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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL INDICADOR ETE (EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO) EN MAQUINAS CORTADORAS DE TUBO
Planta de Manufactura Aceros Cuatro Caminos
PROCESOS INDUSTRIALES
ALUMNO:
UIS ENRIQUE G . M.
ASESOR ACADÉMICO:
MTRO. AMANDO SERRANO
ASESOR INDUSTRIAL:
ING. PEDRO TOLENTINO PÉREZ
MAYO - AGOSTO 2011
Introducción
Aceros Cuatro Caminos es un productor nacional de tubo, con más de 2.000 clientes dentro del
territorio nacional, con una gama extensa de soluciones que sirve a una gran variedad de
industrias, incluyendo Construcción, Automotriz, Mueblera y bicicletera.
Provee a una gama amplia de industrias, los productos más innovadores y los mejores
servicios en seis procesos: slitter, manufactura de tubo, corte de tubo, doblez de tubo, corte laser y
nivelado.
La Planta Manufacturera Aceros Cuatro Caminos cuenta con 10 máquinas cortadoras de
tubo, dentro de las cuales cinco son automáticas y es en estas en las que justificamos centrar
interés, ya que se aplicara un sistema de mejoramiento continuo de la Eficiencia Total del Equipo
ETE, este con la finalidad de aumentar su eficiencia y disminuir el desecho.
La implementación de este sistema permitirá conocer el porcentaje de efectividad con el que
trabaja cada una de ellas con respecto a su máquina ideal. La diferencia la constituyen las pérdidas
de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad en términos de disponibilidad,
rendimiento y calidad respectivamente.
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CAPÍTULO II
GENERALIDADES DEL PROYECTO
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2.1 Planteamiento del problema
Aceros Cuatro Caminos es un productor nacional de tubo, hoy en día uno de los más importantes
con una gama extensa de productos, provee a una amplia cadena de industrias, de ahí la gran
importancia y magnitud que representa la producción de este producto.
Actualmente en el departamento de corte no se tiene un control y análisis de la producción
que generan las cortadoras automáticas de esta área, por cuyo motivo se justifica centrar el interés
en estas, ya que no se conoce la medición del desempeño de la gestión de este proceso.
Por tal razón que se llevara a cabo la implementación del indicador Eficiencia Total del
Equipo, para así determinar qué tan satisfactorio es el rendimiento del equipo de trabajo.
2.2 Justificación
La evaluación del rendimiento del equipo mientras opera, es uno de los indicadores más
importantes para conocer el grado de competitividad de una planta industrial.
De ahí la importancia de planificar e implementar un análisis de la eficiencia total de equipo
ETE mediante la aplicación de indicadores que nos brinden información para poder adquirir un
control de la producción y la productividad, que permita saber si la eficiencia con la que trabajan las
maquinas es la adecuado y así mismo saber que tan cerca se está de los objetivos propuestos o
para que, en caso de haber desviación, poder tomas las medidas correctivas. Para ir reduciendo de
forma continúa las pérdidas de efectividad y alcanzar una producción óptima.
2.3 Objetivo General
Evaluar la Eficiencia Total del Equipo, para su posterior seguimiento y retroalimentación para
iniciar un programa estándar de mejora de la producción.
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2.4Objetivos Específicos
1. Evaluar las áreas deficientes en las máquinas de corte
2. Medir la perdida de disponibilidad, rendimiento y calidad de los equipos
3. Promover un control de acciones correctivas al área de corte de tubo.
2.5Estrategias
1. Especificar y definir los puntos críticos en los sitios deficientes.
2. Elaboración de hojas de cálculo para realizar los cálculos de disponibilidad, eficiencia y calidad
para sistema ETE, cálculo final y resumen de valores obtenidos.
3. Con base a la valoración de las deficiencias y resumen de los cálculos del ETE, proponer
acciones de mejora y solución para una mejor eficiencia.
2.6Metas
Aumentar 20% el ETE de las máquinas de corte.
Reducir el 40% del tiempo muerto mensual.
Disminuir el producto de desecho mensual en un 3%.
Reducir la producción de SCRAP en un 3%.
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2.7 Alcances
La implementación del ETE únicamente se aplicara al departamento de corte de tubo para
conocer la medición del desempeño del proceso. De tal forma que se determine qué tan
satisfactorio es el rendimiento del equipo de trabajo que opera en el área. Y a partir de los
resultados obtenidos se promueva así las correspondientes acciones para aplicar propuestas que
optimicen la producción.
El concepto ETE es un indicador clave de desempeño y se encuentra asociado a un
programa estándar de mejora de la producción llamado TPM (Mantenimiento Productivo Total), el
objetivo de este es alcanzar la producción óptima, aumentar el tiempo efectivo de proceso y reducir
los costos.
Que a partir de los índices comparativos de los equipos con respecto a las cifras que
compone el ETE de cada equipo que opera, ayudara a orientar el tipo de acción eh identificar las
áreas críticas donde se hay que incidir con mayor prioridad las acciones y de igual forma el
herramental que se debe utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos presentados
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CAPÍTULO III
FUNDAMENTO TÉORICO
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3.1 Eficiencia total del equipo, ETE
ETE es el acrónimo para Eficiencia Total del Equipo y muestra el porcentaje de efectividad de una
máquina con respecto a su máquina ideal equivalente. La diferencia la constituyen las pérdidas de
tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad
Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día se ha
convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del
mundo.
El ETE permite identificar las pérdidas diferenciadas en los siguientes factores:
Disponibilidad: cuánto tiempo ha estado funcionando la máquina o equipo respecto del
tiempo que se quería que estuviera funcionando (restando el tiempo de paros no
programados)
Rendimiento: durante el tiempo que ha estado funcionando, cuánto ha fabricado (de
primera y desecho) respecto de lo que tenía que haber fabricado a tiempo de ciclo ideal
(sólo producto de primera)
Calidad: cuánto ha fabricado bueno (producto de primera) a la primera respecto del total
de la producción realizada (de primera + desecho)
Con estos tres factores el cálculo del ETE muestra claramente la situación de la efectividad total de
la máquina (% disponibilidad: está funcionando la máquina?, % rendimiento: está la máquina
funcionando a su velocidad máxima? y % calidad: está fabricando la máquina productos buenos?).
ETE muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a su máquina ideal
equivalente (ETE = 100%). La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo, las pérdidas de
velocidad y las pérdidas de calidad.
3.2 Cálculo del ETE
El producto de estos tres factores es lo que constituye el ETE:
ETE = disponibilidad x rendimiento x calidad (%)
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Elementos que componen el ETE
ELEMENTO CÁLCULO
El indicador disponibilidad refleja el tiempo
durante el cual la máquina está fabricando
productos, comparado con el tiempo que
podría haber estado fabricando productos.
Un indicador de disponibilidad menos de un
100% indica que se tienen pérdidas de
tiempo: averías, esperas y restricciones de
línea.
A: Tiempo real en minutos
B: Tiempo de paros planeados en minutos
C: A-B Tiempo disponible en minutos
D: Tiempo de paros no planeados
E: C-D Tiempo de Operación
F: E/C EFICIENCIA EN TIEMPO
DISPONIBLE
El indicador de rendimiento refleja qué ha
producido la máquina, comparado con lo que
teóricamente podría haber producido (es
decir, la producción que se debería obtener si
la máquina funcionase a la velocidad máxima
teórica durante el tiempo de funcionamiento
actual.
Un indicador de rendimiento menor de una
100% indica que se tienen pérdidas de
velocidad: microparadas y velocidad reducida.
G: Producción real + K
H: Velocidad Teórica
I: E x H Producción Teórica
J: G/I EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN
El indicador de calidad refleja los productos
buenos obtenidos, comparado con el total de
productos fabricados.
Un indicador de calidad menor de un100%
indica que se tienen pérdidas de calidad:
desecho y re trabajos, así como pérdidas en
el arranque de máquina.
K: Producción rechazada
L: (G-K)/G EFICIENCIA EN CALIDAD
Eficiencia Total del equipo
=
F x J x L x 100%
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El objetivo final del cálculo del ETE es mostrar cómo las pérdidas en disponibilidad, rendimiento y
calidad se relacionan entre sí y reducen la efectividad de las máquinas. Mide las pérdidas para
permitir, tras su análisis posterior, incrementar la productividad y la efectividad de las mismas.
Permite focalizarse cuando se intenta mejorar la efectividad del equipo, ya que permite conocer
donde se están produciendo las pérdidas.
Tener un ETE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la
máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.
El cálculo del ETE genera información diaria sobre el nivel de efectividad de una máquina o
conjunto de máquinas. Además, dice cuál de las seis grandes pérdidas se debe atacar en primer
lugar. El ETE no es sólo un indicador con el que medir el rendimiento de un sistema productivo,
sino que es un instrumento importante para realizar mejoras específicas una vez que se haya
priorizado las pérdidas.
3.3 Clasificación del ETE
El valor del ETE permite clasificar una o más líneas o una toda una planta con respecto a las
mejores de su clase y que han entrado en la excelencia.
% ETE APRECIACIÓN NOTA
ETE < 65 % InaceptableSe producen importantes pérdidas económicas. Muy baja
competitividad
65 % <ETE < 75 % RegularAceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas
económicas y baja competitividad
75 % < ETE < 85 % Aceptable
Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia
la clase mundial. Ligeras pérdidas económicas y
competitividad ligeramente baja
85 % <ETE < 95% Buena Entra en valores de clase mundial. Buena competitividad
ETE > 95% Excelencia Valores de clase mundial. Excelente competitividad
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3.4 Ventajas del ETE
Las ventajas que aporta el cálculo del ETE se presentan a continuación:
Focalizarse en las pérdidas: al referenciar la efectividad de la máquina con el máximo
absoluto de disponibilidad, velocidad y calidad, permite conocer donde se están
produciendo las pérdidas.
Es fácil de entender para el personal de planta: el ETE refleja perfectamente lo que está
pasando en planta. Si se tienen muchos problemas el ETE tendrá valores bajos, y sólo se
tendrán valores altos cuando raramente suceda algún problema. El ETE utiliza el lenguaje
y las definiciones que se utilizan en planta, el trabajo diario de los equipos de planta se
refleja en el ETE, facilita a las personas ver los efectos de las acciones emprendidas para
la mejora y justificar dichas acciones de forma evidente.
Los equipos de trabajo pueden influir sobre el ETE: la información referida a las pérdidas
permite a los equipos de planta iniciar mejoras específicas y enfocadas al problema
detectado. Por tanto, dichos equipos pueden influir sobre cada uno de los parámetros que
componen el ETE de un modo directo y por tanto guiar el ETE en la dirección correcta. Los
resultados de todas estas mejoras quedan reflejados en la evolución del ETE.
Ofrece calidad en la información una vez que se ha dejado claro que el ETE no puede ser
corrompido, la calidad de la información disponible mejorará cada vez. Esto unido al hecho
de implementar mejoras específicas en lugar de buscar al culpable, proporciona un entorno
idóneo para crear un ambiente de mejora continua.
Al ir midiendo el rendimiento diariamente el operario: se familiariza con los aspectos
técnicos de la máquina y la forma en la que procesa los materiales, focaliza su atención en
las pérdidas, empieza a desarrollar un sentimiento cada vez más fuerte de propiedad con
su máquina.
Al ir trabajando con los datos del ETE el supervisor: aprende la forma en que sus máquinas
procesan los materiales, es capaz de dirigir indagaciones sobre donde ocurren las pérdidas
y cuáles son sus consecuencias, es capaz de dar información a sus operarios y a otros
empleados implicados en el proceso de mejora continua de las máquinas, es capaz de
informar a sus superiores sobre el estado en que se encuentran sus máquinas y los
resultados de las mejoras realizadas en ellas.
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El ETE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está
relacionada directamente con los costes de operación. La métrica ETE informa sobre las
pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el
rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre
nuevas inversiones. Además, las previsiones anuales de mejora del índice ETE permiten
estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación
anual.
3.5 Mantenimiento productivo total, TPM
TPM es el acrónimo para Mantenimiento Productivo Total y es una estrategia para mejorar la
efectividad de los procesos productivos de una empresa. Para ello se utiliza un método que permite
que las máquinas que se tienen en la actualidad fabriquen más productos “buenos”.
TPM persigue una situación productiva ideal, sin averías, sin defectos, sin pérdidas
debidas a productos de baja calidad, sin accidentes, daños, ni problemas de salud. Esta situación
ideal se puede conseguir mediante un proceso de mejora continua que requiere la total implicación
de todos los empleados, desde los operarios de planta hasta los niveles más altos de la dirección
de la empresa. Implementar TPM significa aplicar un método de mejora continua con el propósito
de reducir las pérdidas de una forma estructurada. Debido a que los procesos actuales en los que
se añade valor al producto implican la presencia de máquinas y equipos, las actividades de TPM se
focalizan primeramente en las pérdidas asociadas a las máquinas.
La estrategia de TPM persigue identificar y eliminar las Seis Grandes Pérdidas.
3.6 Seis grandes pérdidas
En la operación de una máquina, se pueden distinguir seis tipos de desechos, éstos se denominan
pérdidas, porque conducen a disminuir la efectividad del equipo.
1. Paradas/averías
2. Configuración y ajustes
3. Pequeñas paradas
4. Reducción de velocidad
5. Rechazos por puesta en marcha
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6. Rechazos de producción
Las dos primeras grandes pérdidas, paradas/averías y ajustes, afectan a la disponibilidad.
Las dos siguientes grandes pérdidas, pequeñas paradas y reducción de velocidad, afectan al
rendimiento y las dos últimas grandes pérdidas afectan a la calidad.
Pérdida de tiempo
La pérdida de tiempo se define como el tiempo durante el cual la máquina debería haber estado
produciendo pero no lo ha estado: ningún producto sale de la máquina.
PERDIDA DESCRIPCIÓN
Averías
Un repentino e inesperado fallo o avería genera una pérdida en el
tiempo de producción. La causa de esta disfunción puede ser técnica
u organizativa (por ejemplo, error al operar la máquina,
mantenimiento pobre del equipo). Se considera este tipo de pérdida a
partir del momento en el cual la avería aparece.
Esperas
El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está
en espera. La máquina puede quedarse en estado de espera por
varios motivos, por ejemplo, debido a un cambio, por mantenimiento,
o por un paro para ir a comer. En el caso de un cambio, la máquina
normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo cambiar
herramientas, útiles u otras partes.
Restricción de línea
Las esperas debidas a los problemas de aprovisionamiento y
transporte en una línea de producción o en una serie de procesos
productivos consecutivos se clasifica como un tiempo de espera
específico: la restricción de línea. Debido a que este tipo de paro se
genera en otra parte del proceso productivo pero no en la propia
máquina, puede ser discriminado del cálculo del ETE de la máquina.
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Pérdida de velocidad
Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima.
PERDIDA DESCRIPCIÓN
Microparadas
Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a
velocidad constante, estas microparadas y las consecuentes
pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños
problemas tales como bloqueos producidos por sensores de
presencia o agarrotamientos en las cintas transportadoras. Estos
pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la
efectividad de la máquina
Nota: en teoría las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo.
Sin embargo, al ser tan pequeñas (normalmente menores de 5
minutos) no se registran como una pérdida de tiempo.
Velocidad reducida
La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la
actualidad y la velocidad teórica o de diseño. En muchos casos, la
velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas
tales como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a
velocidades reducidas son por tanto en la mayoría de los casos
ignoradas o infravaloradas.
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Pérdida de calidad
La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que no son buenos a la primera.
PERDIDA DESCRIPCIÓN
Desecho
Desecho son aquellos productos que no cumplen los requisitos
establecidos por calidad, incluso aquellos que no habiendo cumplido
dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como
productos de calidad menor (producto de segunda calidad).
Un tipo específico de pérdida de calidad son las pérdidas en los
arranques. Estas pérdidas ocurren cuando: Durante el arranque dela
máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros
productos no cumplen las especificaciones de calidad; los productos
del final de la producción de un lote se vuelven inestables y no
cumplen las especificaciones; aquellos productos que no se
consideran como buenos para la orden de fabricación y,
consecuentemente, se consideran una pérdida.
Re trabajo
Los productos re trabajados son también productos que no cumplen
los requisitos de calidad a la primera, pero que pueden ser
reprocesados y convertidos en productos buenos. A primera vista, los
productos re trabajados no parecen ser muy malos, incluso para el
operario pueden parecer buenos. Sin embargo, el producto no
cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por
tanto un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el
desecho).
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CAPÍTULO IV
DESARROLLO DEL PROYECTO
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4.1 Situación Inicial
La empresa antes de iniciar el proyecto no contaba con un indicador de desempeño que
proporcionara cuantitativamente el rendimiento total del equipo, para que a partir de los resultados
obtenidos se promovieran las correspondientes acciones para aplicar propuestas que optimicen la
producción.
Para la realización del diagnóstico de la empresa antes de desarrollar la nueva
herramienta, se plantearon entrevistas no estructuradas al jefe de área, a los operadores de las
máquinas y a los trabajadores del área; permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso.
Deficiencias en el área de producción
Utilizando como técnica de diagnóstico la entrevista no estructurada, en el área de corte se
evidenció la falta de coordinación, debido a que no se tiene una estructura organizacional con
responsabilidades y obligaciones definidas, lo cual afectaba directamente en la eficiencia del
departamento, porque el personal aprovechaba la confusión para bienestar propio, no realizando el
trabajo correspondiente.
A continuación se detallan las deficiencias encontradas en el área de corte:
Hoja de registro de inspección de corte de tubo
El formato utilizado no tiene casillas para colocar la cantidad de producto defectuoso para
determinar correctamente la eficiencia.
A continuación, se muestra un ejemplo de cómo los operadores llenan los reportes de producción.
• Los operadores de las maquinas no habían recibido capacitación para llenar correctamente
la hoja de registros de inspección, lo que ocasiona que no los llenaran de la forma correcta.
• Las firmas necesarias del operador e inspector de calidad frecuentemente no eran
colocadas en su totalidad y además algunas de ellas eran ilegibles.
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• La casilla para la descripción de fallas era demasiado pequeña, por lo que los operadores
mecánicos describían las fallas en forma demasiado abreviada y frecuentemente eran
incomprensibles.
Estos inconvenientes provocaban que el reporte de producción careciera de utilidad al no
poseer los datos necesarios para tener un control de la producción por tuno y así poder determinar
apropiadamente la eficiencia de las máquinas.
Retroalimentación
La hoja de registro de inspección llenadas por los operadores eran almacenadas pero la
información proporcionada no era analizada por ninguna persona de la empresa. Los operadores
mecánicos no sabían para qué servían los registros de inspección y no obtenían retroalimentación
sobre la calidad con que los realizaban, por lo que no sabían si los estaban haciendo bien o mal y
no se preocupaban por preguntar sus dudas de cómo llenar correctamente la hoja de registro de
inspección.
Al no existir una retroalimentación de los operadores a el gerente del área, ni del gerente a
los operadores, las hojas de registro de inspección carecían de utilidad al no proporcionar
información a la alta gerencia de la situación real de la línea de producción para poder establecer
planes de acción y de este modo poder informar a los operadores de su rendimiento y cómo podían
mejorarlo.
Cantidad de SCRAP
Entrevistando a las operadores se determinó que no tenían criterios definidos sobre las tolerancias
de las medidas y defectos que definen si un tubo es SCRAP y que existía ambigüedad de criterios
entre el gerente y el departamento de calidad, esto ocasionaba que los operadores realizaran mal
su trabajo de clasificación de cortes de primera y SCRAP, lo que conllevaba a la empresa a
pérdidas porque existían casos en que el tubo de primera era vendido como de SCRAP que tiene
un precio insignificante y cuando el tubo de SCRAP era vendido como de primera también
ocasionaba pérdidas, pues los clientes que pagaban por tubos de primera calidad se encontraban
con tubos defectuosos, lo que causaba quejas y rechazos.
Haciendo uso de las hojas de registro de inspección, se les pidió a los operadores que
anotaran siempre la cantidad de tubo de primera y de SCRAP provenientes de su turno durante el
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mes utilizando esta información se pudo determinar que en la situación actual de la empresa se
tenía una producción total mensual de 1, 309,185 tubos, por lo que en base a ello se determinó
que el tubo de SCRAP constituye un 7 % de la producción total mensual.
Cálculo de la producción total mensual y el cálculo del % SCRAP mensual:
Maquinaria
La línea de corte está formada por la máquina No. 1, 2, 3, y 4 que son equipos con los que ya se
contaba desde muchos años atrás por lo que estos ya no se encuentran en óptimas condiciones de
funcionamiento, lo que lleva a que se generen paros por fallas mecánicas, porque muchas de sus
partes no son originales y no son idóneas para la máquina, lo que hace que no funcionen
correctamente y de forma continua. De igual forma presentan fallas eléctricas ya que están
programadas en un sistema obsoleto y cuando falla debe acudirse a un técnico o conseguirse
repuestos que se demoran para ingresar a la planta.
Mientras que la maquina No. 5 es el equipo más actual con el que se cuenta en el área de
corte y no presenta problemas por fallas mecánicas ni eléctricas.
Capacidad instalada
Los equipos No. 1, 2, 3 y 4 son capaces de alcanzar un rendimiento de 3 tubos por minuto. Al
trabajar en turnos de 750 min durante 27 días laborales, se tiene que:
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Cálculo de la producción total
mensual
Tubo de 1ra al mes +
SCRAP al mes
Cálculo del % de tubo defectuoso
(91642.95 /1, 309,185) * 100
= 7%
CapacidadInstalada
3 tubos padres * 750 min * 2 turnos * 27
días = 121,500 tubos padres/mes
Mientras que el equipo No.5 alcanza un rendimiento de 12 tubos padres por minuto. Al trabajar en
turnos de 750 min durante 27 días laborales, se tiene que:
Si se tuviera un ETE del 100% el proceso de las maquinas 1, 2,3 y 4 debería ser capaz de cortar
121,500 tubos de primera en un mes.
Si se tuviera un ETE del 100% el proceso de la maquina 5 debería ser capaz de cortar 486,000
tubos de primera en un mes.
Capacidad real
Los equipos para producir tubos se han operado a una velocidad promedio de 170 rpm, siendo la
producción promedio de 2, 080,000 tubos de primera al mes. Mediante el siguiente cálculo se
estima que la capacidad real de la maquinaria en la situación actual constituye el 21.40% de la
capacidad instalada.
La diferencia entre capacidad instalada y capacidad real la constituyen las pérdidas de tiempo,
velocidad y calidad en la línea de producción, las cuales son provocadas por paradas, ajustes,
pequeñas paradas, reducción de velocidad y rechazos por arranques y rechazos de producción
Fallas de equipo
Los paros por fallas en el equipo eran variados. Se desconocía qué paros eran los que más afectan
la producción porque los operadores mecánicos no describían el tipo de paro en el reporte de
producción. Y existía confusión para determinar si el paro era por causa de los operadores, por
problemas de materia prima o por problemas mecánicos o eléctricos de la máquina, porque los
operadores desconocían el verdadero origen de los paros por la falta de una capacitación eficaz en
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Capacidad realCapacidad real / Capacidad instalada
(2, 080,000 / 9, 720,000) * 100 = 21.40%
CapacidadInstalada
12 tubos padres * 750 min * 2 turnos * 27
días = 486,000 tubos padres/mes
la que ellos pudieran conocer la máquina, sus partes, su funcionamiento, mantenimiento y los
problemas que comúnmente se presentan en ellas.
Falta de repuestos
En la empresa existía una clara actitud reactiva y no proactiva. Los repuestos frecuentemente eran
comprados hasta que las partes estaban averiadas, lo cual alargaba el tiempo en que la máquina
se encontraba parada, pues se tenía que esperar a que los repuestos fueran cotizados y enviados
por el proveedor. No existía control de existencias dentro de la bodega de repuestos lo que
ocasionaba grandes pérdidas de tiempo. Por lo tanto, la falta de repuestos, falta de registros y
controles conllevaba a atrasos y paros de producción.
Análisis del personal
A los operadores se les exige un nivel mínimo de escolaridad de estudios básicos
A pesar de ello se presentaban frecuentemente problemas de comprensión, sentido común, falta
de iniciativa, enfrentamientos y comentarios sin fundamentos especialmente entre los trabajadores.
Se evidenció falta de disciplina, compromiso y responsabilidad en la mayor parte del personal del
área de producción.
La empresa no cuenta con descripción de puestos por lo que no se pudo equiparar el desempeño
real de los trabajadores con lo esperado.
Paros operativos
Los operadores no tenían inducciones eficaces, por lo que iniciaban a ocupar su puesto de trabajo
sin conocer las especificaciones del producto, las partes de la máquina, la forma correcta de
realizar los cambios de materia prima, las responsabilidades de su puesto, etc. Por lo cual, su
tiempo de aprendizaje era largo y no siempre era el adecuado porque era empírico. No contaban
con procedimientos o instrucciones de trabajo establecidas para realizar cambios de formato,
arranques de máquina o para resolver los paros más comunes. Por lo tanto los operadores no
sabían manejar bien la máquina y cuando se presentaba algún problema no sabían cómo
enfrentarlo y trataban de resolverlo en base a prueba y error, lo que alargaba los tiempos de paros.
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Los operadores dependían en gran medida de las instrucciones del supervisor de
producción para resolver los problemas de la máquina y cuando éste no se encontraba cuando
existían problemas mayores, los operadores perdían más tiempo buscándolo o llamándolo para
informarle el problema.
Estos problemas se minimizaron con la capacitación impartida por el supervisor de producción para
los operadores.
Falta de personal calificado
El personal de nuevo ingreso recibía una inducción general de la planta que no cubría
todos los aspectos necesarios para desempeñarse correctamente. El personal no recibía una
inducción específica de su puesto por lo que iniciaba a trabajar a la planta, sin conocer las
especificaciones del producto, las especificaciones de la materia prima, las responsabilidades de
supuesto, etc. Esto repercutía en paros operativos por falta de preparación.
Altos índices de rotación
A causa de la falta de preparación inicial al puesto, los trabajadores presentaban desconocimiento
sobre sus deberes y los deberes de sus compañeros y de las jerarquías dentro de la empresa, lo
que originaba en ellos la sensación de falta de estructura e inseguridad sobre las tareas que
realizan.
Por estas razones la empresa presenta un índice de rotación del 10% o en otras palabras,
aproximadamente 1 renuncia cada 10 días, lo cual contribuye nuevamente a cambios de puesto
por urgencias y no por capacidad.
A continuación se presenta el cálculo del índice de rotación:
Comunicación
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Índice de rotación = (número de renuncias / en x días del mes) * 100
= (3 renuncias / en 30 días) * 100 = 10% o 1
renuncia cada 10 días
Desde la alta gerencia existía falta de comunicación, no existía una estructura definida para el flujo
de información, lo cual repercutía en el personal de la planta que desconocía quién es la persona a
la que debían obedecer, por lo que se presentaban malos entendidos que producían un mala
organización y descontrol.
Puntos críticos del área de producción
Después de analizar la situación actual de la empresa y estudiar los puntos mostrados se
determinó que los puntos críticos eran: El desconocimiento del rendimiento, disponibilidad y
calidad, desconocimiento del % del SCRAP, desconocimiento de las causas y falta de
retroalimentación. Estos puntos críticos serán atacados en la fase de implementación del sistema
de ETE.
4.2 Desglose de estrategias
Fase de preparación
En esta fase se exponen los pasos que debieron hacerse previo a la etapa de realización de la
implementación del sistema de ETE, ya que constituyen los documentos base para la ejecución del
proyecto, incluye: la creación de la lista de paros, la modificación del formato de la hoja de registro
de inspección de tubo, el diseño de la hoja de cálculo para el sistema ETE, la elaboración de la
hoja de registro de defectos encontrados durante el turno y el diseño de la hoja de cálculo para la
determinación del porcentaje de desecho.
Lista de paros
Los paros se lograron identificar con ayuda de la experiencia del técnico de la planta que ha
trabajado más de 10 años en la empresa y los operadores que tienen 2 años de manejar las
máquinas y en base a todas las hojas de inspección que el jefe del departamento de corte había
archivado en un año y que habían sido llenados por los operadores. La metodología aplicada fue
entrevistas no estructuradas. Los medios que se utilizaron para recabar la información fueron: oral
(en las entrevistas). Esto se detalla a continuación:
Se utilizó la técnica de entrevista con preguntas no estructuradas dirigidas al supervisor de
producción y a los operadores. A los operadores se les preguntó sobre los diferentes paros que se
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presentan en su turno y qué era lo que los ocasionaba. Se corroboró la información proporcionada
con el técnico de producción y con su ayuda se clasificaron los paros.
Modificación del formato de la hoja de registro de inspección de corte
Para la modificación del formato de la hoja de inspección, se utilizó la técnica de entrevista con
preguntas no estructurales dirigidas al supervisor de producción y al jefe de planta sobre la
información que deseaban que registrara la hoja de inspección para que éste fuera un reflejo de lo
que ocurría durante el proceso, ellos desearon que se incluyera espacio para colocar la cantidad
de tubos defectuosos.
Con la información obtenida, el formato del reporte de producción fue mejorado y el
resultado de la modificación se presenta a continuación y la forma en que debe ser llenado
correctamente.
Modificación de hoja de inspección
Forma en que debe ser llenada la hoja de inspección modificada
Antes de iniciar el proyecto para la implementación del ETE, ya se habían hecho modificaciones a
la hoja de registro de inspección de corte de tubo para mejor control de la información y el
rendimiento del turno de trabajo. Por tal motivo solo se agregó una casilla para colocar la cantidad
de SCRAP o tubos defectuosos.
Diseño de la hoja de cálculo para el sistema ETE
Se creó un documento en Microsoft Excel para que los tiempos de los paros fueran tabulados y
fueran calculados automáticamente los porcentajes de disponibilidad, rendimiento, calidad y ETE.
El documento está hecho en una sola hoja de cálculo: donde se identifica el producto, la
producción del turno, cantidad de piezas defectuosas (min) de paros y el cálculo del porcentaje de
la disponibilidad, rendimiento, calidad y finalmente el ETE.
A continuación se presentan la hoja de cálculo, mostrando como ejemplo los datos del
primer día del Mayo. Debe aclararse que debido a la extensión de la hoja presentada solo se
mostró el primer día del mes.
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La hoja de cálculo para el ETE muestra los cálculos desarrollados para la determinación del
porcentaje ETE de cada turno. En ella se ingresan los datos de nombre del producto, la
producción real y el producto de primera, esta información se obtiene de la hoja de inspección
modificada. Las demás casillas se calculan automáticamente después de ingresar los tiempos de
los paros.
El porcentaje de disponibilidad, rendimiento, calidad y ETE se calculan de la siguiente manera:
Elaboración de la hoja de registro de defectos encontrados durante el turno
Se le realizaron entrevistas no estructuradas al jefe de corte de tubo, al staff de producción, al jefe
de calidad y los inspectores de calidad para poder crear una hoja de registro de defectos
encontrados durante el turno, que presentara la lista de defectos. Con la información proporcionada
por el personal y el listado de defectos de tubo, se elaboró la hoja de registro de defectos
encontrados durante el turno presentadas a continuación:
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Cálculo del % Disponibilidad
Tiempo disponible
= (Tiempo operativo / tiempo disponible) * 100
= Tiempo programado – tiempo de paros programados
Cálculo del % Rendimiento
Producción previstaTiempo operativo
= (Producción real / producción prevista) * 100
= Tiempo operativo * velocidad
= Tiempo disponible – Tiempo de paros no programados
Cálculo del % Calidad
= (Producto de primera / producción real) * 100
Cálculo del % ETE
= % disponibilidad * % rendimiento * % calidad
OXIDADOS VIBRADOS LONGITUD CHUECOS GIRADOS OVALADOS PIEZAS1 02 03 04 05 0
0
DEFECTOS DE CALIDAD
El objetivo de la hoja de registro de defectos encontrados, será una herramienta para
conocer los defectos que más se presentan en el producto final. Conociendo estos defectos se
puede analizar su causa en la máquina y corregir el problema para aumentar la producción de tubo
de primera calidad.
Fase de realización
Para la realización del proyecto se analizaron tres meses, Mayo, Junio y Julio. En estos se
determinó el porcentaje de ETE, el rendimiento de la línea, el control de los defectos de los tubos,
la reducción del % de SCRAP y la reducción en el tiempo de paros.
En esta sección se presentan con detalle los cálculos realizados en el mes de Mayo como
muestra de cálculo; se utilizó la misma metodología en los demás meses. El mes de Mayo
representa la situación actual del área de corte de tubo, por lo que en esta sección no se realizarán
comparaciones. Los resultados de los 3 meses completos se presentan adelante.
Control del % de disponibilidad, rendimiento, calidad y ETE de la línea
Se hizo uso de la hoja de cálculo para el sistema ETE, para cargar los paros adquiridos en las
hojas de inspección de cada turno laborado del mes de Mayo, teniendo como resultado el % de
disponibilidad, rendimiento, calidad y ETE por mes.
Tiempo disponible = tiempo programado del turno (750 min) - tiempo de los paros programados
Tiempo operativo = tiempo disponible - tiempo de paros de la máquina
Producción real = cantidad de tubo de primera calidad + SCRAP
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Cálculos para el turno de día, con fecha 1ro de Mayo, donde las unidades se refieren a los tubos
producidos:
• Tiempo disponible = 480min – 30min de paros programados = 450 min
• Tiempo operativo = 450 min disponibles – 30 min de paros de maquina = 420 min
• Producción real = 3200 unidades de primera + 6 SCRAP = 3196 unidades.
De esta forma se calcularon los valores de los turnos del mes de Mayo.
Las casillas en blanco corresponden a los días que no se programó el trabajo en la línea.
Cálculo del porcentaje del ETE de un turno
Cálculos para el turno de día con fecha 01/05/1, de esta forma se calcularon los valores de todos
los turnos de Mayo.
Disponibilidad = tiempo operativo / tiempo disponible
Rendimiento = producción real / producción prevista
Calidad = producto de primera / la producción real.
ETE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad
• Disponibilidad = (420 min / 450 min) * 100 = 93 %
• Rendimiento = (3194 unidades / 9534 unidades) * 100 = 33.5 %
• Calidad = (3200 unidades / 3194 unidades) * 100 = 99.81%
• ETE = (93 *33.5 * 99.81) * 100 = 31.21%
Porcentaje de OEE de un turno de Mayo
Cálculo del promedio de la disponibilidad del mes de Mayo, de esta misma forma se calcularon los
demás promedios de Mayo.
• Disponibilidad promedio del mes = (83%+75%+…+94%+82%) / 26 turnos en total = 80%
Cuadro de resumen del ETE correspondiente a cada máquina de corte.
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A partir de estos resultados se determina que él % de ETE de la maquina No. 1 fue de 42 %, lo que
significa que de 100 tubos que debieron producirse en base a la capacidad instalada, sólo se
produjeron 42 tubos. El bajo valor de ETE se debe en gran medida al bajo rendimiento de la línea
(50%), es decir, en la situación actual de la empresa las máquinas se mantiene trabajando a una
velocidad muy baja y ese es el punto principal que debe corregirse si se quiere tener un aumento
en la eficiencia de la línea de corte.
Según la tabla de clasificación ETE, un porcentaje de ETE menor que 65 % se considera
inaceptable, quiere decir que se producen grandes pérdidas económicas y se tiene muy baja
competitividad. Por lo tanto se establece que la situación actual de la empresa es inaceptable y es
de suma importancia la toma de medidas correctivas en lo que respecta al tiempo perdido para
mejorar su situación.
Disminución de tiempo de paros
En base a los resultados obtenidos, se determinarán los problemas y defectos a atacar, se
realizará un análisis causa-raíz y se crearán acciones correctivas a las que se les dará seguimiento
y evaluarán sus resultados con el propósito de disminuir el tiempo de paros, el % de SCRAP y
aumentar el ETE de las líneas de corte.
Seguimiento de las acciones correctivas y evaluación de los resultados
El seguimiento consiste en la recopilación de los datos y el análisis del porcentaje del ETE, el
control del rendimiento de la línea, de los defectos de los tubos, a medida que avanza un proyecto.
Este seguimiento permite conocer cuando algo no está marchando según lo esperado, que es
aumento de la eficiencia total de las máquinas. El seguimiento proporciona la base para la
evaluación.
Está enfocada hacia lo que se había establecido hacer, lo que se ha conseguido y cómo se ha
conseguido.
4.3 Implementación de soluciones propuestas
La implementación del indicador Eficiencia Total del Equipo se aplicó las cinco maquinas
cortadoras de tubo. Con la finalidad de mejorar la situación actual de la producción de corte en el
área.
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Para ello se fue dando pauta sobre cada documento base para la ejecución del proyecto: la
creación de la lista de paros, la modificación del formato de la hoja de registro de inspección de
tubo, el diseño de la hoja de cálculo para el sistema ETE, la elaboración de la hoja de registro de
defectos encontrados durante el turno y el diseño de la hoja de cálculo para la determinación del
porcentaje de SCRAP.
Control del % de disponibilidad, rendimiento, calidad y ETE del área de corte de tubo
Se hizo uso las hojas de Excel presentadas anteriormente, para cargar las longitudes, los
pesos teóricos, el número de corte estándar, el número de corte real y el número de corte
producidos, teniendo como resultado el porcentaje de disponibilidad, rendimiento, calidad y ETE
por mes.
Fase de capacitación del personal sobre el sistema ETE
Para obtener el apoyo del personal con el proyecto es necesario invertir tiempo para dar una
inducción al personal del área sobre qué es la Eficiencia Total del Equipo (ETE), la información que
proporciona y sus ventajas. Al igual que los % de disponibilidad, rendimiento, calidad y ETE de su
turno y explicar el significado de cada uno de estos términos y lo que representan sus valores para
la empresa.
Motivación
Se motivó a los trabajadores de la siguiente forma:
Fomentar la creatividad, generar nuevas ideas.
Participación en la toma de decisiones.
Conocer cómo puede afectar su trabajo en los resultados en el proceso de corte de tubo y
a la compañía en general.
Proporcionar información para potenciar sus habilidades.
Platicas de retroalimentación para un mejor desempeño en el trabajo, indicando los puntos
de progreso y aquellos que podían mejorarse.
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Aprovechar reuniones para hablar de los temas que les preocupa, de manera tal que
mejore la confianza dentro de la organización.
Gratificar sus esfuerzos verbalmente en las reuniones y por escrito en su área de trabajo.
La forma que se establecerá para mantener la motivación en los trabajadores será que el
Supervisor de producción fije metas de mediana dificultad y de corto plazo dependiendo de los
puestos de trabajo y prepare adecuadamente a los trabajadores para ejecutarlas, facilitando las
condiciones necesarias para su logro.
Compromiso con la mejora continúa
Con esto se contribuirá a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa. Para
lograrlo se mencionan los siguientes aspectos:
Sensibilizar al personal sobre la necesidad de participar activamente en el proceso y contribuir al seguimiento de los objetivos.
Motivación para cambiar actitudes y comportamientos reduciendo la resistencia al cambio.
Fomentar la crítica constructiva para convertirla en oportunidades de mejora.
Estar en constante búsqueda de la satisfacción del cliente interno y externo.
Fijar las condiciones de mejora: Dirección comprometida, liderazgo visible y coherente con los principios de la calidad, comunicación permanente, cultura de calidad y oportunidad de participación por igual.
El procedimiento general que se establecerá para mantener el compromiso con la mejora continua
será que cada departamento revisará semestralmente sus procedimientos, definirá indicadores
para facilitar la mejora de su eficiencia y el cumplimiento de sus objetivos, identificará
oportunidades de mejora y en base a esos resultados se planificarán proyectos de mejora o nuevos
procedimientos, los cuales deben enfocarse en el incremento de la eficacia y eficiencia de los
procesos
Presentación de resultados y programación de reuniones
Realizar reuniones mensuales para presentar los resultados obtenidos del % de ETE, al personal
de ambos turnos del área de corte tubos.
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Mostrar de qué forma nos benefician o afectan los porcentajes obtenidos mensualmente e indicar
cual debería ser el aporte de cada operador según su puesto de trabajo teniendo en cuenta las
metas establecidas y solicitar su compromiso.
4.4 Resultados
A partir de los resultados del mes de Mayo, se determinó que la eficiencia total de las maquinas
cortadoras era de 36%, por lo tanto se estableció que la condición actual era inaceptable.
Al finalizar el proyecto el porcentaje de calidad mejoró un 1% lo que se refleja en la
reducción de SCRAP, la disponibilidad de las máquinas aumentó 9.7% con la reducción del tiempo
muerto de las máquinas y el rendimiento tuvo una ligera mejoría de 1.95% pero continúa siendo
aceptable.
El porcentaje de ETE de los equipos de corte tuvo un aumento de 30%, alcanzando un
ETE de 66% en Julio, por lo que se considera aceptable debido a que está en proceso de mejora.
Con base al control del rendimiento y la reducción del tiempo de paros en las máquinas, el tiempo
muerto mensual de la línea de tubos se redujo un 26.91%.
Al identificar los defectos causantes de la mayor cantidad de tubos de SCRAP y tomar
acciones correctivas eficaces, el porcentaje de SCRAP de la línea de tubos se redujo en 4.03%
respecto a la situación actual.
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SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES
Implementar permanentemente el sistema ETE en la línea de corte de tubo como una forma de
mejora continua, para alcanzar mejores resultados en la eficiencia total. Y así dejar de tener
pérdidas y ser una empresa más competitiva.
Implementar el sistema ETE en sus demás áreas de producción para mejorar todas las líneas de
producción y obtener mejores utilidades.
Mantener metas claras para que el personal colabore con el sistema ETE, según su puesto de
trabajo.
No perder de vista que el sistema ETE es el resultado del trabajo en equipo y es mejor analizar
los resultados a través de grupos multidisciplinarios para tener diferentes enfoques de los
problemas y establecer planes de acción que ataquen la causa raíz eficazmente.
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CONCLUSIONES
La Eficiencia Total del Equipo es una de las herramientas más utilizadas en el ambiente del
mantenimiento hoy en día, y uno de los principales métodos para perfeccionar la actuación del
equipo y por mantener un mecanismo supervisando. Puesto que proporciona a la manufactura de
corte de tubo acciones inclinadas a mejorar el desempeño y rendimiento de las máquinas. Así
como la generación de reducción en los tiempos de proceso, mejorando los pronósticos de
producción y minimiza los costos de retrabajo y SCRAP.
BIBLIOGRAFÍA
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UNA HERRAMIENTA DE MEJORA, EL OEE (EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO). (2009). Recuperado el Mayo de 2011, de http://www.eumed.net/ce/2009b/hlag.htm
Copyright Aceros Cuatro Caminos, S.A. de C.V. (2010). Recuperado el Mayo de 2011, de http://www.aceroscuatrocaminos.com/seccion.php?secc=tepeji
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