Prueba?1

Construir un sistema de rendimiento para las TI

Informe técnico

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Tabla de contenidos

3 Resumen ejecutivo

4 Requisitos claves para un sistema de rendimiento de las TI

4 La anatomía de un sistema de rendimiento

5 Construir una cultura orientada hacia el rendimiento

5 HP IT Performance Suite

6 HP IT Executive Scorecard: un sistema de mediciones

7 Establecer un modelo de datos común

8 Construir y utilizar su sistema de mediciones

8 Principales conclusiones

8 Siguientes pasos: recomendaciones

9 Apéndice: indicadores claves de rendimiento (KPIs)

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Resumen ejecutivoTodo líder de una empresa moderna debe contar con un sistema de rendimiento de las TI; un medio para medir y gestionar transparentemente el progreso con respecto a los objetivos fijados. Con 5 billones de dólares invertidos por las empresas cada año en TI, resulta esencial que los directores cuenten con un sistema digitalizado que les permita gestionar y mejorar los indicadores claves de rendimiento (KPIs, Key Performance Indicators), de gran importancia para la organización.

Este informe técnico documenta los requisitos con que debe contar ese sistema para que sea efectivo, presentando un conjunto de medidas y mejores prácticas asociadas. Además, el informe describe un marco de indicadores claves para ayudar a mejorar el rendimiento, con KPIs específicos para que sean considerados por los directores de las distintas áreas de TI.

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Requisitos claves para un sistema de rendimiento de las TIPara ser efectivo, un sistema de rendimiento de las TI debe contemplar tres requisitos:

1. Ser integral. Tanto el CIO como el equipo de TI deben supervisar y controlar a todas las personas, procesos y sistemas del área de TI, desde la infraestructura hasta la información, las aplicaciones y la seguridad, y desde la planificación hasta las operaciones pasando por el desarrollo. No se puede gestionar lo que no se puede medir, de modo que una visibilidad completa del rendimiento de las inversiones en TI resulta necesaria para poder alcanzar el éxito.

2. Estar conectado. Para poder tomar decisiones fundadas, los directores de TI necesitan un sistema de rendimiento dinámico compuesto por herramientas de gestión y seguridad que no sólo automaticen sus funciones individuales sino que proporcionen además una perspectiva mediante actualizaciones digitales puntuales de sus KPIs. Los directores de TI deben ser capaces de visualizar y compartir sus KPIs en una serie de cuadros de mando conectados y en cascada, que permitan que los KPIs de cada director apoyen los de cada nivel superior hasta llegar al nivel del CIO.

3. Ser flexible. Un sistema de rendimiento de las TI debe proporcionar la flexibilidad necesaria para permitir a sus directores de TI fijar y hacer progresar los KPIs que trazan sus prioridades, crear cuadros de mando alineados con sus estructuras organizativas y seleccionar las herramientas de gestión de TI que automatizan y se ejecutan dentro de unos entornos operativos heterogéneos, sin provocar una dependencia del proveedor.

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Robert S Kaplan, David P. Norton, 1996. ISBN 978-0875846514

https://www.isaca.org/

http://www.itsmfi.org/

http://www3.opengroup.org/

https://www.issa.org/

http://www.edrm.net/

La anatomía de un sistema de rendimientoUn sistema de rendimiento de las TI se compone de tres capas funcionales claves: gobierno, entrega y medición, tal y como puede apreciarse en la Figura 1.

Gobierno

El proceso de dirección y evaluación de las TI desde una perspectiva de resultados de negocio. Aquí también se acuerdan y documentan los objetivos de rendimiento y se establece un cuadro de mandos integral, con indicadores clave de rendimiento (KPIs) que se fijan y someten a seguimiento para detectar cualquier variación con respecto a lo planificado.

Al proporcionar una historia tanto escrita como visual del progreso frente a los objetivos, un cuadro de mandos permite a los responsables contar con la “historia tras las cifras” o en otras palabras, el relato. Esto resulta especialmente importante cuando no se están cumpliendo los objetivos de rendimiento. En estas situaciones, un relato documentado representa un valioso registro que puede ayudar a aislar la información sobre las causas raíces y/o el contexto histórico que de otro modo no aparecería en un cuadro de mandos basado únicamente en datos.

Entrega

Aquí es donde el rendimiento mejora, se sostiene o se reduce. El aspecto de la entrega de un sistema de rendimiento comprende personas, procesos y la tecnología que participan en la entrega diaria de servicios de TI tanto nuevos como existentes. Existen tres subconjuntos fundamentales en cualquier organización:

• Las personas. Aquí se incluyen los empleados, los contratistas y los partners.

• Los procesos. Habitualmente un híbrido de mejores prácticas específicas de la organización, marcos estándares del sector (como COBIT, ITIL, TOGAF, ISSA, EDRM) así como procesos y normas culturales específicos de la empresa, que pueden documentarse y/o formalizarse dentro de un sistema de rendimiento de TI.

• La tecnología. Los sistemas de software utilizados por los responsables de TI y sus equipos para automatizar, monitorizar y medir funciones específicas de las TI. Habitualmente, las herramientas varían según el cargo o la función. Es probable que un CIO se centre en herramientas para la definición de estrategias, la planificación y el gobierno, incluyendo herramientas para la planificación y el análisis financiero, la gestión de portfolios y activos y la organización de la fuerza de trabajo. Un director de Aplicaciones y su equipo probablemente utilizarán herramientas para la gestión del ciclo de vida de las aplicaciones, incluyendo el control de calidad, la gestión de proyectos y portfolios y la gestión de servicios de negocio. El director de Operaciones, el director de Seguridad de la Información y sus equipos también utilizarán herramientas especializadas para garantizar el éxito de sus funciones.

Medición

Éste es el nivel funcional donde se crean las métricas de rendimiento y se almacenan los datos obtenidos. La mejora continua también requiere que el departamento de TI establezca un modelo de datos común que permita consolidar hechos a partir de fuentes dispares. Para permitir una gestión basada en excepciones así como una mejora continua, estas mediciones deberían compararse a través de los procesos, sistemas y equipos funcionales descritos anteriormente.

Figura 1. Elementos de un sistema de rendimiento de las TI.

Gobierno y alineamientoSat. cliente Orientación al futuro Valor de TI Excelencia

operativa

Entrega - personas, procesos y herramientas

Medición y relaciones

Relato

Personal de TI Copia de seguridad

Modelo de datosDatos de rendimiento

Pruebas Automatización de servidor

Etc... Procesos

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Construir una cultura orientada hacia el rendimientoSi está estableciendo un sistema de rendimiento, fomentar una cultura orientada hacia este fin representa un factor clave para el éxito. Un sistema de rendimiento suele conllevar un nivel de transparencia de resultados que puede intimidar a los empleados y en algunos casos crear comportamientos que afecten negativamente a los resultados.

Por ejemplo, su organización pretende medir el porcentaje (%) del índice de resolución en la primera llamada, un indicador común de excelencia operativa en un entorno de atención telefónica. No obstante, este objetivo, si se aplica sin establecer un porcentaje (%) de incidentes reabiertos o KPIs de satisfacción del cliente, puede llevar al personal de atención telefónica a cerrar incidentes prematuramente para poder cumplir sus objetivos en detrimento del resultado deseado; en este caso, resultados de calidad y clientes satisfechos.

Como consecuencia de estos dos factores, es necesaria una planificación para que los objetivos se implementen como parte de un sistema integral de medición y se acompañen de un programa estructurado de gestión de cambios organizativos.

HP IT Performance SuiteTras años de experiencia trabajando con empresas de todo el mundo, HP ha creado HP IT Performance Suite (véase la Figura 2), un portfolio de software y mejores prácticas que permite a los CIOs gestionar la organización de TI como un negocio. HP ITPS representa un sistema integral de rendimiento de TI que proporciona la confianza y la información necesarias para mejorar el rendimiento.

Para facilitar la ejecución sistemática de objetivos se ha creado HP IT Executive Scorecard, cuadro de mandos único que permite visualizar el rendimiento del portfolio de TI.

Figura 2. HP IT Performance Suite

Gestión del ciclo devida de las aplicaciones

Seguridad y gestión del riesgo

Gestión del ciclo de vida

Cloud Seguridad Información

Estrategia, planificación y gobierno

Ejecución sistemática

Principios

Servicios y soporte

Operaciones de TI Big data

Extensibilidad, orquestación, colaboración y movilidad

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HP IT Executive Scorecard: un sistema de medicionesUn elemento clave para la mejora del rendimiento es la capacidad de definir, distribuir y medir KPIs de forma que se integren como parte del comportamiento cotidiano de su organización de TI. Estudios llevados a cabo por HP han identificado 170 KPIs asociados con el servicio de TI que abarcan todos los procesos y organizaciones claves. Una vez establecido, cada KPI puede distribuirse por toda su organización con el fin de impulsar el alineamiento con las iniciativas de rendimiento de todo el equipo y establecer de este modo un lenguaje común para describir el rendimiento.

IT Executive Scorecard automatiza la recopilación, la presentación y el seguimiento de un creciente número de KPIs en un cuadro de mandos, permitiendo una visión en cascada de la que puede beneficiarse todo el equipo.

Es posible crear un sistema de rendimiento propio desde una biblioteca de KPIs, o utilizar una de las ediciones personalizables que HP software ha creado para los CIOs y altos responsables de TI.

Cada edición de HP IT Performance Suite cuenta con HP IT Executive Scorecard equipado por un conjunto de herramientas de software que mejoran el rendimiento específico de cada dominio y actualizan los KPIs de forma automática. Este enfoque ha sido diseñado para obtener beneficios de forma rápida desde el punto de vista de la medición y mejora del rendimiento, en términos de coste, calidad, innovación y la disposición de la organización para hacer frente a futuras demandas.

Los datos se organizan en cuatro categorías: valor de TI, clientes, excelencia operativa (incluidos riesgo y seguridad) y orientación hacia el futuro; todos ellos impulsados desde el modelo de datos común de HP basado en la arquitectura HP Universal Service Model (Figura 3).

El elemento de valor de TI de un cuadro de mandos integral busca capturar y categorizar el alineamiento del negocio y la organización de TI al más alto nivel, principalmente en torno a ámbitos como el alineamiento con la estrategia del negocio, la administración de los gastos totales en TI y el incremento del ROI.

El elemento centrado en los clientes de un cuadro de mandos integral de TI realiza un seguimiento de la mejora o empeoramiento de las métricas que afectan al nivel de satisfacción de los clientes, como la consecución del nivel de servicio, así como de las métricas cualitativas, como los resultados de las encuestas realizadas a los clientes. Estrechamente relacionados con la satisfacción del cliente se encuentran la disponibilidad y la duración del servicio, el tiempo medio de reparación (MTTR) y el número de incidentes abiertos asociados con un servicio.

El elemento de excelencia operativa del cuadro de mandos integral realiza un seguimiento y maximiza el rendimiento de los trabajos planificados, como los nuevos proyectos. Este elemento se centra en simplificar y automatizar procesos para trabajos no planificados o reactivos, como los incidentes de servicio de atención al usuario, así como las métricas que reflejan la calidad y efectividad del proceso de entrega, como la medición de la repetición de trabajos, las escalaciones y el backlog de trabajo. Aquí también se realiza un seguimiento de las métricas de seguridad, riesgo y cumplimiento.

Por último, para mejorar la capacidad de respuesta al cambio de los responsables, el cuadro de mandos integral realiza un seguimiento de la orientación futura de la función de TI. Además de realizar un seguimiento de la información sobre la antigüedad y complejidad de los principales sistemas de TI, la edición para CIOs también realiza mediciones relacionadas con el capital humano, como la contribución relativa de la mano de obra externa frente a la interna en respuesta a las demandas de la organización, lo que proporciona una representación medible de la preparación interna.

Figura 3. Cuatro áreas clave de información de HP IT Executive Scorecard.

Modelo de datos

comúnValor de TIExcelencia

operativa

Orientación al futuro

Clientes

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Establecer un modelo de datos comúnUn sistema de rendimiento de las TI integral y conectado requiere un modelo de datos coherente que permita consolidar, compartir y comparar métricas fiables que constituyan la base de una mejora continua. Al establecer un modelo de datos común, resulta importante utilizar un modelo integral e independiente de cualquier sistema fuente, pero abierto a todos y cada uno de estos sistemas con el fin de que pueda abarcarse la totalidad de las TI, incluidos los proveedores de servicios de nube pública actuales, y de forma que los cambios de fuente no afecten al historial de rendimiento desde la perspectiva del usuario de gobierno.

La principal consideración a tener en cuenta al importar datos de medición es permitir la coherencia entre las distintas fuentes de datos. Para compatibilizar tanto datos cuantitativos como cualitativos, la arquitectura ETL de HP IT Performance Suite permite importar y normalizar empleando bases de datos SQL tradicionales, así como y archivos planos, caso de hojas de cálculo o datos tabulares.

HP, junto a otras organizaciones de la lista Fortune 500, también ha encabezado la creación y la publicación de un modelo abierto basado en estándares del sector para metadatos de configuración (ver modelo de datos abierto). Este modelo de datos le permite formalizar, especificar y consultar las relaciones entre los procesos de negocio, las aplicaciones, infraestructuras y proveedores de servicios de forma coherente utilizando estándares del sector como TQL y XML.

Puede encontrar información más completa acerca del modelo de datos abierto en la sección de referencias de este documento.

Figura 4. Modelo universal de métricas de KPI

Finanzas Configuración Servicios empresariales

Gestión del ciclo de vida de las aplicaciones

Gestión del ciclo de vida de

la informaciónRiesgo

y seguridadGestión

de operaciones

Cualitativo

HP Executive Scorecard

Administración

Biblioteca de KPIs Motor de KPIs Colaboración

Cuadro de mandos, KPIs/métricas

Despliegue

Configuración

Seguridad Integración, consolidación y administración de datos

Modelo de datos abierto

ClienteActivoProyecto ContratoCambio

IncidenteCoste ServicioSLA

Proveedor

XLS

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Construir y utilizar su sistema de medicionesTras establecer un modelo de datos operativo y estructurar un cuadro de mandos integral, el siguiente paso consiste en determinar cuáles son los KPIs que se van a someter a seguimiento y a qué nivel de la organización de TI.

Aunque no existen reglas fijas, se pueden tener en cuenta una serie de prácticas aconsejables mientras estructura su propio sistema de mediciones y cuadros de mando:

1. Menos es más. Es más probable que se ejecuten con éxito unos pocos KPIs bien definidos en los cuadros de mando que una extensa selección de KPIs.

2. Las TI son un deporte de equipo. Los cuadros de mando y los KPIs asociados deben distribuirse en cascada y de forma clara a todo el equipo ejecutivo de TI (véase la Figura 5). En ocasiones, los cuadros de mando refuerzan los silos dentro de la organización de TI al crear KPIs aislados para cada equipo funcional de la cadena de entrega. Mientras que el equipo funcional se responsabiliza de alcanzar los KPIs específicos, los responsables de TI deben garantizar que al menos uno de los objetivos se inclina más hacia la obtención de resultados del negocio extremo a extremo.

3. Se obtiene lo que se examina, no lo que se espera. Un sistema transparente de recompensas y mediciones puede influir decisivamente en la forma de llevar a cabo la gestión. Siempre que sea posible, se recomienda asegurarse de que las métricas estén equilibradas de modo que los comportamientos reflejen los objetivos generales de la organización.

4. Céntrese en los puntos de referencia y en la mejora continua. Al igual que la definición de la medición de los KPIs, es muy importante establecer los puntos de referencia y los objetivos. Los KPIs poco realistas reducen la confianza del equipo de TI de lograrlos. Mediante continuas pruebas y mediciones, comparando tanto dentro de la organización como fuera de ella con respecto a otras empresas del sector, se pueden establecer puntos de referencia para impulsar una mejora continua significativa.

Principales conclusionesPara poder rendir mejor en cualquier circunstancia, los CIOs y ejecutivos de TI necesitan un sistema digitalizado y automatizado que mida, comunique y mejore continuamente el rendimiento de TI mediante una instrumentalización integral. Para obtener un entendimiento oportuno y proporcionar pruebas basadas en hechos sobre cómo las TI apoyan al negocio, resulta esencial que dicho sistema de rendimiento actualice dinámicamente los KPIs y esté conectado a todos los elementos del paisaje de la organización.

El sistema de rendimiento de TI debe proporcionar la flexibilidad necesaria para que la organización se mueva rápidamente, aproveche las capacidades existentes, opere en un paisaje heterogéneo y explote las nuevas tecnologías y oportunidades para proporcionar mejores resultados de negocio.

HP IT Performance Suite no sólo satisface estos requisitos esenciales - integral, conectado y flexible- sino que ofrece además a los ejecutivos de TI ediciones de despliegue rápido que permiten a los KPIs y a los cuadros de mando acelerar la comprensión y proporcionar una mayor confianza.

Si está interesado en establecer un sistema de rendimiento de TI, puede elegir entre alguno de los workshops que HP pone a su disposición:

• IT Performance Management Workshop. Acelera el alineamiento en torno a una perspectiva de estado final de TI necesaria para entregar los resultados de negocio deseados en el contexto de los cambios actuales en los modelos de producción y consumo de las TI (Workshop presencial de cuatro horas de duración, con seguimiento).

• Value Discovery Workshop. Desarrolla una hoja de ruta para iniciativas claves de transformación de TI, incluyendo las personas, los procesos, la tecnología y los KPIs relacionados (Workshop presencial de aproximadamente cuatro días de duración).

• Readiness Workshop. Ayuda a construir planes de implementación específicos para procesos y herramientas con el fin de lograr mejores resultados de negocio (Workshop presencial de uno o dos días de duración).

Si está interesado en mejorar y compartir el uso de mejores prácticas con otros colegas, únase a HP Discover Performance Community: hp.com/go/discoverperformance/reg

Figura 5. Un sistema de rendimiento ofrece datos en forma de cascada a los distintos niveles ejecutivos de las TI.

Oficina de gestión de proyectos

Oficina del CIO

CIO

Analista de negocio

Director de

Aplicaciones

Control dela calidad

Responsable de la gestión

de redes

Service Desk Manager

Director de Infraestructura y

Operaciones

Responsable de la seguridad de la Información

Desarrollo

http://www.hp.com/go/discoverperformance/reg

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Apéndice: Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs)HP ha identificado una serie de KPIs frecuentemente asociados con la medición del rendimiento en organizaciones en las áreas de clientes, valor de TI, excelencia operativa y orientación hacia el futuro. El número real y los KPIs específicos implementados por los clientes diferirán según el marco de rendimiento que diseñen así como en base a su cultura e iniciativas de rendimiento únicas.

Nota: No hemos proporcionado objetivos ni niveles de mejores prácticas para los KPIs ya que varían de un sector a otro y deben adaptarse a las circunstancias de cada cliente. Además, en algunos casos, existen distintas formas de medir un KPI (como la satisfacción de los clientes) y este informe no recomienda una fórmula única para hacerlo. HP y sus partners ofertan Workshops y otros programas para ayudar a los clientes a seleccionar los KPIs, determinar los criterios de medición adecuados y aplicar referencias de mejores prácticas.

Tabla 1. Clientes

Área de la solución Oportunidad de optimización/KPI CIODirector de

OperacionesDirector de

AplicacionesDirector de Gestión

de la InformaciónDirector de Seguridad

Aplicaciones % de desviación con respecto a horas planificadas trabajadas x x x

Aplicaciones % de proyectos en buen estado x x x

Aplicaciones % de tareas de proyecto finalizadas a tiempo x x x

Aplicaciones % de proyectos entregados a tiempo x x x

Aplicaciones % de proyectos con problemas urgentes no resueltos x x x

AplicacionesSatisfacción de clientes mediante encuesta (en ocasiones en lugar de KPI de oportunidad y/o de presupuesto)

x x x

Gestión de la Información

Mejorar el acceso de los usuarios a la información x


Tiempo de respuesta a e-discovery x

Operaciones Nº. de interrupciones no planificadas por mes x x

Operaciones% de presupuesto de TI empleado en mantener sistemas existentes

x x

Operaciones % de SLA cumplidos x x

Operaciones % de SLO cumplidos para las actividades de los procesos de TI x x

Operaciones % de SLA cumplidos x x

Operaciones % de SLO cumplidos para las actividades de los procesos de TI x x

Operaciones% de interrupciones respecto a disponibilidad de SLA en el tiempo

x x

Operaciones % de clientes satisfechos x x

Operaciones % de disponibilidad del servicio x x

Operaciones % de rendimiento de servicio no cumplido x x

OperacionesSLAs de disponibilidad y rendimiento de las aplicaciones de misión crítica

x x

Operaciones Duración media de interrupción por incidente x x

Operaciones Satisfacción de clientes por atención telefónica x

Operaciones Horas de inactividad mensuales x x

Operaciones Tiempo medio para implementar cambios x

Operaciones Tiempo medio de reparación de incidentes x

Operaciones Tiempo medio de resolución de incidentes y alertas x x

Operaciones MTBF de servicios del negocio x x

Operaciones MTTR de incidentes de servicios del negocio x x

Personas

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Tabla 2. Valor de las TI





Aplicaciones % de cambios en coste de proyectos x x x

Aplicaciones % de proyectos - reducción de costes x x x

Aplicaciones % de proyectos asociados a objetivos de negocio x x x

Aplicaciones % de presupuesto para proyectos en riesgo x x x

AplicacionesInnovación - horas trabajadas en innovación frente a mantenimiento

x x

Aplicaciones Variación en presupuesto x x x

Finanzas % de coste de proyecto real frente a planificado x

Finanzas % de gastos de capital frente a gastos de explotación x

Finanzas % de cambios en costes de servicios de negocio x x

Finanzas % de POR de TI frente a los ingresos totales x x

Finanzas % de diferencia entre costes reales y planificados x x

Finanzas Coste medio de TI - entrega por cliente x x

Finanzas Reducción de costes de servicios de negocio x x

Finanzas Entrega de innovaciones x x x


% de datos/información almacenados en terceros x


% de procesos de gestión de la información automatizados x


Satisfacción de los clientes con los procesos de Gestión de la Información

x


Presupuesto pasado frente al actual para datos/información almacenados en la nube

x


Coste total por terabyte gestionado x


Análisis del ROI x

Operaciones % de activos - reducción de costes x x x

Operaciones % de licencias de software en uso x x x

OperacionesSLA de disponibilidad y rendimiento de las aplicaciones de misión crítica, especialmente proveedores de servicios en la nube (¿Qué cerca estoy de incumplir un contrato?)

x

Operaciones Coste de monitorización por aplicación x

Operaciones % de presupuesto de TI empleado en gastos operativos x x

Operaciones Pérdida de ingresos por interrupción x x

OperacionesImpacto en los ingresos de una interrupción de los servicios del negocio

x

Personas

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Tabla 3. Orientación hacia el futuro





Aplicaciones % de índice de utilización de empleados x x

Aplicaciones % de FTE x x x x x

Aplicaciones % de esfuerzo de proyecto realizado por recursos externos x x x x x

Aplicaciones % de esfuerzo de proyecto realizado por personal externo x x x x x

Aplicaciones Retención/estabilidad de la plantilla x x


Preparación para soportar procesos e-discovery de manera interna, repetible y automatizada

x

Operaciones% de empleados que superan el modelo de competencia de liderazgo

x x x x x

Operaciones % de empleados satisfechos x x x x x

Operaciones Rotación de personal x x x x x

Personas

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Tabla 4. Excelencia operativa

Área de la solución Oportunidad de optimización/KPI CIO Director de Operaciones

Director de Aplicaciones

Director de Gestión de la Información

Director de Seguridad

AplicacionesTiempo medio de entrega para nuevos productos o servicios

x x x

Aplicaciones Tiempo medio de iniciación de un proyecto x x x

Aplicaciones Variación de esfuerzos x

AplicacionesAgilidad - Duración media desde la petición de cambio a producción

x x

Aplicaciones Variación de entregas a tiempo x x x

AplicacionesCalidad (defectos, normalizado por % por función u horas trabajadas)

x

Aplicaciones Utilización de recursos x x

AplicacionesTiempo de comercialización de nuevos productos o servicios

x x x

Gestión de la Información Nº. de datos perdidos x

Gestión de la InformaciónNº. de plataformas antiguas frente a nº. actual de plataformas

x

Gestión de la InformaciónNº. de sanciones o penalizaciones por el incumplimiento de la regulación y el descubrimiento

x

Gestión de la Información% de mejora de productividad del personal y mejoras de procesos

x

Gestión de la Información% de activos de información regidos por controles de acceso adecuados

x

Gestión de la Información% de dato antiguo clasificado como expirado o eliminado

x

Gestión de la Información % de registros clasificados con política de retención x x

Gestión de la Información% de almacenamiento presentado y asociado a perfiles de almacenamiento en niveles

x x

Gestión de la Información% de pruebas superadas midiendo el impacto en los servicios de negocio mediante políticas de incumplimiento

x

Gestión de la Información% de información/datos de usuario de los que se ha realizado copia de seguridad bajo políticas de retención reguladoras

x

Gestión de la Información% de implementación de servidor/almacenamiento virtual

x

Gestión de la Información Procesos de usuario activos x

Gestión de la Información % de registros del negocio con política de retención x

Gestión de la Información Auditorías de conformidad x

Gestión de la InformaciónAuditorías de conformidad o regulatorios soportados

x

Gestión de la InformaciónCapacidad de control de almacenamiento con deduplicación, compresión y almacenamiento en niveles

x

Gestión de la InformaciónTrabajos programados, completados mediante número y tamaño de almacenamiento

x

Gestión de la InformaciónHoras trabajadas/tiempo empleado buscando información

x

Gestión de la InformaciónImplementación de una estrategia de archivado de la información basada en políticas

x

Gestión de la Información Volúmenes de ingestión de datos x

Personas

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Tabla 4. Excelencia operativa (continuación)






Número de fuentes de datos x


Coste de almacenamiento antiguo frente a coste de almacenamiento actual

x


Persecución/implementación de una estrategia de servicios en la nube

x


Arquitectura de backup y recuperación actual y probada

x


Políticas de retención, por número y tamaño de almacenamiento

x


Crecimiento de almacenamiento de Nivel 1 x


Total de registros/documentos/objetos almacenados x


Actualización de las capacidades de recuperación ante desastres y continuidad del negocio

x


Ratio de capacidad de almacenamiento por administrador

x x


Tiempo medio para identificar cuellos de botella de almacenamiento

x x


Capacidad de almacenamiento recuperada x x

Operaciones % de eventos procesados sin intervención humana x

Operaciones % de activos en mantenimiento x x

Operaciones % de activos devueltos al proveedor x x

Operaciones % de cambios que acaban en interrupciones x x

Operaciones% de dispositivos compatibles con políticas corporativas

x

Operaciones% de dispositivos compatibles con las políticas reguladoras

x

Operaciones % de cambios de emergencia x x

Operaciones % de incidentes escalados x x

Operaciones % de FCR x x

Operaciones % de incidentes antiguos x x

Operaciones % de interacciones en backlog x x

Operaciones % de disponibilidad del servicio de red x

Operaciones % de interrupciones del servicio debidos a cambios x

Operaciones % de problemas resueltos dentro del plazo requerido x

Operaciones % de incidentes reabiertos x x

Operaciones % de expiraciones de SLA x x

Operaciones % de cobertura de SLA x x

Operaciones % de cambios implementados sin autorización x x

Operaciones % de cambios no planificados x x

Operaciones % de cambios urgentes x x

Operaciones % de problemas con RC x

Operaciones % de servidores bajo gestión x

Operaciones % de utilización del almacenamiento x x

OperacionesAprovisionamiento de las aplicaciones personalizadas (horas)

x

Personas

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Operaciones Disponibilidad de dispositivos de red x

Operaciones Edad media de activos de hardware x

Operaciones Tiempo medio de aprovisionamiento x x

Operaciones Tiempo necesario de consecución, porcentaje correcto x

Operaciones Eficiencia en la gestión de cambios y la configuración x

Operaciones Duración de cierre de incidencias x x

Operaciones Aprovisionamiento de bases de datos (hrs.) x x

Operaciones Garantía de una conectividad óptima x

Operaciones Ratio de terminales por administrador x

Operaciones Ratio de bases de datos por administrador x x

Operaciones Ratio de dispositivos de red por administrador x

Operaciones Ratio de servidores por administrador x

OperacionesUtilización de infraestructuras (servidor, almacenamiento)

x

Operaciones Tiempo medio entre fallos x

Operaciones Tiempo medio de resolución para incidentes de red x

Operaciones Tiempo medio para restaurar servicios x

Operaciones Tiempo medio de resolución para incidentes de red x

Operaciones Eficiencia/latencia de red x

Operaciones Horas de configuración de red x

Operaciones Número de servidores fuera de servicio x

Operaciones % de presupuesto de TI empleado en gastos operativos x x

Operaciones Aprovisionamiento físico de servidores (hrs.) x

Operaciones Ratio de problemas en espera x

Operaciones Aprovisionamiento de almacenamiento (hrs.) x x

Operaciones Aprovisionamiento de servidores virtuales (hrs.) x

Operaciones Ratio de máquinas virtuales por servidor físico x

Operaciones Cambios en el tamaño del backlog x

SeguridadNúmero de violaciones de seguridad y cumplimiento (corporativa, gubernamental, industrial)

x

SeguridadSeguridad y cumplimiento (corporativa, gubernamental, industrial)

x

SeguridadSimulación e impacto en la seguridad y el cumplimiento de cambios y configuraciones

x

SeguridadEstado de controles organizativos para cada área de cumplimiento

x x x x x

Operaciones Estado de cumplimiento con políticas internas x x x x x

OperacionesCobertura de dispositivos (%): dispositivos protegidos por controles de seguridad

x x

OperacionesNúmero de incidentes de seguridad abiertos/cerrados, tiempo de respuesta

OperacionesLatencia de parches, cumplimiento de la política de parcheado (parches pendientes por máquina)

x x

OperacionesEstado de los esfuerzos actuales sobre la actitud alineada con las prioridades y objetivos

x

OperacionesCumplimiento de plataforma (0-10): puertos abiertos, políticas y passwords predefinidos aplicables a controles CIS

x x

Personas

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OperacionesControles de regulación: principales controles que infringen el cumplimiento

x

Operaciones Nivel de riesgo por tipo de activo (trimestral) x

OperacionesExpectativas de pérdidas aceptadas (anuales, por tipo de activo, ingresos €)

x

Operaciones Estado de implementación de garantías x

OperacionesRiesgo acumulativo aceptado total (medida dinámica)

x

Operaciones Controles de prevención de pérdida de datos x x x

OperacionesEstado de actividades de proyecto de seguridad y reparación (tiempo/presupuesto)

x

Personas

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