Psihologie Organizationala

PAGE 24

OBIECTUL I PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALEPsihologia organizaional = ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz omul i comportamentul su organizaional (omul n organizaie)

mult timp, Psihologia organizaional a fost studiat ntr-o disciplin complex numit Psihologie industrial i organizaional; mai nou, se numete Management i comportament organizaional (n psihologia american);Psihologia organizationala studiaza relatia dintre om si organizatie. (Unii autori o considera o varianta de psihologie sociala).

Acest domeniu se afla la intersectia dintre

1. Psihologie generala

2. Psihologie sociala si industrial 3. Sociologie

1. Psihologia generala pune accentul pe studierea profilului psihologic al individului

2. Psihologia sociala studiaza relatiile reciproce dintre indivizii din grupul de munca dezvoltind o perspectiva interpersonala concreta, fluida si dinamica.

3. Psihologia industriala studiaza relatia dintre om si masina + adaptarea omului la tipul si caracteristicile utilajelor cu care lucreaza; adaptarea utilajelor la om este studiata de ergonomie.4. Sociologia studiaza diversele tipuri de structuri sociale si modul lor de functionare in cadrul societatii.

Psihologia organizationala studiaza intreaga problematica a organizarii care apare in diverse institutii, firme si companii ca rezultat al comportamentului indivizilor care le compun.

Bloom i Naylor: psihologia industrial este o aplicaie/extensie a fenomenelor

i principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei

care lucreaz n contextul activitilor economice i

industriale;

Guyon: psihologia industrial i organizaional reprezint studiul tiinific al

relaiilor dintre om i lumea muncii, studiul adaptrii omului la locul

su de munc, la oamenii cu care interacioneaz; Franck Landy: psihologia industrial i organizaional are trei mari domenii:

psihologia personalului, psihologia industrial social i

psihologia factorului uman; Mucinski: psihologia industrial i organizaional studiaz comportamentul

n situaiile de munc;

ca urmare, s-au dezvoltat dou direcii:

Psihologia industrial (a muncii)studiaz relaia Om-Main-Mediu

Psihologia organizaionalstudiaz Omul-Profesia-Munca n contextorganizaional

secolul XXsecolul marilor organizaii

inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizaii i pune amprenta asupra personalitii sale, asupra culturii, modului su de nvare;

White (1956): conceptul de om organizaional (omul influenat de organizaie)

Obiectul Psihologiei organizaionale: comportamentul organizaionalsemnificaii:

a) set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor atitudini, valori, preferine

comportamentul indivizilor, considerai conductori, executani, procesori de informaii, implicai n evenimentele sociale din cadrul organizaiei

comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliiilor informale

comportamentul unitilor organizate (departamente, secii) comportamentul contextului organizaional i ambiental (tehnologie, pia, concuren)

comportamentul organizaional nu poate fi redus la comportamentul individual, n sensul c el poate i trebuie s fie explicat prin:

distribuia puterii

informaie (nivelul acesteia)

distribuia altor resurse

trebuie studiat individul, grupul, organizaia n ansamblu, ambiana

intereseaz modul n care comportamentul organizaional:

este suscitat de organizaie sau de aspecte ale acesteia

este cauzat de organizaie, n mod direct

este considerat relevant pentru membrii organizaiei respective

b) arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice sarcinile Psihologiei organizaionale sunt:

s explice comportamentul organizaional

s anticipeze comportamentul organizaional (integrare, eficien, absenteism, fluctuaie)

s controleze comportamentul organizaional

Psihologia organizaional are legturi cu diferite discipline:

cu Psihologia munciispre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura executiv a muncii, ci pe latura psihosocial a individului, cum interacioneaz cu ceilali

cu Sociologia munciidac aceast disciplin studiaz fenomenele sociale instituionalizat i cu grad mare de structurare, Psihologia organizaional studiaz fenomenele sociale subiective (atitudini, motivaii)

factorii care au facilitat apariia Psihologiei organizaionale

factori ontologici: apariia marilor organizaii

schimbrile rapide de tehnologie

factori gnoseologici: dezvoltarea cunoaterii

factori pragmatici: identificarea complexitii organizaionale

recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei

organizaionale2. DEFINIREA I CLASIFICAREA ORGANIZAIILORExistena organizaiilor poate fi explicat prin faptul c prin intermediul lor oamneii pot atinge obiective pe care nu le pot realiza singuri.

Aceste obiective pot fi atinse ns n mod corespunztor printr-o activitate colectiv.

Deci singura soluie pentru a trece peste limitele individuale este aciunea social de cooperare. Atunci cnd oamenii i dau seama de acest lucru, formeaz n mod deliberat o organizaie.Dupa Chaster Barnard, o organizaie apare atunci cnd sunt ntrunite dou condiii

1) exist persoane capabile s comunice ntre ele

2) acestea doresc s contribuie prin aciune la realizarea unui scop comun (ex. ONG)

Avantajele organizrii (sau strngerii oamenilor n organizaii) sunt dupa H. G. Hicks urmtoarele:

1) individul i poate dezvolta mai bine propriile capaciti deoarece n cadrul organizaiilor omul este mai eficient dect atunci cnd lucreaz singur.

2) Determin reducerea timpului necesar realizrii unui obiectiv. Prin reunirea forelor care compun organizaia respectiv3) Individul beneficiaz de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare inexistena organizaiilor presupunnd necesitatea ca fiecare individ s nvee totul de la nceput deoarece nu poate beneficia de experiena anterioar.

4) Organizaiile ofer confort psihosocial adic satisfac necesitile de apartenen i comuniune ale indivizilor care le compun

Deci organizaiile au aprut datorit posibilitilor oferite de a realiza diverse obiective rapid, complet i eficient, ct i datorit capacitii de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.

Definiie Organizaia este un sistem structurat de interaciune al oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune (ex.: coala, armata, biserica, firmele, companiile)

Din aceast definiie se desprind urmtoarele elemente:

1) organizaia include totdeuna persoane care interacionez pentru realizarea unui scop comun

2) interaciunile dintre oameni sunt realizate n activiti coordonate, legate ntr-o anumit structur3) structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia i responsabilitate i autoritate specifice organizaiei respective (organigrama)Implicatiile conceptului de organizatie

I. Pentru ca scopuirile organizaiei s poat fi realizate eficient este necesar ca ele s fie cunoscute i apreciate de toi membrii organizaiei

Scopurile generale ale organizaiei trebuie traduse n scopuri specifice pentru diversele departamente, secii, servicii, ct i pentru indivizii care compun organizaia.

Pentru ca membrii unei organizaii s ating obiectivele generale ale organizaiei este foarte important ca ei s coopereze n realizarea scopului propus.

Pentru a se realiza cooperarea indivizilor este necesar ca scopul sau s fie acceptat si considerat (relevant) important pentru organizaie ct i pentru fiecare individ n parte.

Deci pentru ca obiectivele organizaiei s poat fi realizate eficient ele trebuie s devin obiective comune ale tuturor membrilor organizaiei.

Acest proces se realizeaz prin antrenarea membrilor organizaiei n stabilirea obiectivelor i n aplicarea lor.

Stabilirea obiectivelor este util s se fac prin consultarea i implicarea membrilor organizaiilor care trebuie s participe att la formularea obiectivelor ct i la gsirea cilor i mijloacelor pentru transpunerea lor n practic. (Ex.: adunrile generale ale acionarilor, consiliile profesorale din coli care dezbat planul anual de munc colar, consiliile de administraie, conducere)

II. Procesul de interaciune al oamenilor n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor determin succesul sau eecul organizaiei respective

Calitatea interaciunilor dintre membrii care compun organizaia respectiv este hotrtoare n acest sens.

De aceea analizarea modului de interaciune al oamenilor n interiorul unei organizaii este la fel de importanta ca i fixarea just a obiectivelor acesteia.

III. Interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale specifice.

Scopul acesteia este acela de integrare i coordonare a tuturor resurselor (elementelor) necesare atingerii obiectivelor organizaiei respective.

Organigrama

Structura organizaional descrie principiile de funcionare ale organizaiei ca ntreg i relaiile dintre diferitele subuniti: mrimea organizaiei, obiectivele, numarul nivelurilor ierarhice (pe vertical) numrul departamentelor sau unitilor funcionale, tipul activitilor (diviziunea muncii sau specializarea) ierarhia de autoritate i responsabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziilor etc. Toate acestea fac parte din organigrama unei organizaii.

Tipuri si forme de organizare1. Organizatile sunt de o extrema diversitate si pot fi impartite dupa mai multe criterii:

2. dupa gradul lor de structurare

-informale

-formale

2. dupa gradul de implicare afectiv al membrilor care o compun

-grupuri: -primare

-secundare

3. obiectivele specifice pe care le indeplinesc

-organizatii: -economice

-religioase

-sociale

1. Gradul de structurare

A. Organizarea informal este slab structurat cu o structur nedefinit i deriv din relaiile spontane flexibile i aleatorii aparute ntre membrii unei organizaii

Hodhetts: structura informal determina) realizarea scopului organizaional

b) facilitarea sarcinilor conductorului

c) obinerea satisfaciei n muncd) protejeaz salariaii de implicri emoionale

e) reprezint un feed-back pentru conductor

B. Organizarea formal reprezint tipul de organizare cu o structur clar definit, cu norme, poziii i roluri specifice ale membrilor ce o compun.

Se precizeaz de asemenea, n cadrul acestui tip de organizare:

a) ierarhia obiectivelor

b) relaiile de autoritate, putere i responsabilitate

c) tipul i formele canalelor de comunicare existente

Organizarea formal se caracterizeaz prin ordine, reguli i reglementri precise, prin stabilitate i relativa inflexibilitate (ex.: organizaiile birocratice).

Calitatea de membru ntr-o astfel de organizaie este dobindit contient la un moment dat.

ntre organizaia formal i cea informal exist strnse interaciuni.

Organizaia informal pentru a fi eficient trebuie s dea natere unei organizri formale.

Organizaiile formale constituie, creeaz grupuri informale care-l protejeaz pe individ de dominaia organizaiei formale i rspunde nevoii sale de comunicare (ex.: refugiul n prieteniile cu colegii).

3. Dup gradul de implicare afectiv exist:

a) Grupuri primare: sunt caracterizate prin relaii personale directe i spontane care presupun o mare implicare emoional. Ch. Cooley arat c ele sunt definite printr-o asociere i cooperare intim fa n fa.

Se consider n general c intimitatea i implicarea emoional profund sunt caracteristice fundamentale ale grupurilor primare.

b) grupurile secundare se caracterizeaz prin relaii raionale formale i impersonale de tip contractual.

Adeseori ele se confund cu structura organizaiei din care fac parte.

Gradul de implicare emotional n aceste grupuri este redus pn la absena predominnd implicarea raional n vederea realizrii unor obiective definite.

4. In funcie de obiectivele specifice indeplinite, organizaiile se mpart n:

a) organizaii economice (firme, corporaii) care furnizeaz bunuri i servicii

b) organizaii religioase (biserici, secte) care rspund unor necesiti spirituale

organizaii sociale (fundaii, asociaii, cluburi) care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de a oferi sprijin i asisten din partea altor semeni.2.1. ORGANIZAIILE-INTERES TEORETIC I PRACTIC

atta vreme ct societatea este interesat de eficien, iar organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane, consecina a fost aceea de a interveni ameliorativ precizri:

organizaiile au nceput s fie studiate din perspective multiple, din punct de vedere sociologic, juridic, antropologic; n studiul comportamentului organizaional trebuie avut n vedere c, un rezultat, o teorie dovedit() valid() ntr-o cultur poate fi invalidat() ntr-o alt cultur (Triandis) se utilizeaz concepte foarte diferite sau foarte asemntoare pentru o realitate similar sau inverstrebuie evitate confuziile

2.2. TIPURI DE DEFINIII ALE ORGAIZAIILOR

a) organizaiile ca scop n general, acest tip de definiii au fost utilizate pn n anii 60

ex: organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane cu scopuri explicite, oficiale

accentund asupra scopului, definiiile scap din vedere mecanismele interne ale individului n funcionarea organizaiei

nu ntotdeauna scopurile oficiale/colective sunt identice cu cele individuale

b) organizaiile ca structur formal

March, Simon (1958): organizaia implic roluri stabilite i explicite, ce tind spre un

grad mare de predictibilitate i coordonare

Weber: ofer o definiie asemntoare pentru birocraie c) organizaiile ca prototip al activitii umane (Silverman, 1970) sunt definiii care accentueaz mai degrab un deziderat: activitatea n cadrul organizaiei e perfect, ideal

c) organizaiile ca activiti umane acest tip de definiii a aprut dup anii 70, accentul deplasndu-se pe oameni, interaciune:

a. Zlate (1981): organizaia e o activitate social-uman, care presupune asocierea

spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce

dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu

(formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun,

explicit formulatb. C. Popa (1978): organizaia e o mulime relativ constant de ageni pentru care

a fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe de

execuie, precum i o anumit diviziune a muncii i raporturi

de cooperare ntre ageni, o structur formal i un sistem de

norme menite s sporeasc eficiena social a aciunii

d) dup anii 90, organizaia tinde s fie definit n termeni de performan controlat, datorit creterii concurenei i necesitii supravieuirii

se pune accent pe:

stabilirea de standarde

msurarea performanei umane n raport cu aceste standarde

decizii de corectare a abaterilor de la standarde

alocarea planificat a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane)

programarea aciunilor/interaciunilor membrilor

admiterea ntr-o organizaie

definiie n lucru: definiia lui Zlate

2.3. CLASIFICAREA ORGANIZAIILORa) dup specificul scopului

scop productiv

organizaii industriale

organizaii productoare de servicii

scop educativ

organizaii colare

scop recreativ

organizaii culturale

organizaii artistice

b) dup criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962)

primul beneficiar este membrul organizaiei

partidele politice

sindicatele

sectele religioase

primul beneficiar e patronul

firmele industriale

firmele comerciale

bncile

primul beneficiar este clientul

organizaii-service: spitalele, colile

primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg (organizaiile naionale)

armata

poliia

c) dup modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961) organizaii coercitive coli de corecie

nchisori

spitale de boli nervoase

organizaii utilitare

fabrici

organizaii economice

organizaii normative

biserici

partide politice

asociaii de voluntari

d) un criteriu complex: legtura organizaie-mediu+funcionarea organizaiei (Scott, 1992)

legtura organizaie-mediu

sisteme nchise

sisteme deschise

funcionarea organizaiei

sisteme raionale

sisteme sociale (naturale)

sisteme nchisesisteme deschise

sisteme raionalea) organizaii nchise raionaleb) organizaii deschise raionale

sisteme sociale (naturale)c) organizaii nchise naturaled) organizaii deschise naturale

a) organizaii descrise n teoria managementului tiinific (Taylor,1900)

teoria organizrii i administraiei (Fayol)

organizaia-birocraie (Weber)

teoria comportamentului administrativ (Simon)

b) teoria relaiilor umane (Mayo)

teoria comportamentului cooperator, n care organizaiile sunt vzute ca sisteme de cooperare (Bainard, 1938)

organizaia ca instituie; teoria consider c instituiile surprind mai exact caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organism adaptativ (Szelnick,1957)

c) n teoria contingenei, organizaiile sunt vzute n funcie de mediul n care acioneaz; astfel, organizaiile din mediile stabile difer de organizaiile din mediile turbulente/instabile

o alt teorie studiaz structura organizaiei n funcie strict de caracteristicile mediului

d) organizaia e un mediu construit, n sensul c ea trebuie vzut nu reactiv la mediu, ci proactiv (s-i construiasc mediul)

se analizeaz organizaiile ca fiind sisteme dependente fa de resurse (ntr-o alt teorie)2.4. PERSPECTIVE ASUPRA ORGANIZAIILORAvnd n vedere multitudinea preocuprilor, organizaiile au fost vzute din perspective diferite i, ca atare, s-au accentuat anumite dimensiuni ale organizaiei. Morgan, 1986 definete aceste perspective drept metafore (moduri de descriere).

a) raionalitatea i metafora mainii

organizaiile sunt vzute ca maini/agregate, desemnate s realizeze scopuri sau obiective predeterminate

termeni specifici: eficien, optimizare, implementare, raionalitate, control, performan, autoritate, reguli

b) metafora organismului viu

organizaiile sunt organisme vii, ce se adapteaz schimbrilor din ambian

c) metafora creierului

organizaiile sunt vzute ca inventive i raionale, capabile de noi forme de (auto)organizare

d) metafora dominaiei organizaiile sunt instrumente de dominare social

relaiile de putere sunt asimetrice scopurile celor puini sunt realizate prin cei mulie) metafora organizaiei ca grup

concepte centrale: influen social, leadership, conformitate, coeziune, climat

f) metafora organizaiei ca structur

accentul e pus pe structur i funcie (vezi teoriile clasice)

g) metafora organizaiei ca sistem

organizaiile sunt vzute ca uniti cu autoreglare

h) metafora organizaiei ca politic

organizaia e vzut n sensul de lupt pentru putere, negociere, conducere a oamenilor

i) organizaiile vzute din punct de vedere cultural

ca semnificaii, ritualuri, tabu-uri

j) metafora nchisorii psihice

organizaiile i membrii lor sunt supuse unor constrngeri (pentru ultimele metafore, vezi Psihologia organizaional)

2.5. SUBSISTEMELE ORGANIZAIEILa ora actual, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise, n care intrrile (produse, tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producndu-se astfel ieiri (produse, servicii), toate acestea suferind influene ambientale.Organizaia are o serie de subsisteme:

a. Trist subsistemul tehnologic structura formal a rolurilor sentimentele/psihologia subordonailor

b. Kost, Rosenzweig scopuri i valori subsistemul tehnic

subsistemul psiho-social

subsistemul structur (diviziunea/coordonarea sarcinilor)

subsistemul managerial (de conducere)

c. Hersey, Blanchard subsistemul uman-social

subsistemul administrativ structural (autoritatea)

subsistemul informaional/de luare a deciziilor

subsistemul economic-tehnologic

d. Leavitt sarcina

structura informaia+controlul

oameniiTEORIILE ORGANIZAIEI

1. CRITERII PENTRU CLASIFICAREA TEORIILOR

n diferite clasificri privind organizaiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte care pot defini n mod valid o organizaiecriterii utilizate:

a) elementele definitorii (structura organizaiei)

latura tehnologic

latura uman

interaciunea tehnic-umanorganizaia=sistem socio-tehnic

n funcie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca:

agent de execuie (aptitudini, capacitiprin raportare la latura tehnologic)

fiin psihologic (nevoi, trebuine, aspiraii)

fiin raional (poate lua decizii de optimizare a interaciunii om-tehnic)

b) problemele majore care apar ntr-o organizaie

eficiena organizaiei

ierarhia

formele de organizare (piramidal, circular)

mijloace adecvate de control

scopurile organizaiei obiective (creterea eficienei)

subiective (creterea satisfaciei, dezvoltarea personalitii n organizaie)

Pe baza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (ntr-o viziune istorist) astfel:

teorii clasice

teorii neoclasice

teorii moderne

2. TEORIILE CLASICE2. 1. TEORIA FIZIOLOGIC A ORGANIZAIEI (TAYLOR, 1911) susine c asigurarea eficienei se face prin centrarea aciunii pe latura tehnic

deoarece omul este implicat n producie i, dat fiind faptul c era considerat inferior mainii, teoreticienii consider c trebuie ntreprinse o serie de msuri pentru a-l aduce pe om la nivelul performanelor mainiidou aspecte fundamentale:

principiul diviziunii (excesive) a muncii

se studiaz micrile de munc,succesiunea operaiilor; se constat c, n activitile de munc exist micri de prisos, se consum mai mult timp dect ar trebui, operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiunee necesar standardizarea operaiilor de munc, astfel nct:

s se elimine micrile de prisos

s scad timpul alocat micrilor/operaiilor

succesiunea s fie ntotdeauna aceeai

ca urmare, principiul implic:

o standardizare/simplificare excesiv

faptul c omul este un simplu instrument (nu exist creativitatea n munc)

aspectul ierarhiei/autoritii

autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omuluilanul ierarhic era foarte bine definit, dar subordonarea era necondiionat, exista o separare net ntre nivelul de conducere i cel de execuie

la baza teoriei se afl patru principii, elaborate n scopul realizrii obiectivelor propuse (de cretere a eficienei)

a) principiul diviziunii muncii (deja discutat)

b) dezvoltarea tiinei

studiul muncii

identificarea procedurilor eficiente

stabilirea de reguli

identificarea concret a performanei

pe baza lor, muncitorul va fi mai eficient

c) selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor

selecia se face n funcie de nsuiri fizice/intelectuale i trebuie neaprat urmat de un proces de instruire pentru a obine muncitori de mna nti

d) apropierea dintre tiin i muncitorul selectat i instruit

oferirea de stimulente

motivaie superioar

tratament mai bun

consideraie

concluzii: teoria atrage atenia asupra necesitii de a cunoate anatomia intern a organizaiei

se insist asupra optimizrii structurilor formale (organigrama)

limitele teoriei: autoritatea necondiionat

blocarea creativitii

aceste limite provin din: existena unei concepii eronate asupra factorului uman

proveniena enunurilor teoriei: acestea au fost preluate i aplicate ca atare, la

organizaiile industriale, din alte tipuri de

organizaii (armat, biseric)

2.2 TEORIA GESTIUNII SAU A CONDUCERII ADMINISTRATIVE (FAYOL, 1916)

propune 14 principii generale, prin care autorul consider c pot fi raionalizate activitile organizaionale:

diviziunea muncii

autoritate i responsabilitate

disciplina (pentru supraveghere i sanciune)

unitatea de comand (un subordonat primete ordine de la un singur superior)

unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele)

subordonarea interesului individual celui general

remunerarea personalului (factor motivant important)

gradul de centralizare/descentralizare trebuie decis n funcie de tipul de organizaie i de calitatea personalului angajat (n organizaiile mari se admite descentralizarea/dreptul de decizie, care se acord nivelurilor inferioare)

lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal/vertical

ordineaorganizaia trebuie s se bazeze pe:

un plan raional

o planificare adecvat

o repartizare just a resurselor

un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su

echitate (managerii trebuie s-i trateze subordonaii cu imparialitate)

stabilitatea personalului, indiferent de nivel

stimularea iniiativei

spiritul de grup (cultura organizaiei, ideea de apartenen)

concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

3. TEORIILE NEOCLASICE

pleac de la cercetrile lui Elton Mayo, Dikson i Roethlisberger

cercetrile de la firma Howthorne, ncepute ca cercetri ergonomice, dar care au avut un efect neateptat (efectul Howthorne): n grupurile de munc unde era optimizat ambiana fizic s-au obinut creteri de randament

aceste teorii iau n considerare psihologia uman, relaiile dintre oameni, fenomenele de grup i fenomenele psihosociale

merite: introduc un punct de vedere interacionist

umanizeaz organizaiile, acordndu-se atenie tririlor psihologice

accentueaz faptul c, ntr-o organizaie, oamenii au scopuri, nu neaprat

productive, dar umane

elementul central este relaia uman, interaciunea

introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei

limite: se exagereaz rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea

echipei de munc pe criterii socio-prefereniale)

n rezolvarea conflictelor de munc se propuneau soluii ce favorizau mai ales

partea patronal

4. TEORIILE MODERNE clasificate (vezi cursul anterior) ca abordnd organizaia ca sistem deschis

4.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM (SCOTT) se conceptualizeaz organizaia ca un sistemtoate atributele sistemului sunt transferate organizaiei

se accentueaz faptul c:

organizaia are o serie de componente/subsisteme

relaia dintre acestea este de intercondiionare

ntregul este mai mult dect suma priloremergen

se studiaz procesele de:

conducere

decizie

participare a subordonailor la decizie

adaptare la mediu

buna funcionare a mecanismelor se verific n eficiena organizaiei

accentul cade pe mecanisme de autoreglaj

adaptarea/autoreglajul dau raionalitate sistemului

nevoile sunt i sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalitii, exprimarea capacitilor)

teoriile moderne insist asupra conceptului de schimbare organizaional (pentru a se adapta dinamic permanent la schimbrile ambientale)

4.2. TEORIILE CONTINGENEI n esen, nu exist o structur unic de organizare, motivare, conducere, care s fie generatoare de eficien (vezi modelul american i european, comparativ cu cel japonez)

aceste teorii susin c:

eficiena/adaptarea unei organizaii este dependent de caracteristicile ei interne i de mediul n care funcioneaz

mediul stabil solicit o organizare mecanic, mai rigid, de tip clasic (weberian), n care accentul cade pe tipul de autoritate (raional, legal, charismatic)un tip de organizaie birocratic

cnd mediul este turbulentconcepie organic, de sistem adaptabil (Burns, Stalker)adhocraie (Tofller)aici apar n permanen probleme noi; acestea nu pot fi mprite n subsarcini specifice i nici nu se pot distribui specializrile deja existente; este necesar o redefinire permanent a sarcinilor individuale

comunicarea i interaciunea se bazeaz mai curnd pe schimb de informaii i consultan, mai curnd dect pe ordine

dac nu exist o adecvare ntre tipul de organizaie i mediu, eecul este rapid

4.3. ALTE TEORII susin c:

structura organizaiei e dependent de tehnologia utilizat n organizaie

organizaiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale)

e necesar o analiz instituional, aceasta fiind o analiz mai adecvat

n esen, instituiile constau n legi, reguli i sanciuni de impunere a acestora

funcia instituiilor e aceea de a regla comportamentele persoanelor i a grupurilor, de a conferi legitimitate unora i nu altora

astfel, se adopt forme de organizare specific (funcia instituiei e aceeai, numai organizarea e diferit)NIVELURI N ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. NIVELURI.

O analiz valid a problematicii Psihologiei organizaionale se face innd cont de nivelurile de integrare/desfurare a fenomenelor specifice.

A. Nivelul individual

concepia despre om a organizaiei (conductorilor)

trsturi psihoindividuale i comportament organizaional (abiliti, capaciti)

percepii, atitudini i valori

motivaia comportamentului organizaional

B. Nivelul grupal

analiza grupului de munc: proiectarea/formarea/reconstrucia grupurilor de munc n organizaie

dinamica grupurilor (fenomen i factori)

C. Nivelul organizaional

activitatea de organizare i structurile organizatorice

activitatea de conducere (psihologia conductorilor)

activitatea de decizie (comportamentul decizional)

activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul participativ)

patologie organizaional (organizaiile nevrotice)

D. Perspectiva relaiilor individ-grup-organizaie (perspectiv integrativ)

comunicarea organizaional

conflicte i negocieri

diagnoza sistemului socio-uman al organizaiei

dezvoltare organizaional

eficiena organizaional

1. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZ1.1. CONCEPIA DESPRE OM ELABORAT DE ORGANIZAIE

n orice organizaie predomin o anumit concepie despre om, fie elaborat n interiorul acesteia, fie mprumutat din alte surse

ea propune o teorie implicit/explicit despre natura uman, asupra muncii/relaiei om-munc

n funcie de aceast concepie, organizaia i fundamenteaz aciunile ndreptate spre oameni, pentru a obine eficiena

fiecare conductor i elaboreaz spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilali

n spatele fiecrui comportament de conducere se afl o concepie despre omastfel, o concepie despre om i conducere const n teoria X i teoria Y (McGregor, 1960)autorul le-a numit orientri filosofice ale conducerii s-a constatat astfel c oamenii se conduc dup teoria X:

omul are o aversiune fa de munc omul caut s evite munca omului mediu nu-i place iniiativa, responsabilitatea n consecin, oamenii trebuie constrni s lucreze

prefer s fie condui, nu s se autoconduc

stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toi oamenii sunt astfel)

prin contrast, teoria Y susine c:

efortul fizic prin munc este la fel de natural i de plcut ca i distracia

munca este o surs de satisfacie, de aceea este cutat

omul se poate conduce i autocontrola

omul se ataeaz de obiective

omul e capabil s-i asume responsabiliti

omul este capabil de creativitate

potenialul actual al omului este numai parial utilizat

este evident c teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere tradiional (dirijare, control) i poate da natere unor fenomene negative, pentru c, implicit, teoria presupune conducere strict/autoritar, supunere excesiv;

s-a constat c, pe termen lung, o astfel de concepie genereaz

revolt i duce la scderea randamentului

paradoxal, n acest stil, oamenii cer din ce n ce mai mult

recompense i ofer ct mai puin

teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, n care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizaionale

insuccesul n munc nu se datoreaz neaprat lipsurilor intrinseci

ale fiinei umane, ci deficienelor n motivare, incapacitii

organizaiei de a valorifica potenele intelectualenecesitatea:

implicrii oamenilor n procesul conducerii

delegrii responsabilitilor i puterii de decizie

precizare important: stilul de conducere adoptat trebuie s se bazeze pe diagnosticarea calitilor subordonailor

n raport cu teoriile X i Y, care presupun o anumit concepie despre om, n alte culturi au fost elaborate alte teoriiteoria Z (Ouchi)

pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficient

se poate obine prin urmtoarele strategii:

angajare pe termen lung, adesea pe via

proces lent de evaluare i promovare

specializare moderat; dezvoltarea unor abiliti specifice organizaiei

mecanisme de control informal, dar susinute de msuri formale

decizie participativ prin consens

decizie colectiv, dar responsabilitate individual

preocuparea pentru satisfacerea subordonailor, colaboratorilor, pentru relaii bune de munc

FACTORII CARE DUC LA APARIIA UNEI CONCEPII DESPRE OM nivelul de dezvoltare social-economic (n funcie de ar/zon)

nivelul progresului tehnic

tipul de organizaie (e de presupus ca, n organizaiile educative, s se manifeste mai mult teoria Y)

particulariti psihoindividuale/experiena conductorului

1.2. TIPOLOGIA CONCEPIILOR DESPRE OM

nu presupun neaprat un anumit stil de conducere, ci urmresc mai degrab realizarea unei compatibiliti ntre tipul de om i tipul de activitate

White: omul organizaional (omul este modelat de organizaia din care face parte)

A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizaii selecioneaz i pstreaz (sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel nct oamenii dintr-o organizaie tind s fie din ce n ce mai asemntori ntre ei i mai diferii de oamenii din alte organizaii

Hertzberg (1966): exist urmtoarele tipuri de om:

economic (lucreaz bine dac e pltit bine)

mecanic (trebuie subordonat mainii, e instrument de execuie)

social (n organizaie caut relaii de simpatie, de susinere)

instrumental (i dezvolt capacitile, raionalitatea n procesul muncii)

Scheine (1965): omul economic raional

se bazeaz pe filosofia hedonist conform creia omul i calculeaz aciunile n funcie de satisfaciile pe care le dorete i le atinge

omul e motivat de perspectiva de a ctiga ct mai mult, e vzut ca un agent pasiv, pentru c poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale

omul calculeaz ceea ce este n interesul supentru acest om, strategia managerial este calculativ: organizaia (prin stimulente financiare) cumpr serviciile i supunerea salariailor

limite:

nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de stimulentele materiale

dorina de a ctiga foarte mult nu poate fi ntotdeauna satisfcut

apar conflicte interpersonale, pentru c nu toi oamenii pot fi pltii la fel omul social

conceptul i are originea n cercetrile lui E. Mayoomul:

este motivat de nevoi sociale

este sensibil la preocuprile efilor fa de el

rolul managerului este acela de a facilita relaiile sociale, integrarea

omul autoactualizat

conceptul i are originea n teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspir s fac o munc dup capacitile sale i are nevoie de independen i autonomie

managerul trebuie s fie un catalizator/facilitator i trebuie s creeze condiii ca oamenii s urce pe scara motivaional (a lui Maslow)

omul complex

generalizarea omului n modelele anterioare este invalid (generalizare nepermis)

oamenii sunt variabili, au motive proprii, dup propriile ierarhii, pot dezvolta noi motivetrebuie s inem cont de diferenele interindividuale, de realizarea unei compatibiliti om-sarcin i, mai ales, de faptul c nu exist un stil universal eficient de conducere

1.3. TEORIILE MOTIVAIEI N MUNC

exist dou mari categorii de teorii:

teorii structurale (de coninut)care sunt factorii care motiveaz?

teorii procesuale (funcionale)cum motiveaz?1.3.1. TEORII STRUCTURALE sunt teorii axate pe trebuine1) teoria lui Maslow cu ct oamenii sunt motivai de trebuine aflate la niveluri superioare, cu att sunt mai productivi, mai eficieni, scade absenteismul, fluctuaia forei de munc

PIRAMIDA LUI MASLOW

VII trebuine de autoactualizare

VI trebuine estetice

V trebuine de cunoatere

IV trebuine legate de apreciere i stim

III trebuine legate de apartenen i dragoste

II trebuine de securitate

I trebuine fiziologice

2) teoria bifactorial (Hertz Serg)

primele trei niveluri (trebuinele organice/materiale, trebuinele de siguran, trebuinele de apartenen) nu motiveaz, ci sunt factori de igien psihosocial, celelalte niveluri reprezint factori de motivare

3) teoria ERD/ERG (Alderfer)

comprim cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow n trei niveluri fundamentale:

E: trebuine de existen (I i II)

R: trebuine de relaionare (III i IV)

D/G: trebuine de dezvoltare (growth)

4) teoria necesitilor (McClelland)

dei i aceast teorie pleac de la nite trebuine fundamentale, autorul nu e interesat de o eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab, de consecinele comportamentale specifice fiecreiaastfel, exist trei trebuine de baz:

trebuine de realizare (need of achievement)=nAch

trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAff

trebuine de putere (need of power)=nPow

indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin:

prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans

au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i asum un risc calculat

n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii personale

evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)

au dorina de feed-back asupra rezultatelor

sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlali, de inovare

se implic n obiective pe termen lung

au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali)

indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin:

o dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale, compatibile)

vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei

nva repede s interacioneze

comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la dorinele celor cu care au relaii pozitive

indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin:

doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie

caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit grupurile

capteaz atenia prin poziii riscante

sunt preocupai de prestigiul personal

strategii practiceautorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de activiti pe aceste baze; astfel, pentru:

nAch poziii intermediare de conducere

sarcini independente de dificultate medie

nAff domenii ca asistena social, relaii publice, mass-media

nPow motivai/recomandai pentru posturi de conducere nalteastfel, top-managerii eficieni au nAff sczut, nPow crescut i abilitatea de a dirija puterea n scopuri organizaionale

5) teoria orientrii ctre munc (Goldthorpe)

n comportamentul organizaional se manifest trei tipuri de orientri ctre munc:

orientarea instrumental

munca e vzut n termeni de mijloc i scoppresupune o implicare calculat i economic n sarcin

se face o distincie clar ntre munc i alte activiti

orientarea birocratic

munca este obiectul central; ea presupune:

o implicare puternic, n sensul obligaiei

o atracie fa de structur i fa de proiectarea carierei

o legtur puternic munc-activiti (work-coholic)

orientarea social

situaia de munc este definit n temenii activitii de grup

caracteristici:

un puternic ataament fa de grup, mai mare dect cel fa de organizaie

n cadrul grupului, activitile legate de munc sunt strns legate de cele de divertisment

6) Zlate exist trei tipuri de motivaii organizaionale:

motivaia economic (stimulii bneti, coninutul muncii, finalitatea muncii)

s-a constatat c:

nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de acest factor

creterea motivaiei de a ctiga mai mult poate s nu se obin (fiind vzut ca o ncrcare a sarcinilor de lucru)

stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv

motivaia profesional

pentru a motiva superior o activitate managerial trebuie fcut mbogirea muncii (managerul trebuie s fac activitatea ct mai atractiv)

motivaia psihosocial

presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor

1.3.2. TEORII PROCESUALE

1) teoria ateptrilor (Vroom)

motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al aciunilor lor la locul de munc

componentele teoriei:

rezultatele=consecinele care urmeaz unor anumite comportamente n munc

sunt de dou tipuri de ordinul I (productivitate-eficien)

de ordinul II (consecine care urmeaz dup cele de

de ordinul I)

sunt pozitive

creterea salariului

sentimentul mplinirii personale

recunoaterea social

sunt negative

consumul psihofizicstres

instrumentalitatea (msura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I s fie urmat de unul de ordinul II)

valena (msura n care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)

ex: rezultatele de ordinul II (creterea salariului i acceptarea de ctre egali) nu sunt la fel de importante pentru toi subiecii

consecutiv, valena unui rezultat poate s pondereze instrumentalitatea sa

valena unui rezultat de ordinul I depinde de gradul n care acesta duce la un rezultat de ordinul II

expectana (msura/probabilitatea n care subiectul se ateapt s ajung la un rezultat de ordinul I)

motivaia=expectan+instrumentalitate+valen

oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au certitudinea c le pot realiza

atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile

2) teoria echitii

exist o anumit component motivaional care deriv din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale i recompensa primit cu raportul dintre aceleai variabile ale altei persoane/grup

recompens

efort la egalitatea comparaiei, muncitorul consider c exist un schimb corect ntre el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie

la inegalitatea comparaiei, apar tensiuni, insatisfacii, oamenii vor s restabileasc echitatea, adoptnd msuri ce pot ajunge pn la prsirea organizaiei

1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAIA N MUNC

1) modelul expectanei (Porter, Lawler)

motivaia nu duce direct la performan, ci este mediat de abiliti, trsturi, percepia corect a rolului

performana este o variabil intermediar i face parte din acele teorii conform crora satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei

elementele teoriei:

valoarea recompenselor=valena

probabilitatea perceput a relaiei efort-recompens

efortul=cantitatea de energie depus, ce rezult din interaciunea primelor dou de mai sus

abiliti i trsturi (cunotine, instruire)

percepia rolului i evaluarea acestuia

performana (depinde de efort i abiliti)

P=f(motivaie, abiliti)

recompensele=rezultate dezirabile intrinseci (sentimente de autorealizare)

extrinseci (banii)

gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)

satisfacia

2) modelul ateptrilor revzut n relaia munc-performan-satisfacie trebuie luate n calcul dou tipuri de ateptri:

ateptri efort-performan, de ordinul I (EP)

indic n ce msur persoana se ateapt ca, un anumit efort, s duc la un anumit nivel de performan

ateptri performan-rezultate, de ordinul II (PR)

indic n ce msur persoana ateapt ca, un anumit nivel de performan, s duc la anumite recompense, asociate cu trebuinele individului

din combinarea celor dou tipuri de ateptri rezult fora motivaional

FMo=(EP)[(PR)valena]

2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZ formarea grupurilor de munc respect aceeai dinamic de formare a grupului micetape: forming, storming, norming, performing

exist dou tendine cvasicontradictorii, n ceea ce privete cauzele formrii grupurilor de munc:

coala sociometric coala dinamist obs.: exist i o formare aleatoare a grupului de munc, dar e mai puin probabil

a) coala socimetric (sau formarea grupurilor de munc pe baze prefereniale) se pornete de la teoria relaiilor umane a lui Moreno i se consider c respectarea factorului uman este esenial pentru funcionarea grupului, n respectiva organizaie

luarea n considerare a unor fenomene individuale (dorine, trebuine, scopuri, idealuri, preferine interpersonale) st la baza echipei de munc

avantaje:

n grupurile de munc astfel construite exist o atmosfer cald, uman, apropiat

relaiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, ncredere, ajutor reciproc (corelate cu o competen corespunztoare)

are loc stimularea creativitii n grup

n astfel de grupuri exist o mare unitate afectiv i de cunoatere ntre membrii; atitudinile opiniile au o mare stabilitate i influen asupra comportamentelor individuale

conflictele/competiia excesiv, generatoare de frustrri i care decentraz atenia membrilor de pe sarcinile de munc sunt a priori excluse

sunt ndeplinite toate condiiile pentru creterea randamentului muncii

cercetrile experimentale au pus n eviden contrariul: aceste grupuri simpatetice prezint mai multe dezavantaje:

tocmai din cauza gradului mare de nelegere pot aprea fenomene ca: stagnarea n munc, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulrilor mutuale; foarte curnd se instaleaz un randament constant n munc, pe care membrii grupului nu mai vor s-l modifice

posibil, capacitatea i calificarea profesional sunt nlocuite cu relaiile prefereniale

s-ar putea ca, indivizii foarte competeni (peste media grupului) s fie nlturai pe motiv c sunt antipatici

se creeaz o presiune puternic pentru promovare pe criterii de simpatie (cele dou variabile se vor confunda)

b) coala dinamist (sau formarea grupurilor de munc pe baza tensiunilor controlate)(Lewin) grupul e vzut ca o unitate n echilibru dinamic, avnd drept fore motrice tensiunile/contradiciile interne

grupul conine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puin ideative) i care s duc la progres

avantaje:

participanii sunt mai puternic implicai n realizarea sarcinilor, se stimuleaz i se dinamizeaz reciproc pe baza spiritului de competiie introdus

membrii grupului se controleaz reciproc

dac este complet controlat, duce la creterea propriei competene profesionale

criteriile de promovare tind spre obiectivitate

dezavantaje:

tensiunile pot scpa de sub controldisfuncii

nu toi membrii grupului lucreaz bine ntr-un mediu, chiar i uor tensionat

fenomen tipic care se instaleaz: apariia subgrupurilor, care acioneaz n contratimp, conflictual

fenomenul ntrajutorrii este imposibil de ntlnit n astfel de grup

toate implicaiile tensionale nu pot fi totalmente controlate

concepiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptat a relaiilor interpersonale i grupalerezolvarea: trebuie s se in cont de:

caracteristicile de personalitate (maturitate profesional, abiliti, temperament, caracter)

natura i particularitile sarcinilor e munc

astfel:

n sarcinile de tip convergent (conjunctiv), n care este necesar colaborarea, trebuie luat n considerare un anumit grad de preferin interpersonal

n sarcinile aditive (complementare), prezena, n grup, a unor membri cu caliti deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilali, este necesar

echipele de munc pot fi formate, practic, lund n calcul ambele aspecte, excluznd ns preferinele excesive i tensiunile foarte acute sau foarte puternice

Reconstrucia grupurilor de munc

indiferent de felul cum a fost construit grupul exist ntotdeauna premisa unor disfuncii, a scderiirandamentului i se pune problema reconstruciei grupurilor

1. Reconstrucia ntregului grup cu aceiai membri, dar pe criterii noi se poate reorganiza grupul, cu alte atribuii pentru fiecare membru

se recurge la aceast metod cnd grupul iniial a fost constituit la ntmplare i/sau au aprut sarcini noi pe parcurs, care modific fia postului, cu scderi de randament

2. Eliminarea/aducerea unui membru n loc dac un membru are un randament sczut, e o persoan conflictual sau e un lider de subgrup, el se ndeprteaz, dar cu anumite costuri:

pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit

riscul noului venit (la includerea ntr-un grup)

riscul compromiterii persoanei ndeprtate (stigmatul social)

3. Rotarea persoanei de la un loc de munc la altul, n cadrul aceluiai grup mai mare se face pornind de la ipoteza c activitatea are un grad redus de specializare

4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul se face dac nu exist restricii de specializare

pot aprea fenomene de respingere a persoanei de noul grup

5. Rotarea grupurilor ntre ele6. Desfiinarea grupului i nfiinarea altuia, cu ali membrii reconstrucia grupului de munc trebuie foarte atent deliberat i decis i, eventual, trebuie precedat de alte msuri:

motivri

schimbarea stilului de conducere

mbogirea muncii

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICAIILE LOR PSIHOSOCIALE

3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE

structura organizatoric = dispunerea logic-raional a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri:

activiti

compartimente

legturi ntre compartimentea) activiti= ansamblu de atribuii, sarcini i lucrri de aceeai natur care permit, fiecare, realizarea unei pri din obiectivul de ansamblu al organizaiei (activitate de producie, comercial ,financiar-contabil, de resurse umane)

b) compartimentele

se observ c activitile sunt difereniate ntre ele, sunt specializate, astfel nct este necesar instituionalizarea loractivitile se desfoar n cadrul compartimentelor:

de conducere (sau exist un singur conductor)

de stat majorcerceteaz/pregtesc/prezint conducerii date de analiz/prognoz (ex.: marketing, analiz economic)

funcionalerealizeaz anumite activiti ajuttoare/subordonate (planificare, aprovizionare, desfacere, transport, protecia muncii)

operaionale (productive)desfoar direct activitile de baz

auxiliare

c) legturile

ierarhice (ef-subordonai)

de stat major (ntre compartimentele de stat major i celelalte compartimente, n scopul prelurii de informaie)

legturile ierarhice i de stat major sunt legturi pe orizontal

de cooperare (pe orizontal)

activitile, compartimentele i legturile sunt reprezentate printr-o organigram (expresie grafic a structurii organizatorice)

3.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII

criterii obligatorii utilizate:

eficiena (realizarea obiectivelor propuse)

economicitatea

coerena (legtura optim a informaiei)

flexibilitatea (adaptarea uoar prin schimbare)

supleea (numrul nivelurilor ierarhice trebuie s fie optim)

dimensionare optim

3.2.1 structura organizatoric ierarhic-liniar este una dintre cele mai rspndite

n funcie de complexitatea activitii i numrul nivelurilor de conducere, structura poate fi tehnic-executiv sau administrativ

a) structura organizatoric tehnic-executiv

e ntlnit mai degrab la nivelul unui grup de munc

la activitile simple, numrul de subordonai e mic

conductorul:

trebuie se fie un bun specialist tehnic

are i o serie de sarcini executive

b) structura organizatoric administrativ

se caracterizeaz prin:

competene/abiliti deosebite ale conductorilor, n funcie de nivelul ierarhic

conductorii de la nivelurile 1 i 2 trebuie s aib abiliti psihosociale (se lucreaz cu conductori, nu cu executani), capacitate de vitez, prognoz; abilitile tehnice sunt necesare n mai mic msur

conductorii nu rspund direct de activitatea executanilor, ci de felul n care activitatea conductorilor subordonai se traduce n eficien organizaional

ierarhie (fiecare angajat ocup un loc strict determinat i riguros delimitat n structura organizatoric)

subordonrile sunt precis delimitate

conductorul are autoritate total asupra subordonailor si, fiind responsabil cu ceea ce se ntmpl n grupul su

diviziune i specializare

activitile sunt precis dirijate, specializate, se bazeaz pe o competen profesional bine definit

permanena

atribuiile i legturile o dat stabilite tind s se permanentizeze

legturile dintre conductori i subordonai sunt totale (ierarhice, de stat major)

implicaii psihosociale:

avantaje:

controlul (datorit stabilitii verigilor ierarhice) i disciplinarea comportamentelor subordonailor, n mod relativ facil:

efii i cunosc subordonaii i au putere de decizie asupra lor

pentru subordonai, eful imediat superior poate fi perceput ca autoritate suprem

conductorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individual, nu de grup) i pot verifica direct aplicarea ei

conducerea se realizeaz i prin comunicarea direct, de la persoan la persoan

relaiile dintre ef i subordonat pot lua i aspecte pozitive (ex.: simpatia)creterea randamentului

stabilitatea i cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor materiale pot duce la creterea ataamentului fa de organizaie

dezavantaje:

cnd linia ierarhic e prea lung, comunicarea este perturbat

structura presupune o oarecare rigiditate, n sensul c, o anumit de cooperare trebuie s treac prin eful imediat superior

nivelurile ierarhice superioare pot fi ncrcate cu probleme secundare, neimportante; de asemenea, conductorii intermediari i pot nelege prestigiul ca erodndu-se, din cauz c se percep ca simple relee

multitudinea de competene pe care trebuie s le aib conductorii de la nivelurile inferioare (i specialist tehnic, i bun conductor)

3.2.2. structura funcional

are ca punct de plecare diferite funcii pe care trebuie le realizeze un conductor la niveluri intermediareactivitatea lui (ex.: maistrul) este divizat n funciile sale eseniale, fiecare fiind ndeplinit de un alt om

ex. de funcii: controlul, ntreinerea, calcularea timpului

structura limiteaz ierarhia vertical, dar o mrete pe cea orizontal

avantaje:

asigur o calitate superioar a acestor maitri

crete responsabilitatea executantului (e controlat de mai muli)

dezavantaje:

mai muli efistres, exces, dubl impunere/comand

consecina primului dezavantaj: executanii opereaz o selecie i o ierarhie a celor care-i controleazdisfuncii

la rndul lor, superiorii nu-i impun la fel de uor autoritatea n faa unui executant, o dat operat selecia

este posibil ca fiecare specialist s considere activitatea lui ca cea mai importantapar conflicte:

cu ceilali specialiti

cu cei controlai

executantul ajunge la un conflict de rol: el i actualizeaz comportamentul/competenele n funcie de specialistul care l controleaz, dar aceste schimbri l pot conduce la stres

specialitii pot da decizii contradictorii

fa de controale i decizii de sus foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate i se poate coaliza cu alii

acest tip de structur trebuie folosit cu reticen

3.2.3. structura organizatoric mixt reprezint o combinaie a celorlalte dou: pe lng dispunerea ierarhic, exist acele servicii care culeg informaiile necesare deciziei

avantaj: crete eficiena (decizia e mai rapid/mai bun)

dezavantaj: conflicte ntre efii ierarhici i specialiti (care conduce ?!), rivalitate

3.2.4. structura organizatoric cu grupuri parial suprapuse (Lickert) un individ poate face parte din dou grupuriex: un lider 3 poate fi subordonat n grupul 2 i colaborator n grupul 3

1

2

3

ideea de la care a pornit autorul: eficiena organizatoric crete, dac se acord mai mult atenie motivaiei subordonailorn consecin, o tehnic de motivaie const n:

crearea condiiilor ca oamenii s se simt valoroi, recunoscui, importani n organizaie

o structur organizatoric adecvat, n care liderul poate face parte din grupul pe care l conduce, dar i din grupul imediat urmtor

avantaje

liderul unui grup poate conduce/influena mai uor propriul grup

exist un schimb rapid i complet de informaii la nivelul organizaiei

exist o influen asupra deciziilor care privesc propriul grup

deciziile se iau n comun

structura presupune o anumit descentralizare

un numr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea n decizii

executanii sunt mai puternic motivai, fiind reprezentai la nivelul ierarhic superior

dezavantaje:

structura grupului prezint dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaia ajunge greu sus)

gradul real de influen al liderilor asupra ealoanelor superioare este mai mic ca n teorie

liderii de nivel superior pot s nu-i perceap pe cel de nivel inferior, dei fac parte din acelai nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizieexist o influen sczut a acestora n grupul decizional superior

liderii de nivel inferior pot adopta o poziie de conformism fa de efii ierarhicipoate aprea o eventual atitudine negativ a grupului pe care-l conduc fa de ei (grupul condus percepe conformismul i nu se mai consider reprezentat n ealonul superior)

verigile de legtur pot percepe situaia n care se afl drept conflictualapar stresul, ambiguitile de rol

pot aprea situaii competitive/conflictuale ntre liderii de acelai nivel, fiecare ncercnd s promoveze interesele propriului grup

dac decizia cere prea mult timp pentru analiza informaiilor, ea poate fi luat de liderul superior, fr consultarea verigilor de legtur, iar executanii se simt trdai, nereprezentai

4. STRUCTURI FORMALE I STRUCTURI INFORMALE

4.1. Structuri formale

structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:

sunt impuse prin cadrul normativ al organizaiei

sunt planificate, prescrise, reglementate

sunt reflexul oficial al organizatorilor despre funcionarea organizaiei

nu in cont de psihologia oamenilor care le populeaz

caracteristici:

sunt deliberat impersonale

se fundamenteaz pe relaii ideale, prestabilite

membrii care le populeaz sunt fr identitate

roluri:

legitimizarea/instituionalizarea autoritii

asigurarea aderenei indivizilor la grup

asigurarea disciplinei n organizaie

strereotipizarea (ntre anumite limite) a comportamentului uman

sunt sisteme birocratice (gndite din birou): logice, raionalizate, impersonale

n momentul cnd ele intr n funciune apar, inevitabil, disfuncionaliticauzele lor (Brown):

probleme de coordonare (n timp/n spaiu)

probleme umane (datorate interaciunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

4.2. Structuri informale

sunt cele care reflect interaciunile directe dintre oameni:

relaii socio-afective

tensiuni

conflicte

obinuine/tradiii

este posibil ca oamenii s respecte, n aparen, structurile formale, iar relaiile informale s le contrazic

Structuri informale

.

rdcinile informalului sunt adnc nfipte n structura formal a organizaiei

Zlate: structura informal este ansamblul efectelor neateptate, neanticipate din structura formal

cauzele apariiei relaiilor informale:

existena unor structuri oficiale disfuncionaleoamenii interacioneaz n moduri diferite de cele prezente n organigram (pot aprea alte relaii de cooperare)

erodarea prestigiului autoritii liderului oficialtendina ctre impunerea altui lider sau, cel puin, nesocotirea primului

trebuina oamenilor de a comunica, trebuina de relaionare socio-afectiv, de apartenen la un grup care s-i valorizezee posibil ca grupul formal s nu poat satisface aceste trebuineoamenii marginalizai n grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri i pot aprea, astfel, structurile informale

diferite schimbri n sistemul oficial de statute i roluri (ex: sosirea, n organizaie, unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relaional, la subminarea anumitor poziii; nou venitul poate fi perceput ca o ameninare)

anumite privilegii acordate anumitor statute i roluri pot crea o anumit reacie de respingere din partea celor care nu le auconsecine:

formarea de tabere antagoniste

apariia unor reacii informale:

de evitare n situaiile cnd constrngerile formale sunt percepute

ca fiind n conflict cu aspiraiile individuale

ca ducnd la alienare

o persoan cu o puternic dorin de autorealizare/autoafirmare, cu un potenial nevalorificat n cadrul organizaiei dezvolt aceste relaii de evitare:

apatia

indiferena/dezinteresul

absenteismul (concedii medicale)

fluctuaia

de compensare apar din nevoia de echilibrare a constrngerilor formale, atunci cnd disponibilitile oamenilor nu pot fi realizate prin aciuni specificese ajunge la utilizarea mijloacelor organizaiei n scopuri informale

de aprare se ajunge fie la o opoziie pasiv (frnarea produciei/sabotaj), fie la ostilitate deschis, declarat (greva perlat), micri revendicative

reaciile structurilor formale la reaciile informale:

ntrirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reaciile informaleconflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaz, devine un conflict latent pe termen lung

crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munc

instituionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde i de caracteristicile reaciilor informale)

n relaia formal-informal, fiecare i dezvolt mecanisme de aprare, astfel nct exist o dinamic permanent, ce necesit intervenia personalului calificat (psiholog, sociolog)

n optimizarea structurilor organizatorice, n funcionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plecnd de la ideea c structurile organizaionale, n sine, nu sunt nici bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai puin funcionale, pentru c sunt populate cu oameni

rolul psihologului se ntinde pe un continuum, de la proiectarea pn la funcionarea structurii organizatorice respective:

a) n etapa de proiectare a structurii organizatorice trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecrei structuri organizatorice

trebuie avut n vedere compatibilizarea structurii cu calitile oamenilor disponibili

b) n momentul introducerii unei structuri organizatorice pot aprea fenomene de rezisten (de ce e necesar schimbarea?, zvonuri, dezinformri, instabilitate)

distribuirea noilor statute i roluri (cui?, pe ce criterii?)

psihologul trebuie s stabileasc/s intervin n evaluarea corect a personalului i, n acelai timp, s asigure compatibilitatea dintre statut-rol i personalitate

principiul lui Peter: fiecare om i atinge, n timpul vieii, nivelul su de incompeten (dac selecia i promovarea sunt defectuoase)

c) n momentul funcionrii ca atare a structurii organizatorice trebuie evaluat eficiena acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncii

n proiectarea structurii organizatorice trebuie s se in cont de caracteristicile structurii organizatoriceaceasta trebuie s fie:

economic (n costuri)

s se caracterizeze prin unitate, coeren, flexibilitate, suplee, eficien

O alt activitate specific organizaiei este activitatea de conducere. n studiul conducerii intereseaz teoriile privind liderul (v. Psihologia social, cursul 14), de la teoriile personaliste, pn la teoriile moderne (conducerea charismatic, contingena)

se ine cont de faptul c ecuaia conducerii nseamn:

Plider+Psubordonai+situaia n care se acioneaz teoriile moderne susin c nu exist un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, n adoptarea unui stil de conducere de ctre un lider flexibil se ine cont de:

subordonai

tipul de situaie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC

un aspect important al relaiei dintre individ i organizaie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezint o serie de ateptri informale, tacite, reciproce, individ-organizaie

contractul acoper o gam larg de ateptri (drepturi, privilegii, obligaii, respectri de norme):

1. ateptri individuale:

condiii igienice i sigure de munc

sigurana locului de munc

o activitate bogat n coninut

proceduri echitabile de personal

participarea angajailor la condiiile care-i privesc

posibiliti egale de avansare

recunoaterea muncii (bani)

nelegere/respect din partea organizaiei

2. ateptrile organizaiei

acceptarea politicii/culturii organizaiei

activitate susinut pentru atingerea scopurilor organizaiei

loialitatea

pstrarea imaginii organizaiei respectarea standardelor de comportament

este evident c, ntre cele dou serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele dou pri, s se ajusteze totalmanagerii trebuie s promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicit i explicit

DECIZIA

1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI conducerea modern presupune nlocuirea binomului experien-intuiie cu binomul informaie-raionament, respectiv cu abordarea tiinific, raional, a procesului lurii deciziei

decizia este atributul esenial al conduceriiunii specialiti (fornd puin nota) conchid c problemele conducerii rezid n problemele lurii deciziei, iar eficiena conducerii rezid n calitile de eficien ale deciziei

decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile

tipuri de decizie/criterii:

a) dup modul de alegere:

raional presupune:

un numr raional de informaii

analiza acestora

construirea alternativelor

compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri

afectiv decizia se ia pe baza tririlor/strilor afective, emoionale (alternativa e, uneori, foarte vulnerabil)

b) dup nivelul de alegere:

executive decizii luate de nivelurile inferioare:

alternativele sunt relativ simple, de tipul da/nu

actul decizional se desfoar dup reguli foarte simple

strategice decizii luate de nivelurile superioare:

variantele sunt mai complexe

procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

c) dup numrul participanilor la decizie:

individual sunt implicate:

procese intelectuale/afective

trsturi de personalitate

temperament, impulsivitate

colectiv caracteristici:

e un fenomen psihosocial

reprezint o emanaie/un produs al interaciunii dintre indivizi

fiecare are o contribuie la decizie

decizia nu poate fi redus la nici unul dintre participani, este o sintez a participrii lor

obs.: nu exist diferene ierarhic calitative ntre ele

d) dup gradul de pregtire a deciziei programate

se iau n conformitate cu o anumit planificare

presupun o anumit rutin

neprogramate: se iau n situaii neanticipate, neprogramate

negociate: mbin caracteristicile celorlalte dou

e) dup perspectiva acional strategice: pe termen lung

tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrnse

operaionale: concrete, luate la faa locului

sunt decizii de perspectiv, la care adugm decizii de corecie a acestora

f) dup gradul de certitudine decizii n condiii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei

decizii n condiii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei

decizii n condiii intermediare: combinaie a celor dou tipuri de mai sus

de regul, ntr-o organizaie, ntlnim att decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, ct i decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

exist mai multe modele ale deciziei colective, dup cum exist unele modele care pot fi aplicate explicativ i interpretativ i deciziei individuale

2.1. MODELELE INTEGRATIVE

a) modelul comportamentului adaptativ i motivat (March, Simon)

oamenii au un comportament de cutare (prin aciuni, activiti)pe oameni i intereseaz valoarea recompensei ateptateeste influenat nivelul de aspiraie

n funcie de valoarea aleas, exist o anumit satisfacie, iar aceasta stinge sau produce un alt comportament de cutare

ipoteze:

cu ct satisfacia este mai mic, cu att comportamentele de cutare vor fi mai numeroase

cu ct comportamentele de cutare vor fi mai numeroase, cu att valoarea recompensei ateptate va fi mai mare

cu ct valoarea recompensei ateptate va fi mai mare, cu att mai mari vor fi nivelul de aspiraie i satisfacia individului

este posibil ca nivelul de aspiraie foarte ridicat s nu fie urmat de o satisfacie pe msur i, dac n ipotezele anterioare, comportamentul de cutare se diminueaz, n aceast ipotez, satisfacia este mic, deci, se reia comportamentul de cutare

n model, motivaia individului este cea care-l determin spre decizie

este un model care explic mai bine decizia individual dect cea colectiv

modelul nu explic:

de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi

dac i cnd trebuie recurs la decizia individual sau de grup

b) modelul deciziei alternative (Zlate)

modelul explic motivele recurgerii la decizie (factorii individuali i colectivi) i ceea ce determin recurgerea la anumite tipuri de decizie (n funcie i de mecanismele disponibile)astfel:

cnd situaia care trebuie depit e determinat i impregnat de factori de natur psihologic, subiectiv, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare i se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager n persoan, dar prin decizia lor individual)

cnd situaia este determinat/impregnat de factori obiectivi, sociali, organizaionali (ex.: lipsa de eficien a organizaiei, moralul sczut, strile conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia s fie colectiv este mai mare

la o pondere relativ egal a celor dou categorii de factori exist tendina de a se recurge la decizia de tip colectiv

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE acceptarea subordonailor n luarea deciziei nu este o concesie fcut acestora, ci reprezint un factor de implicare, de participare a subordonailor la conducere, pentru c o decizie luat n colectiv este mai uor acceptat de subordonai

se consider c decizia colectiv are urmtoarele avantaje:

e superioar calitativ, datorit faptului c numrul variantelor decizionale este mai mare

fiecare variant are posibilitatea de realizare mai mare dect decizia individual, care este dependent strict de calitile personale; participanii, cunoscndu-i capacitile, iau n calcul (explicit sau implicit) i posibilitile lor de a o realiza; este posibil ca managerul s nu cunoasc exact capacitile subordonailor (decizia s fie inadecvat)

decizia de grup presupune existena mai multor specialitiproblema este analizat din mai multe puncte de vedere (crete calitatea deciziei)

grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competenele celorlali membrii

decizia colectiv are i o serie de dezavantaje:

mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealist a unor membri poate crea fenomene de pruden excesiv)

trsturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominana) pot bloca participarea altor membri la luarea deciziei

unii membri au abiliti mai sczute de interaciune, de manifestare a competenei n public (timizi, inhibai)

pentru unii participani la decizie, procesul participrii e mai important dect rezultatul (ex.: guvernanii); dovedirea competenei se face mai ales n faa efului, n scopul gratificaiei, valorizrii

se pot crea fenomene concureniale cnd participanii la decizie reprezint anumite grupuri subordonate, care tind s scoat ct mai multe avantaje pentru grupul propriu

decizia colectiv consum mai mult timp

poate aprea fenomenul de conformism excesiv (group-think)

decizia colectiv tinde s fie mai riscant: rspunderea este a managerului

O serie de mecanisme specifice n decizia colectiv apar din relaia certitudine-incertitudine i din preponderena factorilor de coninut sau de relaie ntre decideni.

decizie prin calcul

decizie prin evaluare

decizie prin improvizaie

decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitilor/avantajelor)

e pur tehnic

variabilele se preteaz la cuantificare/msurare

criteriul de alegere e, n general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)

se ia la nivelurile inferioare ale conducerii

nu presupune prea multe fenomene psihosociale

2 decizia prin evaluare variabilele sunt, preponderent, calitative

incertitudinea se refer fie la soluia final, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai bun i pre mai mare sau calitate medie i pre mai mic)

n aceast situaie pot aprea:

dezacorduri puternice

riscuri

fenomene conflictuale

tendina de asumare a riscurilor prea mari

3 decizia prin improvizaie apare cnd incertitudinea e mare, fie din lips de informaie, fie din cauza relaiilor de cooperare ntre decideni

exist o ruptur ntre procesul lurii deciziei i rezultate: procesul nu exist ori e conflictual, iar decizia e luat la ntmplare sau pe baza charismei conductorului

obs.: situaiile 2 i 3 se ntlnesc n deciziile strategice, colective

4 decizia prin negociere certitudinea exist, dar totul depinde de ct sunt de dispui s accepte sau s resping, cei care particip la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LURII DECIZIILOR

de regul, aceste etape sunt aceleai att pentru decizia individual, ct i pentru decizia de grup

se consider c luarea unei decizii parcurge patru etape:

1. etapa pregtitoare (stabilirea factorilor)

2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei

3. etapa transmiterii deciziei i execuia

4. etapa de control a aplicrii deciziei

1. etapa pregtitoare

se caracterizeaz prin strngerea unui volum mare de informaie, o dat ce a fost identificat problema

problema se concretizeaz n:

ce tipuri de informaii sunt necesare

de la cine provin

de regul, se consider c informaiile trebuie culese din surse competente (documente care reglementeaz funcionarea organizaiei, specialiti, experi)

dac un lider culege informaii de la subalterni este posibil ca acestea s fie influenate de relaiile dintre lider i subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informaii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reaciile de aprare

este posibil ca, n condiii de bun intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale s duc n mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea i utilitatea informaiei

se recomand ca fiecare organizaie s aib un sistem informaional (ce informaii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)

sistemul informaional asigur posibilitatea organizaiei de a aciona, nu de a reaciona

din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitii etc.) e posibil ca nivelurile superioare s fie supraaglomerate cu informaii, astfel nct nu toate informaiile pot fi analizate i evaluate

acolo unde informaia e cutat i comunicat ntr-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competen (informaia e inut n secret)

2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei

intervin i o serie de aspecte tehnice (preuri, costuri, materiale, materii prime)

pe lng acestea intervin i alte fenomene psihosociale; astfel, decizia i calitatea ei depind de doi factori:

calitatea intrinsec a decizieiQ

acceptarea decizieiA

eficiena deciziei ED=QA

pot aprea:

Q>A

n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru c nu se pun probleme deosebite de acceptare (ex.: cumprarea de materii prime, stabilirea preului de vnzare, realizarea unui nou produs)

Q Q

Q = A

Q > A

problemele rezolvate de experi sau de conductori (teoriile moderne ale conducerii arat c nu oricine trebuie neaprat implicat n activitatea de decizie, i acest lucru trebuie s se fac n funcie de maturitatea profesional, competen etc.)

Preferina pentru rezultat posibil

Dezacord

Acord

Acord

Stabilirea

cauzalitii

2

1

Dezacord

4

3

1

2

3

4

3

1

4

2