, do último século. A interação universidade-empresa
intensificou-se a partir dos anos 80 no mundo (SCHIMANK, 1988) fenômenos como, Vale do
Silício e da Rodovia 129 nos EUA assim como em Cambridge, na Inglaterra (VARGA,
1997).
Visto que, o resultado proporcionou um amplo sistema de troca de conhecimento, as
empresas desenvolvem competências tecnológicas que possibilitem a absorção efetiva de
conhecimento gerado pelas universidades (ROSENBERG &NELSON, 1994). Todavia,
surtirão efeitos distintos dependendo de como se dão os elos entre as empresas e as
instituições geradoras de conhecimento (LUNDVALL, 2002),podendo assim, até
comprometer o processo de troca de conhecimento (SCHARTINGER et al., 2002).
Em relação ao Brasil, a interação entre universidade-empresa se deu após a Lei da
Inovação com a criação dos Núcleos de Inovação e Tecnologia (NIT) e, atualmente, há
aproximadamente 94 unidades distribuídas pelo país, com finalidade de promover o
gerenciamento das políticas públicas de inovação, disponibilizando aparato de profissionais,
além de estrutura universitária e do seu corpo de pesquisadores advindos dessa relação,
estabelecendo, também, para as universidades e pesquisadores uma fatia nos lucros obtidos
com a negociação do produto das parcerias tecnológicas (DIAS, 2008). Ademais, o
entendimento do arcabouço legal referente ao sistema de inovação trouxe notoriedade à
Propriedade Intelectual (PI) no país (QUINTAL apud KIM, 1997; LUNDVALL, 1992;
NELSON, 1993).
Propriedade Intelectual
Para Poltorak & Lerner (2011), a PI atualmente tornou-se o tópico mais falado no
mundo dos negócios, mas ainda assim é um dos menos conhecidos. Em que, apesar de não ser
sido propagado é praticado desde a existência humana, por meio da criação de desenhos em
rocha. Mas, somente em 1967 foi constituído um órgão autônomo dentro das Nações Unidas,
sendo, Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), também conhecida pela sigla
em inglês WIPO, na qual foi englobado as Uniões de Paris e de Berna tratando legalmente os
assuntos relacionados à PI no mundo (BARBOSA, 2010).
Sendo assim, o conceito de PI consiste em produtos da mente humana protegido pela
lei e pode ser perdida ou destruída por descuido ou negligência (POLTORAK & LERNER,
2011 p.16). Outro fator que influenciou a PI no Brasil foi acordo sobre os Aspectos dos
Direitos de Propriedade Intelectual Relacionados ao Comércio (TRIPs, sigla em inglês),
alterando a legislação de muitos países, inclusive a brasileira, dando origem a atual Lei da
Propriedade Industrial, Lei nº 9.279/96. Dessa maneira, pode ser visto na Figura 1 a estrutura
e abrangência da PI.
Figura 1 - Estrutura da Propriedade Intelectual
Fonte: Adaptado por Spada (2014).
A política do Estado brasileiro, não incentiva a produção acadêmica de modo
adequado à TT para o setor produtivo, e os integrantes do sistema público de pesquisa não
refletiu a importância do papel que as patentes desempenham nesse processo, como parte
integrante do sistema de publicação que norteia a vida acadêmica (AVILA, p.92-93 2011).
Ademais, uma das dificuldades é a inexistência de uma legislação que uniformize a
operação dos escritórios de TT, pois as políticas nacionais de incentivo à cooperação U-E são
recentes, e há grande diversidade de procedimentos e de critérios para definir formas de
licenciamento, para fixar preços ou royalties (FUJINO & STAL; SANTOS & SOLLERO,
2006). Outro fator é a existência de demora e ausência de envio de relatórios descritivos de
patente devido à sobrecarga de atividades dos docentes (SANTANA & PORTO, 2009).
Nisto, Barreto (1992), ao analisar o contexto brasileiro, defende que a falta de melhor
ligação entre a ciência, tecnologia e setor econômico nascem do fraco e inconsistente
relacionamento entre ciência, tecnologia e sociedade, que tem permitido a perpetuação da
condição de subdesenvolvimento e de dependência nos países em desenvolvimento.
Mesmo com os resultados brasileiros serem desuniformes, quando se comparado de
forma geral o país demonstra conforme a Tabela 2 em que as políticas já construídas em
comparação pelas medidas de publicação por habitante, elevou-se desde o ano de 2.000 ao
ritmo de quase 10% ao ano devido ao amadurecimento do Sistema de Ciência e Inovação
(BARRO, 2015).
Tabela 2- Resultado em termos de publicação e patente do Sistema e Ciência e Inovação
Nota: *Indicador referente a 2011.
Fonte: Elaborado por Barros, 2015 a partir de RICYT e MCTI.
Desse modo, ao analisar a Tabela 2, embora o número de patentes tenha crescido 20%
por habitante o de patentes outorgada por habitante caiu pela metade. Em que essa
discrepância se deve ao desempenho da autarquia federal responsável pela concessão e
garantia de direitos de PI para indústria. Sendo que, a medida oficial da inovação é feita
trienalmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) na Pesquisa de
Inovação (PINTEC), com base em metodologia do Manual de Oslo (3ª edição), publicado
pela OCDE. Demonstrou-se que na edição de 2008 da PINTEC, entre o período de 2005-
2008, a taxa de inovação na indústria havia atingido 38,1% (BARROS, 2015, p.158).
Assim sendo, refletiu-se que a cultura de PI e inovação nas universidades brasileiras e
em boa parte das empresas locais, ainda, é incipiente levando em consideração o grande
desconhecimento sobre a relevância de registrar e proteger suas criações(ideias e projetos). E,
ainda, requer a capacitação específica dos setores empresariais e acadêmicos e o aumento da
consciência de que a necessidade de transferir à sociedade os resultados de pesquisa não é
suficiente para ser transformado em inovação (AMORIM-BORHER et al., 2007; SANTOS;
TOLEDO; LOTUFO, 2OO9).
Barros (2015) pondera que a universidade moderna deva ser classificada com um
perfil mais centrado em pesquisa e também mais centrado em profissionais, e os dois deve-se
intercambiar em vários momentos, assim pondera para que a U-E torna-se mais próxima do
mercado.
A importância do Planejamento estratégico no NIT
As instituições como governo, hospital, universidade, serviços armados entre outros
têm crescido muito mais rápido nas últimas décadas, sendo um setor de crescimento na
sociedade moderna. Entretanto, o desempenho não acompanhou o seu crescimento e
importância que representa um desafio para a gestão (DRUCKER, 1999).
Dentre as diversas universidades no mundo, as mais renomadas como Harvard,
Columbia e Johns Hopkins estabeleceram-se com um propósito. Harvard tinha como
propósito em restaurar a Nova Inglaterra consagrando a liderança da moral da elite. Já a
Columbia, surgiu com objetivo de solucionar os problemas básicos da sociedade moderna,
referente à educação, economia, governo e relações exteriores. Por fim, Johns Hopkins surgiu
com o intuito de limitar-se a investigação avançada assim sendo um produtor de
conhecimento avançado (DURCKER, 1999).
Com o advento da indústria moderna, o mundo passará por uma transformação, e nela
esta incluída as universidades devido os avanços em diversos setores modificando o estilo de
vida da sociedade, e, nisto também, surgem às oportunidades, em que o curto e o longo prazo
estão intrinsecamente ligados, para tanto a organização que depende da liderança em controlar
os processos internos e estar preparada para o ambiente externo (HAMEL & PRAHALAD,
1994). Assim, a estratégia define uma organização distinguindo-se dos demais
(MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 1998).
Vale ressaltar, que há outros aspectos serem considerados dentro e fora da
organização, que fazem diferença para seu processo. O estrategista também procura por
oportunidades e ameaças ao futuro da organização (MCKEOWN, 2013). Conforme, Morais
(1992) para isto é necessário executar planejamento estratégico como sendo um processo
contínuo de tomada de decisão. Como pode ser observado na Figura 2.
Figura 2 - Diagnóstico Estratégico da organização
Fonte: Elaborada pelas autoras de acordo com a metodologia de Oliveira (1993).
Conforme mostra na Figura 2 para realizar o diagnóstico estratégico, como ferramenta
fundamental para fazer o planejamento estratégico da organização é necessária, analisar os
dois ambientes (interno-externo) em que se estabelecem as capacidades e os principais
concorrentes e as medidas corretivas, e no tocante ao contexto externo evitar o impacto das
ameaças no organizar e colher proveito das oportunidades e estar preparado para elas. Assim,
alinhar os objetivos e definir as estratégias conforme a missão e a visão da organização
(OLIVEIRA, 1993).
Souza (2010) frisa ainda a necessidade de um sistema de indicadores de desempenho
bem planejado e estruturado, que ofereça a possibilidade do grau maior de compromisso com
resultados, mediante a determinação de metas de desempenho que expressem os sucessos
esperados em termos de quantidade e qualidade dos serviços prestados e da efetividade e
eficiência com que são oferecidos.
A Gestão do EIT sob ótica da Inovação e Propriedade Intelectual
Para Toledo (2009, p.5) a gestão do NIT, deve monitorar e aperfeiçoar os
desenvolvimentos de relações institucionais; os procedimentos, sistemas e estrutura e gestão
de pessoas, pois, atua no ambiente em constante transformação, que demanda agilidade,
flexibilidade e melhoria contínua. Assim sendo, Santos (2009), afirma que um modelo
efetivo de boas práticas deve-se consideraras variáveis externas e internas na estratégia da
organização.
Por conseguinte, o Escritório de Inovação e Tecnologia (EIT) caracteriza-se como um
órgão suplementar da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) criado de acordo com a
lei de inovação tecnológica em 2004, vinculado a Vice-Reitoria, com a finalidade de gerir a
sua política de inovação. E, que possui a responsabilidade de gerir a política de inovação da
UFMT, a fim de articular os atores internos e externos para efetivar o processo de inovação.
No tocante à legislação reguladora do escritório, é através do Decreto Nº 5.563de
2005, regulado pela resolução DC Nº. 18, de 10 de abril de 2007 na UFMT, ao estabelecer
medidas de incentivos à pesquisa científica e tecnológica para proteção da PI. Uma das
atribuições é a definição de quem pode realizar a criação intelectual no âmbito da UFMT
sendo: os servidores que tenham vínculo permanente ou eventual no órgão; alunos e
estagiários da UFMT; outras pessoas físicas que participam de programas de intercâmbio, e,
por fim, os pesquisadores de projeto que é fruto de um convênio com a instituição. Além
disso, uma das competências é a divulgação da atuação do escritório no relatório de gestão da
UFMT divulgado anualmente. Conforme mostra no Quadro 1.
Quadro 1 - Relatório da Gestão do EIT de 2012 – 2014
Nº 2012-2013 Nº 2013-2014
14 Pré-incubação e incubação de empreendimentos
econômico-solidário no portfólio social;
14 Pré-incubação e incubação de
empreendimentos econômico-solidário no
portfólio social;
6 Empreendimento no portfólio de base tecnológica,
formato método cerne (SEBRAE/ANPROTEC);
4 Empreendimento no portfólio de base
tecnológica, formato método cerne
(SEBRAE/ANPROTEC);
7 Parcerias institucionais firmadas com entidade
externa
7 Parcerias institucionais firmadas com
entidade externa
* Visita técnica nos três campi (Sinop/Rondonópolis e
Araguaia) da UFMT para prospectar pesquisadores,
discentes e técnicos administrativos para integração
da Rede de Inovação;
3 Parcerias Institucionais que estão em
negociação;
* Observatório da inovação com 2 bolsista de pós-
doutoramento com 60 casos investigatórios em
estudo recursivos desde 2009;
8 Contrato de Transferência de Tecnologia
em processo final de efetivação (interação -
UFMT-Empresa);
* Capacitação em Gestão estratégica de projetos
inovadores para 37 colaboradores das seguintes
unidades: EIT,Uniselva, Proplan, Sari, Propeq,
FAecC, empresa juniores e instituto de computação;
* Coordenação de 4 polos do programa
Tecnova-MT em parceria com o FINEP e
FAPEMAT com 8 bolsista em prospecção
e orientação as empresas com projetos
inovadores demandantes por recursos não
reembolsáveis que concorreram á chamada
pública da Fapemat nº 08/2013;
* Capacitação do programa de gestão financeira para
empreendimentos incubados com a participação de
20 pessoas das comunidades interna e externa;
* Programa Inovacred executado em
parcerias com FINEP e MT fomento com
meta de prospectar e analisar tecnicamente
20 empresas (pequeno, médio e grande
porte) com perspectiva de acessar
financiamento a projetos de inovação;
* Capacitação em bioenergia, ofertas I e II, em parceria
com a Associação de Bioenergia de Mato Grosso-
Abem, com 50 pessoas capacitadas.
* Coordenação executadora de Rede Mato
Grosso de extensão do sistema de
tecnologia Sibratec, objetivando a
prestação de serviços tecnológicos ás
empresas inovadoras ao Estado de Mato
Grosso, com perspectiva de realizar 206
atendimentos;
* Participação na Feira do Empreendedor 2013
(SEBRAE MT) com estande Institucional e estande
de três empreendimentos pré-incubados e duas
empresas graduadas;
* Observatório da inovação com dois
bolsistas de pós-doutoramento com 60
casos investigados em estudos recursivos
desde 2009;
1 Processo de depósito de Registro de Patente junto ao
INPI;
* Capacitação em propriedade intelectual,
especificamente transferência de
tecnologia, prospecção e valoração de
tecnologia para equipe interna do
EIT/UFMT, Fundação Uniselva, NIT
Unemat, FIEMT e SECITEC;
2 Processo de Transferência de tecnologia. * Implantação do fórum de inovação e
transferência de tecnologia (Forin) com
objetivo de (re) configurar a política de
inovação da Universidade Federal de Mato
Grosso – UFMT;
- - * Incentivo as empresas juniores, da UFMT,
com foco na criação de novas EJ’s e
fortalecimento ás já existentes em todos os
campi da UFMT, realizando reuniões de
trabalho;
- - 7 Processos do depósito de registro de
patente junto ao INPI, tendo a UFMT
como titular.
Fonte: adaptado do relatório disponibilizado pela UFMT.
Procedimento Metodológico
A pesquisa caracterizou-se como aplicada com abordagem qualitativa e de caráter
exploratório, no intuito de analisar por meio dos indicadores do ano de 2012 a 2014 a gestão
da Propriedade Intelectual do Escritório de Inovação Tecnológica –EIT, localizado na
Universidade Federal de Mato Grosso, campus Cuiabá- MT.
Gil (1991) afirma que a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade
com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses envolvendo
levantamento bibliográfico; entrevistas e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
No desenvolvimento da pesquisa utilizaram-se procedimentos bibliográficos conforme Gil
(2002) aponta partir de material já produzido, no qual incluem livros, artigos científicos, anais
de eventos científicos tese e dissertação, além dos relatórios do escritório.
Para coletar os dados primários foi realizada uma entrevista com a gestora de
empreendedorismo do EIT no dia 27/02/2015. As questões da entrevista foram
semiestruturadas com base na metodologia “Association of University Technology Managers”
(AUTM), escolhida por ser um dos métodos mais utilizados para medir e avaliar o
desempenho dos NITs. De acordo com a pesquisa feita por Gadner, Fong e Huang (2007), as
medidas mais eficazes utilizadas pelo mundo são as métricas empregadas nos EUA e
principalmente pela AUTM são:
Quadro 2 - Métrica da AUTM
Fonte: adaptado AUTM (2008)
Após a coleta de dados, as informações foram organizadas por meio da análise de
conteúdo. Essa análise é feita por procedimentos sistemáticos, divide-se em três etapas: a pré-
análise; exploração do material e tratamento dos resultados, inferência e interpretação dos
dados (BARDIN, 2009; MINAYO, 2007).
Resultados e Discussões
As análises e discussão foram divididas em quatro constructos alinhados com os
objetivos específicos da pesquisa, assim segmentado em categorias e subcategorias em
contraponto com os teóricos. No intuito, de compreender o problema da pesquisa, ou seja,
descobrir os fatores que influenciaram a gestão do escritório nos períodos.
Pode-se observar que o escritório teve início das atividades antes da Lei de Inovação,
todavia foi por meio do posicionamento do governo frente a ser promotor, regulador e
financiador de C&T que o EIT passou a desenvolver atividades ligadas a inovação
(MOREIRA et al. 2007) conforme a análise do quadro 3.
Quadro 3: Constructo da Função do EIT
Objetivos
Específicos
Categorias Subcategoria Percepção da Gerente de
Empreendedorismo
Autores
Identificar a
Função
Surgimento
do EIT
Criação
Existe desde 2001, com atividades
voltadas para o cooperativismo,
porém após a lei passou a ser NIT.
(MOREIRA et
al. 2007).
Recursos
humanos
Funções
Efetivos são dois, possui tem
servidores e técnicos concursados,
além de bolsistas, estagiários, e
pesquisadores- professores.
Toledo (2009),
Dias (2008),
Relatório
Rotatividade
Baixa os projetos que iniciam e
finalizam, então não temos uma
rotatividade, o projeto finaliza e
acaba o vinculo com o EIT e começa
os novos projetos às vezes são os
mesmos pesquisadores.
de gestão do
EIT 2012 a
2014.
Qualificação
em PI
A gerente de empreendedorismo e o
coordenador.
Amorim-
Borheret al
2007;
SANTOS;TOL
EDO;LOTUFO
, 2009.
Atividades
desenvolvidas
Articulação
interna
Une os agentes internos que são os
alunos e docentes que trabalham com
inovação.
Relatório de
Gestão EIT
2012 a 2014
Articulação
externa
Vai-se a atrás desses pesquisadores
internos para atender a demanda.
Relatório de
Gestão EIT
2012 a 2014
Fonte: Elaborado pelos autores
Em relação à categoria de recursos humanos, no que tange a subcategoria de
rotatividade, a gestora explica que é baixa, entretanto, no quadro 6 em que trata-se dos
desafios do EIT, a mesma afirma entre outros, a rotatividade dos funcionários é como um
gargalo. Além disso, não soube informar o número de colaboradores entre os períodos
observados. Porém, na tabela 1 dos relatórios de gestão, analisados apontam apenas dois
bolsistas de pós-doutorado, sendo que no dia em que foi feita a entrevista, estas vagas não
estavam mais sendo ocupadas. Mesmo assim, demonstrou-se conforme Dias (2008) que
contrapõe o compromisso do governo de disponibilizar aparato profissional e corpo docente
para pesquisa, então, nota-se que a quantidade disponibilizada está em contraponto com a
necessária.
Já na subcategoria sobre a qualificação em PI, observou-se que apenas a gerente e o
coordenador detêm conhecimento específico, todavia, não abordou sobre a capacitação em PI
ocorrida em 2013-2014 conforme enumera o relatório. Além disso, é necessário a
especificidade em PI, em todo o universo acadêmico (servidor-pesquisador-aluno) para que as
pesquisas possam ser transformadas em inovação, ou seja, um produto a ser comercializado
(AMORIM-BORHER et al., 2007; SANTOS; TOLEDO; LOTUFO, 2OO9).
Em relação a medir o desempenho do EIT conforme o quadro 4, pode-se observar o
baixo desempenho nos períodos observados, a universidade não possui uma patente que gere
royalties. E, ao comparar a percepção da gerente frente ao relatório divulgado pela UFMT,
pode ser visto a divergência de informações. Isto porque, em 2012-2013 foi registrado uma
patente e dois processos de Transferência de Tecnologia, em contrapartida a gestora afirma
que não foi registrada nenhuma patente e foi concedida uma patente no período. Isto
demonstra a falta de clareza entre os conceitos dos processos de se patentear uma invenção.
Portanto, a teoria de Poltorak e Lerner (2011) e a prática corroboram ao se firmar que, mesmo
a PI sendo um dos assuntos mais discutidos é um dos menos conhecidos.
Outro fator analisado é na subcategoria de gasto com pesquisa, segundo o resultado
não possui o conhecimento quantitativo dos gastos com pesquisa.
Quadro 4 - Constructo de Medir o desempenho do EIT
Fonte: Elaborado pelos autores
O desempenho de 2013-2014 do escritório referente às subcategorias demonstrou-se
de acordo com a percepção da gestora, não se obteve alteração do período analisado
anteriormente. Entretanto, nota-se a divergência entre o relatório de gestão, pois nele aponta-
se que possui sete depósitos de registros de patentes tendo a UFMT como titular. Isto, porque,
as métricas foram segundo Weeks (2006) utilizadas em escritórios estão em estágios iniciais.
Demonstrando ainda que a universidade não consiga transformar suas pesquisas em inovação,
em contrapartida o empresário brasileiro só investiu capital nas fases finais conforme
Mazzucato (2014) e Schilling (2013) detalharam.
Com o índice baixo de patente e ainda não ter alcançado o nível para receber royalties,
demonstrou-se que conforme Avila (2011), a política brasileira não incentiva com eficiência a
produção científica, que por sua vez os pesquisadores ainda não perceberam a importância de
patentear. Além disso, de acordo com Barro (2015) pode-se observar que no contexto
brasileiro o resultado da inovação é crescente desde 2000 a 10% por ano, que por sua vez
segue de 2010 a 2015 o aumento em 5,254 em registro de patente, e,este índice não foi
acompanhado pelo estado de Mato Grosso.
Após medir, foi possível analisar através das subcategorias o desempenho do EIT nos
dois períodos. E, de acordo com a percepção da gerente, pode-se entender que o escritório
passa por uma fase de construção de alicerce interno, ou seja, sua atuação é incipiente, em
razão de não possuir um controle das atividades empregadas entre 2012 a 2014. E, mesmo não
obtendo despesa, ora jurídica, ora com pesquisa, nota-se que está relacionado à baixa
demanda do escritório em P&D como em PI. Impactando assim, no baixo desempenho no
período, isto pode-se observar no quadro 5.
Quadro 5 - Constructo da Avaliação do desempenho do EIT
Objetivos
Específicos Categorias Subcategoria
Percepção da Gerente de
Empreendedorismo Autores
Avaliar o
desempenho
Desempenho
2012-2013
Despesa
colaborativa Não temos orçamento.
Despesas
Jurídicas
Até o ano passado ficava por conta
dos pesquisadores.
Divulgação
das atividades Colegiado de curso, alunos, etc.
Palestras
Não sabe quantas ocorrem por ano,
acredita-se que seja 12.
Relatório de Gestão de
2012 a 2014.
Desempenho
2013-2014
Despesa
colaborativa Não temos orçamento
Despesas
Jurídicas
O deposito vai ser feito pelo
pesquisador e os demais é proteção
por conta da própria instituição.
Divulgação
das atividades Mesma prática dos outros anos.
Palestras O mesmo do ano anterior.
Fonte: Elaborado pelos autores
No quadro 6, intentou-se como objetivo mapear os pontos positivos e negativos sob
ótica da gerente, nisto, a subcategoria Desafios do EIT retrata o cenário vivido pelos NITs no
país, poucos funcionários, consequentemente, a sobrecarga de trabalho, e a falta de recursos
financeiros. Logo, aponta-se na subcategoria melhorias no empenho para melhorar a
comunicação no universo acadêmico para proteger e registrar os resultados das pesquisas.
Acredita-se então, que novas parcerias como o SIBRATEC como ponta pé para alavancar a
incubação social. Para concretizar indica-se como estratégia o mapeamento dos processos
para o registro de patente entre outros que deverá efetuar-se pela comunidade interna e
externa através do site.
Quadro 6 - Constructo dos pontos positivos e negativos do EIT
Objetivos
Específicos Categorias Subcategoria
Percepção da Gerente de
Empreendedorismo Autores
Mapear os
pontos
positivos e
negativos
Consideraçã
o da Gerente
Desafios do
EIT
Falta de recursos públicos, recursos
financeiros, a falta de recursos
humanos, rotatividade, Sobrecarga de
trabalho. -
Melhorias do
EIT
Melhor comunicação (comunidade
interna), planejamento a execução do
site do EIT, projeto SIBRATEC que
nós temos a contratação de seis
extencionista, incubadora social.
Estratégia
Mapeamento dos processos para obter
uma patente pelo EIT e divulgação no
site”.
Mckeown
(2013). Mitzberg,
Ahestrand & Lampel
(1998)
Oliveira (1993)
Moraes (1994) Hamel
& Phahalad (1994)
Fonte: Elaborado pelos autores
Entretanto, a estratégia conforme o Quadro 6 vai além da percepção da gestora, pois, o
escritório deve utilizar o uso de ferramentas estratégias como mecanismo para eliminar as
fraquezas e estar preparado para as oportunidades advindas do ambiente externo, para tanto, a
importância de ter profissionais estratégicos (MCKEOWN, 2013).
Visto isso, primeiramente é importante a definição da estratégia conforme Mitzberg,
Ahestrand & Lampel (1998) para, então, assim distinguir-se das demais. Por isso, Hamel &
Phahalad (1994) acreditam que a organização depende da liderança em controlar os processos
internos e estar preparada para o ambiente externo, e, por conseguinte, envolve conforme
Moraes (1994) o compromisso do escritório.
Portanto, este estudo sugere o uso de ferramentas estratégicas alinhadas segundo
Oliveira (1993) aos objetivos, missão e visão da organização. Assim sendo, ferramentas como
as métricas da AUTM, delimitação de boas práticas a serem seguidas anualmente e os
relatórios disponibilizado. Além da análise de SWOT, considerada a mais popular entre as
ferramentas de estratégia, pois possibilita o gestor listar as oportunidades e ameaças que a
organização absorve do ambiente externo diante dos pontos fortes e fracos de sua
organização. Possibilitando assim, delimitar os objetivos (o quê), metas (quando/onde),
estratégia (como) e a ação (como). Da qual pode-se empregar o planejamento de cenários, ou
seja, moldar o futuro de acordo com a estratégia pretendida pela organização. Outras
ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar na gestão da organização como o modelo dos
7s da Mckinsey, em que permite descobrir como as pessoas possam trabalhar juntas de forma
coerente, alinhados na estratégia corporativa, entre outras ferramentas que conforme
McKeown (2014) pode vencer os desafios do caminho que leva ao sucesso da organização.
Considerações Finais
A partir do estudo, pode-se observar que no ambiente interno, existe dificuldade do
EIT em adequar-se as boas práticas de gestão. Ao não monitorar, planejar e utilizar
ferramentas estratégicas nas atividades anuais. Além da dificuldade de interlocução
pesquisador-empresa, refletindo assim no baixo desempenho do período em relação ao
registro de patente. Por isso, pode ser um dos motivos que leva a pesquisa acadêmica a não
gerar novos produtos.
Sendo assim, propõe-se ao uso de ferramentas estratégicas como planejamento
estratégico, Análise de SWOT, entre outras para controlar o ambiente interno,
potencializando-se os pontos fortes e minimizando os pontos fracos, para que possa aproveitar
as oportunidades, pois sua razão de existir está ligada intrinsecamente com as tomadas de
decisões. Visto que outras universidades públicas como, por exemplo, USP, UNICAMP,
UFBA e UFRGS, destacam-se em relação às atividades ligadas a inovação e PI. Sendo assim,
o que existe de diferente nessas universidades que a UFMT não detém? Esta indagação está
além do proposto por este estudo, mas é algo que deve-se aprofundar em novos estudos, pois
o estado de Mato Grosso é considerado como a capital do agribusiness, na qual produtores
investem fortemente em aquisição de tecnologia, por meio de máquinas e equipamentos entre
outros. Mas, isto não é absorvido como um crescente na demanda de pesquisa acadêmica por
meio de criação de inventos, modelos de utilidade, entre outros.
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