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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN PARA
LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL BBVA.
DANNY GISELLA BARBA GUIZA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
AÑO
2019
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN
PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL BBVA.
DANNY GISELLA BARBA GUIZA
Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Directora
MARY ALEJANDRA MENDOZA PÉREZ
Ingeniera industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
AÑO
2019
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4
Nota de Aceptación
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
____________________________
Firma del presidente del jurado
____________________________
Firma del jurado
____________________________
Firma del jurado
Bogotá, 28, noviembre, 2019
5
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 12
1. GENERALIDADES 13
1.1 ANTECEDENTES 14
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 21
1.3 OBJETIVOS 22
1.4 JUSTIFICACIÓN 22
1.5 DELIMITACIÓN 23
1.6 MARCO REFERENCIAL 24
1.6.1 MARCO TEÓRICO 24
1.6.2 MARCO CONCEPTUAL 26
1.7 METODOLOGÍA 27
1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 28
2. DIAGNOSTICO DE ÁREA DE FORMACIÓN 29
2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL 29
2.2 METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR PROCESOS 31
2.3 HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO 39
2.4 RECURSOS DE LOS PROCESOS 44
3. IDENTIFICAR LAS FUENTES DE DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS DEL ÁREA DE FORMACIÓN Y CULTURA 47
3.2 IDENTIFICACION DE LOS DESPERDCIOS 54
3.3 RECOPILACIÓN DE DATOS 55
4. DISEÑO DE IMPLEMENTACION BAJO LA METODOLOGIA LEAN PARA REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR 59
4.2 PLANTEAR MEJORAS 59
4.3 PROPUESTA DE IMPLEMENTAR 5´S 59
4.4 COSTOS DE LA PROPUESTA 61
5. CONCLUSIONES 62
6. RECOMENDACIONES 63
6
BIBLIOGRAFÍA 64
ANEXO A 68
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.Organigrama Área recursos humanos 14 Figura 2.Flujograma Aprovisionamiento 39 Figura 3.Flujograma Formación Externa 40 Figura 4.Flujograma Formación presencial 41 Figura 5.Flujograma Inscripción 42 Figura 6.Flujograma Incidencias 43 Figura 7.Flujograma Envíos nacionales 44 Figura 8.Bodega Área formación 46 Figura 9.Valor agregado Aprovisionamiento 48 Figura 10.valor agregado formación externa 49 Figura 11.valor formación presencial 50 Figura 12.valor agregado inscripciones 51 Figura 13.valor agregado incidencias 52 Figura 14.valor agregado envíos nacionales 54 Figura 15. Referencias parlantes “Esparta” 58
8
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1.Matriz EFI 30 Cuadro 2.SIPOC Aprovisionamiento 32 Cuadro 3.SIPOC Formación Externa 34 Cuadro 4. SIPOC Formación presencial 35 Cuadro 5. SIPOC Inscripción de formaciones 36 Cuadro 6. SIPOC Incidencias 36 Cuadro 7.SIPOC Envíos Nacionales 38 Cuadro 9.Análisis valor agregado Aprovisionamiento 48 Cuadro 10.Análisis valor agregado Formación Externa 49 Cuadro 11.Análisis valor agregado Formación Presencial 50 Cuadro 12.Análisis valor agregado inscripción cursos 51 Cuadro 13.Análisis valor agregado Gestión de incidencias 52 Cuadro 14.Análisis valor agregado envíos nacionales 53 Cuadro 15.Desperdicios Envíos nacionales 54 Cuadro 16.Desperdicios Aprovisionamiento 55 Cuadro 17.Propuesta para emplear 5´s 60
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1.Diseño metodológico. 28
Tabla 2.Organizacion de los recursos materiales e inmateriales 45 Tabla 3.Costos 5´s 61
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GLOSARIO
ANÁLISIS DEL VALOR DE LA ACTIVIDAD (AVA): ejercicio que mide el costo de una actividad, en función del tiempo empleado por los empleados en su desempeño y sus respectivos salarios1.
PROCESOS: una serie de acciones encaminadas a lograr algún resultado2.
SARLAF: representa el sistema de gestión de riesgo de activos de lavado y financiamiento del terrorismo3. SIPOC: es una herramienta que resume las entradas y salidas de uno o más procesos en forma de tabla4.
1 BusinessDictionary. activity value analysis [en línea]. [2019]. Disponible en: < http://www.businessdictionary.com/definition/activity-value-analysis.html> 2 WordReference. Process [en línea]. [2019]. Disponible en: <https://www.wordreference.com/definition/process> 3 Corficolombia.SARLAF.[en linea].disponible en:< https://www.corficolombiana.com/wps/wcm/connect/corficolombiana/860ca95f-cd23-437f-a43e-5af45d6def26/sarlaft-version-ingles.pdf?MOD=AJPERES> 4 Project Manager. What Is SIPOC? How to Use a SIPOC Diagram [en línea]. [2018]. Disponible en :<https://www.projectmanager.com/training/what-is-sipoc>
11
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL BBVA.
Resumen
El presente trabajo tuvo como objeto analizar los procesos en el área de formación y cultura del banco BBVA Colombia, a través de la aplicación de los conocimientos vistos en la carrera de ingeniería industrial tales como flujogramas, dofa, mefi, análisis de valor agregado AVA y a partir de ellos identificar las actividades que no agregan valor, para posteriormente diseñar la implementación de la metodología lean más adecuada para los resultados.
Palabras claves: lean, procesos, valor agregado.
The purpose of this work was to analyze the processes in the area of training and culture of the BBVA Colombia bank, through the application of the knowledge seen in the industrial engineering career such as flowcharts, dofa, mefi, AVA value added analysis and from them identify the activities that do not add value, to later design the implementation of the lean methodology more appropriate for the results.
Keywords: lean, process, value added
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INTRODUCCIÓN
BBVA en una entidad financiera que tiene presencia en el país desde 1956 y se
ha caracterizado por ser unos de los mejores bancos a nivel nacional en el sector
digital5, razón de ello es el establecimiento de procesos de estricto cumplimiento
en áreas tales como; negocio bancario, riesgos, SARLAF, SARO, banca de
negocios, financiera y tributaria, debido a la gran reputación del banco se espera
que el servicio sea igual en cada una de las sedes a nivel nacional, sin dejar de
lado las demás áreas de la compañía, ya que no es solamente importante el
servicio al cliente dentro del banco por parte de los asesores, sino en toda la unidad
que es BBVA y por ello es necesario mantener tan altos estándares que lo
caracterizan.
Sin embargo se observa que en algunas áreas como formación y desarrollo
perteneciente a talento y cultura no cuentan con la estandarización de los procesos
necesaria para el análisis de las actividades que son de valor para el cliente; esta
falta de estandarización en los procesos del área, generan problemas en el servicio
que se le está brindando a los clientes, ya que el área de formación y desarrollo es
la encargada de brindar los conocimientos para el desarrollo de las actividades y
tareas en los diferentes puestos de trabajo; y a su vez es quien vela por la formación
del personal y la incentivación para brindar la calidad de servicio en las diferentes
sucursales a nivel nacional.
Por esta razón se implementa, a partir de la metodología de la investigación cualitativa, herramientas como flujogramas, SIPOC con el objetivo de modelar el estado actual de la organización, posterior a ello se realiza un análisis de valor agregado para identificar los desperdicios como reprocesos, inventarios, demoras, defectos, movimientos y traslados innecesarios. Al conocer los procesos e identificar los despilfarros se procedió a diseñar la implementación de las herramientas lean que se ajustara a la situación hallada.
5 La república. Estos son los bancos que lideran el sector por tener la mayor oferta digital
en el país.[en lineas].[2019].disponible
en:<https://www.larepublica.co/finanzas/bancolombia-bbva-y-scotiabank-colpatria-son-los-de-mayor-oferta-digital-en-el-pais-2817642>
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1. GENERALIDADES
BBVA Colombia nace en 1956, bajo el nombre de banco ganadero popular, el crecimiento del banco fue de tal dinámica que llegó a ubicarse en lugares de liderazgo de la banca nacional e incluso en los años 80 el banco decide también emprender el camino de la internacionalización.
En 1986 el Banco Ganadero sale a la bolsa de valores y en el año 1990 el Gobierno decide vender parte de su participación y pasa a tener sólo un 10% del capital accionario del banco. En 1998 a través de una Oferta Pública de Intercambio, el entonces BBV suscribe un paquete de acciones emitido por el Banco Ganadero y aumenta su participación en la entidad a 49,14%. En abril de 2001, a través de Oferta Pública de Adquisición de Acciones, realizada simultáneamente en las bolsas de valores de Estados Unidos y Colombia, BBVA logró incrementar su participación en el capital accionario del entonces BBVA Banco Ganadero para quedar con el 94,16% de las acciones6. A continuación, se pude observar el organigrama del área de recursos humanos figura 1, representando gráficamente la estructura que posee el departamento actualmente, la cual obtiene relevancia en el capítulo 2 donde el cliente y el proveedor de los procesos hacen parte de este.
6 Montaña.Carolina.infografica historia del BBVA Colombia [en línea].[2019].Disponible en :< https://www.bbva.com/es/co/infografia-asi-ha-sido-la-historia-de-bbva-en-colombia/>
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Figura 1.Organigrama Área recursos humanos
Fuente. BBVA. Organigrama [en línea]. [2019]. disponible en:<https://www.bbva.com/es/informacion-corporativa/#organigrama>
1.1 ANTECEDENTES
En el banco BBVA no se han desarrollado proyectos centrados en la eliminación de procesos a partir de la metodología lean por tal razón se recurre al análisis de trabajos realizados en instituciones universitarias de América latina en especial énfasis en Colombia donde se vislumbren las herramientas empleadas en la metodología lean manufactoring y lean service. El desarrollo y éxito de la filosofía esbelta por parte de Toyota system production ha hecho que este modelo sea evaluado y aplicado en empresas de todo el mundo encontrando su influencia en distintas empresas latinoamericanas de manufactura y servicios.
En el 2017 se presentó una tesis de pregrado en la universidad césar vallejo de Perú donde se aplicó Lean Manufactoring para mejorar la productividad en la línea
15
de producción en la empresa textil Dacord S.R.L. El autor Palacios Gómez Milner7 realizó la investigación para determinar cómo la aplicación de lean manufacturing mejora la eficiencia al implementar las herramientas;Jidoka, SMED, balance de línea, utilización del Poka-yoke y sistema Pull obteniendo como resultado el incremento del índice de la productividad de la empresa, que en un inicio fue del 75% y ahora se registra un 94% así como la identificación y eliminación de procesos innecesarios, el cual permitió disminuir el despilfarro en un 5% y un aumento del valor agregado del 7%.
Miladi Rodríguez Benítez8 realizo un artículo donde demostró que al utilizar las herramientas lean Value Stream Mapping, 5´S, Poka Yoke y fichas de especificaciones técnicas y un formato de ficha de control de calidad le permitieron conocer a profundidad los procesos que se llevan a cabo para desarrollar estrategias que mejoraran la calidad del producto en un 44% en la empresa Calzados Lupita en el año 2016.
La importancia de esta tesis se encuentra en la mejora que se realizó a partir de la implementación de herramientas que hacen parte de la filosofía lean como 5´s y poka yoke
David Felipe Abril Jaramillo Propuso la aplicación de un sistema lean manufactoring en la fabricación de gabinetes para refrigeradoras en la empresa INDURAMA-induglob s.a. El objetivo fue aumentar el flujo de producción, la entrega oportuna de los productos y la satisfacción del cliente para esto se realizó un estudio de campo y análisis de cada área con la recolección de datos con observación directa, toma de fotografías, videos del proceso, estudio de tiempos con cronómetro para ser analizadas y tabuladas en hojas de Excel luego de eso se elaborará los mapas de flujo de valor actual analizando los principales problemas y desperdicios logrando como resultado del trabajo la mejora de procesos, reducción de tiempos, diseño de herramientas que eviten el error humano en los procesos ,reducción de inventarios y propuesta para optimizar el espacio de almacenamiento de materia prima9.
7 PALACIOS, Milner. Aplicación del Lean Manufactoring para mejorar la productividad en la línea de producción en la empresa textil Dacord S.R.L. Perú: Universidad Cesar Vallejo. Modalidad Pasajtía.2018, p.233.
8 RODRÍGUEZ Benites hoani Miladi. Implementación de Lean Manufacturing para mejorar la calidad del producto en la empresa productora de “Calzado Lupita”S.A. En: revista de investigación-estudiantes de ingenieria, Vol. 2 Núm. 1 (2016).
9 ABRIL Jaramillo, David Felipe. Propuesta del sistema lean manufacturing en la fabricación de gabinetes para refrigeradoras en la empresa INDURAMA-INDUGLOB s.a.”, Ecuador: universidad de cuenca, facultad de ciencias químicas. Modalidad Pasantía, 2013, p.157.
16
La importancia de este trabajo en la mejora de procesos a partir de un buen análisis del estado actual de la empresa cuyo resultado positivo es consecuente a ello.
Sheila Vanessa Tandaypan Lópe, Realizo una tesis basada en Lean service y su influencia en la calidad del servicio en la empresa Vamecara asesores aduaneros, la investigación tuvo como objetivo Determinar la influencia de Lean service sobre la calidad del servicio de la empresa para ello implementó las 5’s ,Estandarización de los procesos, Kaizen y JIT a obteniendo como resultado una correlación positiva moderada de 54.3% y con una significancia del estadístico de prueba de 0,001; por lo que las variables Lean service y calidad de servicio tienen relación en la empresa Vamecara Asesores Aduaneros, Callao, 201810. El aporte más importante de esta tesis es la correlación positiva encontrada entre la calidad del servicio y la metodología lean, significa que una depende de la otra. Br. Castro Vásquez, Jesús Iván desarrollo una propuesta de implementación de la metodología lean manufacturing para la mejora del proceso productivo en la línea de envasado Pet de la empresa AJEPER s. A (2016). ,tesis para optar el título de ingeniero industrial de la Universidad Nacional de Trujillo de Perú, cuyos objetivos fueron Identificar los principales problemas en el mapa de flujo de valor de la línea PET de la empresa para determinar las oportunidades de mejora, seleccionar las herramientas de manufactura esbelta que se pueden recomendar para su futura implementación y diseñar una propuesta de implementación de cada una de las herramientas de Manufactura Esbelta definidas, obteniendo a través del mapa flujo de valor (VSM) se logró identificar la problemática actual y por ende las oportunidades de mejora dentro de la línea PET Analizando cada oportunidad de mejora y a su vez con ayuda de un análisis de Pareto podemos seleccionar las herramientas que nos conllevan a contrarrestar gran parte de problemas como son SMED, Mantenimiento autónomo y OEE por último se diseñó una propuesta de implementación de cada herramienta11.
10 TANDAYPAN Lopez Sheyla vannesa. Lean service y su influencia en la calidad del servicio en la empresa Vamecara asesores aduaneros, callao, Peru: Universidad Cesar Vallejo. facultad de ciencias empresariales Modalidad Pasantía, 2018, p.82.
11 Br. CASTRO Vásquez, Jesús Iván, “propuesta de implementación de la metodología lean manufacturing para la mejora del proceso productivo en la línea de envasado Pet de la empresa ajeper s.a.”, Perú: universidad Nacional de Trujillo, facultad de ingeniería. Modalidad Pasantía .2016, p.196.
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El aporte de este proyecto de grado se encuentra en la utilización de herramientas de diagnóstico lean para el mejoramiento de los procesos a partir de la definición del estado actual de la empresa.
Archila García 12 Carolina y María Paula Arias Santos aplicaron lean services en los procesos administrativos de la coordinación de proyecto social universitario y práctica profesional de la carrera de ingeniería industrial de la pontificia universidad javeriana, se obtuvo un resultado positivo de la implementación de lean en los procesos de adjuntos a las áreas de Práctica Profesional y Práctica Social ya que se logró mejorar la percepción de los usuarios de este servicio prestado. haciendo enfoque en las áreas que presentaban un alto grado de insatisfacción para ello se realizaron propuestas alineadas a la filosofía Lean, reconociendo la importancia del mejoramiento continuo y la eliminación de actividades no generadoras de valor en los procesos.
La importancia de este trabajo recae en la identificación que se realizó de los procesos y actividades que no generan valor a través de la filosofía lea service. Mario Rodríguez Castro13 para el desarrollo del trabajo de grado implementó la metodología Lean Manufacturing, junto con sus sistemas Kanban y FIFO. esto ayuda de forma notable a mejorar la productividad de la línea sin elevar el grado de saturación de los trabajadores además con la modificación de la línea se ha conseguido balancear las operaciones de una forma correcta, reduciendo el ratio de Limitadores por persona en 0.5 operarios, y aumentando la capacidad de la máquina en un 20%.
El aporte principal de este proyecto se encuentra en la mejora de la distribución de las cargas de trabajo a partir de herramientas como Kanban y FIFO.
12 Arias Santos, María Paula. Archila García, Carolina. Lean services aplicado en los procesos administrativos de la coordinación de proyecto social universitario, Colombia: Pontificia Universidad Javeriana, Facultad De Ingeniería. Modalidad Pasantía, 2013, p.105.
13 CASTRO, Mario. Desarrollo De Una Línea De Producción Basado En Metodología Lean Manufacturing. Madrid: Universidad Carlos III de Madrid.Facultad de Ingeniería Mecánica. Modalidad Pasantía.2017, p.100.
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Alejandra Bohórquez Monroy14 de la Universidad Libre de Colombia Desarrolla una propuesta de mejoramiento continuo para el servicio de urgencias del Hospital Universitario de la Samaritana (HUS), con la aplicación de la metodología Lean Healthcare , su objetivo principal fue mejorar el nivel de servicio prestado de forma eficiente ,en la implementación de esta filosofía logró una mayor satisfacción por parte del personal al eliminar los desperdicios que se encontraban en medio del desarrollo de su labor por ello se decidió al final de la tesis promover la aplicación de Lean no solo en el servicio de urgencias si no que esta filosofía se viera en todos los niveles de la para poder continuar con la mejora en las operaciones, eliminar las fuentes de desperdicio y así generar un flujo continuo.
El aporte de esta tesis se ve reflejado en los niveles de satisfacción alcanzados a partir de la metodología esbelta.
Jenny Alejandra Aguirre Álvarez15 en el análisis realizado de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de desperdicios en las Pymes con el fin de mejorar su productividad, se ha concluido al analizar 410 artículos acerca de las organizaciones que han aplicado estas herramientas que el 47% de estas han implementado exitosamente lo cual representa un escenario propicio para el estudio y análisis de las herramientas Lean Manufacturing.
La importancia de este estudio recae en que algunas empresas colombianas han encontrado favorable la implementación de lean manufacturing.
Carlos Eduardo Beltrán Rodríguez16 y Anderson David Soto Bernal denotan en el trabajo sobre la aplicación de herramientas lean manufacturing en los procesos de recepción y despacho de la empresa HLF romero S.A.S denotan que la utilización del uso de herramientas clásicas y/o actuales permitieron identificar los principales desperdicios en los de la empresa HLF Romero S.A.S.; dando pie a la implementación de la metodología lean manufacturing para la reducción exitosa de los que no generaba valor en las áreas de recepción como la disminución de recorridos y el tiempo de espera de las operaciones ,se aplicó el SMED y las 5’s.
14 Bohórquez, Alejandra. Implantación de la metodología Lean en un servicio de urgencias. Colombia: Universidad libre de Colombia, facultad de ingeniería. Modalidad Pasantía 2013.p.23.
15 Aguirre Alvarez, Yenny Alejandra. Análisis De Las Herramientas Lean Manufacturing Para La Eliminación De Desperdicios En Las Pymes.2014.Colombia: Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Minas. Modalidad Pasantía 2014, p.10
16 Rodríguez, Carlos. Soto, Anderson. aplicación de herramientas lean manufacturing en los procesos de recepción y despacho de la empresa HLF romero s.a.s. Colombia: Universidad De La Salle, Facultad De Ingeniería. Modalidad Pasantía. 2017, p.83.
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El principal aporte del proyecto realizado por Carlos Eduardo Beltrán Rodríguez y Anderson David Soto Bernal es la importancia de realizar un diagnóstico utilizando las herramientas de lean para la reducción de los factores que no generan valor.
Juan Gregorio Arrieta Posada17, Victoria Eugenia Botero Herrera y María Jimena Romano Martínez realizaron un artículo en el que se encuestan empresas del sector textil tales como; bluejeans, camisas tipo polo y camisetas t-shirts. El resultado más significativo que se halló fue un déficit de la implementación de lean manufactoring en las empresas colombianas exceptuando aquellas marcas que tenían lazos con empresas exportadoras.
El artículo anterior resalta la importancia de emplear la metodología lean para lograr una mayor eficiencia en la exportación de mercancía.
León18 Gonzalo Emilio, Marulanda Natalia y González Henry en el artículo realizado acerca de Factores Claves De Éxito En La Implementación De Lean Manufacturing En Algunas Empresas Con Sede En Colombia hallaron que el éxito de esta filosofía depende de la incorporación de este pensamiento a todos los niveles organizacionales por lo que se necesita el compromiso de todos para alcanzar altos niveles de productividad y rentabilidad.
El aporte de este artículo se encuentra en resaltar la importancia que tiene la cooperación para implementar exitosamente la filosofía lean en las empresas.
Lina María Mahecha19 Pardo Propone mejoras en los procesos productivos del área de panadería de la compañía Gate gourmet Colombia SAS para de esta manera llevar a la empresa a una disminución de desperdicios hallados, por ello establece como mejora la colocación de un tablero de sombras para el área de B&P con el objetivo de eliminar los transportes innecesarios que alejaban a los operarios de sus funciones.
17 Arrieta, Juan. Benchmarking sobre Manufactura Esbelta (lean manufacturing) en el sector de la
confección en la ciudad de Medellín, Colombia. En: Journal of Economics, Finance and Administrative Science, Volume 15, , p 141-170.
18 León, Emilio. Factores Claves De Éxito En La Implementación De Lean Manufacturing En Algunas
Empresas Con Sede En Colombia. En: Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Nariño. (Ener-Jun.2017).Vol. XVIII. p.16
19 Mahecha, Lina. Propuesta De Mejora En El Proceso De Producción Del Área De Panadería De
Gate Gourmet Colombia Utilizando Herramientas De Lean Manufacturing Para Disminuir Los Desperdicios .Bogotá: Universidad Católica de Colombia. Facultad de Ingeniería. Modalidad Pasantías.2018, p.83.
20
El principal aporte de este proyecto está en la implementación de un tablero de sombras para minimizar los movimientos innecesarios en la compañía. Nicolás Eduardo Herrera Huiman, en la tesis “Implementación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad en el área de reclamos en el Banco Continental agencia óvalo 200 millas - Callao 2017”, Logro el aumento de la productividad en el 1% y de la eficiencia 1%, a través del análisis de diagramas como el de Pareto e Ishikawa.20 La importancia de esta tesis se encuentra en la implementación de herramientas para mejorar la productividad y eficiencia empleando la metodología lean y estudios estadísticos de hipótesis.
20 Herrera Huiman, Nicolás Eduardo. Implementación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad en el área de reclamos en el Banco Continental agencia óvalo 200 millas - Callao 2017.Perú: Universidad Cesar Vallejo. Facultad de Ingeniería. Modalidad pasantía. 2018.p.7
21
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1 Descripción del problema. Actualmente el banco BBVA cuenta con 5 personas encargadas de la capacitación de los funcionarios a nivel nacional, los cuales dividen su atención entre los proyectos que surgen en temporadas como el values Day, la semana b-token y los procesos diarios como la compra de materiales, resolución de incidencias, formaciones y envió de kits, por ello surge la necesidad de equilibrar las tareas impuestas para dar cumplimiento a los requerimientos y lograr la satisfacción del cliente.
El área presenta la disyuntiva de no tener registradas las actividades necesarias para cumplir con los objetivos de los procesos así que cuando uno de los funcionarios se ausenta se forman cuellos de botella de parte del nuevo encargado al desconocer el “cómo” llegar a la meta, ocasionando reprocesos, desgaste del operario, movimientos y traslados incensarios, esta falta de información también genera un estancamiento en la posibilidad de mejora de los procesos ya que solo una persona lleva la responsabilidad y no permite otros puntos de vista.
Esto hace necesaria el diseño de una propuesta que reduzca los desperdicios que retrasan los procesos productivos a partir del análisis de las actividades y poder así plantear estrategias de mejora que mitiguen los factores que impiden que el área de formación del BBVA utilice todos los recursos de manera eficiente.
1.2.2 Formulación del problema. ¿Cómo mitigar las actividades que no generan valor en el área de formación a través del diseño de una propuesta que emplee las herramientas de la metodología lean?
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1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general.
Diseñar una propuesta enfocada a la mejora de los procesos que presentan desperdicios en el área de formación del BBVA sede dirección general.
1.3.2 Objetivos específicos
● Realizar un diagnóstico de la situación actual y de los procesos del área de
formación del BBVA.
● Identificar las fuentes de desperdicios en los procesos del área de formación en el BBVA.
● Validar la propuesta de la reducción de las actividades que no generan valor en los procesos.
1.4 JUSTIFICACIÓN
El área de talento y cultura del BBVA Colombia gerencia de formación y desarrollo es quien se encarga de administrar y controlar la formación para los colaboradores de la entidad bancaria, pero además de ello, es la encargada del aprovisionamiento de material didáctico e informativo para las capacitaciones a nivel local y nacional y también es quien administra la formación a través de plataformas virtuales destinadas a ello. Pero al no encontrarse estandarizados dichos procesos, se genera un desvió de información donde se pueden encontrar problemas como el desabastecimiento de material, sobre stock de otro, demoras en las entregas a las sucursales y retrasos que dificultan el proceso de formación. Se observa que los procesos desempeñados en el área son desarrollados de manera empírica por los funcionarios, al no tener un manual de procesos se realizan las actividades con falta de uniformidad ocasionando fallas en la comunicación, estancamientos en los procesos, reprocesos, inventarios, movimientos y traslados innecesarios por tal motivo se procedido a análisis de los procesos e identificar las actividades que no generan valor.
Por ellos se propone el diseño de una propuesta, basada en herramientas lean, con el fin de reducir o eliminar estos inconvenientes que generan el cruce de información, la falta de comunicación asertiva entre los colaboradores, aplicando la metodología lean como las 5´s, que les ayudara a estar organizados y con las herramientas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
23
1.5 DELIMITACIÓN
1.5.1 Espacio. El presente trabajo se realizó en la práctica universitaria en el banco BBVA área de formación & Cultura.
1.5.2 Tiempo. El análisis de los procesos del área formación del BBVA inicio el 20 de julio y finaliza el 25 de noviembre del 2019, ligado a las fechas de comenzó de prácticas y culminación del segundo semestre académico de la universidad católica de Colombia. 1.5.3 Contenido. El conocimiento de las siguientes asignaturas fue de gran ayuda para la culminación del presente proyecto: 1.5.3.1 Control de la calidad. Se empleó diagramas de flujo para representar procesos. 1.5.3.2 Lean manufacturing. En el momento de identificar las actividades que no generan valor. 1.5.3.3 Gestión gerencial. En el análisis de valor agregado
1.5.4 Alcance. Este trabajo pretende identificar las causas que reducen la eficiencia de los procesos llevados a cabo en el área de formación del banco BBVA sede dirección general ubicada en Bogotá de este modo se tiene como objetivo diseñar mejoras en los procesos por medio de la metodología lean con el propósito la incrementar la satisfacción de las necesidades del cliente.
Se parte en el análisis de la situación actual de la empresa realizando una observación de todos los agentes que intervienen en la cadena de valor de la organización con el fin de determinar por medio de herramientas lean los procesos responsables de desperdicio de esta manera diseño de estrategias que mitiguen estos factores. 1.5.5 Limitaciones. El proyecto dependió en gran medida de la disposición de las personas para permitir la participación del investigador en los procesos que se realizan a lo largo del flujo de valor por lo que el recaudo de información no se vio obstaculizado por medidas de seguridad o de recelo.
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1.6 MARCO REFERENCIAL
1.6.1 MARCO TEÓRICO
1.6.1.1 Lean manufacturing. Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como "sin grasa, escaso, esbelto", pero aplicada a un sistema productivo significa "ágil, flexible", es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Este término lo había utilizado por primera vez un miembro del MIT, John Krafcik, tratando de explicar que la “producción ajustada” es lean porque utiliza menos recursos en comparación con la producción en masa. Un sistema lean trata de eliminar el desperdicio y lo que no añade valor y por ello el término lean fue rápidamente aceptado21.
1.6.1.2 Pilares de Lean manufacturing. Existen 2 pilares los cuales se componen de “la filosofía kaizen (el concepto de la mejora continua), el control total de la calidad en todas las actividades, y el just in time que consiste en producir los artículos necesarios en el momento preciso, en las cantidades debidas para satisfacer la demanda combinando simultáneamente flexibilidad, calidad y coste”22.
1.6.1.3 Herramientas del Lean.
5´s. “La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción”.
1.6 .1.4 Desperdicios Lean. Toda actividad que no agregue valor es considerada como desperdicio o despilfarro (muda). El objetivo principal de Lean es eliminar todo tipo de desperdicio. Ohno23 considera desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio, mano de obra, absolutamente esencial para añadir valor al producto. Determina que los
21 Rajadell Carreras Manuel, Sánchez García José Luis. LEAN MANUFACTURING La evidencia de
una necesidad. Madrid, Ediciones Díaz de Santos Albasanz, 2010.p.6.
22 RAJADELL, Op. Cit,p. 11
23 OHNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production. crc Press, 1988. [en
línea] [Citado 9 de abril, 2019.]. Disponible en internet: <URL: https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=7_- 67SshOy8C&oi=fnd&pg=PR9&dq=ohno+taiichi+toyota&ots=YoQyv8DdA2&sig=LwXxtm-rZWnqQO- N4FrcDmKpBOQ#v=onepage&q=ohno%20taiichi%20toyota&f=false>
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desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un octavo desperdicio fue añadido por Womack24:
Sobreproducción. “Hacer el producto antes, más rápido o en cantidades mayores a las requeridas por el cliente, ya sea interno o externo”.
Demoras o tiempo de espera. “Operarios o clientes esperando por material o información”.
Inventario. “Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada. Ocupan espacio y requieren de instalaciones adicionales de administración y administración”.
Transporte. “Mover material en proceso o producto terminado de un lado a otro. No agrega valor al producto”.
Defectos.” Reparación de un material en proceso o repetición de un proceso”.
Desperdicios de procesos. “Esfuerzo que no agrega valor al producto servicio desde el punto de vista del cliente”.
1.6.1.5 La dimensión humana del Lean. “Parte de la premisa que las personas constituyen el capital más importante de las empresas siendo, por tanto, un factor clave en el éxito del sistema. Las empresas que realmente tienen un alto grado de compromiso con el modelo se caracterizan porque sus directivos apoyan firmemente el liderazgo en calidad, el establecimiento de grupos de mejora, la formación permanente y la delegación de responsabilidad en los trabajadores”25.
Este nuevo escenario se articula a partir de los siguientes aspectos según Juan Carlos Hernández26 Matías:
• Descentralización de la toma de decisiones.
• Estrecha colaboración entre ingenieros, técnicos y trabajadores.
• Jerarquías menos verticales en la estructura organizativa.
• Unidad de concepción y ejecución en el trabajo de producción.
• Colaboración entre trabajadores de mantenimiento y producción.
• Interacción entre departamentos de producción y diseño
24 Womack James P, Jones Daniel T. Lean thinking Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar
los despilfarros y crear valor en la empresa, ESPAÑA, Gestión 2000,1996.p.7
25 Ibid., p.102
26 Ibid., p.102
26
1.6.1.6 Matriz efi. evalúa los factores internos de la gestión dado que resume las fortalezas y debilidades dentro de las áreas funcionales de un negocio, asignándoles una calificación, se aplican juicios instintivos27. 1.6.1.7 Matriz Dofa. es una herramienta multidimensional para el análisis estratégico, identifica los factores internos de una organización (fortalezas y debilidades) y sus factores externos vinculados a su entorno (debilidades y amenazas)28. 1.6.1.8 Diagrama de flujo. el diagrama de flujo del proceso sirve para representar el concepto del proceso y muestra de mayor detalle los componentes esenciales del mismo29.
1.6.2 MARCO CONCEPTUAL
1.6.2.1 Herramientas de diagnóstico cualitativas en los procesos. de acuerdo al documento del consejo de auditoría interna de Chile donde expone las herramientas de diagnóstico cualitativos, cuya finalidad en su aplicación es el de mejorar el desempeño de los procesos al identificar las actividades que disminuyen la eficiencia de estos, así como las oportunidades de mejora, se encuentra herramientas como SIPOC y diagrama de flujo por su versatilidad como se ve en el cuadro 1. Cuadro 1.Aplicabilidad de las Herramientas de Gestión Cualitativas
Fuente. Consejo de auditoría interna general de gobierno. Técnicas y herramientas para el control de procesos y la gestión de la calidad, para su uso en la auditoría interna y en la gestión de riesgos. Chile Versión 0.2. Ministerio Secretaría General de la Presidencia, 2016
27 Garcia,Apolinar.Estrategias Empresariales.1ed.Bogota ,biliniata publishing,2013.185 p 28 Seth, Cristhophe.SWOT ANALYSIS. 50 Minutes,2015.6 p 29 Helmus, Frank Peter.process plant design.1 ed.Germany.Wiley-VCH verlag Gmb& co,2008.36 p.
27
Donde los beneficios de la aplicación de estos implican: Identificación de problemas y reprocesos, favorece la comprensión de los procesos, permite una mirada rápida y amplia de los procesos y detección de área críticas30. 1.6.2.2 Herramientas estratégicas. Se identifica la matriz DOFA como una herramienta diagnostica empleada para la toma de decisiones en las empresas siendo una de las más comunes .se desarrolla a partir de la identificación de factores para el aprovechamiento de las fortalezas y tomar ventaja sobre las oportunidades y a su vez minimizar las debilidades mientras se maximizan las oportunidades ,otra herramienta es la matriz EFI cuyo propósito es analizar las variables que afectan positiva y negativamente de tipo económico,culturas,social ,legal competitivo entre otros y asignarle un valor ponderado, razón por la cual es una herramienta cuantitativa.31 1.7 METODOLOGÍA
1.7.1 Tipo de estudio. Este estudio tiene como objetivo proponer la implementación de las herramientas de la filosofía lean más acordes a los desperdicios encontrados y con esta información diseñar las mejoras pertinentes, por ello la “investigación se definirá como descriptiva por que sirven para analizar cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus componentes”32 ,el tipo de investigación tuvo un enfoque cualitativos porque se recogerán datos relacionados con los tiempos de desempeño de los operarios en los proceso que desempeñan en sus puestos de trabajo a partir de las observaciones . 1.7.2 Realización de búsqueda bibliográfica y selección de la información. Se realizó una búsqueda bibliográfica de proyectos de grado, artículos y tesis (desde 2005) cuyo objetivo fue la valoración, aplicación y análisis de las herramientas de lean en empresas de manufactura y servicios en Latinoamérica haciendo énfasis en las empresas colombianas. La selección de los trabajos se basó en la lectura del título, introducción y conclusiones.
30 Consejo De Auditoria Interna General de Gobierno. Técnicas Y Herramientas Para El Control De Procesos Y La Gestión De La Calidad, Para Su Uso En La Auditoría Interna Y En La Gestión De Riesgos. Chile Versión 0.2. Ministerio Secretaría General de la Presidencia, 2016. 31Las herramientas estratégicas: un apoyo al proceso de toma de decisiones gerenciales. Universidad Libre de Colombia.Vol 10, Bogotá.2012 32 Hernández Sampieri, Roberto; et al. Metodología de la Investigación. 2ª. ed. McGraw-Hill. 2001.
656p. ISBN: 978-607-15-0291-9
28
1.7.3 organización de información. Se implementó una matriz con el objetivo de organizar la información bibliográfica encontrada donde se describe el nombre, tipo de documento (artículo/tesis), autor y el año en el que fue publicado. Se consideró este método como el más eficaz para resumir la información encontrada.
1.8 DISEÑO METODOLÓGICO
Para el desarrollo de los objetivos se plantaron las unas actividades en la tabla 1, de acuerdo a las siguientes acciones:
1.8.1 Observación. Recoger información a partir de la interpretación de las acciones registradas por el sujeto con el objeto de captar lo que ocurre en la realidad, desde un foco determinado por lo que se quiere investigar.
1.8.2 Interpretación. A partir de las observaciones determinar las acciones relevantes para la investigación con la meta de plasmar los puntos mas significativos hallados.
Tabla 1.Diseño metodológico.
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
Realizar un diagnóstico de la situación actual del área de formación.
Identificar las fuentes de desperdicios del área de formación.
Validar la propuesta de la reducción de las actividades que no generan valor en los procesos.
Definir el área de estudio.
Análisis del entorno.
Identificación de los procesos.
Diagnóstico del área de formación.
Identificación de los recursos.
Recopilar información.
Análisis de valor agregado.
Identificación de los desperdicios.
Analizar los resultados obtenidos.
Plantear mejoras.
Definir costos
Fuente. El autor
29
2. DIAGNOSTICO DE ÁREA DE FORMACIÓN
El diagnostico tiene como objetivo proporcionar un esquema de la realidad en cuanto a los procesos realizados por el equipo de formación, por ello es necesario recopilar información de acuerdo a las actividades realizadas diariamente y encontrar las oportunidades de mejora aplicables al área. Formación y cultura es el área encargada de la capacitación de los individuos del banco en Colombia, además es el ente al que pueden acudir los funcionarios en caso de tener un problema con la plataforma virtual y necesitar asistencia con las modalidades de formación que tiene el BBVA. El equipo de formación responde ante varios entes (ver figura 1), de forma jerárquica al jefe inmediato y a las personas que soliciten la colaboración del área, por esta razón los miembros de formación realizan dos tipos de actividades; las determinadas por el jefe inmediato y las determinadas por los funcionarios externos al grupo. El objetivo del equipo es dar respuesta a las necesidades internas en cuanto a la logística para las distintas formaciones y a las necesidades externas dadas en forma de incidencias por parte de los funcionarios dentro y fuera de la sede de dirección general. 2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL
Se aplicó el análisis DOFA y EFI ya que son herramientas que ayudan a identificar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades tanto externas como internas del área de formación, se empleó con el objetivo de determinar en el caso del presente proyecto las falencias y fortalezas de los funcionarios en cuanto al Efi y del entorno de acuerdo al Dofa. 2.1.1 Análisis del entorno Dofa
Debilidades
Procesos no definidos
Distorsión de la información
No se manejan inventarios
Gestión de los Proveedores
30
Fortalezas
Cooperación entre integrantes
Plataforma de información campus
Comunicación asertiva Oportunidades
Polivalencia de los operarios
Adaptabilidad
Capacidad de liderazgo Amenazas
Tareas repentinas con plazos de entrega cortos 2.1.2 Análisis Matriz efi. Se realizó una reunión interna para identificar las fortalezas y debilidades del área, a través de la comunicación de las partes interesadas en una entrevista grupal convocada los primeros días de septiembre. Al realizar esta reunión se encontraron los factores que los funcionarios del área de formación identificaron como fortalezas y debilidades en cuanto al trabajo que realizan diariamente, como se puede observar detalladamente en el cuadro 1. Cuadro 2.Matriz EFI
Fuente. El autor El promedio de la calificación ponderada se encuentra por encima de la media de (2.5) por lo cual se puede concluir que las debilidades del área han representado pérdidas de tiempo, desgaste físico y mental para el trabajador ya que al presentarse inconvenientes no se posee la información de manera inmediata y se recurre a los canales de información disponibles como el buscar a las personas que cuentan con el conocimiento, solución a largo plazo pero que representa un cuello
VALOR CALIFICACIÓNCALIFICACIÓN
PONDERADA
0,16 4 0,64
0,10 3 0,30
0,09 3 0,27
0,15 3 0,45
0,12 1 0,12
0,13 2 0,26
0,10 1 0,10
0,15 2 0,3
0,31
4. planeación no anticipada de los proyectos
PROMEDIO
4.Personal Proactivo
1.EL área no posee documentación de los procesos
DEBILIDADES
2.Alto nivel de aprendizaje emperico
3. Comunicación no efectiva
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
1.Alto nivel de adaptabilidad
2.personal calificado
3.Entorno laboral favorable
FORTALEZAS
31
de botella en el momento, ya que depende en gran medida de la disponibilidad del funcionario. 2.2 METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR PROCESOS
Se emplearon técnicas para la recolección de datos propias de la metodología cualitativa 33 como la observación para obtener los datos referentes a los procesos que se llevan a cabo, es decir se observó a los funcionarios realizando sus labores y se registraron las actividades necesarias para cumplir con el objetivo planteado, posterior a ello se identificaron los procesos a partir de los resultados finales y las actividades que tenían en común.
A su vez se definieron las entradas, actividades, proveedor realizando el SIPOC para facilitar la visualización de la interacción los recursos y entes que intervienen en los procesos. 2.2.1. Procesos Aprovisionamiento. Tiene como objetivo la adquisición productos o servicio para las formaciones a realizar se identificaron las siguientes actividades: Recibir solicitud de adquisición de material Buscar proveedores Solicitar catalogo al proveedor Seleccionar productos Solicitar cotización Seleccionar material a comprar con el dueño de la solicitud Informar al proveedor del pedido Enviar el arte al proveedor Generar orden de compra Registrar pedido en el seguimiento Enviar orden de compra para firma del jefe Enviar orden de compra al proveedor Pedir contacto de entrega de pedido Enviar solicitud de entrada a las sedes Recibir el pedido Almacenar el pedido Cargar el material en la zorra Realizar aceptación de servicio Enviar aceptación de servicio al proveedor Enviar pasos para el cobro de la factura A partir de las actividades se procedió a identificar los factores que intervienen por medio del Sipoc en el cuadro 3.
33 Sampieri.Roberto. Metodología de la investigación.6 ed. Mexico,2014.12 p
32
Cuadro 3.SIPOC Aprovisionamiento
Fuente. El autor 2.2.2. Procesos logística de eventos. Son las actividades educativas que se contratan “formación externa” y las formaciones que diseña BBVA “formaciones Presenciales” tiene como objetivo gestionar las solicitudes de formación de los funcionarios por lo cual se dividen en dos subprocesos como se ve a continuación 2.2.2.1 Subproceso 1 formación externa. Son todos los cursos, seminarios, certificaciones y congresos a los cuales se les realiza la inscripción por petición del funcionario y con autorización de la disciplina como se ve en el cuadro 3.
33
Actividades: Recibir correo de la disciplina autorizando proceso de inscripción Investigar promotor del evento Contactar al promotor del evento Solicitar cotización Solicitar datos del asistente Realizar inscripción Generar orden de compra Registrar la orden de compra en el documento de seguimiento Enviar orden de compra al gerente para su firma Enviar orden de compra firmada al promotor Avisar al usurario de la inscripción Agendar al usuario Realizar entrada de mercancía Enviar entrada de mercancía al promotor Anexar documentación
34
Cuadro 4.SIPOC Formación Externa
Fuente. El autor 2.2.2.2 Subproceso 2 formación presencial. Son las presentaciones realizadas por el equipo de formación, cuyo propósito es dar a conocer los valores y políticas, así como de presentar temas que surjan de los proyectos, tiene como objetivo realizar la logística necesaria para capacitar a los funcionarios del banco BBVA. Actividades: Revisar si tiene el visto bueno de la disciplina Confirmar el presupuesto para la formación: “disciplina”. Revisar los requerimientos de la Seleccionar el tipo de Formador Adquirir cotizaciones Solicitar la autorización de compra Comprar materiales Asignar fecha de reunión
35
Realizar las correcciones al plan Hacer las invitaciones de los usuarios Validar los usuarios de la formación Solicitar colaboración del SAE Logística de eventos Subproceso formación externa A partir de las actividades observadas se procedió a realizar el cuadro 4 representado los agentes que intervienen en este subproceso. Cuadro 5. SIPOC Formación presencial
Fuente. El autor 2.2.3. Administración de la plataforma virtual. El Campus BBVA es una herramienta formativa a la cual todos los empleados tiene acceso, cuya función es la de proporcionar cursos para la auto capacitación de estos, los administradores deben gestionar las incidencias y reportar todas las actividades de origen presencial o virtual, a esta última se le conoce como “reporteria”. 2.2.3.1 Subproceso 1 Inscripción de formaciones. Tiene como objetivo registrar las horas de formación que realizan los individuos de forma presencial las actividades observadas son las siguientes: Solicitar listas de asistencia a los cursos Buscar el evento en campus Crear sesión Crear documento en Excel con el código de los usuarios Realizar la asignación Al no estar creada la formación en la plataforma virtual, se deben realzar las siguientes actividades: Diligenciar formato "creación de evento"
36
Enviar formato Esperar para el alta del evento Crear sesión A continuación, se presenta en el cuadro 5 las actividades con su correspondiente proveedor, entrada, salida y cliente.
Cuadro 6. SIPOC Inscripción de formaciones
Fuente. El autor 2.2.3.2 Subproceso 2 Incidencias. Tiene como objetivo solucionar los inconvenientes que le surjan a los usuarios al utilizar la plataforma virtual, al observar los movimientos del funcionario encargado se encontraron las siguientes actividades, las cuales fueron indispensables para la creación de cuadro 6 donde se relaciona el paso a paso del subproceso con las entradas, salidas, proveedores y clientes que hacen posible el cumplir con el objetivo. Actividades: Recibir solicitud Investigar razón de la incidencia Escalar incidencia a soporte México Enviar respuesta al cliente Cuadro 7. SIPOC Incidencias
Fuente. El autor
37
2.2.4. Proceso: envíos nacionales. Semanalmente se contratan personas de forma indefinida, a cada uno de ellos se les debe entregar un kit de ingreso a nivel nacional “Colombia” cuyo objetivo es suministrar a los nuevos funcionarios el kit de bienvenida del banco BBVA se registraron las siguientes actividades: Revisar base de datos Seleccionar personas con mayor antigüedad de ingresos Descargar información Buscar el código de las oficinas Crear base de datos de los registros Imprimir formato de envió Diligenciar el formato de envío Ir a bodega Ir a bodega Buscar los componentes de la maleta Armar kit de maletas Alistar las bolsas exteriores Empacar maletas Pegar rotulo Organizar envíos en paquetes Ir a mantenimiento Pedir una zorra Llevar zorra a bodega Depositar paquetes en la zorra Llevar zorra a Servientrega Entregar envió al operario Llevar zorra a mantenimiento Ir a puesto de trabajo Enviar documento con la relación del usuario Enviar valor declarado Esperar confirmación del envió El registro de las actividades fue fundamental par a la creación del cuadro 7donde se especifican los agentes y entradas que intervienen en el proceso.
38
Cuadro 8.SIPOC Envíos Nacionales
Fuente. El autor
39
2.3 HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
A través de los procesos identificados en el registro de las actividades y la posterior identificación de los proveedores, entradas, salidas y clientes (SIPOC), se procedió a realizar el análisis empleando la herramienta flujograma para visualizar el flujo de la información, con el fin de facilitar el análisis de valor agradado en el siguiente capítulo y proceder a determinar las acciones que se están realizando y no están generando ningún valor desde la perspectiva de satisfacer al cliente al cumplir con el objetivo de cada uno de los procesos. 2.3.1. Aprovisionamiento. En la figura 2 se visualizan las actividades realizadas por el funcionario con el fin adquirir un bien o servicio.
Figura 2.Flujograma Aprovisionamiento
Fuente. El autor 2.3.2 Logística de eventos. El proceso de logística de eventos se subdivide en dos, los cuales se presentarán en las figuras 3 y 4.
40
2.3.2.1 Formación externa
Figura 3.Flujograma Formación Externa
Fuente. El autor Documentos: 1. Cotización 2. Orden de compra firmada 3. caratula
41
2.3.2.1 Formación presencial Figura 4.Flujograma Formación presencial
Fuente. El autor Documentos: 1. Cotización 2.3.3 Administración de la plataforma virtual. El funcionario emplea la plataforma Campus para llevar a cabo el registro de las inscripciones de los cursos por tal motivo realiza las actividades de la figura 5.
42
2.3.3.1 inscripciones Figura 5.Flujograma Inscripción
Fuente. El autor Documentos
43
1. Formato altas 2.3.3.2 Incidencias. Para la solución de las incidencias de los usuarios se realizan las actividades de la figura 6. Figura 6.Flujograma Incidencias
Fuente. El autor
44
2.3.4 Flujograma Envíos nacionales. El cumplimiento del objetivo de este proceso depende de la realización de las actividades de la figura 7 en ese orden. Figura 7.Flujograma Envíos nacionales
Fuente. El autor Documento 1. formato Servientrega 2.4 RECURSOS DE LOS PROCESOS
Con el fin de conocer los recursos que maneja el área de formación se procedió a explicar detalladamente por procesos los instrumentos que facilitan la realización de
45
sus funciones, clasificándolos en materiales e inmateriales como se observa en la tabla 2. Tabla 2.Organizacion de los recursos materiales e inmateriales
Fuente. Sanchez.Oscar. Organización empresarial y de recursos humanos .2013.37p
2.4.1 Aprovisionamiento: En la intranet del banco BBVA se encuentra un instructivo para aprender a manejar el aplicativo para general el pago de los servicios, Recurso: inmaterial. 2.4.2 Administración de la plataforma: las actividades que realizan las personas del área no cuentan con ningún soporte físico o electrónico de cómo se deben realizar las acciones correctivas pertenecientes a la plataforma del campus virtual BBVA Recurso: ninguno
2.4.3 Entrega de materiales: El área no posee ningún instructivo de cómo manejar las entregas o gestionar los incidentes que ocurren en este proceso sin embargo los funcionarios cuentan con una bodega como se muestra en la figura 8, en la cual se almacenan en 6 estanterías todos los artículos del grupo de formación y del área de selección.
46
Figura 8.Bodega Área formación
Fuente. El autor Recursos: bienes inmuebles 2.4.4 Formación presencial y externa. El área no cuenta con un manual de cómo se debe gestionar las actividades sin embargo para realizar las inscripciones se tiene internet. Recurso: inmaterial
47
3. IDENTIFICAR LAS FUENTES DE DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS DEL ÁREA DE FORMACIÓN Y CULTURA
En este capítulo se recopiló la información expuesta en los capítulos anteriores acerca de los procesos realizados en el área de formación con la finalidad de efectuar un análisis de valor agregado para identificar las falencias e identificar las herramientas lean adecuadas a cada caso encontrado. 3.1 ANÁLISIS VALOR AGREGADO
Es una herramienta para identificar las actividades valiosas para el cliente, valiosas para la empresa y los desperdicios clasificados en: demoras, movimientos, preparación, control y archivo “almacenamiento”, el objetivo es evaluar las actividades de acuerdo a los atributos nombrados anteriormente y definir si se deben; eliminar, simplificar, entregar o automatizar34. 3.1.1 Aprovisionamiento. De acuerdo a las actividades descritas en el capítulo anterior se procedió a clasificarlas como se muestra en el cuadro 9, con el objetivo de analizar las actividades que no contribuyen al cumplimiento del objetivo del proceso.
34 Alarcón, Juan Carlos. Modelo de mejora continúa basado en procesos y su impacto en la calidad de los servicios que perciben los clientes de la empresa de servicios ServiFreno.tesis doctorado gestión de empresas. ecuador .2017
48
Cuadro 9.Análisis valor agregado Aprovisionamiento
Fuente. El autor Los resultados obtenidos demuestran que el 70% de las actividades realizadas por el funcionario si contribuyen al cumplimiento del objetivo del proceso, mientras el 30% se clasifico como desperdicio como se muestra en la figura 9. Figura 9.Valor agregado Aprovisionamiento
Fuente. El autor Desperdicios: 7
0
2
4
6
8
10
12
VAC VAE P D M C A
Valor Agregado Aprovisionamiento
49
Actividades de valor: 16 3.1.2 Logística de eventos. De acuerdo a las actividades descritas en el capítulo anterior se procedió a clasificarlas como se muestra en el cuadro 10, con el objetivo de analizar las actividades que no contribuyen al cumplimiento del objetivo del proceso. Cuadro 10.Análisis valor agregado Formación Externa
Fuente. El autor El 100% de las actividades pertenecientes al subproceso de formación externo contribuyen al cumplimiento del objetivo como se muestran en la figura 10. Figura 10.valor agregado formación externa
Fuente. El autor Desperdicios: 0 Actividades de valor: 15
0
5
10
VAC VAE P D M C A
Valor Agregado Formacion Externa
50
3.1.3 Logística de eventos. De acuerdo a las actividades descritas en el capítulo anterior se procedió a clasificarlas como se muestra en el cuadro 11, donde VAC y VAE generan valor y P, D, M, C, A son desperdicios como se explicó al inicio del capítulo. Cuadro 11.Análisis valor agregado Formación Presencial.
Fuente. El autor El 100% de las actividades contribuyen al cumplimiento del objetivo del subproceso de formación presencial como se muestra en la figura 11. Figura 11.valor formación presencial
Fuente. El autor Desperdicios: 0 Actividades de valor: 12 3.1.4 Administración plataforma virtual. De acuerdo a las actividades descritas en el capítulo anterior se procedió a clasificarlas como se muestra en el cuadro 12, con
0
10
VAC VAE P D M C A
Valor Agregado formacion presencial
51
el objetivo de analizar las actividades que no contribuyen al cumplimiento del objetivo del proceso. Cuadro 12.Análisis valor agregado inscripción cursos
Fuente. El autor Como se muestra en la figura 12, las actividades realizadas hacen parte fundamental del complimiento del objetivo, ya que el 100% de ellas se efectúan bajo la premisa de cumplir con la meta del proceso bajo las políticas del banco al estar clasificadas en valiosas para el cliente (VAC) y valiosas para la entidad (VAE). Figura 12.valor agregado inscripciones
Fuente. El autor Desperdicios: 0 Actividades de valor: 8
0
2
4
6
8
VAC VAE P D M C A
valor agregado inscripciones
52
3.1.5 Gestión de incidencias. De acuerdo a las actividades descritas en el capítulo anterior se procedió a clasificarlas como se muestra en el cuadro 13, con el objetivo de analizar las actividades que no contribuyen al cumplimiento del objetivo del proceso. Cuadro 13.Análisis valor agregado Gestión de incidencias
Fuente. El autor Como se muestra en la figura 13 las actividades realizadas hacen parte fundamental del complimiento del objetivo, ya que el 100% de ellas se efectúan para cumplir con la meta del proceso bajo las políticas del banco al estar clasificadas en valiosas para el cliente (VAC) y valiosas para la entidad (VAE). Figura 13.valor agregado incidencias
Fuente. El autor
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
VAC VAE P D M C A
Valor Agregado Gestión de Incidencias
53
Desperdicios: 0 Actividades de valor: 4 3.1.6 Envíos nacionales. De acuerdo a las actividades descritas en el capítulo anterior en el numeral 2.2.4 envíos nacionales, se procedió a clasificar en valiosas VAC, VAE o desperdicios P, D, M, C, A como se muestra en el cuadro 13, con el objetivo de analizar las actividades que no contribuyen al cumplimiento del objetivo del proceso.
Cuadro 14.Análisis valor agregado envíos nacionales
Fuente. El autor El 52% de las actividades no contribuyen al cumplimiento del objetivo de las cuales el 36% de ellas es por movimientos innecesarios, el 57% corresponde actividades de control y preparación y el 7% a demoras como se muestra en la figura 14.
54
Figura 14.valor agregado envíos nacionales
Fuente. El autor Desperdicios: 14 Actividades de valor: 13 3.2 IDENTIFICACION DE LOS DESPERDCIOS
A partir de los resultados encontrados en el anterior análisis de valor agregado se procedió a analizar en detalle las actividades que ocasionan desperdicios en el proceso: 3.2.1 Envíos nacionales. En el cuadro 15 se pueden observar solo las actividades que generan desperdicios de este proceso.
Cuadro 15.Desperdicios Envíos nacionales
Fuente. El autor
0
5
10
VAC VAE P D M C A
Valor Agregado Envios Nacionales
55
Los desperdicios se encuentran en su mayoría en las tareas que involucran movimiento y preparación, empleando el vocabulario expuesto en el libro Taiichi Ohno de lean manufacturing35 esto se podrían identificar como traslados y movimientos innecesarios también definido como muda. 3.2.2 Aprovisionamiento. En el cuadro 16 se pueden observar solo las actividades que generan desperdicios de este proceso. Cuadro 16.Desperdicios Aprovisionamiento
Fuente. El autor Las actividades no tienen un seguimiento lo cual genera que el operario gaste tiempo productivo desentrañando el correo electrónico o la computadora en busca de los registros que contengan la información que necesita, además las políticas de la empresa dictan que se deben entregar la aceptación del servicio al efectuarse o entregarse el bien o servicio al usuario, lo que generalmente lleva un tiempo largo entre la compra y la entrega, esto hace que hace que corra el riesgo de olvidar enviarle esta información al proveedor. Los desperdicios hallados son las siguientes pérdidas de tiempo, reprocesos, traslados innecesarios y gasto de insumos administrativos una solución a este problema es empleando señalizaciones claras que indiquen en que parte del proceso se encuentra y donde está la información necesaria. 3.3 RECOPILACIÓN DE DATOS
Al ser identificados los procesos que contienen desperdicios se procedió indagar a profundidad a través de la toma de tiempos y el análisis del entorno, para encontrar
35 OHNO, Taiichi Op.cit.45
56
las causas que generan demoras, movimientos y traslados innecesarios en las actividades. 3.3.1 Aprovisionamiento. Este proceso tiene la característica de no poseer tiempos estándar para cada actividad ya que la interacción entre proveedor y cliente varían, por dicho motivo no se tomaron tiempos por ser tan aleatoria la respuesta del cliente externo, en cuanto a los movimientos de los operarios, estos disponen de las herramientas en su computador por tal circunstancia no es necesario el movilizarse. La búsqueda de proveedores es una labor que se realiza cada vez que se toma la decisión de adquirir un bien o servicio, el número de contacto y recomendaciones se dan de forma verbal por los miembro del esquipo con más experiencia, cuando estos no se encuentran se retrasa el proceso en sus etapas iniciales ,posteriormente se solicita la firma del jefe inmediato en la orden de compra para poder enviarle al proveedor el aval de comenzar la producción ,esta tarea depende directamente del tiempo del jefe por lo que su tardía respuesta podrá generar cuellos de botella es una tarea exigida por la organización. 3.3.2 Envíos nacionales. Se recopilaron los tiempos de trabajo del funcionario en las actividades que se realizan en el proceso de “envíos nacionales” para cumplir con el objetivo de efectuar él envió a nivel nacional del kit de ingreso, a continuación, se describe los tiempos en la figura 3. Se tomó los tiempos que componen el proceso de entrega de material y se nombraron las actividades de la siguiente forma: A Revisar base de datos B Seleccionar personas con mayor antigüedad de ingresos C Descargar información D Buscar el código de las oficinas E relacionar código y nombre en Excel F Imprimir formato de envió G Diligenciar el formato de envío H Cortar el formato de envió I Ir a bodega J Buscar y ordenar los componentes de la maleta K Empacar maletas L Buscar bolsas para empacar M Cortar bolsa N Envolver maleta en la bolsa O Sellar maleta P Pegar rotulo Q Organizar envíos en paquetes R Ir a mantenimiento
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S Solicitar la zorra T Trasladar zorra a bodega U Cargar kits a la zorra V Enviar base de registros destinatarios W Enviar valor de seguro X Esperar confirmación del envió Y Actualizar estado de los usuarios Después de procedió a registrar los tiempos de cada actividad en segundos, la cantidad total es de 60 kit enviados como se observa en el anexo A. Los resaltados encontrados indican que las actividades I-J-T-R gastan un mayor tiempo en ser finalizadas, como se pude vislumbrar en la siguiente en la figura 3. Figura 3. Tiempos en el proceso de entrega de material
Fuente. El autor AL realizar el análisis de la toma de datos indica que el origen de los desperdicios se encuentra en primer lugar en los traslados para del instrumento para mover los kits de la bodega a Servientrega, en segundo lugar, están los tiempos de
58
preparación identificados como “buscar y ordenar los materiales” esta tarea recurrente para el funcionario ya que frecuentemente necesita artículos del lugar. Al indagar en la actividad “buscar y ordenar los materiales” se encuentra que el motivo principal de este desperdicio es la falta de organización en la bodega ver figura 8 , no se llevan inventarios y se desconoce el contenido total de lo almacenado allí, causando no solo pérdida de tiempo si no también perdidas monetarias ,un ejemplo de esto son los 65 parlantes con el logo anterior de la organización ,al desconocer la existencia de estos hizo que se compraran artículos innecesarios para suplir la necesidad que se tenía en su momento , el valor total de estos parlantes es de $1´491.750 ,valor unitario de $22.950. Figura 15. Referencias parlantes “Esparta”
Fuente.Promoprime. Parlante Esparta [en línea]. [2019]. disponible en:<http://www.promoprime.com/> En el capítulo se analizó la importancia de las actividades que componen cada proceso en el área de formación con el objetivo de identificar las causas de desperdicios, como resultado se evidencia que el área realiza las tareas necesarias para cumplir con las metas propuestas, también se puede observar el proceso de envíos nacionales y aprovisionamiento son los más beneficiados de implementar la filosofía lean ya que el tiempo del operario se ve afectado por las búsquedas infructuosas que se desarrolla, cada vez que necesite obtener un artículo de la bodega.
59
4. DISEÑO DE IMPLEMENTACION BAJO LA METODOLOGIA LEAN PARA REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR
El área de formación cuanta con cinco (5) personas que aprendieron a desenvolverse en su puesto bajo capacitación verbal y experiencia en sus respectivos cargos, cada uno de los funcionarios ha desarrollado técnicas, como registrar sus actividades con el objetivo de evitar inconveniente. Existen situaciones dentro del área donde se solicita el apoyo con información acerca de los proyectos que está llevando a cabo el operario, pero por no mantener un registro se retrasan los tiempos y el ambiente de trabajo se ve perjudicado. también ocurre la necesidad de obtener materiales de la bodega para evento ocasionales (values Day, BTOKEN, GETABSTRACT) o recurrentes (entregas de material) cuyo inconveniente se repite cada vez “la ubicación de los artículos”, el área no tiene designado el espacio de los productos promocionales o los de capacitación, por este motivo la bodega no cuenta con el espacio para transitar a través de ella también se incurren en sobrecostos al comprar artículos que se encuentran en la bodega pero que por no tener establecido un lugar para cada uno se pierde entre los demás productos de acuerdo a ello se plantean las siguiente propuesta. 4.2 PLANTEAR MEJORAS
Para los procesos que involucra el manejo de la plataforma GPS al realizar compras se aconseja suministrar un instructivo del manejo de esta herramienta, ya que cada uno de los integrantes en algún momento han tenido inconvenientes al no poseer el conocimiento de las transacciones que se pueden realizar, por otro lado, de acuerdo a la metodología lean es necesario el tener la información de manera clara y visible para que los funcionarios no dependan de agentes externos retrasando los tiempo de respuesta del área ,otro desperdicio encontrado son los tiempos de traslados que se realizan en el envío de kits a nivel nacional, estos movimientos no generan ningún valor por ende se plantea la idea de delegar la responsabilidad de cargar los kits de la bodega a la oficina de Servientrega al mismo operario del lugar(Servientrega) ya que estaría cumpliendo con su función y se eliminarían por completo el tiempo de traslado.
4.3 PROPUESTA DE IMPLEMENTAR 5´S
Basado en el manual para la implementación de las 5´s se adaptó a las necesidades
60
del área de formación para eliminar los tiempos de búsqueda de los artículos36 . 4.3.1 Clasificación. Se realizará un inventario en el cual se desecharán las cosas inútiles. 4.3.2 Organizar. Según los siguientes criterios:
Definir un lugar para cada tipo de articulo
Acomodar las cosas según la frecuencia de uso
Implementar etiquetas para el lugar asignado de los artículos 4.3.4 Limpieza. Se eliminarán los focos de suciedad 4.3.5 Estandarizar
Limpiar con la regularidad establecida.
Manteniendo todo en su sitio y en orden.
Establecer procedimientos y planes para mantener orden y Limpieza. 4.3.6 Disciplina. Habito adquirido por los funcionarios para mantener el almacén en perfectas condiciones Para dar cumplimiento a las 5´s se sugiera emplear el cuadro 17. Cuadro 177.Propuesta para emplear 5´s
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO RECURSOS
Realizar inventario Área de formación 32 horas Registro de los artículos.
Desechar Área de formación 16 horas Funcionarios de formación.
Limpiar Área de formación 5 horas Paño.
Organizar Área de formación 16 horas Funcionarios de formación.
Estandarizar Área de formación 4 horas Etiqueta para la identificación de los productos.
Fuente. El autor
36 Rodriguez.Hector. Corporación autónoma regional de Santander. Manual para la implementación de 5´s[En línea] [2019.]. Disponible:<http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf>
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4.4 COSTOS DE LA PROPUESTA
La implementación de las 5´s en el manejo de la bodega para facilitar el proceso de envíos nacionales se realizaría con materiales propios de la organización ya que las etiquetas para identificar la ubicación de los productos se harían a partir del reciclaje de las hojas de tamaño carta de la misma área y se usaría la impresora designada en recursos humanos, esto mismo sucede con el elemento para fijar las etiquetas. Se incurrirá en la compra de paños de limpieza cuyo valor es de $ 5.400 pesos los cuales saldrán de la caja menor del área de formación del BBVA en la tabla 3 se explica a detalle cada uno de los costos de implementar el modelo. Tabla 3.Costos 5´s
Cantidad Costo unitario Costo total
Mano de obra 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Capacitación del personal
1 $ 3.000.000 $ 3.000.000
Material de limpieza
5 $ 5.400 $ 27.000
Total $ 4.227.000
Fuente. El autor La mano de obra al igual que la persona que dictara la capacitación sobre la 5´s hace parte de la institución financiera, cuyas funciones comprenden las actividades a realizar, por tal motivo el costo significara el salario por el contrario la adquisición del material de limpieza si generara un costo de $ 27.000 pesos colombianos.
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5. CONCLUSIONES
De acuerdo con el diagnostico de área de formación se encuentra que los procesos realizados no se encuentran documentados ya que la práctica es dar la información verbalmente cuando un funcionario lo requiere dificultando la transición de los nuevos colaboradores, el área no cuenta con ninguna estrategia para evitar este inconveniente más que la autogestión y proactividad de sus empleados ventaja evidenciada en el DOFA y MEFI. En el análisis de Valor añadido se evidencian que los procesos de administración de la plataforma y logística de eventos deben realizar las actividades descritas para el cumplimiento del objetivo del procesos debido a esto no se encuentran desperdicios, por otro lado la gestión de la bodega para poder efectuar la entrega de los materiales, se encuentra sin ningún registro de la ubicación física de los productos que entran o salen del lugar generando movimientos innecesarios en el funcionario al tener que utilizar gran parte del tiempo buscando el material que requiera es su momento como se evidencia en el capítulo 3 por consiguiente, demuestra que la bodega es un lugar factible para aplicar las 5´s siendo esta parte de la metodología lean, generando que los recursos humanos en la empresa se disciplinen en el orden y la clasificación de los materiales que ingresan. La adopción de la herramienta 5´s no considera grandes costos monetarios ya que los recursos materiales son proporcionados directamente por la entidad en cambio se necesita del compromiso de las personas de área para romper con las costumbres que están afectando con el funcionamiento del área y apropiarse de las nuevas medidas.
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6. RECOMENDACIONES
Registrar de manera periódica las incidencias que se trataron para eliminar el recurrir a sus compañeros en busca de asesoría creando una dependencia del operario que se verá reflejada en el momento en el que se encuentre solo una solución a esto es generar un documento con el historial de caso resueltos a los cuales se pueda apoyar. EL proceso formación externa cambia de acuerdo a los casos que se presentan, ya que los tiempos de respuesta varían de acuerdo a la empresa a la que se le estará solicitando la información, por lo cual es recomendado implementar una lista de chequeo que le indique a la persona en que actividad se encuentra y el tiempo máximo en el que se debe realizar la gestión. El mayor inconveniente en el proceso de formación presencial es la mala administración de los tiempos y la planificación deficiente, es aconsejable que la persona identifique las tareas críticas y sean estas la que se hagan en primer lugar, también se recomienda realizar una lista de chequeo marcando con colores vistosos las actividades que tienen una alta probabilidad de generar cuello de botellas.
Se aconseja implementar las 5´s para limpiar, clasificar, organizar, estandarizar y lograr que el equipo se discipline en el manejo de los recursos que ingresan a la bodega del área de formación, también se recomienda solicitar la asistencia del funcionario del área de Servientrega para eliminar los tiempos de traslado presentes en el proceso de envíos nacionales.
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ANEXO A
Fuente. El autor
