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4 Protocoloyrelacionesp ú b l i c a senlasociedadpluralista

Usos, normas y reglas en actos públicos y privados

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© José Daniel Barquero, Fernando Ramos Fernández y Manuel Medina Elizondo

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Diseño y Maquetación: Onetone Comunicación Ediciones Integrales de Textos: Luis Tarré Miró ISBN: 978-84-944930-6-5Depósito legal: B-17159-2016Impreso en España - Printed in Spain - Barcelona Fecha de publicación: noviembre 2016 Impreso en papel reciclado


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Protocolo y Relaciones Públicas

en la sociedad pluralista

Usos, normas y reglas en actos públicos y privados

Profesor Dr.

José Daniel Barquero CabreroProfesor Dr.

Fernando Ramos FernándezProfesor Dr.

Manuel Medina Elizondo


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Editorial


Dedicado especialmentepor los autores a:

María Bastida

Cristina Puig

Bertha Irene Leal



ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................11

PARTE IPROTOCOLO

CAPÍTULO 1 .....................................................................................................................191.1. Normas jurídicas, sociales, éticas y deontológicas ..........................................................191.2. Protocolo oficial ............................................................................................................22

1.2.1. Aproximación histórica al protocolo español .......................................................261.2.1.1. La cuestión de las precedencias ................................................................................29

1.2.1.2. Protocolo oficial y sociedad civil ..................................................................301.2.2. Protocolo de la Unión Europea ...........................................................................321.2.3. El Protocolo internacional ...................................................................................341.2.4. Protocolo y colisión de culturas ...........................................................................36

CAPÍTULO 2 .....................................................................................................................392.1. Protocolo y organización de actos ..................................................................................392.1.1. Cuestiones de etiqueta ................................................................................................42

2.1.2. Usos sociales y agasajo .........................................................................................432.1.3. Actos de empresa y actos sociales .........................................................................462.1.4. Ejemplos de actos y situaciones ...........................................................................49

2.1.4.1. Inauguraciones ........................................................................................................492.1.4.2. Descubrimiento de placa ............................................................................502.1.4.3. Actos institucionales ....................................................................................512.1.4.4. Primeras piedras ..........................................................................................522.1.4.5. El uso de placas conmemorativas .................................................................532.1.4.6. Ferias y exposiciones ....................................................................................542.1.4.7. Libros de honor ...........................................................................................562.1.4.8. Los regalos de empresa .................................................................................572.1.4.9. Premios y certámenes ..................................................................................57


2.2. Nuevos actos y modas ...................................................................................................602.2.1. Bodas civiles .........................................................................................................602.2.2. Hermanamiento de ciudades ...............................................................................62

CAPÍTULO 3 .....................................................................................................................633.1. Los recursos de la tecnología y el protocolo ...................................................................633.2. Protocolo y seguridad ....................................................................................................643.3. Demandas técnicas de los actos internacionales ............................................................663.4. Protocolo, lenguajes e inmersión cultural ......................................................................673.5. Modelos y finalidad del discurso ...................................................................................71

3.5.1. El liderazgo comunicante ....................................................................................783.5.2. La cuestión de los tratamientos en España ...........................................................81

3.6. Relaciones con los medios .............................................................................................843.6.1. Conflictos con los medios ...................................................................................88

3.7. Protocolo y propaganda ................................................................................................90

ANEXOS .............................................................................................................................951. Orden oficial de las autoridades públicas en España .........................................................952. Orden protocolario de las autoridades de la Unión Europea ............................................993. Código deontológico del protocolo de la OICP ..............................................................1054. La Oficina Internacional de Exposiciones y sus funciones (BIE) ....................................111

PARTE IIRELACIONES PÚBLICAS

CAPÍTULO 4 ...................................................................................................................1154.1. El interés público y el interés privado como base de trabajo para la persuasión de los públicos ...............................................................................1204.2. El análisis de los públicos internos para el desarrollo de una campaña de relaciones públicas....................................................................................1224.3. Rentabilidad de las relaciones públicas.........................................................................126

CAPÍTULO 5 ..................................................................................................................1295.1. Las relaciones públicas y los medios de comunicación ................................................1305.2. Mantener, fidelizar y conseguir relaciones con los medios a través de las relaciones públicas ................................................................................131


5.3. Cómo informar de noticias a los medios ....................................................................1325.4. A quién se deben dirigir las informaciones empresariales para captar la atención del inversor .............................................................................1335.5. La importancia de invertir en trabajar comunicando ..................................................1345.6. La investigación de mercado y la contrastación de resultados en un laboratorio previo a la aplicación del modelo de comunicación con el público objetivo ..............1375.7. Grado de utilización de las relaciones públicas en la empresa española .......................139

CAPÍTULO 6 ..................................................................................................................1416.1. Opinión pública y persuasión .....................................................................................1416.2. Bases para efectuar con éxito un programa de persuasión en relaciones públicas ante la empresa que cotiza en bolsa ..........................................143

6.2.1. Modelo de cuestionario para la toma de decisiones y conocer el perfil de los accionistas de una empresa .......................................................145

6.3. Ventajas de la información estratégica continuada ......................................................1526.4. Verificación de la opinión pública previo a la toma de decisiones por parte de los consejeros en relaciones públicas .......................................1536.5. Fases previas a una campaña de relaciones públicas según el Dr. Bernays ....................1546.6. Que interesa a los agentes de valores, analistas y medios de comunicación sobre la empresa. ¿Cómo persuadirlos con la información según las estrategias de los consejeros en relaciones públicas? .....................................................................1556.7. Tipo de técnicas utilizadas por los consultores en relaciones públicas empresariales ................................................................................................1576.8. Posicionamiento en la mente del consumidor de la empresa como resultante de las estrategias de los consejeros en relaciones públicas ............................160

CAPÍTULO 7 ...................................................................................................................1637.1. Motivaciones por las que una empresa sale a bolsa y la estrategia de relaciones públicas ..............................................................................1657.2. Criterios de valoración de una organización en base a la realidad contable y el valor de su marca ..................................................................1667.3. Control de la sociedad ................................................................................................1687.4. Consolidación a largo plazo de la compañía ...............................................................169

CAPÍTULO 8 ...................................................................................................................1718.1. Auditoría de relaciones públicas en la organización ....................................................1718.2. Distintas etapas en la gestión que tendrá que realizar el consejero en relaciones públicas ante la organización .................................................................172

8.2.1. Primera: de aparente incomunicación ..............................................................172


8.2.2. Segunda: comunicación defensiva ....................................................................1748.2.3. Tercera: comunicación ofensiva ........................................................................1748.2.4. Cuarta: comunicación planificada y de mantenimiento ...................................176

8.3. Recomendaciones para el mantenimiento de la imagen de marca para las empresas que cotizan en mercado de valores ...................................1778.4. Relaciones públicas financieras internacionales ...........................................................179

CAPÍTULO 9 .................................................................................................................1819.1. Sucesos previsibles ......................................................................................................1829.2. Sucesos imprevisibles ..................................................................................................1839.3. Desarrollo de la estrategia de relaciones públicas para una situación de crisis y la opinión de los especialistas más significativos ..........................................1849.4. Crisis por inviabilidad de la empresa o del sector ........................................................1919.5. Soluciones a las crisis ..................................................................................................1979.6. Aplicación de técnicas de relaciones públicas ante una crisis bursátil ..........................198

BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................201


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Introducción por el

CONSEJO SUPERIOR EUROPEO DE DOCTORES

Departamento de Investigación en Ciencias Sociales y Económicas

Dr. Francisco Javier Maqueda LafuenteCatedrático en Comercialización e Investigación de Mercados

de la Universidad del País Vasco

Vivimos nuevos tiempos en el mundo. La sociedad se enfrenta a nuevos retos de convivencia e integración como consecuencia de la creciente multi-culturalidad. Y este fenómeno se puede contemplar desde dos perspectivas: la de la sociedad multiétnica o el de la sociedad pluralista. En el primer caso, se construirá a partir de una serie de ghettos cerrados, sin otra relación que las meramente funcionales (sanidad, educación gratuita, seguridad jurídica, igualdad formal); en el segundo, dentro del marco general de los valores de la sociedad democrática, será posible la convivencia de todos, sin que nadie pierda su personalidad, pero asumiendo aquellos principios en los que, en nuestro caso, se basa la sociedad occidental.

Quiero decir, separación entre las creencias religiosas y el Estado (aunque cada cual conserva las suyas), respeto a la Constitución como norma suprema de convivencia y a los principios de la Carta de las Naciones Unidad y la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Y estos son o deben ser principios irrenunciables y sagrados.

En este sentido, y con especial referencia a los actos públicos y de empresa, el protocolo -oficial o privado-, las normas de organización y desarrollo de los acontecimientos a través de los cuales se expresa la identidad de las institu-ciones oficiales y corporativas, deben adaptarse a estos nuevos tiempos; pero, en nuestro caso, sin perder de vista su carácter didáctico y que, en Occidente, son sencillamente inaceptables los usos de las sociedades teocráticas o las que consideran que el sexo o cualquier condiciones particular de una persona la hace desigual de todos los demás. Dicho de manera precisa, no se puede ser tolerante con los intolerantes.


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Protocolo y Relaciones Públicas en la Sociedad Pluralista

Este libro pretende ser una reflexión sobre esta cuestión al tiempo que un prontuario de utilidad para su empleo en la vida cotidiana de las organiza-ciones. Las normas de protocolo y organización tiene el triple carácter de ser normas jurídicas o reglamentarias, poseer referencias éticas y alimentarse de las normas, los hábitos, las costumbres, los usos sociales y las tradiciones.

María Teresa Otero Alvarado, presidenta de la OICP, Organización Inter-nacional de Ceremonial y Protocolo, que fue jefe de “Días Nacionales” en “Expo 92”, y autora de la primera tesis doctoral sobre Protocolo, presenta-da en la Universidad Española, sostiene que los grandes acontecimientos; es decir, internacionales de gran proyección, constituyen una de las estrategias más eficaces de relaciones públicas institucionales: son ocasiones únicas para definir y mostrar la propia identidad. Y precisa que permiten realizar una gestión proactiva de los públicos organizacionales y aparecen como platafor-mas comunicativas idóneas para transmitir identidad, alianzas y sistemas de valores.

En este marco, las Exposiciones Universales son consideradas en la actua-lidad junto a los Juegos Olímpicos las acciones de relaciones públicas de mayor envergadura e impacto. Pero no perdamos la perspectiva de que, junto a los grandes acontecimientos, se pueden ubicar distintas efemérides a muy diferentes niveles, desde grandes manifestaciones oficiales, como cumbres, a actividades corporativas privadas como asambleas generales y otros actos de empresa, actos de las instituciones públicas, conmemoraciones y eventos en general.

Añade la profesora Otero que el ceremonial constituye un sistema definidor de los eventos, ya que las secuencias que los componen cuentan una historia y conforman un ámbito propio de reconocimiento en un modelo bidireccio-nal: el acto se convierte en un espacio y un tiempo que compartir y en el que coincidir como consecuencia del acuerdo de voluntades.

Hemos de tener en cuenta que no todas las culturas ni todas las sociedades tenemos el mismo ritmo ni los mismos usos ni las mismas costumbres. Tradi-cionalmente, en las formas de expresión verbal o comunicación verbal, se definen por observación en el ámbito de las relaciones humanas tres grandes grupos:

A) La Oriental: Pausada. Monótona para nosotros. Uno habla, los demás escuchan. Todo en turnos pausados. El trato es fríamente ritual.

B) La Nórdica/Anglosajona: Ritmos regular y ordenado. Uno habla, pero


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no mucho, y escucha en el turno de los otros. Si alguno interrumpe (no es considerado muy correcto), se calla y espera para poder prose-guir más adelante y terminar su exposición. Cede la palabra y escucha. Turnos ordenados y progresivos.

C) La Mediterránea: Más bien sin reglas, ciertamente anárquica. Dos pueden hablar a un tiempo. Los temas se suceden o anteponen a un orden.

George Hall, experto británico en Relaciones Internacionales y Protocolo, explicaba que, en el ámbito internacional, una empresa se encuentra ante una inmersión en ambientes culturales a veces radicalmente diferentes. Nos vemos obligados a la adaptación de nuestras costumbres, que puede resultar muy dura y a una “inversión” emocional. Hall aseveraba que llevamos con nosotros el profundo sentido de ‘territorio’ y frecuentemente observamos y analizamos las ‘peculiaridades’ de esos extranjeros incluso cuando visitamos sus países, sin aplicarnos a nosotros mismo el correspondiente apelativo de “los extranjeros somos nosotros”.

Esto puede acarrear no pocas malas interpretaciones de nuestras expresio-nes verbales y no verbales, cuando visitamos otro país. Y aconsejaba ajustarnos a la distinta forma de hacer las cosas y eliminar las aristas de nuestro orgullo nacional con una dosis de tolerancia. Pero hasta qué punto. ¿Podemos ser tolerantes con los que no lo son? No todo el mundo comparte estos criterios.

Recordemos que las normas protocolarias de una sociedad, entidad empre-sarial, institución o estado, están establecidas para simplificar la comunicación e interactividad con otras sociedades, entidades, instituciones y estados. Dichas normas se flexibilizan en casos determinados para evitar roces, malentendidos, ofensas supuestas e serias incomodidades a las otras partes ajenas a nuestros hábitos.

Pero, ¿qué pasa con las sociedades, cuyas normas protocolarias son regidas por estrictas costumbres nacidas de una religión, que no están dispuestas a flexibilizar su protocolo bajo ninguna de las costumbres del Protocolo Inter-nacional? Aquí radica el problema. Hay aspectos que, bajo ningún caso se puede permitir, como el desprecio o la ignorancia de la mujer.

Hall sostenía, con pragmatismo inglés, que debemos tener en cuenta, al recibir la visita de un huésped extranjero, que las normas de su propio protocolo pueden suponer un reajuste a nuestro modo de hacer e incluso, imponernos unos cambios considerables a nuestras propias normas. Hemos

Introducción


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de estudiar el modo de incorporar los cambios al protocolo que se han de desarrollar, durante dicha visita y decidir cuáles de nuestras normas se han de suprimir y cuales se mantendrán. Y todo en función de la importancia de la visita, para nosotros, y de la importancia del huésped, tanto en su país como en un nivel internacional.

También cuentan la imagen que deseamos establecer a consecuencia de dicha visita, la importancia de las normas exigidas por parte del huésped y el coste económico, simbólico o político que supone transgredir nuestro proto-colo. Es habitual, por ejemplo, que cuando se produce la botadura en un astillero español de un buque para un cliente musulmán, se suprima el alcohol en la comida e incluso se cambie el orden de los platos (en los que nunca habrá carne de cerdo). Pero lo que se trata es de vender barcos. Pero lo que no se puede tolerar, como ya ocurrió a una ministra de Pesca española, que fuera ignorada por sus interlocutores musulmanes en una conferencia internacional de pesca por ser mujer. Todo tiene un límite.

Incluso en el ámbito diplomático surgen con cada vez más frecuencia estos problemas. Ocurrió en Roma, donde el embajador español ante la Santa Sede quería estrechar las relaciones con el Estado de Israel y con la Comunidad Judía en la Ciudad Eterna. Y, como es habitual entre los diplomáticos, ofreció un banquete a la representación de Israel. Más, ¡oh sorpresa!, contra todas las reglas de la cortesía y de la buena educación, los invitados indicaron que aceptaría la invitación, pero solamente si la comida a servir era “Cosher”; es decir, si cumplía las estrictas reglas del fundamentalismo religioso hebreo. El embajador español aceptó no servir nada que contraviniera le rito judío en la mesa. Pero lo peor estaba por llegar, ya que además exigieron llevar ellos mismos la vajilla para no utilizar la de la embajada de España, al parecer para ellos contaminada, por ser empleada para servir cotidianamente alimentos impuros. Esta vez, el embajador no cedió.

Pese a que avanzamos hacia la aldea global, uno de los principales proble-mas con que nos encontramos en este sentido, radica en las colisiones que se producen en la comunicación intercultural. Si aún dentro de un mismo espacio (americano o europeo) existen diferencias notables entre países de un área geográfica, estas diferencias se agudizan cuando el contacto se produce entre culturas separadas por amplios abismos religiosos, políticos o sociocul-turales.

El profesor Giovanni Sartori, considerado internacionalmente como una de las autoridades mundiales en los problemas actuales de los sistemas demo-


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cráticos de Occidente, profesor de las Universidades de Florencia y de la Columbia University, de Nueva York, se pregunta si la sociedad occidental puede ser tolerante con los intolerantes; o dicho de otro modo, si ha de defen-der y preservar su propio sistema de valores frente a quienes, en nombre del llamado “multiculturalismo” pueden ponerla en peligro.

La diferencia radica en que una sociedad pluralista es abierta y se enrique-ce con las aportaciones de todos, mientras que el multiculturalismo significa el desmembramiento de la comunidad pluralista en subgrupos o comunida-des cerradas y homogéneas entre sí. Sin ningún complejo, el profesor Sartori advierte de lo que puede ocurrir a medio plazo en Occidente si determinados grupos se instalan, pero no se integran, dentro de la sociedad pluralista y su sistema de valores, ya que aspiran a vivir dentro de ella. Lo menos que puede pedírseles, si quieren ser ciudadanos, es que acepten las obligaciones de tal ciudadanía.

Es evidente que uno de los más serios problemas a los que se enfrenta la sociedad globalizada es la colisión de culturas, que tanto afecta al protoco-lo como expresión pública de cada modo de entender y vivir la vida. Por ello, la sociedad pluralista debe construirse a partir del sistema de principios que se fundamentan en el respeto riguroso a la Declaración Universal de los Derechos Humanos hasta cuya consecución la Humanidad ha recorrido un largo y doloroso camino. En la sociedad pluralista todos ejercemos derechos porque asumimos los mismos deberes, empezando por el respeto a la dignidad del hombre, que no es distinto de cualquier otro hombre, sea de la religión o la cultura que sea. La base del sistema es la lealtad que como ciudadanos debemos al conjunto de la sociedad de la que formamos parte, y que está por encima de la lealtad que privadamente uno quiera dedicar a un credo o una ideología.

Estos principios, este sistema de valores, no pueden ser ignorados, adultera-dos, reducidos o resignados sin que se resienta la sociedad toda. El protocolo no puede ignorarlo. Mantener y respetar esos principios es la mejor manera de defender la imagen y la sociedad del mundo que creemos, en que queremos vivir y legar a quienes nos sucedan.

Introducción



PARTE I

PROTOCOLO



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CAPÍTULO 1

NORMAS JURÍDICAS, SOCIALES, ÉTICAS Y DEONTOLÓGICAS

1.1. Normas jurídicas, sociales, éticas y deontológicas

Entendemos el Protocolo como ciencia comunicativa al servicio de la exce-lencia en las manifestaciones públicas de la empresa y las instituciones en orden al interés de su imagen pública. Tomamos ese término en su sentido más amplio y multisignificante, en cuanto a regla para hacer bien las cosas. De ahí que también podamos referirse a un “protocolo” para afrontar una crisis en una empresa, o de “protocolo” para el desarrollo de la junta general de accionistas de una entidad de servicios.

El Protocolo es uno de los ámbitos de fijación y expresión de la identidad y la imagen corporativa de las entidades; es una de las expresiones de su cultura y de su sistema de valores. Se nos abre, entonces, un campo ilimitado para el estudio científico y académico del papel desempeñado por el Protocolo a lo largo de la historia en la comunicación estratégica de las organizaciones y el papel que actualmente ejerce en la sociedad global.

El Protocolo se formula a través de una serie de normas que pueden tener carácter jurídico en sentido estricto (protocolo oficial, orden de precedencias y rangos) o no tenerlo (modas, reglas éticas). Pero en nuestra tradición romanis-ta, los usos y las costumbres son también fuentes de Derecho. Por Protocolo entendemos, en sentido estricto, la ordenación por rango de las autoridades públicas en un acto oficial. Es la visualización del Poder político, conforme establece la Constitución. Pero en sentido general es toda técnica para orga-nizar y desarrollar actos de carácter público al servicio de los objetivos de visibilidad, imagen pública, reputación y, en su caso, responsabilidad social y relaciones con sus entornos, de entidades privadas, empresas y corporaciones


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Por lo tanto, el valor presente del Protocolo debe trascender de las modas y usos de un tiempo determinado, para considerarlo como regla general de comportamiento correcto en cualquier circunstancia de la vida social, espe-cialmente en aquellos actos de carácter público, del Estado y de las diversas instituciones de la vida civil.

El Protocolo es una ciencia de resultados, que se expresa, de manera muy diversa, según las distintas culturas, pero que coinciden en el concepto de la “intuición de lo correcto”; es decir, del comportamiento humano adecua-do y tempestivo en determinados actos y acontecimientos de la vida social, especialmente de aquellos que tienen un carácter simbólico, ritual o conme-morativo.

Las nuevas tecnologías han provocado una auténtica revolución a la hora de concebir los actos desde el punto de vista formal. Cualquier acontecimiento acrecienta su eco hasta cotas inimaginables, al transmitirlo a toda o gran parte de la sociedad, al menos potencialmente. En este contexto, la relevancia del Protocolo aumenta considerablemente, por la visibilidad que adquieren los actos.

En el uso cotidiano, las normas de protocolo se engloban en tres grandes familias A) Jurídicas: dictadas por la autoridad que puede hacerlo. B) Éticas o derivadas de un deber moral: la buena educación y el respeto a los demás. C) Sociales (convenciones y usos sociales): determinado tipo de atuendo según el carácter del acto.

Protocolo es un conjunto de reglas, normas, usos, costumbres y ritos.

Una norma jurídica es un mandato, cosa distinta de una sugerencia o de un consejo. La norma debe, pues, ser cumplida porque es enunciado jurídico dotado de estabilidad y destinado a una colectividad amplia. Si las normas de Protocolo son normas jurídicas se entiende que comparten la capacidad de


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Normas Jurídicas, Sociales, Éticas y Deontológicas

ser impuestas. Pero en este caso, surge la cuestión: ¿Cuál es la autoridad con capacidad coactiva que dispone de los recursos necesarios para imponer su cumplimiento y de qué modo puede hacerlo?

La clave que se nos plantea, pues, con respecto al asunto tratado, es el de la eficacia, que habrá de medirse en cuanto que la norma sirva o no para alcanzar los fines que su contenido propone. Y ¿cuándo sería más eficaz una norma: cuando sus destinatarios la respetan por temor a una sanción o cuando la cumplen por convencimiento de que es buena para la sociedad1?

Frente a la norma jurídica, es evidente la fuerza vinculante del uso, de la costumbre, de las reglas de urbanidad que han acompañado al hombre a lo largo de la historia, bien como hábitos sociales o como costumbres, usos o convicciones, propias en cada caso de cada civilización. Los tradicionales manuales de urbanidad y buenas maneras, vigentes y de mucho uso en España desde finales del siglo XIX hasta poco más de los años sesenta del pasado siglo, vistos desde nuestra perspectiva, presentan dos coincidencias reseñable: Por una parte, eran prontuarios con fórmulas -con frecuencia de catecismo civil- donde por medio de preguntas y respuestas se explicaba cómo compor-tarse correctamente en todas las circunstancias posibles de la vida social. La buena práctica del correcto uso social no cambia, se mantiene y se adapta a los tiempos y las circunstancias, pero prevalece en su esencia2.

Ha existido una ética social, un sentido de lo tempestivo, de lo que está bien o no está bien, presente en todas las culturas. De esa ética social se ha alimentado el protocolo en cuanto a la formulación de reglas morales de comportamiento correcto, no necesariamente vinculadas a una creencia religiosa, sino al sentimiento de la decencia general del ser humano y de su dignidad intrínseco.

El concepto de inmersión cultural corresponde a la serie de elementos de los que cualquier persona física o jurídica debe de proveerse a la hora de

1. Las normas de Protocolo, en cuanto que pertenezcan a la categoría de preceptos jurídicos, pudieran encuadrarse en lo que los tratadistas denominan “leges imperfectae”; esto es, que su infracción no solamente no produce la anulación -como en otros casos- del acto cometido, sino que tampoco se impone sanción alguna al infractor. En el ámbito de la función pública abundan este tipo de normas, pero su no cumplimiento, en la mayoría de los casos, no merece otro reproche que el de carácter moral. También se las llama“normas no sancionadas”.2. Hasta hace poco tiempo, se consideraba impensable que una persona se dirigiera a otra sin haber sido presentada con antelación, hoy puede llegar a ser práctica habitual el dirigirnos a ella con educación y presentarnos nosotros mismos, como también lo es recibir un primer comunicado o saluda a través de un correo electrónico. Los libros de etiqueta social nos ofrecen testimonios detallados del comportamiento humano especialmente en las costumbres de la mesa, presentaciones, comunicación y diversos testimonios sobre la misma vertiente de la vida social y que han llegado hasta nosotros con escasas lagunas desde el siglo XIII hasta el XX o XXI, aunque sus fechas carecen de toda regularidad ya que, la proliferación de normas va en función del cambio de estructuras históricas.


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introducirse en un espacio geográfico, socio-cultural o político diferente del suyo, donde los hábitos y modos de comportamiento son distintos de los que corresponden a su cultura. Pese a que avanzamos hacia la aldea global, uno de los principales problemas con que nos encontramos en este sentido, radica en las colisiones que se producen en la comunicación intercultural. Si aún dentro de un mismo espacio (americano o europeo) existen diferencias notables entre países de un área geográfica, estas diferencias se agudizan cuando el contacto se produce entre culturas separadas por amplios abismos religiosos, políticos o socioculturales.

En Occidente, con independencia de hemisferios y países, somos esencial-mente subsidiarios de la herencia judeo-cristiana y de su sistema de valores, por lo que se refiere a determinados principios éticos y religiosos. Pero tales principios se inscriben dentro de una tradición más amplia, la cultura greco-latina que nos infunde pautas y modelos en ámbitos tan diversos como los cánones de belleza, el derecho privado o la ética y la filosofía.

Las normas deontológicas son el conjunto de reglas que regulan el compor-tamiento ético de unos profesionales, quienes para serlo y por serlo han de asumirlas y respetarlas. La deontología es esencialmente la teoría del deber. Su etimología de la voz Deon, Deontos, derivado de Dei (es necesario), tal y como nos enseña González Bedoya, quien subraya que su carácter de obligación y deber se opone al de añaké (necesidad física).

Los profesionales del Protocolo se han dotado de un Código Ético, que fue aprobado por la asamblea general de Organización Internacional de Cere-monial y Protocolo, celebrada en Zaragoza, con ocasión del VII Congreso Internacional de Protocolo los días 23 a 25 de noviembre de 2006 y ratificado solemnemente en Roma un año después por todas las entidades que integran la Organización Internacional de Ceremonial y Protocolo. Este importante acontecimiento tuvo como marco el Campidoglio, es decir, el Ayuntamiento de la ciudad eterna, el mismo escenario donde se firmó el Tratado de Roma que dio lugar a la Unión Europea.

1.2. Protocolo oficial

El Protocolo oficial es una técnica de gestión de públicos utilizado por las Relaciones Públicas Organizacionales para ordenar los sistemas ceremoniales tal y como señala María Teresa Otero, presidenta de la OICP (Organización


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Internacional de Ceremonial y Protocolo). Ordena los espacios y los tiempos definidos por el ceremonial en que se desenvuelven autoridades e instituciones del Estado y establece el orden de precedencias y los sistemas de ordenación, así como los principios generales sobre presidencias, representación.

El protocolo visualiza el rol social y las jerarquías

La ordenación de las precedencias y las presidencias permite conformar la identidad visual constitucional del Estado para dar mensajes a la ciudadanía sobre Jerarquización socio-política y fuerzas dominantes en la comunidad.

A través del análisis protocolario se hacen presentes los niveles de cercanía o lejanía al anfitrión y convocante, niveles que pueden depender –entre otras razones- del posicionamiento institucional, fortaleza o debilidad de los víncu-los existentes entre los distintos públicos participantes y momento en que se encuentren sus relaciones. La gestión de públicos, con la jerarquía con que aparecen ordenados, suponen un indicador del “quien es quien” en su univer-so, y de los equilibrios de fuerzas existentes con cada uno de ellos y entre sí.

En España existen tres grandes servicios de Protocolo dentro de la Admi-nistración General además de los de otros departamentos ministeriales y, en el seno de otras Administraciones, los de las Comunidades Autónomas y los de las entidades locales:

El Servicio de Protocolo de la Casa de S. M. el Rey.El Servicio de Protocolo del Ministerio de Asuntos Exteriores, cuyo

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titular recibe tradicionalmente el título de Introductor de Embajado-res.El Departamento de Protocolo de la Presidencia del Gobierno, depen-diente de la Secretaría General. Su titular tiene rango de Director General. El actual Departamento de Protocolo de la Presidencia del Gobierno es el heredero de las Jefaturas de Protocolo del Estado -creada por Real Decreto 2101/83, de 4 de agosto- y de la de la Presidencia del Gobierno -creada, por su parte, por Real Decreto 183/1987, de 30 de enero. El posterior Real Decreto 838/1996, de 10 de mayo, consa-gró la creación del Departamento de Protocolo de la Presidencia del Gobierno que, a partir de dicho momento, asumiría las funciones de las citadas Jefaturas.

Las funciones principales del Servicio de Protocolo de la Presidencia del Gobierno son:

En lo relativo al Protocolo de la Presidencia del Gobierno, la coordina-ción y dirección del protocolo de los viajes, visitas y otras actividades oficiales del Presidente del Gobierno y, en su caso, de los Vicepresiden-tes del mismo.Por lo que respecta al Protocolo del Estado, la coordinación, interpreta-ción y ejecución de las normas protocolarias y la dirección de los actos relativos al régimen de Protocolo y Ceremonial del Estado, es decir, la coordinación y dirección, en su caso, del protocolo de los actos de carácter general realizados en España en los que concurran autoridades de distinto orden (nacionales, autonómicas y locales).

El orden protocolario del Estado español se establece a partir de la Constitu-ción de 27 de diciembre de 1978, que determina y desarrolla la forma política del Estado (Monarquía parlamentaria), la división de poderes (Legislativo, Ejecutivo y Judicial), las instituciones en que los mismos se articulan (Cortes, Gobierno y Tribunales) y su estructura territorial, consagrando la existencia de las Administraciones Autonómica (Comunidades Autónomas) y Local (Municipios, Provincias y, en su caso, Islas). Todo ello tiene una incidencia directa a la hora de comprender, analizar, interpretar y aplicar la normativa subsidiaria por la que se rige nuestro Protocolo Oficial.

El Real Decreto 2099/83, de 4 de agosto, sobre Ordenación General de

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Precedencias en el Estado, constituye aún hoy en día el principal referente a la hora de ordenar los actos oficiales, sean de carácter general o especial, en todo el territorio español. Hay que añadir las disposiciones promulgadas por las Comunidades Autónomas dentro de su competencia -que serán de exclusiva aplicación en sus respectivos territorios y deberán ajustarse al Ordenamiento del Estado- y, en una escala inferior, los preceptos que en la materia puedan contener los reglamentos provinciales o municipales y las instrucciones impar-tidas por los órganos que tienen a su cargo la administración del Protocolo en desarrollo o aclaración de la normativa anteriormente citada o ejecución de acuerdos internacionales.

“Las costumbres o tradiciones del lugar”, a las que el propio Real Decreto 2099/1983 hace referencia –incluso las extranjeras, en su caso, especialmente cuando atañen al terreno de la moral o de la historia- deben ser conocidas y respetadas, cuando proceda, si no deseamos herir determinadas sensibilida-des.

Se viene reclamando sistemáticamente en los últimos años la reforma, actualización o sustitución del Real Decreto 2099/1983 -que en su día fue calificada como positiva, pues aportó lo que algunos han denominado “paz protocolaria”- por otra norma acorde con las nuevas realidades, tanto nacio-nales como internacionales con objeto de adaptarla al progresivo desarrollo de la España autonómica; a la desaparición o cambio de nombre de numerosos cargos y aparición de otros nuevos –cuya inserción en el ordenamiento de precedencias crea constantes conflictos- desde la fecha de su publicación; y a la revisión (o ausencia, en su caso) de alguno de los criterios que en ella se recogen.

Entre las medidas que se propone destaca eliminar la dispersión y depu-ración de cargos, dados los cambios habidos desde 1983; revisar y clarificar criterios sobre el carácter de los actos (generales o especiales) o el sentido del término “representación” o la cesión obligatoria de la Presidencia a favor de una autoridad de mayor rango y, cuando existe cesión, sea voluntaria u obligada, dónde debe ubicarse el anfitrión, especialmente en la alternancia de derecha a izquierda. Hay que suprimir unas autoridades y duplicidades y contemplar nuevas situaciones y cargos no contemplados.

La incorporación de España a la Unión Europea introduce también nuevos elementos que, obviamente, no pudo prever el Real Decreto de 1983: coloca-ción de autoridades de la Unión Europea cuando concurren con autoridades


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españolas -aquí el criterio general que venimos aplicando es que la autoridad comunitaria se situará a continuación de su homólogo español-, incorpora-ción de la bandera europea junto a la española en la simbología de nuestras instituciones -aquí cabría pensar en un eventual desarrollo reglamentario de la Ley de banderas para dar cabida a una regulación específica de la colocación de la bandera europea-, futuras figuras previstas en la Constitución Europea -entre o no en vigor y sea el texto conocido o uno futuro-, como la de presi-dente de la UE y del Ministro de Asuntos Exteriores de la Unión.

1.2.1. Aproximación histórica al Protocolo español

Desde el punto de vista histórico, el llamado protocolo tradicional del Reino de España es la sublimación del viejo protocolo del Ducado de Borgoña, exten-dido a todo su imperio por Carlos V. Este protocolo, conocido también como Protocolo de los Habsburgo, llegará, en muchas de sus manifestaciones hasta nuestros días. Pero como antecedente propiamente español, citado siempre por los especialistas en la materia, destaca el Ceremonial del Reino de Aragón, que determinaba con todo lujo de detalles el desarrollo de los acontecimientos palatinos, en particular desde Pedro IV “El ceremonioso”.

Felipe II extiende este ceremonial a todo el Reino, cuya etiqueta y ceremo-nial se van enriqueciendo con nuevas aportaciones a partir del viejo tronco borgoñés. En el libro del Profesor García-Bellido, “España y los españoles hace 2000 años”, aparece un texto de Estrabon refiriéndose a los habitantes del noroeste peninsular: “Comen sentados sobre bancos construidos alrededor de las paredes. Alineándose en ellos según sus edades y dignidades”. Dice al respecto Rafael Vidal, experto en Protocolo de reconocido prestigio: “Vemos pues en este primer ejemplo como un pueblo que hoy sin duda conceptuaríamos como bárbaro, tenía sus reglas. De nada serviría que no respetasen la vida o la propiedad o cualquiera de los que hoy consideramos derechos fundamentales, pero a la hora de sentarse se respetaba la edad y la dignidad”.

En el libro “Ceremonias de la Realeza” del Profesor Nieto Soria, se estudian las ceremonias de esa época agrupándolas según su tipología en ocho grupos:

De acceso al poder

De tránsito vital

De cooperación

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De justicia

Litúrgicas

Funerarias

De recepción y victoria

En conjunto todas estas ceremonias cumplían la misión enaltecedora de la figura Real, de su poder, de su soberanía, una función propagandística e incluso una función legitimadora. El Profesor de antropología en Oxford, Carmelo Lison Tolosana, en su discurso de ingreso en la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas, que versó sobre el tema “La imagen del Rey. Subtitulado Monarquía, Realeza y poder ritual en la casa de los Austrias” señala que “El quince de Agosto de 1548, a la hora del almuerzo y después de seis meses de ensayo y preparación, fue introducido en la Corte del Príncipe Felipe el estilo y uso de la Casa de Borgoña: el cambio no bien recibido por los castellanos ni por las Cortes había sido ordenado un año antes por el Emperador”.

Ya en tiempo más reciente, en 1805, en la “Novísima Recopilación” de las Leyes de España se agrupa en un solo cuerpo de doctrina el conjunto de disposiciones que regulaban honores, tratamientos y ceremonial, común al conjunto del Reino. El eje principal de la regulación protocolaria a partir de este momento se atiene, esencialmente, a regular las precedencias, objetivo al que sirve el Real Decreto de 17 de mayo de 1856, Aclarando y determinan-do el lugar que corresponde a las Autoridades y Corporaciones en los Actos públicos y en el acto de recibir Corte. Vendrán luego las regulaciones de las ceremonias de “Besamanos Reales”, por Real Orden de 27 de noviembre de 1861. Posteriormente, se distingue el carácter de las recepciones de Palacio, según se celebren en el Salón del Trono o en las Reales Habitaciones (R.O., de 17 de octubre de 1880).

En el siglo XX, estas mismas cuestiones, relativas a la entrada en el salón del trono y desfile ante el Rey son sucesivamente reguladas por R.O. de 15 de enero de 1908 y Real Orden Circular de 1926. Otero Alvarado se pregunta qué hubiera pasado si la República hubiera ganado la guerra civil, en cuanto a dotarse de un sistema de ceremonial y protocolo propios, ya que su producción en este sentido fue pobre, limitándose a unas normas relativas a la presenta-ción de credenciales al jefe del Estado.

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El protocolo es hoy en día una técnica comunicativa más allá de la tradicional consideración de su papel en los grandes fastos.

En tiempos de Franco se dictan dos disposiciones importantes: el Regla-mento de Actos y Honores Militares, de 24 de julio de 1943, posteriormente modificado y, sobre todo, el Decreto 1483/1968, de 27 de junio, por el que se aprueba el Reglamento de Precedencias y Ordenación de Autoridades y Corporaciones (modificado por Decreto 2622/1970, de 12 de septiembre, primera norma que sistematiza con carácter general y uniforme la prelación de las distintas autoridades.

Y por fin, llegamos al Real Decreto 2099/1983, de 4 de agosto de 1983, por el que se aprueba el Reglamento del Ordenamiento General de Precedencias del Estado. Es también necesario referirse aquí por su enorme importancia, al Real Decreto 1465/1999, de 17 de septiembre, por el que se establecen los Criterios de Imagen Institucional del Estado, y se regula la producción docu-mental y el material impreso de la Administración General del Estado.

Más recientemente, el Real Decreto 913/2002, de 6 de septiembre, sobre representación institucional de las Fuerzas Armadas, ha venido a cubrir el vacío creado por los cambios habidos en la estructura y despliegue de nues-tros ejércitos. De este modo se establecen nuevos criterios de representación institucional de las Fuerzas Armadas y se atribuye a determinados mandos orgánicos dicha función sobre diversos territorios en que, a tales efectos, se divide España. Al desaparecer como tal los mandos regionales que en su día se


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crearon en sustitución de las antiguas Capitanías Generales, la máxima repre-sentación de los Ejércitos las circunscripciones que, a tal efecto se crean, pasan a ostentarla como función agregada diversos jefes de unidades en función de su lugar de residencia.

1.2.1.1. La cuestión de las precedencias

María Teresa Otero, presidenta de la Organización Internacional de Cere-monial y Protocolo, afirma que participar en un acontecimiento especial nos obliga a ocupar un lugar con un orden previo, de modo que en los actos se confirman las jerarquías sociales y sus cambios, siendo lo instrumental esta ordenación y lo expresivo la comunicación”. En todo el territorio español, el protocolo oficial, a efectos de ordenación de autoridades, se rige por el Real Decreto 2099/83, de 4 de agosto. Es la norma básica a la que se atendrán todos los actos oficiales de carácter general o especial. (Ver anexo final)

Los aspectos esenciales de la mencionada disposición son:

Mayor valencia a las investiduras electivas y de representación que a las definidas por designación.

Mayor reconocimiento a las instituciones del mundo de la cultura.

Creó la Jefatura de Protocolo del Estado, encargada de aplicar las normas del mencionado ordenamiento.

División de actos oficiales en generales y especiales.

La presidencia será ocupada por la autoridad que organiza el acto.

Confiere mayor prelación a la autoridad de la propia residencia.

Legaliza los usos y costumbres.

Establece tres rangos de ordenación: el individual o personal, el depar-tamental y el colegiado.

No se reconoce la precedencia a la autoridad que se representa (susti-tuciones).

Establece el ordenamiento, tanto en actos celebrados en la Villa de Madrid, como en las Comunidades Autónomas.

Los Presidentes de las autonomías se ordenarán de acuerdo con la

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antigüedad de la publicación oficial del correspondiente Estatuto de Autonomía y en su caso por la antigüedad de los presidentes.

El alto personal que acompaña a SS.MM. los Reyes en actos oficiales se situarán en un lugar especial próximos a las reales personas, pero sin interferir el orden general y de precedencias.

Regula el ordenamiento de los Embajadores de España en el extranjero cuando representantes de los Gobiernos ante los que se han acreditado visiten oficialmente nuestro país.

Equipara al Presidente de la Diputación Foral de Navarra a los demás presidentes autonómicos, así como al Presidente del Parlamento Foral de Navarra a los de las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.

La posición relativa de cada uno con referencia a los demás expresa su rol en la sociedad a través del protocolo.

1.2.1.2. Protocolo oficial y sociedad civil

Existe todo un universo de entidades representativas de la sociedad que, aunque no forman parte de la vida oficial, sí forman parte de la vida real y social. Es por tanto necesario reconocer su carácter representativo y otorgarles, en cada caso, el espacio público que representan:

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a) Cámaras oficiales de Comercio, Industria y Navegación.b) Colegios profesionalesc) Cámaras agrarias.d) Cámaras oficiales de la Propiedad Urbana.e) Partidos políticos.f ) Sindicatos.g) Organizaciones patronales y de pequeñas y medianas empresas.h) Entidades bancarias públicas.i) Asociaciones vecinales.j) Federaciones y sociedades deportivas.k) ONGsl) Fundaciones y Patronatosm) Asociaciones culturalesn) Clubes deportivosñ) Sociedades en generalPor otro lado, a la hora de reconocer representación o preferencia, en nuestra

cultura se reconoce siempre

1. La antigüedad y la edad. Respetamos especialmente a quienes son más veteranos y a las personas mayores.

2. El carácter electivo (se pondera más a la persona elegida que a simple-mente designada).

3. El estado civil. En el uso tradicional, la mujer casada tenía preferen-cia sobre la soltera y los padres sobre los hijos. Los usos sociales de la España de nuestros días, recomiendan determinados ajustes. Hay que tener tacto, pero contemplar con realismo situaciones como parejas de hecho e incluso otras opciones que pueden darse y se dan, siempre que no perturben otros aspectos del acto.

4. La cultura. Las entidades culturales figuran en el Decreto de Preceden-cias y el ordenamiento general contempla: el Instituto de España, las Reales Academias y la Universidad.

5. Los colegios y corporaciones colegiales.6. ONGs y entidades de carácter altruista y humanitario, la defensa de los

derechos humanos y el servicio público.


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7. La condición de servicio público desinteresado debe tener mayor grado de prevalencia.

8. Fundaciones. Deben tener especial consideración aquellas instituciones o fundaciones públicas, semipúblicas o privadas que persiguen fines de interés social o que contribuyen al desarrollo social.

9. Pro hombres. Son personalidades que, dentro de su ámbito respecti-vo (internacional o local), hayan destacado por su aportación en los campos del pensamiento, las letras, el arte, la ciencia y similares.

10. Invitados de honor o especiales. Con independencia de su rango, un invitado de honor o especial debe situarse de forma destacada cerca de la presidencia.

11. Los patrocinadores. Quienes con su aportación económica hacen posible un acto, aun cuando no sean los anfitriones, debe reconocérseles plaza en la presidencia o en lugar especial.

Hay que dar respuesta a la presencia de los altos representantes de la jerarquía católica en los actos públicos y privados. No olvidemos que ellos represen-tan un sector amplísimo de la sociedad, que no debe quedar marginado en ningún caso. En la mayoría de las comunidades autónomas es tradicional que el arzobispo u obispo se sitúen a continuación del rector e, incluso, en algunas localidades que esté acompañado por el obispo auxiliar o vicario general o presidente del Cabildo catedralicio si lo hubiera. La razón estriba es que en no pocos casos, las universidades españolas fueron fundaciones de la Iglesia, por lo que en cierto sentido, el obispo viene a ser el antiguo canciller como heredero del fundador histórico, de suerte que, al no figurar en el protocolo oficial, parece decoroso situarlo junto al rector de la Universidad del lugar, en este caso.

Según su arraigo y representación se debe estudiar con prudencia la ubica-ción de autoridades religiosas de otras confesiones.

1.2.2. Protocolo de la Unión Europea

Las naciones que forman la Unión Europea se ordenan de manera alfabé-tica, a partir del nombre de cada país en su respectiva lengua nacional, lo que llama la atención, ya que las iniciales y el nombre entero varían enormemente.


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No todos coinciden como Belgique-België, o France-Francia. Pero Ellas y no Grecia, que va antes de España. El orden se mantiene para las banderas, cada presidencia semestral, a partir de la de la Unión y la del país que ejerce aquélla. El orden se extiende a todos los actos de la UE. (Ver anexo)

El protocolo de la Unión Europea resalta el carácter comunitario y colegiado de la institución, con sencillez expresiva.

A partir del Tratado de Maastricht (1992) se dio carta de naturaleza a la llamada “Troika”, en el sentido de reforzar el carácter colegiado de la repre-sentación de la Unión para determinados asuntos (los ministros de Asuntos Exteriores del país ejerciente de la presidencia, su predecesor y el que habrá de seguirle). La nueva filosofía gira alrededor de reforzar las “Troikas”, de modo que siempre forme parte de la misma un país de cierto porte dentro de la Unión.

Desde el 22 de abril de 1986, la UE se ha dotado oficialmente de símbolo y bandera (ésta ya existía, pero fue reforzado su sentido simbólico como emblema del conjunto): La bandera fue inicialmente adoptada el 8 de diciem-bre de 1955 por el Consejo de Europa. Es azul con 12 estrellas doradas de cinco puntas que no se tocan entre sí.

El uso de la bandera de la UE por parte de los estados miembros no es uniforme ni guarda la misma prelación. De todos modos, como en los casos de Portugal y España prevalecen las normas nacionales sobre el uso de las enseñas. Las instituciones europeas específicas enarbolan la bandera azul en sus edificios propios y en las delegaciones en terceros países.


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En cuanto al Himno de Europa es el arreglo que hizo el desaparecido direc-tor Herbert von Karajan del preludio, sin letra, de la Oda de la alegría del cuarto movimiento de la Novena Sinfonía de Beethoven. Fue aprobado por el Consejo Europeo de Milán de junio de 1985 e interpretado oficialmente por primera vez por el coro de las Comunidades Europeas en la ceremonia de inauguración de la bandera.

Con menos arraigo popular, se celebra el Día de Europa. Conmemora la declaración del ministro de Asuntos Exteriores de Francia, y uno de los padres de Europa, Robert Schuman, que tuvo lugar el 9 de mayo de 1950 en el Salón del Reloj del Quai d’Orsay en París, anunciando al mundo el nacimiento de una nueva Europa que superase para siempre los viejos litigios de tantas guerras, especialmente las tres que la ensangrentaron en 1870, 1914 y 1939.

Una de las curiosidades de las instituciones de la Unión Europea es que no tiene Derecho Premial; es decir, propiamente no concede condecoraciones. Los funcionarios tampoco pueden recibir distinciones de otras instituciones o de cualquier gobierno sin permiso previo de sus superiores.

1.2.3. El protocolo internacional

Explicaba el embajador y ex jefe de Protocolo del Estado, Tomas Cháva-rri, que la función del Protocolo internacional es velar por que se respete la dignidad de los Estados independientes y de sus altos representantes al mismo tiempo que la igualdad jurídica existente entre todos ellos.

Las reuniones de altos dirigentes internacionales suelen estar muy condi-cionadas desde un principio por una serie de factores políticos muy concretos (urgencia en pactar la solución, rapidez en su convocatoria, seguridad absoluta para los participantes, facilidad en los accesos, etc.) que exigen más que otros la necesidad de ordenar su organización con un protocolo breve y práctico -afirma Chávarri- que asegure no sólo su inmediata celebración, sino también en el mayor logro posible, el logro de unos resultados exitosos para el mante-nimiento de la estabilidad mundial que es en definitiva el objetivo a alcanzar.

El cumplimiento de las reglas de Protocolo internacional se apoya en el respeto a la costumbre o usos internacionales inveterados y en el Derecho internacional o de Gentes. Carece por lo tanto de poder coercitivo que pueda en cualquier momento determinar la aplicación de ciertas sanciones o compen-


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saciones por el incumplimiento de sus normas en perjuicio de un Estado. Y es la reciprocidad, factor fundamental en las relaciones internacionales.

Las visitas de Estado es una de las ocasiones para que cada país muestre lo mejor de sus tradiciones hospitalarias.

La convergencia de varios altos dignatarios nacionales, en un momento dado, en una nación, en una ciudad, en un edificio determinado supone un reto importante y difícil, de extraordinarias consecuencias para el país anfi-trión, su organización, y sus servicios de protocolo y seguridad. La presencia coincidente de muchos o varios mandatarios en un punto fijado de ante-mano de un dramatismo inusitado para la prensa mundial y una necesidad completa para que las medidas de seguridad se implementen del modo más perfecto y con el máximo rigor.

El Protocolo Internacional se aplica en cualquier circunstancia y en cualquier momento que se requiera, en tiempos de paz o de conflictividad internacional. Sin embargo, es la seguridad en los tiempos de conflictividad bélica la que pone sus exigencias y condiciona todo tipo de actividad proto-colaria. Pero el Protocolo Internacional se adapta con toda facilidad a las situaciones en cuestión, organizando el acto o reunión en un lugar seleccio-nado por las autoridades, con estacionamientos amplios, de fácil cobertura para los servicios de seguridad, con buenas comunicaciones, con hoteles, aeropuertos, de la mano con la seguridad va siempre el protocolo.


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1.2.4. Protocolo y colisión de culturas

En la historia de las relaciones humanas una expresión o una situación pueden ser pertinentes o no, convenientes o no, prudentes o no, tempestivas o no. Pero son apreciaciones diferentes. En algunos actos de internacionales y de Estado, con invitados de determinadas confesiones religiosas están surgiendo graves colisiones, cada vez con mayor frecuencia. Invitar a marisco a un judío ortodoxo puede crear una violenta situación. Los ultras religiosos no admiten nada que no sea comida “casher”. El judaísmo prohíbe comer animales no sacrificados conforme a “la shejitá”, o consumir nada a base de la sangre de los mismos.

En el protocolo internacional, pese a que casi todas las culturas tienen zonas de confluencia y otras donde es posible ceder, existen sistemas de valores y límites infranqueables, determinadas

por el propio sistema de valores y el respeto a los Derechos Humanos.

En algunos ámbitos de la vida pública se aprecian ya alarmantes adverten-cias de lo que puede avecinarse. Es admisible que las sociedades occidentales se plieguen ante quienes no guardan correspondencia alguna y pretenden imponer su fuero allí donde fueren. Las normas de cortesía y la tolerancia occidentales no pueden superar el límite de su propio sistema de valores. Las normas de cortesía que obligan al anfitrión para hacer más grata la estancia del visitante sin violentar sus propios principios no pueden hacer dejación del deber de exigir, por el principio de reciprocidad, sus propios valores.

Algunos pretendidos expertos sugieren aplicar una fórmula transaccional para superar los conflictos, cosa no siempre fácil. Sugieren integrar y acoplar los protocolos del huésped y el anfitrión mediante una fórmula ecléctica que


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conserve lo esencial de cada uno. Ese reajuste pragmático es, en ocasiones, una cesión extrema.

Problemas parecidos se plantean con frecuencia con respecto a los musul-manes y la comida halal. La expresión se asocia con los alimentos aceptables según la Sharia, o ley islámica. El término opuesto, aquel que expresa las prác-ticas prohibidas es haram. Se prohíbe la carne del animal muerto por causa natural, la sangre, la carne de cerdo, la del animal que no haya sido sacrificado en nombre de Allah; la del que haya muerto por asfixia, golpe, caída, cornada o devorado por una fiera, a menos que sea degollado.

El sacrificio del animal se debe realizar mediante una rápida incisión con una cuchilla afilada en la garganta, cortando la vena yugular y la arteria carótida, pero dejando intacta la espina dorsal. El objetivo de esta técnica es conseguir un mayor drenaje de la sangre, consiguiendo una mayor higiene en la carne, y minimizando el dolor y la agonía del animal. Y se prohíben las bebidas alco-hólicas, tanto el vino como todo lo que embriague.



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CAPÍTULO 2

PROTOCOLO Y ORGANIZACIÓN DE ACTOS

2.1. Protocolo y organización de actos

Cada vez con mayor frecuencia, los profesionales del Protocolo van aban-donando esta expresión, cuando se refieren a los actos privados, particulares, corporativos o de empresa, para emplear el término: “Organización de eventos” u “Organización de actos”, o incluso expresiones anglosajonas que no son otra cosa que la traducción al inglés de algo tan típico y sencilla como organizar bodas.

Todo acto tiene una finalidad, un objetivo. Su puesta en práctica responde a un sencillo esquema pautado:

1. Diseño2. Presupuesto3. Montaje4. Ejecución 5. Desmontaje6. Cierre7. Análisis y Evaluación de resultados

Con estos últimos se elabora el banco de datos que nos brindará un enorme caudal de experiencias. No existen plantillas prefijadas para ello, en cada caso, deberemos elaborar la nuestra propia, si bien se común emplear el llamado “Modelo ROI”, en inglés “Return On Investiment”. Es un recuento del costo


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y rendimiento de todas las acciones acometidas, su reflejo en los medios, balance, en el caso de la empresa, en cuanto a imagen, reputación o responsa-bilidad social y marketing corporativo y/o social.

En la organización de todo acto o evento destaca la finalidad del mismo, la estructura del programa, los medios y el presupuesto para realizarlo, los parti-cipantes y la difusión y rentabilidad del mismo. Pero por lo general, y casi de manera obligatoria, una fase previa es la recogida y sistematización sobre la empresa, institución o corporación a la que vamos a atender. En ocasiones, esta información es fácilmente asequible en la página web o en otros soportes informáticos.

En este sentido es recomendable el “Método Filardo”, sintetizado por la consultora venezolana Victoria Filardo, experta de la Universidad de Cara-bobo, Valencia del Rey, que lleva muchos años ejerciendo como consultora y organizadora de todo tipo de acontecimientos nacionales a internacionales.

Propone el desarrollo del proyecto en siete fases:

Primera Fase: Equipo de Trabajo.Básico para el éxito del evento la conformación del equipo de trabajo y definir las tareas de cada uno de los integrantes del equipo independien-temente de su jerarquía. Si están bien definidas las funciones de todos los integrantes en la estructura organizativa se tiene asegurada esa parte opera-tiva que es fundamental para el éxito.

Segunda fase: Detección de necesidades. Se elabora una encuesta que contenga todos los datos requeridos y aunque ya tengamos cierta información importante disponible. Es el momento de concretar todos los aspectos generales como el nombre del evento, el lugar, la fecha o fechas, a quien va dirigido, el objetivo general, los especí-ficos y todos los detalles de la actividad. Primer avance de presupuesto en función de lo anterior. Formato del evento. Algunas veces se aprovechan los eventos para obtener un especial rendimiento dentro del capítulo de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa). Hay una regla no escrita, y no siempre posible de llevar a cabo, que prevé anotar entre un diez y un


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Protocolo y Organización de Actos

veinte por ciento para dotar los imprevistos, Hoy en día, como anexo a la planificación presupuestaria se considera obligada la medición del retorno sobre la inversión (ROI). Y a ello se suma la justificación rigurosa de todos los gastos.

La buena organización de un acto requiere siempre un proceso pautado.

Tercera fase: Análisis. Es el momento de valorar, desmenuzar, contrastar y poner valor a la infor-mación recogida, comparándola con el presupuesto inicial. Ubicación física o espacio del evento: necesidades de aforo, acceso, seguridad, estacionamien-tos, servicios emergencias, desplazamientos y circulación interior. Previsión de vips, y autoridades. Colocación y orden. Evaluación de contingencias y riesgos. Planes de seguridad. Colocación de cámaras y tomas de sonido y vídeo. Ubicación de los medios. Señalizaciones. Diseño de papelería, invita-ciones y minutas. Previsión inicial del agasajo (ofertas de catering). Apoyos publicitarios. Patrocinio o mecenazgo. Público objetivo.

Cuarta fase: Diseño del evento. Con todos los elementos que se obtuvieron en la investigación y el análisis, se procede a diseñar el evento: Objetivo general. Decisión sobre la imagen, diseños corporativos a aplicar Decisiones definitivas sobre todas las previ-siones de la fase 3. Identificaciones. Programa definitivo y programación. Previsión de viajes, traslados, alojamientos. Presidencias, estrados y distri-bución del público. Tratamientos vips. Plan y medios ante contingencias. Protocolo, ceremonial y etiqueta.


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Quinta fase: Presentación del diseño del evento. Se presenta a los responsables ejecutivos que deben tomar las decisiones definitivas. Realizar la presentación de manera solvente y eficaz por parte la persona más adecuada. Todos los elementos, fases, acciones y medios deben estar plasmados en el plan de acción, que en sus fases o partes debe tener un responsable sectorial.

Sexta fase: Ejecución del evento. Controlar el proceso en todo momento. Actuar con seguridad y convicción ante los públicos. Resolver contingencias de manera ordenada y reflexiva. Confianza en nuestras propias capacidades.

Séptima fase: Cierre del evento. Liquidar las cuentas con orden y diligencia a proveedores y servicios. Desmontar los espacios con cuidado y precisión. Realizar un informe general y una memoria general. Realizar una evaluación general y detallada. Analizar contingencias, soluciones y proponer soluciones para el futuro.

2.1.1. Cuestiones de etiqueta

Existe un amplio debate acerca de los usos sociales con respecto si ha de seguir rigiendo un determinado estándar de atuendo, según cada acto. O si hemos de admitir la creciente informalidad de vestimenta con que la gente acude a los acontecimientos. En la Gala de los Goya, unos van de smoking, que es traje de fiesta; otros, con traje de calle tradicional, y algunos con los mismos jerseys que a los rodajes.

Es comúnmente aceptado que las personas vistan de acuerdo a sus posicio-nes laborales y sociales dependiendo del lugar de la reunión y la celebración. Hoy el fin de la etiqueta en el vestir está más relacionada con el tiempo real y su objetivo principal es estar acorde y unida a todos los momentos de la invi-tación, desde la llegada con la posible recepción hasta el cóctel o el almuerzo con el que suele terminar todo acto.

Las nuevas tendencias en la etiqueta del vestir para el siglo XXI abogan por una mayor libertad. En el escenario del futuro, tienden a convivir en perfecta armonía y naturalidad, lo contradictorio con lo opuesto, llegando a una gran


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tolerancia en actos que por su formalidad o informalidad puedan permitirlo. La presencia de la mujer en cargos directivos ha dado como consecuencia que surgieran numerosos problemas en relación con las normas que rigen la etiqueta, que como muchas otras cosas, estaban hechas, pensando en un solo sexo.

En la indumentaria, al igual que ocurre en cualquier otro acto o evento, deberá ir “acorde con la etiqueta” que se requiera. Si nuestra intervención, es para un público general (no se enmarca dentro de ningún acto formal: una cena de gala, un homenaje, etc.), nuestro vestuario deberá ser todo lo formal que la ocasión lo requiera (teniendo en cuenta otros factores: como lugar, hora de celebración, época del año, etc.).

Precauciones si el acto es televisado. En la vestimenta se deben evitar los colores brillantes, y los tejidos que reflejan. Las prendas blancas, dependiendo del tejido, producen ciertos molestos halos de luz, y no hacen buen contraste; lo mismo que las telas brillantes. Se deben evitar joyas o bisutería que puede dar lugar a reflejos molestos.

2.1.2. Usos sociales y agasajo

El agasajo o la comida de trabajo deben ser, dentro de la empresa, un complemento de la gestión y un elemento de relación social que favorez-can conocimiento e intercambio. Porque, pese a todas estas sugerencias, no podemos olvidar aquella reflexión del escritor francés Brilla-Savarin, en el sentido de que “el porvenir de muchos pueblos se decide en una comida”. Del mismo modo, en los actos públicos oficiales debe ser una deferencia, una atención de cortesía hacia los invitados.

George Hall, experto británico en Protocolo y en Relaciones Internaciona-les, recordaba, desde su notable experiencia en este terreno, que es constable que una parte importante de toda actividad humana llevada a cabo en grupo, se desarrolla alrededor de una mesa. La mesa de cartas, la mesa de reunión, la mesa del comité de trabajo, la mesa del consejo de administración, la mesa del tribunal de justicia, la mesa del tribunal de exámenes sin olvidar las mesas de las presidencias, de los conferenciantes y de las ruedas de prensa, por mencio-nar algunas.

Es aquí donde encontramos un mismo hilo conductor relacionado a los


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actos sociales de los distintos ámbitos, es decir, la mesa, alrededor de la cual se desarrollan una mayoría de dichos actos. Al decidir que es alrededor de una mesa donde queremos organizar nuestro acto social, toda una serie de pregun-tas nos asaltan como el dónde, el quién o quienes, el qué, el cómo y sin olvidar qué tipo de acto, todas ellas vienen íntimamente relacionadas con la mesa.

A veces, un acto social privado se organiza alrededor de un determinado número de personas. Sin embargo, es más usual que se defina, primero el acto social, como una boda, un aniversario de empresa o una inauguración de temporada institucional y luego se elabora la lista de invitados. Al confec-cionar la lista de invitados se añade la importancia de cada invitado, que en términos protocolarios se describe como “la precedencia” (lista de quien precede a quien o grado de importancia). A título privado le damos la impor-tancia a cada invitado que deseamos o que le corresponde en nuestro círculo social. Pero si el acto es para homenajear a determinada persona, ya tenemos a nuestro invitado de honor y los demás vendrán después en importancia.

En los actos sociales de empresa e institucionales tienen una similitud por cuanto se aplican las precedencias dadas por el organigrama de la empresa y el orden de precedencias internas de la institución. El problema comienza cuando el mismo acto social incorpora a personas de los distintos estamentos de la sociedad: la privada, la empresa, la institución. Los anfitriones deben “mezclar” con cuidado los puestos de mayor a menor importancia con rela-ción a las precedencias privadas, empresariales e institucionales.

Alrededor de la mesa se desarrollan algunas de las formas más tradicionales de cortesía y bien hacer en los actos oficiales y privados.


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Una curiosa pero interesante norma protocolaria es la de sentar a marido y mujer en lugares separados con la intención de enriquecer el intercambio con otros comensales y más tarde entre la propia la pareja cuando vuelven a reunirse después del ágape. La norma a veces permite que cada uno pueda hablar libremente sin la injerencia o influencia directa de su pareja.

En actos sociales de empresa el desayuno es muy socorrido en América. Los EE.UU. han dado un gran empuje a este acto durante el cual se trabaja ya a primera hora del día. Normalmente escogemos entre una comida, si hay tiempo, o una cena, si deseamos disfrutar de suficiente tiempo para una conversación distendida.

Pensando en propiciar la conversación, el tipo de menú ha de ir en conso-nancia con el objetivo del acto social. Es importante que sea agradable a la vista, rico de sabor, ni excesivo ni corto y sin complicaciones para comer. Ya que si requiere mucha concentración para comer veremos a nuestros comensa-les con la cabeza inclinada sobre el plato y la conversación se paraliza. Cuando tenemos invitados extranjeros hemos de pensar en sus costumbres a la hora de escoger el menú.

En un excelente estudio al respecto, José Jiménez señala que determina-dos contextos antropológicos la configuración cultural de la comida permitía establecer una equiparación de los hombres entre sí y de todos ellos con los dioses. De este modo, la comida se insertaba en el mismo contexto del ritual. De aquellas conductas regladas, estereotipadas, en las que, compartiendo un tipo de experiencias, los hombres podían evocar lo ausente y lo invisible, a los antepasados y los dioses. La plegaria antes de comer, bendecir la mesa en un acto de acción de gracias a la divinidad por los alimentos, es todavía un signo plenamente vivo de ese origen ritual de la comida humana.

El brindis es una de las más viejas costumbres de la humanidad. Se cree que tiene su origen (el chocar las copas) en la Edad Media, cuando era frecuente que unos envenenasen a otros con todo tipo de pócimas. Era una medida preventiva, ya que los líquidos pasaban de unas copas a otras, y cada uno podía asegurarse de que no le iban a envenenar. Hoy en día, es un acto muy común. Dicen que en el Saco de Roma, los soldados alemanes y españoles de los famosos Tercios, al brindar por Carlos V extendieron la costumbre, tras haber derrotado al Papa.

En los brindis no se chocan nunca las copas ni se hacen extrañas contor-


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siones. Se levanta la copa a la altura de los ojos y se adelanta discretamente en dirección a la persona con la que queremos brindar. Ni se dice “chin-chin” ni nada semejante. Nunca se brinda con agua. Si la persono es abstemia, hace simplemente el ademán de beber.

2.1.3. Actos de empresa y actos sociales

Característica particular de los actos de empresa es que su realización y puesta en escena responden a política y objetivos de la entidad en cuestión en cada caso. Como señala Gerardo Correas exigen una preparación exhaustiva de cada caso, utilizando las técnicas necesarias para dicho acto, con especial atención a los principales ejecutivos de la empresa y a todos los invitados y que permitan su organización de una manera uniforme y en los que la imagen de la empresa se vea siempre reforzada.

Por ello aconseja que la ordenación de las autoridades sea respetada en la medida de lo posible, buscando su acomodo ya sea en la presidencia o en un lugar especial de honor en el local donde se celebre un acto o en una mesa adecuada para un almuerzo dentro del protocolo mixto.

La estructura de la empresa, en cuanto a los cargos ejecutivos debe refle-jarse en la labor de acompañar al anfitrión principal. Por ejemplo, si hay un almuerzo de trabajo, los altos cargos deben repartirse en la presidencia de las diversas mesas. El presidente de la empresa presidirá todos los actos promo-vidos por la citada institución. Si el presidente delegase su representación en algún directivo, éste presidirá y recibirá, a efectos protocolarios, igual trata-miento que el previsto para el presidente

Aunque lo aconsejable es que el presidente nunca pierda su papel de anfi-trión, si cediera la presidencia de un acto en favor de una alta autoridad o personalidad de alto relieve o invitado de honor, se colocará a su derecha o a su izquierda (según los casos) en las presidencias en alternancia o en la segunda presidencia para las mesas rectangulares o imperiales. Los criterios para la cesión o no de la presidencia a las autoridades se decidirán según el acto a organizar, y en beneficio de su objetivo.

Conviene insistir, en este sentido, que los actos organizados por cualquier empresa, en sus propios locales u otros contratados o cedidos al efecto, serán presididos habitualmente por el presidente de la institución o, en su defecto,


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por la persona que designe en su sustitución.

Si bien nosotros somos partidarios de que el presidente de una corporación o empresa nunca pierda su papel de anfitrión y que los invitados sean tratados como tales, incluidas las más altas autoridades y representaciones, que serán tratados en todo caso como “invitados de honor”, lo cierto es que predomina el criterio de ceder la presidencia de los actos propios a las autoridades, espe-cialmente si son de cierto rango.

Por ello -criterio que insistimos en no compartir- Correas sostiene que si se produjera (en el caso de España) la concurrencia de miembros de la familia real (o del presidente de la República, en otros casos), o del presidente del Gobier-no, la presidencia será ofrecida a las tales personas. Solución idéntica apunta en caso de que sean invitados Jefes de Estado o de Gobierno extranjeros, o excepcionalmente presidentes de Comunidades autónomas, si el acto además de celebrarse en su región, estuviera vinculado directamente a su comunidad (que los objetivos del acto se dirijan al conjunto de la sociedad local).

Igual cesión de presidencia se produciría, siempre según el criterio de Gerardo Correas, si al acto en cuestión asistieran los presidentes del Congre-so, Senado, Tribunal Constitucional, Consejo General del Poder Judicial, vicepresidentes y ministros del Gobierno y Decano del Cuerpo diplomáti-co. Igualmente, en las Comunidades autónomas (donde estas existen), en atención a su papel relevante como máximo representante de la institución donde trabajan los representantes de la ciudadanía, se cederá la presidencia al Presidente de la Asamblea Legislativa si acudiera a un acto y no lo hiciera el Presidente de la Comunidad.

Excepcionalmente, siempre según el autor citado, y en contra de nuestro criterio, en virtud a los objetivos y filosofía del acto, pudiera cederse la presi-dencia al delegado del Gobierno en la Comunidad o gobernador de la región y al alcalde del municipio o presidente de la Cámara Municipal, si el acto que se celebra tiene vinculación especial hacia el Gobierno central o hacia los ciudadanos de dicho concejo.

Por regla general no se cederá en ningún supuesto más la presidencia, salvo las excepciones puntuales derivadas de la peculiar filosofía de cada acto. Correas, con quien coincidimos en estas otras reflexiones, añade que cuando los miembros del consejo de administración acudan a un acto de manera corporativa, ocuparán un lugar preferencial de honor, fuera de la presidencia,


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salvo las excepciones puntuales como la Junta General de Accionistas o simi-lares. Cuando acudan a título personal o lo hagan de forma no corporativa se ordenarán de acuerdo a la tabla de precedencias establecida en el manual correspondiente del que se supone debe disponer la empresa.

Los invitados que no son autoridades serán distribuidos a efectos internos en varios grupos, distinguiéndose a efectos protocolarios dos grupos: invi-tados especiales e invitados. Los primeros ocuparán un lugar relevante en el acto y los segundos se ubicarán a continuación, aunque para los almuerzos se procurará la alternancia entre ambas listas.

Cuando la empresa patrocine un acto organizado por otra institución o empresa, deberá procurarse que el representante de la misma que acuda a ese acto, sea colocado en la presidencia del acto, y si por razones de protocolo oficial no fuera posible, deberá habilitarse un lugar especial de honor, siendo tenido en cuenta a todos los efectos como un anfitrión para los posibles recibi-mientos oficiales y determinación del protocolo. A este respecto, se procurará incluir en los expedientes de concesión de patrocinios unas cláusulas que recojan estos supuestos.

En aquellos actos convocados por las autoridades, conforme a las normas de protocolo oficial vigentes, y que estén financiados por la empresa, el presi-dente de esta institución o su representante de alto nivel, ocupará un lugar en la presidencia. Con el fin de evitar problemas, previamente a la concesión de las ayudas el anfitrión se comprometerá a tal extremo. Si por razones de discreción o filosofía del acto no pareciera conveniente la presencia en la presi-dencia de un representante de la empresa, se informará igualmente de forma previa.

Las presidencias han de confeccionarse de acuerdo al protocolo mixto, alternando cargos de la empresa con autoridades o invitados especiales. Para ello han de realizarse dos o más listas de invitados e ir situando a los primeros de cada lista, luego a los segundos y así sucesivamente.

En los actos no sociales, los consortes si estuvieran presentes en un acto, ocuparán sitio en un lugar especial fuera de la presidencia y de la ordenación de invitados. En los actos sociales, los consortes se ubicarán a continuación de sus cónyuges, de acuerdo a los criterios de distribución de asientos que se perfile.

En los actos organizados por las empresas no se deben colocar las bande-


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ras oficiales, sino las propias de la empresa. En caso de que por el rango de la autoridad invitada haya que colocar banderas oficiales, éstas se disponen generalmente tras la presidencia (un poco ladeadas hacia la derecha), y en el otro extremo la propia de la empresa. En cualquier caso, debe evitarse que las banderas oficiales y de empresa concurran juntas en una misma disposición de mástiles. Han de separarse siempre.

En comidas u otros actos de carácter social se procura, en el caso de que haya varias mesas, que en cada una de ellas –a modo de falsa presidencia- se sitúe un representante de la empresa, que asumirá el papel de anfitrión puntual en ese entorno. En la medida de lo posible, se procura un peinado (o protocolo mixto) de todos los invitados por las distintas mesas.

Siempre que se produzca la visita de una muy alta autoridad del Estado a la empresa, en la medida de lo posible, debe diferenciarse el recibimiento oficial por parte de las autoridades locales y el recibimiento por parte de los repre-sentantes de la empresa. A tal fin, se establecerán dos filas de salutaciones. Durante el recorrido por las instalaciones o en la composición del protocolo en la presidencia, el anfitrión se situará a la izquierda de la alta autoridad.

Para la realización de invitaciones, ha de prevalecer el nombre de la empresa a la consideración personal del cargo que invita. A tal fin, en todas las invi-taciones deberá figurar el escudo, emblema o símbolos corporativos de la empresa, seguido por el título del cargo que invita y, si procede, el nombre y apellidos del mismo. No debe invitar alguien que se sabe a ciencia cierta que no acudirá al acto, pues se interpretaría como una descortesía.

2.1.4. Ejemplos de actos y situaciones

Veamos ahora algunos de los actos más frecuentes en el mundo de la empresa.

2.1.4.1. Inauguraciones

La inauguración es uno de los actos más comunes en la empresa y las insti-tuciones oficiales. No perdamos, pues, de vista, su carácter propagandístico o publicitario. La inauguración informa a la sociedad de que entra en servicio una nueva dependencia o prestación.


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Las secuencias formales de toda inauguración tipo son:

Recepción de invitados generales.Recepción de las autoridades.Recepción de la autoridad que preside o el invitado de honor.Saludo a la corporación o grupo anfitrión.En algunos casos, corte de cinta (aunque cada vez con menos frecuen-cia).Descubrimiento de placa conmemorativa.Recorrido por las nuevas instalaciones o el nuevo servicio.Acto institucional con discursos por parte del anfitrión y autoridad que preside, y en algunos casos de otros representantes de instituciones colaboradoras.Firma en el libro de honor, si procede.Aperitivo, vino español, cóctel, según los casos y la hora.Almuerzo o cena (esto último cada vez con menos frecuencia).Despedida de las autoridades y de los invitados, con entrega de algún obsequio de recuerdo.

2.1.4.2. Descubrimiento de placa

Nuestra tradición de dejar constancia de las inauguraciones con una placa es una de las más comúnmente celebradas en todos los ámbitos públicos.

La placa suele contener los siguientes datos:

Quién inauguraQuéQué díaAlguna circunstancia especial (efemérides, aniversario, coincidencia)

No existe un modelo de placa. En algunos casos, se suele reproducir el “modelo romano”; es decir, recordar quién era –aunque no lo presida o delegue en otra persona- la autoridad del estado o la autoridad propia (autonómica o local) el día de la inauguración. La placa se colocará en un lugar visible y de cierta dignidad con respecto a su entorno, emplazada como a unos dos metros del suelo (si es posible) y está recubierta con una tela (no bandera)

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hasta el momento en que la autoridad proceda a su descubrimiento mediante unos tiradores. La tela debe ser de un color adecuado. Azul marino o carmesí. Nunca la bandera nacional o autonómica.

Las placas no deben cubrirse con enseñas o banderas, sino con un paño carmesí, granate o azul.

El descubrimiento se realiza al inicio, tras los saludos de bienvenida. El anfi-trión invitará a la autoridad correspondiente, le cederá el puesto más próximo a los tiradores y permanecerá a su lado. El resto de autoridades y corpora-ción anfitriona acompañarán en un segundo plano. Generalmente, el espacio situado frente a la autoridad se reserva para los medios de comunicación gráfi-cos.

2.1.4.3. Actos institucionales

Una de la variante significativa de este acto es el lugar: al aire libre o bajo cubierto, lo que determina que pueda celebrarse de pie o sentados. El papel del anfitrión queda resaltado en este caso. Carlos Fuente recomienda que sea el que preside el acto que sea el primero en tomar la palabra. En algunos casos, el anfitrión abre el acto y cede la palabra a un técnico para que le ayude en las explicaciones. El último en hablar, que cierre el acto, deber la autoridad que preside o el propio anfitrión.

En determinado tipo de actos, se cierre con algún tipo de actividad cultu-ral, como un pequeño concierto a cargo de un coro o de un cuarteto, pero lo cierto es que, salvo que se trate de una instalación vinculada a esas actividades,


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no tiene mucho sentido e, incluso, puede resultar cansino para los invitados. Otra cuestión es que se finalice con los himnos oficiales, si se tratara de una inauguración promovida por una autoridad del Estado o de la comunidad autónoma.

2.1.4.4. Primeras piedras

De principio a fin, este acto no es otra cosa que rememorar exactamen-te lo mismo que hacían nuestro antepasados: datar los monumentos y las obras públicas con un documento que recordarse, quién y por qué se levan-taba aquel edificio, en tiempos de qué emperador y otros detalles históricos. Además, se cuidaban de enterrar unos sestercios de la época, como un mensaje a la posteridad.

La primera piedra y la inauguración son dos actos simbólicos, representa-tivos de nuestra cultura, al que se debe unir el tercero: cuando en un edificio en construcción se pone el tejado; es decir, se cubren aguas. La inveterada costumbre era y es colocar sobre la parte más alta del edificio una rama de laurel, como símbolo de buen augurio.

La primera piedra consiste en un bloque, por lo general de material noble, que se encaja en un hueco, previamente preparado, en forma de nicho, y que va a quedar bajo la estructura del edificio. Dentro del nicho se coloca una caja de zinc donde, en las obras públicas oficiales, se suele dejar:

Una carta del alcalde o autoridad pública para la posteridad en el caso de las obras oficiales o del presidente de la empresa, en las particula-res.

Una certificación del Secretario del Ayuntamiento o una carta del director general de la empresa sobre el acuerdo de construir la obra o edificio con detalle anexo de sus características.

Periódicos y ahora material audiovisual y gráfico con informaciones coetáneas.

Información sobre la empresa y sus trabajadores. Su historia y su reali-dad actual.

Monedas de curso legal en ese momento.

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Un pergamino con la firma de todos los trabajadores (en el caso de una empresa).

No siempre se dejan todos estos elementos, siendo obligados al menos tres (acta, periódicos y monedas).

El acto se compone de varias secuencias:

Recibimiento de invitados.

Recepción a la autoridad que presidirá o al invitado de honor.

Explicaciones a cargo de algún técnico responsable, con la ayuda de paneles, maquetas u otros soportes, de las características de la instala-ción que se va a construir.

Acto institucional con discursos por parte del anfitrión y autoridades invitadas.

Colocación de la primera piedra.

Aperitivo o cóctel.

Despedida.

2.1.4.5. El uso de placas conmemorativas

Nuestra cultura romana tiene otra de sus múltiples manifestaciones en el propósito de dejar constancia de los hechos notables, de las acciones nobles o del paso por la vida de los hombres buenos. Nada mejor que la rotunda hechura de una placa de bronce o granito, para perpetuar la memoria. En otras ocasiones, la placa sirve para dar nombre a un espacio o edificio. En cualquier caso, el descubrimiento de una placa o lápida conmemorativa sigue prácticamente el mismo ceremonial, normalmente, muy sencillo y breve.

Es una tradición romana que sigue viva: colocamos placas del mismo modo que lo hacía los antiguos con miliarios y estatuas. Las placas conmemorativas se suelen realizan sobre piedra, ya sea mármol, granito, pizarra u otros mate-riales, con el texto hendido en la piedra o con letras superpuestas en relieve. Igualmente, se elaboran en hierro o bronce u otros metales de imitación de menor calidad. En la actualidad, el metacrilato o similar, también se ha incor-porado a las posibilidades.

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Descubrimiento

El acto de descubrimiento de las lápidas conmemorativas puede situarse en dos contextos diferentes:

1. Que el acto sea exclusivamente el descubrimiento de la mencionada placa.

2. Que el acto sea uno más de los actos previstos en ese momento.

Lo más habitual es esta segunda fórmula. Una determinada personalidad nos visita oficialmente y en un momento determinado se le ofrece descu-brir la placa, por lo general a su llegada, o al finalizar el acto institucional correspondiente. El protocolo que se sigue en estos casos es sencillo. La placa ha de permanecer tapada con una tela, procurando que se extienda unos 20 centímetros más por cada lado. Esta tela (de raso mucho mejor) puede ser de cualquier color, aunque siempre se sugiere que tenga relación con los colores corporativos de la institución que la promueve. No es conveniente utilizar banderas para ello. Las banderas tienen otra finalidad más alta que la de cubrir placas.

2.1.4.6. Ferias y exposiciones

Las ferias y exposiciones son un escaparate donde la empresa expone sus productos. A un evento de esta naturaleza se acude por cuatro motivos:

1. Porque tiene realmente interés comercial.2. Por prestigio.3. Por necesidad de estar al día de los avances de la competencia.4. Por estrategia general de marketing.

Como ocurre como en otros ámbitos de la promoción publicitaria, no siempre lo mejor es lo más caro, ni las inversiones excesivas sirven para obtener una más acusada presencia y espacio para nuestro producto.


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La presencia de una empresa en una feria se puede hacer esencialmente bajo dos formatos:

a) Una imagen tradicional, mediante un montaje de arquitectura efímera que, no obstante, reproduzca tradicionalmente los mismos motivos de nuestra imagen corporativa. Ayuda a la identificación por referencia.

b) Una imagen cambiante, mediante fórmulas innovadoras que proponga nuevos formatos para nuestros contenidos promocionales

En este caso, la propia experiencia nutre el acervo de conocimientos para mejorar cada año nuestra presencia, teniendo presente que gran parte de la actividad es un ejercicio de relaciones públicas promocionales, que sirvan de soporte externo, sobre todo en las ferias realmente comerciales, al objetivo final: la firma de contratos y operaciones mercantiles

Empleamos aquí la expresión “Presentaciones” entendida como una acti-vidad de la empresa que se realiza dentro de su propio ámbito, de manera específica y solitaria para presentar un nuevo producto, línea de fabricación o novedad, interesante para sus públicos, que bien se realiza dentro de la propia empresa o en un espacio externo, apropiado para ello. La característica funda-mental de la presentación de un producto es que, en la mesa definida para el acto, debe contarse con un invitado de prestigio, que por sí mismo tenga poder de convocatoria y atraiga a un gran número de público y periodistas.

Debe aprovechar la presencia de medios audiovisuales para proyectar la imagen corporativa de la empresa, mediante paneles de fondo de la presiden-cia.

En cuanto a la disposición de los elementos del acto debe tenerse en cuenta que:

Frente a la presidencia, en lugar destacado, se colocan los invitados especiales, y en un lateral o detrás de éstos, los representantes de los medios de comunicación. Los medios audiovisuales y fotógrafos deben disponer de espacios acotados, cómodos para su trabajo.

Tanto los invitados como los periodistas deben recibir un amplio dossier explicativo sobre el asunto a presentar.

El presentador del acto (un profesional o un ejecutivo de la empresa) inicia y el acto y da pasa sucesivamente o bien a la personalidad invitada como reclamo a al representante cualificado de la empresa que presenta

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el producto. Éste puede dar paso a su vez a los técnicos o especialistas que desarrollen aspectos concretos.

Se abre un coloquio en el que tanto pueden preguntar los invitados como la prensa. Este supuesto presenta otra variedad, en el caso de que todos los presentes sean periodistas, por ser una presentación específica para ellos.

Finalizado el coloquio, se suele servir un refrigerio.

Existe otro tipo de presentación más profesional que tiene su propia morfología y que responde criterios distintos. En este caso, los departamentos correspondientes deben diseñar la propia estructura del acto.

Una empresa que puede ser tomada como ejemplo de cuanto decimos es Citroën, que suele separar la fabricación y el producto de su política como marca y empresa. Es decir, que para determinados actos convoca a periodistas especializados en el motor, en tanto para otros –digamos que más serios-, a los de información económica, aunque en determinadas presentaciones mezcla a ambos.

2.1.4.7. Libros de honor

Las empresas que cuidan su imagen y se sienten orgullosas de su historia, suelen disponer de un libro de visitas donde estampan su rúbrica las visitas importantes. Son como una memoria viva de la institución. Si no se dispone, ese libro puede abrirse en cualquier momento, siempre que se den estas dos condiciones:

a) Elegir una efemérides o fecha apropiada para iniciarlo (por ejemplo, el aniversario de la fundación de la empresa).

b) Que lo abra una autoridad o personalidad pública relevante.

Debe ser un libro de cierto tamaño, formado por hojas de un papel de cierto gramaje y calidad, encuadernado en piel. Para mantener un cierto tono de continuidad, solamente debe ofrecerse a la firma de personalidades nota-bles. Si lo abre el presidente del Gobierno u otra personalidad relevante, es

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aconsejable, tanto si se trata de una gran como de una pequeña empresa, que a continuación firme el presidente de la empresa, el consejo, los directivos principales y el presidente del comité de empresa en nombre del conjunto de los trabajadores.

2.1.4.8. Los regalos de empresa

El regalo de empresa es un obsequio o presente con que la entidad agasaja a las visitas relevantes o que constituye un regalo que envía a sus principales clientes y proveedores en épocas señaladas. La variedad es enorme y depende de la imaginación y el buen gusto del equipo directivo que resuelve su morfo-logía. No siempre lo más caro o valioso es lo más simbólico. Con frecuencia, este presente acompaña –por ejemplo en Navidad- a otros obsequios tradicio-nales. Al mismo tiempo, a lo largo del año, constituye un regalo de respeto para las visitas.

Una empresa de granitos de Porriño, por ejemplo, ha fabricado a este fin una serie de pisapapeles de enorme belleza y utilidad con las principales piedras nobles con las que trabaja.

Otra empresa de transportes dispensa como obsequio un notable objeto: la reproducción en bronce de un modelo de viejo transporte de viajeros de los años treinta de extraordinaria belleza. Otras entidades, como las cajas de ahorros, suelen preferir costosos libros de fotografías, grabados antiguos o reproducciones facsímil de viejos incunables.

Pero tampoco es mala idea obsequiar pequeñas esculturas o una caja de productos propios, como hace, con esmerada presentación, una fábrica de conservas, que envía una artística caja artesana de madera noble, de útil apro-vechamiento posterior, con una selección de sus delicadezas gastronómicas.

2.1.4.9. Premios y certámenes

Los honores y distinciones son una forma de reconocimiento público expresado de manera simbólica que el Estado, una Comunidad Autónoma, una entidad o una corporación realiza para destacar a una persona o a una institución. Pueden revestir muchas formas: mediante una medalla, una calle, un busto; pero siempre es una expresión material, algo tangible. Requiere


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algún tipo de reglamentación o de acuerdo del órgano que tiene capacidad para otorgar el honor de que se trate. Consiste en una norma de carácter legal y vinculante que establece las condiciones para conceder un honor, así como prevé (en determinados casos) el ceremonial y el protocolo del acto mismo.

Cualquier concesión está sujeta a una normativa, unas costumbres y a unos usos sociales. La costumbre llega a hacerse ley aunque, en nuestra historia reciente, ha habido normas sociales (no jurídicas) que se han seguido, sobre todo las clases altas, escrupulosamente. Algunas hacen referencia a los hábitos en la mesa, también es muy importante la cortesía social y la buena educa-ción.

Proceso de concesión de honores y distinciones:

1. Propuesta 2. Expediente 3. Estudio 4. Informe contradictorio (en su caso)5. Debate 6. Concesión7. Imposición o entrega

Aspectos que se han de tener en cuenta:

1. Persona /Institución/ Empresa: Hay que diferenciar entre la concesión de honores que son individua-

les y que, por lo tanto, sólo se le pueden conceder a una persona, y los honores o distinciones que se otorgan a una institución o colectivo.

2. Público/Privado: La iniciativa de conceder honores y distinciones puede proceder del

ámbito público o del privado.

Si el honor es personal, la persona a quien se le otorga lo recibe de manera distinta a si se trata de un premio colectivo. Por ejemplo: si un ciudadano es distinguido con la medalla de oro de su ciudad, además de entregarle el correspondiente pergamino, el alcalde le impondrá dicha condecoración,


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colgándosela del cuello. Pero si la medalla ha sido otorgada a una institución, sociedad o entidad colectiva se procede de este otro modo:

Si la entidad tiene bandera o estandarte, le medalla se cuelga de la moharra, o del pico de la misma, o bien se prende en su tela.

Si no tiene bandera o estandarte, se le entrega, dentro del estuche abierto, a su presidente de la entidad y de su consejo de administra-ción.

En estos casos, colgarle la medalla al presidente del cuello es una barbari-dad. El protocolo es un lenguaje simbólico y la persona en cuestión no recibe una distinción personal, sino que lo hace en nombre de la entidad que repre-senta.

El ceremonial para la entrega de un premio o galardón, con carácter general, es muy semejante en todos los casos, tal como nos enseña Carlos Fuente, director general de ISPE (Instituto Superior de Protocolo y Eventos) y exdi-rector de Protocolo de los Premios Príncipe de Asturias, cuya pauta seguimos a partir de ahora, a tenor de su notable experiencia. Dice Fuente que, pese a esas coincidencias, el protocolo finalmente puede variar en virtud de las circunstancias, tradiciones o número de galardonados en cada momento.

No obstante, con carácter general, establece la siguiente pauta:

Presentación general del acto.

Glosa sobre el premiado.

Lectura del texto oficial o acta de concesión del premio.

Entrega del galardón.

Palabras del premiado.

Discurso del representante de la institución promotora.Generalmente, la entrega de premios se hace en el transcurso de un acto

institucional específicamente convocado al que suele seguir un cóctel, vino de honor o comida. En alguna ocasión, la entrega de los galardones se celebra durante un almuerzo o cena, aunque cada vez es menos habitual. Si fuera éste el caso, la entrega de los galardones se realizaría al término de la comida, valiéndose de una tarima situada junto a la mesa de la presidencia desde la que un conductor o locutor, en un atril, va dando cuenta de las personas seleccionadas.

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En estas situaciones, el que preside la ceremonia, o las autoridades o perso-nalidades que entregarán el premio, se acercarán a la tarima para entregar el premio correspondiente. La autoridad que preside, o el anfitrión, cerrará el acto tras la entrega y las palabras de los premiados.

2.2. Nuevos actos y modas

A modo de ejemplo, vamos a citar dos tipos de actos que constituyen dos casos de frecuentes acontecimientos, uno privado y otro público, que ha demandado la habilitación de nuevos modelos y usos de protocolo.

2.2.1. Bodas civiles

Una curiosa peculiaridad de la sociedad laica es su afán por imitar a la litur-gia, recrear el marco solemne e incluso el ceremonial de la religiosa a propósito de las llamadas bodas civiles.

En una de las primeras de estas bodas, celebradas en España, ocurrió una anécdota graciosa. Contrayentes e invitados acudieron al juzgado de turno ataviados para la ocasión, sin que faltasen tules, lazos, niños vestidos de pajes, arroces y flores por doquier. Novia lucida y cortejo esperaron en los pasillos del lúgubre edificio judicial entre delincuentes de poca monta y una variada gama del lumpen nocturno. Se pueden imaginar la escena. Llegado su turno, futuros cónyuges e invitados penetraron mal que pudieron en el despacho del juez, quien se limitó con rutina a la lectura del Código Civil en sus artículos concernientes al caso.

La contrayente, cada vez más desilusionada, e impresionada, sin duda, por las películas de Hollywood, esperaba algo más. Cuando el juez terminó, se dirigió al oficiante con rostro lloroso y le dijo: “Pero es sólo esto. ¿Es que no va a decirnos ni leernos nada más?”.

Fuertemente conmovido, el juez echó mano de un grueso librote que tenía a mano y tras soplarle el polvo que lo cubría, abriólo por la primera página y comenzó a leer: “Ley General Hipotecaria: Exposición de motivos”.

Los novios escucharon respetuosamente, como corresponde a una boda civil, como si fuera la epístola de San Pablo….Después de un rato de salmodia legal, el juez concluyó y la boda se dio por terminada. Contrayentes, parientes


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y amigos salieron desolados del despacho, sin comprender muy bien que era todo aquello que en nada se parecía a las películas americanas.

Hoy en día, las bodas celebradas en juzgados y ayuntamientos, especialmen-te en estos últimos, se montan con mayor esmero. En algunos municipios son fuente de sabrosas tasas, estableciendo categorías según el bolsillo del contra-yente, desde la boda sencilla, sin excesivos miramientos, a la boda a todo trapo, con alfombrados, reposteros, orquestas de cámara e incluso obsequio del municipio.

La ceremonia de matrimonio civil, según regula el Código Civil, es un acto muy breve. En efecto, el Código Civil solamente dedica un precepto a la regu-lación de las formalidades de rito del matrimonio civil. Se trata del artículo 58, cuyo texto literal es el siguiente:

Art. 58. “El Juez o funcionario, después de leídos los art. 66, 67 y 68, preguntará a cada uno de los contrayentes si consienten en contraer matrimonio con el otro y si efectivamente lo contraen en dicho acto y, respondiendo ambos afirmativamente, declarará que los mismos quedan unidos en matrimonio y extenderá la inscripción del acta correspondiente”.

El ritual del matrimonio civil, así regulado, es coherente con su concepción del mismo como un contrato por medio del cual se accede a la institución matrimonial. Estos ritos, en consecuencia, no expresan sino la exterioriza-ción de los tres elementos fundamentales de todo contrato (el cuarto, que es la causa, se entiende implícito) y que son el objeto, el consentimiento y la forma. El art. 58 no hace más que señalar ritualmente cada uno de estos tres elementos por medio de las tres fases o tiempos que forman la ceremonia matrimonial. Estas fases son:

1. La lectura de los preceptos del Código Civil que regulan los derechos y deberes de los cónyuges, que constituyen el objeto y el contenido del contrato.

2. La prestación del consentimiento por los contrayentes.3. La declaración formal del funcionario autorizante, constitutiva del

matrimonio, y la fijación del acto en el soporte documental probatorio que supone la extensión y firma del acta.

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Carlos Fuente señala que, pese a la sencillez del acto, que suele ser breve, de rodearse de la solemnidad y dignidad que un acontecimiento de tanta tras-cendencia supone para los contrayentes y, familiares. No existe impedimento legal para que se puedan adornar las formas rituales prescritas en el Código Civil o adicional a ellas otras expresiones o actos, e incluso, varía la estricta literalidad de aquellas, siempre que se respete el contenido, la finalidad y el espíritu de las mismas.

2.2.2. Hermanamiento de ciudades

Desde el inicio de los años sesenta, coincidiendo con el crecimiento econó-mico de España, el fenómeno del turismo y la apertura al exterior, se pusieron de moda los hermanamientos entre ciudades españolas y otras de Europa, por lo general francesas. Este fenómeno se fue extendiendo poco a poco al resto de España, buscando coincidencias y concomitancias. Hay ciudades que se hermanan, por ejemplo, por su origen de fundación romano, otras por su actividad industrial, otras porque están vinculadas a una gesta histórica, como el descubrimiento de América. Los motivos son variados. Carlos Fuente, que ha estudiado este asunto, desde el punto de vista del protocolo, descubre las hondas raíces históricas de esta práctica, y al respecto escribe:

Los actos de hermanamiento tienen estas características.

Se fundamenta en la existencia de vínculos históricos o coincidencias modernas.

Su carácter es eminentemente sociocultural.

Mejora las relaciones de sus nacionales en toros los ámbitos.

Es un fenómeno independiente de las relaciones económicas, aunque puede ayudar a crear el clima adecuado.

Los hermanamientos se basan con frecuencia en coincidencias políticas de los gobernantes, por lo que suelen iniciarse mediante contactos previos por iniciativa de una de las partes. El hermanamiento es una decisión política que debe adquirir rango jurídico a través de acuerdo del máximo órgano de representación y decisión municipal. Se hacen visitas previas a cada uno de los lugares a hermanas y se elabora un protocolo doble: de objetivos del herma-namiento y de desarrollo del acto concreto. El acto se celebra en dos tiempos, una vez en cada uno de los lugares a hermanar.

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CAPÍTULO 3

LOS RECURSOS DE LA TECNOLOGÍA Y EL PROTOCOLO

3.1. Los recursos de la tecnología y el protocolo

En la red se encuentran ahora y se usan profusamente todo tipo de herra-mientas, con infinidad de aplicaciones que facilitan el trabajo de la organización de eventos, al tiempo que, sin ser un experto informático, es relativamente fácil montar una web y desarrollar todos los procesos de lanzamiento, inscrip-ción, reserva de hoteles, etc. Es más, ya es habitual integrar los procesos de lanzamiento de ferias y eventos en Twitter, Facebook, y Linkedin, entre otras plataforma de networking social.

El lanzamiento de los eventos, especialmente en aquellos casos en que nos interesa asegurarnos una elevada presencia de públicos, las nuevas tecnologías, especialmente las modernas redes sociales son una herramienta eficacísima para el lanzamiento publicitario, siempre que sepamos crear las adecuadas expectativas.

Aunque evidentemente no es lo mismo seguir un acontecimiento en directo que seguirlo por la televisión o Internet, la tecnología se impone no sólo en las vídeo conferencias cursos on-line. Cada vez más en lugar de grandes y costosos acontecimientos públicos, especialmente en el ámbito de las presen-taciones comerciales, se están imponiendo eventos virtuales. Pero casi siempre son sesiones de refuerzo o complementarias de talleres (networking), o reunio-nes de equipos de trabajo (team building).

Disponer de una red inalámbrica de un lugar de celebración puede signi-ficar el éxito o el fracaso de un evento. Hoy en día, sea un evento de alta o baja tecnología, es esencial que disponga de una red fiable. Hay una serie de


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preguntas clave que los organizadores deben hacer a la dirección del lugar de celebración a fin de evitar cualquier sorpresa desagradable. También debe haber un equipo de técnicos disponible in situ durante todo el evento.

Es muy fácil el desarrollo de un sitio web para el evento que se actualice con frecuencia y que sea fácil de usar y compatible con los entornos móvil y tableta, además de crear perfiles en Facebook, Twitter, Google+, etc., e investi-gar la amplia gama de herramientas alojadas en la Web y aplicaciones móviles ya disponibles para los organizadores. Si se aprovecha el poder de los medios sociales, el organizador/propietario no sólo podrá llegar a un público más amplio antes de la celebración del evento, sino también prolongar su vida más allá de su propia celebración.

3.2. Protocolo y seguridad

La seguridad, con independencia de la naturaleza del acto, pero de manera visible, condiciona todo acontecimiento público, tanto nacional como inter-nacional, especialmente si asisten determinadas autoridades o invitados especiales. Los expertos señalan que la situación nacional e internacional en materia de terrorismo y de delincuencia en general justifica claramente que, en cualquier acto, se adopten, junto a las de protocolo, medidas de protección. Nadie en este momento está vacunado contra la violencia. Cualquier espec-tador de un acontecimiento social puede ser víctima de una acción violenta, teniendo en cuenta que no sólo constituyen objetivos las altas personalida-des.

Pero es inevitable que se producen colisiones entre los responsables de Protocolo y los de Seguridad. Sólo con diálogo y paciencia se resuelven estas situaciones. Los medios tienen que cumplir su trabajo informativo, y que pueden coadyuvar al lustre del acto y de la personalidad. Lógicamente la coordinación previa con el Servicio de Prensa de la organización, permitirá acreditar y controlar a los medios de comunicación presentes, cumpliendo con las normas de seguridad. Así pues, los departamentos de Prensa, Protoco-lo y Seguridad deben mantener una estrecha colaboración y respeto mutuo, primando la seguridad ante un incidente. El factor determinante del éxito es la coordinación, factor extensible a otros servicios similares, teniendo en cuenta las peculiaridades e idiosincrasia de otros países o instituciones.

Todo el sistema integral o parcial de protección, lo ha de ser para el luci-


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Los Recursos de la Tecnología y el Protocolo

miento del acto protocolario y sus protagonistas. Para ello el escolta no puede improvisarse. El escolta forma parte de un equipo de protección con el que interacciona. Debe ser producto de una selección rigurosa, de probada hones-tidad, experiencia y serenidad.

Al escolta deberá exigírsele determinadas cualidades humanas, profesiona-les y de presencia, siendo necesario que de todo ello se derive una buena formación y un eficaz entrenamiento continuado, que casen con su carác-ter positivo, equilibrado y moderado. La persona idónea suma a lo anterior dotes diplomáticas, cierto nivel cultural y hábil en la comunicación. Sus malos modos o descortesías afectan a la imagen de su protegido.

Además debe saber y poder respetar la etiqueta mínima exigida al acto, en sintonía con la personalidad a la que sirve. Su condición puede revelarse a otros encargados de seguridad mediante una contraseña visible e identificati-va, pero discreta. Entre el protegido y el protector debe existir una relación de confianza basada en el respeto mutuo sin caer en la excesiva presión sobre el VIP y siendo sensible a la trascendencia de su persona.

Las técnicas de protección tienen como objetivo protección física de las personas y la disuasión (como elemento psicológico) y se contemplan seis tipos de inciencias.

A) Previsión de agresiones y atentadosB) Actos imprudentes, propios de la personalidadC) Previsión de secuestrosD) Previsión de acciones de masas incontroladasE) Previsión de accidentes

Existen diferentes teorías, entre las que sobresale la “Teoría esférica de protec-ción”, que afirma la necesidad de cubrir el espacio contenido en una esfera cuyo punto central sería el Vip, en función de los tres planos o niveles: super-ficial, subterráneo y aéreo. Esta teoría vendría completada por la “Teoría de los círculos concéntricos”, o cinturones de seguridad, como barreras activas y pasivas circundando al Vip. El primer círculo se identifica con la protección dinámica (o en movimiento) con misión de “cubrir, proteger y evacuar”. El segundo círculo se corresponde con la protección estática (determinada por


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puestos fijos de seguridad), donde el subsuelo, la superficie y el espacio aéreo son elementos a dominar. El tercer cinturón está formado por el dispositivo más alejado del -VIP, incluyendo desde aspectos de información avanzada, contravigilancias, contrafrancotiradores, patrullas móviles, puestos de vigilan-cia, controles, etc.

Junto a estas técnicas existe una gran profusión de medidas complementa-rias de tipo electrónico, TV, radiocópicos, informáticos, megafónicos, físicos, etc., pero son los personales de inteligencia y estrategia de quienes son respon-sables de la seguridad, los que priman en la seguridad de un VIP.

3.3. Demandas técnicas en los actos internacionales

En los actos de carácter internacional es indispensable disponer de una serie de elementos técnicos que hagan posible el entendimiento entre todos los agentes que intervienen. Si todos lo conocen los idiomas que se usan en las intervenciones o si no existe un idioma estándar oficial, son preci-sos, y siempre aconsejables, los traductores e intérpretes. En los casos de los encuentros científicos, técnicos, especializados, podemos buscar referencias a congresos anteriores, actas, conferencias y trabajos de investigación de los ponentes, en este caso tenemos acceso gracias a Internet a los discursos inclui-dos en las páginas web de las distintas instituciones, incluidas en algunos casos su traducción a otras lenguas siendo utilizadas a menudo las transcripciones de la propia interpretación previamente grabada para verificar su exactitud y adecuación.

El intérprete debe conocer perfectamente las personalidades que pronun-ciarán sus discursos, tanto desde el punto de vista del contenido como de la forma, su acento, su pronunciación, sus giros lingüísticos, incluso su campo de interés. La función del traductor y del intérprete es expresar en una lengua A lo que un orador u autor ha querido expresar en una lengua B. Las diferencias surgen cuando se analiza las prácticas de ambas disciplinas y según algunos autores son dos profesiones irreconciliables que requieren diferentes aptitudes y habilidades, ya que el traductor, tiene tiempo para buscar el término exacto así como un giro elegante y correcto; debe y puede revisar muchas veces su trabajo, con la ayuda de todos los diccionarios, libros técnicos e incluso puede pedir consejo a especialistas en la materia.

El intérprete sólo tiene un tiempo de reflexión mínimo, no puede consultar


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ni libros ni expertos, y debe hacer entender, inmediatamente y con la mayor exactitud el querer decir del orador. Pero sí puede ayudarse con la voz, utili-zar paráfrasis, corregirse, dar una explicación si nota que los oyentes no han entendido.

La interpretación consecutiva en la que el intérprete toma la palabra después de cada intervención si ésta es corta o, dentro de una misma intervención después de un segmento del discurso. Durante esta fase de escucha, el intér-prete va tomando notas para ayudarse con ellas en la fase de reformulación posterior. En la interpretación simultánea el intérprete invisible, sentado en una cabina, escucha al orador por medio de unos auriculares y restituye su discurso con un desfase de unos segundos entre el momento de la recepción y el momento de su restitución. Dentro de esta modalidad de interpretación simultánea existe también la interpretación simultánea sin cabina y la susu-rrada, en la que el intérprete susurra al oído del receptor la reformulación, o a veces resumen, del discurso pronunciado en la sala en el mismo momento. En éste último caso, el oyente y el intérprete pueden llegar a un acuerdo pidién-dole el primero un simple resumen o la restitución total de la intervención.

3.4. Protocolo, lenguajes e inmersión cultural

En Protocolo y ceremonial adquieren especial relevancia los sistemas de comunicación no verbal. Son todas aquellas señas o señales relacionadas con situaciones de interacción comunicativa que no se catalogan como palabras escritas o habladas. Se refieren a los matices de la voz y el cuerpo para comple-mentar el significado del mensaje, e informan acerca del estado de ánimo o la intencionalidad de la persona que se expresa con o sin palabras.

El llamado sistema de comunicación no verbal es determinante en cuanto al comportamiento corporativo como expresión de la propia cultura de las organizaciones. Conviene recordar que un 70% de toda comunicación oral está cifrado no verbalmente, y apenas el 30% restante es discurso verbal. Este último no siempre es confiable porque resulta fácilmente manipulable, en tanto que el discurso no verbal suele ser, por su origen inconsciente, mucho más auténtico, en cuanto se genera de manera espontánea y no calculada, como reacción natural la mayoría de las veces.


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Los signos de los sistemas de comunicación no oral pueden regirse por códigos culturales o reacciones naturales, que reforman, de alguna manera, el significado del discurso hablado. Los signos nos verbales se usan consciente o inconscientemente, realizando actos de comunicación ocasionalmente imper-ceptibles para el emisor, pero no para el receptor.

Dentro de estas modalidades complementarias, se puede contar con aspec-tos:

Suprasegmentales del habla (Paralenguaje): comprenden el timbre o cualidad individual de la voz, el ritmo, la prosodia (entonación y pausas), y la intensidad.

Kinésicos (o Quinésicos): movimientos y posturas corporales, inclui-dos la mirada y el contacto corporal.

Proxémicos: concepción, estructuración y uso del espacio (proximidad al interlocutor).

La Proxemia, junto con los aspectos suprasegmentales del habla, la Kinesia y Cronémica conforman las variables paralingüïsticas de la comunicación. Las personas se ubican libre e inconscientemente en el espacio, y con ello, expre-san sus relaciones de poder, inclusión, exclusión, rivalidad, colaboración. La proxemia es en esencia el espacio que la persona utiliza al interactuar, tanto con objetos como con personas. La disposición espacial informa sobre muchos aspectos inherentes a su estatus, intereses, intenciones etc. La distancia entre dos personas, generalmente es un indicador del deseo o intencionalidad por establecer una relación o interacción. Factores culturales como las jerarquías, la autoridad o el liderazgo, son variables que determinan el grado de proximi-dad espacial.

La proxemia es un componente de la cultura, de manera que la delimita-ción o empleo del espacio varía significativamente de un sistema cultural a otro. La mayoría de los estudios sobre las diferencias culturales en la proxemia coinciden en la división entre culturas de contacto y culturas de no contacto.

En la primera categoría se incluyen a los hispanoamericanos, árabes y mediterráneos. En la segunda se encuentran los norteamericanos, europeos del norte y asiáticos. El espacio personal en las culturas mediterráneas y, sobre todo en las iberoamericanas, tiene unos límites más reducidos. Hay una mayor aproximación y participación sensorial, incrementándose el contacto ocular y físico en las interacciones. Dentro de cada cultura, los interlocutores conocen

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implícitamente cuáles son las distancias más adecuadas para cada interacción o relación.

Tales espacios manifiestan significados compartidos, fruto de la sociali-zación, y predisponen formas de comportamiento para la obtención de determinados logros.

Categorías de la relación:

Espacio Distancia

Íntimo 15 a 46 cm.

Personal 46 cm. a 1,20 mts.

Social 1,20 mts. a 3,6 mts.

Público más de 3,6 mts.

Recapitulación del gesto, según las culturas:

Mímicos: Denotan un mensaje por imitación de contenidos o actitu-des

Simbólicos: Reflejan tratamiento, consideración o estado de ánimo (beso en la mano)

Técnicos: Expresan contenidos prefijados de reducida interpretación entre minorías (jugadores de golf )

Codificados: Se corresponden con lenguajes altamente estructurados (El lenguaje de los sordomudos)

Gestos multisignificantes:

Poseen distinto significado según la cultura.

La expresión OK, del mundo anglosajón se manifiesta formando un círculo con el índice y el pulgar juntos. Pero ¡cuidado!

En Japón significa dinero.

En el Sur de Francia, algo sin valor.

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En Malta, significa “maricón” (sic). Es un grave insulto.

En Grecia y Cerdeña, es un gesto obsceno para hombres y mujeres.

Gestos alternativos:

Un mismo significado se expresa mediante distintos gestos:

Los gestos alternativos son aquellos que significan lo mismo en las distintas culturales, con expresiones diferentes

La buena opinión sobre un colaborador se expresa:

En Italia, indicando buen ojo; es decir tocándose el ojo con el índice.

En Francia: juntando dos dedos y dándoles un beso.

En Inglaterra, frunciendo los labios y lanzando un beso al aire.Los españoles y algunos iberoamericanos reconocen la confianza que les

merece una persona poniéndose la mano en el corazón. Los meridionales e hispánicos son más efusivos, directos e informales que los escandinavos, anglosajones y americanos del Norte Pero los franceses, cuando gesticulan lo hacen con más elegancia que los italianos o españoles.

Pero hay gestos universales y existen los gestos reliquia: Son restos de viejas formas de cultura que se van perdiendo o desaparecen. Suelen ser gestos de cortesía o buena educación:

Ceder la derecha.

Abrir las puertas para que pase otro.

Ceder el asiento a las señoras en los espacios públicos.

Besar la mano a las señoras.

Responder a las invitaciones formalmente.

Otros gestos:

Automáticos: rituales forzados por la práctica. Los políticos tienden la mano por pura rutina.

Persuasivos: deliberados y tendentes a un fin.

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De seducción: uso deliberado de las propias capacidades o cualidades de convencimiento.

De dominación: aspavientos o indicaciones solemnes de autoridad.

De animosidad: expresiones notables de desagrado o disgusto.

Originales: tics personales (generalmente de tocarse algo).

3.5. Modelos y finalidad del discurso

Fueron, por este orden, el ámbito judicial primero, más tarde la política (la propaganda) y la exaltación funeraria, antes incluso que la prédica reli-giosa, los espacios de relación social donde se instaló la técnica de convencer, conmover, enseñar o deleitar mediante el uso ordenado de la palabra, a través del uso de la retórica y de la oratoria. Hemos de advertir que oratoria y retó-rica no son sinónimas. Una cosa es el arte de decir bien y otro el arte de construir con argumentos lógicos un buen discurso. Y además, la morfolo-gía de cada discurso, su tipología, dependerá de su finalidad, del resultado que esperamos obtener con nuestra plática: ya sea enseñar, explicar, enaltecer, subrayar, comentar, orientar, convencer o persuadir, justificar, o simplemente poner punto final de manera brillante a un acto protocolario.

La salutación es una parte esencial del discurso: Se comienza saludando al invitado de honor y luego al resto de personas presentes (“Señoras y señores”. “Damas y caballeros”. “Miñas donas, meus señores”). Si es un acto privado o de empresa, y no obstante, si hay alguna alta personalidad o autoridad se le debería nombrar por cortesía. En este caso, de ser varias, nos atenemos al ordenamiento oficial de autoridades públicas. Conviene conservar las viejas fórmulas del lenguaje forense o académico, como comenzar el discurso “con la venia”; es decir, con permiso del anfitrión. El discurso académico o literario se debe cerrar con una frase hecha. En España usamos: “He dicho o Es lo que quería decir y lo ha dicho”.

Un buen orador no solamente habla, sino que toma en cada momento la temperatura a su auditorio. Mediante los recursos conocidos debe mantener atención y ritmo en su intervención. Pero si advierte fatiga en sus oyentes, debe concluir cuanto antes. Nunca debe apretar o correr. Es desastroso. Algunas pausas breves, reducir el tono del discurso, dosificar anécdotas y sucedidos, pero sin pedantería, ayudan a mantener la atención y la adhesión del público.

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Nada de repetir lugares comunes. Se debe ser original.

Se debe mirar al auditorio: dirigirse al conjunto como si fuera una persona, incluso buscando la complicidad de aquél. Si el ambiente es envolvente, debemos girar de vez en cuando para enfrentarnos a todos los asistentes. Suele aconsejarse, a menos que uno sea un buen orador, leer los discursos. Lo malo es que no todo el mundo sabe leer con gracia y entonación, incluso entre excelentes escritores. Pero es la doctrina del mal menor. Leer más seguro y no le traicionará la memoria. Si no deseamos leer de forma literal nuestra intervención, debemos tener, al menos, un esquema de la misma, en frases esquemáticas, que nos vayan guiando y que nos sirvan de referencia en caso de olvido o cualquier otro posible contratiempo.

Si, en un acto, uno es de los últimos en hablar, debe ser más breve y ameno que el resto. La audiencia está más cansada y distraída que al principio, y muchas de las cosas ya están dichas. La preparación y ensayo siempre propor-cionan seguridad. Cuando tenga que hablar, hágalo con naturalidad. Nunca comience con una falsa modestia (dudando de la razón por la que le han invi-tado o cosas por el estilo) o refiriéndose en exceso a usted mismo, aunque sea el homenajeado. Que lo hagan los otros.

Casi todos los expertos recomiendan un ensayo frente al espejo, para que podamos vernos, aparte de escucharnos, y ver nuestros gestos y nuestros movimientos de manos y del cuerpo. También recomiendan el uso de una grabadora, para encontrar posibles errores de tono, dicción, etc. El setenta


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por ciento de la expresión humana es gestual. Pero se debe controlar, cuando se habla en público. Ni la fría expresividad del inmóvil ni el exceso de gestos ayudan a la solvencia del conferenciante. Se debe ser expresivo, pero natural. Los grandes actores suelen ensayar ante el espejo. ¿Por qué no hacerlo para corregir tics y errores?

Cuando se habla de otras personas o de trayectorias en diversos ámbitos (negocios, laboral, etc.), se puede hacer una introducción histórica previa que ponga en situación a los oyentes. Para atraer la atención, si es una comida, no haga ruido con la cucharilla en una copa. Simplemente carraspee al micrófo-no o dele unos golpecitos como si probara si funciona.

Una cosa es intervenir cuando el discurso está previsto, y otra tener que improvisar. En estos casos, la experiencia aconseja:

No intentar hablarlo en un idioma que no domine.No tratar de mencionar a todo el mundo, siempre podría olvidarse de alguien y podría molestarse. Limítelo al invitado de honor o al anfi-trión.Pensar cómo terminar. Ser breve.

Los clásicos nos siguen ofreciendo un inmenso caudal de posibilidades en este terreno. Lo inventaron todo y nadie les ha superado. Pero construir en nuestros días un discurso clásico, salvo para un académico, es complejo y no siempre enteramente rentable. Por ello, en el ámbito del protocolo, se suele recurrir a otros dos modelos, más sencillos, pero enormemente eficaces: a) el Modelo Judicial (moderno) y b) el Modelo Teatral. Los clásicos llamaron a la retórica el ars bene dicendi, el arte del bien decir. Si alguien dice es porque otro escucha, esto es: alguien dice algo que tiene que decir a otro que le escucha porque le interesa. Entendían que construir un discurso era seguir escrupu-losamente una serie de secuencias que llamaron Inventio, Dispositio, Elocutio, Memoria y Actio.

Aristóteles, en su tercer libro sobre la Retórica subraya la importancia ordenar adecuadamente la exposición con relación a la búsqueda de los elementos de apoyo (héuresis) que habrá de completarse con la técnica en el modo de exponer y gesticular, es decir, apoyándose en valores fónicos, mímicos y gestuales. Ello le llevará a definir como valores de la elocución: la claridad, la adecuación (la expresión adecuada en cada caso), la naturalidad y la corrección.

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A Kant le preocupaba especialmente la adecuación del discurso a la naturaleza del auditorio. Ya fuera universal o selecto (especializado), el orador debería modelar su discurso. La forma de los discursos, la argu-mentación, deben considerar siempre este factor.

Esquema del discurso clásico

Lo inventaron los griegos, lo perfeccionaron los romanos y lo sintetizó Quintiliano en su Summa.

Inventio: Establece los contenidos del discurso. Hay que evitar que los resortes de la memoria se conviertan mal aliado y nos suministre un buen repertorio de citas o lugares comunes del que algunos oradores nunca saben salir.

Dispositio: Consiste en ordenar adecuadamente los contenidos del discurso, dividido en partes. El conjunto se reparte en secciones. Dentro de cada parte se ordena el contenido. Las palabras se adecúan para la exposición de las ideas.

Existe un orden natural y un orden lógico.En el orden natural, los hechos se exponen tal y como fueron suce-diendo. En el lógico, se empieza por lo más importante y se desciende a los detalles.

Elocutio: Consiste en exponer de una manera detallada los pensa-mientos del discurso, con corrección, usando determinados adornos o licencias y haciéndose comprender. Los registros elocutivos tienen tres escalas: genus humildes, genus medium y genus sublime, según el orador pretenda enseñar, deleitar o conmover. En cada fase, se recurri-rá en mayor o menor medida al uso de figuras retóricas, figuras, pues de dicción y de pensamiento, que cabría profundizar en otro ámbito. Si bien cabe recordar que alegorías, metáforas, perífrasis hipérboles o paradojas son herramientas frecuentes y útiles para la construcción de un bien discurso.

Memoria: Creían los clásicos que, una vez elaborado el discurso, el orador debía memorizarlo. Pero eso no es fácil. Y para cuando no se disponía de memoria natural, proponían aprender a fabricarse una memoria artificial, sirviéndose de dos cursos: los loci y las imagines.

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Los primeros son espacios físicos, conocidos por el orador, donde se almacenan (como en las habitaciones de una casa, en series de cinco, las imagines. Éstas son representaciones mentales de lo que se quiere recordar. Hoy en día constituyen el recurso de la mnemotécnia.

Además, agrupaban los discursos en tres o géneros: judicial, delibera-tivo y demostrativo. El primero, se exponía ante el juez; el segundo se ejercitaba en la asamblea y finalmente, el estilo demostrativo se emplea-ba tanto para ensalzar como para atacar a una persona. A estos tres géneros de discurso se añadió en el Medievo: el ars predicandi (arte de los sermones), el ars dictando (o arte de escribir cartas) y el ars poetriae, tratados teóricos de cuestiones gramaticales de enorme utilidad.

Actio o pronuntatio: Es la puesta en escena finalmente el discurso. El orador se enfrenta al auditorio. Los clásicos llegaron a valorar mucho a los especialistas, capaces de conmover con los recursos de su voz, a quienes llamaron phonasti.

El discurso ciceroniano

Vamos a fijarnos en el esquema del discurso tradicional ciceroniano.

1. Exordio o proemio. (Busca congratularse con el auditorio) Benevolum, attentum, docile (Exposición inicial)

2. Narración. Exposición. a) Digresión (Salida ocasional del argumento principal) b) Proposición (Alegación de hechos) c) Partición (Enumeración de los puntos a tratar)

3. Argumentación. (Centro del discurso persuasivo) d) Aportación de pruebas e) Conformación, demostración, confutación

4. Epílogo. Conclusiones.

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En este modelo, lo primero que ha de hacer el orador es lo mismo que, sin duda, se le ocurría a cualquier persona inteligente que haya de hablar en público: hacerse con el auditorio, caerle simpático, vamos. Se amable (benevo-lum), atento y cordial (attentum) y flexible, nada dogmático no impositivo de entrada (docile). Es el exordio o proemio; es decir, la introducción, el modo de hacerse con la audiencia, que diríamos en nuestros días. En el discurso breve o urgente, se puede prescindir de esta parte no esencial.

La siguiente parte del discurso es la Narración-Exposición, donde el que habla empieza a abordar la cuestión de fondo que le ocupa. Usa ya elementos retóricos y discursivos que embellecen su exposición y le añaden interés: ya sea saliéndose brevemente del argumento principal, invocando a favor de su tesis determinados hechos sobre los que luego volverá, para centrar la cuestión enumerando los puntos que se propone abordar.

Brevedad, claridad y verosimilitud han de ser las cualidades esenciales de esta parte del discurso, adecuadamente graduadas según se pretenda conven-cer, conmover o deleitar. Es ahora, cuando el orador refuerza su propuesta argumentando razonadamente lo que quiere defender. A esa parte del discur-so se la llama así Argumentación. Y la apoya en pruebas que confirman y demuestran sus puntos de vista, al tiempo que desmontan, o confutan las del discrepante. Es el centro, la substancia del discurso persuasivo. Confutar es rebatir con argumentos lógicos las tesis contrarias.

En esta fase argumentativa, se suele seguir un método inductivo, a fin de llevar al oyente hacia las conclusiones. En su apoyo, suelen emplearse elemen-tos de autoridad o contraste, que asienten sin lugar a dudas lo que queremos que todos colijan.

Es muy importante la adecuada ordenación de los argumentos demostra-tivos. Cabe hacerlo en orden decreciente o creciente; pero la eficacia aconseja empezar siempre por los argumentos más fuertes. Se llama orden homérico o nestoriano aquel en que los argumentos más poderosos se colocan al prin-cipio y final de la exposición. (Homero, en el 4º Libro de la Iliada, coloca a las fuerzas más débiles en el centro y a las más fuertes en los extremos de las batallas).

Finalmente, redondea o cierra su argumentación con el Epílogo o Conclu-siones. El tono, el grado o la intensidad de cada parte, dependerá obviamente de la naturaleza y finalidad del discurso. Es un modelo especialmente acadé-mico en estado puro.


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En todo discurso, el remate es una de las joyas de la corona retórica. Saber terminar bien no es fácil. Lo ideal es que el recurso parezca corto, que termine a tiempo, que deje en el auditorio el deseo de un poco más. Es el punto donde frecuentemente brilla la inteligencia, la originalidad y el talento del orador.

Por eficacia y economía procesal, en nuestros días, aquel esquema del discurso protocolario clásico, suele resumirse en dos modelos más sencillos, pero igualmente eficaces.

A. Modelo judicial

Se le llama de este modo porque reproduce esencialmente las tres fases de la intervención de los letrados en un proceso oral:

a) Informe previo o presentación del caso.b) Pruebas.c) Conclusiones o informe final.

En este caso, el orador, introduce con carácter general la cuestión que se propone abordar, enumera y desarrolla las cuestiones que desea exponer, empleando en ello un tercio aproximado de su intervención.

Planteada la cuestión, expone los elementos de refuerzo, ejemplo o demos-tración de sus argumentos previos. Puede hacerlo de modo más o menos solemne, incluso dosificando alguna que otra anécdota, en función del acto, del contenido y del auditorio.

Finalmente, el orador cierra el discurso, estableciendo las conclusiones a las que le conduce la argumentación anterior.

B. Modelo teatral

Recibe este nombre porque sigue el esquema del drama italiano; es decir, las tres fases tradicionales:

a) Presentación.b) Nudo.c) Desenlace.

Al igual que en el caso anterior, el orador aborda directamente con carácter general el asunto que quiere exponer. Este modelo sirve para atender temas


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menos formales que en el modelo judicial y se sirve de otros recursos de la retórica y la oratoria al margen del contenido mismo. Tras esa presentación o introducción, el orador introduce un elemento de interés, curiosidad, suspen-se, sorpresa o contradicción. Es el nudo y sirve al que hablar para conseguir fijar especialmente la atención de sus oyentes.

Finalmente, resuelve o cierra la exposición en el mismo tono –menos formal que los otros modelos- con que ha abordado los asuntos expuestos a lo largo de su intervención.

Cuando sea inevitable que se tenga que hablar, debe precisarse con sentido de la economía procesal quien debe hacerlo y durante cuánto tiempo como máximo. Incluso, cuando ello sea posible, se aconseja limitar o repartir los contenidos, para que quienes tomen la palabra tengan oportunidad de decirse algo nuevo y original.

Como indica José Antonio de Urbina es bien diversa la suerte de quien hable primero o último, siendo la ventaja para el primero, quien puede agotar los argumentos y privar a los sucesivos de nada original que añadir. Hay que poner fin a esa tediosa sucesión de parlamentos, de lugares comunes que inevi-tablemente nos provocan el bostezo y el deseo de salir cuanto antes del lugar de tortura en que voluntariamente nos hemos encerrado.

3.5.1. El liderazgo comunicante

Se reconoce con esta expresión a las cualidades de comunicación que poseen algunas personas, especialmente dotadas para atraer y mantener la atención de los demás sobre lo que dicen. Pero no se trata solamente de una habilidad personal, sino que se adquiere con técnica y paciencia. La historia nos brinda notables ejemplos de individuos que, al margen de su formación y actividad gozaron de ese privilegio o lo obtuvieron. Y no nos referimos solamente a Demóstenes o a otros griegos clásicos, sino a numerosos hombres de nuestro tiempo.

Es necesario referirse a los autorizados trabajos del profesor Jerónimo Alayón Gómez, quien, a propósito del Liderazgo Comunicante, nos enseña que muchos líderes ven ensombrecido su horizonte de posibilidades por expe-rimentar barreras comunicacionales, que solo después de muchos años y larga formación consiguen superar medianamente. El año 2003 expuso por primera


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vez su Teoría del Liderazgo Comunicante en un Curso de Extensión del Insti-tuto Tecnológico de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Central de Venezuela, y en un Curso de Postgrado del Instituto Universitario de la Policía Metropolitana.:

El estudioso venezolano entiende por Liderazgo Comunicante el ejercicio efectivo de la comunicación en tres ejes fundamentales: Oratoria, Semiología de la Comunicación no Verbal y Retórica.

La Oratoria es la disciplina que estudia la puesta en escena de un texto oral.

La Semiología de la Comunicación no Verbal (o semiología del Gesto) es la ciencia encargada de estudiar el significado del discurso no verbal.

La Retórica es la disciplina que estudia el diseño formal y argumental de un texto oral o escrito (a lo que también contribuyen generosamen-te la Gramática y la Literatura).

El concepto de planificación discursiva se hace corresponder, tradicional-mente, con la lengua escrita. La lengua hablada es espontánea e instantánea mientras que la escritura planificada, no espontánea y está sujeta a revisión. La lengua escrita, a diferencia de la lengua oral, presupone un proceso de elabora-ción previa. Entre las formas más naturales de la oralidad está la conversación, que se supone forma no elaborada; pero conversación también está sujeta a normas. Los viejos manuales de urbanidad se refieren a las conversaciones inconvenientes, según situación y ambiente.

No todos los temas se tratan libremente en todas las sociedades en todas las conversaciones. Las diferencias culturales son notables. Aspectos esenciales son los turnos conversacionales: saber cuándo deben entrar en la conversa-ción. La impericia en este manejo puede convertirse en un motivo de ruptura de la conversación o de enojo entre los participantes. Es sabido que los judíos neoyorquinos manejan la interrupción como muestra de acuerdo (high invol-vement style), mientras que otros norteamericanos blancos esperan el término del turno del otro participante para comenzar a hablar. En Europa, interrum-pir es de mala educación. Nada hay que revele más claramente la educación de una persona, que su conversación: el tono y las inflexiones de la voz, la manera de pronunciar, la elección de los términos, el juego de la fisonomía, los movimientos del cuerpo, y todas las demás circunstancias físicas y morales que acompañan la enunciación de las ideas.

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En el discurso oral, hay más que palabras:

Variaciones del volumen

Distintos tonos

Variación de velocidad

Reiteraciones

Pausas

Latiguillos y muletillas

Lugares comunes

Estilos de la comunicación:

Oriental: pausada y monótona

Nórdica/anglosajona: ritmo pautado y ordenado

Mediterránea e iberoamericana: anárquica, expresiva

La inmersión cultural significa:

Ajustarnos a la distinta forma de hacer las cosas

Eliminar las aristas de nuestro orgullo nacional

Debemos de conocer algo sobre el país destino, pero no demasiado

Mostrar una curiosidad natural

Preguntar pero sin criticar: la crítica implícita en una pregunta puede

Resultar ofensiva

Evitar tópicos y temas delicados

En las modernas empresas se emplea la expresión CEO (Chief Executive Officer) para referirse a quien actúa como un verdadero embajador -el rostro público- de la compañía. Comunica la estrategia y las metas de la compañía a largo plazo en forma clara y precisa. Demuestra verdadero liderazgo en situa-ciones de crisis, respondiendo en forma rápida y eficiente. Comprende que

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la comunicación es la clave para la motivación. Comprende la importancia de la comunicación racional y emocional. Aprecia el mundo digitalizado de la actualidad y sabe diferenciarse de en un medioambiente caracterizado por la gran cantidad de información. Comprende y utiliza eficientemente todas las herramientas más apropiadas. Establece y comunica metas claras. Debe poseer credibilidad y ser consecuente. Debe ser un líder eficiente en momen-tos de crisis. Un buen líder proyecta y desarrolla la imagen de la organización. El líder empresarial tiene una función vital en la imagen y reputación de su compañía.

3.5.2. La cuestión de los tratamientos en España

La revisión que ha venido sufriendo el entramado institucional español supone el desmantelamiento de espacios de representación cultural que afecta a tradiciones, símbolos, efemérides, usos y costumbres que constituyen la urdimbre de nuestra propia personalidad colectiva, de nuestras peculiaridades más específicas. Y estos bienes culturales se están suprimiendo a cambio de nada. Ora se reforma un escudo de armas de una institución para agradar a un colectivo minoritario, desposeyendo de sentido un determinado emblema; ora se retira una estatua de la iconografía tradicional española, ya se deja de celebrar una fiesta popular o se le da la vuelta al sentido que tradicionalmente poseía.

Como dicen el doctor Juan Raposo, especialista en estas materias, a las que lleva dedicado largos años de estudio: “El uso de los tratamientos, y la corrección en los mismos, es sinónimo de urbanidad y cortesía, favorece las relaciones sociales y administrativas, y en última instancia, entiendo que hace más fácil la vida, y colma a veces, el sano orgullo de quien desempeña un cargo o una actividad representativa, constituyendo un motivo de distinción para quien lo recibe sin que suponga carga alguna para el erario público”.

En este sentido, Raposo recuerda que la política debe de ser inseparable de la civilidad, y ambas no cabe entenderlas sino dentro de unas formas, de unas maneras, de una cortesía. En nuestra tradición histórica existieron tratamien-tos ya desaparecidos como los de “Muy Alto”, “Poderoso”, “Inclito y Perínclito”, “Pariente Mayor”, “Ciudadanos Honrados” y “Hombre bueno”. Y como bromea el autor citado, quizá desaparece porque tales casos escasean.


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La decisión del Gobierno Zapatero, en su día, de suprimir los tratamientos honoríficos a las autoridades de la Administración General del Estado (El propio presidente del Gobierno y sus ministros que dejaron de ser excelen-tísimos señores o excelentísimas señoras, hay llamarles simplemente señor o señora) abre un curioso debate en el que los autores de la medida no habían caído. Es de suponer que poco a poco, la norma se vaya extendiendo al resto de las instituciones. Si se suprime el tratamiento augusto a un ciudadano común que, por ejemplo, ha llegado a ser diputado, porque sus conciuda-danos lo han elegido para representarlos, ¿qué hacemos con los tratamientos asociados a los títulos nobiliarios o a la misma Familia Real? Lo congruente será suprimirlos también siguiendo el mismo razonamiento lógico.

“El Código para el Buen Gobierno del Gobierno”, además de estar mal redactado y de confundir el sexo de las personas con el género de las palabras, es un prontuario de buenas intenciones, cuya aplicación, en la parte realmente magra, precisaría más concreción jurídica. La medida, por ahora, no afecta a otras Administraciones, es decir, a las de las Comunidades Autónomas y enti-dades locales. Ni son afectadas con esta iniciativa otras instituciones como las Cortes Generales, el Tribunal Constitucional, el Poder Judicial, pero sí a las Universidades, cuyos rectores ya no son excelentísimos sino sólo magníficos.

Los ciudadanos comunes ya no podrán aspirar a ser excelentísimos, por muy elevadas funciones que ejerzan, mientras habrá otros que se podrán denominar Grande de España, condes, duques o príncipes. Pero los jueces sí conservan sus tratamientos tradicionales.

Es de destacar, pues, que lo se suprimió –como medida modernizadora- son los tratamientos honoríficos de quienes reciben el tratamiento como conse-cuencia de haber sido designados para ocupar un cargo en la Administración del Estado, los que son nombrados por un gobierno, cuyo presidente ha tenido que recibir previamente la confianza de la cámara donde reside la soberanía de la nación. Pero nada afecta tal medida de otros tratamientos todavía de menor justificación, como quienes heredaron un título por ser simplemente hijos de su padre.

Cabe recordar que e España, los tratamientos más usados para dirigirse a las autoridades eran “Excelentísimo” e “Ilustrísimo”. Como explica Raposo, el término “Excelentísimo”, constituye un tratamiento de cortesía, que grama-ticalmente merece la consideración de superlativo del adjetivo “excelente”. Significa la cualidad de lo excelente en sumo grado que tienen los o se atri-


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buye a los espíritus celestiales. Dicho tratamiento es aplicable a personas o Corporaciones (de generalizado uso en la Administración Local, y comenzó a utilizarse a principios del siglo XVI para designar a los Grandes de sangre real. La Ley 1ª, Título XII de la Novísima Recopilación, en su artículo 11 dice que este tratamiento “... es el mayor que permitimos á la más elevada esfera y el más distintivo en nuestros dominios”. En cuanto a su utilización, va acompa-ñado de “Señor” y del “Don”, tratándose de nombres, y sin el “Don”, y aún sin el “Señor”, refiriéndose a Títulos del reino. Tiene como variantes las de “Vuecencia”, “Su Excelencia” y “Excelencia”.

“Ilustrísimo” es superlativo de Ilustre. Se aplica a las personas de elevada categoría. Se asocias con nobleza esclarecida, insigne, célebre: Desde el siglo XIII ya estaba en uso en España dándose originariamente a los Emperado-res y a los Reyes en el Reino de Aragón, y extendiéndose posteriormente a los Virreyes, Arzobispos, Grandes, Titulados y Señores Jurisdiccionales, hasta el punto de que era considerado de mayor dignidad que el de “Excelentísi-mo”, que posteriormente ha sido tenido en superior categoría. Así, Gaspar de Texeda dice que “A los grandes de España, Condestable, Almirante, y todos los duques, marqueses, y condes de alto estado; siempre Ilustrísimo, y á los demás señores no tan grandes, Muy Ilustre”. Este tratamiento va seguido siempre de “Señor”, y de “Don”, si se refiere a nombres de personas, desapareciendo el “Don” al designarse algún título, dignidad eclesiástica ó cargo oficial o de honor.

En el “Manual de estilo del lenguaje administrativo” (Ministerio para las Administraciones Públicas, Madrid, 1990) pp. 143-144 se señala que “A pesar de las disposiciones oficiales que proscriben el uso de tratamiento personal en la Administración Pública (Orden Ministerial de julio de 1986, publicada en el Boletín Oficial del Estado del 22 de julio), la pervivencia de estos usos en los documentos constituye un fenómeno curioso que demuestra hasta qué punto existe una fijación social en la acuñación y el uso de estas fórmulas. Por consiguiente, parece adecuado recomendar a aquellas personas que se rela-cionen con funcionarios públicos en el desempeño de sus puestos de trabajo la supresión de toda clase de tratamientos personales de carácter honorífico, desde Director General para abajo en la escala jerárquica, anteponiendo a la denominación de su empleo o cargo la fórmula normal de SEÑOR (Sr. Director General; Sr. Jefe de Sección...), lo que refuerza de manera simbólica la idea de que los puestos de trabajo en la administración pública no poseen un carácter reverencial, sino que están servidos por hombres y mujeres a los


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que la colectividad remunera para que presten el mejor servicio posible a los ciudadanos y a los que hay que dar un trato normal de cortesía en consonan-cia con los modos sociales actuales.”

En este caso, parece que se confunden las cosas: una son los funcionarios públicos que ejercen un trabajo en la Administración del Estado, y otras las autoridades que representan a las instituciones y, particularmente, constitu-yen el órgano colegial donde reside la soberanía nacional que antes o después se verá alcanzado por esta ola de modernidad que ha lanzado la Moncloa sobre el país.

Conservar estos tratamientos honoríficos era una forma más de mante-ner una vieja tradición española. Cierto que la medida afecta solamente, de entrada, a los altos cargos de la Administración General del Estado, pero es fácil deducir que por coherencia o analogía antes o después alcanzará a todos los demás cargos que hoy conservan y ostentan alguna clase de tratamiento honorífico y protocolario.

3.6. Relaciones con los medios

Hacemos una serie de afirmaciones categóricas con relación a los actos de carácter protocolario: Un acto tiene interés por sí mismo o no lo tiene, vayan al mismo o no los medios de comunicación. El papel de los periodistas y de los medios en general no consiste en convertirse en protagonistas del acto, ni mucho menos, interferirlo. Los informadores, especialmente los gráficos, deben respetar y acomodarse a las pautas de desarrollo protocolario del acto al


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que asisten. Tienen derecho a poder desarrollar cómodamente su trabajo y a la documentación y las facilidades adecuadas.

La relevancia objetiva de un acontecimiento no depende del número de periodistas que asistan, sino de su propio interés intrínseco y de su influencia o relevancia para el conjunto de la sociedad. Debemos conseguir que deje de ser cierto aquel viejo sofisma sobre la utilidad de la retórica, que yo trasladaría a la propaganda, en el sentido de que lo que parece cierto llega a ser más cierto que lo propiamente cierto, según el número de personas que se lo crean.

Los medios de comunicación no tienen asignada la función de inventar la realidad, sino de reflejarla; no les corresponde ser el barómetro para ponderar la importancia de un acontecimiento. Podrán y pueden valorar la importan-cia, a efectos de hacerse eco de ella, de la noticia de ese hecho. Pero un suceso tiene importancia y repercute sobre la sociedad, o no la tiene y carece de efectos, aparezca o no en reflejado en los medios.

Al sobrevalorar la función de los medios, se entiende que su presencia modula la relevancia de un acontecimiento y que su ausencia lo devalúa, lo que produce un pernicioso efecto reflejo, ya que se llega a condicionar la propia morfología de un acto para facilitar que los medios se hagan eco del mismo. Nadie duda de que la presencia de los medios de comunicación, en cuanto divulgadores de la realidad, contribuye a la difusión de un sucedido, a dejarlo fijado de manera fehaciente y precisa en la memoria viva de la historia. Pero esto no es, no puede, no debe ser una regla invariable, absoluta, deter-minante.

Todos hemos asistido abochornados a esos acontecimientos en los que, en un momento dado, una cerrada muralla de fotógrafos se interpone entre el público que asiste al acto y el acto mismo, de suerte que quienes se han moles-tado en estar presentes in situ, habrán de leer el periódico al día siguiente para enterarse de lo que realmente ocurrió a tan sólo unos metros de donde se hallaban.

Esta dinámica va a más, va a peor, porque cada vez son más los medios de comunicación en presencia. Proliferan, por cierto, determinado tipo de agencias de exclusivas, dotada de una osada infantería dispuesta a llevarse por delante lo que sea menester y a colocarse en el centro mismo de cualquier acontecimiento. ¿Y qué decir de esa eclosión de televisiones locales, estaciones de FM y emisoras municipales que, como modernos hongos de imparable


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reproducción, siembran sus carteles indicativos ante la cara de cualquier personaje, tengo o no algo que decir?

Cuando a algún jefe de protocolo se le ocurre intentar moderar o simple-mente ordenar esta marabunta, en seguida se replica que se está mancillando el sagrado derecho a la libertad de expresión, en cuanto acceso sin cortapisas a las fuentes o a los hechos, o que se impide a los periodistas su augusta función de ser los depositarios de aquel derecho y de administrarlo en nombre de los ciudadanos de quienes son vicarios e intermediarios.

Solamente en determinados ámbitos y circunstancias, esta situación que describimos se ordena y compatibiliza con la necesidad de no desvirtuar el sentido de un acontecimiento. Salvo en los actos de Estado o de organismos o entidades superiores, (Casa Real o Gobierno, especialmente), en el resto de las instituciones, organismos, corporaciones y similares), reina una creciente anarquía que desbarata, desluce, arruina y desmonta cuanto se hubiera previs-to para que el evento se desenvolviera conforme al ceremonial de secuencias previsto y adecuado.

Lo que aquí proponemos, con la lógica holgura y adecuación a cada caso, es que se establezcan determinadas pautas guía que el jefe de protocolo de un acontecimiento o encargado de organización de un acto debe negociar con los medios informativos que van a acudir al mismo, en particular los audiovisua-les y gráficos.

Cierto que, no en todos los casos, se dispone de los recursos adecuados; pero es preciso adaptarse lo más posible a algunos principios básicos:

1. Ni cámaras ni los fotógrafos deben andar de manera descontrolada por en medio de un acontecimiento, sin respetar para nada la propia morfología y secuencias del mismo.

2. Para facilitar su trabajo deben ser ubicados en un lugar desde donde puedan instalar sus equipos desde una perspectiva panóptica y captar todos los enfoques de interés. Conviene tener en cuenta que existen hoy en día suficientes recursos y medios técnicos que permiten captar hasta los menores detalles de un evento, sin estar materialmente encima de ellos.

3. En todo caso, puede abrirse un periodo pautado de tiempo, según la duración del acto, durante el que se permita la libre circulación de dichos medios, que deberán retirarse posteriormente a los lugares asig-nados, para no interferir el desarrollo del acto.


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4. La propia organización debe dotarse de equipos técnicos que le permitan facilitar señales de audio y vídeo, según las necesidades de cada medio audiovisual, y que serán enviadas a un centro de prensa, adecuadamente dotado de todas las herramientas donde los periodis-tas puedan desempeñar su cometido.

5. Salvo en muy determinadas circunstancias, no se permitirá la colo-cación en presidencias, estrados y similares de carteles indicativos o rótulos comerciales de las empresas de comunicación presentes en el acto. Esta regla debe ponderarse, según la naturaleza del mismo.

Podría argumentarse que las medidas que aquí se proponen excesivamente drásticas y no fáciles de cumplir o imponer y que pueden generar nuevos conflicto, siempre innecesarios, o incluso el “plante” de los medios a quienes más directamente afecte, se dirá que esta posibilidad desluciría el relieve de determinados acontecimientos y, desde luego, su difusión. Todo es posible y hasta, en algún caso, podría llegar a ser cierto. Pero no debe olvidarse que hemos dejado establecido que un acontecimiento de carácter protocolario tiene o no tiene relevancia por sí mismo, sin que, en este caso, se la añada la presencia de los medios. En consecuencia, deberemos valorar y ponderar si nuestro objetivo es que un acto se desenvuelva brillantemente, conforme a las pautas previstas (sin cámaras y fotógrafos por en medio) o que se desarrolle de cualquier manera, con tal de que se refleje en los telediarios y la prensa del día siguiente. Y, desde luego, al jefe de protocolo, lo que le tiene que importar es lo primero.

Necesidades y objetivos de los medios en los actos protocolarios

Cuando un medio de comunicación acude a cubrir un determinado acon-tecimiento protocolario lo hace por alguna de estas razones:

1. Porque el acontecimiento tiene interés informativo por sí mismo.2. Porque van a acudir personajes a quienes le interesa acceder y dicho

marco puede facilitarle el acceso.3. Porque puede aprovechar el acontecimiento para establecer contactos

de uso posterior.4. Por puro compromiso de empresa, sin interés alguno.5. Porque espera obtener, ha obtenido u obtiene alguna contrapresta-

ción.


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Desde la perspectiva del periodista que acude a informar de un determinado acto protocolario, caracterizado, en su caso, por la presencia de personalida-des, los informadores tienen derecho a:

1. Recibir con antelación y detalle el programa completo del acto, así como toda la documentación complementaria que le permitan adqui-rir una perspectiva global y completa del acontecimiento.

2. A requerir toda las ampliaciones y precisiones que considere pertinen-tes.

3. A conocer con antelación la relación de personalidades relevantes que van a acudir a dicho evento.

4. A que se le faciliten todas las referencias biográficas de los personajes de interés.

5. A recibir con antelación las adecuadas credenciales y cualquier clase de materiales de apoyo.

6. A poder ocupar una plaza adecuada desde donde pueda seguir el desarrollo del acontecimiento y, en su caso, a instalar los equipos que precise (siempre de modo que no se altere la puesta en escena y desa-rrollo de secuencias del mismo acto y el respeto que merece el público presente).

7. A obtener facilidades de acceso a los personajes de interés a la hora de plantear entrevistas y recoger impresiones, siempre que previamente, sobre todo en determinados casos, lo ha negociado con el responsable de comunicación y protocolo, si las propias circunstancias lo permi-ten.

3.6.1. Conflictos con los medios

El enorme éxito de determinados programas de televisión, que podrían ubicarse dentro del género de “periodismo de provocación”; es decir, hacer que los reporteros se manifiesten con determinada audacia cerca de los perso-najes conocidos, algunas veces de forma irrespetuosa e ineducada, constituye un problema añadido a la cuestión general que aquí se trata. Nada nuevo bajo el sol, ya que tales fórmulas ni son de aquí ni son originales. Consiste en asistir a un determinado acontecimiento e intentar situar a los personajes que se entrevista bien en una situación límite o plantearles preguntas embarazosas, inadecuadas o fuera de contexto. Se trivializan las cosas serias y se lleva a los


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personajes al límite del absurdo. Consiste en hacer algo diferente de lo que hacen los otros medios o que simplemente no se atreven a hacer los otros.

La figura del provocador o el caradura es un viejo invento que pasó de los programas de cámara oculta, situando a las personas corriente en situaciones límite para mostrar sus, por otro lado, previsibles reacciones, al reporteris-mo de actualidad ejercitado por periodistas más o menos osados y atrevidos. Sus aparentemente espontáneas preguntas responden, en realidad, a guiones y pautas previamente concebidas y realizadas en la redacción. Y el gran logro consiste en conseguir un saludo a distancia del rey, poner en aprieto a un ministro o hacer que un actor americano se ponga unas gafas negras. He aquí la sublimación de lo que en Alemania, hace ya treinta años, llamaron el perio-dismo basura.

La presencia de este tipo de situaciones en los actos protocolarios debe ser cortada sin miramientos. ¿Han visto ustedes a estos simpáticos reporteros en las juntas generales de las corporaciones financieras, industriales o mediáti-cas, propietarios de los mismos medios que emiten tales programas? Este tipo de periodismo se define con una palabra alemana, que se utiliza al mismo tiempo para la subliteratura: Las características del “Periodismo Schund” son las siguientes:

En relación con la expresión o el estilo: lenguaje vulgar, suma de tópicos y lugares comunes. Vocabulario pobre. Juego de palabras, retruécanos y doble sentido.

1. En relación con los temas: se busca lo fácil, frecuentes alusiones a lo personal y a las conductas sexuales de las personas.

2. En relación con lo que fomentan en la sociedad: subcultura e irres-ponsabilidad. No existe límite alguno para nada. Nada es sagrado ni merece ser respetado.

3. En relación con la información: inútil, innecesaria y que no añade nada nuevo.

4. En relación con la ética: muestra a la sociedad que no hace falta para vivir.

5. Es perjudicial para la buena fama de la profesión periodística, ya que hace ver que los caraduras llegan más lejos.


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Después de todo, va a tener razón el profesor Xifra Heras, que afirma ue los medios de comunicación no lanzan sus mensajes al vacío, sino que la naturaleza de las noticias emitidas suele estar de acuerdo con las vigencias sociales del grupo destinatario. “Si bien es cierto que la información presiona sobre las opiniones, no lo es menos que es un reflejo de esas opiniones y de las situaciones de poder”.

3.7. Protocolo y propaganda

Según Thomson son tres las formas de acercarse a un receptor:

1. Racional

2. Cuasi racional

3. Emocional

La propaganda utiliza preferentemente la vía emocional. Es decir, la vía que afecta más a las emociones y sensaciones, que a la reflexión personal. En ocasio-nes, especialmente en determinados actos de Estado o de las instituciones, el poder político emplea el protocolo como herramienta de la propaganda.

El diccionario de las Ciencias Sociales define la propaganda como una forma de manipulación deliberada por medio de símbolos, palabras, signos, ademanes, banderas e íconos, imágenes a fin de influir en los pensamientos y acciones de otras personas en lo que se refiere a creencias, comportamientos o valores que ellas mismas consideran controvertidos. La propaganda manipula e influye. Popularmente, se suele confundir este concepto con el de publici-dad. La diferencia es notable: la publicidad trata de captar nuestra voluntad en orden a la adquisición de un producto o servicio, en tanto que la propaganda trata de atraernos hacia una ideología o una doctrina religiosa.

Según Thomson, la propaganda racional no tiene ningún éxito. Cuanto más elaborado sea el mensaje que ataque las emociones más eficaz resultaría aquel. Una característica del estado moderno es que está permanentemente haciendo propaganda hasta el punto de que se ha llegado a decir que todo acto de gobierno es un acto de propaganda. Esta manifestación permanente de los actos del gobierno como instrumento de propaganda ha sido una constante de los actos del poder. Las grandes obras romanas, con independencia de su


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utilidad eran soberbios monumentos de propaganda.

La primera gran división entre las diferentes clases de propaganda corres-ponde a los conceptos de blanco y negro. La gran diferencia entre propaganda negra y blanca se formula en función del emisor. Si está identificado, la propia es blanca; si no, es negra.

Algunos autores consideran que las relaciones públicas como actividad son una forma de sub propaganda a través de una multiplicación de los emisores para que los receptores se conviertan a su vez en propagandistas. Este asunto entra dentro de la deontología profesional. Es muy frecuente que algunas organizaciones inviten a viajes, congresos con el fin de obtener simpatías. Por eso los códigos éticos de los grandes periódicos se señalan que los grandes periodistas deben pagarse ellos mismos o sus empresas sus viajes.

Junto a la palabra oral o escrita, otro gran instrumento de propaganda tradicional es la imagen alegórica y la música. La propia arquitectura es un elemento de propaganda y un símbolo permanente. Delante de las legiones de Roma iban los símbolos imperiales. Es una herramienta de propaganda la bandera de un regimiento. Es propaganda las gestas tradicionales, es decir, la idealización de un hecho histórico.

Según sus objetivos la propaganda se divide en seis grandes familias:

Propaganda política, económica, militar, diplomática, didáctica e ideoló-gica.

Laswell dice que la educación contiene algunos elementos de propaganda. Pero no obstante, en la educación deben prevalecer la reflexión y el conoci-miento para que el ser humano opte y elija.

La propaganda está haciendo una apelación permanente a los sentidos, a través de los mecanismos emocionales. La música es una poderosa herra-mienta para elevar o conmover el espíritu. Cuando la música se utiliza como instrumento de propaganda trata de influir en los resortes de la personalidad, en los sentimientos primarios y en el sistema de valores. La propaganda está esencialmente vinculada a la denominada “guerra psicológica” que en cualquier ámbito de aplicación busca desmoralizar al enemigo.

Así como el gran teórico de la guerra Clausewitz afirma que ésta es la conti-nuación de la diplomacia por otros medios, puede decir que la propaganda es un arma poderosa de la guerra psicológica. Mientras que la guerra es un acto


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de fuerza para imponer la voluntad al enemigo, la propaganda es un acto de inteligencia para someter la voluntad de otro sujeto.

La vieja retórica parlamentaria, hoy en desuso, estaba llena de recursos propagandísticos. En la técnica de recurso de propaganda electoral se recurre mucho a los efectos teatrales del llamado “mutis” (enmudecer, callar) que provoca inmediatamente una reacción en el público. Otro efecto es el de “rapidez de reflejos”.

Los oradores romanos nos enseñaron que un buen discurso tiene que tener un buen final: “Hay que destruir Cartago” es un paradigma de eslogan. En la teoría moderna de comunicación, aquellos informadores capaces de crear un estilo personal, se caracterizan precisamente por haber logrado hacer virtudes de sus defectos y del lenguaje más coloquial, fórmulas más representativas.

Los sofistas griegos llevaron la eficacia del discurso político a la más absoluta perversidad, ya que eran capaces, a partir, de un mismo esquema argumental, de atacar o defender una idea convenciendo al auditorio. El concepto más noble de la retórica corresponde a Aristóteles y a su libro sobre esta materia fue un texto vigente hasta el Renacimiento. Confucio dice que la retórica debe ser buena, verdadera y decorosa.

En la Edad Moderna se produce la revolución de la imprenta, la aparición del noticiarismo urbano de carácter mercantil y el abandono del latín como lengua ordinaria para ser sustituida por el román paladino como expresión general y literaria. Este hecho produce en Europa el nacimiento de los senti-mientos nacionales. Es decir, el propio idioma, desgajado del latín, sirve de vehículo de creación de esa incipiente creencia. Hasta entonces se hablaba del Imperio o del Papado, pero no del Estado Moderno tal y como la va a descri-bir un florentino llamado Nicolás Maquiavelo. Vivió entre (1469-1527). A los 25 entró de secretario en la Cancillería de Florencia y fue observador de los acontecimientos de su tiempo.

Escribió un hermoso libro: Historia de Florencia que lo es de su ciudad. Su vida es un claroscuro de triunfos y fracasos. Ha pasado a la historia por ser el autor de un pequeño libreto, llamado El Príncipe, que es un prontua-rio para que el gobernante mantenga y conserve el poder. La doctrina de Maquiavelo ha dado lugar a apasionantes ensayos a favor y en contra. Algunos le consideran paradigma de que “el fin justifica los medios” unos motejan de maquiavélicas, en el sentido de perversas, aquellas propuestas de orden polí-


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tico en las que la eficacia se sobrepone a cualquier consideración de orden moral. Pero Maquiavelo sigue teniendo plena vigencia en cuanto a que sus reflexiones poseen frescura y sinceridad.

Su Príncipe prototipo es el español Fernando de Aragón, (futuro Rey Cató-lico) al que aconseja cómo comportarse para conseguir reputación. Es decir, Maquiavelo es un asesor de imagen. Para este es tan importante el parecer como el ser, aunque ser es indispensable para el resultado final. Dice cosas tan sensatas como que el gobernante debe escuchar más la que lo critica que adula. “Aquel que sólo quiere consejos para escuchar lo que quiere oír no necesita consejero alguno”.

Francisco Sierra, autorizado estudioso, especializado esta materia, de la Universidad de Sevilla señala, en este sentido:

La propaganda, es hoy más que nunca una forma de orientación de las posi-bilidades democráticamente deseables. Desde finales del siglo XIX y principios del XX, la planificación científica y aplicada de la organización de campañas de orientación y manipulación colectiva experimenta en la comunicación de masas un creciente desarrollo. La propaganda jugará así un papel esencial en la movilización ideológica de las democracias occidentales, convertida la comunicación en el espacio de confrontación política en tiempos de paz y de guerra. La propaganda será, de hecho, fundamental en los acontecimientos de la primera y la segunda guerra mundial. Los periódicos y nuevos canales de información se convirtieron de este modo en instrumentos de manipula-ción al servicio de la propaganda interna y exterior.

La propaganda ha sido una gran herramienta de la diplomacia y sobre todo de la religión. El más eficiente aparato de propaganda es la Iglesia Católica que es la única que el mismo día y hora emite el mismo mensaje. La propaganda es un proceso comunicativo cuya finalidad es la influencia.

En el ámbito de la propaganda, la palabra en estado puro es el elemento esencial de la persuasión. No hay ningún elemento que convenza más que la palabra ya que la fuerza disuade, pero la palabra convence. Con la coacción se impone, con la palabra se vincula. Por eso todos los sistemas de poder siempre han utilizado la palabra como elemento definitivo de auto legitimación: El discurso, la plática, la proclama, el sermón, la exhortación, o la lección magis-tral hace de la palabra al herramienta esencial. Un buen discurso es siempre un discurso eficaz. Mientras un discurso eficaz es siempre un buen discurso.


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En la historia científica de la propaganda se observa una repetición conti-nuada como si el hombre no hubiese hecho otra cosa que copiarse a sí mismo. Hemos de reconocer que en el Siglo VII a. C. ya se utilizaban técnicas nota-bles de propaganda. Esa vitalidad dura doscientos años y se extingue para no volver a aparecer hasta dieciocho siglos después.

Aristóteles llegó a contar 156 formas posibles de gobierno a partir de combinaciones de monarquía, tiranía, plutocracia (gobierno de los ricos), oligocracia, república y democracia. La Grecia Clásica junto nos ofrece el estimulante ejemplo de la democracia. No cual la entendemos ahora, sino limitada a quienes poseían la condición de ciudadanos.

Uno y otros antecedentes coinciden, sin embargo, en lo que habrá de ser la técnica habitual de propaganda política en la que podemos observar las siguientes fases:

1. Exaltación de la figura del líder.2. Exaltación de sus propios principios ideológicos.3. Magnifica la eficacia del poder.4. Repetición sistemática y permanente de una serie de mensajes hasta

convertirlos en verdades indiscutibles.


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ANEXOS

1. Orden oficial de las autoridades públicas en España

La ordenación de las autoridades, en los actos celebrados en el territorio propio de una Comunidad Autónoma será como sigue. (R.D. 2099/83, Art. 12).

1. Rey o Reina 2. Reina consorte o consorte de la Reina 3. Príncipe o Princesa de Asturias 4. Infantes de España 5. Presidente del Gobierno 6. Presidente del Congreso de los Diputados 7. Presidente del Senado 8. Presidente del Tribunal Constitucional 9. Presidente del Consejo General del Poder Judicial10. Presidente del Consejo de Gobierno de la Comunidad Autónoma11. Vicepresidentes del Gobierno según su orden12. Ministros del Gobierno, según su orden13. Decano del Cuerpo Diplomático y Embajadores y Embajadores

extranjeros acreditados en España14. Expresidentes del Gobierno15. Presidentes de los Consejos de Gobierno de otras Comunidades

Autónomas16. Jefe de la Oposición17. Presidente de la Asamblea Legislativa de la Comunidad Autónoma18. Delegado del Gobierno en la Comunidad Autónoma19. Alcalde del municipio del lugar20. Jefe de la Casa de Su Majestad el Rey


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21. Presidente del Consejo de Estado22. Presidente del Tribunal de Cuentas23. Fiscal general del Estado24. Defensor del Pueblo25. Secretarios de Estado, según su orden, y Presidente de la Junta de

Jefes de Estado Mayor y Jefes de Estado Mayor, de los Ejércitos de Tierra, Mar y Aire

26. Vicepresidentes de las Mesas del Congreso de los Diputados y del Senado, según su orden

27. Capitán General de la Región Militar, Capitán General y Coman-dante General de la Zona Marítima, Jefe de la Región o Zona Aérea y Comandante General de la Flota, según su orden. (Estas figuras han desaparecido, pero la representación institucional de las Fuerzas Armadas pasa a ser desempeñada, en cada caso, por un mando operativo de las unidades ubicadas en cada uno de los territorios que, a tal efecto, se ha dividido España)

28. Jefe del Cuarto Militar y Secretario general de la Casa de Su Majes-tad el Rey

29. Consejeros de Gobierno de la Comunidad Autónoma según su orden

30. Miembros de la Mesa de la Asamblea Legislativa de la Comunidad Autónoma

31. Presidente y Fiscal del Tribunal Superior de Justicia de la Comuni-dad Autónoma

32. Subsecretarios y asimilados, según su orden33. Secretarios de las Mesas del Congreso de los Diputados y del Senado,

según su orden34. Encargados de Negocios Extranjeros acreditados en España35. Presidente del Instituto de España36. Jefe de Protocolo del Estado (Desaparecido)37. Presidente de la Diputación Provincial, Mancomunidad o Cabildo

Insular38. Directores generales y asimilados, según su orden39. Diputados y Senadores por la provincia donde se celebre el acto40. Subdelegado del Gobierno


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Anexos

41. Rectores de Universidad en cuyo distrito tenga lugar el acto, según la antigüedad de la Universidad

42. Presidente de la Audiencia Territorial o Provincial43. Delegado de Defensa44. Directores Insulares de la Administración General45. Tenientes de Alcalde del Ayuntamiento del lugar46. Comandante militar de la plaza, Comandante o Ayudante militar

de Marina y Autoridad aérea local47. Representantes consulares extranjeros

Los actos, según el Real Decreto, serán presididos por la autoridad que los organiza. En caso de que dicha autoridad no ostentase la presidencia, ocupará lugar inmediato a la misma. La distribución de los puestos de las demás auto-ridades se hará según las precedencias que regula el Real Decreto, alternándose a la derecha e izquierda del lugar ocupado por la Presidencia. Si concurrieran varias personas del mismo rango y orden de precedencia, prevalecerá siempre la de la propia residencia.

Para los actos de carácter general se establece un ordenamiento inamovi-ble, aunque curiosamente se contemplan posibles modificaciones, siempre y cuando éstas vinieran justificadas por “la tradición inveterada del lugar cuando, en relación con determinados actos oficiales, hubiera asignación o reserva en favor de determinados entes o personalidades”. Idéntica posibilidad indica para los de carácter especial, para los que añade el factor “costumbre”, subraya Carlos Fuente.

En los actos oficiales, las autoridades presentes pueden ser ordenadas conforme a estos tres criterios:

Individual o personal, que regula el orden singular de las autoridades, titulares de cargos públicos o personalidades.Departamental, que regula el orden de los ministerios.Colegiado, que regula la prelación entre las Instituciones y Corporacio-nes cuando asistan a los actos oficiales.

El Artículo 9º del Real Decreto 2099/83, por el que se aprueba el Orde-namiento General de Precedencias del Estado, establece que “la persona que represente en su cargo a una autoridad superior a la de su propio rango, no gozará de la precedencia reconocida a la autoridad que representa y ocupará el

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lugar que le corresponde por su propio rango, salvo que ostente expresamente la representación de Su Majestad el Rey o del Presidente del Gobierno.”

En virtud a este artículo, a efectos de Protocolo, no se admiten pues, las representaciones. Sin embargo, este artículo cada día es más discutido por los profesionales del protocolo, quienes solicitan el reconocimiento de la susti-tución accidental (caso del Presidente del Gobierno en funciones, Alcalde accidental, etc.). De hecho, en la práctica, numerosos profesionales reconocen estos casos.

El artículo 13 del Real Decreto establece que el orden de los Presidentes de los Consejos de Gobierno de las Comunidades Autónomas se regirá por la antigüedad en la fecha de publicación oficial de sus respectivos Estatutos de Autonomía en el BOE. (En caso de coincidencia en la publicación oficial, se ordenarán de acuerdo a la antigüedad de la fecha oficial de su nombramien-to).

El mismo Decreto confiere trato de igualdad con el resto de los presidentes autonómicos al Presidente de la Diputación Foral de Navarra, así como el Presidente de su Asamblea Legislativa en relación con los presidentes de asam-bleas legislativas de otras comunidades autónomas.


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Anexos

2. Orden protocolario de las autoridades de la Unión Europea

Ordenamiento colegiado de las instituciones europeas:1. Parlamento Europeo2. Consejo Europeo3. Comisión Europea4. Tribunal de Justicia Europeo5. Tribunal de Cuentas6. Banco Central Europeo7. Comité Económico y Social8. Comité de las Regiones9. Banco Europeo de Inversiones

Precedencia de las personalidades de las Instituciones y Organismos europeos

1. Presidente del Parlamento Europeo2. Presidente del Consejo de la UE (puede ser el Ministro de Exterio-

res o el Jefe de Estado y de Gobierno)3. Presidente de la Comisión Europea4. Presidente del Tribunal de Justicia Europea5. Presidente del Tribunal de Cuentas6. Presidente del BCE (Banco Central Europeo)7. Secretario General/Alto Representante para la PESC8. Otros ministros miembros de la UE9. Vicepresidentes del Parlamento Europeo y la Comisión Europea10. Presidente del Tribunal de Primera Instancia11. Presidente del Comité Económico y Social12. Presidente del Comité de las regiones13. Presidente del Banco Europeo de Inversiones14. Vicepresidente del Banco Central Europeo (BCE)15. Miembros de la Comisión y del Parlamento

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16. Jueces y Abogados Generales del Tribunal Europeo de Justicia17. Defensor del Pueblo Europeo18. Miembros del Tribunal de Cuentas19. Miembros directivos del Banco Central Europeo20. Representantes permanentes21. Vicepresidentes del Comité Económico y Social22. Vicepresidentes del Comité de las Regiones23. Vicepresidentes del Banco Europeo de Inversiones24. Miembros del Tribunal de Primera Instancia25. Supervisor Europeo de Protección de Datos26. Presidente del Tribunal de la Función Pública27. Miembros del Comité Económico y Social28. Miembros del Comité de las Regiones29. Miembros del Tribunal de la Función Pública30. Secretario del Tribunal de Justicia Europeo y Secretarios Generales

y Secretarios de las Instituciones y organismos europeos31. Supervisor adjunto de Protección de Datos32. Directores Generales de las Instituciones y organismos Europeos33. Directores de las Instituciones y organismos europeos

Precedencias en las instituciones de la Unión Europea: Parlamento europeo

1. Presidente del Parlamento Europeo2. Catorce vicepresidentes (se ordenan según los votos obtenidos por

votación secreta). Cuando no es por votación secreta, se ordenan según son nombrados por el Presidente

3. Junta de Cuestores4. Presidentes de los grupos parlamentarios (ordenados según la repre-

sentación parlamentaria que hayan obtenido)5. Presidentes de las Comisiones (ordenados según decisión de la

mesa)6. Presidentes de las delegaciones (ordenados según decisión de la

mesa)

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Anexos

7. Vicepresidentes de las comisiones (en el mismo orden que se encuen-tran sus presidentes)

8. Vicepresidentes de las delegaciones (ídem)9. Miembros del Parlamento (por edad)

Precedencias en las instituciones de la Unión Europea: El consejoHay que tener en cuenta que el Consejo está presidido por turnos, por

cada Estado miembro por un período de seis meses de acuerdo a un orden establecido.

Criterios de ordenación:

1. Las precedencias se establecen según ese orden: preside el país que organiza, se continúa por los siguientes países en presidir y así hasta agotar todos los países.

2. Se vuelve hacia los países pasados por orden de antigüedad: de tal forma que la presidencia anterior a la actual es la última.

Es necesario dilucidar el concepto de la llamada Troika comunitaria;

La Troika tiene la misión de reforzar la política exterior y de seguridad común, la troika se compone de:

1. Ministro de Exteriores que ostenta la Presidencia2. Ministro de Exteriores que la tuvo3. Ministro de Exteriores que la tenga a continuación4. Mr. Pecs5. El Presidente de la Comisión Europea

Orden protocolario del Consejo en la foto de familia1. En el centro de la fotografía, se coloca el Presidente del Consejo

Europeo de turno.2. Puede asistir por su interés el Presidente de la Comisión y también

el Presidente del Parlamento Europeo. Hay que colocarlos inme-diatamente al lado del Jefe de Estado anfitrión (Presidente del Consejo).

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3. Inmediatamente después, los Jefes de Estado y de Gobierno de los países miembros, por orden de los consejos europeos que tendrán lugar en el futuro.

Orden de precedencias de la UE (2010-2020)

España enero-junio 2010

Bélgica julio-diciembre 2010

Hungría enero-junio 2011

Polonia julio-diciembre 2011

Dinamarca enero-junio 2012

Chipre julio-diciembre 2012

Irlanda enero-junio 2013

Lituania julio-diciembre 2013

Grecia enero-junio 2014

Italia julio-diciembre 2014

Letonia enero-junio 2015

Luxemburgo julio-diciembre 2015

Países Bajos enero-junio 2016

Eslovaquia julio-diciembre 2016

Malta enero-junio 2017

Reino Unido julio-diciembre 2017

Estonia enero-junio 2018

Bulgaria julio-diciembre 2018

Austria enero-junio 2019

Rumania julio-diciembre 2019

Finlandia enero-junio 2020

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Anexos

El Protocolo de la Comisión EuropeaLa ordenación protocolaria de la Comisión Europea es la siguiente:

A) Presidente de la Comisión EuropeaB) Cinco Vicepresidentes (ordenados con criterios de antigüedad)C) Comisarios:

Se ordenan según si existe algún comisario que estuvo antes en la Comisión.

Si todos los Comisarios son nuevos, se ordenan por la fecha de naci-miento.

Secretario General de la Comisión.

Presidencia de la Comisión Europea 1. Presidente de la Comisión2. Secretario General3. Jefe de Gabinete

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Anexos

3. Código Deontológico del protocolo de la OICP (Organización Internacional de Ceremonial y Protocolo)

PREÁMBULO

(Exposición de motivos)

Officii frutus sit ipsum officium

(Que el premio del deber sea el deber mismo)

El ejercicio profesional del Protocolo es una de las más antiguas actividades de la Humanidad, ya que en los albores de la sociedad organizada, los ritos, los hábitos, las costumbres, los usos sociales y las normas de conducta aparecen tempranamente. Antes de la promulgación de los primeros códigos jurídicos que organizaban la vida de los hombres y tasaban los efectos de vulnerarnos, antes incluso de que aparezca el concepto de norma moral, desprendida de las primeras creencias religiosas, cualquier agrupación social se fue dotando de reglas de organización, conducta y comportamiento práctico.

En estas primeras reglas encontramos el camino del sentido de lo correcto a lo largo de la historia. No en vano, en nuestros días, las normas de protoco-lo responden al triple planteamiento de costumbres y usos sociales (normas sociales), reglas jurídicas (normas jurídicas) y normas éticas o modos correctos de hacer las cosas, conforme el común consenso de la llamada moral social

El concepto de profesión en sus orígenes posee una importante reminiscen-cia religiosa: la idea de misión encomendada por Dios, según la cual el hombre ha de seguir su llamada (vocación) en las tareas específicas de su circunstancia laboral, impregnándola de un fuerte carácter moral.

Las profesiones deben entenderse como una particular manera de ser y de actuar, como un Ethos moral, al que, desde los códigos profesionales, cabe exigirle determinados comportamientos, que a su vez han de convertirse en hábitos que, a la larga, se conviertan en los actitudes habituales y significativas de una profesión. En este sentido, el código de deontología enseña la manera ética de ejercer una profesión de manera ordinaria o cotidiana.

El modo deontológico de ejercer una profesión lo determinan el conjunto de las normas éticas objetivas de cada colectividad profesional, independien-


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temente del grado de positivización a que hayan llegado, bien sean normas de rango legal estatutario de las organizaciones profesionales; normas conven-cionales, incorporadas o no a los convenios, o meros principios, aceptados comúnmente. En sentido estricto, las normas deontológicas se reducen a una serie de disposiciones, de menor grado de positivización, no sancionadas por el Estado.

Normas deontológicas son el conjunto de reglas que regulan el compor-tamiento ético de unos profesionales, quienes para serlo y por serlo han de asumirlas y respetarlas.

Es su propia conciencia, ante todo, y en su caso, los órganos colegiados, dotados de dispositivos adecuados, los medios de respuesta para definir y precisar los comportamientos éticos, conforme al Código Deontológico de cada profesión.

No obstante, conviene precisar que las sociedades democráticas no admiten fórmulas del pasado como tribunales de honor ni órganos dotados de capaci-dad sancionadora en este ámbito, donde la propia conciencia y el reconociendo social del desenvolviendo ético del profesional han de garantizar la efectividad de las normas deontológicas y el correcto proceder profesional o Lex Artis.

En ese ámbito profesional los principios éticos adquieren especial relevan-cia. La aceptación de postulados de ética general, persiguen unos objetivos más concretos y limitados: el establecimiento de normas y pautas de conduc-ta profesional que tiendan a garantizar una actuación honesta en interés de quienes demandan los servicios profesionales y de la propia colectividad o corporación profesional.

La deontología es esencialmente la teoría del deber.

El concepto de deontología profesional se remite a principios éticos asumi-dos explícitamente por una profesión determinada (tradicionalmente de carácter liberal y rango universitario). Dichos principios, formulados a modo de normas o leyes intra profesionales o agrupados en Códigos Deontológicos, constituyen los “deberes” que ha de observar cada profesional en el ejercicio de su profesión.

La deontología profesional ha acabado por desarrollar su ámbito propio que, sin inscribirse estrictamente en el ámbito de las ciencias jurídicas, ha de tener en cuenta, ante todo, la inspiración ética que la fundamenta y formu-larse positivamente para conseguir resultados prácticos, que es, en definitiva,


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Anexos

lo que persigue. El prestigio y la autoridad que suele unirse al ejercicio de una profesión liberal supone en el interesado la presencia de dos condiciones: una competencia técnica reconocida y una moral indiscutible.

La deontología profesional se nutre de las costumbres y buenos usos tradi-cionales de una profesión, de la jurisprudencia de los tribunales, del ambiente moral de la sociedad y de las propias exigencias de ésta.

I. Principios y reglas de conducta

1. El profesional del Protocolo asume como valores fundamentales de su actividad los Principios de la Carta de las Naciones Unidas, la Decla-ración Universal de los Derechos Humanos y los pactos, acuerdos, protocolos, convenios, códigos de ética y el conjunto del sistema de valores que, a partir de aquéllos definen y rigen la sociedad internacio-nal.

2. El profesional del protocolo asume como valores preferentes los que constituyan los fundamentos del ordenamiento constitucional de la sociedad donde desenvuelva su labor, siempre en sintonía con los prin-cipios de las Naciones Unidas y la sociedad internacional.

3. El profesional del Protocolo entiende que su actividad debe contribuir al mejor conocimiento de los hombres y las culturas, al desarrollo de la sociedad moderna, a partir del respeto por la cultura y las particularida-des de todos los pueblos, que han de ser tenidos en cuenta siempre en sintonía con los anteriores principios arriba expresados.

4. En este sentido, tendrá especial sensibilidad para combinar los requisi-tos, usos, costumbres y modos de hacer de las diversas culturas, evitando todo tipo de colisiones entre las manifestaciones externas de aquéllas.

5. El profesional del Protocolo entiende su actividad como una forma vigorosa de comunicación en orden a obtener la calidad y la excelencia máxima en la organización, desarrollo y ejecución de las actividades de la sociedad moderna.

6. El profesional del Protocolo asume, pues, los principios de la toleran-cia, el respeto y la convivencia entre culturas, no obstante destacando siempre el respeto a los Derechos Humanos y los principios contenidos en la Carta de las Naciones Unidas.


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7. El profesional del Protocolo respetará escrupulosamente las normas de carácter jurídico que le afecten en el desarrollo de su actividad; compa-ginará los usos y las costumbres de las diversas comunidades con las exigencias de aquéllas o la conveniencia de cada caso, y se atendrá a las pautas sociales que estén vigentes en la sociedad donde se desenvuelva; si bien, tendrá en cuenta el carácter laico de la sociedad moderna, en el ámbito civil, sin olvidar el respeto a todas las creencias religiosas.

8. En caso de conflicto, el profesional del protocolo debe evaluar el alcance de sus actos conforme la prevalencia de los valores a preservar, de acuerdo con este código. No obstante, nunca tratará de imponer sus criterios sino de exponerlos para convencer y debatir, dotándose siempre de los medios adecuados para esta tarea.

9. El protocolo no es una ciencia exacta, sino una herramienta de la socie-dad para el mejor ordenamiento de sus propias actividades públicas en los ámbitos oficiales, profesionales, corporativos, empresariales, insti-tucionales y privados. En consecuencia, el profesional de protocolo, salvados siempre los irrenunciables principios que informan este código, actuará con tacto, delicadeza, inteligencia y sentido de la medida, a la hora de solventar situaciones controvertidas.

10. Aún en caso de conflicto, no perderá la calma. La palabra y el ejemplo, la paciencia, la tolerancia, la comprensión y el respeto al discrepante serán sus mejores medios de convicción.

II. Lex artis (principios de actuación)

11. El profesional del protocolo nunca utilizará en beneficio propio aque-llas relaciones que trajeran causa de su actividad profesional ni tratará de obtener beneficio propio de cualquier otra circunstancia relacionada con su trabajo, contactos o relaciones.

12. El profesional de Protocolo actuará siempre con lealtad a las entidades u organizaciones a las que sirva o requieran sus servicios.

13. El profesional del Protocolo mantendrá siempre una actitud abierta, cooperadora, no dogmática y dispuesta al diálogo con sus colegas, espe-cialmente en los casos de confluencia de organizaciones en un evento, que exija actuaciones y toma de decisiones colegiadas, por consenso o convicción.


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Anexos

14. El profesional del Protocolo será leal con sus colegas y se avendrá a fórmulas transaccionales, de diálogo, pacto y diplomacia cuando la ocasión o la controversia surgida lo requieran.

15. El profesional de Protocolo se conducirá siempre con honestidad, sabrá guardar la confidencialidad exigida por su actividad y empleará siempre métodos dignos en orden a obtener sus objetivos.

16. La actividad del Profesional del Protocolo deberá estar guiada siempre por el respeto a la dignidad del Hombre y de todos los ciudadanos, con independencia de su raza, nacionalidad, sexo, cultura, religión, nivel económico o situación personal.

17. El profesional del Protocolo entenderá que su actividad no es un fin en sí mismo, sino una ciencia al servicio de la comunicación humana, las relaciones sociales y el perfeccionamiento de la sociedad.

18. El comportamiento del profesional de Protocolo debe ajustarse, en todas las circunstancias a merecer la confianza de aquellos con quienes se encuentre en contacto. Se somete, por tanto, al principio del secreto profesional. Nunca podrá utilizar en beneficio propio la información confidencial que, llegado el caso, pudiera llegar a poseer.

19. Debe respetar sus compromisos, acuerdos y la palabra dada. Su actua-ción no debe crear nunca confusiones y, llegado el caso de producirse alguna, deberá rectificar con rapidez y eficacia.

20. La actividad del profesional del Protocolo debe realizarse abiertamen-te y ser en todo momento identificable. No obstante, su papel es de absoluta discreción sin que le corresponda protagonismo alguno en los eventos en los que participe o colabore.

21. El profesional del Protocolo no podrá aceptar otra remuneración, favores, regalías, compensaciones o viáticos por su trabajo que aquéllas que correspondan a la contraprestación (salario u honorarios) previa-mente pactados por sus servicios.

22. Cualquier actuación que contraviniere lo contenido en este código debería ser inmediatamente abandonada. En este sentido, debe negarse a realizar cualquier práctica que atente contra estos principios o los del conjunto de la profesión.

23. El profesional del Protocolo debe actuar con especial responsabilidad y rigor en el caso situaciones que puedan suponer discriminaciones por razones de sexo, raza, creencia o extracción social y cultural.


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III. Consideraciones finales

24. En toda circunstancia y lugar, el profesional del Protocolo actuará siempre con la ponderación, el equilibrio y la decencia de un caballero o una dama. Tratará de convencer antes que de imponer.

25. En cualquier situación de controversia o choque de criterios con otros colegas, sin perder la perspectiva general del acto o evento a organizar, estará abierto a la negociación, el pacto, la transacción y la tolerancia.

26. A partir del permanente respeto a todas las culturas, el profesional del Protocolo considerará infranqueables los límites de la dignidad humana que emanan de la Declaración Universal de Derechos Humanos.

27. Toda decisión o propuesta que adopte o formule será siempre fruto del conocimiento, la reflexión y deberá ser adecuadamente fundamentada y documentada.

28. El Profesional del Protocolo asumirá el deber de la formación perma-nente y la actualización de sus conocimientos como exigencia de su actividad. Asimismo, se dotará en cada ocasión de los medios de apoyo, documentación y consulta que sus actuaciones requieran, que serán al mismo tiempo medios de refuerzo y convicción ante situaciones contro-vertidas.

29. El profesional del Protocolo renuncia a todo protagonismo y su presen-cia deberá notarse, pero no advertirse en todos los eventos que organice, dirija, asesore o controle.

30. La conducta ética, conforme a la pauta y el sistema de valores que conforman la convivencia en la sociedad civilizada, deberá constituir en sí misma la mejor recompensa para el profesional del Protocolo que la asuma como base de su proceder cotidiano. No esperará, pues, otro reconocimiento, otro favor, otro agradecimiento que el saber que hace las cosas como deben ser hechas.


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Anexos

4. La Oficina Internacional de Exposiciones y sus funciones (BIE)

De entre las instituciones que, bien organizan o valoran actos y ferias, son especialmente importantes el BIE (Bureau (Oficina) Internacional de Expo-siciones o la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA, siglas en inglés) que elabora anualmente una lista en la que cuantifica eventos organizados por asociaciones internacionales, que tienen lugar en diferentes sedes y que hayan rotado por un número mínimo de tres países.

La Oficina Internacional de Exposiciones, conocida también como BIE por las siglas de su nombre en francés Bureau International des Expositions, es una organización internacional intergubernamental, de carácter autónomo, con sede en París, Francia, dotada de personalidad jurídica interna e internacional, encargada de vigilar y proveer la aplicación de la Convención relativa a las Exposiciones Internacionales.

La Convención relativa a las Exposiciones Internacionales, del 22 de noviembre de 1928, establece en su artículo 10 la creación de la Oficina Inter-nacional de Exposiciones, la cual quedó instituida en la reunión que convocó el Gobierno de Francia para llevarse a cabo entre los días 17 y 19 de enero de 1931. Desde el 20 de mayo de 1931,3 la Oficina Internacional de Exposicio-nes quedó bajo la autoridad de la Sociedad de Naciones, pero pasó a ser una entidad autónoma, no integrada en la ONU, cuando aquélla desapareció.

La Oficina Internacional de Exposiciones auspicia las exposiciones inter-nacionales que tienen una duración mayor de tres semanas, pero menor de medio año. Tales exposiciones deben ser organizadas por un Estado que invite a participar a otros países dentro del ámbito del Derecho Diplomático y las relaciones internacionales. Sus exposiciones no tienen carácter comer-cial estrictamente. Tanto las exposiciones artísticas como las de naturaleza comercial tienen otro tratamiento. El BIE ha respaldado todas las grandes exposiciones universales conocidas, desde la primera de Bruselas en 1935.

Forman parte del BIE 147 estados, y sus exposiciones, lo largo de la exis-tencia de la Oficina Internacional de Exposiciones, han recibido a más de 500 millones de visitantes. En la actualidad, esta organización internacional está integrada por una Asamblea General que se reúne de manera ordinaria dos veces por año, un Presidente, un Secretario General, y cuatro comisiones presididas cada una por un vicepresidente.

Comisión ejecutiva: Examina las peticiones de registro de exposiciones para


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someterlas a la consideración de la Asamblea General y resuelve los asuntos que le sean encargados por ésta y que no sean de la competencia particular de las demás comisiones. Está integrada por doce delegados.

a) Comisión del reglamento: Analiza y transmite para su aprobación los reglamentos especiales de las exposiciones, crea los reglamentos tipo y establece los reglamentos internos de la Oficina Internacional de Expo-siciones. Está integrada por doce delegados.

b) Comisión de administración y presupuesto: Controla la gestión, veri-fica la administración financiera y establece el presupuesto anual de la Oficina Internacional de Exposiciones. Está integrada por nueve dele-gados.

c) Comisión de información: Elabora y publica los boletines de la Oficina Internacional de Exposiciones y estudia las medidas para promover el conocimiento de esta organización internacional. Está integrada por nueve delegados.

Categoría de las exposicionesA partir de la entrada en vigor de la Convención relativa a las Exposiciones

Internacionales, el 17 de enero de 1931, han existido tres esquemas distintos de clasificación de Exposiciones Internacionales1.

a) Convención relativa a las Exposiciones Internacionales (en vigor del 17 de enero de 1931 al 8 de junio de 1980)

Exposición General de Primera Categoría

Exposición General de Segunda Categoría

Exposición Especializada

b) Enmienda del 30 de noviembre de 1972 (en vigor del 9 de junio de 1980 al 18 de julio de 1996)

Exposición Universal

Exposición Especializada

1. De acuerdo con la recomendación No. 1 del Grupo de Trabajo de la Oficina Internacional de Exposiciones, una Exposición Registrada puede denominarse para propósitos de promoción e información como “Exposición Univer-sal” o “Exposición Mundial”, y una Exposición Reconocida como “Exposición Internacional”.La Oficina Internacional de Exposiciones reconoce también las exposiciones de horticultura recomendadas por la Asociación Internacional de Productores de Horticultura (International Association of Horticultural Producers, AIPH) y la Trienal de Milán.

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PARTE II

RELACIONESPÚBLICAS



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CAPÍTULO 4

RELACIONES PÚBLICAS ESTRATÉGICAS

El ejercicio profesional de la disciplina científica de las Relaciones Públi-cas consiste en un arte y saber hacer aplicado a unas ciencias, las sociales, las económicas y las financieras, en el que los intereses de los públicos a los que queremos persuadir y los intereses de la empresa, institución o indivi-duo que representamos para que se beneficien de estas publicas coinciden para que ambas salgan beneficiadas siendo estos intereses de nuestra principal consideración, pues en base a estos intereses públicos y privados que haremos coincidir radica el éxito de nuestro trabajo. El especialista en relaciones con los públicos es capaz de conocer lo que el público espera de la organización o individuo, de tal forma que ambas partes se beneficien, pues como dijo el Dr. Edward L. Bernays, “con el soporte del público, nada puede fallar”.

Cuando en relaciones públicas se habla de ciencia es porque estas utilizan distintas ciencias de las que se nutren de conocimientos, tales como las Ciencias Políticas, Económicas, Financieras, Empresariales, Sociales y, por otra parte, cuando se habla de arte, es el conocer cómo aplicar estas ciencias a través de técnicas de networking, marketing, publicidad, publicity, propaganda y otras, estratégicamente, a tiempo y en el momento oportuno de la organización, con el objeto de persuadir a la opinión pública, que tenga credibilidad y confianza en tu cliente para que lo voten, crean, consuman.

Las Relaciones Públicas en la organización moderna se ocupan de conseguir unas buenas relaciones de una organización, empresa, holding o colectivo determinado, con sus distintos públicos, para la viabilidad y consecución de unos objetivos e intereses previamente fijados. Los privados nos los da a conocer el cliente, por ejemplo: “Quiero que me crean, voten, consuman, etc.


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y los públicos los tenemos que descubrir los especialistas en Relaciones Públi-cas ¿de qué me beneficio?, ¿de creer, votar, consumir?”.

Las Relaciones Públicas son parte indispensable de las organizaciones o empresas modernas, así como individuos, pues generan corrientes de credibi-lidad y confianza entre ésta y sus públicos, fidelizando y manteniendo clientes y generando simpatías, en consecuencia, pues, captando también nuevos clientes.

La práctica eficaz de las Relaciones Públicas es el arte de la ciencia social y económica de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, aconsejar a la dirección de la organización e instaurar programas planificados de acción que sirvan tanto al interés de la organización, empresa o institución, como al de sus públicos, es decir, accionistas, entidades bancarias, personal, clientes, proveedores, organizamos oficiales y otros.

Esta profesión cuenta además con sus propias asociaciones, bibliografía, colegios profesionales y planes de formación universitarios altamente espe-cializados que conducen a títulos de grado, licenciado, bachelor, máster y de Doctor, orientados a conseguir como principal objetivo la credibilidad y confianza de los distintos públicos de los que depende toda organización para alcanzar la excelencia.

El creciente número de empresas españolas que se encuentran en situación de crisis, la gran competencia entre productos, servicios, ideologías, el hecho real de que un gran número de ellas han pasado recientemente por absorcio-nes y fusiones, y finalmente el deseo de cualquier organización de singularizar y destacar sus propios intereses de los del resto de las empresas del sector o de la competencia, ha hecho que en la sociedad surgiera la necesidad de una especialización en Relaciones con los distintos públicos de los que dependen estas empresas y en consecuencia que generan opinión pública.

Los empresarios, por otra parte, han acudido a os servicios de los Relacio-nes Públicas, entre otros motivos, por haberse dado cuenta de que el inversor actual no se encontraba suficientemente atendido y carecía de información sobre la organización, sus productos, su presente y su futuro, que les generara más credibilidad y confianza, para diferenciarse más de su competencia.

En reciente entrevista realizada al Protector del Inversor, figura creada en los años 1990, al preguntarle cuáles eran las principales quejas del inversor, contestó: “No se cuenta aún con mucha información al respecto, pero las


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Relaciones Públicas Estratégicas

reclamaciones se centran principalmente en un punto: la comunicación al particular”, que es donde el Relaciones Públicas de la empresa pone en juego un elemento primordial para la atracción efectiva del inversor: la información empresarial de calidad adecuada y en el momento oportuno, que se sustenta en una base real de empresa solvente y seria.

Las Relaciones Públicas están basadas, por tanto, en la realidad empresarial, no sólo en imágenes verdaderas i inciertas, y sobre esta realidad una vez se está seguro de que se hace bien, se ha de dar a conocer.

Antes de actuar, los consejeros en Relaciones Públicas evaluarán en primer lugar todos los puntos de acercamiento y divergencias existentes entre la empresa y el público, del que depende o puede depender ésta, mediante una investigación científica de este último, a través de un profundo estudio de marketing y posterior contrastación en un laboratorio donde estudiar la reac-ción de la opinión pública ante las acciones que pensamos llevar a cabo.

Tal tarea tiene como fin asesorar posteriormente a su cliente sobre las actitu-des y líneas más apropiadas a seguir, creando una sólida base de comprensión, credibilidad y confianza, y utilizando para ello los métodos de persuasión más apropiados para obtener el apoyo del público.

También el consejero en Relaciones Públicas aconsejará de cómo informar, destacando y realzando el valor de la información siempre noticiable que pasa por sus manos. En ocasiones podrá incluso desempeñar en papel “lobbysti-co”; es decir, disponer oportunamente de conocimientos –obtenidos de forma totalmente legítima- del ámbito económico, político o legislativo, ya que por las características de su actividad podrá manejar informaciones difíciles de conseguir en otra profesión, lo que le permitirá juzgar y anticiparse –basán-dose en la totalidad de los antecedentes de que disponga- a posibles cambios económicos, con sus consiguientes repercusiones en beneficio de las distintas entidades en las que colabore.

El Relaciones Públicas estará igualmente en disposición de provocar la producción de noticias, aunque sin utilizar para ello en lo más mínimo infor-mación privilegiada, ya que su actividad está rigurosamente sujeta al secreto y la ética profesionales.

Por su experiencia en la organización y dirección así como la gestión de la opinión pública, participará con el equipo de ejecutivos y analistas de la empresa, después de estudiar su realidad mediante los balances y cuenta de


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explotación, y agrupando además aquellas circunstancias relacionadas con la imagen y la opinión pública que este genere de la entidad en una auditoría de comunicación a nivel interno y externo, esta auditoría estará basada en la aplicación de las ciencias sociales a la problemática específica de la organiza-ción para solucionarla, haciendo uso para ello de la psicología u la sociología empresarial, de la opinión pública empresarial, de los estudios de comunica-ción, y del análisis de los factores socioeconómicos que permitirán establecerla así como los correspondientes estudios de mercado y el uso de la gestión del conocimiento.

Aplicadas a las Relaciones Públicas, la auditoría permitirá a la organización prever futuros “shocks”, llevando a buen término y controlando los siguientes extremos:

A) La información genérica o específica de calidad y contenido, facilitada a los distintos públicos y relativa a la empresa, acompañada siempre de datos fidedignos.

B) La persuasión directa de los públicos, de los que dependemos, para modificar sus actitudes y acciones concernientes a la organización.

C) Los esfuerzos para integrar actitudes y acciones de la empresa con sus públicos, y de estos públicos con la empresa, consiguiendo una adecua-da interrelación y que ambos se beneficien.

D) Planificar las situaciones de crisis.

A la hora de determinar y analizar la imagen que depende la compañía, tendrá que basarse el consejero, no sólo en la imagen interna y externa de ésta, sino, además, en los resultados económicos anuales o en los de un futuro inmediato, si aquéllos no fueran suficientes.

En su investigación, además de las técnicas de auditoría en comunicación, empleará los estudios de “Marketing Research”, consistentes en la investi-gación económica de mercado e imagen, usando la encuesta y su posterior tabulación.

Así pues, cuando un empresario tenga que efectuar una transacción empre-sarial, deberá comprobar la reacción de los distintos públicos que se verán afectados por ella, para lo cual se habrá estudiado con anterioridad el diseño de la estrategia más adecuada, teniendo muy en cuenta a los periodistas y


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otros generadores y líderes de opinión.

Su objetivo principal deberá consistir en que el mensaje dado al público tenga la suficiente información, calidad, credibilidad y confianza, así como ser muy noticiable y de gran interés como para ser retenido y transmitido, haciendo entender a los públicos objetivos interesados, la buena oportunidad que pueda representar lo que nos interesa transmitir. El consejero que trabajo en Relaciones Públicas Estratégicas deberá controlar la evaluación que los diversos públicos hagan de las actividades de la organización. Es decir, las acti-tudes y motivaciones para adquirir o mantener participaciones accionariales u otro tipo de valores, que inspiren sentimientos de seguridad y solvencia en los inversores, de cara a la difusión de determinadas noticias, en el momento oportuno y con el carisma adecuado.

Cuando diseñan sus programas, los especialistas en Relaciones Públicas Empresariales disponen de pocas opciones, pues tienen que adaptarse, por un lado, a muy precisas y a la vez cambiantes normativas jurídicas y, por otra parte, a la realidad de distintos públicos altamente especializados, tales como clientes cada vez más exigentes preocupados por la calidad y el servi-cio, brokers, analistas, entidades financieras o inversores en general, así como periodistas.

Así por ejemplo, sería una temeridad por parte del consejero recomendar una salida a Bolsa en un momento depresivo o de duda, excepto que se tratase de un futuro valor muy reconocido por todos los públicos y suficientemente asentado.

Una técnica utilizada es la del método indirecto: es decir, no sólo comunicar y difundir que la organización funciona bien, sino que terceros lo digan por nosotros: empleados de la organización, clientes, medios de comunicación, analistas, inversores, opinión pública en general, banqueros y otros muchos.

A causa del importante papel que desempeñan los medios de comunicación y los líderes empresariales entre los inversores, los consejeros en Relaciones Públicas deben esforzarse por atraer su interés mediante la creación de noticia, que deberá ser de gran calidad para captar el interés de éstos y se produzca la “publicity” correspondiente, es decir, información aparecida en los medios de comunicación sin previo pago de tarifa.

A través de una encuesta realizada entre los miembros del Consejo Superior Europeo de Doctores, una de las asociaciones más acreditadas académicamen-


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te, ésta concluyó que el objetivo de la mayoría de los Relaciones Públicas que trabajan en organizaciones empresariales del mundo era convencer y persuadir a los “brokers”, asesores financieros y periodistas externos de que la compañía estaba posicionada para que transmitiesen a los accionistas potenciales mensa-jes de solvencia, de viabilidad y de futuro.

En la misma encuesta realizad por la misma entidad dio como resultado que un que un 91% de empresarios e inversores reconocían estar influencia-dos por los medios de comunicación especializados.

Por otra parte, si analizamos las fuentes de información que utilizan los medios de comunicación, comprobaremos que su principal fuente de infor-mación de noticias son los propios ejecutivos, empleados, clientes y analistas, colectivo al que los consejeros en Relaciones Públicas dedican una gran aten-ción, pues transmiten sin darse cuenta mensajes.

Los rumores son muy importantes y, en ocasiones, resultan muy difíci-les de controlar, de ahí que para construir una buena comunicación ante la opinión pública que transmita credibilidad, necesitamos de una conjunción de opiniones de distintos sectores, partiendo de una cooperación en la que se deberá tratar y estudiar con profundidad a los accionistas, colectivos finan-cieros y medios de comunicación, para lo cual es necesaria una colaboración continuada, basada en un goteo de información que proporcione siempre mensajes consecuentes con la línea y política de la empresa.

Estos mensajes deben transmitirse desde el nivel directivo de la compañía y dar acceso a su estrategia a los Relaciones Públicas, quienes representan la pieza clave para transmitirlos al público inversor.

4.1. El interés público y el interés privado como base de trabajo para la persuasión de los públicos

Cuando los consejeros en Relaciones Públicas trabajan en la planificación estratégica de la empresa, reciben información por parte de los directivos y analistas de la propia organización y de su accionariado, así como empleados, desde otra perspectiva, la recibirán también del cliente o usuario, la suma de estas informaciones nos facilitará conocer la opinión pública que generamos.

Con la información de ambas partes su objetivo, tras haberla analizado y partiendo de la base que se hace bien, será hacer coincidir el interés privado


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de la organización (que siempre nos lo dice el cliente), con el interés público (que como especialistas en Relaciones Públicas detectaremos), procurando que ambos intereses de beneficien.

Veamos un supuesto:

El objetivo de una Compañía de Aguas, de servicio público, es lógicamente conseguir el aumento del consumo para obtener más beneficios y generar más puestos de trabajo.

La dificultad con la que se encuentran todas estas compañías en general, es que al tratarse el agua de un bien escaso, y dado el aumento de la sequía y el calentamiento del planeta, su política de comunicación estará centrada en el ahorro de agua, lo cual es bien contradictorio ya que si potenciaran clara-mente el consumo podrían ser criticados por la sociedad, grupos ecologistas y demás medios de comunicación.

Si el procedimiento, como decíamos, para obtener éxito seguro en una campaña de Relaciones Públicas se centra en hacer coincidir el interés público social con el privado empresarial: ¿Cómo lo haremos?

1. No preguntaremos: ¿Cuál es el interés privado de la Compañía de Aguas?

Lógicamente, hacer consumir más agua, ya que así aumentará la factura-ción y los beneficios.

2. Ahora viene la difícil estrategia: ¿Cómo conseguir que este interés privado beneficie al público para contar con el soporte de éste y de ese modo no seamos criticados por los ecologistas y medios de comunicación?

Basémonos, en base a lo expuesto en una estrategia que surge después de una investigación del mercado en base a unas declaraciones que encontramos en prensa del Dr. Hiroshi Nakajima, Director General de la Organización Mundial de la Salud, quien argumentó:

“En los últimos años se ha observado que no pocas de las enfermedades extendidas, tanto en los países en vías de desarrollo como en los desarrollado-res, en base a gérmenes, tienen su origen en factores creados por el propio ser humano y sujetos a su control”.

De ahí, que al conocer que la Organización Mundial de la Salud quería lanzar una campaña en base a eso, nosotros nos unimos con el resto de las compañías de Aguas Públicas para inculcar en la sociedad comportamientos


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saludables e higiénicos para sus individuos desde el mismo momento de su nacimiento, con el fin de evitar posibles contagios de gérmenes a través de explicar, por ejemplo, la importancia de lavarse las manos cuando se saluda a distintas personas; antes de comer y antes y después de utilizar el servicio; higiene dental; ducharse diariamente; en los restaurantes el prolongar la dura-ción de lavados y hervir a temperaturas elevadas para eliminar virus; en los hoteles, limpiar colchas y cortinas con periodicidad, así como las moquetas.

3. Reforzar nuestros argumentos con numerosos datos verídicos, como por ejemplo:

Cada español consume una media de pasta dentífrica y cepillos de dientes muy inferior a la europea, lo que significa un foco de infecciones y enfer-medades dentales, así como la pérdida progresiva de la dentadura.

En conclusión:

1. Las compañías de agua generaron más consumo de agua al advertirse a la sociedad el serio peligro de las infecciones y virus y, por tanto, tuvieron más ingresos.

2. Las compañías se ganaron el agradecimiento de la opinión pública, la cual se benefició a su vez al obtener estos conocimientos y evitar posibles contagios.

3. Conseguimos hacer coincidir el interés público con el privado, benefi-ciándose las instituciones.

- El público evitando enfermedades infecciosas. - Las compañías de Aguas, pues vendieron más agua. - La Organización Mundial de la Salud (OMS), pues consiguió su objeto

y ahorró en los costes de promoción de su mensaje.

4.2. El análisis de los públicos internos para el desarrollo de una campaña de relaciones públicas

Uno de los públicos más importantes que debe considerar el Relaciones Públicas ante la organización es el interno, incluso antes que el externo, ya que no podemos decir que una organización es buena hasta que los propios empleados lo dicen de la misma con total seguridad.

Cada persona empleada en la empresa es un vehículo de dentro hacia fuera de la propia empresa; comunica y, en consecuencia, “vende” imagen de la


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organización, en base a sus primeras impresiones y siempre que el empleado se identifique con la empresa.

De ahí que nuestros empleados, al ser pieza importante de nuestra orga-nización, sean formados e informados en cierto tipo de conductas, al tiempo que les explicamos la importancia que su trabajo tiene para la empresa, pero siempre por el método indirecto, no diciendo publicitariamente el director: somos buenos; sino que lo diga el empleado porque ha sido persuadido, pues ha visto que hemos conseguido una maquinaria de última generación, se han mejorado las instalaciones de la fábrica y otros.

La empresa, por tanto, que consiga que su público interno se identifique con ella tiene mucho ganado, pues de entrada ya genera credibilidad.

Algunas técnicas como: I.) el “House Organ”, de la Web, que es una revista de circulación exclusivamente interna, con un aire propagandístico; y, 2.) cursillos de especialización de formación, no son suficientes porque los emplea-dos tienen y quieren sacar sus propias conclusiones. Los mandos superiores tendrán que dar ejemplo siempre de su trabajo, comentarios y dedicación.

Los empleados deberán poder verificar que lo que se diga en el “House Organ” será siempre totalmente cierto. Asimismo deberá guardarse una rela-ción entre la calidad exigida a su trabajo y el hecho de que se incentiven y gratifiquen sus logros.

Para ello, el especialista en Relaciones Públicas trabajará estrechamente con los distintos públicos internos, con el objetivo de conocerlos más profunda-mente y verificar que cada uno de los empleados transmite la filosofía de la empresa que la dirección quiere que transmitan.

De no ser así, se intentará persuadirles con realidades de la organización y su importancia para que se adapten, tratando de que comprendan lo importante que es para la empresa, sin herir susceptibilidades, ya que estas recomendacio-nes deben transmitirse con tacto y suma delicadeza.

Es recomendable realizar, por tanto, alguna acción parecida a lo ante-riormente mencionado utilizando el método indirecto para que el propio empleado se dé cuanta, y cambie de actitud sin necesidad de decírselo direc-tamente, en base a lo que se dedique la organización.


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Sugerimos, entre otras acciones, las reuniones periódicas con los ejecuti-vos, para que mantengan informados a los empleados de las decisiones de la empresa, y que obviamente puedan explicarse, al mismo tiempo que también se informa a la prensa de lo que a nosotros nos interesa para que den a conocer a la opinión pública, generando noticias con el objeto de crear corrientes de opinión favorables y generar simpatías basadas en la confianza, ya que de este modo los empleados se habrán enterado antes por la propia empresa que por los medios de comunicación de las noticias que ésta genera, dándoles a los empleados un cierto papel de protagonista ante sus círculos de amistades y familiares más cercanos.

Es recomendable, siempre que sea posible, hacer extensivo a los empleados al mismo tiempo que a los medios de comunicación el dossier de prensa que se da a los periodistas; así, aparte de autogenerar publicidad interna, se senti-rán más identificados con la empresa y no tendrán que esperar a leer en prensa o internet lo que ésta informa a los periodistas sobre su propia organización.

En otro terreno, no se debe influir a los empleados para que adquieran valores de la propia empresa, aspecto éste muy delicado ya que si por cual-


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quier razón hubiera un descalabro bursátil, podría crearse un público resentido dentro de la propia organización, lo que a su vez podría afectar a la produc-tividad, calidad del producto o al buen funcionamiento de las actividades y, obviamente, a su proyección e imagen externa. No hay que olvidar que una buena imagen es difícil de conseguir y muy fácil de perder.

Antes de iniciar cualquier acción, es conveniente realizar una auditoría de responsabilidad social corporativa destinada a investigar la situación social interna y externa y a conocer si las técnicas, políticas y dirección seguidas hasta allí se tienen que reforzar o mantener, para descartar primeras interpre-taciones que pueden ser fruto de la subjetividad.

Por tanto, y a modo de ejemplo, estudiaremos estos puntos:

1. Conocer el grado de integración con la organización o individuo de todo el personal interno y externo, así como tomar el pulso de la opinión pública.

2. Detectar conflictos, si los hubiese, con el consecuente aporte de solucio-nes urgentes en caso de ser necesario.

3. Analizar directamente las relaciones entre la dirección general, los sindicatos o los empleados. ¿Qué opinión merece a los empleados la dirección? Y el aporte de soluciones de la mano de la propia dirección.

4. Estudiar el tipo de método que se usa tanto para revisiones salariales como para situaciones de promoción de los empleados de la empresa, así como los turnos de vacaciones.

5. Investigar sobre el conocimiento que los empleados tienen de la empresa, y qué ventajas o dudas ven, y si están informados adecuadamente, a tiempo y en el momento oportuno.

6. Analizar si desarrollan sus actividades en sitios adecuados, que permitan trabajar a plena satisfacción y rendimiento.

7. Estudiar las situaciones o turnos en los que hay más problemas de perso-nal y por qué.

8. Averiguar si los empleados creen verdaderamente en la empresa a la vez que se evalúa si podemos rentabilizar sus esfuerzos más si cabe.

9. Si los directivos predican con el ejemplo.10. Qué hace nuestra competencia y sus empleados.


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4.3. Rentabilidad de las relaciones públicas

En la realidad económica y social de la Europa moderna, ¿puede prescindir-se de las Relaciones Públicas en la organización?

Veremos cómo esta disciplina científica, que a su vez es un arte aplicado a una ciencia social, se ha convertido en imprescindible y rentable para cual-quier organización que persiga una buena relación con sus públicos, de los que en definitiva depende su éxito, ya que ellos amplían el conocimiento de la empresa, permitiendo que se la crea, aprecie y distinga entre todas las demás incluso aunque no sean del sector.


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Las empresas que en la actualidad no disponen de este departamento y pese a lo cual sus públicos las aprecian, creen, conocen y distinguen, es porque a través de los años sus directivos, aprovechando el buen clima social de la empresa, se han repartido esta función, que han aprendido y mejorado con la experiencia. No obstante, desde hace poco, a causa de la gran competitividad entre productos, marcas, ideologías, políticos y líderes en general, éstos han debido prestar más atención y cuidados a todos esos públicos cada vez más complejos, y han necesitado recurrir al especialista que les asesore sobre ellos y sus públicos de los que los Relaciones Públicas son expertos para que escu-chen, comprendan y retengan los mensajes que éstos desean introducir, tanto en los casos de expansión, como en aquellos momentos de crisis.

En sectores como el cárnico (caso “vacas locas”) o el vírico (gripe aviar) o en situaciones políticas tensas, como la negociación con ETA o los ataques Al Qaeda, se han demostrado claramente los efectos políticos, económicos y de imagen de la falta de un Relaciones Públicas que tratase y diese información al público interno y externo y a los medios de comunicación, siguiendo una planificación organizada y adecuada. Sin embargo, en otras ocasiones, como el abandono de la guerra de Irak por parte de España, el éxito mediático y de Relaciones Públicas no se ha hecho esperar.


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Algunas autoridades en Relaciones Públicas afirman que éstas son sinóni-mo de países competitivos, en los que existe una economía fuerte y estable; otros aseguran que son producto de países capitalistas, ya que en los países comunistas, de economía centralizada, sólo existen monopolios o empresas estatales, por lo que se tiene asegurada la colocación del producto, con inde-pendencia de la imagen, ante la escasez de la oferta.

Debemos resaltar, no obstante, que hoy en día el fenómeno de las Relacio-nes Públicas se extiende hasta la República Popular China, país comunista en el que se imparten programas de esta asignatura desde hace años y en más de cien universidades. Esto parece indicar que hasta en los países estatalizados interesa divulgar lo que el Estado hace por los ciudadanos, así como a las empresas les interesa ganarse a sus públicos.

En sociedades de consumo como EE.UU., Alemania, Japón, Canadá y España, las Relaciones Públicas han alcanzado un gran desarrollo y madurez profesional estando sujetas, en la mayoría de ellas, a normas legales y éticas reguladas por la propia Administración Pública.


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CAPÍTULO 5

CIENCIA DE LA INFORMACIÓNY RELACIONES PÚBLICAS

La ciencia de la información constituye la principal base utilizada por el resto de las ciencias y de las artes centradas en informar y que son utilizadas por la disciplina científica y estratégica de las Relaciones Públicas.

Esta información constituirá una herramienta fundamental en la profesión de Relaciones Públicas, ya que sin transmisión de unos mensajes de calidad y contenido y que generes credibilidad y confianza, se rompe la cadena en su eslabón más importante: la conexión real y a tiempo con la Opinión Pública.

Por lo general, estas corrientes informativas suelen alterar nuestra conducta, sobre todo en el mundo empresarial, ya que una información mal transmitida o un rumor pueden hacer cambiar la opinión pública de la organización.

Así pues, la comunicación es la transmisión de mensajes en los que el Rela-ciones Públicas desempeña un importante papel persuasivo, ya que su trabajo parte de informaciones veraces adecuadas, oportunas y a tiempo y que él, por su experiencia, modifica en base a los intereses de la organización, pero siempre manteniendo esa veracidad, es decir, persuadiendo, nunca manipu-lando.

El éxito de comunicar bien consiste en obtener que los mensajes que trans-mitimos sean captados y retenidos, ya que así serán posterior y continuamente transmitidos, autogenerándonos credibilidad.

Para los consultores en Relaciones Públicas, que trabajas con tanta infor-mación, resulta difícil afirmar que siempre que la empresa actúa lo hace en nombre del interés público y social de sus públicos, pero ése debe de ser si objetivo, realmente el conseguirlo, ya que así todos ganan, si cliente, la empresa y los públicos de la empresa.


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5.1. Las relaciones públicas y los medios de comunicación

Para el experto en Relaciones Públicas, los medios de comunicación, y sobre todo los especializados son un público al que hay que ponderar adecuadamen-te a través de los agentes de prensa o bien si se les conoce directamente acudir a estos.

Ello significa mantenerla informada, de forma igual y puntualmente, de las noticias que acontezcan en la empresa y en el sector en el que trabajamos profesionalmente.

Algunos prestigiosos Relaciones Públicas, como el profesor Nielander, quién fuera decano de la universidad estadounidense de Wichita, afirma que es importante ganarse las simpatías de los periodistas, facilitando datos fide-dignos de situaciones económicas de un sector determinado, aunque en ellos no se encuentre directamente implicada nuestra compañía.

Esto es una forma de evidenciar que, por una parte, estamos bien informa-dos y que, por otra, tratamos de colaborar desinteresadamente con los medios de comunicación.


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Ciencia de la Información y Relaciones Públicas

5.2. Mantener, fidelizar y conseguir relaciones con los medios a través de las relaciones públicas

W. Nielander, quién fuera Decano de la Escuela de Administración de negocios de la Universidad de Wichita, en EE.UU., en su libro Public Rela-tions, nos da una serie de recomendaciones, con las quien nos identificamos plenamente, para establecer unas buenas y eficaces relaciones con los medios de comunicación, al ser de utilidad, resumimos las más importantes y los centramos en diez puntos.

1. Los comunicados de prensa tienen que ajustarse a normas, ser precisos y estar bien escritos.

2. Preferentemente, éstos o cualquier otra tipo de información, por ejemplo artículos, se entregarán con tiempo suficiente para facilitar el trabajo del periodista y darle oportunidad de analizar e investigar.

3. La noticia se expondrá objetivamente y sin ningún tipo de exagera-ción.

4. Se emitirán opiniones sólo cuando formen parte inseparable del artícu-lo.

5. A pesar de las negativas de muchos directivos a realizar declaracio-nes, los periodistas son libres y es difícil proteger a los directivos de la Prensa.

6. Preparar a los ejecutivos para contestar a la prensa.7. El departamento de Relaciones Públicas se ha de encontrar disponible

y localizable en todo momento. No recriminar al periodista cuando un artículo o información no se

publique.8. El material enviado a la redacción deberá dirigirse a la persona adecua-

da y verificar luego su recepción.9. Facilitar, cuando la prensa lo solicite, las noticias inusuales o desagrada-

bles, previamente matizadas y estudiadas.10. Se procurará mantener la relación periódica para no pasar al olvido.


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5.3. Cómo informar de noticias a los medios

Cuando se trata de informar a los medios de comunicación sobre algún hecho relevante correspondiente, por ejemplo, a una empresa que cotiza en Bolsa, se ha de preparar muy bien la exposición pública informativa que al efecto deberá organizarse, pues una mala comunicación, de la que pueda generarse un rumor, puede afectar a la cotización y, en consecuencia, a la organización y a sus accionistas, así como a sus empleados, por lo que la responsabilidad es mucha.

Esta acción de informar la realizaremos paralelamente, junto con toda la exposición de la situación económica y de expectativas, y señalaremos un día determinado para su información al público y ante el eventual acciona-riado interesado; debe participar el Presidente o el máximo responsable de la empresa, con algunos consejeros y altos ejecutivos, y responder a todas las preguntas que le planteen los asistentes, para lo cual están perfectamente preparados por los consultores de Relaciones Públicas para que todo salga según lo previsto.

Se prepararán, además, ruedas de prensa posteriores con carácter de noticia para informar no sólo a la prensa especializada, sino a la prensa en general, facilitándoles los oportunos “dossiers” cuyo contenido básico y conclusio-nes habrán sido preparados con la total colaboración de la propia empresa conjuntamente con el equipo de Consejeros en Relaciones Públicas y simul-táneamente se entregará dicho dossier a los empleados, sintiéndose éstos más importantes.

En este tipo de intervenciones, al exponer las expectativas de futuro y en particular la evolución de los resultados económicos o las próximas cotiza-ciones bursátiles, jamás podrán asumirse compromisos cuantificados que condicionen una estrategia.

Nadie puede responder, por ejemplo, de una bajada de las Bolsas inter-nacionales o de otra circunstancia ajena a nuestra voluntad, como sería una caída coyuntural del mercado. Resultaría muy negativo haber asegurado unos resultados imposibles de cumplir, tanto en vistas a un inminente lanzamiento de bonos o ampliación de capital, como para afrontar las próximas juntas generales de accionistas.

Dentro de esta etapa, basada en el mantenimiento de la motivación de inversor, deberá tenerse en cuenta, en momentos de clara baja de la cotización


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bursátil y para un adecuado mantenimiento de imagen de la empresa, el que previamente se cuidase al accionariado y éste tenga credibilidad y confian-za en nosotros. Para ello hay que mantenerle perfectamente informado, de modo que escuche y comprenda primero nuestro análisis de la información basado en nuestras buenas expectativas de futuro y luego él analice por qué han bajado las acciones.

Recuérdese cómo, años atrás, si la tesorería y la rentabilidad de la compañía lo permitían, se remuneraba con algún dividendo a cuenta, en otras ocasiones se ha llegado, por ejemplo, a emitir acciones liberadas con cargo a la cuenta de reservas.

Este fenómeno, que técnicamente reduce el valor de la cotización en idén-tica y exacta proporción, en ciclos alcistas acostumbrada a recuperar en un cierto período de tiempo el valor primitivo. Cada vez menos, lógicamente, por la alta profesionalización de los analistas financieros.

5.4. A quién se deben dirigir las informaciones empresariales para captar la atención del inversor

En la actualidad, y por la masiva concurrencia existente en los mercados, las empresas compiten con gran agresividad comercial para que sus públicos se interesen por sus productos.

El consultor y profesor americano en Relaciones Públicas Philip Lesly, en su libro “Handbook of public relations”, publicado en EE.UU., define de la


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siguiente manera a los distintos inversores a los que deben dirigirse las infor-maciones de los Consejeros en Relaciones Públicas, para captar su atención y por depender las empresas indirectamente de ellos:

1. Miembros de sociedades o agencias de valores, directores, analistas, apoderados y delegados de éstas.

2. Miembros de las sociedades independientes de análisis de valores.3. Intermediarios financieros.4. Bancos de inversión.5. Bancos comerciales: departamentos de depósitos de títulos.6. Servicios registrados de asesoría de inversiones.7. Compañías de seguros y fondos de pensiones que adquieran valores

cotizables.8. Mutualidades y Fondos de inversión.9. Consejeros de inversión.10. Sociedades fiduciarias y de gestión de patrimonio.11. Organizaciones estadísticas financieras.12. Revistas de inversión y publicaciones financieras.

5.5. La importancia de invertir en trabajar comunicando

En el año 2013, una organización con sede en España denominada INIRP (International Institute of Public Relations), sin fines de lucro y dedicada a la investigación de Relaciones Públicas y publicidad, condujo y elaboró un estudio de los programas de inversión e imagen de las cien compañías más grandes de Europa.

Entre las distintas preguntas, resaltaba la de enumerar sus objetivos, en relación con la importancia de la información como modelo de trabajo, todos contestaron con distintas palabras estos extremos:

Nuestro objetivo es dar información adecuada y a tiempo.Nuestro objetivo es facilitar información de forma pertinente y cons-tante para generar simpatías, credibilidad y confianza.Nuestro objetivo es dar información verosímil y de práctica utilidad.

De hecho, todas contestaron resaltando la importancia de invertir en

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trabajar informando, ya que es una forma de invertir en la imagen real de la compañía, de la que los Relaciones Públicas son expertos.

También hablaron sobre establecer buenas relaciones de trabajo, basadas en la credibilidad e imagen, con las organizaciones inversoras profesionalizadas y los medios de información.

Por su experiencia de años, dichas organizaciones conocen el rechazo de las sorpresas por parte de los analistas financieros y de los medios de comunica-ción especializados, sobre todo porque estos analistas trabajan para conseguir un claro canal de comunicación, en el que los consejeros en Relaciones Públi-cas desempeñan un importante papel a la hora de un mejor entendimiento e información entro todos los públicos.

Dentro de este mismo informe destaca que las más importantes empresas contestaron que su objetivo era dar a los inversores profesionales la oportuni-dad de discutir en público la información con los directivos, y responder a su necesidad analítica.

Por otra parte, en situaciones de crisis detalladas más ampliamente en el capítulo correspondiente, conviene argumentar algunos aspectos y conceptos para tomar en consideración todas las circunstancias que influirán al matizar o perfeccionar los mensajes informativos y financieros, y sus expectativas, sólo así podremos también neutralizarlos mejor.

En resumen, estos vehículos de comunicación e información en crisis irán orientados a cinco puntos estratégicos:

1. Todos aquellos intereses individuales de la propia organización y de sus empleados, del propio sector o de la administración, que se vean afecta-dos, aparte de los propios.

Se tendrán en cuenta que la competencia puede ser más agresiva inician-do una campaña indirecta de desprestigio o descalificación, en función de la propia situación de crisis.

Se evitará con mensajes a tiempo, de credibilidad y confianza, por ejemplo, que al estar nosotros afectados, nuestros distribuidores o clientes habi-tuales se pasen, por inseguridad, a otra compañía de la competencia, ya que pueden sentirse más protegidos.

2. Influencias sociales, incluyendo la lealtad de nuestros propios clientes, que se identifiquen y participen en la solución de nuestros problemas.


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A veces, puede ocurrir que a la empresa, si no tiene equipo de Relacio-nes Públicas, le resulte difícil ser escuchada, lo cual complica cualquier proyecto de difusión. Por tanto, debemos insistir en que lo que transmi-tamos tenga siempre carácter de noticia y de la mano de expertos.

3. El rumor de la información es una de las características más comunes, incluso en personas que pertenecen o representan a la parte afectada.

A veces los propios empleados, ejecutivos o bien otros, suelen defor-mar los hechos de buena fe o, por el contrario, son dudosa intención al presentarlos o comunicarlos a otros, bien sea por afán de protagonismo o por intereses ocultos.

La misión del Relaciones Públicas no consistirá en explicar la situación al cliente como si todo estuviese bajo control, para no preocuparlo, sino más bien en todo lo contrario, explicar la realidad, controlada o no, en todo momento.

Se trata de ser sinceros, para que el empresario aporte ideas, pues la empresa es suya y pueden ocurrírsele sugerencias que podamos aprove-char y utilizar comunicacionalmente. Posteriormente, crear noticia en torno a esta información veraz ya será trabajo nuestro.

4. Tener en cuenta que las opiniones e informaciones que oigamos después de realizar nuestro trabajo de Relaciones Públicas no son el resultado de éste, pues nos movemos dentro del colectivo afectado.

Para saberlo exactamente, es necesario recurrir a un estudio y sondeo de la Opinión Pública. Por tanto, no caer en equívocos o precipitaciones: es necesario esperar a los resultados contrastados.

5. La exactitud de las imágenes. También se debe tener en cuenta, antes de actuar, que la Opinión Pública

tiene una imagen determinada y difícilmente podremos cambiarla si no es con la experiencia demostrada de un equipo de Relaciones Públicas.

Es decir, si existe una situación de crisis debemos dar respuestas en concordancia con nuestra imagen y no intentar dar otra nueva: sería contraproducente e induciría a pensar que queremos ocultar algún hecho o circunstancia grave; además, el público quedaría confundido o, como mínimo, desorientado.


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5.6. La investigación de mercado y la contrastación de resultados en un laboratorio previo a la aplicación del modelo de comunicación con el público objetivo

En función de las distintas necesidades de informar de la empresa se usará un modelo u otro, en concreto el modelo simétrico de doble dirección; es decir, es el modelo que informa, espera respuesta y reacciona informando.

Por una parte, en este modelo se tendrá en consideración a los ejecutivos de la compañía, junto a los analistas propios y a los Relaciones Públicas, y por otra a los accionistas de la compañía, miembros de las sociedades y agencias de valores, analistas financieros externos y periodistas especializados, para que se conozcan e intercambien opiniones, con el objetivo de servirse mutuamente de los propios y recíprocos análisis y puntos de vista.

Antes de proceder a estas reuniones se estudiará a nuestro público objetivo, es decir: accionistas de la compañía, miembros de las sociedades y agencias de valores, analistas financieros externos y periodistas especializados, intro-duciendo técnicas de Marketing Research, expresión que ha sido objeto de numerosas traducciones, tales como Investigación Comercial, Análisis de Mercados o Investigación de los Mercados.

El Marketing Research constituye un conjunto de técnicas para el estudio de mercados y opiniones, cuya función es minimizar el riesgo en la toma de decisiones empresariales, financieras y otras.

Cuando decimos estudio “de mercados” lo hacemos en el sentido amplio de la palabra, que abarca el análisis de los aspectos cuantitativos y cualitativos de las opiniones sobre el comportamiento de analistas financieros y accionistas, y, por otra parte, el estudio a través de la publicidad, imagen y comunicación de nuestra empresa con respecto a las restantes, desde el punto de vista de su capacidad de atracción de los inversores.

El Marketing Research constituye, pues, una herramienta aplicable a las Relaciones Públicas, y su uso es totalmente necesario, ya que de lo contrario nos exponemos a una incorrecta toma de decisiones por basarnos en informa-ciones deficientemente contrastadas.

Ello nos permitirá determinar las exigencias de los accionistas, agentes de valores, analistas financieros, así como las de la prensa especializada, para poder servir mucho mejor a sus necesidades de información económico-financiera,


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no obstante la novedad que ahora aplicamos los consultores en Relaciones Públicas a las investigaciones de mercado, es que una vez se tienen los resul-tados, se contrastan en un laboratorio en el que se paga a unos individuos que tienen las características del público objetivo por decir la verdad precio a aplicar la campaña, de esta forma se garantiza el éxito.


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5.7. Grado de utilización de las relaciones públicas en la empresa española

Otro estudio de interés, realizado en España sobre una muestra de tres-cientas empresas líderes y dirigido por la fundación universitaria ESERP, demostraba que en el año 2013, el 78% de las empresas de España tenían programas dirigidos por Consejeros en Relaciones Públicas destinados a conocer las opiniones de los accionistas de sus compañías.

Actualmente, en España existen dos estudios sobre la utilización de las Relaciones Públicas y su incidencia en las empresas.

a) En Promoción de Imagen, revista de ámbito nacional de Relaciones Públi-cas, editada por el periodista José Luis Santolaya, en la que se publicó un profesiograma de los consultores en Relaciones Públicas, resaltando que más del 60% de ellos ejercían en Madrid o Barcelona, siendo las empresas privadas las que, con un 47%, más acuden a estos profesionales libres.

b) En otros estudios publicados en la Revista Internacional de Relacio-nes Públicas, de ámbito internacional y editada en castellano e inglés por el periodista y Relaciones Públicas Fernando Lozano, ha apareci-do el resultado de numerosas investigaciones realizadas por el propio editor, que confirman como conclusión final el creciente e importante papel que desempeñan las Relaciones Públicas, porque tratan con los complejos públicos de los que dependen las empresas para la viabilidad de sus futuros negocios, tal es así que, según la revista, en una encuesta realizada a las 100 primeras empresas españolas, el 82% utilizan departa-mentos de Relaciones Públicas, consultores independientes o licenciados en Publicidad y Relaciones Públicas para diferenciarse del resto de su competencia.



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CAPÍTULO 6

RELACIONES PÚBLICAS COMO HERRAMIENTA EFECTIVA DE

PERSUASIÓN DE LOS PÚBLICOS

La Opinión Pública, a través de una adecuada planificación de las distintas técnicas políticas y gestión en Relaciones Públicas, sin ningún tipo de dudas puede ser persuadida.

Las técnicas para la obtención de “credibilidad y confianza” estarán centra-das en nuestros públicos para mantener vivas sus motivaciones con mensajes de confianza basados, como es sabido, en la rentabilidad, seguridad y liquidez para el inversor, comprobando al mismo tiempo la veracidad de estos datos.

Nunca deberán adoptarse bloques estándar de otras empresas a la hora de iniciar una campaña de imagen integral, ya que cada caso requiere un trata-miento distinto. Lo que no impide que aprovechemos ideas y experiencias de otras campañas previas, del mismo o distinto sector, y extraigamos consecuen-cias sobre sus logros y también su posterior crítica.

6.1. Opinión pública y persuasión

Para persuadir a la Opinión Pública, que no es tarea fácil, se requiere una estrategia planificada de la mano de consultores en Relaciones Públicas, que en ocasiones resulta difícil de organizar por su ineludible punto de partida: el uso legítimo de la coincidencia del interés público con el privado que ideara el pionero mundial de las Relaciones Públicas, el doctor Bernays, es la base del éxito para la persuasión de los públicos.

Definiremos Opinión Pública Empresarial como una integración de


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opiniones de tipo individual sobre asuntos o temas empresariales que son por lo general noticia, y afectan de alguna manera a la sociedad en la que se desenvuelven nuestras actividades empresariales.

Al tener parte importante en el desarrollo de la persuasión, las opiniones o ideas que se deriven de empresas o personas líderes se tendrán muy en cuenta, ya que éstas nos arrastrarán o detendrán las opiniones de la masa indecisa.

De ahí la importancia de estimular y persuadir a estos líderes de opinión empresarial para que indirectamente realicen nuestro trabajo y podamos persuadir más rápida y eficazmente.

Una vez se ha formado una opinión sobre algo, cuesta cambiarla. Los soció-logos alegan que esto es así a causa de que damos a esa opinión el respaldo de nuestros ideales propios, y cambiarla es reconocer indirectamente que nos hemos equivocado.

Como la Opinión Pública tiende a exagerar los acontecimientos, es muy conveniente recomendar a las empresas que consideren la importancia de tenerlo preparado, ante una eventualidad, un manual para situaciones de crisis en Relaciones Públicas, ya que si se reacciona pronto y adecuadamente, se persuadirá a los públicos para que vuelvan a aceptarnos, en caso de haber sido a causa de un percance o deterioro en una situación dada.

Algunos autores de Relaciones Públicas estadounidenses, como los profe-sores Cutlip y Center, aportadores de numerosos conceptos a las Relaciones Públicas modernas, condensan en siete puntos los factores clave para la persua-sión de los públicos, a través de las Relaciones Públicas.

Estos autores denominaron a estos factores las siete “C” de las Relaciones Públicas, que no han dudado en bautizar como las siete “C” del éxito:

1. CredibilidadLa comunicación ha de empezar en una atmósfera de credibilidad, y ésta depende de la fuente informativa que habrá de manifestar el firme propósi-to de ser útil al receptor y tener credibilidad argumentada.El receptor ha de tener, además, confianza en el informador, considerán-dole como persona experta o muy entendida en el tema y que además se demuestre.


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Relaciones Públicas como Herramienta Efectiva de Persuasión de los Públicos

2. ContextoEl programa ha de adaptarse a las realidades del entorno local. Para poder persuadir, el contexto debe permitir la participación y el diálogo y conse-guir, por tanto, una atmósfera de tranquilidad.

3. ContenidoEl mensaje debe tener significado para el receptor y constituir una revela-ción para él. En general, suelen seleccionarse los temas informativos que se consideran más prometedores para este y que a la vez son más noticiables pues nos generaran una «publicity» adicional.

4. ClaridadEl mensaje ha de redactarse con sencillez. El significado final tendrá que ser el mismo para el receptor que para el transmisor.

5. Continuidad y consistenciaLa comunicación requiere un proceso reiterativo. Para lograr una completa aceptación, y por consiguiente persuasión, se tienen que repetir constante-mente los mensajes que se desean inculcar y los acabara aceptando la psique del individuo.

6. Canales de comunicaciónDeberán emplearse los habituales, que son los que el receptor utiliza hoy en día y en base a los resultados de la investigación de mercado.

7. Capacidad del auditorioLa comunicación tiene la máxima efectividad cuanto menos esfuerzo se requiere del receptor para entenderla y cuanto más noticiable es; así puede transmitirse también más rápidamente.

6.2. Bases para efectuar con éxito un programa de persuasión en relaciones públicas ante la empresa que cotiza en bolsa

Para realizar cualquier estrategia operativa y eficaz de Relaciones Públicas empresariales dirigida hacia el mercado de valores debemos tener en cuenta que una parte del éxito en la persuasión de los públicos está centrada, como indicábamos al final del capítulo anterior, en el estudio de Marketing Research,


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investigación basada en encuestas públicas y que dan, por tanto, como resul-tado, lo que piensa realmente nuestro público o públicos a persuadir.

Incluso el propio doctor Bernays, pionero mundial de las Relaciones Públi-cas, en el año 1990 comentaba que desde hacía más de cincuenta años que se negaba ya, por aquel entonces, a aceptar clientes que no quisieran realizar la citada investigación de Marketing sobre sus respectivas empresas.

La sociedad española, por ejemplo, compuesta por una población cada vez más multicultural y de distintas edades, conocimientos, tendencias políticas y religiosas, y con diversas regionalidades y nacionalidades, ofrece -como resul-tado de ello- motivaciones y gustos dispares, por lo que sería temerario actuar sin estudios previos que nos informen y preparen.

Los objetivos de este estudio, entre otros, tienden a averiguar la distribución del mercado de valores, tanto personal, a nivel de propiedad, como geográfi-camente. Para ello se deberán determinar datos como la profesión, el tiempo parcial que -como media- los inversores conservan sus títulos, y el motivo exacto de su inversión en nuestra compañía.

Otro de los objetivos será también averiguar la efectividad de la Memoria que la empresa ofrece a los accionistas, así como la del resto de informaciones publicadas antes de la Junta General, puesto que es el día en que formalmente estamos obligados legalmente a contestar a todas las cuestiones que se nos planteen por parte de los accionistas y prensa si se da el caso.

De este modo, y con los resultados de las encuestas, cubriremos todas o casi todas las necesidades informativas, con sus debidas respuestas previstas antes del acontecimiento.

No obstante, surgen algunas cuestiones que siempre se plantean y deberían tenerse en consideración.

Por ejemplo: ¿Cómo sabremos quiénes son los accionistas? ¿De dónde obtendremos sus direcciones?

Si la compañía tiene acciones nominativas, como suelen ser: seguros, bancos, autopistas, debe tener el libro de registro de acciones, y por tanto no existirá problema a la hora de localizar direcciones para cursar los cuestionarios.

Ahora bien, si necesitamos las direcciones de los accionistas de una empresa de tipo industrial, comercial o de servicios, que no sea de tipo familiar, suele ser más difícil, ya que sólo se pueden localizar a partir de los accionistas que


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tengan aproximadamente más del 5%.

Para el caso de los accionistas minoritarios, se pueden intentar diversos procedimientos para localizarlos; como, por ejemplo, a través de sociedades depositarias: bancos, cajas. Si hubiera dificultades se puede sugerir que en la próxima Junta de Accionistas se abone una prima de asistencia a junta, con lo que conoceríamos al titular y solicitarles la información.

Otra manera es a través de los propios accionistas, pedirles el mail o su dirección cuando soliciten información a la empresa a lo largo del año, poten-ciando técnicas como las de networking, que son los del cuidado extremo de las relaciones con todos los que entren en contacto con la compañía.

6.2.1. Modelo de cuestionario para la toma de decisiones y conocer el perfil de los accionistas de una empresa

Veamos el cuestionario elaborado para una compañía líder en su sector y de muy amplia difusión bursátil, tratado y precodificado para ser tabula-do informáticamente mediante el programa SPSS (Statistical Package Social Science), facilitado por los profesores Carmen Barquero y Natalia Enseñat, de la Escuela Superior ESERP de Mallorca.

a) PresentaciónLa compañía de la cual usted es accionista dispone de un departamento de Relaciones Públicas el cual, entre otros servicios, ofrece la atención al accionista, que pretende cubrir las necesidades básicas de información al mismo vía telefónica, mail o bien otras.Por tal motivo, le solicitamos su valiosa colaboración contestando a este cuestionario que únicamente requiere diez minutos de su tiempo y cuyas respuestas serán tratadas con carácter confidencial, como lo requiere la nueva ley de protección de datos del Ministerio de Interior.Agradeceremos nos remita el presente cuestionario antes del día…….a nuestra dirección de correo electrónico.Compañía…………. Mail……………….. Dpto. de Relaciones Públicas


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b) Cuestionario1. ¿Posee actualmente acciones de nuestra Sociedad?

No 1……….. Pase a la pregunta núm. 16Sí 2

2. ¿Cuántos años hace que usted es accionista?Menos de 6 meses 1De 6 meses a un año 2De 1 a 2 años 3De 3 a 4 años 4De 5 a 6 años 5De 7 a 8 años 6De 9 a 10 años 7Más de 10 años 8

3. ¿Cuántas acciones posee en la actualidad?Menos de 50 1De 50 a 100 2De 101 a 200 3De 201 a 300 4De 301 a 400 5De 401 a 500 6De 501 a 600 7 De 601 a 700 8De 701 a 800 9De 801 a 900 10De 901 a 1.000 11Más de 1.000 12


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4. ¿Acude habitualmente a las Juntas de Accionistas?No 1……… Pase a la pregunta núm. 7Sí 2………

5. ¿Has asistido a la Junta de Accionistas de este año?No 1……….. Pase a la pregunta núm. 12Sí 2………..

6. ¿Con qué frecuencia?Cada vez que se convocan 1Una vez al año 2Cada 2 años 3Cada 3 años 4Cada 4 años 5Cada 5 años 6Otros (a especificar) .......................... 7.......................................................... 8

7. ¿Qué opina de la organización del acto?

Muy satisfactoria 1Bastante satisfactoria 2Satisfactoria 3Insatisfactoria 4

8. ¿Qué opina de las características de la sala de reuniones donde se celebró el acto?

Alta Media BajaComodidadVisibilidadAcústica


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9. El grado de información recibido durante la Junta de Accionistas lo considera:

Muy satisfactorio 1Bastante satisfactorio 2Satisfactorio 3Insatisfactorio 4

10. ¿Piensa asistir a la próxima Junta de Accionistas?Sí 1No 2

11. En su opinión, ¿cuáles son las mejoras a introducir en la próxima junta?

………………………………………………………………1………………………………………………………………2………………………………………………………………3

12. ¿Ha recibido la Memoria de nuestra compañía?No 1……….. Pase a la pregunta núm. 14Sí 2………..

13. ¿Qué opina del contenido informativo de nuestra Memoria?Muy elevado 1Bastante elevado 2Elevado 3Normal 4Insuficiente 5

14. ¿Está interesado en recibir información periódica, vía mail o bien otras, a parte de la que aparece en la Web sobre la evolución de nuestra compa-ñía?

No 1……….. Pase a la pregunta núm. 16Sí 2


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15. ¿A qué dirección desea que se la enviemos?…………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Perfil del accionista16. Edad

Menos de 25 años 1De 25 a 30 años 2De 31 a 35 3De 36 a 40 4De 41 a 45 5De 46 a 50 6De 51 a 55 7De 56 a 60 8De 61 a 65 9Más de 65 años 10

17. Sexo

Masculino 1Femenino 2

18. Su residencia habitual se halla en:Andalucía 1Asturias 2Baleares 3Canarias 4Catalunya 5Centro 6Comunidad de Madrid 7


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Galicia 8La Rioja 9Levante 10País Vasco 11

En el extranjero:Europa 12Estados Unidos 13

Otros (a especificar):………………………………. 14 ………………………………. 15

19. Su actividad profesional principal la realiza en calidad de:Accionista 1Empresario 2Comerciante 3Profesión liberal 4Trabajador Autónomo 5Directivo 6Mando intermedio 7Empleado 8Funcionario Público 9Inversionista 10Otros (a especificar) ……………………………… 11……………………………… 12

20. ¿Posee acciones de otras empresas?No 1……….. Fin de la encuestaSí 2


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21. ¿A qué sector/es pertenecen?Eléctrico 1Bancario 2Químico 3Cementos e Inmobiliario 4Siderurgia y Minería 5Alimentación 6Textiles y Papeleras 7Seguros 8Servicios 9Inversión Mobiliaria 10

22. En caso de participar en nuestra sociedad, ¿en qué porcentaje de su cartera intervenimos?

Hasta el 10% 1Del 10% al 25% 2Del 25% al 50% 3Más del 50% 4

23. En caso de desprenderse de nuestras acciones, ¿por qué lo hizo?a) Baja rentabilidadb) Media rentabilidadc) Alta rentabilidad y materializar los beneficiosd) Otros (especificar) ……………………………………….

Las compañías multinacionales y las nacionales de gran tamaño que coticen en Bolsa tienen, además del público inversor, varios públicos básicos que se deben tomar en cuenta en cualquier programa de Relaciones Públicas ante la empresa, y que ahora mencionamos:

- Clientes de nuestros productos- Proveedores y distribuidores- Bancos, cajas y demás entidades financieras


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- Accionistas registrados- Agentes de valores- Analistas financieros- Medios de comunicación especializados en finanzas- Prensa, radio y TV, especialmente líderes de opinión financiera- Resto de Opinión Pública que esté motivada financieramente por los

negocios- Organismos oficiales

Este programa se planteará en función de los intereses y políticas de la compañía, incidiendo en aquellos públicos que dependan más directamente de la empresa.

La Memoria Anual al accionista, acostumbra a ser el medio más utilizado por los empresarios, y es a la que tanto los accionistas, agentes de valores, analistas financieros y prensa especializada confieren más importancia.

De ahí que no sólo deba informar, sino promover y realzar la imagen de la compañía, tanto en cuanto a su futuro como a sus puntos más fuertes, cuidan-do su contenido y presentación; de ahí la importancia, una vez presentada, que se pueda disponer de ésta también en la web.

6.3. Ventajas de la información estratégica continuada

Todas las compañías que han usado los servicios de Relaciones Públicas, dentro de su estrategia, han conseguido un público inversor más interesado en la misma, así como más fiel, pues éste tiene credibilidad y confianza en la organización; esto ha repercutido no solo en una reafirmada lealtad por parte de sus titulares, sino en una mejor colocación de sus bonos o acciones, gracias a haber estado siempre bien informados sus públicos y con puntualidad de lo que acontece en la organización.

Podrá parecer que a los Relaciones Públicas, en ciclos alcistas o de cierto auge a la organización, les resulta relativamente fácil pasar información, pues las buenas noticias agradan a todos, y que en los momentos o períodos más difíciles, como son los de pérdidas, la transmisión informativa se vuelve más compleja; esto es absolutamente cierto, pero en cada momento debemos de


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encontrar los mensajes apropiados que, partiendo de la realidad, manten-gan sereno al inversor, transmitiéndole confianza y haciéndole entender que se trata de una situación coyuntural controlada; si no fuere así, habrá que mostrar los planes de viabilidad hasta llegar a una solución factible, a través de ampliaciones de capital, modernización de las plantas industriales, recon-versión de ellas, o fusión con otro grupo nacional o extranjero, con el objeto de crear esa credibilidad, de ahí que el departamento de Relaciones Públicas sea tan necesario, pues por mucha fusión empresarial y viabilidad se ha de dar a conocer.

6.4. Verificación de la opinión pública previo a la toma de decisiones por parte de los consejeros en relaciones públicas

Como fase previa para la persuasión, dedicaremos especial cuidado a la investigación sociológica-empresarial y de mercado.

Nos centraremos en algunos puntos extraídos de un estudio publicado en EE.UU. por los expertos en Relaciones Públicas James E. Gruning y Todd Hunt sobre el importante papel de las Relaciones Públicas en el mercado de valores.

Dichos autores norteamericanos en Relaciones Públicas, condensaron en cinco puntos los principales objetivos de determinadas compañías, más preocupadas por exponer lo bien que venían desarrollando sus actividades y los muchos beneficios que de ellas obtenían, que en escuchar a sus propios accionistas.

Veamos, pues, el desarrollo de estos cinco puntos:

1. Buenas condiciones para obtener la confianza de los públicos. El 50% de las empresas entrevistadas, durante el proceso de investigación insistieron en que sin una buena comunicación con el público inversor existía un gran riesgo de fracaso.

2. La obtención de una buena y sólida relación entre agentes de valores, analistas financieros y la empresa es una tarea muy importante y de una dedicación exhaustiva basada en el tiempo y la mutua confianza.

3. Informar sobre el seguimiento del mercado de valores de la propia empresa, añadiendo mensajes capaces de hacer retener nuestro objetivo en sus mentes.


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4. Los consejeros en Relaciones Públicas de la compañía deberán realizar un gran esfuerzo para convencer a los inversores de la honestidad de la empresa, a través de una constante información dirigida tanto a ellos como a los agentes de valores y analistas financieros.

5. El valor de más que se pague por una acción, no sólo se debe a la buena imagen de la sociedad, si no lo acompañamos y reforzamos con balances y planes adecuados, será como «sembrar en las piedras», y más aún si dirigimos nuestros impactos comunicacionales a públicos inversores y profesionales financieros altamente especializados.

Antes que una revelación informativa, la prioridad de las Relaciones Públi-cas será conseguir que el mensaje sea aceptado y retenido posteriormente, haciendo que -estudiados previamente los comportamientos del inversor- éste transmita adecuadamente el mensaje.

Las decisiones de los inversores de comprar o vender determinados valores afectan al precio de éstos, lo que repercute de forma importante en la capita-lización de la entidad.

Por lo tanto, en función de lo bien que se dé a conocer una empresa, su buena proyección a largo plazo afectará sustancialmente las decisiones finan-cieras de los inversores.

Insistimos en la importancia de utilizar el método simétrico bidireccional para conocer las necesidades de nuestros accionistas y así servirles mejor, ya que de este modo serviremos también a los intereses de la empresa.

6.5. Fases previas a una campaña de Relaciones Públicas según el Dr. Bernays

Las siete fases de gestión de las Relaciones Públicas, basadas en la Ingeniería del Consenso, de Bernays, son aplicadas hoy por los mejores especialistas en esta materia, son fundamentales para seguir un orden estratégico y operativo en la persuasión de los públicos.

Se trata de las siguientes:1. Todos los objetivos empresariales y de relaciones públicas deben definirse

de acuerdo con la filosofía de la empresa y sus ejecutivos a:


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Corto plazoMedio plazoLargo plazo

De este modo fijaremos unos objetivos pendientes de verificación.

2. Es necesaria una exhaustiva investigación para comprobar el grado de aproximación entre nuestros objetivos y la realidad empresarial.

3. Si la anterior investigación lo aconseja, hay que modificar los objetivos y seguir con el proceso.

4. Utilización de las cuatro «M» de las Relaciones Públicas para alcanzar el éxito:

Mente: el poder de la inteligenciaMedios: equipo humanoMecánica: casuística“Money”: financiación viable y acorde con el presupuesto económico establecido.

5. Organización del programa.

6. Resolución de las peticiones, con las modificaciones que se deban tomar, según las actitudes y acciones determinadas anteriormente y de acuerdo con lo que se deduzca de los últimos análisis.

7. Programación del desarrollo y puesta en marcha de todas las tácticas acordadas.

6.6. Que interesa a los agentes de valores, analistas y medios de comunicación sobre la empresa. ¿Cómo persuadirlos con la información según las estrategias de los consejeros en relaciones públicas?

Por lo general, tanto los agentes de valores y los analistas financieros como los redactores económicos, se encuentran especializados en unos determina-dos valores, ya que de este modo pueden conocerlos con mayor profundidad y detectar más ágilmente cualquier anomalía, para indicarla a sus clientes o inversores potenciales, o bien para poder hacerla pública en la prensa especia-lizada.

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Por esta razón, los especialistas en Relaciones Públicas empresariales podrán informar a estos colectivos de diversas maneras.

Veamos algunas de ellas:

Creación de una noticia convocando a los analistas y dándoles infor-mación preferencial sobre el tema que se va a tratar. Se aportarán datos actualizados, económicos y financieros, de la empresa así como de sus perspectivas.Invitación individual y personalizada por altos ejecutivos de la compa-ñía. Si procede, podrán visitarse las distintas factorías o instalaciones de la empresa, con todas las atenciones debidas y quedando a disposición para cualquier futura consulta.Contactos periódicos telefónicos con los mismos periodistas invita-dos.

Convocar a los analistas y prensa financiera para informarles sobre la compañía a través de dossiers preparados especialmente para ellos, con carác-ter de información privilegiada y confidencial, que sólo poco más tarde será transmitida a nuestros empleados y accionistas, e indirectamente por ellos mismos a la opinión pública.

Es importante en estos casos no insistir en lo bien que funciona la empresa, pues es lo esperado y lo normal.

Los analistas o la prensa especializada podría suponer que queremos trans-mitir una imagen sesgada de nuestra propia empresa.

Hemos de encontrar información especial que nos prestigie para ellos, y que no esté reflejada con anterioridad en otros materiales o entregas.

De esta manera se sentirán satisfechos, ya que tendrán en sus manos infor-mación preferencial de la que los demás no disponen, y podrán facilitarla a sus clientes o bien a los medios.

También se debe cuidar la información que se da en exclusiva, bien a los analistas o a los periodistas, según el caso, para evitar susceptibilidades, pues facilitar la existencia de un público incomodado con nosotros será en detri-mento de nuestra imagen y en perjuicio de la empresa.

A los analistas financieros les interesa principalmente saber cuáles son los posibles riesgos de la compañía, que tipo de personas la dirigen, cuál es su competencia, su tecnología, procedencia del suministro de materias primas,

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relaciones con la administración, su imagen en el sector financiero, viabilidad futura, necesidad futura del producto.

Por tanto, facilitemos la información, pero evitemos sacar conclusiones, pues éste es su trabajo y resultaría poco delicado pretender adelantar conclu-siones por nuestra parte.

Si la información dada es correcta en su totalidad, el resultado será siempre positivo.

No se trata tampoco de ocultar datos conocidos, pues el analista, por lo general, es persona que puede obtenerlos, investigando y hablando con perso-nas y empresas relacionadas con el sector.

Obviamente, hay que indicar finalmente que toda la información facilita-da habrá de ser coherente con la que dispongan los bancos con los cuales la empresa se encuentre vinculada a través de la operativa diaria.

6.7. Tipo de técnicas utilizadas por los consultores en relaciones públicas empresariales

El cambio de la imagen actual a la deseada deberá producirse a través de trabajos coordinados, tanto en recursos humanos como en la aplicación de las ciencias sociales, por medio de las técnicas de Relaciones Públicas que


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mejoren la imagen global de la empresa y partiendo de un adecuado uso de:

Imagen corporativa:Es la forma o modo que identifica a la empresa.La idea fundamental es comunicar a través de cualquier elemento de la compañía -diseños, emblemas, anagramas y logotipos- que la diferencie de las demás.Indudablemente, los elementos visuales son los más adecuados: página web, carteles, uniformes, transportes, cartas, sobres, etc. La compañía se define en función de la estrategia que se pretenda seguir.En ocasiones, podrá tener distintas imágenes para identificar -dentro de una misma empresa- diversos departamentos o líneas de productos diferentes.

Publicity:Es la información aparecida en cualquier medio de comunicación, sin previo pago de tarifa por ella y con carácter de noticia.Viene siendo muy utilizada por los especialistas en Relaciones Públicas, dado el ahorro que ello significa y los interesantes beneficios que repre-senta para el cliente si, además, tiene carácter periódico.

Publicidad:Es una acción de comunicación unilateral, que por lo general utiliza como soporte los distintos medios de comunicación de masas, y en la que se encuentra recogido el interés comercial de una empresa.Su objetivo final es la persuasión para el mayor consumo de un produc-to.Existen distintos tipos de publicidad:1. Publicidad aérea2. Publicidad agrupada3. Publicidad aislada4. Publicidad audiovisual5. Publicidad cinematográfica6. Publicidad clandestina7. Publicidad colectiva

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8. Publicidad comercial9. Publicidad comparativa10. Publicidad compensada11. Publicidad competitiva12. Publicidad de mantenimiento13. Publicidad de marca14. Publicidad de pequeña superficie15. Publicidad de medios de transporte16. Publicidad en prensa escrita, virtual, radio, otros17. Publicidad en punto de venta o Merchandising18. Publicidad subliminal19. Publicidad personalizada20. Publicidad virtual21. Publicidad en buscadores de internet22. Publicidad en las redes sociales de internet23. Publicidad

Promoción:Acciones con carácter promocional que se realizan en el punto de venta, cerca del consumidor.Las promociones también pueden dirigirse al vendedor.

Marketing:Conjunto de las políticas orientadas a la optimización del precio, distribución, producto y promoción, que satisfacen las necesidades del consumidor, para obtener el mejor beneficio a corto y medio plazo.

Auditoría de comunicación:Se denomina así a una auditoría a nivel comunicacional, en la que se detectan los puntos fuertes y débiles, para tratar de mejorarlos en pro de la imagen que se desea obtener.

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Balance social:Valoración de lo que la compañía aporta socialmente, tanto por el mante-nimiento de los puestos de trabajo propios, como por los relacionados con los proveedores o clientes, directa o indirectamente.También, mientras la empresa sea competitiva, las divisas que puede ahorrar el país por la parte equivalente a su producción, así como las tasas que aporta a la Hacienda Pública.

Networking:Cuidado extremo de las relaciones personales de la organización o indivi-duo.

En resumen:Todas estas técnicas utilizadas por los especialistas en Relaciones Públicas se usarán en el momento adecuado y de acuerdo con los ejecutivos y la filosofía de la empresa para la obtención de los mejores resultados, ya que las ciencias de la comunicación nos aproximan a un mejor entendimiento de las opiniones y actitudes que los diversos grupos puedan adoptar ante nosotros, y también a cómo reaccionarán ante determinada información.Resulta imprescindible comprender e interpretar las necesidades de nues-tros públicos, cada vez más exigentes y reticentes en lo concerniente a sus inversiones empresariales.El enfoque científico es por tanto básico para poder evaluar con preci-sión los constantes cambios, ajustes y desequilibrios de la sociedad en que vivimos; para poder interpretar la empresa, sus públicos, y encontrar los objetivos socialmente aceptables, aprendiendo al mismo tiempo a persua-dirlos e informarlos.

6.8. Posicionamiento en la mente del consumidor de la empresa como resultante de las estrategias de los consejeros en relaciones públicas

Se recurre a los consejeros en Relaciones Públicas cuando se desea llegar a una nueva situación estratégica de la organización, empresa o individuo, modificando la existente.

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Para ello, antes de facilitar cualquier diagnóstico habrá de llevarse a cabo, como hemos venido insistiendo, una minuciosa investigación de marketing que permita evaluar la verdadera position de la empresa ante sus distintos públicos, de los cuales depende.

No obstante, no sólo se recurre a las Relaciones Públicas para promover un cambio de imagen de la empresa, sino que, cada vez más, se hace para mante-ner una determinada posición o situación, sobre todo si hablamos de empresas que cotizan en Bolsa, que suelen querer seguir en una misma línea de actua-ción sin sobresaltos transmitiendo credibilidad y confianza a los mercados.

Por ejemplo, la imagen de liderazgo de mercado, de calidad o servicio, o bien de solvencia financiera, competitividad o de buenos resultados econó-micos.

La imagen determina sustancialmente la conducta de los distintos públicos, y que la definimos como la idea o representación mental que tienen estos distintos públicos, sean proveedores, clientes, bancos u organismos relaciona-dos con la empresa, o bien los accionistas o inversores potenciales, siendo esta imagen la suma de mil acciones que se hacen por ésta para potenciarla.



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CAPÍTULO 7

ANÁLISIS DE LAS MOTIVACIONES GENERALES POR LAS QUE UNA EMPRESA

SE ENCUENTRA EN EL MERCADO BURSÁTIL, Y SU RELACIÓN CON EL PÚBLICO INVERSOR A TRAVÉS DE

LA DISCIPLINA CIENTÍFICA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

La continua necesidad de conseguir financiación por parte de las empresas convierten al accionista en un público objetivo al que se debe atender bajo una doble vertiente:

1. Con precisa y apropiada información, veraz, de calidad, contenido y a tiempo de la compañía y su grupo de empresas por parte de las Relacio-nes Públicas.

2. Con la determinación de su rentabilidad, bien por dividendos, por plusvalía en la cotización de la acción, o por ambos efectos combinados por parte de las Relaciones Públicas.

El accionista deberá conocer con esta información las expectativas de futuro de la empresa, para saber si le conviene o no mantener el valor de las acciones de su compañía.

De ahí la importancia de las Relaciones Públicas empresariales y financieras


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cada vez más demandadas.

En Estados Unidos, según el INIPR (International Institute of Public Rela-tions), más del 72% de las sociedades mercantiles económicamente de éxito disponen de exhaustivos programas de Relaciones Públicas empresariales o financieras con los empleados, accionistas, prensa, agentes de valores y analis-tas.

Un programa bien diseñado de Relaciones Públicas no sólo generará un aumento progresivo de accionistas sino que creará fidelidad de «marca» que además fidelizará a los clientes.

Para conseguir una acertada campaña de Relaciones Públicas es imprescin-dible realizarla de acuerdo con los fines de la empresa, tratando siempre de que coincidan los intereses de ésta con los del público.

Si deseamos una integración perfecta de la empresa con la sociedad; tendre-mos que estudiar las motivaciones y el tipo de segmento que queremos impactar.

Por lo general, las motivaciones son aquellas que pueden influir sobre los otros; es decir, el segmento clave que está integrado por los líderes de grupo, como líderes o moldeadores de la Opinión Pública, ya que si podemos influirlos y persuadirlos de consumir nuestros intereses públicamente estarán indirectamente realizando el trabajo por nosotros ya que la masa los seguirá y copiará, pues ésta copia al líder.

Por tanto, la consciente e inteligente persuasión y utilización de los hábitos y opiniones organizados y enraizados en las masas constituye la herramienta fundamental que todo Relaciones Públicas considera necesaria ara la viabili-dad de su campaña de persuasión de la Opinión Pública.

No debemos olvidar que ya no es posible tratar con los públicos a base de intuiciones y presentimientos.

Hoy en día es necesario tratar con ellos desde una plataforma científica, evaluando sus esperanzas, aspiraciones, ignorancias, conocimientos, apatías y prejuicios, sus formas de actuar y sus reacciones y contrastándolos en labora-torios.

El público tiene que ser ganado y motivado continuamente y es reclamado en forma constante por la organización, de ahí el creciente rol de la profesión y la importancia de la misma.


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Análisis de las Motivaciones Generales por las que una Empresa se Encuentra en el Mercado Bursátil

Las empresas y sus dirigentes intentan conseguir, como es lógico, un aumento de sus beneficios consiguiendo el apoyo de sus públicos. Para ello deberán abordarse los problemas poniéndonos en el lugar y en los condi-cionamientos de estos públicos, asesorando a la empresa de la manera más adecuada para conseguirlo.

7.1. Motivaciones por las que una empresa sale a bolsa y la estrategia de relaciones públicas

Las motivaciones por las que una empresa puede estar interesada en salir a Bolsa, para poder enfocarlo con el rigor debido y en sus aspectos de Relacio-nes Públicas y opinión pública. Veámoslo a continuación.

Podríamos agrupar las grandes empresas que hoy cotizan en el mercado de valores, tras una gran simplificación, en aquellas que en su día nacieron:

1. Para promover nuevos suministros o servicios públicos o privados con un gran mercado por delante de crecimiento o expansión indiscutible incluso algunas de ellas, en régimen de concesión o monopolio.

2. Empresas familiares, o con pocos socios, dedicadas a la industria, comer-cio o servicios, y que gracias a una posterior financiación bursátil no tuvieron problemas de capitalización o de consecución de empréstitos. Se anticipaban así al futuro crecimiento dentro del sector, lo que les permi-tió continuar con su liderazgo, competitividad y rentabilidad constante.

Debemos resaltar que son estas últimas las que descubrieron la principal motivación para estar en el mercado de valores, pues otras empresas con buenos márgenes en sus cuentas de explotación fueron lamentablemente absorbidas por otras, por falta de financiación o de capitalización, como no consideraron entrar en Bolsa en el momento oportuno por temor a perder el dominio mayoritario, prefirieron la venta.

Es posible que en los últimos años, poco antes del «crash» de 1987, no todas las nuevas empresas que salieron a Bolsa lo hicieron para obtener una mejor financiación.

En ocasiones también se trato de obtener una mayor valoración de la empresa, en beneficio de los propios accionistas antiguos y en función de los criterios que se eligiesen.


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7.2. Criterios de valoración de una organización en base a la realidad contable y el valor de su marca

Las empresas pueden valorarse esquemáticamente, y simplificando, por:

a) Criterios tradicionales:1. Valor libros contables.2. Valor sustancial.

b) Criterios posteriores:1. Valor en función de los beneficios y de expectativas de futuro, apli-

cando tasas internas de actualización: cuanto más alta se aplique la tasa, menor será la valoración resultante, criterio siempre defendido por el comprador, y a la inversa.

2. Valor bursátil: PER. Es decir, cuántas veces estamos dispuestos a pagar, por la empresa,

los beneficios generados en un año.3. Valor de la marca o marcas que gestiona una empresa que despren-

da a la opinión pública.

Este caso del PER, que últimamente se ha utilizado con cierta frecuencia, considera del mismo modo a una empresa endeudada que a otra que no lo esté.

O bien, con grandes diferencias de activos respecto unas de otras y, contra-riamente, con diferencia de pasivos respecto de otra del mismo sector.

Un PER inferior a la media del sector es atractivo para el futuro inversor, pues sabe que tiene una expectativa de plusvalía a partir del momento en que iguale los PER del resto del sector.

Éste es uno de los argumentos que se reitera con frecuencia para atraer o mantener al inversor.

En ocasiones, ciertas reservas ocultas no se reflejan suficientemente en los libros. De ahí que lo más adecuado para determinar el valor de una sociedad sea llegar a un “mix” de los anteriores criterios de valoración, tal como en la práctica ya viene realizándose.


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Está claro, por tanto, que deberemos conocer perfectamente estos criterios de valoración para ir aplicando los mensajes y técnicas de comunicación más directos para cada tipo de público inversor.

Conoceremos así la banda de valoración de la empresa para percibir el impacto de imagen previa que ante la Opinión Pública ésta representa, en resumen, puede suceder que la salida a Bolsa venga motivada por:

1. Expansión de la sociedad:Este caso, como decíamos, es el ideal, ya que la empresa seguirá una línea de expansión a medio y largo plazo a través de:- Nuevos proyectos.- Adquisición de nuevas empresas.- Ambas opciones.

2. Obtención de plusvalías:Derivada de una favorable cotización bursátil de partida. Tendrá que asegurarse este extremo, pues en ocasiones no se ha conseguido este propósito al no colocarse la totalidad de las acciones sacadas a Bolsa, en detrimento, pues, del precio de la acción, y sin obtención de las plusvalías esperadas.

3. Venta parcial de la sociedad:En este caso, puede suceder que -por un buen mecanismo de valo-ración y de oportunidad en el momento de salida a Bolsa, a través de una alta cotización bursátil- los socios vendedores obtengan por la venta de un porcentaje de la compañía, por ejemplo del 45%, un importe similar al que hubieran obtenido en una venta total de la sociedad a otros socios.Sobre todo en sociedades de tipo industrial y que pueden seguir manteniendo igualmente el control de la compañía.

4. La importancia de la proyección de imagen de marca o marcas a través de las Relaciones Públicas:

Especialmente para aquellas empresas con participaciones de capital


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muy concentradas en pocos accionistas, y a las que les convenga:- Estar presentes en Bolsa, con vistas a una futura expansión, o bien ante posibles transacciones internacionales en orden a:

• Obtención de créditos con instituciones extranjeras. • Venta o fusión de la sociedad con una multinacional.

5. Fijar cambio:Por último, fijar cotización, aunque sea con escaso volumen de contra-tación.Se logra así un nombre dentro de los títulos que se cotizan, a la espera de una transacción importante, bien sea nacional o extranjera.

7.3. Control de la sociedad

Lógicamente, a mayor volumen de capital y mayor atomización del accio-nariado de la empresa -un banco, por ejemplo- con un 5/10% de las acciones se puede controlar la entidad.

Por el contrario, una empresa más pequeña y con menor número de accio-nariado, requiere ya de un 30/40%, según el caso.

Por otra parte, en empresas grandes, aunque no se llegue al 51% en las juntas generales, teniendo en cuenta las delegaciones de votos que se consigue a través de los valores custodiados en los bancos y las sociedades de valores, donde se tienen depositados los resguardos de las acciones, podrá obtenerse igualmente la mayoría.

Por último, hay que considerar a quién va dirigida la emisión:

Si a un público más o menos concentrado,O bien, a un grupo atomizado.

En el primer caso, es posible que estas empresas sean adquiridas progresiva-mente por otros grupos, y hasta es probable que haya cambios en el seno de la empresa ante una modificación accionarial de la propiedad de la compañía.

Ello acostumbra a suceder en paquetes accionariales de tipo industrial.

En las empresas grandes, muy atomizadas, tanto el consejo como la direc-ción son muy estables.

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En estos casos habrá que cuidar de forma especial al pequeño inversor, para que siga manteniendo su lealtad como accionista.

7.4. Consolidación a largo plazo de la compañía

Después del «crash» de 1987 resulta imprescindible, para mantenerse adecuadamente bien en Bolsa, disponer de planes concretos para la consoli-dación económica, financiera o industrial de la empresa.

El público de la Bolsa está cada vez más profesionalizado a través de los medios de comunicación y prense especializada y mejor aconsejado por sus agentes de valores y analistas.

Este público vigila más los beneficios recurrentes típicos de la sociedad, propios de la cuenta de explotación y menos, en cambio, los beneficios atípi-cos, consecuencia de la venta de activos inmuebles de la sociedad que hayan generado importantes resultados y plusvalías.

Los beneficios recurrentes anuales, unidos a la imagen que se desprenda de la organización, serán los que de verdad se valoren más en un futuro inmedia-to, como ya está ocurriendo en la actualidad, de ahí la gran responsabilidad que tiene el consultor en Relaciones Públicas.



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CAPÍTULO 8

PLANIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS, POLÍTICAS Y DIRECCIÓN DE

RELACIONES PÚBLICAS EN EMPRESAS CON CAPITAL EN BOLSA

El asesoramiento, consejo o servicio más demandado a los consultores en Relaciones Públicas de las empresas que cotizan o quieren cotizar en Bolsa se centra en la administración de los impactos comunicacionales y ventajas de tipo empresarial. Todo esto potenciado con acciones de los Relaciones Públicas centradas en que los valores que se desean adquirir o bien poner en circulación en el mercado, generan en torno a estos una imagen de credibili-dad y confianza que se transforme en un aumento del precio de la acción en pro de la organización para la que trabajamos.

Ello deberá comunicarse a la Opinión Pública, según lo requiera la ocasión y el tipo de empresa, pero siempre orientado en primer lugar a captar su aten-ción y, en segundo, a la motivación de compra o mantenimiento del valor por parte del inversor al que queremos persuadir, pues la empresa lo merece, ya que lo hace bien y nosotros lo damos a conocer.

8.1. Auditoría de relaciones públicas en la organización

Nuevamente insistimos aquí en que no se deben ahorrar esfuerzos para obtener la máxima información posible sobre todos los aspectos económicos y del entorno de la empresa en cuanto a imagen de la misma.

La auditoría de Relaciones Públicas, consiste en un estudio que analiza e informa detalladamente de los diversos flujos de comunicación, internos y


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externos, que se producen en una organización durante un período de tiempo. Sería como realizar una radiografía de la empresa a nivel de Relaciones Públi-cas.

Con este diagnóstico global y actualizado de la situación real de imagen, realizaremos un plan u otro según el resultado obtenido.

A la vista de ello, y del público objetivo que interese, se orientará la coloca-ción de los nuevos títulos; bien, por ejemplo, en paquetes medios en poder de unos grupos de accionistas o, por lo contrario, en paquetes muy atomizados o dispersos, entre otras medidas.

8.2. Distintas etapas en la gestión que tendrá que realizar el consejero en relaciones públicas ante la organización

Cuando una empresa prepare una emisión bursátil deberá tener en cuenta cuatro etapas, dentro de la gestión de Relaciones Públicas, que pasamos a exponer:

8.2.1. Primera: de aparente incomunicación

Un período de aparente incomunicación, que se irá despejando paulatina-mente al darse a conocer la intención de efectuar una operación bursátil en el momento estudiado para hacerse público.

Como es fácil de observar, las empresas que van apareciendo en Bolsa -o en el caso de estar introducidas proceden a ampliaciones de capital o emisio-nes de bonos- han venido publicando información con suficiente antelación sobre:

a) Sus resultados económicos.b) La buena marcha y alta proyección de la sociedad.c) La buena imagen de marca que disponen.

Pero no a través de publicidad sino haciendo uso de la «publicity», es decir, de la información aparecida en forma de noticia, sin previo pago de tarifa, con el consiguiente ahorro de los costes de publicidad y aumento de credibilidad y confianza para la empresa.


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Planificación de las Técnicas, Políticas y Dirección de Relaciones Públicas en Empresas con Capital en Bolsa

Para ello, previamente se habrá tenido que realizar un programa de Relacio-nes Públicas que haya recogido la siguiente información:

Auditar el precio o valor de la marca.Investigación de los públicos y de la Opinión Pública que desprenden relacionada con la empresa o sector económico.Impactos dirigidos a incrementar el índice de popularidad y actualiza-ción de la empresa o empresario ante la Opinión Pública, potenciando los ya existentes.Creación de imagen empresarial estable, resaltando la viabilidad de futuro de la institución.Relaciones con los públicos internos y externos.Relaciones Públicas con apoyo del Marketing, dentro de la organiza-ción empresarial.Aplicación de técnicas persuasivas de la Opinión Pública para ganar el apoyo del público para una idea o causa concerniente a la organización o empresa.Relaciones con empleados de la organización, accionistas, agentes de valores y analistas financieros.Relaciones con organizaciones no lucrativas, asociaciones económicas o empresariales, círculos financieros o de economistas.Coordinación con los trabajos de la administración centrados en el departamento de Economía.Organización de encuentros, mítines y convenciones.Aplicaciones de técnicas de sponsoring, patrocinio y mecenazgo con los públicos de la empresa.Creación de premios.Marketing de clientes y fidelización, así como mantenimiento de los mismos.Consolidar Web

Como hemos indicado, se logra así crear una imagen y opinión de la empresa por vía indirecta de credibilidad y confianza previo a la emisión de acciones.

Se mantendrá informado periódicamente al Consejo de Dirección sobre el grado de aceptación de la imagen de la empresa, independientemente que estos constaten también los cambios.

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8.2.2. Segunda: comunicación defensiva

Se caracteriza por salir al paso de posibles ataques ajenos, dando respuesta a cuestiones y problemas planteados por grupos externos sobre posibles dudas que pudiera haber respecto de la empresa, ya sean de solvencia, transparencia, viabilidad o futuro.

Para ello, y dentro de la estrategia defensiva planificada, deberemos tener en cuenta, en relación a los medios de comunicación social, el siguiente progra-ma:

Evaluación de las noticias negativas aparecidas en los medios de comu-nicación, análisis y consecuencias.Suministro de noticias e información constante sobre la empresa.Conferencias de prensa, cuando sea necesario.Reacción de noticias defensivas, con carácter de publicity, sobre la empresa.Creación de corrientes de credibilidad y confianza entre responsables directos de los medios de comunicación social, como reacción a opinio-nes negativas.Conexión con grupos especializados de los medios.Relaciones Públicas para los casos de emergencia empresarial:1. Acciones para salvaguardar la reputación.2. Combatir rumores.3. Comunicación directa con accionistas y prensa.4. Relaciones Públicas con instituciones afines a la compañía:

Clientes, banca y proveedores.Evaluación del precio de la marca y de la fluctuación de las acciones.

8.2.3. Tercera: comunicación ofensiva

Implica una voluntad y una definición premeditada sobre lo que la organi-zación quiere comunicar, en comparación con otro título o valor.

Mostraremos nuestras ventajas y aportaremos mensajes claramente diferen-ciales respecto, por ejemplo, de otros valores o títulos de la competencia, tales como:

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Ventajas fiscales de nuestros títulos.Inmediata liquidez en el momento que se desee.Alta rentabilidad.La importancia y el valor en alza de nuestra marca.

Ello siempre en comparación con los demás, y en los aspectos en los que salgamos más aventajados.

Otro de los puntos más solicitados por los accionistas en la empresa, y esta debe ser sensible al reclamo, es el de un trato profesional individualizado.

Hemos de conseguir que el inversor se sienta parte importante de la empresa, pues lo es, aportando para ello los ya mencionados mensajes sobre nuestras ventajas respecto de los demás, para lo que utilizaremos el método simétrico bidireccional. Es decir comunicación directa entre empresa y accionista.

No debemos olvidar el material impreso -circulares, revistas, resúmenes y balances de la compañía y el virtual vía web.

En su momento, no debe faltar la invitación a la Junta de Accionistas de la compañía, general o extraordinaria, con reparto de material para todos los asistentes, o su visión a los que no hayan podido acudir, vía nuestra web, incluso que la puedan ver en directo o grabada.

Deberá facilitarse material a los periodistas a través de noticias en función de la imagen que se desee transmitir; ésta es una manera directa y rápida de llegar a los inversores y analistas financieros de todo el país, ello permitirá adquirir una gran credibilidad por el respaldo de la prensa y los medios de comunicación informativos especializados.

Otra forma de actuar eficazmente, y a la vez muy personal de cara al accionista, consiste en el diseño de un programa estratégico y operativo de Relaciones Públicas.

Para un período largo, incluiremos en él los siguientes aspectos:

A) Servicio de envío directo y urgente vía mail de las noticias primicia de la compañía, sin necesidad de que tengan que esperar a leerlas en la prensa o en boletines de la propia empresa.

B) Publicaciones especializadas para los analistas financieros y demás entidades colaboradoras para facilitar su labor de análisis; con ello se demostrara, de paso, nuestra transparencia informativa, vía mail.

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C) Seminarios y encuentros para analistas destinados a que puedan examinar los planes de la compañía, preparando para la ocasión los correspon-dientes dossiers con toda la información pertinente y de la mano de una Escuela Universitaria o Universidad.

D) Viajes y encuentros organizados, financiados o promovidos por la empresa, para exponer ideas sobre nuestra compañía y otras del sector en distintas ciudades.

E) Visitas concertadas para los analistas con objeto de facilidades la infor-mación que se encuentre disponible, y sea adecuada para el momento.

F) Teléfono de contacto, para cualquier tipo de información sobre la compañía y correo electrónico de contacto.

G) Estudiar, en base a la noticia, si es mejor mandarla por correo electrónico al accionista o bien al periodista; en ocasiones es mejor que el periodista diga al accionista lo buenos que somos y no nosotros directamente.

Todo ello deberá realizarse con la colaboración de los ejecutivos de la compañía, manteniendo informados a los empleados, accionistas, periodistas y posibles inversores, así como a los agentes de valores y analistas.

8.2.4. Cuarta: comunicación planificada y de mantenimiento

Emite una batería reiterativa de mensajes, en función de sus objetivos.

En este caso interviene además la publicidad, cuyo éxito está basado en la repetición. Recordemos las campañas de los Fond-Tesoros, por parte de varios bancos o la de la propia Deuda Pública.

Dentro de esta cuarta fase de comunicación planificada, deberán seguir -incluso después de haber efectuado la emisión- mensajes destinados a inculcar una creciente credibilidad y confianza en la empresa.

En esta fase algunas empresas introducen, discretamente y con las reservas debidas, la figura del «cuidador del valor» a través del consultor en Relaciones Públicas. Sobre todo para evitar que, en ocasiones, volúmenes muy reducidos puedan precipitar una baja del valor en un escasísimo período de tiempo.

De todas maneras, nos permitimos resaltar e insistir en que no hay que ir en contra de las propias leyes de mercado, pues intentar regular la cotización


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del valor vía el cuidador del valor, aparte de consideraciones éticas, implica también riesgos económicos a causa de la importancia de sus fluctuaciones.

8.3. Recomendaciones para el mantenimiento de la imagen de marca para las empresas que cotizan en mercado de valores

Lo primordial para mantener la imagen de marca de pertenecer a un grupo y asegurar el éxito de siguientes emisiones es tratar de aproximarnos al máximo a las previsiones financieras que hemos ido facilitando a los empleados, analis-tas, clientes y accionistas desde el período en que apareció la emisión hasta el momento de explicitación del desarrollo de la compañía.

Considerando que los accionistas tienen derecho a estar informados con toda precisión, resultara lógico y de carácter casi obligado que el departamento interno de Relaciones Públicas con el accionista le mantenga continuamente actualizado, a través de su web o circular electrónica de aparición periódica.

En este boletín se incluirán los hechos más relevantes, las inversiones realiza-das, los servicios prestados, la actualidad y tendencia del mercado, las distintas operaciones financieras y estados de cuentas, y deberá incluir el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias, así como las perspectivas próximas, y si el caso lo requiere, una comparación de nuestras acciones y otras del sector.

También es preceptivo cursar trimestralmente estos boletines al Servicio de Estudios de la Bolsa de donde dependa el valor.

Hemos de tener en cuenta que si conseguimos, durante el período de salida de la primera hasta la segunda emisión, una buena y sólida imagen de empresa, esto influirá determinantemente para que el accionista mantenga su cartera.

El profesor Dr. Sam Black, pionero de las Relaciones Públicas empresariales en Europa y especialista en Relaciones Públicas, resalta unos objetivos:

“Se ha de informar de cualquier noticia que pueda tener efecto material y por tanto pueda hacer subir el valor de la compañía; esto incluye el resultado de las negociaciones, adquisiciones, e inversiones”.

No sólo nos marcaremos los objetivos de divulgación de la buena marcha de la compañía, sino que además otro de nuestros cometidos será controlar todas las publicaciones que aparezcan sobre ella.

También permaneceremos atentos para despejar rumores que no interesen,


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provocados por un mal resultado económico inusual de nuestra actividad, cuya difusión repercutiría en las cotizaciones.

Tengamos presente que los inversores, ante un valor seguro, recomendarán la adquisición de más acciones, facilitando así la subida de su cotización por la propia rumorología que generemos de credibilidad.

Queremos enfatizar que el objetivo no es precisamente que nuestros valores sean los más cotizados ni, consecuentemente, sobrevalorarlos, se trata de que no vayan por debajo de su estricto valor, efectuadas las debidas ponderaciones, pues nuestro interés es beneficiar a la empresa y al comprador.

Finalmente, insistir en la importancia que tiene la Memoria Anual a los Accionistas, que ha de ser cada vez más concisa y tecnificada, con inclusión del informe de auditoría externa e interna y sus observaciones, para dar las máximas garantías y confiabilidad, unido a su exposición pública en la página web de la organización.


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8.4. Relaciones públicas financieras internacionales

Cabe resaltar que algunas compañías cotizan sus acciones en bolsas extran-jeras; en este caso, deberemos centrar todos los esfuerzos en dar a conocer a los analistas extranjeros su buena proyección, consiguiendo su reconocimiento a través de sociedades que califiquen el valor.

La constante internacionalización de las Bolsas ha hecho que surgiera la necesidad de defender los intereses de los inversores por medio de unos ratios y parámetros que permiten establecer criterios comparativos con las empresas del mismo sector existentes en Madrid, Barcelona, Londres, Nueva York o Tokio.

Las Relaciones Públicas empresariales y financieras internacionales analizan desde un nuevo ángulo las cuestiones financieras, políticas y económicas del resto del mundo, estudiando su posible repercusión sobre las empresas u orga-nizaciones para las que trabajan.

El interés de muchas multinacionales con filiales en todo el mundo les obliga a adaptarse a continuos cambios de políticas de Marketing de clientes y Relaciones Públicas, esto significa que necesitan información constante, con ideas creativas que aporten soluciones a los posibles eventos que se auguren.

Los profesionales de las Relaciones Públicas financieras y empresariales intercambian continuamente información, lo que les permite trabajar más cerca de la realidad social, ya que la sociedad internacional funciona según las distintas actuaciones de unos y otros países.

Obedeciendo a esta realidad, hace 20 años se creó el Consejo Superior Europeo de Doctores y en sus encuentros anuales permite a sus miembros el intercambio de informaciones sobre Relaciones Públicas financieras y empre-sariales constantes y eficaces.

Los Relaciones Públicas realizan sus acciones en primer lugar en su país, ya que de este modo les es más fácil proyectarlas a los otros, al intervenir indirec-tamente colectivos muy amplios: analistas, medios de comunicación, etc.

Para que las Relaciones Públicas empresariales y financieras internacionales sean efectivas, habrán de orientarse de acuerdo a los siguientes puntos:

A) Comunicar e informar constantemente con mensajes contrastados de solvencia.


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B) Dirigir los impactos a las personas adecuadas y asegurarse de su recep-ción y posterior transmisión de credibilidad entre estas.

C) Clasificar adecuadamente las informaciones durante su transmisión, comprobando que posteriormente no sean un arma de doble filo y les perjudiquen indirectamente.

D) Dirigirlas no sólo a los grupos especializados que se quiere alcanzar, sino también a los gobiernos y administraciones de los distintos países, para acceder a un clima de óptima aceptación.

E) Asegurarse que se tome la misma imagen nacional e internacional.Es interesante resaltar que tan importante es hacer una buena campaña de

Relaciones Públicas, como verificar luego el resultado de la adecuación de los métodos.

Se mediará la retención de los mensajes y su aceptación, cuantificando y controlando estadísticamente los resultados obtenidos por los clientes.

Se observaran finalmente las variaciones relativas en el precio de la cotiza-ción de las acciones, antes y después de una campaña, comparándolos con la media general del sector para comprobar su eficacia.


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CAPÍTULO 9

LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LA EMPRESA ANTE SITUACIONES DE CRISIS

Desde el momento en que una empresa adquiere relevancia dentro de su respectivo sector industrial, existen numerosos factores clave y eventos de vital importancia que pueden condicionar su buen funcionamiento, provocados por situaciones anómalas.

Esto podrá ser por circunstancias accidentales o bien por cambios económi-cos bruscos sufridos por la empresa, que pueden afectar incluso al sector.

Entre los primeros riesgos industriales podríamos citar:

a) Catastróficos: incendios, destrucción, inundación, otros.b) De proceso: contaminación ambiental, caducidad de productos, otros.Entre los segundos riesgos, y ampliando lo ya enunciado, tenemos los de

tipo económico; es decir: pérdida de competitividad, obsolescencia tecnológi-ca o del producto, competencia extranjera o problemas financieros.

Todo ello llegará a afectar a corto-medio plazo a la sociedad y su imagen, con repercusiones en la plantilla y en los resultados de los beneficios.

Consecuentemente, además afectará a las relaciones bancarias y bursátiles, en el caso de empresas que coticen y en consecuencia en su imagen y el precio de la marca.

Estos problemas son los que más frecuentemente se presentan, en ocasiones como fenómenos inesperados, es decir, con poco tiempo para poder reaccio-nar, y pueden provocar, si no se toman las medidas oportunas, una seria crisis en la empresa.

Otro tipo de crisis puede ser motivada por un determinado rumor que


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circule en la Opinión Pública, a causa de algún acontecimiento, cambio de política o de dirección en la empresa.

Deberemos entonces imaginar y desarrollar lo que pueda llegar a suceder, contrarrestándolo desde el primer indicio que percibamos lo que está ocurrien-do, en ocasiones los rumores tienen principios de razón.

Antes de diseñar las estrategias que se deben seguir en las diferentes situaciones de crisis, distinguiremos previamente entre las previsibles y las imprevisibles.

9.1. Sucesos previsibles

Definirnos como sucesos previsibles aquellos eventos que pueden ser previs-tos y que de producirse afectarían a la empresa, tanto en su organización interna como externa, llegando a producir alteraciones que por su trascenden-cia podrían ser irreversibles.

Existen acontecimientos de esta índole como los ya mencionados en el apartado anterior.

Para ello deberán detectarse previamente los posibles riesgos y crear tácticas que serán planificadas de una forma ordenada y concisa, que reflejaremos en un manual para casos de crisis.

Supongamos, por ejemplo, una empresa química con posibilidad de conta-minación o explosión, o el caso de una lactaria con problemas derivados de la calidad o higiene del envase del producto.

Nuestra misión no consistirá solamente en atender lo concerniente a la comunicación y su aplicación en la empresa en el día a día, sino en planificar las posibles crisis previsibles y aportar sus posibles soluciones adelantándonos a los problemas.

Los sucesos industriales previsibles suelen darse en actividades con factor de riesgo, tales como químicas, nucleares, transportes u otras similares.

En estos casos, somos conscientes de que puede ocurrir un accidente pero se desconoce cuándo y cómo pueda ocurrir.

En ocasiones, al ser más previsibles los eventuales sucesos, resulta más fácil centrar los esfuerzos en diseñar estrategias que deberán desarrollarse y expli-carse en el manual de crisis, consistentes en la determinación de los puntos


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Las Realaciones Públicas en la Empresa ante Situaciones de Crisis

débiles o de riesgo y de un plan estratégico que se deberá seguir en un caso dado.

En los sucesos previsibles se puede actuar con más rapidez.

En estos casos, el departamento de Relaciones Públicas podrá explicar el plan previsto a determinados técnicos o ejecutivos para que estos lo pongan en marcha a través de supuestos y casos reales ocurridos recientemente.

9.2. Sucesos imprevisibles

Son aquellos que acontecen sin previo aviso, sin dar casi tiempo a reaccio-nar.

Veamos ejemplos verídicos ocurridos en Estados Unidos y las matizaciones de que fueron objeto, sin apartarse de la veracidad; no obstante, la reacción había sido provocada por otros motivos que los que hacían públicos.

1. Caso de un banco

Una entidad de Chicago, en la cual cientos de personas tenían depositada su confianza, fue estafada imprevisiblemente con sobregiros por valor de 23 millones de dólares, por un agente de compra y venta de oro y divisas de la ciudad de Jordán.

Si la noticia hubiese llegado a la prensa se habrían visto muy afectados. El problema era cómo comunicar el descalabro en la Memoria de la Junta General de Accionistas sin faltar a la verdad.

Se optó por una fórmula de compromiso, y en la Memoria pudo leerse que 23 millones se habían declarado como «activos no productivos» durante el último trimestre, sin otro comentario.

2. Caso de comidas rápidas

Ante los requerimientos legales recibidos en 1986, de manera imprevisible, desde tres fiscalías distintas -New York, California y Texas-, una multinacional americana de comida rápida se vio obligada a reaccionar con celeridad. Las fiscalías exigían una relación de la composición y calidad de los ingredientes empleados en la preparación y calidad de los ingredientes empleados en la preparación de sus comidas, antes de una determinada fecha, debido a serias dudas surgidas al respecto.


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Los Relaciones Públicas reaccionaron antes de que venciese el emplazamien-to, dando a conocer ampliamente, en todos los medios de comunicación, la calidad de los ingredientes frescos y naturales usados en sus comidas rápidas, como si se tratase de una respuesta «al creciente interés de los consumido-res».

3. Caso de la central nuclear

En una central nuclear se vieron afectados por un suceso imprevisible que desembocó en una tensa situación de crisis: el incendio de un reactor que estaba rodeado de medidas de seguridad, y que sin embargo explosionó y estuvo a punto de causar una catástrofe.

Veamos cómo dieron la noticia a los medios informativos los Relaciones Públicas:

«El núcleo del reactor de la compañía se vio afectado por una rápida oxida-ción y determinados desarreglos energéticos que podrían haber originado un episodio relacionado con la seguridad.»

9.3. Desarrollo de la estrategia de relaciones públicas para una situación de crisis y la opinión de los especialistas más significativos

Previo a una situación de crisis, el departamento de Relaciones Públicas financieras que trabaje para una compañía habrá tenido que:

A) Analizar con profundidad la imagen actual de la compañía y su marca. Esto comprende la recopilación de opiniones de los distintos sectores y públicos: es decir, agentes de valores, analistas, inversores, accionistas, medios de comunicación, y opinión pública en general.

B) Planificación de una estrategia operativa, en coordinación con los ejecutivos de la compañía, estudiando las características de ésta y desa-rrollando las siguientes fases:

1. Un análisis interno de la empresa que nos permitirá conocer sus divisiones, departamentos, líneas de producto, y además aspectos técni-cos y económicos, para poder discernir cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

2. Análisis externo, para detectar los inconvenientes que pueden prove-nir tanto de aliados como de competidores.


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3. Determinado el conjunto de puntos fuertes y débiles, realizaremos un diagnóstico.

4. Se sugerirán medidas correctoras tendentes a solucionar o mejorar una determinada situación o problema.

5. Las medidas que se apliquen -de imagen, de tipo industrial o de marketing- nos guiarán en el desarrollo de las futuras campañas, dentro de una específica filosofía de empresa.

6. Se confeccionará un estudio presupuestario de costes, para evaluar la rentabilidad de cada medida que se pretenda tomar.

7. Se crearán mecanismos de control presupuestario y de eficiencia a través de reuniones periódicas con los ejecutivos de la compañía, para su seguimiento.

8. Por último, un plan de contingencia, que establecerá el tipo de decisión de deberíamos tomar ante un determinado acontecimiento imprevisto.

Este plan estratégico nos permitirá mantener o mejorar la imagen en función de los intereses de la compañía, utilizando las técnicas comuni-cacionales ya expuestas, para lograr una credibilidad absoluta.

C) Estudiar y empezar a trabajar en situaciones posibles de emergencia o crisis, una vez se conoce a la perfección la compañía, basándose en razo-namientos lógicos que se desprendan de los riesgos que pueden surgir de la actividad a la que ésta se dedica.

De este modo, obtendremos una aproximación real al objetivo que nos interesa alcanzar.

En función de este estudio, y tomando en cuenta los posibles márgenes de error, una situación de crisis puede ser parecida pero nunca igual a la que hemos diseñado; iniciaremos una serie de acciones dirigidas a los distintos públicos con los cuales se relaciona la compañía, centrándonos en el siguiente plan:

1. Plantear las repercusiones que pueda generar un problema, en una situación de crisis.

2. Investigación de la situación; es decir: cuándo, por qué y cómo nos afectaría directa o indirectamente.

3. Desarrollo -a través de un «brain storm» de posibles soluciones técni-


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cas, económicas y de imagen entre los ejecutivos de la compañía y los Relaciones Públicas para establecer estrategias referentes a la Opinión Pública.

4. Análisis de las soluciones por un comité creado al efecto, que emitirá puntos de vista críticos sobre lo escogido.

5. Desarrollo de un proyecto, con soluciones finales firmes y conse-cuentes, para salir lo antes posible de la situación de crisis, tanto ante el mercado como ante la opinión pública en general.

6. Conclusiones finales. 7. Aplicación y ejecución de las medidas propuestas, teniéndolas incluso

preparadas para ser puestas en nuestra web si ocurriese lo previsto. 8. Ver situaciones de crisis de nuestra competencia y otras empresas

extranjeras y cómo lo solucionaron. 9. Nombrar un interlocutor para hablar con la prensa y otro para los

colectivos afectados.Es indispensable que las acciones del departamento de Relaciones Públicas

se produzcan en el mismo momento en que se produce el acontecimiento.

Se tiene que prever, por tanto, una buena coordinación para tratar conjun-tamente con la Opinión Pública, la prensa, los bancos, el accionariado y los propios empleados.

Antes de dar ninguna noticia a la prensa evaluaremos el alcance de los posi-bles daños.

En materia empresarial serán los propios públicos que generan opinión pública los que opinen.

En lo relativo a la comunicación, nos basaremos en el plan estratégico que con anterioridad habremos desarrollado en el manual de crisis, aplicando el que resulte más próximo al suceso ocurrido y modificando lo que se precise, solapando la información de la manera que resulte más conveniente a los intereses de la empresa y los públicos, con su debida aprobación, pondremos a nuestro equipo y nuestro plan en marcha.

Una de las primeras medidas será facilitar a la prensa, accionistas y posibles interesados, la oficina de contacto a la que pueden acudir para recibir una completa información. Al mismo tiempo, se dará instrucciones precisas a los empleados afectados para que sepan que a partir del suceso en cuestión sólo


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puede informar de ello el equipo de Relaciones Públicas.

Este último, previa identificación del organismo solicitante, dará la infor-mación que sea posible ofrecer en una primera fase.

También se facilitará posteriormente información actualizada, a medida que se conozcan los hechos, sin ningún tipo de exclusiva e informando a todos los medios de comunicación por igual.

Dado que los acontecimientos pueden precipitarse a cualquier hora del día, es recomendable que los Relaciones Públicas puedan ser localizados en cual-quier momento, al igual que el resto de los ejecutivos de la empresa.

Yvy Lee, pionero y experto en Publicity (información aparecida en los medios de comunicación con carácter de noticia y propagandística gratuita-mente) y asesor de Rockefeller, decía:

«El público no debe ser ignorado, sino que debe ser informado.» «Con la aplicación de técnicas “Open Book”; es decir, libro abierto, sin tapujos ni secre-tos, ante cualquier crisis de Relaciones Públicas.»

«En definitiva, abrir las puertas de la empresa al público interesado, dándole informaciones oportunas y adecuadas sobre las materias que sean de interés general, teniendo siempre en cuenta los intereses de las empresas, así como los de las instituciones públicas o entidades relacionadas con el caso.»

El departamento de Relaciones Públicas tendrá preparadas informaciones dirigidas expresamente a los distintos colectivos que puedan afectar a la Opinión Pública y nombrará un informador por colectivo experto en esa materia y adiestrado por los consultores en Relaciones Públicas.

1. Para el público en general, a través de los medios de comunicación. 2. Para el accionariado de la compañía, inversores, agencias de valores y

analistas financieros. 3. Para los distribuidores de los productos y servicios de la empresa,

bancos, cajas.4. Para los empleados de la empresa, con atención especial a los de poca

antigüedad en sus cargos, pues conocen menos la filosofía y peculiari-dades de la casa.

5. A la Administración pública.


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Bajo un enfoque totalmente empresarial, y para casos de emergencia, debe-remos considerar por nuestra parte la siguiente casuística:

1. El modo de informar a los medios de comunicación. 2. Aspectos relacionados con la población civil, en cuanto a riesgos perso-

nales o daños materiales a terceros. 3. Enfoque para tratar con la compañía de seguros sobre las pérdidas

estimadas.4. Adecuado enfoque respecto de los clientes, para evitar que pasen a la

competencia por temor a la falta de suministros futuros. 5. Información para los proveedores de credibilidad y confianza, con

objeto de que mantengan los suministros. 6. Detalles a la banca, para que no alcance y renueve a sus vencimientos

los créditos que estén en curso. 7. Motivación al personal, para que colabore con todos los cometidos

que se le encarguen. 8. Lanzar mensajes de tranquilidad y tener todo controlado.

El doctor Edward L. Bernays, buen amigo y con quien trabajé en EE.UU., así como pionero mundial de las Relaciones Públicas, aportó algunas consi-deraciones de interés para los profesionales de Relaciones Públicas aplicables a las situaciones de crisis:

A) Estudiar a fondo el tipo concreto de público para encontrar la rela-ción idónea con el cliente afectado por la situación de crisis. Tendrá presente que todo individuo y grupo pueden ser y son influidos por un determinado tipo de deseos, de emociones y de instintos fundamenta-les.

Las características de tal grupo se manifestaran de una manera determi-nante, según la cual el Relaciones Públicas diseñará su estrategia de ideas y argumentos.

Considerará también la formación de los distintos grupos sociales en sus diversos aspectos: religioso, social, económico, político, racial, de sexo e incluso los de tipo geográfico.

B) Estudiará minuciosamente a su cliente antes de comprometerse a dar la respuesta o solución para la que haya sido requerido. Analizará


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también cada punto de contacto entre el cliente y el público, así como sus distintas fases -y si éstas concuerdan o no-, hasta la fase final de presentación al público.

C) Elaboración y desarrollo de estrategias y tácticas adecuadas, tomando en cuenta las distintas vías por las que el cliente pueda ponerse en contacto con el público.

D) Es de vital importancia que interprete correctamente la naturaleza de productos o servicios que el cliente brinda al público.

Sólo a través de un cuidadoso y constante sistema de información podrá el público comprender y apreciar lo que se está haciendo por él.

E) Ha de mantener una vigilancia constante sobre la información que circula en la sociedad, por el entramado de la Opinión Pública.

No olvidemos que un falso rumor, en una situación de crisis, puede llegar a ocasionar pérdidas cuantiosas a los accionistas.

Puede producirse, por ejemplo, una brusca caída de la cotización, salvo que se tomen las medidas oportunas, y más en una situación de crisis.

F) También es su misión investigar y descubrir mercados nuevos, utili-zando incluso líderes de grupos para identificarlos, en beneficio de su cliente o producto.

Para Michael Regester, experto en Relaciones Públicas, tanto como para Ivy Lee, experto en “Publicity”, la exposición realista de los sucesos tiene el siguiente orden de prioridades:

a) Honestidad, sobre todo y siempre.b) Sinceridad, accesibilidad y franqueza.c) Oportunidad.d) Ser activo, no pasivo.

Cuando a mi maestro y amigo, con quien trabajé en el Reino Unido, el profesor Sam Black, pionero en Europa de las Relaciones Públicas, le pregunté su opinión al respecto, contesto que le gustaba definir las situaciones de crisis como incógnitas, ya que esta exposición describe mejor que ninguna otra la naturaleza de las situaciones imprevistas.


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Las incógnitas pueden ser de dos tipos: conocidas y desconocidas, y quedan definidas por esa misma característica.

El Dr. Sam Black propone, para solucionar este tipo de problemas, un informe detallado que se presentará a la Dirección; una vez aprobado éste, tomar las medidas necesarias según un esquema que se divide en cuatro elementos clave:

1. Establecimiento de normas, por parte de la empresa, para resolver emergencias.

2. Métodos comprobados de comunicación, que incluirán instalaciones y equipamiento.

3. Personal clave, instruido para emprender acciones rápidas si se produ-jese un evento serio.

4. Respuesta inmediata y verídica.Después de haber hecho referencia a las opiniones de los especialistas más

reconocidos, queremos resaltar la importancia de un detalle: una vez pasados los primeros días, conviene transmitir mensajes reafirmando la seguridad y solvencia de la compañía, al mismo tiempo que se crea noticia sobre algún otro acontecimiento de ésta.

Será importante que la Opinión Pública aprecie que seguimos luchando por salir adelante, o bien que el hecho no nos ha afectado tanto como en un principio se pensaba y que podemos continuar con las actividades normales de la empresa.

Algunos de los motivos por los cuales, a través de la «Publicity», deberíamos conseguir aparecer en los medios de comunicación, serían:

1. Creación de un comité de crisis para atender los intereses afectados.2. Proponer resoluciones, con un comité de seguimiento, para que los

resultados sean visibles y palpables ante la Opinión Pública.3. Insertar noticias sobre un importante proyecto de mejoras. Organizar

un acontecimiento especial.4. Recopilación de opiniones de personalidades que apoyen a la

empresa.5. Dar a conocer las manifestaciones de apoyo recibidas.6. Pronunciar declaraciones alentadoras y realizar predicciones o análisis

de recuperación.


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7. Publicar planes de futuro sobre los próximos años a través de informes innovadores.

8. Desarrollar un programa para afectados, si los hubiere, y dar a conocer sus avances.

Con todas estas medidas conseguiremos desarrollar un adecuado plan de imagen, tendente a reforzar nuestra posición con los clientes, bancos, provee-dores y accionariado, imprescindible en estas difíciles circunstancias.

9.4. Crisis por inviabilidad de la empresa o del sector

Si se tratase de una situación de crisis empresarial por hundimiento del mercado, en primer lugar se tendría que discernir si esta situación es transito-ria o permanente.

También si es del sector o sólo de nuestra empresa.

En cualquier caso deberá establecerse un plan global de viabilidad, elabora-do por el propio equipo gerencial de la empresa y que tendrá que aprobar el Consejo y aportar ideas los consultores en Relaciones Públicas.

La clave del éxito estribará en la agilidad para tomar decisiones, junto con la confianza que se consiga transmitir a cada uno de los departamentos de la empresa y los públicos con los que ésta se relaciona.

A continuación veremos brevemente los posibles orígenes de las diversas crisis.

A) Crisis por deficiente financiación

Deberemos buscar los orígenes en los casos en que la crisis haya sido causada por un exceso de carga financiera, como consecuencia de un gran endeuda-miento arrastrado de años anteriores, ya que este puede ser el resultado de:

Escasos beneficios acumulados a través de sucesivos años, o bienPor inversiones excesivas de tipo industrial o adquisición de nuevas empresas a intereses financieros muy elevados, en cuyo caso no se habría podido hacer frente, con el cash-flow generado, al retorno del principal y sus intereses.

En ambas situaciones deberá realizarse, con el equipo económico y gerencial de la empresa, si un aumento de capital, que no genera pago de intereses,

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podrá en el futuro permitir el normal funcionamiento de la empresa.

Se deberá tratar de sustituir deuda por capital.

En caso positivo, la confianza y credibilidad en la empresa por los propios y nuevos inversores potenciales será el factor clave del futuro éxito empresarial.

Si la dimensión del aumento de capital desborda las posibilidades de los actuales accionistas habrá llegado el momento de introducir la empresa en Bolsa.

Ahora bien, existen serias dificultades para que una empresa sea introdu-cida en el mercado bursátil si no ha generado beneficios durante los últimos años, pues sería rechazada por el propio Servicio de Estudios de la Bolsa.

Por tanto es aconsejable que mucho antes de entrar la empresa en pérdidas, y sólo exclusivamente para el caso de un exceso de carga financiera -no por falta de competitividad- se procure introducirla en Bolsa, aunque negociando probablemente volúmenes reducidos de contratación.

No olvidemos, sin embargo, que uno de los requisitos para mantenerse en Bolsa es cumplir un mínimo de contratación. Extremos, estos últimos, que escapan no obstante del tema que nos ocupa.

En el caso de que una empresa pueda atender, a través del cash-flow que genere, toda la carga financiera, con unos beneficios aceptables, pero con un pasivo mal estructurado -por ejemplo, con casi todas sus deudas a corto plazo-, se podría transmitir una imagen de inseguridad en ella, ya que en el momento en que no se le renovasen los créditos podría caer en una situación comprometida.

Habrá que tratar de sustituir créditos a corto plazo por créditos a largo, pudiendo pensar para ello en la emisión de bonos, en obligaciones ordinarias o bien convertibles.

También, pagarés de empresa a medio plazo.

Dependerá, lógicamente, del diferencial del coste del dinero entre corto y largo plazo. Démonos cuenta de la importancia que adquieren en estos casos las Relaciones Públicas financieras, para que tanto la Banca, como los futuros inversores, clientes y proveedores, conozcan la buena marcha de la empresa.

En la sociedad española, muchas de ellas han sobrevivido durante años gracias a la buena imagen que ofrecían sus Relaciones Públicas en todos sus aspectos.


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B) Crisis por producto o de mercado

Se trata de analizar si el producto que la empresa produce es estable o maduro, recurriendo a las tradicionales técnicas de marketing.

En el caso de que se tratase de un producto obsoleto, de difícil salida, tendríamos que plantear con tiempo la reconversión de la propia planta.

Podemos encontrarnos también con un producto estable, pero ante una fuerte competencia nacional o extranjera.

Dentro de la misma competencia, habremos de comparar igualmente el servicio, calidad y precio entre los distintos concurrentes.

Aparentemente puede parecer que si una firma extranjera vende a precios competitivos, pero con demoras en la entrega, tendrá dificultades para intro-ducirse en el mercado nacional.

En el caso de productos industriales, tales como productos químicos, papel, hierro, etc., hay que advertir que podemos ser sometidos a un progresivo desplazamiento dentro del mercado nacional a medida que la competencia vaya copando pedidos de gran volumen.

Y dejarán para el mercado nacional -o mejor dicho, para la empresa en crisis- sólo aquellos que se salgan de las medidas o pesos estándar, quedando reducidos a atender sólo aquellos servicios urgentes que nuestros clientes no hayan podido programar con antelación.

Ante este proceso, o tenemos una auténtica imagen de verdaderos líderes en el sector dentro del mercado nacional por la que el cliente nos considere con mucho respeto, o iremos perdiendo irremisiblemente el mercado.

Sólo una continua acción comercial y de Relaciones Públicas con nuestros clientes y demás públicos de la empresa permitirán prolongar por un período más o menos largo nuestra comprometida situación, hasta disponer de un plan de reconversión que permita hacer más rentable nuestra industria y volver así a ser competitivos.

Si se decide el lanzamiento de otro producto sustitutivo, o reforzar los existentes, deberemos pasar a una utilización racional de las técnicas de comunicación que mejor se adapten a nuestras necesidades, en función de las características del producto y la imagen que se espera obtener de él, a través del marketing y la publicidad.


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C) Crisis por regulación laboral

Si se tratase de aplicar una regulación de empleo como consecuencia de los problemas derivados de una reconversión del sector o crisis económica en la que se tenga que proceder al cierre de alguna planta de fabricación o a la cancelación de determinadas líneas de producto, tendremos que considerar varios aspectos:

En primer lugar tendremos que conocer el número de personas implicadas en dicha regulación y si, en consecuencia, ésta afecta o no a un porcentaje importante de la plantilla.

Cuando se trate de un reducido número de personas será recomenda-ble llegar a acuerdos privados con aquellos que se encuentran en una edad próxima a la jubilación, con el fin de darles las máximas facilidades ante su retiro. Se tratará de llegar a acuerdos favorables tanto para la empresa como para el trabajador.

También podrán ofrecerse primas a todos aquellos que voluntariamente dejen la empresa, claro que en ese caso se corre el riesgo de una fuga de perso-nal con experiencia probada desde hace años y de quedarnos con el personal de menos preparación.

Este tipo de acuerdos, cuando no se trate de excesivo personal, es una forma distendida de evitar conflictos y de eludir las conocidas huelgas hostiles, que pueden redundar en perjuicio de la calidad del producto, del buen clima interno de la empresa, y provocar el aumento de las pérdidas.

Esto se considerará, y sobre todo será factible en las industrias que requie-ran una alta especialización y en las que predomina la gran inversión, con alta tecnología y relativamente escaso personal.

Es totalmente distinto el caso de industrias de montaje, construcción u obra civil, en las que la participación de mano de obra es muy superior y la reglamentación laboral más flexible.

D) Reconducción de la información

Habrá que preparar y racionalizar, para cada caso y momento, la informa-ción más oportuna.


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Primero nos ocuparemos de la comunicación al:

1) Comité personal de la empresa

Frente al propio personal se argumentará:

a) Que se trata de un caso de fuerza mayor.b) Que el suceso ha ocurrido de forma parecida en otras empresas del sector,

tanto nacionales como extranjeras.c) Que se trata de proteger el resto de los puestos de trabajo, así como la

propia empresa.Esta información interna deberá coincidir con la versión externa, aunque

varíe la forma de presentarla a cada colectivo, según a quien vaya dirigida.

Así pues, distinguiremos para cada caso una comunicación diferencial para las:

2) Relaciones externas

a) Clientes:Deberán tener el convencimiento de que se trata:

1. De una medida coyuntural, a la vez que oportuna, para la propia empresa y también para el cliente.

2. Que permitirá una mejor competitividad. Consecuentemente, sus artículos podrán ser adquiridos por los clientes en condiciones más favorables.

3. Que la empresa continuará manteniendo su liderazgo en cuanto a suministro, calidad, precio y servicio.

4. Que nos permitirá estar en concurrencia con el resto a largo plazo.

En conclusión, que pasada la fase de reconversión nos permitirá situarnos en una situación inmejorable de cara al futuro, manteniendo nuestro lideraz-go y con una industria solvente y a la vez competitiva.

b) Proveedores:Transmitir el mensaje a nuestros suministradores:

1. Que la regulación de una parte de la plantilla no es consecuencia de una pérdida de nuestro mercado o de una reducción de nuestra dimen-sión.


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2. Que se debe a una mejora en la calidad y a una simplificación de los procesos de automatización, a través de nuevas tecnologías.

3. Ello permitirá que continuemos suministrándonos con total norma-lidad de nuestros proveedores, sin que en ningún momento exista menoscabo de nuestra competitividad, de nuestras garantías frente a terceros o de nuestra solvencia.

Finalmente, no olvidemos que los proveedores deben tener una inmejorable imagen de nuestra solvencia financiera. Por consiguiente, una devolución o solicitud de renovación en los pagos sería negativa para continuar favorecién-donos de los mejores descuentos en los precios de compra.

c) Entidades bancarias de crédito:

No olvidemos:

1. Que los bancos acostumbran a solicitar información interna sobre la marcha de la empresa, no sólo económica sino también de su entorno general.

2. Que lógicamente tendrán que estar perfectamente informados de este tipo de comunicaciones, ya que en caso contrario podrían interpretar que se les bloquea información.

3. Que años atrás, las plantillas de personal numerosas eran signo de fortaleza de una empresa. En la actualidad, los excesos de plantilla están considerados un factor de riesgo.

Bajo esta perspectiva deberá informarse de forma parecida que en el caso anterior y ello repercutirá en una mejora de solvencia, permitiéndonos hacer frente a la competencia, ya que la empresa continuará manteniendo unos buenos resultados económicos a largo plazo.

d) Organismos oficiales:

Cuando se trata de cerrar plantas industriales, total o parcialmente, el problema adquiere ya otras dimensiones.

Ello afecta no sólo a los propios puestos de trabajo de la empresa, sino a los indirectos; es decir, transportistas, suministradores, resto del comercio local y otros servicios.


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En estos casos habrá que tratar además con la administración local, autonó-mica o estatal, para exponer el asunto.

Recurriremos a un estudio del balance social, como se ha dicho, para inten-tar, a través de su cuantificación, conseguir subvenciones, ayudas autonómicas o estatales, o bien apoyos para la reconversión de nuestra industria.

Una relación flexible y apropiada con la Administración debería permi-tir obtener ventajas económicas, crediticias o fiscales, que nos facilitasen una continuidad en el funcionamiento del resto de las factorías en marcha, antes de su reconversión.

Hay que borrar la imagen frente a los inversores y entidades bancarias de que el cierre de una planta podría acarrear problemas graves financieros a la empresa matriz, por el coste de indemnizaciones laborales como también la pérdida de capital circulante que ello significa al dejar de facturar una filial.

9.5. Soluciones a las crisis

Si finalmente la empresa tuviera dificultades de viabilidad, se tendrá que afrontar la situación proponiendo soluciones empresariales más agresivas.

Nos encontramos en un período de cambio, en el que -después de nuestra incorporación a la Unión Europea y alcanzada la total igualdad arancelaria- la única diferencia competitiva entre grupos industriales depende de la tecno-logía y del ahorro en el transporte de larga distancia. Así pues, después de agotar las posibilidades de nuevas ampliaciones de capital, o las ya menciona-das emisiones de bonos ordinarios o convertibles, sólo nos restará considerar:

a) Fusionarnos con otra sociedad, con intercambios recíprocos de las respec-tivas acciones.

Una buena gestión de Relaciones Públicas preparada con antelación, permitirá valorar debidamente la empresa a favor del accionariado.

La imagen pública que se debe transmitir en una fusión será siempre aquella que permita que una de las partes no se vea subestimada, ya que será a costa de la propia valoración ante el accionariado y por la degra-dación de la estima de su propio personal, lo cual podría conducir más tarde a otra reconversión por nueva crisis abierta y hasta a una posible retirada de capital, o renuncia por alguna de las partes a futuros aumen-tos de éste.


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b) Por último, queda por contemplar la propia venta de la sociedad. Su red comercial, su organización e introducción en los mercados supone

un activo importante. Siempre es probable que otro grupo nacional o extranjero se encuentre

interesado en entrar en ella, tal como hemos podido comprobar en los últimos años, tanto en empresas privadas como en públicas.

9.6. Aplicación de técnicas de relaciones públicas ante una crisis bursátil

Si nos referimos a variaciones bursátiles bruscas, es decir, caídas de la coti-zación, habremos de analizar también si se trata de un caso sectorial o sólo nuestro.

Aquí tendrá una gran importancia la información que se facilite al accionis-ta, así como la credibilidad y confianza que le merezca la empresa afectada.

Por lo general, lo más preocupante a priori en el mercado de valores, para la dirección de la empresa, son los factores que impulsen a una baja precipita-da. Tampoco se deben menospreciar los movimientos alcistas y rápidos, que pueden conducir a una crisis posterior.

Estos movimientos ocurren en escasos días e incluso horas.

Son situaciones que vienen forzadas por sucesos inusuales, como puede ser -y lo es con frecuencia- la especulación inversora.

En el año 1991, durante la Guerra del Golfo, las acciones y bonos de las multinacionales que trabajaban en la producción de material bélico sufrieron una crisis al alza, hasta llegar a precios superiores al límite normal.

A consecuencia y a continuación del hecho anteriormente mencionado se produjo otra situación de crisis, provocada por los inversores, cuando éstos se precipitaron a la venta para materializar sus beneficios, lo que dañó rápida-mente la cotización.

En situaciones de crisis bursátiles, producidas en momentos de clara tenden-cia a la baja, es necesario evitar los errores y el nerviosismo.

Hay que analizar si la caída de la cotización es igual, superior o inferior a la media del sector.

Esta caída dependerá, lógicamente, de los beneficios y expectativas de cada


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sociedad dentro del sector.

Pero si, a igualdad de resultados y de expectativas de futuro, nuestra coti-zación es superior a las otras, sin otra razón que su buena imagen, finalmente tenderá a colocarse en la media del sector, ya que los inversores venderán para materializar el beneficio del diferencial de la cotización, como decíamos antes.

Tampoco debe tratarse, en ninguna circunstancia, de controlar ficticiamen-te una cotización; sujetaron su cambio a base de recomprar acciones que otros vendían a través de empresas filiales, en la confianza de que volverían a través de empresas filiales, a subir de valor y compensarían posteriormente las pérdi-das.

Esto no sucedió y entraron en grandes déficits -sin entrar a considerar otros aspectos jurídicos del hecho que rozan la ilicitud.

Por tanto, nunca se deben aconsejar estas prácticas y es preferible seguir siempre las leyes del mercado, tanto a las alzas como a las bajas, como viene ocurriendo en el Reino Unido.

Es distinto cuando la cotización entra en baja sin ninguna razón técnica u objetiva.

Entonces habrá que transmitir mensajes a los medios de comunicación sobre su buena competitividad, expansión y fortaleza en los mercados que abastece, y en particular sobre el futuro liderazgo de la sociedad.

De poco sirve que la empresa sea una de las líderes, si no transmitimos adecuadamente su nombre y expectativas de futuro.

Aunque sea a través de la venta o fusión con otra empresa nacional o extran-jera, será muy beneficioso para los responsables de una organización.

El buen nombre de la organización, así como el de los productos o marcas representadas por ella, son factor de éxito.

Llegar al buen término de estas expectativas no sería posible sin contar con un soporte de buena imagen de marca de empresa a través de los especialistas en Relaciones Públicas.



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