psicologia_organizacional_md3

8/3/2019 psicologia_organizacional_md3

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DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

PsicologiaOrganizacional

Jos Zaib Antnio

Mdulo III


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- Psicologia Organizacional

Professor:Disciplina:Carga Horria:

Jos Zaib AntnioPsicologia Organizacional60ha

SUMRIO

Contextualizao da disciplina........................................p. 021. Liderana ...................................................................p. 03

1.1. Tipos de liderana ....................................................p. 051.2. Abordagens de Liderana .........................................p. 061.3. Habilidades requeridas do lder.................................p. 072. Comunicao..............................................................p. 082.1. Comunicao verbal e no-verbal.............................p. 092.2. Barreiras comunicao............................................p. 103. Bibliografia.................................................................p. 13

MDULO III

Conceituao de liderana. Tipos de liderana. Comunicao. Barreiras comunicao.

CONTEXTUALIZAO DA DISCIPLINA

A Psicologia uma cincia que procura compreender o comportamento do ser humano.Investiga uma srie de fenmenos prprios do animal homem: a percepo, a emoo, o desejo, apatologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso,podemos inferir que o campo da Psicologia muito amplo e lida com questes fascinantes para todosos interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. umconhecimento imprescindvel para os profissionais que tm de lidar de modo direto com outraspessoas. Para os profissionais ligados Organizao, a psicologia vem, at hoje, desenvolvendorecursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja atravs da anlise do sujeito em suaatividade e na sua relao com outros indivduos ou atravs da anlise da prpria estruturaorganizacional.

Pretendemos, portanto, apresentar, atravs de nossa disciplina algumas das contribuies dapsicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organizao.

Faculdade Machado de Assis 2


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- Psicologia Organizacional

Mdulo III

1 - LIDERANA

DEFINIO DE LIDERANA

Segundo George Terry, liderana a atividade de influenciar pessoas fazendoas empenhar

se voluntariamente em objetivos de grupo. Robert Tannenbaum, Irving Weschler e Fred Massarik

definem liderana como influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do

processo de comunicao, para a consecuo de objetivos. Harold Koontz e Cyril ODonnell

afirmam que a liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum.

Uma anlise de outros autores que tratam de administrao revela que a maioria concorda em

ser liderana o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um

objetivo numa dada situao. Desta definio de liderana seguese que o processo de liderana uma

funo do lder, do liderado ou subordinado e de variveis situacionais.

importante notar que essa definio no faz meno a qualquer tipo particular deorganizao. Em toda situao em que algum procura influenciar o comportamento de outro

indivduo ou grupo, h liderana. Assim, em um ou outro momento da vida, todos tentam exercer

liderana, quer suas atividades se refiram a uma empresa, a uma instituio educacional, a um

hospital, a uma organizao poltica ou famlia.

fundamental diferenciar a liderana formal (ou nominal) da liderana informal (ou

emergente). A posio do lder num grupo poder destacada como uma posio estrutural para qual designado um membro particular. Essa posio goza de certos privilgios e deveres formais e, nesse

sentido, esperase um determinado tipo de comportamento de quem a ocupa. Porm, em certas

condies possvel que algum que foi nomeado lder (liderana formal) no influencie outros

membros do grupo de maneira to satisfatrio como algum outro lder (liderana emergente) dentro

do grupo. A liderana emergente demarca o papel real de comportamento que envolve poder e

influncia efetiva sobre outros membros do grupo. A liderana emergente muitas vezes no

corresponde liderana nominal.



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- Psicologia Organizacional Cumpre lembrar que, quando esta definio menciona lder e liderado, no devemos supor

que se trate somente de uma relao hierrquica do tipo (chefe)/subordinado. Sempre que uma

pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potencial e a segunda o

liderado potencial, no importando se esta ltima o chefe, um colega, subalterno, amigo ou parente.

No ambiente organizacional, certamente a liderana que dar condies para que o trabalho

em equipe funcione. o lder, por meio de suas aes, a pessoa mais adequada para obter a

cooperao dos envolvidos nas tarefas de trabalho. Ele estabelece, mantm e desenvolve uma direo

aceita por todos, promove a convergncia de diferentes percepes, interesses e objetivos. Sem a sua

presena, as pessoas tero dificuldade at para dar conta dos papis designados pela organizao.

(HERSEY, Paul & Kenneth, BLANCHARD. Psicologia para Administradores. So Paulo: E.P.U., 1986.p.103,104)(FIORELLI, Jos Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo: Atlas,2000.)



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- Psicologia Organizacional 1.1 TIPOS DE LIDERANA

1. LDER AUTORITRIO Concentra o poder de deciso. Dita sozinho as normas e atividades do

grupo. autosuficiente. No distribui o poder de deciso. No promove lideranas. No estimula a

iniciativa dos membros do grupo. Mata o entusiasmo. S manda, probe, ameaa, exige e castiga. o

ditador.

2. LDER PATERNALISTA Se o autocrtico mantm o grupo dependente atravs da dominao , o

paternalista obtm o mesmo resultado atravs da superproteo, do assistencialismo. Quer fazer

tudo ele. No valoriza a iniciativa alheia, substituise mesma. Tambm no promove lideranas.

Tende a criar individualidades infantis, indecisas e inseguras. Todo mundo deve recorrer a ele para a

soluo.

3. LDER LAISSEZFAIRE (DEIXACORRER) Ao contrrio dos outros dois, no toma iniciativa

nenhuma. No assume, no dirige, no coordena. inseguro e desligado. No existe nada definido.

O grupo se desintegra, pelo desinteresse ou pelos conflitos.

4. LDER DEMOCRTICO Valoriza as idias e iniciativas do grupo. Coordena, anima, promove a

participao e a cooperao. Favorece o surgimento de lideranas. Distribui o poder de deciso,

exercendoo de forma cooperativa. Cria clima de liberdade, de comunicao e integrao.

5. LDER SITUACIONAL aquele que consegue se adequar aos quatro estilos anteriores

dependendo da situao. Por exemplo, se o lder trabalha com um grupo iniciante, imaturo e

irresponsvel, pode adquirir caractersticas mais autoritrias. Se o lder tem algum liderado que

atravessa uma fase difcil e comete algum engano sem inteno, pode ser paternalista. Se o lder

trabalha com pessoas responsveis e maduras pode ser mais permissivo.

(ANDREOLA, Balduno A. Dinmica de grupo: jogo da vida e didtica do futuro. Petrpolis: Vozes, 1982)

(SILVA, Fernando Brasil da. Psicologia aplicada ao turismo e hotelaria. Minas Gerais: CenaUm, 2001. 106-107ps. )



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- Psicologia Organizacional 1.2 - ABORDAGENS DE LIDERANA

A) Abordagem das caractersticas ou traos.

Tal abordagem afirmava que o sujeito poderia ser lder em funo de traos da personalidadecomo inteligncia, caractersticas fsicas, esprito de cooperao, etc. Ou seja, em funo de

caractersticas intrnsecas imutveis e sem levar em considerao o ambiente externo. A idiaimplcita nessa teoria a de que o sujeito nasce para ser lder.

B) Abordagem dos estilos de liderana.

Tal abordagem surgiu da idia em se pensar a liderana focalizando os tipos de relaesinterpessoais da surgidas. Os lderes, nesse caso, teriam estilos diferentes em funo de suapersonalidade e da prpria idia pessoal do que seja liderana. Tais estilos esto elencados napgina 5 da apostila.

C) Abordagem situacional ou contingencial.

Os seguidores dessa abordagem no acreditam que haja um estilo melhor de liderana, nem umestilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao.

Tannenbaum e Schmidt foram os primeiros a descrever o que influencia um lder em sua ao:as foras presentes no lder, foras presentes nos liderados, e foras presentes na situao. Talconjunto de foras demonstra a necessidade de flexibilidade ao se exercer o papel de lder. Assim,sua ao estar centrada em sua equipe e na caracterstica do grupo. O lder poder serdemocrtico em um dado momento, autoritrio em outro ou mesmo liberal se estiver trabalhandocom uma equipe madura e preparada para o exerccio de sua funo.

D) Abordagem carismtica.

Para Robert House, estudioso do assunto, os lderes carismticos conseguem ter um efeitoprofundo nos seus liderados, em funo de suas habilidades pessoais. Esses lderes tm uma fortenecessidade poder, consideram-se eficazes e esto convictos da moralidade de suas crenas. Housereconhece dois tipos de lderes carismticos: os negativos e os positivos. Os primeiros enfatizam opoder focado em si mesmos, j os positivos do nfase ao poder socializado, concedendo poder aseus liderados.

De uma maneira geral, os lderes carismticos tm uma viso e um objetivo que os move, tmuma capacidade extraordinria de comunicar a seus seguidores essa viso fazendo com que osmesmos a compartilhem, so coerentes e focados quando colocam em prtica suas aes rumo realizao de seus objetivos, e tm convico de seus pontos fortes.

(MACDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.113-115 ps.)

(SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman,

2000. 233p.)



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- Psicologia Organizacional 1.3 - HABILIDADES REQUERIDAS DO LDER

a) ABERTURA permitir aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decises;propor, ao invs de impor.

b) ATENO ouvir atentamente e reconhecer o valor das pessoas, expressar satisfao com seus

esforos e realizaes.

c) COACHING preparar continuamente indivduos da equipe para desenvolverem suas atuaistarefas com mais eficcia.

d) HUMILDADE usar de autocrtica, mostrar capacidade de aprender e de reconhecer falhas.

e) INTUIO aguar a sensibilidade e a espiritualidade

f) MENTORING inspirar, educar e orientar as pessoas, para o desenvolvimento de suas carreirasprofissionais.

g) VERSATILIDADE saber atuar num ambiente mutvel.

h) VISO DO TODO conhecer a si mesmo, os outros, a organizao e o mundo.

(MACDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.120-121 ps.)

2 COMUNICAO

EMISSOR MENSAGEM

feedback

RECEPTOR

A palavra comunicao deriva do latim communicare, cujo significado seria tornar comum,partilhar, repartir, associar, trocar opinies, conferenciar. Comunicar implica emparticipao (communicatio tem o sentido de participao), em interao, em troca de mensagens, ememisso ou recebimento de informaes novas.

A comunicao , antes de mais nada, uma percepo. Implica a transmisso, intencional ouno, de informaes destinadas a informar ou influenciar um indivduo ou grupo de receptores.Contudo, no se reduz a isso. Ao mesmo tempo que se transmite uma informao, produzse umaao sobre o sujeito receptor e um efeito retroativo (feedback) sobre a pessoa que a emite, que entoinfluenciada.A linguagem no a nica conduta da comunicao. A mmica e o gesto so outras. Por outrolado, nem todas as comunicaes se exprimem de forma racional. Percebese mais aquilo que transmitido claramente. Freud falou at mesmo de comunicao de inconsciente a inconsciente,



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- Psicologia Organizacional exprimindo por isso que os indivduos so capazes de perceber ndices dos quais no tmconscincia.

Seguemse algumas definies clssicas, cujo confronto nos permite observar diferentesabordagens: Estabelecimento de uma atitude social entre seres humanos, pelo uso de signos de linguagem. A

compartilha de conjunto comuns de regras, para vrias atividades que visam um objetivo. (...)Toda comunicao procede por meio de signos, com os quais um organismo afeta ocomportamento do outro (ou, de modo mais geral, o estado do outro). Comunicao no a

resposta em si mesma, mas essencialmente a relao que se estabelece com a transmisso doestmulo e a evocao da resposta. (Colin Cherry)

A comunicao o processo da participao da experincia para que se torne patrimnio comum.Ela modifica a disposio mental das duas partes associadas. A sociedade no s continua a existirpela transmisso, pela comunicao, como tambm se pode perfeitamente dizer que ela transmisso e comunicao. (John Dewey)

Comunicao no se refere somente transmisso verbal, explcita e intencional de mensagens.(...) O conceito de comunicao inclui todos esses processos por meio dos quais as pessoasinfluenciam outras pessoas (...) Esta definio se baseia na premissa de que todas as aes oueventos tm aspectos comunicativos, assim que so percebidos por um ser humano; implica, almdisso, que tal percepo modifica a informao que o indivduo possui e, por conseguinte,influencia esse indivduo. (J. Ruesch & G. Bateson)

Comunicao inclui todos os procedimentos por meio dos quais uma mente pode afetar outramente. Isto, obviamente, envolve no somente a linguagem escrita e oral, como tambm msica,artes plsticas, teatro, bal e, na verdade, todo comportamento humano. (W. Weaver)

(RABAA, Carlos Alberto & BARBOSA, Gustavo. Dicionrio de Comunicao. Rio de Janeiro, Codecri,1978.)

2.1 COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL

COMUNICAO VERBAL A linguagem oralarticulada a forma mais usual da comunicaoentre os homens. A funo mais importante da linguagem verbal a comunicao. Todas associedades conhecidas se utilizam muita mais da expresso verbal que da escrita.

COMUNICAO NOVERBAL Sistema de padres comportamentais pelos quais as pessoas serelacionam umas com as outras, sem usar o elemento verbal. Estamos to acostumados comunicao verbal, que, quando falamos em comunicao noverbal, parece que estamos lidandocom uma dimenso meramente complementar do processo comunicacional. No entanto, verbal enoverbal so duas modalidades de exerccio da faculdade humana da linguagem, pela expressolingstica, no primeiro caso, e pela movimentao do corpo, no segundo.

Quando nos comunicamos com outras pessoas, fazemos uso tanto do canal verbal como do canalno-verbal. Porm, pesquisas mostram que somente 7% da comunicao interpessoal podem sertraduzidos em palavras. A inflexo da voz corresponde a 38% da comunicao, enquanto os restantes55% resultam de expresses faciais e da linguagem corporal.



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- Psicologia Organizacional Os sinais paralingsticos, como entonao, sotaque, ritmo e pontuao costumam sublinhar o teor

do contedo que est sendo enunciado de um emissor at o receptor, ou muitas vezes contradizer oprprio significado das palavras. Se um pessoa diz: est tudo bem, num tom de desnimo, tristezae prostrao, podemos induzir que as coisas no esto exatamente como ela est dizendo.

Alm dos sinais paralingsticos, podemos pensar em outros sinais que so comuns acomunicao no-verbal e que transmitem aos sujeitos da comunicao muito mais do que podemos

imaginar. Os gestos, por exemplo, transmitem muito do que somos e de como estamos nos sentindo.Algum desses gestos podem ser emitidos simplesmente com um simples movimento das mos oudos ps ou de todo o corpo. O brao cruzado, a cabea baixa, o tronco levantado, o modo decaminhar, tudo isso denuncia um pouco de nossa personalidade.

O contexto em que ocorre a comunicao no-verbal, bem como as caractersticas dapersonalidade so importantes para a eficcia da comunicao. Em relao ao contexto, por exemplo,podemos citar o aspecto da cultura. Em alguns lugares, determinados gestos podem ser consideradosofensivos e outros inofensivos ou mesmo sem significado algum. Na Arbia saudita, se um homembeija o topo da cabea de outro est pedindo desculpas. Na Jordnia, bater com a unha do polegardireito nos dentes significa que se tem pouco ou nenhum dinheiro. No que diz respeito

personalidade, muitos gestos podem ser interpretados de maneira errada se no conhecemos bem ointerlocutor. Por exemplo, muitos intrpretes da comunicao no-verbal entendem que se umapessoa no fala fitando os olhos nos olhos de seu interlocutor, significa que ela no est sendoverdadeira. Entretanto isso pode denunciar um aspecto de timidez dessa pessoa.

2.2 BARREIRAS COMUNICAO

Para que as organizaes melhorem o processo de comunicao, interessante apresentarmos seis

tipos de barreiras comunicao que habitualmente perturbam a eficincia de tal processo: barreirasfsicas, barreiras semnticas, barreiras pessoais, diferenas culturais, ausncia de feedback e efeito dostatus.

BARREIRAS PESSOAIS: So interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valoreshumanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situaes de trabalho so os hbitosdeficientes de ouvir, as emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais. As barreiras pessoaispodem limitar ou distorcer as comunicaes com as outras pessoas.EX. Hbitos de ouvir, emoes, preocupaes, sentimentos pessoais e motivaes.

BARREIRAS FSICAS: So interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processode comunicao. Um trabalho que possa distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, adistncia fsica entre as pessoas, paredes que se antepem entre a fonte e o destino, rudos estticosna comunicao por telefone etc.EX. Espao fsico, interferncias fsicas, falhas mecnicas, rudos ambientais, distncia.

BARREIRAS SEMNTICAS: So as limitaes ou distores decorrentes dos smbolos atravs

dos quais a comunicao feita. As palavras ou outras formas de comunicao como gestos, sinais,smbolos etc. , podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podemdistorcer seu significado. As diferenas constituem barreiras semnticas entre as pessoas.



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- Psicologia Organizacional EX. Interpretao de palavras, translao de linguagem, significado de sinais, significado desmbolos, decodificao de gestos.

DIFERENAS CULTURAIS: So interferncias causadas pela tendncia em considerarmosnossa cultura como parmetro de verdade. Essa tendncia chamase etnocentrismo. Significa queconsideramos os valores da nossa cultura superiores e os nicos certos. Com freqncia isto ficarefletido na m vontade em escutar e tentar entender pontos de vista alternativos e os valores em quese baseiam os mesmos. As atitudes etnocntricas so prejudiciais quando se tenta estabelecer boasrelaes de trabalho com pessoas de culturas diferentes.

AUSNCIA DE FEEDBACK: Se depois de enviar sua mensagem o emissor no obtm nenhumretorno do receptor, a comunicao fica bloqueada ou funciona em um sentido apenas. Para que acomunicao seja eficiente necessrio que o receptor retorne ao emissor o que entendeu damensagem enviada. A comunicao em um sentido vai do emissor para o receptor e depois pra,como no caso de um memorando escrito ou de uma mensagem em secretria eletrnica. No h

feedback direto e imediato do receptor. A comunicao em dois sentidos, por outro lado, vai doemissor ao receptor, e depois volta para o emissor. caracterizado pelas conversas normaisinterativas das nossas experincias dirias.

EFEITO DO STATUS: As diferenas de status entre as posies na hierarquia de autoridadepodem criar um tipo especial de barreira comunicao. Os subordinados podem filtrar asinformaes para tornlas as mais positivas possveis, ou decidir contar aos superiores apenas o queeles querem ouvir. O motivo pode ser medo em dar notcias ruins, falta de disposio em identificarerros ou apenas o desejo de agradar, porm o resultado sempre o mesmo. A pessoa recebe

informaes inadequadas e incompletas e pode basear suas decises influenciadas por taisinformaes.Alm da influncia das barreiras, a comunicao pode ainda sofrer trs males: a omisso, adistoro e a sobrecarga.

OMISSO ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicao so omitidos,cancelados ou cortados por alguma razo, seja pela fonte, seja pelo destinatrio, fazendo com que acomunicao no seja completa ou com que seu significado perca alguma substncia.

DISTORO ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao, modificao, afetando emodificando seu contedo e significado original.

SOBREGARGA ocorre quando o volume ou quantidade de comunicao muito grande eultrapassa a capacidade pessoal do destinatrio de processar as informaes, perdendo grande partedelas ou distorcendo seu contedo.

(CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1998. 97- 99ps.)

(SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman, 2000.245-246 ps.)



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- Psicologia Organizacional BIBLIOGRAFIA:

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BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada administrao de empresas. SP, Atlas, 1990.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1998.MACDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,2007.

SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Bookman,2000.SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.


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