Proyecto Final-Equipo 3

Grupo Cementos de Chihuahua en la Administracin del Siglo XXI

Irma Leticia Valencia Fierro Carlos Alberto Rodrguez Ortiz Tito Aarn Garca Jess Armando Snchez Ortiz

2663475 2658641 2659115 2661607

Tutor: Jos Gilberto Yarahuan Galindo

Universidad Tec Milenio Ciudad Jurez, Chihuahua a 05 de Junio de 2011

Maestra Proyecto final

ndice

Resumen....

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Introduccin. 4 Marco contextual 5 Antecedentes. 6

Planteamiento del Problema 7 Objetivos de la Investigacin....... 8 Objetivo General Objetivo Especifico Justificacin de la Investigacin.. 9 Marco Terico. 10 Desarrollo de la Investigacin.. 27 Resultados y Anlisis 43 Conclusin.. 44 Bibliografa... 46

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Resumen La planeacin estratgica debe ser un proceso continuo que apoye los objetivos a largo plazo trazados dentro de las empresas. Este proceso involucra la ejecucin de un plan estratgico que sea reconocido, comprendido y aceptado por el personal encargado de ejecutarlo. Adems de lo anterior, un anlisis administrativo debe tener en cuenta a la empresa como totalidad y sus relaciones con el entorno. El objetivo de esta investigacin y el principal resultado esperado es identificar las cuatro funciones administrativas que son planeacin, organizacin, direccin y control dentro de la organizacin Cementos de Chihuahua.

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Introduccin Ante un entorno cada vez ms competitivo y en donde la globalizacin es el requisito para el crecimiento, es importante prepararse para enfrentar los cambios que impone tal dinmica, lo que hace necesario que las diferentes organizaciones tengan una poltica encaminada a enfrentar dichos retos. De lo anterior se desprende que para poder competir las empresas de hoy en da deben formar organizaciones que aprendan y continuamente expandan su capacidad para crear su futuro y con ello adaptarse de manera dinmica a los cambios del entorno. En la presente investigacin se estudiar y evaluar como la estrategia seguida por Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) muestra la realizacin de varios elementos sealados. Veremos cmo la empresa ha incrementado su capacidad de produccin, su presencia en Mxico, Bolivia y Estados Unidos de Amrica debido a la formacin del pensamiento sistemtico dentro de la organizacin. El crecimiento, eficacia y eficiencia de una empresa est directamente ligado a las cuatro funciones de la administracin, y a su vez las funciones estn ligadas entre s para dar continuidad al proceso de la administracin. En la presente investigacin daremos respuesta a preguntas como: De qu manera los directivos del Grupo Cementos de Chihuahua planean el futuro de la empresa? Cmo establecen los objetivos de su compaa? Cmo se da seguimiento al desempeo de la compaa? Solo por mencionar algunas

preguntas claves que nos ayudaran al desarrollo de la investigacin.

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Marco contextual A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las organizaciones estn experimentando procesos de cambios revolucionarios y pasan de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros.

Actualmente el xito competitivo est vinculado a la habilidad de la organizacin para lograr que sus activos intangibles fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas, formen un ncleo central estable de la empresa. Lo anterior exige que todos los integrantes de la organizacin acten como responsables en la toma de decisiones, todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organizacin empresarial, basada en el saber, no implica que cada persona sea un jefe, sino que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo general.

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Antecedentes Desde que se dio el inicio de la actividad humana en comunidad, surgieron los problemas de la administracin. A travs de la historia todas las civilizaciones que destacaron, lo lograron gracias al desarrollo eficiente y eficaz de las funciones directivas. El ms grande precedente de la Moderna Administracin se encuentra en la Revolucin Industrial, ya que con ella se logr cambiar el sistema econmico en el mundo entero. Una de sus consecuencias fundamentales radica en la variacin del sistema bsico de produccin. Anteriormente, los sistemas que predominaban eran el trabajo domstico y el trabajo a domicilio. Con la Revolucin Industrial, se pasa a un sistema de produccin en fbricas que perdura hasta la actualidad (Reyes, 1994). De estos cambios se generaron cuatro enfoques de la administracin segn (Robbins & Coulter, 2000):

1. Clsico que esta basado en dos teoras principales, la administracin general y la cientfica 2. Cuantitativo que consiste en el uso de mtodos estadstico, de modelos matemticos de optimizacin y generacin de informacin 3. Conductual el cual se enfoca en el estudio del comportamiento de la gente y al cual se le llama el comportamiento organizacional 4. Contemporneo el cual est formado por dos perspectivas la de sistemas y la de contingencias

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Planteamiento del Problema Ante los escenarios deben macroeconmicos contar con ms difciles solidas hoy en en el da las

organizaciones administrativo.

estructuras

proceso

Algunas empresas del Pas se caracterizan por su falta de planeacin, dejando el aspecto administrativo en segundo trmino, sin tomar en cuenta el establecimiento de metas y objetivos a seguir, provocando con esto que sean incapaces de sobrevivir crisis econmicas y una vez pasada la tempestad adaptarse al mercado existente. Para lograr que el personal trabaje efectivamente en la realizacin de ciertos propsitos, debe existir una estructura clara de funciones. En las empresas pequeas y medianas, tambin es importante tomar en cuenta las cualidades de cada integrante del equipo y convertir a la organizacin en un esquema elstico y dinmico. Todos los puestos deben tener objetivos claros, un rea clara de autoridad o autonoma, obligaciones bien definidas y un entendimiento de las relaciones de la posicin, con otras, con las cuales se coordinar. Otra caracterstica importante es que las organizaciones del siglo XXI deben ser dinmicas y de carcter experimental, no es posible aceptar que las soluciones adecuadas para una determinada regin del mundo, correspondan exactamente a las de otra. Durante la presente investigacin se mostrar como la organizacin Grupo Cementos de Chihuahua a travs de su proceso administrativo ha logrado la competitividad y crecimiento a nivel mundial.

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A partir de lo anterior, surgen los siguientes cuestionamientos Cmo y que estrategias ha seguido Grupo Cementos de Chihuahua para

lograr la sustentabilidad en sus procesos? Cmo ha logrado catalogarse como una organizacin inteligente? Cul es su estructura organizacional? Cules son las competencias que ha desarrollado en sus empleados? Cmo a partir del talento humano ha logrado la innovacin y desarrollo en la organizacin?

Objetivos de la investigacin Objetivo General El Objetivo del presente proyecto consiste en valorar el impacto positivo de la implementacin de las funciones administrativas en las grandes Compaas, adems como sus administradores adoptando dichas objetivos plasmados en las polticas de la empresa. Esto es, evidenciar las diferencias del crecimiento econmico, organizacional, cultural, social y tico que puede representar el adoptar dichas funciones. funciones logran los

Objetivo Especifico Realizar una investigacin de cmo Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) ha logrado catalogarse como una organizacin inteligente mediante la aplicacin de las cuatro funciones de la administracin logrando el crecimiento y competitividad desde su inicio en 1941.

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Justificacin de la Investigacin La bsqueda de la ventaja competitiva es el objetivo y la justificacin que define a las organizaciones modernas para la aplicacin y correcta implementacin de las cuatro fases administrativas. Prcticamente en todos los sectores industriales y comerciales, la competencia es ms intensa que nunca. El ritmo acelerado de la innovacin tecnolgica, las expectativas cada vez mayores de los consumidores, los mercados globales, todos esos factores y otros ms crean oportunidades para los nuevos competidores que, de pronto, modifican las reglas bsicas del juego con nuevos productos, procesos de produccin, modelos de distribucin y estrategias de mercadotecnia. (Nadler, 1999) Los mercados que en un tiempo fueron el dominio exclusivo de los productores locales, en la actualidad son punto de caza para competidores cuyas oficinas centrales se sitan a medio mundo de distancia. Adems, los empleados altamente capacitados, cuya lealtad se debilita ante los aos de despidos de personal y las reducciones del tamao de las empresas, se sienten en libertad de ofrecer sus servicios al mejor postor. En la guerra por la ventaja competitiva, las reglas de participacin se han transformado por completo. En este entorno voltil donde la inestabilidad constituye la norma, el ltimo recurso que queda para ganar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en las capacidades de la organizacin, es decir la manera particular en que cada compaa estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratgicos articulados

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con claridad. Estas capacidades combinan las competencias crticas de la organizacin: innovacin tecnolgica, orientacin al cliente, fabricacin a bajo costo de productos de alta calidad, con la habilidad de mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las estrategias modificadas y la prdida de empleados clave.

Marco terico La presente seccin cubre los conceptos de la Administracin y la descripcin de cada una de las 4 funciones bsicas.

Conceptos Se llama organizacin a la ordenacin sistemtica de personas, llevada a cabo para cumplir con alguna finalidad especfica. Esta definicin se hace vlida para todos los tipos de organizaciones (tanto pblicas como privadas, as como grandes o pequeas). (Diez de Castro, 1999) A pesar de que todas las Organizaciones puedan ser diferentes entre s, cuentan con tres elementos que se pueden resaltar como comunes: 1. Cuentan con un propsito bien definido, que se traduce como el establecimiento de una o varias metas concretas. 2. Para alcanzar esas metas, se componen de personas. 3. Hacen uso de una seria de mtodos y disposiciones, para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros.

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En una empresa cada persona tiene asignadas funciones, debe seguir una serie de actuaciones, que son parte intrnseca de la manera que tiene la organizacin de funcionar. Para facilitar la marcha de la organizacin hacia el logro de sus metas, en todos los casos se cuenta con un diseo estructural (Nadler, 1999). En una organizacin, hay dos categoras de empleados: Operarios y Administradores. Los operarios son aquellos individuos que realizan un trabajo o tareas pero que no tienen responsabilidad alguna de supervisar la labor de otros. Administradores son aquellos que tienen subordinados y que dirigen el trabajo de otros. Son responsables de realizar una serie de actividades y de responder de la actuacin de las personas bajo su mando (Diez de Castro, 1999).

Organizacin Inteligente Es el tipo de organizacin que aprendan y continuamente expandan su capacidad para crear su futuro y con ello adaptarse de manera dinmica a los cambios del entorno; a estas empresas se les llama organizaciones inteligentes (Senge, 1999)

Una organizacin inteligente es aquella que aprende con el cambio, tiene muy clara su misin (es el proyecto general para dirigir e impulsar las actividades de la empresa con todos los que se vinculan con ella), y sabe que para lograr sus objetivos y metas requiere no solo posicionarse en el mercado sino adems

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tener una planeacin estratgica, que con base en su misin y su visin formule, implemente y evalu la situacin de la empresa; para ello se requiere de la retroalimentacin del proceso y que se tomen decisiones sistmicas para alcanzar los objetivos de la empresa. (Robles, 2005)

Funciones Directivas de la Administracin: 1. Planeacin Es el proceso de desarrollo de planes, de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Plan es el medio de conseguir las metas, un esquema que indica de qu manera pretende una empresa obtener los fines. Al planear hay que dar respuesta a dos preguntas bsicas: qu queremos lograr?, cmo vamos a lograrlo? La planeacin se traduce en una serie de ventajas importantes para la organizacin; es necesaria para el adecuado desenvolvimiento de las dems funciones administrativas. Sin planes como guas, las funciones de organizacin y direccin pierden gran parte de su sentido, la funcin de control queda imposibilitada. Una vez que se conocen los grandes objetivos de la organizacin, es cuando los directivos pueden disear una estructura adecuada a su consecucin, as como contratar al personal ms idneo. Asimismo, se podr inducir a trabajar a los individuos de forma ms eficaz, pues se conocern las exigencias de cada puesto de trabajo dentro de la planeacin global de la organizacin.

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La planeacin suministra una base slida para desarrollar las otras tres funciones administrativas bsicas, ayuda a los administradores a afrontar el futuro incierto. Efectuar una planeacin no garantiza el xito pero, una empresa que planifica logra mejores resultados que otra que no lo hace. Planear es la forma racional de asignar recursos escasos en la empresa. La planeacin es un proceso que sigue un esquema formado por fases no necesariamente lineales ni unidireccionales, sin importar el lugar, el momento o el destinatario de la misma. Deben ser contempladas simultneamente, con la posibilidad de vuelta atrs, saltos e interrelaciones.

Fase 1. Percepcin de la necesidad de planificar. Fase 2. Determinacin de objetivos. Fase 3. Anlisis interno y externo. Fase 4. Establecimiento de premisas. Fase 5. Formulacin de planes viables. Fase 6. Seleccin de planes viables. Fase 7. Implantacin. Fase 8. Control y planes de contingencia.

Tipos de Planes Los planes pueden catalogarse en funcin de su extensin temporal, de su mbito de aplicacin o por sus caractersticas, entre otras posibilidades. Pero en

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general puede decirse que son de dos tipos: estratgicos y tcticos (operativos), los primeros establecen grandes objetivos y lneas de accin para la organizacin y los segundos son todos aquellos encargados de instrumentalizar los planes estratgicos. Los planes tcticos a su vez pueden ser permanentes (polticas, procedimientos y reglas) o de un solo uso (programas y presupuestos) (Robbins & Coulter, 1996) Algunas consecuencias de la planeacin pueden perjudicar la actuacin de las organizaciones: 1) La precisin en un plan es aconsejable, pero demasiada exactitud conduce a decisiones irreales. 2) La incertidumbre provoca que la planeacin sea ms importante para una organizacin, pero una elevada incertidumbre hace que la planeacin sea menos fiable. 3) La planeacin debe comprometer los recursos necesarios para ejecutar las acciones necesarias, pero cuanto mayor sea el compromiso en tiempo y cantidad, menor capacidad de planeacin habr para periodos futuros. 4) La planeacin debe establecer el marco de actuacin, pero cuanta menos flexibilidad haya, menos til ser.

Planeacin estratgica Se centra en la adaptacin a largo plazo de una empresa a su entorno. Las tareas de un directivo se concentran en mayor proporcin en mantener a la empresa en funcionamiento. Es el proceso de desarrollar e implantar una

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estrategia principal. Algunos de sus atributos son que alude a cuestiones bsicas o fundamentales y que es una planeacin a largo plazo (Robbins & Coulter, 1996).

2. Organizacin Uno de los elementos distintivos de cualquier tipo de organizacin consiste en que los acontecimientos suceden de determinada forma porque se ha dispuesto previamente que ocurran as. La funcin de organizacin se encarga de la disposicin de los parmetros bsicos en cada compaa. (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996).

Organizacin es la segunda funcin tras la planeacin, ya que as como sta nos dice qu vamos a hacer, la organizacin nos indica de qu forma lo haremos.

En esta funcin se abordan cuestiones como: especializacin, amplitud de direccin, departamentalizacin, jerarqua, delegacin, centralizacin,

coordinacin, grupos y formalizacin entre otras

Especializacin: La divisin del trabajo se impone en la actividad econmica a partir de la Revolucin Industrial, a partir de entonces se inici un proceso de transferencia de habilidades de los trabajadores a las mquinas, que se ha mantenido hasta la

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actualidad en el sector de produccin de bienes, dejando como consecuencia que el trabajo artesanal se convierta en trabajo de especialista (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996). Tcnicamente la divisin del trabajo es la descomposicin de una actividad completa en elementos o partes ms pequeas, que son ejecutados por dos o ms personas.

Ventajas: Mayor dominio del trabajo, con incremento de la productividad. Eliminacin de prdidas de tiempo, al no tener que cambiar de herramientas o actividad. Dependencia mnima de habilidades que posean personas concretas. El trabajo se puede ensear y aprender en menos tiempo, reduciendo costos de entrenamiento. Asignaciones de trabajo ms simples que permiten contratar personas menos capacitadas (y peor pagadas).

Desventajas: Motivacin disminuida. Poca calidad del producto. Satisfaccin disminuida por el trabajo. Alta rotacin. - 16 -


Alto ausentismo. Sabotaje y huelgas.

La dificultad se encuentra en encontrar el punto de equilibrio adecuado.

Amplitud De Direccin Segn (Robbins & Coulter, 1996) la amplitud de la direccin se refiere al nmero de subordinados que se puede supervisar eficiente y eficazmente. Los motivos de importancia de este concepto son dos: a) determina el nmero de directivos, b) determina si la estructura es plana o alta. No existe un nmero ptimo de subordinados a supervisar. Lo que s hay es una serie de variables bsicas que condicionan la amplitud del tramo de control, entre los cuales podemos mencionar:

a) Similitud de los trabajos. b) Interacciones habituales. c) Dispersin geogrfica. d) Grado de novedad de los problemas. e) Capacidad del jefe y los subordinados.

Diseo del trabajo Es combinar tareas y actividades para integrar puestos de trabajo completo. Rediseo del trabajo es la introduccin de modificaciones en el trabajo con

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objeto de incrementar la cantidad y calidad de los resultados del mismo. Puesto que la divisin del trabajo pretende conformar trabajos ms simples y repetitivos, una forma alternativa de diseo ser la opuesta, es decir, crear trabajos mayores. (Reyes, 1994) El trabajo posee dos dimensiones bsicas que son:

a) Amplitud del trabajo: alude al nmero de actividades y herramientas diferentes que el trabajador debe realizar y emplear. b) Profundidad del trabajo: refleja el grado en que cada individuo asume el control y la responsabilidad de sus propias tareas.

La percepcin bidimensional del trabajo no era suficiente para explicar algunos comportamientos reales, por lo cual surgieron nuevos intentos para aumentar la complejidad y lograr una visin ms completa y til (Gmez, 1994)

Las dimensiones de cualquier trabajo son: Variedad de capacidades: el grado en que el trabajo requiera del empleado efectuar una amplia gama de actividades y usar una diversidad de equipo y habilidades. Identidad del trabajo: la extensin con que el trabajador puede reconocer el resultado de su propio trabajo. Significacin del trabajo: lo repercusin que el trabajo tiene sobre las vidas y el trabajo de otras personas.

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Autonoma: capacidad que tiene el trabajador de decidir cuestiones relacionadas con su tarea.

Retroalimentacin: conocimiento que posee el trabajador sobre su actuacin.

Departamentalizacin Conforme una empresa va adquiriendo dimensin, la necesidad de agrupar sus actividades y empleados segn algn criterio se va haciendo ms importante. Llega un momento en que el jefe debe distribuir parte de sus funciones y ello le obliga a separar obligaciones y personas. Departamentalizacin es el proceso de asociar a los miembros de una organizacin en funcin de un criterio relevante para su actuacin (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996). Las principales formas de departamentalizacin son:

a) Departamentalizacin funcional. b) Departamentalizacin divisional o de producto. c) Departamentalizacin geogrfica. d) Departamentalizacin matricial. e) Departamentalizacin en red. 3. Direccin El comportamiento organizacional se ocupa especficamente de las acciones de las personas en su trabajo, hace nfasis en dos reas principales segn (Gmez, 1994):

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a) Comportamiento individual: basado en gran medida en las contribuciones de psiclogos, esta rea comprende temas como actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y motivacin. b) Comportamiento de grupo: que comprende normas, papeles, integracin de equipos y conflictos.

Las metas del comportamiento organizacional son explicar y predecir el comportamiento, haciendo nfasis en la productividad, el ausentismo y la rotacin de empleados, as como en la satisfaccin en el empleo.

Actitudes Son afirmaciones de valor (favorables o desfavorables), relativas a objetos, personas o acontecimientos. Para comprender mejor el concepto de actitud, debemos contemplar una actitud como algo integrado por tres componentes segn (Gmez, 1994): a) El componente cognoscitivo de una actitud: el cual integra creencias, opiniones, conocimiento o informacin que una persona tiene. b) El componente afectivo de una actitud: es la parte emocional o de sentimiento de una actitud. c) El componente de comportamiento de una actitud: se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.

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Los gerentes no estn interesados en todas las actitudes que pudiera mostrar un empleado, especficamente les interesan las actitudes relacionadas con el trabajo como lo son: la satisfaccin en el empleo, la participacin en el puesto y el compromiso organizacional.

Comportamiento del Grupo El comportamiento de los individuos no es simplemente la suma total de los comportamientos de cada individuo en ese grupo, porque los individuos actan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando estn solos (Gmez, 1994): Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser: 1. Formales: agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienen asignaciones de trabajo y tareas especficas. 2. Informales: son de naturaleza social, se forman naturalmente en el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de un contacto social.

Equipos de trabajo Tienen caractersticas propias nicas, son grupos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de alcanzar una meta. De esta manera, todos los equipos de trabajo son grupos, pero slo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo. Los tres tipos ms comunes de equipos son:

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1. Equipo funcional: tipo de equipo de trabajo que est compuesto de un gerente y sus subordinados de un rea funcional especfica. 2. Equipo autodirigido o autoadministrado: tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente y que es responsable de un proceso de trabajo completo o un segmento que producir un artculo o servicio a un cliente interno o externo. 3. Equipo interfuncional: equipo de trabajo en el que una agrupacin hbrida de individuos que son expertos en diversas especialidades o funciones, trabaja junto sobre varias tareas organizacionales.

Motivacin La motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin. Es la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Los tres elementos clave son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades (Hammer, 1994)

Liderazgo Lder es aquel que es capaz de influir en otros y que a la vez posee autoridad gerencial. Son seis los rasgos que distinguen a los lderes de los no lderes y comprenden: empuje, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismos, inteligencia y conocimiento relativo al puesto.

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Comunicacin Es la transferencia y comprensin del significado, la comunicacin perfecta se dara cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor. Los mtodos de comunicacin ms generalmente empleados por las personas en las organizaciones son: oral, escrita, no verbal y medios electrnicos.

Delegacin Es la asignacin de autoridad a otra persona para que realice actividades especficas. Permite a un subordinado tomar decisiones, es decir, un cambio de la autoridad de toma de decisiones de un nivel de la organizacin a otro inferior. No debe confundirse con participacin. En la toma de decisiones participativa existe la comparticin de la autoridad. Con la delegacin, los subordinados toman las decisiones ellos mismos (Gmez, 1994)

4. Control Como ltima etapa en el proceso de la administracin tenemos al control, el cual puede definirse como el proceso de vigilar las actividades de manera que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planeadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben de participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se

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proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin (Franklin, 2000)

Enfoques para disear sistemas de control: 1. Control de mercado: se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. 2. Control burocrtico: se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas, reglamentos y procedimientos y polticas

administrativas. Este tipo de control depende de la estandarizacin de las actividades, descripciones de puesto bien definidas y otros mecanismos administrativos como presupuestos, para asegurar que los empleados exhiban comportamientos apropiados y renan las normas de

desempeo. 3. Control de clan: los comportamientos de los empleados se regulan por valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin.

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La importancia del control Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin, es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no, y por qu si o por qu no. El valor especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la planeacin y delegacin de actividades. Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes, sin embargo, el establecer objetivos o que los subordinados los acepten no es garanta alguna de que las acciones necesarias para cumplirlos se lleven a cabo. Si los gerentes no controlan, no tienen manera de saber si sus objetivos y planes proceden como deben y qu acciones futuras tomar (Franklin, 2000).

El proceso de control Consiste en tres pasos separados y distintos: 1. Medir el desempeo real. 2. Comparar el desempeo actual contra una norma o estndar. 3. Tomar accin gerencial para corregir desviaciones o normas

inadecuadas. Tipos de control La gerencia puede implementar controles antes de que una actividad se inicie, mientras la actividad se realiza o una vez que se ha completado. El primer tipo

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se llama Control Preventivo, el segundo Control Concurrente y el ltimo Control de Retroalimentacin.

Cualidades de un sistema de control efectivo La importancia de estas cualidades vara con la situacin, pero de forma general las siguientes caractersticas deben hacer de un sistema de control, uno ms efectivo: 1. Exactitud: un sistema de control exacto es confiable y produce datos vlidos. 2. Oportunidad: los controles deben llamar la atencin de los gerentes a tiempo sobre las variaciones para impedir efectos serios en el desempeo de una unidad. 3. Economa: cualquier sistema de control debe justificar los beneficios que proporciona con relacin a los costos en los que incurre. 4. Flexibilidad: los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. 5. Comprensin: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno. 6. Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables, si son demasiado elevadas o irrazonables, ya no motivan. 7. Planeacin estratgica: la gerencia no puede controlarlo todo en la organizacin, as es que debe colocar controles en aquellos factores que sean estratgicos para el desempeo de la organizacin.

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8. nfasis en la excepcin: los gerentes deben colocar sus dispositivos de control estratgico donde esos dispositivos puedan hacer resaltar slo las excepciones, ya que de esta manera se asegura que el gerente no se vea abrumado por informacin sobre desviaciones de las normas. 9. Criterios mltiples: los gerentes y empleados por igual, buscarn "dar una buena Impresin" en los criterios que estn controlados. Si la gerencia controla mediante el uso de una sola unidad de medida como las utilidades por unidad, los esfuerzos de trabajo harn nfasis slo en dar una buena impresin en esta norma. El desempeo pocas veces puede evaluarse objetivamente con un solo Indicador, los criterios mltiples hacen posible evaluaciones de desempeo en el trabajo ms exactas. 10. Accin correctiva: un sistema de control efectivo no slo indica cundo una desviacin significativa de una norma se presenta, sino tambin sugiere qu accin debe tomarse para corregir la desviacin (Stoner, Freeman & Gilbert, 1966)

Desarrollo de la Investigacin La metodologa de investigacin para el presente proyecto est compuesta por tres etapas. Estas etapas son las siguientes:

1. Obtencin de informacin de la organizacin: fundacin y desarrollo de la organizacin a travs del tiempo.

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2. Seleccin, clasificacin y anlisis de la informacin: aplicacin de las cuatro etapas administrativas: planeacin, organizacin, control y direccin en Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) 3. Construccin de los resultados: ventajas competitivas y desarrollo sustentable como consecuencia de la aplicacin y correcta

implementacin de las cuatro fases administrativas.

Mediante la evolucin del proyecto a travs de estas etapas se mostrar como Grupo Cementos de Chihuahua (GCC) ha logrado la competitividad en el mercado global.

Origen y Crecimiento Cementos de Chihuahua nace en el ao de 1941, la cual es formada por un grupo de empresarios, segn los datos oficiales la planta abre sus puertas con una capacidad de produccin anual de 60 mil toneladas mtricas de cemento la cual a vuelta de 10 aos fue insuficiente para cubrir la demanda, para los aos de 1957 y 1967 se instalaron dos expansiones y en 1972 inicia operaciones la planta de cemento de Ciudad Jurez, Chihuahua, con lo que alcanzo un capacidad de produccin anual de 420 mil toneladas mtricas de cemento

En 1974 se instala un sistema de recoleccin de polvos incrementando su capacidad de produccin anual de 420 mil a 510 mil toneladas mtricas de cemento.

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En 1982 con la compra de tecnologa de punta para esos aos la capacidad instalada anual se incrementa a 1 milln 100 mil toneladas mtricas de cemento. Para el ao de 1992 se colocan 25.9 millones del capital de GCC en la Bolsa de Valores de Mxico y los fondos generados se utilizaron para lograr construccin de una nueva planta, ubicada en Samalayuca a 35 Kilmetros al sur de Ciudad Jurez Chihuahua, con una capacidad de produccin anual de 90 mil toneladas mtricas de cemento. En el ao de 1994 GCC, adquiri una planta productora de cemento localizada en Tijeras, Nuevo Mxico con una capacidad de produccin de cemento de 450 mil toneladas mtricas de cemento anuales. En marzo de 2001, GCC expandi sus operaciones hacia Estados Unidos e incorporo a GCC la planta de Dacotah, localizados en el estado de Dakota del Sur. Con una capacidad anual de produccin de cemento de 950 mil toneladas mtricas. En enero de 2006, GCC adquiri cuatro empresas de concreto premezclado, de Consolidated Ready Mix, Inc. (CRMI) y cuenta con catorce plantas de concreto ubicadas en el noreste de Dakota del Sur y suroeste de Minnessota En 2008 GCC adquiere Alliance Concrete y sus 23 plantas en IOWA, e inicia operaciones de produccin de cemento, con una capacidad de un milln de toneladas mtricas de cemento. Tomando en cuenta la informacin descrita anteriormente, la empresa

presento un crecimiento econmico exponencial en un periodo de 30 aos, el cual se muestra cronolgicamente a continuacin

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Crecimiento de Grupo de Cementos De Chihuahua4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1940

Capacidad de produccion Anual (Mil Toneladas metricas)

1950

1960

1970 Ao

1980

1990

2000

2010

Para GCC los contrincantes ms importantes son las empresas y los nicos aliados son la tecnologa de punta, excelente servicio al cliente, eficiencia, productividad y UNA ADMINISTRACION PROFESIONAL Y PLANES

ESTRATEGICOS DE LARGO ALCANCE.

Planeacin Retomando a manera de resumen, planeacin es la primera etapa del proceso administrativo la cual consiste en decidir de una manera anticipada qu, quin, cmo, cundo y por qu se llevar a cabo un proyecto, determinando los recursos que sern necesarios.

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Como parte de la etapa de planeacin GCC define su filosofa a travs de la misin, visin y valores de la organizacin. recuperada de http://www.gcc.com/ La siguiente informacin fue

Misin: Ser la mejor opcin en cemento, concreto, productos de concreto y soluciones innovadoras. Visin: Nuestra pasin y talento nos posicionan como una empresa global, competitiva y reconocida por las soluciones innovadoras que ofrecemos a la industria de la construccin. Nuestras prcticas son ejemplo de desarrollo sustentable, responsabilidad social y buen gobierno corporativo. Valores: Integridad: Nuestro comportamiento est regido por la honestidad, el respeto y la tica en todas nuestras interacciones. Asumimos nuestros compromisos con responsabilidad, somos congruentes entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos, y mantenemos mente abierta a las ideas o razones de los dems. Colaboracin: Nuestras relaciones internas y externas se guan por la creacin de sinergias, la persecucin de objetivos de mutuo beneficio y el dilogo continuo y transparente. El trabajo en equipo es elemento fundamental para el logro de nuestros objetivos. Excelencia: Nos sentimos orgullosos de lo que nos proponemos y de lo que hacemos, lo ejecutamos con pasin, entrega y el compromiso de la bsqueda de la perfeccin. Innovacin: La creacin permanente de valor para clientes y accionistas, es el fruto de cuestionarnos y explorar nuevas formas de hacerlo todo y que se traduzcan en propuestas atractivas al mercado, enriqueciendo con ello nuestro

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Maestra Proyecto final trabajo y crecimiento personal, y llevando a la sociedad nuevas y mejores soluciones.

La empresa presenta una filosofa interesante donde su misin enmarca el objetivo estratgico de la organizacin, el cual est basado en la diversidad de sus productos como ventaja competitiva ofreciendo al cliente la opcin de nuevas alternativas basadas en la tecnologa, tomndolo como base para lograr sus objetivos econmicos

Ms interesante an, la visin de GCC da un valor incalculable al capital humano y su potencial, recrendolo como pilar para el logro de sus objetivos estratgicos de competitividad y reputacin.

Los valores establecidos por GCC demuestran el compromiso de la empresa hacia los aspectos ticos y de responsabilidad para cumplir con las leyes y la sociedad. De igual manera reconoce el valor agregado del trabajo en equipo y lo promueve como parte esencial de sus actividades para alcanzar las metas. En cuanto a la excelencia, promueven el mejoramiento continuo a travs de todas las actividades de la empresa con el fin de satisfacer a sus clientes. Por ultimo establece el valor de la innovacin, ya que mediante l alimenta en sus empleados el deseo de romper las reglas, intentar nuevas formas de hacer las cosas por medio de la experimentacin en el afn de entregar ms valor agregado.

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Organizacin Para lograr que el personal trabaje efectivamente en la realizacin de la misin y visin establecida, debe existir una estructura clara de funciones. Todos los puestos deben tener objetivos claros, un rea clara de autoridad o autonoma, obligaciones bien definidas y un entendimiento de las relaciones de la posicin, con otras, con las cuales se coordinar. Una razn importante de la existencia de la organizacin en las empresas, es que adems de formar grupos que logran objetivos que quiz individualmente no se pudieran alcanzar, sirve para limitar el nmero de personas que un administrador tiene que supervisar. De esta limitacin surge la necesidad de delegar responsabilidades y la determinacin de polticas generales. Otra caracterstica importante es que la organizacin debe ser dinmica y de carcter experimental. GCC como parte esencial de la etapa de organizacin define primeramente el cdigo de tica para su personal, enfocndose en cuatro secciones (informacin recuperada en http://www.gcc.com/):

Personal: La seleccin y contratacin de su personal estar basado en las capacidades y competencias y en la identificacin de los candidatos con los valores de la empresa y nunca por otras preferencias como la apariencia, la edad, el estado civil, afinidad o amistad. Clientes: Esperamos establecer con ellos un trato ntegro y profesional en el suministro de productos de calidad a tiempo y en los trminos convenidos.

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Maestra Proyecto final Proveedores: Instituir relaciones de confianza y mutuo beneficio a largo plazo al brindarles igualdad de oportunidades, respeto e integridad Gobierno: La interaccin con los gobiernos siempre ser dentro de los reglamentos y la legislacin vigente.

Estructura Organizacional: GCC es una compaa constituida como Sociedad Annima Burstil de Capital Variable en Mxico. Para cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) sus prcticas de gobierno corporativo y administracin cumplen con los reglamentos establecidas por la Ley de Mercado de Valores de Mxico. El Gobierno corporativo de GCC est conformado por un Consejo de Administracin, por un Comit de Auditora y de Prcticas Societarias y de un Director General que reporta mensualmente al consejo y dirige a un grupo de ejecutivos que administran funciones claves de la compaa. El Consejo de Administracin est conformado por diecisiete miembros, de los cuales cinco son independientes. Los consejeros y los presidentes son elegidos anualmente por la Asamblea General Ordinaria de Accionistas y a su vez cada consejero cuenta con un suplente con la misma capacidad de autonoma. Las responsabilidades del consejo, son entre otras: establecer la estrategia de la compaa y vigilar su ejecucin; medir el desempeo econmico de la empresa y orientar a nuestras prcticas y programas para el desarrollo ambiental, social y econmico de las comunidades en las que tenemos presencia.

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El Comit de Auditoria y Prcticas Societarias ofrece un apoyo importante al Consejo de Administracin, al evaluarlo en el cumplimiento de sus obligaciones y al calificar el desempeo de los niveles directivos de la compaa. A continuacin se presenta el organigrama de GCC recuperado del Informe de Desarrollo Sustentable 2010 en http://www.gcc.com/

Organigrama recuperado del Informe de Desarrollo Sustentable 2010 en http://www.gcc.com/

Equipos Alto Desempeo GCC se ha distinguido por la creacin y desarrollo de los equipos de Alto

Desempeo segn Picsak y Hauser (1996), un equipo de alto desempeo: "Es un grupo de empleados altamente entrenados, (generalmente de 6 a 15), que es completamente responsable de terminar un segmento bien definido de un producto". Actualmente GCC cuenta con 125 equipos de alto desempeo en la divisin de Mxico. Los equipos estn divididos en tres procesos: productivos, comerciales y de soporte (informacin recuperada de http://www.gcc.com/) - 35 -


Las premisas que establece GGC para la organizacin de equipos de alto desempeo son: 1. El cliente como disparador de sistemas y procesos. 2. Un estilo de liderazgo participativo e incluyente. 3. Mximo tres niveles en la estructura de unidades productivas, de soporte y comercial. 4. La organizacin se basa en equipos naturales de alto desempeo por proceso. 5. Equipos autocontrolados (responsables de su proceso). 6. Desarrollo de multihabilidades. 7. Estructura por unidades de negocio, de acuerdo al proceso productivo y equipos de soporte. 8. Indicadores de desempeo de los equipos, alineados a los de la planta o empresa y a los de GCC. 9. Sistema de mejora continua como parte fundamental del sistema de trabajo. 10. Sistemas de gestin de calidad. Ambiental y de seguridad y salud de clase mundial.

La estructura de tres niveles como mximo permite que cada equipo sea responsable de controlar y mejorar continuamente su proceso, con

facultamiento en la toma de decisiones.

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Para estructurar los equipos de alto desempeo GCC recomienda lo siguiente: 1. Proceso claramente definido, producto identificable y contribucin claramente definida. 2. Suficientes miembros (pero no demasiados) que provean dinamismo al equipo, la creatividad, innovacin y capacidad para proporcionar soluciones al proceso. 3. Los miembros del equipo que puedan interactuar entre s. (Proximidad geogrfica o en comunicacin) 4. Estabilidad de miembros en el equipo. 5. Recursos para realizacin del trabajo. Integrar competencias necesarias en el equipo. 6. Lderes que minimicen los niveles de administracin y transfieran el liderazgo a un miembro del equipo cuando el tiempo as lo requiera.

Direccin Como tercera etapa del proceso administrativo, la direccin contiene los factores claves para la sincronizacin y el funcionamiento exitoso de cualquier organizacin. Entre los principales factores de la etapa de direccin estn el liderazgo, formacin de entornos motivacionales, desarrollo de talento humano entre otros. El liderazgo se define como el arte de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntariamente. (Casares, 1994). El liderazgo es una parte

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importante en la administracin de cualquier organizacin, debido a que la capacidad de guiar y dirigir efectivamente, es uno de los requisitos para ser un buen administrador, y de esta forma ser capaz de combinar los recursos humanos y materiales para el logro de los objetivos organizacionales e individuales.

Un ejemplo de liderazgo organizacional es GCC que desde el ao 2004 ha sido reconocido por Great Place to Work Institute Mxico como una de las mejores empresas para trabajar en este pas. Algunos de los resultados que destacan son: La confianza que se tiene a las personas, El orgullo por el trabajo que se desempea y; El ambiente de compaerismo con el que todos los das se trabaja.

La estrategia y el perfil de liderazgo desarrollado por GCC lleva el nombre de 5Es por sus siglas en ingls

1. Visin (Envision) 2. Ejemplo (Example) 3. Motiva (Encorauge) 4. Capacita y Desarrolla (Enable) 5. Faculta (Empower)

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Las competencias y aptitudes desarrolladas por los lderes de GCC para cumplir con las 5Es son: Enfoque al cliente Formar un equipo exitoso/ Desarrollo de equipos Innovacin / Creatividad Apertura al cambio Planeacin y organizacin/ Seguimiento Delegacin/ Facultamiento Toma de decisiones Manejar los conflictos Administrar el desempeo / Lograr el compromiso Impulsar los resultados Comunicacin Liderazgo de cambio/ Disposicin positiva Negociacin/ Desarrollar alianzas Disposicin ejecutiva/ Inteligencia emocional

Control Como ltima etapa del proceso administrativo, el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa (Robbins & Coulter, 2000).

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Para el xito de los equipos de alto desempeo GCC cuenta con diversas herramientas de control entre las cuales destacan:

Programa de deteccin de necesidades de capacitacin tcnica (DNC): el cual asegura la consistencia en el desempeo del trabajo por todos los miembros de los equipos mediante un entrenamiento, capacitacin y desarrollo efectivo del personal.

Sistema de Mejora Continua: el cual tiene como propsito establecer un proceso sistemtico de mejora continua de los indicadores clave de los procesos alineado a la planeacin del negocio, mediante un efectivo trabajo en equipo. El sistema est basado en una metodologa de cinco pasos: o Paso 1 Establecer Objetivo Retador o Paso 2 Establecer una Medicin o Paso 3 Priorizar Proyectos o Paso 4 Analizar Problemas y Organizar Proyectos o Paso 5 Implementar Soluciones o Proyectos

La metodologa presentada es administrada mediante un sistema electrnico de mejora continua. Sistema de Reuniones: para asegurar el involucramiento efectivo y una activa participacin de todo el personal en la mejora continua de los indicadores clave de su proceso.

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Sistema de Aportaciones de Mejora: para fomentar una cultura de creatividad e innovacin en alineacin a los valores organizacionales.

Desarrollo de Liderazgo: para consolidar en los lderes y en todo el personal la cultura organizacional GCC de alto desempeo, como factor clave para ir construyendo la visin deseada.

Evaluacin del Liderazgo en los Equipos: es una herramienta de evaluacin de desempeo y sirve como retroalimentacin de manera que haga visibles las reas de oportunidad y el progreso que tiene el equipo en su liderazgo dentro del sistema de alto desempeo. Para la evaluacin de liderazgo se utiliza la encuesta 360.

Verificacin del Involucramiento del Equipo: con el objetivo de facilitar al Equipo una herramienta de verificacin del Nivel de involucramiento de sus integrantes, as como recabar una retroalimentacin de manera que haga visibles las reas de oportunidad y el progreso que tiene el equipo en su Involucramiento y conocimiento dentro del Sistema de Alto Desempeo. Se realiza por el asesor de Administracin por Calidad

(Facilitador), mnimo una vez al ao y se elabora un plan de mejora para las reas de oportunidad encontradas Relacin Convenio Cliente Proveedor: La Unidad o el equipo identifica con su cliente los requerimientos relevantes del mismo y establecen un convenio Cliente proveedor con enfoque a procesos. El Cliente realiza evaluaciones de su percepcin al cumplimiento de sus requerimientos, utilizando una encuesta con preguntas especficas, la cual al final debe

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estar firmada y calificada numricamente por el Cliente en base a una escala de criterios con calificacin. Sistema de Reconocimientos: el cual tiene como objetivo reconocer los logros individuales y de equipos, por su contribucin a la mejora continua, as como estimular el desarrollo del personal y fortalecer los comportamientos de la cultura deseada.

Adicionalmente GCC cuenta con un Modelo de Calidad de Vida Integral el cual cosiste en dar un valor superior al todo el personal que labora en la empresa mediante planes de vida y carrera, sistemas de becas, bienestar familiar, reconocimientos, compensaciones entre otros.

A continuacin se muestra el Modelo de Calidad de Vida Integral recuperado de http://www.gcc.com/

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Modelo recuperado de http://www.gcc.com/

Resultados y Anlisis La administracin es un concepto que tiene su origen desde que se iniciaron las actividades humanas en comunidad, encontrando el ms grande precedente de la Administracin Moderna en la Revolucin Industrial. Las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) deben ser seguidas de manera secuencial para lograr el desempeo exitoso de cualquier empresa.

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Durante el desarrollo del presente proyecto se demostr como la organizacin GCC ha logrado la competitividad y sustentabilidad mediante la aplicacin de las cuatro etapas administrativas planteadas al inicio del proyecto. GCC ha seguido un patrn de crecimiento bien definido, en el que el trabajo en equipo es clave para potenciar los resultados de la organizacin. De igual manera la formacin de pensamiento sistemtico dentro de la empresa, la hacen catalogarse como una Organizacin Inteligente ya que su visin dinmica posibilita el aprovechamiento de oportunidades de negocio a nivel global. De igual manera se comprueba que el crecimiento en la produccin a nivel nacional, as como el volumen de sus exportaciones, su presencia y posicionamiento en los mercados ms dinmicos dan muestra de la efectividad de su filosofa empresarial y de su poltica de crecimiento. Por ltimo, la estrategia de negocio de GCC ha provocado un crecimiento exponencial enfocado al cliente, a la capacitacin del capital humano, innovacin y bsqueda de tecnologas seguras, que ha certificado a GCC como una empresa altamente competitiva.

Conclusiones Con base en la presente investigacin, se puede concluir que Grupo Cementos de Chihuahua ha logrado mantenerse por ms de 70 aos en el mercado de la construccin gracias a las estrategias desarrolladas por los directivos y

empleados en general; pero sobre todo gracias a la correcta aplicacin de los fundamentos de la administracin.

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Como se pudo apreciar a lo largo de la investigacin, la administracin es un proceso imprescindible para que una empresa pueda alcanzar los objetivos marcados desde la etapa de planeacin. El presente proyecto de investigacin permiti el anlisis de las cuatro

etapas administrativas aplicadas en Grupo Cementos de Chihuahua, las cuales son utilizadas como herramienta en la direccin de la empresa. Como lnea de investigacin futura, sera recomendable contar con la posibilidad de validar la informacin aqu proporcionada mediante entrevistas en profundidad a expertos reconocidos en el tema de la Administracin as como a los propios directivos de la organizacin GCC.

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Bibliografa Casares, David; "Liderazgo, Capacidad para dirigir", FCE, Mxico, 1994. Diez de Castro Jos, Redondo Lpez Carmen (1999) Administracin de Empresas Editorial Pirmide. Madrid. Franklin Enrique Benjamn. (2000). Organizacin De Empresas: Anlisis, Diseo Y Estructura. McGraw-Hill. Gmez Ceja Guillermo (1994).Planeacin y Organizacin de Empresas. McGraw-Hill. Hammer Michael, Champy James (1994) Reingeniera. Ed. Norma Nadler David. A., Tushman Michael L, (1999) El Diseo De La Organizacin Como Arma Competitiva, El Poder De La Arquitectura Organizacional. Oxford University Press. Piczak M., Hauser R. 1996, Self-directed work teams: A guide to implementation, Quality Progress, Mayo 1996, Pag. 81-87. Reyes Ponce Agustn. (1994).Administracin de empresas. Editorial Limusa. Robbins Stephen P., Coulter Mary (1996) Administracin Quinta Edicin Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Robbins Stephen P., Coulter Mary (2000) Administracin Sexta Edicin Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Robles, Josefina. Ventajas competitivas de ser una organizacin inteligente; el caso de Cemex El Cotidiano vol. 20 nm. 130 (Marzo/Abril, 2005) Senge, Peter, La quinta disciplina, 1999

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Stoner James A.F., Freeman R. Edward, Gilbert Jr. Daniel R. (1996) Administracin Sexta Edicin Pearson Educacin. http://www.gcc.com/

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Documents

Proyecto Final-Equipo 3