Embed Size (px)
Citation preview
Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería
1-1-2016
Propuesta de un modelo de gestión verde para la mejora de la Propuesta de un modelo de gestión verde para la mejora de la
cadena de suministro en la empresa Sighinolfi Group cadena de suministro en la empresa Sighinolfi Group
Lilian Nataly Ivonne Rozo Mora Universidad de La Salle, Bogotá
Gilma Valentina Sierra Raigozo Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial
Citación recomendada Citación recomendada Rozo Mora, L. N., & Sierra Raigozo, G. V. (2016). Propuesta de un modelo de gestión verde para la mejora de la cadena de suministro en la empresa Sighinolfi Group. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/6
This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Ingeniería at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Ingeniería Industrial by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
1
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN VERDE PARA LA MEJORA DE LA
CADENA DE SUMINISTRO EN LA EMPRESA SIGHINOLFI GROUP.
LILIAN NATALY IVONNE ROZO MORA
GILMA VALENTINA SIERRA RAIGOZO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
1
Propuesta de un Modelo de Gestión Verde para la Mejora de la Cadena de Suministro en la
Empresa Sighinolfi Group.
Lilian Nataly Ivonne Rozo Mora
Gilma Valentina Sierra Raigozo
Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al Título de Ingeniero Industrial
Director Temático
Ing. Juan Pablo Zamora Aguas
MSc en Ingeniería Industrial
Universidad de La Salle
Facultad de Ingeniería
Programa de Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.
2016
i
1
Agradecimientos
Le damos gracias a Dios y nuestros padres por habernos acompañado y ayudado a lo largo de
nuestra carrera, por ser aquella fuerza a la hora de vencer obstáculos y sobre todo por brindarnos
un amor incondicional.
Le agradecemos a nuestro Director de Proyecto de Grado Juan Pablo Zamora, por el apoyo,
dedicación de tiempo y por último por habernos brindado los conocimientos necesarios para la
culminación de los objetivos planteados.
Gracias a la empresa Sighinolfi Group, por depositar confianza en nosotras y brindado la
oportunidad de haber realizado el proyecto investigativo, de igual manera por el apoyo y
disposición otorgados.
Queremos agradecer a todas las personas que de una u otra manera participaron en el desarrollo
de este proyecto de grado, por su apoyo, disposición, conocimientos, orientación; fueron
fundamentales para nuestra formación como profesionales.
Un agradecimiento especial a la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de La Salle
por haber contribuido en nuestra formación académica y por el interés en la solución de cualquier
acontecimiento académico.
ii
1
Dedicatoria
Dedicamos este proyecto investigativo a Dios por habernos la vida y permitido llegar hasta el
momento de culmino de nuestra formación profesional.
Con todo el cariño y amor a nuestros padres que han estado con nosotras en todo momento.
Gracias por creer en nosotras y brindarnos oportunidades para conseguir un futuro lleno de metas
cumplidas. Nos han educado como personas integrales con valores, principios y perseverancia
para lograr lo que nos propongamos.
iii
1
Tabla de contenido
Pág.
Introducción .................................................................................................................................. 29
1. Descripción del Problema ..................................................................................................... 31
1.1 Formulación del problema ............................................................................................. 32
2. Objetivos ............................................................................................................................... 33
2.1 Objetivo General ............................................................................................................ 33
2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 33
3. Antecedentes ......................................................................................................................... 34
3.1 Empresa Sighinolfi Group .............................................................................................. 34
3.2 Organigrama de la Empresa Sighinolfi Group ............................................................... 34
3.3 Antecedentes del sector .................................................................................................. 35
4. Marco Referencial ................................................................................................................. 37
4.1 Marco Teórico ................................................................................................................ 37
4.1.1 Cadena de suministro .............................................................................................. 37
4.1.2 Gestión de la cadena de suministro ......................................................................... 39
4.1.3 Gestión de la cadena de Suministro Verde ............................................................. 39
4.1.4 Logística .................................................................................................................. 42
4.1.5 Logística Inversa ..................................................................................................... 42
4.1.6 Estado del arte ......................................................................................................... 43
4.2 Marco Conceptual .......................................................................................................... 49
4.2.1 Empresas basadas en proyectos .............................................................................. 49
4.2.2 Ciclo de vida de un producto .................................................................................. 50
4.2.3 Sectores económicos ............................................................................................... 51
4.3 Marco Normativo ........................................................................................................... 53
5. Propuesta de un Modelo de Gestión Verde........................................................................... 55
5.1 Desarrollo de la metodología ......................................................................................... 55
5.1.1 Caracterización de la cadena de suministro ............................................................ 56
5.2 Modelo de gestión verde ................................................................................................ 61
5.2.1 Modelo Estratégico (Modelo de Logística Inversa) ................................................ 65
iv
2
5.2.2 Modelo táctico (Selección de proveedores con un enfoque verde) ........................ 73
5.2.3 Modelo operacional ................................................................................................ 83
6. Conclusiones ......................................................................................................................... 75
7. Recomendaciones ................................................................................................................. 78
8. Bibliografía ........................................................................................................................... 79
v
1
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Criterios más relevantes para la selección de proveedores con un enfoque verde. ........ 46
Tabla 2. Nivel máximo permitido de contaminantes .................................................................... 54
Tabla 3. Lista de proveedores y su respectiva asociación con los insumos y materias primas. ... 56
Tabla 4. Subdivisión de materias primas e insumos de acuerdo a su frecuencia de uso. ............. 58
Tabla 5. Cantidad de producto promedio por cada cliente ........................................................... 67
Tabla 6. Indicies del modelo de programación ............................................................................. 68
Tabla 7. Parámetros del modelo de programación........................................................................ 68
Tabla 8. Variables del modelo de programación .......................................................................... 69
Tabla 9. Costos asociados y precio de venta de los centros de acopio para cada cliente ............. 70
Tabla 10. Resumen de los resultados obtenidos en el modelo estratégico. .................................. 72
Tabla 11. Escala utilizada para la calificación de proveedores. ................................................... 75
Tabla 12.Ponderación proveedores materia prima madera ........................................................... 80
Tabla 13.Ponderación proveedores materia prima de metálicos .................................................. 81
Tabla 14. Simbología para calificación de impactos. ................................................................... 83
Tabla 15. Matriz a priori con simbología establecida ................................................................... 84
Tabla 16. Ponderación de magnitud e importancia en matriz Leopold. ....................................... 85
Tabla 17. Matriz a priori de impactos generados la empresa basada en proyectos ...................... 59
Tabla 18. Matriz de evaluación de impactos de Leopold. ............................................................ 62
Tabla 19. Intervalos correspondientes a la categoría. ................................................................... 63
Tabla 20. Kilovatios encontrados en las facturas de la luz de la empresa basada en proyectos ... 65
Tabla 21. Consumo de productos en la empresa basada en proyectos ......................................... 66
Tabla 22. Cantidad de recurso hídrico en m3 utilizado en la empresa basada en proyectos ......... 66
Tabla 23. Huella de carbono de acuerdo a los alcances realizados. ............................................. 67
Tabla 24. Contaminantes que afectan la calidad del aire .............................................................. 67
Tabla 25. Datos recolectados de acuerdo a las partículas suspendidas en la zona de producción 68
Tabla 26. Plan de manejo ambiental ............................................................................................. 69
Tabla 27. Ficha de plan para el manejo de material particulado en la zona de producción ......... 72
vi
1
Lista de Diagramas
Pág.
Diagrama 1. Organigrama de la empresa Sighinolfi Group. . ...................................................... 35
Diagrama 2. Mapa de procesos de la empresa Sighinolfi Group. ................................................ 55
Diagrama 3.Jerarquización de proveedores según su uso y producto. . ....................................... 57
Diagrama 4 Representación de la cadena de suministro de la empresa Sighinolfi Group. . ........ 61
Diagrama 5. Configuración cadena de suministro (Implementación) PBO. . .............................. 62
Diagrama 6. Esquema de modelo de gestión verde con los escenarios y estrategias planteadas
para cada uno. . ............................................................................................................................. 64
Diagrama 7. Clientes escogidos con los centros de acopio. ........................................................ 67
Diagrama 8. Resultados del modelo derivado del software Gams. ............................................. 71
Diagrama 9 Estructura de análisis jerárquico. ............................................................................. 78
vii
1
Lista de Ilustraciones
Pág.
Ilustración 1. Diagrama conceptual. . ........................................................................................... 37
Ilustración 2. Flujo de la cadena de suministro. ........................................................................... 38
Ilustración 3. Interacción de las empresas con el medio ambiente. . ............................................ 40
Ilustración 4. Estructura de una organización basada en proyectos. ............................................ 49
Ilustración 5.Actividades en la red de logística inversa propuesta .............................................. 66
Ilustración 6. Ingreso a la plataforma STORM User. .................................................................. 64
Ilustración 7. Uso de la herramienta STORM User. .................................................................... 64
Ilustración 8. Declaración de índices, parámetros de la cantidad de producto por ciudad y
capacidad de los centros de acopio y/o eliminación en kilogramos. .......................................... 101
Ilustración 9. Ingresos y Costos de los centros de acopio y/o eliminación................................. 101
Ilustración 10. Declaración de variables y ecuaciones correspondientes al modelo. ................. 102
Ilustración 11. Resultados de la formulación del modelo en Gams ............................................ 102
viii
1
Lista de Ecuaciones
Pág.
Ecuación 1.Función objetivo del modelo, maximizando los ingresos por unidades de residuos
recolectados................................................................................................................................... 69
Ecuación 2.Restricción de cumplir que el total de producto enviado al centro de acopio sea igual
al producto recogido ..................................................................................................................... 69
Ecuación 3. Restricción de cumplir con la capacidad de cada punto de acopio ........................... 69
Ecuación 4. Restricción para cumplir la no negatividad de las variables ..................................... 69
Ecuación 5. Restricción para determinar que los centros de acopio al utilizarlos tomara valores
de 1 y de lo contrario de 0 ............................................................................................................. 69
Ecuación 6. Matriz de comparación por pares .............................................................................. 76
Ecuación 7. Matriz de equivalencia de la reciprocidad ................................................................ 76
Ecuación 8 Suma por columnas de la matriz de comparación por pares ...................................... 77
Ecuación 9 División de cada número en la suma por columnas de la matriz de comparación por
pares .............................................................................................................................................. 77
Ecuación 10 Vector de prioridad para los criterios ....................................................................... 77
Ecuación 11. Ponderación de los criterios .................................................................................... 77
Ecuación 12. Matriz de prioridad de alternativas ......................................................................... 77
Ecuación 13. Vector de prioridad global ...................................................................................... 78
Ecuación 14. Emisiones de dióxido de carbono referentes del consumo energético procedente del
proceso productivo. ....................................................................................................................... 65
ix
1
Lista de anexos
Pág.
Anexo 1. Entrevista para caracterizar la cadena de suministro en la empresa Sighinolfi Group . 91
Anexo 2. Formulación Gams modelo estratégico ....................................................................... 101
Anexo 3.Propuesta de artículo para la selección de proveedores con un enfoque verde ............ 102
x
29
Introducción
Las empresas hoy en día priorizan las relaciones con los proveedores y con sus clientes e
integran sus funciones internas para poder satisfacer al cliente final (Subgerencia Cultural del
Banco de la República, 2015). El foco principal de la investigación es la creación de estrategias en
una empresa basada en proyectos del sector de diseño y arquitectura para establecer mejores
relaciones con el cliente y soluciones sustentables que le permitan generar beneficios. El proyecto
investigativo se realizará por medio de un análisis actual de la empresa y sus procesos, para luego
formular un modelo que permita su evaluación teniendo en cuenta las áreas críticas de la misma y
las problemáticas que se estén presentando.
El proyecto tiene como objetivo realizar una propuesta de un modelo de gestión verde para la
cadena de suministro en la empresa Sighinolfi Group, estudiando las principales consideraciones
que la empresa debe tener presente en el diseño y control en su cadena de abastecimiento para la
obtención de ventajas competitivas sostenibles.
El origen de la investigación proviene del comportamiento en la dinámica de las organizaciones
en los últimos años, el cual se ha venido enfocando en el logro de un desempeño superior y una
ventaja competitiva sustentable debido a diversos factores como la globalización, lo que ha
ampliado el ámbito de operación pero también de rivalidad entre los sectores y los mercados de
los países (Montoya, Montoya, & Castellanos, 2010) y la existencia de un interés, cada vez mayor,
por las relaciones entre empresa y medio ambiente.(Álvarez Gil, Burgos Jiménez, & Céspedes
Lorente, 2001).
Para la investigación, se trabajará en los análisis por medio de herramientas y estrategias de la
ingeniería industrial e ingeniería ambiental enfocados en los espacios académicos como:
programación lineal, investigación de operaciones, logística, gestión de la producción, factibilidad
de proyectos, gerencia de la calidad, costos, presupuestos e impacto ambiental que conlleven al
mejoramiento, la optimización y la utilización eficiente del rendimiento del personal, del tiempo
y de los recursos.
Esta investigación representará una oportunidad de mejora para las empresas pequeñas y
medianas dedicadas al sector terciario de servicios enfocadas al diseño, de abordar con precisión
problemas que actualmente presentan en el área de la gestión de la cadena de suministro, debido a
los cambios tecnológicos y ambientales que se generan en la actualidad, del mismo modo la
investigación estará orientada al beneficio para la sociedad contemplando el derecho de ambiente
sano.
Otro punto a desarrollar, es el tipo de investigación que se realizará la cuál será exploratoria, en
donde se describen a continuación las fases de la investigación: fase de prospección que se realiza
30
con el fin de conocer y analizar la estructura relacional y operacional de la cadena de suministro
de la empresa de diseño y arquitectura identificando sus áreas críticas y problemas actuales, la fase
de elaboración la cuál comprende el diseño de un modelo de gestión verde para la cadena de
suministro de dicha empresa con el fin del mejoramiento y posicionamiento de la marca en el
mercado; finalmente la fase de validación del modelo diseñado donde se plantean las estrategias
para el direccionamiento y mejora de la gestión de la empresa, generando productos de tipo
estratégico, táctico y operacional.
Por último, el modelo de mejora en la gestión de la cadena de suministro contendrá un escenario
estratégico de logística inversa, el escenario táctico de selección de proveedores y un escenario
operacional de medición de huella de carbono, relacionándose entre sí de acuerdo al manejo
adecuado de los recursos y soluciones en pro del medio ambiente.
31
1. Descripción del Problema
La empresa Sighinolfi Group basada en proyectos se dedica al diseño y arquitectura,
actualmente no posee el direccionamiento adecuado en cuanto a la planeación operacional y
estratégica referente al proceso productivo de la organización, debido a que es una empresa con
un nacimiento reciente en el mercado, no posee una dirección eficiente en temas productivos,
logísticos y operativos, así mismo no cuenta con la configuración y representación de una cadena
de suministro estructurada, debido a lo anterior se presentan una serie de factores negativos para
la empresa como son las demoras en la finalización de los proyectos alrededor de dos semanas
ocasionando pérdidas económicas y aumento en los ingresos para la empresa.
Además, en la empresa Sighinolfi Group la mayoría de los miembros de la compañía son
diseñadores y arquitectos expertos en temas relacionados con el diseño y la ejecución de proyectos
sin embargo no se encuentran familiarizados con temas correspondientes a una gestión en la
dirección y específicamente en la gestión de la cadena de suministro verde y logística inversa;
ocasionando deficiencias en los procesos y procedimientos presentes en la empresa,
especialmente incumpliendo en la prestación del servicio y el producto, pérdida de clientes y
oportunidades en el mercado. (Rozo, Entrevista personal. 2016, Abril 21)
Del mismo modo los problemas medioambientes es otro de los efectos relacionados con la
deficiencia en la gestión de la cadena de suministro debido a la falta de planeación en la disposición
de los recursos ocasionando contaminación ambiental a nivel nacional e internacional. Algunos
hechos alarmantes de la contaminación hoy en día son el incremento de la población de la tierra
desde finales de 2008 anunciando un agotamiento de un tercio de los recursos minerales en la tierra
en menos de 20 años (Trainer, 1995).
El presente proyecto pretende responder y aportar información a las empresas basadas en
proyectos del sector terciario dedicadas al diseño arquitectónico en relación a una propuesta que
busque la mejora de la gestión de la cadena de suministro verde, por medio de estrategias que
prioricen enfoques estratégicos, tácticos, y operativos, como los desarrollados por la logística
inversa. Teniendo en cuenta todos los aspectos importantes que incluye la conexión de los
proveedores con los clientes finales, el propósito de la investigación busca la relación entre la
diversidad de temáticas que contribuyan con el progreso y sostenibilidad de la empresa con el
medio ambiente: Cadena de suministro, Gestión de la cadena de suministro, Gestión de la cadena
de suministro verde, logística y logística verde.
El proyecto a realizar estará orientado a la creación de un entorno propicio para una compañía
sostenible que comprende un amplio conjunto de cuestiones que afectan a las empresas, como la
buena gobernanza, el contexto jurídico y normativo, y los aspectos sociales, económicos y
medioambientales, igualmente al desarrollo de un modelo de gestión de cadena de suministro
pensando en enfoques sostenibles y sustentables que permita posicionar la marca en el mercado y
32
mejorar la disposición eficiente y adecuada de los recursos con los que se cuenta para una buena
prestación de los productos y los servicios, dado que actualmente se utiliza el programa de
empresas sostenibles en 56 países y en 18 de ellos se ha integrado el curso de la Organización
Internacional del Trabajo enfocado en la creación de empresas sostenibles, que puedan proveer y
usar tecnologías ambientales adecuadas satisfaciendo la creciente demanda de productos y
servicios ecológicos, con el fin de hacer compatible el crecimiento económico con la inclusión
social y la protección del medio ambiente. (Poschen, 2014)
1.1 Formulación del problema
¿Cómo diseñar un modelo de gestión verde para una empresa basada en proyectos del sector de
arquitectura para prolongar la vida de los productos y servicios mediante una disposición eficiente
mejorando su competitividad y sostenibilidad?
33
2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Formular un modelo de gestión verde para la cadena de suministro de una empresa de diseño y
arquitectura basada en proyectos, que permita la definición de estrategias para el direccionamiento
y mejora de la gestión.
2.2 Objetivos Específicos
Determinar la estructura relacional y operacional de la cadena de suministro de la empresa
objeto de estudio mediante su caracterización estableciendo sus áreas críticas y problemas
actuales.
Analizar el comportamiento de la cadena de suministro de la empresa basada en proyectos con
miras al desarrollo de propuestas que aporten a la sostenibilidad y sustentabilidad de la misma.
Diseñar un modelo de gestión verde para la cadena de suministro de la empresa de diseño y
arquitectura con el fin del mejoramiento y posicionamiento de la marca en el mercado.
Establecer estrategias para el direccionamiento y mejora de la gestión de la empresa de diseño
y arquitectura teniendo en cuenta la validación del modelo diseñado.
34
3. Antecedentes
3.1 Empresa Sighinolfi Group
Es una empresa dedicada a la arquitectura y el diseño, lleva más de 14 años desarrollando
proyectos para diversos clientes. Sighinolfi Group se dedica a la transformación de aglomerados
y materias primas de carpintería de madera en muebles de exhibición. Sighinolfi Group cuenta con
oficinas en Colombia y Panamá, realizan en un promedio diez proyectos al año a nivel nacional e
internacional (Panamá, Centroamérica, Suramérica y sur de Norte América) donde trabajan con
algunas de las marcas más reconocidas del mundo.(Sighinolfi, 2015b)
La empresa parte desde las necesidades de los clientes, luego las ajustan a sus diseños, crean
proyectos que cumplan con todos los requerimientos logrando un gran valor estético. La empresa
se compone por un equipo de diseñadores y arquitectos con un amplio conocimiento y experiencia,
práctico y dinámico, ofreciendo excelente calidad; en total cuenta con treinta empleados
distribuidos de la siguiente manera: veinte en la planta de producción y diez en la zona
administrativa que cuenta con tres áreas como son la de contabilidad, financiera y diseño. (Rozo,
Entrevista personal. 2016, Abril 21) Sighinolfi Group diseña y ejecuta espacios comerciales,
stands, oficinas, arquitectura urbana, restaurantes, hoteles y todo lo relacionado con arquitectura.
Porque para ellos sus clientes son fuente de inspiración para crecer e innovar. (Sighinolfi, 2015a)
3.2 Organigrama de la Empresa Sighinolfi Group
A continuación, se presenta el organigrama existente en la empresa Sighinolfi Group en donde
se muestra la gerencia general y su división en tres gerentes asociados al aspecto financiero,
comercial y productivo. La compañía posee dos áreas dentro de ella las cuales son administrativa
(financiera, contabilidad y diseño) y de producción (almacenamiento, corte, armado, pintura y
empaque), es de importancia el conocimiento del esquema jerarquizado ya que se comprenden las
responsabilidades y funciones de las áreas fundamentales para el proceso productivo.
35
Diagrama 1. Organigrama de la empresa Sighinolfi Group. Fuente: (Rozo, Entrevista personal.
2016, Abril 21).
3.3 Antecedentes del sector
En el año 2015, se han publicado un conjunto de noticias relacionadas con el entorno laboral
de la construcción y arquitectura, en aquellas noticias se va viendo el progreso del sector no solo
a nivel nacional sino a nivel internacional entendiéndose como una ventaja para el mercado. El
comportamiento del sector de arquitectura es de gran importancia para el proyecto investigativo
porque se podrán entender los pocos vitales y de esta manera intervenir en ellos. De esta manera
en la encuesta realizada por el Consejo Europeo de Arquitectura se expresa el cambio alentador y
la tendencia positiva en el sector, de igual forma se comunicó que aunque la situación ha mejorado
todavía es muy diferente de un país a otro como se puede observar en las cifras expresadas a
continuación por ACE. (Arquitects’ Council of Europe, 2015):
Gerente general
Ana María Vargas
Gerente financiero
Pietro Sighinolfi
Jefe de contabilidad
Aida Ramírez
Asistente de presupuestos
Deison Carreño
Auxiliar de contabilidad
Tesorero
Gerente comercial
Camilo Sighinolfi
Gerente de Producción
Renato Sighinolfi
Administración de proyectos
Mercedes Camacho
Jefe de producción
Jorge Rozo
Asistente de producción
Johana Carreño
Área de producción
Carpinteros AlmacenistaPersonal de
empaque y envíosPersonal de recepción
Jefe de diseño
Juan David Acosta
36
Gráfica 1. Opiniones de expertos acerca de la satisfacción del sector de arquitectura en el país de
origen. Fuente: (Arquitects’ Council of Europe, 2015)
Los países del norte de Europa, como Noruega y Finlandia, poseen una confianza y satisfacción
en el sector a diferencia del resto de países de Europa. En Colombia, el comportamiento del sector
de arquitectura ha girado en torno de la arquitectura paisajista que hace referencia a asesorías y
diseños de proyectos dirigidos a partir de arquitectos independientes que pueden o no subcontratar
a constructores para la implementación y desarrollo del modelo estructural.(Oficina comercial de
Prochile, 2011)“Este es un tema que ha cobrado importancia en Colombia en los últimos años
debido al auge de construcciones de centros comerciales debido a que son estructuras diseñadas
para que las personas pasen mucho tiempo, requieren un componente paisajístico importante; así
mismo se ha incrementado el desarrollo habitacional hacia las afueras de las principales ciudades,
que son destinados a personas de altos ingresos por lo que el diseño del paisaje cobra mucha
importancia”. (Oficina comercial de Prochile, 2011)
De acuerdo al avance que se ha venido presentando en las empresas y el desarrollo en las
mismas para mantenerse en el mercado, hoy en día sus esfuerzos están orientados a temáticas
ambientales, debido a que el concepto de sustentabilidad (en inglés sustainable) hace referencia a
todos los esfuerzos que se apliquen a un proceso para que este siga avanzando y sobreviva a
diferentes obstáculos (Gaitán, 2010)(Barber, 2009) y poder satisfacer las necesidades de la
población sin perjudicar a las generaciones futuras mediante el uso racional de los recursos
naturales (Chacón & Martínez, 2010) (Zhang & Zhao, 2012)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%P
orc
enta
je d
e ev
aluac
ión
Países
Sector de arquitectura en diferentes países
Muy Bueno
Bueno
Satisfactorio
37
4. Marco Referencial
4.1 Marco Teórico
Para iniciar con la investigación se hizo una recopilación de información conceptual teniendo
en cuenta seis temas específicos a abordar (cadena de suministro, gestión de la cadena de
suministro, gestión de la cadena de suministro verde, logística, logística inversa y ciclo del
producto), se consultaron 50 autores entre 1994 hasta 2015. En la Ilustración 1 se puede apreciar
el contexto de los temas mencionados, útiles para desarrollar el proyecto de investigación en donde
se observa la relación y su representación dentro de una empresa.
Ilustración 1. Diagrama conceptual. Fuente: Las Autoras, 2016.
4.1.1 Cadena de suministro
En el año de 1997, Copacino define a la cadena de suministro (siglas en inglés SC, “Supply
Chain”) como el conjunto de elementos dentro y fuera de una organización que intervienen, a
través de conexiones horizontales y verticales, en las diferentes actividades y procesos
relacionados con la entrega de producto en manos del consumidor final(Abarca, 2013). Los
objetivos de la cadena de suministro que plantea Copacino (Abarca, 2013) son: incremento en la
satisfacción del cliente por el servicio prestado, reducción del costo total de los inventarios y los
tiempos de comercialización; de igual manera la mejora en la calidad de los productos y de los
sistemas externos e internos de comunicación.
Proveedores
Productor
ClientesDistribuidor
Entradas Salidas
Flujo de material
Flujo de información
Logística
Logística inversa
Gestión de la cadena
de suministro verde
38
A continuación en la Ilustración 2 se muestra el flujo de actividades de una cadena de suministro
típica:(Chopra & Meindl, 2008)
Ilustración 2. Flujo de la cadena de suministro. Fuente: (Chopra & Meindl, 2008)
No obstante, (Messelbeck, 1999) expone su propia versión del término "cadena de suministro"
en donde la describen como una red de proveedores, distribuidores y consumidores. Para esta
nueva redacción y aporte al tema de cadena de suministro se incluye el transporte entre el
proveedor, fábricas y consumidor final y los efectos ambientales generados en diferentes etapas
de la producción como: fabricación, almacenamiento, transporte y uso de un producto, así como
eliminación de los residuos del producto.
(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008) y (Garcia, 2001) en concordancia con (Messelbeck,
1999)mencionan que la cadena de suministro tiene el propósito de sincronizar las funciones de una
empresa con las de sus proveedores, con el fin de relacionar el flujo de materiales, servicios
e información, con la demanda del cliente. La cadena de suministro es la integración de las
funciones principales de un negocio desde los proveedores hasta el usuario final ofreciendo
productos, servicios e información que agregan valor para los clientes y otros interesados. En
consonancia con las definiciones planteadas y consecuentemente, dentro de la cadena de
suministro existen elementos (procesos, componentes y la estructura) y tipos de miembros que la
integran (miembros primarios y los miembros de soporte). (Garcia, 2001)
Tales enunciados realizados por (Garcia, 2001), se complementan con lo expuesto por
(Deshpande, 2012), en donde explica la división de la cadena de suministro en tradicional y
extendida. En la cadena de suministro tradicional los problemas principales son la producción y la
distribución. Mientras en la cadena de suministro extendida o prolongada sus temas primordiales
son los proveedores que proporcionan materias procesadas a la empresa, hasta los clientes finales.
Finalmente, de acuerdo a los enunciados de cada autor y complementando la cadena de
suministro es una red que direcciona a las empresas. Las empresas han empezado a entender que,
para llegar a tener éxito en la satisfacción de sus clientes, deben trabajar de la mano con los
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Detallista
Detallista
Detallista
Cliente
Cliente
Cliente
39
proveedores y comercializadores de sus productos, con el objetivo de reducir los costos y plazos
de entrega. Hoy en día las empresas giran en torno a la globalización, la administración de la
cadena de suministro es de gran importancia porque las empresas deben seleccionar dónde comprar
sus materias primas, donde diseñar, donde producir, cómo entregar, entre otros aspectos. De esta
manera diferentes compañías diseñan una cadena de suministro de acuerdo a las ventajas
competitivas de la globalización y de las tendencias en el mercado. (Bohorquez Vásquez & Puello
Fuentes, 2013)
4.1.2 Gestión de la cadena de suministro
La gestión de la cadena de suministro (siglas en inglés SCM, “Supply Chain Management”) es
la planeación de la serie de actividades que inician desde un proveedor y finalizan en un cliente
ofreciendo un producto y/o servicio. (Bohorquez Vásquez & Puello Fuentes, 2013) El foco
principal de SCM es proveer productos y/o servicios adecuados a los clientes, con un costo
establecido, en el momento correcto, con la calidad requerida, de la manera y la cantidad en la que
se necesita; al cumplir con las anteriores condiciones se generan ciertos beneficios como el
aumento en la atención y dedicación al cliente, capacidad de respuesta, mejora en la comunicación
de la cadena de suministro, reducción de riesgos, reducción de tiempos de ciclo, eliminación de
inventario y mejora en el comercio electrónico. (Chin, Hamid, Rasli, & Baharun, 2012)
Especialmente, SCM coordina todo lo referente a los componentes del flujo de materias primas
para que se desarrolle de manera eficiente desde los proveedores hacia las empresas
manufactureras en donde se realiza la conversión de materias primas en productos terminados y
por último el cumplimiento de la expectativa de los clientes, el objetivo estratégico a corto plazo
de SCM es la reducción del tiempo de ciclo, el inventario y el aumento de la productividad,
mientras que el objetivo a largo plazo es el aumento de los beneficios a través de la cuota de
mercado y la satisfacción del cliente. (Chin, Tat, & Sulaiman, 2015)
4.1.3 Gestión de la cadena de Suministro Verde
A partir del concepto de gestión de la cadena de suministro (siglas en inglés GSCM, “Green
Supply Chain Management”), nace el concepto verde en donde se ha añadido como una estrategia
ambiental para la cadena de suministro y se ha introducido en muchos procesos finales de
fabricación. GSCM se define como: “Compras verdes y la fabricación con conciencia ambiental
teniendo en cuenta el manejo eficiente de materiales más una distribución verde sin dejar de lado
el marketing y la logística inversa”. (Seman, Zakuan, Jusoh, Arif, & Saman, 2012)
Añadiendo nueva información a la intervención de (Seman et al., 2012), la gestión de cadena
de suministro verde (GSCM) contiene factores ambientales en cada una de las etapas del proceso
como se puede observar en la Ilustración 3, iniciando con la integración del diseño del producto,
selección y aprovisionamiento de materias primas, producción, distribución y entrega del producto
40
a los consumidores, hasta el final del ciclo de vida de los productos y la logística inversa
(Srivastava, 2007).
Ilustración 3. Interacción de las empresas con el medio ambiente. Fuente: Las Autoras, 2016.
Conectando percepciones sobre GSCM, los impactos generados a partir de las relaciones
existentes entre un cliente y sus proveedores; así como los programas de reducción o eliminación
de materiales utilizados en los procesos de fabricación o productos, etc., determinan la eficacia de
los requisitos de desempeño ambiental que el cliente desea. (Simpson, Power, & Samson, 2007)
4.1.3.1 Huella de Carbono
El entorno ambiental es el soporte para la vida y es un conjunto de factores físicos, naturales,
estéticos, culturales, sociales y económicos que interaccionan con el ser humano y con la
comunidad en que vive. Las acciones que desarrolle el hombre afectan de manera directa e
indirecta a los ecosistemas y modifican las interacciones existentes en ellos; por tal razón la
evaluación de proyectos y procesos permiten establecer un equilibrio entre el desarrollo de la
actividad humana y el ambiente y sirve como un instrumento operativo para impedir sobre
explotaciones del medio natural y una pausa a las consecuencias negativas. (Conesa, 2006)
41
La huella de carbono representa la cantidad de gases invernadero que pueden ser emitidos a la
atmósfera durante la realización de las actividades de producción o actividades en la prestación de
servicios. Actualmente las organizaciones están calculando la huella de carbono de sus actividades
para conocer si pueden llegar a ser competentemente responsables con el ambiente para lo cual en
los últimos estudios han determinado dicho indicador mediante el método compuesto de cuentas
contables (MC3) en donde se realizan un listado de tablas consignando los diferentes aportes con
sus respectivos precios y factores de equivalencia, así como materias primas. (Espíndola &
Valderrama, 2012a)(Iriarte García, 2013).
Este tipo de cálculo se realiza anualmente, también es estimado de acuerdo a las emisiones por
producto y se toman datos de las empresas como consumos de energía, consumo de combustibles,
consumo de agua, entre otros; algunas empresas toman factores de conversión mundial sin tener
en cuenta la asignación correspondiente a la zona de estudio. (Quezada, Hsieh, & Valderrama,
2013).
La facilidad del método MC3 proporciona su aplicación sin añadir gastos a las organizaciones,
se recomiendan tres diferentes pasos para la adopción de dicho cálculo los cuales son
comunicación a todas las áreas de la empresa, seguido por el cambio y por último la aceptación.
(Penela, 2009)
Por otro lado, el cálculo de la huella de carbono también puede ser medido a través del ciclo de
vida del producto teniendo en cuenta las actividades desde la obtención de las materias primas
hasta el último eslabón de dicha cadena. Cada organización establece el alcance del cálculo
(Valderrama, Espíndola, & Quezada, 2011)(Arango, 2015).
La diferencia de este método a comparación del anteriormente expuesto es el enfoque, mientras
el MC3 se enfoca en el producto y en la organización (Álvarez, 2015), la metodología PAS 2050
se enfoca exclusivamente al producto y todas las actividades asociadas a su desarrollo.(British
Standards Institution, 2016)
Por último, dos métodos similares para el cálculo de la huella de carbono se direccionan hacia
el enfoque organizacional aunque su escala varía, el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero y
el Balance de Carbono pueden generar cálculos para empresas exclusivamente o para un producto
y un territorio correspondientemente (Valderrama et al., 2011).
Si se observa el contexto nacional, Colombia se ha venido preocupando por diversos impactos
de las emisiones y los costos relacionados con ellos; las iniciativas de concientización de la
sociedad han ido avanzando y por lo tanto la realización estudios sobre la huella de carbono ha
salido a flote, específicamente en el campo de exportación de flores. En donde más se han realizado
aportes ambientales es en empresas privadas voluntarias. (Espíndola & Valderrama, 2012b)
Finalmente, por medio de los estudios consultados se pudo abordar el tema de huella de carbono
en el proyecto de investigación y aplicarlo en la empresa objeto de estudio; la huella de carbono
42
es un tema de interés para la investigación debido a que corresponde al uso de todo tipo de energía
para el proceso productivo y por medio de él se puede optimizar en las actividades diarias de la
empresa.
4.1.4 Logística
La relación existente entre proveedores, clientes finales y el medio ambiente se ha venido dando
por una conexión que genera movimiento y coordinación a la cual hoy en día se le llama logística.
La logística parte desde diferentes definiciones las cuales se contemplan a partir de varios autores
como la definición otorgada por el Consejo de Administración Logística: “La logística es parte de
la cadena de suministro que planea, implementa y controla el eficiente, efectivo flujo y
almacenamiento de bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta
el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.(Council of
Logistics Managment, 1985)
Heskett establece que la logística son todas las actividades que controlan el flujo de productos,
la coordinación de recursos y de distribución, disminuyendo los costos en el proceso productivo
(Abarca, 2013). (Ballou, 1997), define a la logística como la creación de valor tanto para los
clientes como para los mismos miembros de la cadena de suministro, este valor se dá en terminos
de tiempo y de lugar, ya que los productos o servicios no tienen valor si los clientes no los
encuentran en el tiempo y lugar exacto en el que quieren consumirlos.
Tech y Lovejoy en el año 2000, definen a la logística como: “La colección de actividades
asociadas con la adquisición, movimiento, almacenamiento y distribución en la cadena de
suministro. En la logística se incluyen las funciones de transporte, distribución, almacenamiento,
manejo de materiales, administración de inventarios e interfaces que se relacionan con la
manufactura y mercadotecnia”.(Abarca, 2013)
4.1.5 Logística Inversa
El concepto de logística inversa (siglas en inglés RL, “Reverse Logistics”) está involucrado con
todas las actividades finales de apoyo al cliente; hace referencia a un flujo inverso por el cual pasa
el producto y/o servicio luego de ser adquirido por el cliente final.
RL en el año de 1997, se define por Fleischmann como la investigación sobre la planificación
de la distribución, control de inventario y planificación de producción. Un año después, para
(Carter & Ellram, 1998) RL es todo lo referido al transporte, envasado, compra y aspectos
ambientales. Teniendo en cuenta el papel ambiental, para (Sarkis, 1999) RL es la gestión de
43
residuos, recuperación de materiales (reciclaje), recuperación de las piezas o la recuperación del
producto (a través de la re manufactura).
De acuerdo a la investigación de (Sarkis, 1999); (Linton, Klassen, & Jayaraman,
2007)complementa el término de RL con las interacciones entre la sostenibilidad y la cadena de
suministro al considerar las cuestiones ambientales en relación con el diseño del producto, la
extensión de vida del producto y la recuperación de productos al final de su vida útil.
(Rubio, Chamorro, & Miranda, 2008) también revisó la literatura sobre RL publicada entre
1995 y 2005, centrándose en la gestión de la recuperación, la distribución final de la vida útil de
los productos, planificación de la producción, gestión de inventario y las cuestiones de gestión de
cadena de suministro. Eventualmente, las empresas se han dado cuenta que una mejor comprensión
de las devoluciones de productos y una RL eficiente pueden proporcionar una ventaja competitiva
para las mismas (Stock & Mulki, 2009).
4.1.6 Estado del arte
4.1.6.1 Técnicas de optimización para la toma de decisiones sostenibles
El concepto de logística inversa es un término nuevo que ha adquirido cada vez mayor
importancia como una estrategia rentable y sostenible para las organizaciones. (Masoumik, Abdul-
rashid, Olugu, Ariffin, & Ghazilla, 2015), desarrollaron un modelo conceptual para la gestión
verde de la cadena de suministro, utilizando una aplicación combinada del proceso de análisis de
red (siglas en inglés ANP, “Analytic Network Process”) y modelos de ecuaciones estructurales,
allí realizan una revisión de literatura y definen las iniciativas de la cadena de suministro verde,
entre ellas se encuentra:
Las compras verdes: El uso de materias primas respetuosas con el medio ambiente,
la sustitución de materiales y partes contaminantes o peligrosos y reducir el uso de recursos
escasos en los productos.(González Benito, 2006)
La gestión de proveedores verde: Se tuvo en cuenta criterios ambientales, se
proporcionó apoyo a los proveedores de establecer y aplicar sus propios programas e iniciativas
verdes.
La producción más limpia se ha convertido en una estrategia organizacional que
permite mejorar el desempeño ambiental. La producción más limpia no solo permite la
optimización del uso de los recursos y la oportunidad de reducir los residuos sólidos, el
consumo de material, el consumo de energía, los residuos de agua, las emisiones al aire y el
ruido. El diseño del proceso en el uso de materiales renovables y/o reciclables, de energía
renovable y el reciclaje de los materiales internos de la empresa permite identificar nuevas
44
estrategias que generan ahorros y optimizan los procesos desde la perspectiva
ambiental.(Pardo, 2012)
Distribución verde: En esta etapa se utilizó etiquetado ecológico de producción, se
diseñaron productos ecológicos, se realizó la recuperación y la recogida de productos en mal
estado o usados.
Recuperación de envases: Recogida de envases utilizados procedentes de clientes
para su reutilización o reciclaje, así como la devolución de dichos envases a los proveedores
correspondientes para su disposición (reciclaje o reutilización)
Recuperación de la inversión: El reciclado de materiales, el uso de piezas
reconstruidas o reacondicionadas, venta de chatarra o materiales utilizados, reciclados de
partes recuperadas.(Calomarde, 2005)
Del mismo para poder modo mitigar los impactos ambientales, legales, sociales, económicos y
problemas en la cadena de suministro; (Govindan, Soleimani, & Kannan, 2014) utilizan la logística
inversa como alternativa de solución, establecen la integración de los diferentes niveles de toma
de decisiones y la definición de nuevas variables de decisión son las oportunidades futuras de
decisión, la fijación en los problemas de múltiples objetivos, la utilización de nuevos enfoques, y
la aplicación de objetivos verdes, sostenibles y ambientales podrán ser las directrices en problemas
con objetivos individuales y múltiples.
Adicionalmente, la programación lineal entera mixta se ha venido utilizando para la mejora en
el diseño de la cadena de suministro considerando el término de sostenibilidad y el ciclo de vida
del producto; los modelos realizados tienen en cuenta un balance de materiales, el tipo de
materiales que se van a utilizar para los modelos y como resultado se analizan las compensaciones
ambientales y económicas (Chaabane, Ramudhin, & Paquet, 2012).
Este tipo de modelos de optimización utilizados en la logística apoyan los procesos de compras
y son útiles como insumos para el diseño de servicios industriales verdes en centros logísticos,
(Altuntaşa & Tunab, 2013) este estudio combina la literatura de compra verde con indicadores de
desempeño ambiental.
La logística ha sido beneficiosa para todas las organizaciones como General Motors, Canon,
Dell y Hewlett-Packard, por ejemplo, Kodak es capaz de reutilizar hasta el ochenta por ciento de
las partes de la cámara utilizada por medio de la logística inversa. La cadena de suministro
sostenible de gestión (Supply Sostainable Chain Managment, siglas en inglés “SSCM”) es un
conjunto de prácticas de gestión que incluyen diferentes características como el impacto ambiental,
la consideración de todas las etapas de la cadena de valor para cada producto.(Gupta & Palsule-
Desai, 2011)
De esta manera se ha evidenciado que la necesidad de investigación por desarrollar modelos
que minimicen el impacto ambiental de las operaciones es de suma importancia para las
organizaciones en la actualidad por ejemplo el modelo matemático multi-objetivo en una red de la
45
cadena de suministro verde integrada por fabricantes, centros de distribución y distribuidores es
aplicado a un caso de estudio para la fabricación de automóviles.
Los principales objetivos que se consideran son: minimizar los costos de producción,
distribución, explotación y coste escasez en los concesionarios, así como minimizar el impacto
ambiental de la red logística. (Memari, Rahman, Rahim, & Binti, 2015). El concepto verde se ha
empezado a incluir no solo en modelos de logística inversa sino también en decisiones de tipo
táctico por ejemplo la selección de proveedores; tomando en consideración criterios verdes que
puedan afectar la producción.
La toma de decisiones de acuerdo a aspectos productivos y en especial de proveedores, se trata
de una función que presenta un número de variables de decisión, que se combinan con algunos
criterios y por lo tanto constituyen una expresión algebraica formal. (Chan & Chan, 2010)
Inicialmente la manera como se debían tomar decisiones debía ser cuantitativamente según
(Ghodsypour, S., & O’Brien, 1998), actualmente las metodologías tradicionales no son efectivas
debido a que se manejan criterios de tipo cualitativo y problemas complejos. Una de las
herramientas más utilizadas para la selección de proveedores es AHP (Proceso analítico
jerárquico) debido a que toma decisiones de criterio múltiple para problemas complejos que poseen
aspectos cualitativos y cuantitativos. (Saaty, 1980)
Algunos autores han utilizado la metodología AHP para planificar proyectos (Cebeci, 2009),
para la selección de la política de mantenimiento(Hong, Kamaruddin, & Kamaruddin, 2012),
posicionamiento de una específica organización en el mercado utilizando el análisis DOFA
(Yüksel & Dagdeviren, 2007) y la combinación con el cuadro de mando integral (BSC)
(Dadashian, F., Shakibfar, S., & Zarandi, 2007).
Por otro lado la metodología AHP se utiliza para seleccionar proveedores debido a su
flexibilidad y conectividad con otros métodos de optimización como la programación entera
(Kokangul & Susuz, 2009) (Haldar, Banerjee, Ray, & Ghosh, 2012) (Aktar Demirtas & Ustun,
2009), análisis envolvente de datos (Hasan M A, 2008), teoría de grises (Bruno, Esposito,
Genovese, & Passaro, 2012); obteniendo las cantidades especificas a comprar por cada proveedor,
síntesis de los datos, estudio de la incertidumbre sobre una base de sistemas de información para
luego ahí si iniciar la jerarquización (Bruno et al., 2012).
Otra metodología utilizada para la selección de proveedores es ANP (Proceso Analítico en
Red), es frecuentemente utilizada al igual que la metodología AHP, el método ANP es una
extensión del AHP(Uygun, Kacamak, & Kahraman, 2014). El método ha sido implementado con
gran éxito en varios casos como en la selección de proyectos(Lee & Kim, 2000), proveedores de
servicios logísticos (Li & Wan, 2014), la selección de proyectos de renovación urbana (Wey, 2008)
y la selección de socios (Wu, Shih, & Chan, 2009).
De acuerdo a la selección de proveedores por medio de la metodología ANP se tiene en la
actualidad algunos criterios utilizados en estudios como son los factores organizaciones, métricas
46
de rendimiento estratégico(Sarkis & Srinivas, 2002) y capacidad del proveedor (Bayazit, 2006).
Esta técnica se puede fusionar con otros métodos como afirman (Liou, Wang, Hsu, & Yin, 2011)
en donde se utiliza DEMATEL (Toma de decisiones ensayo y evaluación de laboratorio) para
priorizar las estrategias definidas. Según(C.-C. Hsu, Liou, & Chuang, 2013), la adición de la teoría
de grises y el método de descarga han servido efectivamente para la planificación estratégica de
los proveedores.
Técnicas de decisión multi-criterio discreto también han sido utilizadas como VIKOR (la cual
se basa en ordenar y seleccionar un conjunto de alternativas frente a criterios en conflicto) (Liou,
Yeh, Lo, & Lin, 2009) y TOPSIS (identifica diversas soluciones cercanas al óptimo, considerando
entonces que la alternativa seleccionada debe estar a la distancia más corta posible de la solución
ideal positiva y lo más lejos posible de la ideal negativa(P.-F. Hsu & Hsu, 2008).
La teoría de conjuntos difusos se ha estado empleando especialmente para seleccionar
proveedores mediante los criterios de rendimiento y la capacidad que cada uno de ellos posea
(Sarkar & Mohapatra, 2006)(Florez, 2007). De acuerdo a los modelos mencionados anteriormente,
enfocados a la selección de proveedores, se realizó una recopilación de autores que reúnen un
conjunto de criterios orientados hacia el aspecto ambiental. La revisión realizada, fue
indispensable para el desarrollo del escenario táctico (modelo de selección de proveedores con un
enfoque verde) porque fue la base de inicio y culminación del mismo. En la siguiente tabla, se
proporciona la clasificación de los criterios más utilizados y sus factores internos:
Tabla 1. Criterios más relevantes para la selección de proveedores con un enfoque verde.
Criterios más relevantes para la selección de proveedores con un enfoque verde propuestos por
los autores identificados en la revisión de literatura. Fuente: Las Autoras, 2016
Criterio Autor(es) Factores internos
Servicio
(Weber, Current, & Benton, 1991)
(Cheraghi, Dadashzadeh, & Subramanian,
2004)
(Dikson, 1966)
(Ho, Xu, & Dei, 2010)
(Thiruchelvam & Tookey, 2011)
(Leong, Snyder, & Ward, 1990)
Entrega
Satisfacción del
cliente
Confiabilidad
Seguridad
Comunicación
Accesibilidad
47
Capacidad de
respuesta
Responsabilidad
empresarial
(Govindan et al., 2014)
(Sohrabia, Mohammad Saleh Fattahib &
Kheirkhahb, Amir saman Esmaeilian, 2014)
Responsabilidad
ambiental
Responsabilidad
social
Responsabilidad
laboral
Factores
organizacionales
(Sarkis & Srinivas, 2002)
(Dikson, 1966)
(Weber et al., 1991)
(Nielsen, Banaeian, Golinska, Mobli, & Omid,
2014)
(Ho et al., 2010)
(Thiruchelvam & Tookey, 2011)
(Govindan et al., 2014)
(Sohrabia, Mohammad Saleh Fattahib &
Kheirkhahb, Amir saman Esmaeilian, 2014)
(Nielsen et al., 2014)
Direccionamiento
estratégico
Métricas de
rendimiento
estratégico
Competencias verdes
Sistemas verdes
Políticas
organizacionales
Instalaciones de
producción
Reconocimiento
externo
(Govindan et al., 2014)
(Sohrabia, Mohammad Saleh Fattahib &
Kheirkhahb, Amir saman Esmaeilian, 2014)
(Nielsen et al., 2014)
Imagen verde
Innovación
Etiqueta verde
Logros
Materias primas
verdes
(Govindan et al., 2014)
(Handfield, Walton, Sroufe, & Melnyk, 2002)
Certificación de
insumos
48
Calidad
(Weber et al., 1991)
(Nielsen et al., 2014)
(Ho et al., 2010)
(Dikson, 1966)
(Thiruchelvam & Tookey, 2011)
(Leong et al., 1990)
Cumplimiento con
especificaciones
establecidas
Fiabilidad
Facilidad de auditoria
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Trazabilidad
Capacidad
(Bayazit, 2006)
(Sarkar & Mohapatra, 2006)
(Thiruchelvam & Tookey, 2011)
(Nielsen et al., 2014)
(Weber et al., 1991)
(Ho et al., 2010)
Tiempos de entrega
Producción
Abastecimiento
Calidad
Precio
(Weber et al., 1991)
(Nielsen et al., 2014)
(Ho et al., 2010)
(Guarnieri, Sobreiro, Nagano, & Marques
Serrano, 2015)
(Thiruchelvam & Tookey, 2011)
(Govindan et al., 2014)
(Nielsen et al., 2014)
Accesibilidad
Ciclo de vida del
producto
Mercado y
competencia
Respuesta de la
demanda
49
4.2 Marco Conceptual
4.2.1 Empresas basadas en proyectos
Las empresas basadas en proyectos (siglas en inglés PBO “Project-based organizations”) son
aquellas en donde el mecanismo de dirección del negocio es la coordinación e integración de todas
las funciones principales de la empresa a través de líneas de proyectos. “Las empresas basadas en
proyectos son una forma intrínsecamente innovadora, ya que crea y recrea nuevas estructuras de
organización en torno a las exigencias de cada proyecto y cada uno de los principales clientes”
(Hobday, 2000)
Cabe señalar, que las empresas basadas en proyectos poseen una estructura que se concentra en
torno a la culminación de cada uno de ellos. Las empresas basadas en proyectos cuentan con
equipos de empleados para llevar a cabo diferentes actividades, los empleados suelen ser de
diferentes departamentos y tienen títulos de trabajo diferentes, pero todos son necesarios para la
ejecución del proyecto. Usualmente, hay muchos equipos que operan a la vez, pero no tienen
necesidad de interactuar con los demás porque cada equipo se centra en la realización de su
proyecto. (Morley, 2015)
A continuación, en la Ilustración 4 se presentan la estructura general de una organización basada
en proyectos en donde se puede apreciar la existencia de un director de proyecto por cada área de
trabajo y un coordinador de proyecto el cual integra a las partes de la empresa para trabajar en
conjunto.
Ilustración 4. Estructura de una organización basada en proyectos. Fuente: (Universitat
Ramon Llull, 2013)
DIRECTOR EJECUTIVO
Director del proyecto Director del proyecto Director del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Coordinador proyecto
50
Por otro lado, las organizaciones basadas en proyectos presentan algunos beneficios debido a
que son camaleónicas frente a situaciones emergentes de manera que responden rápidamente a las
cambiantes necesidades de los clientes. (Bresnen, Goussevskaia, & Swan, 2004) Recientemente,
los gerentes de proyectos individuales y de organizaciones han explorado progresivamente nuevos
conocimientos y prácticas tales como la gestión estratégica, gestión de valor, gestión de cartera,
gestión de la cadena de suministro y otros, para evolucionar más allá del ámbito tradicional de la
gestión de proyectos. (Thiry & Deguire, 2007)
4.2.2 Ciclo de vida de un producto
El crecimiento del consumo de recursos hoy en día se debe al aumento incontrolado de la
población mundial especialmente en los países occidentales a través de los excesos del siglo XXI
(Matos & Wagner, 1998) Por esta razón el cambio y paso de moda de los productos es cada vez
más rápido y por tal razón su ciclo de vida se acorta. Por lo general, el ciclo de vida de un producto
depende de la clase a la que haga referencia, por ejemplo, si se habla de ropa, las tendencias
cambian constantemente que solo les ofrecen a las prendas un máximo de semanas o máximo
meses. Cada producto es diferente y por eso la manera de aceptación también lo es, algunos
productos pueden que no sean apreciados por el mercado así que nunca pasan del lanzamiento, se
puede decir que el ciclo de vida de los productos puede ser suerte o un arduo trabajo de planeación.
Al igual que el ser humano, los productos poseen un tiempo de vida útil en donde crecen,
envejecen y hasta pasan por un punto en que no pueden seguir de la manera que solían hacerlo
(mueren) la diferencia con las personas es que los productos son reemplazados cuando ya no
cumplen con las expectativas de los clientes. El ciclo de vida de los productos generalmente se
divide en cuatro etapas las cuales son: introducción, crecimiento, madurez y declinación(Chopra
& Meindl, 2008).
Teniendo en cuenta la demanda y la oferta; para la primera etapa del ciclo de vida de un producto
la demanda es muy incierta y la oferta es impredecible, los márgenes suelen ser más altos y el
tiempo es crucial para lograr ventas, la disponibilidad de este es decisiva para captar al mercado y
por lo general el costo es una consideración secundaria.
Luego cuando el producto se vuelve conocido y ha entrado en el mercado las anteriores
características cambian, por ejemplo, la demanda se vuelve más segura y la oferta más predecible,
los márgenes son más bajos debido a un incremento en la presión competitiva y el precio se vuelve
un factor significativo en la elección del cliente (Chopra & Meindl, 2008).
51
Gráfica 2. Ciclo de vida de un producto. Relación de tiempo Vs. Volumen de ventas. Fuente:
(Chopra & Meindl, 2008)
El ciclo de vida de los productos tiene un impacto directo en el destino de cada uno de ellos; de
esta manera el ciclo de vida se relaciona con los flujos tanto directos como inversos de la cadena
de suministro; siguiendo esta idea se puede decir que entre más corta sea la vida útil de los
productos será más sencilla la planificación y previsión de dichos flujos. (Ortega, 2008)
4.2.3 Sectores económicos
La actividad económica hoy en día a nivel mundial está dividida en sectores económicos. Cada
sector presenta elementos con características en común y se diferencian de otros grupos. Cada
sector se distingue de otro por los procesos de producción que ocurren en el interior de cada uno
de ellos. Los sectores económicos de la economía son: primario, secundario o industrial y terciario
o de servicios. (Subgerencia cultural del banco de La República, 2015)
4.2.3.1 Sector Primario
El sector primario es aquel en donde se obtienen productos a partir del contacto directo con la
naturaleza y por ende no se requieren procesos de transformación. Las actividades del sector
primario generan productos que pueden ser utilizados en otros eslabones de la economía para crear
nuevas cadenas de valor.
52
Usualmente, los productos generados en el sector primario son utilizados como materia prima
en procesos industriales, específicamente los referentes a agricultura, ganadería, pescadería y
avicultura.(UNAD Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2013a) Algunos ejemplos de este
sector son la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la caza y la pesca; actividades como la
minería y la extracción de petróleo han sido excluidas de este sector debido a que se consideran
del sector secundario, debido a la contabilidad nacional.(Melo, Rodríguez, Feo, Avendaño, &
Pulido, 2005)
4.2.3.2 Sector secundario o industrial
El sector secundario inició en las manos de artesanos utilizando herramientas rústicas en donde
producían ciertos artículos para el día a día. Luego en época de la industrialización en Europa se
impulsó la producción de dichos artículos por medio de máquinas: disminuyendo tiempos,
mejorando la calidad y aumentando las cantidades producidas.
El sector secundario comprende la artesanía, la industria, la construcción, la minería así como
la obtención de energía.(Banco de la Republica, 2015) A partir de allí se distingue al sector
secundario por reunir a todas las actividades relacionadas con la transformación de bienes o
mercancías, los cuales son utilizados para la fabricación de nuevos productos. Este sector se divide
en dos subsectores: industrial extractivo e industrial de transformación.(Osorio Valencia, 2005)
4.2.3.3 Sector terciario o de servicios
El sector terciario o de servicios concentra un conjunto de actividades que no producen objetos
materiales pero si garantizan el bienestar de la sociedad; de esta manera se puede extender el
concepto explicando que son todas las actividades que no transforman ni extraen sus productos de
la naturaleza pero son importantes para la existencia de la economía.
El sector de servicios es el encargado de dirigir, organizar y facilitar la actividad productiva de
los otros sectores (sector primario y sector secundario), su papel principal se encuentra en los dos
pasos siguientes de la actividad económica: la distribución y el consumo. (UNAD Universidad
Nacional Abierta y a Distancia, 2013b) El sector terciario hace referencia a los restaurantes, los
hoteles, el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los servicios de educación, los
servicios profesionales, el gobierno, entre otros (Quevedo, 2010).
53
4.2.3.3.1 Sector de servicio de arquitectura
El sector de arquitectura está enfocado a proyectar y construir edificaciones, plantas industriales
e infraestructuras y otras obras en las que se haga un cumplimiento de las necesidades funcionales
impuestas por el cliente y por los usuarios finales. En este sector se presenta un contexto de respeto
por el medio ambiente, estética incluida, en un concepto amplio de sostenibilidad (Caño & Cruz,
2007).
El sector de arquitectura se desarrolla en dos ámbitos: a nivel público y privado. El sector
público hace referencia a las dependencias federales, estatales y municipales que realicen obras
públicas de acuerdo a su quehacer arquitectónico. Por otro lado, el sector privado es el conjunto
de organismos e instituciones que realizan obra privada, que competa al quehacer arquitectónico
relacionado con la industria de la construcción y promotoras inmobiliarias desempeñándose en las
áreas o niveles de dirección, coordinación, residencia, supervisión, análisis y promoción. (Melo et
al., 2005)
4.3 Marco Normativo
La normatividad utilizada para el proyecto de investigación se centró en la normatividad
relacionada con la huella de carbono y las emisiones de material particulado; con dicha
reglamentación se determinó el estado de la situación actual de la PBO. Se iniciará con la ley 99
de 1993 en donde se explica en el artículo 3 el concepto de desarrollo sostenible y se define como
el crecimiento económico, la mejora en la calidad de la vida y al bienestar social, sin agotar la base
de recursos naturales renovables en que se sustenta, ni deteriorar el medio ambiente o el derecho
de las generaciones futuras a utilizarlo para la satisfacción de sus propias necesidades.(Ocampo
Gaviria, Hommes Rodríguez, & Gaviria Trujillo, 1993)
Seguidamente se tuvo en cuenta el protocolo de gases de efecto invernadero, la cual fue la
primera norma internacional que trató sobre la cuantificación e información de los gases de efecto
invernadero; esta norma ofrece requisitos y proporciona la orientación a empresas para que puedan
evaluar dicha medición asociada con el producto. (Ranganathan, Dave, Koch, & Bhatia, 2006)
Adicionalmente, se encuentra la norma internacional ISO 14067, detalla principios, requisitos
y directrices que pueden utilizar las empresas para poder determinar la huella de carbono de los
productos, teniendo en cuenta el ciclo de vida y tomando como referencia las normas ISO 14040
e ISO 14044.(ISO ICONTEC, 2013)
Por otro lado, la norma utilizada como indicador de la concentración de material particulado
fue la resolución 610 de 2010, la cual modifica la Resolución 601 de 2006, en dicha norma se
54
especifica en el segundo artículo los niveles máximos permisibles para los contaminantes criterio
entre los cuales se presentan las partículas totales suspendidas, material particulado menor a 10 µ,
material particulado menor a 2.5 µ, ozono, monóxido de carbono, entre otros. A continuación se
presenta una tabla con el tiempo de exposición y los niveles de cada contaminante. Para el estudio
se tomó en cuenta el tiempo de 24 horas para partículas totales suspendidas.(Costa, 2010)
Tabla 2. Nivel máximo permitido de contaminantes
Nivel máximo permitido de contaminantes. Fuente:(Costa, 2010)
Contaminante Nivel máximo permisible
(µg/m3) Tiempo de exposición
Partículas suspendidas totales
(PST)
100 Anual
300 24 horas
Material particulado (PM10) 50 Anual
100 24 horas
Material particulado (PM2.5) 25 Anual
50 24 horas
Dióxido de azufre (SO2) 80 Anual
250 24 horas
750 3 horas
Dióxido de nitrógeno (NO2) 100 Anual
150 24 horas
200 1 hora
Ozono (O3) 80 8 horas
120 1 hora
Monóxido de carbono (CO) 10.000 8 horas
40.000 1 hora
La modificación del real decreto 665/1997, norma española establece la protección de los
trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición a agentes cancerígenos durante el
trabajo. Se tomó a consideración para un periodo de 8 horas es de un máximo de 5 mg/m3 para no
afectar la salud de los trabajadores según el anexo III. (Ministerio de trabajo e inmigración &
Instituto de seguridad e higiene en el trabajo, 2009) (Rajoy Brey, 2007)
55
5. Propuesta de un Modelo de Gestión Verde
5.1 Desarrollo de la metodología
Mediante las herramientas de recolección de información se pudo realizar la caracterización de
la cadena de suministro presente en la empresa Sighinolfi Group, realizando sesiones de grupo con
el director del proyecto investigativo en donde se delimitaban los temas necesarios para orientar
el proyecto, la caracterización se realizó con la finalidad de conocer el comportamiento de la
cadena de suministro y determinar las carencias en donde se podía intervenir para el mejoramiento
de la cadena de suministro, sin dejar a un lado el enfoque ambiental. A continuación, se presenta
la estructura relacional y operacional presentada en la empresa, describiendo los procesos
estratégicos, misionales y de apoyo que soporten el cumplimiento de los requisitos del cliente para
ofrecer un buen servicio y satisfacer los mismos.
Diagrama 2. Mapa de procesos de la empresa Sighinolfi Group. Fuente: Las Autoras, 2016
56
5.1.1 Caracterización de la cadena de suministro
La caracterización de la cadena de suministro en la empresa basada en proyectos inicia desde
la recepción de materias primas hasta la comercialización del mueble. El nivel de profundidad
bajo el cual se describirá está orientado al análisis estratégico, táctico y operacional. El tipo de
cadena de suministro identificada en la empresa basada en proyectos es sincronizada puesto que
todos los actores de la cadena poseen información a tiempo real como materiales requeridos,
ubicación de muebles de acuerdo al transporte, entre otros. Aunque presenta características de
otros tipos de cadena de suministro como la sensibilidad en factores como: los procesos,
tecnologías y materias primas según los requerimientos de los clientes y decisiones de tipo
estratégico como la selección de operadores logísticos y de tecnologías de información y
comunicación.
5.1.1.1 Proveedores
El aprovisionamiento de materias primas e insumos es un eslabón de tipo estratégico debido a
que en este aspecto se debe organizar, controlar y planear las necesidades y requerimientos para la
producción del mueble; es indispensable tener en cuenta el tiempo que se demora en llegar los
pedidos y la duración de las materias primas, la calidad y forma de los insumos sobre todo para el
almacenamiento y los costos asociados al mismo. Los proveedores encontrados en la empresa
Sighinolfi Group se agrupan según los insumos utilizados como:
Tabla 3. Lista de proveedores y su respectiva asociación con los insumos y materias primas.
Lista de proveedores y su respectiva asociación con los insumos y materias primas utilizadas
en la empresa Sighinolfi Group. Fuente:(Rozo, Entrevista personal. 2016 Abril 21)
Proveedores Materia prima e insumos relacionados
Aglomaderas Madera
Duesco y Josan Ruíz Perfiles metálicos
Mundial de aluminio Perfiles metálicos
Pinturas y acabados Pintura
Procoquinal Pintura
Ferreton Productos de ferretería (tornillos, puntillas,
entre otros)
Ferricentro Productos de ferretería (tornillos, puntillas,
entre otros)
En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., observada a continuación se
calificaron los criterios para la selección de proveedores de 1 a 5, siendo 1 no evaluado y 5 muy
57
importante, dando como resultado que la hora de seleccionar sus proveedores la empresa toma a
consideración algunos factores de interés como el tiempo de respuesta con el que suplan a la
organización, la calidad de los productos debido al compromiso que posee la empresa con sus
clientes, el portafolio de productos es de suma importancia especialmente por las necesidades y
preferencias de los clientes y por último la asistencia técnica que posean a la hora de solución de
problemas.
Gráfica 3.Calificación de criterios para selección de proveedores. Fuente: Las Autoras, 2016
En el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se jerarquizan los proveedores
considerando las características mencionadas anteriormente en primera instancia se evidencia la
importancia de las materias primas de madera, accesorios metálicos y pinturas para la realización
de los muebles, en segunda y tercera instancia se encuentran materiales necesarios para los
acabados y perfeccionamiento de los productos, utilizados en todos los proyectos pero de manera
indirecta.
Diagrama 3.Jerarquización de proveedores según su uso y producto. Fuente: Las Autoras, 2016.
0
1
2
3
4
5
6
Tie
mp
o d
e
resp
ues
ta
Cost
os
Cal
idad
Cap
acid
ad
pro
duct
iva
Ser
vic
io
Rep
uta
ció
n
Man
ejo
fin
anci
ero
Po
rtaf
oli
o d
e
pro
duct
os
Gar
antí
a
Asi
sten
cia
técn
ica
Criterios de evaluación para la selección de
proveedores
Muy importante
Importante
Relevante
Indiferente
No se evalúa
Aglomaderas,Duesco y Josan Ruíz , Mundial de aluminio,
Pinturas y acabados y Procoquinal
Ferreton, ferricentro
AB- mantenimiento
58
5.1.1.2 Materias primas e insumos
Las materias primas y los insumos que se vayan a utilizar durante el proceso son las entradas
que hacen posible la transformación de ellos para la realización y acabado de los muebles. En la
empresa de diseño y arquitectura las materias primas e insumos son: pintura, poliéster
aglomerados, mdf, chapillas, triplex, pegantes de caucho y polivinílicos, puntillas, tornillería,
herrajeria (correderas, soportes, entrepaños), tubería, láminas, pinturas electrostáticas, espumas,
cueros sintéticos, cueros naturales, lonas sintéticas, fórmicas, corian.
Cada una de las anteriores materias primas e insumos se utilizan según corresponda el proyecto
y las necesidades de los clientes, de los anteriores se pueden realizar una subdivisión teniendo en
cuenta los insumos y materiales que se utilizan con más frecuencia en diversos proyectos y los que
son exclusivos y poco pedidos en los proyectos.
Tabla 4. Subdivisión de materias primas e insumos de acuerdo a su frecuencia de uso.
Subdivisión de materias primas e insumos de acuerdo a su frecuencia de uso en los proyectos.
Fuente: Las Autoras, 2016.
Materias primas utilizadas en todos los
proyectos
Frecuentemente en proyectos exclusivos
Aglomerado Corian
Colbon y/o pegantes Fórmicas
Productos de ferretería (puntillas, tornillería,
entre otros)
Maderas sin procesar
Pintura Láminas metálicas
Herrajeria Cueros sintéticos
5.1.1.3 Proceso de compra
El proceso de compra inicia con un despiece de los proyectos para poder realizar una lista con
los materiales a utilizar durante el desarrollo y procesamiento de los productos; posteriormente se
realizan órdenes de pedido las cuales se revisan y posteriormente se convierten en cotizaciones
que deberán ser revisadas y aprobadas por la gerencia de la empresa. De esta manera se parte de
una cotización para la generación de órdenes de compra. A la hora de la entrega de insumos,
materiales, y materias primas por parte de los proveedores, ellos deben presentar dichas órdenes
59
de compra junto con remisión para la aceptación de calidad por parte de almacenista y jefatura de
planta de la empresa.
De acuerdo a la información suministrada por la empresa, el tiempo promedio de entrega de
pedidos depende de las características del producto; si el producto a entregar es materia prima sin
procesar se demoran los proveedores tres días en hacer llegar la mercancía, mientras que si son
materias primas procesadas el tiempo de respuesta es de un máximo de dos semanas. Los tiempos
de respuesta anteriormente explicados hacen referencia a la totalidad de los proveedores.
5.1.1.4 Proceso de Almacenamiento
Una vez se hayan recibido los pedidos, se deben revisar ya sea en las cantidades requeridas,
especificaciones de los clientes y en la calidad con la que se reciban, esta inspección se realiza
mediante la orden de compra efectuada. Seguidamente al haber pasado la primera inspección se
lleva los materiales a la zona de almacenamiento. El jefe de planta se encarga de seleccionar los
materiales requeridos para iniciar con los proyectos; de esta manera los reparte entre el personal
de la planta para iniciar con el proceso productivo.
La empresa no maneja niveles elevados de inventarios, de acuerdo a la entrevista realizada, se
piden materiales e insumos de acuerdo a lo requerido en cantidades exactas, la zona de
almacenamiento no supera el 10% de la capacidad de toda la planta de producción. Dentro del
porcentaje mencionado se distribuye de la siguiente manera: 50% aglomerado, 40% chapillas,
fórmicas y pinturas y 10% para herrajes, puntillería y herramientas de trabajo. (Rozo, Entrevista
personal. 2016 Abril 21)
El inventario que maneja la empresa se realiza mediante la identificación específica utilizando
los costos de cada material o insumo almacenado, etiquetándolos para ir registrando lo que se ha
utilizado y las cantidades disponibles.
5.1.1.5 Proceso productivo
El proceso productivo de la empresa Sighinolfi Group se da a nivel administrativo y productivo
en donde se integran para alcanzar la calidad del mueble y servicio prestado. El personal que se
encuentra en constante vigilancia de los productos es el jefe de diseño, el jefe de producción, así
como el personal dentro del área de producción (carpinteros, almacenista, personal de empaque y
protección de los muebles). Las áreas restantes de la compañía hacen parte de procesos indirectos
pero indispensables para la puesta en marcha, realización y culminación de los proyectos.
Para llevar a cabo el proceso productivo en la empresa basada en proyectos se requiere de treinta
trabajadores que se distribuyen de la siguiente manera: veinte trabajadores ubicados en la planta
60
de producción y diez trabajadores en la zona administrativa distribuidos en el área de contabilidad,
financiera y diseño.
5.1.1.5.1 Proceso de distribución y transporte
El proceso de distribución inicia con el diseño de empaques por parte de la empresa para la
duración de los muebles en el transporte; esta serie de empaques se componen de materiales
aislantes a choques y coberturas en cartón. Los productos terminados pueden durar hasta un
máximo quince días almacenados.
El transporte de los muebles se realiza por el aire, el mar (por medio de contenedores que se
transportan a partir de los puertos de Cartagena y Buenaventura) y de forma terrestre (utilizando
el servicio de empresas como Servientrega o Velotax). A continuación, se listan una serie de
formatos que se siguen en la empresa para poder registrar los envíos que se realicen; inicialmente
poseen cartas de exportación, un listado de empaque, cartas antinarcótico y el registro de aduana.
5.1.1.6 Destinos de exportación y montaje
Los destinos de exportación se dividen a lo largo del continente americano; pero entre sus
clientes fijos se encuentran: Centroamérica, Suramérica y sur de Norte América. Luego de haber
transportado y distribuido los productos, la empresa se encarga del montaje de los mismos en los
lugares que se requiera; viaja un grupo de personas especializadas junto con la maquinaria a utilizar
hacia los clientes. Finalmente, el cliente verifica que los productos y el servicio prestado sean de
excelente calidad como se estableció desde el inicio.
5.1.1.7 Actores de la cadena de suministro
Dentro de la cadena de suministro identificada en la empresa y representada en la ¡Error! No
se encuentra el origen de la referencia. se encuentran los siguientes actores: proveedores listados
desde 1 hasta 7 según su importancia dentro de la producción del producto, los cuales suministran
al fabricante (empresa objeto de estudio) las materias primas correspondientes para los procesos
misionales de la empresa como son: gestión de proyectos, diseño y producción; finalmente la
empresa efectúa la entrega por medio de operadores logísticos en el destino determinado a los
clientes finales ubicados en Latinoamérica, sur de Norteamérica y Centroamérica de los muebles
diseñados e inmediatamente se realiza el montaje de muebles y accesorios por medio de
trabajadores de la empresa. (Rozo, Entrevista personal. 2016, Abril 21)
El nivel de intermediarios en la cadena de distribución para la empresa de arquitectura y diseño
basada en proyectos determina su nivel de distribución que inicia con la empresa y termina con el
cliente final; la cadena de suministro de la empresa no cuentan con actores intermediarios como
61
mayoristas, agentes y detallistas y por esta razón solo posee un nivel de distribución el cual hace
énfasis a las relaciones directas con los clientes. (Espacio Pyme. S.A., 2003)
Diagrama 4 Representación de la cadena de suministro de la empresa Sighinolfi Group. Fuente:
Las Autoras, 2016.
5.2 Modelo de gestión verde
El modelo de gestión verde propuesto tiene como fin la mejora en la cadena de suministro actual
en la empresa Sighinolfi Group que permita realizar cambios y correcciones en pro del desarrollo
efectivo de los procesos internos y externos de la empresa, mejorando las relaciones con los
stakeholders, minimizando los impactos ambientales de manera que la empresa pueda ser
competente y socialmente responsable (minimización de los impactos).
Esta necesidad se evidencia en varios estudios que se han realizado para evaluar las iniciativas
GSCM e investigar sus beneficios estratégicos en términos del rendimiento medioambiental,
beneficios financieros, y la competitividad (Masoumik et al., 2015). Así mismo, (Luthra, Kumar,
Kumar, & Haleem, 2011) explican que la gestión verde de la cadena de suministro promueve la
sostenibilidad ambiental, diseños de tipo ecológico para los productos, relaciones adecuadas con
PROVEEDORES CLIENTES FINALES
EMPRESA SIGHINOLFIGROUP (FABRICANTE)
Proveedor 1: Aglomaderas
Proveedor 2: Duesco y Josan Ruíz
Proveedor 3: Mundial de aluminio
Proveedor 4: Pinturas y acabados
Proveedor 5:Procoquinal
Proveedor 6:Ferreton
Proveedor 7:Ferricentro
Planificación de los proyectos
Manufactura de muebles
Operadores logísticos
Servicio al cliente
Flujo de información
Flujos físicos
Suministro
Producción
Distribución
Cliente 1:Latinoamérica
Cliente 2:Sur de Norte
América
Cliente 3:Centroamérica
62
clientes y proveedores, por tal razón, con el modelo propuesto no solo se busca el aumento en la
productividad y la eficiencia desde una perspectiva tradicional, sino también desde el punto de
vista de prácticas responsables con el ambiente.
Es importante que las empresas puedan ver el impacto medioambiental de sus actividades como
una parte integral de la toma de decisiones, en lugar de como una restricción impuesta por la
regulación gubernamental o la presión social, o como una moda para explotar dando la impresión
de ser "verde", deben prestar atención al impacto ambiental a través de toda la cadena de valor,
incluyendo las de proveedores, distribuidores, socios y clientes (Gupta & Palsule-Desai, 2011).
El modelo reúne tres escenarios de tipo estratégico, táctico y operacional; que permita cumplir
objetivos y metas a largo plazo, mediano y corto plazo (operación diaria). Los tres escenarios
sirven de hilos conectores para la generación de estrategias, con la propuesta mencionada se podrá
mejorar el alineamiento futuro de la situación de la empresa con respecto a las tendencias en el
mercado y consecuentemente mejoras en su competitividad.
En el siguiente diagrama se observan las áreas que serían intervenidas y de esta manera
cambiaría la estructura de la cadena de suministro en donde se incluyen a los centros de acopio
como un nuevo eslabón y se alargaría el ciclo de vida del producto en el contexto de un nuevo uso
según aplique, los escenarios se centralizarán en el aprovisionamiento, producción y logística
inversa.
Diagrama 5. Configuración cadena de suministro (Implementación) PBO. Fuente: Las Autoras,
2016.
63
El escenario estratégico comprende las relaciones entre el cliente final y la empresa alargando
el ciclo de vida del producto, debido a que se generen alianzas con nuevas organizaciones que
mejoren la disposición final presente en el manejo de los residuos sólidos; por otro lado, cada
cliente contará con la prestación de un nuevo servicio por parte de la empresa basada en proyectos
y con dicho servicio se generará un incentivo monetario por acciones responsables con la sociedad
y el medio ambiente.
Este escenario se basa en la logística inversa de los productos que terminan su uso, se realizará
la recolección de los desechos de cada cliente y se determinará el destino final que permita poder
alargar la vida útil de dicho producto. El uso de la herramienta Gams fue indispensable para el
desarrollo del escenario estratégico, se tuvo en cuenta parámetros y variables de capacidad,
cantidad de residuo en kilogramos, costos e ingresos que permitieron establecer variables de
decisión para establecer las zonas de acopio óptimas. Los proyectos seleccionados fueron de
clientes recurrentes y recientes ubicados en las ciudades de Cartagena, Cali, Medellín, Bogotá y
Miami. (Rozo, Entrevista personal. 2016, Abril 21)
Las estrategias planteadas para el escenario estratégico poseen un enfoque verde en donde se
realizarán alianzas con centros de disposición de residuos, operadores logísticos y prestación de
un nuevo servicio para incrementar la fidelización de los clientes. Del mismo modo, se desarrolló
un modelo en el escenario táctico con objetivos a cumplir a mediano plazo, el propósito de dicho
modelo es la mejora en el aprovisionamiento de la empresa, específicamente en la selección de
proveedores teniendo en cuenta criterios de selección en un ámbito sostenible.
Inicialmente se realizó una búsqueda bibliográfica que permitió la definición del alcance y
criterios relevantes para la selección de proveedores. La priorización ABC de materias primas
utilizadas en el proceso productivo ayudó a determinar las bases del modelo; ya que sin estos
recursos no se podría llegar a cumplir con los requerimientos de los clientes. Las materias primas
utilizadas para la selección de proveedores fueron la madera y los accesorios metálicos de los
muebles; considerando para cada una tres posibles proveedores.
Conforme a los objetivos planteados y el aspecto ambiental intrínseco del proyecto, se
encuentra el escenario de tipo táctico desarrollado mediante la herramienta de análisis multicriterio
AHP, la cual permite definir de manera cualitativa y cuantitativa los proveedores con mayor
afinidad a los requerimientos de la empresa. Para este modelo fue indispensable su
direccionamiento hacia un enfoque verde; el cual contribuirá a la mejora de la cadena de suministro
y posicionamiento en el mercado.
Acorde con los escenarios anteriores, se presenta el escenario operativo enfocado en las
actividades que se realizan diariamente en la empresa; por lo cual se plantea un plan de acción que
se deberá realizar en un año, dicho plan inicia con la evaluación de matrices de impactos
ambientales generados en cada una de las áreas de la organización, determinando la causalidad y
la magnitud de cada uno, obteniendo categorías desde leve a crítico. Una vez definidos los
64
impactos críticos (consumo energético y emisiones de material particulado) se determinó la huella
de carbono que genera la organización y las emisiones de material particulado en la una jornada
diaria de producción dentro de la empresa.
En contraste con lo anterior, las estrategias del escenario operativo fueron realizar fichas de
plan de manejo ambiental para establecer la metodología a seguir por parte de la empresa
periódicamente y con la ayuda de todo el personal de trabajo presente en la empresa disminuir la
huella de carbono emitida.
Diagrama 6. Esquema de modelo de gestión verde con los escenarios y estrategias planteadas
para cada uno. Fuente: Las Autoras, 2016.
Modelo de gestión verde
Escenario estratégico
•Modelo de logística inversa: Con este escenario se pretenden crear alianzas entre la
empresa basada en proyectos con centros de acopio y reciclaje de materiales
específicamente metálicos y madera; el modelo de logística inversa se realizó para poder
seleccionar los puntos de acopio más cercanos a los clientes y de los cuales se obtuviera
la mayor ganancia económica para la empresa basada en proyectos.
Escenario táctico
•Modelo de selección de proveedores con un enfoque verde: Con dicho modelo se logró
seleccionar los mejores proveedores de materias primas a partir de criterios con un
enfoque medio ambiental; el modelo servirá como una guía para lograr disminuir el
riesgo en el aprovisionamiento y los impactos ambientales generados en la cadena de
suministro.
Escenario operacional
•Cálculo de la huella de carbono: Con el modelo operacional se realizó un plan de
manejo ambiental para disminuir huella de carbono en la empresa y los impactos
generados al medio ambiente a partir de las operaciones del día a día en el proceso
productivo.
65
5.2.1 Modelo Estratégico (Modelo de Logística Inversa)
El modelo estratégico planteado tiene como fin contribuir con un nuevo enfoque en la
reorganización de la cadena de suministro para la empresa, teniendo en cuenta la configuración de
la cadena de suministro presentada para la empresa objeto de estudio en la ilustración 5, en esta se
evidencia que los productos terminados ubicados en el cliente final, luego de que cumplen su ciclo
de uso son eliminados rápidamente, el presente modelo pretende aumentar el ciclo de vida de los
muebles hechos en madera los cuales son el producto principal de la organización y por ello se
pretende que los muebles puedan ser reciclables y reutilizables, que logren ser transferidos a
instalaciones de reciclaje con el fin de que en las instalaciones de acopio los productos que tengan
buena calidad sean vendidos inmediatamente o de lo contrario entren a un proceso de reciclaje,
desmonte y reproceso hasta que se convierten en otros materiales o componentes.
La red logística a plantear para el proyecto de investigación presentará las actividades
indispensables para su desarrollo como se puede observar en la ilustración 5, entre las cuales se
encuentra la recolección de los productos desechados o devueltos y el transporte a instalaciones
donde serán tratados. Existe una inspección y separación de dichos productos dependiendo del
proceso que se le vaya a realizar a cada uno de ellos (reutilización, reparación, reciclado y
eliminación), seguidamente las etapas de reprocesado y/o eliminación y por último la
redistribución de los productos hacia clientes o plantas de reciclaje.
66
Ilustración 5.Actividades en la red de logística inversa propuesta para la empresa Sighinolfi
Group y tomando como punto de partida la fuente seleccionada. Fuente: (Rubio Lacoba, 2003)
Para el desarrollo de esta red de logística inversa se tuvo en cuenta la entrevista realizada al jefe
de planta de la empresa Sighinolfi Group, en donde se caracterizó la cadena de suministro; los
factores como los tipos de producto que manejan (muebles en madera), las materias primas
utilizadas (pintura, madera del futuro (mdf), tornillería, espumas, herrajeria, entre otros),
proveedores y clientes definen la estructura de dicha red y sus flujos.
Actualmente en las organizaciones dan gran importancia a realizar estrategias que permiten
agregar valor a sus actividades y mejorar las oportunidades de su negocio, debido a lo anterior las
razones de tipo económico que impulsan a las empresas hacia la recuperación y el
aprovechamiento de los productos fuera de uso en donde se analiza la recuperación de productos
fuera de uso y su reintroducción en el proceso productivo de la empresa, puede ser utilizado por
ésta como un instrumento de marketing ya que es uno de los aspectos que integran el denominado
marketing ecológico (Rubio Lacoba, 2003).
La empresa podría generar diferencias competitivas a través de una estrategia de
posicionamiento buscando una imagen de empresa medioambientalmente responsable, que fabrica
productos reciclables, a partir de materiales recuperados, en los que se minimiza la generación de
residuos y la utilización de materias primas no renovables, empleando tecnologías limpias e
integrando a la cadena de suministro en su estrategia medioambiental (proveedores,
suministradores, distribuidores y clientes), finalmente la recuperación de materiales y productos
fuera de uso, supondría la sustitución de las materias primas y componentes originales por estos
artículos recuperados, lo que podría generar una disminución en los costes de fabricación y/o en
el precio de venta de estos productos.(Rubio Lacoba, 2003), a través de la opción de gestión
adecuada del aprovechamiento de los productos, de manera que se genere rentabilidad económica
y ventajas competitivas de carácter sostenible.
5.2.1.1 Conceptualización de la operación en la cadena de suministro propuesta
A partir de lo anterior se desarrolla el modelo verde de tipo estratégico que permita la
disposición final del producto utilizando programación lineal entera, estableciendo los lugares que
logren alargar la vida útil del producto, con el fin de contribuir con el desempeño ambiental y la
competitividad de la empresa. Debido a que es una empresa basada en proyectos se escogen los
clientes potenciales y recurrentes para la empresa, estos clientes fueron elegidos debido que han
realizado proyectos de gran escala (proyectos con grandes beneficios económicos hacia la
empresa), seguidamente se realiza un estudio para identificar los costos asociados con él envió de
los residuos a los centros de acopio y el precio asociado a la compra de los residuos, con este
escenario se pretenden realizar alianzas con centros de acopio y reciclaje y gestionar una buena
67
disposición de los residuos; a continuación en el siguiente diagrama se muestran los lugares de
ubicación de los clientes los cuales son Cartagena, Cali, Medellín, Bogotá y Miami; en cada una
de estas ciudades se localizaron tres centros de acopio y reciclaje para materiales de tipo metálico
y de madera de los cuales se hizo la selección teniendo en cuenta dos tipos de ganancia: ambiental
y económica para la empresa basada en proyectos.
Diagrama 7. Clientes escogidos con los centros de acopio. Fuente: Las Autoras, 2016.
En el Diagrama 7 se puede observar los clientes seleccionados y los centros de acopio para cada
ciudad, como se ha venido explicando estos clientes fueron seleccionados por los diversos y
grandes proyectos realizados con la empresa, los centros de acopio fueron seleccionados por
recibir los desechos de los clientes, al mismo tiempo por generar un beneficio económico y
ambiental para la empresa, a continuación se presentara la cantidad promedio en kilogramos del
producto para ser enviado a los centros de acopio y/o eliminación, de este valor promedio se
obtiene el valor real de los muebles que es el 90% de la cantidad promedio de recogida, debido a
que en promedio el 10% del producto se elimina inmediatamente.
Tabla 5. Cantidad de producto promedio por cada cliente
Cantidad de producto promedio por cada cliente
Puntos de recogida Cantidad
promedio de recogida
(Kg)
Cantidad real para
venta (Kg)
Cartagena 3,253 2,927
Cali 2,688 2,419
Planta Bogotá
CartagenaCentro de acopio y/o eliminación
1,2 y 3.
CaliCentro de acopio y/o eliminación
1,2 y 3.
MedellínCentro de acopio y/o eliminación
1,2 y 3.
BogotáCentro de acopio y/o eliminación
1,2 y 3.
MiamiCentro de acopio y/o eliminación
1,2 y 3.
68
Medellín 816 734
Bogotá 2,128 1,915
Miami 7,305 6,574
Con ayuda de los datos ubicados en la Tabla 5 se realiza un estudio económico que permita la
identificación de tres posibles centros de acopio y /o eliminación, en donde se determina los costos
asociados en el envío del producto y el precio que estaría dispuesto a pagar el centro de acopio por
el total de los productos. El modelo presentado a continuación tiene como fin determinar cuál
centro de acopio y/o eliminación será el óptimo para enviar las cantidades del producto, de acuerdo
con la capacidad de cada centro, los costos asociados al envió, y el precio de compra de los
productos, a partir de lo anterior se formula el modelo en donde se aumenten las utilidades por la
venta de los productos.
A continuación, se plantean las variables a tener en cuenta para generar estrategias de tipo
sostenible de mejora por medio de un modelo de programación entera para la empresa de diseño
y arquitectura. El modelo presentado a continuación se basa en el modelo llamado localización de
instalaciones con capacidad conocida (Capacited Facility Location Problem, “CFLP”) (Shetty,
1990):
Tabla 6. Indicies del modelo de programación
Indicies del modelo de programación
Índices del modelo programación
entera Concepto y definición
i Ubicación del residuo (Origen) i = {1, 2,3,..,
m}.
j Destinos del residuo j = {1, 2,3,.., n}.
Tabla 7. Parámetros del modelo de programación
Parámetros del modelo de programación
Parámetros del modelo programación
entera
Concepto y definición
Pi Cantidad de residuo recolectado en la
ubicación i.
Gij Ingresos por unidad recolectada en i y
llevada a j.
Dj Capacidad de los destinos de residuo j.
Lj Costos fijos por el uso del destino j.
Qij Costos variables por cantidad enviada.
69
Tabla 8. Variables del modelo de programación
Variables del modelo de programación
Variables del modelo programación
entera
Concepto y definición
xij Cantidad de residuo recolectado en la
ubicación del cliente i destinada para j.
yj Tomará valores de 0 (1) si el destino j se
utiliza o no.
Función objetivo:
z(Max)=∑ ∑ Gij*xij −nj=1
mi=1 ∑ ∑ Q
ij*xij
nj=1
mi=1 − ∑ Lj*y
jnj=1 [1]
Ecuación 1.Función objetivo del modelo, maximizando los ingresos por unidades de residuos
recolectados
Sujeto a:
∑ xij=Pinj=1 ∀i Para todo i [2]
Ecuación 2.Restricción de cumplir que el total de producto enviado al centro de acopio sea
igual al producto recogido
∑ xij≤yj*Dj ∀jm
i=1 Para todo j [3]
Ecuación 3. Restricción de cumplir con la capacidad de cada punto de acopio
xij≥0 ∀i,∀i Para todo i, j [4]
Ecuación 4. Restricción para cumplir la no negatividad de las variables
yj ∈ {0,1} ∀j Para todo j [5]
Ecuación 5. Restricción para determinar que los centros de acopio al utilizarlos tomara
valores de 1 y de lo contrario de 0
70
5.2.1.2 Resultados del modelo propuesto
Dicho modelo pretende mejorar las relaciones con los clientes, aumentar el ciclo de vida del
producto y lograr los beneficios por ser una empresa ambientalmente sostenible, de acuerdo con
los productos que realiza la empresa de diseño y arquitectura, definiendo los muebles de madera
son los seleccionados para realizar su logística inversa, en donde se establecen los clientes
potenciales y los puntos de recogida (acopio) para el envío de los mismos. Para determinar las
posibles opciones se establecen tres centros de acopio para cada uno de los clientes en cada ciudad
y se determinaron los datos necesarios para definir el modelo, como se muestra a continuación:
Tabla 9. Costos asociados y precio de venta de los centros de acopio para cada cliente
Costos asociados y precio de venta de los centros de acopio para cada cliente
Puntos de
recogida
Cantidad
real para
venta (Kg)
Centros de
acopio y/o
eliminación
Costo por el uso Precio
de
compra
Kg
Precio
de Total Costo
fijo
Costos
de envió
por Kg
Cartagena 2.927
Centro de
acopio Cartagena 1
$
245.000
$ 34 $ 200 $
585.400
Centro de
acopio Cartagena 2
$
270.000
$ 34 $ 250 $
731.750
Centro de
acopio Cartagena 3
$
254.000
$ 34 $ 180 $
526.860
Cali 2.419
Centro de
acopio Cali 1
$
195.000
$ 37 $ 200 $
483.800
Centro de
acopio Cali 2
$
185.000
$ 37 $ 150 $
362.850
Centro de
acopio Cali 3
$
190.000
$ 37 $ 250 $
604.750
Medellín 734
Centro de
acopio Medellín 1
$
65.000
$ 95 $ 250 $
183.500
Centro de
acopio Medellín 2
$
74.000
$ 95 $ 200 $
146.800
Centro de
acopio Medellín 3
$
70.000
$ 95 $ 180 $
132.120
Bogotá 1.915
Centro de
acopio Bogotá 1
$
160.000
$ 68 $ 200 $
383.000
Centro de
acopio Bogotá 2
$
155.000
$ 68 $ 250 $
478.750
Centro de
acopio Bogotá 3
$
135.000
$ 68 $ 200 $
383.000
Miami 6.574 Centro de
acopio Miami 1
$
560.000
$ 53 $ 150 $
986.100
71
Centro de
acopio Miami 2
$
545.000
$ 53 $ 200
$1.314.800
Centro de
acopio Miami 3
$
574.000
$ 53 $ 180
$1.183.320
A partir de la Tabla 9 se determinan los costos fijos, los cuales son el precio que cada el centro
de acopio y/o eliminación cobra por realizar toda la gestión en la trasladada del producto de los
clientes a los destinos sumado y los costos de envío por kilogramos que es el costo del transporte
del cliente al destino seleccionado, como se determina que los envíos están dentro de la misma
ciudad el costo del transporte es el mismo puesto que al enviar el producto cobran por cantidad y
estando en la misma ciudad no varía su precio; finalmente se determina el costo por kilogramo que
cada centro de acopio y/o eliminación estaría dispuesto a pagar por el producto y la capacidad por
cada uno de ellos.
La formulación se realizó con los datos anteriormente mencionados y se configura al lenguaje
del software Gams para determinar el centro de acopio óptimo para cada uno de los clientes
seleccionados ubicados en diferentes ciudades; se ingresan los datos y se corre el modelo para
determinar cuál centro de acopio debe corresponder para cada cliente y ciudad genera mayor
ganancia para la empresa, la formulación se muestra en el Anexo 2.
De acuerdo con la formulación d el modelo se pone en marcha en el sofware Gams usando
programacion lineal entera y se obtenien los siguientes resultados:
Diagrama 8. Resultados del modelo derivado del software Gams. Fuente: Las Autoras, 2016
Cartagena 2.927 KgCentro de acopio y/o eliminación 2
Cali 2.419 KgCentro de acopio y/o eliminación 3
Medellín 734 KgCentro de acopio y/o eliminación 1
Bogotá 1.915 KgCentro de acopio y/o eliminación 2
Miami 6.574 KgCentro de acopio y/o eliminación 2
72
En el Diagrama 8 se puede observar los resultados que arrojó el programa Gams de acuerdo
con la formulación expuesta anteriormente, en donde cada ciudad envía el total del producto puesto
que los centros de acopio seleccionados debían tener la capacidad suficiente para el envío. A
continuación se explican los resultados obtenidos por cada lugar de recogida de residuos.
Como resultados se tiene que para Cartagena con 2.927 Kg de producto se eligió el centro de
acopio y/o eliminación número 2, para Cali con 2.419 Kg de producto se eligió el centro de acopio
y/o eliminación número 3, para Medellín con 734 Kg de producto se eligió el centro de acopio y/o
eliminación número 1, para Bogotá con 1.915 Kg de producto se eligió el centro de acopio y/o
eliminación número 2, y finalmente para para Miami con 6.927 Kg de producto se eligió el centro
de acopio y/o eliminación número 2, dando como resultado una ganancia total de $1´348.550, este
valor es significante puesto que es un dinero con el cual la empresa no cuenta, aumentando sus
ingresos y generando un beneficio para los clientes ya que ellos no se encargarían de la disposición
final de dicho producto, y con ello de define como un proceso estratégico para la fidelización y
obtención de más clientes.
En el Diagrama 8 se puede observar un resumen de los lugares escogidos que generan mayor
ganancia en el momento de vender las estanterías de madera como lo son Cartagena, Cali y Miami
con sus ganancias correspondientes $361.750, $324.759 y $419.800; que terminan su uso por parte
del cliente y que pueden ser reprocesadas o utilizadas por otros usuarios:
Tabla 10. Resumen de los resultados obtenidos en el modelo estratégico.
Resumen de los resultados obtenidos en el modelo estratégico.
Puntos de
recogida
Cantidad
para venta
(Kg)
Centros
de acopio
y/o
eliminación
Costos
fijos
Costos
de envió
Precio
compra Kg
Precio
total
Ganancia
por ciudad
Cartagena 2.927
Centro
de acopio
Cartagena 2
$
270.000
$
100.000 $ 250
$
731.750
$
361.750
Cali 2.419
Centro
de acopio
Cali 3
$
190.000
$
90.000 $ 250
$
604.750
$
324.750
Medellín 734
Centro
de acopio
Medellín 1
$
65.000
$
70.000 $ 250
$
183.500
$
48.500
Bogotá 1.915
Centro
de acopio
Bogotá 2
$
155.000
$
130.000 $ 250
$
478.750
$
193.750
Miami 6.574
Centro
de acopio
Miami 2
$
545.000
$
350.000 $ 200
$1.314.
800
$
419.800
Ganancia total $
1.348.550
73
En la tabla 10 se observa el total de ganancia por cada proyecto en su respectiva ciudad y el
total de ingresos obtenidos por el manejo de la disposición final de los productos ofrecidos por la
empresa. El porcentaje de ingresos por cada proyecto en el cual se evidencia que el proyecto que
genera mayor beneficio en la venta de los muebles que termina su uso es en la ciudad de Miami
puesto que en dicha ciudad genera el 31% que equivale a $419.800 del total de ingresos obtenidos
por la disposición final de los muebles hechos en madera, seguidamente de Cartagena con una
proporción del 27% equivalente a $361.750, Cali con una proporción del 24% equivalente a
$324.750, Bogotá con una proporción del 14% equivalente a $193.750 y finalmente la ciudad que
genera menos ingresos es Medellín con una participación de 4% puesto que el beneficio monetario
en la gestión es de $48.500.
El modelo anteriormente descrito se presenta para tomar decisiones de tipo estratégicas, con
una temporalidad de largo plazo y debido a que es una empresa basada en proyectos los ingresos
adicionales que trae consigo la utilización de la logística inversa y la gestión del envío del producto
a los centros de acopio no podrán ser los mismos, puesto que los proyectos en su mayoría difieren
en las cantidades y estilos de productos, concluyendo así que dependiendo el proyecto, la ciudad
y las cantidades los ingresos y la gestión van a variar, no obstante el modelo significativamente
genera un beneficio organizacional, social y ambiental a nivel interno y externo. Con el modelo
anteriormente propuesto se pretende que exista una mejora en la cadena de suministro puesto que
se aumenta el ciclo de vida del producto y del mismo modo minimiza los impactos ambientales
que trae consigo el desperdicio y la eliminación de los mismos.
5.2.2 Modelo táctico (Selección de proveedores con un enfoque verde)
El modelo táctico planteado tiene como fin la mejora en el aprovisionamiento de materias
primas seleccionando proveedores por medio de criterios de eficiencia y cuidado del medio
ambiente, el modelo contribuirá con el progreso en la relación de los actores que intervienen en la
cadena de suministro y el aporte positivo hacia el medio ambiente entre las partes, para ello se
propone que la selección de los proveedores definidos como una tarea estratégica clave para el
desarrollo de los procesos productivos (Govindan, Rajendran, Sarkis, & Murugesan, 2015), y
además una decisión importante para la configuración de la cadena de suministro, dicha selección
de proveedores se realizará con miras al desarrollo sostenible y se desarrollara con un enfoque
verde.
El enfoque verde del modelo táctico hace referencia a la incorporación de criterios para la
selección de proveedores que se preocupan por el medio ambiente como el uso de materias primas
verdes, responsabilidad empresarial por el entorno, etiquetas verdes, competencias verdes, entre
otros; explicados en mayor medida en la Tabla 1 a partir de la literatura consultada.
La gestión de proveedores hace parte de los procesos de abastecimiento de la organización que
se encargan de la gestión de los flujos de entrada de materiales, suministros y servicios necesarios
74
para las operaciones de producción y comercialización en los diferentes eslabones de la cadena de
suministro (Herrera Umaña & Osorio Gómez, 2006).
El abastecimiento ocupa una posición importante en las organizaciones, ya que la adquisición
de partes, componentes y suministros pueden representar alrededor del 40 al 60% del valor de las
ventas del producto final (Weber et al., 1991)(de Boer, Labro, & Morlacchi, 2001). La selección
de proveedores es un componente relevante dado que los niveles de calidad del producto se
atribuyen en gran medida a los atributos de calidad de los materiales. El desempeño productivo es
afectado por las condiciones de capacidad, continuidad y niveles de servicio de los proveedores.
El uso de métodos cuantitativos ha sido ampliamente utilizado para tomar decisiones (Modi, S.,
& Mabert, 2006), actualmente las metodologías tradicionales han incorporado criterios de tipo
cualitativo para problemas complejos. Una de las herramientas más utilizadas para la selección de
proveedores es AHP, debido a que la toma decisiones de criterio múltiple para problemas
complejos involucran aspectos cualitativos y cuantitativos (Chan & Chan, 2010).
A partir de lo anterior se desarrolla el modelo verde de selección de proveedores utilizando el
proceso analítico jerárquico (AHP – por sus siglas en inglés), que permita involucrar criterios que
aporten a los objetivos económicos y ambientales de la organización. De acuerdo a la evaluación
y análisis de las condiciones operacionales actuales, se busca mejorar el desempeño general y
aportar al desarrollo sostenible del sector. Para el desarrollo del modelo estratégico se tiene en
cuenta la caracterización de la estructura en la cadena de suministro anteriormente descrita en el
numeral 5.1.1 y la revisión bibliográfica realizada de acuerdo a los temas requeridos para el
desarrollo del modelo.
A partir de la revisión de literatura los aportes que han hecho algunos autores para la selección
de los proveedores, se establece a continuación una clasificación de los criterios utilizados en la
selección de proveedores con un enfoque verde los cuales se agruparon por las similitudes en sus
factores internos y se establecieron los más significativos que se describen en la Tabla 1.
La técnica utilizada fue la metodología AHP en donde se tuvo en cuenta los criterios descritos
anteriormente y nueve proveedores agrupados según las materias primas más utilizadas en cada
proyecto, los cuales aprovisionan a la empresa basada en proyectos dedicada al diseño y la
arquitectura. La escala que se utilizó fue de 1 a 5 modificando la escala establecida por (Saaty,
1980) para la facilidad de calificación de la persona entrevistada y considerando que no se cambia
la interpretación de la importancia.
75
Tabla 11. Escala utilizada para la calificación de proveedores.
Escala utilizada para la calificación de proveedores. Fuente: (Saaty, 1980)
Importancia Definición Interpretación
1 Igual Importancia de
ambos elementos.
Los dos elementos contribuyen de igual
forma al objetivo.
2 Moderada importancia
de un elemento sobre otro.
La experiencia y el juicio favorecen
levemente a un elemento sobre el otro.
3 Fuerte importancia de
un elemento sobre otro.
La experiencia manifiesta que uno de los
elementos es fuertemente favorecido
4 Muy fuerte importancia
de un elemento sobre otro.
Uno de los elementos es fuertemente
dominante
5 Extremada importancia
de un elemento sobre otro.
La evidencia demuestra que favorece
absolutamente a uno de los elementos es del
mayor orden de afirmación.
Se inició descomponiendo el problema de decisión en una jerarquía de elementos
interrelacionados, en donde se identificaron: una meta global, los criterios con un enfoque verde y
las posibles alternativas que son los proveedores a seleccionar, en el siguiente diagrama se muestra
la descomposición de la decisión a tomar:
76
Diagrama 1 Descomposición de la decisión de seleccionar un proveedor de materia prima.
Fuente: Las Autoras, 2016.
Luego se desarrolló la matriz de comparación por pares de alternativas para cada uno de los
criterios estableciendo la importancia relativa entre las alternativas consideradas. En la siguiente
imagen se muestra como la matriz pareada presenta una hilera en diagonal llena de 1 lo cual
identifica que al calificar una alternativa contra ella misma su valoración será 1 o si es idéntica a
otra alternativa.
Comparación de criterios A= (1 a12 a1m
a21 1 a2m
am1 am2 1
) [6]
Ecuación 6. Matriz de comparación por pares
A=
(
1 a12 a1n1
a121 a2n
1
a1n
1
a2n1)
[7]
Ecuación 7. Matriz de equivalencia de la reciprocidad
Seguidamente se realizó la matriz normalizada, en donde se dividió cada número de una columna
de la matriz anterior o matriz de comparación por pares (comparación de criterios), por la suma
total de la columna. Como se muestra a continuación primero se realiza la suma y luego la división:
C1. Servicio
C2. Responsabilidad empresarial
C3. Factores organizacionales
C4. Reconocimiento externo
C5. Materias primas verdes
C6. Calidad
C7. Capacidad
C8. Precio
Selección del proveedor
Mate
ria
pri
ma 1
Proveedor P1
Proveedor P2
Proveedor P3
Mate
ria
pri
ma 2
Proveedor P5
Proveedor P6
Proveedor P4
Meta global
Criterios con un enfoque verde Alternativas a considerar por
cada materia prima
77
A= (
1 a12 a1n1
a121 a2n
1
a1n
1
a2n1)
SC (Suma por columnas) [8]
Ecuación 8 Suma por columnas de la matriz de comparación por pares
A=
(
1/SC a12/SC a1n/SC1
a12/SC 1/SC a2n/SC
1
a1n/SC
1
a2n/SC 1/SC
)
[9]
Ecuación 9 División de cada número en la suma por columnas de la matriz de comparación por
pares
Posteriormente, se determinó el vector de prioridad para los criterios calculando el promedio de
cada fila de la matriz normalizada. Dicho promedio por fila representa el vector de prioridad de la
alternativa con respecto al criterio considerado.
A=
(
Promedio (1/SC a12/SC a1n/SC)
Promedio (1
a12/SC 1/SC a2n/SC)
Promedio (1
a1n/SC
1
a2n/SC 1/SC)
)
→ Promedio por filas [10]
Ecuación 10 Vector de prioridad para los criterios
Las opiniones debieron ser consistentes entre sí para lo cual se determinó el cociente de consistente
de manera que fuera inferior a 0.10 para ser aceptado. Si hubiesen sido mayores a 0.10 deberían
reconsiderarse.
(Prioridad C1
Prioridad C2
Prioridad C3
) [11]
Ecuación 11. Ponderación de los criterios
Luego se procedió a calificar los proveedores de cada materia prima con respecto a los criterios
seleccionados.
(Prioridad 11 Prioridad 12 Prioridad 1m
Prioridad 21 Prioridad 22 Prioridad 2m
Prioridad n1 Prioridad n2 Prioridad nm
) [12]
Ecuación 12. Matriz de prioridad de alternativas
Meta Global Criterio 1
Criterio 2
Criterio 3
Criterio1 Criterio2 Criterio 3 Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
78
Finalmente, se desarrolló el vector de prioridad global multiplicando el vector de prioridad de
los criterios por la matriz de prioridad de las alternativas como se muestra a continuación:
(Prioridad 11 Prioridad12 Prioridad 13
Prioridad 21 Prioridad 22 Prioridad 23
Prioridad n1 Prioridad n2 Prioridad nm
) *(Prioridad C1
Prioridad C2
Prioridad C3
)=(
Prioridad global1
Prioridad global 2
Prioridad global 3
) [13]
Ecuación 13. Vector de prioridad global
Se tuvo en cuenta la consistencia de las calificaciones realizadas. La estructura de análisis
jerárquico se presenta en la Diagrama 9, en él se determina la selección para proveedores de dos
tipos de materia prima (madera y metálicos).
Diagrama 9 Estructura de análisis jerárquico. Fuente: Las Autoras, 2016
La aplicación de la metodología AHP permitió establecer la ponderación de criterios
establecidos para la selección de proveedores con enfoque verde.
79
Gráfica 4. Ponderación de criterios de selección. Fuente: Las Autoras, 2016.
En la Gráfica 4 se establece que los criterios principales para la selección de proveedores de las
materias primas de madera y metálicos con un enfoque verde son las materias primas verdes y
calidad del producto, seguidamente de la capacidad y el servicio del proveedor y finalmente los
criterios que no obtuvieron gran importancia a la hora de seleccionar los proveedores fueron los
factores organizacionales, el costo de las materias primas, la responsabilidad empresarial y el
reconocimiento externo de las organizaciones. Al observar los resultados se analiza que la
empresa, aunque quiere ser ambientalmente responsable también debe pensar en las características
de efectividad del proveedor que se seleccione y por eso los criterios escogidos tienen que ver con
capacidad y calidad de las materias primas. Por otro lado, para la empresa basada en proyectos el
costo de las materias primas no es un impedimento para la selección de proveedores, así como el
reconocimiento externo que posee la empresa contratada como proveedor.
Teniendo en cuenta la prioridad en los criterios para la selección de proveedores en las dos
materias primas, se procede a evaluar a los proveedores de cada materia prima y determinar
finalmente el proveedor que genere mejores resultados en la producción de los muebles y así
mismo sea amigable con el medio ambiente. Se realiza la ponderación de proveedores para cada
tipo de material. En la Tabla 12 se presentan los resultados de la materia prima principal que es
madera.
10,6%
3,9%
6,5%
3,9%
25,9%
25,9%
17,0%
6,5%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
SERVICIO
RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
FACTORES ORGANIZACIONALES
RECONOCIMIENTO EXTERNO
MATERIAS PRIMAS VERDES
CALIDAD
CAPACIDAD
PRECIO
Prioridad
Cri
teri
os
Po n d era c i ón d e l o s c r i t er i o s d e s e l ecc i ó n
80
Tabla 12.Ponderación proveedores materia prima madera
Ponderación proveedores materia prima madera
Criterios Ponderación de los
criterios
Ponderación de proveedores por criterio
Proveedor
1
Proveedor
2
Proveedor
3
Servicio 0,106 0,623 0,137 0,239
Responsabilidad
empresarial
0,039 0,101 0,433 0,466
Factores
organizacionales
0,065 0,241 0,211 0,548
Reconocimiento
externo
0,039 0,608 0,120 0,272
Materias primas
verdes
0,259 0,260 0,106 0,633
Calidad 0,259 0,192 0,677 0,131
Capacidad 0,170 0,098 0,568 0,334
Precio 0,065 0,458 0,126 0,416
Ponderación total de las alternativas 0,273 0,357 0,371
En la tabla 12 se demuestra que de acuerdo con la prioridad en los criterios para la adquisición
de la madera y evaluándolos con cada proveedor de madera se generan otros resultados, en donde
al ponderar el total las alternativas se establece que la mejor opción para la compra de madera es
con el proveedor 3, en la gráfica Gráfica 5 se observa como la empresa objeto de estudio tuvo en
cuenta para su selección el criterio de materias primas verdes y por lo tanto genera el 37% para el
cumplimiento del 100% , en segundo lugar el proveedor 2 teniendo en cuenta criterios como
calidad, capacidad y la responsabilidad del proveedor con el medio ambiente con un 35% y en
tercer lugar el proveedor 1 con un 27%.
Gráfica 5 Ponderación de proveedores según madera como materia prima. Fuente: Las
Autoras, 2016.
62%14%
24%
Ponderación de proveedores materia prima madera
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
81
En la siguiente gráfica se presentan los resultados de la evaluación de los proveedores para el
material de metálicos; en donde muestra la selección de la empresa del proveedor de materiales
metálicos el cual fue el proveedor 4 con un 52%; mientras que los otros dos restantes proveedores
se mantuvieron en igualdad con porcentajes entre 22 y 26%. Por otro lado en la tabla Tabla 13, se
encuentra la ponderación de los proveedores con respecto a los criterios seleccionados; encontrado
que el proveedor 4 se caracteriza por distribuir materias primas verdes, poseer un servicio efectivo
y comercializar materias primas de calidad.
Gráfica 6. Ponderación de proveedores según la materia prima (madera y metálicos). Fuente:
Las Autoras, 2016.
Tabla 13.Ponderación proveedores materia prima de metálicos
Ponderación proveedores materia prima de metálicos
Criterios Ponderación de
los criterios
Ponderación de proveedores por criterio
Proveedor
4
Proveedor
5
Proveedor
6
Servicio 0,106 0,648 0,122 0,230
Responsabilidad
empresarial
0,039 0,557 0,123 0,320
Factores
organizacionales
0,065 0,525 0,142 0,334
Reconocimiento
externo
0,039 0,377 0,151 0,472
Materias primas
verdes
0,259 0,655 0,133 0,211
Calidad 0,259 0,589 0,252 0,159
Capacidad 0,170 0,122 0,648 0,230
Precio 0,065 0,568 0,334 0,098
Ponderación total de las alternativas 0,518 0,264 0,218
52%
26%
22%
Ponderación de proveedores
materia prima metálicos
Proveedor 4
Proveedor 5
Proveedor 6
82
En la tabla 13 se muestra que de acuerdo con la prioridad en los criterios para la adquisición de
metálicos para la elaboración de muebles y evaluándolos con cada proveedor de metálicos se
generan otros resultados, en donde al ponderar el total las alternativas, se establece que la mejor
opción para la compra de metálicos es con el proveedor 4 ya que genera el 51,8% para el
cumplimiento del 100%.
La aplicación de la metodología AHP permitió establecer la ponderación de criterios por medio
de la opinión del jefe de planta de la empresa objeto de estudio y la coherencia de dichas
calificaciones subjetivas. Los principales criterios de selección son materiales verdes, calidad,
capacidad y servicio. Los resultados de la metodología es seleccionar a los proveedores 3 para
maderas y el proveedor 4 para metálicos, con la selección de estos proveedores se pretende
contribuir a la sostenibilidad de la empresa y la mejora en la cadena de suministro, para la empresa
basada en proyectos, la estrategia de abastecimiento que aporte al desempeño operacional, al logro
de los objetivos en términos de calidad, eficiencia en el uso de los recursos, se puede orientar desde
los procesos de selección de proveedores.
El modelo anteriormente descrito se realizó para poder tomar decisiones de tipo tácticas, a
medio y largo plazo, generando una mejora en la cultura dentro de la organización, el cómo
interactuar con los clientes y con los medios de comunicación. Por lo tanto, el plan táctico debe
mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible y estar enfocado a modificar el crecimiento futuro.
En conclusión, el modelo táctico, podrá permitir que la organización basada en proyectos tenga en
cuenta criterios con un enfoque verde que sirvan como una guía para modificaciones futuras en el
aprovisionamiento disminuyendo los riesgos en el proceso productivo; así como los impactos
generados en toda la cadena de valor de los muebles producidos.
83
5.2.3 Modelo operacional
El modelo operacional presentado a continuación se realizó con el propósito de generar cambios
positivos en la organización objeto de estudio, en donde se busque diariamente contribuir con el
desarrollo económico y ambiental de la misma. Para el modelo operacional se tuvieron en cuenta
las actividades que realiza la empresa de acuerdo al organigrama y mapa de procesos presentados
anteriormente y a partir de dicha información se consolidaron tres matrices: matriz a priori de
análisis de impactos Tabla 14, matriz a priori con simbología la cual se presenta a continuación en
donde se califica el impacto dependiendo de cada actividad:
Tabla 14. Simbología para calificación de impactos.
Simbología para calificación de impactos. Fuente: (Arboleda Velez, 2013)
Simbología
C Combatible
M Moderado
S Severo
F Crítico
R Impacto reversible
I Impacto
irreversible
b Beneficio poco
significativo
B Beneficio
significativo
* Existe medida de
mitigación
84
En la matriz de la tabla 15, se aprecia que los impactos en cada una de las áreas de la empresa
no son irreversibles, pero pueden a llegar a ser severos dependiendo de las dimensiones ya sea en
el consumo de recursos naturales; es claro que se deben resaltar los impactos de tipo positivo en
el entorno social como la generación de empleo y la aceptación social en la zona. Según la matriz
se hace un llamado de alerta a aquellas actividades que se encuentran directamente relacionadas
con la producción de muebles de madera; puesto que son aquellas en donde los impactos
incrementan de moderado a severo sobre todo en el área de pintura puesto que genera material
particulado que afecta la salud del equipo de trabajo y si no se controla el agua de desecho puede
llegar a contaminar con una concentración elevada otras aguas residuales.
El indicador de emisiones en el subcomponente aire dentro de la matriz se calificó como
impactos con medidas de mitigación porque la empresa cuenta con una aspiradora industrial
porque es una medida para disminuir el impacto a la salud de los trabajadores, aunque no es una
solución permanente.
Tabla 15. Matriz a priori con simbología establecida
Matriz a priori con simbología establecida por Germán Arboleda. Fuente:(Arboleda Velez,
2013)
En
torn
os
Fac
tore
s
Su
bco
mp
on
ente
Indicador
Zona administrativa Planta de producción
Co
nta
bil
ida
d
Fin
an
cier
a
Dis
eño
Co
rte
Lij
ad
o
Pin
tura
En
sam
ble
Am
bie
nta
l
Ab
ióti
co
Su
elo
Degradación R R R R R R R
Calidad del suelo por desechos M M M M M S M
Ag
ua
Consumo recurso hídrico S S S S S S M
Calidad del agua M M M M M S M
Air
e presión sonora C C C C
Emisiones C *c S C
Bió
tico
Flora M M M M M M M
Fauna M M M M M M M
Ecosistema M M M M M M M
85
So
cial
So
cia
l
Empleo B B B B B B B
Aceptación social B B B B B B B
La matriz a priori de la tabla 15, es una recopilación de impactos que se presentan en la empresa
y como afectan el medio ambiente, se evaluaron cada uno de los entornos respecto a las actividades
de la empresa, en el factor abiótico se presentó el cambio en las propiedades del suelo, la
degradación del suelo por perdida de nutrientes y características esenciales de los mismos; se alteró
la calidad del agua por agentes contaminantes y se estableció el consumo en exceso del recurso
hídrico. Así mismo se vio comprometido el subcomponente de aire debido a las emisiones de
material particulado en las actividades de producción. No se tuvo en cuenta emisiones de
combustibles debido a la inexistencia de calderas u hornos en cualquiera de sus actividades, de
igual manera la empresa realiza subcontratación de operadores logísticos para la distribución de
los muebles de madera.
El factor biótico que representa la flora, fauna y los ecosistemas se ve afectado debido a la
alteración del hábitat por la tala y desmonte de diversos lugares en Colombia, generando un
desplazamiento de especies nativas; por ende, se produce la modificación en la riqueza, abundancia
y composición de las comunidades. El entorno social se ve beneficiado por la generación de
empleo y la empresa posee una aceptación social en la zona en que se encuentra ubicada, a su
alrededor no existen centros de salud, colegios y otras entidades que se pudieran ver afectadas por
emisiones o ruido.
Por otro lado, a matriz de impactos ambientales se desarrolló de manera cuantitativa evaluando
la importancia y la magnitud o intensidad., en donde se explica la alteración, cambio, deterioro,
entre otros en cada uno de los entornos. En dicha matriz la magnitud del impacto poseerá signo
positivo si el impacto es benéfico y negativo en caso contrario. Mientras que la importancia tendrá
valores solo positivos de acuerdo a la ponderación de dicho evento para cada indicador. La
calificación de la matriz varía desde 0 a 5 como se aclara en la siguiente tabla:
Tabla 16. Ponderación de magnitud e importancia en matriz Leopold.
Ponderación de magnitud e importancia en matriz Leopold. Fuente: (Arboleda Velez, 2013)
Magnitud/Importancia Calificación
Nula 0
Insignificante 1
Poca 2
86
La matriz presentada a continuación contiene entornos (ambientales y sociales), factores
bióticos, abióticos y sociales. Cada uno de los anteriores con los diferentes indicadores
correspondientes. Finalmente, en las últimas columnas se encuentra la sumatoria de la magnitud,
importancia y significancia. La significancia hace referencia a la relevancia del impacto, de manera
que si el promedio de la magnitud y de la importancia es mayor o igual a 2,5 tiene un efecto
significativo (Tabla 18).
Media 3
Alta 4
Muy alta 5
59
Tabla 17. Matriz a priori de impactos generados la empresa basada en proyectos
Matriz a priori de impactos generados la empresa basada en proyectos. Fuente: Las Autoras, 2016.
En
torn
os
Fac
tore
s
Su
bco
mp
on
ente
Indicador Zona administrativa Planta de producción
Contabilidad Financiera Diseño Corte Lijado Pintura Ensamble
Am
bie
nta
l
Ab
ióti
co
Su
elo
Degradación Pérdida de
características
y funciones
suelo, uso
excesivo de
papel
Pérdida de
características y
funciones suelo,
uso excesivo de
papel
Pérdida de
características y
funciones suelo,
uso excesivo de
papel
Pérdida de
características
y funciones
suelo,
producción
con madera
Pérdida de
características
y funciones
suelo,
producción
con madera
Pérdida de
características
y funciones
suelo,
producción
con madera
Pérdida de
características
y funciones
suelo,
producción
con madera
Calidad del
suelo por
desechos
Cambio en las
propiedades
del suelo
Cambio en las
propiedades del
suelo
cambio en las
propiedades del
suelo
Deterioro del
suelo por
desechos de
muebles y
metales
Deterioro del
suelo por
desechos de
muebles
Deterioro
suelo por
contaminantes
en pinturas
Deterioro
suelo por
desechos del
mueble y
metales
Ag
ua
Consumo
recurso hídrico
Consumo
recurso
hídrico para la
energía de los
equipos y uso
diario
Consumo
recurso hídrico
para la energía
de los equipos y
uso diario
Consumo recurso
hídrico para la
energía de los
equipos y uso
diario
Consumo agua
para
necesidades
energéticas
Consumo agua
para
necesidades
energéticas
Consumo agua
para
necesidades
energéticas y
dilución y
limpiado de
equipos
Consumo
agua para
necesidades
energéticas
Calidad del
agua
Presencia de
agentes
contaminantes
Presencia de
agentes
contaminantes
Presencia de
agentes
contaminantes
Presencia de
agentes
contaminantes
Presencia de
agentes
contaminantes
Alteración
calidad del
agua por
componentes
en pinturas
presencia de
agentes
contaminante
s
Air
e presión sonora Alteración por
ruido de los
Alteración por
ruido de los
Alteración por
ruido de los
Alteración
por ruido de
60
equipos de
trabajo
equipos de
trabajo
equipos de
trabajo
los equipos de
trabajo
Emisiones Emisiones de
material
particulado
Emisiones de
material
particulado
Emisiones de
material
particulado
correspondient
e a la pintura
Emisiones de
material
particulado
Bió
tico
Flora Alteración
composición,
abundancia y
riqueza de
flora
Alteración
composición,
abundancia y
riqueza de flora
Alteración
composición,
abundancia y
riqueza de flora
Alteración
composición,
abundancia y
riqueza de
flora
Alteración
composición,
abundancia y
riqueza de
flora
Alteración
composición,
abundancia y
riqueza de
flora
Alteración
composición,
abundancia y
riqueza de
flora
Fauna Modificación
en la
estructura
(riqueza,
abundancia y
composición
de las
comunidades
nativas).
Modificación en
la estructura
(riqueza,
abundancia y
composición de
las comunidades
nativas).
Modificación en
la estructura
(riqueza,
abundancia y
composición de
las comunidades
nativas).
Modificación
en la
estructura
(riqueza,
abundancia y
composición
de las
comunidades
nativas).
Modificación
en la
estructura
(riqueza,
abundancia y
composición
de las
comunidades
nativas).
Modificación
en la
estructura
(riqueza,
abundancia y
composición
de las
comunidades
nativas).
Modificación
en la
estructura
(riqueza,
abundancia y
composición
de las
comunidades
nativas).
Ecosistema Alteración del
hábitat de vida
silvestre,
generación de
nuevos hábitat
por
adaptación.
Alteración del
hábitat de vida
silvestre,
generación de
nuevos hábitat
por adaptación.
Alteración del
hábitat de vida
silvestre,
generación de
nuevos hábitat por
adaptación.
Alteración del
hábitat de vida
silvestre,
generación de
nuevos hábitat
por
adaptación.
Alteración del
hábitat de vida
silvestre,
generación de
nuevos hábitat
por
adaptación.
Alteración del
hábitat de vida
silvestre,
generación de
nuevos hábitat
por
adaptación.
Alteración del
hábitat de
vida silvestre,
generación de
nuevos
hábitat por
adaptación.
So
cial
So
cia
l
Empleo Provee empleo
para diferentes
proyectos
realizados
Provee empleo
para diferentes
proyectos
realizados
Provee empleo
para diferentes
proyectos
realizados
Provee empleo
para diferentes
proyectos
realizados
Provee empleo
para diferentes
proyectos
realizados
Provee empleo
para diferentes
proyectos
realizados
Provee
empleo para
diferentes
proyectos
realizados
Aceptación social No afecta a la
sociedad
vecina, genera
comercio en la
zona
No afecta a la
sociedad vecina,
genera comercio
en la zona
No afecta a la
sociedad vecina,
genera comercio
en la zona
No afecta a la
sociedad
vecina, genera
comercio en la
zona
No afecta a la
sociedad
vecina, genera
comercio en la
zona
No afecta a la
sociedad
vecina, genera
comercio en la
zona
No afecta a la
sociedad
vecina,
genera
61
comercio en
la zona
62
Tabla 18. Matriz de evaluación de impactos de Leopold.
Matriz de evaluación de impactos de Leopold. Fuente: Las Autoras, 2016.
Fac
tore
s
Subco
mponen
te Indicador Zona administrativa Planta de producción
Sum
atori
a
Sig
nif
ican
cia
Import
anci
a
Mag
nit
ud
Contabilidad Financiera Diseño Corte Lijado Pintura Ensamble
Abió
tico
Su
elo Degradación 1 1 1 1 1 1 1 7 -2 102 -88
-1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -11
Calidad del suelo por
desechos
1 1 1 3 2 2 3 13 -1,5
-1 -1 -1 -3 -3 -4 -3 -16
Agu
a Consumo recurso
hídrico
1 1 1 5 5 5 3 21 1,5
-1 -1 -1 -4 -4 -5 -2 -18
Calidad del agua 1 1 1 1 1 3 1 9 -0,5
-1 -1 -1 -1 -1 -4 -1 -10
Air
e
Presión sonora 5 5 5 5 20 2,5
-4 -4 -4 -3 -15
Emisiones 4 4 4 4 16 -1
-5 -5 -5 -3 -18
Bió
tico
Flora 1 1 1 1 1 1 1 7 -2 21 -33
-1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -11
Fauna 1 1 1 1 1 1 1 7 -2
-1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -11
Ecosistema 1 1 1 1 1 1 1 7 -2
-1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -11
Soci
al Empleo 5 5 5 5 5 5 5 35 35 70 70
5 5 5 5 5 5 5 35
Aceptación social 5 5 5 5 5 5 5 35 35
5 5 5 5 5 5 5 35
17 3 17 3 17 3 32 -15 31 -15 33 -20 30 -10
63
Tabla 19. Intervalos correspondientes a la categoría.
Intervalos correspondientes a la categoría teniendo en cuenta la importancia y magnitud.
Fuente: Las Autoras, 2016.
En las dos matrices anteriormente presentadas se exponen los impactos más altos los cuales
afectan la calidad del aire debido a las emisiones correspondientes a las etapas del proceso de corte,
lijado y pintura; por otro lado, el subcomponente de agua se ve afectado por el uso excesivo de
agua por su requerimiento energético y limpieza de los equipos de pintura.
Los aspectos evaluados de tipo grave se manejan para los subcomponentes de suelo y aire; la
cantidad de papel que la empresa requiere para zona administrativa es elevado utilizando 10 resmas
de papel al mes generando una alteración en los ecosistemas. El aumento en la presión sonora se
evidencia en la zona de trabajo, los trabajadores no llevan implementos de salud y seguridad
requeridos para la mitigación y control de este impacto. Los impactos más significativos ordenados
de mayor a menor son la generación de empleo y aceptación social, seguidos por el aumento en la
presión sonora, alteraciones en el factor biótico y degradación del suelo.
Finalmente, se entiende que las actividades de producción que influyen directamente sobre los
muebles son las que generan mayores impactos negativos al ecosistema es por esta razón que se
plantea el siguiente modelo operacional que busca minimizar los impactos negativos que
diariamente se generan. El modelo operacional hace referencia al cálculo de la huella de carbono
de la empresa considerando como primer alcance el de consumo energético y el segundo alcance
acerca del consumo de productos; por otro lado, la determinación de emisión de partículas
suspendidas totales al entorno (PST).
5.2.3.1 Primer alcance: Consumo energético
Para conocer el consumo energético se consultó con la empresa las facturas de la luz del último
año y seguidamente se utilizó la herramienta STORM User de la Secretaría de Ambiente
(Secretaría Distrital de Ambiente, 2006).
Categoría
-10 -12 Leve
-13 -14 Moderado
-15 -16 Grave
-17 -18 Crítico
Intervalo
I
M
64
Ilustración 6. Ingreso a la plataforma de la herramienta STORM User. Fuente: (Secretaría
Distrital de Ambiente, 2006)
En donde se calculan las toneladas de dióxido de carbono generado equivalentes a esa cantidad
de kilovatios ingresada; el formulario nuevo utilizado fue el denotado Alcance 2 como se observa
en las siguientes imágenes:
Ilustración 7. Uso de la herramienta STORM User. Fuente: (Secretaría Distrital de Ambiente,
2006)
En donde se tiene como factor de conversión de emisión 0,000199 Ton de CO2 eq/Kwh que
dependiendo del país cambia; este valor se encontró consultado la página de (UPME (Unidad de
planeación minero energética), 2016); de esta manera los kilovatios requeridos para la producción
de muebles se multiplica por dicho factor.
65
Tabla 20. Kilovatios encontrados en las facturas de la luz de la empresa basada en proyectos
Kilovatios encontrados en las facturas de la luz de la empresa basada en proyectos.
Meses del
año
Kwh
Mayo 2973
Junio 3045
Julio 3029
Agosto 3084
Septiembre 3073
Octubre 3555
Noviembre 3419
Diciembre 2942
Enero 2964
Febrero 2350
Marzo 2994
Abril 3062
Total Kwh 36490
Consumo energético (Kwh)*factor de emisión de CO2 (Ton de CO2
Kwh) [14]
36490(Kwh)*0,000199 (Ton de CO2
Kwh)=7,26151 Ton de CO2 emitidas por proceso productivo
Ecuación 14. Emisiones de dióxido de carbono referentes del consumo energético procedente
del proceso productivo.
5.2.3.2 Segundo alcance: Consumo de productos
Seguidamente se siguió con la determinación del consumo de productos como papel y agua
para actividades indirectas en el proceso productivo específicamente en la zona administrativa.
Mediante consultas bibliográficas se determinaron los respectivos factores de emisión para
Colombia (Gutiérrez & Montoya, 2014) como se observa en la siguiente tabla:
66
Tabla 21. Consumo de productos en la empresa basada en proyectos
Consumo de productos en la empresa basada en proyectos para el proceso productivo en un
año.
Producto Consumo
anual
Unidades de
medida física
Factor de emisión (Kg
CO2 eq/Un)
Kg de CO2 eq
Papel
común
9000 Kg 2,6 Kg de CO2
eq/Kg de
papel común
23400
Agua 388 m3 0,788 Kg de CO2
eq/m3 de agua
305,744
Tabla 22. Cantidad de recurso hídrico en m3 utilizado en la empresa basada en proyectos
Cantidad de recurso hídrico en m3 utilizado en la empresa basada en proyectos durante un
año.
Meses del
año
m3
Mayo 49
Junio
Julio 54
Agosto
Septiembre 92
Octubre
Noviembre 55
Diciembre
Enero 65
Febrero
Marzo 73
Abril
Total m3 388
Considerando el conocimiento de los trabajadores de la empresa en la zona administrativa y la
zona de producción se utilizan aproximadamente dos resmas de papel de 75 gr cada mes. De esta
manera serían 120 resmas de papel al año equivalentes a 9000 Kg de papel consumido al año y
23400 Kg de CO2. Por otro lado, se consideró el consumo de agua anual de la empresa dado en
m3, y su factor correspondiente en la determinando 305,744 Kg de CO2. Finalmente, el cálculo de
la huella de carbono de la empresa es de 23, 719 toneladas emitidas de dióxido de carbono,
correspondiente a la suma del consumo de energía y el consumo de productos.
67
Tabla 23. Huella de carbono de acuerdo a los alcances realizados.
Huella de carbono de acuerdo a los alcances realizados. Fuente: Las Autoras, 2016.
Alcances Ton de CO2 eq
Primer alcance: Consumo energético 7,26151
Segundo alcance: Consumo de productos 23705,744
Total huella de carbono anual 23713,004
El resultado obtenido en la Tabla 23, demuestra que la empresa objeto de estudio equivale al
0,013% del aporte de la huella de carbono de Colombia la cual es de 180.000.000 toneladas de
CO2 al año según (Buitrago et al., 2010).
5.2.3.3 Determinación de material particulado suspendido en la zona de producción.
Por último, para determinar la concentración de partículas suspendidas totales se realizó una
visita a la planta de producción para determinar la fuente fija principal la cual fue la zona de lijado
en donde se ubicó un recipiente a 4 metros de dicha zona y a 3 metros sobre el suelo. Se dejó el
recipiente por un periodo de 8 y 24 horas en donde se pesó el recipiente vacío y luego al haber
trascurrido el tiempo laboral; de igual manera se determinó el volumen del recipiente y se comparó
con la normatividad establecida. La normatividad colombiana utilizada fue la Resolución 610 de
2010 en donde se establecen los siguientes parámetros para la calidad del aire en zonas urbanas.
Tabla 24. Contaminantes que afectan la calidad del aire
Contaminantes que afectan la calidad del aire. Fuente: (Costa, 2010)
Contaminante Tiempo de
Exposición
Prevención
(mg/m3)
Alerta
(mg/m3)
Emergencia
(mg/m3)
PST 24 Horas 375 625 875
PM10 24 Horas 300 400 500
SO2 24 Horas 500 1000 1600
NO2 1 Hora 400 800 2000
O3 1 Hora 350 700 1000
CO 8 Horas 17000 34000 46000
Como la medición no hace referencia a la parte urbana sino dentro de una empresa se consultó
normatividad en el mundo y se encontró que el valor de partículas suspendidas totales para un
periodo de 8 horas es de un máximo de 5 mg/m3 para no afectar la salud de los trabajadores
68
(Ministerio de trabajo e inmigración & Instituto de seguridad e higiene en el trabajo, 2009).
Consecuentemente se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 25. Datos recolectados de acuerdo a las partículas suspendidas en la zona de producción
Datos recolectados de acuerdo a las partículas suspendidas en la zona de producción. Fuente:
Las Autoras, 2016.
EMISIONES (PST mg/m3)
Peso de recipiente vacío (mg) 110000
Peso de recipiente transcurridas mg (8 horas) 110000,0001
Peso de recipiente transcurridas mg (24 horas) 110001,33
Diferencia de peso (8 horas) 0,00012
Diferencia de peso (24 horas) 1,33
Área del recipiente (m2 0,011309734
Volumen del recipiente (m3) 0,002431593
PST (mg/m3) 8 horas 4,935036996
PST (mg/m3) 24 horas 546,9666003
Según los datos recolectados se determinó las partículas suspendidas totales en dos periodos de
tiempo diferentes; en ambos el valor no significa amenaza, pero se encuentran muy cercanos a la
denotación de emergencia para lo cual se propone el programa de manejo ambiental en una ficha.
5.2.3.4 Plan de Manejo Ambiental
Para la mejorar de los impactos presentados anteriormente se generan dos fichas de plan de
manejo ambiental en donde se explica el procedimiento, técnicas y tecnologías que debe utilizar
la empresa para generar beneficios ambientales y económicos. Por último, se presenta un
cronograma con la puesta en marcha de las actividades y los indicadores de cumplimiento de cada
acción realizada.
69
Tabla 26. Plan de manejo ambiental
Plan de manejo ambiental de acuerdo al control del consumo de recursos y materiales para los
procesos productivos. Fuente: Las Autoras, 2016.
Programa Proyecto Objeto
PGR-1 Control del consumo energético para los procesos productivos
PRG-2 Manejo de material particulado en la zona de producción
PROYECTO: Control del consumo de recursos y materiales para los
procesos productivos
FICHA:
PGR 1
Objetivo:
Diseñar medidas de control del consumo energético en proceso de producción de muebles
Actividades que lo producen:
Consumo excesivo del recurso hídrico para el
funcionamiento de los equipos en la zona de
producción
Desarrollo de diversos proyectos al mismo tiempo
Épocas del año con incremento de demanda
Impactos ambientales a manejar:
Incremento de zonas desérticas
Cambios en los ecosistemas
Desplazamiento de poblaciones
Poca cobertura en la distribución
de energía en la población
Tipo de medida:
Control
Etapa de implementación:
Zona de producción (corte,
lijado, pintura)
Acciones a desarrollar:
Las áreas que serán intervenidas directamente serán las de corte, lijado y pintura; lugares donde
se encuentra el mayor gasto de energía por el uso de equipos de producción. La cantidad de
energía estimada para satisfacer las necesidades del personal en las diferentes áreas del proceso
es:
Número de Proyectos Kwh utilizados al año
1 Proyecto 3040.83
1-3 Proyectos al mismo tiempo 3487
Para poder realizar la estimación del consumo energético mensual y de esta manera utilizar los
requeridos anteriormente se debe contar con la siguiente información:
Se recopila la información energética que caracteriza a la empresa.
Se ubica el entorno en el que se elabora el diagnóstico.
Se obtienen los costos de las tarifas eléctricas.
Por cada proceso identificar las principales variables energéticas a medir en la empresa.
Conocer el factor de carga de cada operación teniendo en cuenta la siguiente ecuación:
70
Factor de carga=Demanda media de la operación
Demanda máxima de la operación
Demanda media=Consumo de energía
Horas de Operación
Según la tabla a continuación la empresa puede conocer si el factor de carga puede generar
grandes oportunidades, se puede mejorar o si las posibilidades de oportunidad son bajas.
Factor de Carga
Bajo es menor a 0.5 Grandes oportunidades
Mediano, entre 0.5 y 0.7 Se puede seguir mejorando
Alto, mayor a 0.7 Las oportunidades son bajas
Realizar los cambios correspondientes como:
Una vez finalizado el horario laboral apagar todas las luces exteriores de la empresa
exceptuándose las luces en los puestos de seguridad
Cambio en la ubicación de los puestos de trabajo para obtener un mayor aprovechamiento
de la luz del día
Apagar y desenchufar luces ociosas
Efectuar el debido mantenimiento de los equipos y luces dentro del proceso productivo
Instruir al personal del debido funcionamiento de los equipos y de la conciencia de ahorro
Técnicas y/o tecnologías utilizadas
Entre las técnicas y tecnologías utilizadas se deberá utilizar la herramienta de la Secretaría de
Ambiente llamada STORM User, debido a que utiliza los factores referentes a Colombia para
convertir el consumo de energía en toneladas de dióxido de carbono emitido.
Dicha herramienta deberá ser utilizada a lo largo de los meses para evaluar por medio de los
datos encontrados en facturas si se ha seguido con las especificaciones anteriormente descritas
en cuanto a los kilovatios requeridos en la operación.
La empresa podrá observar paso a paso el funcionamiento de la herramienta ingresando a la
siguiente guía informativa de la Secretaría de Ambiente: (Secretaria Distrital de Ambiente,
2013)
Cronograma de ejecución (meses):
Acciones a desarrollar Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
Se recopila la información energética que
caracteriza a la empresa.
Se ubica el entorno en el que se elabora el
diagnóstico.
71
Se obtienen los costos de las tarifas eléctricas.
Por cada proceso identificar las principales
variables energéticas a medir en la empresa.
Conocer el factor de carga de cada operación.
Realizar los cambios correspondientes
Lugar de aplicación:
En la zona de producción (corte, lijado y pintura)
Responsable de la ejecución: El contratista Sighinolfi Group
Personal requerido:
La coordinación de este programa estará a cargo de un ingeniero ambiental con un grupo de
trabajo para implementar en campo las actividades, estará conformado por 5 personas técnicos
con experiencia en trabajo en campo.
Responsable del seguimiento
Ingeniero Ambiental
Indicadores de cumplimiento
Acciones Indicadores
Se recopila la información energética que caracteriza a
la empresa.
Recolección del 100% de los
datos necesarios para el estudio.
Se ubica el entorno en el que se elabora el diagnóstico. Selección y exposición reunión
zona seleccionada
Se obtienen los costos de las tarifas eléctricas. Informe de costos de las facturas
durante un periodo de un año
Por cada proceso identificar las principales variables
energéticas a medir en la empresa.
Realizar listado de chequeo de
máquinas con mayor uso diario
Conocer el factor de carga de cada operación. Factor de carga menos a 0,5:
Mayores oportunidades
Realizar los cambios correspondientes
Monitoreo mensual por parte del
ingeniero ambiental y su equipo
para los respectivos cambios
72
Tabla 27. Ficha de plan para el manejo de material particulado en la zona de producción
Ficha de plan para el manejo de material particulado en la zona de producción. Fuente: Las
Autoras, 2016.
PROYECTO: Manejo de material particulado en la zona de producción FICHA:
PGR 2
Objetivo:
Implementar técnicas adecuadas para el manejo de partículas suspendidas totales en la zona de
producción.
Actividades que lo producen:
Corte de las láminas de madera utilizadas para la
fabricación de muebles
Lijado de las láminas de madera desprendiendo
limadura y aserrín.
Aplicación de pintura en los muebles, compuestos
inmersos en dicho material
Impactos ambientales a manejar:
Afecciones en la salud de los
trabajadores
Acumulación de residuos sólidos
en áreas de trabajo (accidentalidad)
Las máquinas con las que se
trabaja se dañan por obstrucción.
Tipo de medida:
Control
Mitigación
Etapa de implementación:
Zona de producción (corte, lijado,
pintura)
Acciones a desarrollar:
Las áreas que serán intervenidas directamente serán las de corte, lijado y pintura; lugares donde
se encuentra una cantidad considerable de material particulado suspendido y afecta al personal.
El valor máximo establecido de partículas suspendidas totales en una jornada laboral de 8 horas
será de un valor inferior a 5 mg/m3.
Para poder realizar la estimación de material particulado en la empresa se deberán seguir los
siguientes pasos:
Ubicar el entorno en el cual se incorporarán mejoras.
Identificar el método y tecnologías a utilizar para conocer el estado actual de PST
Una vez identificado el entorno se escogerán fuentes fijas de emisión
Realizar charlas informativas a los trabajadores de acuerdo a las buenas practicas medio
ambientales y del proceso
Suministrar implementos de salud y seguridad en el trabajo
Incorporar aspiradoras industriales en las zonas de corte, lijado y pintura
Realizar monitoreos semestrales de PST en la empresa
Técnicas y/o tecnologías utilizadas
La técnica para la medición se realizará utilizando un recipiente de 20 cm de largo y
aproximadamente 10 cm de diámetro para poder recolectar la mayor cantidad de partículas sin
inconvenientes como el flujo de aire o movimiento. Seguido se ubicará el recipiente entre 3 a 5
73
metros de la fuente fija y desde 3 a 6 metros sobre el suelo. Se registrará el dato del peso del
recipiente transcurridas 24 horas y se determinará el volumen del recipiente para establecer la
concentración de PST dadas en mg/m3 según la normatividad colombiana (Costa, 2010).
Cronograma de ejecución (meses):
Acciones a desarrollar Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ubicar el entorno en el cual se incorporarán
mejoras.
Identificar el método y tecnologías a utilizar
para conocer el estado actual de PST
Una vez identificado el entorno se escogerán
fuentes fijas de emisión
Realizar charlas informativas a los
trabajadores de acuerdo a las buenas
practicas medio ambientales y del proceso
Suministrar implementos de salud y
seguridad en el trabajo
Incorporar aspiradoras industriales en las
zonas de corte, lijado y pintura
Realizar monitoreos semestrales de PST en
la empresa
Lugar de aplicación:
En la zona de producción (corte, lijado y pintura)
Responsable de la ejecución: El contratista Sighinolfi Group
Personal requerido:
La coordinación de este programa estará a cargo de un ingeniero ambiental con un grupo de
trabajo para implementar en campo las actividades, estará conformado por 5 personas técnicos
con experiencia en trabajo en campo.
Responsable del seguimiento
Ingeniero Ambiental
Indicadores de cumplimiento
Acciones Indicadores
Ubicar el entorno en el cual se incorporarán mejoras. Registro fotográfico de las zonas
con mayor material particulado
74
Identificar el método y tecnologías a utilizar para
conocer el estado actual de PST
Uso de matriz de expertos por
medio de búsqueda bibliográfica
Una vez identificado el entorno se escogerán fuentes
fijas de emisión
Lista de chequeo con máquinas
como fuentes fijas de emisión
Realizar charlas informativas a los trabajadores de
acuerdo a las buenas practicas medio ambientales y
del proceso
Toma de asistencia y evaluaciones
de dichas charlas
Suministrar implementos de salud y seguridad en el
trabajo
Informe de costos de la empresa
Amonestaciones de empleados por
uso de implementos de seguridad
Incorporar aspiradoras industriales en las zonas de
corte, lijado y pintura
Informe de costos de la empresa
Realizar monitoreos semestrales de PST en la
empresa
Mejora en la concentración de
material particulado suspendido.
75
6. Conclusiones
Actualmente las empresas requieren estar a la vanguardia en temas globales como la
competencia entre los diferentes campos y sectores; de esta manera deben sumergirse en el cambio
generado por la globalización y las consecuencias de ello como los posibles riesgos que trae
consigo este avance y desarrollo, por esta razón se planteó el modelo de gestión verde para la
empresa Sighinolfi Group; el propósito de generar mejoras en la organización y en pro del medio
ambiente. De acuerdo con lo anterior, el presente proyecto de investigación propone mejoras en la
cadena de suministro en la empresa basada en proyectos; de manera que se desarrollaron tres
diferentes modelos correlacionados de tipo operacional, táctico y estratégico contribuyendo a la
sustentabilidad de la empresa y sostenibilidad del medio ambiente, logrando cumplir metas a largo,
mediano y corto plazo.
Los modelos planteados se escogieron alrededor de un enfoque verde para mejorar la cadena
de suministro de la empresa objeto de estudio, cada uno de los escenarios contemplan procesos de
la empresa a mejorar y se proponen soluciones a partir de los conocimientos adquiridos en
ingeniería industrial. El modelo de tipo operacional se centró en las operaciones del día a día y los
impactos ambiental que ocasionan por el procesamiento de los muebles, seguidamente el modelo
de tipo táctico fue direccionado hacia el proceso de aprovisionamiento considerando criterios
verdes para la selección de proveedores y por último el modelo estratégico se enfocó en servicios
adicionales que puede ofrecer la empresa al realizar alianzas con centros reciclaje y eliminación
con una generación de ganancias de tipo ambiental y económicas de aproximadamente $1.348.550
de pesos.
Para poder entender la estructura de la cadena de suministro se realizó la caracterización de la
misma, en donde se utilizó como herramienta una entrevista a funcionarios de la empresa objeto
de estudio, de esta manera se conocieron las entradas, procesos y salidas en cada una de las
actividades de la organización. Se determinó la cadena de suministro de la empresa que inicia con
entradas de materias primas como madera y accesorios metálicos, seguido por un proceso de
transformación y por último como producto se encuentra el mueble requerido por el cliente; la
cadena de suministro cuenta con un nivel de distribución porque no presenta intermediarios como
centros de ventas, el tipo de cadena de suministro identificada en la empresa basada en proyectos
es sincronizada puesto que todos los actores de la cadena poseen información a tiempo real como
materiales requeridos, ubicación de muebles de acuerdo al transporte, entre otros.
De este modo, se pudo diseñar un modelo con tres escenarios relacionados desde el enfoque
verde, para la mejora de la cadena de suministro en donde se tuvieron en cuenta el
aprovisionamiento y la selección de proveedores, las actividades diarias durante el proceso
productivo y los impactos ambientales al hacer uso de los recursos naturales y finalmente la
inclusión de la prestación de un nuevo servicio teniendo en cuenta la logística inversa, para generar
una nueva cadena de valor de los residuos.
76
El escenario estratégico permite renovar y fortalecer las relaciones con los clientes,
fidelizándolos y prestándoles servicios adicionales como el manejo de la disposición final de sus
residuos; posibilitando una nueva cadena de valor en donde se favorece la imagen de la empresa
al reducir la contaminación por residuos sólidos, alargar la vida útil de productos y la mejora en el
control eficiente de materiales y desechos residuales procedentes de la empresa objeto de estudio.
El modelo de optimización de logística inversa desarrollado en el numeral 5.2.1, este modelo
se centró en ciudades donde se han realizado proyectos en los últimos dos años Miami, Panamá y
Colombia. El modelo de logística inversa propuesto hace posible la recuperación del valor
económico de los productos fuera de uso (estanterías o muebles), y representa también una
oportunidad de rentabilidad económica para la empresa.
En el modelo planteado de optimización de logística inversa, su desarrollo puede generar una
ganancia económica aproximadamente de $1.348.000 al realizar la respectiva disposición final de
14.500 Kg de productos terminados; este modelo se puede modificar las cantidades, costos y
lugares de ubicación según cada proyecto.
El escenario táctico presentado en el numeral 5.2.2, posee un enfoque verde al incorporar
criterios de selección amigables con el ambiente, generando que la empresa sea catalogada como
una organización socialmente responsable; con el objetivo de seleccionar proveedores que mejoren
la capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos en las condiciones óptimas.
Como resultados del modelo, se obtuvo que al comparar los criterios los que alcanzaron una
mayor ponderación a la hora de la selección de proveedores fueron materias primas verdes con un
26% al igual que la calidad. Para la materia prima de madera el proveedor seleccionado fue el 3
con una ponderación del 37% sobre los demás proveedores y criterios de selección de materias
primas con un 63%, seguido por factores operacionales con un 54%.
Para la materia prima de metálicos el proveedor elegido fue el proveedor 4 con un 52%,
teniendo en cuenta los criterios de selección de reconocimiento externo con un 47%, factores
organizacionales de 33% y por último la responsabilidad empresarial con un 32%. En el numeral
5.2.3, se encuentra ubicado el escenario operacional el cual generó un amplio conocimiento de los
impactos que generaba la empresa al ambiente los cuales fueron consumo del recurso hídrico y las
emisiones considerándose críticos y se pudo realizar planteamientos para prevenir y mitigar dichos
aspectos, comparándolos con la normatividad nacional e internacional.
Se pudo obtener la cuantificación de la huella ecológica, se estableció el consumo anual de agua
y de energía de la organización los cuales fueron 23713 Ton de Dióxido de Carbono al año, 388
m3 de agua utilizada al año y 36490 Kwh al año correspondientemente. Adicionalmente se
determinó las emisiones de material particulado emitidas diariamente en una jornada laboral de 8
horas, en donde dicho valor (4.93 mg/m3) se aproxima al valor máximo de los 5 mg/m3;
77
El modelo de cuantificación de la huella de carbono, generó un plan de manejo ambiental en
donde se desarrollan dos fichas que brindan a la empresa las directrices para llevar a cabo mejoras;
de manera que se mitiguen y controlen los impactos con respecto al consumo excesivo del recurso
hídrico para el funcionamiento de las máquinas y equipos; emisiones de material particulado.
El modelo de gestión verde para la cadena de suministro que reúne los tres escenarios
planteados (estratégico, táctico, operacional) sirvió como punto de partida para la realización de
estrategias en pro del medio ambiente y el beneficio económico de la empresa, de manera que se
realizó una configuración en la cadena de suministro actual de la empresa basada en proyectos.
Se plantearon estrategias como la realización de alianzas con otras entidades para implementar
la prestación de nuevos servicios, igualmente se presentó la disminución del riesgo en el
aprovisionamiento, el control y mitigación de los impactos ambientales y para finalizar se realizó
un plan de manejo ambiental para disminuir la huella ecológica; con el fin de direccionar el rumbo
de la empresa en el mercado nacional e internacional y mejorar su gestión en la cadena de
abastecimiento.
Por medio del modelo de gestión verde planteado se podría llegar al mejoramiento de la
estructura actual de la cadena de suministro, presentando mejores relaciones con proveedores y
clientes finales mediante los escenarios estratégicos y tácticos explicados anteriormente en los
numerales 5.2.1 y 5.2.2, en donde se muestran un modelo de logística inversa determinando
centros de acopio y/o eliminación como servicio adicional a los clientes de la empresa basada en
proyectos y la selección de proveedores con un enfoque verde; alternativas que podrían posicionar
la marca en el mercado debido a las preferencias de los clientes al ofrecer servicios extra, productos
de calidad y medio ambiente sostenibles.
El modelo de gestión verde en la cadena de suministro planteado y sus estrategias fueron
revisadas por la empresa objeto de estudio para la validación de la pertinencia, factibilidad y
viabilidad de cada uno de los escenarios; en donde se cumplió con los objetivos descritos desde un
inicio para posibles mejoras en la empresa basada en proyectos en un futuro; finalmente, las
mejoras abarcan beneficios económicos organizacionales y ambientales que trae consigo la
aplicación de los modelos en la empresa.
78
7. Recomendaciones
Se recomienda a la empresa basada en proyectos tener un registro de los proyectos y clientes, de
igual manera de los materiales y cantidades utilizadas, pasados seis meses se propone a la empresa
llamar a dichos clientes para ofrecer servicios adicionales en donde la empresa recoja materiales
que pueden servirles para otros proyectos y disminuyan costos adicionales. El tiempo propuesto
es de seis meses debido a que las instalaciones y muebles cambian al pasar las temporadas.
La empresa en proyectos futuros deberá contemplar evaluaciones hacia los proveedores que
trabajan actualmente en conjunto con la organización; para la aplicación de dichas evaluaciones
se deberá contar con una base de datos que reúna la información de cada uno de dichos proveedores
y de esta manera realizar una gestión eficiente en sus evaluaciones.
No obstante, en el aspecto operacional se recomienda a la organización realizar monitoreos de
todas las actividades de la empresa de manera que se cuantifique constantemente la huella de
carbono en la empresa y las emisiones de material particulado para realizar mejoras de acuerdo a
la salud de los trabajadores; aquella medición se puede cuantificar con los recibos de agua y luz
de cada uno de los meses; por tal razón en el numeral 5.2.3.4 se presenta el plan de manejo
ambiental donde se dictan las disposiciones específicas para minimizar los impactos ambientales
considerando dentro de ellos a la sociedad. Se aconseja a la empresa, en caso en que se compren
vehículos para la distribución de sus productos cuantificar las emisiones de carbono al ambiente y
seguir el mismo plan de manejo.
79
8. Bibliografía
Abarca, C. (2013). Propuesta de mejora en la cadena de suministro en una concretera. Instituto
Politécnico Nacional. Retrieved from
http://148.204.210.201/tesis/1384285455972TESISCESARA.pdf
Aktar Demirtas, E., & Ustun, O. (2009). Analytic network process and multi-period goal
programming integration in purchasing decisions. Computers and Industrial Engineering
Journal, 56(2), 677–690. http://doi.org/10.1016/j.cie.2006.12.006
Altuntaşa, C., & Tunab, O. (2013). Greening logistics centers : the evolution of industrial buying
criteria towards green. The Asian Journal of Shipping and Logistics, 29(1), 59–80.
http://doi.org/10.1016/j.ajsl.2013.05.004
Álvarez Gil, M. J., Burgos Jiménez, J., & Céspedes Lorente, J. J. (2001). An analysis of
environmental management, organizational context and performance of Spanish hotels.
Omega International Journal of Management Science, 29(6), 457–471.
http://doi.org/10.1016/S0305-0483(01)00033-0
Alvaréz, S. (2015). Cuadernos de la Sociedad Española de Ciencias Forestales y Producto con
Enfoque Híbrido : Mejoras en el Método Compuesto de las Cuentas Contables (Vol. 384).
Arango, A. M. (2015). Huella de carbono y aproximación a la definición de sostenibilidad del
recurso Guadua. Caso de estudio finca Yarima Pereira. Universidad Tecnológica de
Pereira. Retrieved from
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/6031/1/577276A662.pdf
Arboleda Velez, G. (2013). Evaluación de proyectos empresariales. In Proyectos: identificación,
formulación, evaluación y gerencia. (Segunda ed, p. 410). Editorial Alfaomega.
Arquitects’ Council of Europe. (2015). 13 th Economic Trends Survey of the Architects ’ Council
of Europe. Retrieved from http://ace-
cae.eu/fileadmin/New_Upload/7._Publications/Press_Release/2015/13-
_Economic_Trends_Survey_-_January2015.pdf
Ballou, R. H. (1997). Business logistics importance and some research opportunities. Gestão E
Produção, 4(2), 117–129. http://doi.org/10.1590/S0104-530X1997000200001
Banco de la Republica. (2015). Sectores Economicos. Retrieved from
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/sectores_economicos
Barber, C. (2009, May 24). Expansión en alianza con CNN. ¿Sostenibilidad O Sustentbilidad?
Retrieved from http://expansion.mx/actualidad/2009/05/22/sostenibilidad-o-sustentabilidad
80
Bayazit, O. (2006). Use of analytic network process in vendor selection decisions.
Benchmarking: An International Journal, 13(5), 566–579. Retrieved from
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/14635770610690410
Bohorquez Vásquez, E. C., & Puello Fuentes, R. A. (2013). Diseño de un modelo de gestión
logística para mejorar la eficiencia organizacional de la empresa Coralinas & Pisos SA,
Corpisos SA en el municipio de Turbaco, Bolivar. Universidad de Cartagena. Retrieved
from http://docplayer.es/4624875-Diseno-de-un-modelo-de-gestion-logistica-para-mejorar-
la-eficiencia-organizacional-de-la-empresa-coralinas-pisos-s-a-corpisos-s-a.html
Bresnen, M., Goussevskaia, A., & Swan, J. (2004). Embedding new management knowledge in
project-based organizations. Organization Studies Journal, 25(9), 1535–1555.
http://doi.org/10.1177/0170840604047999
British Standards Institution. (2016). Asociación española para la calidad. Retrieved January 1,
2016, from http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/norma-pas-2050
Bruno, G., Esposito, E., Genovese, A., & Passaro, R. (2012). AHP-based approaches for supplier
evaluation: problems and perspectives. Journal of Purchasing and Supply Management,
18(3), 159–172. http://doi.org/10.1016/j.pursup.2012.05.001
Buitrago, D., Cabrera, M., Cardona, M. C., Castillo, S., Duarte, M., Gutiérrez, M. M., … Yepes,
L. (2010). Capitulo 2. Inventario nacional de gases de efecto invernadero. Segunda
comunicación nacional ante la convención marco de las Naciones Unidas sobre cambio
climático. Bogotá, Colombia. Retrieved from
http://www.ideam.gov.co/documents/40860/219937/2a+Comunicación+Capítulo+2.pdf/81b
221d1-1823-4a0b-adbd-d8b85f1b846c
Calomarde, J. (2005). EBOOK - Marketing ecológico. Madrid, España. Retrieved from
http://www.relec.es/archivos/sostenibilidad/Jose_V_Calomarde_W.pdf
Caño, A., & Cruz, M. (2007). Construcción y arquitectura industrial: conceptos básicos.
Coruña, España. Retrieved from http://www.ii.udc.es/CAI/docs/Capitulo01/CAI-
ConceptosBasicos.pdf
Carter, C. R., & Ellram, L. M. (1998). Reverse logistics: a review of the literature and framework
for future investigation. Journal of Business Logistics, 19(1), 85–102. Retrieved from
http://www.library.northwestern.edu/li.../services/document-delivery-ill-services
Cebeci, U. (2009). Fuzzy AHP-based decision support system for selecting ERP systems in
textile industry by using balanced scorecard. Expert Systems with Applications Journal,
36(5). Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0957417408008452
81
Chaabane, A., Ramudhin, A., & Paquet, M. (2012). Design of sustainable supply chains under
the emission trading scheme. International Journal of Production Economics, 135(1), 37–
49. http://doi.org/10.1016/j.ijpe.2010.10.025
Chacón, D., & Martínez, B. (2010). Los derechos humanos y el problema del desarrollo
sustentable: una visión desde los países del sur. Revista Alegatos, 74, 183–202. Retrieved
from http://www.azc.uam.mx/publicaciones/alegatos/pdfs/67/74-09.pdf
Chan, F. T. S., & Chan, H. K. (2010). An AHP model for selection of suppliers in the fast
changing fashion market. International Journal of Advanced Manufacturing Technology,
51(9-12), 1195–1207. http://doi.org/10.1007/s00170-010-2683-6
Cheraghi, S. H., Dadashzadeh, M., & Subramanian, M. (2004). Critical success factors for
supplier selection: an update. Journal of Applied Business Research, 20(2), 91–108.
Retrieved from cluteinstitute.com/ojs/index.php/JABR/article/download/.../2186
Chin, T. A., Hamid, A. B. A., Rasli, A., & Baharun, R. (2012). Adoption of supply chain
management in SMEs. Procedia - Social and Behavioral Sciences Journal, 65(1), 614–619.
http://doi.org/http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.11.173
Chin, T. A., Tat, H. H., & Sulaiman, Z. (2015). Green supply chain management, environmental
collaboration and sustainability performance. Procedia CIRP Journal, 26, 695–699.
http://doi.org/10.1016/j.procir.2014.07.035
Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. (L. M. Cruz
Castillo, Ed.) (3° Edición). México: Pearson.Prentice Hall. Retrieved from
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/104005/AVA_2015-
1/BIBLIOGRAFIA/Administracion_de_la_cadena_de_suministro._Estrategia_Planeacio.pd
f
Conesa, V. (2006). Guía metodológica para la evaluación del impacto ambiental. Evaluación de
impacto ambiental. Madrid, España. Retrieved from
http://200.38.34.3/documentos/varios/guia_metodologica_impacto_ambiental.pdf
Costa, C. Resolución número 610 (24 de marzo de 2010), Ministerio de Ambiente Vivienda y
Desarrollo Territorial 1–8 (2010). Colombia. http://doi.org/>>>>Z’1FG
Council of Logistics Managment. (1985). Rules of council of supply chain management
professionals. Retrieved from https://cscmp.org/supply-chain-management-definitions
Dadashian, F., Shakibfar, S., & Zarandi, M. F. (2007). Strategic alliance for core competencies
improvement in textile industries. International Journal of Engineering Management and
Economics, 2(2), 98–107. Retrieved from
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/17509653.2007.10671013
82
De Boer, L., Labro, E., & Morlacchi, P. (2001). A review of methods supporting supplier
selection. European Journal of Purchasing & Supply Management, 7(2), 75–89.
http://doi.org/10.1016/S0969-7012(00)00028-9
Deshpande, A. R. (2012). Supply chain management dimensions, supply chain performance and
organizational performance: an integrated framework. International Journal of Business
and Management, 7(8), 2–19. http://doi.org/10.5539/ijbm.v7n8p2
Dikson, G. (1966). An analysis of vendor selection: systems and decisions. Journal of
Purchasing, 2(1), 5–17. Retrieved from https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-
s2.0-84961922894&origin=inward&txGid=0
Espacio Pyme. S.A. (2003). Scm – gestion de la cadena de suministro índice 1. Retrieved from
http://www.cambrasabadell.org/Att/files/doc804_1_22_22042004140144.pdf
Espíndola, C., & Valderrama, J. O. (2012a). Huella de carbono. Parte 1: conceptos, métodos de
estimación y complejidades metodológicas. Revista Información Tecnológica, 23(1), 163–
176. http://doi.org/10.4067/S0718-07642012000100017
Espíndola, C., & Valderrama, J. O. (2012b). Huella de carbono. Parte 2: la visión de las
empresas, los cuestionamientos y el futuro. Revista Información Tecnológica, 23(1), 177–
192. http://doi.org/10.4067/S0718-07642012000100018
Florez, R. (2007). Strategic supplier selection in the added-value perspective: ACI approach.
Information Sciences Joournal, 177(5), 1169–1179. http://doi.org/10.1016/j.ins.2006.08.009
Gaitán, L. F. (2010). El desarrollo sustentable en América latina: entre la incertidumbre y la
realidad. Educación ambiental y universidad, México, Universidad de Guadalajara.,
México. Retrieved from http://132.248.9.195/ptd2010/enero/0652875/0652875_A1.pdf
Garcia, M. (2001). Cap II: Cadenas de Suministro. Retrieved June 5, 2015, from
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_m_f/capitulo2.pdf
Ghodsypour, S., & O’Brien, C. (1998). A decision support system for supplier selection using an
integrated analytic hierarchy process and linear programming. International Journal of
Production Economics, 56/57, 199–212. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0925527397000091
González Benito, J. (2006). Efectos competitivos de la integración estratégica de la gestión de
compras. Universia Business Review, 12, 10–21. Retrieved from
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43301202
Govindan, K., Rajendran, S., Sarkis, J., & Murugesan, P. (2015). Multi criteria decision making
approaches for green supplier evaluation and selection: a literature review. Journal of
Cleaner Production, 98, 66–83. http://doi.org/10.1016/j.jclepro.2013.06.046
83
Govindan, K., Soleimani, H., & Kannan, D. (2014). Reverse logistics and closed-loop supply
chain: a comprehensive review to explore the future. European Journal of Operational
Research, 240(3), 603–626. http://doi.org/10.1016/j.ejor.2014.07.012
Guarnieri, P., Sobreiro, V. A., Nagano, M. S., & Marques Serrano, A. L. (2015). The challenge
of selecting and evaluating third-party reverse logistics providers in a multicriteria
perspective: a brazilian case. Journal of Cleaner Production, 96, 209–219.
http://doi.org/10.1016/j.jclepro.2014.05.040
Gupta, S., & Palsule-Desai, O. D. (2011). Sustainable supply chain management: review and
research opportunities. IIMB Management Review, 23(4), 234–245.
http://doi.org/10.1016/j.iimb.2011.09.002
Gutiérrez, F., & Montoya, L. M. (2014). La huella de carbono como herramienta para lograr una
producción sostenible en un cultivo de flores ubicado en la sabana de Bogotá. Journal of
Technology, 13, 73–86. Retrieved from
http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/revista_tecnologia/vo
lumen13_numeroespecial/09-Articulo7-Rev_Tec_UB_Vol-13_Num-Especial.pdf
Haldar, A., Banerjee, D., Ray, A., & Ghosh, S. (2012). An integrated approach for supplier
selection. Procedia Engineering Journal, 38, 2087–2102.
http://doi.org/10.1016/j.proeng.2012.06.251
Handfield, R., Walton, S. V., Sroufe, R., & Melnyk, S. a. (2002). Applying environmental
criteria to supplier assessment: a study in the application of the analytical hierarchy process.
European Journal of Operational Research, 141(1), 70–87. http://doi.org/10.1016/S0377-
2217(01)00261-2
Hasan M A, S. R. S. J. (2008). Supplier selection in an agile manufacturing environment using
data envelopment analysis and analytical network process. International Journal of
Logistics Systems and Management, 4(5), 523–550.
http://doi.org/10.1504/IJLSM.2008.017599
Herrera Umaña, M. F., & Osorio Gómez, J. C. (2006). Modelo para la gestión de proveedores
utilizando AHP. Revista Estudios Gerenciales, 99, 69–88. http://doi.org/10.1016/S0123-
5923(13)70015-9
Ho, W., Xu, X., & Dei, P. K. (2010). Multi-criteria decision making approaches for supplier
evaluation and selection : a literature review. European Journal of Operational Research,
202(1), 16–24. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0377221709003403
Hobday, M. (2000). The project-based organisation: an ideal form for managing complex
products and systems? Research Policy Journal, 29(7-8), 871–893.
http://doi.org/10.1016/S0048-7333(00)00110-4
84
Hong, S., Kamaruddin, D., & Kamaruddin, S. (2012). Selection of optimal maintenance policy
by using fuzzy multi criteria decision making method. International Journal Operations
and Production Management. Retrieved from http://ieomsociety.org/ieom2012/pdfs/106.pdf
Hsu, C.-C., Liou, J., & Chuang, Y.-C. (2013). Integrating DANP and modified grey relation
theory for the selection of an outsourcing provider. Retrieved from Expert Systems with
Applications, 40(6), 2297–2304. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0957417412011645
Hsu, P.-F., & Hsu, M.-C. (2008). Optimizing the information outsourcing practices of primary
care medical organizations using entropy and TOPSIS. Quality and Quantity Journal, 42,
181–201. http://doi.org/10.1007/s11135-006-9040-8
Iriarte García, I. (2013). Memoria de prácticas en la empresa 1A Ingenieros: “cálculo de la
huella de carbono de 1A ingenieros mediante las metodologías MC3 y del GHG protocol.”
Universidad de Valladolid. Retrieved from
http://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/8547/1/TFM-I-115.pdf
ISO ICONTEC. (2013). ISO. Retrieved January 1, 2013, from
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:ts:14067:ed-1:v1:en
Kokangul, A., & Susuz, Z. (2009). Integrated analytical hierarch process and mathematical
programming to supplier selection problem with quantity discount. Applied Mathematical
Modelling Journal, 33(3), 1417–1429. http://doi.org/10.1016/j.apm.2008.01.021
Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., & Malhotra, M. K. (2008). Administración de operaciones.
Procesos y cadenas de valor. (L. M. Cruz, Ed.)Revista información tecnológica (8°
Edición). México: Pearson.Prentice Hall. http://doi.org/10.4067/S0718-
07642009000500001
Lee, J. W., & Kim, S. H. (2000). Using analytic network process and goal programming for
interdependent information system project selection. Computers and Operations Journal,
27, 367–382. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S030505489900057X
Leong, G. K., Snyder, D. L., & Ward, P. T. (1990). Research in the process and content of
manufacturing strategy. Omega International Journal of Management Science, 18(2), 109–
122. Retrieved from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/030504839090058H
Li, D. F., & Wan, S. P. (2014). Fuzzy heterogeneous multiattribute decision making method for
outsourcing provider selection. Expert Systems with Applications Journal, 41(6), 3047–
3059. http://doi.org/10.1016/j.eswa.2013.10.036
Linton, J., Klassen, R., & Jayaraman, V. (2007). Sustainable supply chains: an introduction.
Journal of Operations Management, 25(6), 1075–1082. Retrieved from
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272696307000149
85
Liou, J. J. H., Wang, H. S., Hsu, C. C., & Yin, S. L. (2011). A hybrid model for selection of an
outsourcing provider. Applied Mathematical Modelling Journal, 35(10), 5121–5133.
http://doi.org/10.1016/j.apm.2011.04.020
Liou, J. J. H., Yeh, W.-C., Lo, Y.-C., & Lin, C.-L. (2009). Developing a hybrid multi-criteria
model for selection of outsourcing providers. Expert Systems with Applications Journal,
37(5), 3755–3761. Retrieved from
http://www.isahp.org/2009Proceedings/Final_Papers/45_LiouYehLoLin_Hybrid_MCDM_f
or_Outsourcing_REV_FIN.pdf
Luthra, S., Kumar, V., Kumar, S., & Haleem, A. (2011). Barriers to implement green supply
chain management in automobile industry using interpretive structural modeling technique-
an indian perspective. Journal of Industrial Engineering and Management, 4(2), 231–257.
http://doi.org/10.3926/jiem.2011.v4n2.p231-257
Masoumik, S. M., Abdul-rashid, S. H., Olugu, E. U., Ariffin, R., & Ghazilla, R. (2015). A
strategic approach to develop green supply chains. Procedia CIRP Journal, 26, 670–676.
http://doi.org/10.1016/j.procir.2014.07.091
Matos, G., & Wagner, L. (1998). Consumption of materials in the United States. Annual Review
of Environment and Resources, 1–9. Retrieved from https://pubs.usgs.gov/annrev/ar-23-
107/aerdocnew.pdf
Melo, V., Rodríguez, C., Feo, J. V., Avendaño, Á., & Pulido, O. (2005). Los Sectores
Económicos. In Nuevo Identidades 5 (pp. 63–64). Editoral Norma S.A. Retrieved from
https://books.google.com.co/books?id=peN2WXwJfHgC&pg=PA63&dq=sector+primario+
dela+economia&hl=es&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=sector primario dela
economia&f=false
Memari, A., Rahman, A., Rahim, A., & Binti, R. (2015). An integrated production distribution
planning in green supply chain : a multi-objective evolutionary approach. Procedia CIRP
Journal, 26, 700–705. http://doi.org/10.1016/j.procir.2015.03.006
Messelbeck, J. (1999). Greening the health care supply chain: Triggers of change, models for
success. Corporate Environmental Strategy, 6(1), 39–45. http://doi.org/10.1016/S1066-
7938(00)80005-6
Ministerio de trabajo e inmigración, & Instituto de seguridad e higiene en el trabajo. (2009). El
polvo de la madera : riesgo laboral y su prevención. Madrid, España. Retrieved from
http://portal.ugt.org/saludlaboral/publicaciones/manual_estudio/2010-04.pdf
Modi, S., & Mabert, B. (2006). Supplier development: improving supplier performance through
knowledge transfer. Journal of Operations and Production Management, 25(1), 42–64.
Retrieved from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272696306000040
86
Montoya, A. (Universidad N. D. C., Montoya, I. (Universidad N. D. C., & Castellanos, O.
(Universidad N. D. C. (2010). Situación de la competitividad de las Pyme en Colombia :
elementos actuales y retos Current competitiveness of Colombian SMEs : determining
factors and future challenges. Revista Agronomía Colombiana, 28(1), 107–117. Retrieved
from http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/agrocol/rt/printerFriendly/17600/37350
Morley, M. (2015). ¿Cuál es la diferencia entre las organizaciones basadas en proyectos y las no
basadas en proyectos? Retrieved September 3, 2015, from http://pyme.lavoztx.com/cul-es-
la-diferencia-entre-las-organizaciones-basadas-en-proyectos-y-las-basadas-en-proyectos-
13116.html
Nielsen, I. E., Banaeian, N., Golinska, P., Mobli, H., & Omid, M. (2014). Green supplier
selection criteria: from a literature review to a flexible framework for determination of
suitable criteria. In P. Golinska (Ed.), Logistics operations, supply chain management and
sustainability (pp. 611–618). http://doi.org/10.1007/978-3-319-07287-6
Ocampo Gaviria, J. A., Hommes Rodríguez, R., & Gaviria Trujillo, C. Ley 99 de 1993 (1993).
Retrieved from http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=297
Oficina comercial de Prochile. (2011). Estudio de Mercado Servicio de Arquitectura en
Colombia. Retrieved March 2, 2016, from http://www.prochile.gob.cl/wp-
content/files_mf/documento_04_29_11180044.pdf
Ortega, M. A. (2008). Utilización de métodos cuantitativos para el análisis de problemas de
localización en logística inversa. Universidad Politécnica de Madrid. Retrieved from
http://oa.upm.es/1738/1/MIGUEL_ANGEL_ORTEGA_MIER.pdf
Osorio Valencia, É. (2005). Gestión financiera empresarial: contexto y casos colombianos. In S.
Marken (Ed.), Gestión financiera empresarial: contexto y casos colombianos (1° Edición,
pp. 101–103). Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Retrieved from
https://books.google.com.co/books?id=s8O5uBit-
poC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=fa
lse
Pardo, C. I. (2012). Selección de tecnologías más limpias. Retrieved August 14, 2016, from
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/358029/ContenidoLinea/
Penela, A. (2009). El MC3 una alternativa metodologica para estimar la huella corporativa del
carbono (HCC). Revista Desarrollo Local Sostenible, 2(5), 1–16. Retrieved from
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3037535.pdf
Poschen, P. (2014). Empresas sostenibles : creación de más y mejores empleos. Suiza. Retrieved
from http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---
ed_emp_msu/documents/publication/wcms_185282.pdf
87
Quevedo, G. E. (2010). Módulo de fundamentos de economía. Bogotá D.C. Retrieved from
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102003/102003-
201301/MODULO_FUNDAMENTOS_DE_ECONOMIA_102003.-_.pdf
Quezada, R., Hsieh, T., & Valderrama, J. O. (2013). Determinación de la Huella del Carbono
mediante el Método Compuesto de las Cuentas Contables (MC3) para una Empresa
Vitivinícola en Chile. Revista Información Tecnológica, 24(4), 3–4.
http://doi.org/10.4067/S0718-07642013000400002
Rajoy Brey, M. Modificación del real decreto 665 / 1997 , de 12 de Mayo. (2007). España.
Retrieved from
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Normativa/TextosLegales/RD/1997/665_97/PDF
s/realdecreto6651997de12demayosobrelaprotecciondelostra.pdf
Ranganathan, J., Dave, M., Koch, J., & Bhatia, P. (2006). Protocolo de gases efecto invernadero.
Retrieved from www.ghgprotocol.org/files/ghgp/public/protocolo_de_gei.pdf
Rozo, Entrevista personal. (2016, Abril 21). Entrevista funcionario Sighinolfi Group. Bogotá,
Colombia.
Rubio Lacoba, S. (2003). El sistema de logística inversa en la empresa: análisis y aplicaciones.
Universidad de Extremadura. Retrieved from biblioteca.unex.es/tesis/8477236135.PDF
Rubio, S., Chamorro, A., & Miranda, F. (2008). Characteristics of the research on reverse
logistics. International Journal of Production Research, 46(4), 1099–1120. Retrieved from
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00207540600943977
Saaty, R. W. (1980). The analytic hierarchy process: what it is and how it is used, 9(3-5), 161–
176. Retrieved from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0270025587904738
Sarkar, A., & Mohapatra, P. K. J. (2006). Evaluation of supplier capability and performance: a
method for supply base reduction. Journal of Purchasing and Supply Management, 12(3),
148–163. http://doi.org/10.1016/j.pursup.2006.08.003
Sarkis, J. (1999). How green is the supply chain? Practice and research. SSRN Electronic
Journal, (August), 1–40. Retrieved from
http://www.researchgate.net/publication/228285308_How_Green_is_the_Supply_Chain_Pr
actice_and_Research/file/3deec5177c79f8a809.pdf
Sarkis, J., & Srinivas, T. (2002). A model for strategic supplier selection. Journal of Supply
Chain Management, 38(1), 18–28. Retrieved from
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1745-
493X.2002.tb00117.x/epdf?r3_referer=wol&tracking_action=preview_click&show_checko
ut=1&purchase_referrer=www.google.com.co&purchase_site_license=LICENSE_DENIED
88
Secretaria Distrital de Ambiente. (2013). Guía para la elaboración del informe de huella de
carbono corporativa en entidades públicas del distrito capital. Bogotá D.C. Retrieved from
http://www.ambientebogota.gov.co/en/c/document_library/get_file?uuid=015755de-1e95-
49fb-8c7c-667c4fb398fa&groupId=10157
Secretaría Distrital de Ambiente. (2006). Modelo de envío y consulta en internet. Retrieved June
9, 2016, from https://www.secretariadeambiente.gov.co/stormWeb/
Seman, N. A. A., Zakuan, N., Jusoh, A., Arif, M. S. M., & Saman, M. Z. M. (2012). The
relationship of green supply chain management and green innovation concept. Procedia -
Social and Behavioral Sciences Journal, 57, 453–457.
http://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1211
Shetty, B. (1990). Approximate solutions to large scale capacitated facility location problems.
Applied Mathematics and Computation Journal, 39(2), 159–175.
http://doi.org/10.1016/0096-3003(90)90029-3
Sighinolfi, C. (Sighinolfi G. (2015a). El arte de crear. Retrieved from
http://sighinolfi.net/proyectos/el-arte-de-crear/
Sighinolfi, C. (Sighinolfi G. (2015b). Quienes somos. Retrieved from
http://sighinolfi.net/quienes-somos/
Simpson, D., Power, D., & Samson, D. (2007). Greening the automotive supply chain: a
relationship perspective. International Journal of Operations and Production Management,
27(1), 28–48. http://doi.org/10.1108/01443570710714529
Sohrabia, Mohammad Saleh Fattahib, P., & Kheirkhahb, Amir saman Esmaeilian, G. (2014).
Supplier selection in three echelon supply chain and vendor managed inventory model
under price dependent demand condition. International Journal of Supply and Operations
Management, 2(4), 1079–1101.
Srivastava, S. k. (2007). Green supply-chain management: A state-of-the-art literature review.
International Journal of Management Reviews, 53–80. Retrieved from
https://www.researchgate.net/publication/227668930_Green_Supply_Chain_Management_
A_State-of-The-Art_Literature_Review
Stock, J. R., & Mulki, J. P. (2009). Product returns processing: an examination of practices of
manufacturers,wholesalers, distributors and retailers. Journal of Business Logistics, 30(1),
33–62. Retrieved from http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/j.2158-
1592.2009.tb00098.x/epdf?r3_referer=wol&tracking_action=preview_click&show_checko
ut=1&purchase_referrer=www.google.com.co&purchase_site_license=LICENSE_DENIED
Subgerencia cultural del banco de La República. (2015). Globalización. Retrieved March 14,
2016, from
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/globalizacion
89
Thiruchelvam, S., & Tookey, J. E. (2011). Evolving trends of supplier selection criteria and
methods. International Journal of Mutomotive and Mechanical Engineering, 4(1), 437–454.
Retrieved from http://ijame.ump.edu.my/images/Volume_4/8_Thiruchelvam and
Tookey.pdf
Thiry, M., & Deguire, M. (2007). Recent developments in project-based organisations.
International Journal of Project Managementanagement, 25(7), 649–658.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.02.001
Trainer, T. (1995). The Conserver Society: Alternatives for Sustainability. Zed Books. Retrieved
from
https://books.google.com.co/books?id=jc2vNO6WIMwC&pg=PP3&lpg=PP3&dq=The+Co
nserver+Society:+Alternatives+for+Sustainability&source=bl&ots=HDK2IbTcw7&sig=iJ
WU0zuXJS1XPSNlEQNdYpVn0bE&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwifl4mjmL_OAhVIpB4
KHVYpB2cQ6AEIIzAB#v=onepage&q=The Co
UNAD Universidad Nacional Abierta y a Distancia. (2013a). Sectores de la economía. Bogotá,
Colombia. Retrieved from http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102003/102003-2014-
2/b3_sectores_economicos.pdf
UNAD Universidad Nacional Abierta y a Distancia. (2013b). Sectores de la economía. Bogotá,
Colombia.
Universitat Ramon Llull. (2013). Organización orientada a proyectos. Retrieved November 18,
2013, from http://wikibes.salleurl.edu/index.php/Organización_Orientada_a_Proyectos
UPME (Unidad de planeación minero energética). (2016). Calculadora de emisiones. Retrieved
June 9, 2016, from
http://www.upme.gov.co/Calculadora_Emisiones/aplicacion/calculadora.html
Uygun, O., Kacamak, H., & Kahraman, U. A. (2014). An integrated DEMATEL and fuzzy ANP
techniques for evaluation and selection of outsourcing provider for a telecommunication
company. Computers and Industrial Engineering Journal, 86(1), 137–146.
http://doi.org/10.1016/j.cie.2014.09.014
Valderrama, J. O., Espíndola, C., & Quezada, R. (2011). Huella de carbono un concepto que no
puede estar ausente en cursos de ingeniería y ciencias. Revista Formación Universitaria,
4(3), 3–12. http://doi.org/10.4067/S0718-50062011000300002
Weber, C. A., Current, J. R., & Benton, W. C. (1991). Vendor selection criteria and methods.
European Journal of Operational Research, 50(1), 2–18. http://doi.org/10.1016/0377-
2217(91)90033-R
Wey, W.-M. (2008). A multiobjective optimization model for urban renewal projects selection
with uncertainty considerations. (pp. 423 – 427). IEEE Computer Society.
http://doi.org/10.1109/ICNC.2008.554
90
Wu, W. Y., Shih, H.-A., & Chan, H.-C. (2009). The analytic network process for partner
selection criteria in strategic alliances, expert systems with applications. Expert Systems
with Applications Journal, 36(3), 4646–4653. Retrieved from
http://isiarticles.com/bundles/Article/pre/pdf/6119.pdf
Yüksel, Í., & Dagdeviren, M. (2007). Using the analytic network process ANP in a SWOT
analysis. A case study for a textile firm. Information Sciences Journal, 177(16), 3364–3382.
Retrieved from http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0020025507000230
Zamora Aguas, J. P. (2013). Diseño metodológico para la gestión del riesgo en el proceso de
aprovisionamiento de la cadena de suministro, caso de estudio IPS de oncología de Bogotá,
D.C. Universidad Nacional de Colombia. Retrieved from
http://www.bdigital.unal.edu.co/45435/1/79984665.2013.pdf
Zhang, G., & Zhao, Z. (2012). Green packaging management of logistics enterprises. Physics
Procedia Journal, 24, 900–905. http://doi.org/10.1016/j.phpro.2012.02.135
91
Anexo 1. Entrevista para caracterizar la cadena de suministro en la empresa Sighinolfi Group
Entrevista de caracterización acerca de la cadena de suministro de la empresa Sighinolfi
Group
Objetivo: La realización de esta entrevista tiene como fin identificar la estructura relacional
y operacional de la cadena de suministro actual de la empresa Sighinolfi Group, para poder
desarrollar una propuesta de un modelo de gestión verde de la cadena de suministro, en donde
se presenten ideas de tipo estratégico, táctico y operacional que se relacionen con el manejo
adecuado de los recursos y soluciones en pro del medio ambiente. Por favor responda el
cuestionario:
“La cadena de suministro es la interacción entre las actividades relacionadas con el flujo y
transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final,
así como los flujos de información relacionados”. (Chopra & Meindl, 2008)
Perfil de la empresa
Usted nos podría explicar las actividades a las que se dedica la empresa
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________________________
¿Cuál es el número de empleados actual de la empresa?
__________________________________________________________________________
____________
¿Cómo están distribuidos los empleados en las áreas de la empresa?
__________________________________________________________________________
____________
Caracterización de la cadena de suministro
1. ¿Cuáles son sus proveedores? (si se requiere más espacio favor completar el listado)
No
Materia prima, materiales e
insumos (en orden de
importancia)
Proveedores (relacionar en orden de mayor uso)
1 2 3 4
1
92
2
3
4
5
2. ¿Cuáles de los siguientes criterios de evaluación se utilizan para la selección de
proveedores:
Muy
importante
Importan
te
Relevan
te
Indiferen
te
No se
evalúa
Tiempo de respuesta
Costos
Calidad
Capacidad
productiva
Servicio
Reputación
Manejo financiero
Portafolio de
productos
Garantía
Asistencia técnica
Otro,
cual:____________
__
3. ¿Existen términos de exclusividad entendidos como alianzas con proveedores?
No:___ Si:___, cuales:________________________________________________
4. Si la pregunta anterior es afirmativa, ¿Este tipo de contratos excluyen alguna de las partes
de tener relaciones comerciales con otros proveedores?
Si: ___ No: ___
5. ¿Los acuerdos comerciales con los proveedores se realizan utilizando contratos formales?
Si: ___ No: ___
6. ¿Existe en la empresa alguna clasificación de los proveedores?
93
No: ___ Si: ___
¿Cuál?_____________________________________________________________
7. ¿Qué servicios o actividades productivas se subcontratan con terceros?
No: ___ Si: ___
¿Cuáles?____________________________________________________________
8. ¿Cuáles son sus operadores logísticos y de transporte? (solicitar listado)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
9. ¿Dónde se encuentra ubicados sus clientes?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________
10. ¿Cómo se lleva a cabo la comunicación entre los agentes de la cadena de suministro?
11. ¿Cuáles son las áreas que componen la empresa?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________
12. De las áreas descritas en el punto anterior, ¿cuáles son para usted las que presentan
falencias o son puntos críticos para la empresa?
Características de la comunicación Si No
Información compartida en tiempo real con proveedores.
Información compartida en tiempo real con clientes.
Información compartida en tiempo real con operadores logísticos y de
transporte.
94
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________
13. ¿Cuáles son sus materias primas?
Clasificación A, B, C (de acuerdo a consumo __ o costo __)
A
B
C
14. ¿Cuáles son las materias primas que se utilizan en todos los proyectos?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________
15. ¿Cuáles son las materias primas que no se utilizan en todos los proyectos pero que se
emplean de manera frecuente?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________
16. ¿Cuál es su política de inventario?
Identificación Específica
Primeros en Entrar Primeros en Salir - PEPS
Últimos en Entrar Primeros en Salir - UEPS
95
Costo promedio constante o Promedio Ponderado
Otro: _______________________________________________
17. ¿Cuál es el procedimiento referente al almacenamiento del inventario?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________
18. ¿Cuáles son los niveles de inventario? (solicitar listado)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________
19. Califique de 1 a 5, (donde 1 es la calificación más baja y 5 la más alta) el nivel de
sensibilidad de los siguientes factores en relación con cambios de la demanda del
mercado:
Listado de factores 1 2 3 4 5
Procesos
Tecnologías
Personal
Materias primas
20. Poseen estrategias de planificación que involucren algunos de los siguientes factores:
Proveedores
Alquileres de depósitos
Transporte
Tecnologías de información y comunicación
Requerimientos normativos
Clientes
96
Otro:__________________________________________
Pedidos
21. ¿Cómo realizan los pedidos de materia prima? (solicitar relación de cantidades de pedido
por periodo)
¿Se tienen establecidos puntos de reorden?
¿Se tienen definidos stock de seguridad?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________
22. ¿Cuáles son los tiempos de entrega de pedidos por parte de los proveedores?
Tiempo promedio de entrega de pedidos por tipo de producto
Proveedor
23. ¿Cómo se realiza la recepción de las materias primas?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________
24. Conoce el porcentaje de no conformidades de materia prima
Si: ___ No: ___ ¿Cuánto?________________________________
97
25. Conoce el porcentaje de devoluciones de materia prima
Si: ___ No: ___ ¿Cuánto?________________________________
26. Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿Tiene identificado los proveedores a quienes se les
ha hecho devolución de materia prima?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________________________________________________
27. ¿Qué documentos son indispensables para la recepción de la materia prima?
__________________________________________________________________________
______
28. ¿Poseen alguna técnica para almacenar la materia prima?
Código de barras
Utilización de WMS
Ubicación por rotación
Ubicación por menor recorrido
Donde haya espacio dentro del área de almacenamiento
Otros: _______________________
29. ¿Cuál es la capacidad del almacén de materias primas?
__________________________________________________________________________
_____
30. ¿Cuál es el porcentaje de la capacidad de almacenamiento utilizada por materia prima?
Tipo de materia prima Porcentaje de utilización (%)
A
B
C
31. ¿Cuál es la capacidad del almacén de productos terminados?
__________________________________________________________________________
_____
32. ¿Cuál es el tiempo promedio de almacenamiento de producto terminado en bodega?
98
__________________________________________________________________________
_____
Envíos
33. ¿Cómo se hace él envió de los productos hacia los clientes?
__________________________________________________________________________
____
34. ¿Qué formatos y/o documentos siguen para registrar los envíos?
__________________________________________________________________________
____
Logística inversa
35. De acuerdo a su experiencia ¿cuál cree usted es el porcentaje en costos que equivale a
cada uno de los siguientes procesos?
Porcentaje de los costos asociados a los proyectos
Disposición final del producto:
________ Reciclaje: ______
Remanufactura o reproceso:
______
36. ¿Cuál de estos procesos realiza la empresa y cómo lo lleva a cabo?
Disposición final del producto
Reciclaje
Remanufactura o reproceso
Otro: ______________________________________________
37. ¿Existe algún convenio con los clientes en el momento en que se quieran hacer
renovaciones en el stand debido al cambio de temporada para que Sighinolfi Group pueda
reutilizar los elementos instalados en otro tipo de trabajo?
Si: ___ No: ___
99
38. ¿Cuántos muebles al mes son establecidos como No Conformes?
___________________________
39. De acuerdo a su experiencia y conocimiento marque con una x que tan frecuente se
presentan productos no conformes por alguna de las siguientes situaciones
Defectos presentes en el producto y su frecuencia en cada proyecto
Defectos Alta Media Baja Nunca
Acabados
Pintura
Descuadre de las piezas
Dimensiones erróneas
Tipo de material erróneo
Daño al ser transportado
Daño al ser almacenado
Otros: ______________
40. ¿Cuántos proyectos realizan al año?
_________________________
41. ¿Cuántas devoluciones se presentan por parte de los clientes en cada proyecto?
_________________________
42. Según su conocimiento seleccione los motivos por los cuales se han presentado
devoluciones en los proyectos realizados:
Causas de las devoluciones presentadas en los proyectos y el porcentaje de
frecuencia presentado
100
Situaciones Porcentaje de ocurrencia
Incumplimiento en los requisitos del cliente por demora
Incumplimiento en los requisitos del cliente por calidad
Incumplimiento en los requisitos del cliente por daños
causados
Incumplimiento en los requisitos del cliente por sobrecostos
Cambios por parte del cliente
Otros: __________
Gracias por su atención.
101
Anexo 2. Formulación Gams modelo estratégico
Ilustración 8. Declaración de índices, parámetros de la cantidad de producto por ciudad y
capacidad de los centros de acopio y/o eliminación en kilogramos.
Ilustración 9. Ingresos y Costos de los centros de acopio y/o eliminación
102
Ilustración 10. Declaración de variables y ecuaciones correspondientes al modelo.
Ilustración 11. Resultados de la formulación del modelo en Gams
Anexo 3.Propuesta de artículo para la selección de proveedores con un enfoque verde
