Prospectiva de la administración pública - … · provocándose la convergencia para definir el marco de ... de actores que participan en los ... colectividades se le llama-ría

13

Prospectiva de la administración pública

Metodología y Técnicas Prospectivas para la Formulación y Establecimiento de Políticas Públicas

Dr. Tomás Miklos*

Resumen

Las políticas públicas se elaboran a partir de demandas sociales (se conocen/identifican), se interpretan desde el gobierno o las instituciones públicas (se dise-ña) y finalmente se concertan/consensúan hasta constituirse en un compromiso institucional (se construyen).

Palabras clavesProspectiva, Planeación, Administración, Políticas públicas, Decisiones.

Summary

Public policies are drawn from social demands (known / identified), are interpre-ted from the government or public institutions (designing) and finally are agreed / consensan to become an institutional commitment (being built).

KeyWordsProspective, Planning, Administration, Public Policy, Decisions.

* Ingeniero Químico (UNAM); Doctorado en Ciencias (Universidad de París, Sorbona); Estudios de Psicología, Análisis Transaccional, Administración y Maestría en Psicoanálisis; Diplomado en Política Internacional y Análisis Político, Ingeniería Financiera, Modelo de Procesos de Soft-ware. Investigador Titular por el Sistema Nacional de Investigadores (CONACyT), México. Especialista en educación, educación virtual, planeación prospectiva y estratégica y desarrollo de innovaciones de alto impacto. Ha publicado múltiples libros y artículos dedicados al estudio del futuro.

14

Revista Análisis Público

De manera general cabe definir la administración como las acciones y procedi-mientos que apoyan la dirección o la conducción de una instancia, de una institu-ción o de un gobierno de la manera más eficaz y eficiente posible. Implica ejercer la autoridad, directa o indirectamente, en un espacio territorial o sectorial y so-bre las personas que lo habitan y/o que operan en su seno. Ésta puede ser públi-ca o privada, depende de los objetivos y del ámbito de ejercicio de autoridad y de las funciones que la determinan; es pública cuando se circunscribe al gobierno, a los órganos de gobierno y a la sociedad con y sobre la cual opera.

Dentro de ésta, uno de sus instrumentos estratégicos privilegiados queda representado por políticas públicas, el conjunto de directrices oficiales que rigen y regulan la actuación formal de una entidad pública y de los funcionarios públi-cos que la operan y que la aplican.

Si bien estos provienen del pasado y se aplican en el presente, su función regulatoria corresponde al futuro, a orientar, a reglamentar y a controlar las ac-ciones futuras del Estado, de sus órganos y de la ciudadanía para alcanzar los objetivos y las estrategias más convenientes de la manera más ética, pertinente, eficaz y eficiente posible. Posible pero, ¿qué futuro?

Para fines de análisis, pueden formularse diversos “futuros libres de sor-presas”, “futuros deseables” y “futuros indeseables”, cada cual con distintas pro-babilidades de realización, y cada uno con promesas o amenazas de impactos diferentes, así como con un continuo de futuros intermedios.

El futuro no es sólo un objeto potencial de pronóstico probabilístico, sino también el resultado de acciones sobre las que en ocasiones se puede tener in-fluencia directa o tangencial significativa.

La comprensión adecuada de la velocidad de cambio de los fenómenos cuyos futuros se busca delinear, es pieza clave de la calidad de los pronósticos formulados. No es indispensable que esta comprensión sea sistematizada total-mente o que sea de naturaleza cuantitativa, pero no puede estar ausente, pues sin ella los pronósticos difícilmente serán los adecuados.

Conviene, comenzar por identificar “futuribles” holísticos, es decir, futuros a la vez posibles y deseables, para volver después al análisis de sus trayectorias e inserciones y de los codeterminantes que nos permitirían alcanzarlos.

De este modo, en prospectiva la planeación se enfoca desde el futuro hacia el presente, en contraposición con los enfoques más tradicionales, en los que se adoptan perspectivas ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como constantes a un futuro que no es sino su reflejo forzado.

En este sentido la planeación prospectiva comprende tres grandes etapas: Conocer, diseñar y construir. La primera (Conocer) engloba la identificación de los futuros posibles; de entre los cuales habrá que seleccionar el “futurible” (futuro deseable y posible) a partir de la información dispersa que proviene de distintos estratos de la sociedad.

15


Diseñar se orienta a la elaboración del modelo de la realidad en la cual ha-brán de tomarse las decisiones, se contrastan los resultados de las dos anteriores, provocándose la convergencia para definir el marco de orientación global: la de-terminación estratégica y de factibilidad, mostrando opciones políticas concretas.

Por último, en la etapa de Construir, se aplica el modelo futurible y se eva-lúa su pertinencia. Se aprende.

En materia de decisiones políticas, ésta se detalla a continuación:

En este esquema la prospectiva propone como metodología la ristra cono-cer-diseñar-construir, incorporando a este proceso el futurible para interpretar el pasado y luego diseñar y construir el futuro. Las políticas públicas se elaboran a partir de demandas sociales (se conocen/identifican), se interpretan desde el gobierno o las instituciones públicas (se diseña) y finalmente se concertan/con-sensuan hasta constituirse en un compromiso institucional (se construyen).

Este proceso se desarrolla siguiendo una doble dinámica: de una reflexión compartida y ampliamente participativa (conocer las necesidades y los deseos sociales) a una reflexión estratégica (diseñar/interpretar el futuro deseable y posible), que vuelve a una reflexión compartida al pasar al campo de la acción (la construcción de un futuro aceptado por todos).

Existe una amplia variedad de tipologías de actores que participan en los ejercicios prospectivos en general, y en particular, en los casos de prospectiva territorial. Entre ellos, destaca el modelo presentado por la Comisión Europea utilizado por diversos Estados miembros. Este modelo, de acuerdo a nuestros esquemas para la Construcción Social de las Políticas Públicas bajo el enfoque de la Prospectiva (CSPP), podría clarificarse de la siguiente manera:

La sociedad constituida por los ciudadanos/habitantes (en general), la colec-tividad/comunidad constituida por las personas físicas o morales interesadas direc-tamente en realizar una CSPP –políticos y tecnócratas– y los mediadores (expertos/especialistas/burocracia). La sociedad es el referente abstracto del ejercicio pros-

16


pectivo, nos remite a la sociedad como un todo; la colectividad/comunidad son per-sonas o grupos interesados concretos en el desarrollo económico y social del país, la región o un territorio local o focal; pueden ser promotores, agrupaciones civiles, patrocinadores, personas, etc. que hacen posible el ejercicio prospectivo y que por tanto, forman parte del pilotaje de la CSPP; los mediadores, constituidos por los responsables políticos , los grupos de control, los expertos en el ejercicio de CSPP y los especialistas en el tema (agua, salud, vivienda, etc) que coordinan las actividades del ejercicio prospectivo o informan significativamente a la comunidad. La identidad de los actores clave dependerá de los objetivos y de las actividades de la prospectiva. Por experiencia, entre más protagonistas locales se puedan involucrar, mejor.

Bajo este modelo, la prospectiva puede intervenir en los procesos de parti-cipación ciudadana; ya sea en la recopilación de información, en la consulta, en la concertación o en la acción ciudadana. La extracción de información involucra a todos; la consulta y la concertación al gobierno(s) y a la comunidad (colectividad, sociedad y expertos); y la participación sobre todo a los implicados (colectividad).

Estos actores, colectividad y mediadores realizan el proceso prospectivo teniendo como referencia a la ciudadanía en general (la sociedad) y por tanto se inscriben en cada fase con mayor o menor énfasis.

El citado modelo de la Comisión Europea considera que la prospectiva que incluye y hace participar a los grandes públicos y a las colectividades se le llama-ría “externa”, para diferenciarla de la prospectiva “interna” que sólo incluye a los miembros de una organización específica. Esta prospectiva, “a parte entera”, se convierte en plural y diversa. Así por ejemplo, la prospectiva que realiza una empresa comercial para reubicarse o reposicionarse en un mercado, no intenta involucrar a toda la sociedad, ni requiere de una estrategia de concertación/con-senso como la que realizan instituciones públicas con la comunidad.

Así pues, en la CSPP, el proceso de conocer-diseñar-construir se empata con el de informar-consultar -concertar-actuar/ejecutar inscrito en un proceso abierto:

17


Este enfoque interactivo favorece el dinamismo, la sinergia, la participa-ción, el consensuamiento, la racionalización y el compromiso, tanto de la so-ciedad como de las comunidades. Favorece también la integración de las fuer-zas positivas del entorno social y ecológico/cultural y permite instrumentar de manera armónica las acciones de planeación, programación, presupuestación, apoyo y control de las actividades y operaciones de los mediadores (expertos, especialistas y burócratas).

Aceptado el carácter interactivo, abierto y holístico de la construcción so-cial de políticas públicas, la prospectiva ofrece un camino práctico/concreto a seguir. En este camino es pertinente preguntarnos por dónde empezar y cómo continuar. Siguiendo las recomendaciones de la Guide pratique pour la pros-pective régionale en Belgique (2003), se debe comenzar por organizar el tipo de ejercicio prospectivo (quién interviene y cómo). Para ello, proponen dividir este ejercicio en acciones que se refieren a la “organización formal” (papeles y responsabilidades), a los procesos de decisión (estilo de gestión) y a la obtención del financiamiento (recursos). En el cuadro siguiente se sintetizan los objetos y las acciones de un ejercicio para la CSPP:

Acciones previas para organizar un ejercicio de construcción social de políticas públicas bajo un enfoque prospectivo

Objeto Acciones

Organización formal

Identificar a la comunidad implicadaIdentificar a los grupos de trabajoConstituir un comité de pilotajeConstruir un equipo de gestiónReclutar especialistas y expertos

Procesos de decisión

Definir el tipo de gestiónPrecisar el tipo de plan de acciónDefinir objetivo de cada grupoDeterminar y programar las formas de interacciónDeterminar y programar los productos a obtener

Obtención de financiamiento

Identificar promotores Identificar patrocinadoresProcurar financiamientoIdentificar los recursos necesariosObtener y administrar financiamiento(s)

18


Sin tomar en cuenta estos elementos, el ejercicio de prospectiva y cons-trucción de políticas públicas no puede sustentarse. Sobre esta base es necesa-rio, entonces, para los mediadores, encargados del pilotaje o los promotores del ejercicio, contestar las preguntas siguientes: ¿cuál es la naturaleza de la deman-da social (ciudadana/comunitaria)? (conocer); ¿cuál es la oportunidad en atender esa demanda social? (diseñar); ¿cuál su horizonte temporal?; y ¿cuál el enfoque prospectivo pertinente? (construir).

Las respuestas a estas preguntas guiarán el trabajo de construcción de po-líticas públicas y permiten Incorporar el método prospectivo de las tres etapas (conocer-diseñar-construir), identificando un proceso con 7 fases o momentos:

Metodología prospectiva para un proceso de construcción de políticas públicas

La etapa de “conocer” (fases 1, 2, 3) implica la producción de imágenes de futuro y la estructuración de esta información; también incluye el proceso de socialización (diálogo social que analiza las divergencias//convergencias de los actores involucrados: comunidad y mediadores) y que de acuerdo a la arquitec-tura de las políticas públicas implica informar y consultar: muestra el juego de los actores, prefigura un proyecto de negociación.

Existen en la literatura diversas aproximaciones para describir este pro-ceso, el cual identifica cuatro momentos: anticipación, socialización, acción y aprendizaje. La anticipación implica la producción de imágenes de futuro y su estructuración /ordenación (fases 1 y 2 de nuestro modelo); la socialización (fase 3) establece un diálogo social sobre futuros; la acción realiza los proyectos de futuro, y, finalmente, el aprendizaje evalúa el proceso “conocimiento-diseño-construcción”, lo retroalimenta y asegura continuidad a los compromisos.

19


En cuanto a nuestro modelo original, es factible hacer corresponder la an-ticipación y la socialización al doble proceso de investigar y diseñar que medie entre el conocer (anticipación y socialización) y la acción, que, en nuestros térmi-nos, sería la triple etapa de: construcción, evaluación y aprendizaje.

El diseño (fase 4) sintetiza el diálogo social (el acuerdo alrededor de un fu-turo proyecto nacional/regional/local) que se reflejará en prioridades comparti-das, alianzas, complementariedades y la elaboración de un proyecto futurible.

La etapa de construir (fases 5, 6) implica la ejecución del proyecto futurible: incluye su gestión concreta, así como su conclusión, evaluación y aprendizaje so-cial que permita una retroalimentación a todo el proceso de elaboración de políti-cas públicas. En esta etapa se buscan acuerdos alrededor de un proyecto de futuro concreto (regional /local) que se refleja en alianzas, complementariedades y priori-dades compartidas. Implica un modelo de negociación que “administre” el conflic-to. Asimismo en esta etapa se evalúa el proceso y se aprende (modifica y ajusta el proyecto futurible) con el objeto de lograr un mejoramiento continuo y afianzar/sedimentar el consenso (ver adelante el apartado dedicado a la evaluación).

Para finalizar, en la fase de retroalimentación (fase 7) se regresa a las eta-pas precedentes con el objeto de lograr un mejoramiento continuo y afianzar/sedimentar el consenso; la evaluación y el aprendizaje previo modifican y ajus-tan el proyecto futurible.

Si la artesanía/elaboración de políticas públicas es un sistema abierto, es necesario escoger un enfoque para el caso específico que se trate. La mezcla acertada dependerá de las limitaciones del entorno donde se pretenda realizar la construcción social de las políticas públicas y de la capacidad para seleccionar los enfoques metodológicos:

Cualitativas vs. Cuantitativas Este enfoque, ampliamente difundido, distingue entre técnicas cuantita-

tivas y cualitativas. Las técnicas cuantitativas obtienen datos calculados, medibles, que explican el ritmo y la escala de los cambios, pero su pre-cisión a largo plazo es objetable y no comprende bien “la calidad” de los fenómenos sociales y políticos, ni los cambios potenciales de paradigma. Para esta comprensión, es preciso el uso de técnicas cualitativas que ofre-cen descripciones sobre las configuraciones mentales que explican el com-portamiento humano (deseos, intereses, motivaciones, actitudes, valores, etc.) y sus alteraciones potenciales.

Lo aconsejable es la combinación pertinente de éstos, sin por excluir las modelizaciones formales que ofrecen las técnicas cuantitativas: datos estadísticos, extrapolación de tendencias, representaciones gráficas, etc. La recomendación es un acento cualitativo en lo cuantitativo y un acento cuantitativo en lo cualitativo.

20


Fríos vs. Calientes En la relación “frío”/“caliente”, lo frío busca aclarar al largo plazo las deci-

siones estratégicas en un futuro incierto; lo caliente pretende despertar las actitudes y generar procesos de movilización social. El estilo frío, sistémico, sirve para explorar y contrastar la coherencia de las estrategias con los estados esperados del mundo. Mientras que el estilo caliente, participa-tivo, identifica procesos y eventos futuribles. Ambos deben mezclarse en algunos tramos del ejercicio prospectivo.

Down-top vs. Top-down (Ascendente vs. Descendente) Es importante mencionar que la prospectiva implica también gestionar dos

procesos: uno ascendente (“down-top”) y otro descendente (“top-down”). Los procesos ascendentes le dan poco peso a las interacciones y al trabajo en red; mientras que los procesos descendentes se centran en la participa-ción y en el dialogo. Los procesos ascendentes concentran la información dispersa, mientras que los procesos descendentes se desconcentran en la diversidad de puntos de vista y en sus convergencias y divergencias; uno formaliza/organiza mientras el otro legitima con su efecto en red. Ambos deben gestionarse adecuadamente en el proceso de “conocer-diseñar-construir”.

Productos vs. Procesos De igual manera, la prospectiva puede orientarse hacia los productos o

hacia los procesos. La selección de esta orientación es, una vez más, la mezcla. El ejercicio prospectivo hacia los productos cuando la necesidad es incorporar elementos de valoración para una decisión o para un responsa-ble dado: un informe, una lista de prioridades; un plan de acción serán pro-ductos para ese sistema de decisión. Una orientación hacia los procesos se recomienda cuando los protagonistas trabajan poco en red y se busca crear un sistema de comunicación que construya acuerdos y los evalúe constantemente. La orientación hacia los productos complementa cono-cimiento y alimenta las políticas establecidas, mientras que la orientación hacia los procesos teje redes entre los actores y permite construir consen-sos. En nuestro esquema la orientación procesos/productos se da en los diferentes tramos del esquema “conocer-diseñar-construir” = “informar-consultar-concertar-actuar”.

Normativos vs. Exploratorios Otra distinción que realizan los prospectivistas consiste en diferenciar en-

tre enfoque “NORMATIVO” versus “EXPLORATORIO” o entre técnicas “cen-

21


trífugas” (exploratorias) y “centrípetas” (normativas). Las técnicas centrífu-gas o de anticipación toman al presente como inicio y caminan a explorar el futuro. Las técnicas centrípetas o retrospectivas colocan a los futuros posibles en primer lugar y definen, después, las tendencias y los aconteci-mientos que permitirán alcanzarlas (estrategias).

Expertos vs. Hipótesis Se pueden enfocar los métodos prospectivos desde una orientación basa-

da en expertos vs. una basada en hipótesis de la planeación estratégica. El enfoque que se basa en expertos intenta concentrar saberes dispersos e influencias diversas para allegarse conocimiento nuevo; basada en hi-pótesis intenta continuar su contrastación en el futuro con información concertada desde fuentes aceptadas.

De acuerdo con estas propuestas, que muestran la diversidad de enfoques metodológicos, proponemos/recomendamos la mezcla pertinente de éstos, depen-diendo de la accesibilidad de los datos y de las tareas a ejecutar. En el caso de la cons-trucción de políticas públicas, ancladas en lo territorial, proponemos lo siguiente:

Uso pertinente de la mezcla de técnicas de la prospectiva en la construcción social de políticas públicas

UsoEnfoque prospectivo

(tipología)Mezcla pertinente

(énfasis)

Por el ámbito Interna // Externa Interna < Externa

Por el objetivo Caliente // Fría Caliente > Fría

Por dirección de la información

Ascendente //Descendente Ascendente > Descendente

Por sus resultados Productos //Procesos Productos < ProcesosPor el uso del tiempo (futuro)

Exploratorios //Normativos Exploratorios > Normativos

Por su naturaleza Cualitativo // Cuantitativo Cualitativo > Cuantitativo

Por sus mediaciones cognitivas

Expertos // Hipótesis Expertos > Hipótesis

Es decir, la construcción de políticas públicas requeriría de un enfoque preferentemente externo, “caliente”, ascendente; basado más en procesos, con énfasis en el uso de técnicas exploratorias, cualitativas y con la participación de expertos.

22


En el Anexo “A” se muestran ejemplos de la utilización de los enfoques citados.

En materia de herramientas prospectivas, es habitual encontrar ambigüe-dad respecto a cuáles le son propias a la prospectiva y cuales utilizadas en otro tipo de estudios de futuro en general. Tampoco ha sido fácil deslindar cuales son más útiles y utilizadas con mayor frecuencia o cuales ya han caído en desuso.

Para fines prácticos, a continuación se enuncian y describen brevemente las técnicas más conocidas en materia de prospectiva, recopiladas y clasificadas bajo un criterio unificador por etapas y fases de los procesos de planeación y análisis prospectivos:

Técnicas pertinentes por etapas y fases

Conocer

1. Identificaciónde futuros posibles

DelphiEscenariosEstadística bayesianaProyeccionesTeoría de las catástrofesConferencia de búsqueda

2. Ordenar los futuros

CompassCompass modificadoPronóstico tecnológicoMapeo contextualMIC (Impacto cruzado)Análisis estructural

3. Socialización/Consulta/Consesuamiento

Árboles de decisiónVisioning (“visualizando”)Incasting (pronóstico deductivo)FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectivaBackcasting (“pronosticar al revés”)MACTOR (juego de actores)Imágenes alternativasTécnicas de mediación

23


Diseñar4. Diseño del futurible

CompassCompass modificadoJuegos de simulaciónEscenariosAnálisis FODAMatriz de discusiónKJ (Jiro Kawakita)

Construir

5. Ejecución del futurible

6. Evaluación/aprendizaje

7. Retroalimentación

EscenariosMACTOR (juego de actores)Técnicas de mediaciónFWS (Future Work Shop) o talleres de prospectivaIntuiciones sistemáticaImágenes alternativas

FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectivaBackcasting (“pronosticar al revés”)

Técnicas de mediaciónConferencia de búsqueda

En el Anexo “B” se describen brevemente las técnicas inherentes.

Bibliografía

Miklos, Tomás (2008) Edgar JIMÉNEZ, Margarita ARROyO. Prospectiva, gober-nabilidad y riesgo político; Instrumentos para la acción. Limusa. México.

Miklos, Tomás y TELLO, Ma. Elena (1994). Planeación prospectiva. Una estrate-gia para el diseño del futuro. Centro de Estudios Prospectivos, Fundación Javier Barros Sierra, AC. - Limusa. México.

Miklos, Tomás (editor) (2001) Luis Ignacio ARBESú, Leonardo CURZIO, Edgar JI-MÉNEZ, José Antonio ROSA PLATA. Las decisiones políticas; de la planea-ción a la acción. Coedición siglo XXI – IFE. 2da edición. México.

Miklos, Tomás (1998) Criterios básicos de planeación (cuadernos de orientación metodológica) IFE vol 1. 1998.

(1994) Diagnóstico y prospectiva de la educación superior en México H. Cáma-ra de Diputados LV Legislatura - UAM. 1ra Ed.

(1993) Planeación interactiva, la estrategia empresarial para el logro empresa-rial. Limusa-Noriega Vol.1 1993.

24


ANEXO “A”

1. Caso Escenarios de Sudáfrica (enfoque cualitativo)

El ejercicio realizado en Sudáfrica, es una muestra de un enfoque eminentemen-te cualitativo que dio forma al debate sobre la agenda política de Sudáfrica para el porvenir (de los 80s hacia los 90s). Bajo el enfoque de escenarios, se planteó establecer, primero, los conductores externos del cambio y combinarlos con los internos (fuerzas políticas, económicas, sociales y tecnológicas) que enmarcaban la situación sudafricana. Después, se identificaron las tendencias internas y ex-ternas (p.e. la política mundial), regida, en ese entonces, por la guerra fría o por la lucha comercial entre Japón y Estados Unidos, (ámbito externo) o la expansión del Sida, la lucha étnica por la supremacía política, etc.(ámbito interno). A partir de estos “conductores del cambio”, se elaboraron tendencias que permitieron establecer reglas del juego para naciones ganadoras (fuerza de trabajo altamen-te educada, economía abierta al mercado de capitales, presencia global en los mercados, etc.) para identificar incertidumbres claves en el contexto interno/externo y crear escenarios posibles. En el caso de Sudáfrica se crearon dos: uno de alta significación, donde se visualizaba el país como un actor protagónico en el mundo y otra, de baja significación donde se contemplaba como un país se-cundario en el contexto internacional.

2. Proyecto Futuros (enfoque cuantitativo)

El Proyecto Futuros es un importante ejercicio de prospectiva realizado por el IPTS (Institute for Prospective Technological Studies) en el año 1999. Examina las implicaciones de las fuerzas motrices clave que afectarán a la tecnología, a la productividad y al empleo, en la Europa del año 2010. Estas fuerzas actuarán tanto a nivel europeo como a nivel mundial. En Europa, existen tres grandes fuerzas económicas y políticas conductores del cambio: el euro se convertirá en la principal moneda de Europa; se habrá completado la primera ronda de incor-poraciones de nuevos países a la UE; el Mercado único y la liberalización de los mercados que lleva consigo continuará consolidando a Europa como el mercado más rico del mundo. En cuanto a las fuerzas sociales, Europa se enfrentará al desafío del envejecimiento demográfico, que presionará sobre las pensiones y sobre la asistencia sanitaria y hará indispensable el reciclaje de los trabajadores de más edad.

Refiriéndose al desafío del envejecimiento demográfico, el Proyecto Fu-turos, elabora los elementos cuantitativos siguientes: La media de edad de su población va a ser significativamente más alta; esto se reflejará, en primer lugar, en la población activa, en la que el número de trabajadores de más edad (55-

25


64 años) comenzará a superar al de los más jóvenes (20-29 años), a partir del año 2007. Pero el número de jubilados aumentará también. La edad media de jubilación en Europa ha estado disminuyendo hasta hace poco, lo que, unido al aumento de la esperanza de vida, significa que un trabajador varón se jubila hoy con la perspectiva de vivir de 8 a 11 años más, frente a los 2 ó 3 años de la década de los 60. A partir de esta proyección cuantitativa se puede inferir este futuro: la Europa del año 2010 presentará una media de edad de su población significativamente más alta que la actual. Esto se reflejará, en primer lugar, en la población activa, en la que el número de trabajadores de más edad (55-64 años) comenzará a superar al de los más jóvenes (20-29 años), a partir del año 2007. Pero el número de jubilados aumentará también. Este futuro, construido cuantitativamente, permite crear un escenario donde las políticas públicas de salud y de educación tendrán que enfocarse hacia enfermedades crónicas y ha-cia construir un sistema educativo basado en el reciclaje; además, la estructura productiva rediseñará la organización laboral.

3. El Foro Social Mundial (enfoque “caliente”)

El Foro Social Mundial es un ejemplo de un ejercicio prospectivo caliente; teji-do desde abajo y con una participación de organizaciones no gubernamentales, de la sociedad civil. En Porto Alegre (2001) y en Mumbay (2003) se reunieron agrupaciones de todo el mundo para plantearse la visión de construir “otro mundo posible”. El Foro de Porto Alegre convocó durante cinco días a cuatro mil delegados acreditados de 117 países, a 436 parlamentarios de 26 naciones y a más de 240 autoridades locales de numerosas ciudades del mundo. El foro de Porto Alegre fue “auto-convocado” para construir un escenario idóneo que ofreciera una alternativa a las visiones “asfixiantes” de la mirada tecno-liberal y como una alternativa a la visión unívoca que asumen las burocracias dominan-tes en el mundo. Para tal efecto, el Foro de Porto Alegre se desagregó en tres foros simultáneos, complementarios y sectoriales: el foro social que agrupó al movimiento social activo e intelectuales afines; el foro de parlamentarios que incluyó a todos los parlamentarios (diputados, senadores o asambleístas) para crear una bancada “progresista” que defendiera las demandas, de futuro, de una sociedad sustentable, y el foro de autoridades que elaboró estrategias concretas de “magnitud”, ya que lo local es “el punto de partida de cualquier forma efec-tiva y a largo plazo de acumulación de fuerzas anti-globales”. Los resultados de Porto Alegre no desembocaron en una “nueva carta ciudadana” sobre el “otro mundo posible”. La diferencia de percepciones de los más variados actores im-pidió construir un proyecto de humanidad alternativo al neoliberalismo actual. Sin embargo, se perfiló una nueva sociedad donde no existiese deuda externa en los países pobres, donde los recursos del agua fuesen un recurso supremo y

26


donde la tierra fuera concebida como un bien de uso y producción y no de espe-culación; donde los medios de comunicación fueran democratizados, etc. El Foro de Mumbay continuó la tradición de Porto Alegre y durante 5 días se realizaron 2.000 conferencias, seminarios y talleres donde se abordaron diversos temas ligados a la globalización neoliberal.

4. Caso Irlanda

El ejercicio de prospectiva tecnológica de Irlanda, auspiciado por el Consejo Ir-landés de Ciencia y Tecnología (1998), permitió a la comunidad científica parti-cipar en la construcción de la política científica y tecnológica irlandesa. Para tal efecto, el ejercicio prospectivo adoptó un enfoque down-top//top-down , que consistió en consultar no sólo a la comunidad científica (paneles de expertos) sino a sectores implicados como industriales, sindicatos y funcionarios públicos, con el objeto de mapear opciones posibles para el país. En total se llegó a consul-tar a unas 450 personas. Se generaron informes breves, “first view”, basados en técnicas de escenarios (desde el optimista hasta el pesimista) que permitieron construir “redes” y “partenershisp” entre educación superior, industria, gobierno y sociedad. El proceso duró 12 meses. A raíz del ejercicio, el Gobierno de Irlanda creó 2 institutos de clase mundial, uno de biotecnología y otro de informática (Irlanda es hoy en día el segundo exportador mundial de software).

5. Caso España

Otro ejemplo “down-top//top-down”, fue el ejercicio de prospectiva tecnológica in-dustrial de España que realizó el Ministerio de Energía e Industria para diseñar y or-ganizar el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial en 1997, con el objeto de poner a disposición de la sociedad, de las empresas y de las administraciones públicas, una base de informaciones y de conocimiento común de las tendencias y previsiones de futuro sobre el impacto e influencia de la tecnología en la industria, el empleo y la competitividad. Para tal efecto, se partió de la realidad y de las nece-sidades de la industria española. Los estudios en cada sector se desarrollaron con un enfoque global integrador. Se trabajó en red con criterios metodológicos comunes; cada sector convocó a un panel de expertos que elaboró hipótesis futuribles para cada sector, 102 expertos en total, entre 10 y 15 por sector, de universidad, institu-tos tecnológicos, administración y empresas por sector, utilizando la técnica Delphi; por ejemplo: en el sector agroalimentario se seleccionaron en principio 82 temas, que luego se redujeron a 42, divididos en 10 grupos: uno general y el resto para tec-nologías específicas. En Química fina se eligieron 35 temas: se partió (en una sesión de brainstorming) de los problemas cotidianos que enfrentan las empresas, a fin de definir los que se llamaron factores críticos de competitividad (divididos en: sociales,

27


tecnológicos, ecológicos, económicos, políticos y de valores); estos dieron lugar a fu-turibles (escenarios) en los que el factor crítico de competitividad se viera superado en un horizonte temporal de entre 5 y 15 años.

6. Caso Corea

El Ministerio de Ciencia y Tecnología de Corea y el Instituto Coreano de Ciencia y Tecnología estimaron, a principios de la década de los 90s, que el enfoque down-top para desarrollar la tecnología en Corea, había llegado a un límite y que era necesario un cambio organizacional, que imponía un modelo dirigista de tipo top-down. Las razones para este cambio de enfoque fueron, por una parte, la necesidad de liderear - el Gobierno-, una planeación de largo plazo con base en las prioridades del desarrollo tecnológico nacional, y, por otra parte, por la necesidad de integrar el esfuerzo tecnológico productivo en términos de fusión (y ya no lineal: tecnologías paso a paso), lo cual requería de una coordinación a nivel nacional; solo así se podían monitorear efectivamente las actividades y las perspectivas de todas las áreas y, desde esta orientación, promover la interco-nexión de distintas tecnologías, disciplinas y sectores. Para desarrollar este enfo-que top-down, se realizaron 2 ejercicios: en el primero se recolectó información sobre tecnologías emergentes y luego se seleccionaron 214 que se agruparon en 5 áreas fundamentales. Se crearon comités alrededor de estas áreas y revisaron las 214 tecnologías y las redujeron a 60. Se organizó una encuesta a 439 exper-tos, de los que respondió el 42%. A partir de valorar la encuesta, el Comité Gene-ral decidió finalmente por 11 tecnologías para ser desarrolladas en el programa “Proyectos Nacionales de Tecnologías Avanzadas”. El segundo ejercicio, consistió en un estudio con cuestionario abierto a 25 mil expertos. Se les pidió seleccionar temas prioritarios en sus áreas tecnológicas. De esta forma, se seleccionaron 1.200 temas (hipótesis, preguntas) sobre los que se organizó el Delphi. El objeto era no sólo evaluar/completar el ejercicio anterior sino valorar el desempeño de las 11 tecnologías seleccionadas.

7. Caso holandés

En 1992, el gobierno holandés, a través de sus ministerios de Asuntos Económi-cos y de Educación y Ciencias, buscaba establecer prioridades y dirigir los gastos en ciencia y tecnología. El Ministerio de Asuntos Económicos se planteaba tres objetivos: a) proporcionar información útil para definir políticas tecnológicas estratégicas, ello incluye: establecer prioridades en política tecnológica y dar elementos para la toma de decisiones (orientación a productos); b) proporcionar a las empresas información útil para planificar su desarrollo tecnológico (orien-tación a productos) y c) estimular en áreas tecnológicas específicas el desarrollo

28


de redes de cooperación y coordinación de actividades que vinculen a la indus-tria con las universidades y las instituciones intermedias (centros de I+D) tanto públicas como privadas (orientación hacia los procesos).

Mientras que el Ministerio de Educación y Ciencias tuvo como principal objetivo coordinar los distintos estudios prospectivos que se realizan descentra-lizadamente, para integrar sus resultados con miras a su utilización para ayudar a establecer prioridades y orientar el esfuerzo público en ciencia y tecnología (orientación a los procesos). En el ejercicio del Ministerio de Asuntos Económi-cos, se adoptó la técnica de análisis de escenarios orientado a dibujar las apli-caciones potenciales de tecnologías nuevas o existentes que tuvieran fuertes expectativas de ser aplicadas en Holanda en los próximos 5 a 10 años. En cuanto al Ministerio de Educación y Ciencias se utilizó la técnica de construcción de es-cenarios donde las diversas instituciones expusieron sus escenarios y se esta-blecieron las relaciones entre los enfoques que provenían del sector académico (science-push) y las que provenían de los sectores industriales (demand-pull), lo cual creaba un proceso que había que encauzar.

8. Caso de la cuenca del río L’ Escaut (Francia, Bélgica y Holanda)

Los países de la Unión Europea adoptaron en el año 2000 un planteamiento común para planear la gestión del agua, cuyo objetivo es restaurar el buen estado ecoló-gico de las aguas en todos los Estados Miembros. Para ello la Agencia Europea del Medio Ambiente propuso un procedimiento de planificación encaminado a frenar las degradaciones del ecosistema y programar la reconquista del medio ambiente. El caso del río transfronterizo de L’Escaut (Francia, Bélgica y Holanda) se inscribe dentro de esta misión. El ejercicio prospectivo se propuso optimizar la gestión del agua en la cuenca de L’Escaut. Se trataba de analizar la situación actual, los usos y sus impactos en el recurso hidráulico, precisando la importancia económica de los distintos usos de las formas de agua, los costos para los usuarios (recuperación), la parte subvencionada y la evolución de estos usos (oferta y demanda de agua). En el estudio proyectan estos efectos sobre el futuro con el objeto de obtener un marco normativo desde un futuro. Así, por ejemplo, la conformación tendencial permite visualizar las siguientes hipótesis: la combinación de la estabilidad de la población y los consumos medios deberían hacer sostenible la demanda doméstica y asimi-lada de agua; sin embargo, la distribución de la población sobre un gran número de hogares puede favorecer consumos más elevados. Este enfoque, exploratorio, se puede contrastar con el enfoque normativo que contesta la pregunta de cómo construir el futuro deseado. Esto permitió, en caso de L’Escaut, poner en debate a los protagonistas del río transfronterizo: los intereses industriales sobre un acuí-fero carbonífero y los intereses sociales de regiones francófonas y neerdanlofonas que atraviesa el río y que tienen visiones de futuro divergentes. El enfoque explo-

29


ratorio puede servir para que se construyan futuros posibles tomando en cuenta las previsiones de los otros.

9 . Caso Toulouse (enfoque de hipótesis)

Para el ejercicio prospectivo sobre el envejecimiento y esperanza de vida en el área urbana de Toulouse (Francia), en 2003, se recurrió al enfoque de hipótesis. Se partió de una proyección sobre el comportamiento de tres variables ecoló-gicas al futuro: nacimientos, decesos y saldos migratorios por sexo y edad. Para ello se delimitó una zona geográfica y el período proyectivo (20 años). A partir de los comportamientos anteriores se realizó la proyección. Los resultados plan-tearon las siguientes hipótesis: la migración continuará con el mismo compor-tamiento observado anteriormente, con algunas variaciones en ciertos rangos de edad (sobre todo estudiantes); la fecundidad se mantendrá en sus niveles observados: 1.8 niños por mujer; la mortalidad mantendrá su mismo ritmo, a la baja, que el observado en la Francia metropolitana después de 30 años. Estas hipótesis permitieron, al ejercicio prospectivo, dibujar un escenario donde el au-mento de la población vieja en los próximos 50 años en Toulouse implicaría para el gobierno un aumento del 50% en las cotizaciones de los derecho habientes. Ello significaría que para poder pagar las pensiones de los jubilados para el año 2050 se necesitaría elevar 10 años la edad frontera entre la actividad y el retiro. A partir de esta hipótesis, es posible construir una política pública de salud.

10. Caso Tecnologías Claves en Francia (enfoque de expertos)

El propósito del estudio prospectivo (realizado por el Observatorio de Tecno-logías Estratégicas del Ministerio de Industria en 1996) se centró en conocer cuáles eran las tecnologías clave para la industria nacional, cuál era la posición nacional y europea en cada una de estas tecnologías y en dónde era/es necesa-rio concertar el esfuerzo nacional. Para contestar y alcanzar estos objetivos se aplicó el enfoque de expertos, por medio de la técnica de paneles estructurados. Cada uno de los paneles se integró con 15 a 20 expertos provenientes del sector empresarial y del medio científico-tecnológico, elegidos a “título personal”, en función de su competencia específica y no de su pertenencia profesional o de su posición jerárquica. Cada panel definió las tecnologías clave y las jerarquizó, justificando su selección. El conjunto de los paneles (10) detectó 676 tecnologías. Los consultores contratados prepararon los fondos documentales de apoyo y re-copilaron información complementaria. El comité de dirección y los consultores, posteriormente fusionaron las listas de los 10 paneles consolidándola en una sola. Su arbitraje permitió resolver contradicciones. La lista contuvo 136 tecno-logías clave.

30


ANEXO “B”

1. Conferencia de búsqueda

Objetivo: Alcanzar una nueva dimensión del problema y generar opciones no-vedosas que permitan, a su vez, entablar relaciones más estrechas entre quie-nes, a causas de una aparente incompatibilidad, no habían podido llegar a un acuerdo.Descripción: Los participantes comparten sus puntos de vista sobre los princi-pales problemas y tendencias derivadas del pasado y que consideran seguirán influyendo sobre el futuro, durante 10 a 15 años. Identificar los nuevos proble-mas y tendencias que puedan surgir durante este periodo. Enfocar el problema específico (se pide que elaboren una imagen o cuadro de su situación actual). Elaborar un cuadro sobre el futuro deseable. Retornar al presente ¿cuáles son las limitaciones para el logro de ese futuro? Considerar las estrategias de acción. Determinar las políticas posibles.

2. Visioning (“visualizando”)

Objetivo: Técnica derivada del brainstorming, que trabaja en grupo.Descripción: Puede ser descompuesta en tres fases:1) Se trata de buscar las características que han de configurar un futuro ideal

(que se toma como objetivo). Se puede planear de forma positiva (buscan-do qué se quiere: lo deseable) o negativa (tratando de identificar qué no se quiere: lo denostable) si los participantes encuentran problemas para identificar los objetivos de forma positiva.

2) Examinar cómo la sociedad funcionaría dadas esas características defini-das, mediante una serie de cuestionarios acerca de aspectos específicos como el gobierno, la estructura social, la educación, seguridad, etc.

3) Pedir a los participantes en el grupo que describan un día normal en el futuro preferido por ellos.

3. FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva

Objetivo: “Popularizar” o “democratizar” la toma de decisiones, buscando solucio-nes a los problemas comunes a partir de la opinión de los ciudadanos corrientes, en lugar de recurrir a los denominados “expertos”: políticos, investigadores, etc.

Jungk describe a esta técnica como “una herramienta que pone al alcance de cualquier persona normal el estudio del futuro”.Descripción: En los FWS se estudia el futuro contando con la premisa de que uno

31


mismo participa en la construcción del futuro y, por tanto, es necesario definir cuál es el futuro deseado con el objetivo de converger hacia ése.

Es una combinación de innovación y métodos grupales en tres pasos: aná-lisis de los problemas, las visiones y los sueños concebidos para dar solución a los primeros, la evaluación de las soluciones y la elaboración de planes de acción prácticos.

4. Imágenes Alternativas

Objetivo: Esta técnica es “una forma de administrar el futuro poniendo atención a los protagonistas que podrían articular la imagen organizadora, el contenido de la imagen y el tramo temporal que le sirve de referencia”.Descripción: Obtener y articular imágenes, para lo cual se proponen diferentes mecanismos: 1) Completar frases con verbos conjugados en pasado, presente y futuro, en relación con historias imaginadas por los expertos; 2) Señalar un con-junto de eventos probables con una fecha estimada de ocurrencia; 3) Redactar una autobiografía futura; 4) Organizar las imágenes percibidas considerando el carácter de las proyecciones, esto es, si son excluyentes, prioritarias y tienen capacidad de transmisión; 5) Materializa las imágenes a través de mecanismos de planeación.

5. Intuiciones Sistemáticas

Objetivo: Configurar respuestas o nuevos significados ante diversos problemas y aspectos de la realidad, a partir de percepciones y presentimientos fundamen-tados en la experiencia.Descripción: Detectar patrones de percepción obsoletos. Identificar creencias, estereotipos y concepciones que no tienen fundamento en la realidad. Discrimi-nar los límites inadecuados en la definición de problemas, esto es, aquellos argu-mentos y creencias que a fuerza de repetirse se toman como verdaderas cuando en el fondo son cuestionables. Propiciar la simpatía entre percepciones actuales y futuras con el fin de producir un “shock cultural” que acerque el futuro.

6. Juegos de Simulación

Objetivo: Transmitir y obtener información, así como propiciar la comunicación en-tre los participantes a fin de motivarlos y prepararlos para alguna experiencia futura. Proporcionar a los involucrados un mapa simbólico y multidimencional de un fenó-meno, que sirva de base para comprender la realidad que se desea estudiar.Descripción: Elaborar un modelo o abstracción del fenómeno que se desea ana-lizar. Diseñar un juego mediante la articulación de eventos y problemas relativos

32


a una situación y el establecimiento de un lenguaje especial que facilite la co-municación entre los jugadores. Asignar los “papeles” que desempeñará cada participante. Presentar a través del juego, el modelo de la realidad que se desea estudiar. Solicitar a los jugadores que, mediante el establecimiento de diálogos simultáneos (multilogos), identifiques las restricciones de la situación, analicen la necesidad de introducir nuevos elementos y anticipen las diferentes alternativas de solución e implicaciones de éstas. Introducir nuevos problemas e información (pulsos) que flexibilicen y promuevan la discusión.

7. Técnicas de mediación

Objetivo: Buscan establecer consensos y coordinación social, son técnicas me-diadoras: la mediación se define como “un trabajo conjunto en el que se crea un contexto donde las personas pueden encontrar condiciones de posibilidad y oportunidad para el cambio”. Algunas de ellas son: empowerment, encuadra-miento comunicativo, preformativa, argumental.Descripción: En un proceso de mediación se debe: Favorecer la inclusión. De-finir e identificar los obstáculos para la ejecución de los proyectos. Incorporar novedad al no sólo re-encuadrar los intereses de la comunidad sino incorporar nuevas alternativas que permiten realizar aportes. Escuchar a la comunidad in-volucrada y transformar el conflicto en una oportunidad para mejorar su diseño. Favorecen el cambio social a partir de la recuperación del poder-hacer por parte de la comunidad.

8. Compass

Objetivo: Explorar políticas, resumir pros y contras de las políticas propuestas y organizar evaluaciones divergentes de los resultados producidos en diferentes proyectos.Descripción: La técnica opera en dos niveles: el primero consiste en un peque-ño taller que dura alrededor de 24 horas como resultado del cual se integra un breve informe.

El segundo nivel es opcional y consiste en una reflexión de la investigación a partir de las conclusiones señaladas en el primer informe. Este nivel puede abarcar de un día a dos semanas. Las actividades a desarrollar son las siguientes: abrir la sesión proporcionando a los participantes información sobre el tema o programa que será analizado. Indagar, con base en opiniones informadas, so-bre posibles resultados del programa. Enlistar las repercusiones del programa y graficarlas. Resumir gráficamente los puntos de vista de los participantes y contrastar opiniones a favor o en contra. Realizar un seguimiento del informe. Incorporar los resultados del seguimiento al trabajo anterior.

33


9. Compass modificado

Descripción: En el Compass modificado, además de lo descrito para el Compass, se realiza una consulta adicional a expertos o especialistas que no son integran-tes del grupo original que realiza la reflexión prospectiva. Estos participantes externos pueden ser convocados por quien coordina el taller o por algún miem-bro del grupo original. Sus reflexiones de incorporan a la discusión del grupo y se integran al informe final.

10. Delphi

Objetivo: Obtener una previsión de futuro cuantificada por consenso sobre te-mas cualitativos, con el fin de servir de apoyo para la toma de decisiones.Originalmente desarrollado por la Rand Corporation en los años cincuenta, la técnica de Delphi es probablemente el método cualitativo o intermedio más uti-lizado en anticipación. Descripción: Procedimiento sistemático y controlado que elimina los defectos (ruido, presión grupal, pérdida de tiempo, falta de acuerdo) y potencia las po-sibilidades de la reunión de grupo, que permita ofrecer una visión prospectiva coherente: el futurible considerado más probable.

Permite poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos. Fase 1: Formulación del problema: Definir con precisión el campo de investigación para plantearlo al grupo

de expertos reclutados. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables e independientes.

Fase 2: Elección de Expertos: El experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro, serán ais-

lados y sus opiniones son recogidas de forma anónima, así se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (eliminación de líderes).

Fase 3: Desarrollo práctico y explotación de resultados: El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (tomar en conside-

ración las no respuestas y abandonos, el grupo final no debe ser inferior a 25). Los cuestionarios sucesivos disminuirán la dispersión de las opiniones y precisarán la opinión media consensuada.

34


11. Escenarios

Objetivo: Construir escenarios hipotéticos a partir de unos supuestos previos. Proponer las orientaciones y las acciones estratégicas, apoyándose en las com-petencias de las organizaciones en función de los escenarios de su entorno ge-neral y de competencia.

Se comenzó a utilizar a mediados de los cincuentas, dentro de los estudios estratégicos y militares desarrollados para el gobierno de los EU. Trataban de identificar senderos de actuación alternativos y sus hipotéticos resultados en contextos diferentes, con el fin de orientar la toma de decisiones previniendo las posibles consecuencias de éstas para el orden mundial.Descripción: Diseñar un número de escenarios contextuales, describiendo los posibles estados sociales futuros, después, se desarrolla un conjunto de estra-tegias posibles, y posteriormente se analiza mediante simulación el impacto de los contextos previstos sobre las estrategias consideradas y viceversa. Dicha se-cuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado de sofisticación que la gestión requiere, con el fin de determinar la robustez de cada estrategia en un contexto cambiante. 1ª. Fase: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones

del estado actual del sistema constituido por la organización y su entorno. • Delimitarelsistemaysuentorno• Delimitarlasvariablesesenciales• Analizarlaestrategiadeactores

2ª Fase: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre: Una vez identificadas las variables clave y haber analizado los juegos de

actores, se pueden preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.

3ª Fase: Elaborar los escenarios. Describir la situación actual y las imágenes finales.

12. MACTOR (juego de actores)

Objetivo: Facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianza y de conflictos.Descripción: Comprende 7 fases.Fase 1: Construir el cuadro “estrategias de los actores” (el número útil de actores

es entre 10 y 20).• Establecerlaidentidaddecadaactor:finalidades,objetivos,proyec-

tos (preferencias), motivaciones, obligaciones y medios de acción in-ternos (coherencia), comportamiento estratégico pasado (actitud).

35


• Examinarporotrapartelosmediosdeacciónquedisponecadaactorsobre los otros.

Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados. El choque de los actores, retos estratégicos sobre los que los actores tie-

nen objetivos convergentes o divergentes.Fase 3: Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de

posiciones). Representación matricial actores por objetivos la actitud actual de cada

actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).

Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posi-ciones evaluadas).

Evaluar la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.

Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores. Matriz de influencias di-rectas entre actores a partir de un cuadro estratégico de actores valoran-do los medios de acción de cada actor.

Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de di-vergencias entre actores.

Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro.

13. Mapeo contextual

Objetivo: Conocer el criterio de relevancia, poder y utilidad en medios donde el desarrollo futuro depende del movimiento concurrente de varios parámetros interrelacionados y/o sobre condiciones extra-organizacionales de carácter so-ciocultural, económico o tecnológico.Descripción: Identificar y seleccionar direcciones a largo plazo. Identificar secto-res y subsectores donde la repercusión de las direcciones a largo plazo básicas, pueden ser trazadas. Identificar y seleccionar áreas funcionales en cada sector principal para guiar la prefiguración del plan.

14. Incasting (pronóstico deductivo)

Objetivo: Pronosticar deductivamente futuros alternativos mediante la compa-ración de diferentes futuros posibles y a partir de unas macro imágenes prees-tablecidas.Descripción: El incasting, consiste en aplicar sistemáticamente estas macro imá-genes al tema objeto de estudio, con el objetivo de obtener un conjunto de futu-ros alternativos que cubran un abanico de posibilidades lo más amplio posible.

36


15. Backcasting (“pronosticar al revés”)

Objetivo: Buscar la relación causa efecto en un pronóstico. Técnica también co-nocida como Apollo forecasting, como su nombre sugiere, es algo así como un “pronosticar al revés”.Descripción: La técnica consiste en construir vías para llegar a la consecución del objetivo prefijado, buscando la cadena causal (en sentido inverso: buscando relaciones “efecto/causa”) que conduzca a ello. El punto de partida es un estudio del futuro deseado, lo cual le aproxima a la técnica de árboles de referencia, hasta el punto de que puede ser considerada como una técnica, más simple, derivada de ésta.

16. Teoría de catástrofes

Objetivo: Construir hipótesis acerca de sucesos futuros, técnica anticipatoria.La teoría de catástrofes refleja, en definitiva, órdenes que se transforman

integrando desórdenes mediante una mutación (catástrofe).Descripción: Según Jesús Ibáñez hay dos grandes construcciones matemáticas –que él denomina “geometría del mal”, que las cosas no necesariamente han de ser de un modo exactamente previsible (que obedecería a un orden inmutable newtoniano), sino que podrían de ser de otro modo muy distinto: la teoría de catástrofes de René Thom y la de espacios fractales de Benoit Mandelbrot. Mientras esta última es sub-versiva (en tanto que no es recuperable), la primera, la teoría de catástrofes, es per-versa, por recuperable. Es decir, las formas y los procesos tienen zonas de inestabili-dad; al atravesar éstas, se descomponen para acabar recuperando la compostura.

Aunque la teoría de catástrofes ha de tomarse con cautela a la hora de efectuar predicciones absolutas en base a ella, sí sirve indudablemente para des-cribir y explicar una cadena causal (una sucesión de hechos históricos interco-nectados, por ejemplo).

17. Análisis estructural

Objetivo: Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Busca hacer aparecer las prin-cipales variables influyente y dependientes y por ello las variables a la evolución del sistema.Descripción: Se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y exper-tos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de conse-jeros externos.

Se identifican tres fases, listado de variables, la descripción de relaciones entre variables para identificar las variables clave.

37


Fase 1: Listado de las variables Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y

su entorno, no debe exceder el número de 70-80 variables.Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables Es un proceso de interrogación exhaustivo que hace posible evitar los erro-

res, ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje co-mún en el seno del grupo.

Fase3: Identificación de las variables clave Identificar las variables esenciales a la evolución del sistema, primero me-

diante una clasificación directa y posteriormente por una clasificación in-directa (llamada MICMAC para Matrices de Impactos Cruzados Multiplica-ción Aplicada a una Clasificación).

18. Matriz de Decisión

Objetivo: Determinar el problema. Identificar dos conjuntos de factores. Descripción: Listar cada factor con sus partes, uno de manera vertical y otro horizontal. Asignar un número del cero a la unidad que exprese la relación cuan-titativa de los factores.

Las matrices de decisión son una parte de la metodología orientada a es-tudios del futuro llamada pronóstico tecnológico, la cual es definida por Jantsch como “la estimulación probabilística, sobre un relativo alto nivel de confianza, de la futura transferencia tecnológica”. La matriz de decisión relaciona las proyeccio-nes tanto verticales como horizontales de las posibles transferencias tecnológicas. Ordena unidades de información y las combina en pequeñas piezas dentro de las cuales se puedan juzgar las consecuencias e implicaciones de la interacción.

19. MIC (análisis de impacto cruzado)

Objetivo: El análisis de impactos cruzados trata de refinar las probabilidades re-lacionadas con la ocurrencia de desarrollos futuros individuales y su interacción con otros desarrollados.

La matriz de impactos cruzados (MIC) es una técnica muy cercana tanto al Delphi como a la de Escenarios. Lo que básicamente la diferencia de éstas es que la técnica MIC sí tiene en cuenta estas interacciones y no de forma aislada.Descripción: Un MIC describe dos tipos de datos para un conjunto de posibles desarrollos futuros: la probabilidad de que cada evento considerado ocurra en el período de tiempo especificado, y la probabilidad de ocurrencia de cada evento teniendo en cuenta la ocurrencia de cada uno de los restantes y el impacto esti-mado del segundo sobre el primero.

38


20. Árboles de decisión

Objetivo: Estructurar, analizar y resolver un problema de toma de decisiones ante una situación de incertidumbre donde no se dispone de datos del pasado sobre los que apoyarse para predecir las tendencias futuras.

El Árbol de decisión es una manera de exponer y comunicar el problema a distintos responsables, comprobar si están de acuerdo y pedirles sugerencias; permite plantear de forma absoluta la estructura del problema que se pretende resolver; de forma adecuada. Descripción: Combina el análisis gráfico con el análisis de probabilidades. Permi-te contabilizar los resultados de una decisión anotando las repercusiones de las distintas ramas; no prescinde de la “experiencia e intuición” del sujeto decidor; y conduce a conclusiones, también científicas, que son consistentes con la expe-riencia, juicio e intuición del equipo directivo.

21. Análisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

Objetivo: Pretende conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, técnicos, productivos y co-merciales).Descripción:• Diagnóstico interno: fuerzasydebilidades; incluye losaspectos financie-

ros, operativo y funcional.• Diagnósticoexterno:amenazasyoportunidades.Debenplantearsecuatro

preguntas ¿cual es su futuro?, ¿cuál es mi posición concurrencial?, ¿cuáles son los factores clave de éxito?, ¿cuáles son las competencias distintivas a mi posición o que debo adquirir para mejorar mi posición?

Este diagnostico completa los recursos y el entorno. Puede incluirse como una de las etapas esenciales del acercamiento de las prospectivas estratégicas.

22. Pronóstico Tecnológico

Objetivo: Anticipar la introducción de tecnologías que puedan representar una ame-naza para las ventajas obtenidas por un país o empresa. Estimar la fecha en que estas innovaciones podrían surgir en el mercado. Preparar con tiempo una política, ya sea defensiva o agresiva, conforme a los objetivos y aptitudes del país. Decidir cuándo entrar al mercado para iniciar un nuevo y conveniente ciclo de producción.Descripción: Considerar patrones que se han verificado en el pasado, y actuar según la lógica de las proyecciones (suponer que no habrá virajes súbitos en esos patrones). Recurrir a redes de información (tecnológica, industrial, educativa,

39


administrativa, etc.). Utilizar diferentes técnicas que ayuden a detectar cambios en los patrones conocidos.

23. KJ

Objetivo: Obtener una aproximación científica y sistemática en la solución de problemas.Descripción: Elaborar etiquetas (tarjetas rectangulares autoadheribles), aquí se define el problema a investigar. Agrupar las etiquetas: (integración y nomina-ción de grupos. Aplicación del proceso Hyosatsu). Elaborar un diagrama KJ “A” (mostrar las relaciones existentes entre los grupos usando flechas y símbolos). Explicar resultados en forma escrita o verbal.

24. Estadísticas Bayesianas

Objetivo: Tomar decisiones con base en inferencias respecto a un estado de co-sas dado.Descripción: Reunir a un grupo de expertos sobre el tema. Establecer un conjun-to de hipótesis: H1,…H2,…Hn que son exhaustivas y mutuamente excluyentes. Solicitar a los expertos información sobre las supuestas probabilidades, la cual se basa en su juicio o bien en evidencia experimental. Calcular las probabilidades posteriores conforme lo señalado en el Teorema de Bayes.

25. Proyecciones

Objetivo: Proyectar una tendencia al futuro.Descripción: Técnica estadística y matemática que mide la tendencia del pasado para determinar valores futuros.

Documents

Prospectiva de la administración pública - … · provocándose la convergencia para definir el marco de ... de actores que participan en los ... colectividades se le llama-ría