Embed Size (px)
Citation preview
1
“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DEL SISTEMA
DE CONTROL DE LA INVENTARIOS EN LA EMPRESA PRODUCTOS Y AREPAS DE
MI TIERRA LTDA.”
LAURA CAMILA MONTILLA CORTES
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
2
“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DEL
SISTEMA DE CONTROL DE LA INVENTARIOS EN LA EMPRESA PRODUCTOS Y
AREPAS DE MI TIERRA LTDA
LAURA CAMILA MONTILLA CORTES
Trabajo de Grado presentado como requisito
para optar al título de Ingeniero Industrial.
Directora:
NATALIA TIRADO
Ingeniero Industrial
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
3
AGRADECIMIENTO
Agradezco muy sinceramente a todas aquellas personas que han pasado por mi vida
académica, profesional y personal, porque gracias a su aporte he logrado las metas que
tenia propuestas en mi vida, acercándome a una de las más importantes: convertirme
en Ingeniera Industrial. Quiero manifestar mi más sincera gratitud a los profesores que
por medio de su apoyo y comprensión me han transmitido el conocimiento y valiosas
experiencias de vida. De la misma forma quiero agradecer a todo el personal de la
Pontificia Universidad Javeriana, que por su labor hacen que esta honorable institución
sea una cuna de personas que sirven a la sociedad. Agradezco a mi Directora de Tesis,
Natalia Tirado Araujo, la cual me ha brindado una guía indispensable para la realización
del presente trabajo. De manera especial hago un agradecimiento a la empresa
Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. la cual me brindó la oportunidad de aplicar mis
conocimientos y por la cual guardo un gran sentimiento de aprecio.
De manera especial, manifiesto mis más profundos sentimientos de cariño a mi familia,
la cual ha sido el soporte que he tenido durante mis años de estudio, dándome todo su
apoyo frente a las dificultades y celebrando de mi lado los momentos de felicidad. Así
mismo, a mi novio, el cual ha sido un maestro, amigo y compañero en los este periodo
de mi vida. De la misma forma, guardo en mi corazón a todos mis compañeros de
universidad con los cuales he compartido experiencias que nunca olvidaré.
4
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ..................................................................................................... 1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 2
1.1 LA EMPRESA ................................................................................................... 2
1.1.1 Líneas de Productos .................................................................................. 2
1.2 ANTECEDENTES ............................................................................................. 3
3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 5
3.1. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 5
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................. 5
4. MARCO TEORICO .................................................................................................. 6
4.1. PROCESO PRODUCTIVO................................................................................ 6
4.2. REINGENIERIA DE PROCESOS PRODUCTIVOS ........................................... 6
4.3. INVENTARIO .................................................................................................... 6
4.3.1. Funciones del inventario ............................................................................ 6
4.3.2. Control avanzado de inventarios por demanda (PULL) .............................. 7
4.3.3. Costo de inventarios .................................................................................. 8
4.2. PRONÓSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS ................................................... 9
4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 10
4.4. MUESTREO DE TRABAJO............................................................................. 11
4.5. HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y ANALISIS .............................................. 12
4.5.1. Gráfica del proceso operativo .................................................................. 12
4.5.2. Diagrama del flujo de proceso .................................................................. 13
4.5.3. Diagrama de flujo o recorrido ................................................................... 13
4.6. BALANCEO DE LINEA ................................................................................... 13
4.7. ANALISIS Y DISENO DE SISTEMAS DE INFORMACION ............................. 13
4.8. RELACIONES DE CASOS DE USO ............................................................... 14
4.9. TECNOLOGIA CLIENTE/SERVIDOR ............................................................. 14
4.10. CAPACITACION DE LOS USUARIOS ........................................................ 14
5. DIAGNÓSTICO DEL AREA DE PRODUCCIÓN .................................................... 15
5.1. SELECCIÓN DE LA REFERENCIA ................................................................ 15
5.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ................ 16
5
5.3. MÉTODOS SELECCIONADOS ...................................................................... 20
5.4. MUESTREO DE TRABAJO............................................................................. 20
5.4.1. Definición del método del muestreo de trabajo ......................................... 20
5.4.2. Realización Muestreo de Trabajo ............................................................. 22
5.4.3. Resultados Muestreo de Trabajo ............................................................. 23
5.5. ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 24
5.5.1. Definición del cronograma para estudio de tiempos ................................. 24
5.5.2. Definición de parámetros para el estudio de tiempos ............................... 25
5.5.3. Resultado estudio de tiempos .................................................................. 26
6. ANALISIS DEL PROCESO DE PRODUCCION ..................................................... 28
6.1. ROTACIÓN DE PERSONAL ........................................................................... 28
6.2. PANORAMA DE RIESGOS DEL OPERARIO ................................................. 29
6.3. ANÁLISIS DEL INDICE DE IMPRODUCTIVIDAD DEL MUESTRO DE
TRABAJO .................................................................................................................. 32
6.3.1. Análisis de los mantenimiento preventivos y correctivos .......................... 33
6.3.2. Análisis de los recorridos de planta .......................................................... 33
6.3.3. Análisis de la maquinaria y tecnología utilizada ....................................... 33
6.3.4. Análisis de las operaciones ...................................................................... 34
7. GENERACION DE ALTERNATIVAS ..................................................................... 36
7.1. PROPUESTA DEL ANÁLISIS DIRECTO AL REALIZAR LA TOMA DE
TIEMPOS Y EL MUESTREO DE TRABAJO ............................................................. 36
7.2. PROPUESTAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS MACRO ... 40
8. DIAGNÓSTICO DEL CONTROL DE INVENTARIOS............................................. 43
9. PRIORIZACIÓN ACTIVIDADES CRITICAS DEL PROCESO DE PRODUCCION . 47
9.1. ESTABLECIMIENTO DE LOS PARÁMETROS DE EVALUACIÓN ................. 47
9.2. ALTERNATIVAS SELECCIONADAS EN LA EVALUACIÓN ........................... 49
10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
LINEA TIPO PINCHO .................................................................................................... 51
10.1. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE COCCIÓN .................................... 51
10.2. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE TRASPORTE DE MAÍZ ................ 52
10.3. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE LAVADO ................................. 54
10.4. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE FILTRADO .............................. 54
10.5. ALTERNATIVA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE MASA ....... 56
6
10.6. ALTERNATIVA DE LA UBICACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN ....... 57
10.7. ESTABLECIMIENTO DE PARÁMETROS Y TIEMPO ESTÁNDAR ............. 57
10.8. BALANCEO DE LÍNEA DEL MÉTODO PROPUESTO ................................ 57
11. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS . 59
11.1. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS ............................................................. 59
11.2. GENERACIÓN DE CASOS DE USO ........................................................... 62
11.2.1. Diagrama de Casos de Uso .................................................................. 63
11.2.2. Documentación de casos de uso .......................................................... 64
11.2.3. Diagrama de despliegue ....................................................................... 64
11.2.4. Flujo de proceso propuesto .................................................................. 65
12. DESARROLLO DEL SISTEMA PROPUESTO DE INVENTARIOS ..................... 68
12.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ..................................................... 68
12.2. DESCRIPCIÓN GENERALES DEL MODELO DE INVENTARIOS .............. 69
12.3. MODELO DE INVENTARIOS ...................................................................... 71
12.4. Costo de adquisición ................................................................................... 72
12.5. Costos de mantener .................................................................................... 72
12.5.1. Costos de capital .................................................................................. 73
12.5.2. Costo de servicio .................................................................................. 73
12.5.3. Costos de espacio ................................................................................ 73
12.5.4. Costo de riesgo .................................................................................... 74
12.5.5. Total costos de almacenamiento .......................................................... 74
12.6. Pronóstico de la demanda ........................................................................... 74
12.7. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO ....................................................... 77
12.8. INVENTARIO DE SEGURIDAD Y NIVEL PROMEDIO DE INVENTARIO .... 78
12.9. POLÍTICA DE INVENTARIOS ..................................................................... 79
13. MEJORAS OBTENIDAS CON EL MÉTODO PROPUESTO ............................... 80
14. PLAN DE CAPACITACIÓN................................................................................. 82
14.1. PLAN DE CAPACITACIÓN EN PRODUCCIÓN ........................................... 82
14.2. PLAN DE CAPACITACIÓN EN INVENTARIOS ........................................... 84
15. EVALUACION FINANCIERA .............................................................................. 86
15.1. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ............................................................ 86
15.2. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................... 87
7
15.2.1. Compra ................................................................................................ 87
15.2.2. Mantenimiento preventivo ..................................................................... 87
15.2.3. Obra civil planta .................................................................................... 88
15.2.4. Movimiento de planta ........................................................................... 88
15.2.5. Operario adicional ................................................................................ 88
15.2.6. Sistema de información de inventarios ................................................. 89
15.2.7. Soporte y mejora continua del sistema de información de inventarios .. 89
15.2.8. Capacitación ......................................................................................... 89
15.3. PROYECCIÓN DE VENTAS ....................................................................... 91
15.4. EVALUACIÓN FINANCIERA POR ESCENARIO ......................................... 92
15.4.1. Escenario pesimista ............................................................................. 92
15.4.2. Escenario normal.................................................................................. 93
15.4.3. Escenario optimista .............................................................................. 94
16. CONCLUSIONES ............................................................................................... 96
17. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 98
18. BILIOGRAFÍA ..................................................................................................... 99
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla1 Explicación operaciones del proceso ................................................................. 19
Tabla 2 Ejemplo Tiempos Muestreo de Trabajo ............................................................ 21
Tabla3 Resultado Pre-Muestro de Trabajo .................................................................... 22
Tabla4 Categorías Improductivas Muestreo de Trabajo ................................................ 23
Tabla5 Suplementos por políticas y constantes encontrados en el Muestreo de Trabajo
...................................................................................................................................... 24
Tabla 6 Ejemplo análisis estadístico tiempo estándar ................................................... 26
Tabla 7 Tiempos estándar de producción ...................................................................... 28
Tabla 8 Resumen matriz de riesgo producción arepa tipo pincho .................................. 31
Tabla 9 Análisis de 5 porque para los porcentajes de improductividad .......................... 33
Tabla 10 Propuestas de mejoramiento observadas en toma de tiempos y muestreo de
trabajo ........................................................................................................................... 39
Tabla 11 Propuestas de mejoramiento análisis de herramientas macro ........................ 42
Tabla 12 Extracto de Control de inventarios para material de empaque ........................ 45
Tabla 13 Extracto del formato Control de producción e inventarios de producto
terminado (RG-PC-002) ................................................................................................ 46
Tabla 14 Alternativas seleccionadas después de la evaluación..................................... 50
8
Tabla 15 Balanceo de línea propuesto .......................................................................... 58
Tabla 16 Requerimientos funcionales ........................................................................... 61
Tabla 17 Requerimientos no funcionales ....................................................................... 61
Tabla 18 Requerimientos de interfaces ......................................................................... 62
Tabla 19 Otros requerimientos ...................................................................................... 62
Tabla 20 Formulación por referencias ........................................................................... 70
Tabla 21 Requerimientos funcionales faltantes ............................................................. 71
Tabla 22 Costos de abastecimiento de materia prima ................................................... 72
Tabla 23 Costos de mantenimiento de inventario .......................................................... 73
Tabla 24 Costo de espacio de inventario ....................................................................... 73
Tabla 25 Total costo de almacenamiento ...................................................................... 74
Tabla 26 Pronósticos utilizados WinQSB ...................................................................... 75
Tabla 27 Demanda de maíz Abril 2011-Abril 2012 ........................................................ 75
Tabla 28 Error del pronóstico Mayo 2012 - Enero 2013 ................................................ 76
Tabla 29 Modelos matemáticos materias primas ........................................................... 77
Tabla 30 Mejoras obtenidas método propuesto ............................................................. 80
Tabla 31 Mejoras obtenidas del sistema propuesto ....................................................... 82
Tabla 32 Plan de capacitación de producción del operario ............................................ 83
Tabla 33 Plan de capacitación a operarios en producción ............................................. 84
Tabla34 Plan de capacitación inventarios ..................................................................... 85
Tabla 35 Parámetros evaluación financiera ................................................................... 87
Tabla36Costos de la propuesta de mejoramiento para el proceso de producción y el
sistema de inventarios ................................................................................................... 91
Tabla 37 Proyección de ventas ..................................................................................... 92
Tabla38 Beneficios directos escenario pesimista .......................................................... 93
Tabla 39 Flujo de caja escenario pesimista ................................................................... 93
Tabla 40 Beneficios directos escenario normal ............................................................. 94
Tabla 41 Flujo de caja escenario normal ....................................................................... 94
Tabla 42 Beneficios directos escenario optimista .......................................................... 95
Tabla 43 Flujo de caja escenario optimista .................................................................... 95
CONTENIDO DE GRÁFICOS
Gráfico1 Unidades vendidas línea tipo pincho Agosto 2011-Agosto 2012 ..................... 15
Gráfico 2 Gráfica P de control muestreo de trabajo ....................................................... 23
Gráfico 3 Mermas de materia prima Julio 2012-Enero 2013 (Kg) .................................. 44
Gráfico 4 Histograma de la demanda de maíz............................................................... 71
Gráfico 6 Gráfica modelos matemáticos WinQSB para la demanda del maíz................ 76
9
CONTENIDO DE DIAGRAMAS
Diagrama 1 Casos de uso sistema de control de inventarios .......................................................... 63
Diagrama 2 Diagrama de despliegue .............................................................................................................. 65
Diagrama 3 Diagrama de flujo de trabajo ingreso materia prima................................................... 66
Diagrama 4 Diagrama de flujo de trabajo proceso producción ....................................................... 67
Diagrama 5 Diagrama de flujo de trabajo distribución .......................................................................... 68
CONTENIDO DE IMÁGENES
Imagen 1 Marmita ........................................................................................................................................................ 52
Imagen 2 Situación actual del área de cocción ......................................................................................... 53
Imagen 3 Plataforma móvil propuesta ............................................................................................................ 53
Imagen 4 Plataforma de descargue propuesta ......................................................................................... 54
Imagen 5 Elemento para la operación filtrar propuesto ....................................................................... 55
Imagen 6 Vistas isométricas elemento de filtrado propuesto ........................................................... 56
Imagen 7 Carro contenedor propuesto para transporte de masa .................................................. 57
1
1. INTRODUCCION
Los campos de la Ingeniería Industrial abarcan gran parte de la industria, permitiendo
realizar diferentes proyectos dependiendo del área en el que se encuentre. El tipo de
industria es una variable que cambia en cada sector económico y el cual no es
impedimento para la realización de mejoras que puedan contribuir al desarrollo de las
compañías. Colombia presenta un panorama empresarial exitoso, ya que cuenta con
industrias en los tres sectores económicos, facilitando el desarrollo en diferentes
aspectos. La industria de alimentos y bebidas por su parte, ha sido uno de los sectores
presentes durante los últimos años, en el cual se han establecido pequeñas, medianas
y grandes empresas en el país; es por esto que este sector se ha convertido en uno de
los objeto de estudio para la ingeniería.
La gran variedad gastronómica presente en el país también ha sido participe del
desarrollo industrial de los últimos años, llegando a ser industrializadas comidas típicas
que en años pasados eran elaboradas de forma artesanal. La arepa, por ejemplo, vivió
este proceso hasta llegar a convertirse hoy en día en un alimento que puede ser
elaborado en grandes cantidades para satisfacer las altas demandas de no solamente
el interior del país, sino que también de mercados internacionales.
El actual trabajo será desarrollado en una empresa productora y distribuidora de arepas
de la cuidad de Bogotá, llamada Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., durante el
proceso profundizaremos en datos importantes de la empresa para dar una
contextualización de la misma. También, se desarrollará un análisis profundo de sus
procesos con el objetivo de encontrar oportunidades de mejora, posteriormente, se
explicará la importancia del desarrollo de una propuesta de mejoramiento en el proceso
productivo de fabricación involucrando a su vez una mejora en el control de inventarios,
llegando a generar una relación de apoyo entre estos dos que puede ser de gran
provecho para la efectiva estandarización de los procesos de la compañía.
Los lineamientos y la meta de la propuesta a desarrollar, son generar ideas que la
empresa pueda aplicar reflejados en una propuesta completa, con el objetivo de dar a la
empresa la capacidad de ofrecer una alta confiabilidad y respaldo a sus clientes, para
poder disminuir la perdida de los mismos que la empresa ha tenido en los últimos
meses. Cuando los procesos y las operaciones son mejorados y controlados, las
empresas mejoran como un todo, reflejando estas mejoras en las diferentes áreas de la
compañía para hacer de las mismas, una sola área tras un mismo objetivo.
2
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 LA EMPRESA
La empresa Productos y Arepas de mi Tierra Ltda. Es una empresa ubicada en Bogotá,
con más de 21 años de experiencia en el mercado. Su objeto social está basado en la
producción y distribución de productos elaborados a base de maíz, sin embargo el
producto en el que se ha centrado la compañía es la arepa. La planta de producción,
almacenamiento y las oficinas están ubicadas en una sola locación en el barrio galerías.
Esta empresa está certificada en ISO 9001:2008 lo que hace que la planeación
estratégica sea uno de los pilares más importantes para la compañía.
1.1.1 Líneas de Productos
La empresa Productos y arepas de Mi tierra Ltda., en su área de producción tiene seis
referencias importantes de distinguir dentro de las cuales se encuentran treinta
diferentes referencias de producto. Las líneas de producción son:
Línea arepa tipo pincho: Este producto es utilizado generalmente como
acompañamiento de comidas, tal es el caso del pollo asado y la bandeja paisa. Su
presentación generalmente es pequeña; el empaque y gramaje varían de acuerdo
a los requerimientos del cliente.
Línea arepa grande paisa: Esta arepa es usada como acompañamiento y
comida en otras ocasiones sola. Tiene un grosor generalmente delgado y su
diámetro es el que varia con el requerimiento del cliente. Tiene presentaciones en
tipos de grano de maíz diferente, tal es el caso del maíz blanco, amarillo y el maíz
sancochado.
Arepa de queso rellena con queso: Esta referencia, es la “referencia estrella” de
la compañía, debido en gran parte al margen de utilidad. Su característica
específica es que es una arepa rellena de queso tipo mozzarella, con diferentes
tamaños y empaques que facilitan su comportamiento en los clientes
institucionales y TAT.
Arepa de queso normal: La principal diferencia con la línea anterior es que la
arepa no viene rellena de queso sino que por el contrario tiene el queso molido en
la propia masa, dando un sabor de queso a la misma. Está compuesta de algunas
pocas referencias que varían principalmente en su diámetro y tipo de empaque.
Arepa de yuca: Es una línea de producto relativamente nueva, compuesta de la
arepa yuca con queso normal (es decir con el queso molido en la masa) y la arepa
de yuca rellena con queso tipo mozzarella, en donde se conserva el sabor del
almidón de yuca junto con el relleno de queso dentro de la arepa.
Masa para buñuelo: Es una línea de producto que solo es producida en los
meses de Noviembre y Diciembre debido a la temporada navideña. Es una mezcla
de masa lista para freír en casa. Tiene solamente dos presentaciones que varían
en la cantidad de masa: 1000 Kg y 500 Kg.
3
1.2 ANTECEDENTES
Como resultado del análisis del proceso de fabricación de la arepa tipo pincho y del
proceso de inventarios, la empresa Productos y Arepas de mi Tierra Ltda. Presenta
varios problemas en algunas de las operaciones de manufactura llevadas a cabo y
también en el proceso que se tiene para el control de inventarios, en donde es
inexistente y no establecido.
De manera generar, el proceso de producción es un proceso lineal, en donde se fabrica
solo con orden de pedido, lo que conlleva a problemas de planeación de la producción
ya que esta es realizada en base a lo que se tenga que producir y esto varía de acuerdo
a las necesidades del cliente. Además de esto, el proceso, tiene problemas de
transporte ya que la planta está ubicada en el segundo piso, lo que genera que se tenga
que subir la materia prima al segundo nivel, procesarla y seguido de esto, llevarla al
primer piso en donde es almacenada. Para mayor detalle consultar el diagrama de
recorrido (Anexo 1).
La capacidad de las maquinas no permite un proceso continuo y provoca la repetición
de operaciones debido a la incapacidad de procesar el total resultante de la operación
anterior, teniendo que repetir la operación varias veces, como es el caso de la marmita,
el molino y la homogeneizadora, en donde cada una de la maquinaria de los procesos
tiene capacidad de procesamiento diferente en orden descendente. En cuanto a
ingeniería de procesos, la empresa tiene algunos tiempos empíricos establecidos, no
hay tiempos estándares de proceso, lo que conlleva a incertidumbre en el tiempo de
producción por el desconocimiento de lo que demora cada una de las operaciones,
generando además algunos incumplimientos de entrega. En la parte de estándares de
calidad, la empresa presenta variaciones de peso y características de producto, debido
a la falta de calibración de maquinaria y a que esta no conserva la calibración inicial,
sino que varia conforme el proceso avanza, dificultando encontrar la medida ideal de
cada una de ellas, implicando tiempos de preparación de maquinaria muy altos que son
realizados al inicio del día y durante todo el proceso de producción.
A grande escala, esta es la problemática de producción en la empresa, la cual puedo
ser tomada del proceso de análisis de las operaciones y el proceso productivo
involucrado con el procesamiento de Arepas Tipo Pincho. Al realizar el análisis del área
de inventario con observaciones y entrevistas realizadas, se pudo encontrar varios
puntos de mejora en el área, además de ser la de menor puntaje en el Diagnóstico
Micro empresarial realizado (Anexo 2), algunos de las problemáticas encontradas
fueron:
Pérdidas de materia prima por falta de control. Muchas veces debido a la empresa
4
ser de alimentos y sus materias primas perecederas, estas expiran en su fecha de
vencimiento y no son consumidas debido a la falta de control y un sistema
adecuado de control en el momento de consumir.
No definición de una política de compras de materias primas lo cual lleva a
comprar según concepto del encargado sin ningún estudio previo.
Falta de monitoreo en el cumplimiento de la formulación del producto basado en
consumo de materia prima.
Conteos manuales en el cuarto de materiales constantes para poder realizar
orden de compra.
El tiempo empleado para encontrar materiales al no saber la existencia del mismo
es alto en algunos casos, ya que se debe verificar la cantidad actual antes de
realizar una compra o de tomar materia prima para el consumo.
Dificultad al cierre del mes contable, ya que se debe realizar un inventario total
que muchas veces no concuerda con la cantidad que el área financiera tiene, lo
que lleva a repetir el proceso de conteo o a realizar reajustes de inventario en
contabilidad sin conocer razones especificas.
Falta de monitoreo para material de empaque lo que lleva a grandes desperdicios
sin saber el efecto que este tiene en inventarios.
Diligenciamiento de numerosos formatos estipulados para el control de inventarios
por el sistema ISO: 9001 los cuales contiene datos no útiles para la toma de
decisiones, ya que no realizan un verdadero control sobre los inventarios.
No se tiene establecido un sistema de solicitud de producto terminado a
producción aparte de la solicitud verbal, lo que lleva a confusiones, faltantes de
pedido e incumplimiento a clientes.
El área de producción es la única que tiene conocimiento de todos los inventarios
de la empresa lo que dificulta la toma de decisiones para al área financiera, de
compras y de ventas con respecto a la cantidad actual de cada uno de los
inventarios.
No hay control de lo que producción produce, lo que el departamento de ventas
despacha y lo que el mismo devuelve, lo que ocasiona grandes pérdidas de
producto terminado en donde su origen o razón se desconocen.
Estos fueron los problemas detectados en el proceso de control de inventarios, y como
se mencionaron anteriormente los detectados en el área de producción con base en el
primer análisis realizado a la empresa.
5
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento para el proceso productivo de la referencia de
arepa tipo pincho soportado en un sistema de inventarios con información confiable y en
tiempo real con el fin de disminuir la pérdida de clientes en la empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra Ltda.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Diagnosticar la situación actual del proceso productivo de la referencia de
arepas tipo pincho de la empresa Productos y Arepas de Mi Tierra Ltda., con el
fin de conocer e identificar la eficiencia del proceso, las actividades relacionadas,
su problemática actual y el aprovechamiento de los recursos en el mismo.
2. Diagnosticar el sistema de inventarios actual de la empresa Productos y Arepas
de Mi Tierra Ltda. e identificar las oportunidades de mejora con el fin de
transformar el sistema de inventarios utilizado actualmente, en un sistema real
de apoyo con la capacidad de soportar los procesos productivos y la toma de
decisiones al interior de la empresa.
3. Identificar los procedimientos y/ o actividades críticas y de mayor impacto en el
proceso productivo de arepas tipo pincho de la empresa Productos y Arepas de
Mi Tierra, con el fin de encontrar las posibles causas y enfocar el rediseño del
proceso y soluciones en las mismas.
4. Rediseñar el sistema de control de inventarios con el objetivo de transformarlo
en un sistema de apoyo que brinde información oportuna y real, llevando a cabo
los controles adecuados para el proceso de fabricación de la área tipo pincho
en la empresa arepas Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., y que a su vez,
pueda contribuir a la toma de decisiones
5. Rediseñar y estandarizar el proceso productivo de la arepa tipo pincho con el
fin de disminuir la pérdida de clientes en la empresa Productos y Arepas de Mi
Tierra Ltda.
6. Evaluar la viabilidad financiera de la propuesta de mejoramiento del proceso de
producción.
6
4. MARCO TEORICO
4.1. PROCESO PRODUCTIVO
En un proyecto en donde como objetivo se tiene la mejora de los procesos productivos,
es importante conocer a profundidad el concepto. De forma particular podemos definir
un proceso productivo como una secuencia definida de operaciones que transforman
unas materias primas y/o productos semielaborados en un producto acabado de mayor
valor. Cuando dentro de un proceso una operación añade valor al producto decimos
que es una operación de valor añadido. Se define operación de valor añadido como
aquella operación que hace avanzar al producto hacia su función final. Dicho de otra
manera que añade funcionalidad al producto(Suñé, 2004). La siguiente es una
clasificación de los derroches más usuales: movimientos inútiles, rechazos y retoques,
operaciones inútiles, transporte, esperas, stock y producir en exceso.
Con esta definición de valor añadido, hemos introducido indirectamente dos ideas
básicas en la ingeniería de procesos: la eficacia y la mejora:
Un proceso será más eficaz cuantas menos operaciones de derroche tenga.
Los procesos pueden ser mejorados eliminados (o minimizando) los derroches.
4.2. REINGENIERIA DE PROCESOS PRODUCTIVOS
En el caso puntual del presente proyecto, se realizará una reingeniería de procesos, ya
que los procesos existentes se quieren mejorar. Se entiende por reingeniería de
procesos como una comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara al
valor añadido que tiene para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de
los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad y rapidez) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas
estrategias corporativas(González, 1999).
4.3. INVENTARIO
Se comprende inventario (Eduardo A. Arbones Malisani, 1989) como el conjunto de
artículos almacenados en espera de una demanda para su utilización. La demanda
puede proceder:
Del mercado (inventario de artículos terminados)
Del interior de la empresa (inventario de materias primas o productos en curso de
fabricación).
4.3.1. Funciones del inventario
La función del inventario es adecuar un flujo de productos a un flujo de utilización
7
o empleo que tiene una frecuencia diferente. Existen cincho clases básicas de
inventario, definidas por las funciones:
Transito: Son los originados por el desplazamiento necesario de los materiales de
un lugar a otro. Los productos fabricados deben ser distribuidos a clientes y a
depósitos regionales con demandas variables, por lo tanto, para poder atender
estas demandas sin interrupción, deberá disponerse de inventarios, que suelen
adquirir volúmenes importantes.
Tamaño de lote: Por razones de costos y de practicidad (preparación de maquinas
transporte) los artículos y sus componentes de producen por lotes y como suele
ser imposible fabricar artículos y al mismo tiempo venderlo, se debe producir
cantidades mayores que la demanda, lo que da así origen al inventario de tamaño
de lote.
Seguridad: Como generalmente las previsiones de ventas no se cumplen
exactamente, para proteger las fluctuaciones de las demandas la empresa
dispone de un inventario P de seguridad para absorber las fluctuaciones y
satisfacer así puntualmente los requerimientos.
Especulación: Estos inventarios se crean cuando la empresa prevé un incremento
en los precios de las materias primas o en el valor de sus productos.
Estacionales: En el caso de fabricación de productos con gran demanda en
determinadas épocas del año, como por ejemplo ciertos productos textiles, de
turismo, etc., que en producción normal la empresa no podrá satisfacer, entonces
se hace necesario producir para inventario, quien será el encargado de cumplir
con los pedidos estacionales. (Eduardo A. Arbones Malisani, 1989.
4.3.2. Control avanzado de inventarios por demanda (PULL)
Para el control de inventario por demanda significa que reconocemos que la
demanda y el tiempo de entrega no se pueden conocer con seguridad. Por lo
tanto, tenemos que planear para una situación en la que no haya suficientes
existencias disponibles para surtir las solicitudes de los clientes (Ballou, 2004). Es
por ello que se requiere aparte de tener un inventario regular es necesario unas
existencias de seguridad o amortiguadores, con el objetivo de controlar la
probabilidad de faltante de existencias.
Con el anterior concepto, se puede saber con seguridad que encontrar la cantidad
económica de pedido (Q*) y el punto de re-orden (ROP) se hacen uno de los
objetivos más importantes del control de inventarios, al no solo saber cuál debe
ser la cantidad de materia prima que será solicitada al proveedor, sino en qué
momento pedirlo para mitigar los efectos de los faltantes de material. Teniendo
estos datos sobre el inventario se hace posible conocer el nivel promedio de
inventario, al igual que el manejo de los costos implicados con el inventario actual
de la empresa.
8
4.3.3. Costo de inventarios
Uno de los logros más importantes del trabajo realizado en la empresa Productos
y Arepas De Mi Tierra Ltda. Fue la definición de los costos de almacenamiento,
tema en el cual la compañía no tenía ningún trabajo desarrollado. La definición de
estos costes, permitió la definición de la cantidad económica de pedido (EOQ) por
cada una de las materias primas de la empresa. Estos costos, son denominados
costos pertinentes definidos así(Ballou, 2004):
Costo de adquisición:
Los costos asociados con la adquisición de bienes para el
reaprovisionamiento de inventario, a menudo son una fuerza económica
importante que determina las cantidades de re-orden. Estos costos
involucran el procesamiento, ejecución, transmisión, manejo y compra del
pedido.
Costos de mantener inventario:
Los costes de mantener inventario resultan de guardar, o mantener,
artículos durante un periodo y son bastantes proporcionales a la cantidad
promedio de artículos disponibles. Este costo a su vez, está comprendido
por cuatro costos que logran definir el coste total.
Costos de espacio: estos cargos son hechos por el uso de volumen
dentro del edificio de almacenamiento. Así mismo pueden incluir
cargos de arrendamiento y de la operación relacionada con el
espacio.
Costes de capital: Se refiere al costo de dinero en conexión con el
inventario. En el caso particular fue utilizado el costo de oportunidad
en el que la empresa estaba incurriendo al tener este capital retenido
en inventario.
Costos de servicio de inventario: En esta categoría se abarcan los
seguros e impuestos pagados por el inventario, ya que el nivel
cancelado depende proporcionalmente de la cantidad que este en
poder de la empresa.
Costos de riesgo de inventario: Estos costos se refieren a deterioro,
pérdida (robo), daño u obsolescencia. Para este caso en particular
son útiles los datos históricos de la empresa.
Costo por falta de existencias:
Se incurre en costos por falta de existencias cuando se coloca un pedido
pero este no puede surtirse desde el inventario al cual esta normalmente
asignado. Se pueden incurrir en dos costos excluyentes entre sí. El primero
es el costo por pérdida de ventas, en donde ante una situación de falta de
existencias se cancela el pedido por parte del cliente. El segundo es el costo
por pedido pendiente, el cual ocurre cuando no se pierde la venta pero se
retrasan los mismos ocasionando costos adicionales de personal y ventas
por el procesamiento de los pedidos y a su vez de transporte y manejo de
tales pedidos.
9
4.2. PRONÓSTICO DE LOS REQUERIMIENTOS
El pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que
proporciona los datos de entrada para la planeación y control de todas las áreas
funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas (Ballou, 2004). En el
caso puntual del presente trabajo, fue utilizado el método de proyección histórica, en
donde la herramienta de pronóstico fue la información histórica de donde fueron
obtenidas las series de tiempo para cada una de las materias primas. Dependiendo a la
naturaleza y el comportamiento de la tendencia, las técnicas de pronóstico que se
adaptaban variaban, las técnicas utilizadas fueron las siguientes(Ballou, 2004):
Promedios móviles: Cada punto de un promedio móvil de una serie de
tiempo es el promedio aritmético o ponderado de un número de puntos
consecutivos de la serie, donde el número de puntos de información de
selecciona de manera que los efectos de estacionalidad o irregularidad se
eliminen.
Ajuste o suavización exponencial: Esta técnica es similar a los promedios
móviles, excepto que los puntos que son más recientes reciben mayor
ponderación. En forma descriptiva, el nuevo pronóstico será igual al anterior
más cierta parte del error de pronóstico pasado. La nivelación exponencial
doble o triple son versiones complejas del modelo básico que explican la
variación de tendencia y de estacionalidad en la serie de tiempo.
Descomposición de series de tiempo: Método para descomponer una seria
de tiempo en componentes estacionales, de tendencia y regularidad. Es
bastante adecuado para identificar puntos críticos y es una excelente
herramienta de pronóstico para el periodo de tiempo mediano-largo, es decir
de tres a 12 meses.
Proyecciones de tendencia: Esta técnica ajusta una línea de tendencia
utilizando una ecuación matemática y luego proyectándola al futuro por
medio de la ecuación. Existen muchas variaciones: método de pendiente
característica, de polinomios, logarítmica, etc.
Para seleccionar la mejor técnica de pronóstico para la proyección seleccionada, era
necesaria la definición del error del pronóstico. El error del pronóstico se refiere a lo
cerca que se halla el pronóstico del nivel de demanda real (Ballou, 2004). Para ello se
utilizó en primera instancia la fórmula de error del pronóstico:
Para asegurar que la proyección era acertada, fue utilizada la desviación media
absoluta (MAD) (Del inglés mean absolute deviation) la cual mide la dispersión de los
errores de pronóstico (Krejewski & Ritzman, 2000):
10
En donde Et es el error del pronóstico total en valor absoluto y n el total de datos en a
proyección comparados.
4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS
El estudio de tiempos fue la metodología utilizada para definir el tiempo estándar de las
operaciones que comprendían el proceso. Los estándares de tiempo establecidos con
precisión hacen posible incrementar la eficiencia del equipo y el personal operativo
(Niebel & Freivalds, 2009), es por esto que si definición es vital para el éxito del trabajo.
Para poder conocer a profundidad la situación actual del negocio, fue necesario
establecer los tiempos estándares actuales, con el objetivo de detectar oportunidades
de mejora existentes y realizar un diagnóstico inicial acertado. El estudio de tiempo fue
realizado cumpliendo algunos requerimientos del estudio de tiempos tales como la
definición de la responsabilidad del analista, en este caso es el estudiante, encargado
de la definición del estudio y su realización. Así mismo fue involucrada la
responsabilidad del operario, al informarlo sobre la importancia del estudio y como su
colaboración contribuiría al éxito de la organización. De la misma forma, la
responsabilidad del supervisor, en este caso el Ingeniero de Operaciones fue analizada
y atribuida al reunirse con el anticipadamente para explicar el método y sus objetivos
verificando conjuntamente la validez y correcto uso del mismo.
Para asegurar el éxito de un estudio de tiempos, los analistas deben ser capaces de
inspirar confianza, ejercitar su juicio y desarrollar un acercamiento personal con todos
aquellos con quienes tenga contacto. Deben entender a fondo y realizar las distintas
funciones relacionadas con el estudio: seleccionar al operario, analizar el trabajo y
desglosarlo en sus elementos, registrar los valores elementales de los tiempos
transcurridos, calificar el desempeño del operario, asignar los suplementos u holguras
adecuadas y llevar a cabo el estudio (Niebel & Freivalds, 2009). En el caso particular de
la empresa, la selección del operario fue realizada con la colaboración del Gerente de
Operaciones, en donde el único puesto de trabajo donde se deliberó fue en el área de
empaque, en donde hay actualmente dos personas, en los demás puestos de trabajo
solo se tiene una persona, lo cual hizo no necesario la selección del operario ya que era
por necesidad de toma de tiempos, el mismo del área. A su vez, fue recolectada toda la
información significativa en cuanto a maquinaria, herramientas, capacidades y
condiciones de trabajo que no solo ayudaron con el estudio de tiempos sino con el
análisis del proceso. La división de la operación en elementos, fue fundamental para el
logro del tiempo estándar por operación por tal motivo fue necesario realizar una per-
observación y determinar que sub-operaciones componían a la operación a estudiar.
En la fase de ejecución del estudio, fueron tenidos en cuenta dos aspectos
fundamentales: la calificación del desempeño del operario y la adición de suplementos u
holguras. Como el tiempo real requerido para ejecutar cada elemento del estudio
depende en un alto grado de la habilidad y esfuerzo del operario, es necesario ajustar
hacia arriba el tiempo normal del operario bueno y hacia abajo el del operario deficiente
11
hasta un nivel estándar. Por lo tanto antes de dejar la estación de trabajo, los analistas
deben dar una calificación justa e imparcial al desempeño al desempeño en el estudio.
El principio básico al calificar el desempeño es ajustar el tiempo medio observado (TO)
para cada elemento ejecutado durante el estudio del tiempo normal (TN) que requeriría
un operario calificado para realizar el mismo trabajo (Niebel & Freivalds, 2009):
Donde C es la calificación del desempeño del operario expresada como porcentaje,
donde 100% corresponde al desempeño estándar de un operario calificado.
Seguido a esto es necesario realizar la adición de suplementos u holguras debido a que
ningún operario puede mantener un paso estándar todos los minutos del día del trabajo.
Pueden ocurrir tres clases de interrupciones para la que debe asignarse tiempo extra.
La primera son las interrupciones personales, como viajes al baño y a tomar agua, la
segunda es la fatiga que afecta incluso a los individuos más fuertes en los trabajo más
ligeros y la tercera son los retrasos inevitables, como herramientas que se rompen,
interrupciones del supervisor, pequeños problemas con las herramientas y variaciones
del material, todos ellos requieren de la adición de una holgura. El tiempo requerido
para un operario totalmente calificado y capacitado, trabajando a un paso estándar y
realizando un esfuerzo promedio para realizar la operación de llama tiempo estándar
(TE) de esa operación. Por lo general el suplemento u holgura se da como una fracción
del tiempo normal y se usa como un multiplicador igual a 1 + holgura (Niebel &
Freivalds, 2009):
4.4. MUESTREO DE TRABAJO
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del
tiempo total que se dedican a las diferentes actividades que constituyen una tarea o una
situación de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo con eficaces para
determinar la utilización de máquinas y personal, las holguras aplicables al trabajo y los
estándares de producción. Aunque se puede obtener la misma información con
procedimientos de estudio de tiempos, el muestreo del trabajo con frecuencia
proporciona estos datos más rápido y a un costo considerablemente menor. Antes de
hacer las observaciones reales del estudio de muestreo del trabajo es necesario realizar
una planeación detallada. Los planes se inician con una estimación preliminar de las
actividades para las que se busca la información (Niebel & Freivalds, 2009). En el caso
de la investigación en Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., la investigación estaba
enfocada hacia el conocimiento de las actividades que producían improductividad en las
actividades de la empresa, el estudio profundo de las razones generadoras y la
aceptación o no aceptación de las mismas para determinar con las mismas los
suplementos para a definición del tiempo estándar.
12
Para determinar el número necesario de observaciones, el analista debe conocer la
exactitud con que se desean los resultados. La teoría del muestreo del trabajo tiene una
base probabilística basada en la distribución binomial con media igual a np y varianza
igual a npq(Niebel & Freivalds, 2009). Así pues, que aplicando la fórmula del muestreo
de trabajo para obtener n, se puede obtener el tamaño de la muestra que se debe
realizar de acuerdo a la confianza y el error establecido por el investigador:
Siendo p el porcentaje verdadero de ocurrencia del elemento que se observa,
expresado como decimal, q siendo 1-p, el valor de Z de acuerdo al intervalo de
confianza definido.
La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del número de
observaciones que se requiere y del tiempo disponible para desarrollar los datos.
Después de haber determinado el número de observaciones por día, debe
seleccionarse el tiempo real necesario para registrar las observaciones. Para obtener
una muestra representativa, las observaciones se toman a todas horas del día. Existen
muchas formas para encontrar una ocurrencia aleatoria de las observaciones. En el
muestreo de trabajo realizado para el presente trabajo, se definió el intervalo de tiempo
en el que se trabajaría en minutos y se generaron números aleatorios dentro del
intervalo.
Las técnicas con gráficas de control que se utilizan en actividades de control estadístico
de la calidad se pueden aplicar fácilmente en estudios de muestreo del trabajo. Como
estos estudios tratan sólo con porcentajes o proporciones, los analistas usan con más
frecuencia la gráfica p. En el trabajo de control de calidad, la gráfica de control indica si
el proceso está bajo control. De manera similar, en el muestreo del trabajo, el analista
considera los puntos fuera de los límites de de p como fuera de control. En
consecuencia se supone que una muestra que da un valor de p’ de obtuvo con una
muestra de valor esperado de p si p’ de encuentra dentro de los límites de p. Para
expresarlo se otra manera, si una muestra tiene un valor de p’ fuera de los límites, se
supone que proviene de alguna población diferente, o que la población original ha
cambiado (Niebel & Freivalds, 2009).
4.5. HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y ANALISIS
4.5.1. Gráfica del proceso operativo
Esta gráfica muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones,
inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de
manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos los
componentes y subensambles al ensamblaje principal. De la misma manera como
un esquema muestra los detalles de diseño tales como partes, tolerancias y
13
especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la
manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo. Se utilizan dos símbolos
para construir la gráfica del proceso operativo: un pequeño círculo representa una
operación y un pequeño cuadrado representa una inspección. Una operación se
lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente, o
cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier trabajo
productivo en dicha parte. Una inspección se realiza cuando la parte es
examinada para determinar su cumplimiento con un estándar (Niebel & Freivalds,
2009).
4.5.2. Diagrama del flujo de proceso
En general, este diagrama cuenta con mucho mayor detalle que el diagrama del
proceso operativo. El diagrama del flujo del proceso es particularmente útil para
registrar los costos ocultos no productivos. Una vez estos periodos o productivos
se identifican, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende,
reducir sus costos. Además, estos muestran todos los retrasos de movimientos y
almacenamiento a los que se expone un articulo a medida que recorre la planta
(Niebel & Freivalds, 2009).
4.5.3. Diagrama de flujo o recorrido
Es una representación gráfica de la distribución de los pisos y edificios que
muestran la ubicación de todas las actividades en el diagrama de flujo de proceso.
La dirección del flujo se indica colocando pequeñas flechas periódicamente a lo
largo de las líneas de flujo. Se pueden utilizar colores diferentes en más de una
parte (Niebel & Freivalds, 2009).
4.6. BALANCEO DE LINEA
El problema de determinar el número ideal de operadores que se deben asignar a una
línea de producción es análogo al que se presenta cuando se desea calcular el número
de operadores que se deben asignar a una estación de trabajo; el diagrama de
procesos de grupo resuelve ambos problemas. La situación de balanceo de línea
presentada en la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. Es aquella en la cual
varios operadores, cada uno de las cuales lleva a cabo operaciones consecutivas,
trabajan como si fuera uno solo. En esta situación, la velocidad de producción depende
del operario más lento(Niebel & Freivalds, 2009).
4.7. ANALISIS Y DISENO DE SISTEMAS DE INFORMACION
Para el diseño del sistema de información propuesto a la empresa, es necesario
conocer la teoría y técnicas que son usadas para la recolección de la información, el
diseño e implementación. Para realizar la recopilación de la información fueron
utilizadas dos formas, la primera fue por métodos interactivos y la segunda por métodos
no intrusivos. El elemento utilizado para el primer método fueron las entrevistas,
14
entendidas como una conversación dirigida con un propósito específico que utiliza un
formato de preguntas y respuestas. En la entrevista se requiere obtener opiniones de
entrevistados y su parecer acerca del estado actual del sistema, metas organizacionales
y personales y procedimiento informales. Para la preparación de la entrevista se
requieren de una lectura de los antecedentes importantes para el proyecto, el
establecimiento de los objetivos de la entrevista, la decisión sobre las personas a
entrevistar, la preparación al entrevistado y decidiré el tipo de preguntas y la estructura.
Por su parte el método no intrusivos utilizado fue la investigación, comprendida como la
acción de descubrir y analizar los datos que pueden ser encontrados en informes
usados para la toma decisiones, informes de desempeño, registros, formulario de
captura de datos, etc. Así mismo se puede encontrar información valiosa en
documentos cualitativos y cuantitativos, es importante valorar y analizar cada uno de
estos(Kendall & Kendall, 2005).
4.8. RELACIONES DE CASOS DE USO
Las relaciones activas se denominan como relaciones de comportamiento y se emplean
principalmente en los diagramas de caso de uso. Hay cuatro tipos básicos de relaciones
de comportamiento: comunica, incluye, extiende y generaliza. El caso de uso principal
(también denominado ruta principal o ruta eficaz) consiste de un flujo de eventos en el
sistema que describe un comportamiento estándar del sistema. El caso de uso principal
representa la realización normal, esperada y exitosa del caso de uso. Las variaciones o
excepciones (también denominadas rutas alternativas) también se pueden diagramas y
describir (Kendall & Kendall, 2005).
4.9. TECNOLOGIA CLIENTE/SERVIDOR
El modelo cliente/servidor (C/S), se refieren a un modelo de diseño que se puede
pensar como aplicaciones que se ejecutan en una red de área local (LAN). En términos
muy básicos, puede describir que el cliente solicita y que el servidor ejecuta o de alguna
forma realiza las solicitudes de trabajo. Las computadoras en la red se programan se
programan para desempeñar eficazmente el trabajo dividiendo las tareas de
procesamiento entre clientes y servidores (Kendall & Kendall, 2005).
4.10. CAPACITACION DE LOS USUARIOS
Los analistas de sistemas participan en un proceso educativo con los usuarios que se
denomina capacitación. El usuario se ha involucrado en el ciclo de vida de desarrollo de
sistemas por lo que ahora, el analista debe tener una valoración exacta de los usuarios
que se deben capacitar. Para tener éxito en la capacitación es necesario definir
aspectos tales como a quién capacitar, las personas que capacitarán a los usuarios, los
objetivos de la capacitación, los métodos de capacitación, los sitios de capacitación y
los materiales de capacitación. Así mismo se debe seleccionar la conversión que la
empresa adquirirá para hacer la implementación del sistema, esta conversión podría ser
directa, paralela, gradual, por prototipo modular o distribuida. En el caso del proyecto de
15
inventarios propuesto, se seleccionó la conversión paralela, en donde se ejecuta al
mismo tiempo el sistema viejo y el nuevo. Es el enfoque de mejor resultado cuando un
sistema computarizado reemplaza uno manual. Ambos sistemas se ejecutan
simultáneamente por un periodo específico y la confiabilidad de los resultados se
examina. Cuando se obtienen los mismos resultados todo el tiempo, el nuevo sistema
se pone en uso y el viejo se detiene. Una ventaja de ejecutar ambos sistemas en
paralelo es la posibilidad de verificar los nuevos datos contra los viejos para percibir
cualesquier errores en el procesamiento del nuevo sistema. El procesamiento paralelo
ofrece un sentido de seguridad para los usuarios, quienes no están obligados a hacer
un cambio abrupto al nuevo sistema(Kendall & Kendall, 2005).
5. DIAGNÓSTICO DEL AREA DE PRODUCCIÓN
5.1. SELECCIÓN DE LA REFERENCIA
La empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. Cuenta con siete referencias en la
línea tipo pincho, la cual fue la seleccionada para el estudio de este trabajo. Para la
realización del estudio de tiempos, era necesario seleccionar una de estas referencias,
para lo cual el criterio de decisión fue la cantidad de unidades vendidas durante el
periodo de tiempo de Agosto 2011 a Agosto de 2012 (Gráfico 1) en donde la referencia
con el mayor número de unidades vendidas es la referencia Kokoriko, la cual será la
referencia seleccionada para la toma de tiempos.
Gráfico1 Unidades vendidas línea tipo pincho Agosto 2011-Agosto 2012
La variación de los tiempos entre las referencias, está en la frecuencia establecida a los
mismos, en donde debido al gramaje y la cantidad de unidades empacadas el tiempo
puede ser mayor o menor dependiendo de la referencia.
KOKORICO
FRISBY
COLEGIO X 80 gr
PINCHO X 12
COLEGIO X 60 gr
COLEGIO X 40 GR
REDONDA GRUESA
Unidades
UNIDADES VENDIDAS LINEA TIPO PINCHO AGOSTO 2011-AGOSTO 2012
16
5.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
El proceso productivo es de forma lineal, es decir una actividad debe ser desarrollada después de ser realizada la actividad
inmediatamente anterior. Para comprender en mayor detalle el proceso productivo, se explicará detalladamente cada una de las
operaciones e inspecciones involucradas en el proceso, esto será explicado en la Tabla 1.
Tipo No. Nombre proceso Explicación
Operación 1, 3, 4
y 5
Recibir bultos En esta operación se recibidos los bultos de maíz, acido sórbico, sal y propionato de
calcio solicitados al proveedor. Para ello es necesario que una persona este
supervisando la puerta de ingreso de la empresa y la colocación correcta de los bultos
en el lugar del almacenamiento de que corresponda, en donde por la administración de
inventarios FIFO se deben separar los bultos sobrantes del lote anterior ingresado.
Seguido a esto, es recibido la remisión y factura del pedido y del flete de transporte para
finalmente dar visto aprobado del Área Financiera.
Verificación 1, 2, 3
y 4
Verificar Bulto Esta inspección de calidad consiste en verificar el estado del producto entregado. Debido
a la naturaleza del producto este puede venir con elementos extraños, con abundantes
impurezas o en el caso del maíz, partido. Por medio de una inspección invasiva, es decir
toma de muestra de algunos bultos, se verifica que este se encuentre dentro de las
características organolépticas y físicas correctas.
Operación 2 Preparar maíz Esta operación hace referencia a la preparación del bulto de maíz para su producción,
esto consiste en el transporte del área de almacenamiento al área de producción,
apertura del embalaje e ingreso del mismo a la tolva de lavado. Es de anotar que el
transporte es realizado de forma manual por los operarios y así mismo requiere de un
cabio de nivel (Primer piso a Segundo piso).
Operación 6 Dosificar y
unificar
En esta operación, se dosifica la cantidad requerida de conservantes para la producción
de una (1) olla de maíz (31.25 Kg). Los conservantes unificados son acido sórbico y
propionato de calcio, a lo cual es agregada la sal para facilidad del proceso. Para este
17
proceso es utilizada una balanza que verifique el contenido de cada paquete y
finalmente es sellado con un nudo.
Operación 7 Lavar Esta operación consiste en el lavado del maíz antes del proceso productivo. Este
proceso es llevado a cabo en una tolva, que es llenada de agua cuando el maíz esta
dentro de la misma. Las impurezas como la tusa, pueden ser extraídas con un colador
cuando flotan, sin embargo para la detección de otros elementos es necesaria la
inspección manual en la tolva de lavado.
Operación 8 Dosificar maíz Esta operación es realizada con el objetivo de dosificar el maíz previamente lavado
dentro de las ollas de cocción. La capacidad de cada olla es de 31.25 Kg, mientras que
la de la tolva es de 62.5 Kg, es por esto que se requiere la división del maíz manual por
parte del operario.
Operación 9 Cocinar Cuando el maíz está en la olla y esta es llenada en su restante con agua, el proceso de
cocción puede empezar. La empresa cuenta con dos sistemas de cocción, el más
antiguo son ollas y es que cubre mayor parte de la producción. Esta operación fue
considerada realizándola con ollas de cocción. El maíz debido a la absorción de agua,
tiene una taza da crecimiento del 140%, es decir que el resultante después de cocción
son 75 Kg de maíz cocinado.
Operación 10 Filtrar Después de terminado el proceso de cocción, es importante filtrar el maíz para quitarte el
restante de agua no absorbido por cocción. Así que el maíz cocinado es llevado
manualmente a la tolva, en donde el restante de agua es eliminado.
Operación 11 Moler Cuando el maíz cocinado esta libre del restante de agua este es llevado al molino, en
donde es depositado para que el molino con capacidad de 75 Kg, muela de forma
automática. La masa resultante es depositada en un recipiente ubicado a la salida del
molino, esta tiene una capacidad de 150 Kg.
Operación 12 Mezclar La masa resultante de molienda es pasada a una mezcladora que tiene capacidad para
40 Kg. Esta operación es realizada para eliminar lo vacíos de aire generados en el
proceso y lograr una masa compacta. Cuando la mezcladora termina, la masa es
colocada en una mesa ubicada en el área de cocción en donde es dosificada en “bollos”
18
de masa para facilitar el transporte de esa mesa a la mesa alimentadora de la armadora.
Operación 13 Aplanar Esta operación es realizada en una armadora automática, la cual tiene dos niveles, en el
primer nivel la masa es oprimida por dos rodillos los cuales logran dar una forma plana a
la masa. Esto, es realizado con la ayuda de una banda transportadora la cual hace que
la masa se transporte por el interior de la maquina.
Operación 14 Moldear Cuando se le ha dado una forma plana a la masa la banda transportadora de la
armadora lleva la masa a los moldes que dan la forma redonda a la arepa. Luego de
pasar por los moldes el restante de masa y la arepa ya formada cae a la banda inferior,
en donde se dirigen a donde el operario está ubicado para que este tome la arepa
formada y la introduzca en el horno de asado. El restante de masa cae en una recipiente
incorporado a la máquina para que la maquina sea retroalimentada con esta masa y el
proceso se repita.
Operación 15 Asar La operación de asado es llevada a cabo en un horno, el cual por medio de una banda
transportadora automática, lleva a la arepa por un recorrido de 2.37 m dentro de una
cámara de asado, en donde la arepa logra el término requerido para ser pre-cocida.
Operación 16 Enfriar Cuando la arepa termina el asado, una banda transportadora dirige a la arepa a una
banda transportadora que tiene un recorrido de 9.32 m dividido en 4 secciones con
caídas curvas para lograr el nivel inferior. En este recorrido la arepa logra disminuir la
temperatura de cocción a una promedio de 10 C-14 C apta para ser empacada.
Operación 17 Recibir bolsa Esta operación hace referencia a la recepción de las pacas de bolsa solicitada al
proveedor. Esta bolsa varía en cantidad y debe ser recibida con continua vigilancia en la
cantidad entregada y en la ubicación de la misma debido a la cantidad del pedido. La
bolsa de empaque de la referencia Tipo Pincho es hecha en polietileno, impresa en un
máximo de 4 tintas y comprada en grandes cantidades debido al volumen de venta de la
línea.
Inspección 5 Verificar bolsa La verificación de la bolsa consiste en revisar la calidad de la impresión y en la cantidad
entregada, debido a esto una paca debe ser contada en su totalidad y multiplicada por la
cantidad de pacas entregadas.
19
Operación 18 Etiquetar Debido a ser un producto alimenticio, la bolsa en donde va empacada el producto debe
tener la fecha de vencimiento y el número de lote en el que fueron producidas. Esta
impresión es hecha a diario por medio de una maquina etiquetadora de pedal a calor, la
cual imprime la fecha colocada con ayuda de una cinta térmica. La activación de la
maquina por medio del pedal es hecho por un operario al igual que el cambio de la bolsa
y la fecha.
Operación
e
inspección
1 Empacar &
Verificar el
contenido
La operación de empaque es realizada en su totalidad de forma manual. Esta operación
consiste en la apertura de la bolsa y en introducir las arepas que correspondan. A
medida que la arepa es introducida el operario revisa que la arepa no tenga ningún
defecto de forma, alguna coloración extraña, esta quemada o tenga algún otro defecto
percibido de forma visual. Cuando se terminan de introducir las unidades que
correspondan la bolsa es sellada con una encintadora, la cual coloca la cinta cuando la
bolsa es pasada por el medio.
Operación 19 Embalar Esta operación consiste en la colocación del paquete en la canasta que corresponda. Así
mismo abarca la colocación de una canasta nueva o el cambio de la canasta cuando
está este llena.
Operación 20 Refrigerar Esta operación comprende el transporte desde planta al cuarto de enfriamiento que es
realzado manualmente por un operario, y el logro de la temperatura deseada que es de -
2 C a 4 C para evitar la creación de microorganismos que puedan deteriorar el producto
más fácilmente y a su vez cumplir con los requisitos del cliente.
Tabla1 Explicación operaciones del proceso
20
5.3. MÉTODOS SELECCIONADOS
Debido a la naturaleza de la empresa, el estándar de tiempo será tomado con
cronómetro, ya que la empresa al no tener ningún conocimiento de sus tiempos
estándar y al requerir un estudio completo y puntual en esto, se determinó que la mejor
metodología era aquella que nos brindara resultados confiables.
El muestreo de trabajo, a su vez se decidió realizar, para que de forma conjunta se
pudiera establecer el porcentaje de improductividad y las razones del mismo. Para esto,
se estableció que la metodología a utilizar sería por observación mediante Cámaras de
Videograbación, las cuales la empresa tiene disponibles en toda la planta de
producción, las áreas comunes y de materiales. Este sistema permitió realizar el
muestro de forma que el operario no sintiera presión o algún tipo de cambio en sus
condiciones normales de trabajo de tal forma que pudieran llegar a afectar el estudio.
5.4. MUESTREO DE TRABAJO
Para la realización del Muestreo de Trabajo, se tuvo en cuenta la jornada laboral que la
empresa tiene. Esta jornada, depende del volumen de producción de la misma, por
esta razón los operarios tiene horario de entrada fijo, pero el horario de salida puede
variar. Es por esto que se tomo una hora promedio en la que se da termino a la
producción, esta jornada fue comprendida desde las 7:00 am hasta las 6:00 pm, en
donde la empresa tiene dos políticas establecidas para la hora de almuerzo y el
refrigerio, las cuales son:
El refrigerio dado a los operarios, para el cual se les entrega la leche y un
acompañamiento. El refrigerio a su vez debe ser consumido antes de ingresar a
la planta, debido a la normatividad que rige el procesamiento de alimentos.
La hora de almuerzo está establecida de forma variable, es decir dependiendo a
la producción los operarios en conjunto detienen sus labores y toman media
hora de almuerzo. Esta hora de almuerzo es por tanto contabilizada desde el
momento en que los operarios bajan a la zona de descanso.
5.4.1. Definición del método del muestreo de trabajo
El método utilizado fue mediante determinación aleatoria del momento de la toma,
para ellos se contaron lo minutos que hay entre las 7:00 am y las 6:00 pm, los
cuales fueron 660 minutos, para lo cual se desarrollo un número aleatorio entre 0
y 660. Cada número correspondía a una hora en la que el conteo debería ser
realizado, se muestra un ejemplo de uno de los días de muestra en la Tabla 2.
21
Número Random Hora
20 7:20:00 AM
21 7:41:00 AM
46 7:46:00 AM
88 8:28:00 AM
97 8:37:00 AM
153 9:33:00 AM
191 10:11:00 AM
254 11:14:00 AM
259 11:19:00 AM
281 11:41:00 AM
286 11:46:00 AM
288 11:48:00 AM
307 12:07:00 PM
316 12:16:00 PM
364 1:04:00 PM
366 1:06:00 PM
394 1:12:00 PM
400 1:18:00 PM
409 1:27:00 PM
413 1:31:00 PM
465 2:23:00 PM
466 2:30:00 PM
473 2:53:00 PM
493 3:13:00 PM
495 3:15:00 PM
536 3:56:00 PM
547 4:07:00 PM
636 5:36:00 PM
649 5:49:00 PM
660 6:00:00 PM
Tabla 2 Ejemplo Tiempos Muestreo de Trabajo
Para los tiempos en que la persona que encontraba almorzando dentro del tiempo
establecido, la toma era corrida automáticamente 30 minutos después para
asegurar que no sería realizada nuevamente en hora de almuerzo. Se realizo
primero un pre-muestreo para conocer el número de muestras que deberían ser
tomadas, para ello se emplearon dos días, es decir un total de 60 muestras, los
resultados son mostrados en la Tabla 3, en donde con una confianza de 95% y
una exactitud del 10%, el total de muestras a realizar es de 329, es decir un
22
equivalente a 11 días teniendo en cuenta que en el Pre-Muestreo el número total
de improductivos fue de 20 de las 60 muestras realizadas. Para determinar esto,
fue utilizada al formula de (Niebel & Freivalds, 2009) en donde:
N= Número de observaciones requeridas.
Z= Número de desviaciones estándar requeridas para cada nivel de confianza.
P= Porcentaje del elemento a medir, en este caso de la actividad improductiva
detectada.
A= Exactitud deseada, en este caso es definida como el 10%.
Usando la siguiente formula, es hallado el número de observaciones requeridas:
Total improductivos 20
P Total = 0.333
Confianza 95%
Exactitud (A) 10%
Desviación (Z) 1.281551566
N Muestras 328.474883
N Días 10.94916277
Tabla3 Resultado Pre-Muestro de Trabajo
5.4.2. Realización Muestreo de Trabajo
Seguido a la toma de datos que tardó 11 días en donde algunos días fueron hábiles
y otro fueron los días sábados, se realizó un control estadístico mediante la Gráfica
P, en donde se corroboro que los datos estuvieran dentro de control y fueran
confiables según los parámetros establecidos. El control se realizó teniendo en
cuenta una desviación de los datos de 3 σ sobre y por debajo de la media de P.
Para ello se observó que los datos estaban controlados estadísticamente mediante
la realización de la gráfica (Grafico 2).
23
Gráfico 2 Gráfica P de control muestreo de trabajo
Para la relación del análisis y la toma de los respectivos suplementos, se
recolectaron las categorías improductivas que se encontraron y las mismas fueron
evaluadas con la finalidad de conocer su aprobación en la Gerencia o por lo
contrario su ratificación de improductivas. Las categorías resultantes (Tabla 4),
fueron las actividades improductivas, para lo cual se obtuvo un porcentaje inicial de
24,89% de la jornada laboral.
Actividad Frecuencia Porcentaje de P Porcentaje de la
jornada laboral
Caminando 28 25.00% 6.22%
Almorzando fuera del tiempo 22 19.64% 4.89%
Limpiando 19 16.96% 4.22%
Esperando-Mirando 13 11.61% 2.89%
Llegada tarde 11 9.82% 2.44%
Problemas por mantenimiento 10 8.93% 2.22%
Problemas de calidad 4 3.57% 0.89%
Tomando Refrigerio 3 2.68% 0.67%
Hablando 2 1.79% 0.45%
TOTAL 112 100.00% 24.89%
Tabla4 Categorías Improductivas Muestreo de Trabajo
5.4.3. Resultados Muestreo de Trabajo
Al comentar a la gerencia sobre los resultados obtenidos (Tabla 4), se decidió
aceptar como suplemento algunos de ellos para lo cual se obtuvo (Tabla 5) un
total de 6.11% de suplementos por política y constantes que se consideraron
importantes tener en cuenta para la obtención del tiempo estándar.
24
Actividad Porcentaje de
P Aceptación
Porcentaje
aceptado
Porcentaje de
la jornada
laboral
Caminando 25.00% 50% 12.50% 3.11%
Almorzando fuera
del tiempo 19.64% 0% 0.00% 0.00%
Limpiando 16.96% 50% 8.48% 2.11%
Esperando-
Mirando 11.61% 0% 0% 0.00%
Llegada tarde 9.82% 0% 0% 0.00%
Problemas por
mantenimiento 8.93% 0% 0% 0.00%
Problemas de
calidad 3.57% 50% 1.78% 0.44%
Tomando
Refrigerio 2.68% 0% 0% 0.00%
Hablando 1.79% 100% 1.79% 0.45%
TOTAL 100.00% 250% 24.55% 6.11%
Tabla5 Suplementos por políticas y constantes encontrados en el Muestreo de
Trabajo
5.5. ESTUDIO DE TIEMPOS
Para realizar la toma de tiempos por cronómetro, se establecieron las operaciones y los
elementos que las componían. Cada operación fue dividida en elementos
representativos de la misma, con el objetivo de obtener un tiempo estándar más
preciso. Esto se hace para hacer una medición más efectiva del tiempo que permita
identificar aspectos como el Rating Factor y evitar sesgos en las tomas por ocurrencias
entre los diferentes elementos.
5.5.1. Definición del cronograma para estudio de tiempos
El estudio de toma de tiempos fue realizado en 4 días de trabajo de la empresa,
dos de ellos fueron días entre el período de Lunes a Viernes, y los otros dos
fueron tomados el día Sábado para tener una toma de tiempos que pudiera
determinar si la variación de días afectaba el mismo. El muestreo fue realizado
con un cronómetro digital y mediante método continuo.
En las operaciones que no son realizadas a diario, como las operaciones: Recibir
maíz, Recibir sal, Recibir Ácido Sórbico y Recibir Propionato de Calcio, los
tiempos fueron tomados en días diferentes a los 4 días programados, y se llevaron
a cabo en los días en los que la empresa informó que estas serían realizadas.
25
5.5.2. Definición de parámetros para el estudio de tiempos
Debido a que la empresa tiene empleados en diferentes niveles de capacitación
(Niebel & Freivalds, 2009)se pueden observar empleados que por el tiempo de
experiencia en la empresa desempeñan la labor de forma rápida y otros que
debido a su proceso de inducción la realizan de forma más lenta y con algunas
complicaciones. Debido a esta variación se utilizó el Raiting Factor, como método
de calificación por velocidades, en donde dependiendo a la velocidad en que se
percibiera que el trabajador realizaba una labor se le otorgaba una calificación
correspondiente a su desempeño y que afectaba el cálculo del tiempo estándar.
Los criterios utilizados fueron:
Muy lento el movimiento: 80%
Lento el movimiento: 90%
Normal el movimiento: 100%
Rápido el movimiento: 110%
Muy rápido el movimiento: 120%
El rating factor tomado en cada observación por componente, debe ser
multiplicado por el tiempo cronómetro tomado en cada una de las observaciones
para que promediando estos tiempos, se pueda obtener el tiempo Normal de la
Operación, el cual debe ser validado estadísticamente. El suplemento constante
de 6.11% debe ser tenido en cuenta para el cálculo del tiempo estándar al igual
que la frecuencia de cada operación. Para esto, al tiempo normal se le es
disminuido el porcentaje establecido para suplementos constantes y este valor, se
multiplica por la frecuencia de la operación (Tabla 6) para lo cual fue obtenida la
frecuencia para el paquete de la referencia seleccionada, en este caso la
referencia Kokoriko.
De la misma forma que para el Muestreo de Trabajo, se realizó un análisis
estadístico (Tabla 6) para cada uno de los tiempos estándar de las operaciones y
componentes, en donde por medio de la prueba con T-Student se logró verificar
que el intervalo de la prueba, estuviera dentro del intervalo deseado. Se estableció
una confiabilidad del 90%, en donde se logró demostrar la confiabilidad de todos
los tiempos estándar de cada operación. Para el obtener los datos a comparar, se
toma la media, en este caso el tiempo normal promedio y se multiplica por 0,1
debido a la confiabilidad establecida para obtener el intervalo deseado. El
intervalo de la muestra es obtenido aplicando la siguiente fórmula:
26
Tiempo normal promedio 35.78
Suplementos especiales 6.11%
Tiempo estándar 37.96896992
Tiempo estándar por frecuencia 1.265632331
Análisis estadístico
Observaciones Realizadas 20
Media 35.78
Desviación de Muestra 3.57
Confiabilidad 90%
Intervalo de Precisión Deseado 3.58
Valor t 1.328
Intervalo de Muestra 1.06
Tabla 6 Ejemplo análisis estadístico tiempo estándar
Como se puede observar (Tabla 6), el intervalo de la muestra (1.06) se encuentra
dentro del intervalo deseado (3.58), es decir que la muestra es estadísticamente
confiable.
5.5.3. Resultado estudio de tiempos
Las operaciones y sus respectivos componentes (Tabla 7) reflejan el tiempo
estándar de cada una de las operaciones. La cantidad en cada operación refleja el
volumen que actualmente es procesado en la operación cada vez que la misma es
realizada.
Operación Componentes Cantidad Tiempo
estándar (s)
Recibir Maíz Recepción del Proveedor 62.5 Kg 2.16
Descargue de maíz 62.5 Kg
Inspección de Calidad 62.5 Kg
Despacho del Proveedor 62.5 Kg
Recibir sal Recepción del proveedor 50 Kg 0.36
Descargue del bulto 50 Kg
Inspección de calidad 50 Kg
Despacho del proveedor 50 Kg
Recibir ácido
sórbico
Recepción del proveedor 25 Kg 0.11
Descargue del bulto 25 Kg
Inspección de calidad 25 Kg
Despacho del proveedor 25 Kg
Recibir propionato Recepción del proveedor 25 Kg 0.10
27
de calcio Descargue del bulto 25 Kg
Inspección de calidad 25 Kg
Despacho del proveedor 25 Kg
Dosificar y unificar Preparación de bolsa 1 unidad 2.45
Dosificación de ácido
sórbico
1 unidad
Dosificación de propionato
de calcio
1 unidad
Dosificación de la sal 1 unidad
Subir conservantes 20 unidades
Preparar maíz Subir bulto 62.5 Kg 1.46
Introducir maíz a la olla 62.5 Kg
Lavar Lavar 1 bulto de maíz 62.5 Kg 0.47
Dosificar maíz Tomar colador, recoger
maíz, pasar maíz a olla
31.25 Kg 0.12
Cocinar Cocción de ½ bulto de
maíz
31.25 Kg 264.15
Filtrar Filtrar ½ bulto de maíz 31.25 Kg 6.43
Moler Llevar maíz a molino 31.25 Kg 27.12
Moler 62.5 Kg
Mezclar Transportar masa de
molino a mezcladora
5 Kg 6.26
Mezclar en mezcladora 50 Kg
Transportar masa de
mezcladora a mesa de
amasado
5 Kg
Amasar en mesa 12.5 Kg
Transportar de mesa de
amasado a mesa de
armadora
12.5 Kg
Aplanar Aplanar 1 dosificación de
masa
12.5 Kg 5.35
Moldear Moldear 1 dosificación de
masa
12.5 Kg 9.57
Asar Asar 0.04 Kg 23.75
Enfriar Enfriar 0.035 Kg 24.23
Recibir bolsa Recibir la bolsa de
polipropileno
1 unidad 0.0087
Etiquetar Etiquetar 1 unidad 5.97
Empacar Empacar 1 paquete de
arepa
0.84 Kg 21.16
28
Embalar Embalar 0.84 Kg 3.07
Congelar Congelar 0.84 Kg 418.73
Tabla 7 Tiempos estándar de producción
6. ANALISIS DEL PROCESO DE PRODUCCION
Como resultado de las herramientas macro, la toma de tiempos, el muestreo de trabajo
y la observación directa, se pudieron obtener algunos puntos específicos que
ameritaban la realización de un estudio a fondo para la generación de alternativas de
forma concreta. Estos aspectos fueron estudiados de forma detallada y a su vez se
realizó la recolección de datos que pudieran dar conclusiones concretas.
6.1. ROTACIÓN DE PERSONAL
Uno de los aspectos a analizar es la rotación de personal de la empresa, para ello
fueron obtenidos el número de ingresos, número de retiros de personal y el número
promedio de personas en planta. Para el cálculo del indicador se utilizó la siguiente
fórmula (Humanos):
En donde:
A = Admisiones de personal.
D = Salidas de personal.
EM = Promedio efectivo de personal en el periodo.
Para lo cual en la empresa se obtuvo:
Aunque el intervalo de aceptación del índice de rotación no está establecido de forma
genérica, se encuentra que preferiblemente (Hernandez, 2011) este se debería
encontrar entre el 5% y el 15%. Como se puede analizar, el índice de rotación para el
periodo estudiado se encuentra fuera del intervalo que aconsejan como permisible, lo
que lleva a proponer un análisis más profundo sobre el panorama de riesgo y ambiente
laboral al que el empleado de planta está sometido durante su jornada laboral.
Esta situación durante el último año ha dejado ver como el proceso productivo se puede
ver afectado, debido a que el tiempo de capacitación se ha disminuido por la misma
situación y la mano de obra no es en su totalidad capacitada para la labor. Así mismo,
los tiempos de producción no están en el estándar requerido por la empresa, generado
en su gran mayoría horas extras injustificadas.
29
6.2. PANORAMA DE RIESGOS DEL OPERARIO
Para la realización del análisis de los riesgos (ICONTEC International, 2011), fue realizada una matriz de identificación de peligros
del área de producción (Anexo3), en donde se puede describir la clasificación del riesgo y la posible mitigación que se le podría
proponer a la empresa. Los resultados obtenidos, dieron como resultado que de los 10 riesgos detectados, todos se encuentran en
el área de cocina, 6 en el área de aplanado-moldeado y 5 en el área de empaque, lo que llevo a concluir la importancia de la
intervención en las condiciones del área de cocina, razón atribuible para la alta rotación de personal de la empresa y motivo por el
cual se pueden generar alternativas para la mejora de la misma.
Descripción Clasificación Nivel de riesgo o
intervención
Interpretación del NR
Aceptabilidad del riesgo
Área
El área de molinos y cocina es un área húmeda la cual por la naturaleza del material liquido (agua-masa) hace incrementar la posibilidad de caída.
Peligro de condiciones de seguridad - riesgo locativo
480-360 II NO Cocina
La empresa trabaja en un gran número de sus procesos bajo temperaturas muy altas que expone a sus operarios a riesgos de quemaduras en antebrazo y manos. Algunos de los riegos son quemaduras con marmitas, hornos, planchas de asado y ollas.
Peligro de condiciones de seguridad - riesgo mecánico por manipulación de elementos calientes
2400-1440 I NO Cocina y asado
y moldeado
30
Teniendo en cuenta el embalaje de algunas MP, el peso que representan y que adicional se debe subir a un segundo nivel la carga, claramente es un riesgo de lesión para los trabajadores.
Peligro biomecánico-riesgo por postura y esfuerzo
1200-600 I NO Cocina
Los cables de la gran mayoría de las maquinas se encuentran completamente expuestos sobre el piso del área de trabajo, haciendo posible que el empleado sufra un accidente eléctrico al pisar uno de estos o que cuando el piso se encuentre mojado, esto pueda llegar a causar accidentes más severos.
Peligro de condiciones de seguridad - riesgo eléctrico
4000-2040 I NO Todas las
áreas
En máquinas tales como el molino que intervienen en el proceso no se cuenta con guardas de protección en los mecanismos expuestos en movimiento.
Peligro de condiciones de seguridad - riesgo mecánico
4000-2040 I NO Cocina
En el área de molienda en donde el molino es la herramienta principal, se requiere que el operario para el ingreso del maíz a la maquina tenga que realizar un movimiento cuya postura requiere que este sobre el nivel del hombro.
Peligro biomecánico-riesgo por postura sobre el nivel del hombro
2400-1440 I NO Cocina
Debido a las altas temperaturas manejadas en la mayoría de los procesos, la planta presenta un estrés térmico visible en todas las áreas.
Peligro físico por riesgo de temperaturas extremas de calor
1000-600 I NO Todas las
áreas
31
La empresa actualmente trabaja un turno el cual algunas veces es suficiente para el cumplimiento de los pedidos, como otras veces no lo es, haciendo que la jornada se extienda hasta 12 horas. Esto produce una labor con muchas horas extras, pocos descansos y trabajo nocturno.
Peligro psicosocial por riesgo a la jornada de trabajo
1000-600 I NO Todas las
áreas
La labor de los empleados es en postura de pie todo el día, y el cambio de postura es ocasional, en donde el cambio es cuando se camina.
Peligro biomecánico-riesgo por postura prolongada (de pie).
1000-600 I NO Todas las
áreas
La labor realizada en todas las áreas es de carácter repetitivo en la muñeca.
Peligro biomecánico-riesgo por movimiento repetitivo.
1000-600 I NO Todas las
áreas
Tabla 8 Resumen matriz de riesgo producción arepa tipo pincho
32
6.3. ANÁLISIS DEL INDICE DE IMPRODUCTIVIDAD DEL MUESTRO DE TRABAJO
En el Muestro de Trabajo se pudo analizar cómo debido a la falta de control en el
horario de entrada, en la toma del refrigerio y en la hora de almuerzo, los operarios
ingresaban en horas distintas a las acordadas. Los porcentajes fueron: 19.64% cuando
se almorzaba fuera de tiempo, 2.68% cuando se tomaba el refrigerio en un horario no
acordado y del 9.82% por llegadas tarde, para un total de 32.14% de las actividades
improductivas.
Al preguntar a la gerencia sobre las medidas de control tomadas para prevenir o
informar de estas conductas a sus operarios, fue comunicado que no se hacía nada al
respecto aparte de llamadas de atención verbales, las cuales en muchos casos no eran
efectivas. Por esta razón se realizó un estudio más a fondo con los empleados
utilizando la herramienta de los 5 porque (Tabla 9). Las razones atribuibles a la
problemática fueron expresadas en cada iteración del método para poder llegar a una
causa principal
Análisis de problemas de improductividad detectados
¿1 Por que? ¿2 Por que? ¿3 Por que? ¿4 Por que? ¿5 Por que?
Las personas
no acatan las
normas y
reglas
establecidas
por la
empresa.
(Horas de
entrada,
horario de
almuerzo y
refrigerio).
Las reglas no
son
comunicadas
con claridad, ni
se les son
puestas
consecuencias
por
incumplimiento.
En caso de
exigir en
mayor medida,
se podría
producir
deserciones
más fácilmente
por parte del
personal.
Las
condiciones de
trabajo no son
favorables ni
estimulan un
ambiente de
trabajo
agradable, lo
que ocasiona
agotamiento
físico en el
personal,
haciéndolo
susceptible a
renunciar ante
situaciones o
problemas
presentados
en el trabajo
que aumenten
demanda de la
empresa hacia
Los riesgos y
el ambiente de
trabajo no son
los adecuados
en la planta de
producción
para la
realización de
la labor.
33
el empleado.
Tabla 9 Análisis de 5 porque para los porcentajes de improductividad
6.3.1. Análisis de los mantenimiento preventivos y correctivos
Otro aspecto encontrado en el muestreo de trabajo, fue un porcentaje de 8.93% del
total de los improductivo en problemas a causa del mantenimiento. Estos
problemas hacen referencia a situaciones en donde los insumos requeridos para la
ejecución de la labor, tales como plástico para la banda transportadora de la
armadora, cinta para sujetar el plástico, cinta encintadora para el empaque y
elementos necesarios como herramienta de mano para el cambio de moldes de la
armadora y similares, no se encontraban en el lugar correcto o en su defecto no
existían en el inventario. La causa encontrada a esta situación fue la carencia de
inventario del material utilizado, lo que genera agotados como se pudo observar en
el muestreo.
6.3.2. Análisis de los recorridos de planta
Un aspecto importante a observar, fue el porcentaje de 6.22% del tiempo total de la
jornada laboral que el personal utiliza desplazándose, es por esto que aunque fue
analizado y aceptado el 50% del mismo, se realizó un estudio a profundidad de lo
que provocaba este tiempo y las razones por las que los operarios requerían
caminar y desplazarse de sus puestos de trabajo. Para ello fue realizado un
Diagrama de Recorrido (Anexo 1). En este, fue visible el cruce de los recorridos en
el área de cocina y de aplanado-moldeado, al igual que los recorridos necesarios
entre el cuarto de materia prima y el área de inicio de proceso, lo que deja evidente
la necesidad de plantear alternativas de mejora que contribuyan a mejorar la
distribución de las áreas y a disminuir la distancia y tiempos implicados en el
desarrollo de la labor.
Una de las oportunidades de mejora obtenidas en el Diagrama de Recorrido, fue la
repetición de lugares de almacenamiento, lo que ocasionaba una disminución del
espacio disponible en planta, este es el caso del almacenamiento realizado
después de la operación de mezcla y antes de la operación de aplanado-moldeado,
en donde la empresa tiene establecido dos lugares de almacenamiento debido a la
distancia entre estas dos áreas. A su vez, fue analizada la poceta del área de
cocción, la cual no es utilizada en ninguna operación, pero ocupa 1 m2 de espacio
en el área. Estas alternativas y las problemáticas a profundidad son expuestas en la
siguiente sección.
6.3.3. Análisis de la maquinaria y tecnología utilizada
Al realizar la observación directa, se encontró que la tecnología utilizada para la
cocción requería de una actualización tecnológica. La empresa actualmente cuanta
34
con 6 ollas de cocción y una marmita. Sin embargo en promedio, la marmita
produce tan solo el 20% del maíz requerido para toda la producción mientras que
las ollas producen el 80%. Esto se debe a que la instalación de gas natural
realizada para la instalación de la marmita no fue la adecuada, debido a que el
tiempo ofrecido por el fabricante de la marmita fue de 4 horas con una capacidad
de 125 Kg, y actualmente el tiempo de cocción es de 10 horas en promedio. Para la
olla, la capacidad es de 31.25 Kg y el tiempo de cocción era de 2.5 horas en
promedio antes de la instalación de la marmita, sin embargo desde la instalación de
la marmita el tiempo de cocción aumentó a 3 horas, dejando en evidencia que la
capacidad de la red de gas no da abasto para el consumo que actualmente tiene el
área. Las ollas por su lado están en un estado de deterioro y el sistema como deja
en evidencia en análisis de los riesgos (Tabla 8) no es el adecuado para el operario
y para la continuidad del proceso, ya que solo proceso la mitad del bulto de maíz.
Los transportes realizados en el área de cocción, son realizados en su mayoría de
forma manual, lo que ocasiona que esta zona requiera una mejora que involucre
incremento en las condiciones aceptables del trabajador, lo cual posiblemente
involucre la actualización de la tecnología actual de la empresa.
En el sistema de asado, se observó que la lubricación de la banda transportadora
del horno es realizado por el operario manualmente, para lo cual se hace necesario
un sistema en el cual el operario no realice una intervención constante ya que un
contacto directo podría ocasionar quemaduras de segundo y tercer grado. Además
de esto, la lubricación es realizada con margarina, lo que ocasiona un desperdicio
constante y producto no conforme, ya que la arepa toma color amarillo en la
superficie, impidiendo que la misma sea empacada. Otra de las observaciones con
respecto al horno, fue la falta de establecimiento de los parámetros de
funcionamiento con respecto a la velocidad, ya que el controlador de la velocidad
esta en un lugar en donde los operarios la pueden modificar sin ningún criterio
estándar.
En la operación en donde se lleva a cabo el traslado de maíz del proceso, este es
realizado del primer piso al segundo piso por los operarios, los cuales deben
realizar la carga de un bulto de 62.5 Kg, superior al límite para hombres establecido
de 25 Kg (National Institute for Occupational Safety and Health , 1994), lo cual hace
necesario reemplazar el método utilizado con un elemento mecánico que pueda
contribuir al mejoramiento de las condiciones laborales.
6.3.4. Análisis de las operaciones
Con las Gráficas de flujo de proceso (Anexo 4) se pudo analizar cada una de las
operaciones del proceso, para lo cual se analizo en general la carencia de una
definición de operaciones por operario, lo que causa que estos no tengan un puesto
de trabajo fijo durante su jornada sino que realicen funciones cruzadas en otras
35
áreas de proceso. Aunque la empresa tiene manuales de funciones, estos no hacen
parte de las capacitaciones aún cuando deberían ser una herramienta primordial.
La operación de lavado y mezclado fueron analizadas profundamente en cuanto al
valor agregado al proceso, en donde fue encontrado que la operación de lavado era
necesaria únicamente para retirar la tusa, para lo cual no era necesario realizar el
cambio de agua que se realizaba ni llevarla a cabo en otro elemento
separadamente. Así mismo, para operación de mezclado fue encontrado que esta
operación no agregaba ningún tipo de valor al producto.
Analizando la operación de cocción, fue encontrado que no se es cumplido el
tiempo estándar establecido por la empresa. Muchas veces el maíz es dejado
mucho más tiempo del permitido ya que el operario del área está ocupado en otras
labores o porque el operario considera que este maíz requiere de más o menos
tiempo según el criterio del mismo generando una falta de estandarización en
donde la masa puede estar “blanda” o “dura”, afectando en gran medida la
ejecución de las actividades próximas tales como aplanado-moldeado y empaque.
36
7. GENERACION DE ALTERNATIVAS
7.1. PROPUESTA DEL ANÁLISIS DIRECTO AL REALIZAR LA TOMA DE TIEMPOS Y EL MUESTREO DE TRABAJO
Al realizar la toma de tiempos, por medio de la observación directa y de entrevistas realizadas a los operarios generaron algunas
propuestas de mejoramiento a las cuales se les fueron dadas posibles soluciones de mejora como se puede analizar en la Tabla 10.
Problema detectado Explicación y/o consecuencias Solución propuesta Beneficios
El sistema de cocción
de las seis (6) ollas,
es un sistema que
requiere de
actualización
tecnológica.
El sistema de cocción es realizado
con estufas de gas lo que provoca
que el consumo de gas natural sea
alto y no focalice la energía, por esta
razón los escapes de gas alrededor
de la olla no permiten que la cocción
sea realizada de forma segura para el
trabajador.
Cambiar las ollas por marmita.
Este sistema igualmente
alimentado con gas natural,
pero con un espacio de aceite
térmico, es una forma de
cocción rápida y segura que
tiene mayor capacidad y
además es volcable.
El sistema de la marmita
permite la conservación de
energía y cocción segura. Se
puede ahorrar espacio de
planta y disminuir el consumo
de gas.
La lubricación
utilizada para la
banda transportadora
del horno, es
realizada con
margarina, no se
tiene lubricante
industrial.
Para poder utilizar la mantequilla
como lubricante es necesario
derretirla lo que causa desorden en
las operaciones de planta, además de
esto el piso por el derrame
ocasionado tiene un alto riesgo de
causar caída. Como no hay una
cantidad ni dosificación establecida la
arepa se mancha de coloración
amarilla causando producto no
conforme en empaque.
Utilización de un lubricante
industrial especializado cuya
aplicación sea realizada con un
“rodillo loco” el cual conservaría
la dosificación necesaria.
Disminución de producto no
conforme para reproceso,
aprovechamiento de la
capacidad del horno y banda
de enfriamiento con producto
apto para empaque,
disminución de margarina
desperdiciada como lubricante
en maquinas y reducción de
peligro físico, riesgo a
temperaturas extremas.
37
La manipulación del
maíz y del agua
caliente después de
cocción genera un
peligro físico, riesgo
por temperaturas.
Se pueden causar accidentes
laborales de quemaduras con
elementos calientes.
Cambio del sistema de filtrado
del proceso, por desagüe
automático.
Disminución del riesgo y
aumento de la productividad y
tiempo de la operación de
filtrado.
Falta especificación
del proceso y fijación
del puesto de trabajo.
El operario rota sin saber que puesto
le corresponde y rota constantemente
durante el día.
Fijación de puestos de trabajo
semanales y documentación de
los procesos con divulgación y
capacitación.
Disminución de suplementos
especiales en la labor y
autonomía por parte del
operario sin requerir continúa
supervisión.
No hay comunicación
estructurada sobre la
producción del día a
los operarios de
planta.
El personal no sabe cuál será la
producción o el orden de producción
ocasionando demoras de entrega de
pedidos a logística.
Colocación de un tablero de
producción en planta en donde
el Gerente de Operaciones
comunique con un día de
anterioridad la producción y el
orden de la misma.
Disminución de tiempos de
espera por parte de los
operarios, aguardando por la
orden de producción, o en
otros casos, la disminución de
errores de producción e
incumplimiento de pedidos.
No hay parámetros
establecidos de
tiempo para la
cocción del maíz,
este se define
subjetivamente.
No se sabe cuál es el tiempo de
cocción del maíz, ocasionando
diferentes términos de cocción en el
mismo, lo que ocasiona problemas en
el proceso por “masa muy blanda” o
“masa muy dura”.
Establecimiento de un tiempo
estándar para cocción por
medio de una alarma instalada
sobre cada olla con el objetivo
de controlar el tiempo y lograr
un estándar.
Disminución de consumo de
gas innecesario cuando el
maíz ya esta cocinado y la olla
sigue prendida. Disminución
del tiempo de espera del maíz
para empezar proceso más
rápido. Eliminación de
quemaduras en la olla cuando
el maíz permanece más
tiempo del deseado.
Estandarización de la
38
contextura de la masa en el
proceso.
No hay velocidad del
horno y la banda de
enfriamiento
establecida.
La arepa se quema en el proceso de
asado ya que al disminuir la velocidad
no se es cambiada la intensidad de
asado. No se da cumplimiento al
tiempo estándar.
Estandarización del tiempo del
horno y limitación de acceso al
controlador de velocidad para
evitar alteración en la misma.
Cumplimiento del tiempo
estándar de las operaciones
de asado, enfriamiento y
empaque. Disminución de
producto no conforme.
La labor de limpieza
es realizada en
horarios no
establecidos durante
el proceso.
La limpieza entorpece la realización
de otras labores, además que puede
causar contaminación al barrer zonas
en proceso.
Fijación de horarios de limpieza
en los que cada trabajador
pueda limpiar su área a medida
que desarrolla su labor durante
la jornada.
Disminución de suciedad en
áreas y creación de conciencia
de auto cuidado de zona de
trabajo.
La jornada de trabajo
de la empresa es de
7:00 am a 6:00 pm
completando hasta
11 horas de trabajo,
de lo cual se da
media hora de
almuerzo. Sin
embargo, esta
jornada para el
trabajador que llega
temprano a las 6:00
am para ordenar el
área su jornada se
extiende a 12 horas.
Los operarios
trabajan de Lunes a
Las horas de trabajo exceden en la
mayoría de los casos la jornada
laboral legal permitida. Sin embargo
la gerencia asegura que los tiempos
empleados para producción son
exagerados e injustificados ya que los
operarios quieren que las horas extra
sean parte del sueldo.
Se propone realizar un balanceo
de línea del sistema propuesto
para poder analizar la
colocación de dos turnos o en
su defecto la mejora del proceso
podría ser suficiente para esta
problemática.
Mejora de las condiciones de
trabajo del operario para
reducir el índice de rotación de
personal en la empresa y así
poder estandarizar y mejorar
los procesos.
39
Sábado.
Los insumos y las
herramientas
requeridas para el
proceso no están
disponibles en
lugares establecidos
y de fácil acceso.
Debido a la falta de control sobre los
insumos y las herramientas, la
gerencia tomo la decisión de tener
todo almacenado en la oficina, lo que
implica que para cada requerimiento
que se tenga durante el día, la
persona tenga que subir a la oficina
para que se lesea entregado el
material
Establecer un lugar en la planta
en donde se encuentre este tipo
de material e igualmente
destinar un responsable de este
material, de tal forma que esta
persona administre y responda
por el material.
Ahorro en tiempos de
desplazamiento y disminución
de los tiempos de set-up para
la maquinaria y el proceso.
El área de cocción es
un punto productor de
calor para toda la
planta y no hay medio
de extracción.
El calor se concentra en toda la planta
y no hay ningún sistema de extracción
de calor.
Instalación de un sistema de
extracción de aire en los puntos
en donde más concentrado esta
el calor.
Se mejoran las condiciones de
trabajo del personal.
El panorama de
riesgo para los
operarios del área de
cocción muestra una
exposición alta a
peligros que
requieren de
intervención
inmediata.
Muchas de las operaciones realizadas
en el área de cocción son de forma
manual, lo que hace necesaria una
mejora del área que permita una
ambiente seguro para los
trabajadores y mejore el desempeño
de las operaciones.
Propuesta de mejoramiento
para la distribución y uso del
área de cocción, que permita el
desarrollo de las operaciones de
forma segura.
Se mejoran las condiciones
del trabajo del personal y el
desempeño de las
operaciones.
Tabla 10 Propuestas de mejoramiento observadas en toma de tiempos y muestreo de trabajo
40
7.2. PROPUESTAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE HERRAMIENTAS MACRO
Para poder analizar a profundidad las problemáticas presentadas en el proceso de producción se hizo uso de herramientas macro
tales como Diagrama de Operaciones (Anexo 5), Graficas de Flujo (Anexo 4) y Diagrama de Recorrido (Anexo 1). Las propuestas
de mejoramiento fueron planteadas en la Tabla 10 con las soluciones fruto de lluvia de ideas y encuestas real izadas a los
involucrados en el proceso.
Problema detectado Explicación y/o consecuencias Solución propuesta Beneficios
El área de cocción
presenta cruce en los
recorridos requeridos
por las diferentes
operaciones, además, el
espacio en la misma no
es el suficiente para
poder ejecutar la labor.
Esta área presenta la rotación de personal
más alta de la empresa debido a las altas
temperaturas que en esta se manejan.
Las operaciones son en su mayoría
manualmente realizadas y representan un
alto riesgo para el operario.
Proponer una nueva
ubicación de los elementos
del área de cocina, para
mejorar las condiciones del
área de trabajo.
Al realizar la reubicación de
planta, se pueden
solucionar varios problemas
detectados en producción,
para de esta forma mejorar
a su vez las condiciones del
área.
La operación de mezcla
no agrega valor a la
operación.
La operación ocasiona almacenamientos
en el área de cocina y es realizada sin
propósito alguno.
Eliminación de la operación
de Mezcla.
Disminución del tiempo total
del proceso.
El almacenamiento de
masa entre la operación
de mezcla y la de
Aplanado-Moldeado es
realizado en dos
lugares.
El almacenamiento es realizado en dos
mesas diferentes debido a la distancia
entre las áreas, por lo consiguiente es
necesario hacer un transporte de masa
para surtir de producto en proceso a la
siguiente estación.
Acercamiento de la línea de
producción de arepa tipo
pincho al área de cocina
para reducir la distancia
recorrida y el tiempo
destinado a ello.
Ahorro de espacio y tiempo
en la operación.
La poceta de lavado en
el área de cocina no es
utilizada en ningún
El espacio destinado al lavado de
utensilios desde un principio, no es
utilizado debido a las normatividades de
Eliminación de la poceta de
agua.
Aumento en el área
disponible de cocina para la
ejecución de la operación.
41
proceso. alimentos que han cambiado en los años.
La etiquetadora de bolsa
está alejada del área de
empaque principal.
La etiquetadora está ubicada en un área
alejada de la zona en donde es utilizada.
Para realizar la operación de etiquetado
es necesario desplazarse a un área
diferente aún cuando las bolsas son
utilizadas en empaque.
Acercamiento y ubicación
de la etiquetadora y mueble
de almacenamiento de
bolsas cercanas al área de
empaque.
Disminuir el desplazamiento
realizado.
El desplazamiento de
maíz es realizado de
forma manual del primer
a segundo piso.
Se puede ocasionar caídas de primer y
segundo nivel. La operación es realizada
en varias ocasiones al día.
Colocación de un ascensor
en donde se pueda realizar
el transporte de maíz al
área de cocina y creación
de un área de
almacenamiento de bultos
de maíz temporal para
almacenar lo que será
procesado en un lote.
Mejoramiento de las
condiciones laborales de
los empleados del área, ya
que el levantamiento
realizado no es permitido
por ser de 62.5 Kg.
La operación de lavado,
es una operación que
genera un desperdicio
que podría ser
reutilizable. Para realizar
esta operación es
necesario agregar
aproximadamente 40 L
de agua para lavar 62,5
Kg de maíz, los cuales
son desechados
después de ser
realizada la operación.
La operación de lavado tiene como
objetivo la eliminación de impurezas
naturales del maíz, como es el caso de la
tusa, en donde esta es retirada cuando el
maíz es mezclado manualmente, ya que
esta flota en el agua. El agua resultante
queda con partículas de harina las cuales
recubren el grano de maíz, dando una
coloración blanca al agua, pero no
afectando sus características. Esta agua
resultante podría ser utilizada en el
proceso de cocción ya que debido a que
el proceso es realizado hasta punto de
Se propone realizar la
operación de lavado en el
mismo elemento utilizado
para la cocción con el
objetivo de reutilizar el agua
de la operación de lavado y
eliminando a su vez la
operación de dosificar.
Se podría tener un ahorro
del espacio de planta al
eliminar la tolva
actualmente utilizada.
Además de esto se obtiene
un ahorro de agua y del
tiempo de la operación.
42
Para continuar con el
proceso en la operación
de cocción es necesario
agregar otros 40 L de
agua por cada 62,5 Kg
de maíz para realizar la
operación.
ebullición, los microorganismos mueren
sin afectar el grado de sanidad del
material.
El transporte del maíz
después de la operación
de filtrado a la operación
de molienda, es
realizado con baldes y
contenedores, los cuales
dificultan la operación y
ponen en riesgo al
empleado.
El operario debe transportar 75 Kg
resultantes de maíz después de cocción
en cargas de 5 Kg aproximadamente de
forma manual al molino, para continuar
con el proceso. Este levantamiento de
carga es realizado por encima de los
hombros lo que representa un peligro
biomecánico, riesgo por manipulación de
cargas (Tabla 8).
Instalar un descargue de
maíz por gravedad del
sistema de cocción al
molino, de tal forma que el
operario no tenga que
manipular el maíz de forma
manual sino hacer el
volcamiento natural de la
marmita.
Se mejorarían las
condiciones de trabajo del
operario y se disminuiría el
tiempo de la operación.
El transporte de la masa
de la operación de
mezclado a Aplanado-
Moldeado, debe hacerse
de forma manual, lo que
aumenta la distancia
recorrida y el tiempo de
la operación ya que se
debe realizar en
repetidas ocasiones.
El transporte de la masa se hace de forma
manual, en donde el operario tiene la
capacidad de transportar 1 (una) porción
de masa, sin embargo por 1 Olla de maíz,
salen resultantes 15 porciones
aproximadamente, lo que significa que
para surtir la Armadora con 1 (un) fondo
de maíz se requiere realizar el recorrido
15 veces. Además, debido a otras
operaciones que implica el área de cocina,
la armadora queda desabastecida de
masa y esto ocasiona demoras.
Utilización del carro en
donde el molino deposita la
masa, como sistema de
transporte masivo y punto
de almacenamiento de la
masa en la Armadora.
El transporte de disminuiría
de 15 veces a una sola vez
y se evitaría que la
Armadora quedara sin
masa para el proceso.
Tabla 11 Propuestas de mejoramiento análisis de herramientas macro
43
8. DIAGNÓSTICO DEL CONTROL DE INVENTARIOS
La empresa Productos y Arepas de mi Tierra Ltda., no cuenta con ningún sistema o
proceso específico para el control de inventarios. Al estar certificada la empresa en ISO:
9001, esta tiene el deber de realizar controles específicos sobre el consumo de materia
prima que contribuyan al control de lote, características organolépticas, fecha de
vencimiento y cantidad. Así mismo el producto terminado debe tener controles de lote y
fecha de vencimiento que contribuyan con la trazabilidad del producto. Es por esto que
la empresa cuenta con formatos manuales cuyo propósito es cumplir con este
requerimiento.
Para el control de materias primas, la empresa utiliza el formato Consumo de Materias
Primas (RG-PC-004) (Anexo 6). Este formato contiene el registro de los consumos de
materias primas por día de cada una de las materias primas que la empresa utiliza. El
registro es diligenciado por el Gerente de Operaciones al sumar las cantidades que
durante el día los operarios han subido a planta.
D
I
A
MATERIAS PRIMAS
QU
ES
O (
K)
LO
TE
MA
RG
AR
INA
(K
)
LO
TE
SA
L (
K)
LO
TE
SA
L D
E A
DIT
IVO
(K
)
LO
TE
AZ
UC
AR
(K
)
LO
TE
MA
IZ (
K)
LO
TE
AC
IDO
S
OR
BIC
O (
K)
LO
TE
P
RO
PIO
NA
TO
DE
CA
LC
IO (
K)
LO
TE
GL
UC
OS
A
(K)
LO
TE
AL
MID
ON
D
E Y
UC
A (
K)
LO
TE
E
NC
AR
GA
DO
DE
EM
PA
QU
E
VE
RIF
ICA
DO
PO
R
Al realizar un análisis y entrevistas a los involucrados en el proceso, se llegaron a
conclusiones y oportunidades de mejora importantes de destacar:
La empresa no tiene las formulaciones de cada una de sus referencias, razón
por la cual no conocen realmente cual debe ser el consumo teórico de
producción, haciendo imposible cualquier análisis comparativo u obtención de
mermas.
Las cantidades consumidas de materias primas no son controladas
frecuentemente, lo que ocasiona incumplimiento de la formulación establecida
generando faltantes y sobrantes, lo que significa que cuando hay un sobrante, el
consumo de materia prima fue superior al establecido y cuando hay faltante el
consumo en el proceso fue inferior al de la formulación. Se puede ver la
variación constante de la formulación con cantidades significativas de materia
prima, como es el caso del maíz blanco, el cual tuvo un sobrante de 5292,9 Kg y
un faltante de 3888,7 Kg en el periodo de Julio de 2012 a Enero de 2013. Estos
44
datos fueron obtenidos comparando las compras de materia prima y los
consumos de la misma, lo que indica que la empresa no pudo tener control a
diario de los consumos, generando variaciones diarias desconocidas para su
control (Gráfico 3).
Gráfico 3 Mermas de materia prima Julio 2012-Enero 2013 (Kg)
Para el control del inventario de materias primas, se hace obligatorio el conteo
manual de todo el inventario existente cuando esto sea necesario. La empresa
actualmente lo realiza una vez al mes para el cierre contable, lo que evidencia el
descontrol y pérdida que se puede estar ocasionando.
Para realizar la compra de cada materia prima es necesario esperar hasta que la
misma se termine, ya que durante el mes no se tiene ningún conocimiento de la
cantidad existente. Esto ocasiona traumatismos en producción, ya que se debe
esperar hasta que la materia prima llegue a la empresa o lleva a la utilización de
materia prima comprada a proveedores no seleccionados por la empresa.
Para el control de la cantidad de bolsa, que es una de las materias primas que
se compra en mayor cantidad y por tanto la compra es realizada en periodos
más grandes, para ello es utilizado el formato de Control de Inventarios para
material de empaque (RG-PC-003) que puede ser consultado en (Anexo 7), en
donde se registra a diario el consumo por cada una de las referencias de bolsa,
con el objetivo de controlar su consumo (Tabla 12).
AÑO MES
DIA
EN
TR
AD
A
SA
LID
A
SA
LD
O
1
2
3
MAIZ BLANCO
SAL
ACIDO
SORBICO
PROPIONATO DE
SODIO
MARGARINA
AZUCAR
QUESO
ALMIDON
MAIZ SANCOCHADO
SALVADO
LINAZA
AJONJOLI
AVENA
PANELA
FALTANTE 3888,7 140,7 22,2 14,5 142,9 284,6 1496,7 91,0 473,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
SOBRANTE 5292,9 159,2 28,9 20,3 760,8 108,8 106,3 12,8 11,2 12,3 8,5 3,6 16,0 15,0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
Po
rce
nta
je
Mermas de materia prima de Julio de 2012 a Enero de 2013 (Kg)
45
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
TOTAL
Tabla 12 Extracto de Control de inventarios para material de empaque
Lo que se puede analizar del control que se tiene sobre el material de empaque, es la
falta de control sobre el consumo del mismo, ya que no se sabe si la bolsa utilizada fue
la correcta o en caso de colocar el mismo número de producto terminado, no se tiene en
cuenta la bolsa desperdiciada en el proceso de etiquetado y empaque, lo que hace aún
más difícil detectar los desperdicios y por ende la cantidad que se tiene real en el
inventario. Esto ocasiona que la bolsa logre agotarse antes de solicitar pedido al
proveedor y debido al Lead Time que estos tienen, producción empaca el producto en
bolsa de otra referencia para poder ofrecer el producto.
El formato Control de Producción e inventario de Producto Terminado (RG-PC-002)
(Anexo 8), es un registro diligenciado por el Gerente de Operaciones, los campos del
registro son diligenciados cada fecha de producción (Tabla 13).
46
FECHA:
REFERENCIA
INV
EN
TA
RIO
FO
ND
OS
LO
TE
PR
OD
UC
CIO
N
KIL
OS
DE
PT
O
NO
CO
NF
OR
ME
AREPA CUADRADA
BANDEJA X 30
BUÑUELO
COLEGIO X 70g
COLEGIO X 80g
FRISBY
FRISBY GRUESA
GRANDE X 10
GRANDE X 10
AMARILLA
GRANDE X 5
INTEGRAL
KOKORIKO
PINCHO X 12
PINCHO X 20
PIZZA
QUESO ALPINA
QUESO DELGADA
QUESO NORMAL X 5
QUESO VACIO
RELLENAR
SODIMAC
TACO QUESO
YUCA
YUCA SODIMAC
Tabla 13 Extracto del formato Control de producción e inventarios de producto
terminado (RG-PC-002)
Los problemas detectados en el sistema de control utilizado por medio del uso del
formato anterior (Tabla 13) son:
Aunque el campo de inventario de producto terminado esta en el formato, este
no es diligenciado, ya que para ello es necesario realizar un inventario manual
de todo el producto terminado en la fábrica, lo que dificulta y hace dispendioso
controlar las existencias diariamente.
47
El rendimiento de la materia prima con respecto al producto terminado no es
controlado, debido en gran parte a la falta de formulación de todas las
referencias.
Por la falta de comunicación entre áreas, cuando el Gerente de Operaciones
llega, las rutas de despacho de la empresa ya han sido cargadas y este
desconoce la cantidad que fue entregada para venta, al igual que la cantidad
entregada el día anterior a la empresa cuando las rutas terminaron su labor. Es
por esto que producción hace supuestos en su mayoría erróneos que causan
sobre-producción o faltantes.
La orden de producción por parte de gerencia para los pedidos realizados
telefónicamente o institucionales es realizada de forma escrita en un formato,
sin embargo, el procedimiento no es cumplido en su totalidad, lo que ocasiona
olvidos por falta de la persona encargada de realizarla, razón por la cual se
recurre a realizarla de forma informal, como por ejemplo, verbalmente.
Como se puede analizar, la empresa requiere con urgencia un sistema de información y
un proceso establecido que permita controlar los inventarios de forma segura y
eficiente. La propuesta se realizará basada en la propuesta de un sistema de
información que permita el intercambio de los datos de forma efectiva, eliminando las
operaciones con reportes en papel, cuyos datos no pueden ser explotados de forma
eficiente ya que se requiere de múltiples operaciones manuales. Así mismo, se tiene
como objetivo lograr una comunicación entre las áreas de la empresa que pueda
favorecer el funcionamiento a nivel operativo no solo en producción sino en el área
gerencial y de logística. La propuesta de un sistema de control de inventarios, será uno
de los temas a tratar en el trabajo, debido a su urgencia y deficiencia del sistema actual.
9. PRIORIZACIÓN ACTIVIDADES CRITICAS DEL PROCESO DE PRODUCCION
9.1. ESTABLECIMIENTO DE LOS PARÁMETROS DE EVALUACIÓN
Con el fin de identificar las problemáticas con mayor impacto, se realizo un análisis de
los problemas detectados en la empresa, con el objetivo de seleccionar aquellos que
por su naturaleza afectaran al proceso de forma positiva en mayor cuantía. La
evaluación fue realizada con base a criterios evaluativos que se consideraron
importantes por el diagnóstico realizado, los criterios seleccionados de evaluación,
fueron aplicados a las soluciones propuestas (Tabla 9 y Tabla 10). A todas las
alternativas de mejora propuestas se les aplicaron los siguientes criterios de evaluación,
y su calificación fue dada de forma subjetiva y basada en el análisis de la empresa
durante los últimos meses.
Impacto en el proceso productivo: Hace referencia al impacto que la mejora
puede tener en el proceso productivo en factores de tiempo, distancia recorrida y
desperdicios.
48
Impacto en la mejora de las condiciones de trabajo: Evalúa el impacto que tiene
la mejora propuesta en las condiciones de trabajo de los operarios con el
objetivo de incrementar las adecuadas condiciones de trabajo.
La calificación fue establecida de 1 (uno) a 5 (cinco), siendo 5 la calificación más alta.
Para la calificación fueron asignados a su vez unos criterios:
5 = Cuando la solución propuesta afecta de forma directa al criterio y su impacto
es alto. Esta calificación será dada a toda alternativa que impacte en el cuello de
botella de todo el proceso que por ser un proceso lineal, es de más alto tiempo
estándar. En este caso el cuello de botella es la operación de Cocinar (Tabla 5)
con un tiempo estándar de 264,15 s.
4 = La solución propuesta afecta directamente al criterio y su impacto es medio.
3 = La solución propuesta afecta directamente al criterio y su impacto es bajo o
la solución propuesta ayuda de forma indirecta a impactar en áreas diferentes al
área en la que es implementado.
2 = La solución propuesta no afecta el criterio pero se recomendaría su
aplicación.
1 = La solución propuesta no afecta el criterio y los beneficios de la aplicación no
son claros.
La calificación total de cada alternativa propuesta fue fruto del promedio ponderado de
las calificaciones obtenidas en los dos factores y su priorización fue realizada, teniendo
en cuenta las alternativas con puntaje más alto, considerando que estas son las de
mayor impacto.
49
9.2. ALTERNATIVAS SELECCIONADAS EN LA EVALUACIÓN
Después de realizar la evaluación descrita, de las 21 (veintiún) soluciones propuestas, 12 (doce) obtuvieron un puntaje mayor a 4
(cuatro) puntos. Estas alternativas fueron seleccionadas como las mejoras que serán tomadas en cuenta y evaluadas dentro de la
propuesta de mejoramiento del área de producción. Estas alternativas y sus respectivos puntajes fueron:
Alternativa
Impacto en el
proceso
productivo
Impacto en la
mejora de las
condiciones de
trabajo
Puntaje total
1
Cambiar las ollas por marmita. Este sistema igualmente
alimentado con gas natural, pero con un espacio de aceite
térmico, es una forma de cocción rápida y segura que tiene
mayor capacidad y además es volcable.
5 5 5
2
Se propone realizar la operación de lavado en el mismo
elemento utilizado para la cocción con el objetivo de reutilizar el
agua de la operación de lavado y eliminando a su vez la
operación de dosificar.
5 5 5
3
Cambio del sistema de filtrado del proceso, por desagüe
automático. Se propone realizar una modificación en la operación
de filtrado, de tal forma que esta operación sea realizada en
forma conjunta para todo el contenido de maíz cocinado y a su
vez esté conectada directamente con la operación de molienda.
Para ello se propondrá un elemento que permita realizar esta
mejora.
5 5 5
4 Eliminación de la operación de Mezcla. 5 5 5
50
5
Acercamiento de la línea de producción de arepa tipo pincho al
área de cocina para reducir la distancia recorrida y el tiempo
destinado a ello.
5 5 5
6
Instalar un descargue de maíz por gravedad del sistema de
cocción al molino, de tal forma que el operario no tenga que
manipular el maíz de forma manual sino hacer el volcamiento
natural de la marmita.
5 5 5
7
Colocación de un ascensor en donde se pueda realizar el
transporte de maíz al área de cocina y creación de un área de
almacenamiento de bultos de maíz temporal para almacenar lo
que será procesado en un lote.
4 5 4.5
8
Utilización del carro en donde el molino deposita la masa, como
sistema de transporte masivo y punto de almacenamiento de la
masa en la Armadora.
5 4 4.5
9
Propuesta de mejoramiento para la distribución y uso del área de
cocción, que permita el desarrollo de las operaciones de forma
segura.
5 4 4.5
10
Se propone realizar un balanceo de línea del sistema propuesto
para poder analizar la colocación de dos turnos o en su defecto la
mejora del proceso podría ser suficiente para esta problemática.
3 5 4
11
Establecimiento de un tiempo estándar para cocción por medio
de una alarma instalada sobre cada olla con el objetivo de
controlar el tiempo y lograr un estándar.
4 4 4
12 Estandarización del tiempo del horno y limitación de acceso al
controlador de velocidad para evitar alteración en la misma. 5 3 4
Tabla 14 Alternativas seleccionadas después de la evaluación
51
10. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA
LINEA TIPO PINCHO
Para el diseño de la propuesta de mejoramiento, serán analizadas las alterativas de
mejora, teniendo en cuenta el área en que estas afectan y por grupos de solución.
10.1. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE COCCIÓN
La situación propuesta propone sustituir las seis ollas de cocción actual por una
marmita, para completar un total de dos marmitas contando con la actual, que
satisficieran la cocción del maíz de forma segura y eficiente, asegurándose del
funcionamiento correcto de la red de gas natural para abastecer el gas necesario para
el funcionamiento de las dos marmitas. Esta propuesta abarca la alternativa
seleccionada numero uno de la Tabla 14.
La marmita es un elemento cuyas características permiten realizar una cocción de
forma segura de 125 Kg de maíz en 4 horas. La marmita propuesta, es de marca
CITALSA(CITALSA, 2008) y de referencia MGA200. Como esta señalado (Imagen 1), la
marmita tiene un contenedor o también llamado chaquetón, identificado con el número
1, el cual permite que la marmita contenga un aceite térmico, permitiendo transmitir el
calor de la unidad de gas externa (Número 3) que está protegida a su alrededor para
evitar contacto con elementos externos. La marmita ofrece además un sistema de
volcamiento (Número 5) conformado por un reductor y un par de chumaceras, que
permite girar la marmita para realizar una descarga completa del producto.
Dentro de las ventajas encontradas en este sistema de cocción son numerosas, pero
las más importantes son:
Esta diseñado de forma ergonómica para el fácil manejo por parte del operario,
eliminando levantamiento de cargas por los sistemas ofrecidos.
Es un equipo de fácil limpieza, el cual al ser desarmable puede ser limpiado
completamente.
La llama de gas, está ubicada de forma aislada y protegida, lo que permite evitar
accidentes de llama expuesta y con contacto a elementos externos, tales como
la dotación del operario, baldes plásticos, lonas contenedoras de maíz, etc.
Por el sistema de aspas que tiene instalado, se evita que el producto se queme
o peque a los extremos, evitando desperdicio de maíz.
52
Imagen 1 Marmita
10.2. ALTERNATIVA PARA EL SISTEMA DE TRASPORTE DE MAÍZ
La operación de transporte de maíz es realizada actualmente por el operario, el cual
debe desplazar el bulto de maíz del primer piso al segundo cargando el bulto en el
hombro. La operación propuesta involucra un cambio en la distribución de la planta asi
como también la colocación de elementos mecánicos que faciliten la labor del
empleado. El área de cocción actualmente cuenta con un área en la parte superior
(Fotografía 1), en la cual estan colocados dos tanques de reserva de agua, cada uno
con capacidad de 1000 L. La propuesta de mejoramiento para el área de cocción,
consiste en la utilización y ampliación del área en donde se encuentran los tanques de
agua para la colocación de las marmitas en donde se realizaría la operación de lavado y
cocción.La colocación del área de los tanques sería realizada en el piso superior al que
actualmente se encuentran, lo que involucraría la construcción de una plancha de igual
característica para la colocación de un tanque de reserva de agua con capacidad de
2000 L.
1
2
3
4
5
53
Imagen 2 Situación actual del área de cocción
Se propone además, la instalación de un ascensor con polipasto eléctrico, el cual
estaría instalado en la parte externa de la planta, la alimentación del ascensor sería
realizada desde el primer piso con la utilización de una plataforma móvil, con capacidad
de 300 Kg, podría transportar 4 bultos de maíz (250 Kg).
Imagen 3 Plataforma móvil propuesta
La salida del ascensor estaría ubicada en el tercer piso de la planta a un nivel de 2
metros sobre el nivel del piso con el objetivo de tener al mismo nivel la salida del
ascensor y la plataforma propuesta (Imagen 3) para el descargue de maíz dentro de la
marmita. La plataforma d descargue con barandas de seguridad, está dotada de dos
rampas en acero inoxidable para que sobre estas sea realizada el vertimiento del maíz
que guía a las marmitas ubicadas en la parte inferior de la plataforma de descargue.
Esta plataforma estaría instalada de forma fija en las paredes del piso. Las operaciones
por lo tanto que debe realizar el operario serán el transporte del maíz sobre la
plataforma móvil desde el ascensor hacia las rampas de descargue ubicadas en la
plataforma de descargue. Cuando el bulto esta sobre la rampa, el operario deberá
realizar un corte en la parte superior del bulto para que el maíz caiga sobre la rampa.
54
Imagen 4 Plataforma de descargue propuesta
Las propuestas anteriormente explicadas, abarcan la alternativa número 7 (Tabla 14).
10.3. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE LAVADO
Teniendo en cuenta el cambio planteado para la cocción, consignado en la alternativa 1
(Tabla 14), se podría tener a disposición una característica importante en la marmita, el
mezclador. Con este se propone realizar la operación de lavado en la misma marmita,
para lo cual es necesario mezclar el maíz para lograr que las impurezas floten y se
puedan extraer. Actualmente las operaciones lavar y dosificar, son realizadas en una
tolva, la cual ya no sería necesaria para la alternativa propuesta. El cambio de la
operación permite el ahorro de 50 l por cada bulto de maíz utilizado (62.5 Kg) y el
ahorro de 0.8 m2 de espacio en planta.
10.4. ALTERNATIVA PARA LA OPERACIÓN DE FILTRADO
Actualmente el filtrado de maíz es realizado en la misma tolva en donde es realizada la
operación de lavado, debido a la contaminación cruzada que estas operaciones pueden
ocasionar sobre el producto, se propondrá que la operación de filtrado sea realizada
sobre un elemento para la operación de filtrado (Imagen 4), el cual puede efectuar el
desagüe del agua resultante y hace posible la separación del agua para una futura
reutilización en procesos limpieza. Además de esto, el elemento permite el descenso
del maíz de forma directa al molino, eliminando el transporte realizado de forma manual
por el operario de la tolva al molino. Esta alternativa abarca la propuesta 3 y 6 de la
tabla 14.
El elemento propuesto (Imagen 4) está elaborado con acero inoxidable y tiene doble
fondo al igual que doble desagüe. El primer fondo retiene el maíz cocinado resultante de
55
la cocción, mientras que el agua desciende al segundo fondo en donde es vertido por
uno de los tubos cuya tubería puede estar conectada a un tanque de aguas residuales
para su reutilización en labores de lavado de pisos. El maíz retenido en el primer fondo,
tiene una inclinación de 30o y permite el desplazamiento hacia el tubo conductor al
molino por tubería de acero inoxidable.
Imagen 5 Elemento para la operación filtrar propuesto
El elemento tiene capacidad para 0,75 m3, volumen suficiente para contener la cantidad
de maíz cocinado de dos marmitas, en donde cada marmita tiene capacidad para 0,2 m3
para un total de 0,4 m3 y un espacio libre restante de 0,62 m3, suficiente para contener
temporalmente el agua resultante del proceso de cocción de las dos marmitas. El
espacio destinado en el elemento para contener agua de cocción es de 0,45 m3 con un
desagüe conectado de radio 0,05 m, al cual llegara el agua debido a la inclinación hacia
este lado en este nivel del elemento. El tubo desde el primer nivel contenedor de maíz
tiene un radio de 0,125 m y está conectado de forma directa al molino, para lo cual es
necesario que al construir la ampliación de la plancha sobre la cocina, sea dejado un
agujero que conecte con el molino de un pido a otro.
56
Imagen 6 Vistas isométricas elemento de filtrado propuesto
La operación de filtrado, se realizará aprovechando la característica de volcamiento que
tiene la marmita, la cual por medio de una manivela puede ser volcada sobre el
elemento de filtrado propuesto el cual estará ubicado sobre el piso, y permitirá llevar a
cabo la operación sin realizar esfuerzos que superen los límites permitidos por parte del
operario.
10.5. ALTERNATIVA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE MASA
El transporte realizado actualmente desde el molino hasta la mezcladora y de la
mezcladora a la aplanadora-moldeadora, será parte de las mejoras propuestas en el
presente trabajo. La operación mezclar no agrega ningún tipo de valor a la línea de
arepa tipo pincho, por lo cual se propone la eliminación de la operación. Para realizar el
transporte del molino a la planadora-moldeadora es propuesta la utilización de un
contenedor industrial de acero inoxidable móvil (Imagen6), el cual servirá para llevar 75
Kg de masa en un solo recorrido de forma apta para el operario. La empresa
actualmente cuenta con un carro como el elemento propuesto, por lo cual se
recomienda la adquisición de otro carro, de tal forma que cuando uno de los caros se
encuentre recibiendo la masa resultante de la operación moler, el otro carro este
abasteciendo la línea de producción en la aplanadora-moldeadora. Esta alternativa de
mejora abarca las propuestas 4 y 8 (Tabla 14).
57
Imagen 7 Carro contenedor propuesto para transporte de masa
10.6. ALTERNATIVA DE LA UBICACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Como puede ser observado en el Diagrama de Recorrido Actual (Anexo 1), la línea de
producción de arepa tipo pincho se encuentra en el costado contrario al área de cocción
aún cuando esta línea es la de mayor volumen de producción. Es por esto que se
propone la ubicación de esta línea en el costado más cercano al área de cocción para
disminuir los desplazamientos entre estas dos áreas. Esta alternativa es expuesta en el
Diagrama de Recorrido Propuesto (Anexo 9) y abarca la alternativa 5 (Tabla 14).
10.7. ESTABLECIMIENTO DE PARÁMETROS Y TIEMPO ESTÁNDAR
La operación de cocción, debido a la propuesta realizada para cambiarla a marmitas
puede ser establecido en 4 horas por 125 Kg de maíz, para lo cual se propone el control
por parte del Ingeniero de Operaciones y capacitaciones a los empleados que permitan
explicar aspectos importantes del proceso.
Para el horno de asado, se propone una velocidad de 20 Km/h, la cual puede ser
parametrizada en el controlador de la maquina. Para el control y cambio de la misma se
recomienda establecer al Ingeniero de Operaciones como responsable y así mismo
capacitar al personal explicando las razones del establecimiento de los parámetros y
como este afecta al proceso.
10.8. BALANCEO DE LÍNEA DEL MÉTODO PROPUESTO
El balanceo de línea fue realizado, con el objetivo de proponer un número de personas
adecuado para cada área en la línea de producción de arepa tipo pincho de forma que
se obtuviera un porcentaje de balanceo de línea superior al 70%. Los resultados
muestran (Tabla 15) la requisición de dos personas en el área de cocina y dos personas
en el área de empaque. Igualmente se recomienda que los operarios no cambien de
sitio de trabajo durante el día, ya que pueden causar retrasos en la línea, esto se debe
en su gran mayoría a que la empresa produce otras línea de producto al tiempo, lo que
causa que cuando estas líneas empiezan su funcionamiento, las personas que estaban
58
en la línea de arepa tipo pincho roten a otras áreas causando retrasos en las
operaciones de la misma.
BALANCEO DE LINEA
OPERACIÓN TIEMPO RECURSOS
ACTUALES
ITERACION 4
OPERACIÓN SEGUNDOS RECURSOS
Recibir maíz 2.16 4.3087 1
Preparar maíz 0.77
-
Lavar maíz 0.58 -
Recepcion Acido Sorbico 0.11
1
-
Recepción sal 0.36 -
Recepción Propionato de
calcio 0.1 -
Dosificar y Unificar 1.57 -
Filtrar 1.94 1
16.005 2
Moler 23.43 -
Aplanar 5.35 1
14.92 1
Moldear 9.57 -
Recibir bolsas 0.0087 -
Etiquetar 5.97
2
11.335 2
Empacar 14.58 -
Embalar 2.12 -
Congelar 5.29 -
TIEMPO TOTAL DE OPERACIÓN 73.91
CICLO DE CONTROL (CUELLO DE BOTELLA) 16.01
NUMERO DE RECURSOS HUMANOS 6
TIEMPO TOTAL DE LINEA 96.03
BALANCEO DE LINEA (%) 76.96%
UNIDADES POR HORA 224.93
CONVENCIONES POR AREA
Gerente de operaciones
Área de cocina
Área aplanar/moldear
Área Empaque
Tabla 15 Balanceo de línea propuesto
Con respecto al balanceo de línea actual de la empresa, hay una diferencia de un
operario, ya que actualmente se tiene dos operarios en empaque. Igualmente, se
observa un incremento de 66 paquetes en las unidades producidas, en el balanceo de
línea actual se producen 159 paquetes y en propuesto 225 paquetes por hora.
59
11. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE INVENTARIOS
Debido a la problemática anteriormente expuesta, es necesaria la propuesta de mejora
para el sistema que actualmente es utilizado para el control de inventarios, teniendo en
cuenta que el control es casi inexistente. Para realizar esta propuesta, fue necesaria la
realización de diferentes fases que permitieran la claridad en el sistema que la empresa
requería así como la colaboración y la información de la empresa.
11.1. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS
Los requerimientos del sistema fueron recolectados por medio de entrevistas a los
diferentes roles que podrían tener contacto con el sistema, los cuales fueron definidos
por el Gerente General de la empresa, estos fueron: Gerente de Operaciones, Jefe de
almacén y rutas y el mismo Gerente General. Los requerimientos a su vez fueron
calificados en tres categorías(Grübacher & Hofer, 2002):
Obligatoriamente debe tener (must-have): Cuando el requerimiento es de
importancia alta y se considera fundamental tenerlo.
Debería tener (should-have): Cuando el requerimiento es importante y puede ser
útil para la funcionalidad principal.
Sería bueno tener (nicetohave): Cuando el requerimiento es considerado como
un excedente útil al sistema planteado.
Los requerimientos fueron divididos, según la metodología (IEEE (institute of Electrical
and Electronics Engineers), 1996), en donde se definieron requerimientos funcionales
(Tabla 14), los cuales son visibles para el usuario final y verificables por el mismo, los
requerimientos no funcionales (Tabla 15), en donde su definición es realizada por el
analista del sistema y depende de las necesidades tecnológicas y de negocio que se
requiera, los requerimientos de interfaces (Tabla 16), los cuales definen el medio por el
cual el sistema se comunicará con los usuarios y otros requerimientos (Tabla 17), que
son los que no están especificados en ninguno de los anteriores.
Requerimientos Funcionales
ID Explicación Categoría
RF01 El sistema debe permitir ingresar la cantidad de
materia prima adquirida.
Obligatoriamente
tener.
RF02 El sistema debe tener la posibilidad del ingreso
de datos relacionados con calidad al hacer el
ingreso de la cantidad de materia prima (lote,
fecha de vencimiento, proveedor, ubicación,
características generales y persona que recibe
el pedido).
Debería tener.
60
RF03 El sistema debe poder consultar y mostrar la
cantidad del inventario de materia prima en
almacenamiento.
Obligatoriamente
tener.
RF04 El sistema debe realizar la explotación de
materiales (BOM) cuando se les ingresada la
orden de producción, este BOM debe ser dado
por cada referencia ingresada y el total de cada
materia prima.
Obligatoriamente
tener
RF05 El sistema debe permitir registrar las salidas de
materia prima realizadas y desconectarlas del
inventario actual.
Obligatoriamente
tener
RF06 El sistema debe permitir registrar, actualizar o
eliminar los datos de los proveedores para que
las órdenes de compra sean asignadas a cada
uno de ellos.
Sería bueno tener.
RF07 El sistema debe permitir obtener por día la
merma del lote producido por cada materia
prima para controlar el consumo del mismo.
Obligatoriamente
tener.
RF08 El sistema debe dar alarmas cuando se deba
realizar la compra de alguna materia prima.
Obligatoriamente
tener.
RF09 El sistema debe tener la posibilidad de ingresar
la orden de producción dada por el Gerente
General y el Gerente de Operaciones.
Obligatoriamente
tener
RF10 El sistema debe permitir el ingreso de la
cantidad de producto terminado producido al
terminar la producción del día y aumentar esta
cantidad en producto terminado existente.
Obligatoriamente
tener.
RF11 El sistema debe permitir consultar la cantidad
existente de producto terminado en la bodega
por cada referencia.
Obligatoriamente
tener.
RF12 El sistema debe permitir descontar de inventario
de producto terminado el producto cargado para
venta del día a las rutas de reparto.
Obligatoriamente
tener.
RF13 El sistema debe permitir reingresar la cantidad
de producto terminado no vendido en las rutas
al final del día.
Obligatoriamente
tener.
RF14 El sistema debe generar el informe de consumo
de materia prima y el producto terminado
producido.
Obligatoriamente
tener.
RF15 El sistema debe controlar a su vez el consumo
de material de empaque de la empresa,
permitiendo descontar al consumo del material
acorde a la producción.
Obligatoriamente
tener.
RF16 El sistema debe permitir ingresar el desperdicio Obligatoriamente
61
de material de empaque diario para poder
descontarlo del inventario disponible y conocer
el desperdicio.
tener.
RF17 El sistema debe realizar los pedidos de forma
automática a los proveedores cuando los
mismos sean necesarios.
Sería bueno tener.
RF18 El sistema debe permitir actualizar el inventario
de materia prima registrada en el sistema en
caso de no coincidir con las cantidades reales.
Obligatoriamente
tener.
RF19 El sistema debe permitir actualizar el inventario
de producto terminado registrado en el sistema
en caso de no coincidir con las cantidades
reales.
Obligatoriamente
tener.
RF20 El sistema debe permitir modificar la formulación
de las referencias existentes, así como permitir
la creación de nuevas referencias y creación de
nuevas materias primas.
Obligatoriamente
tener.
Tabla 16 Requerimientos funcionales
Requerimientos no funcionales
ID Explicación Categoría
RNF01 El sistema debe estar disponible todos los días
de la semana en un horario desde las 5:00 am
hasta las 10:00 pm.
Obligatoriamente
tener.
RNF02 El mantenimiento periódico de la herramienta no
debe ser de un lapso inferior a 3 meses.
Obligatoriamente
tener.
RNF03 La actualización de los datos en el sistema no
debe superar los 3 segundos por registro.
Obligatoriamente
tener.
RNF04 El acceso a las diferentes bases de datos debe
ser limitado de acuerdo a los permisos que cada
rol requiera.
Obligatoriamente
tener.
RNF05 El sistema debe mostrar los datos en tiempo
real.
Obligatoriamente
tener.
Tabla 17 Requerimientos no funcionales
Requerimientos de interfaces
ID Explicación Categoría
RI01 El sistema debe ser ingresado desde tres
computadores, de los cuales uno es de
Obligatoriamente
tener.
62
escritorio y los otros dos con portátiles,
dispuestos en tres lugares de la empresa
diferentes.
RI02 EL sistema deberá tener una interfaz ya
conocida por los usuarios para que su
implementación pueda ser sencilla.
Obligatoriamente
tener.
Tabla 18 Requerimientos de interfaces
Otros requerimientos
ID Explicación Categoría
R01 El sistema requiere de un Router de alto alcance
para poder llevar la señal por toda la empresa.
Obligatoriamente
tener.
R02 El sistema requiere de la instalación de una
infraestructura de red FastEthernet para la
comunicación de las diferentes estaciones de
trabajo con los computadores que tienen
almacenados los datos.
Obligatoriamente
tener.
Tabla 19 Otros requerimientos
Como se pudo analizar en la entrevista y recolección de requerimientos, los catalogados
como “Obligatoriamente tener” son los que serán trabajados en la propuesta para el
control de inventarios. Además de esto por petición de la gerencia, el sistema deberá
ser construido sobre algún software que no genere costo a la organización, y es por
esto que se tomo la decisión de construirlo en Microsoft Excel, ya que la empresa ya
tiene las licencias del mismo, y a su vez soportarlo con Visual Basic for Applications
(VBA) ya que este viene incluido dentro de la licencia de Excel.
11.2. GENERACIÓN DE CASOS DE USO
Para generar los casos de uso, se siguió la metodología (Torres, 2012) de las plantillas
(SPMP, SDD, SRS, Pruebas, Manuales) llamadas IRON WORKS las cuales permiten
dar un entendimiento más profundo del planteamiento de casos de uso. Por ello en este
capítulo se presentará la documentación que permitirá conocer el planteamiento del
sistema de control de inventarios que la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda.
Requiere acorde a sus necesidades.
63
11.2.1. Diagrama de Casos de Uso
Diagrama 1 Casos de uso sistema de control de inventarios
Sistema para el control de inventarios
Gerente de Operaciones
Ingresar entradas de
MP
Ingresar salidas de MP
Ingresar entrada PT de
producción
Gerente General
Jefe de rutas
Ingresar salida PT de
rutas
Ingresar entrada PT de
rutas
Ingresar orden de
producción
Ingresar formulación
Actualizar Inventario de
MP
Actualizar Inventario PT
Comprar MP <include>
64
11.2.2. Documentación de casos de uso
Para poder estructurar el sistema de información fue necesaria la elaboración de la
documentación de los casos de uso necesarios para la realización de las funciones
del sistema (Anexo 10). Los casos de uso definidos fueron:
Comprar materia prima.
Ingresar entrada de materia prima.
Actualizar inventario de materia prima.
Actualizar inventario de producto terminado.
Ingresar salidas de materia prima.
Ingresar órdenes de producción.
Ingresar formulación.
Ingresar salida de producto terminado de rutas.
Ingresar entrada de producto terminado de rutas.
Cada uno de los casos de uso anteriores fueron debidamente
documentados(Torres, 2012) indicando el objetivo, las entradas y salidas del mismo,
la ruta de éxito que el sistema debería realizar y en el caso que aplicara las rutas
alternativas en caso de que algo en específico sucediera.
11.2.3. Diagrama de despliegue
Según la arquitectura utiliza para proponer el actual sistema de control de
inventarios, la cual fue una arquitectura de software tipo cliente-servidor, se
estableció que las relaciones físicas de los distintos nodos estaría descrita
(Diagrama 2) por tres computadores, dos de ellos portátiles y uno de escritorio, que
la comunicación, transmisión y recepción de datos sería realizada por Intranet, por
medio de un Router el cual permitiría que esta comunicación se pudiera realizar
además inalámbrica (WiFi). La arquitectura propuesta permite una comunicación
rápida y efectiva, además que una disminución en los costos de implementación ya
que no se requiere construcción de red física.
65
Diagrama 2 Diagrama de despliegue
11.2.4. Flujo de proceso propuesto
A continuación se quiere explicar el proceso propuesto para el control de inventarios
y la incidencia de la herramienta a través del mismo proceso. Se consideraron que
eran tres procesos los que abarcaban el control de inventarios, es por esto que se
mostraran las actividades a realizar en cada uno de los procesos.
Para el ingreso de materia prima (Diagrama 3), lo cual abarca desde la realización
de pedido hasta el registro de materia prima En el sistema de información de
propuesto, la interacción con el sistema se da el dos operaciones realizadas por el
Gerente de Operaciones, el cual debe recibir y consultar la alarma del sistema de
compra, realizar la compra y recepción de la llegada de materia prima con su
respecto control de calidad para finalmente ingresar la actualización de ingreso en el
sistema.
66
Diagrama 3 Diagrama de flujo de trabajo ingreso materia prima
Para el flujo de proceso de producción fue propuesto (Diagrama 4) la interacción
del sistema en tres ocasiones, las cuales son en el registro y creación de la
orden de producción por parte de Gerente de Operaciones y del Gerente
General, así mismo al finalizar la producción, se hace necesario el ingreso de la
materia prima consumida y el producto terminado resultante por parte del
Gerente de Operaciones.
Llegada de Materia Prima
Alerta de pedido MPRealizar pedido con
proveedorControl de calidad
MP
Registro MP recibida-Gerente de Operaciones
Almacenar MP Recibida
Actividades Involucradas con el Sistema de Información
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO INGRESO MATERIA PRIMA
Gerente de Operaciones
Actualizar Inventario MP
67
Diagrama 4 Diagrama de flujo de trabajo proceso producción
El tercer proceso detectado (Diagrama 5), fue el proceso de distribución en donde el
contacto con el sistema se ven en el modulo de inventario de producto terminado en dos
ocasiones, la primera es cuando se realiza el ingreso del producto terminado entregado
a rutas al inicio del día y el segundo es cuando de hace devolución del mismo al final
día. Estas operaciones son realizadas en su totalidad por el Jefe de Rutas.
Almacenamiento Orden de Producción
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO PROCESO DE PRODUCCIÓN
Ingreso Orden de Producción TAT
Ingreso Orden de Producción Institucional
BOM - Explotación de Materiales
Picking MP Almacén
Ingreso y Registro MP Consumida Fabricación de ProductoConteo Producto
Terminado LOTE
Ingreso y Registro PT LOTE
Almacenamiento MP Consumida
Almacenamiento PT Producido
Gerente General
Gerente de Operaciones
Actividades Involucradas con el Sistema de InformaciónActualización
Inventario MPActualización Inventario PT
68
Diagrama 5 Diagrama de flujo de trabajo distribución
12. DESARROLLO DEL SISTEMA PROPUESTO DE INVENTARIOS
Con base al levantamiento de la información y el flujo de proceso propuesto, se empezó
la realización del sistema de inventarios, para lo cual se decidió la ejecución por fases
para al final presentar el Sistema de Información resultante.
12.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para llevar a cabo la mayoría de los requerimientos del sistema, era necesaria
información de la empresa. A continuación se presentará la información y como esta fue
obtenida:
Formulaciones: Como es expresado en el requerimiento RF04 (Tabla 14), el
sistema para el control de inventarios requiere la obtención y ejecución del BOM
Almacenamiento PT Entregado
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Ingreso PT Entregado
Actualización Inventario PT
Ingreso PT Devuelto
Jefe de Rutas
Actividades Involucradas con el Sistema de Información
Ordenes de Pedido para Distribución
Cargue de RutasPicking y Packing Ordenes de Pedido
Descargue PT DevueltoConteo PT DevueltoIngreso PT Devuelto
69
de materiales, para ello era necesaria la composición unitaria de cada una las
referencias que la empresa maneja actualmente. Al solicitar la información, la
empresa no contaba con ella para lo cual fue necesario realizar una fase del
levantamiento de las formulaciones actuales que la empresa tenia.
Cantidades vendidas: Para poder realizar un pronóstico de la demanda, era
necesario las cantidades vendidas de la empresa en un periodo mínimo de 3
años para poder realizar un pronóstico cercano al comportamiento de la misma;
sin embargo, la empresa solo tenía la información requerida desde Abril del
2011, debido a que en esta fecha se empezó la recolección de la información
debido al sistema de gestión de la calidad ISO: 9001. La información de las
producciones no era registrada y las ventas eran grabadas de forma compacta
en la contabilidad, es decir por monto de ventas y no por referencia, en gran
parte a que el área financiera es llevada en outsourcing y el contrato no incluye
la especificación de las ventas. Es por esto que los pronósticos fueron tomados
con los datos disponibles.
Proveedores: Fue necesaria la información de los proveedores, con respecto a
lead time y los productos ofrecidos. Esta información por no requerir de
históricos fue obtenida fácilmente.
Con esta información recopilada, fue posible continuar con el desarrollo del sistema
propuesto.
12.2. DESCRIPCIÓN GENERALES DEL MODELO DE INVENTARIOS
Para realizar la selección del modelo fue necesario un análisis del comportamiento de la
empresa, en donde fue encontrado que el análisis para la predicción de la demanda por
referencias de producto terminado no era tan eficaz para la misma como la predicción
basada en materia prima. Los productos de la empresa Productos y Arepas De Mi
Tierra Ltda. tiene varias referencias que varían constantemente según los
requerimientos del cliente, lo que implica que al hacer la recolección de datos se
encontraron referencias que se creaban en algún mes y al siguiente ya no estaban,
algunas veces habían sido reemplazadas por otra referencia o simplemente el cliente
dejaba de pedir de esta específica referencia. Otro aspecto a analizar, fue que la
composición del producto va acorde a la línea a la que pertenecen, para comprender
esto a profundidad mostraremos un cuadro con las referencias actuales de la empresa y
la formulación de la mezcla que estas comparten, en donde lo que varía en su gran
mayoría, es la cantidad de mezcla puesto en la referencia:
Referencia Formulación
Kokorico Mezcla 1
Frisby Mezcla 1
COLEGIO X 80 gr Mezcla 1
Pincho x 12 Mezcla 1
70
Grande x 5 Mezcla 1
Grande x 10 Mezcla 1
Queso x4 vacio Mezcla 2
COLEGIO X 60 gr Mezcla 1
Colegio x 40 gr Mezcla 1
Sodimac Mezcla 2
Redonda gruesa Mezcla 1
Integral Mezcla 3
Queso x 5 Mezcla 4
Grande x 5 vacio Mezcla 1
Queso institucional Mezcla 2
Rellenar Mezcla 1
Queso delgada Mezcla 4
Grande x 10 amarilla Mezcla 5
Yuca normal Mezcla 6
Arepa cuadrada Mezcla 1
Queso jardines Mezcla 2
Yuca sodimac Mezcla 6
Queso alpina Mezcla 2
Queso bandeja Mezcla 4
Mediana Mezcla 1
Masa para buñuelo x 500 Mezcla 7
Masa para buñuelo x1000 Mezcla 7
Pizza Mezcla 1
Tabla 20 Formulación por referencias
Es por esto que se realizará la propuesta de inventarios basado en las materias primas
que la empresa utiliza indicando su cantidad óptima de compra y el punto de re-orden
para cada material. El supuesto que se realizará es la normalidad de las demandas la
cual puede ser observada con la realización de un histograma (Gráfico 5) en donde se
observa la normalidad en la que los datos están distribuidos.
71
Gráfico 4 Histograma de la demanda de maíz
12.3. MODELO DE INVENTARIOS
Al realizar la recolección de los requerimientos del sistema de información de
inventarios, no fueron dados por los dueños de proceso unos requerimientos
importantes para el control del manejo de inventarios, los cuales serán agregados al
sistema por su importancia.
Requerimientos funcionales
ID Explicación Categoría
RF21 El sistema debe brindar el punto de re-orden de cada
una de las materias primas para hacer una compra
oportuna.
Obligatoriamente
tener.
RF22 El sistema debe hacer un pronóstico de la materia
prima a consumir en el siguiente mes para basar las
compras en este pronóstico.
Obligatoriamente
tener.
RF23 El sistema debe dar una cantidad económica de pedido
de cada materia prima a comprar basado en los costos
incurridos en esta.
Obligatoriamente
tener
Tabla 21 Requerimientos funcionales faltantes
La empresa además maneja una demanda con dos canales de distribución (Anexo 11),
el mercado TAT y el institucional en donde la distribución promedio de venta es 20% por
el canal TAT y el 80% restante es vendido por el canal institucional. La demanda del
mercado TAT en su gran mayoría es la demanda que el mercado tenga en el momento
ya que la venta es de canal directo sin realizar pre-venta, el requerimiento es realizado
según criterio del Jefe de Rutas. La venta institucional con una gran participación, es
realizada bajo orden de pedido por el cliente comunicada por vía telefónica o correo
electrónico con anticipación que varía entre una semana y un día. Por el
comportamiento de la demanda, se describe esta bajo un control básico de inventarios
72
por demanda - Tipo PULL(Ballou, 2004). Teniendo en cuanta que la demanda es
continua la tasa es constante se puede utilizar el modelo de reabastecimiento
instantáneo para poder decir la cantidad que se usará en el reaprovisionamiento
(cantidad económica de pedido CEP) y la frecuencia de reaprovisionamiento del
inventario. Para ello, se deberá realizar un análisis de los costos implícitos en los
inventarios, dentro de los cuales fueron contemplados el costo de adquisición y de
mantener inventario.
12.4. Costo de adquisición
Para el costo de adquisición se platearon todos los costos involucrados tales como el
personal de compras, el arriendo de la oficina del Gerente de Operaciones, el gasto de
energía teléfono y papelería de acuerdo al porcentaje de duración de la realización de
una orden de compra y factores de utilización de los ítems evaluados.
Ítem Unidad de Costo Costo Total (%) Costo
total Total
Personal de
compras Salario Mensual $1,815,960.00 0.13% $2,364.53
Oficina Arriendo 3 m2 $61,538.46 50% $1,398.60
Gasto energía Gasto Mensual $785,600.00 1.51% $2,372.51
Gasto
teléfono Gasto Mensual $231,130.00 25% $2,311.30
Papelería Gasto Mensual $200,000.00 5% $454.55
TOTAL $8,901.49
Tabla 22 Costos de abastecimiento de materia prima
Donde se obtiene que el costo por la generación de una orden de compra es de
$8.901.49.
12.5. Costos de mantener
Los costos de abastecimiento fueron obtenidos al tener en cuenta todos los factores
importantes para el cálculo del mismo dependiendo a la naturaleza de la empresa. De la
misma forma, fueron tomados los valores de inventario del último trimestre del 2012,
con el objetivo de obtener un inventario promedio sobre el cual se podrían obtener los
costos.
Periodo Valor del inventario
Inventario inicio de Octubre $30.748.143
Inventario final de Diciembre $27.245.346
Inventario Promedio $28.996.700
73
12.5.1. Costos de capital
La empresa actualmente no tiene ningún capital invertido en fiducias o fondos de
inversión, sin embargo este es un objetivo de la empresa el cual no se ha podido
cumplir debido a la falta de flujo de caja. Al investigar en el mercado financiero, fue
encontrado que en el año 2013 la mejor tasa ofrecida en el mercado es del
3,37%(Colombia, 2013) trimestral.
12.5.2. Costo de servicio
Los costos de mantenimiento fueron tomados con los costos en los que la empresa
incurre para hacer posesión y mantener estos inventarios en la empresa.
Concepto Detalle Costo Total
($)
Total
Inventarios (%)
Agua Consumo de agua (trimestral) $1.061.100 0.33%
Luz Consumo de luz (trimestral) $785.600 0.03%
Aseo
Elementos de aseo (Trimestral) $1.250.500 1.08%
Operario para realizar aseo
(Mensual) $962.590 0.62%
Reparaciones
locativas
Trimestrales (mantenimiento
correctivo y preventivo) $300.000 0.10%
TOTAL 2.16%
Tabla 23 Costos de mantenimiento de inventario
Los costos de mantenimiento totales fueron de 2.16% sobre el total del valor del
inventario promedio del semestre calculado.
12.5.3. Costos de espacio
La bodega actual en donde la empresa funciona, es arrendada por lo cual se
presenta el cálculo del total del arriendo pago por el espacio de almacenamiento de
inventarios.
Concepto Detalle Costos Total Total de
inventarios
Arriendo (17.32
m2)
Arriendo total de la
bodega (195 m2)
$4.000.000 1.22%
TOTAL 1.22%
Tabla 24 Costo de espacio de inventario
74
12.5.4. Costo de riesgo
En la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. la depreciación de la materia
prima es manejada a nivel de la obsolescencia del producto ya que son productos
perecederos lo que implica que cuando el producto por mal manejo de inventario o
por falta de rotación ha excedido su fecha de vencimiento o sus características no
son las apropiadas para procesarlo, la empresa da de baja esta materia prima. Pro
historial de la empresa, se registraron un total de obsolescencias del último trimestre
de 2012 por un valor de $243.600, lo que equivale a un valor del 0.84% del valor del
inventario.
12.5.5. Total costos de almacenamiento
Costo de almacenamiento Total inventario (%)
Costo de capital 3.37%
Costo de mantenimiento 2.16%
Costo de espacio 1.22%
Costo de depreciación 0.84%
TOTAL 7.59%
Tabla 25 Total costo de almacenamiento
El costo total de almacenamiento está representado por un 7.59% trimestral
sobre el valor del inventario. Para calcular el valor mensual, por medio de
conversión de tasas se tiene que el costo promedio mensual de almacenamiento
es del 2.5% mensual.
12.6. Pronóstico de la demanda
Al realizar la recolección de la información, se encontró que la empresa contaba con la
información sobre la demanda desde Abril de 2011 hasta la actualidad, que en el
momento de la realización de la tesis era el mes de Enero de 2013. Para encontrar la
tendencia de cada una de las demandas, fue utilizada la herramienta WinQSB la cual
con el análisis de tendencia, describe el modelo matemático que siguen los datos
ingresados. Para ello fueron ingresados los primeros 12 (doce) meces, es decir los
meses comprendidos entre Abril de 2011 y Abril de 2012 para obtener el pronóstico de
los siguientes doce meses consecutivos a los ingresados, con lo cual se podría calcular
el error obtenido en cada uno de los modelos matemáticos y seleccionar el de menor
MAD (Desviación absoluto media). Los modelos matemáticos comparados fueron:
75
Modelo WinQSB Nombre modelo
matemático
Parámetros
SA Promedio simple
MA Promedio móvil 3
WMA Promedio móvil
ponderado
3
MAT Promedio móvil con
tendencia lineal
3
SES Suavizado exponencial
simple
Escogencia del mejor alfa
por el programa.
SEST Suavizado exponencial
simple con tendencia
lineal
Escogencia del mejor alfa
por el programa.
DES Suavizado exponencial
doble
Escogencia del mejor alfa
por el programa.
DEST Suavizado exponencial
doble con tendencia lineal.
Escogencia del mejor alfa
por el programa.
AES Suavizado exponencial
adaptado
Escogencia del mejor alfa
por el programa.
Tabla 26 Pronósticos utilizados WinQSB
Se presentará un ejemplo de cómo fue obtenido cada uno de los pronósticos con la
materia prima Maíz Trillado, el cual es la base de todos los productos estudiados en el
presente trabajo. Los datos ingresados al programa (Tabla 25) fue la demanda de un
año (Abril 2011-Abril 2012), para lo cual se pidió el pronóstico de los siguientes doce
meses.
MES MAIZ BLANCO (KG)
Abril 17686.67228
Mayo 16783.97445
Junio 10069.76245
Julio 12586.73568
Agosto 15154.87944
Septiembre 16489.37369
Octubre 13203.93353
Noviembre 12751.6565
Diciembre 13515.69978
Enero 9609.548505
Febrero 10875.1923
Marzo 13084.77771
Abril 10935.97878
Tabla 27 Demanda de maíz Abril 2011-Abril 2012
76
El programa arroja como resultado el pronóstico y el MAD de cada uno de los modelos
matemáticos estudiados, en donde fue tomado el de menor MAD. En el caso del maíz el
promedio ponderado 3 fue el de menor error (1916.028) para el primer año.
Gráfico 5 Gráfica modelos matemáticos WinQSB para la demanda del maíz
Al extender el modelo para los siguientes nueve meses (Tabla 26) con el modelo
matemático promedio ponderado tres, se obtuvo un error (617.45) menor que el del
primer periodo de tiempo estudiado.
Mes Demanda real Pronostico Error
Mayo 11692.61713 11631.98293 60.63420419
Junio 11827.50146 11904.45787 76.95640881
Julio 12902.89548 11485.36579 1417.529685
Agosto 13494.74604 12141.00469 1353.741352
Septiembre 12508.4581 12741.71433 233.2562244
Octubre 13534.69675 12968.69987 565.9968748
Noviembre 12906.44588 13179.3003 272.854414
Diciembre 12136.63659 12983.20024 846.5636543
Enero 12129.73625 12859.25974 729.5234899
ERROR PROMEDIO 617.4507008
Tabla 28 Error del pronóstico Mayo 2012 - Enero 2013
Así pues se concluye que el modelo matemático para pronosticar la demanda de Maíz
Trillado en la Empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. es promedio móvil
ponderado tres. De esta misma manera fue realizado con cada una de las materias
primas estudiadas y fue de las mismas pronosticadas los siguientes nueve meses
verificando que con el modelo matemático seleccionado se obtenía el menor MAD. Los
modelos matemáticos para cada una de las materias primas (Tabla 27) y su respectivo
77
pronóstico fueron tenidos en cuenta para la propuesta del Sistema de Control de
Inventarios.
Materia prima Modelo
matemático Mad (kg)
Demanda
promedio (kg)
Error (%)
Maíz Trillado
Blanco
Promedio
ponderado 3 617.45 12994.63 4.75
Sal Promedio
ponderado 3 15.55 332.94 4.67
Ácido Sórbico Promedio
ponderado 3 3.31 57.26 5.78
Propionato de
Calcio
Promedio
ponderado 3 2.29
39.31
5.83
Margarina Promedio
ponderado 3 16.28 97.27 16.74
Azúcar Promedio
ponderado 3 11.88 77.73 15.28
Queso Promedio
ponderado 3 77.27 389.03 19.86
Almidón Promedio simple 6.80 17.08 39.81
Maíz
Sancochado
Suavización
Exponencial Doble 14.90 39.95 37.30
Salvado Suavización
Exponencial Doble 0.85 2.30 36.96
Linaza Suavización
Exponencial Doble 0.53 1.43 37.06
Ajonjolí Suavización
Exponencial Doble 0.23 0.63 36.96
Avena Suavización
Exponencial Doble 1.62 2.87 56.45
Panela Suavización
Exponencial Doble 0.45 1.22 36.89
Tabla 29 Modelos matemáticos materias primas
12.7. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
La cantidad económica de pedido fue encontrada utilizando el modelo del punto de re-
orden con demanda incierta (Ballou, 2004) ya que los pronósticos para cada uno de los
meses sería obtenido del pronóstico para el mes evaluado. Se consideró además que el
control de inventarios de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. es un
control avanzado de inventarios por demanda o conocido también como tipo PULL. La
cantidad económica de pedido varía por ende cada mes, acorde al pronóstico del mes
en estudio y en función a su vez de los costos asociados al inventario, por ende fue
78
desarrollada una herramienta que ayuda al cálculo para cada una de las materias
primas a estudiar (Tabla 28) cada mes, al ingresarle los datos requeridos, estos fueron:
D= Pronóstico de la demanda del mes a analizar (Kg).
S= Costo por procesamiento del pedido al proveedor ($/pedido).
I= Costo por manejo de inventario (%*C).
C= Valor del artículo ($/Kg).
La fórmula utilizada fue:
En donde el resultado obtenido, era la cantidad óptima de pedido cuando el punto de re-
orden indicaba necesario realizar un reabastecimiento de la materia prima.
12.8. INVENTARIO DE SEGURIDAD Y NIVEL PROMEDIO DE INVENTARIO
Para obtener el inventario de seguridad era necesario definir la probabilidad de
existencias durante el tiempo de entrega. Esta probabilidad fue definida en el 95%
debido a la criticad del proceso y la necesidad que tiene la empresa de mejorar los
tiempos improductivos por falta de material. El cálculo del inventario de seguridad fue
realizado teniendo en cuenta las variables para el modelo de control avanzado de
inventarios por demanda (Ballou, 2004):
D= Pronóstico de la demanda del mes a analizar (Kg).
TE= Tiempo total de reaprovisionamiento (Días de reaprovisionamiento/30 días).
S’d= Error estándar de pronóstico, en donde fue utilizado el error del pronóstico del mes
inmediatamente anterior a analizar (Kg).
Z(S’d)=Valor de Z en la Tabla de la Normal.
La fórmula utilizada fue:
De esta forma, se obtuvo el nivel de inventario de cada una de las materias primas al
cual era necesario realizar el pedido en cada uno de los meses basándose en el
pronóstico del mes.
El inventario promedio fue calculado para cada una de las materias, con el objetivo de
dar conocimiento a la empresa de la afectación de esta cantidad en los costos del
mismo. El nivel promedio de inventario para cada una de las materias fue definido por el
total de existencias regulares más las existencias de seguridad, es decir (Ballou, 2004):
79
12.9. POLÍTICA DE INVENTARIOS
Debido a que la política de inventarios propuesta a la empresa Productos y Arepas De
Mi Tierra Ltda. contiene conceptos teóricos para cada una de las materias primas que
varían de acuerdo a las condiciones que en el momento de la evaluación se encuentren
vigentes, es importante proponer una forma en la que el tomador de decisiones pueda
conocer información tal como la cantidad económica de pedido, el inventario de
seguridad y el inventario promedio de cada una de las materias primas para cumplir a
cabalidad con un efectivo control de inventarios. Para ello, se propone una hoja de
cálculo Excel Microsoft Office, la cual contendrá los datos de cada una de las materias
primas de forma mensual e histórica de forma tal que estos puedan ser cambiados y/o
actualizados para cuando esto sea necesario. El manejo de este archivo es anexado en
el Manual del Usuario (Anexo 12), en donde se especifica la forma de ingreso y de
obtención de datos. Sin embargo se establecieron políticas de uso del sistema las
cuales son importantes a tener en cuenta:
Cambiar la alarma del punto de re-orden mensual de cada una de las materias
primas, con la actualización de la demanda y los datos ingresados del anterior
mes en el archivo “Política Inventario”.
Alimentar de forma mensual al sistema con la demanda del mes anterior real,
verificando los datos de Lead Time del proveedor y Costos en el archivo “Política
Inventario”.
La cantidad óptima de pedido dada por el sistema, es la cantidad que el Gerente
de Operaciones debe pedir cada vez que se muestre la alarma de pedido en el
archivo “Control de inventarios de materia prima y material de empaque”.
Se debe realizar la actualización del sistema de forma mensual y la revisión de
los pronósticos, con el objetivo de lograr construir un Sistema de Control de
Inventarios más robusto, debido a la escasez de información histórica que la
empresa tiene.
Cada vez, sin importar que sea en el transcurso del mes, se debe cambiar la
información en el sistema si hay variaciones en los tiempos de entrega, costos o
demanda que puedan afectar al modelo de forma considerable.
Se debe realizar por lo menos una revisión semestral en los costos de mantener
y almacenamiento basándose en el trabajo desarrollado en este documento.
80
13. MEJORAS OBTENIDAS CON EL MÉTODO PROPUESTO
Con base en las herramientas macro, se pudo analizar como las alternativas propuestas
permiten mejorar el proceso de producción de la línea de arepa tipo pincho de la
empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. Según el Diagrama de Recorrido
Propuesto (Anexo 9), se realizó la comparación entre el sistema de producción actual y
el propuesto (Tabla 15).El número de operaciones fue reducido en un 20%,
comprendiendo las operaciones, almacenamientos, inspecciones, demoras y recorridos.
Se logró una disminución del24.43%(Anexo 13) en el tiempo total del proceso de
producción, que por la participación porcentual de la referencia en las líneas de
producto, es una mejora de gran impacto para la empresa.
Método Operaciones Tiempo (s) Distancia (m)
Actual 50 815,02 205
Propuesto 40 615.81 200
Diferencia 10 201.21 5
20% 24.43% 2.43%
Tabla 30 Mejoras obtenidas método propuesto
La comparación entre el sistema actual y el sistema propuesto de producción y de
inventarios, permite comprender a profundidad del impacto y mejora del proceso (Tabla
31).
Sistema de producción propuesto Sistema de inventario propuesto
La implementación de la marmita,
permite mejorar las condiciones de
trabajo del operario y la disminución de
los riesgos del área, ya que por su
característica volcable y chaqueta
térmica, el operario tiene menos contacto
con áreas de temperaturas altas. El
tiempo de cocción es de 4 horas para
125 Kg disminuyendo en 34.71% el
tiempo de la operación.
El nuevo sistema de inventarios, logra
una disminución de 10 hojas diarias
utilizadas diligenciadas a mano, las
cuales generan un ahorro de 288 hojas
al año, teniendo en cuenta el ahorro de
espacio en archivo que la empresa
tendría.
Al realizar la operación de lavado en la
marmita, se elimina la contaminación
cruzada del producto, y permite un mejor
cumplimiento de las Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM) (Gobierno
colombiano, 1997).Además de esto,
permite la reutilización del agua para la
cocción, generando un ahorro de 50 l de
agua y 0.8 m2 de espacio en planta
El nuevo sistema de inventarios permite
conocer el inventario de materias primas
en tiempo real, sin necesidad de realiza
conteos manuales cada vez que sea
necesario o haya agotamiento de
material. Así mismo, debido a la falta de
control del consumo de materias primas
con respecto a la formulación, la
empresa podría eliminar el desperdicio
81
debido a la eliminación de la tolva. actual de $13.024.378,24 en merma de
materia prima.
Con la implementación del elemento de
filtrado propuesto, se elimina el contacto
después de cocción entre el operario y el
producto, mejorando notoriamente las
condiciones de trabajo del mismo debido
a las altas temperaturas del mismo, esto
contribuye a mitigar tres riesgos a los
que actualmente está expuesto el
operario. Además, el elemento permite la
separación del agua residual después de
la cocción, esta agua podría ser
reutilizada para lavado de pisos, lo cual
permite obtener 10 l de agua, que son
los restantes de la cocción. Debido a la
alimentación continua del elemento de
filtrado al molino se lograría eliminar el
transporte realizado de la olla al molino
de 1.5 m, con una frecuencia de 10
veces, lo que contribuye a la disminución
del tiempo de la operación y el recorrido.
Debido a los datos en tiempo real, es
posible con el sistema de inventarios
propuesto, conocer el inventario de
producto terminado real, teniendo en
cuenta el producto producido por
producción y el producto cargado y
descargado en rutas en el momento del
despacho. Esto evita el conteo que se
tenía que hacer cada vez que era
recibida una orden de pedido por parte
del cliente.
La eliminación de la operación de mezcla
que no agrega valor, permite la
disminución de los recorridos,
operaciones y desgaste de máquina en
que se incurrían. Se logró disminuir 1 m
de recorrido por cada 62.5 Kg de maíz.
Se tiene un conocimiento de las órdenes
de producción y órdenes de compra, de
tal forma que de forma anticipada se
puede conocer el comportamiento de
producción durante el día disminuyendo
los tiempos de espera por parte de los
operarios de la orden de producción al
inicio del día.
La colocación del carro móvil para
transporte de masa, permite disminuir el
recorrido de la operación y el peligro
físico por caídas a nivel al que el
operario estaba expuesto por transportar
la masa de la mesa al área de aplanado-
moldeado. Con esta mejora se logran
disminuir los 10 recorridos de 3 m
realizados por cada 62.5 Kg de maíz.
El nuevo sistema de inventarios, permite
conocer el punto de re-orden en el que
se debe realizar la compra de material,
permitiendo evitar el riesgo de
desabastecimiento y logrando establecer
una política de inventarios clara.
El ascensor eléctrico propuesto, elimina
el peligro biomecánico-riesgo por postura
y esfuerzo no aceptados de la
evaluación del panorama de riesgos
Se propone un nuevo sistema de
comunicación entre áreas, en donde el
Gerente General, el Gerente de
Operaciones y el Jefe de rutas, pueden
comunicar sus actividades de forma
82
(Anexo 3). clara y así mismo sus requerimientos sin
afectar de forma negativa al proceso.
El método propuesto permite un
aumento de 66 paquetes producidos por
hora, teniendo un balanceo de línea
propuesto de 76.96%.
El sistema permite controlar el inventario
de material de empaque, el cual
contribuye a la disminución y control de
desperdicios.
Tabla 31 Mejoras obtenidas del sistema propuesto
14. PLAN DE CAPACITACIÓN
El pan de capacitación estará dividido en las dos áreas de alcance del proyecto:
producción y logística. El plan de capacitación por lo tanto tiene un alcance en
diferentes niveles de la organización como lo es el operativo para la primera área y de
dirección, es decir a nivel Gerente y Líder.
14.1. PLAN DE CAPACITACIÓN EN PRODUCCIÓN
El plan de capacitación de producción está dirigido a los operarios de planta, los cuales
harán uso del nuevo sistema y maquinaria en el proceso. Este plan de capacitación será
dictado por el Gerente de Operaciones después de tomar la capacitación con los
fabricantes y proveedores directos de la nueva maquinaria. Los enfoques a utilizar,
serán el aprendizaje en el trabajo y las instrucciones escritas (Niebel & Freivalds, 2009).
Para el primer método, se propone que debido a el grado de operaciones manuales, la
capacitación sea dada sobre un ambiente práctico en donde junto con la guía del
Gerente de Operaciones, el operario pueda ir ejecutando las instrucciones y a medida
del tiempo por la frecuencia en que son realizadas, la habilidad del mismo podrá
incrementar. Sin embargo, la estrategia puede ser reforzada, por medio de instrucciones
escritas, entregándole el Método Estándar del Trabajo (Anexo 14) a cada uno de los
operarios con el objetivo de incrementar su recordación en caso de ausencia de los
capacitadores.
Capacitación al Gerente de Operaciones – Producción
Tema Duración Lugar Responsable
Capacitación sobre
manejo del ascensor
de carga.
3 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Empresa proveedora
del ascensor.
Capacitación en
manejo de la
marmita.
3 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Empresa proveedora
de la marmita.
Capacitación en 2 Horas Planta de Producción Empresa proveedora
83
manejo de Plataforma
móvil.
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra
Ltda.
de la plataforma
móvil.
Capacitación en
manejo del puente
industrial.
1Hora Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Empresa proveedora
del puente industrial.
Capacitación en
manejo del elemento
propuesto de filtrado.
2 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Empresa proveedora
del elemento de
filtrado.
Capacitación en
manejo del carro
móvil.
1 Hora Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Empresa proveedora
del carro móvil.
Preparación de la
capacitación y
material para los
operarios.
2 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra
Ltda.
Gerente de
Operaciones.
Documentación del
proceso de
producción para
futuras
capacitaciones.
2 Horas Oficina Gerente de
Operaciones Productos
y Arepas De Mi Tierra
Ltda.
Gerente de
Operaciones.
Tabla 32 Plan de capacitación de producción del operario
De la misma forma fue planeado un modelo de capacitación para los operarios, los
cuales serán capacitados por el Gerente de Operaciones a fin de transmitir el
conocimiento adquirid en su propia capacitación.
Capacitación a los Operarios – Producción
Tema Duración Lugar Responsable
Charla y actividad
motivacional sobre el
proceso.
2 Horas Área de descanso
operarios.
Secretaria de
Gerencia.
Ventajas del nuevo
sistema y
compromiso de la
dirección.
1 Hora Área de descanso
operarios.
Gerente General.
Introducción al nuevo
sistema de
producción.
1 Hora Área de descanso
operarios.
Gerente de
Operaciones.
Capacitación sobre
manejo seguro del
3 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Gerente de
Operaciones.
84
ascensor. Arepas de Mi Tierra Ltda.
Capacitación sobre
manejo seguro de la
plataforma móvil.
2 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra Ltda.
Gerente de
Operaciones.
Capacitación sobre
manejo seguro de la
marmita.
3 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra Ltda.
Gerente de
Operaciones.
Capacitación sobre
manejo seguro
puente industrial.
2 Horas Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra Ltda.
Gerente de
Operaciones.
Capacitación sobre
manejo seguro del
elemento propuesto
de filtrado.
1 Hora. Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra Ltda.
Gerente de
Operaciones.
Capacitación sobre
manejo seguro del
carro móvil.
1 Hora Planta de Producción
empresa Productos y
Arepas de Mi Tierra Ltda.
Gerente de
Operaciones.
Tabla 33 Plan de capacitación a operarios en producción
El tiempo de capacitación destinado para cada operario es de 16 horas, es decir dos
días laborales y va dirigida a todos los integrantes del proceso, en este caso 6
personas, para un total de 96 horas. Después de esta capacitación práctica e
interactiva, se dará un margen de dos semanas, en donde el Gerente de Operaciones
aplicará la capacitación de aprendizaje en el trabajo, supervisando que la labor
realizada sea la correcta y haciendo las correcciones y seguimiento pertinente.
14.2. PLAN DE CAPACITACIÓN EN INVENTARIOS
La implementación del sistema de información, requiere de un trabajo de mayor
dedicación y con una alta planeación, debido en parte a la resistencia al cambio que se
podría presentar ya que el proceso va a cambiar en gran medida de manual a
computarizado eliminando todas las formas de papel actualmente diligenciadas. Es por
esto que el método de conversión propuesto, es el paralelo (Kendall & Kendall, 2005),
en donde tanto el sistema antiguo como nuevo se siguen ejecutado al mismo tiempo
con el objetivo de verificar la veracidad de los datos y aumentar la seguridad en los
colaboradores de la empresa al mostrar de forma verídica cuales son los beneficios del
nuevo sistema. Debido a que el sistema está desarrollado sobre la plataforma de
Microsoft Office Excel, se recomienda a la empresa que todos los usuarios
involucrados, cuya familiaridad con la plataforma no sea muy alta, realizar un curso
virtual gratuito, que permita adquirir un nivel de maneo medio del programa. Teniendo
en cuenta el prerrequisito existente para el manejo del sistema, se recomienda seguir el
plan de capacitación propuesto.
85
Capacitación a Gerente General, Gerente de Operaciones y Jefe de Rutas -
Inventarios
Tema Duración Lugar Responsable
Generalidades del
sistema de control
de inventarios.
1 Hora Oficinas Productos
y Arepas De Mi
Tierra Ltda.
Estudiante
desarrolladora del
sistema.
Manejo del módulo
de producción.
4 horas Oficinas Productos
y Arepas De Mi
Tierra Ltda.
Estudiante
desarrolladora del
sistema.
Manejo del módulo
de inventarios.
4 horas Oficinas Productos
y Arepas De Mi
Tierra Ltda.
Estudiante
desarrolladora del
sistema.
Manejo del módulo
de rutas.
4 horas Oficinas Productos
y Arepas De Mi
Tierra Ltda.
Estudiante
desarrolladora del
sistema.
Manejo del módulo
de pronósticos.
2 horas Oficinas Productos
y Arepas De Mi
Tierra Ltda.
Estudiante
desarrolladora del
sistema.
Explicación del
manual de usuario.
1 hora Oficinas Productos
y Arepas De Mi
Tierra Ltda.
Estudiante
desarrolladora del
sistema.
Tabla34 Plan de capacitación inventarios
86
15. EVALUACION FINANCIERA
15.1. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN
Para evaluar las propuestas presentadas, se utilizará la metodología por escenarios, en
donde se plantearán tres escenarios, el pesimista, el normal y optimista, con el objetivo
de conocer el comportamiento del proyecto en estas tres condiciones que la empresa
puede presentar en su operación. Es de esta forma que los tres escenarios serán
planteados como se indica a continuación:
Escenario pesimista: En este escenario se planteará una situación en la donde
la empresa logre el ahorro mínimo con las propuestas implementadas, que van
correlacionadas con el nivel de producción que la empresa tenga, ya que entre
mayor producción el ahorro de las propuestas será mayor. Así mismo se asume
que el nivel de demanda permanece constante, con respecto al último año.
Escenario normal: En este escenario se plantea un ahorro con la
implementación de las alternativas, con respecto a nivel de producción creciente
de la empresa que va acorde de la demanda. Esta demanda, se proyecta con el
crecimiento actual que la empresa ha tenido durante los últimos años.
Escenario optimista: En el escenario optimista, se plantea la mejor situación
que la empresa podría tener durante los años de ejecución del proyecto, en
donde se planea que el ahorro de las propuestas implementadas sea la máxima.
Debido a lo anterior, la demanda será calculada sobre la proyección de
crecimiento de los últimos años aumentada en un 50%, que corresponde a las
metas que la Gerencia ha comunicado en ventas.
De la misma forma, la factibilidad será evaluada por el método de la TIR (Tasa interna
de retorno) (GPPG Consultoría, 2013), que corresponde a la tasa a la cual el valor
presente se los ingresos es igual al valor presente de los egresos; este indicador debe
ser comparado con el costo de oportunidad, en donde si la TIR es mayor al costo de
oportunidad, el proyecto es factible, de lo contrario el proyecto no será viable (Ome,
2013). Para ello es importante calcular el WACC (El coste medio ponderado de capital)
(García, 2010), el cual indica el coste de los recursos financieros de una empresa e
indica el porcentaje mínimo por sobre el cual el proyecto debe estar para ser viable para
la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. La fórmula utilizada para su cálculo
fue:
Siendo:
E, son los recursos propios de la empresa.
D, es la deuda de la empresa.
87
Kd, es el coste de la deuda.
Ke, es el coste de los recursos de la empresa.
t, es la tasa impositiva del impuesto de renta.
Para el caso particular de la empresa, se encontró que el WACC (Productos y Arepas
De Mi Tierra, 2012)para la empresa es:
En conclusión, se puede observar que la empresa tiene un WACC de 13.62%, y es
sobre esta que será evaluado el proyecto de mejora propuesto. Es por esto que los
parámetros a utilizar son:
Parámetro Valor
Inflación anual esperada 2.44%
Tasa de Descuento (Costo Promedio ponderado de Capital $COP) 13.62%
Tabla 35 Parámetros evaluación financiera
15.2. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN
Los costos de implementación fueron determinados mediante cotizaciones a posibles
proveedores de las adquisiciones que se requieren para el proyecto. Cada uno de los
rubros del proyecto fue contemplado de acuerdo a los requerimientos del mismo. De
esta forma se explicará a continuación la forma de cálculo y manejo del mismo:
15.2.1. Compra
La compra de cada uno de los elementos, fue cotizada en orden de conocer el valor
de adquisición. De la misma forma en el rubro de compra fue incluido por solicitud
del cotizante a inclusión de la instalación y de gastos asociados a la misma como
materiales y mano de obra. De esta forma se logró la cotización de la marmita
(Anexo 15), elemento de filtrado (Anexo 15), plataforma de descargue (Anexo 16),
ascensor industrial de carga (Anexo 17), carro de transporte (Anexo 18) y plataforma
móvil (Anexo 19).
15.2.2. Mantenimiento preventivo
Teniendo en cuenta el mantenimiento que cada uno de los equipos adquiridos en la
propuesta requiere, se contempló el costo implícito del mismo en elementos tales
como la marmita, el elemento de filtrado y el ascensor industrial de carga. Debido a
la naturaleza de cada uno de estos, la experticia que requiere la persona que realiza
88
los mantenimientos es diferente. Para la marmita y el ascensor industrial se requiere
de un Ingeniero Electromecánico (Anexo 20) con alto conocimiento en
mantenimiento correctivo de redes eléctricas y de gas así como de los componentes
mecánicos presentes en los elementos. Para el mantenimiento correctivo del
elemento de filtrado, el carro de transporte y la plataforma móvil, los cuales solo
involucran un desarme completo para realizar una limpieza profunda del mismo y
lubricación para cuando esto es requerido, se destinó a un operario, el cual por
medio de la capacitación recibida en el programa de capacitación conocerá la forma
y periodicidad correctas para realizar el debido mantenimiento a estos elementos. La
plataforma de descargue, debido a ser una instalación física a modo de incrustación
en estructura de la empresa, no requiere la realización de ningún mantenimiento
preventivo en particular.
El sistema de inventario requiere de tres computadores que actualmente posee la
empresa, para ello es necesario realizar un mantenimiento de Hardware anual a
cada uno de los computadores, para lo que es necesario un Ingeniero de Sistemas
que realice esta labor (Anexo21).
Las cotizaciones de mantenimiento, recibidas en el año cero, fueron incrementadas
de acuerdo al IPC (Índice de precios al consumidor) del año anterior, es decir del
2012, el cual fue de 2.44% (República, 2012).
15.2.3. Obra civil planta
La obra civil de la planta, involucra la realización de una obra civil y de la puesta de
materiales para la misma. Esta obra civil fue cotizada con un Maestro de Obra que
la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. utiliza para sus adecuaciones de
planta. El Maestro de Obra cotiza los materiales (Anexo 22) promedio que considera
requiere la modificación y el costo de la mano de obra (Anexo 23).
15.2.4. Movimiento de planta
Para el movimiento de planta, se tiene planeada el consumo de 24 horas/hombre y
requiere de la participación de más de tres operarios, es decir que el movimiento se
puede realizar en un día de trabajo de 8 horas. La experticia destinada para este
movimiento es de operario ya que solo involucra el movimiento de las máquinas sin
involucrar instalaciones de ningún tipo.
15.2.5. Operario adicional
Debido al sistema de producción propuesto, se requiere de la contratación de un
operario adicional en la línea de arepa tipo pincho, según el balanceo de línea
realizado (Tabla 15). El salario base al año 2013 es de $589.500.oo, para lo cual fue
utilizado un salario total mensual de $976.026.oo el cual incluye el pago de pensión,
89
salud, ARL (Aseguradora de riesgos laborales), subsidio de transporte, parafiscales,
prima de servicios, cesantías y vacaciones. Así mismo se proyecto el aumento del
salario teniendo en cuenta el índice de precios al consumidor (IPC) del último año de
2.44% (República, 2012).
15.2.6. Sistema de información de inventarios
El sistema de información de inventarios debido a la arquitectura cliente-servidor,
requiere de un continuo uso de la red interna LAN por medio de red WiFi de la
empresa. Es por esto que la cobertura y estabilidad de la señal es crítica para el
buen funcionamiento del sistema. La estructura de la bodega está compuesta de
tres pisos en placa de concreto lo que puede dificultar la señal en el primer y
segundo piso, los cuales están en cobertura del router de la oficina, ubicado en el
tercer piso. Para ello, se puede instalar un Access Point en el primer piso como
replicador de la señal del router del tercer piso garantizando la cobertura constante
de la bodega. Para ello, también es requerido un Switch de 8 puertos y la mano de
obra del proveedor (Anexo 24).
15.2.7. Soporte y mejora continua del sistema de información de inventarios
Este rubro, permite a la empresa la modificación y el mejoramiento del sistema de
inventarios, por medio de la programación de un Ingeniero de Sistemas (Anexo 25),
el cual de acuerdo al requerimiento puede por ejemplo, agregar materias primas al
sistema o nuevas referencias de producto terminado, así como cambiar la lógica
propuesta de las macros. El tiempo promedio estimado anual dado a este rubro fue
de 15 horas, dentro de las cuales, la empresa cotiza al Desarrollador el tiempo que
tarda la realización del requerimiento en específico.
15.2.8. Capacitación
El costo de capacitación es vital para el desarrollo e implementación de los sistemas
propuestos en producción e inventarios. Debido a la naturaleza del proyecto, la
capacitación abarca todos los niveles de la empresa, y requiere de la participación
activa de los colaboradores de la misma. Para una mejor comprensión del programa
de capacitación, este fue dividido en dos: el sistema de producción y el sistema de
control de inventarios propuesto. Para el primero, la capacitación se basará en el
Método Estándar de Trabajo (Anexo 14) y estará dirigida a los Operarios y al
Gerente de Operaciones. Por su parte, la capacitación del sistema de información
estará dirigida al Gerente de Operaciones, el Jefe de Rutas y el Gerente General.
Al realizar la proyección de las inversiones del proyecto (Tabla 36), se obtuvo que la
inversión total que se requiere por parte de la empresa Productos y Arepas De Mi
Tierra Ltda. es de $152.027.291.oo para la ejecución y puesta en marcha de las
propuestas de mejoramiento del sistema de producción e inventarios.
90
Rubros Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Marmita $ 8,038,800 $ 285,193 $ 2,921,517 $ 2,992,802 $ 3,065,826 $ 3,140,632 $ 20,444,770
Compra $ 8,038,800
$ 8,038,800
Mantenimiento
$ 285,193 $ 2,921,517 $ 2,992,802 $ 3,065,826 $ 3,140,632 $ 12,405,970 Elemento de Filtrado $ 6,612,000 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 56,439 $ 6,881,068
Compra $ 6,612,000
$ 6,612,000
Mantenimiento
$ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 56,439 $ 269,068 Plataforma de descargue $ 6,844,000
$ 6,844,000
Compra $ 6,844,000
$ 6,844,000 Ascensor Industrial de Carga $ 34,000,000 $ 510,971 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 36,604,724
Compra $ 34,000,000
$ 34,000,000
Mantenimiento
$ 510,971 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 523,438 $ 2,604,724 Carro para transporte $ 3,809,803 $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 4,072,462
Compra $ 3,809,803
$ 3,809,803
Mantenimiento
$ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 262,659
Plataforma Móvil $ 493,000 $ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 755,659
Compra $ 493,000
$ 493,000
Mantenimiento
$ 50,030 $ 51,251 $ 52,501 $ 53,782 $ 55,095 $ 262,659 Movimiento de Planta $ 120,072
$ 120,072
Movimiento de maquinaria $ 120,072
$ 120,072
Obra Civil Planta $ 8,700,000
$ 8,700,000
Materiales $ 5,500,000
$ 5,500,000
Mano de obra $ 3,200,000
$ 3,200,000
91
Capacitación Método Estándar $ 631,288
$ 631,288
Capacitación sobre el proceso $ 631,288
$ 631,288
Sistema de Información de Inventarios $ 1,178,636 $ 819,930 $ 839,936 $ 860,430 $ 881,425 $ 902,932 $ 5,483,289
Unifi AP $ 350,000
$ 350,000 Switch de 8 Puertos $ 50,000
$ 50,000
Instalación $ 250,000
$ 250,000
Capacitación $ 528,636
$ 528,636 Soporte y Mejora Continua
$ 712,982 $ 730,379 $ 748,200 $ 766,457 $ 785,158 $ 3,743,177
Mantenimiento del sistema de cómputo
$ 106,947 $ 109,557 $ 112,230 $ 114,968 $ 117,774 $ 561,476
Operario adicional
$ 11,712,314 $ 11,998,094 $ 12,290,848 $ 12,590,745 $ 12,897,959 $ 61,489,960
Pago del salario
$ 11,712,314 $ 11,998,094 $ 12,290,848 $ 12,590,745 $ 12,897,959 $ 61,489,960
Total $ 70,427,599 $ 13,479,718 $ 16,437,988 $ 16,826,303 $ 17,224,093 $ 17,631,589 $ 152,027,291
Tabla36Costos de la propuesta de mejoramiento para el proceso de producción y el sistema de inventarios
15.3. PROYECCIÓN DE VENTAS
La proyección de ventas, se realizará para cada uno de los escenarios a evaluar (pesimista, normal y optimista). El precio actual de
la referencia seleccionada es de $3.200.oo. La proyección de ventas se realizará basada el crecimiento promedio de ventas que la
compañía ha presentado en los últimos años de 10% anual.
Escenario 2014 2015 2016 2017 2018
Normal Ventas ($) $1.042.504,822 $1,146,755,304 $1,261,430,834 $1,387,573,918 $1,526,331,310
Paquetes 318023 341493 366695 393757 422816
92
Pesimista Ventas ($) $861.574.233 $861,574,233 $861,574,233 $861,574,233 $861,574,233
Paquetes 262829 256569 250457 244492 238668
Optimista Ventas ($) $1.563.757.233 $1,720,132,956 $1,892,146,252 $2,081,360,877 $2,289,496,965
Paquetes 477034 512239 550042 590635 634223
Tabla 37 Proyección de ventas
15.4. EVALUACIÓN FINANCIERA POR ESCENARIO
Para calcular los beneficios es importante tener en cuenta la proyección de ventas realizada por cada escenario, ya que es
dependiendo a este que se calculan los beneficios relacionados con costos directos de producción.
15.4.1. Escenario pesimista
Beneficio Directo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Reducción de uso de papelería $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $1,440,000
Ahorro de agua - Operación de lavado
$603,035 $588,671 $574,650 $560,962 $547,601 $2,874,918
Ahorro control de materia prima $13,024,378 $13,024,378 $13,024,378 $13,024,378 $13,024,378 $65,121,891
Ahorro agua - Operación de filtrado $30,152 $29,434 $28,732 $28,048 $27,380 $143,746
Ahorro mano de obra-Eliminación operación lavar maíz
$44,471 $43,411 $42,377 $41,368 $40,383 $212,010
Disminución consumo de gas - Operación cocinar
$8,455,600 $8,455,600 $8,455,600 $8,455,600 $8,455,600 $42,278,000
Ahorro mano de obra - Cambio operación filtrar
$2,382,886 $2,326,128 $2,270,723 $2,216,637 $2,163,839 $11,360,213
Ahorro mano de obra - Eliminación operación mezclar
$2,319,886 $2,264,629 $2,210,688 $2,158,032 $2,106,630 $11,059,865
Ahorro mano de obra - Estandarización velocidad asar
$1,671,355 $1,631,546 $1,592,684 $1,554,748 $1,517,716 $7,968,050
Ahorro mano de obra - estandarización velocidad asar
$1,137,708 $1,110,609 $1,084,155 $1,058,332 $1,033,124 $5,423,927
Ahorro mano de obra - Acercamiento etiquetadora
$2,686,769 $2,622,773 $2,560,302 $2,499,318 $2,439,787 $12,808,949
93
Aumento utilidad de paquetes producidos por hora
$22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
Total Beneficios Directos $55,499,919 $55,240,859 $54,987,970 $54,741,104 $54,500,118 $274,969,969
Tabla38 Beneficios directos escenario pesimista
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Total Beneficios $- $55,499,919 $55,240,859 $54,987,970 $54,741,104 $54,500,118 $274,969,969
Total Costos $70,427,599 $13,479,718 $16,437,988 $16,826,303 $17,224,093 $17,631,589 $152,027,291
Flujo NETO $(70,427,599) $42,020,200 $38,802,871 $38,161,666 $37,517,011 $36,868,529 $122,942,678
Tasa de Descuento 13.62%
Promedio de Beneficios netos por año $24,588,536
VPN del Caso de negocios (Adelante vs. NO es Viable) Adelante! $64,612,903
Tasa Interna de Retorno (TIR) 48.44%
Tabla 39 Flujo de caja escenario pesimista
15.4.2. Escenario normal
Beneficio Directo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Reducción de uso de papelería $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $1,440,000
Ahorro de agua - Operación de lavado
$729,672 $783,521 $841,345 $903,435 $970,108 $4,228,081
Ahorro control de materia prima $13,024,378 $14,326,816 $15,759,498 $17,335,447 $19,068,992 $79,515,132
Ahorro agua - Operación de filtrado $36,484 $39,176 $42,067 $45,172 $48,505 $211,404
Ahorro mano de obra-Eliminación operación lavar maíz
$53,809 $57,781 $62,045 $66,624 $71,540 $311,799
Disminución consumo de gas - Operación cocinar
$8,455,600 $9,301,160 $10,231,276 $11,254,404 $12,379,844 $51,622,284
Ahorro mano de obra - Cambio operación filtrar
$2,883,292 $3,096,077 $3,324,565 $3,569,916 $3,833,373 $16,707,222
Ahorro mano de obra - Eliminación operación mezclar
$2,807,062 $3,014,221 $3,236,668 $3,475,532 $3,732,024 $16,265,507
Ahorro mano de obra - $2,022,340 $2,171,587 $2,331,849 $2,503,938 $2,688,727 $11,718,441
94
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Total Beneficios $- $57,783,933 $60,903,150 $64,308,842 $68,027,779 $72,089,268 $323,112,972
Total Costos $70,427,599 $13,479,718 $16,437,988 $16,826,303 $17,224,093 $17,631,589 $152,027,291
Flujo NETO $(70,427,599) $44,304,215 $44,465,162 $47,482,539 $50,803,685 $54,457,678 $171,085,681
Tasa de Descuento 13.62%
Promedio de Beneficios netos por año $34,217,136
VPN del Caso de negocios (Adelante vs. NO es Viable) Adelante! $94,625,515
Tasa Interna de Retorno (TIR) 59.15%
Tabla 41 Flujo de caja escenario normal
15.4.3. Escenario optimista
Beneficio Directo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Reducción de uso de papelería $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $288,000 $1,440,000
Ahorro de agua - Operación de lavado
$1,094,508 $1,175,282 $1,262,017 $1,355,153 $1,455,162 $6,342,122
Ahorro control de materia prima $13,024,378 $19,536,567 $29,304,851 $43,957,277 $65,935,915 $171,758,988
Ahorro agua - Operación de filtrado
$54,725 $58,764 $63,101 $67,758 $72,758 $317,106
Ahorro mano de obra-Eliminación operación lavar maíz
$80,714 $86,671 $93,067 $99,935 $107,311 $467,698
Estandarización velocidad asar
Ahorro mano de obra - estandarización velocidad asar
$1,376,626 $1,478,220 $1,587,312 $1,704,454 $1,830,242 $7,976,854
Ahorro mano de obra - Acercamiento etiquetadora
$3,250,990 $3,490,911 $3,748,538 $4,025,177 $4,322,232 $18,837,848
Aumento utilidad de paquetes producidos por hora
$22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
Total Beneficios Directos $57,783,933 $60,903,150 $64,308,842 $68,027,779 $72,089,268 $323,112,972
Tabla 40 Beneficios directos escenario normal
95
Disminución consumo de gas - Operación cocinar
$8,455,600 $12,683,400 $19,025,100 $28,537,650 $42,806,475 $111,508,225
Ahorro mano de obra - Cambio operación filtrar
$4,324,938 $4,644,115 $4,986,848 $5,354,873 $5,750,059 $25,060,834
Ahorro mano de obra - Eliminación operación mezclar
$4,210,593 $4,521,331 $4,855,003 $5,213,298 $5,598,036 $24,398,261
Ahorro mano de obra - Estandarización velocidad asar
$3,033,510 $3,257,381 $3,497,773 $3,755,907 $4,033,090 $17,577,661
Ahorro mano de obra - estandarización velocidad asar
$2,064,939 $2,217,330 $2,380,968 $2,556,681 $2,745,363 $11,965,281
Ahorro mano de obra - Acercamiento etiquetadora
$4,876,485 $5,236,366 $5,622,806 $6,037,766 $6,483,348 $28,256,772
Aumento utilidad de paquetes producidos por hora
$22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $22,855,680 $114,278,400
Total Beneficios Directos $64,364,071 $76,560,888 $94,235,214 $120,079,978 $158,131,197 $513,371,348
Tabla 42 Beneficios directos escenario optimista
Flujo de caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Total Beneficios $- $64,364,071 $76,560,888 $94,235,214 $120,079,978 $158,131,197 $513,371,348
Total Costos $70,427,599 $13,479,718 $16,437,988 $16,826,303 $17,224,093 $17,631,589 $152,027,291
Flujo NETO $(70,427,599) $50,884,353 $60,122,900 $77,408,910 $102,855,885 $140,499,608 $361,344,057
Tasa de Descuento 13.62%
Promedio de Beneficios netos por año $72,268,811
VPN del Caso de negocios (Adelante vs. NO es Viable) Adelante! $209,621,741
Tasa Interna de Retorno (TIR) 87.43%
Tabla 43 Flujo de caja escenario optimista
Como se puede ver en las Tablas 39, 41 y 43, indican una tasa interna de retorno entre 48.44% y 87.43%, indicando que el proyecto es viable y atractivo para la inversión por parte de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda.
96
16. CONCLUSIONES
El sistema productivo de la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. esta
susceptible al mejoramiento. Esto fue demostrado gracias a la obtención de la
propuesta lograda por medio del análisis de cada una de las operaciones que
componen el proceso, razón por la cual se hace clara la necesidad y la
importancia del análisis profundo mediante las herramientas macro, la
observación directa y el muestreo de trabajo.
Para la obtención de propuestas con gran impacto para la empresa, se hizo
necesario el análisis particular de la situación, para obtener alternativas que
sean viables con los recursos actuales que la compañía tiene. En este caso
particular, se logró el aprovechamiento del espacio actual de la bodega, por
medio de la expansión vertical de la planta de producción, en un área no
utilizada para el proceso.
El beneficio de la propuesta de mejoramiento está compuesto de los aportes
logrados en cada una de las alternativas, aún cuando estas no tengan todas el
mismo impacto. De esta forma, se logró una propuesta atractiva de inversión
para la empresa, gracias al aporte logrado en la mejora de cada una de las
operaciones.
Toda propuesta de mejoramiento, tiene beneficios directos e indirectos que
deben ser analizados en conjunto debido a la sus beneficios cuantitativos y
cualitativos que pueden tener. Aún cuando la propuesta es viable
financieramente, hay factores tales como el mejoramiento de las condiciones de
trabajo para el Operario que agregan valor y hacen aún más atractiva la
propuesta.
Conocer el tiempo estándar de sus procesos es de vital importancia para
identificar la situación actual de la empresa, es por esta razón que en la empresa
Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., se logró desarrollar una propuesta de
mejoramiento de sus sistema de producción gracias a que la compañía y el
estudiante pudieron conocer en que lugar se encontraba la empresa
actualmente y como esta podía ser mejorada.
Toda empresa esta susceptible a un mejoramiento continuo por medio de sus
procesos de producción, para ello es necesario el continuo seguimiento y
análisis de cada una de sus operaciones, con el objetivo de encontrar, analizar e
implementar mejoras que contribuyan a mejorar el método en el que el objetivo
es logrado.
El control de inventarios es de vital importancia en todas las empresas, ya que
aunque las pérdidas en la mayoría de los casos son desconocidas para los
dueños del proceso, su impacto en la empresa es de gran relevancia y
contribuye a mejorar directamente la forma en la que la misma opera.
97
La comunicación entre las áreas es una de las principales herramientas para
lograr una empresa con sinergia. La falta de comunicación lleva a reprocesos,
pérdida de tiempo y costos ocultos que aunque no son visibles de forma
inmediata, sus consecuencias pueden verse reflejadas en incumplimiento al
cliente y en el logro de los objetivos.
En la empresa Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda., fue demostrado como por
medio de la comunicación entre áreas y de un sistema de control de inventarios
se puede mejorar el proceso integral de la empresa, logrando ahorros
significativos con una inversión de bajo costo, lo cual indica que la definición de
políticas y el proceso establecido, son las variables más importantes de esta
mejora.
El factor humano es de vital importancia en la empresa y afecta directamente el
desempeño de la misma, es por esto que las mejoras del proceso productivo
deben involucrar el análisis de las condiciones del operario por medio de un
panorama de riesgo, el cual permite ver las oportunidades de mejora en el
entorno que pueden ser aplicadas para la mitigación o eliminación del riesgo.
Los sistemas de información permiten facilitar las operaciones de control de
inventarios, dando como valor agregado el conocimiento de la información en
tiempo real. Es por esto, que con el aprovechamiento de los recursos actuales
de la empresa, se logró el desarrollo de una propuesta que de forma completa,
influye en el comportamiento de todas las áreas de la organización.
La definición de los costos de inventarios es de vital importancia para todas las
empresas, ya que muchos de los costos son frecuentemente ignorados dando
como resultado políticas de inventarios de alto costo que son desconocidos por
los dueños del proceso. Es por esto que al definir el costo total del inventario en
cada una de las materias primas, la empresa permitió comprender que tan
importante era definir políticas claras de inventario, cuyo objetivo fuera encontrar
la forma más acertada de administrar este activo de la empresa.
Es necesario conocer el número de operarios requeridos para el proceso y las
áreas en los que estos deben estar por medio del balanceo de línea, ya que es
de esta forma, que se logra la optimización de los recursos humanos de la
empresa y se puede analizar de forma acertada el proceso.
Se puede concluir de forma exitosa que la aplicación de las herramientas de la
Ingeniería Industrial, tiene gran impacto en todas las áreas de la empresa. Todas
las empresas pueden y deben aplicar dichas herramientas con el objetivo de
realizar un mejoramiento continuo sin importar su naturaleza específica.
98
17. RECOMENDACIONES
El trabajo actual permitió un análisis profundo de la línea de producción tipo
pincho, sin embargo se recomienda a la empresa extender el estudio a todas las
líneas de producto con el objetivo de obtener beneficios por medio de la mejora
continua en todas las operaciones de la empresa.
Se recomienda a la empresa ir extendiendo de forma paulatina el alcance del
pronóstico de la demanda de acuerdo a los datos históricos que la empresa
pueda ir obteniendo. Debido a la falta de información actual el pronóstico puede
no ser tan acertado, lo que causa incertidumbre de decisión, sin embargo entre
mayor cantidad de datos sean recolectados, el cálculo se puede realizar con
menor error.
El sistema de información propuesto esta en basado en Visual Basic de
Microsoft Office Excel, se recomienda a la empresa contemplar la posibilidad de
la migración de este sistema a un lenguaje de programación más robusto que
permita la consulta no solo en la red interna de la empresa, sino de forma móvil.
Así mismo, con el objetivo de una mayor capacidad de almacenamiento de
datos, hacer uso de un servidor interno, el cual pueda guardar de forma histórica
a largo plazo la información contenida en el sistema de información.
Se recomienda a la empresa implementar herramientas de talento humano a
todos los colaboradores de la empresa, con el objetivo de incrementar el sentido
de pertenencia hacia la compañía y tener una mejor comunicación ya que no
hay medios claros de comunicación hacia la gerencia.
Como trabajos futuros, se recomienda la aplicación de la metodología de Lean
Manufacturing ya que actualmente Productos y Arepas De Mi Tierra Ltda. no
cuenta con ninguna aplicación de esta filosofía, por lo tanto un trabajo en esta
teoría podría tener un gran impacto en el desempeño de la empresa. Como
campos de aplicación se puede contemplar el proceso de producción seguido
del proceso logístico que la empresa desarrolla.
Se recomienda a la empresa realizar capacitaciones referentes a las políticas de
la empresa y su filosofía de forma periódica, ya que debido al corto tiempo
dedicado a estas actividades, los colaboradores olvidan fácilmente aspectos
tales como la Misión, Visión y Políticas de Calidad, los cuales deben ser la guía
para el desempeño de sus funciones.
99
18. BILIOGRAFÍA
[1] Ballou, H. R. (2004). Logísitca adminsitración de la cadena de suministro (Quinta edicion ed.). Mexico: Pearson educación. [2] Chang, Y.-L., & Desai, K. (2003). Up to Down. Retrieved 4 16, 2013, from http://winqsb.en.uptodown.com [3] CITALSA. (2008). Marmitas serie MGA. Retrieved 2 14, 2013, from CITALSA: http://www.citalsa.com/files/marmita_volcable_a_gas_mg50_ci_talsa_666666-43862.pdf [4] Colombia, B. H. (2013). Tasa de interes de fiducias empresariales. Bogotá. [5] García, E. P. (2010, Mayo). El Coste Medio Ponderado del Capital (WACC). Retrieved Abril 20, 2012, from Telefónica: http://www.telefonica.net [6] Gobierno colombiano. (1997). Decreto 3075. [7] González, J. A. (1999). Reingeniería de procesos empresariales: Teoría y práctica de la reingeniría de la empresa a través de su estrategia, sus procesos y sus valores corporativos. [8] GPPG Consultoría. (2013). Diplomado en Gerencia de Proyectos. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. [9] Grübacher, P., & Hofer, C. (2002). Complementing XP with Requirements Negotiation. (J. K. University, Ed.) Systems Engineering and Automation . [10] Hernandez, G. A. (2011, 6 2). Rotación de personal. Retrieved 2 14, 2013, from Slide Share: http://www.slideshare.net/hedoer/rotacion-de-personal-10474263 Humanos, A. T. (n.d.). Caja de herramientas. Retrieved Febrero 14 , 2013, from Info mi PYME: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page4.html [11] ICONTEC International. (2011). Guía para la identificación de los peligros y la valorización de los riesgos en seguridad y salud ocupacional. Bogotá: ICONTEC. [12] IEEE (institute of Electrical and Electronics Engineers). (1996). IEE Guide for Developing System Requirements Specifications. IEEE-SA Standars Board. [13] Kendall, K., & Kendall, J. (2005). Análisis y diseño de sistemas. México: Pearson Prentice Hall. [14] Krejewski, L. J., & Ritzman, L. (2000). Administración de las operaciones: estrategía y análisis. Pearson education. [15] National Institute for Occupational Safety and Health . (1994). Método NIOSH. Atlanta, USA. [16] Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniería Industrial Métodos, estándares y diseño del trabajo. The Pennsylvania State University: Mc Graw Hill. [17] Ome, O. B. (2013). Diplomado Gerencia de Proyectos. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. [18] Productos y Arepas De Mi Tierra, L. (2012). Balance general y Estado de Resultados. Estados Financieros . [19] República, B. d. (2012). Informe sobre la inflación. [20] Suñé, T. A. (2004). Manual Práctico de diseño de procesos productivos.
100
[21] Torres, M. (2012). Pagina de Miguel Torres. Retrieved 2 17, 2013, from Plantillas guías y estándares (SPM, SDD, SRS, Pruebas, Manuales) IRON WORKS: http://sophia.javeriana.edu.co/~metorres/
