Sambanden mellan arbetets utformning,samspel inom team och samspelets betydelse

för teamets proaktiva beteende i Lean Production

Ulla-Carin Karlsson

Handledare: Professor Annika Lantz FriedrichPSYKOLOGI III, VETENSKAPLIG UNDERSÖKNING, C-UPPSATS, VT 2014

STOCKHOLMS UNIVERSITET

PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN

2

SAMBANDET MELLAN ARBETETS UTFORMNING, SAMSPEL INOM TEAM OCH SAMSPELETS BETYDELSE FÖR TEAMETS

PROAKTIVA BETEENDE I LEAN PRODUCTION

Ulla-Carin Karlsson

Studien är genomförd inom ramen för ett större pågående longitudinellt forskningsprojekt om teamarbete inom Lean Production i fordonsindustrin. Syftet är att studera sambanden mellan arbetets utformning, samspel inom team och samspelets betydelse för teamets proaktiva beteende. Resultatet baserades på en tidigare genomförd enkätundersökning (N=352) och chefernas bedömning av teamets proaktiva beteende. Korrelationsanalyser visade att starkast signifikanta samband fanns det mellan arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team och chefernas skattning av teamens proaktiva beteende. Multipel Regression visade signifikant samband mellan chefernas bedömning av teamens proaktiva beteende och teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet med arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team. Det var ett starkare samband med chefernas bedömning av teamens proaktiva beteende än motsvarande samband med individuell subjektiv skattning av proaktivt beteende.

Den inledande 1990-talets lågkonjunktur och massarbetslöshet medförde ökade krav för många företag. Genom neddragningar avskaffades många av de gamla arbetsledarna. Löpande band (liner) togs bort och ersattes med tillverkning eller montering av komplett produkt. Produktionen fick nya förutsättningar och kunde utvecklas i samarbete med de anställda (Ifmetall, 2003). En alternativ produktionsmetod, Lean-konceptet började användas och har sitt ursprung från den Japanska bilindustrin. De använde Lean-konceptet i 30 år innan övriga världen började bli intresserad. När maskinerna flyttades och placerades tillsammans i flödesgrupper, minskade rörelsesträckor för material och operatörer (Rother & Harris, 2013). Volvo hade på 1990-talet mellan 20% och 40% ledig maskinkraft i produktionen, vilket medförde att de avskaffade löpande band och införde flödesgrupper med Lean Production (LP) (www.volvo.com). LP innebär att produktionen delas upp i celler, varje cell består av maskiner, material, arbetsbeskrivning och personal. Den mest använda layouten av cell är u-form. Fördelarna med LP är ”Just in Time” (JIK) lager, resursminskning, teamorganisation, förbättringsstrategier, felsäkring, leverantörssamverkan, standardisering i arbetssätt, flexibel och lägre bemanning samt statistisk processtyrning (Pettersen, 2008). Viktigt i detta är de fem S; Städa, Sortera, Systematisera, Standardisera och Självdisciplin. Kvalitet är i fokus och totalproduktivt underhåll ”Total Productivity Maintenance” (TPM), systematiskt och förebyggande underhåll som ska ge hög maskineffektivitet (Ifmetall, 2003). Efter införandet av LP i Volvo Production System fick man således en kortare genomloppstid för produkterna och ett nytt decentraliserat kvalitetsarbete (www.volvo.com). Inom Volvo Production System är teamarbete en viktig del för att effektivisera arbetet och för kontinuerligt förbättringsarbete. Ett team är en mindre samling personer med speciell kunskap och erfarenhet med gemensamt syfte som tillsammans åtagit sig att genomföra något

3

(McKenna, 2000). Ett team skiljer sig från arbetsgrupper i arbetssätt, befogenhet och belöningssystem (Moorhead & Griffin, 1998). Teamarbete förändrar organisationens funktionella gränser och ökar intag av arbetsbaserad återkoppling från människor med olika specialistkunskaper och erfarenhet (McKenna, 2000). Med ökade krav på snabbhet och effektivitet i företaget, medför det i sin tur ökade krav på samarbete i teamen (Kozlowski & Bell, 2003).

Volvo-koncernen konkurrerar med andra tillverkare på marknaden. Med en längre period av sjunkande försäljning ökar kraven ännu mer att förbättra produktionen. Därför ökar kraven på personalen att vara snabb, effektiv och drivkraftig samt att förbättra arbetsuppgifterna. Speciell förmåga hos personalen blir viktig. En person som är proaktiv i sitt beteende, tar initiativ, försöker förhindra problem och arbetar aktivt för det bättre (Crant, 2000). Personer med proaktivt beteende som arbetar i team, tar större ansvar i arbetsuppgifter och har proaktiv förmåga att lösa problem (Li, Liang & Crant, 2010). Enligt Morrison och Phelps (2013) är anställda mer benägna till att ta uppdrag när företagsledningen är öppna för förslag och ideer till förändringar. Vidare har anställda lättare för att ta uppdrag när de personligen har självförtroende och känsla för ansvar till förändring på sin arbetsplats (Morrison & Phelps, 2013). Denna studie ämnar utforska sambanden mellan arbetets utformning, samspel inom team och samspelets betydelse för teamets proaktiva beteende.

Proaktivt beteendeLi, Liang och Crant (2010) skriver om proaktivt beteende i arbetet. De definierar proaktivt beteende som personligt initiativ till att påverka omgivningen och att känna tillfredställelse med det arbete som är kopplat till proaktivt beteende. Vissa människor har mer proaktivt beteende än andra. Enligt Grant och Ashford (2008) är proaktivt beteende speciell form av motiverat beteende i arbetet. Specifikt för proaktivt beteende är engagemang till att identifiera, analysera och påverka förändringar (Li, Liang & Crant, 2010). Crant (2000) menar att det finns olika definitioner på proaktivitet, men att aktiv personlighet, effektivitet, initiativförmåga samt att ta kommando är relaterat till proaktivt beteende. Fay och Frese (2001) menar att proaktivt beteende är kopplat till personlighet. De har definierat tre nyckelbegrepp; själv-initiering, framtidsfokus och envishet. Själv-initiering betyder att personen gör något med egen vilja, utan krav på extern kraft och som ger en uppgift. Framtidsfokus handlar om fokus på längre tid, för att delta i framtida möjligheter eller utmaningar, snarare än att enbart fokusera på problem för stunden. Envishet behövs för att passera hinder till förändringar. Li, Liang och Crant (2010) har identifierat tre orsaker till koppling mellan proaktiv beteende och tillfredställelse med arbetet. Första orsaken är att skapa tillfällen för tillfredställese med arbetet. Den andra orsaken är att det är viktigt att förstå processen med proaktivt beteende och själva agerandet. Den tredje orsaken handlar om att det finns risk för att den personen med proaktivt beteende agerar felaktigt. Crant (2000) menar att personlig karaktär och proaktivitet beskriver ett beteende som identifierar möjligheter till förändring i arbetet och att agera efter dessa impulser. Modellen om ”Big-Five” har även betydelse, samvetsgrann, extrovert är positivt relaterat (Bateman & Crant, 1993; Crant & Bateman, 2000; Major, Turner & Fletcher, 2006) och har visat sig kunna förutse proaktivt beteende (Fay & Frese, 2001; Lepine & VanDyne, 2001; Tidwell & Sias, 2005). Tvetydighet kan uppstå i diffusa situationer, som exempelvis rollbeskrivningar, vaga instruktioner, oklara personliga förväntningar, rutiner och

4

standardprocedurer. Det kan medföra att personen känner mindre press från omgivningen att tänka, känna och agera enligt beskrivning (Barker, 1968; Bem & Funder, 1978; House, Shane, & Herold, 1996; Steiner & Fishbein, 1965; Kenrick & Funder, 1988; Mishel, 1968; Mishel & Shoda, 1995; Murray, 1983; Shoda, LeeTiernan, & Mischel, 2002). När personer med proaktiva egenskaper upplever sådan tvetydighet, använder de proaktivt beteende (Griffin, Neal, & Parker, 2007). Personer med proaktivt beteende har en stark ansvarskänsla för sitt arbete och är därför högt presterande i arbetsresultat (Campell, 2000). De är aktiva och söker möjligheter till att hjälpa organisationen att engageras i aktiviteter som når bortom formellt ansvar (Frese, Kring, Soose, & Zempel, 1996). De sitter inte och väntar på information eller lämpligt tillfälle, utan använder initiativförmåga och kognitivt tänkande för att förbättra arbetsprocessen (Li, Liang & Crant, 2010). Morrison och Phelps (2013) skriver om extrauppgifter i arbetet, som är utöver formellt ansvar men som har betydelse för arbetsresultat och trivsel, exempelvis att verktygen kontrolleras och underhålls dagligen. För det krävs det att någon tar kommandot (take charge) för dessa extraarbeten och har frivilligt engagemang och konstruktivt sinne (Morrison, Phelps, 2013). Proaktivt beteende kan mätas på flera olika sätt, exempelvis genom individuella självskattningar eller expertbedömningar. Denna undersökning utgår från att proaktivt beteende (enligt Morrison och Phelps, 2013) är att ta kommando (take charge). Morrison och Phelps (2013) menar att ta kommando är relaterat till att känna ansvar och att ha en bra självkänsla. Syftet är att studera sambanden mellan arbetets utformning, samspel inom team och samspelets betydelse för teamets proaktiva beteende i LP.

Arbetets komplexitet och teamets proaktiva beteendeGrant och Ashford (2008) skriver om undersökningar av arbetsuppgifter, roller och målsättningar. Det är vanligt att personalen aktivt skapar, formar och ändrar sitt arbete som de genomför (Staw & Boettger, 1990). I studier av genomförande av arbetsuppgifter har det visat sig att personalen reagerar på uppgifter som är strukturerade av chefen och försöker därför förhandla om förändringar och gränsdragningar för sina arbetsinsatser (Black & Ashford, 1995; Wrzeniewski & Dutton, 2001). Om det uppstår tvetydigheter kan deltagarna i teamet använda sitt proaktiva beteende för att minska osäkerheten (Griffin, Neal, & Parker, 2007). Grant och Ashford (2008) menar att det finns många studier på specifika sociala processer som är intressanta, genom att de anställda aktivt skapar sin relation och sociala interaktion. Det är viktig för de anställda vilken taktik de använder för att aktivt skapa relationer och påverka andra (Kipnis, Schmidt & Wilkinson, 1980; Williams, Gray & von Broembsen, 1976). Ett sätt är att använda proaktivt beteende för att öka den sociala processen och sin egen erfarenhet (Ashford, Black, 1996). Ett annat sätt är att använda det proaktiva beteendet och inte sitta och vänta på återkoppling av genomförda arbetsuppgifter, utan aktivt söka återkoppling på varierande sätt (Ashford & Cummings, 1983, 1985; Ashford, Blatt & VandeWalle, 2003). Därför uppstår det skillnad mellan teamen. Saknar teamet personer med proaktivt beteende finns det risk för distinktion i den sociala processen och återkoppling. Enligt Morrison och Phelps (2013) är självförtroendet är av betydelse för det proaktiva beteendet. De anställda har lättare för att ta uppdrag när de har bra självförtroende och känsla för ansvar till förändring på sin arbetsplats. Enligt Lantz (2011) får teamet diskussionsämnen genom samarbete, som exempelvis, planering, problemlösning och utvärdering av resultat som kan bli en del av teamets uppgifter. Teamet måste därför diskutera och reflektera över hur olika

5

deluppgifter mot delmål stämmer med övergripande mål, för att nå enighet samt koordination av uppgifter. Lantz (2011) har testat en modell med arbetets utförande, grupprocesser och proaktivt beteende som är kopplat till självorganiserande aktiviteter på Volvo-teamen, med positivt resultat. Enligt Lantz och Brav (2007) kan arbetets komplexitet indelas i olika nivåer av svårighetsgrad och arbetet i LP på Volvo är indelat i tre nivåer. Den första nivån, är arbetets komplexitet i huvudsakliga arbetsuppgifter, som är standardiserade arbetsuppgifter, exempelvis montering. Den andra nivån är den mest komplexa arbetsuppgiften i det huvudsakliga arbetet som är standardiserat, exempelvis rapportera avvikelser i en dator. Den tredje nivån, är arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter, exempelvis hämta material, hålla ordning, städa, följa upp och rapportera säkerhetsproblem. Den nivån bör visa personer med proaktivt beteende (Lantz & Friedrich, 2014). Enligt Savelsbergh, Van der Heijden och Poell (2009) stimulerar komplexa uppgifter team till att utforska olika perspektiv, fundera på konstruktion, reflektera på resultat, arbetsprocesser, diskutera, analysera fel, ge återkoppling och pröva alternativa lösningar, som är det centrala i processen för teamlärande. Således förväntas det finnas ett samband mellan arbetets komplexitet och teamets proaktiva beteende.

Hypotes 1: Det finns ett positivt samband mellan arbetets komplexitet och teamets proaktiva beteende.

Arbetets utformning avseende komplexitet och teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetetSalvesberg, van der Heijden och Poell (2009) menar att teamens framgång i huvudsak beror på hur de hanterar en utmaning och möter uppgifterna. Det har att göra med teamets sammansättning, ledarskap och lärande. Teamlärande är kopplat till kommunikation och koordination som bygger på delad kunskap bland deltagarna i teamet (Salvesberg, van der Heijden & Poell, 2009). Deltagarna i teamet lyssnar till varandra, utvärderar och bestämmer en lösning. Vidare menar de att teamlärande är en pågående process av kollektivt utforskande, reflekterande, dikuterande av fel och utvärderandet av oväntade konsekvenser (Salvesberg, van der Heijden & Poell, 2009). Enligt Kozlowski och Bell (2003) finns det tre viktiga kognitiva mekanismer i team, ”Team-Mental-Model”, Transaktivt minne och Teamlärande. ”Team-Mental-Model” är deltagarnas delade och organiserade förståelse samt mentala representation av kunskap om viktiga delar i teamets uppgifter (Klimoski & Mohammed, 1994). Cannon-Bowers, Salas och Converse (1993) föreslår fyra delnivåer av ”Team-Mental-Model”. (1) Modell innehållande arbetsutrustning, kunskap om utrustning och verktyg som används av teamet. (2) Modell om uppgifter, förståelse för vad teamet ska utföra, målsättning eller problem att lösa i teamet. (3) Modell om deltagarna, medvetenhet om deras karaktäristik, vad varje deltagare vet och tror, deras färdighet, förmåga samt vanor. (4) Teamarbetsmodell handlar om vad som är känt och uppfattat av medlemmarna med koppling till lämplig samt effektiv process. Transaktivt minne är på gruppnivå och är ett delat system för att koda, lagra och hämta information. Det är en uppsättning individuella minnessystem med kombinerad kunskap som innehas av speciella deltagare med delad medvetenhet om vem som vet vad (Wegner, 1986; Wegner, Giuliano, & Hertel, 1985). Utvecklandet av transaktivt minne sker genom engagerande kommunikation och information som uppdateras av annan persons kunskap. Varje person bildar den andres, som ett externt minne och fortsätter så tills det är en del av ett

6

större system. Det blir ett kollektivt minne som är användbart i gruppen. Den specialistkunskap som utvecklas med transaktivt minnessystem, minskar kognitiv anspänning, ger åtkomst till en växande grupp av experters kunskap och kan minska redundans (Hollingshead, 1998). Nackdelen med transaktivt minne är att det kan skapa förvirring, exempelvis när specialister blandar viktig information. Teamlärande är en relativt permanent förändring i kunskap och viktigt för personligt lärande. Enligt Edmonson (1999) är det en delad uppfattning om att teamet klarar personlig risktagning som bidrar till teamlärandet, exempelvis söka återkoppling, dela information, testa, fråga om hjälp och prata om fel. Kopplingen mellan arbetets komplexitet och teamlärande är väl etablerat (Lantz, 2011). När teamen ska genomföra inte standardiserade arbetsuppgifter behöver de genomgå en kognitiv process för att skapa samsyn om arbetet. Enligt Gijselaers, Segers, Woltjer och Kirchner (2010) är en mental modell en delad representation av uppgifter, verktyg och arbetsrelationer. Denna kunskap krävs för ett effektivt team. Lantz och Brav (2007) menar att arbetets utformning i termer av självstyrning och annan karaktäristik som uppgiftens komplexitet påverkar teamprocessen i resultat (produktivitet), innovation samt kreativitet. Även andra aspekter av arbetes utformning som återföring påverkar teamprocessen. Således förväntas det finnas ett samband mellan arbetets utformning avseende komplexitet och teamets kognitiva process att skapa en samsyn om arbetet.

Hypotes 2: Det finns ett positivt samband mellan arbetets utformning avseende komplexitet och teamets kognitiva process att skapa en samsyn om arbetet.

Teamets kognitiva process att skapa en samsyn om arbetet och teamets proaktiva beteendeSalvesberg, van der Heijden och Poell (2009) menar att när deltagarna i ett team arbetar för att förstå, utvärdera ideer, använda metoder, vinner varje deltagare på att betrakta produkt och process från olika perspektiv. Teamets kognitiva process består till stor del av lärande. Kognitivt lärande kan indelas i insikt och latent lärande som innefattar selektiv perception, informationsprocessande samt minne (McKenna, 2000). Salvesberg, van der Heijden och Poell (2009) menar att det inte är något nytt att framgången i en organisation och dess ekonomi beror på bra teamarbete. Effektivt teamarbete kan endast uppnås genom en lärandeprocess i team (Salvesberg, van der Heijden & Poell, 2009). Vidare menar de att team förväntas vara kreativa, produktiva och anpassningsbara. Team förväntas även leverera mer innovativa och smarta lösningar i komplexa organisationella problem än enskilda personer (Salvesberg, van der Heijden & Poell, 2009). Klimat i team handlar om delad perception på gruppnivå genom viktiga kontextuella faktorer som påverkar teamets funktion och resultat. Hofmann och Stetzner (1996) menar att säkert klimat i team påverkar i sin tur säkert beteende som leder till resultat. Abrahamsson och Andersen (2000) menar att kulturen utvecklas utifrån behovet av att upprätthålla effektiva samarbetsformer. Teamets samstämmighet är en variant av ”team-mental-modell” (Kozlowski, Gully, McHugh, Salas & Cannon-Bowers, 1996). Skillnaden är att samstämmighet inte utgår ifrån att teamets medlemmar delar identisk kunskap. Teamens effektivitet kan påverkas av uppgiftens svårighet, arbetsmetod, kommunikation och samarbete (Champion, Papper & Medsker, 1997). Samstämmighet i team är antagen att forma basen för utvecklande processer som delad erfarenhet och ledares resurser. Motivation till förändring uppkommer i uppgiftsrelaterade frågor som uppstår i samarbete, då personerna litar på

7

viljan att nå delad målsättning (Lantz, 2011). Enligt Morrison (2006) är normer av betydelse i samband med proaktivt beteende i team. Normer är en delad uppsättning regler för beteendet i en grupp. De flesta strävar efter att vara omtyckta och rättar sig efter dessa normer (Morrison, Phelps, 2013). Forskare har observerat att anställda inte bara reagerar på organisationell socialisation, utan även engagerar sig i varierande form av proaktivt beteende för att öka socialisationsprocessen och förbättra egen erfarenhet (Ashford & Black, 1996; Nicholson, 1984; Saks & Ashford, 1996). Team med proaktiva personer har större effektivitet (Salvesberg, van der Heijden & Poell, 2009). Att utföra en standardiserad rutinuppgift behöver inte vara en process byggd på en kognitiv process att skapa en samsyn om arbetet om hur uppgiften ska utföras för ett lyckat resultat (Lantz & Friedrich, 2014). Enligt Lantz (2013) finns det för team och deras deltagare, två självorganiserande aktiviteter i deras proaktiva beteende. (1) Att proaktivt skapa villkor och organisera arbetet så att gruppen kan hantera nya möjligheter, problem eller uppgifter. (2) Hantera och sköta oväntade situationer samt problem eller uppgifter. Lantz och Friedrich (2014) menar att ju mer de anställda reflekterar över sina arbetsuppgifter, desto bättre blir den kognitiv process för att skapa samsyn om arbetet som i sin tur påverkar proaktivt beteende. Således förväntas det finnas ett samband mellan teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet och teamets proaktiva beteende.

Hypotes 3: Det finns ett positivt samband mellan teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet och teamets proaktiva beteende.

Sambandet mellan Arbetets komplexitet, teamets Kognitiva Processer och Proaktivt beteendeDet finns ett positivt samband mellan arbetets komplexitet och teamets proaktiva beteende, som är den första hypotesen (H1). Det finns ett positivt samband mellan arbetets utformning avseende komplexitet och teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet, som är den andra hypotesen (H2). Det finns ett positivt samband mellan teamets kognitiva process att skapa en samsyn om arbetet och teamets proaktiva beteende, som är den tredje hypotesen (H3). Hypoteserna finns illustrerade i figur 1. Figur 1 visar Arbetets komplexitet påverkar Teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet, Arbetets komplexitet påverkar Teamets proaktiva beteende och Teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet påverkar i sin tur Teamets proaktivt beteende.

H2 H1 H3

Figur 1. Sambandet mellan Arbetets komplexitet, Teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet och Teamets proaktiva beteende.

Teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet

Arbetets komplexitet

Teamets proaktiva beteende

8

Metod

Studien ingår i ett större longitudinellt projekt i Volvo-koncernen som drivs av Professor Annika Lantz Friedrich. Forskningen handlar om standardiserat arbete i linjearbete, lärandeprocesser i team, proaktivt beteende och operationell utveckling.

ProcedurI projektet ingår att genomföra studier på Volvofabriken i Eskilstuna som producerar axlar och växellådor till lastmaskiner. Inledningsvis var det ungefär 400 anställda i produktionen som arbetar i team med LP. Forskningsprojektet är planerat tillsammans med verkställande direktör, driftledare, produktionsledare och fackrepresentanter. Projektet presenterades på ett stort möte för alla anställda i produktionen och de har fått ett brev med forskningsetiska beskrivningar. Alla har varit informerade om huvudfrågan, planering och datainsamlandet. Ytterligare information har lämnats före varje enskild datainsamling av projektledare, produktionsledare samt teamledare för nattskift. Deltagande var frivilligt och allt material kodades för att garantera anonymitet. Frågorna innefattade inledande information och forskningsetisk information. Allt datainsamlande ägde rum under arbetstid.

DatainsamlingData är insamlat i tre omgångar på Volvofabriken under en 18-månaders period mellan 2012 och 2013. Datat är i form av svar på enkäter till medarbetarna i produktionen och arbetsanalyser genomförda av produktionsledare och driftledare. Det handlar om en uppsättning på 22 heterogena variabler, som kan grupperas i fem teoretiska och empiriskt relaterade dimensioner (komplexitet, behov av samarbete, ansvar, lärande och kognition). Frågor och delfrågor i enkäten är med svarsalternativ på skala från 1 till 5, från instämmer inte alls till instämmer helt och fullt. Enkäten är i början av projektet testad och reviderad. Exempelvis beräknades Faktoranalys och Cronbachs Alpha med statistikprogrammet SPSS för att testa reliabilitet och validitet. Denna uppsats bygger på data från det andra datainsamlingstillfället.

Datainsamlingstillfälle 2Vid datainsamlingstillfälle två var det 352 anställda (198 i axelmontering och 154 i transmissionen). De som deltog i studien var 278 personer fördelat på 41 arbetslag. Således 79% deltagande. I studien var det en genomsnittsålder på 43 år, den äldsta 64 och den yngsta 21 år. Anställningstid i företaget var i genomsnitt 17 år, med den längsta anställningstiden på 44 år och den minsta på 2 år. Antalet anställda per skiftlag var i genomsnitt 6-7 personer, varav 96% män och 4% kvinnor.

MaterialEnkäten i projektet består av frågor och delfrågor med skala från 1 till 5, från instämmer inte alls till instämmer helt och fullt. Totalt är det 22 frågor och varav tre av dem är utvalda. Det är Arbetets komplexitet, Proaktivt beteende och Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet. Medelvärde, standardavvikelse och Cronbachs Alpha finns i tabell 1. Faktoranalys finns i tabell 2. Arbetets komplexitet (AK) består av tre delfrågor, exempelvis “Mitt arbete är helt repetitivt“. Arbetets komplexitet är hämtat från Whithey, Draft och Cooper (1983).

9

Proaktivt beteende (PB) består av åtta delfrågor, men i datainsamling två är det fyra delfrågor (fem till åtta), exempelvis ”Vi tar initiativ till att förbättra arbetsmetoder och arbetssätt”. Proaktivt beteende är hämtat från Morrison och Phelps (2013).

Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet (KPSSA) består av sex delfrågor, exempelvis ” I vårat skiftlag är vi bra på att lyssna på varandra”. KPSSA är hämtat från Salvesberg, van der Heijden och Poell (2009).

Expertbedömningar av arbetets komplexitet (AK) är mätt med VERA-metoden (Friedrich, 1992) av arbetsledare och driftchefer. AK är mätt från nivå ett till tre och består av tre delvariabler; 1. Arbetets komplexitet i huvudsakliga arbetsuppgifter som är standardiserade arbetsuppgifter (AKS), exempelvis montering. 2. Den mest komplexa arbetsuppgiften i det huvudsakliga arbete som är standardiserat (AKHS), exempelvis rapportera avvikelser i en dator. 3. Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter (AKISA), exempelvis att hämta material, hålla ordning, städa, följa upp och rapportera säkerhetsproblem. Medelvärde, Standardavvikelse och Cronbachs Alpha finns i tabell 4.

Vera-metodenEnigt Lantz och Brav (2007) är analyser av experter ett bättre mått än självskattning eller intervjuer. VERA-metoden utgår från människans psykiska handlingsstruktur som skiljer mellan olika kognitiva regleringsnivåer (Friedrich, 1992). Enligt Friedrich (1992) är VERA-metoden uppbyggd kring en modell på fem nivåer och varje nivå innehåller även en så kallad restriktiv betingelse, som är markerad med R. Om arbetsuppgiften klassificeras i det restriktiva steget betyder det för nivåerna 2-5 att den inte kräver aktiv planering från arbetarens sida utan enbart utförande av de redan existerande planer på samma nivå. För nivå 1 innebär det att samma verktyg alltid används och att arbetsrörelserna alltid har samma ordningsföljd.

Nivå 1, Sensomotorisk reglering. Steg 1, ingen medveten planering krävs för genom-förandet av arbetsuppgiften med det händer att olika verktyg används. Anvisningarna är i princip alltid samma och är därför inte nödvändiga att tänka igenom. Steg 1R för varje arbetsuppdrag tillämpas samma följd av arbetsrörelser och samma verktyg.

Nivå 2, Planering av enskilda handlingar. Steg 2, sättet att utföra arbetsuppgiften är inte helt fastlagd i förväg utan vissa omständigheter måste beaktas. Planeringen omfattas dock bara av resultat. Steg 2R, det är redan från början bestämt hur arbetet skall utföras. Den arbetande behöver inte planera och tänka igenom situationen. Det räcker att genom planen får klart för sig vad som skall göras. Det förekommer variationer bland ansvisningarna.

Nivå 3, Planerig av delmål. Steg 3, den arbetande har till uppgift att själv bestämma ett eller flera delmål. Arbetsuppdragen är så pass komplexa att man till en början bara kan grovplanera en viss sekvens av delmål. I planeringen av delarbetsuppgifterna är det inte nödvändigt att beakta omständigeter på andra områden. Omständigheterna kan dock ibland utgöra givna ramar, som beaktas, men en förståelse av deras bakgrund är inte nödvändig. Steg 3R, grovplaneringen av delmålens följd har inte gjorts av den arbetande

10

utan har fastställt i förhand på annat håll. Varje deluppgift kräver att arbetaren gör upp sina egna planer.

Nivå 4, Koordinering av flera handlingsområden. Steg 4, den arbetande skall koordinera flera av honom/henne själv framtagna ordningsföljder av delmål respektive delarbetsuppgifter på ett sådant sätt att deras förverkligande kompletterar och inte stör varandra. Steg 4R, den arbetande har bara en ordningsföljd av delarbetsuppgifterna att planera, men delmålsplaneringen i angränsande handlingsområden (som inte formuleras av honom/henne) måste beaktas i den egna planeringen.

Nivå 5, Etablerande av nya handlingsområden. Steg 5, målsättningen för själva handlingen har inte bestämts i förväg utan är den arbetandes uppgift. I arbetslivet kan det gälla planering, koordination och de materiella betingelserna för nya arbetsprocesser. Steg 5R, samma som för steg 5 men de nya arbetsuppgifterna av kompletteringar till redan existerande processer, vilka skall förändras så lite som möjligt

Experternas bedömning av teamets Proaktiva beteende (CBPB). Experter är arbetsledares och driftchefers uppskattning av proaktivt beteende i teamen. De använde samma enkät innehållande frågor och delfrågor med svarsalternativ på skala från 1 till 5, från instämmer inte alls till instämmer helt och fullt. Medelvärde, standardavvikelse och Cronbachs Alpha finns i tabell 4.

Reliabilitet och validitetNär enkäter används med frågor eller påståenden med självskattningsskalor, är det viktigt att de har en hög validitet och mäter det som de avser att mäta (Cohen & Swerdlik, 2010). Reliabiliteten avser tillförlitligheten i ett mått och hur noga och exakt det måttet mäter det som är avsett att mätas. Vid hög reliabilitet ska måttet även vara stabilt och ge samma resultat vid upprepade mätningar (Borg & Westerlund, 2006). Cronbachs Alpha med statistikprogrammet SPSS kan användas för att mäta en enkäts frågor eller påståenden med självskattningsskalor och dess reliabilitet. Enkäten som används, är i början av projektet testad och reviderad i omgångar. Bland annat är Faktoranalys och Cronbachs Alfa beräknad med statistikprogrammet SPSS för att testa reliabilitet och validitet.

Kontroller på individnivåMedelvärde, standardavvikelse och Cronbachs alpha med statistikprogrammet SPSS för AK, PB och KPSSA för alla delfrågor och på individnivå. Cronbachs Alpha är ett samlingsvärde. Resultatet visas i tabell 1.

11

Tabell 1. Medelvärde, standardavvikelse och Cronbachs Alpha.

M SD CA

AK1 3,18 1,335 ,79AK2 3,11 1,195AK3 2,90 1,109PB5 3,71 ,809 ,81PB6 3,95 ,817PB7 3,34 ,930PB8 3,62 ,869KPSSA1 3,39 ,989 ,89KPSSA2 3,82 ,937KPSSA3 3,21 ,937KPSSA4 3,77 ,912KPSSA5 3,48 ,835KPSSA6 3,33 ,901

Not: N=278, AK (Arbetets komplexitet), PB (Proaktivt beteende) och KPSSA (Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet).

Resultatet visar relativt lika medelvärden för KPSSA och PB. Cronbachs Alpha visar hög reliabilitet för samtliga variabler.

Faktoranalys är beräknad med verimax rotering och statistikprogrammet SPSS för att undersöka om frågorna mätte det de avsåg att mäta. För AK, PB, KPSSA och för alla delfrågor och på individnivå. Faktorladdningar är över 0,4. Resultatet visas i tabell 2.

Tabell 2. Faktoranalys.

Item Värde

AK1 ,48AK2 ,75AK3 ,49PB5 ,67PB6 ,66PB7 ,45PB8 ,56KPSSA1 ,62KPSSA2 ,60KPSSA3 ,49KPSSA4 ,62KPSSA5 ,55KPSSA6 ,50

Not: Principal Axis Factoring, Verimax with Kaiser Normalization. Items med faktorladdningar över 0,40, N=278, AK (Arbetets komplexitet), PB (Proaktivt beteende) och KPSSA (Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet).

Resultatet visade ett värde för samtliga delvariabler och att frågorna mätte det de avsåg att mäta.

12

Individdata till teamdataTillvägaggångssättet för att använda data på individnivå för att beräkna ett teamvärde har gjorts tidigare. Bliese (2000) menar att denna beräkning är möjlig genom interklasskorrelationskoefficienterna (Intraclass Correlation Coefficient) ICC(1) och ICC(2). Med hjälp av envägs oberoende ANOVA med beroende variabel är gruppmedelvärdet på den variabel studien avser att undersöka och den oberoende variabeln är grupptillhörighet. Intraclass Correlation Coefficient ett ICC(1) och två ICC(2) kan beräknas med formel av Bartko (1976).

ICC(1) = MSB-MSW MSB+[(k-1)*MSW]

ICC(2) = MSB-MSW MSB

MSW är det kvadrerade medelvärdet av inomgruppsvariansen och MSB är det kvad-rerade medelvärdet av variansen mellan grupper och k är antalet medlemmar i teamet (Bliese, 2000). När antalet medlemmar kan variera i team kan man använda medelgruppsstorleken. ICC(1) jämför inomgruppsvariansen med mellangrupps-variansen. Värdet på ICC(1) kan förklaras som andelen varians som kan kopplas till grupptillhörighet. Värdet på ICC(1) tillförs med en beräkning av ICC(2) som är en funktion av ICC(1) med hänsyn till gruppstorlek (Bliese, 2000). ICC(2) ökar i samma takt med medelgruppstorleken ökar. Ett ICC(2) högre än 0,50 är godtagbart (Bliese, 2000).

Genom envägs oberoende ANOVA med statistikprogrammet SPSS för AK, KPSSA, PB beräknades inomgruppsvarians (MSB), mellangruppsvarians (MSW), ICC(1), ICC(2) och F-värde. Resultaten visas i tabell 3.Tabell 3. ICC(1), ICC(2), MSB, MSW och F-värde.

AK KPSSA PB

Item 1 2 3ICC(1) ,097 ,150 ,074ICC(2) ,463 ,585 ,498MSB 2,72 1,95 1,25MSW 1,46 ,810 ,760F-värde 1,86 2,41** 1,64Not: P*<0,05 **P<0,001, AK (Arbetets komplexitet), KPSSA (Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet) och PB (Proaktivt beteende).

Enligt Bliese (2000) är ett ICC(2) större än 0,50 godtagbart. Värdet ICC(2) för KPSSA är större än 0,50 och kan aggregeras till teamnivå. PB är på gränsen till att vara godtagbar att aggregera till teamnivå.

Kontroller på teamnivåMedelvärde, standardavvikelse och Cronbachs Alpha är beräknad med statistikprogrammet SPSS för alla variabler på teamnivå. Resultatet visas i tabell 4.

13

Tabell 4. Medelvärde, Standardavvikelse och Cronbachs Alpha.

M SD CA

AK 3,18 1,33 ,79PB 3,71 ,81 ,81KPSSA 3,39 ,91 ,89AKS 1,32 ,31 ,72AKHS 2,04 ,47 ,82AKISA 2,50 ,60 ,81CBPB 3,24 ,66 ,87

Not: N = 41, df = 39, AK (Arbetets komplexitet i team), PB (Proaktivt beteende i team), KPSSA (Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet i team), AKS (Arbetets komplexitet i huvudsakliga arbetsuppgifter som är standardiserade arbetsuppgifter i team), AKHS (Den mest komplexa arbetsuppgiften i det huvudsakliga arbete som är standardiserat i team), AKISA (Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team) och CBPB (Experternas bedömning av teamets Proaktiva beteende).

Resultatet visade relativt lika medelvärden för AK, PB, KPSSA och CBPB. AK och KPSSA hade största standardavvikelsen och AKS den lägsta standardavvikelsen. Cronbachs alpha visar hög reliabilitet för samtliga variabler.

DatabearbetningPearson Correlation ska beräknas med statistikprogrammet SPSS för samtliga variabler. Därefter beräknas multipel regressionsanalys på de variabler som har signifikant samband i Pearson Correlation.

Resultat

Pearson Correlation beräknades med statistikprogrammet SPSS mellan AK, PB, KPSSA, AKS, AKHS, AKISA och CBPB på teamnivå. Tabell 5 innehåller korrelationerna, medelvärden, standardavvikelser och alfa-värden inom parentes.

Tabell 5. Korrelationer, medelvärden, standardavvikelser och alfa-värden inom parentes.

M Se 1 2 3 4 5 6

1. AK 3,18 1,33 (,79) 2. PB 3,71 ,81 ,020(,81) 3. KPSSA 3,39 ,91 ,018 ,704**(,89)4. AKS 1,32 ,31 -,269 -,145 ,020(,72)5. AKHS 2,04 ,47 -,125 -,046 ,094 ,521**(,82) 6. AKISA 2,50 ,60 -,046 ,485** ,652** -,100 ,233(,81)7. CBPB 3,24 ,66 -,252 ,580** ,466** -,266 -,158 ,377*(,87)

Not: *P<,05, **p<,001, N =41, df =39, AK (Arbetets komplexitet i team), PB (Proaktivt beteende i team), KPSSA (Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet i team), AKS (Arbetets komplexitet i huvudsakliga arbetsuppgifter som är standardiserade arbetsuppgifter i team), AKHS (Den mest komplexa arbetsuppgiften i det huvudsakliga arbete som är standardiserat i team), AKISA (Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team) och CBPB (Experternas bedömning av teamets Proaktiva beteende).

14

Resultatet visade att AK inte hade samband med PB, KPSSA, AKHS eller AKISA, men däremot hade AK svagt negativt samband med AKS och CBPB. Det fanns inte samband mellan PB och AKS eller AKHS, men däremot hade PB signifikant samband med KPSSA och AKISA samt CBPB. Det fanns inte något samband mellan KPSSA och AKS eller AKHS. Men däremot fanns det signifikant samband mellan KPSSA och AKISA samt CBPB. Det fanns inte samband mellan AKS och AKISA, men däremot hade AKS svagt samband med CBPB och AKHS samt AKISA. Slutligen fanns det starkt signifikant samband mellan AKISA och CBPB.

Eftersom resultatet visade ett starkt signifikant samband mellan AKISA och CBPB finns det stöd för hypotes 1. Resultatet visade även ett signifikant samband mellan AKISA och KPSSA som ger stöd för hypotes 2. Vidare finns det ett signifikant samband mellan KPSSA och CBPB som ger stöd för hypotes 3. I figur 2 nedan presenteras resultat från beräkningar med Pearson Correlation (tabell 5) som ger stöd för hypoteserna.

,377*

H1 H2 ,652** H3 ,466**

Figur 2. Signifikanta samband mellan Arbetets komplexitet, Teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet och Teamets proaktiva beteende (pilarna indikerar inte kausalitet). Multipel Regressionsanalys är beräknat på signifikanta resultat från Pearson Correlation och inte signifikanta samband utforskas inte vidare. Resultaten presenteras i tabell 6.

Teamets kognitiva process att skapa samsyn om arbetet

Arbetets komplexitet

Teamets proaktiva beteende

15

Tabell 6. Multipel regressionsanalys. Beroende variabler är PB och CBPB. Standardiserade beta-koefficienter, R2 och Adjusted R2

Steg 1. PB Steg 2. CBPB

PB ,491*** KPSSA ,676*** ,383* AKISA ,044*** ,127* CBPB ,420* R2 ,497*** ,226* R2 adjusted ,471*** ,185*

Not: *P<,05 **P<,01 ***P<,001, PB (Proaktivt beteende i team), KPSSA (Kognitiv process att skapa samsyn om arbetet i team), AKISA (Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team) och CBPB (Experternas bedömning av teamets Proaktiva beteende).

Av tabell 6 ovan framgår resultatet av en stegvis regression. Resultatet visade att AKISA var en svag prediktor till teamens proaktiva beteende och KPSSA var en starkare prediktor till teamens proaktiva beteende i steg ett (β = ,04, β = ,68, R² = ,50, p<,001). Men i steg två visade resultatet att AKISA och KPSSA var starka prediktorer till teamens proaktivt beteende, förklarade 23% av variansen i CBPB i steg två (β = ,13, β = ,38, R² = ,23, p<,05).

Sammanfattningsvis visade resultatet från Pearson Correlation stöd för samtliga hypoteser. Det visade starkt signifikant samband mellan Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team och Chefernas skattning av teamens proaktiva beteende som gav stöd för hypotes 1. Även Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet har signifikant samband med Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team som gav stöd för hypotes 2. Vidare hade Teamens kognitiv process att skapa samsyn om arbetet, ett signifikant samband med Chefernas skattning av teamens proaktiva beteende som gav stöd till hypotes 3. Multipel regressionsanalys visade att Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team och Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet var svaga prediktorer till Teamens proaktiva beteende. Däremot i steg två visade resultatet att Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team och Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet var starka prediktorer till Teamens proaktiva beteende.

Diskussion

Syftet med studien var att studera sambanden mellan arbetets utformning, samspel inom team och samspelets betydelse för teamets proaktiva beteende. Arbetet är genomfört inom ramen för ett större pågående longitudinellt forskningsprojekt om teamarbete inom Lean produktion i fordonsindustrin. I forskningsprojektet använder olika metoder för att studera sambanden mellan teamens förutsättningar, samspel och effekterna av teamarbetet. En stor del av materialet består av enkätdata. Cronbachs alpha visar hög reliabilitet för samtliga variabler.

Resultatet visade att variablerna i respektive hypotes korrelerade på medelstark till hög nivå för alla tre hypoteser. Det visade starkt signifikant samband mellan Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team och Chefernas skattning av

16

teamens proaktiva beteende. Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet hade signifikant samband med Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team. Vidare hade Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet ett signifikant samband med Chefernas skattning av teamens proaktiva beteende. Multipel regressionsanalys visade att Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team och Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet, båda är prediktorer för Teamens proaktiva beteende. Således är sambandet mellan Chefernas skattning av teamens proaktiva beteende och Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet samt Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team starkare än motsvarande samband med individuell subjektiv skattning av proaktivt beteende.

När teamen ska genomföra inte standardiserade arbetsuppgifter behöver de använda kognitiv process för att skapa samsyn om arbetet. Enligt Gijselaers, Segers, Woltjer och Kirchner (2010) är en mental modell en delad representation av uppgifter, verktyg och arbetsrelationer som behövs för ett effektivt team. Resultatet visade att Chefernas skattning av teamens proaktiva beteende och Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet samt Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team är starkare än motsvarande samband med individuell subjektiv skattning av proaktivt beteende, vilket tyder på dåligt självförtroende hos de anställda. Enligt Morrison och Phelps (2013) har de anställda lättare för proaktivt beteende när de har bra självförtroende och känsla för ansvar till förändring på sin arbetsplats. Vidare menar de att de anställda är mer benägna till att ta uppdrag när företagsledningen är öppna för förslag och ideer till förändringar (Morrison & Phelps, 2013).

Resultatet är i linje med tidigare forskning, exempelvis Lantz och Friedrich (2014) som menar att ju mer de anställda reflekterar över sina arbetsuppgifter, desto bättre kognitiv process att skapa samsyn om arbetet, som i sin tur påverkar proaktivt beteende. Enligt Kozlowski och Bell (2003) har team med proaktivt beteende, stor produktiv framgång.

En begränsning i undersökningen var att en del av datat är från individuella självskattningar och aggregerad till teamnivå. Därför användes även data från chefernas skattningar på teamnivå. När data från individuella självskattningar används, finns det risker med resultatet, som är åtgärdat genom att använda data från chefernas skattningar på teamnivå.

Det kan diskuteras huruvida resultatet har praktisk nytta för producerande företag. Men det är viktigt att det finns kännedom om proaktivt beteende och dess betydelse, när de sätter samman teamen i LP. Crant (2000) menar att det finns olika definitioner på proaktivitet, men att aktiv personlighet, effektivitet, initiativförmåga samt att ta kommando är relaterat till proaktivt beteende. Personer med proaktivt beteende har en stark ansvarskänsla för sitt arbete och är därför högt presterande i arbetsresultat (Campell, 2000). De är aktiva och söker möjligheter till att hjälpa organisationen att engageras i aktiviteter som når bortom formellt ansvar (Frese, Kring, Soose, & Zempel, 1996). De sitter inte och väntar på information eller lämpligt tillfälle, utan använder initiativförmåga och kognitivt tänkande, för att identifiera nya ideer till att förbättra arbetsprocessen (Li, Liang & Crant, 2010). Enligt Morrison och Phelps (2013) är proaktivt beteende att ta kommando som är relaterat till känsla av ansvar och en bra

17

självkänsla. Således är det av betydelse att det finns chefer som lyssnar till personalen och ger dem stöd till bättre självförtroende. Även att teamen har kontinuerligt lärande. Teamlärande är kopplat till kommunikation och koordination som bygger på delad kunskap bland deltagarna i teamet, uppgifter, resurser samt sammanhang. Kanske att detta resultat kan ge producerande företag ideer till fortsatt forskning, exempelvis studera sambandet mellan kognitiv process att skapa samsyn om arbetet i team och ledarskap.

Slutligen visar resultatet ett starkt samband mellan Chefernas skattning av teamens proaktiva beteende och Teamens kognitiva process att skapa samsyn om arbetet samt Arbetets komplexitet i inte standardiserade arbetsuppgifter i team. Detta samband är starkare än motsvarande samband med individuell subjektiv skattning av proaktivt beteende.

Referenser

Abrahamson, B. & Andersen, J. A. (2000). Organisation – att beskriva och förstå organisationer, Liber Ekonomi, Malmö.

Argote, L., Gruenfeld, D., & Naquin, C. (1999). Group learning in organizations. In Weiner, I., Borman, W. C., Ilgen D. R., Koslowski S. W. J., & Bell, B. S. (2007). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology, 44 - 465, John Wiley & Sons Inc., USA.

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–398. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1985). Proactive feedback seeking: The instrumental use of the information environment. Journal of Occupational Psychology, 58, 67–79. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: Antecedents, tactics, and outcomes. Journal of Applied Psychology, 81, 199–214. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29, 769–799. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Barker, R. G. (1968). Ecological psychology, Stanford University Press, Stanford. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Bartko, J. J. (1976). On various intraclass correlation reliability coefficients. Psychology Bulletin, 83, 762-765. In Bliese, P. D. (2000). Within group agreement, non-independence and reliability – Implication for data aggregation and analysis. In Bliese, P. D., & Halverson, R. R. (1996). Individual and nomothetic models of job stress: An examination of work hours, cohesion and well-being. Journal of Applied Social Psychology, 26(13), 1171-1189.

Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14, 103- 118. In Cameron, K.., & Spreitzer, G. (2011). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, Oxford University Press, UK.

18

Bem, D. J., & Funder, D. C. (1978). Predicting more of the people more of the time: Assessing the personality of situations. Psychological Review, 85, 485–501. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Black, J. S., & Ashford, S. J. (1995). Fitting in or making jobs fit: Factors affecting mode of adjustment for new hires. Human Relations, 48, 421–437. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Bliese, P. D. (2000). Within group agreement, non-independence and reliability – Implication for data aggregation and analysis. In Bliese, P. D., & Halverson, R. R. (1996). Individual and nomothetic models of job stress: An examination of work hours, cohesion and well-being. Journal of Applied Social Psychology, 26(13), 1171-1189.

Borg, E. & Westerlund, J. (2006). Statistik för beteendevetare, andra upplagan, Liber, Stockholm.

Campell, D. J. (2000). The proactive employee: Managing workplace initiative. Academy of Management Executive, 14, 52-66.

Campion, M. A., Papper, E. M., & Meser, G. J. (1997). Relation between work team characteristics and effectiveness, A replication and extension. Personnel Psychology, 18, 347-378.

Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Converse, S. A. (1993). Shared mental models in expert team Work Groups and Teams decision making. In Castellan, N. J. (1993), Individual and group decision making, 221-246, Hillsdale.

Cohen, J. R., & Swerdlik, M. E. (2010). Psychological Testing and Assessment, An Introduction to Test and Measuremen, seventh edition, McGraw-Hill Higher Education, USA.

Crant, J. M. (2000). Proactive behavior in organizations, Journal of Management 3, 434-460.

Crant, J. M., & Bateman, T. S. (2000). Charismatic leadership viewed from above: The impact of proactive personality. Journal of Organizational Behavior, 21, 63-75. In Cameron, K.., & Spreitzer, G. (2011). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford University Press, UK.

Edmonson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350-383. In Weiner, I., Borman., W. C., Ilgen, D. R., Koslowski, S.W. J., & Bell, B. S. (2007). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology, 44-465, John Wiley & Sons Inc., USA. Fay, D., & Frese, M. (2001). The concept of personal initiative: An overview of validity studies. Human Performance, 14, 97-124. In Cameron, K.., & Spreitzer, G. (2011). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford University Press, UK.

Frese, M., Kring, W., Soose, A., & Zempel, J. (1996). Personal initiative at work: Differences between east and west Germany. Academy of Management Journal, 39, 37–63.

Friedrich, P. (1992). Kompetensutveckling vid lokal teknikförändring, operatörsarbete och datorstödd automatisering i verkstadsindustrin, The Royal Institute of Technology, Department of Work Science, Sweden.

Gijselaers, W., Segers, M., Woltjer, G., & Kirchner, J. (2010). Team learning and Building Shared Mental Models, Department of Educational Development & Research, School of Business and Economics, University of Maastrich, Netherland.

Griffin, M. A., Neal, A., & Parker, S. K. (2007). A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts. Academy of Management Journal, 50, 327–347. In Grant, A. M.,

19

& Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Hofmann, D. A., & Stetzer, A. (1996). A cross-level investigation of factors influencing unsafe behaviors and accidents. Personnel Psychology, 49, 307-339. In Weiner, I., Borman, W. C., Ilgen, D. R., Koslowski, S. W. J., & Bell, B. S. (2007). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psycholog, 44-465, John Wiley & Sons Inc, USA.

Hollingshead, A. B. (1998). Communication, learning, and retrieval in transactive memory systems. Personality and Social Psychology, 74, 659-671. In Weiner, I., Borman, W. C., Ilgen D. R, Koslowski S.W. J., & Bell, B. S. (2007). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology, 44-465, John Wiley & Sons Inc., USA.

House, R. J., Shane, S. A., & Herold, D. M. (1996). Rumors of the death of dispositional research are vastly exaggerated, Academy of Management Review, 21, 203–224. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Ifmetall (2003). Industriarbetarna och lean production, www.ifmetall.se

Kenrick, D. T., & Funder, D. C. (1988). Lessons from the person-situation debate. American Psychologist, 43, 23–32. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Kipnis, D., Schmidt, S. M., & Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65, 440–452. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Team mental model: Construct or metaphor? Journal of Management, 20, 403-437.

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (1996). A dynamic theory of leadership and team effectiveness: Developmental and task contingent leader roles. In Ferris, G. R. (1996), Research in personnel and human resource management, 14, 253-305, Greenwich, CT: JAI Press. In Weiner, I., Borman, W. C., Ilgen D. R, Koslowski S. W. J., & Bell, B. S. (2007). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology, 44-465, John Wiley & Sons Inc, USA.

Lantz, A. (2011). Teamwork on the line can pay off down the line, Journal of Workplace Learning, 23, 75-96. Emerald Group Publishing.

Lantz, A. (2013). The role of supportive leadership for proactive behavior and self-organization in work groups. International Journal of Knowledge-Based Organization, 3, 19-35.

Lantz, A., & Brav., A. (2007). Job design for learning in work groups, Journal of workplace learning, 19, 269-285. Emerald Group Publishing Limited.

Lantz, A. & Friedrich, P. (2014). Ej ännu publicerad artikel.

Lepine, J. A., & VanDyne, L. (2001). Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual performance: Evidence of differential relationships with big five personality characteristics and cognitive ability. Journal of Applied Psychology, 86, 326-336. In Cameron, K., & Spreitzer, G. (2011). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford University Press, UK.

Li, N., Liang, J., & Crant, J. M. (2010). The Role of Proactive personality in Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: A Relational Perspective, American Psychological Association, Journal of Applied psychology, 95, 395-404.

McKenna, E. (2000). Business Psychology and Organizational Behavior, Psychology Press Ltd, USA.

20

Major, D. A., Turner, J. E., & Fletcher, T. D. (2006). Linking proactive personality and the big five to motivation to learn and development activity. Journal of Applied Psychology, 91, 927- 935. In Cameron, K., & Spreitzer, G. (2011). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford University Press.

Mischel, W. (1968). Personality and assessment. New York: Wiley. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Mischel, W., & Shoda, Y. (1995). A cognitive-affective system theory of personality: Reconceptualizing situations, dispositions, dynamics, and invariance in personality structure. Psychological Review, 102, 246–268. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Morrison, E. W. (2006). Doing the job well: An investigation of pro-social rule breaking. Journal of Management, 32, 5–28. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Morrison, W, E. & Phelps, C. C. (2013). Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate workplace change, New York University, The Academy of Management Journal.

Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1998). Organisational behavior, (3rd ed.), Houghton Mifflin, Boston. McKenna, E. (2000). Business Psychology and Organizational Behavior, Psychology Press Ltd, USA.

Murray, H. (1938). Explorations in personality. New York: Oxford University Press. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Nicholson, N. (1984). A theory of work role transitions. Administrative Science Quarterly, 29, 172–191. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Pettersen, J. (2008). Lean Production, universallösning eller modefluga? En kritisk granskning av Lean-koncepetes innehåll och retorik, Linköpings universitet, Sverige, 9-20.

Rother, M., & Harris, R. (1013). Creating Continuous Flow, An Action Guide for managers, Engineers and Production Associates, The Lean Enterprise Institute, Brookline, Massachusetts, USA.

Saks, A. M., & Ashforth, B. (1996). Proactive socialization and behavioral self-management. Journal of Vocational Behavior, 48, 301–323. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Salvesberg, C. M., & van der Heijden, B. I., & Poell, R. F. (2009). The Development and Empirical Validation of a Multidimensional Measurement, New York University, The Academy of Management Journal.

Shoda, Y., LeeTiernan, S., & Mischel, W. (2002). Personality as a dynamical system: Emergency of stability and distinctiveness from intra- and interpersonal interactions. Personality and Social Psychology Review, 6, 316–325. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Staw, B. M., & Boettger, R. D. (1990). Task revision: A neglected form of work performance. Academy of Management Journal, 33, 534–559. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Steiner, I. D., & Fishbein, M. (1965). Current studies in social psychology, 301-309, New York, In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

21

Tidwell, M., & Sias, P. (2005). Personality and information seeking: Understanding how traits influence information-seeking behaviors. Journal of Business Communication, 42, 51- 77. In Cameron, K., & Spreitzer, G. (2011). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford University Press, UK.

Wegner, D. M. (1986). Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind, In Beyerlein, M., & Johnson, D. A. (1986), Advances in interdisciplinary studies of work teams, 4, 167-191. Greenwich, JAI Press. In Weiner, I., Borman, W. C., Ilgen D. R, Koslowski S.W. J., & Bell, B. S. (2007). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology, 44-465, John Wiley & Sons Inc., USA. .

Wegner, D. M., Giuliano, T., & Hertel, P. (1985). Cognitive interdependence in close relationships., 253-276, New York: Springer-Verlag. In Weiner, I., Borman, W. C., Ilgen D. R, Koslowski S.W. J., & Bell, B. S. (2007). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology, 44-465, John Wiley & Sons Inc, USA.

Williams, J. S., Gray, L. N., & von Broembsen, M. H. (1976). Proactivity and reinforcement: The contingency of social behavior. Small Group Behavior, 7, 317–330. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

Whithey, J., Draft, I., & Cooper., J. (1983). Task rutineness. In Rousseau, F., & Aube, H. (2010). Group and organization Management 35(6), 751-781.

Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179–220. In Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The dynamics of proactivity at work, Research in Organizational Behavior 28, 34, ScienceDirect.

www.volvo.com