Punimi i kryer

Lënda: Strategjia dhe Menaxhmenti StrategjikDrejtimi: Master

Viti akademik 2009/2010

Tema:

Analizat Strategjike: Metodat e Portofolios(The Boston Consulting Group –BCG & General Electric- Mc Kinsey)

Detyre Kursi

Kandidatet: Bahri Ajvazi Lendita RexhaKadrie AjvaziFatime Mulaj Pranoi:Agron Ramadani Prof.Dr. Nazmi Mustafa

Prishtinë, Prill, 2010

Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio

PËRMBAJTJA

1 HYRJE.........................................................................................................................3

2 ANALIZAT STRATEGJIKE......................................................................................3

3 MODELET PËR ANALIZË STRATEGJIKE............................................................4

3.1 MATRICA E BOSTON GROUP COUNSULTING (BCG)...............................5

3.2 CIKLI JETËSOR I PRODUKTIT.......................................................................6

3.2.1 THURRJA...................................................................................................7

3.2.2 PJESËMARRJA RELATIVE E TREGUT.................................................9

3.2.3 SHKALLA E RRITJES SË TREGUT......................................................10

4 SHEMBULL:.............................................................................................................11

MISIONI YNË...............................................................................................................12

VIZIONI YNË...............................................................................................................12

4.1 HISTORIKU I NDËRMARRJES......................................................................13

4.2 STRATEGJIA E NDËRMARRJËS..................................................................13

4.2.1 ANALIZA SWOT.....................................................................................13

4.2.2 MATRICA E PORTOFOLIOS – MUNDESI PER KATEGORIZIMIN E

PRODUKTEVE TONA.............................................................................................14

4.2.3 FUSHA E PRODHIMTARISE SE ÇAJIT NE KOSOVE........................20

4.2.4 AVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:.........22

4.2.5 DISAVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:. .22

4.3 GE / MATRICA E MCKINSEY-it....................................................................22

4.3.1 ATRAKTIVITETI I INDUSTRISË..........................................................24

4.3.2 FUQIA E NJËSISË SË BIZNESIT...........................................................24

4.3.3 THURRJA E INFORMACIONEVE.........................................................25

4.3.4 IMPLIKACIONET STRATEGJIKE.........................................................25

5 SHEMBULL:.............................................................................................................27

5.1 METODA E MCKINSEY-it /GE.....................................................................27

5.1.1 AVANTAZHET DHE DISAVANTAZHET E GE / MATRICA E

MCKINSEY..............................................................................................................31

5.1.2 AVANTAZHET........................................................................................31

5.1.3 DISAVANTAZHET..................................................................................31

6 DALLIMET NE MES TE DY MATRICAVE..........................................................32

7 KONKLUZION.........................................................................................................33

8 LITERATURA..........................................................................................................34 Detyre Kursi - 2 -


1 HYRJE

Qëllimi i këtij punimi është studimi dhe kuptimi i dobive të planifikimit strategjik

përmes analizave strategjike në një organizate apo kompani, dhe mësimi i faktorëve kyç në

planifikim duke marrë për bazë synimin e çdo organizate për planifikim dhe implementim të

suksesshëm dhe pretendimin drejt globalizimit.

Strategjia është përcaktuar si plan gjithëpërfshirës për arritjen e qëllimeve të organizatës.

Ndërsa, Menaxhmenti strategjik është nocion kompleks që ka të bëjë me (1) grup njerëzish në

ndërmarrje, (2) proces menaxhues dhe (3) disiplinë shkencore. Menaxhmenti strategjik si grup

njerëzish në ndërmarrje nënkupton ata menaxherë të cilët në ndërmarrje janë përgjegjës për

zgjedhjen, definimin, implementimin dhe kontrollin e vendimeve strategjike (menaxherët

strategjikë). Planifikimi strategjik mund të karakterizohet si një përpjekje sistematike për të

marrë vendime themelore dhe veprime që formojnë dhe udhëzojnë se çka është biznesi i

organizatës, atë që bën, dhe pse e bën këtë. Objektivë e planifikimit strategjik është të

zhvillojë një hartë me të cilën do të menaxhohet pozicionimi i një organizate. Thënë thjesht,

planifikimi strategjik përcakton se ku do të arrije një organizatë gjatë vitit të ardhshëm ose më

tutje, se si do të arrijë atje dhe se si do të dijë nëse ka arritur atje apo jo. Fokusi i një plani

strategjik është zakonisht në të gjithë organizatën, ndërsa në qendër të planit të biznesit është

zakonisht një produkt i veçantë, shërbim ose program.

Ka perspektiva, modele dhe qasje të shumëllojshme, që janë përdorur në planifikimin

strategjik. Zhvillimi dhe implementimi i këtyre modeleve të ndryshme varet nga një numër i

madh i faktorëve, si: madhësia e organizatës, natyra dhe kompleksitetit i mjedisit të

organizatës, ekspertiza e planifikuesit, dhe drejtimi dhe kultura e organizatës.

Detyre Kursi - 3 -


2 ANALIZAT STRATEGJIKE

Analizat strategjike në rrethinën e shoqërisë postindustriale janë gjithnjë e më të rëndësishme

dhe pikënisje për formim të strategjisë. Ndryshimet në rrethinë mund t’i shkaktojnë:

dituritë të cilat gjithnjë e më tepër rriten dhe janë më të shpejta,

kompleksiteti i ngjarjeve është gjithnjë e më i madh dhe

turbulenca e ngjarjeve kërkon reagim të shpejtë në raste të ndryshme dhe shansa.

Ka mendime të shumta lidhur me analizën strategjike sipas te cilave ajo është:

“... proces i kryerjes së hulumtimit të mjedisit të biznesit në të cilat një organizatë vepron në

mënyrë që të formulojë strategji.“1

... të kuptuarit teorik i mjedisit në të cilin një organizatë është operative, dhe kuptimi i

organizimit dhe bashkëveprimit me mjedisin e vet me qëllim përmirësimin e efikasitetit

organizativ dhe efektivitetin duke rritur kapacitet e organizatës për të vendosur dhe të

rivendosur burimet e saj inteligjente.”2

Përkufizimet e analizave strategjike shpesh ndryshojnë, por atributet në vijim zakonisht janë

të lidhura me:

1. Identifikimi dhe vlerësimi i të dhënave relevante për formulimin e strategjisë.

2. Përkufizimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të analizohet.

3. Një gamë e metodave analitike që mund të zbatohen në analizë.

1 BNET Business Dictionary2 Professor Les Worrall, Wolverhampton Business School Detyre Kursi - 4 -


3 MODELET PËR ANALIZË STRATEGJIKE

Meqenëse, ekonomia është duke u bërë gjithnjë e më e lidhur, më globale, dhe më e

ndërlikuar, metodat strategjike janë të nevojshme për të siguruar njohuri studiuesve dhe

profesionistëve në përpjekjet për të analizuar ndërveprimet e organizatës.

Ka një numër të modeleve të dobishme të analizave të biznesit që mund të ndihmojnë që të

mendojmë më shumë në lidhje me strategjinë e biznesit. Disa prej tyre janë: Matrica e Grupit

Konsalting nga Bostoni, Matrica General Electric, Strategjia gjenerike e Porterit, Modeli i

pesë pikave të Porterit etj.

Në vazhdim do të mundohemi që në pika të shkurtra të japim një pasqyrë reale të Metodave

të Planifikimit Portofolio, duke iu referuar literaturës profesionale në këtë lëmi dhe duke

nxjerrur në pah përparësitë dhe mangësitë e këtyre metodave që janë implementuar në

organizata të ndryshme.

Dy metodat më të njohura te planifikimit portofolio janë nga Boston Consulting Group dhe

nga General Electric / Shell. Në secilën metodë, hapi i parë është identifikimi i Njësive te

ndryshme te Biznesit Strategjik (NJSB), në portofolin e kompanisë. Një NJSB është njësi e

kompanisë që ka një mision të veçantë dhe objektiva të cilat mund të planifikohen në mënyrë

të pavarur nga bizneset e tjera. Një NJSB mund të jetë një sektor i kompanisë, një linjë

produktesh apo edhe marka individuale - por e gjitha varet se si kompania është e organizuar.

“Nëse mund të dimë se ku jemi dhe diçka rreth asaj se si arritëm atje, ne mund të shohim ku

jemi drejtuar-dhe në qoftë se rezultatet të cilat qëndrojnë natyrshëm në këtë drejtim janë të

papranueshme, për të bërë ndryshimin në kohën e duhur.”3

"Asnjë kompani nuk mund të përballojë çdo gjë që do të donte të bënte. Burimet duhet të

shpërndahen. Esencë e planifikimit strategjik është që të shpërndaje burimet në ato fusha që

kanë potencial më të madh në të ardhmen "4

Ky prezantim thekson BCG dhe GE matricat të cilat janë shumë të rëndësishme për analizë

strategjike. Gjatë viteve 1970, firmat konsulente popullarizuan teknikat e matricës portofolio

për të vlerësuar bizneset e ndryshme të organizatës.3 Abraham Lincoln4 Reginald Jones

Detyre Kursi - 5 -


3.1 MATRICA E BOSTON GROUP COUNSULTING (BCG)

Matrica e BOSTON-it (aka B.C.G. analysis, B.C.G.-matrix, Boston Consulting Group

analysis) është diagram që është krijuar nga Bruce Henderson për Boston Consulting Group

në 1970 për t’u ndihmuar koorporatave në analizën e njësive të tyre afariste apo linjave të

produktit. Kjo ndihmon kompanitë në alokimin e burimeve dhe shfrytëzohet si një vegël

analitike në marketingun e markës, menaxhimin e produkteve, menaxhimin strategjik dhe

analizën e portofolios.

3.2 CIKLI JETËSOR I PRODUKTIT

Metoda e matrices BCG bazohet në teorinë e ciklit jetësor të produktit që mund të përdoret

për të përcaktuar cilat prioritete duhet t’i jepen në portofolion e produktit të njësisë afariste.

Për të krijuar vlerë afatgjate, kompania duhet të ketë portofolio të produkteve që përmban

produktet me zhvillim të lartë, që kanë nevojë për inpute në kesh dhe produkte me zhvillim të

ulët që gjenerojnë shumë para kesh. Kjo ka 2 dimensione: fitimi nga tregu dhe rritja

(pjesëmarrja) e tregut. Prapa kësaj qëndron fakti: sa më shumë që të ketë fitim nga tregu ose

sa më shpejt që të rritet tregu i produktit aq më mirë për kompaninë.

Detyre Kursi - 6 -

Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio Në kontekstin e shërbimit profesional të firmës, matrica BCG është vegël për të përcaktuar

atraktivitetin e një shërbimi apo fushës së ushtrimit, bazuar në ciklin jetësor të shërbimit dhe

kurbën e përvojës. Me fjalë të tjera, ajo ofron informacione kritike të cilat u nevojiten

strategjistëve për të vendosur se ku duhet t’i fokusojë firma burimet gjatë ciklit të ardhshëm

strategjik.

Synimi fillestar i matricës së fitimit nga rritja, ishte që të vlerësohen njësitë e biznesit, pra

vlerësimi i njëjtë mund të bëhet për linjat e produktit apo çdo entitet tjetër që gjeneron kesh.

Kjo duhet të tentohet për vijat reale që kanë histori të mjaftueshme për të bërë ca parashikime;

nëse koorporata ka prodhuar vetëm disa produkte dhe i ka quajtur ato linjë produkti,

mospërputhja e modelit do të jetë shumë e lartë për këtë lloj të analizës. Ajo gjithashtu mund

të përdoret për të treguar pozitën e firmës.

3.2.1 THURRJA

Vendosja e produkteve në matricë BCG rezulton në katër kategori në portofolion e

kompanisë:

1. Yjet (=rritje e lartë, fitim i lartë nga tregu)

- Shfrytëzojnë shuma të mëdha të keshit dhe janë liderë në biznes, kështu që duhet

gjithashtu të gjenerojnë shuma të mëdha të keshit.

Detyre Kursi - 7 -


- Shpesh plotësohen në bilanc në rrjedhën e keshit neto. Megjithatë, nëse është e

nevojshme duhet të bëhet çdo përpjekje për të mbajtur aksionin sepse shpërblimi do

të jetë lopa me para, nëse tregu mbahet.

Këto janë ardhmëria e firmës. Shkalla e rritjes së lartë kërkon investime të mëdha, por sipas

kurbës së përvojës, ekzistojnë gjasa të mëdha se yjet do ta shpërblejnë vëmendjen duke

prodhuar marzha të larta dhe rrjedhje të fuqishme të tregut. Derisa yjet rriten, së paku disa nga

fitimet duhet të investohen në zhvillim të mëtejmë. Kur zhvillimi të ngadalësohet pasi që

hyjnë në fazën e parë të maturitetit dhe pastaj në fazën e rënies se ciklit jetësor të shërbimit,

ato bëhen lopë me para nëse kanë qenë në gjendje që ta mbajnë kategorinë e tyre të lidershipit,

ose lëvizin nga të qenit yll në qen. Investimi në ta ndalet dhe ata bëhen financuesit e yjeve të

reja.

2. Lopët me para (=rritje e ulët, fitim i lartë nga tregu)

- Fitimet dhe gjenerimi i keshit duhet të jenë të larta, për shkak të zhvillimit të ulët,

investimet e nevojshme duhet të jenë të ulëta. Fitimi mbetet i lartë;

- Themelimi i kompanisë;

Si lider në treg, lopët me para tregojnë kthimin në asete që është më i madh se shkalla e rritjes

së tregut dhe kështu gjenerojnë më shumë kesh se sa shpenzojnë. Njësitë e tilla të biznesit

duhet të "mjelen", të nxjerrin fitim dhe të investojnë sa më pak kesh. Investimi në lopët me

para drejtohet vetëm në mbrojtjen e tregut dhe rrjedhës së kesh-it. Për shkak të maturitetit të

tyre, lopët me para zakonisht nuk kërkojnë kapital për zhvillim. Lopët me para janë përparësi

jashtzakonisht e vlefshme e biznesit. Pa ato, firma do të duhej të mbështetej shumë më shumë

në kapitalin e jashtëm për financimin e rritjes së yjeve apo, në largimin e problemeve të

pikëpyetjeve. Inovacionet në lopët me para zakonisht synohen në rritjen e rrjedhës së kesh-it,

për shembull, duke e zvogëluar koston e transaksioneve për t’i rritur marzhat.

3. Qentë (=rritje e ulët, fitim i ulët nga tregu)

- Largojuni dhe minimizojeni numrin e qenëve në kompani;

- Ruajuni nga “planet e kthimit prapa”;

- Dorëzoni keshin, përndryshe likuidoni.

Detyre Kursi - 8 -

Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio Për shkak se qentë kanë zhvillim të keq, gjasat janë të pakta që përpjekjet për të rritur fitimin

nga tregu do të prodhojnë vlerë. Gjithashtu, fitimi i ulët nga tregu sugjeron një kosto të

strukturës jokonkurruese. Nëse një kompani nuk zgjedh ta pranojë mungesën e profitabilitetit

dhe nuk lejon subvencione të tërthorta, për shembull ku "qeni" ofron mbështetje të tërthortw

dhe të rëndësishme për njërën nga fushat profitabile, ekzistojnë vetëm tri strategji të

mundshme:

1. Refuzimi i investimit të mëtejmë; të bëhet mjelja për çdo kesh dhe pastaj të

hiqet;

2. Biznesi t’i shitet një firme tjetër apo të mbyllet;

3. Nëse një pjesë e biznesit është mjaft premtuese, përqendrohuni vetëm në

zhvillimin e asaj pjese.

4. Pikëpyetjet, fëmijet problematikë (= rritje e lartë, fitim i ulët nga tregu)

- Kanë karakteristikat më të këqia të kesh-it sepse kanë kërkesa të larta dhe kthim të

ulët për shkak të fitimit të ulët nga tregu;

- Nëse asgjë nuk bëhet për të ndryshuar tregun, pikëpyetjet thjesht do të absorbojnë

shuma të mëdha të kesh-it dhe më vonë kur zhvillimi ndalet, do ta absorbojnë qenin.

- Ose investoni shumë, ose shitni, ose mos investoni asgjë dhe gjeneroni kesh sa të

mundeni. Rriteni fitimin nga tregu, apo dorëzoni kesh.

Pikëpyetjet kanë struktura të kostos jokonkurruese për shkak të tregut të ulët dhe mund të

zhvillohen një nga dy mënyrat. Nëse tregu mund të rritet atëherë ato mund të bëhen yje dhe

më vonë lopë me para. Nëse jo, atëherë me hyrjen e maturitetit zhvillimi ngadalësohet me

ngritjen e konkurrencës dhe ato bëhen qen. Analizë e kujdesshme kërkohet nëse duhet të

investohet në rritjen e fitimit të tregut. Modeli BCG sugjeron që nëse një pikëpyetje ka

mundësi të vlefshme, duhet bërë investime për të rritur tregun. Nëse jo, atëherë ai realitet

brutal duhet të pranohet dhe nuk duhet të bëhen investime të mëtejme në të.

Detyre Kursi - 9 -


Sekuenca e strategjisë duke përdorur rritjen dhe pjesëmarrjen në treg të BCG / Matricës

PJESËMARRJA RELATIVE E TREGUT

Kjo tregon gjasat e gjenerimit të kesh-it sepse sa më i lartë që të jetë fitimi, aq më i shumë

kesh do të gjenerohet. Si rezultat i 'shkallës së ekonomive (supozimi thelbësor i matrix

Boston), sugjerohet se këto fitime do të rriten më shpejt. Matja e saktë është fitimi nga marka

që është relative nga konkurrenti i tij më i madh. Kështu, nëse marka ka fitim prej 20 përqind

ndërsa konkurrenti i tij më i madh ka pasur të njejtin fitim, proporcioni do të jetë 1:1. Nëse

konkurrenti më i madh ka pasur fitim prej 60 përqind, pra proporcioni do të jetë 1:3, që tregon

se marka e organizatës ka qenë në një pozitë relativisht të dobët. Nëse konkurrenti më i madh

ka pasur fitim vetëm prej 5 përqind, proporcioni do të ishtë 4:1, që tregon se marka ka qenë në

një pozitë relativisht të fortë i cili mund të reflektohet në fitim dhe në rrjedhën e kesh-it. Nëse

kjo teknikë përdoret në praktikë, kjo shkallë është logaritmike jolineare.

Në anën tjetër, saktësisht çka është fitimi relativ i lartë është çështje e debatueshme. Dëshmia

më e mirë është që pozita më stabile të jetë për liderin e markës, të ketë fitim të dyfisht nga

marka i dytë dhe ta trefishojë atë nga i treti. Liderët e markës në këtë pozitë janë shumë stabil

dhe profitabil: rregulli 123.

Arsyeja për zgjedhjen e aksionit relativ të tregut, e jo vetëm fitimeve, është se ajo jep më

shumë informacione dhe jo vetëm kesh. Ajo tregon pozitën e markës kundruall konkurrentëve

të tij kryesor dhe tregon ku mund të shkojë në të ardhmen. Ajo gjithashtu tregon cili lloj i

marketingut mund të jetë efikas.

Detyre Kursi - 10 -

Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio 3.2.2 SHKALLA E RRITJES SË TREGUT

Marka që rriten shpejt në tregjet që rriten shpejt janë synimet e organizatave; por siç kemi

parë e keqja e tyre është se ato janë zakonisht shfrytëzues të keshit neto – ata kërkojnë

investime. Arsyeja për këtë është sepse rritja 'blehet' me investime të larta në pritje të

arsyeshme se aksioni i lartë i tregut më në fund do të kthehen në investim të shëndoshë për

fitime të ardhshme. Teoria prapa matricës, prandaj, sugjeron se shkalla e lartë e rritjes është

indikative me kërkesat shoqëruese të investimit. Pika ndërprerëse zakonisht zgjidhet 10

përqind në vit. Përcaktimi i kësaj pike ndërprerëse, pika mbi të cilën rritja konsiderohet e

mjaftueshme (dhe ka gjasë të çojë në kërkesa shtesë të kesh-it) është kërkesë e rëndësishme e

kësaj teknike. Dhe një që diskuton problematikën e Matricës së Bostonit në disa fusha të

prodhimit. Përpos kësaj, dëshmia, nga tregjet FMCG është se modeli më i zakonshëm është ai

i rritjes shumë të ulët, më pak se 1 përqind për vit. Kjo është jashtë asaj që konsiderohet

normale në punën e Matricës së Bostonit, e cila mund ta bëjë aplikimin e kësaj forme të

analizës të pamundshme në shumë tregje.

Aty ku nuk mund të aplikohet, megjithatë, shkalla e rritjes së tregut flet më shumë për pozitën

e markës se sa për rrjedhën e keshit. Është indikator i mirë i përparësisë së tregut i potencialit

të tij të ardhshëm (i maturitetit të tij përsa i përket ciklit jetësor të tregut) dhe gjithashtu i

atraktivitetit në konkurrentët e ardhshëm. Ajo gjithashtu mund të përdoret në analizën e rritjes.

Metoda e matricës BCG mund të ndihmojë për të kuptuar gabimin strategjik që bëhet shpesh:

prania e një qasjeje të një madhësie që i përshtatet të gjithave në strategji, siç është synimi i

përgjithshëm i rritjes (9 përqind në vit) apo kthim i përgjithshëm i kapitalit prej 9,5% për tërë

koorporatën.

Në skenarët e tillë:

A. Njësitë e biznesit të lopëve me para do ta tejkalojnë synimin e fitimit të tyre lehtë;

menaxhmenti i tyre ka punë të lehtë dhe shpesh herë lavdërohen. Përpos kësaj, ata lejohen të

riinvestojnë shuma substanciale të kesh-it në biznes të tyre të cilët janë të maturuar dhe nuk

rriten.

B. Njësitë e biznesit të qenëve luftojnë në një betejë të pamundshme dhe ajo që është më e

keqe, investimet bëhen tani, pastaj përpjekjet e pashpresa 'për ta kthyer biznesin'.

Detyre Kursi - 11 -

Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio C. Si rezultat njësitë e pikëpyetjeve dhe të yjeve marrin fonde investuese të madhësisë së

mesme. Në këtë mënyrë ato nuk janë në gjendje që ndonjëherë të bëhen lopë me para. Këto

para të investuara në mënyrë joadekuate janë humbje e parave. Ose njësitë e biznesit të yjeve

duhet të marrin fonde të mjaftueshme investuese për t’u mundësuar atyre dominim real të

tregut dhe për t’u bërë lopë me para (apo yje), përndryshe kompanitë këshillohen të mos

investojnë dhe të provojnë të marrin keshin nga pikëpyetjet që nuk janë zgjedhur.

Detyre Kursi - 12 -


4 SHEMBULL:

Ndërmarrja prodhuese „HERBA“ është një Ndërmarrje e mesme e cila mirret ekskluzivisht

me prodhimin e çajit.

Ndërmarrja në përbërjen e vet ka këto Njësi Strategjike të Biznesit:

1. Çaj i zi

2. Çaj mali

3. Çaj i luleve

4. Çaj frutash

5. Çaj i gjelbër

Secila NJSB merret me prodhimit e llojit të caktuar të Çajit.

Bota është duke ndryshuar përreth nesh. Për të vazhduar të lulëzojmë si një biznes gjatë viteve

të ardhshme dhe më tutje, ne duhet të shikojmë përpara, të kuptojmë trendet dhe forcat që do ti

japin formë biznesit tonë në të ardhmen dhe të lëvizim me shpejtësi që të përgatitemi për

trendet që do të vijnë. Ne duhet të bëhemi gati sot për nesër. Kjo është ajo që Vizioni i

Kompanisë për prodhimin e çajit për vitin 2020 është mbi të gjitha.

MISIONI YNË

Udhërrëfyesi ynë fillon me misionin tonë, e cili është i qëndrueshëm. Ai deklaron qëllimin

tonë si një kompani dhe shërben si standard kundrejt të cilit ne e peshojmë veprimet dhe

vendimet tona.

- Të rifreskojmë botën

-Të frymëzojmë momentet e optimizmit dhe lumturisë ...

- Të krijojmë vlera dhe të bëjmë një ndryshim.

Detyre Kursi - 13 -

Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio VIZIONI YNË

Vizioni jonë shërben si kuadër për planin tonë dhe udhëzon çdo aspekt të biznesit tonë,

duke e përshkruar atë që duhet të përmbushim në mënyrë që të vazhdojmë të arrijmë rritje të

qëndrueshme dhe cilësore.

- Njerëzit: Të jemi një vend i mrekullueshëm për të punuar, ku njerëzit janë të frymëzuar të

jenë më të mirët që mund të jenë.

- Portfolio: Ti sjellim botës një portofol të cilësisë së prodhimeve të çajit, që parashikojnë ti

kënaqin dëshirat dhe nevojat e njerëzve.

- Partneret: Të rrisim rrjet fitues të klientëve dhe furnizuesve, së bashku të krijojmë vlera të

ndërsjella dhe të fuqishme.

- Globale: Të jemi qytetar përgjegjës që duke ndryshuar veten të ndryshojmë komunitetin

tonë drejt ndërtimit dhe të gjithë së basku të jemi në hap me civilizimin bashkëkohor.

- Fitimi: Shtojmë në maksimum kthimin afat-gjatë për të partnerët, duke qenë të vetëdijshëm

për përgjegjësitë tona të përgjithshme.

- Produktiviteti: Të jemi shumë efektive, mbështetës dhe kompani që lëviz shpejt.

4.1 HISTORIKU I NDËRMARRJËS

Ndërmarrja ka një historik 20 vjeqar, duke filluar me punë si një biznes familjar në mbledhjen

e bimëve dhe frutave të ndryshëm, e sidomos malor, për pëërgatitjen e qajit. Me kohë duke iu

përgjigjur me korrektësi kërkesave të tregut është zhvilluar edhe rrjeti I furnizimit me lëndë të

parë. Kjo I ka mundësuar Ndërmarrjes zhvillimin e teknologjisë si dhe ngritjen e kapaciteteve

prodhuese. Krahas kësaj ka investuar edhe në zhvillimin e Burimeve njerëzore, në përbërjen e

të cilit ka Departamentin e Marketingut, prodhimit, furnizimit, shpërndarjes, hulumtimit të

cilësisë, financave si dhe Departamentin e Burimeve njerëzore. Ky Departament menaxhon

me 350 punëtor.

Gjatë kësaj periudhe si produkt kryesor të vetin ka zhvilluar Qajin e zi, me te cilin wshtw

konkurent kryesor ne treg, por që njëkohësisht ka qenë i pranishëm edhe me produktet e tjera.

Qaji I gjelbër I ka sjellë kompanisë të ardhura të konsiderueshme, me të cilat ka zhvilluar

(investuar) linjat tjera prodhuese.

Detyre Kursi - 14 -


4.2 STRATEGJIA E NDËRMARRJËS

- Ndërmarrja synon që me qajin e malit të bëjë një depërtim të thellë në treg;

- Në fushën e Çajit të frutave synon që të bëjë një zgjërim të llojshmërisë së

produktit;

- Tregun e Çajit të zi ta mirëmbajë për aq sa ka nevojë.

4.2.1 ANALIZA SWOT

Fuqitë

Ndërmarrja ka një dominim të konsiderueshëm në treg;

Qaji I zi është një pije tradicionale;

Për këtë product Ndërmarrja ka lidhr kontratë 10 vjeqare me plantacione në Sri-Lankë;

Fuqia punëtore e lirë

Rrjeti i mirë i furnizimit

Dobësitë

Pamundësia e depërtimit në tregun e jashtëm;

Produkti kryesor ka rritje të ulët të tregut;

Mungesa e strategjisë për të kaluar në lëmi tjera të prodhimit;

Mundësitë

Imazh i mirë tek konsumatorët

Fuqia punëtore I takon moshës së re dhe të përgatur;

Ambenti ekologjik

Kërcënimet

Konkurenca jolojale;

Produkti kryesor (Qaji i Zi) vie nga një vend jo stabil në aspektin politik;

Detyre Kursi - 15 -


Situata:

4.2.2 MATRICA E PORTOFOLIOS – MUNDËSI PER KATEGORIZIMIN E PRODUKTEVE TONA

Ndërmarrja ka angazhuar një ekip të ekspertëve për të bërë analizën e gjendjes së tyre ne treg

me Metodën e Portfolios, gjegjësisht me Metodën e Grupit BOSTON (Boston Consulting

Group).

Ekspertët së pari i kanë kërkuar të dhënat relevante për produktet e caktuara. Përveq tjerash,

këto kanë pasur të bëjnë me madhësinë e tregut, si dhe pjesëmarrjen e Ndërmarrjes në këtë

treg. Këto janë të dhënaty relevante që shfrytëzon kjo metodë.

Në vazhdim janë paraqitur në mënyrë tabelare dhe grafike këto të dhëna për produktet e

caktuara, duke përfshirë edhe ciklin e jetën së produkteve prej vitit 2005 dei në vtin 2009:

Produkti: Çaji i Zi

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € 1,2 2,6 3,6 4 4,1

Të ardhurat e Prodhuesve tjerë (Mio

€) 8,1 8,5 8,9 9,4 9,6

Qaji i Zi

0

2

4

6

8

10

12

2005 2006 2007 2008 2009

Pjeswmarrja relative në treg

Rri

tja

e tr

egu

t (M

io €

)

te ardhurat e Kompanisë €

Të ardhurat e Prodhuesve tjerë€

Qaji i Zi

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

2005 2006 2007 2008 2009Pjeswmarrja relative në treg

Rri

tja

e tr

egu

t (M

io €

)


Detyre Kursi - 16 -


Siq shohim nga figurat, NJSB për prodhimin e Çajit të zi ka pasur një rritje rapide deri në

vitin 2007 e me këtë edhe ka arritur një pjesëmarrje të konsiderueshme në treg, përkundër

faktit se në treg kemi pasur një rritje të ndjeshme. Mirëpo nga viti 2007 lakorja (cikli i jetës së

produktit) ka arritur në fazën e „ngopjes“, dhe si pasojë rritja e fitimit nga kjo NJSB

dalëngadalë do të stagnoj.

Meqë Ndërmarrja siguron fitime të mëdha nga kjo NJSB, mbetet detyrë e menaxherëve që ta

mbajnë këtë gjendje sa më gjatë. Megjithë shpenzimet e vogla për njësi prodhimi, ata duan që

këto shpenzime të ulen edhe më tej dhe këtë duke shikuar në detaje të caktuara komunikimit

me klientë, transport, etj, ose që në tregun e „ngopur“ përmes një strategjie të pemetrimit në

tregje tw reja, në mënyrë që të rrisin sadopak pjesëmarrjen e tyre.

Produkti: Çaj Mali

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € 0,15 0,3 0,6 0,8 0,9

Të ardhurat e Prodhuesve tjerë € 0,9 2,7 3 3,8 4,3

Prodhimi i Çajit të malit gjatë viteve të fundit ka shënuar një rritje rapide, duke u

shumëfishuar në pesë vitet e fundit. Ky prodhim ka hasur në një treg që ka shënuar poashtu

rritje të madhe. Përkundër shtimit të prodhimtarisë së Ndërmarrjes, kërkesa është edhe më e

madhe.

Qaj mali

0

1

2

3

4

5

6

2005 2006 2007 2008 2009

Viti

Rri

tja

e tr

egu

t (M

io €

)

Të ardhurat e Prodhuesve tjerë €te ardhurat e Kompanisë €

Qaj mali

0

0,1

0,20,3

0,4

0,5

0,6

0,70,8

0,9

1

2005 2006 2007 2008 2009

Viti

Rri

tja e

treg

ut (M

io €

)


Detyre Kursi - 17 -

Analizat Strategjike-Metodat e Planifikimit Portofolio Siq shohim nga grafiku, produkti ynë ka një pjesëmarrje të ulët në treg, dhe detyrë e

menaxhmentit mbetet që të investoj në rritjen e prodhimtarisë, duke shfrytëzuar teknologjinë

bashkëkohore si dhe zhvillimin e personelit.

Meqenëse kemi të bëjmë me një treg të madh duhen edhe më shumë investime në

përmirësimin e cilësisë krahas rritjes së vëllimit të prodhimit.

Produkti: Çaji i luleve

NJSB për prodhimin e Çajit të luleve siq shohim nga tabela e mëposhtme, ka shënuar rënie të

prodhimtarisë. Kjo ka ardhur për shkak të rënies së tregut, por edhe pjesëmarrja në treg nuk

është e knaqshme.

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € 0,39 0,42 0,35 0,3 0,3

Të ardhurat e Prodhuesve

tjerë € 0,98 1,3 1,45 1,3 1,2

Detyre Kursi - 18 -

Qaj i luleve

0

0,5

1

1,5

2

2005 2006 2007 2008 2009

Pjesëmarrja relative në tregi

Rri

tja e

treg

ut (€

)


Qaj i luleve

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

2005 2006 2007 2008 2009

Pjesëmarrja relative në treg

Rri

tja e

treg

ut (€

)


Kjo NJSB punon me një teknologji të vjetruar dhe shkakton shpenzime të mëdha për

mirëmbajtje. Në situatën kur kërkesa në treg për këtë produkt ka rënë dukshëm,

menaxhmentit i mbetet të mendoj seriozisht për të ardhmen e kësaj NJSB-je. Opcion

mund të jetë përshtatja e kësaj linje të prodhimit për prodhimin e produkteve tjera, edhe

pse kjo kërkon investime të mëdha, ose likuidimin e saj, pasi që vlera e saj likuiduese

është ende e lartë.

Për momentin opcioni i dytë do ta mbështeste përparimin e NJSB-së për prodhimin e

Çajit të malit.

Produkti: Çaji i frutave

Sfida më e madhe për Menaxhmentin është se si do të veproj me NJSB për prodhimin

e Çajit të frutave.

Pozita e kësaj NJSB-je është e tillë që me marrjen e vendimeve të duhura, kjo NJSB

mund të kaloj në ekspanzion, mirëpo qoftë për shkak të vendime jot ë duhura, por

edhe për shkak të rrethanave ta jashtme, mund të gjindet në një pozitë të

palakmueshme

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë

€ 0.55 0.59 0.8 0.98 1.1

Të ardhurat e

Prodhuesve tjerë € 1.2 1.8 2.75 3 3.4


Qaj frutash

0

1

2

3

4

5

2005 2006 2007 2008 2009


Rri

tja e

treg

ut


Qaj frutash

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

2005 2006 2007 2008 2009


Rri

tja

e tr

egu

t


Detyrë e Menaxhmentit:

Hulumtimi për rritjen e lloj-llojshmërisë së frutave;

Avancimi i teknologjisë

Marketingu

Produkti: Çaji i gjelbër

Viti 2005 2006 2007 2008 2009

te ardhurat e Kompanisë € 1.5 1.2 0.98 0.92 0.9

Të ardhurat e Prodhuesve

tjerë € 4.8 5.4 5.4 4.8 4.23

Detyrë kursi - 20 -


Qaji i gjelbër

0

1

2

3

4

5

6

7

2005 2006 2007 2008 2009Pjesëmarrja relative në treg

Rritj

a e

tregu

t


Qaji i gjelbër

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

2005 2006 2007 2008 2009


Rri

tja

e t

reg

ut


Tabela në vazhdim paraqet madhësinë e tregut, rritjen e tij, pjesën e tregut të

Kompanisë „HERBA“ si dhe pjesën e tregut konkurentit më të fortë për secilën

NJSB:

4.2.3 Fusha e prodhimtarisë së qajit në Kosovë

NJ.S.BPjesëmarrj

a në treg

Pjesëmarrja në treg e

konkurrentit me te forte

Pjesemarrja relative në

treg

Rritja e

tregut

Fitimi (mio)

pjesa e

fitimit

Çaji i zi 32,0% 13,0% 2,5 3,0% 4,2 59%

Çaj Mali 34,0% 12,0% 2,8 12,5% 0,9 13%

Çaj i luleve 12,0% 22,0% 0,5 1,5% 0,3 4%

Çaj frutash 16,0% 22,0% 0,7 14,0% 0,8 11%



Çaj

barishtash 22,0% 78,0% 0,3 6,0% 0,9 13%

Gjithsej 1,6 7,4% 7,1

Nga kjo tabelë përcjellim të dhënat në Matricën, të cilën e ndajmë pastaj në katër

kuadrante.

Grafiku i Matrixit Portfolio

Qaj frutash

Qaj i luleve

Qaj barishte

Qaj mali

Qaji i zi

0 1 2 3 4Pjesemarrja relative treg

Rri

tja

e t

reg

ut

? ? ? Stars

Cash cowDogs

Komentimi:

Sipas Matricës BCG, NJSB për prodhimin e Qajit të zi gjendet në kuadrantin e „lopës

qumështore“. Kjo NJSB i sjellë fitime të mëdha Ndërmarrjes, por pyetja që duhet të

shtrohet është se deri kur kjo NJSB dota mbajë këtë gjendje.

NJSB Qaji i Malit është ende në fazën e rritjes, dhe për këtë duhen investime. Pozitën

e këtij produkti që na jep Matrica duhet shfrytëzuar që produktin ë fjalë ta avancojmë

edhe më tutje në mënyrë që i njëjtitë kaloj në pozitën e „cash coë“.

Një pikëpyetje e madhe paraqet Qaji i frutave të cilin kjo matricë na e paraqet si një

product për të cilin ka kërkesë të madhe, ndërsa Ndërmarrja nuk ka pjesëmarrje të

mirë në këtë treg. Pikëpyetja për menaxhmentin është se a do të bëjë investime në



mënyrë që të fitoj pozitë të mirë në treg, apo që këtë përpjekje ta shuaj, gjegjësisht ta

likuidoj NJSB.

4.2.4 AVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:

E thjeshtë dhe intuitive

Mbledhje e lehtë e të dhënave

Koncepti i njohur mire

Pikënisje e mire

4.2.5 DISAVANTAZHET E BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX:

Mbi-thjeshtësim: përqëndrohet në vetëm ne dy dimensione.

Vështirë për të përcaktuar e tregun

Disa firma kanë vetëm Dogs dhe gjenden mjaft mirë

Vlefshmëria e marrëdhënieve në mes të fitimit dhe tregut të pasigurt (p.sh. për

produktet e përpunuara.

Mund të cekim edhe disa kufizime të Boston Consulting Group Matrix që përfshijnë:

Fitimi lartë nga tregu nuk është faktori i vetëm për sukses

Rritja e tregut nuk është indikatori i vetëm për atraktivitetin e tregut

Ndonjëherë Qentë mund të fitojnë më shumë para të gatshme se sa lopët para

4.3 GE / MATRICA E MCKINSEY-it

Në angazhimet konsultuese me General Electric në vitet e 70 McKinsey & Company

zhvilluan një matricë nëntë-qelizore si mjet për të treguar një portofolio të madhe të

njësive strategjike të biznesit (NJSB). Ky shtjellim i biznesit u bë i njohur si

GE/McKinsey Matrix që tregohet më poshtë:



GE / Matrica e McKinsey-it është e ngjashme me matricën e rritjes së fitimit të BCG-

së në faktin se tregon njësitë strategjike të biznesit në rrjetin e industrisë dhe pozitën e

njësive NJSB-ve në industri. Matrica e GE-së synon ta përmirësojë matricën e BCG-

së në dy mënyrat që vijojnë:

Matrica e GE-së përgjithëson akset si "atraktivitet i industrisë" dhe

"përparësinë e njësisë së biznesit" ndërsa matrica e BCG-së përdor shkallën e

rritjes së tregut si fuqi për atraktivitetin e industrisë dhe pjesën e tregut, si fuqi

për përparësinë e njësisë së biznesit.

Matrica e GE-së ka nëntë qeliza kundruall katër qelizave në matricë e BCG-së.

Atraktiviteti i industrisë dhe fuqia e njësisë së biznesit llogariten duke identifikuar së

pari kriteret për secilën prej tyre, duke e përcaktuar vlerën për çdo parametër në

kritere dhe duke e shumëzuar atë vlerë me faktorin matës. Rezultati është matja

sasiore e atraktivitetit të industrisë dhe performanca relative e njësive të biznesit në

atë njësi.



4.3.1 ATRAKTIVITETI I INDUSTRISË

Aksi vertikal i GE / matrica e McKinsey-it është atraktiviteti i industrisë, i cili

përcaktohet nga faktorët në vijim:

Shkalla e rritjes së tregut

Madhësia e tregut

Ndryshueshmëria e kërkesës

Profitabiliteti i industrisë

Rivaliteti i industrisë

Mundësitë globale

Faktorët makro-mjedisore (PEST, Politik, Ekonomik, Social dhe Teknologjik)

Secilit faktor i jepet pesha që është përkatëse për industrinë. Atraktiviteti i industrisë

pastaj llogaritet si në vijim:

Atraktiviteti i industrisë = Vlera e faktorit1 X pesha e faktorit1

+Vlera e faktorit2 X pesha e faktorit2

+ Vlera e faktoritn x pesha e faktoritn

4.3.2 FUQIA E NJËSISË SË BIZNESIT

Aksi horizontal i GE / matricës së McKinsey-it është fuqia e njësisë së biznesit. Disa

faktorë që mund të përdoren për të përcaktuar fuqinë e njësisë së biznesit përfshijnë:

Fitimi nga tregu

Rritje në fitimin nga tregu

Ekuiteti i brendit

Qasje në kanalet e distribuimit

Kapaciteti i prodhimit

Marzhat e fitimit relative me ato të konkurrentëve

Indeksi i fuqisë së njësisë mund të llogaritet duke e shumëzuar vlerën e çdo faktori me

peshën e faktorit, siç është bërë me atraktivitetin e industrisë.


http://www.quickmba.com/strategy/pest/


4.3.3 THURRJA E INFORMACIONEVE

Çdo njësi e biznesit mund të paraqitet si një rreth i thurrur në matrix me informacionet

e dhëna si në vijim:

Në vijim është dhënë shembulli i një paraqitjeje të tillë:

Madhësia e tregut paraqitet me madhësinë e rrethit Fitimi nga tregu tregohet duke përdorur rrethin si

diagram ne forme te pites(pie chart)

Pozita e pritur e se ardhmes se rrethit paraqitet permes shigjetes

Hija e rrethit më lartë tregon 38% e tregut për njësinë e biznesit strategjik. Shigjeta

në drejtim përpjetë në anën e majt tregon se njësia e biznesit është projektuar për të

fituar fuqi relative me atë të konkurrentëve dhe se njësia e biznesit është në një

industri që është projeektuar për të qenë më tërheqëse. Maja e shigjetës tregon pozitën

e ardhshme të pikës qendrore të rrethit.

4.3.4 IMPLIKACIONET STRATEGJIKE

Rekomandimet e alokimit të burimeve mund të bëhen për t’u rritur, për t’u mbajtur

apo për të mbledhur prodhimet e njësisë së biznesit strategjik bazuar në pozitën e tij

në matrix:

Rritja e njësive të forta të biznesit në industritë atraktive, njësive mesatare të

biznesit në industritë atraktive dhe njësive të fuqishme të biznesit në industritë

të biznesit.

Mbani bizneset mesatare në industritë mesatare, bizneset e fuqishme në

industritë e dobëta dhe bizneset e dobëta në industritë atraktive.

Vjelni njësitë e biznesit të dobët në industritë joatraktive, njësitë e biznesit

mesatar në industritë joatraktive dhe njësitë e biznesit të dobët në industritë

mesatare.



Ekzistojnë ndryshime të strategjive brenda këtyre tri grupeve. Për shembull, brenda

grupit të të vjelave, firma do të ishte e prirur që të largohej shpejt nga biznesi i dobët

në industrinë joatraktive, përderisa ajo mund të performojë të vjela graduale të njësisë

së biznesit mesatar në industrinë e njejtë.

Përderisa pasqyra e biznesit së GE-së paraqet përmirësim mbi matricën e rritjes së

fitimit të BCG-së që është më e thjeshtë, ajo ende paraqet disi një këndvështrim të

kufizuar duke mos i konsideruar ndërveprimet ndërmjet njësive të biznesit dhe duke

mos adresuar kompetencat thelbësorë që çojnë në krijimin e vlerave. Në vend që të

shërbejnë si mjet kryesor për alokimin e burimeve, matricat e portofolios më mirë

përshtaten për të treguar konspektet e njësive të biznesit strategjik.


http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/


5 SHEMBULL:

5.1 Metoda e MCKenzit General Elektrik

Për të bërë analizën e Ndërmarrjes me Matricën e McKinsey-GE kemipërdorur të

dhënat e parqitura në tabelën si më poshtë:

NJS

B Ç

aji i

Zi

Faktorët e Atraktivitetit të Industrisë Vlera e faktorit Shkalla Pesha e faktorit

Shkalla e rritjes së tregut 0,03 1 0,03

Madhësia e tregut 0,25 2 0,5

Ndryshueshmëria e kërkesës 0,01 2 0,02

Profitabiliteti i industrisë 0,3 6 1,8

Rivaliteti i industrisë 0,18 3 0,54

Mundësitë globale 0,2 1 0,2

Faktorët makro-mjedisore (PEST) 0,03 1 0,03

Shkalla e atraktivitetit të industrisë 1 3,12

Njësia e biznesit Vlera e faktorit shkalla Pesha e faktorit

Fitimi nga tregu 0,25 5 1,25

Rritje në fitimin nga tregu 0,1 2 0,2

Ekuiteti i brendit 0,2 3 0,6

Qasje në kanalet e distribuimit 0,15 4 0,6

Kapaciteti i prodhimit 0,15 3 0,45

Marzhat e fitimit relative me ato të konkurrentëve 0,15 3 0,45

Fuqia e NJSB 1 3,55

Duke matur peshën e qdo faktori për secilën NJSB veq e veq, atëherë fitojmë vlerat të

cilat i kemi vendosur në tabelën e mëposhtme.


http://www.quickmba.com/strategy/pest/


NJ.S.BShkalla e atraktivitetit të

industrisë

Fuqia e

NJSB

Çaji i zi 3,12 3,55

Çaj Mali 2,00 1,60

Çaj i luleve 2,00 3,00

Çaj frutash 2,50 1,50

Çaj i gjelbër 1,50 3,20

Të dhënat e tabelës së mësipërme, i bartim në Matricën e McKinsey, dhe fitojmë

pasqyrën si në vijim:

Atraktiviteti i Industrise

Qaj i luleve

Qaj frutash

Qaj i gjelbër

Qaj Mali

1

2

3

4

1 2 3 4

Fuqia e industrisë

Sh

kal

la e

atr

ak

tivit

eti

t

Qaji i zi Qaj Mali Qaj i luleve Qaj frutash Qaj i gjelbër

Qaji I Zi

Në bazë të kësaj matrice katrorët e shënjuar me numrin

- 1 - paraqesin një shkallë të lartë atraktiviteti për të hyrë në këtë

industri, gjegjësisht për të konkuruar me biznesin;

- 2 – kategorizohen bizneset të cilat kanë rritje të ulët tregu, por që

akoma për Ndërmarrjen janë burim i mirë i të ardhurave;

- 3 – hyjnë bizneset të cilat kanë pjesëmarrjë të ulët në treg. Kjo për

arsye të rritjes së vogël të tregur ose të faktit se përballen me

konkurrencë të fortë.


Matrica e McKinsey

1

3

2

21

1

2 3 3

Fuqia e NJSB


Në rastin tonë Çaji i Zi renditet në katrorin e epërm me nr 2, që do të thotë se kjo

NJSB sjell të ardhura të larta Ndërmarrjes. Në këtë rast NJSB ka fuqi të madhe

biznesi dhe shkallë të lartë atraktiviteti të industrisë, por që në fakt ka rritje të ulët të

tregut. Në këto parametra për momentin kjo NJSB është stabile.

Kjo për menaxhmentin do të thotë se duhet mbajtur sa më gjatë këtë trend, dhe

eventualisht që përmes marketingut të bëjë një rritje të ndeshme të pjesëmarrjes në

treg e me këtë edhe rritjen e profitit. Nëse ka mundësi edhe uljen edhe më shumë të

shpenzimeve të prodhimit për njësi.

Vlerësimi me këtë metodë ka ngjashmëritë madhe me Metodën BCG.

NJSB për prodhimin e Çajit të malit gjendet katrorin e epërm të skajshëm me nr 1 me,

që do të thotë se NJB ka fuqi të vogël biznesi por që karakterizohet me atraktivitet të

lartë të industrisë.

Kjo NJSB ka një të ardhme të mirë, mirëpo Ndërmarrja duhet të investoj në rritjen e

kapaciteteve të veta, qoftë në përmirësimin e cilësisë por edhe në rritjen e

kapaciteteve të veta.

Një rast më specific kemi me NJSB për prodhimin e Qajit të frutave që karakterizohet

me fuqi poashtu të ulët të biznesit. Kjo për arsye të pjesëmarrjes jo të knaqshme në

treg, ndonëse atraktiviteti i industrisë është në rritje e sipër.

Gjithashtu menaxhmenti duhet që në kohën e duhur të investoj në këtë linjë prodhimi.

Marketingu këtu do të keë rolin vendimtar, ndërsa nuk duhet të mungoj edhe cilësia

më të cilën duhet zënë hapin me konkurencën.

Sa i përket NJS-ve për prodhimin e qajit të luleve dhe atij të gjelbër, këto produkte

gjinden në katrorët me nr 3, e që në bazë të kësj matrice tregojnë për një atraktvitet të

ulët të kësaj industrie. Mirëpo, për të marrë vendimet e duhura, menaxhmenti duhet të

ketë parasyshë edhe të dhëna tjera lidhur me këto NJSB. Mbase do të ishte e

preferueshme të merren parasysh edhe cikli i jetës së produkteve në fjalë.

- Në rastin e parë, NJSB për prodhimin e qajit të luleve ka pasur

rritjen e vet dhe tani kjo linjë punon me teknologji te vjetruar.



Ndonëse sjellë të ardhura të konsiderueshme, poaq merr për

mirëmbajtje. Në anën tjetër atraktiviteti i degës ka rënë në një shkallë

të ulët, që do të thotë se investimet e reja nuk do ta arrisin efektin për

tu gjendur në një pozitë të volitshme.

- Në rastin e dytë, NJSB për prodhimin e Qajit të gjelbër, poashtu një

linjë që e ka përjetuar ekspanzionin e vet në fazat e mëhershme, por

që me rënjen e fuqisë konkuruese ka humbur një pjesë të

konsiderueshme të tregut. Atraktiviteti i industrisë nuk është për tu

nënqmuar, por që rritja e cilësisë mbase mund të ndikonte edhe në

rritjen e kërkesës. Industria e farmaceutikës mbase do të ishte tregu i

ardhshëm pas një ristrukturimi i kësaj NJSB?

Për menaxhmentin mbeten opcionet e likuidimit për rastin e parë apo për ndërtimin e

një sttategjie të re për rastin e dytë. Por sidomos për rastin e dytë duhen marrë

parasysh edhe të dhëna shtëse, përveq këtyre qfarë ofron Matrica e McKinsey.

5.1.1 AVANTAZHET DHE DISAVANTAZHET E GE / MATRICA E

MCKINSEY

GE Matrica e McKinsey / e ka disa nga pikat të forta dhe dobësitë e saj sikurse

Matrica BCG-se.

5.1.2 AVANTAZHET

Ashtu si BCG matrica, struktura e GE / Matrices se McKinsey ka siguruar një

gjuhë të përbashkët, platformë, dhe pikënisje për menaxherët e firmave

multibiznisore për të shqyrtuar pyetjet kritike të cilat përballen firmat

multibiznisore.

Ajo mund të përdoret për të shqyrtuar jo vetëm punën e një njësie të biznesit,

por edhe për të shqyrtuar punën e njësisë në vende të ndryshme ose rajone,

produkteve të ndryshme, teknologjive të ndryshme, markave, konsumatorët te

mëdhenj, modelet e të ardhurave, si dhe burimet e të ardhurave.

Sa me shume masa komplekse qe sigurohen për atraktivitetin industrial dhe

forcën reale të biznesit, aq masë reale sigurohen për industrinë e prodhimit dhe


25


faktorë specifik të firmës, deri të përcaktuesit kryesore të performancës të

fortë.

5.1.3 DISAVANTAZHET

Duke përdorur një kombinim prej shumë variablave për të matur atraktivitetin

industrial, GE / Matrica e McKinsey bëhet shumë komplekse dhe e vështirë

për menaxherët që ta kuptojnë atë. Lista e variablave që përbëjnë një

kombinim që masin ose atraktivitetin industrial ose forcën e biznesit mund të

bëhet shpejt një listë larjes.

Struktura është ende një model statik për shkak se nuk thotë asgjë se si

variablat ndryshojnë me kohë.

Shkarkimi i një njësie për shkak se industria nuk është tërheqëse sot dhe forca

e njësisë se biznesit është e ulët mund të jetë zhvlerësimi i sinergjive që mund

të ekzistojnë midis njësisë dhe atyre më fitimprurëse.



6 DALLIMET NE MES TE DY MATRICAVE

Këtu jane shpjeguar shkurtimisht dallimet e të dy matricave në bazë të eksperiencës së

menaxhereve si:

BCG është shumë e mire për një analizë të shpejtë dhe për disa produkte - njerëzit e

pëlqejnë konceptin dhe e blejnë atë sa më shpejt (edhe pse vihet re se fraza cash cow

është keqpërdorur pa ndryshim) .

McKinsey Matrix është më e sofistikuar pasi ka një rrjet 3x3 dhe shtresat në

ndryshore të reja duke përfshirë edhe forcën e njësisë se biznesit dhe drejtimin e

ardhshëm strategjik. Megjithatë, disa menaxherë e gjejnë të vështirë për ta hartuar dhe

interpretuar.

McKinsey matrica është krijuar për specifika të mëtejshme të BCG matricës. Ka

kufizime më pak, në këtë mënyrë pasqyra e markës së portofolit është më e mirë. Por

megjithatë ka ende kufizime të cilat mund ti shmangeni nga specifikimet e

mëtutjeshme. Analizat Portofolio është zhvilluar për të bërë gjërat më të lehta, me

rezultat se analiza është e pasaktë dhe ka nevojë për më shumë hulumtime.5

Përsëri, e para është e shpejtë dhe e lehtë (por pak e thatë) dhe e dyta është më i

sofistikuar, por nuk të çon në një blerje të shpejtë në - në fakt, ajo mund të dështojë

shumë menaxherë.

5 (Doyle, 2006, p.110).



7 KONKLUZION

Çdo vendim strategjik duhet të jetë një vendim individual me përdorimin e plotë të

materialit statistikor, si pjesëmarrja në treg, qarkullimi si dhe fitimi. Por gjendja e

kompanisë duhet të konsiderohet gjithashtu. A kemi mbulesë të mjaftueshme për

rrezikun nga dështimi?A jemi në gjendje të pranojmë humbjet për të mbështetur

markat tjera? Ka shumë më tepër nga këto pyetje që çdo menaxher duhet të pyes

veten para se ai të merr një vendim

Ne nuk do të sugjerojme se njëra është më mirë apo më e dobishme se tjetra, por me

përdorimin e duhur varet nga situata dhe njerëzit e përfshirë, këto modele mund të

jenë shumë të suksesshme. Modelet e portofolit janë vetëm një ndihmë në procesin e

vendim-marrjes, por ato kurrë nuk duhet të përdoren si një mjet i vendim-marrjes.



8 LITERATURA

Prof.Dr.Vasilika Kume “ Menaxhmenti Strategjik, Tiranë, 2003

Darko Tipuriq: “Menaxhmenti Strategjik”

http://www.marketresearch.com/browse.asp?categoryid=47&sortby=d&g=1&page=6

http://www.openvaluenetworks.com/Articles/VN%20Model%20for%20Strategic%20Analysis.pdf

http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm

http://www.zarate-consult.de/kosvet3/alb/m4/KEET_M4_LU5_L5/thurrja.html

http://www.linkedin.com/answers/management/change-management/MGM_CMG/209665-19716803

Libri: Carl W. Stern, George Stalk - Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group

http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ge-mckinsey/

David J. Collis, Andrew Campbell, Michael Goold, Harvard Business Review on Corporate Strategy (Harvard Business Review Paperback Series

http://faculty.css.edu/dswenson/web/525ARTIC/matrixcaution.html

http://www.studyzones.com/exchange/view/7BF5CD3E-B0D0-49C8-DF372E514E04B86E/product-lifecycle-and-boston-matrix.html

http://www.thorogoodpublishing.co.uk/home/error

http://www.valuebasedmanagement.net/


http://www.valuebasedmanagement.net/

http://www.thorogoodpublishing.co.uk/home/error



http://faculty.css.edu/dswenson/web/525ARTIC/matrixcaution.html

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1578511429/quickmba

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1578511429/quickmba

http://www.quickmba.com/strategy/matrix/ge-mckinsey/



http://www.zarate-consult.de/kosvet3/alb/m4/KEET_M4_LU5_L5/thurrja.html

http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm





Documents

Punimi i kryer