Q 28 - BMFSFJ - Startseite · Leitfaden für Qualitätsbeauftragte Impressum Herausgeber: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend – Referat 501 – 11018 Berlin

Leitfaden für

Qualitätsbeauftragte

Impressum

Herausgeber: Bundesministerium fürFamilie, Senioren, Frauen und Jugend

– Referat 501 –11018 Berlin

Schriftleitung: Wennemar Scherrer

Am Kämpken 2448163 Münster-Albachten

Satz/Design: 4D Design-Agentur GmbH51427 Bergisch Gladbach

Druck: Vereinigte Verlagsanstalten Düsseldorf

Juni 2000

Q s - L e s e r s e rvice – Postfach 30 01 45 – 51411 Bergisch GladbachPostvertriebsstück – G 49161 – Gebühr b e z a h l t

QS 28

Materialien zur

Qualitätssicherung

in der Kinder- und Jugendhilfe

Nr.2 8

ISSN 1430-8371

SKopiervorlage

An den über Fax Nr.

Qs-Leserservice (0 22 04) 2 28 28Postfach 30 01 45

51411 Bergisch Gladbach

Betr. Qs – Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe

❒ Bitte nehmen Sie mich/uns für die Lieferung der künftigen Qs-Hefte mit einem/ ..… Ex. in

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des Werkes (Fotokopie/Mikrofilm) oder von Teilen daraus bedarf dervorherigen Zustimmung des Herausgebers.

Hinweis für neue Leserinnen und Leser Neue Interessenten/Interessentinnen können sich in die Verteilerliste für die künftigen Qs-Hefte

e i n t ra gen lassen und auch bisheri ge Hefte bestellen, soweit diese noch ve rfügbar sind. Bitte berücksichtigen Sie bei Ihrer Bestellung, dass eine Lieferzeit von drei bis vier Wochen für die

Bearbeitung nötig ist.

Titel Qs28.RZ 18.07.2000 16:32 Uhr Seite 1

Mit der Bro s ch ü re n reihe Q s ve rö ffe n t l i cht das Bundesministe rium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) Fa ch i n fo rmationen für die

J u ge n d h i l fe. Sie wird im Rahmen der Anre g u n g s ko mp etenz des Bundes

gemäß § 83 KJHG als Teil der B u n d e s i n i t i a t i ve „Qualitä t s s i ch e rung inder Kinder- und Juge n d h i l fe “ ko stenlos hera u s ge geben und ist nicht für

den Ve rkauf bestimmt. Die inhaltliche Ve ra n t wo rtung für namentlich ge-kennzeichnete Artikel liegt bei den Autorinnen/Autoren.

Dieser Leitfaden ist aus einem Projekt des Diakonischen Werkes Württemberg (DWW)

zur Qualitätsentwicklung entstanden, in dessen Kontext ein Kurs zur Qualifizierung von

Q u a l i tä t s b e a u ft ra g ten in Zusammenarbeit mit der D i a ko n i s chen Akademie Deutsch-

land (DAD) d u rch ge f ü h rt wurde (siehe Seite 101). Die DAD hat seit mehre ren Jahre n

Erfahrung und große Resonanz in der Ausbildung von Qualitätsmanagerinnen für sozia-

le Dienst l e i st u n g s u n te rnehmen. Die darge ste l l ten Inst ru m e n te und Vo rge h e n s we i s e n

sind im Rahmen vieler Akademieku rse und der Pro j e k t p raxis von 30 Einri ch t u n gen der

Erziehungshilfe und der Jugendsozialarbeit erprobt.

This guide is the outcome of a quality development project perfo rmed by the Diako n i-

sches Werk Wurttemberg (DWW) involving a course for the qualification of quality ma-

nagement representatives run in collaboration with the Diakonische Akademie Deutsch-

land (DAD) (see page 101). DAD is an established and highly-reputable source of quali-

ty management training for social service prov i d e rs. The inst ruments and methods de-

s c ribed have been tried and te sted in the fra m ewo rk of numerous Ac a d e my courses as

well as in the practice of youth welfare institutions.

Der Leitfaden wurde erstellt von:

Anne Sch reye r- S ch u b e rt, Diplom-Sozialpädagogin (FH), Superv i s o rin (DAD), Syste m-

auditorin (EQ-Zert), Beraterin und Fortbildnerin für Organisationsentwicklung und Qua-

l i tä t s e n t w i cklung, derzeit tätig als Re fe rentin für Erz i e h u n g s h i l fe, Schulsozialarbeit, Pro-

jektmanagerin des QE-Projekts im Diakonischen Werk Württemberg

Paul Gerh a rdt HanseImann, Sozialarbeiter und Diplom-Pä d a g o ge, Qualitä t s a u d i to r,

E Q A-A s s e s s o r. Langjähri ge Erfa h rung in der Jugend- und Behinderte n h i l fe als Erz i e h e r,

L e i te r, Re fe rent. Dozent der DAD für Kinder- und Juge n d h i l fe, syste m a t i s che Qualitä t s-

e n t w i cklung. Sozialmanagement, Org a n i s a t i o n s b e ratung, Qualitäts- und Pro j e k te n t-

wicklung für Einrichtungen und Beratungsdienste der Jugend-, Alten- und Behinderten-

hilfe.

A l b re cht Fri z, Diplom Sozialpädagoge (FH), Sozialmanage r, Syste m a u d i tor (EQ-Zert ) .

S e l b st stä n d i ger Bera ter für Qualitä t s e n t w i ck l u n g s p rozesse in sozialen Einri ch t u n ge n

und Dozent für Qualifi z i e ru n gen von Mita r b e i te rinnen und Mita r b e i te rn für Au f g a b e n

im Rahmen von Qualitätsentwicklung.

2

QS 28

Albrecht Friz

Werfmershalde16

70190 Stuttgart

Telefon: (07 11) 6 57 47 40

Telefax: (07 11) 6 57 47 46

E-Mail: [email protected]

Paul Gerhardt HanseImann

Dozent der Diako n i s ch e n

Akademie (DA D )

D e u t s chland, Büro St u t t g a rt

Stafflenbergstr. 76

70184 Stuttgart

Telefon:(07 11) 21 59-3 85

Telefax: (07 11) 2 36 06 40

Anne Schreyer-Schubert

D i a ko n i s ches We rk Würt te m-

b e rg, Abt. Kinder,

J u gend und Fa m i l i e

Heilbronner Str. 180

70191 Stuttgart

Telefon:(07 11)16 56-3 27

Telefax: (07 11)16 56-3 29

E-Mail:

S ch reye r- S ch u b e rt A. @ d i a ko-

n i ew u e rt te m b e rg . d e

Qs28innen.RZ 18.07.2000 16:28 Uhr Seite 2

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QS 28

Leitfaden

für


Anne Schreyer-SchubertPaul G. Hanselmann

Albrecht Friz


Vorwort„Was Qualität ist, bestimmen wir“, las ich kürzlich in der Einladung zum Work-

shop eines Juge n d verbandes. Ich war überra s cht über diese Au s s a ge und

f ra g te mich, ob die Org a n i s a to ren noch nichts von Ku n d e n o ri e n t i e ru n gge h ö rt hätten. Sch l i e ß l i ch bestimmen in erster Linie die Kunden, was Qua-

l i tät ist. Doch dann erfuhr ich aus dem Pro gramm, dass wä h rend der Ve ra n-staltung Qualitätskriterien erarbeitet werden sollten.

D u rch die Au s e i n a n d e rs etzung mit der Fra ge, wo ran man die Qualität einesJ u ge n d verbandes erkennen kann, sollten die Ve rt reter aus den Orts- und

L a n d e s verbänden sensibilisiert und mot i v i e rt we rden, in ihrem Um feld dieVerantwortung für die Qualitätsdiskussion zu übernehmen.

Dieses Qs-Heft geht noch einen Sch ritt we i te r: Es geht von der Entsch e i-d u n g s l a ge innerhalb einer Organisation oder Institution aus, dass bei ihnen

Q u a l i tät kein Zufall mehr sein darf. Wir bra u chen Menschen, die syste m a-tisch beobachten, ob und wie sich die Qualität entwickelt.

I ch begrüße sehr, dass in zunehmenden Maße auch Trä ger der Juge n d h i l feMitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Übernahme der Aufgaben von Qua-

l i tä t s b e a u ft ra g ten gewinnen. Sie sind Ka ta lys a to ren, die die Qualitä t s e n t-w i cklung in ihren St ru k t u ren besch l e u n i gen. Sie beobach ten und beeinfl u s-

sen in diesem Sinne die Prozesse, die Mita r b e i te rinnen und Mita r b e i te r, die

Ku n d e n o ri e n t i e rung, let z t l i ch alles, was Qualitä t s s i ch e rung und Qualitä t s-steigerung ausmacht.

Qualitätsbeauftragte haben daher eine wichtige Aufgabe: Durch ihre Mode-

ration und Mot i vation ste u e rn sie zielbew u s st und ko n t i n u i e rl i ch den inte r-

nen Verbesserungsprozess.

Die Diakonische Akademie Deutschlands und das Diakonische Werk in Würt-te m b e rg bilden seit Jahren Qualitä t s b e a u ft ra g te aus. Mit diesem Qs-Heft

machen sie Mut und zeigen sie auf, dass und wie Qualitätsmanagement der

Q u a l i tä t s b e a u ft ra g ten erl e rnbar ist. Ein Trä ge r, dessen Qualitä t s b e a u ft ra g teso qu a l i fi z i e rt sind, wird nicht darauf wa rten müssen, dass Qualität vo n

außen (von wem auch immer) vo rge geben wird. Er wird selbst best i m m e nkönnen, was Qualität ist.

Vielleicht werden einige der Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus dem obenz i t i e rten Wo rkshop des Juge n d verbandes mot i v i e rt, sich nicht nur mit Qua-

l i tä t s k ri te rien auseinander zu setzen, sondern sogar die Aufgaben von Qua-litätsbeauftragten zu übernehmen. Sie und alle Leserinnen und Leser ermun-

tere ich dazu und hoffe, dass die Anregungen dieses Qs-Heftes dabei helfen.

Dr. Sven-Olaf Obst

Re fe ra t s l e i ter für Allgemeine und Gru n d s a t z a n ge l e ge n h e i ten der Kinder- undJugendpolitik im Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

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QS 28 Vorwort des BMFSFJ


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QS 28Inhaltsverzeichnis

Inhalt

Vorwort Dr. Sven-Olaf Obst, BMFSFJ

Einstimmung: „Himmel und Hölle“

A. Qualitätsentwicklung in der Einrichtung

A1 Das Rollenpaket: Position, Rolle, Aufgaben und Ziele der Qualitätsbeauftragten

A2 Das Grundlagenpaket: Thema „Qualität“

A3 Das Arbeitsfeldpaket: Interessenpartner freie und öffentlicheJugendhilfe

B. Instrumente und Werkzeuge der Qualitätsentwicklung

B1 Der Werkzeugkoffer „Projektmanagement“B2 Der Werkzeugkoffer „Moderation“

B3 Der Werkzeugkoffer „Zielentwicklung und Ergebnisqualität“

B4 Der Werkzeugkoffer „Qualitätsverbesserung“B5 Der Werkzeugkoffer „Methoden zur kollegialen Beratung“

B6 Der Werkzeugkoffer „Zielgruppenbefragung und Kunden-zufriedenheit“

B7 Der Werkzeugkoffer „Methoden und Formen der Dokumentation“

C. Stationen von Qualitätsentwicklung

C1 Vorbereiten und Starten: Ein Qualitätsentwicklungsprojekt im

Überblick

C2 Verantwortung der Leitung: Leitbild und QualitätspolitikC3 Das Zentrum der Qualitätsentwicklung: Die Arbeit im Qualitätszirkel

C4 Das Netzwerk der Schlüsselprozesse: Entwicklung von Prozessland-karten

C5 Vergleichen und verbessern: Audit, Zertifizierung und

Qualitätsmanagement-KonzepteC6 Vom Projekt zum Alltag: Engagement und Stress

Impressum/Bestellvordruck

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Einführung

Liebe Leserinnen und Leser,

lassen Sie sich von unserem „Faden“ in die Praxis leiten:

Un s e re Bro s ch ü re ist weder Roman noch Lehrwe rk, das von A bis Z gelesen we rden muss. In 16

Ka p i teln wollen wir Sie in äußerst ge ra ffter Fo rm in Theorie und Praxis der Qualitä t s e n t w i ck l u n g

e i n f ü h ren. Sie sollen damit ko mp a k te Info rmationen und ko n k rete Hilfe stellung für Ihre aktuelle

Praxissituation bekommen. Schmökern erwünscht, Querleser/-innen sind herzlich eingeladen.

In Abschnitt A informieren wir Sie über die grundsätzlichen Fragestellungen der Qualitätsentwick-

lung in der Jugendhilfe. Im Teil B finden Sie sieben Werkzeugkoffer mit Instrumenten und Metho-

den zum Ärmelaufkrempeln und Loslegen. Im Teil C beschreiben wir Phasen des Einführungspro-

zesses von Qualitätsentwicklung vom Leitbild bis zur Zertifizierung.

Unser ABC-Material ist aus der Praxis gewonnene Erfahrung, ein Konzentrat aus zahlreichen Qua-

l i fi z i e ru n g s ku rsen und Pra x i s p ro j e k ten. Deshalb an dieser Stelle unser Danke s chön an all die Mit-

a r b e i te rinnen und Mita r b e i te r, die mit uns diese Erfa h ru n gen gesammelt und re fl e k t i e rt haben

und ohne die dieser Leitfaden nie hätte entstehen können.

Das Autorenteam


Himmel und HölleZur Einstimmung eine Übung und ein Potenzialcheck

Für manche Leute liegen Himmel und Hölle gar nicht so weit auseinander:

zum Beispiel für Kinder. Kennen Sie das Kinderspiel „Himmel und Hölle?“Es wird ein Feld mit Kreide oder einem Sto ck – je nach Besch a ffenheit des

Untergrundes – aufgezeichnet. Als Spielgerät dient ein kleiner Stein, der von

Feld zu Feld in einer fe st ge l e g ten Re i h e n fo l ge zu stoßen ist. Gerät der Ste i nauf eine Linie oder auf ein fa l s ches Feld, muss die Spielerin eine Runde aus-

setzen. Man befindet sich dann in der Hölle und hat eine kleine Denkpause.Aber dann hat man eine neue Chance. Man wiederholt den let z ten Sch ri t t

und darf dann we i te rm a chen. So geht es immer we i te r, bis alle das Ziel er-

reicht haben.

Das Spiel ist eine geniale Übung für Qualitätsmanager/-innen:

Es zeichnet sich aus durch Fehlerkultur.

Es dürfen Fehler gemacht werden und man lernt daraus.

Man bleibt in Bewegung. Die Spielre geln sind klar. Die Abläufe sind ge s i-chert und dokumentiert (Spielplan auf der Straße). Alle, die mitmachen, ha-

ben in der Re gel Lu st dazu und part i z i p i e ren freiwillig. Es ist also auch ku n-

d e n f re u n d l i ch. Es gibt Besch we rde- und Üb e rp r ü f u n g s m i t tel, wenn einerm o gelt oder Fehler passieren: nämlich die Au gen und der Mund der ande-

ren Mitspieler/-innen. Dieses Spiel sollte als Vorübung für Qualitä t s b e a u f-t ra g te tä gl i ch geübt we rden (wenn nicht schon in der Kindheit abge h a k t ) .

Vor allem männliche Qualitä t s b e a u ft ra g te sollten es üben, da dieses Spiel

traditionell ein Mädchenspiel ist!Wenn Sie genug geübt haben, können Sie in den Potenzialcheck einsteigen.

6

QS 28 Himmel und Hölle

Spielverlauf

Die Spielerin stellt sich im Feld „Erde“ auf und

wirft den Stein in das Feld Nr. 1.

Dann hüpft sie mit einem Bein hinterher,

stößt den Stein zurück zur Erde,

springt hinterher. (Der Fuß darf dabei keine Trennlinie berühren.)

Danach wird der Stein ins Feld Nr. 2 geworfen.

Jetzt hüpft die Spielerin zuerst ins Feld 1,

dann ins zweite Feld und schließlich geht es wieder rückwärts wie bei 1.

Im Kreuzfeld sind verschiedene Sprünge mit beiden Beinen auszuführen:

Rechter Fuß auf Feld 7, linker Fuß auf Feld 6, rechter Fuß auf 5, linker Fuß auf 8.

Der Stein muss auf (einem Bein stehend) zurückgestoßen werden.

Ist der Himmel erreicht, darf die Spielerin sich ausruhen, bevor die Tour zur Erde zurück-

gelegt wird.

Himmel

8

5

7 6

3 4

1 2

Erde

Übung


Wollen Sie in die Qualitä t s h ö l l e ? H a l ten Sie sich bei der Einführung der QEeinfach an die Anweisungen der linken Spalte. Sie werden es garantiert schaf-

fen, dass Ihre Einri chtung vom „QE-Vi rus“ geheilt wird und Sie sich endlich

wieder wich t i ge ren Dingen zuwenden können. Beispielsweise dem Au s b a uund der Nutzung des leerstehenden Geländes Ihrer Einrichtung als Golfplatz.

(Denn eigentlich wollten Sie Anwesenverwalter werden und nicht QB.)

Falls Sie aber doch in den Qualitätshimmel kommen wo l l e n, emp fe h l e n

wir Ihnen das 10 - P u n k te - P ro gramm der re ch ten Spalte. Wenn Sie diesb e r ü cks i ch t i gen, gelingt es Ihnen, in Ihrer Einri chtung ein Qualitä t s s yste m

e i n z u ri ch ten, das von vielen Mita r b e i ter/-innen get ra gen wird und das (nebenbei) sogar Spaß machen wird.

7

QS 28Himmel und Hölle

Himmel

1.

Welch ein Glück! Ihnen ist es gelungen,

Ihre Leitung zu motivieren (manchmal ist

dies ja auch selbstverständlich), sich selbst

ausführlich über Qualitätsmanagement zu

informieren (das Beste war der Besuch bei

einer Fortbildung zum Thema). Seitdem

kann Ihre Leitung wirklich einschätzen,

welchen Nutzen QM Ihrer Einrichtung

bringen kann, was sie selbst leisten muss

und wieviel Ressourcen für den Prozess

gebraucht werden.

Und jetzt ist es ein Leichtes, das Vorhaben

mit dem Träger und anderen relevanten

Personen abzustimmen.

2.

Sie als QB haben einen klaren Arbeitsauf-

trag und eine Freistellung in der Phase der

Einführung von circa 50 Prozent (dies

variiert natürlich je nach Größe der Ein-

richtung). Sie besuchen eine Fortbildung,

um das Handwerkszeug zu lernen und

sich mit anderen QBs auszutauschen.

Hölle

1.

Das war eine gute Idee, Sie zur Qualitäts-

beauftragten zu machen! Endlich haben

Sie die Möglichkeit, in Ihrer Einrichtung

Ihr eigenes Königreich aufzubauen. Sie als

Qualitätsbeauftragte jonglieren alles –

auch für Ihren Chef. So entlasten Sie ihn

am besten, das fördert Ihr Verhältnis zu

ihm und Sie können machen, was sie

wollen.

Der Trägerverein braucht schon gar nichts

davon zu wissen, die haben ohnehin keine

Kompetenz im Hinblick auf das Thema.

2.

Sie als QB und die auserwählten Mitarbei-

ter/-innen Ihres Zirkels sind stolz, dass sie

bei einer so wichtigen Sache überhaupt

mitmachen dürfen. Sie arbeiten selbstver-

ständlich in Ihrer Freizeit oder nebenbei

im Qualitätszirkel mit.

Sie brauchen dazu keine zusätzliche

Arbeitszeit. Auch der Arbeitsauftrag kann

so ständig für aktuelle Anforderungen

veränderbar und offen bleiben. Und besu-

chen Sie auf keinen Fall eine Fortbildung,

das kostet Sie zuviel Zeit. Außerdem

wissen Sie ohnehin, wie QM geht.

QB = Qualitätsbeauftragte

QE = QualitätsentwicklungQM = Qualitätsmanagement

Himmel und Hölle


8


Hölle

3.

Sie gründen einen geheimen Qualitäts-

zirkel, an dem Mitarbeiter/-innen erst

nach einem Vorgespräch mit Ihnen über-

haupt zugelassen werden. Je weniger

Mitarbeiter/-innen vom Thema wissen

und involviert sind, desto leichter und

konfliktfreier lässt sich das Ganze abarbei-

ten. Sie wissen schon lange, dass Partizi-

pation eigentlich eine Leerformel ist.

Qualitätsentwicklung ist zwar gesetzlich

vorgeschrieben, aber letztlich zu kompli-

ziert und praxisuntauglich. Sie als QB

machen das unbedingt Notwendige im

überschaubaren Kreis mit den Leuten, mit

denen Sie können.

4.

Ihnen gelingt es zu verhindern, dass

irgendwelche Informationen nach außen

dringen: durch die Androhung von

schärfsten Sanktionsmaßnahmen oder

Liebesentzug. Sie tragen dazu bei, indem

Sie alles möglichst informell halten und

nichts delegieren. Außerdem sind Sie ja

der Experte, der schon alles regelt und

ausarbeitet. Weder eine externe Berater/-

in noch Vertreter Ihrer Kooperationspart-

ner haben etwas in der Einrichtung verlo-

ren. Geschnüffelt wird nicht.

Nach so vielen Jahren kennen Sie „Ihren”

Laden am besten. Und Sie wissen auch,

was läuft, und was nicht.

5.

Sie arbeiten nach dem Motto: Der Weg ist

das Ziel. Sie wollen sich als Einrichtung

einfach auf den Prozess einlassen. Zielvor-

gaben und geklärte Verantwortlichkeiten

könnten nur dazu führen, dass sie über-

prüft werden, und wer will das schon. Das

würde zu völlig falschen Einschränkungen

potenzieller Möglichkeiten führen. Wer

weiß schon heute, wo wir in einem Jahr

stehen werden?

Himmel

3.

Sie beginnen mit einer motivierenden

Informationsveranstaltung, an der viele

Mitarbeiter/-innen teilnehmen können.

Ihnen ist es möglich, die Inhalte und Form

mit einer externen Berater/-in abzu-

stimmen.

Ziele, Struktur, Entscheidungs- und Infor-

mationswege während der Projektphase

werden deutlich dargestellt.

Sie beteiligen möglichst viele Mitarbeite-

rinnen in den verschiedenen Phasen des

Projekts. Sie nutzen deren Fähigkeiten und

Kenntnisse, denn sie wissen am besten wo

es brennt, da Sie Expertinnen für ihre

Arbeit sind.

Den Mitarbeiter/-innen ist klar, wo sie sich

beteiligen und wo sie mit Verbesserungen

in ihrer Arbeit rechnen können.

4.

Sie bekommen für den Einführungs-

prozess die Unterstützung einer externen

Beraterin. Diese kann problematische

Punkte im Projektverlauf und in der

Einrichtung ansprechen, weil sie nicht in

das Gesamtsystem involviert ist. Sie klären

Schnittstellen, wo Sie mit anderen Koope-

rationspartnern zusammenarbeiten (zum

Beispiel Hilfeplanung, Aufnahme) sollten.

Beziehen Sie diese in die entsprechenden

AGs oder Qualitätszirkel ein.

5.

Die Leitung entwickelt in Zusammenarbeit

mit Ihnen klare Ziele für die Einführungs-

phase (weniger ist mehr!) und kalkuliert

in etwa die notwendigen Ressourcen

(Zeit, Geld, Mitarbeitereinsatz etc.). Sie

sorgt dafür, dass diese Ressourcen bereit-

gestellt werden.

Zeichnung: Jule Schubert


9

QS 28Himmel und Hölle

Hölle

6.

Ein ansprechendes Informationsblatt oder

irgendwelche aussagekräftigen Materiali-

en zu QE brauchen Sie gar nicht erst zu

entwickeln. Mitarbeiter/-innen haben

keine Zeit, so etwas zu lesen, sondern

schließlich Wichtigeres zu tun, nämlich

sich um die Kinder und Jugendlichen zu

kümmern.

Termine für die Arbeitstreffen der

Qualitätszirkel werden informell, aktuell

passend ausgemacht, wenn möglichst

Wenige der Beteiligten anwesend sind.

Das Thema und die Tagesordnung

werden selbstverständlich erst vor Ort

bekanntgegeben. Alles andere wäre Zeit-

verschwendung. Wer wann irgendwelche

Entscheidungen trifft, bleibt im Dunkeln,

bzw. die Leitung behält sich das letzte

Wort vor. Die hat ja auch die Verantwor-

tung.

7.

Natürlich gestalten Sie einen schönen

Projektplan, in dem Sie sich ganz viel vor-

nehmen. Sie wissen aus Erfahrung, dass

der Mensch nur unter Druck richtig ans

Arbeiten kommt. Und den kann man

dadurch gut herstellen. Zum anderen

wissen Sie aus Erfahrung, dass alles nicht

so heiß gegessen wird, wie es gekocht

wird. Und Ihre Planung wird in einem

halben Jahr ohnehin keinen mehr interes-

sieren.

8.

Sorgen Sie dafür, dass getroffene Entschei-

dungen und Qualitätsregelungen nicht

unbedingt umgesetzt werden. Das würde

Sie nur einengen. Heutzutage muss man

flexibel und für immer neue Impulse und

Lösungen offen bleiben. Die Mitarbeit-

er/-innen sind schon genug gestresst von

Formalitäten.

Eigentlich ist schon viel geschafft, wenn

Sie schöne Ablaufdiagramme oder noch

schönere Leitsätze der Leitung für die

nächste Ausgabe Ihrer Einrichtungs-

zeitung vorlegen können. (Aber bitte in

Farbe!)

Himmel

6.

Sie verständigen sich über gemeinsame

Begrifflichkeiten und richten ein systema-

tisches Informationssystem ein, in dem in

allen Phasen des Prozesses breit informiert

wird (zum Beispiel Infobrief, Leseecke,

Beschwerde-/Vorschlagswand, regel-

mäßige Information bei Besprechungen).

Dazu gehört auch, dass der Weg von der

Erarbeitung, über die Inkraftsetzung bis

zur Umsetzung und das Treffen von Ent-

scheidungen für alle Mitarbeiterinnen

nachvollziehbar ist.

7.

Sie lassen sich Zeit und Sie nehmen sich

die notwendige Ruhe für die Planung.

Sie wissen, hier investierte Zeit zahlt sich

nachher doppelt aus. Sie kalkulieren auch

Pausen und Unterbrechungen (Ferien-

zeiten) in Ihre Planung mit ein. Sie

rechnen mit dem Unvorhergesehenen.

Es ist für Sie und Ihre Kolleginnen ein gu-

tes Gefühl, im Zeitplan zu sein und Ihre

Ziele zu erreichen.

8.

Sie wissen, dass dies eigentlich selbstver-

ständlich ist, aber es wird doch so oft im

allgemeinen Trubel des Alltags vergessen:

Es gelingt Ihnen, Ihren Mitarbeiter/-innen

regelmäßig eine Rückmeldung über ihre

Arbeit und deren Ergebnisse zu geben.

Sie sorgen dafür, dass die Ergebnisse der

Qualitätszirkel von der Leitung verabschie-

det werden. Sie nehmen sich viel Zeit für

diese Umsetzung, weil Sie wissen: Ent-

scheidend ist, was in der Praxis bei den

Kunden ankommt.



10


Hölle

9.

Es ist gut, wenn Sie als QB eine Schwäche

für die Arbeit am Computer haben, denn

Sie werden in Zukunft immer mehr Zeit

vor dem Bildschirm verbringen. Sie haben

mit Qualitätsentwicklung ein Instrument

in der Hand, mit dem Sie Ihre Einrichtung

mit einer Flut von Papier überziehen kön-

nen. Sie sind der Herr der Dokumente und

es gelingt Ihnen (in sicherer Distanz zu

Mitarbeiter/-innen, Kindern und Jugend-

lichen), die Arbeit per Daten in den Griff

zu bekommen.

10.

Falls Ihre engagierten Qualitätsbemüh-

ungen in Ihrer Einrichtung wider Erwarten

bei Ihren Kolleginnen mit nervender Kritik

und unsachlichem Gemecker gewürdigt

werden, veranlassen Sie, dass Ihr Chef

einmal mit den Mitarbeiterinnen und Mit-

arbeitern essen geht oder veranstalten Sie

eine Qualitätsfete unter dem Motto „Keine

Diät, sondern Qualität”. Wenn die Mit-

arbeiter/-innen dann immer noch keine

Ruhe geben, laden Sie einen hochkaräti-

gen Berater/-in, möglichst aus einem in-

dustriellen Consultbüro, ein, der einen

hochkompetenten Vortrag über QM hält,

den keiner versteht. Dann merken die Mit-

arbeiter/-innen, dass QM eine Sache von

Experten ist.

Himmel

9.

Ein erstes großes Aha-Erlebnis war für

viele Mitarbeiter/-innen (und die Lei-

tung!), was eigentlich schon alles in Ihrer

Einrichtung an Standards und Checklisten

erarbeitet wurde, aber in irgendwelchen

Ordnern und Gruppen dahinvegetierte.

Sie führen die Dinge zu einem übersichtli-

chen Organisationshandbuch zusammen.

Von den Qualitätszirkeln gibt es knappe,

aber eindeutige Protokolle. Aus allen Do-

kumenten in Ihrer Einrichtung ist ersicht-

lich, wann sie in Kraft gesetzt wurden und

ob sie noch gültig sind. Man kann den

Dokumenten wieder trauen und arbeitet

mit ihnen im Alltag.

10.

Ein großer Tag, ein großes Fest. Die Mei-

lensteine Ihres Projekts begehen Sie in

Ihrer Einrichtung mit Festen und Feiern.

Die an der Arbeit Beteiligten freuen sich

schon auf diesen Tag. Die Festkultur Ihrer

Einrichtung ist mittlerweile bekannt, was

nicht heißt, dass sie besonders aufwendig

oder ausgefallen ist. Ihre Feste sind „nur“

echt und dicht – denn es gibt ja wirklich

etwas zu feiern.

Qualitätsentwicklung ist ein Abenteuer

und macht Spaß.

Little-Technik:

Diese Form, in der die beiden 10-Punkte-Programme dargestellt sind, wird

„Little-Technik“ genannt und eignet sich als Übung am Anfang eines QM-

P rozesses sehr gut, um Fehler in der Planung und Durch f ü h rung zu ve r-meiden. Die Einst i e g s f ra ge stellung kann sich zum Beispiel darauf bezie-

hen, we l che Pleiten, Pe ch und Pannen bei einem QE-Projekt passiere nkönnen. In einem Bra i n sto rming wird dann alles auf Ka rten ge s a m m e l t ,

anschließend kann man Überbegriffe suchen. Wenn Sie dann die Themen

positiv wenden, haben Sie wich t i ge Re geln für die Durch f ü h rung Ihre sProjekts bereits gefunden (siehe B4 „Werkzeuge“).


11

QS 28A1 – Das Rollenpaket

A1 Das Rollenpaket:

Position, Rolle und Aufgaben der

Qualitätsbeauftragten

1. Woher kommt die Qualitätsbeauftragte?1

In jeder Organisation, die Qualitä t s m a n a ge m e n tentwickelt, muss es mindestens eine Person geben,

we l che die Aufgabe einer Qualitä t s b e a u ft ra g te n

wa h rnimmt. Für den Fall ihres unge p l a n ten Au s-falls (zum Beispiel we gen Krankheit) sollte außerdem eine Ste l lve rt ret u n g

benannt werden.In großen Einrichtungen wird dies auf einer ganzen Stelle geleistet, in kleine-

ren Einri ch t u n gen wird eine Mita r b e i te rin st u n d e nweise damit beauft ra g t

(mit einer gewissen Entlastung von bisheri gen Aufgaben). In grö ß e re nE i n ri ch t u n gen ist es sinnvoll, eine Pe rson der mittleren Leitungsebene zu

wählen, die in der Hierarchie Vertrauen nach unten und oben hat. G ru n d s ä t z l i ch emp fehlen wir, für die Funktion der

Q u a l i tä t s b e a u ft ra g ten eine Pe rson i n n e rhalb d e r

E i n ri chtung zu wählen. Damit wä ch st und ve r-bleibt das Know- h ow in der Organisation. Dies

s p ri cht aber (besonders in der Einführu n g s p h a s e )keinesfalls gegen eine zusätzliche Beratung von außen. Die Außensicht durch

die Bera te rin erwe i te rt den Blick und bringt (noch in der Org a n i s a t i o n

fehlendes) Fachwissen ein.

2. Wo ist der richtige Platz in der Organisation?

Die Ebenen und Funktionen spielen in jedem QM-S ystem und bei jedem QM-Einführu n g s p rojekt ei-

ne gewichtige Rolle:

- die oberste Leitung,

- die Mita r b e i te rinnen, die Qualität entwickeln, umsetzen und ve r b e s s e rnwollen,

- und auf jeden Fall Sie als Qualitätsbeauftragte.

Keine Qualitä t s e n t w i cklung ohne Qua-

litätsbeauftragte.

Die Mita r b e i ter/-innen wollen die Qualitä t

e n t w i ckeln, umsetzen und ve r b e s s e rn .

1 Wir verwenden in dieser Publikation die weibliche Form und bitten die Leserinnen und Leser die entsprechenden Stellen gegebenenfalls selbst„gedanklich zu konvertieren“.

Die oberste Leitung trägt die Verantwor-tung und hat den Willen zur Qualitä t s-

entwicklung.

Wi rd Qualitä t s e n t w i cklung als Projekt einge f ü h rt, entsteht neben der

n o rmalen Org a n i s a t i o n s st ruktur eine eigene (vo r ü b e rgehende) Pro j e k t-

st ruktur mit einer Ste u e ru n g s gruppe, den Qualitä t s z i rkeln, der Qualitä t s-beauftragten und, in der Regel, mit der externen Beraterin (siehe Kapitel

B1 – „Projektmanagement“).

A1


Zwei Punkte sind hierfür entscheidend:E i n e rseits ist die Entwicklung und Sich e rung von Qualität eine ori g i n ä re

Führungsaufgabe,andererseits kann sie aber nur gelingen, wenn die Fähigkeiten aller Mitarbei-

ter/-innen einbezogen werden.

In diesem Spannungsbogen steht das ge s a m te Thema Qualität und somit

auch Ihre Position als Qualitätsbeauftragte: Sie nehmen der Leitung nicht die

Verantwortung für die Qualität ab, Sie entlasten diese aber, indem Sie einzel-ne Maßnahmen mit Mitarbeiterinnen umsetzen.

Sie entwickeln nicht an Stelle der Mita r b e i te rinnen die Qualität, sondern Siegestalten mit ihnen den gemeinsamen Prozess.

So haben Sie als Qualitätsbeauftragte eine heraus-gehobene, aber keine bestimmende Position. Ihre

Stelle ist als Sta b s stelle mit den für Ihre Au f g a b e nnotwendigen Entscheidungskompetenzen ausgestattet. Sie kooperieren und

e n t w i ckeln mit der Leitung und den Mita r b e i te rn, Sie entscheiden aber nie

über Qualitätsstandards.

3. Was sind die Auswahlkriterien für eine Qualitätsbeauftragte?

Die Position in der Einrichtung zeigt, dass Sie als Person Akzeptanz bei Mitar-beiter/-innen, Träger und Leitung haben müssen. Sie sollten eine gute Kennt-

nis der Arbeitsinhalte (Fa ch l i ch keit) haben; es ist günstig, wenn Sie seitlängerer Zeit in der Einrichtung arbeiten und die Eigen- und Besonderheiten

I h rer Organisation kennen. Sie müssen auf jeden Fall Mot i vation und Enga-

gement für diese Funktion mitbringen. Aus Re s s o u rc e n gründen sind Pe rsonen mit überge o rd n eten Aufgaben (zum

Beispiel Fa ch d i e n ste oder Bere i ch s l e i te rinnen) besonders für diese Fu n k t i o nge e i g n et. Sollten Sie eine Pe rson mit aussch l i e ß l i chen Leitungsfunktionen

sein, werden Sie Mühe haben, die notwendige Nähe und Akzeptanz bei den

Mitarbeiter/-innen an der Basis zu bekommen.

12

QS 28 A1 – Das Rollenpaket

Wenn Sie zur Qualitä t s b e a u ft ra g ten beru fen oder gewählt wo rden sind,wo ist dann Ihr richtiger Platz im System Ihrer Organisation?

Die QB braucht eine Stabsstelle.

Tafel 1: Standort der Qualitätsbeauftragten

Qualitäts-

zirkel

Qualitäts-

zirkel

Qualitäts-

zirkel

Qualitäts-

zirkel

LeitungSteuerungs-gruppe

Einrichtung

ExterneBeraterin

Quali-tätsbe-

auftragte


13


4. Welche Haltung, welche Fähigkeiten und welches Wissen brauchtdie QB?

Wi ch t i ge Elemente für die p e r s ö n l i chen Haltung der Qualitä t s b e a u ft ra g-ten sind:

- Ve rt rauen in das Wissen, Können und Ve r b e s s e ru n g s m ö gl i ch ke i ten der

Mitarbeiter/-innen an der Basis,

- kooperatives Denken und Handeln,

- Veränderungs- und Lernbereitschaft,

- positive Haltung zum Lernen durch Versuch und Irrtum (Fehlerkultur!).

Es ist eine bre i te Pa l et te an Fä h i g ke i te n, die von Ihnen im Rahmen Ihre r

Aktivitäten als QB abgerufen werden kann:

- Moderieren von Gruppenprozessen,

- Geschick im Planen und Organisieren von komplexen Prozessen,

- Präsentation von Vorhaben und Ergebnissen in Wort, Bild und Sprache,

- Überzeugungs- und Motivationskraft,

- Konfliktfähigkeit und Belastbarkeit (ein „langer Atem“).

Dazu kommen die ko g n i t i ven Qualifi ka t i o n e n, das not we n d i ge Fa ch w i s s e n :

- Wissen über Vo rgaben, Abläufe und Probleme des jewe i l i gen Bere i ch s

sozialer Arbeit,

- Wissen über Inhalte und Methoden des Qualitätsmanagements.

Keine Bange! Keine Qualitätsbeauftragte wird diese Fähigkeiten

bei Antritt dieses Jobs besitzen, und sie muss es auch nicht!

Ein Dri t tel der Fä h i g ke i ten bri n gen Sie mit, das zwe i teD ri t tel lernen Sie durch We i terbildung und in das

letzte Drittel wachsen Sie durch Erfahrung hinein.Das bedeutet, dass Sie als QB Lernbereitschaft und

L e rn fä h i g keit mitbri n gen müssen und dass Ihnen

die Leitung ausreichend Freiraum für eine ausführ-l i che Qualifi z i e rung zur Qualitä t s b e a u ft ra g te n

bereitstellen muss.Zudem kann Ihnen Un te rstützung von außerh a l b

der Einri chtung eine große Hilfe sein: Eine Begl e i-

tung durch eine externe Beraterin stellt die Fachlich-keit und den nicht ins System ve rw i cke l ten Au ß e n-

b l i ck sich e r, ein ko n t i n u i e rl i cher Au sta u s ch mit Qua-l i tä t s b e a u ft ra g ten anderer Einri ch t u n gen hilft Ihnen bei

der Ro l l e n k l ä rung und -ge staltung und wirkt entlastend und

bereichernd.

Lernen durchAusbildung

Lernen durch

Erfahrung

Fähigkeiten

und Wissenmitbringen


14


5. Was sind die Aufgaben und Tätigkeiten der QB?

Die QB muss die Einführung von Qualitätssystemen

- organisieren und koordinieren,

- aufrechterhalten und

- weiterentwickeln.

Diese Aufgaben lassen sich in verschiedene Tätigkeiten auffächern:

❒ QB als Geschäftsführerin der Steuerungsgruppe

- Mitarbeit in der Steuerungsgruppe und Organisation der Umsetzung der Beschlüsse

- Mitarbeit bei der Entwicklung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele

- Ko o rdination und Planung des Einführu n g s p rozesses in der Einri chtung zusammen

mit der externen Beraterin (siehe Kapitel B1 – „Projektmanagement“)

- Au s wahl und Schulung der Modera to rinnen und Modera to rn einzelner Qualitä t s-

zirkel gemeinsam mit der Lenkungsgruppe

- Ko o rdination der Arbeit der Qualitä t s z i rkel, Entge gennehmen ihrer Ergebnisse und

Weiterleitung an die Steuerungsgruppe

❒ QB als Beraterin der Qualitätszirkel

- Koordination der Entwicklung und Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen (zum

Beispiel in Qualitätszirkeln)

- Un te rstützung der Aktivitä ten der Qualitä t s z i rkel und Verbindung zur Ste u e ru n g s-

gruppe

- Beratung der Moderatorinnen und Moderatoren der Qualitätszirkel in ihrer Arbeit

❒ QB als Fortbildnerin in Sachen Qualität

- B e i s p i e l h a fte Durch f ü h rung von Qualitä t s z i rkeln mit Modera to ren (Ausbildung und

B e ratung der Modera to rinnen und Modera to ren im Hinblick auf Wahl und Anwe n-

dung der geeigneten Methoden zur Lösung der Probleme)

- B e ratung und Qualifi z i e rung der Mita r b e i ter/-innen bei der Ste u e rung von Zielfi n-

d u n g s p rozessen, Erhebung von Ku n d e n b e d ü rfnissen, Anwendung von We rk z e u ge n

und Organisation der Dokumentation, Evaluation von Prozessen

❒ QB als Organisatorin der Dokumentation

- Au f b e reitung der Ergebnisse der Qualitä t s z i rkel und Ko o rdination der Doku m e n ta-

tion

- Strukturierung und Organisation der Handbucherstellung

- Ko o rdination und Üb e rprüfung von durch ge f ü h rten Änderu n gen an der Doku m e n-

tation

❒ QB als Verantwortliche für Information

- Entwicklung eines Informationskonzepts

- I n sta l l i e rung eines Info rm a t i o n s s ystems und re ge l m ä ß i ge Üb e rprüfung seiner Leis-

tungsfähigkeit

- G ewä h rl e i stung des Info rm a t i o n s s ystems und der tra n s p a re n ten Entsch e i d u n g s we-

ge in der Einrichtung

❒ QB als Koordinatorin von Audits und Zertifizierungen

- Koordination und Durchführung von internen Verbesserungsgesprächen (Audits)

- Ansprechpartner für die externe Zertifizierungsorganisation

(wenn dies beabsichtigt wird)


15


6. Konflikte und Konkurrenz mit Leitung und Mitarbeiter/-innen?

Hier eine Aufzählung von Stolpersteinen und Fallstricken, die Ihnen auf dem

Weg der Einführung von Qualitätsentwicklung begegnen können:

❒ Schwache Leitung – starke QB

Wenn die Leitung einer Einri chtung Im Hinblick auf die Qualitä t s e n t w i ck-

lung nicht die Gesamtve ra n t wo rtung wa h rnimmt, entsteht ein Mach t va-

kuum, das leicht von einer engagierten QB ausgefüllt wird. Es entsteht Ko n-ku rrenz und entspre chendes „Gera n gel“ zwischen Leitung und QB (zum

Beispiel können Ve r b e s s e ru n g s vo rs ch l ä ge der QB von der Leitung als Kri t i kempfunden werden).

❒ Nicht interessierte Leitung – engagierte QB

Die Leitung hat keine Zeit, sich „auch noch“ mit Qualitätsentwicklung zu be-

s ch ä ft i gen. Sie delegiert Qualitä t s e n t w i cklung an die QB. („Machen Sie, Sie

haben mein volles Ve rt rauen“.) In diese Rolle ge d rängt, kann die QB leich tzur „heimlichen Leitung“ we rden, weil viele Ve r b e s s e rungsmaßnahmen im

Kontakt mit geschäftsführenden Aufgaben stehen, oder entwickelte Prozessewerden nicht realisiert, weil die Leitung sie nicht in Kraft setzen will.

❒ Die pflegende QB

Die überaus engagierte QB entwickelt und pfl e g t

im Alleingang die Qualität in allen Bere i chen. DieQ u a l i tä t s z i rkel we rden nicht ern st genommen. Es

e n t steht zwar ein wunders chönes Handbuch ,

u m ge s etzt wird aber von den Mita r b e i te rinnen an der Basis wenig. Siekönnen sich mit den Ergebnissen nicht identifizieren. Deshalb: Die QB sollte

nur bere i ch s ü b e rgre i fende und zentrale Aufgaben innerhalb des Qualitä t s-systems wahrnehmen.

❒ Die alleingelassene QB

Die QB erfä h rt keine eindeutige Un te rstützung durch die Haltung der

Leitung. Sie hat zwar den Au ft rag zur Gestaltung der Qualitä t s e n t w i ck l u n g ,

aber sie ist auf die Beteiligung der Mita r b e i ter/-innen angewiesen. (Sie soll,und das ist wichtig, keine Weisungsbefugnis haben.) Besonders in Konfliktsi-

tuationen und sch w i e ri gen Phasen kann sich die QB auf einsamem Po ste nwiederfinden. Hier muss ihr die Leitung klar und eindeutig den Rücken stär-

ken.

❒ Die QB hat keine Zeit

Die QB hat keine oder zu wenig Fre i stellung. Der Ko n takt zwischen QB undden Qualitä t s z i rkeln ist sch wa ch. Sie hat keine Zeit, die Gruppen und ihre

M o d e ra to rinnen und Modera to ren zu begl e i ten. Sie wird von den Erge b n i s-

sen der Zirkel überrascht, die sie womöglich fachlich nicht akzeptieren kann.Der Info rm a t i o n s fluss in der Einri chtung wird nicht aufre ch t e rh a l ten oder

e n g a g i e rte Mita r b e i ter/-innen erh a l ten keine Rü ckmeldung für Ihre Ar-beitsergebnisse. Die Enttäuschung bei den Mitarbeiterinnen ist groß und ih-

re Motivation schwindet.

Viele Fehler sind nicht zu ve rm e i d e n ,manche schon.


7. Das Rollenspiel: QB zwischen Motor und Mentor

Im Fo l genden eine spieleri s che Übung mit einer Sammlung von Fu n k t i o n s-

rollen, in denen Sie als Qualitä t s b e a u ft ra g te im Rahmen „Ihrer“ Qualitä t s-entwicklung auftauchen können.

O rdnen Sie bitte jeweils eine Fu n k t i o n s rolle einer Zielgruppe bzw. Au f g a b ezu (es gibt mehre re ri ch t i ge Lösungen, aber: Alle Begri ffe müssen zuge o rd-

net sein).

16


Funktionsrollen Zielgruppen und Aufgaben

als Motor

der Leitung

als Beraterinvon Informationen

als Vermittlerin

von Mitarbeiterinnen

als Animateurin

von Qualitätszirkeln

als Expertin

des Projekts

als Organisatorin

als Vorbild

als Fortbildnerin

als Transporteurin

in der Ste u e ru n g s gru p p e

von Moderatoren

bei Präsentationen

von Ideen

des Prozesses

als Moderatorin

Als QB haben Sie einen abwe ch s-

lungsreichen Job.

Lösungsvorschlag für das Rollenspiel siehe Seite 22 unten.


17

QS 28A2 – Das Grundlagenpaket

A2 Das Grundlagenpaket:

Thema „Qualität“

1. Was ist Qualität?

Das ist eine gute Fra ge. Das Wo rt „Qualität“ ge h tuns locker über die Lippen. Jeder spri cht davo n .

Aber meinen wir damit auch immer dasselbe?Wenn Sie als QB Ihre Arbeit in Ihrer Einrichtung be-

ginnen, halten wir es für wichtig, dass Sie sich auf gemeinsame Begri ffl i ch-

keiten für Ihre Qualitätsentwicklung einigen. Der Begriff „Qualität“ hat verschiedene Dimensionen, beispielsweise:

❒ Qualität ist relativ.

„ Q u a l i tät” ist ein neutraler Begri ff über die Besch a ffenheit einer Sache oder

Leistung. Man kann von einer einfachen oder einer Spitzenqualität sprechen.

❒ Qualität heißt, Erwartungen erfüllen.

Wir können Standards aushandeln (einfache, gehobene, beson-d e re Qualität) und uns als Kunde darauf ve rlassen, dass in der

Pa ckung drin ist, was dra u fsteht. Dies sch a fft Ve rt rauen und Si-ch e rheit. Hier hat der Begri ff „Qualitä t s s i ch e rung” seinen Platz

(Gewährleistung ist die korrekte Übersetzung).

❒ Qualität kann immer besser werden.

Hinter dem Begriff der „Qualitätsentwicklung” steht die Annah-me, dass sie immer weiter entwickelt werden kann. Wir können

we i ter zu immer besserem fa ch l i chen Arbeiten st reben. Fe h l e r,

Ku n d e n b e s ch we rden und Pannen we rden im QM als Chancenzur Verbesserung gesehen und nicht mehr als persönliches Ver-

sagen.

Im Gegensatz zur wirt s ch a ft l i chen Produktion gibt es Besonderh e i ten in der

sozialen Arbeit, die bei der Besch ä ftigung mit dem Thema Qualität zuberücksichtigen sind.

❒ Die Qualität entsteht nur in Kooperation.

In der Kinder- und Juge n d h i l fe ist die „Hilfe” (die Leistung) nur in einer in-

te n s i ven Zusammenarbeit mit den Kindern, Juge n d l i chen und Elte rn zu er-b ri n gen. Dies nennt man auch das „uno-actu“-Prinzip, das heißt, die Pro-

duktion fällt mit dem Verbrauch zusammen. Wir als Profis sind auf den opti-

malen Ressourceneinsatz unserer Klienten angewiesen.

❒ Zusammenarbeit mit Zahler und Nutzer.

In unserer Arbeit bezahlen nicht die Juge n d l i chen oder deren Elte rn unsere

L e i st u n gen, sondern der Staat via Ko ste n t rä ger Jugendamt. Wir haben also

ve rs chiedene Ko o p e ra t i o n s p a rt n e r, mit denen wir über Qualität und Ko ste nverhandeln müssen, und wer hier wie „Kunde“ und damit „König“ sein kann,

ist ein oft nicht einfacher Aushandlungsprozess.

Tafel 2: Input - Output - Putput

B e gri ffe müssen auf einen Blick für alle

Mitarbeiterinnen verständlich sein.

A2



2. Was ist das Neue an der „Qualitätsdiskussion” in der Jugendhilfe?

Sie liegen schon ri chtig, wenn Sie spüren, dass Qualitä t s e n t w i cklung nich t s

völlig Neues in der Juge n d h i l fe ist. Schon immer hat sich die Pro fession so-

zialer Arbeit um We i te re n t w i cklung und Ve r b e s s e rung bemüht. Es gibt eineganze Reihe von Instrumenten und Methoden, die dies gewährleisten: Erzie-

hungs- und Hilfeplanung, klientenzentrierte Gesprächsführung, SystemischeBeratung, Supervision und anderes mehr. Sie sehen, wieder einmal muss das

Rad nicht neu erfunden werden.

Aber es gibt einige Aspekte in der Qualitätsdebatte, die sich lohnen genaueranzuschauen. Wir haben acht Punkte herausgefunden.

18

QS 28 A2 – Das Grundlagenpaket

Unser Definitionsvorschlag„ Q u a l i tät ist eine re l a t i ve Größe und lässt keine allgemein gültigen Defi n i t i o-

nen zu. In der Juge n d h i l fe wird Qualität von den Bete i l i g ten im Hinblick aufb e st i m m te Ziele ausgehandelt, defi n i e rt und beurteilt. Qualität ist fe rner die

ko m p ete n te Anwendung pro fessionellen Wissens, die aktuelle Fo rs c h u n g s e r-

gebnisse miteinbezieht.“2

2 Aus den Leitlinien zur QE in der diakonischen Jugendhilfe Württemberg

Gemeinsame

Organisation der

Prozesse

5

Abläufe sind gere-

gelt, beziehen sich

aufeinander und

auf die Qualitäts-

ziele

Ke n n z e i chnung und

Dokumentation

6

Handbuch be-

schreibt Leistun-

gen und schafft

Verbindlichkeit

Regelmäßige

Überprüfung

und Bewertung

7

Erkennen der

Zielerreichung

und der

Wirkungen

Kontinuierliche

Verbesserung

8

ständige und

systematische

Weiter-

entwicklung

2 Zielentwicklung

3 Erwartungen 4der Kunden, Mitarbeiter/-innen und Interessenpartner

(Kunden- und Mitarbeiterorientierung)

1 Verknüpfung zu einem System

Tafel 3: Systematische Qualitätsentwicklung


1 Systematische QualitätsentwicklungEs gibt in Einrichtungen und Diensten der Jugendhilfe viele wichtige Verbes-

s e ru n g s a k t i v i tä ten. Doch gibt es we n i ge Einri ch t u n gen, in denen die dort

e n t w i cke l ten Ko n z e pte, Re ge l u n gen, Abläufe und Sta n d a rds in einem syste-m a t i s chen Ko n z e pt zusammenge fa s st und aufeinander bezogen sind. Qua-

litätsentwicklung will vorhandene und neue Elemente miteinander verknüp-fen und in ein System bri n gen. (So wird zum Beispiel die Pe rs o n a l e n t w i ck-

lung mit den Qualitätszielen, dem Ko n z e pt eines neuen Ange b ots und den

Wünschen der Mitarbeiter/-innen in Einklang gebracht.)Die Ablauf- und die Au f b a u o rganisation einer Einri chtung unter einen Hut

zu bri n gen, stellt für die soziale Arbeit eine ech te Hera u s fo rd e rung dar. Ne-ben allen Vorgaben an Systematik und Struktur soll jede Einrichtung ihr eige-

nes, zu ihr passendes Qualitätssystem aufbauen.

2 Zielentwicklung (Zielorientierung)

Auf allen Ebenen der Einri chtung wird an den wich t i gen Abläufen zielori e n-t i e rt ge a r b e i tet. Die Ziele lassen sich von der Qualitätspolitik bzw. dem Leit-

bild und den Qualitätszielen bis auf die ko n k rete Praxisebene (zum Beispiel

wie ein Hilfeplan entwickelt wird) nachvollziehen und stehen in einer Wech-selwirkung zueinander.

3 Kundenorientierung (Erwartungen der Kunden)

Die Arbeit wird als Dienst l e i stung ve rstanden, bei der die Bedürfnisse und

E rwa rt u n gen von Kunden, Inte re s s e np a rt n e rinnen und Mita r b e i te rinnen anerster Stelle stehen.

4 Mitarbeiter/-innenorientierung (Erwartungen der Mitarbeiter/-innen)

Die wich t i g sten Bedürfnisse von Mita r b e i te rn sind: klare St ru k t u ren, We rt-

s chätzung und Kritik ihrer Arbeit und Hera u s fo rd e ru n gen und neue Au f g a-ben.

M i ta r b e i te ro ri e n t i e rung heißt, die Mita r b e i ter/-innen frühzeitig in den Qua-l i tä t s e n t w i ck l u n g s p rozess einzubeziehen und ko n s e quent zu bete i l i gen. Sie

sind die Gewä h rl e i ster von Qualität in der alltä gl i chen Praxis. Nur wenn es

gelingt, ihre Fä h i g ke i ten und Kenntnisse zum Einsatz zu bri n gen, entste h tQualität. Denn sie sind die Expertinnen und Experten für ihre Arbeit.

5 Prozessorientierung (gemeinsame Organisation der Prozesse)

Wir denken nicht mehr in Arbeitsbere i chen oder Funktionen von dem/der

M i ta r b e i ter/-in her, sondern von den Abläufen, wie sie unsere Kinder, Ju-ge n d l i chen, Elte rn und Ko ste n t rä ger erleben. Wir klären die Handhabung

dieser Prozesse. (zum Beispiel: Wie gestalten wir die Aufnahme eines Kindes,worauf legen wir bei Mahlzeiten der Wohngruppe unser Augenmerk, was ist

uns wichtig?)

6 Dokumentation (und Kennzeichnung)

Das QM-System, die Abläufe, Standards und Leistungen werden aufgeschrie-ben, so dass sie für alle bete i l i g ten Pe rsonen tra n s p a rent und nach vo l l z i e h-

bar we rden. In der Re gel we rden die Vo rgaben in einem Org a n i s a t i o n s -

H a n d b u ch darge stellt und die erbra ch ten Leist u n gen in einem eigenen Sys-tem dokumentiert.

19


SystematischeQualitäts-entwicklung

Zielentwicklung

Kunden-orientierung

Mitarbeiter-orientierung

Prozess-orientierung

Dokumentation


7 Überprüfung und Bewertung Die Fra ge, ob wir die entwicke l ten (Qualitäts-)Ziele mit unseren Maßnah-

men erre i chen, gilt es re gelmäßig zu überp r ü fen. Eine Üb e rprüfung des Ge-

s a m t s ystems heißt Audit. Bei diesem Soll-Ist -Ve rgl e i ch wird fe st ge stellt, obu n s e re Praxis so ist, wie sie sein soll. Au ch Inst ru m e n te der Evaluation sind

hier sehr hilfreich zur Überprüfung von Prozessen.

8 Kontinuierliche Verbesserung

Die ständigen Überprüfungen führen zu immer neuen Umgestaltungen undQualifizierungen von Mitarbeiter/-innen (Verbesserungen) unserer Praxis. In

der Spra che der „Qualitä t s p ro fis” wird dies der ko n t i n u i e rl i che Ve r b e s s e-rungsprozess (KVP) genannt.

3. Unser Arbeitskonzept Qualitätsentwicklung

Es gibt ve rs chiedene Ve rs u che, die Arbeit an der Qualität im Un te rn e h m e nzu syste m a t i s i e ren. Diese Ansätze zeigen unte rs ch i e d l i che Hera n ge h e n s we i-

sen und sind miteinander ko m b i n i e r b a r. Der Ar-beitsansatz, der unserem Leitfaden zugrunde liegt,

integriert Elemente aus verschiedenen Konzepten.

Im Mittelpunkt steht die Arbeit mit der DIN EN ISO9000. Deren No rm fo rd e ru n gen geben wich t i ge

H i nweise, mit denen in einer Einri chtung die Ent-wicklung und Sicherung von Qualität gewährleistet werden kann.

Das „Um fassende Qualitä t s m a n a gement“ (Total Quality Manage m e n t /

TQM) ist die Philosophie, vor deren Hinte rgrund Qualitä t s e n t w i cklung ein-geführt werden kann.

Die Inst ru m e n te des Pro j e k t m a n a gements und der Org a n i s a t i o n s e n t w i ck-lung unte rstützen unser Vo rhaben bei der Einführung. Methoden der Eva-

luation und Audits (siehe C5)werden als Prüfmittel und zur Auswertung von

Prozessen und zur Bewertung der Arbeit eingesetzt.

20


Überprüfung

KVP

DIN = Deutsche Industrienorm

EN = Europäische NormISO = International Organisation for

Standardization

Tafel 4: Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung

Bewertung der

Ergebnisse

Entwicklung von

Verbesserungs-möglichkeiten

Feststellung des

Verbesserungs-bedarfs

Durchführung

der verbesserten

Leistung

Dokumentation Analyse derIst-Situation


21


4. Qualitätskonzepte im Überblick

Im Fo l genden ein Üb e r b l i ck über die vo n

uns ve rwe n d eten Ansätze, die Arbeit an derQ u a l i tät im Un te rnehmen zu syste m a t i s i e-

ren. Sie setzen unte rs ch i e d l i che Sch we r-

p u n k te und sind unte reinander ko mp a t i b e l .

❒ Die Qualitätsnormenreihe DIN EN ISO 9000

Die branchenneutrale Normenreihe DIN EN ISO 9000 bildet seit 1987 diein über 40 Ländern anerk a n n te Gru n d l a ge für Qualitä t s m a n a ge m e n t s ys-

teme von Un te rnehmen. Die No rmen besch reiben einen Baukasten vo n

E l e m e n ten, die in der we i te re n t w i cke l ten ISO 2000 in vier Bere i che zu-s a m m e n ge fa s st sind, mit denen in einer Einri chtung die vo l l stä n d i ge Ent-

wicklung und Sicherung von Qualität gewährleistet werden kann. Die vierB e re i che heißen: Ve ra n t wo rtung der Leitung, Re s s o u rc e n m a n a ge m e n t ,

P ro d u k t re a l i s i e rung, Analyse und Ve r b e s s e rung. Die No rmen geben An-

leitung zur Re gelung von Abläufen und Sta n d a rds einer Organisation –wie diese aussehen, ist Sache jeder Organisation selbst. Es wird nur ein

Rahmen zur Ve rfügung ge stellt, in dem jede Organisation ihr eige n e sQualitätssystem entwickeln kann.

Die No rm e n reihe DIN EN ISO 9000 gibt keine We rta u s s a gen vo r, ihr An-

liegen ist

- Orientierung der Leistung am Kunden

- Schaffung einer qualitätsorientierten Aufbau- und Ablauforganisation

- Einbeziehung und Qualifikation aller Mitarbeiter/-innen

- Re gelung von Zustä n d i g ke i ten, Ve ra n t wo rt l i ch ke i ten und Befugnissen

- Dokumentationspflicht für Regelungen und Ergebnisse

- Berichtspflicht bis zur höchsten Ebene

- Beherrschung von Risiken und Wirtschaftlichkeit

- Vorbeugende Maßnahmen zur Vermeidung von Qualitätsproblemen

- Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen (Audits)

(siehe auch C4 „Entwicklung von Prozesslandkarten“)

Die Einführung eines Qualitä t s m a n a ge m e n t s ystems mit den Elementen der

Normenreihe in einer Einrichtung gewährleistet ein umfassendes System undmacht eine Zertifizierung von außen möglich.

Tafel 5: Qualitätskonzepte

DIN EN ISO 9000

TQM

ISO

Normenreihe

Organisations-entwicklung

Projektmanagement Evaluation

Q u a l i tä t s e n t w i cklung ist für uns ein Org a n i s a t i o n s e n t w i ck l u n g s p ro z e s s ,

in dem Wertvorstellungen, Ziele, Strukturen und Abläufe in einer Organi-

sation unter Qualitä t s a s p e k ten analys i e rt, aufeinander abge stimmt, do-kumentiert, ausgewertet und bewertet werden.


22


❒ Um fassendes Qualitä t s m a n a gement (Total Quality Manage m e n t / T Q M )

Als Philosophie von Qualitätsmanagement gilt das TQM:

- T (= total, umfassend) steht für das gesamte Unternehmen mit allen

Bereichen und Mitarbeitern,- Q (= Qualität) für Orientierung an der Zufriedenheit der Kunden und

- M (= Management) betont den aktiv zu betreibenden Prozess in derVerantwortung der Leitung („Qualität beginnt im Kopf”, auch im

Kopf des Unternehmens).

TQM baut auf vier großen Elementen auf. Diese sind:- die Managementverpflichtung und Vorbildfunktion,

- das Qualitätssicherungssystem (Normen der ISO 9000),- die Qualitä t s we rk z e u ge („tools” wie zum Beispiel Qualitä t s z i rke l ,

Brainstorming, Ishikawa-Diagramm) und

- die TQM-Bausteine (wie zum Beispiel Null-Fehlerprogramm, kontinu-i e rl i che Ve r b e s s e rung, Führen mit Zielen, ko n t i n u i e rl i che We i te r b i l-

dung aller Mitarbeiter/-innen). Aus sich heraus hat TQM keine eigeneSystematik.

Es ist ein pragmatisches Führungskonzept zur Verbreitung einer qualitäts-

o ri e n t i e rten Un te rn e h m e n s kultur mit dem Ziel der ko n t i n u i e rl i chen Ve r-besserung des Unternehmens für die Kunden und Mitarbeiter/-innen. Als

wichtige Grundsätze für die Arbeit mit TQM werden genannt:3

- ein kooperativer Führungsstil

- die Glaubwürdigkeit des eigenen Handelns

- eindeutige Ziel-, Aufgaben- und Verantwortungsdefinitionen

- klare interne und externe Kundenorientierung

- kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen

- regelmäßige Beurteilung von Bereichen und Führungskräften

TQM

3 Ulrich Frehr: „Total Quality Management“, München 1994

Funktionsrollen

als Motor

als Beraterin

als Vermittlerin

als Animateurin

als Moderatorin

als Organisatorin

als Expertin

als Fortbildnerin

als Vorbild

als Transporteurin

Zielgruppen und Aufgaben

des Prozesses

der Leitung

von Information

von Mitarbeitern

von Qualitätszirkeln

des Projekts

in der Steuerungsgruppe

von Moderatoren

bei Präsentationen

von Ideen

Ein Lösungsbeispiel zum Spiel von Seite 16:


❒ Evaluation

Es reicht nicht, Qualität zu entwickeln. Sie muss auch erkennbar und nach-

weisbar sein. Hier kann Evaluation einen wichtigen Beitrag leisten.

Evaluieren heißt, die Arbeit, die man selbst oder die andere tun, systema-t i s ch zu bewe rten. Evaluation unte rs u cht Prozesse oder Ergebnisse und

b ewe rtet sie. Die Un te rs u chung basiert auf emp i ri s chen Daten, die durchBeobachtung, Befragung oder Analyse erhoben werden. Die Kriterien zur

Bewertung müssen ausgewiesen und begründet sein.

Im Unterschied zur Qualitätsentwicklung bietet Evaluation kein systemati-sches Konzept zur Erfassung einer gesamten Organisation.

Im Rahmen von Qualitätsentwicklung ist es dann sinnvoll, mit Evaluation zu

beginnen, wenn ein QM-System bereits eingeführt ist. Vor allem dann:

- wenn in einer Einrichtung Prioritäten gesetzt werden sollen,

- wenn eine fachliche Verbesserung eines Ablaufes erreicht werden soll,

- bei „mittlerem“ Problemdruck,

- bei Unzufriedenheit oder Beschwerden,

- zur Überprüfung von Leitzielen und Leitbild

- bei ge s et z l i chen, fö rd e rre ch t l i chen Vo rgaben von Pro j e k ten zum Na ch-weis der Leistungserbringung.

❒ Organisationsentwicklung (OE)

O rg a n i s a t i o n s e n t w i cklung ist keinem spezifi s chen Beratungsansatz ve r-

p fl i ch tet. Es gibt ve rs chiedene Ko n z e pte, wie beispielsweise Sozialmana-gement, Wissensmanagement oder Lean-Management. Der Schwerpunkt

von OE liegt auf der Entwicklung von hilfre i chen St ru k t u ren und der Lö-

sung von Problemsituationen. Qualitä t s e n t w i cklung ist also immer auchOrganisationsentwicklung bzw. muss mit ihr verbunden werden. Die Stär-

ke von Qualitä t s e n t w i cklung ist die Kunden- und Pro z e s s o ri e n t i e rung so-wie die Betonung der Gewä h rl e i stung (von Qualität) und der ko n t i n u i e r-

lichen Weiterentwicklung.

In unserem Ko ffer B4 „We rk z e u ge der Qualitä t s ve r b e s s e rung“ finden siee i n i ge Inst ru m e n te, die OE-Ko n z e pten entliehen sind (zum Beispiel Stä r-

ken-Schwächen-Analyse und Organisationscheck).

❒ Projektmanagement

P ro j e k t m a n a gement ist eine Mögl i ch keit der st ru k t u ri e rten Einführung eines QM-S ystems, die sich bewä h rt hat. Diese Methode ist unter B1 ausführl i ch besch ri e b e n .

23


Evaluation

Evaluation

unsystematisch

auf einzelne Abläufe,Tätigkeiten bezogen, aus-

schnitthaft

kleinräumig, konkret

episodisch

vertiefendes Prüfinstrument

Qualitätsentwicklung

systematisch

auf die gesamte Organisation bezogen

universal (total quality)

kontinuierlich (kontinuierlicher Verbesserungs-

prozess - KVP)

Prüfung des Gesamtsystems

Tafel 6: Unterschiede zwischen Evaluation und Qualitätsentwicklung

Organisations-entwicklung

Projekt-management


A3 Das Arbeitsfeldpaket:

Interessenpartner freie und öffentliche Jugendhilfe

Liebe Qualitä t s b e a u ft ra g te: Haben Sie es bemerkt? Wir spre chen hier nich t

von „Ko o p e ra t i o n s p a rt n e rn“, sondern (frei nach ISO 9000) von „Inte re s s e n-

partnern“. In der Praxis mancher Jugendhilfeeinrichtungen wird das nicht soe mpfunden und auch nicht alle Juge n d b e h ö rden sehen das so – aber es ist

eine Tatsache: Nach § 78 b des Kinder- und Jugendhilfegesetzes (KJHG) sinddie Trä ger der öffe n t l i chen und der freien Juge n d h i l fe zentrale Pa rtner der

Q u a l i tä t s e n t w i cklung. Sie sollen Grundsätze und Maßstäbe zur Bewe rt u n g

der Qualität und ge e i g n ete Maßnahmen zu ihrer Gewä h rl e i stung ve re i n b a-ren. Das Wohl der jungen Menschen und ihrer Familien ist dabei Dreh- und

Angelpunkt.

1. Jugendhilfe ist für die Jugendlichen und ihre Familien da

Die Juge n d h i l fe ist für die Juge n d l i chen und ihre Familien da und nich t

u m ge ke h rt. Wir kennen leider Beispiele, wo halsbre ch e ri s ch und mit erh e b-l i chem Gefä h rd u n g s p otenzial Juge n d l i che in unge e i g n ete Wohn- und

L e b e n s fo rmen aufgenommen wurden. Es stimmt einfa ch nicht, dass Org a-nisationen immer zwa n g s l ä u fig im Inte resse ihrer „Kunden“ arbeiten, vo r

allem nicht, wenn es um ihre Existenz geht. Und es stimmt leider nicht

i m m e r, dass die Pa rtner der öffe n t l i chen und freien Juge n d h i l festets und überall als Inte re s s e np a rtner – im Inte resse der Ju-

gendlichen und ihrer Familien – zusammenwirken.

2. Qualitätsentwicklung und die Gesetzgebung

Als Qualitätsbeauftragte wissen Sie:

- Die Zuständigkeit für den Abschluss der Leistungs-, Ent-

gelt- und Qualitä t s e n t w i ck l u n g s ve re i n b a ru n gen liegt, ge-

mäß § 78 e, grundsätzlich direkt bei den jeweiligen Jugend-h i l fe e i n ri ch t u n gen und bei den für diese ört l i ch zustä n d i-

gen öffe n t l i chen Juge n d h i l fet rä ge rn, sofe rn der Landesge-s et z geber diesbezügl i ch nicht eine andere Zustä n-

d i g ke i t s re gelung get ro ffen hat.4 ( H ä u fi g we rden die

Ve rh a n d l u n gen von den Ko ste n t rä ge rn auf dieüberörtliche Ebene delegiert.)

24

QS 28 A3 – Das Arbeitsfeldpaket

4 Karl Späth, EREV-Schr. 2/99

A3

Aus der Pe rs p e k t i ve bet ro ffener Juge n d l i cher und Familien ließe sich auch fra gen: „Wi e-

so? Wir hätten uns eigentlich schon darauf ve rlassen, dass sich das Jugendamt und die Ein-

richtung im Hinblick auf Qualitä t s sta n d a rds abstimmen und im Rahmen der Hilfe p l a n u n g

mit uns zu Vereinbarungen kommen. Interessenpartner? Wir denken, die arbeiten in unserem

Interesse zusammen, oder etwa nicht?“

Ku n d e n z u f ri e d e n h e i t

M i ta r b e i te rz u f ri e d e n h e i tWi rt s ch a ft l i ch ke i t

Soziale Ve ra n t wo rt u n g

F ü h ru n g s p ro z e s s e

Q u a l i tät des

M a n a ge m e n t s

D i e n st l e i st u n g s p ro z e s s e

Q u a l i tät der

L e i st u n gen und

A n ge b ote

Un te r-

st ü t z e n d eP ro z e s s e

Q u a l i tät der

O rga n i s a t i o n

B ewe rt u n g ,

Messung,

A n a lyse und

Ve r b e s s e ru n g

Un te r-

st ü t z e n d e

P ro z e s s e

Q u a l i tät der

O rga n i s a t i o n

M a n a ge-

ment d e r

Re s s o u rc e n

I n te re s s e n s-

p a rt n e r:

E rwa rt u n ge n

+ Fo rd e ru n ge n

I n te re s s e n s-

p a rt n e r:

Fe e d b a cks

Z u f ri e d e n h e i t


25

QS 28A3 – Das Arbeitsfeldpaket

- Q u a l i tä t s e n t w i cklung ist nicht nur eine Aufgabe des Leist u n g s a n b i ete rs ,s o n d e rn in gl e i cher Weise eine Aufgabe für das leist u n g s ve ra n t wo rt l i ch e

J u gendamt. Nicht nur der Abschluss der Ve re i n b a ru n gen, sondern auch

die Um s etzung der Inhalte zur Qualitä t s e n t w i cklung ri ch tet sich an beideVe rt ra g s p a rteien. Ko n k ret heißt das, dass sowohl der freie als auch der

ö ffe n t l i che Trä ger ein inte rnes QM-System in seiner Organisation aufbau-en muss. An den Sch n i t t stellen besteht die Pfl i cht einer engen Ko o p e ra t i-

on zur Entwicklung gemeinsamer Abläufe und Sta n d a rds. Solche Sch n i t t-

stellen sind u.a. die Juge n d h i l feplanung, der Umgang mit Besch we rd e n ,der Umgang mit Krisen oder die Hilfeplanung.

- Q u a l i tät, Qualitä t s e n t w i cklung und -sich e rung we rden damit einemAu s h a n d l u n g s p rozess zugängl i ch ge m a cht, der dem Re g i o n a l i s i e ru n g s-

p rinzip des KJHG entspri cht und sich an fa ch l i chen und an wirt s ch a ft-

lichen Gesichtspunkten orientiert.5

- Das KJHG sch reibt keine best i m m ten QM-Ko n z e pte oder Ve rfa h ren der

Q u a l i tätsprüfung vo r. In der QE-Ve re i n b a rung können Ve rfa h ren wie dasKo n z e pt der ISO, der (Selbst - ) E valuation oder Selbst b ewe rt u n g s m o d e l l e

(wie das des EFQM oder ServAs) genannt werden.

- I n te rne Qualitä t s e n t w i cklung muss stets einzelfall- und st ru k t u r b e z o ge nge s chehen. Man kann die Sch l ü s s e l p rozesse der Kinder- und Juge n d h i l fe

in drei Kategorien einteilen:6

• L e i st u n g s e n t w i cklung („rund um das Kind, den Juge n d l i chen,

die Eltern“)

• Personalentwicklung („rund um die Mitarbeiter/-innen“)

• Organisationsentwicklung („rund um die Einrichtung“)

3. Qualitätsentwicklung stellt den Hilfeprozess in den Mittelpunkt

Es gilt der zentralen Funktion von Kindern, Juge n d l i chen und Elte rn, bei der

G e staltung des Hilfe p rozesses ge re cht zu we rden und sie mit ihren Re s s o u r-cen voll zum Einsatz kommen zu lassen. Dafür sind best i m m te Ra h m e n b e-

d i n g u n gen und Kri te rien für die Zusammenarbeit aller Bete i l i g ten beim Hil-

feplanverfahren notwendig.

5 nach Dr. Reinhard Wiesner, BMFSFJ 19996 Bundesverband katholischer Einrichtungen und Dienste der Erziehungshilfe (BvKE) in „neue caritas“ 3/2000

Betroffene Kinder, Jugendliche, Eltern könnten wieder fragen:

„Ja, war das denn nicht klar? Warum muss darauf überhaupt eingegangen werden?“

Oder sie kommen zum Ergebnis:

„Was lehrt uns das? Wenn ich früh Brötchen hole, weiß ich, dass Bäcker und Ve rkä u fe ri n

zusammen arbeiten. Der Laden hat eine gewisse ko o p e ra t i ve Organisation, so dass ich am

Ende zu meinen Brötchen komme. In der Jugendhilfe ist das anders, darauf weisen ja manche

„Expertinnen“ gern hin, dass dort alles anders ist und Vergleiche mit anderen Dienstleistungs-

fe l d e rn aus tausend Gründen nicht zutre ffen. Also ve rlasse ich mich erst einmal darauf, dass

d o rt mit der Zusammenarbeit wenig bis gar nichts klappt. Dann we rde ich auch nicht ent-

täuscht.“

Sie wissen natürl i ch, liebe Qualitä t s b e a u ft ra g te, dass das frei erfundene, bösart i ge Ge-

d a n ken sind, die mit der Re a l i tät Ihrer Einri chtung und dem ört l i chen Jugendamt nich t

das Geringste zu tun haben ...


26

QS 28 A3 – Das Arbeitsfeldpaket

4. Die Ziele der gemeinsamen Qualitätsentwicklung

Die Ziele der gemeinsamen Qualitä t s e n t w i cklung freier und öffe n t l i ch e r

J u ge n d h i l fe hat der Bundesverband kath o l i s cher Einri ch t u n gen und Diensteder Erziehungshilfe (BvKE) folgendermaßen beschrieben:

- Mehr Transparenz in die Strukturen und Entwicklungen des Partners

Im part n e rs ch a ft l i chen Dialog und im gemeinsamen Qualitä t s e n t w i ck-

l u n g s p rozess we rden die inte rnen Entwick l u n gen der Juge n d ä m ter und

die Qualitä t s e n t w i cklung der freien Trä ger auf einen gemeinsamen We gge b ra cht. Mehr Tra n s p a renz für die Leitbilder, Ve ra n t wo rt u n gen und

St ru k t u ren des jewe i l i gen Pa rt n e rs führt zu mehr Klarheit und ve r b e s s e rtdie Zusammenarbeit.

- Mehr Verbindlichkeit in den jeweiligen Planungen

I n h a l te des Dialogs können sein: Klärung der Rollen im Hilfe p ro z e s s ,Vereinbarungen über Information und Kommunikation, Absprachen über

Ve rfa h ren und Abläufe beispielsweise für die Hilfeplanung, Beri ch te rsta t-tung oder Kri s e n i n te rvention, Ve re i n b a ru n gen über gemeinsame Fo rt -

und Weiterbildung, Evaluation u.a.7

Als Qualitä t s b e a u ft ra g te in einer Juge n d h i l fe e i n ri chtung kennen Sie die

T h e o rie und die Praxis und wissen, wo Ihre Einri chtung in diesem Ko n tex tsteht. Für den Verlauf Ihres QE-Projektes sollten Sie immer wieder Zwischen-

stopps und Meilensteine ansetzen, an denen Sie prüfen, wie weit Sie die In-

te re s s e np a rtner der öffe n t l i chen Juge n d h i l fe bisher einbezogen haben odern o ch einbeziehen wollen – und natürl i ch, auf we l cher Gru n d l a ge einer QE-

Vereinbarung Sie sich bewegen.

7 BvKE in: „neue caritas“ 3/2000

Am Schluss dieses Exkurses zum Thema „Interessenpartner freie und öffentliche Jugend-

h i l fe“ wollen wir noch einmal (klar: wieder frei erfunden) den Kindern, Juge n d l i ch e n

und Eltern das Wort geben:

„ Stimmt das? Es soll Juge n d ä m ter geben, die von Einri c h t u n gen der freien Juge n d h i l fe Qua-

l i tä t s sta n d a rds erwa rten, und selbst kommen sie – wie sie sagen: aus Re s s o u rc e n gründen –

nicht dazu, für die Dienstleistungen des

Jugendamtes Mindeststandards zu entwickeln. Wie sollen wir das verstehen?“


27

QS 28B1 – Der Werkzeugkoffer „Projektmanagement“

B1 Der Werkzeugkoffer „Projektmanagement“

Zur Einführung eines Qualitä t s e n t w i ck l u n g s s ystems in Ihrer Einri ch t u n g

e mp fiehlt es sich, die Methode des Pro j e k t m a n a gements anzuwenden. Diesgl e i cht die Na ch teile einer hiera rch i s chen Organisation aus, in dem die

Fähigkeiten und Ideen aller Ebenen zum Tragen kommen.

1. Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes Arbeitsvorhaben. Es verfolgt meist inno-

vative Ziele und zeichnet sich durch eine hohe Mitarbeiter/-innenbeteiligungaus. Die Einführung von QE in einer Einri chtung ist ein solches Projekt, aber

nicht der darauf folgende „Dauerbetrieb“.

2. Welche Rollen und Aufgaben gibt es in einem Projekt?

In jedem Projekt gibt es das Ro l l e n d re i e ck Au ft ra g ge b e r, Pro j e k t l e i ter und

Projektmitarbeiter.

❒ Aufgaben des Auftraggebers

(bei der QE-Einführung sind das die Leitung, der Vorstand oder Ähnliche):

- Die Definition des Projektauftrags.

- Die Formulierung der Ziele für das Gesamtprojekt.

- Die Zuweisung der Ressourcen.

- Das Treffen wichtiger Entscheidungen („Meilenstein-Entscheidungen“).

- Er muss das Projekt nach außen ve rt reten und ge gen Vo r b e h a l te und An-griffe schützen. Er ist der „Schutzpatron“ des Projekts.

Die Merkmale eines Projekts:8

• Es ist eine innovative einmalige Aufgabenstellung.

• Die Aufgabe ist ko mp l ex, das heißt, die Lösungswe ge sind zu Beginn

noch nicht vollständig klar und planbar.

• Es ist zeitlich begrenzt mit einem klar defi n i e rten Sta rt und einem ge-

planten Ende.

• Es nutzt die Re s s o u rcen mehre rer Mita r b e i ter/-innen und Abte i l u n ge ndurch fachübergreifende Zusammenarbeit.

• Die finanziellen und personellen Ressourcen sind definiert.

• Es hat eine eigene Organisationsform.

8 Nach Litke/Kunow: „Projektmanagement“, Planegg 1998

B1

Projekt-

mitarbeiter

Projekt-

leiter

Auftraggeber


28

QS 28 B1 – Der Werkzeugkoffer „Projektmanagement“

❒ Aufgaben der Projektleitung

(bei QE-Einführung ist das der/die Qualitätsbeauftragte)

- Die Planung, Organisation und Koordination des Gesamtprojekts.

- Verantwortung für die Zielerreichung durch Koordination, Begleitung undÜberprüfung (Beobachtung).

- Die Aufrechterhaltung des Informationsflusses.

❒ Aufgaben der Projektmitarbeiter/-innen

(bei QE-Einführung die Moderatorinnen der Qualitätszirkelarbeit)

- Ve ra n t wo rtung für die Organisation der Arbeit an den einzelnen Te i l p ro-

jekten und Arbeitspaketen in den Qualitätszirkeln.

3. Was braucht ein Projekt zum Gelingen?

Die Anwendung dieser Inst ru m e n te gibt allen Pro j e k t b ete i l i g ten Sich e rh e i t

bei der Arbeit und sch a fft bei den Ve ra n t wo rt l i chen Ve rt rauen in das Vo rh a-

ben.

„Was soll bis wann von wem erreicht werden?“Der Au ft rag enthält den Zwe ck, die Zielsetzung, die not we n d i gen Ko ste n ,

die Maßstäbe zur Bewe rtung des Erfolgs, den Zeitraum, in dem das Pro j e k t

durchgeführt wird, und welche Verantwortungsbereiche notwendig sind.

„Wer ist für was zuständig?“Er klärt die Gremien, die Ve ra n t wo rt l i ch ke i ten und die Entsch e i d u n g s l i n i e n

(siehe Tafel 1, Seite 12).

„Welche Phasen gibt es und wann stehen große Entscheidungen an?“

Der Pro j e k t p h a s e nplan macht deutlich, in we l chen zeitlichen Phasen einProjekt abläuft und wann wichtige Entscheidungen („Meilensteine“) getrof-

fen und ge ge b e n e n falls Ve rä n d e ru n gen erfo l gen müssen (siehe Ta fel 19,

Seite 82).

Folgende Instrumente helfen zum Gelingen:

1 ein klarer Auftrag (Kontrakt)

2 eine transparente Entscheidungsstruktur (Projektorganisationsplan)

3 Aufteilung in Phasen (Projektphasenablaufplan)

4 eine eigene Struktur (Projektstrukturplan)

5 die konkreten Arbeitspaketaufträge (die Aufträge für die Qualitätszirkel)

6 eine Zeitstruktur (Zeitplan)

7 ein Informationskonzept

8 eine Risikoanalyse

❒

❒

❒

❒

❒

❒

❒

❒

Instrument 1:Der klare

Projektauftrag

Instrument 2:Der Projekt-

organisationsplan

Instrument 3:Der Projekt-phasenplan


„Welche Aufgaben sind zu bewältigen?“Der Projektstrukturplan zeigt die Strukturierung der Aufgaben, die im Projekt

zu bearbeiten sind. Es ist sinnvoll, ko n k rete Arbeitsauft rä ge zu erteilen. Man

s p ri cht vom Gesamtprojekt, den Te i l p ro j e k ten und in den Te i l p ro j e k ten vo nden Arbeitspaketen (siehe Tafel 7).

„Wie wird die Teilaufgabe bearbeitet?“

Für die einzelnen Arbeitspakete muss ein konkreter Arbeitsauftrag formuliertwe rden. Ein Au ft rag wird dadurch klar von anderen Arbeitsauft rä gen abge-

grenzt. Dabei geht es um das Fe st l e gen der Ziele, der Arbeitssch ri t te, der

Ve ra n t wo rt l i chen und der Mitwirkenden für diesen Au ft rag, um den Zeitbe-darf und den Bearbeitungszeitraum (siehe Tafel 9, Seite 30).

„In welchen Teilschritten und in welchem Zeitrahmen wird gearbeitet?“

Im Zeitplan wird die genaue Abfolge der Bearbeitung der einzelnen Arbeits-

p a kete darge stellt. Es muss darauf ge a ch tet we rden, we l che Pa kete aufe i n-ander aufbauen. Er nutzt nur dann etwas, wenn das Projekt auch tatsächlich

n a ch diesen Zeitvo rgaben ge ste u e rt wird. Bei seiner Entwicklung ist dara u fzu ach ten, wie viel Zeit- und Pe rs o n a l re s s o u rcen für die Bearbeitung eines

A r b e i t s p a ketes ge b ra u cht we rden und wann das Arbeitspaket sta rten soll

(siehe Tafel 8).

29


Tafel 7: Projektstrukturplan

Teilprojekt 1

InterneKommunikation

Teilprojekt 2

Leitung undOrganisation

Teilprojekt 3

PädagogischeProzesse

Teilprojekt 4

Zusammenarbeit

Teilprojekt 5

Entwicklung

AP 6Ablauf von

Maßnahmen

Beginn - Ende

AP 3

Leitbild

AP 9Zusammenarbeit mit

anderen Institutionen

und den Trägern

AP 12

Jugendhilfeplanung

AP 1

Lehrerkonferenz

AP 7

Erziehungsplanung

AP 4

Leitungskonzept

AP 10

Öffentlichkeitsarbeit

AP 13

Konzeptentwicklung

AP 2

Gremienarbeit

AP 8

Beschwerdeverfahren

AP 5

Personalentwicklung

AP 11

Kundenbefragung

Projektstrukturplan

AP = Arbeitspaket

Instrument 4:Der Projekt-strukturplan

Instrument 5:Der Arbeits-paketauftrag

Tafel 8: Zeitplan

Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember

AP 4/1Leitungskonzept

AP 4/2Organigramm

AP 5/2E i n ste l l u n g

neuer Mita r b e i te r

AP 5/1

Stellenbeschreibungen

Teilprojekt 2 Pädagogische Prozesse(Aufnahme, Hilfeplanung, Beendigung, Elternarbeit)

AP 3Leitbild, Qualitätsgrundsätze und Qualitätsziele

AP 11 Kundenerwartungen(Entwicklung Fragebögen)

AP 11 Kundenerwartun-gen (Auswertung)

AP 2

Gesprächsrunden und Gremien

Instrument 6:Der Zeitplan

AP = Arbeitspaket


30

QS 28 B1 – Der Werkzeugkoffer „Projektmanagement“

Tafel 9: Arbeitspaketauftrag

Arbeitsauftrag für Qualitätszirkel

Einrichtung/en – Bereiche ...........................................................................................

Schlüsselprozess – Thema ...........................................................................................

Ziele – Qualitätszirkel ...........................................................................................

...........................................................................................

Schritte Arbeitsmittel/Unterstützung

1.

2.

3.

4.

5.

Verantwortliche/r für den QZ

Moderator/-in des QZ

Mitarbeiter/-innen im QZ 1. ..........................................................

2. ..........................................................

3. ..........................................................

4. ..........................................................

5. ..........................................................

Bearbeitungszeitraum von (Monat/Jahr) ........../.......... bis (Monat/Jahr) ........../..........

Zeitbedarf in Stunden und Sitzungen: ............... Sizungen mit je ca. ............... Stunden

Information am ............................................ an ...............................................................

Ergebniswertung mit Zwischenauswertung am (Tag/Monat/Jahr) ........../........../..........

Freigabe der Ergebnisse am (Tag/Monat/Jahr) ........../........../.......... durch ....................

Arbeitsauftrag Qualitätszirkel ..............................

Leitung ............................. Qualitätsbeauftragte .............................Ort/Datum Ort/Datum


31


„Wie muss informiert werden?“Das Wi ch t i g ste bei einem großen Projekt, das die ge s a m te Einri ch t u n g

b et ri fft (wie die Einführung von Qualitä t s e n t w i cklung), ist ein gutes syste-

m a t i s ches Info rm a t i o n s s ystem. Es gilt Ve ra n t wo rt l i che und Mita r b e i te r /-innen ko n t i n u i e rl i ch über den aktuellen Stand zu info rm i e ren, Rü ck m e l d-

u n gen zu Era r b e i tetem zu geben, vor allem dann, wenn es lange Un te r-b re ch u n gen im Pro j e k t ve rlauf gibt (zum Beispeil Sommerfe rien). Dadurch

w i rd die Wa h rnehmung von Ve ra n t wo rtung erm ö gl i cht, die Mot i vation der

B ete i l i g ten erh a l ten bzw. ge stä rkt, die Ko o p e ration ve r b e s s e rt und dieI n te gration des Projekts in die Gesamte i n ri chtung sich e rge stellt. Es gibt viel-

fä l t i ge Mögl i ch ke i ten: ein re gelmäßig ers cheinendes Info-Blatt, eine Le-seecke, eine Vorschlags- und Beschwerdewand und vor allem die regelmäßi-

gen Gremien- und Informationsrunden.

„Was könnte schief gehen?“

D u rch die Analyse der Risiken wird ve rmieden, in der St ruktur Fehler zum a chen und im Pro j e k t ve rlauf Fe h l e n t s ch e i d u n gen zu tre ffen. Das Risiko

w i rd abgewo gen und dadurch kalkulierbar und es we rden Vo r b e u ge m a ß-

nahmen entwickelt. Bei grö ß e ren Pro j e k ten ist es sinnvoll, die Analyse nachjeder Meilenste i n e n t s cheidung zu wiederholen. (Eine we i te re Methode der

Risikoanalyse ist die Little-Technik, siehe Seite 10).Die Fragestellung lautet:

• Welche Probleme/Konflikte können auftreten, wenn das Arbeitspaket, wie

geplant, bearbeitet wird?

• Was wäre der schlimmste Fall?

Instrument 7:Das Informations-konzept

Instrument 8:Die Risikoanalyse

Arbeitspaket

Welche Arbeitspa-kete werden bear-beitet?

Schwierig-keiten

Welche Probleme/Konflikte könnenentstehen?

Eintrittswahr-scheinlichkeit

Hoch - niedrig (10 - 1)We i te r b e a r b e i te nwenn Eintri t t s wa h r-s ch e i n l i ch keit über 4

VorbeugendeMaßnahmen

Was kann vorbeu-gend getan wer-den, damit das Pro-blem nicht auf-taucht?

Ko rri g i e re n d eM a ß n a h m e n

Was kann getanwerden, wenn dasProblem wirklichauftaucht?

Frühwarn-signale

Woran erkenne ich,dass das Problementsteht?

Tafel 10: Raster für Risikoanalyse


B2 Der Werkzeugkoffer

„Moderation“

Kennen Sie auch eine Org a n i s a t i o n

für „einsame Menschen“, wie sie in

n e b e n stehender Einladung ange-d e u tet ist? Offe n s i ch t l i ch finden die

hier besch riebenen Bespre ch u n ge nohne eine zielorientierte Moderation

statt. Au ch „ein Qualitä t s z i rkel ist

kein Diskussionsclub, sondern einem eth o d i s ch vo rgehende Arbeits-

gruppe“9 und diese funktioniert nichtohne die eindeutig und selbst b e-

w u s st agierende Modera to rin. Sie ist

für Fo rm und Ablauf der Arbeit ve r-a n t wo rt l i ch, aber nicht für den In-

halt. Für diesen zeichnet der Zirkel als Ganzes verantwortlich.In kleinen Einri ch t u n gen, wo es nur ein oder zwei Qualitä t s z i rkel gibt,

we rden Sie als QB diese moderi e ren. Wenn in Ihrer Einri chtung mehr

A r b e i t s gruppen ex i st i e ren, we rden Sie für diese Zirkel Modera to ri n n e neinsetzen und schulen.

„Sternstunde gesucht“ - Was macht eine gute Sitzung aus?

Wir bitten Sie kurz innezuhalten und folgende kleine Übung mitzumachen.

B e geben Sie sich in Gedanken in Ihre Arbeit. Wo haben Sie in den let z te nWo chen Sitzungen als Leiter/-in oder Teilnehmer/-in erlebt? Was war Ihre

l et z te wirk l i ch gute, ge l u n gene Bespre chung, in der Sie sich wohl fühlte nund wo Sie mit dem Ergebnis zufrieden waren?

Schreiben Sie auf, was diese „Sternstunde“ auszeichnete.

S chauen Sie die Liste Ihrer „Ste rn stunde“ an: Sie haben wa h rs ch e i n l i ch die

wichtigsten Regeln für eine gute Moderation formuliert, die Sie nur noch an-zuwenden brauchen.

32

QS 28 B2 – Der Werkzeugkoffer „Moderation“

Tafel 11: „Besprechungen helfen“

„Sternstunde“

Tafel 12:„Sternstunde“

Sind Sie einsam?Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten?

Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen?

Gehen Sie zu einer Besprechung!

Sie können dort:

- Leute treffen

- Kaffee trinken

- Sich wichtig fühlen

- Flip-Charts kreieren

- Viele bunte Folien zeigen

- Ihre Kolleginnen beeindrucken

All dies während der Arbeitszeit

•Besprechungen

... die praktische Alternative zur Arbeit

Meine letzte gute Sitzung war

Gut war dieses Treffen, weil

1.

2.

3.

4.

5.

9 Bobzien, Stark , Straus, „Qualitätsmanagement“, 1996, S. 104

B2


33

QS 28B2 – Der Werkzeugkoffer „Moderation“

Uns sind beim Sammeln die folgenden zehn Punkte eingefallen:

Die zehn Sterne der Moderation

Zehn Sterne der Moderation

✰ Organisieren Sie das Treffen.

Ihre Aufgabe ist es, den Zirkel zu organisieren und vorzubereiten:

Te rm i nplanung, Einladung, Ra u mplanung, Ablaufplanung, Arbeits-

mittel und Atmosphäre.

✰ Leiten Sie die Sitzung.

Entwickeln Sie einen Zeit- und Arbeitsplan und strukturieren und leitenSie den Prozess. Bündeln und sichern Sie die Arbeitsergebnisse.

✰ Achten Sie auf die Zielorientierung der Arbeit.

K l ä ren Sie das Ziel Ihres Zusammentre ffens und ve rl i e ren Sie es

wä h rend der Sitzung nicht aus den Au gen (Finden und Fe st l e gen desArbeitsziels).

✰ Gestalten Sie den Arbeits- und Gruppenprozess.

S ch l a gen Sie der Gruppe ge e i g n ete Methoden zur Bearbeitung des

Themas bzw. der Pro b l e m stellung vor und führen Sie diese ein (zumBeispiel Methoden der Entsch e i d u n g s findung, der Ideensammlung,

der kollegialen Beratung oder der Problemlösung). Wählen Sie We rk-

z e u ge, die eine bre i te Beteiligung erm ö gl i chen (Alleinunte rh a l ter sind„out“, viele Köpfe denken mehr als einer).

Organisation

Dokumen-tation

Verbindungzum Gesamt-

prozess

Schützen

und Grenzensetzen

Fördernund

fordern

Konflikte

klären

Ziele

verfolgen

Gestaltungdes

Prozesses

Entscheidun-

gen treffen

Leiten

Ergebnis-orientierung

Prozess-orientierung

Struktur-

orientierung


34

QS 28 B2 – Der Werkzeugkoffer „Moderation“

✰ Fördern und fordern Sie die Teilnehmer/-innen.

Ihr Job ist es, Leute miteinander ins Gesprä ch zu bri n gen. Würd i ge nSie die Mitarbeit und fördern und fordern sie durch Wertschätzung. In

einem positiven Klima können Ideen wachsen und Menschen aus sichh e ra u s gehen. Sorgen Sie für eine positive At m o s p h ä re. Alle Mita r b e i-

ter/-innen (gl e i chgültig aus we l cher Hiera rchieebene) sind gl e i ch we r-

t i ge Gru p p e n m i t gl i e d e r. Je besser die Aktivierung sämtlicher Te i l n e h-mer/-innen und ihrer Fähigkeiten gelingt, umso besser wird das Ergeb-

nis der Gruppenarbeit.

✰ Schützen Sie die Teilnehmer/-innen und setzen Sie Grenzen.

E rm u t i gen Sie Sch we i ger und set z ten Sie dominanten Gru p p e n m i t-gl i e d e rn Grenzen. Schützen Sie Einzelne vor Angri ffen. Bemühen Sie

s i ch um Ne u t ra l i tät, bewe rten und kri t i s i e ren Sie nicht. Lassen SieFehler bei sich und bei den anderen zu.

✰ Sprechen Sie Konflikte an und klären Sie diese.

Eine gute Gru p p e n z u s a m m e n s etzung führt unte rs ch i e d l i ch ste Fä h i g-

ke i ten und Kenntnisse zusammen; das bringt auch Spannungen und

Ko n fl i k te mit sich. Benennen Sie Ko n fl i k te und geben Sie Raum, diesezu klären.

✰ Sorgen Sie dafür, dass Entscheidungen getroffen werden.

Wenn alle Argumente benannt sind, gilt es Entscheidungen zu treffen,

um we i ter zu kommen. Stellen Sie klar, dass es nicht um eine Bewe r-tung von Personen, sondern um sachorientierte Entscheidungen geht.

Geben Sie der Gruppe Methoden zur sach l i chen Entsch e i d u n g s fi n-dung an die Hand.

✰ Organisieren Sie die Dokumentation.

Lassen Sie die Arbeitsergebnisse in einem ge e i g n eten Ra ster proto ko l-

l i e ren. Ergebnisse, Arbeitsauft rä ge und Te rmine müssen darin enth a l-ten sein. Sorgen Sie dafür, dass alle Gru p p e n m i t glieder re chtzeitig vo r

dem nächsten Treffen in Besitz dieser Aufzeichnungen kommen.

✰ Stellen Sie die Verbindung zum Gesamtprozess her.

Die Arbeit eines Qualitä t s z i rkels muss in das Gesamtko n z e pt der

Qualitätsentwicklung eingebunden sein. Der Auftrag der Gruppe mussvon der Lenku n g s gruppe defi n i e rt sein. Info rm i e ren Sie die Lenku n g s-

gruppe oder die Qualitä t s b e a u ft ra g te über die Ergebnisse der Arbeit.Holen Sie sich bei Problemen Un te rstützung. Info rm i e ren Sie die

G ru p p e n m i t glieder über den Gesamtprozess und stellen Sie immer

wieder den Zusammenhang zum Gesamtprojekt her.


35

QS 28B2 – Der Werkzeugkoffer „Moderation“

Checkliste zum Ablauf einer Moderation

Vor der Sitzung sollten Sie wissen:

❒ Wo rum geht es? (Anlass,

Auftrag, Ziel und Inhalt)

❒ Mit we l chen Sch ri t ten und

M ethoden erre i chen Sie

das Ziel?

❒ We l che Arbeitsmittel benö-

t i gen Sie dazu? (Vi s u a l i s i e-

ru n g s m i t tel, Methoden für Beginn, Durch f ü h rung und Au s we rtung überl e gen und

vorbereiten)

❒ Wie können Sie den Raum ge sta l ten? Genug Platz (hori z o n tal und ve rtikal – Lu ft ) ,

Sitzordnung (Blickkontakt), Beleuchtung, Blumen, Erfrischungen (in der Pause)?

Einige Grundregeln für die Einstiegsphase

❒ Pünktlich beginnen und beenden (vorbei ist vorbei)

❒ Kennen sich alle? (Begrüßen und bekannt machen)

❒ Funktion anwesender Führungskräfte erklären

❒ Mit einer Einstimmung beginnen (Te i l n e h m e r / - i n n e n

sind oft im Kopf noch woanders)

❒ Rolle und Aufgabe der Moderatorin

❒ Spielregeln festlegen (Beispiel siehe Tafel 13)

❒ Themenstellung der Sitzung visualisieren

❒ Klärung des Arbeitsziels

❒ Festlegung von Zeitrahmen und Methode(n)

❒ Zeit- und Arbeitsplan

❒ Protokollführung klären

Arbeitsphase

❒ Thema bearbeiten (zum Beispiel Probleme ve rste h e n

und analys i e ren, Ziele finden und fo rm u l i e ren, Ideen

finden, sammeln und gewichten)

❒ L ö s u n gen entwickeln, auswählen und Um s etzung planen

❒ Die Kunst, die richtige Frage zu stellen (siehe Kasten)

❒ Pausen machen (Lüften?)

Abschlussphase

❒ Zusammenfassung: Was haben wir erreicht?

❒ Was geschieht mit dem Ergebnis (Protokoll etc.)?

❒ Wer macht was bis wann?

❒ Wie geht es weiter (nächster Termin klar)?

❒ Wie war die Zusammenarbeit (mit dem Ziel „Verbesserung“)?

Zeitphasen Thema Ziel Methode Arbeitsmittel Beachten!

(Qualitäts-

merkmal)

Entschei-

dung

Verantwor-

tung

Tafel 13: Beispiel

eines Vorberei-

tungsrasters

Ta fel 14: Ein Mini-

mum an Re ge l n

Ein Minimum an Regeln

Vorbei ist vorbei.

Jede Meinung ist ein Teil des Ganzen.

Nachfrage und Kritik sind das Salz in der Suppe.

Wir alle tragen zur Qualität der Ergebnisse bei.

Vertrauliches bleibt hier.


B3 Der Werkzeugkoffer „Zielentwicklung und

Ergebnisqualität“

1. Ein persönlicher Einstieg ins Thema

B evor wir in das Thema „Ziele“ einste i gen, einigeFragen an Sie.

Vermutlich haben Sie jetzt einige wichtige Verhaltens- und Vorgehensweisenbeim Fo rm u l i e ren von Zielen besch rieben, wenn Sie Ihre Angaben positiv

wenden.

2. Warum sind Ziele wichtig?

Man kann natürl i ch sagen: „Solange das Ziel nicht klar ist, ist jeder Weg derrichtige.“

Aber, Kein Mensch käme auf den Gedanken, sich am Bahnhof eine Fahrkarte

zu kaufen und danach erst festzulegen, wohin die Reise gehen soll.

„Ein Beispiel für uneffe k t i ves Arbeiten, das wa h rs ch e i n l i ch jeder ke n n t ,sind Arbeitsgruppen, die weder einen deutlichen Au ft rag haben noch

s i ch selbst ein gemeinsames Ziel setzen. Oft wird erst zum Absch l u s s ,

wenn es zum Handeln kommen soll, deutlich, dass jeder sein eigenes Zielim Kopf hatte und verfolgte, und das gemeinsame gar nicht geklärt ist.“10

36

QS 28 B3 – Der Werkzeugkoffer „Zielentwicklung“

Nehmen Sie sich kurz die Zeit und stellen Sie sich einen Qualitätszirkel, der in Ihrer Einrichtung

gebildet wird (oder wurde), vor.

Versetzen Sie sich in die Anfangssituation dieser Arbeitsgruppe, setzen Sie ein Thema, und be-

antworten Sie dann spontan die nachfolgenden drei Fragen:

Was wä re das Schlechte ste, das heute als Ergebnis dieser (imaginären) Gruppenarbeit her-

auskommen könnte?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Worin könnte heute in dieser Gruppe Ihr besonderer Beitrag bestehen, um das Zustandekom-

men gemeinsamer Ergebnisse effektiv zu verhindern?

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

Wie sollten Sie heute Qualitätsziele und Maßnahmen so fo rm u l i e ren, dass sie hinte rher ke i-

nesfalls überprüfbar oder gar einklagbar sind?

Qualitätsziele:

...........................................................................................................................................

Maßnahmen:

...........................................................................................................................................

10 Wolfgang Beywl in: QS 21, BMFSFJ 1999

„Sie sollten einmal Ihre Axt schärfen“, sagt

der Wa n d e rer zum Holzfä l l e r, „die ist

nämlich st u m p f . “ – „Dazu habe ich ke i n eZeit; ich muss Bäume fällen.“

B3


D u rch das Fo rm u l i e ren von Zielen wird Ihre Organisation und Sie als Mita r-beiter/-in

- mehr Klarheit gewinnen,

- die Effektivität sichern,

- die Effizienz steigern,

- und eine Erfolgskontrolle (Evaluation) ermöglichen.

3. Träume, Visionen, Wünsche und Ziele

Klar definierte Ziele sind nicht schon an und für sich etwas Gutes. Bevor kon-krete Ziele Gestalt annehmen können, bedarf es der Orientierung an Werten

und übergeordneten Leitgedanken.

S yste m a t i s che Zielentwicklung und Maßnahmenplanung ohne ein ve r b i n d-l i ch defi n i e rtes We rte s ystem können in den fa l s chen Händen zur ge fä h rl i-

chen Waffe werden. Die Jugendhilfe-Gesetzgebung und Praxis der DDR wa-ren dafür ein deutliches Beispiel. Ziele und Planungssch ri t te wa ren dort klar

definiert im Sinne einer autoritären Vorgabe „von oben nach unten“ zur „Er-

ziehung des sozialistischen Menschen“.

4. Ziele und Ergebnisqualität

Kennen Sie auch die Frage, ob Ergebnisse in Erziehungsprozessen überhauptmessbar und überprüfbar sind? Es wird oft behauptet, dass in der Bezie-

hungsarbeit alles „im Fluss“ sei – dass hier aus dem Moment und aus der In-tuition heraus agiert wird. Dass man das Ve rh a l ten zwischen Menschen un-

möglich messen und mit dem Wort „Ergebnisqualität“ belegen kann.

Wir behaupten: Erge b n i s qu a l i tät wird immer dann überp r ü f b a r, nach vo l l-ziehbar und transparent, wenn zuvor Ziele klar und präzise benannt werden.

Das tri fft auf Ziele, die im Hilfeplan ve re i n b a rt we rden, ebenso zu wie aufZ i e lve re i n b a ru n gen in einem Mita r b e i te re n t w i ck l u n g s ge s p rä ch: „Wer sein

Ziel kennt – der rennt.“

37

QS 28B3 – Der Werkzeugkoffer „Zielentwicklung“

Leitbild

Selbstverständnis

und Leitlinien

Grundsatzziele

und Qualitätspolitik

Rahmenziele

Ergebnisziele

Maßnahmen, Indikatoren,

Messgrößen

GZ

Grund-

satzziel

RZ RZ RZ

Rahmenziele

EZ EZ EZ EZ EZ

Ergebnisziele


38


Q u a l i tä t s e n t w i cklung ist ohne eindeutige Zielfo rm u l i e ru n gen nicht vo rste l l-bar. Andererseits: es lassen sich nicht für alle Lebenssituationen und Abläufe

in der Juge n d h i l fe Ziele und Sta n d a rds fo rm u l i e ren. Das ist auch gar nich t

n ötig. Denn auch hier gilt der Grundsatz: „So wenig wie mögl i ch, aber soviel wie nötig.“

5. Wo spielen Zielfo rm u l i e ru n gen in der Qualitä t s e n t w i cklung eine

Rolle?

Ziele haben in der sozialen Arbeit unmittelbar mit Wertvorstellungen zu tun.Sie sind stets Reaktionen auf Bedarfs l a gen. Soziale Organisationen müssen

die Erwa rt u n gen und Wünsche ihrer Kunden und Inte re s s e np a rtner gut

kennen, um die richtigen Ziele daraus abzuleiten.Bei Zielen, die aus dem Leitbild oder den Leitlinien der Organisation abgelei-

tet we rden, handelt es sich um G rundsatzziele ü b e rge o rd n eter Ka te g o ri e ,beispielsweise zu den Themen

- Kundenorientierung,

- Mitarbeiterorientierung,

- Wirtschaftlichkeit,

- soziale und gesellschaftliche Verantwortung (siehe C2, Seite 83).

Für jeden Schlüsselprozess in der Jugendhilfe sind Ziele zu formulieren. Hier

werden Rahmenziele genannt, etwa zu den Prozessen

- Hilfeplanung, Erziehungsplanung,

- Kontrakte und Vereinbarungen,

- Beschwerdekultur,

- Informationsstruktur,

- Dokumentationssystem.

Au ch für einzelne Abläufe sind (vor der Definition von Qualitä t s sta n d a rd s )

Ergebnisziele zu beschreiben. Wie das geht, wird unter Punkt 7 beispielhafterläutert.

6. Der Zielfindungsprozess

Die bete i l i g ten Menschen (Kunden, Mita r b e i te rinnen, Ve ra n t wo rt l i ch e )

e n t w i ckeln ihre „Träume“, Visionen und Wünsche, ihre Vo rste l l u n gen und

Bilder einer qu a l i tativ „guten“ Organisation. Ini h rer Fa n tasie machen sie sich ein Bild von der

Zukunft der Einrichtung.

Je präziser eine „Zielfoto gra fie“ be-

s ch rieben we rden kann, desto leich te r

fällt auch der Aushandlungsprozess zwi-s chen den Bete i l i g ten zur Ableitung der

Ziele, Maßnahmen und Indikatoren.


39


Im fo l genden Schema wird der Weg von den Wünschen und Bedürf n i s s e nder Kunden über die Entwicklung klarer Zielformulierungen bis zum Zielstu-

fenplan als Ablaufdiagramm (Flowchart) beschrieben.

Der Zielfindungsprozess

Ziel

Tafel 15:Zielfindungsprozess

Start

Zielfragen formulieren

Zielesammlung anlegen

Zieldifferenzierung durchführen

Ziele zuordnen

Ziele ergänzen

Sind die

Ziele klar

formuliert?

Ziele bewerten

Fördernde + hemmende

Bedingungen prüfen

Sind die

Ziele reali-

sierbar?

Zielstufenplan entwickeln

Wünsche und Erwartungen

münden in Zielfragen

Ziele der Inte re s s e np a rtner we r-

den gesammelt und veröffentlicht

D i ffe re n z i e rung in Gru n d s a t z - ,

Rahmen- und Ergebnisziele

Zuordnung erfolgt mittels

Verwandtschaftsdiagramm

Unvo l l stä n d i ge und unklare

Ziele werden ergänzt

Überprüfung durch Teilnehmer/-

innen und Leitung

Ende

ggf.Ziele neu

formulieren

unrealisier-bare Ziele

fallen

herausnein

ja

nein

ja


40


7. Vier Dinge bra u cht die QB: ein Ziel, eine Maßnahme, einen Indikator und einen Maßstab

Beim Fo rm u l i e ren müssen diese vier auseinander ge h a l ten we rden; wirsollten sie nicht verwechseln:

❒ Ziel:

Welche Veränderungen wollen wir erreichen?

❒ Maßnahme:

Wie, womit oder wodurch wollen wir dieses Ziel erreichen?

❒ Indikator/Messziffer:

Wo ran erkennen/sehen wir, dass die ange st re b te Ve rä n d e rung einget re-ten ist?

❒ Maßstab:

Nach welchen Kriterien messen wir eingetretene Veränderungen?

Ein weiteres Beispiel aus der Arbeit einer sozialen Einrichtung:11

❒ Ergebnisziele:

- Wir beseitigen den Fehler Z in unserer Arbeit und die Ursache(n) bis zum

Zeitpunkt X.

- Es sind Ve rfa h ren einge f ü h rt, um Fehler re chtzeitig zu entdecken undsystematisch zu korrigieren bis zum Zeitpunkt Y.

❒ Maßnahmen:

- Fortbildungen durchführen

- Qualitätszirkel einrichten

- Ablauf „Fehlerbehandlung“ im QM-Handbuch festlegen

- Ablauf „Korrekturmaßnahmen“ im QM-Handbuch festlegen

- Betriebliches Vorschlagswesen einführen

- Teambesprechungen dokumentieren

- usw.

Einige Formulierungen als Beispiel

• „Auf dem Berggipfel stehen“ ist ein Ziel.

„Den Berg beste i ge n “ i st eine der mögl i chen Maßnahmen, um diesesZiel zu erreichen (... ich kann zum Beispiel auch die Gondel benutzen).

• „Ich will ein Auto kaufen“ ist kein Ziel, sondern eine Maßnahme.Das Ziel lautet: „Ich besitze ein Au to “ (... denn vielleicht bekomme ich

es ja auch geschenkt).

• „Körperlich fit sein durch regelmäßiges Schwimmen“ ist eine Vermischungvon Ziel und Maßnahme. Das Ziel ist: „Körperlich fit sein“.

Eine der mögl i chen Maßnahmen, um dieses Ziel zu erre i chen, kann„regelmäßiges Schwimmen“ sein.

11 aus dem QM-Handbuch der Diakonischen Bezirksstellen in Württemberg


❒ Messziffern/Indikatoren:

- Anzahl der eingegangenen Verbesserungsvorschläge

- Anzahl der durchgeführten Verbesserungsvorschläge

- Anzahl der Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungen

- M i ta r b e i ter/-innen nehmen Wa rnsignale wa h r, dass Fehler nicht mehr

passieren

- Fo rtbildung durch ge f ü h rt und positive Rü ckmeldung der Te i l n e h m e r / - i n n e ne i n ge g a n ge n

8. Was sind gute Zielformulierungen für Ergebnisziele?

„Die Zielformulierung soll einen Endzustand, ein Endverhalten, möglichst

b e z o gen auf einen Zeitraum bzw. einen Te rmin, ko n k ret besch reiben, sodass der Grad der Zielerreichung beobachtbar ist“12

Für eine gute Zielformulierung von Ergebniszielen gilt:

❒ Das Ziel ist positiv formuliert.

❒ Die Fo rm u l i e rung macht klar, auf wen oder was sich das Ziel bezieht, für

wen oder was die Verbesserung gelten soll.

❒ Der Zeitpunkt der Zielerre i chung ist ange geben (oder ist we n i g ste n s

durch die Konkretisierung in Ergebniszielen eingegrenzt).

❒ Das Ziel zu erre i chen ist eine Hera u s fo rd e rung. Es handelt sich nicht um

eine Absich t s e rk l ä rung oder et was, das „wie von selbst“ auch ohne

absichtsvolles Handeln eintreten könnte.13

41


12 Geiser/Brack, Zürich 199613 vgl. QS 21, 1999

Tafel 16: Kriterien der Zieldefinition

„ I ch will sobald wie mögl i ch

meine Arbeitstechnik verbessern.“

„Ich arbeite ab 1. Juni pro Arbeits-

tag durch s ch n i t t l i ch eine St u n d eweniger.“

„Ab nächsten Monat will ich mehr

Zeit für meine Familie haben.“

„Ab 1. Juni we rde ich mindeste n s

zweimal pro Woche um 17.00 Uhrn a ch Hause fa h ren und maximal

z wei statt drei Abende auswä rt s

verbringen.“

Nein Nein Nein Nein Nein

Ja Ja Ja Ja Ja

Ja Nein Ja Ja (Ich) Nein

Ja Ja Ja Ja Ja

Ziel (was)

und nichtnur Maß-

nahme (wie)

genannt?

Ziel-

erreichungmessbar?

Termin

genannt?

Verantwort-

licher genannt?

Rahmenbe-

dingungengenannt?

Mögliche Kriterien für

eine Zieldefinition

Beispiele für genaue und ungenaue Formulierungen für Ergebnisziele


B4 Der Werkzeugkoffer „Qualitätsverbesserung“

Teil 1: Probleme und Lösungen

1. Das Problem = der Vorwurf/das Vorgelegte

Ein Problem ist „eine zu lösende Aufgabe, eine

Fra ge stellung, eine unentschiedene Fra ge, eineS ch w i e ri g keit, ein sch w i e ri ger Vo rw u rf oder eine

geistvolle Aufgabe (Mathematik, Schach)“.

2. Vom Problem zur Verbesserung

Systematische Problemlösung ist kontinuierliche Verbesserung! Das Problemmit dem Problem besteht meistens darin, dass

P ro b l e m l ö s u n gen nicht syste m a t i s ch, das heißt

s ch ri t t weise entwickelt we rden. Meistens ste h e nM e n s chen oder Organisationen vor einem Pro-

blem und bieten viel zu rasch Lösung an.

42

QS 28 B4 – Der Werkzeugkoffer „Qualitätsverbesserung“

„Problem“ (griech./lat.) lt. Duden14:„der Vorwurf, das Vorgelegte“.

„ Nun bist Du mit dem Kopf durch die

Wand. Und was wirst Du in der Na ch-

barzelle tun?“ (Stanislaw J. Lec)

14 Meyers Duden, dtv

B4

„Problem trifft Lösungen“

❒ Das ganze Leben ist fortgesetzte Problemlösung.

❒ Für jedes Problem kann es viele Lösungen geben.

❒ Arbeit an Problemlösungen bedeutet kontinuierliche Verbesserung

und Entwicklung.

❒ Lösungen dienen dazu, Ziele zu erreichen

(„von der Problemfixierung zur Zielorientierung“).

❒ Lösungen sind nur Lösungen, wenn sie funktionieren.

❒ In Organisationen funktionieren Lösungen nur dann, wenn Mitarbei-

ter/-innen sie verstehen und akzeptieren.

❒ Was für die eine ein Problem ist, ist für die andere ein Kinderspiel.

Was für die eine ein Kinderspiel ist, ist für die andere ein Problem.

❒ Jeder Mensch kann nur seine eigenen Probleme lösen (Ausnahmen

bestätigen die Regel).

❒ Weiche einem erkannten Problem nicht aus, sonst holt es dich mit

doppelter Wucht ein.


Eine lineare Gerade zwischen Problem und Lösung, das glauben viele, sei

mit „Problemlösung“ gemeint. Frauen beklagen sich oft, dass ihnen ihremännlichen Kollegen meist mit viel zu schnellen und zu per fekten Lösungen

ankommen. Da ist etwas dran, denn: Auf dem Weg vom Problem zur Lösungi st erst einmal eine gewisse St re cke mit einigen Sch ri t ten zurück l e gen. Diese

S ch ri t te kann man auf ve rs chiedenen We gen gehen. Wenn Sie diesen We g

mit Methode gehen, steigt die Wahrscheinlichkeit, am Ziel anzukommen.

3. Vertrauen in Menschen und Visionen

Q u a l i tä t s e n t w i cklung lebt von der Haltung und dem sich e ren Ve rt rauen indie Qualitä ten engagierter Menschen, die sich zusammentun, um ge m e i n-

same Ziele zu erreichen. Daher muss die Bedeutung von Methoden mit demGrundsatz von Antoine de Saint-Exupéry eingeschränkt werden:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Menschen zusammen, umHolz zu beschaffen, We rk z e u ge vo rz u b e re i ten, die Arbeit einzuteilen und

Au f gaben zu ve rgeben, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach demendlosen weiten Meer.“

4. Vertrauen in das Team

S ä m t l i che hier emp fohlenen Qualitä t s we rk z e u ge

und Methoden dienen der Problemlösung und der

ko n t i n u i e rl i chen Ve r b e s s e rung. Sie sind st ru k t u ri e-rende Hilfen, um kreativ zu arbeiten und um zu

tragfähigen Entscheidungen zu kommen.Die zugrunde liegende Vo rstellung ist unser Ve rständnis von der Entwick-

lungsfähigkeit von Menschen und Organisationen. Die Grundhaltung in der

Q u a l i tä t s e n t w i cklung setzt auf die Ve rä n d e ru n g s b e re i t s ch a ft und das kre a t i-ve Potenzial ve ra n t wo rt l i ch handelnder Akte u re in der Juge n d h i l fe, die ihre

e i gene pro fessionelle Entwicklung in den Dienst der Kinder, Juge n d l i ch e nund Familien stellen.

43

QS 28B4 – Der Werkzeugkoffer „Qualitätsverbesserung“

Problem Lösung

„Quantitäten machen einander denRaum streitig,

Qualitäten ergänzen einander.“15

15 Dietrich Bonhoeffer in „Widerstand und Ergebung“


Hier wird Qualitä t s m a n a gement zur Org a n i s a t i-o n s e n t w i cklung. Ohne Anst re n g u n gen in der Mit-

a r b e i te ro ri e n t i e rung und -fö rd e rung ist da nich t s

zu machen.Mit Hilfe der Qualitä t s ve r b e s s e ru n g s m eth o d e n ,

die allesamt auf die Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit moderierterGruppen setzen, wird die erfolgreiche Transparenz erreicht.

5. Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung

S ä m t l i che hier vo rge ste l l ten Methoden arbeiten nach dem fo l ge n d e n

P ro b l e m l ö s u n g s gru n d m u ste r. Jede Methode legt dabei ihren Fo kus auf ei-

nen bestimmten Punkt des Lösungswegs.

44


Ohne die Schritte systematischer Problemlösung hier detailliert vorzustel-len, wollen wir doch auf die Wichtigkeit der ersten Schritte hinweisen:

1. Wie wird das Problem genau benannt? Sind sich die Bete i l i g ten über

das Thema überhaupt einig?

2. Die Analyse des Problems gelingt, indem wir den Einflussfaktoren und

Ursachen auf den Grund gehen.(Die Methode Ishikawa-Diagramm ist dazu geeignet.)

3. Wenn der Pro b l e m b e re i ch und die wich t i g sten Urs a chen für dasP roblem erkannt sind, sind die kre a t i ven Fä h i g ke i ten des Teams ge fo r-

d e rt: Entwickeln Sie zunäch st so viel denkbare Lösungsvo rs ch l ä ge wiem ö gl i che (mit Hilfe der Methoden Bra i n sto rming und Ve rwa n d t-

s ch a ft s d i a gramm). Ve rwenden Sie Methoden der Entsch e i d u n g s-

findung (wie Ko n s e n s findung, Punktwa h l m ethode und paarwe i s e nVergleich), um sich für eine angebotene Lösung zu entscheiden, ohne

a n d e re Vo rs ch l ä ge zu ve rgessen (... denn Sie kö n n ten sich ge i rrthaben!).

4. O ft emp fiehlt es sich, vor der Re a l i s i e rung des gewä h l ten Lösungs-vorschlags noch einen „Test“ (Probelauf) durchzuführen.

Eine wesentliche Aufgabe der Qualitäts-b e a u ft ra g ten ist es, die Bildung vo n

„Herrschaftswissen“ zu verhindern.


45


Teil 2: Die Praxis der Methoden für die Qualitätsbeauftragte

Als Qualitä t s b e a u ft ra g te ve rf ü gen wir über eine große Zahl kre a t i ver und

s yste m a t i s cher Methoden, die für die Arbeit mit Qualitä t s z i rkeln und Ste u e-

rungsgruppen genutzt werden können.

- We l che sind für best i m m te Aufgaben die am besten ge e i g n eten We rk z e u ge ?

- Mit we l cher Methode sollten wir zu Beginn arbeiten und womit sollte nwir besser erst nach einiger Zeit anfangen?

Grundsätzlich empfehlen wir, mit einfachen Übungen zu beginnen, die raschzu Aha-Erlebnissen und zu ersten Ergebnissen führen, also beispielswe i s e

mit:

- „Pleiten, Pech und Pannen“,

- „Meine neue Stelle“,

- „Kunden und Interessenpartner“.

Am Beginn der Erarbeitung von Sch l ü s s e l p rozessen emp fehlen wir, mit

folgenden Methoden zu beginnen:

- Kundenpfad-Analyse und

- Ishikawa-Diagramm.

Tafel 17: Phasen von Verbesserungsprojekten

6. Verbesserungs-

bestätigung

4. Beziehung

von Ursache

und Wirkung

1. Auswahl von

Qualitätsver-

besserungs-

projekten

5. Ergreifen

von Vorbeu-

gungs- oder

Korrektur-

maßnahmen

2. Einleitung eines

Qualitätsverbesse-

rungsprojektes

3. Ermitteln

möglicher

Ursachen

7. Aufrechterhalten

des Gewinns

8. Fortführen der

Verbesserung


Unsere Methoden und Übungen im Überblick:

1. Pleiten, Pech und Pannen16

❒ Einsatzbereich:

Aufspüren von Verbesserungsmöglichkeiten. Erkennen und entdecken, warum

Qualitätsmanagement in unserer Einrichtung notwendig ist.

❒ Stärke der Methode:

Jede kann etwas beitragen, weil jede eine „Pannenexpertin“ ist . Wir lernen über Fehler

zu sprechen (Fehlerkultur).

❒ Zu beachten:

Mit Humor sind Tabus leichter zu lockern. Sollte die Peinlichkeit jedoch zu groß sein,

oder sollte es mit Fragen der Vertraulichkeit schwierig werden, ist eine Anonymisierung

möglich. Sie können die Katastrophen, die tatsächlich in der eigenen Einrichtung statt-

gefunden haben, einfach auf einen anderen Schauplatz verlegen („In Düsseldorf, im

katholischen Jugendhilfeverbund X ist Unfassbares geschehen ...“).

46


16 Methode: Paul G. Hanselmann, Diakonische Akademie Deutschland, frei nach „Little-Technik“ (s. Müller-Schöll/Priepke: „Sozialmanage-ment“, ISBN 3-472-01042-8)

1. Pleiten, Pech und Pannen X X 46

2. Meine neue Stelle X 47

3. Kunden und Interessenpartner X 48

4. Kundenpfad-Analyse X X 49

5. Flussdiagramm X X X 50

6. Brainstorming X X X 54

7. Verwandtschaftsdiagramm X X 55

8. Ishikawa-Diagramm X X X 56

9. Konsensfindung X 58

10. Punktwahlmethode X 59

11. Paarweiser Vergleich X 60

12. Portfolio X 61

13. Stärken-/Schwächen-Analyse X 62

14. Organisationscheck X 63

Methoden

Einsatzmöglichkeiten

Pleiten, Pechund Pannen


47


❒ Die Fragestellung:

Was ruiniert unsere Organisation? Wie müssen Abläufe in unserer Einrich-

tung organisiert und durchgeführt werden, um in möglichst kurzer Zeit

- die Effektivität der Arbeit,

- die fachliche Qualität der Leistungen,

- eine gedeihliche Arbeitsatmosphäre und Kooperation der

Mitarbeiter/-innen,

- die finanziellen Existenzgrundlagen,

- den Ruf der Einrichtung wirklich nachhaltig zu ruinieren?

❒ Vorgehensweise:

1. Sammeln von Pleiten, Pech und PannenJede/r nennt nur ein einziges, dafür aber besonders typisches Bei-

spiel eines unsinnigen, kata st rophalen, ve rh e e renden Org a n i s a t i-o n s a b l a u fs. Es sollte sich nicht um eine Idee oder Fa n tasie handeln,

s o n d e rn um einen realen Ablauf aus der eigenen Erfa h rung, mög-

lichst aus den letzten Wochen.

2. Überprüfen und Wenden

Nun we rden die Pleiten ins Po s i t i ve gewe n d et. Oft beinhaltet dieProblemanzeige bereits den Verbesserungsbereich und die Lösungs-

vorschläge.

2. Meine neue Stelle17

❒ Einsatzbereich:

Aufspüren von Verbesserungsmöglichkeiten


Praxisnahe und schnelles Erheben des Regelungsbedarfs

❒ Zu beachten:

Um die Gedanken zu beflügeln und den notwendigen Abstand von der Arbeitssituation

zu bekommen, kann eine „Fantasiereise“ ein sinnvoller Einstieg sein, in der Sie in die Si-

tuation des Neubeginns in einer Einrichtung einführen.

❒ Vorgehensweise:

Die unten stehenden Fra gen können entweder in Einzelarbeit (zum

Beispiel Kä rt ch e n a b f ra ge) oder als Bra i n sto rming (siehe Methode Nr. 6)bearbeitet werden.

17 Methode: Hans-Joachim Anscheit in „Qualitätsmanagement in der Altenpflege erfolgreich umsetzen“, ISBN 3-8276-4828-9

Meine neueStelle


48


❒ Aufgabenstellung:

Stellen Sie sich vo r, Sie treten eine neue Stelle an oder übernehmen eine

Vertretung:

- Was würden Sie gerne als Mitarbeiterin verbindlich wissen?

- Welche Informationen brauchen Sie, um sicher zu handeln?

- Was ist bei Ihnen in Ihrer Einrichtung/Dienststelle verbindlich geregelt?

- Wo gibt es in Ihrer Einrichtung Regelungsbedarf?

- Wo gibt es die meisten Konflikte?

Sie sammeln und strukturieren die Antworten anschließend gemeinsam undbekommen durch den Vergleich zum real Vorhandenen Aussagen zum Rege-

lungsbedarf in Ihrer Einrichtung.

3. Kunden und Interessenpartner18

❒ Einsatzbereich:

Aufspüren von Verbesserungsmöglichkeiten


Die Anforderungen und Erwartungen an das QM-System einer Organisation werden

von den Auftraggebern mit festgelegt. Betonung der partnerschaftlichen Zusammenar-

beit durch Beteiligung.

❒ Vorgehensweise:

Die unten stehenden Fra gen können entweder in Einzelarbeit (zum

Beispiel Kä rt ch e n a b f ra ge) oder als Bra i n sto rming (siehe Methode Nr. 6)bearbeitet werden.

❒ Die Fragestellung:

1. In wessen Au ft rag stehen Sie? Wer sind die Kunden und Inte re s s e n-

partner Ihrer Organisation?

2. Kennen Sie die Erwa rt u n gen Ihrer ve rs chiedenen Kunden an Ihre

Einrichtung?

3. We l che Inst ru m e n te sind ge e i g n et, deren Erwa rt u n gen und Bewe r-tungen zu recherchieren?

4. Wer ist Ihr „Kunde Nummer 1“?

Wenn Sie in einer grö ß e ren Gruppe arbeiten, können Sie zu den einzelnen

Kundengruppen Arbeitsgruppen bilden und dort die Fragen 2 und 3 intensi-

ver bearbeiten. Die Fragen 1 und 4 gehören in die Gesamtgruppe.Eine Va ri a n te zur Bearbeitung der Fra ge 4 kann ein Rollenspiel sein, in dem

Ve rt reter der (unter Fra ge 1) erhobenen Ku n d e n gruppen mitspielen. Dieverschiedenen Kunden sitzen im Kreis. Ihr Diskussionsthema: Wer von uns ist

der „Kunde Nr. 1“ für die Einrichtung?

18 Methode: Helgard Räbel-Guß, HJ. Anscheit, PG.Hanselmann, Diakonische Akademie 1996

Kunden undInteressen-

partner


49


4. Kundenpfad-Analyse

❒ Einsatzbereich:

Sinnvoll ist die Anwendung bei regelmäßig wiederkehrenden Abläufen von hoher

Relevanz.


Darstellung von Abläufen (Prozessen) und Ableiten oder Benennen von Qualitäts-

standards.

❒ Zu beachten:

Bevor ein Ablauf Schritt für Schritt durchgespielt wird, sind zu klären:

- Die Ziele dieses Dienstleistungsprozesses

- Die Grundhaltung gegenüber den Kunden

- Das Selbstverständnis der Organisation in Bezug auf diesen (Schlüssel-)Prozess

Ziel ist nicht die Auflistung wünschenswerter Qualitätsmerkmale, sondern die Vereinbarung

zu den Gewä h rl e i st u n g s sta n d a rds, auf die sich die Organisation im Ergebnis ve rp fl i ch tet .

Denn sie müssen im Alltag Bestand haben.

❒ Vorgehensweise:

1. Um welchen Ablauf geht es?

2. Um welche Ziele geht es aus Kundenperspektive und aus Perspektive

der Einrichtung?

3. Ablauf in Zeitphasen und Schritte unterteilen

4. Qualitätsmerkmale den einzelnen Zeitphasen zuordnen

5. Merkmale überprüfen und ergänzen

6. Welche Merkmale können als Standards festgelegt werden?

7. Dokumentation der Standards

8. Freigabe der Standards

9. Spätere Überprüfung und Korrektur

Kundenpfad „Besucherempfang in der Einrichtung“

Zusammenarbeit mit Angehörigen

Schlüsselprozess

Einladung Vorbereitungdes Besuchs

Zufahrtmit Auto

Weg zumEmpfang

Begrüßung Weiterleitendes Gastes

Gesprächs-verlauf

Gesprächs-beendigung

Nach demBesuch

RechtzeitigeVereinba-

rung

Wegbe-schreibung

Parkplatz,Schild

EinladendeSituation

P ü n k t l i ch ke i t ,Fre u n d l i ch-

ke i t

Begleitung,Orientierung

Bewirtung,Zeitstruktur

Resümee,Auswertung

Protokoll,interne Info-

weitergabe

Freude aufBesuch muß

rüberkom-men

alle Verkehrs-mittel

berücksichti-gen

Parkplatzmuß frei sein

Blumen bzw.Beleuchtung

am Abend

durch dieGruppenlei-

terin / bzw.Ihre Stellver-

treterin

persönlicheBegleitung

durch Mitar-beiterin

saubere Glä-ser, kleine

Getränkefla-schen

Beendigungmit einem

schönenSchlußwort

durch Sit-

zungsleitung(Zitat, Ge-

dicht)

Protokollmuß eine

Woche spä-ter vorliegen

Zeitphasen

Qualitäts-Merkmale

Qualitätsstandards

Zufriedenheit der Gäste mit Haltung und Service,

gelingende Abstimmung zu weiteren Vereinbarungen

Ziele

Tafel 18: Kundenpfad „Besucherempfang in der Einrichtung“

Kundenpfad-Analyse


50


5. Das Flussdiagramm

❒ Einsatzbereich:

Darstellung von Abläufen mit Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und besonderen

Merkmalen.


Präsentations- und Dokumentationsformen für komplexe Abläufe, die auf ein oder zwei

Seiten im Überblick alle wichtigen Schritte transparent machen kann.

❒ Zu beachten:

Wo Sie andere Darstellungsformen (zum Beispiel Kundenpfad) für geeigneter halten,

verwenden Sie diese. Aber als Qualitätsbeauftragte sollten Sie dieses Instrument auf alle

Fälle beherrschen.

Erklärung der verwendeten Zeichen (Symbole) im Flussdiagramm

Tätigkeit/Handlung

Entscheidung/Frage

Schnittstelle auf QM-Elemente

Nachweisdokument

Vorgabedokument

Anknüpfungspunkt eines Ablaufs,der durch Seitenumbruch

unterbrochen ist

Beginn und Ende des AblaufsEndeStart

Das Fluss-diagramm

......


Beispiel zur Methode des Flussdiagramms

51


Erkenntnis von C. Popper, Philosoph:

„Alles Leben ist Problemlösen“Ergänzung von C. Popova, Putzfrau:

„... und Kampf gegen den Schmutz“

Schlüsselprozess:

Projektentwicklung (Entwicklung neuer Angebote und Leistungen)

Anlass:

Neue ge s e l l s ch a ft l i che Probleme, neue wissensch a ft l i che Erke n n t n i s s e ,gesetzliche Veränderungen, neue individuelle Bedarfslagen und ein ver-

ä n d e rter Hilfe b e d a rf der Klienten, ve rä n d e rte inte rne Ra h m e n b e d i n g u n-gen führen zur Not we n d i g keit der Üb e rprüfung der vo rhandenen Ange-

botsstruktur und schließlich oft zu Veränderungen im Hilfesystem und zu

neu zu entwickelnden Hilfeangeboten.

Ziele: A n gemessene Reaktion der Einri chtung auf ve rä n d e rte ge s e l l s ch a ft l i ch e

und individuelle Bedarfs l a gen mit Hilfe von Ve rä n d e ru n gen und Ve r b e s-

serungen im Hilfesystem und Leistungsangebot.Schaffen neuer Angebote, die den veränderten Bedarfslagen der Kunden

und Interessenpartner entsprechen.Überarbeitung oder Streichen von vorhandenen Angeboten.

Grundsätze: Die Entwicklung neuer Ange b ote ge s chieht in der Re gel pro j e k th a ft. Im

Rahmen der Planung und Durchführung von Projekten wird die Zukunfts-fä h i g keit neuer Ange b ot s b a u steine bzw. ko n z e ptioneller Ve rä n d e ru n ge n

erprobt.


52


Anlass für

Veränderungen

Ende

1

Projektidee

Entspricht die Projektidee dem Auftrag

der Einrichtung?

Erste Zieldefinition

Gewinnung von Projektinteressierten

Gegebenenfalls Beauftragung durch

Träger/Gremien

Einberufung einer Projektgruppe

Exakte Zieldefinition + Abschätzen

des Bedarfs

Qualitative + quantitative

Bedarfsanalyse durch

Zusatzerhebungen

Bedarf liegt vor

Planung der Projektstruktur

und Projektphasen

Konzept des Projektes –

Inhaltliches Design

Erheben der Voraussetzungen für Pro-

jektrealisierung – fördernde und

hemmende Faktoren

Entwurf,

Projektskizze

nein

ja

Dokumentation,

Auftrag

Bedarfsanalyse

Ziele

nicht sinn-

voll – kein

Bedarf

nein

ja

Ende

Projektentwicklung/Entwicklung neuer Angebote und Leistungen

...

2

3

4

5

VDI Ablauf und Qualitätsstandards Anmerkungen

GF/Leitung

Informations-

träger, Team

1. Rückmeldung Klienten,

Kundenbefragung,

Beschwerdeanalyse,

etc.

2. Sondierungsgespräche mit

potenziellen Bündnis-

partnern

3. Initiator, Mitarbeiter, Fach-

leute, Kooperationspartner,

Klienten (ggf. Sponsoren)

4. Marktbeobachtung:

Gibt es schon vergleichbare

Angebote?

5. Personelle, finanzielle, in-

frastrukturelle Vorausset-

zungen, Öffentlichkeits-

relevanz


53


Projektentwicklung/Entwicklung neuer Angebote und Leistungen

(Fortsetzung)

VDI Ablauf und Qualitätsstandards Anmerkungen

Projekt-

gruppe

Vorlage der

GF/Leitung

Projekt-

gruppe

6. Beinhaltet auch:

personelle Ressourcen,

Finanzierbarkeit,

Rahmenbedingungen,

Öffentlichkeitsrelevanz

7. Vorstand, Mitarbeiter/-in-

nen, öffentlicher Träger

8. Gremien, Fachpresse

9. Projekterfahrungen gehen

über in ein dauerhaftes An-

gebot als Bestandteil der

Gesamtkonzeption

6

7

8

Projekt-

konzept

nein

ja

9

Freigabe

Projektkonzept

Evaluations-

dokumente

Projektdoku-

mentation

ggf. Veröffent-

lichung der Pro-

jektergebnisse

Ende

nein

Zurück zur Phase derProjektstruktur und -phasen

schlechte Ergebnisse

Ende

...

gute Ergebnisse

Voraussetzungen der

Realisierung erfüllt

Z u st i m m u n g

zum Pro j e k t ko n z e pt der ve r-

a n t wo rtl. Ste l l e n

Gültiges Projektkonzept mit

Zustimmung von Genehmigungs-

gremien ist erstellt = Freigabe

Projekt-

erprobung mit

Kontaktgruppe


Realisierung des Projektes

Projektevaluation in festgelegten

Projektstufen und Etappen

Nachbesserungen – wenn nötig –

im Verlauf des Projektes

Auswertung des Projektes

Neuer Leistungsbaustein

in der Angebotsstruktur

(Design verifiziert + validiert)


54


6. Brainstorming

❒ Einsatzbereich:

Brainstorming dient zur Identifizierung möglicher Problemlösungen sowie potenzieller

Gelegenheiten zur Qualitätsverbesserung.


Gemeinsame Problembewältigung (Brainstorming) ist eine Technik zur Erzielung

kreativen Denkens eines Teams zwecks Entwicklung und Klärung einer Liste von Ideen,

Problemen oder Fragen.

❒ Zu beachten:

In der Entwicklungsphase muss von der Moderation auf eine kreative angstfreie Atmo-

sphäre geachtet werden. Jede Art von Bewertung stört diesen Prozess.

❒ Vorgehensweise:

In der ersten Phase (Entwicklungsphase) entwickeln die Te a m m i t gl i e d e r

eine Liste mit mögl i ch st vielen Ideen. In der zwe i ten Phase (Kläru n g s-

phase) prüft das Team die Ideenliste, um sich e rz u stellen, dass jeder alleIdeen versteht. Die Beurteilung der Ideen findet in der dritten Phase statt.

1. Ein Gesprächsführer wird festgelegt (oder steht bereits per Funktion

fest).

2. Der Zweck der Problemlösungssitzung wird klar vorgetragen.

3. Jedes Te a m m i t glied nimmt der Reihe nach die Gelegenheit wa h r,

eine Einzelansicht vorzutragen.

4. Wenn mögl i ch, bauen die Te a m m i t glieder die Ideen von andere n

aus. In dieser Phase we rden die Ansich ten weder disku t i e rt noch

kritisiert.

5. Die Ansichten werden so aufgeschrieben, dass alle sie sehen können.

6. Dieser Prozess wird fo rt ge f ü h rt, bis keine Ideen mehr entwicke l twerden.

7. S ä m t l i che Ideen we rden zwe cks Klarstellung beurteilt (Ve rstä n d n i s-

prüfung).

8. Für die Entscheidung zu den Re a l i s i e ru n g s m ö gl i ch ke i ten folgt dann

in der Re gel eine Methode syste m a t i s cher Entsch e i d u n g s fi n d u n g ,zum Beispiel Ve rwa n d t s ch a ft s d i a gramm, Po rt folio, paarweiser Ve r-

gleich, Punktwahlmethode und Ähnliches.

Brainstorming


7. Verwandtschaftsdiagramm (Affinitätsdiagramm, Cluster)

❒ Einsatzbereich:

Diese Methode wird häufig im Anschluss an ein Brainstorming angewendet, um die so

gesammelten Informationen zu gruppieren („Cluster“).


Durch die Methode wird eine große Anzahl von Ideen, Ansichten oder Meinungen zu

einem vorgegebenen Thema wenigen Überschriften zugeordnet. So lässt sich auch in

größeren Gruppen viel Material strukturieren und ein guter Überblick gewinnen.

❒ Zu beachten:

Es gibt in der Regel immer mehrere Möglichkeiten der Überschriftenformulierung, der

Gruppenbildung und auch der Zuordnung. Welche man wählt ist in der Regel nicht ent-

scheidend, denn es geht um Gliederung. Als Moderator sollte man sich hier nicht auf

Auseinandersetzungen einlassen.

❒ Vorgehensweise:

1. Moderator bestimmen

2. Thema festlegen

3. Individuelle Ideen, Ansich ten oder Meinungen sammeln (Bra i n sto r-ming oder Kartenabfrage)

4. Zuordnung der Karten nach Verwandtschaft (Affinität)

5 . L e i t k a rten für die Gru p p i e ru n ge n / C l u ster bestimmen (Üb e rs ch ri fte n )

6. Ergebnisse auf Papier übertragen (Protokoll)

Beispiel: Ferienmaßnahme mit Jugendlichen – Checkliste Reisegepäck:

55


Kleidung

• Wa n d e rs ch u h e

• Re ge n b e k l e i d u n g• Jacke n / A n o ra ks

• Sport b e k l e i d u n g

• Badebekleidung• et c .

Papiere/Dokumente

• Geld• Arz t u n te rl a ge n

• Ad re s s b u ch

• Te l e fo n k a rte• Pä s s e

• et c .

Wasch-/Pflegeartikel

• Fö n

• Wa s ch z e u g• Hyg i e n e a rt i ke l

• Medikamente

• Rei in der Tu b e• et c .

Persönliches

• We cke r• Foto a p p a ra te

• Ra d i o

• Lesemate ri a l• Ra d i o / C D - P l aye r

• et c .

Verwandtschafts-diagramm


56


8. Das Ishikawa-Diagramm(Ursache-Wirkungs-Diagramm, Fischgrätendiagramm)

❒ Einsatzbereich:

Methode zur Aufdeckung der Ursachen und Einflussfaktoren eines Problems oder zur

Identifizierung von Problembereichen.


Für eine bestimmte Wirkung lassen sich damit möglichst viele Einflussfaktoren finden,

um sie dann als O.K. oder Nicht-O.K. zu bewerten.

❒ Zu beachten:

Diese Methode ist auch dann sehr effektiv, wenn das Problem noch nicht spezifiziert ist

oder in Teams Unklarheit oder Uneinigkeit darüber herrscht, „was eigentlich hier das

Problem ist“. Man fragt dann nicht nach dem Problem, sondern nur nach einem „The-

ma“ und nach den Einflüssen auf ein bestimmtes Thema.

❒ Vorgehensweise:

1. Formulierung der wertneutralen LeitfrageOhne vorgezogene Bewertung wird nur nach den Einflüssen gefragt.

Wenn die Einri chtung keinen guten Ruf hat, so lautet die Leitfra ge :„Was beeinfl u s st den Ruf der Einri chtung?“ Ist die Ko m m u n i k a t i o n

unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schlecht, wird gefragt:

„Was beeinflusst die Kommunikation in der Einrichtung?“Der Gewinn an dieser „Urs a ch e n fo rs chung“ ist: Po s i t i ve Einfl ü s s e

we rden erke n n b a r, eine ge n a u e re Eingrenzung des eige n t l i ch e nP ro b l e m b e re i chs gelingt und pers ö n l i che Ve ra n t wo rt l i ch ke i ten und

S ch u l d z u we i s u n gen treten bei der sach l i chen Fra ge stellung in den

Hintergrund.

2. Kreativitätsphase

Ne n n u n gen erfo l gen unabhängig von der Bedeutung und Wi ch t i g-keit – spontan (strukturiertes Brainstorming: Moderation, Regeln, je-

der kann alles sagen, Ideen festhalten, Zeitrahmen).

3. Bewerten und Ordnen der EinflüsseWelches Material scheidet aus? (Anlegen eines „Parkplatzes“)

O rdnen der Einfl u s s fa k to ren in Gruppen (Ve rwa n d t s ch a ft s d i a-gramm): Anordnung in vier bis sechs Haupt gruppen, Benennung

der Haupt gruppen mit einem Ti tel oder einer Üb e rs ch ri ft. Nich t

mehr als drei Ebenen in der „Pyramide“ (Pri o ri tä te n s etzung) ein-führen.

Das Ishikawa-Diagramm


4. Anlegen des Ishikawa-Diagramms

5. Bewertung: Markierung der Problembereiche und Fehlerquellen

H i l f re i ch ist es, nur drei bis fünf Ne g a t i v fa k to ren zu mark i e ren unddie Po s i t i v fa k to ren deutlich zu unte rst re i chen. Nun wird eine Ra n g-

fo l ge der Pro b l e m b e re i che fe st gelegt, um mit der Bearbeitung des

w i ch t i g sten und/oder dri n ge n d sten Problems beginnen zu kö n n e n( ge b e n e n falls Po rt folio: „Was ist wichtig? Was ist dri n gend?“, siehe

Methode Nr. 12, „Portfolio“, Seite 61).

„Was beeinflusst den Ruf einer Jugendhilfeeinrichtung?“

57


Tafel 19: Beispiel eines Ishikawa-Diagramms(erarbeitet in einem Seminar „Qualitätsmanagement in der Jugendhilfe“ der Diakonischen Akademie Stuttgart)

Material Ergebnisse Struktur

MenschenUnternehmens-philosophie

Methoden

Ausstattung

Anpassungs-fähigkeit

AuslastungBelegung

Schul-/Berufsab-

schlüsse

Abbrüche

Öffentlichkeits-arbeit/Presse

ÜberschaubarkeitTransparenz

Jugendhilfepolitik

RegionaleVernetzung

Kooperationmit Institutionen


Umgang mit Konflikten

Leitbild


Umgang mit Fehlern

Päd. Grundhaltung

Öffentlichkeits-arbeit

Wertehintergrund

Führung

Führungsstil

Jugendliche+PSBe

Verhalten intern/extern

Zufriedenheit

Mitarbeiter

MA-Pflege

Outfit

Außen-kontakte


Ursachengruppe 1 Ursachengruppe 2

Ursache Ursache

Leitfragen:

„Was beeinflusst ...?“„Was trägt bei zu ...?“

Ursache Ursache

Ursachengruppe 3 Ursachengruppe 4


58


9. Konsensfindung19

❒ Einsatzbereich:

Entscheidungsfindung.


Wenn eine Gruppe vollständig hinter

einer Entscheidung stehen soll.

❒ Zu beachten:

Extreme Alternativen scheiden in der Regel aus. Somit sind sehr kreative Lösungen

selten.

❒ Vo rge h e n s we i s e :

Es we rden Zwe i e rgruppen ge b i l d et, die jeweils einen Konsens zur Fra ge-

stellung erzielen sollen. Dann finden jeweils zwei Zwe i e rgruppen zusam-men und wiederholen die Ko n s e n s findung (und so we i ter bis zu Ach te r-

oder Sech z e h n e rgruppen). Wi chtig: In keiner Phase darf jemand über-stimmt we rd e n .

❒ B e i s p i e l h a fte Fra ge ste l l u n ge n :

„We l ches sind für uns die sieben wich t i g sten We rte für die Zusammenarbeit

in unserer Einri chtung?“ oder „We l ches sind die sieben Themen, zu denen

wir im näch sten Jahr einri ch t u n g s i n te rne Fo rt b i l d u n gen anbieten wo l l e n ? “

Jede/r überlegt zunäch st für sich: „Welches sind die mir wichtigsten We rte ? “Eine Fo rm u l i e rung kann aus mehre ren Wo rten bestehen, aber soll nur eineIdee enth a l ten. Jede sch reibt nun die für sie wich t i g sten sieben We rte auf einegelbe Ka rte (durch ve rs ch i e d e n fa r b i ge Ka rten wird erke n n b a r, we l che We rtein we l cher Phase gefunden wurd e n ) .

Mit dieser Liste von sieben We rten tre ffen sich nun zwei Pe rsonen. Diese bei-den, die nun maximal 14 ve rs chiedene Begri ffe aufge s ch rieben haben, ste h e nvor der Aufgabe, sich auf sieben We rte zu einigen. Beide müssen jedem We rtz u stimmen. Es gibt auch die Mögl i ch keit, ganz neue We rte zu finden und die-se mit in die Liste aufzunehmen. Am Ende stehen sieben We rte auf einer rote nKa rte .

Z wei Pa a re kommen zusammen. Diese vier Pe rsonen haben nun wieder dieAufgaben, sich auf sieben We rte zu einigen, denen alle vier Pe rsonen zust i m-men können (grüne Ka rte ) .

Z wei Vi e re rgruppen tre ffen dann zusammen und einigen sich wiederum aufsieben We rte. Dabei ist es durchaus mögl i ch, frühere Begri ffe wieder aufzu-nehmen, neue zu finden usw. (Ergebnisse der Ach te rgruppe auf eine we i ß eKa rte ) .

Die zwei Ach te rgruppen, also 16 Pe rsonen, erstellen gemeinsam eine Liste vo nsieben We rten. Au ch hier gilt, wie in allen Phasen, jede Pe rson muss jedem Be-gri ff zustimmen können. Es muss ein Ergebnis era r b e i tet we rden, hinter demw i rk l i ch alle stehen kö n n e n .

19 Mitarbeiter der Diakonischen Akademie lernten diese Übung während eines Seminars „Erziehung zum Frieden“ durch Narayan Desai kennen.

Phase 1:

Phase 2:

Phase 3:

Phase 4:

Phase 5:

Konsens-findung

2er 4er 8er Plenum

• • • • • •• • • • • •• • • •• • • • • •• • • • • •• • • •• • • •• • • •• • • • • •• • • • • •• • • •• • • • • •• •


59


10. Punktwahlmethode

❒ Einsatzbereich:



Geringer Zeitaufwand, Visualisierung der Kräfte und Meinungen.

❒ Zu beachten:

Wenn kein Konsens erreicht werden kann, ist dies eine geeignete Methode der Ziel-

bewertung. Nicht alle Ziele können gleichzeitig in Angriff genommen werden. Einzelne

Ziele sind über entsprechende Maßnahmen leichter oder aufwendiger zu realisieren.

Nicht alle Beteiligten müssen unbedingt gleichermaßen an der Realisierung jeweils der

gleichen Ziele arbeiten.

❒ Vorgehensweise:

Jede bete i l i g te Pe rson hat eine best i m m te Anzahl von Punkten zu ve r-geben. Dabei wird fe st gelegt, wie viele Punkte sie jeweils auf die ve rs ch i e-

denen Alte rn a t i ven ve rteilen kann und wie viele Punkte auf einmal für jedeA l te rn a t i ve ve rgeben we rden dürfen. (Beispiel: Bewe rtung von sech s

Rahmenzielen: Jede hat zwölf Punkte zu ve rgeben. Auf eine Alte rn a t i ve

d ü rfen höch stens vier Punkte auf einmal ge s etzt we rden. Das zwingt jede,die eigene Re i h e n fo l ge aufzuste l l e n . )

Punktebewertung anhand verschiedener Kriterien

Ohne die Fe stlegung gemeinsamer Kri te rien gilt der „individuelle Gust u s “ .

Der eine wünscht die billigste Alte rn a t i ve. Der näch ste die, die sich amraschesten erreichen lässt. Der Dritte setzt wieder eine ganz andere Priorität.

Das Problem ist lösbar, indem für die Zielbewe rtung ve rs chiedene Kri te ri e nfestgelegt werden. Diese können beispielsweise sein:

- Subjektive Einstellung (welche Alternative ist mir die wichtigste?)

- Nutzen hinsich t l i ch der Erre i chung des höheren Ziels (zum Beispiel welches Ergebnisziel nutzt der Erreichung des Rahmenziels mehr?)

- Kostenaufwand für die Realisierung des Ziels- Zeitaufwand für die Erreichung des Ziels

- Weitere Kriterien (zum Beispiel Raumbedarf)

Nun kann das Team in mehre ren Durch g ä n gen die Bewe rt u n g s d u rch g ä n ge

vo rnehmen (zum Beispiel Mith i l fe ve rs chiedener Farben). In jedem Durch-gang wird jeweils nur das entspre chende Kri te rium bewe rtet. Im Ansch l u s s

an die Bewe rt u n g s runden wird die Gesamtzahl der Punkte zusammen-

gezählt. Dies ergibt die Ra n g fo l ge unter Berücks i chtigung der unte rs ch i e d-lichen Kriterien.

Punktwahl-methode


60


11. Paarweiser Vergleich (Matrixbewertung)

❒ Einsatzbereich:



Sie gilt als die genaueste Bewertungsmethode und bietet den großen Vorteil, dass hier

der Vergleich einer jeden Alternative unter Berücksichtigung verschiedener Kriterien mit

den übrigen möglich ist.

❒ Zu beachten:

Die Methode kann sehr zeitaufwendig sein. Bei allen wichtigen Bewertungen und Ab-

stimmungen (zum Beispiel konzeptionelle Entscheidungen und Weichenstellungen)

sollte die Matrixbewertung Anwendung finden, denn es kommt stets ein genaues Bild

zustande und Entscheidungsprozesse sind später genau rückverfolgbar.

❒ Vorgehensweise:

Der Ve rgl e i ch der Alte rn a t i ven ge s chieht mit Hilfe einer Matrix nach ei-nem oder mehreren Kriterien:

Die Alte rn a t i ven we rden direkt miteinander ve rgl i chen, die Bewe rt u n gen in

die Matrix eingetragen:

- 2 Punkte entsprechen „wichtiger als“

- 0 Punkte entsprechen „weniger wichtig als“

- 1 Punkt entspricht „gleich wichtig“

Die Punkte werden in die waagerechten Zeilen eingetragen. Wenn alle Alter-

nativen miteinander verglichen sind, wird die Summe waagerecht ermittelt.Das „Ziel“ mit den meisten Punkten ist das Wichtigste.

Das Ve rfa h ren lässt sich auch ohne Au s s p ra che anwenden. Es entste h e ndifferenziert begründete Rangfolgen zu jedem Ziel und zu jedem Kriterium.

Va ri a n te: Es kann zusätzlich nach ve rs chiedenen Kri te rien ve rgl i chen we rd e n .

Diese Kri te rien können mit Hilfe von Farben mark i e rt we rden, zum Beispiel s u b-j e k t i ve Einstellung (sch wa rz), finanzieller Au f wand (grün), Zeita u f wand (rot ) ,

im Nutzen hinsich t l i ch der Zielerre i chung (blau) usw.

Ziel 1

Ziel 2

Ziel 3

Ziel 4

Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Summe Ergebnis

PaarweiserVergleich


12. Portfolio (oder Eisenhower-Fenster)

❒ Einsatzbereich:

eine Methode zur Entscheidungsfindung.


Es können mehrere Positionen gewichtet werden.

❒ Zu beachten:

Ein Nachteil ist die geringe Genauigkeit bei der Bestimmung der

Gewichtung.

❒ Vorgehensweise:

1. Kriterienbenennung:Die beiden Achsen werden je mit einem Entscheidungskriterium benannt

(zum Beispiel Bedeutung für die Einri chtung, Sch w i e ri g ke i t s grad bei der

Um s etzung). Dadurch entstehen im Ach s e n feld vier Quadra te, die unte r-schiedliche Gewichtungen bekommen.

2. Bewertungen:Die Einordnung von Dingen, We rt u n gen oder Vo rs ch l ä gen kann jet z t

z w i s chen die Achsen einfa ch einget ra gen oder genau positioniert we r-

den.

Beispiel 1: ZeitmanagementE i s e n h ower te i l te seine Dienst p o st mit Hilfe eines Po rt folios nach fo l ge n d e n

Kategorien ein:

- sofort erledigen (I)

- terminieren (II)

- delegieren (III)

- in den Papierkorb (IV)

Beispiel 2: Verbesserungswünsche zur Kommunikation in der Einrichtung

Teilen Sie nach einer Sammlung von Ve r b e s s e ru n g s vo rs ch l ä gen diese nachKategorien ein:

(I) - „innerhalb der nächsten Wochen umsetzen“

(II) - „im Rahmen eines Verbesserungsprojektes angehen“

(III) - „angehen, weil schnell machbar“

(IV) - „kein aktueller Handlungsbedarf“

61


Entscheidungskriterium 1

Entscheidungskriterium 2

III

IIIIV

inhaltliche Wichtigkeit

zeitliche Wichtigkeit

terminieren

sofort

erledigen

delegierenin denPapierkorb

III

IIIIV

Bedeutung für die Einrichtung

Einfachheit in der Umsetzung

III

IIIIV


13. Stärken-Schwächenanalyse oder Verbesserungsmöglichkeitsanalyse/4-P-Methode

❒ Einsatzbereich:

Aufspüren von Verbesserungsmöglichkeiten in der Gesamtorganisation, in Teilbereichen

oder in wichtigen Prozessen. Erkennen und entdecken, warum Qualitätsmanagement in

einer Einrichtung notwendig ist.


Mit einer Stä rke n - S ch wä ch e n a n a lyse kann hera u s ge a r b e i tet we rden, we l che Stä rken und

Schwachstellen in einer Organisation oder in Teilbereichen von ihr vorhanden sind.

Wichtig ist es, die Stärken positiv mit den Schwächen in Beziehung zu setzen. Sie kön-

nen die Grundlage sein, auf der die Schwächen einer Einrichtung bearbeitet werden

können.

❒ Zu beachten:

Die Stärken-Schwächenanalyse kann auch in Verbindung mit anderen Analysemethoden

gebraucht werden, zum Beispiel mit Interviews in einzelnen Abteilungen oder mit dem

Organisationscheck (siehe nächste Seite). Die Verknüpfung von verschiedenen Metho-

den verdeutlicht, wo tatsächlich Verbesserungsbedarf besteht.

❒ Vorgehensweise:

Un ter fo l genden Fra ge ste l l u n gen kann ein Bra i n sto rming als Ka rte n a b-f ra ge durch ge f ü h rt we rden (es emp fiehlt sich nicht, mehr als drei Fra ge n

zu stellen):

1. Worauf sind wir stolz?

2. Was bedauern wir?

3. Was fo rd e rt die Zuku n ft? (Mit dieser Fra ge wird auch die Zuku n ft s-

perspektive der Einrichtung mitbehandelt)

Oder

1. In we l chen Situationen oder Abläufen gibt es in unserer Org a n i s a-tion immer wieder Probleme bzw. Konflikte?

2. Auf was will ich in meiner Einrichtung auf keinen Fall verzichten?

3. Was wird auf unsere Einri chtung in den näch sten fünf Jahren zu-

kommen?

A n s chließend we rden mit Hilfe des Affi n i tä t s d i a gramms Üb e rs ch ri fte nge s u cht. Mit dieser Methode können Ve r b e s s e ru n g s p ro j e k te hera u s k ri s-

talisiert werden.

Variante: Die 4-P-Methode: Prozesse, Prozeduren, Produkte & PersonenIn den vier Bereichen:

- Prozesse (die Abläufe in einer Einrichtung),

- Prozeduren (die Methoden und Strukturen),

- Produkte (das Leistungsangebot) und

- Personen (Kommunikation und Qualifikation der in der Einrichtung ange-stellten Personen),

werden die Stärken und Schwächen abgefragt.

62


Stärken-/Schwächen-

analyse


14. Der Organisationscheck20

❒ Einsatzbereich:

Aufspüren von Verbesserungsmöglichkeiten.


In kurzer Zeit kann bei breiter Beteiligung ein sehr differenziertes Bild über den Bedarf

an Qualitätsentwicklung in einer Einrichtung erstellt werden.

❒ Zu beachten:

Vor der Bearbeitung der Fragen in Untergruppen gilt es die Begrifflichkeiten des Fragen-

katalogs zu klären (zum Beispiel Aufbauorganisation, Leitungskonzept). Die richtige Zu-

sammensetzung der Arbeitsgruppen ist für qualifizierte Ergebnisse wichtig, das heißt,

die Beteiligten müssen über die Arbeitsbereiche genügend Informationen haben.

❒ Vorgehensweise:

Bei einem Wo rkshop mit Mita r b e i te rinnen aus allen Bere i chen kann der

Fra ge b o gen in ve rs chiedenen Arbeitsgruppen bearbeitet we rden. Die Er-gebnisse der Arbeitsgruppen werden im Plenum vorgestellt und diskutiert

(sie können auf Folie ko p i e rt und übere i n a n d e rgelegt schnell das Erge b-nisspektrum sämtlicher Gruppen darstellen).

Kriterien für die Bearbeitung und Auswertung des Fragebogens:

63


Bewertung

1. Ist vereinbart und liegt schrift-lich vor. Es gibt eine regelmäßi-

ge Evaluation der Praxis.

2. Ist vereinbart und liegt schrift-lich vor und wird praktiziert.

3. Es gibt klare Vorstellungen, dienoch schriftlich fixiert werden

müssen.

4. Muss überprüft und vereinbartwerden.

5. Muss noch erarbeitet und disku-tiert werden.

Arbeitsbedarf

keiner

Evaluation

Schriftform und Evaluation

Üb e rprüfung, Diskussion, Ve re i n-b a rung, Sch ri ft fo rm und Eva l u a t i o n

Erarbeitung, Diskussion, Vereinba-rung, Schriftform und Evaluation

20 von A. Schreyer-Schubert/A. Friz nach einer Vorlage von Drabner/Pawellek, Freiburg 1997

Der Organisations-check


64


1

Ist vereinbart

und liegt schrift-

lich vor.

Es gibt eine

regelmäßige

Evaluation

der Praxis.

2

Ist vereinbart

und liegt schrift-

lich vor.

3

Es gibt klare

Vorstellungen,

die noch schrift-

lich fixiert wer-

den müssen.

4

Praxis muss

überprüft und

vereinbart

werden.

5

Muss noch

erarbeitet

und diskutiert

werden.

FÜR JEDEN PÄDAGOGISCHEN ARBEITSBEREICH

Bitte Zutreffendes ankreuzen ➔

1 Beginn der Maßnahme: Gibt es für die Aufnahme von Kin-

d e rn / J u ge n d l i chen bzw. den Beginn der Maßnahme einverbindliches Verfahren und Qualitätsgrundsätze?

2 H i l fe p l a nve rfa h re n : Gibt es in Ihrem Bere i ch ein ve re i n-

b a rtes Ve rfa h ren und Qualitä t s grundsätze zum Hilfe p l a n-

verfahren?

3 E rz i e h u n g s p l a n u n g : Gibt es in Ihrem Bere i ch ein ve re i n-

b a rtes Ve rfa h ren und Qualitä t s grundsätze zur Erz i e h u n g s-

planung?

4 Beendigung: Gibt es in Ihrem Bereich ein vereinbartes Ver-

fa h ren und Qualitä t s grundsätze zur Beendigung einer

Maßnahme bzw. Entlassung?

5 Zusammenarbeit mit Elte rn und Fa m i l i e n : Gibt es inI h rem Bere i ch ein ve re i n b a rtes Ve rfa h ren und Qualitä t s-

grundsätze zur Zusammenarbeit mit Elte rn und Fa m i l i e n

(Beteiligung, Beratung, Beschwerde)?

6 Beteiligung der Kinder/Jugendlichen: Gibt es vereinbarteM ethoden und Qualitä t s grundsätze zur Beteiligung der

Kinder bzw. Juge n d l i chen an Entsch e i d u n g s p rozessen in

Ihrem Bereich?

7 B e s ch we rde von Kindern / J u ge n d l i ch e n : Gibt es ve re i n-b a rte Methoden, Re geln und Qualitä t s grundsätze zur

Beschwerdeerfassung von Kindern und Jugendlichen?

8 L e i st u n g s b e s ch re i b u n ge n : Sind Leist u n gen und das

Ko n z e pt Ihres Ange b ots in Qualität, Um fang und Inhaltfestgelegt?

1 2 3 4 5

Arbeitsbedarf

Der Arbeitsbedarf kann nach folgenden Ziffern typisiert werden:


65


FÜR DIE GESAMTEINRICHTUNG

Bitte Zutreffendes ankreuzen ➔

9 Kundenbefragung: Werden der Bedarf und die Zufrieden-heit mit Ihrer Leistung von den Ko ste n t rä ge rn (Juge n d-

ämtern) und von den Nutzern (Kindern, Jugendlichen und

Eltern) regelmäßig erhoben?

10 Zusammenarbeit mit Ko ste n t rä ge r: Gibt es Gru n d s ä t z e ,n a ch denen die Organisation das Ve rhältnis zum Juge n d-

amt bzw. anderen Kostenträgern gestaltet und überprüft?

11 Zusammenarbeit mit anderen Orga n i s a t i o n e n : Gibt es

Grundsätze, nach denen die Zusammenarbeit mit anderenI n stitutionen und Organisationen ge sta l tet und überp r ü ft

wird?

12 Jugendhilfeplanung: Sind die Ziele, Formen und Qualitäts-

grundsätze der Mitarbeit Ihrer Einri chtung an der Juge n d-hilfeplanung geklärt?

13 Ko n z e pte n t w i ck l u n g : Gibt es ein Ko n z e pt zur We i te re n t-

wicklung der Angebote der Einrichtung?

14 L e i t b i l d : Gibt es ein Selbst ve rständnis der Mita r b e i te r-

schaft, das die Arbeit prägt (Leitbild)?

15 L e i t u n g s ko n z e pt: Wie ist das Ve rhältnis zwischen Leitung

und Mitarbeitern gestaltet? Gibt es gemeinsame Führungs-grundsätze? Ist die Rolle der Mitarbeiter/-innen formuliert?

16 Au f b a u o rga n i s a t i o n : I st die Au f b a u o rganisation ge re ge l t ?

( Z u stä n d i g ke i ten, Ko mp etenzen, Entsch e i d u n g s a b l ä u fe ,

Kommunikationsstrukturen, Stellenprofile)

17 G re m i e n a r b e i t: Gibt es Re geln für die Durch f ü h rung vo n

Besprechungen und Gremien?

18 Pe r s o n a l e n t w i ck l u n g : Gibt es ein Ko n z e pt zur Pe rs o n a l-e n t w i cklung (Fo rtbildung, Supervision, re ge l m ä ß i ges Mit-

arbeitergespräch etc.)?

19 Finanzmanagement: Ist das Finanzmanagement Ihrer Ein-

ri chtung ge o rd n et (Haushaltsplanung, Controlling, Ko s-tenstellenrechnung)?

20 E x te rne Fa ch l e u te : Gibt es Au s we rtungs- und Au s wa h l k ri-

te rien für ex te rne Fa ch l e u te (Superv i s o ren, Thera p e u te n

etc.)?

1 2 3 4 5

Arbeitsbedarf


66

QS 28 B5 – Der Werkzeugkoffer „kollegiale Beratung“

B5 Der Werkzeugkoffer „Methoden zur kollegialen

Beratung“

❒ Einsatzbereich:

Methoden kollegialer Beratung werden immer dann eingesetzt, wenn es darum geht,

viele Ideen, Eindrücke oder Lösungen zu einem Thema zu sammeln oder neue Wege

aus eingefahrenen Denkstrukturen zu finden. Die meisten Methoden entstammen sys-

temischen Beratungskonzepten und werden in der Arbeit von Teams angewendet. Im

Rahmen von Qualitätsentwicklung können sie neben den üblichen QM-Werkzeugen zur

Problemidentifikation und kreativen Lösungssuche eingesetzt werden. Die Durchfüh-

rung ist in der Regel in einer Gruppe von fünf bis acht Personen sinnvoll.

❒ Vorgehensweise:

Der Ablauf ist für jede der zehn Methoden auf den fo l genden Seite neinzeln besch rieben. Für alle Vo rhaben kollegialer Beratung emp fe h l e n

wir folgenden Ablauf zur Gestaltung des Rahmens:

1. Die Person A, die ein Thema oder ein Problem einbringen will, wählt

sich eine Moderatorin (gegebenenfalls auch eine Protokollantin) aus

den Mitgliedern des Qualitätszirkels und außerdem eine der Metho-den zur Bearbeitung aus. Die Moderatorin achtet auf die Einhaltung

der Zeit und der Regeln.

2. A n a lyse (Na ch f ra gen), bis das Thema, die Fra ge stellung oder das

Problem klar ist.

3. Dann erst Lösungen sammeln.

4. A (oder Protokollantin) schreibt ggf. alle Vorschläge mit.

5. Dann entscheidet A, welche Ideen für sie hilfreich und weiterführendsind. (A entsch e i d et darüber allein, wenn es ein Thema ist, das nur

sie angeht.)

Die Methoden kollegialer

Beratung im Überblick:

B5

1. Raguse-Methode X X X 67

2. Skulpturen stellen X X X 67

3. Comic/Bild malen X X 68

4. Tier-/Bildvergleich X X 69

5. Optimist–Pessimist X X 69

6. Reframing X 70

7. Mind-Mapping X X 70

8. Rollenspiel X X X X X 71

9. Zirkuläres Befragen X X X 72

10. Ratschläge/Ideensammlung X X X 72

Methoden

Einsatzmöglichkeiten


67

QS 28B5 – Der Werkzeugkoffer „kollegiale Beratung“

1. Raguse-Methode21

❒ Einsatzbereich:

Problemklärung und Problemlösung für einzelne Personen.


Macht emotionale Aspekte deutlich.

❒ Zu beachten:

Die Methode braucht eine geschulte Moderatorin und geduldige Zuhörer.

❒ Vorgehensweise:

1. Pe rson A erzählt ihr Problem. Die Modera to rin stellt sach l i che Rü ck-

fragen zur Verdeutlichung.

2. Na ch ca. zehn Minuten wird das Inte rv i ew unte r b ro chen. Alle Be-

teiligten außer A geben eine Rückmeldung über das, was sie zu die-sem Problem gehört haben, und teilen ihre Assoziationen mit.

3. A not i e rt sich diese Rü ck m e l d u n gen und teilt mit, we l che Rü ck m e l-

dungen für Sie hilfreich sind.

4. Wenn das Problem noch nicht klar ist, kann das Inte rv i ew durch die

Moderatorin (oder Gruppenmitglieder) noch einmal um zehn Minu-ten verlängert werden.

5. Dann gibt es eine zweite Rückmelderunde.

6. A n s chließend malen oder sch reiben alle Teilnehmer/-innen einenLösungsvorschlag auf eine Karte und geben diese an A.

7. A lässt sich die Lösungsvo rs ch l ä ge erl ä u te rn und wählt aus, we l ch eLösungsvorschläge sie bis wann ausprobieren möchte.

2. Skulpturen stellen

❒ Einsatzbereich:

Problemklärung und Problemlösung für einzelne Personen. Das Problem oder die Situa-

tion wird in Form einer Skulptur ohne Worte mit den anwesenden Personen dargestellt.

In der Regel stellt die Skulptur die Person, die beraten werden möchte.


Visualisierung der Problemkonstellation.

❒ Zu beachten:

Manchmal gibt es bei den Teilnehmenden starke Vorbehalte gegen die Methode, weil

sie körperlichen Kontakt erfordern kann. Daher ist es wichtig, dass die Funktion, eine

Rolle zu spielen, deutlich wird, aus der die Beteiligten nach dem Spiel auch wieder ent-

lassen werden. Das Einverständnis zur Teilnahme muss erfragt werden.

21 Die Methode geht auf einen Schweizer Psychotherapeuten zurück und wurde der Autorin mündlich überliefert

Raguse-Methode

Skulpturen stellen


68


❒ Vorgehensweise:

1. Person A stellt mit den anwesenden Teilnehmer/-innen eine Skulpturim Raum dar, die ihr Problem symbolisiert.

2. Die Sku l ptur wird von allen anderen aus deren Position bet ra ch tetund wahrgenommen.

3. Die einzelnen Personen der Skulptur berichten, wie es ihnen in ihrer

Position geht. Sie sprechen als Teil der Skulptur.

4. Aus den Beri ch ten wird eine Üb e rs ch ri ft für die Gesamtsku l pt u r

gesucht (entweder als Brainstorming aller oder nur von A).

5. We i te rf ü h rende Va ri a n te: Es kann dann mit der Sku l ptur we i te rge-

arbeitet werden, indem sie zur Wunschskulptur umgestaltet wird. Es

w i rd dann genauso vo rge g a n gen, wie bei der Pro b l e m a n a lyse. Dasheißt, Pe rson A stellt die Wu n s ch s ku l pt u r, sie wird von allen be-

trachtet ...

3. Comic oder Bild malen

❒ Einsatzbereich:

Problemklärung und Problemlösung von einzelnen Personen.


Visualisierung des Problems.

❒ Zu beachten:

Manche Teilnehmer/-innen haben gegen das Malen starke Vorbehalte, da es mit Nega-

tiverfahrungen aus der Schulzeit besetzt ist.

❒ Vorgehensweise:

1. Die Pro b l e m ko n stellation wird von Pe rson A als Comic oder Bildgemalt.

2. A n s chließend teilen alle Teilnehmer/-innen ihre Assoziationen dazu

mit.

3. Es werden Lösungsideen mit derselben oder einer anderen Methode

gesammelt.

4. Va riation: Na ch ku rzer Befragung von A malen alle ein Bild oder die

Teilnehmenden malen Lösungen als „Problem-Bild“ oder Comic.

Comic oderBild malen


69


4. Tier- oder Bildvergleich

❒ Einsatzbereich:

Problemklärung und Problemlösung von einzelnen Personen.


Die Bildersprache kann überraschende Zusammenhänge und Beziehungen ans Licht

bringen.

❒ Vorgehensweise:

1. Die Pro b l e m ko n stellation wird von Pe rson A als Tier oder Bild fo rm u l i e rt ,

zum Beispiel „Unser Team ist wie ein ,Hühnerhof’“ oder „Das Problem er-scheint mir wie ein großer Berg, in dessen Inneren ein Vulkan kocht“.

2. A n s chließend teilen alle Teilnehmer/-innen ihre Assoziationen, mögl i ch st

a u ch im Bild bleibend, dazu mit: „Und du bist der Hahn“ oder „Insge-heim hoffst du, dass der Vulkan ausbricht.“

3. D a n a ch we rden Lösungsideen mit dieser oder einer anderen Meth o d e

gesammelt.

5. Optimist – Pessimist

❒ Einsatzbereich:

Wenn eine Situation nur noch aussichtslos und negativ beschrieben und erlebt wird.


Sucht positive Aspekte einer Sache und erweitert und verändert den Blick.

❒ Vorgehensweise:

1. Pe rson A erzählt von einem Problem, einem Vo rhaben oder einer

wichtigen Erfahrung in ihrer Arbeit.

2. Nun beginnt eine Art „Re i h - u m - P ro- und Ko n t ra - D i s kussion“. Ko l l e-

ge B macht eine pessimist i s che Au s s a ge zu der erz ä h l ten Situation( „ No ch schlimmer kann es kommen wenn ...“ oder „Das Dümmste ,

was dir jetzt passieren kann, wäre ...“).

3. Sein Nebenmann C entkräftet dies durch eine optimistische Aussage(„Das ist doch kein Problem, weil ...“, „Okay, aber dafür kann A viel

zu gut ...“).

4. Jetzt gibt A einen Kommentar ab, ergänzt und gibt weitere Informa-

tionen (aber nur kurz).

5. Dann wird die Pro- und Contra - D i s kussion fo rt ge s etzt, bis alle denEindruck haben, die Situation sei genügend analysiert.

6. Alle schreiben jetzt auf Kärtchen drei handlungsorientierte Lösungs-vorschläge (auch verrückte sind erlaubt).

7. A liest die Kä rt chen vo r, bildet eine Pri o ri tä te n l i ste, begr ü n d et diese

und teilt mit, was sie sich vornehmen will. Dies wird nicht diskutiert,Verständnisfragen sind erlaubt.

Tier- oderBildvergleich

Optimist – Pessimist


70


6. Reframing (Umdeutung)

❒ Einsatzbereich:

Wenn die Denkweise festgefahren ist.


Lösungen nach einem neuen „Strickmuster“ finden.

❒ Vorgehensweise:

Re f raming bedeutet, ein Problem in einen neuen Ko n text zu stellen, indem das abge l e h n te Ve rh a l ten oder das Problem einen Sinn macht und

etwas Positives darstellt.

Beispiel:

Alle Kolleginnen ärge rn sich über die Ve rge s s l i ch keit einer Kollegin. Re f ra m-ing würde in diesem Zusammenhang bedeuten: „Die Kollegin kann Grenzen

s etzen. Sie erledigt nur so viel, wie mögl i ch ist“ oder „Die Kollegin tre n n t

zwischen Wichtigem und Unwichtigem, die Kolleginnen können von ihr ler-nen.“

7. Mind-Mapping

❒ Einsatzbereich:

Ein Thema oder eine Fragestellung und ihre Zusammenhänge wird als Netz dargestellt.

Dies ist eine Strukturierungshilfe. Die Methode kann auch als Erinnerungshilfe für die Er-

arbeitung oder zum Mitschreiben von Vorträgen in einer „hirnfreundlichen“ Art genutzt

werden. Es handelt sich um eine Form des „Brain-Writings“.


Durch das Visualisieren des Themas als Landkarte wird die Komplexität strukturiert und

anschaulich. Mind-Mapping ist schnell, effektiv und fördert das langfristige Behalten

von Informationen. Es ist eine gute Methode, um Informationen nach dem Überfliegen

und Eintauchen zu aktivieren und zusammenzufassen. Ergänzungen sind jederzeit mög-

lich, wenn neue Aspekte auftauchen.

❒ Zu beachten:

Bevor man die Methode mit anderen anwendet, sollte man sie selbst geübt haben.

❒ Vorgehensweise:

1. Das Thema einer Mind-Map wird in einem Wo rt ins Zentrum einesBlattes geschrieben.

2. Davon gehen Hauptäste aus, die sich in Nebenäste verzweigen.

3. Für alle Inhalte, Assoziationen, die sich aus dem Haupt thema erge-

ben, we rden zentrale Wörter gefunden, die auf die Haupt- und Ne-benäste geschrieben werden.

4. Das Ganze kann auch mit Symbolen oder Skizzen ergänzt werden.

5. Auch können Teile farbig abgehoben werden.

6. Ebenso können mit Pfeilen Verbindungen gezeigt werden.

Die Darstellung sollte übers i ch t l i ch bleiben. Das Ergebnis ist eine Net z st ru k t u r,

in der auf einen Blick Wi ch t i ges von Unw i ch t i gem unte rs chieden we rden kann.

Reframing

Mind-Mapping


71


8. Rollenspiele

❒ Einsatzbereich:

Zur Verdeutlichung von Problemkonstellationen oder zum Ausprobieren und Üben von

Lösungsideen.


Zeigt emotionale und körpersprachliche Aspekte

❒ Zu beachten:

Ein Rollenspiel anzuleiten braucht Erfahrung der Moderatorin. Ein Rollenspiel ist eine

Momentaufnahme. Das Einverständnis zum Mitmachen muss von den Spielern erfragt

werden. Sie müssen anschließend wieder aus der Rolle entlassen werden.

❒ Vorgehensweise:

1. Die Rollenspielsituation wird von der Modera to rin mit Pe rson A ge-

k l ä rt: Handelt es sich um eine bevo rstehende oder eine ve rg a n ge n e

Situation? (Soll Handeln analysiert oder erprobt werden?)

2. A sucht sich entsprechende Mitspielerinnen oder sie lässt andere ih-

re Situation spielen und besch reibt die Chara k te re der agiere n d e nRollen.

3. Die Zuschauer können Beobachtungsaufgaben erh a l ten: Ach te zum

Beispiel auf die Kö rp e rs p ra che von A oder der anderen Mitspieler,achte auf analoge und digitale Anteile in der Sprache.

4. Die Spielsituation, der Ort und seine Bedingungen we rden durchdie Modera to rin mit Pe rson A einge f ü h rt. Beispiel: Das Büro vo n

Herrn F. Es ist 6 Uhr abends. Das Licht brennt ...

5. Das Spiel beginnt. Wenn der Spannungsbogen nach unten ge h toder das Spiel fe st ge fa h ren ist, beendet es die Modera to rin (nach

fünf bis zehn Minuten).

6. Na ch dem Rollenspiel teilen die Mitspieler mit, wie sie A erlebt ha-

ben.

7. A teilt mit, wie es ihr ergangen ist und was sie erlebt hat.

8. Die Zuschauer teilen ihre Beobachtungen mit.

9. Wenn das Problem geklärt ist, können Lösungen gesucht werden.

Rollenspiele

Mind-Map

1 und 2 kanndurch Fortbildung

erworben werden

Anfor-

derungen

an QB

12

3 4

• zuverlässig

• fleißig• konfliktfähig

• vertrauenswürdig• Mitarbeiter

• Leitung

• durchsetzungs-fähig

• kreativ

• Implementierung• QE-Konzepte

• QE-Instrumente

• Darstellung vonQE

•Konfliktstrategien

• Vermittlungs-möglichkeit

•Beraterausbildung• Präsentation

• Gesprächs-

findung• QE-Methode

• Aufbau/Ablaufvon Organisa-

tionen

•Fachlichkeit• Feldwissen

• Pädagogik

• Berufserfahrung• Übersetzung

QE=> Fach/Feld


72


9. Zirkuläres Befragen

❒ Einsatzbereich:

Wenn Person A in der eigene Sichtweise gefangen ist, erweitert zirkuläres Befragen den

Blick. Wenn die Interessen und Meinungen von verschiedenen Personen gefragt sind,

kann zirkuläres Fragen als Entscheidungshilfe angebracht sein. Es macht das Gesamtsys-

tem des Problems deutlich.


Es werden viele Aspekte eines Problems aus verschiedener Sicht deutlich.

❒ Vorgehensweise:

1. A schildert ein Problem oder eine Situation, die sie klären will.

2. Die Modera to rin fragt, wie die Pe rson B das Problem sehen würd e ,die Person C, der Vorgesetzte, die Mitarbeiterin; das heißt sämtliche

Personen, die für die Lösung des Problems wichtig sind.

3. Lösungen können dann mit anderen Methoden gesammelt werden.

10. Ratschläge, Ideensammlung

❒ Einsatzbereich:

Wenn kreative Lösungsideen notwendig sind (entspricht der Methode des Brainstor-

mings).


Setzt Kreativität frei.

❒ Zu beachten:

Auch dazu auffordern, dass ganz verrückte Ideen und Ratschläge genannt werden. Dies

öffnet im Gehirn den „Kreativspeicher“.

❒ Vorgehensweise:

1. Person A beschreibt ihr Problem.

2. Zur Lösung des Problems werden reihum Ratschläge oder Ideen ge-

sammelt.

3. Es wird solange gesammelt, bis keiner mehr Ra t s ch l ä ge oder Ideen

hat.

4. Person A entscheidet, welche Lösungen sie ausprobieren möchte.

Zirkuläres Befragen

Ratschläge,Ideensammlung


B6 Der Werkzeugkoffer „Zielgruppenbefragung und

Kundenzufriedenheit“

1. Zielgruppen, Kunden und ihre Zufriedenheit

Das zentrale Thema von Qualitä t s e n t w i cklung ist die Ku n d e n o ri e n t i e-rung. Wir können als Mita r b e i ter/-innen nur bedingt aus unserer Fa ch-

l i ch keit heraus sagen, was unseren Kindern und Juge n d l i chen wirk l i chgut tut. Wir wissen auch nicht immer, was die Mita r b e i ter/-innen des Ju-

gendamts wünschen und brauchen. Und wir sind uns als Leitung oft nicht

w i rk l i ch sich e r, wo unsere Mita r b e i ter/-innen zufrieden sind und wo sieVeränderung wünschen. Es ist deshalb eine Notwendigkeit und eine gute

Idee, diese Zielgruppen zu befragen.

2. Das Problem mit der Kundenzufriedenheit

Ein paar gängige Irrtümer zum Thema „Kundenzufriedenheit“22

Falsch: „Der Kunde hat immer recht.“

B e f ragt man Kunden nach ihren Bedürfnissen, sind die Antwo rten oft sehr

a l l gemein. Ein Gro ß teil ihrer Bedürfnisse ist ihnen nicht präsent, bzw. siekönnen nur das an Vo rste l l u n gen äußern, was ihnen bekannt ist, die Spitze

des Eisbergs.

Das Haarnetz - eine Geschichte aus den 30er Jahren: Zu dieser Zeit befestigten die Frauen der

we stlichen Ku l t u rge m e i n s c h a ft ihre Frisur mith i l fe von Haarn etzen. Englands führende Fi rm a

der Haarnetzherstellung (und in England trugen zu der Zeit viele Frauen eine haarnetzgestüt-

ze Frisur) inve st i e rte viel in ihre Pro d u k t fo rschung und befra g te ihre Kundinnen re ge l m ä ß i g .

Die Fi rma erhielt immer bessere Rü c k m e l d u n gen und ve rfe i n e rte ihre Ange b ot s p a l et te immer

we i te r. Doch plötzlich brach der Markt zusammen. Die Umsatzzahlen st ü rz ten in den Ke l l e r.

Was war geschehen? Ein neues Produkt war auf den Markt gekommen, welches das Bedürfnis

der Kunden besser befriedigte: Es war das Haarspray.

Was lernen wir zum Thema Kundenzufriedenheit? Wir sollten nicht bei Kun-

d e n b e f ra g u n gen an unserem Ange b ot ansetzen, sondern nach den Bedürf-nissen, Problemen unserer Kunden fra gen. Gefragt ist von uns die Ori e n t i e-

rung am Problem, nicht an der Verbesserung alter Lösungen.

73

QS 28B6 – Der Werkzeugkoffer „Kundenzufriedenheit“

22 Nach Hinterhuber, Handlbauer, Mattzler: „Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen“, München 1997

B6

Kundenorientierung vor Produktorientierung

AktualisierteBedürfnisse

nicht aktualisierteBedürfnisse


74

QS 28 B6 – Der Werkzeugkoffer „Kundenzufriedenheit“

Ganz falsch:„Unzufriedene Kunden sind Nörgler und kosten Zeit und Nerven.“

Nur 5 Prozent der unzufriedenen Kunden beschweren sich direkt beimP ro d u z e n ten oder Dienst l e i ste r, haben Wi rt s ch a ft s fo rs cher erm i t te l t

( ü b e rt ra gen auf die Juge n d h i l fe wä ren dies Besch we rden dire k tbeim Mita r b e i ter). 45 Prozent besch we ren sich indirekt, das wä re

in der Übertragung: bei der Mitarbeiterin einer anderen Gruppe,

bei der Frau in der Verwaltung, beim Hausmeister, bei dem Be-kannten der Erzieherin, ... Und 50 Prozent der Unzufriedenen

b e s ch we ren sich gar nicht, was nicht heißt, dass sie nich tüber uns sch i mp fen, nur eben ganz wo a n d e rs. Die Ku n-

den, die sich direkt bei uns besch we ren, haben offe n-

s i ch t l i ch ein besonderes Inte resse an unserer Leist u n g .Wir müssen dies wahrnehmen und würdigen.

Oft falsch:

„Wir haben kaum Beschwerden – unsere Kunden sind zufrieden.“

Eine Geschichte aus dem Krieg: Ein ranghoher Militär in der Forschung der Luftwaffe ließ un-

te rsuchen, wo die Flugzeuge seiner Lu ft wa ffe nach ihren Einsätzen Beschädigungen aufwie-

sen. Direkt im Zentrum der Flieger war am we n i g sten Unheil entstanden. Offensichtlich wa r

nach Meinung des Forschers hier das Verkleidungsmaterial am besten. Weit gefehlt, mussten

die Ko n st ru k te u re ihm erl ä u te rn. An dieser Stelle saß der Tre i b sto ffta n k. Wer hier get ro ffe n

wurde, konnte nicht mehr zurückkommen.

Was lernen wir daraus für die Jugendhilfe? Es ist wichtig, auch Nicht-Kundenund Ex-Kunden zu befragen, was sie zu zufriedenen Kunden machen würde,

zum Beispiel Jugendämter, die uns nicht belegen, Jugendliche und Familien,

die die Maßnahme abgebrochen haben. Wir können hier viel über Verbesse-rungsmöglichkeiten erfahren.

Falsch, das reicht nicht mehr:

„Unser Ziel ist, dass kein Kunde unzufrieden ist.“

Z u f riedenheit ist mehr als keine Un z u f riedenheit! Über manch e

L e i st u n gen wird gar nicht mehr ge s p ro chen, so selbst ve rstä n d-l i ch sind sie in der Juge n d h i l fe: Ein Dach über dem Kopf oder

die re ge l m ä ß i ge Mahlzeit. Es gibt so ge n a n n te Leist u n g s e i ge n-

s ch a ften, über die viel ge s p ro chen wird: Zuwendung, Ve rstä n d-nis, sch u l i s che Un te rstützung oder klare Grenzen und Re ge l n .

Es gibt den Bere i ch, wo wir unsere Kunden überra s chen kö n-nen: Das sind die so ge n a n n ten Bege i ste ru n g s e i ge n s ch a fte n

u n s e rer Leistung: zum Beispiel ein PC für jedes Kind zum leich-

te ren Lernen, th e ra p e u t i s ches Re i ten, ein selbst ge d re h ter Vi-d e o film über die Gruppe zur Begrüßung neuer Mitbewo h n e r / -

innen, einer lebendigen Mitspra che der Juge n d l i chen bei klei-nen und großen Entsch e i d u n gen, ... Um am Markt als Einri ch-

tung bestehen zu können, we rden zunehmend Leist u n gen wie

diese den Au s s chlag geben, wenn sich die Sta n d a rds sich ansonsten immermehr annähern .

5 %der unzufrie-

denen Kundenbeschweren sich

direkt

45 %der unzufriedenen Kunden

beschweren sich

indirekt

50 %der unzufriedenen Kunden

beschweren sich

gar nicht

Begeisterungseigenschaften

Leistungseigenschaften

Basisanforderungen


75


3. Was sind die gängigen Erhebungsverfahren und Instrumente?

Mit welchen Fragestellungen können wir etwas über Erwartungen, Wünsche

und Zufriedenheit unserer Kooperationspartner und Nutzer erfahren?Wir können nach besonders guten bzw. sch l e ch ten Erlebnissen fra gen, wir

können einzelne Zeitphasen (et wa die ersten drei Wo chen in der Gru p p e ) ,E rl e b n i s b e re i che (zum Beispiel die Abende in der Wo h n gruppe unter der

Woche) oder Erfahrungsaspekte (wie das Vertrauensverhältnis zur Mitarbei-

terin) bewerten lassen (wie werden die Erwartungen erfüllt?). Oder wir kön-nen nach Wünschen, Vo rs ch l ä gen oder Ideen fra gen (Wünsche und Ideen

für die gemeinsamen Gruppenabende).Für das Abfragen von Kundenanforderungen und -zufriedenheit gibt es eine

Reihe von Erhebungsinstrumenten.

Instrumente zurKundenbefragung

Gruppendiskussion

Interview

Fragebogen

Beobachtung

Beschwerdeanalyse

symbolischeBefragung

Instrumente zur Kundenbefragung

❒ Das I n te rv i ew, ob te l e fo n i s ch oder pers ö n l i ch ge f ü h rt, ist die pers ö n-

l i ch ste Fo rm der Befragung. Anhand eines Fra ge l e i t fadens können im

p e rs ö n l i chen Gesprä ch die Zufriedenheit, Wünsche und Ideen abge-f ragt we rden. Besch ränkt man sich auf 1 bis 5 ko n k rete Fra gen kann,

dies ein fl ot tes, wenn auch zeitinte n s i ves Inst rument zur Date n e rh e-

bung sein.

❒ Die Gruppendiskussion bringt gleich mehrere Kunden an einen Tisch.

Hier spielt die Gruppendynamik eine große Rolle. Die Menschen be-

einflussen sich im Gespräch. Sie regen sich aber auch an, neue Fragen

zu bedenken.

❒ Die s y m b o l i s che Befragung w i rd besonders im Umgang mit Kindern

verwendet. Durch das kreative Gestalten mit Farben, Formen und Ma-

terialien werden Fragen und Antworten ausgetauscht.

❒ Der Fragebogen (mit offenen und/oder geschlossenen Fragen) ist das

derzeit populärste Instrument der Kundenbefragung.

❒ Die Beobachtung kann Überraschungen bringen: Wer sieht wann wie

zufrieden aus? Welche Bedingungen schaffen mehr Zufriedenheit? DieAnleitung und Übung zum ge z i e l ten Beobach ten und Au s we rten ist

hier wichtig.

❒ Die B e s ch we rd e a n a lyse i st das Inst rument für fo rt ge s ch ri t tene Qua-

l i tä t s e n t w i ck l e r. Die doku m e n t i e rten Besch we rden und Kritik we rd e n

systematisch ausgewertet. So können Schwachstellen einer Einrichtungerkannt werden.


76

QS 28 B6 – Der Werkzeugkoffer „Kundenzufriedenheit“

4. Aspekte für die Durchführung von Erhebungen

❒ Was soll geklärt werden?

K l ä ren Sie zu Beginn Ihrer Un te rs u chung das Ziel und den Gege n stand derBefragung. In der Regel gilt es, einen überschaubaren Bereich zu markieren.

(Beispiele: Geht es um das Verhältnis der Jugendlichen zu den Mitarbeiterin-nen? Geht es um die Effektivität der Arbeit? Geht es um die Lernerfahrungen

der Jugendlichen?).

❒ Wo ist die Einschätzung unsicher?

Un te rs u chen Sie nur das, wo Sie in Ihrer Einschätzung unsicher sind. We n n

Sie und Ihre Kolleginnen einhellig eine Einschätzung teilen, ist diese mit ho-her Wa h rs ch e i n l i ch keit ri chtig. Es lohnt sich hier nicht, Ihre ko st b a re „Un te r-

s u ch u n g s e n e rgie“ zu inve st i e ren. Ko n z e n t ri e ren Sie Ihr Vo rhaben auf diePunkte, wo Sie wirklich unsicher sind.

❒ Was ist veränderbar?

Fragen Sie nur nach Dingen, die Sie auch ändern können bzw. wollen. (Sind

zum Beispiel die Lage des Gruppenraums und die Erreichbarkeit der Betreu-er ve ränderbar?) Ihre Fra gen lösen Erwa rt u n gen aus. Sie können mit Befra-

gungen „Kunden“ motivieren und enttäuschen.

❒ Welche Bedeutung hat der Gegenstand der Befragung für Kunden?

Fra gen Sie nicht nur Bewe rt u n gen ab (positiv – negativ), sondern auch die

Wi ch t i g keit des Fra ge ge ge n standes für die Kunden. (Beispiele: Wie wich t i gist das Gespräch mit dem Betreuer für den Jugendlichen bzw. für die Eltern?

Wie wichtig ist die Gruppe, die Fe ri e n ge staltung, die Fre i z e i t m ö gl i ch keit fürdas Kind?) Denn: Spielt der vom Kunden sch l e cht bewe rtete Gege n sta n d

der Befragung für ihn keine Rolle, lohnt es sich nicht, viel Energie in die Ver-

besserung zu investieren.

❒ Was soll mit den Daten anschließend geschehen?

Klären Sie unbedingt vorher, was Sie mit den Daten nach der Befragung tun

wollen. (Beispiel: Wie wollen Sie sich ve rh a l ten, wenn die Juge n d l i chen an-

kreuzen, dass sie nicht mit ihren Betreuern oder mit ihren Räumen zufriedensind und andere wollen? Können bzw. wollen Sie diese einfa ch auswe ch-

seln?) Wir emp fehlen nach ko n k retem Ve r b e s s e ru n g s p otenzial zu fra ge n .Wenn Sie nach Bewe rt u n gen fra gen, dann auf ko n k rete Vo rg ä n ge oder

Handlungen und nicht pauschal auf Personen bezogen.

❒ Wie sind konkrete Antworten zu bekommen?

Bevorzugen Sie Fragen zu beschreibbarem Verhalten. Fragen Sie erst an drit-

ter Stelle nach Bewe rt u n gen. (Ein Beispiel: Sie wollen erheben, ob Elte rnd u rch die Teilnahme an Ihrem Ange b ot „Fa m i l i e n h i l fe“ Entlastung erfa h re n .

Fragen Sie nicht „Fühlen Sie sich durch die Familienhilfe entlastet?“ Besser istdie Frage: „Wo fühlen Sie sich entlastet?“ Zählen Sie dann fünf Bereiche zum

A n k reuzen auf, wo Sie sich entlastet fühlen kö n n ten: in der Erziehung der

K i n d e r, in der Pa rt n e rs ch a ft, in der Haushaltsorganisation, im Umgang mitB e h ö rden oder in der eigenen Ta ge s ge staltung. Fra gen Sie we i te r: „Wo

fühlen Sie sich wie entlastet?“ und geben Sie We rt u n g s m ö gl i ch ke i ten vo n


77


„gar nicht“ bis „sehr“ vo r. Vi e l l e i cht fra gen Sie noch we i te r: „Wo wollen Siein Zukunft mehr entlastet werden?“)

❒ Wie werden die Daten ausgewertet?

Produzieren Sie keine Datenberge. Überlegen Sie vorher, was Sie genau wis-

sen wollen, wie Sie auswerten können und welche Ressourcen Sie zur Verfü-gung haben. Reduzieren Sie eher Ihr Befragungsprojekt.

❒ Wie wird die Befragung gestaltet?

Schaffen Sie Vertrauen durch Transparenz. Erläutern Sie den Kunden die Ziel-

s etzung Ihrer Befragung und begründen Sie die Fra ge n a u s wahl. Sich e rn Sie

Freiwilligkeit und Datenschutz zu. Machen Sie Angaben zur Auswertung undgeben Sie den Befragten schnell eine Rückmeldung über Ihre Ergebnisse.

Anonymität ist nicht bei allen Befragungen sinnvoll, weil Sie dann auf signa-l i s i e rte Bedürfnisse nicht eingehen können (Siehe Fra gebeispiel oben: „Wo

wollen sie in Zuku n ft mehr entlastet we rden?“). Entscheidend ist, dass vo r

Beginn der Befragung für die Kunden gesichert ist, was mit ihren Antwortengeschieht.

Die Fo rm und die Fo rm u l i e ru n gen, insbesondere im sch ri ft l i chen Befra ge n ,sind eine Ku n st. Es kommt hier auf die ex a k te Fra ge stellung an, die ke i n e

Missverständnisse zulässt. Bekommen Sie mit Ihren Formulierungen wirklich

eine Antwort auf Ihre Frage? Sind keine Missverständnisse möglich? Überfor-d e rn Sie mit dem Um fang des Fra ge b o gens? (Die Fa u st re gel Lautet: nich t

mehr als zwei Seiten.)K l ä ren Sie die Ra h m e n b e d i n g u n gen: We l che Pe rson stellt die Fra gen, te i l t

den Fra ge b o gen aus (inte rn / ex te rn)? In we l chem Rahmen we rden die Fra-

gen beantwo rtet (unter Au fs i cht, im Fre u n d e s k reis)? Wollen Sie Ve rgl e i ch-b a rkeit (zum Beispiel durch eine Wi e d e rholung in einem halben Jahr, um

Veränderungen wahrnehmen zu können)?F ü h ren Sie unbedingt vo rher mehrfa ch Ve rs u ch s b e f ra g u n gen durch (Pre -

Tests), um Ihre Instrumente zu testen.

❒ Woher ist Unterstützung zu bekommen?

Wir emp fehlen das Befra g u n g s ko n z e pt entweder mit einer Fa ch f rau (vo naußen) zu entwickeln oder wenigstens vor dem Einsatz prüfen zu lassen. Am

sichersten fahren Sie, wenn Sie sich eine externe Evaluationsberaterin holen.

An vielen Fa ch h o ch s chulen und Un i ve rs i tä ten sitzen Spezialistinnen mit denfür Sie richtigen Kenntnissen, die Sie kostengünstig einkaufen können.


78

QS 28 B7 – Der Werkzeugkoffer „Dokumentation“

B7 Der Werkzeugkoffer „Methoden und Formen der

Dokumentation“

1. Was heißt dokumentieren?

In der Qualitä t s e n t w i cklung heißt doku m e n t i e ren, dass et was aufge s ch ri e-

ben (neuhoch d e u t s ch: ve rs ch ri ft l i cht) wird. Der Duden2 3 kennt zwei Bedeu-tungen des Wortes „dokumentieren“:

1. zeigen,

2. beweisen (durch Dokumente).

Und genau das sind die beiden Funktionen, die Dokumentation in der Qua-

litätsentwicklung hat. In der Funktion „zeigen“ geht es um Info rmationen, Re geln und Abspra-

chen. Die sogenannten Vorgabedokumente leiten Sie an, wie Sie eine Aufga-be in einem bestimmten Arbeitsablauf Ihrer Einrichtung gestalten sollen.

In der Funktion „beweisen“ geht es um das Besch reiben und Na ch we i s e n .

Sie füllen oder erstellen so ge n a n n te Na ch we i s d o ku m e n te, in denen Sie be-st i m m te Leist u n gen, Erfa h ru n gen oder Wa h rn e h m u n gen fe sth a l ten. Der

Z we ck dieser Doku m e n te ist Re fl exion, Info rmation und ein Leist u n g s n a ch-weis für getane Arbeit (für die Sie bezahlt we rden). Au ß e rdem sich e rn Sie

sich im Hinblick auf spätere Rückfragen ab und können nachweisen, dass Sie

ihrer Verantwortung gerecht wurden (Sicherheit).

2. Wie soll dokumentiert werden?

Man unterscheidet drei grundsätzliche Formen der Dokumente: Vorgabedo-

kument, Formular und Nachweisdokument.

Unterscheidung der Dokumentationsformen:

Tafel 20:Dokumentationsformen

Vorgabedokument

• Funktion „zeigen“

• vermittelt Informationen

und Durchführungsbe-

stimmungen

• ist immer mit einer

Kennzeichnung und ei-

nem Gültigkeitsvermerk

versehen

• wird in längeren Zeit-

abständen bei Bedarf

geändert

• Beispiele sind:

Checkliste

Ablaufdiagramm

Leitfaden

Kundenpfad

Formular

• ist das unbearbeitete

Nachweisdokument

• ist immer mit einer

Kennzeichnung und ei-

nem Gültigkeitsvermerk

versehen

• wird in längeren Zeit-

abständen bei Bedarf

geändert

• Beispiele sind:

Raster für ein

Protokoll

Formular Aufnahmean-

trag

Fahrtkostenantrag

Nachweisdokument

• Funktion „bewe i s e n “

• dient zur Auswertung

und zum Nachweis

• wird oft mit Hilfe eines

Formulars erstellt

• wird regelmäßig ausge-

wertet

• Beispiele sind:

Protokoll

Bericht

Übergabebuch

Aufnahmeantrag (aus-

gefüllt)

23 Duden - Das Fremdwörterbuch

B7


79

QS 28B7 – Der Werkzeugkoffer „Dokumentation“

3. Was soll dokumentiert werden?Jede Organisation legt den Um fang und die Art ihrer Doku m e n tation fe st .

Am Anfang ist es oft sch w i e rig zu entscheiden, was sch ri ft l i ch niederge l e g t

we rden soll und an we l chen Stellen man sich die Mühe sparen kann. Es be-steht die Gefa h r, dass Sie zuviel doku m e n t i e ren. Die Erstellung einer Doku-

m e n tation sollte kein Selbst z we ck sein. Als Leitsatz für die Doku m e n ta t i o ng i l t: „So wenig wie mögl i ch, soviel wie nötig!“ (Wo durch die Qualifi k a t i o n

der Mita r b e i ter/-innen gewä h rl e i stet ist, dass der Prozess ri chtig ge sta l tet

wird, reicht ein kurzer Hinweis im Handbuch aus.)

Hier eine Sammlung von Kriterien, die Ihnen bei Ihrer Auswahl helfen kann:

4. Wie kommen Sie zu einer systematischen Dokumentation?

Sie sind in Ihrer Einrichtung umgeben von Informationen und Dokumenten.Wenn es Ihnen als Qualitä t s b e a u ft ra g te gelingt, ein unko mp l i z i e rtes, tra n s-

p a re n tes und funktionierendes Doku m e n ta t i o n s s ystem zu ge sta l ten, haben

Sie für die Um s etzung des Qualitä t s p rojekts einen wich t i gen Beitrag ge l e i-stet. Wie die Erfahrung zeigt, sind die meisten Systeme genau an dieser Stel-

le gescheitert und in den Fluten der Bürokratie versunken. Bevor Sie starten,sammeln Sie zuerst bei allen Kolleginnen sämtliche Aufzeichnungen und Do-

ku m e n te. Machen Sie dann Inve n t u r. Sie we rden dabei schnell fe st ste l l e n ,

dass Sie nicht bei Null beginnen. Viele Au f z e i ch n u n gen und Un te rl a gen lie-gen in Ihrer Einri chtung bereits an ve rs chiedenen Orten vo r. Sie überp r ü fe n

deren Gültigkeit, Geltungsbereich und Tauglichkeit für die Praxis.

Kriterien

Transparenz

Kontinuität und Übergabe

Standardisierte Prozesse

Erfolgskontrolle und Überprüfung der

Zielerreichung

Neue Mitarbeiter

Aufwand

Fragestellungen zur Erarbeitung

der Dokumentationselemente

• Was muss für die Jugendämter,

Kinder/Jugendlichen/Eltern, Mitarbei-

ter/-innen schriftlich festgehalten wer-

den, damit das Leistungsangebot und

die Leistungserbringung transparent

sind?

• Welche Schnittstellen gibt es im Ablauf?

An welchen Stellen sind mehrere Perso-

nen beteiligt, die jeweils über die voran-

gegangene Leistung informiert werden

müssen?

• Welche Abläufe in der Einrichtung brau-

chen gemeinsame Ziele und Vorgehens-

weisen sowie verlässliche Qualitätsstan-

dards?

• Welche Abläufe und Methoden müssen

regelmäßig überprüft werden?

• Was muss eine neue Mitarbeiterin nach-

schlagen können, um sich in der Einrich-

tung zurechtzufinden?

• Wieviel Aufwand für Erstellung und Pfle-

ge brauchen die Dokumente?

Wieviel Zeit habe Sie zur Verfügung?

Sind die Dokumente wirklich qualitätsre-

levant?


80

QS 28 B7 – Der Werkzeugkoffer „Dokumentation“

5. Welche Form hat ein Dokumentationssystem ?Ein Doku m e n ta t i o n s s ystem hat in der Re gel drei „Schubladen“: das Hand-

buch, das Auskunft über das QM-System der Einrichtung gibt, das Organisa-

t i o n s h a n d b u ch, das inte rne Re ge l u n gen besch reibt (es entspri cht in gro ß e nTeilen dem „A – Z - O rdner“, den es ja schon lange in vielen Einri ch t u n ge n

gibt) und der Na ch we i s d o ku m e n tation, was wir umgangsspra ch l i ch „dieA k ten“. Manche Einri ch t u n gen haben noch als „vierte Schublade“ den QM-

Plan, der Au s kü n fte darüber gibt, an we l chen Ve r b e s s e ru n g s p ro j e k ten ge a r-

beitet wird. (Siehe Tafel 21)

Im Q u a l i tä t s h a n d b u ch w i rd alles besch rieben, was für die ex te rnen Ku n d e nvon Bedeutung ist. Wi chtig sind die Qualitä t s p o l i t i k, die Aufgaben- und Ve r-

a n t wo rt u n g s b e re i che und die Besch reibung der Sch l ü s s e l p rozesse, an denenKunden beteiligt sind oder die für diese bzw. die für Entwicklung von Qualitä t

re l evant sind, zum Beispiel die Besch reibung der pädagogischen Prozesse Au f-

nahme, Hilfe p l a n ge s p rä ch oder die We i terbildung der Mita r b e i te r / - i n n e n .Das O rga n i s a t i o n s h a n d b u ch b e i n h a l tet zusätzliche Elemente, die nur für in-

te rne Abläufe wichtig sind. Beispiele sind Check l i sten, Fo rm u l a re, die Re ge-lung inte rner Prozesse (wie Beantragung von Url a u b sta gen, das Führen des

Fa h rte n b u chs für Pkws). Das Org a n i s a t i o n s h a n d b u ch kann auch in Bere i ch s-

h a n d b ü cher unte rgl i e d e rt we rden. Es ist eine Bedienungsanleitung, ein Na ch-s ch l a gewe rk für alle Mita r b e i ter/-innen einer best i m m ten Abteilung oder ei-

nes Bere i chs, und es muss so in Au f m a chung, Gliederung und Um fang ge sta l-tet sein, dass Mita r b e i ter/-innen es ge rne im Alltag zur Hand nehmen.

In der Na ch we i s d o ku m e n tation we rden u.a. die so ge n a n n ten Qualitä t s a u f-

z e i ch n u n gen über erfo l g te Leist u n g s e r b ringung arch i v i e rt. Was, wo, wie undwie lange aufbewa h rt we rden muss, ist ebenfalls im QM-Handbuch ge re ge l t .

Tafel 21: Pyramide der Dokumentation

QM-

Handbuch(Qualitätsmanagement-

Handbuch)

Aufbauorganisation

Verantwortlichkeiten

QM-SystemLeitbild/Qualitätspolitik

Qualitätsziele

Leistungsbeschreibungen

Schlüsselprozesse

Prüfungen/Evaluation

Umgang mit Dokumenten und Daten

Anhang: gesetzliche Regelungen

QM-Plan

Organisationshandbuch(oder Bereichshandbücher)

= QM-Handbuch plus interne Regelungen, Formulare etc.

System der NachweisdokumentationQualitätsaufzeichnungen: Nachweis über erfolgte Leistungen, Abrechnungen usw.


Erstellt: Maier/

Frey 23.2.00

Freigegeben 15.4.00

Frohsinn (Leiterin)

nächste Überarbeitung

1.4. 2001

QM-Handbuch

Jugendhilfe Schüttelberg

Seite

1 von 3

6. Wie soll ein QM-Handbuch gestaltet werden?

Bei der Gestaltung von Handbüchern sollten Sie Folgendes beachten:

- Einfache Gliederung

- Eindeutiges Ordnungssystem (möglichst einheitliches Formblatt für alle

Verfahrens- und Arbeitsanweisungen)

- Verständliche einfache Sprache und geläufige Begriffe.

- Knappe Texte/durchgängig einheitliche Terminologie

- Verwendung grafischer Hilfsmittel (zum Beispiel Ablaufdiagramm, Tabellen)

- Ansprech ende Optik

- Fußleiste: Auf jeder Seite muss die Vollständigkeit und die Gültigkeit des

Dokuments ersichtlich sein. Zum Beispiel mit dieser Fußleiste:

Die zentralen Ka p i tel mit der Besch reibung von Abläufen und Sta n d a rds in

den Schlüsselprozessen können so aufgebaut sein:

- Zweck oder Ziel des Prozesses

- Geltungsbereich für diese Ablaufbeschreibung

- Begriffe/Definitionen

- A b l a u f b e s ch reibung (Ablaufdiagramm oder Ku n d e np fad) mit Sta n d a rds, Sch n i t t stellen

und Verantwortlichkeiten

7. Wie soll ein Handbuch gegliedert sein?

Für die Gliederung der Handbücher gibt es keine Vo rs ch ri ften, auch we n nSie eine Zert i fi z i e rung nach der ISO anst reben. Die Erfüllung der No rm e n

kann ebenfalls durch eine Üb e rs et z u n g stabelle (Cro s s - Re fe re n z -Ta b e l l e )

nachgewiesen werden.

81

QS 28B7 – Der Werkzeugkoffer „Dokumentation“

Ein Beispiel für eine grobe Gliederung eines QM-Handbuches zeigt folgendes Raster:

1. I n h a l t s ve rz e i chnis, Einleitung und Benutzerh i nweise (Ziel und Inhalt des

Handbuchs, Begriffe und Abkürzungen, Cross-Referenz-Tabelle zur ISO 9000)

2. Qualitätspolitik (Leitbild) und Qualitätsziele

3. Beschreibung der Einrichtung (Dienstleistungsprogramm und Angebotspalette,

Leistungsbeschreibungen), Organigramm

4. B e s ch reibung des QM-Systems (Aufgaben und Ve ra n t wo rtung im Rahmen des

QM-Systems) und der Qualitätsplanung

5. Zusammenarbeit mit Kostenträgern und anderen Institutionen

6. Sozialpolitische Interessenvertretung (Öffentlichkeitsarbeit und Lobbyarbeit)

7. Personalentwicklung

8. Pädagogische Prozesse

9. Umgang mit Beschwerden und Verbesserungsmaßnahmen

10. Entwicklung neuer Angebote

11. Externe Leistungen (Supervision, Therapeuten)

12. L e n kung der Doku m e n te und Daten (Doku m e n ta t i o n s s ystem, Date n s chutz,

Statistik)

13. Prüfung und Weiterentwicklung des QM-Systems

14. Anhang (Materialien, Rechtsgrundlagen, Datenschutzbestimmungen)


C1 Vorbereiten und starten:

Ein Qualitätsentwicklungsprojekt im Überblick

Eine der häufi g sten Sch w i e ri g ke i ten bei der Einri chtung von Qualitä t s m a n a-

gement ist, dass Leitung und Qualitä t s b e a u ft ra g te zu Beginn des Pro z e s s e s

n a ch dem e i n z i gen ri ch t i gen Weg suchen. Es gibt viele ve rs chiedene We ge ,Q u a l i tä t s m a n a gement einzuführen. Der hier besch riebene Weg ist e i n e

Möglichkeit, dieses systematisch zu tun.

82

QS 28 C1 – Das QE-Projekt im Überblick

Tafel 22: Aufbau eines Qualitätsentwicklungssystems in einer Einrichtung

Die sieben Schritte der Einführung

Startworkshop zur

Situationsanalyse

und Bedarf-

erhebung

Motivierende

Einführungsveran-

staltung für alle

Mitarbeiterinnen

Festlegung der

Teilprojekte, Arbeits-

pakete und

Qualitätszirkel

Üb e rp r ü fe n / e n d g ü l t i-

ges Fe st l e gen der Pro-

j e k t st ru k t u r, Ab l a u f -

und Zeitplanung

3. Schritt

Start

Formulierung des

Projektauftrags und

der Ziele

Skizzierung der QE-

Projektidee

eventuell

Abklärung mit

Kooperations-

partnern

Finanzierungsplan

1. Schritt

Projekt-

vorbereitung

P ro j e k t rollen fe st l e ge n :

QB benennen, Ste u e-

ru n g s gruppe einset-

zen, Planungsve ra n t w.

G robes Orga n i s a t i o n s-

ko n z e pt

G robe Pro j e k t p l a n u n g

G rober Zeitplan

Informations-

konzept entwickeln

Verfahren für

Konflikte installieren

2. Schritt

Projekt-

organisation

Formulierung von

Qualitätszielen

Formulierung von

Leitbild und

Führungsgrund-

sätzen

Formulierung von

Qualitätspolitik

Erarbeitung der

festgelegten

Arbeitspakete

4. Schritt

Erarbeitung

Workshops zur Ein-

setzung der ent-

wickelten Standards

und Abläufe

Entwicklung eines

Evaluations-

konzeptes

Erprobung der

Standards und

Abläufe

5. Schritt

Umsetzung

Ergebnisbeurteilung

intern und durch

Interessenpartner

Durchführung von

Audits

6. Schritt

Überprüfung

Feste und Erfolge

mit den

Mitarbeitern feiern

7. Schritt

Feiern

eventuell

Suche nach

geeigneten

QE-Beraterinnen

Ressourcen

ermitteln und

bereitstellen

Formulierung der

Arbeitsaufträge für

Qualitätszirkel

Erstellung des

Handbuchs

Moderatorinnen-

schulung der

Qualitätszirkel

C1

= Meilensteinentscheidungen

Um die einzelnen Schritte umsetzen zu können, verweisen wir auf folgende Kapitel:

- Zur Pro j e k t vo r b e reitung und zur Pro j e k to rganisation nutzen Sie bitte die Ka p i tel „Himmel

und Hölle“ (Seite 6), „Rolle und Aufgaben der QB“ (Seite 11), „Projektmanagement“ (Sei-

te 27) und „Moderation“ (Seite 32).

- Zum Start verweisen wir auf „Werkzeuge der Qualitätsverbesserung“ (Seite 42).

- Zur Erarbeitung und Umsetzung finden Sie insbesondere Hinweise in unseren sieben Werk-

z e u g ko ffe rn (Seite 27 bis 78) und in den Ka p i teln „Arbeit im Qualitä t s z i rkel“ (Seite 87 ) ,

„Leitbild und Qualitätspolitik“ (Seite 83) und „Engagement und Stress“ (Seite 97).

- Zur Überprüfung lesen Sie das Kapitel „Audit, Zertifizierung und QM-Konzepte“ (Seite 94).

- Zum Feiern bitte nichts mehr lesen.

Viel Spaß bei der Umsetzung!


C2 Verantwortung der Leitung:

Leitbild und Qualitätspolitik

Ein Reiter jagte mit seinem Pferd über Reisfelder. Er trieb es immer wieder

zu hoher Gesch w i n d i g keit an. Ein Bauer, der dies sah, rief dem Re i ter zu:

„Wohin re i tet ihr?“ Dieser antwo rtete: „ Fragt nicht mich, fragt mein Pfe rd . “(aus dem alten China)

1. Warum brauchen wir Leitbild und Qualitätspolitik?

Orientierung:

Die gesellschaftlichen Entwicklungen von Wertepluralität, Individualisierungund der Beschleunigung des Veränderungstempos führen zu Orientierungs-

losigkeit und Verunsicherung. Umso wichtiger wird es für uns „Reiter“, unser

Ziel zu kennen. Das ist der eine Grund, warum Leitbilder heute wichtig, eben„in Mode“ sind. Sie sind die Ste rne, nach denen wir unseren Sex ta n ten aus-

richten können.

Profilierung:

Zum anderen gleichen sich Einrichtungen und Organisationen immer weiteran, so dass intern und extern das Bedürfnis entsteht, das Profil, das Besonde-

re meiner Einri chtung zu kennen und mit diesem, meinem Besonderen undEigenen als Stärke zu arbeiten. Es geht also um Sinnstiftung nach innen und

um Profilierung nach außen.

Kohäsion:

Zum Dri t ten bedarf es bei grö ß e ren Einri ch t u n gen, die aufge gl i e d e rt in vie-le, relativ selbst stä n d i ge Te i l o rganisationen arbeiten, eines Zusammenhalts,

einer Integration, die gemeinsame Standards sichert.

2. Was unterscheidet Qualitätspolitik und Leitbild?

S u cht man in Theorie und Praxis nach der Definition von „Leitbild“ und

„Qualitätspolitik“, kann man unter diesen beiden Titeln auf dasselbe stoßen.Die Übergänge sind fließend.

Im Bere i ch der sozialen Arbeit hat das „Leitbild“ eine länge re Tradition. DerBegriff „Qualitätspolitik“ stammt aus der DIN ISO.

Eine Mögl i ch keit der Un te rs cheidung ist, das Leitbild als Präambel für die

Q u a l i tätspolitik zu bet ra ch ten. In der Qualitätspolitik wird dann das im Leit-bild fe st ge s ch riebene Selbst ve rständnis (und die Vision) mit den vo rh a n d e-

nen Ressourcen und den zu erreichenden Zielen gekoppelt. Außerdem müs-sen die Kunden und die Qualität des Umgangs mit ihnen benannt werden.

83

QS 28C2 – Leitbild und Qualitätspolitik

C2


3. Was ist ein Leitbild?

Leitbilder enth a l ten zum einen das ve rd i ch tete gemeinsame Selbst ve rstä n d-

nis einer Organisation, zum anderen Au s s a gen zu den überge o rd n eten Zie-len (Leitzielen) und den gru n d s ä t z l i chen Um g a n g s fo rmen und Vo rge h e n s-

weisen (ex te rne und inte rne Vo rge h e n s weisen) und (manchmal) Au s s a ge nzu Visionen und Herausforderungen der Zukunft.

Das Leitbild leistet den sch w i e ri gen Spagat zwischen den Polen „Bestä n d i g-

keit“ und der nöt i gen Wa n d l u n g s fä h i g keit „Entwicklung“. Es führt im sozia-len Bereich zu mindestens vier Qualitätszielen:

- O ri e n t i e rung am Menschen (Ku n d e n o ri e n t i e ru n g / h u m a n i st i s ch e s / ch ri st l i ches Men-

schenbild)

- Mitarbeiterorientierung (Personalentwicklung)

- Wirtschaftlichkeit (Gemeinnützigkeit/Geschäftsergebnisse)

- Gesellschaftliche Verantwortung (sozialpolitische Anwaltschaft/soziale Gerechtigkeit)

4. Was ist Qualitätspolitik?

Q u a l i tä t s e n t w i cklung liegt in der Ve ra n t wo rtung der Leitung (nach der DINISO). Die Leitung der Einrichtung verpflichtet sich zur Qualitätsentwicklung.

Sie legt die Qualitätspolitik fest und sorgt dafür, dass diese von den Mitarbei-terinnen und Mitarbeitern verstanden und umgesetzt wird. Sie hat die Qua-

l i tä t s grundsätze und Ziele zu beschließen, die Ve ra n t wo rt u n gen und Befug-

nisse festzulegen (zum Beispiel das Organigramm), die Qualitätsbeauftragtezu benennen, deren Befugnisse und Ve ra n t wo rtung fe st z u l e gen und sie

muss die notwendigen Mittel (Kosten, Kapazitäten) bereitstellen.Vier Aspekte sind dabei von Bedeutung:

❒ Qualitätsanspruch und Außenwirkung

(„Was ist unser Qualitätsanspruch an uns selbst und wie wollen wir von anderen wahrgenom-

men werden?“)

Un s e re Ansprüche an die Qualität unserer ange b otenen Leist u n gen und wie wir als Ein-

richtung von anderen gesehen werden wollen (der Ruf unserer Einrichtung)

❒ Ziele unserer Arbeit

(„Was für Ziele ergeben sich aus diesem Anspruch für unsere Arbeit?“)

Un s e re Ziele in Bezug auf die Qualität unserer Leist u n ge n

❒ Umsetzung der Ziele

(„Wie setzen wir die Ziele um?“)

Unsere Arbeit und unsere Umgangsformen nach außen (extern): Was ist unser „Kunden-

begriff“? Wer sind unsere Kunden? Wie wollen wir umgehen mit Kindern, Jugendlichen,

Eltern, Kostenträgern und anderen Partnern? Was wollen wir mit ihnen erreichen?

Unser Arbeitsstil und unsere Um g a n g s fo rmen nach innen (inte rn: Was ist unser

F ü h ru n g s ve rständnis? Wie soll die Einri chtung org a n i s i e rt sein, wie wollen wir in ihr

kommunizieren und kooperieren?)

❒ Verwirklichung der Qualitätspolitik

(„Wie sichern und organisieren wir unsere Qualität und wer ist dafür verantwortlich?“)

Aufgaben und Ve ra n t wo rt l i ch ke i ten der Leitung und der Qualitä t s b e a u ft ra g ten zur Um-

setzung der Qualitätspolitik

84

QS 28 C2 – Leitbild und Qualitätspolitik


5. Wie kommen wir zu einem Leitbild und einer Qualitätspolitik?

Fast jede Einrichtung hat schon ihr Selbstverständnis formuliert: In Selbstdar-

ste l l u n gen, Ko n z e ptionen und Ru n d b ri e fen. Es kann hilfre i ch sein, auf dieseFo rm u l i e ru n gen zurück z u gre i fen, ihre Gültigkeit zu überp r ü fen und sie als

erste Bausteine zu verwenden.In die Diskussion von Leitbild und Qualitätspolitik sollte die ganze Mitarbei-

te rs ch a ft einbezogen sein. Je kü rzer und prä g n a n ter fo rm u l i e rt wird, umso

hilfreicher und relevanter wird das Ergebnis für die alltägliche Arbeit. Bei derFo rm u l i e rung können Fra gen gute Hilfe stellung leisten. Die ri ch t i ge Fra ge

gibt oft schon die halbe Antwort (siehe Kasten auf der nächsten Seite).

85

QS 28C2 – Leitbild und Qualitätspolitik

Methoden-Potpourri zum Einstieg in die Leitbildentwicklung

❒ C o l l a ge ge sta l ten: Was zeich n et uns aus? Was wir auf keinen Fall sein

wollen

❒ Bild malen: Auf was wir in unserer Einrichtung stolz sind

❒ Moritat, Gedicht, Gospel oder RAP

❒ Verfremdung: Was leitet mich beim Kauf von Fleischkäse?

❒ Wir basteln eine Leitkuh und einen Leithammel

❒ Wer ist unser Horrorkunde/Lieblingsgegner?

❒ P re i s a u s s ch reiben bei den Mita r b e i te rn oder Elte rn: We r b e s p ots über

unsere Einrichtung


86

QS 28 C2 – Leitbild und Qualitätspolitik

Fragestellungen zur Formulierung von Leitbild und Qualitätspolitik

1. Selbstverständnis

❒ Wer sind wir? (Aufgaben und Leitziele)

❒ Woher kommen wir? (Die Geschichte der Einrichtung)

❒ Wo arbeiten wir? (Umfeld und Gesellschaft)

❒ Wer sind unsere Kunden?

❒ Worin unterscheidet sich unsere Einrichtung von den Mitbewerbern?

❒ Worin zeichnet sich unsere Einrichtung aus?

❒ Worauf sind wir stolz?

❒ We l ches Mot to tri fft am ehesten die Grundhaltung in unserer Einri ch-

tung?

❒ Was ist unsere Vision, nach der wir unsere Arbeit ausrichten?

2. Ziele

❒ Was wollen wir mit unserer Arbeit erreichen?

❒ Was sind die wich t i g sten Ziele, die in den fo l genden Jahren erre i ch t

werden sollen?

❒ Welches Ziel ist die größte Herausforderung? Warum?

❒ Wir wollen folgende Bedürfnisse befriedigen ...

3. Umsetzung

❒ Welche Grundsätze kennzeichnen den Umgang mit den Kunden, Mit-

arbeitern, Partnern?

❒ Wer sind unsere Partner?

❒ Welche Grundsätze der Personalentwicklung gibt es?

❒ Wie steht es um Mot i vation und Ve ra n t wo rtung der Mita r b e i te r / - i n n e n ?

❒ Wie organisieren wir uns ? (Aufbau und Ablauf)

❒ Was sind unsere Führungsgrundsätze? (Führung)

❒ Wie gehen wir miteinander um? (Kommunikation)

4. Qualität

❒ Wie wird Qualität entwickelt, organisiert und gesichert?

❒ Wie sind die Ve ra n t wo rt l i ch ke i ten in diesem Qualitä t s e n t w i ck l u n g s-

prozess?

❒ Welche Ressourcen stellen wir dafür zur Verfügung?

❒ Wie überprüfen wir unser Qualitätssystem?

(nach Beck/Schwarz „ Personalentwicklung“, Alling 1997)


87

QS 28C3 – Das Zentrum der Qualitätsentwicklung

C3 Das Zentrum der Qualitätsentwicklung:

Die Arbeit im Qualitätszirkel

Q u a l i tä t s z i rkelarbeit ist kre a t i ve Entwicklungsarbeit und ein gutes St ü ck

i n n e r b et ri e b l i ches Ve r b e s s e ru n g s wesen. Hier wird erge b n i s o ri e n t i e rt ge a r-

b e i tet, aber mit Spaß und mit Inte resse! Es gilt eine Arbeitsatmosphäre zuschaffen, in der Menschen gern, freiwilllig und mit echter Freude mitwirken.

An we l cher Stelle dieser Arbeit Sie direkt auch „Kunden“ (zum Beispiel Ju-ge n d l i che, Elte rn oder Juge n d a m t s p a rtner) zur Mitarbeit einladen wo l l e n ,

hängt von vielen Kriterien ab. Sie sollten aber keinesfalls vergessen, die Kun-

d e np e rs p e k t i ven in die Zirkelarbeit einfließen zu lassen. Sonst bliebe es al-lein bei einer innerbetrieblichen Organisationsentwicklung.

L a u fen mehre re Qualitä t s z i rkel gl e i chzeitig in Ihrer Einri chtung, können die-se von ve rs chiedenen Mita r b e i te rinnen moderi e rt we rden. Für diese Ko l l e-

ginnen ist es wichtig, dass sie eine gezielte Vorbereitung (Schulung) als Mo-

deratorin von Ihnen oder einer außenstehenden Trainerin erhalten.

Wie arbeiten Qualitätszirkel?

Q u a l i tä t s z i rkel befassen sich mit Sch l ü s s e l p rozessen und Ve r b e s s e ru n g s p ro-

jekten, für die (mindestens) Ziele und Qualitätsstandards entwickelt werdensollen. Merkmale:- sie sind auf eine bestimmte Dauer angelegte Gesprächsgruppen von vier bis acht Mitar-

beiterinnen (in der Regel bereichs- und/oder hierarchieübergreifend),

- die zeitliche Zielvereinbarung wird je nach Bedeutung des Schlüsselprozesses gestaltet,

- sie kommen freiwillig in regelmäßigen Abständen zusammen,

- sie stehen unter Anleitung einer geschulten Moderatorin,

- sie arbeiten mit Hilfe spezieller Problemlösungs- und Kre a t i v i tä t ste ch n i ken (QM-We rk-

zeuge),

- sie erarbeiten und präsentieren schließlich Lösungsvorschläge.

Die re ge l m ä ß i ge Teilnahme ist ebenso wichtig wie die fre i w i l l i ge Entsch e i d u n gzur Mitarbeit. Als Qualitä t s b e a u ft ra g te haben Sie sich e rz u stellen, dass das auch

so ist und dass keine „Zwa n g s b e ru f u n gen“ ge s chehen. Sie sollten ge m e i n s a m

mit der Leitung, der Mita r b e i te rve rt retung und ge ge b e n e n falls einer ex te rn e nB e ratung ein für Ihre Einri chtung ge e i g n etes Ve rfa h ren finden.

Das Festhalten der Arbeitsschritte mit Datum und Änderungsstatus in Proto-kollen oder mit Hilfe sta n d a rd i s i e rter Ve rl a u fs fo rm u l a re ist ein Muss, für das

Sie als QB verantwortlich sind. Was haben die Mitarbeiterinnen davon, in ei-

nem Qualitä t s z i rkel mitzuarbeiten? Hier finden sie den Platz, ihre Erfa h ru n-gen, Ideen und Ve r b e s s e ru n g s vo rs ch l ä ge kreativ und ko n st ruktiv einzubri n-

gen – und dies zu Themen, die sie selbst besonders interessieren und die sieselbst mit Priorität gewählt haben.

C3

Das Bild des Zirkels hilft zu ve rstehen, wo rum es bei der Arbeit in Qualitä t s z i rkeln und Qualitä t steams ge h t: Als

Q u a l i tä t s b e a u ft ra g te ziehen Sie wie mit einem Zirkel einen Kreis, in dem es nur um Fra gen der Qualität in Pä d a g o-

g i k, Organisation und Ve ra n t wo rt u n g s st ru k t u ren geht. In dieser Arbeit können Sie am besten unter Beweis ste l l e n ,

dass das böse Wo rt eines Münchner Fu s s b a l l t ra i n e rs – „Qualität kommt von Qual, also quält euch“ – nicht stimmt.


88

QS 28 C3 – Das Zentrum der Qualitätsentwicklung

Kleine Checkliste zu Grundsätzen der Qualitätszirkelarbeit

❒ Zirkelarbeit ist Dienstzeit

Es muss klar sein, dass Qualitä t s z i rkelarbeit Dienstzeit ist und wie die

Freistellung – etwa durch Umschichtung anderer Teamsitzungen – ge-

re gelt wird. Es sollte belohnt und nicht best ra ft we rden, wenn Mita r-beiterinnen hier ihre Kraft und Ideen investieren.

❒ Klarheit vor dem Start

Allen Bete i l i g ten muss schon vor dem Sta rt klar sein, wie mit den Ar-

b e i t s e rgebnissen später umge g a n gen wird. Wer gibt die Pro z e s s ewann frei? Wer hat ein Vetorecht? Warum ist die Mitarbeitervertretung

vergessen worden? usw.

❒ Das Ziel beschreiben

Das Ziel des jewe i l i gen Qualitä t s z i rkels muss am Anfang der Te a m a r-beit besch rieben we rden, damit die kleine Qualitä t s gruppe nicht im

Verlauf immer von Neuem über Sinn und Zweck diskutieren muss.

❒ Arbeitsergebnisse für alle verbindlich

Ein Qualitä t s z i rkel ist kein Debattierclub, sondern era r b e i tet we rt vo l l eQ u a l i tä t s sta n d a rds, die später für den ganzen Bere i ch/die ganze Ein-

richtung Gültigkeit gewinnen werden.

❒ Zirkelarbeit ist Organisationsentwicklung

Q u a l i tä t s z i rkelarbeit ist zu einem großen Teil Org a n i s a t i o n s e n t w i ck-

lung aus der Mitarbeiterschaft heraus.

❒ Kein Rationalisierungsinstrument

Es gibt den Mita r b e i te rinnen Sich e rheit, am Sta rt bereits von der Lei-

tung ve r b i n d l i ch zu hören, dass die Ergebnisse der Qualitä t s z i rke l a r-

beit nicht für Rationalisierungszwecke verwendet werden. Solange der-a rt i ge Befürch t u n gen mitsch w i n gen, können Sie sich als QB abst ra m-

peln wie Sie wollen: Sie we rden keine kre a t i ve Teamarbeit zusta n d ebringen.

❒ Themenbezogen und befristet

Q u a l i tä t s z i rkel arbeiten in der Re gel th e m e n b e z o gen und somit befri stet .

Die einfachsten Schritte sind oft die wichtigsten.


89

QS 28C3 – Das Zentrum der Qualitätsentwicklung

24 Ein Formblatt für einen Qualitätszirkel-Arbeitsauftrag finden Sie im Werkzeugkoffer B1 „Projektmanagement“.

Q u a l i tät sollte man nicht den andere nüberlassen.

„Wie einen Stein ins Wasser werfen ...“

Als Moderatorin von Qualitätszirkeln sollten Sie auf jeden Fall bedenken:

1. Sie sind nicht die FachexpertinIhre Rolle als Moderation von Qualitätszirkeln ist nicht die der Fachex-

p e rtin zum jewe i l i gen Thema. Eigene Ko mp etenz zum Thema kann

z war manchmal nicht schaden – zuviel davon aber ist dest ru k t i v. IhreAufgabe ist es „nur“, die anderen Qualitä t s z i rke l - M i t glieder zu unte r-

stützen, ins Gesprä ch zu bri n gen, über Moderation den Prozess inGang zu halten, Ko m m u n i k a t i o n s stö ru n gen zu überwinden und die

Ergebnissicherung zu leisten.24

2. Die Mitarbeit verdient Wertschätzung und Respekt

Im Qualitä t s z i rkel arbeitet eine nur kleine Gruppe von Mita r b e i te ri n-nen zusammen, die über eigenes Inte resse, durch ein Au s wahl- oder

L o s ve rfa h ren oder Ähnlich e r. in diesen Kreis ge kommen sind. Ste l l e n

Sie sich e r, dass die Mitarbeit einen hohen Ste l l e nwe rt in Ihrer Org a n i-sation hat. Ve rö ffe n t l i chen Sie die Arbeitsergebnisse mit Namen und

B i l d e rn der Mita r b e i te rinnen. Werben Sie offensiv für die Un te rst ü t-zung der Qualitä t s z i rkelarbeit durch Leitung und Nich t b ete i l i g te. Fe i-

e rn Sie Fe ste, gehen Sie gemeinsam Essen, machen Sie zusammen Ex-

kursionen.

3. Informieren Sie laufend die nicht beteiligten KolleginnenS e riöse Info rmation sch a fft Ve rt rauen und Tra n s p a renz. Alle Mita r b e i-

terinnen müssen wissen, dass die aus den Qualitätszirkeln vorgeschla-

genen Ergebnisse zu Sch l ü s s e l p rozessen und Qualitä t s sta n d a rds zurFreigabe und ve r b i n d l i chen Gültigkeit kommen we rden. Entwicke l n

Sie die richtigen Informationswege. Die Mitarbeiterinnen, die nicht imQ u a l i tä t s z i rkel sind, dürfen ke i n e s falls das Gefühl bekommen, dass

dort in einer „Blackbox“ Geheimes ausgekartet wird.

Hängen Sie Protokolle aus oder ermöglichen Sie die Einsicht durch Aus-hang oder eine offene Spre ch stunde. Ve rö ffe n t l i chen Sie eine Mita r-

b e i te ri n fo rmation auf zwei Seiten über Zwisch e n e rgebnisse der Qua-litätszirkelarbeit, die einmal im Quartal erscheint.

Aus mehre ren Gründen ist gut bera te n ,wer sich einmischt und beim Qualitä t s-

zirkel mitmacht.

Mit anderen Worten:


90

QS 28 C4 – Das Netzwerk der Schlüsselprozesse

C4 Das Netzwerk der Schlüsselprozesse:

Entwicklung von Prozesslandkarten

„Welche Vo rgä n ge sind für die (Dienst - ) L e i stung un-

s e rer Einrichtung entscheidend?“ Die Antwo rt auf

diese Frage führt uns zu den so genannten Schlüs-s e l p rozessen. Die Arbeit an ihnen ist das „Herz “

der Qualitätsentwicklung.

1. Was sind Schlüsselprozesse?

Das eigentliche kreative Geschehen in der Jugend-

hilfe gelingt im Rahmen dieser Prozesse: Gutes tun

als „We rt s chöpfung“. Denn jeder dieser Pro z e s s ei st eine „Umwandlung, durch die We rt hinzuge-

fügt wird “2 6. Qualitä t s e n t w i cklung gr ü n d et auf dere i n fa chen Vo rstellung, dass „jegl i ches We rk durch einen Prozess ge s ch a ffe n

wird“.

A b e r, we l che der vielen Abläufe in unserer Einri chtung ve rdienen den Na-men „Schlüsselprozesse“, welches sind wirklich die Schlüssel zur Wertschöp-

fung?

Hier einige Kriterien, welche helfen können, eine Auswahl zu treffen:

- P rozesse, die in höch stem Maße zur Zielerre i chung beitra gen (Zielori e n-tierung)

- Prozesse, die engen Kontakt zu externen Kunden haben (Kundenorientie-rung)

- P rozesse, die Mögl i ch ke i ten für Innova t i o n s p rozesse erö ffnen (Zuku n ft s-

orientierung)

- Prozesse, die in höherem Maße fehleranfällig sind, weil zum Beispiel viele

Personen (Schnittstellen) daran beteiligt sind (Fehlerorientierung)

2. Das Bündel der Abläufe als Schlüsselprozess

Q u a l i tä t s p ro j e k te und Qualitä t s h a n d b ü cher ordnen meist ve rs chiedene Ab-l ä u fe in der Einri chtung einem „Sch l ü s s e l p rozess“ zu. Beispielsweise kann

der Sch l ü s s e l p rozess „Pe rs o n a l e n t w i cklung“ mehre re sehr wich t i ge Einzel-

p rozesse umfassen: Einstellung neuer Mita r b e i te rinnen, Einarbeitung neuerM i ta r b e i te rinnen, Ve rt ret u n g s re ge l u n gen oder Mita r b e i te re n t w i ck l u n g s ge-

spräch.

„Ein Prozess ist ein System von Tätigke i-

ten, durch we l che Eingaben mit Hilfe

von Mitteln in Ergebnisse umgewandeltwerden“.25

S ch l ü s s e l p rozesse sind für die Ku n d e nund für die Existenz unserer Einrichtung

besonders wichtige Abläufe.

C4

25 nach der ISO 9000: 1999-05, Entwurf ISO 200026 ISO 9000-1


91

QS 28C4 – Das Netzwerk der Schlüsselprozesse

3. Schlüsselprozesse als Netzwerk von Abläufen und Situationen

Wenn Sie als Qualitä t s b e a u ft ra g te einen Sch ritt (oder mehre re) aus der Ein-

richtung zurücktreten und – wie aus einem Hubschrauber – aus einiger Ent-fe rnung auf die Gesamte i n ri chtung blicken, liegen die Abläufe und Situatio-

nen der Jugendhilfeeinrichtung als „Prozesslandkarte“ bereits vor Ihnen. Or-ganisationen lassen sich als ganze Systeme von „Prozess- und Ve rs o rg u n g s-

ketten“ verstehen und entwickeln.

E i n i ge der Sch l ü s s e l p rozesse we rden Sie sofo rt erkennen, andere halten sichnoch einige Zeit versteckt, werden aber später ans Licht kommen.

„Damit Organisationen funktionieren können, müssen sie zahlreiche mitein-ander verknüpfte Prozesse definieren und beherrschen.“ Es geht um die sys-

te m a t i s che Erkennung und Beherrs chung dieser ve rs chiedenen Prozesse in-

n e rhalb unserer Organisation, „vor allem aber um die We ch s e l w i rku n ge nzwischen diesen Prozessen“27.

Wi chtig sind nicht nur die Prozesse der Erbringung von Dienst l e i st u n gen –an der Schnittstelle von Organisation und „Kunden“ –, sondern auch Schlüs-

selprozesse, die diese Dienstleistungen erst möglich machen.

S ch l ü s s e l p rozesse sind Dienst l e i stungs-, Führu n g s -,

und unterstützende Prozesse. Nach diesen drei Ka-te g o rien können Sie Ihr Einführu n g s p rojekt auch

in Teilprojekte untergliedern. Die jeweiligen Unter-

t i tel (Sch l ü s s e l p rozesse wie Öffe n t l i ch ke i t s a r b e i toder Umgang mit Krisen) nennen sich dann in der

S p ra che des Pro j e k t m a n a gements „A r b e i t s p a kete “(siehe B1 „Projektmanagement).

Dabei ist wichtig: Nicht Sie als Qualitä t s ex p e rtin bestimmen und defi n i e re n

diese Prozesse, sondern Sie sollten dies unbedingt gemeinsam mit allen Be-te i l i g ten in Wo rkshops und Sta rt ve ra n sta l t u n gen in Ihrer Einri chtung tun.

S ä m t l i che Mita r b e i ter/-innen aller Bere i che und Ebenen sind eingeladen, andieser Pro z e s s l a n d k a rte mitzuzeichnen bzw. sie überh a u pt erst zu ko n t u ri e-

ren.

Die Pro z e s s l a n d k a rte auf den näch sten Seiten erhebt keinen Anspru ch auf

Vo l l stä n d i g keit. Es kann sein, dass die Abbildung auf Ihre Einri chtung nurteilweise zutrifft. In welcher Weise in Ihrer Einrichtung bedeutsame Wechsel-

wirkungen zwischen einzelnen Schlüsselprozessen bestehen – das festzustel-

len ist Ihre Aufgabe!Na ch unserer Üb e rzeugung kommt es we n i ger darauf an, die Darste l l u n g

und Erarbeitung der Sch l ü s s e l p rozesse perfekt und von Anfang an ko mp l et tzu leisten: Dieser Anspru ch überfo rd e rt eher und dient nicht der Mot i va t i o n

aller Bete i l i g ten. Es geht darum, mit der Arbeit an den ersten Prozessen en-

gagiert und lustvoll zu beginnen.

Schlüsselprozesse sind:

- Dienstleistungsprozesse

- Führungsprozesse

- Unterstützende Prozesse

27 So beschreibt die ISO 2000 die Forderung nach einem „Prozessmodell“.


92

QS 28 C4 – Das Netzwerk der Schlüsselprozesse

Tafel 23: Beispiel einer „Prozesslandkarte“

– Qualitätsentwicklung in der Jugendhilfe

Einrichtungswechsel

Organisation

Umgang mit Krisen

ElternpartnerschaftFührungs-

prozesse

Leitbild und

Qualitätsziele


Strategische

Personalentwicklung

Soziale und gesellschaftliche

Verantwortung

Qualitätsmanagement

StrategischeOrganisationsentwicklung

Finanzmanagement

Kooperation mitInteressenpartnern

Qualifizierung der

Führungskräfte

Entwicklung neuerLeistungen

E valuation der Kunden- undM i ta r b e i te rz u f riedenheit, der

G e s ch ä ft s e rge b n i s s e

Qualität des

Managements

Dienst-leistungs-

prozesse

Erwartungen + Wünsche der

Kinder und Jugendlichen

Auszug in die

Selbstständigkeit

Aufnahme

Q u a l i tä t

der Dienst-

l e i s t u n ge n

Q u a l i tä t

der Dienst-

l e i s t u n ge n


93

QS 28C4 – Das Netzwerk der Schlüsselprozesse

Daten- und

Vertrauensschutz

Pädagogik

Versorgung

Kooperation mitSchulen

Unter-stützende

Prozesse

Qualität der

Organisation

Beschwerden und

Reklamation

Vorschlagswesen

Fort- undWeiterbildung

Mitarbeiterentwicklungs-

gespräch

Beratung undSupervision

Zeitmanagement

DokumentenverwaltungEDV

Materialbeschaffung

Ökologische

Forderungen

Informationsstrukturen

Dienst-leistungs-

prozesse

Hilfeplanung

Rechte von Kindern

und Jugendlichen

Kooperation mitJugendamt

Q u a l i tä t

der Dienst-

l e i s t u n ge n

ä t

e n s t-

n ge n


94

QS 28 C5 – Vergleichen und Verbessern

C5 Vergleichen und Verbessern:

Audit, Zertifizierung und Qualitätsmanagement-

Konzepte

1. Was ist ein Audit?

Als Qualitätsbeauftragte sollten Sie wissen, was ein Audit ist und wie Sie die-ses Verbesserungsinstrument in Ihrer Arbeit nutzen können. Man unterschei-

det grundsätzlich zwischen internen und externen Audits.

I n te rne Audits sind vor allem Ve r b e s s e ru n g s ge s p rä che, in denen ge m e i n-sam nach qualitätsbezogenen Entwicklungsmöglichkeiten gesucht wird.

Externe und Zertifizierungsaudits sind Soll-Ist-Vergleiche, in denen die Ein-ri chtung nach außen darlegt, ob das, was im Prospekt, in der Ko n z e pt i o n

oder im Qualitä t s h a n d b u ch steht, auch wirk l i ch mit dem alltä gl i chen Leben

in der Einrichtung übereinstimmt.

Die ISO-Definition28 für ein Audit lautet: „Ein Qualitätsaudit ist eine syste m a t i s che und unabhängige Un te rs u-

chung, um fe st z u stellen, ob die qu a l i tä t s b e z o genen Tätigke i ten und die

damit zusammenhängenden Ergebnisse den ge p l a n ten Anord n u n ge ne n t s p re chen und ob diese Anord n u n gen ta t s ä ch l i ch ve rw i rk l i cht und ge-

eignet sind, die Ziele zu erreichen.“

Qualifizierte Auditorinnen können zuhören, haben

Verständnis, geben Wertschätzung und Vertrauen,f ra gen zirkulär und nicht direktiv nach. Sie sind

f re u n d l i ch und unbeste ch l i ch, bri n gen ihr Üb e r-blickswissen vorsichtig ein und haben Respekt und Bewunderung für die Ar-

beit, die in der auditierten Organisation ge l e i stet wird. In Audits sollten im-

mer eine Fe l d ex p e rtin und eine Genera l i stin zusammenw i rken, um einH ö ch stmaß an Üb e r b l i cks ko mp etenz mit einem Höch stmaß an tiefem Ve r-

ständnis zu verbinden.Alle Audits (auch die inte rnen) müssen die Un a b h ä n g i g keit der Au d i to ri n

vom auditierten Un te rn e h m e n s b e re i ch gewä h rl e i sten. Bei ex te rnen Au d i t s

gilt der Grundsatz „systematisch und unabhängig“ absolut. Es kann die Stär-ke eines Zert i fi z i e ru n g s ve rfa h rens sein, dass sich die Einri chtung ein neutra-

les, unabhängiges Fe e d b a ck von außen einholt, das in keiner Weise inte re s-sengeleitet ist.

2. Audits, Zertifizierung und die Normenreihe der ISO

Bis heute gibt es nur Zert i fi z i e ru n g s ve rfa h ren nach der Inte rnationalen No r-

m e n reihe ISO, meist nach der Darl e g u n g s n o rm 9001. Die No rm e n reihe der

ISO soll hier aus Platzgründen nicht dargestellt werden (siehe auch Seite 21).Wir weisen Sie als QB aber darauf hin, dass Sie die ISO kennen sollten, denn

sie beinhaltet eine ganze Reihe we rt voller und unve rz i ch t b a rer Fra ge n ko m-plexe, die in anderen QM-Konzepten vergessen werden.

„Audit“ (lat.) heißt übersetzt„sie hört zu“.

28 ISO 8402

C5


95

QS 28C5 – Vergleichen und Verbessern

Hier einige Beispiele:

❒ Sind die Ziele in Pä d a g o g i k, in Organisation und Führu n g s st ruktur klar? Sind sie allen

Mitarbeiterinnen bekannt? Wer wirkt bei den konzeptionellen Formulierungen mit?

❒ Lassen sich aus Ihren Zielen konkrete Verpflichtungen und Gewährleistungen für Kunden

und Partner ableiten oder bleibt es beim Papier?

❒ Welche Verträge und Vereinbarungen gibt es mit Klienten, Kunden und Partnern in Ihrer

Einrichtung?

❒ Wie können Ihre Leist u n gen und Inte rventionen zurück ve rfolgt und rück b l i ckend ve r-

stä n d l i ch ge m a cht we rden, zum Beispiel zum Abschluss einer Maßnahme oder im Kri-

senfall?

❒ Kennen Sie sich aus mit der projektförmigen Entwicklung neuer Angebote oder treten Sie

auf der Stelle?

❒ Können sich Ihre Mitarbeiterinnen darauf verlassen, dass es in Ihrer Einrichtung eine sys-

te m a t i s che Fo rtbildungsplanung gibt, Mita r b e i te re n t w i ck l u n g s ge s p rä che, klare Ve rt re-

tungsregelungen und ein betriebliches Vorschlagswesen, das nicht bestraft, sondern be-

lohnt?

❒ Sind die Messziffe rn und Indikato ren zur Üb e rprüfung der Zielerre i chung Ihrer pädago-

gischen Maßnahmen formuliert und bekannt? Womit prüfen Sie Erfolge und Misserfolge

der pädagogischen Arbeit?

❒ Wi rd Ihr Doku m e n ta t i o n s s ystem re gelmäßig überp r ü ft und ve r b e s s e rt, so dass Un n öt i-

ges oder Veraltetes entfällt? Wie halten Sie es mit dem Daten- und Vertrauensschutz?

❒ Wie gehen Sie mit Besch we rden oder Ve r b e s s e ru n g s vo rs ch l ä gen von „Kunden“ – zum

Beispiel Juge n d l i chen oder Juge n d a m t s kolleginnen – um? Finden Sie diese Vo rs ch l ä ge

belebend?

Dies sind nur einige wenige Fragestellungen, auf die Sie sich gefasst machen

müssen, wenn Sie mit der ISO arbeiten. Die ISO bietet ein Inst rument zurE n t w i cklung von Qualitä ten in der Einri chtung und sch l i e ß l i ch zur Darl e-

gung der Zertifizierungsreife.Was die ISO nicht leistet, ist Qualitä t s k ri te rien als Messgrößen vo rz u ge b e n

und somit defi n i to ri s ch Mindest sta n d a rds zu „setzen“. Sie gibt nur ein In-

st rument der Entwicklung und des Soll-Ist -Ve rgl e i chs, indem sie fragt, wiemit einer ganzen Reihe von qu a l i tä t s re l eva n ten Punkten in der Einri ch t u n g

u m ge g a n gen wird. Was allerdings wirk l i ch nicht stimmt, ist dieser ge rn zi-tierte Vergleich mit dem „Rettungsring aus Beton“, der auch noch die Zertifi-

z i e ru n g s re i fe bekäme, denn: Au ch die ISO ist der Ku n d e n o ri e n t i e rung ve r-

pflichtet, und den Kunden mit dem Rettungsring aus Beton, den könnte manja nicht einmal mehr befragen!

3. Zertifizierung und QM-Konzepte

Sie als Qualitä t s b e a u ft ra g te sollten im Gesprä ch mit Kolleginnen und nach

gründlichen Informationen eine eigene Position zur Frage der Vor- und Nach-teile von Zert i fi z i e ru n gen entwickeln, diese begründen und ve rt reten kö n-

nen. Bilden Sie sich Ihr eigenes Urteil!

I n z w i s chen haben sich viele Einri ch t u n gen und Fa ch verbände in der Sozial-arbeit Deutschlands zu dieser Fra ge positioniert. Die meisten Ve ra n t wo rt l i-

chen stehen heute zu einem Ko n z e pt, das wir (nicht ganz ern st) „ISO plus“nennen: Sie nutzen die Vo rteile des Aufbaus eines QE-Systems mit Hilfe der

ISO und ergänzen dann den erre i ch ten Stand mit we i te rf ü h renden Ko n z e p-


96

QS 28 C5 – Vergleichen und Verbessern

ten, zum Beispiel fe l d s p e z i fi s chen Qualitä t s p ro grammen, der We i te ra r b e i tan den Kriterien des europäischen Modells der EFQM, vertiefender Program-

m evaluation. Immer äußern sie sich zu Fra gen des Leitbildes und der Qua-

l i tätsziele und halten die part i z i p a t i ve We i te rarbeit an den fo rm u l i e rte nGrundsätzen am Leben.

Die Zeiten sind vorbei, in denen Qualitätskonzepte – um Marktanteile rivali-sierend – gegeneinander angetreten sind und oft aus Unkenntnis heraus von

den einen aufgewe rtet, von den anderen abgewe rtet wurden. Sie als QB

müssen sich einen Überblick über die maßgeblichen internationalen Model-le und alle aktuellen Juge n d h i l fe ko n z e pte ve rs ch a ffen und ge ge b e n e n fa l l s

e n t s p re chende Fo rt b i l d u n gen besuchen. Denn das Ziel für Sie ist ja, das je-weils Beste und jeweils Passende für die Qualitä t s e n t w i cklung Ihrer Einri ch-

tung herauszuziehen.

Jedes QE-Ko n z e pt bringt Sie und Ihre Einri chtung we i te r, wenn es Ku n d e n -und Mita r b e i te rz u f riedenheit, Wi rt s ch a ft l i ch keit und soziale und ge s e l l-

schaftliche Verantwortung in eine sinnvolle Balance bringt.Wenn Sie in Ihrer Einrichtung dieser Balance nahe kommen, dann haben Sie

s chon einige wich t i ge Sprossen auf der Leiter zu einem umfassenden Qua-

litätsmanagement (TQM) erklommen. Es ist nicht entscheidend, ob sich eineE i n ri ch t u n gen der Juge n d h i l fe zert i fi z i e ren lassen will oder nicht. Aber die

Q u a l i täts- und No rm fo rd e ru n gen nach ISO 9000 sollte sie erfüllen kö n n e n ;damit wäre für die Jugendlichen und Partner schon viel gewonnen.

Ein gutes Beispiel für ein Positionspapier eines Trä ge rs ist die Emp fe h l u n g

des Bundesverbands katholischer Einrichtungen und Dienste der Erziehungs-h i l fe (BvKE). Er spri cht sich für Modelle nach der ISO 9000, für Inst ru m e n te

der Selbstevaluation und für einen neuen Dialog mit den Jugendämtern aus.Im Grunde zielen die vom BvKE im Einzelnen ge n a n n ten Emp fe h l u n gen auf

die Um s etzung der ge s et z l i chen Fo rd e ru n gen des KJHG, ergänzt durch Fo r-

d e ru n gen für die Org a n i s a t i o n s qu a l i tät und Pe rs o n a l e n t w i ck l u n g s ko mp e-tenz der Jugendhilfeeinrichtungen.

Wenn der Weg zur Zert i fi z i e rung Ihre Einri chtung diesen Zielen näher bri n g t ,

kann er nicht fa l s ch sein. Wenn Sie denken, ohne ein Zert i fikat auszuko m m e n ,

s o l l ten Sie dennoch die Vo rteile des Au d i t ve rfa h rens für die Qualitä t s e n t w i ck-lung Ihrer Einri chtung nutzen. Es geht hier um ein ech tes und unabhängige s

Fe e d b a ck von außen. Bench m a rk i n g - Ko n z e pte mit anony m i s i e rten Leist u n g s-ve rgl e i chen können eine sinnvolle Alte rn a t i ve zu Audits als Ve r b e s s e ru n g s ge-

s p rä chen sein, jedoch ist der Au f wand in Relation zum Ert rag zu prüfe n .

Die Durch f ü h rung von Audits sind zu begrüßen, denn:

O rganisationen entwickeln sich nicht zwa n g s l ä u fig aus sich selbst hera u swe i te r. Lernende Organisationen bra u chen Anstöße von außen, zum Bei-

spiel durch Ku n d e n - Fe e d b a cks oder durch Au d i t s .


C6 Vom Projekt zum Alltag:

Engagement und Stress

Sie als Qualitä t s b e a u ft ra g te moderi e ren und be-

gl e i ten Entwick l u n g s p rozesse. Viele Mita r b e i te ri n-

nen we rden mit Engagement und Freude mitzie-hen. Sie werden für sich die Chance nutzen, konti-

nuierlich an Verbesserungen zu arbeiten.Aber es wird auch Mita r b e i te rinnen geben, die diese Ve rä n d e ru n gen zu-

nächst als Störung, als Bedrohung und als Stress erleben. Um diese Mitarbei-

terinnen soll es in diesem Kapitel gehen, die selbst gut geplante und gut be-gleitete Veränderungsprozesse stören und blockieren können.

Für Sie als QB ist es wichtig, Strategien für den Umgang mit Veränderungen

zu entwickeln. Ein Diagnose- und Planungsinstrument kann für Sie das „Sie-

b e n - St u fe n - M o d e l l “2 9 sein. Wir haben die Sch ri t te dieses Modells st i ch wo rt-artig für die Qualitätsentwicklung in der Jugendhilfe übersetzt. Es soll helfen,

Veränderungen als normal und weniger angstbesetzt zu verstehen.

Im nachfolgenden Text wird die Situation zuerst aus der Sicht der „Bewahrer

des Ist-Zustandes“ formuliert. Im zweiten Schritt wird jeweils ein Beispiel ei-ner lösungsorientierten Reaktion von Ihnen als QB beschrieben.

Das Sieben-Stufen-Modell für die Qualitätsentwicklung

St u fe 1 – „Ve rl u st der Sch a rfe i n ste l l u n g “

A l tes wird in Fra ge ge stellt, man fühlt sich

mit neuen Info rmationen überfl u tet und die

G renzen und Pri o ri tä ten ve rs ch w i m m e n .

Das Planen wird sch w i e rig. Zu Beginn eines

Q E - P rojekts fühlt sich manche Bete i l i g te un-

s i ch e r, unter Dru ck, aufge regt oder aufge-

fo rd e rt, sich für die Bewa h rung des bisher

E rre i ch ten einzusetzen. Es droht Neues! Vo r-

h e rrs chend ist dabei Skepsis und sch l e ch te

Gefühle beim Gedanken an QE. „Wir haben

immer Qualität ge m a cht. Sieht denn das ke i-

n e r ? “

Sie ve rstehen das. Sie wissen, dass dies bei

jedem Entwick l u n g s p rozess so ist. Sie höre n

dem Re d e - D u rcheinander zu. Sie unte rst ü t-

zen durch präzise Info rmationen (auch für

d i e j e n i gen, die an dieser Projektphase nich t

b eteiligt sind) und helfen beim Erstellen ei-

ner Liste ku rz f ri st i ge r, handfe ster Dinge. So

we rden erste Erfo l ge ra s ch sich t b a r. Ängste

können abgebaut we rden. Sie beginnen bei-

s p i e l s weise mit einem Qualitä t s z i rkel „Ein-

stellung neuer Mita r b e i ter/-innen“, nich t

aber (im ersten Sch ritt) mit dem Sch l ü s s e l-

p rozess „Pa rt i z i p a t i ve Hilfeplanung in Ko-

o p e ration mit den regionalen Juge n d ä m-

te rn “ .

Situationsbeschreibung I h re Reaktion alsQ u a l i tä t s b e a u ft ra g te :

97

QS 28C6 – Vom Projekt zum Alltag

Q u a l i tä t s e n t w i cklung bringt Bewe g u n gund Veränderung in die Einrichtung.

29 Spencer/Adams: „Life Changes“, Saint Louis 1990, zitiert nach Schmidt/Berg: „Beraten mit Kontakt“, Offenbach/M. 1995

C6


98

QS 28 C6 – Vom Projekt zum Alltag

St u fe 2 – „Herabspielen der Fo l ge n “

Bei vielen Anlässen wurden die Bedenke n

und Wi d e rstände sta rk und ve h e m e n t

ge ä u ß e rt. Aber es fiel in der Einri chtung die

E n t s cheidung, mit einem QE-Prozess zu be-

ginnen. Man will da eige n t l i ch nicht mitma-

chen! Langsam kommt aber das Gefühl

h o ch, dass sich manches durch die Entwick-

lung gültiger Qualitä t s sta n d a rds ändern

kö n n te, was nicht ohne Fo l gen für die eige-

ne Arbeitssituation bleiben wird .

St u fe 3 – „Jammerta l “

Allmählich wird klar, dass Veränderungen

e i n t reten, an denen man nicht länger vo r b e i-

kommt. Das ve rstä rkt den St ress und löst Ge-

fühle der Mach t l o s i g keit, Ve rl et z l i ch keit und

Trauer aus. Zum Beispiel sind gerade Qua-

l i tä t s sta n d a rds und ein ve r b i n d l i ches Ve rfa h-

ren zur „Aufnahme neuer Jugendlicher in

den Außenwohngruppen“ verabschiedet

wo rden, die für alle Au ß e nwo h n gruppen der

E i n ri chtung ge l ten. Man kann nicht mehr –

wie bisher – Entsch e i d u n gen ve rl a ge rn oder

ve rh i n d e rn: „Der Juge n d l i che passt n i cht zu

uns. Nehmt ihr den?“; „Die Gruppe X hat ei-

nen we n i ger!“; „Der ist uns zu jung!“, „Ich

ge b ’s zu. Der ist mir einfa ch total unsymp a-

th i s ch!“ – Denn nun sind allgemein gültige

K ri te rien fo rm u l i e rt und bekannt.

St u fe 4 – „Loslassen der Ve rga n ge n h e i t “

„ Und tschüss“ zur Ve rg a n genheit! Wa n d e l

fi n d et statt und wird zunehmend akzept i e rt .

Visionen für die Zuku n ft nehmen Fo rm an.

Es entsteht sogar so et was wie Opt i m i s m u s

und Energie für Neues. Immer noch aber

h e rrs chen Ängste und lieber hält man sich

an der Ve rg a n genheit fe st: „Meine zwölf Jah-

re Erfa h rung“ oder „Nicht schon wieder ei-

ne neue Sau durchs Dorf tre i b e n “ .

Sie signalisieren: „Ich bin da, wenn ich ge-

b ra u cht we rde“. Sie laden zur Mitarbeit in

den Qualitä t s z i rkeln ein. Sie info rm i e ren ge-

rade die Desinte re s s i e rten und Ske pt i ke r

s a ch l i ch und umfassend über die laufe n d e n

E n t w i ck l u n gen. Sie gehen auf die Teams und

Pe rsonen zu, die am deutlich sten Wi d e r-

stand zeige n .

Sie hören sich die Gefühle der Wut und Ve r-

l etzung an. Sie emp fehlen bei der Entwick-

lung von we i te ren Sch l ü s s e l p rozessen mit-

z u a r b e i ten, um dadurch selbst Einfluss auf

das Ergebnis nehmen zu kö n n e n .

Sie fö rd e rn das bew u s ste Loslassen der Ve r-

g a n genheit, indem sie kleine erfo l g s o ri e n-

t i e rte Pro j e k te anre gen oder Aktivitä ten, we l-

che die Selbsta chtung stä rken. Sie gew i n n e n

den Pä d a g o gen (der dafür kri t i s i e rt wurd e ,

mit den Juge n d l i chen immer nur zum Bow-

ling zu gehen, weil es seine Lieblingsbe-

s ch ä ftigung ist) für den Sch l ü s s e l p ro z e s s

„ Freizeitplanung in der Juge n d h i l fe“.



99

QS 28C6 – Vom Projekt zum Alltag

St u fe 5 – „Au ste sten neuer Gre n z e n “

Der Wu n s ch wä ch st, aktiver zu sein, neue

F l ü gel auszupro b i e ren. Auf einmal we rd e n

f r ü h e re Ske pt i ke r, Queru l a n ten und Wi d e r-

ständler zu Enth u s i a sten voller Energie und

S e l b st b ew u s st s e i n .

St u fe 6 – „Bedeutungssuch e “

Es kommt die Zeit der Re fl exion über einge-

t retene Ve rä n d e ru n gen. Besonders die Au s-

w i rku n gen auf die eigene Entwicklung und

die eigene Arbeitssituation we rden deutlich .

Es ist eine Zeit der Ve rlangsamung. Der Fo-

kus ri ch tet sich nach vo rne auf Gege nwa rt

und Zuku n ft. Alles wird ko n k reter und das

D u rcheinander macht Sinn. Es entsteht das

Gefühl: „Es hat sich gelohnt, auch wenn es

am Anfang Angst, St ress und Wirbel aus-

ge l ö st hat. QE lohnt sich und meine Mita r-

beit dabei lohnt sich auch ! “

St u fe 7 – „Inte gra t i o n “

Es ist die Zeit, voll zu akzept i e ren, was ge-

s chehen ist und diese Erfa h ru n gen in den

A l l tag einzubri n gen. Vo rh e rrs chende Ge-

fühle sind Harmonie, Balance, Zufri e d e n-

heit – und vielleicht ein bisschen Müdigke i t .

J etzt kann die St u fe 7 wieder zur St u fe 1

ü b e rge h e n .

Sie klären die Ziele und Ergebnisse des Ve r-

ä n d e ru n g s p rozesses und zeigen Alte rn a t i-

ven auf. Sie fö rd e rn besonders, Selbst b e o b-

a chtung zu lernen und sich mit Leuten in der

gl e i chen Situation auszuta u s chen. Sie „fe i-

e rn“ beispielsweise den Erfolg, dass im Ra h-

men von QE eine neue „Fo rt b i l d u n g s re ge-

lung“ in Kra ft ge s etzt wurde, die die An-

s p r ü che der Mita r b e i te rinnen präziser klärt

als je zuvo r. Sie ve rweisen aber auch auf

G renzen durch St ru k t u ren und We i s u n g s b e-

z i e h u n gen, die auch QE – und deren Eupho-

ri ker und Enth u s i a sten – nicht ändern wird .

QE und Revolution sind meist zwe i e rl e i .

Sie unte rstützen dera rt i ge Re fl ex i o n s p ro z e s-

se mit dem Ziel, die We i te re n t w i cklung der

B ete i l i g ten und der näch sten Qualitä t s p ro-

j e k te zu fö rd e rn .

„... ist’s zufrieden?“ – natürl i ch! Sie erk l ä re n

die Projekt- und Üb e rgangsphase für been-

d et. Sie bew i rken Klarheit im Hinblick auf

den kü n ft i gen Umgang mit QE in der Ein-

ri chtung und Ihre eigene Rolle in der Org a-

n i s a t i o n .



100

QS 28 Literaturverzeichnis/Diakonischen Akademie Deutschland

Weiterführende Literatur

Angebote der Diakonischen Akademie Deutschland

im Fachbereich „Qualitätsmanagement“

Bobzien/Stark/Straus

Qualitätsmanagement

Alling (Sandmann) 1996

ISBN 3-929221-34-9

Engelhardt/Graf/Straus

Organisationsentwicklung

Aling (Sandmann) 1996

ISBN 3-929221-33-0

Hertlein

Mind-mapping

– die kreative Arbeitstechnik

Hamburg (rororo) 1997

ISBN 4-499-60229-6

Litke/Kunow

Projektmanagement

Planegg (STS-Verlag) 1998

ISBN 3-86027-190-3

Drabner/Pawelleck

Q u a l i tä t s m a n a gement in Sozialen Ein-

richtungen am Beispiel der Jugendhilfe

Freiburg (Lambertus) 1997

ISBN 3-7841-0982-9

E va n ge l i s cher Fa ch verband für Arbeit

und soziale Integration

Arbeitsbuch Qualitätsmanagement

Stuttgart 1997,

Fax-Bestellung: 0711/2159-569

Kämmerle/Kerner

P ra x i s l e i t faden Qualitä t s ve r b e s s e rung –

„Strategien & Werkzeuge“

Stuttgart (Steinbeis) 1999

ISBN 3-9806293-4-1,

Fax-Bestellung 0731/93664-40

Weidenmann

Erfolgreiche Kurse und Seminare

Weinheim (Beltz) 1995

ISBN 3-407-36322-2

„Qualitätsmanagement für soziale Einrichtungen und Dienste.“ ist der Titel eines sechs-

wö ch i gen, fe l d ü b e rgre i fenden Akademieku rses mit Absch l u s s z e rt i fikat „Qualitä t s m a n a-

ger/in für soziale Dienst l e i st u n g s u n te rnehmen (DAD)“, einsch l i e ß l i ch „QMB“ und „ln-

te rne/-r Au d i tor/-in“. Auf Wu n s ch kann im Rahmen der Ku rs reihe die ex te rne Prüfung

zur/zum „T Q M - S yste m a u d i tor/-in“ absolv i e rt we rden. Das Ku rs ko n z e pt basiert auf we-

s e n t l i chen Ke rn e l e m e n ten des Sozialmanagements mit dem Ziel syste m a t i s cher Ent-

scheidung bei größtmöglicher Partizipation und Verantwortlichkeit aller Handlungsebe-

nen. Der Akademiekurs ist den Grundsätzen und Zielen der Diakonie als sozialer Gestal-

t u n g s k ra ft und einer syste m a t i s chen Qualitä t s e n t w i cklung ve rp fl i ch tet, nicht aber ein-

zelnen am Markt ko n ku rri e renden Schulen und Ko n z e pten. Nä ch ster Ku rs ab Herbst

2000.

„ Q u a l i tä t s e n t w i cklung in Ta ge s e i n ri ch t u n gen für Kinder – eine eva n ge l i s che Qualitä t-

s o ffe n s i ve.“ Um fassende QE-Qualifi z i e rung für Fa ch b e ra ter/-innen, Leitungs- und Lehr-

k rä fte im Feld in Ko o p e ration mit der Bundesve reinigung BETA. Vier Ku rse. Absch l u s s-

zertifikat wie oben.

„ Q u a l i tä t s e n t w i cklung in der diako n i s chen Juge n d h i l fe Würt te m b e rg“ – Darste l l u n ge n

aus dem Projekt in QS 28.

„ Q u a l i tä t s e n t w i cklung in der Juge n d s o z i a l a r b e i t . “ In Vo r b e reitung: Ko o p e ration mit

DWW und BAG Evangelische Jugendsozialarbeit. Start 2001.

We i te re Seminare und Ku rse zu Themen der Qualitä t s e n t w i cklung zum Beispiel „Qua-

l i tä t s b e a u ft ra g te für Diako n i e stationen“, „QE und Fi n a n z m a n a gement“, „Mita r b e i te r

als Qualitä t s m e rkmal – Pe rs o n a l e n t w i cklung in der Juge n d h i l fe“, „Die ISO 9000:2000

im Gesundheits- und Sozialwesen“, „Moderationstraining für QBs“. Hinzu kommen Stu-

d i e n ta g u n gen zu aktuellen, re l eva n ten Fra ge ste l l u n gen, zum Beispiel „Qualität, Güte

und Nächstenliebe“ 1999 (Dokumentation anfordern).

Informationen und Bildungsberatung:

Diakonische Akademie Deutschland, Büro Stuttgart,

Stafflenbergstr. 76, 70184 Stuttgart, Telefon (0711) 2159-385, Fax (0711) 2360640


101

QS 28Das Projekt des Diakonischen Werkes Württemberg

Projekt„ Q u a l i tä t s e n t w i cklung in der diako n i s chen Juge n d h i l fe in Würt te m-

berg“

Au s gangspunkt für das auf zwei Jahre ange l e g te Projekt sind die Ve rä n-

d e ru n gen des Kinder- und Juge n d h i l fe ge s etzes (§ 78) und die Um ste l-lung auf ein leistungsorientiertes Finanzierungssystem.

Das Ziel i st der Aufbau eines Qualitä t s e n t w i ck l u n g s s ystems in den Ein-

ri ch t u n gen, das den Besonderh e i ten in der St ru k t u r- und Arbeitswe i s eder Jugendhilfe entspricht.

P ro j e k t t rä ger sind die Fa ch verbände Erz i e h u n g s h i l fe und Juge n d s o z i a l-arbeit und die Landesge s ch ä ft s stelle des Diako n i s chen We rks Würt te m-

berg.

Das Projekt gliedert sich in fünf Bausteine:

Baustein 1: Die Arbeitsgruppe „Leitlinien“ erarbeitete die Grundsätze fürQualitätsentwicklung in der Diakonischen Jugendhilfe. Diese werden auf

die weiteren Bausteine angewandt.

B a u stein 2: Den Einri ch t u n gen wurde eine Gru n d b e ratung ange b ote nmit dem Ziel, eine bre i te Info rmationsbasis bei Leitung und Mita r b e i te r-

s ch a ft zu sch a ffen und eine fundierte Entscheidung für einen Einstieg inQE zu ermöglichen.

B a u stein 3: Die Bausteine drei bis fünf laufen parallel: Über 30 Einri ch-

tungen werden durch externe Beratung bei der Einführung von Qualität-s e n t w i cklung unte rstützt. Mit ihnen we rden Wo rkshops durch ge f ü h rt

und findet Beratung der Qualitätsbeauftragten und der Steuerungsgrup-pe statt.

Baustein 4: In einer sechswöchigen Ausbildung (in Zusammenarbeit mit

der Diakonischen Akademie) innerhalb von zwei Jahren werden die Qua-litätsbeauftragten von 26 Einrichtungen für ihre Aufgabe qualifiziert.

B a u stein 5: Die wissensch a ft l i che Begleitung durch die Eva n ge l i s ch eFa ch h o ch s chule für Sozialwesen in Lu d w i g s b u rg unte rs u cht, inw i ewe i t

das Projekt die Entwicklung bzw. Verbesserung von Qualität in der alltäg-

lichen Erziehungsarbeit verwirklicht.

G e l e i tet wird das Projekt durch die L e n ku n g s gru p p e. Un te rstützt wirddie Arbeit in den Bausteinen durch die re ge l m ä ß i gen Tre ffen der Bera-

ter/-innen (siehe Baustein 3), durch eine zusätzliche Qualifikation der Lei-

tung durch Fa ch ta ge und durch das Q E - I n fo, das circa dreimal pro Jahrerscheint und Transparenz im Projekt und Austausch von Materialien und

Wissen zwischen den Teilnehmenden ermöglicht.

Weitere Informationen:

D i a ko n i s ches We rk Würt te m b e rg, Ab teilung Kinder, Jugend und Fa m i l i e,Anne Schreyer-Schubert (Projektmanagerin)

Heilbronner Str. 180, 70191 StuttgartTelefon (0711)1656-327, Fax (0711)1656-327


102

QS 28 Verzeichnis der bisherigen Qs-Hefte

Übersicht über die im Rahmen der

„Initiative Qualitätssicherung“ erschienenen Qs-Hefte

Qs 1* Evaluation der kulturellen Kinder- und Jugendarbeit(Zusammenfassung zur Evaluationsforschung, einschließlich einer kommen-

tierten Auswahlbibliographie der Bundesvereinigung Kulturelle Jugendbil-

dung, Remscheid)

Qs 2* Bundesinitiative Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe(Beschreibung der Initiative Qualitätssicherung und von geförderten Einzelpro-

jekten während einer Fachkonferenz im Christlichen Jugenddorf Werk, Bonn)

Qs 3 Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung in der Jugendverbandsarbeit

(Bedarf und Anforderungen im Konzept des Controlling und der Selbstevalua-

tion der DLRG-Jugend und des ISS, Frankfurt)

Qs 4* Qualitätsmanagement in der Jugendverbandsarbeit(Vorstudie für ein Qualitätssicherungsprojekt in einer KJP-Zentralstelle in Ab-

grenzung zur ISO 9000 ff. im Jugendhaus Düsseldorf e. V.)

Qs 5 Qualitätssicherung in der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe

(Dokumentation einer Fachtagung des DRK in Nürnberg)

Qs 6 Qualitätsanforderungen in der Jugendsozialarbeit

(Teil 1 der Dokumentation einer Fachtagung zu Qualität und Qualitäts-

standards der BAG Jugendsozialarbeit, Bonn)

Qs 7 Qualitätsstandards in der Jugendsozialarbeit

(Teil 2 der Dokumentation einer Fachtagung zu Qualität und Qualitäts-

standards der BAG Jugendsozialarbeit, Bonn)

Qs 8* Ehrenamtliche Tätigkeit(Antwort der Bundesregierung auf die Große Anfrage der Bundestagsfraktion

von CDU/CSU und FDP zur ehrenamtlichen Tätigkeit und zu ihrer Bedeutung

für unsere Gesellschaft)

Qs 9 Qualität und Qualitätsstandards

(Dokumentation einer Fachtagung zu Qualität und Qualitätsstandards in der

außerschulischen Jugend- und Erwachsenenbildung der Akademie

Klausenhof, Dingden)

Qs 10 Qualitätssicherung durch Zusammenarbeit

(Dokumentation einer Fachtagung über Vernetzung regionaler Initiativen in

der Thomas-Morus-Akademie, Bergisch Gladbach)

Qs 11 Evaluation der sozialpädagogischen Praxis

(Dokumentation einer Fachtagung der Universität Osnabrück)

Qs 12 Qualitäts-Controlling eines Trägers der internationalen Jugendarbeit

(Projektbericht des Internationalen Bildungs- und Begegnungswerkes e. V.,

Dortmund)

Qs 13 Prozessorientierte Qualitätssicherung

in der politischen Bildung durch thematisch-zentrierte Evaluation (Konzept der

Evangelischen Trägergruppe für gesellschaftspolitische

Jugendbildung, Bad Boll)

* Die mit einem Stern gekennzeichneten Titel sind zurzeit vergriffen.


103

QS 28Verzeichnis der bisherigen Qs-Hefte

Qs 14* Qualität fängt im Vorstand anQualitätsentwicklung in der ehrenamtlichen Vorstandsarbeit

(Bericht der Fachhochschule, Köln)

Qs 15 Qualität schaffen

Welches Know-how brauchen Freiwilligen-Agenturen?

(Dokumentation einer Fachtagung der Stiftung „MITARBEIT“, Bonn)

Qs 16 Ergebnisse des Qualitätssicherungsprozesses

im Jugendhaus Düsseldorf e.V.

(Umsetzung der Vorstudie von Qs 4)

Qs 17 Keine Qualität ohne Qualifizierung

(Qualifizierung ehrenamtlichen Engagements im

Hessischen Jugendring, Frankfurt)

Qs 18 Qualitätsmanagement in der Caritas-Jugendhilfe GmbH Köln

(auf der Grundlage der ISO 9000 ff.)

Qs 19 Leitfaden für Selbstevaluation und Qualitätssicherung

(Erarbeitet von der Bundesvereinigung Kulturelle Jugendbildung, Remscheid)

Qs 20 Qualitätssicherung im Arbeitskreis deutscher Bildungsstätten

(Erarbeitet vom AdB, Bonn)

Qs 21 Zielfindung und Zielklärung – Ein Leitfaden

(Erarbeitet von Dr. Wolfgang Beywl und Ellen Schepp-Winter)

Qs 22 Qualitätsprodukt Erziehungsberatung

(Empfehlungen der Bundeskonferenz für Erziehungsberatung e. V., Fürth,

zu Leistungen, Qualitätsmerkmalen und Kennziffern)

Qs 23 Qualitätsprofile verbandlicher Jugendarbeit

(Dokumentation des Projektes „Zukunftsorientierte Jugendverbandsarbeit“ des

BDKJ, Düsseldorf)

Qs 24 Selbstbewertung des Qualitätsmanagements – Eine Arbeitshilfe

(Ein Konzept betrieblicher Qualitätsfähigkeit in der Erziehungshilfe;

erarbeitet von Peter Gerull, Evangelischer Erziehungsverband, Hannover)

Qs 25 Zielorientierte Zusammenarbeit von Zuwendungsgebern und

Zuwendungsnehmern

(Dr. Wolfgang Schröder)

Qs 26 Vom Leitbild zur kontinuierlichen Qualität

(Ein Qualitätentwicklungsprozess in der Katholischen Jugendarbeit der Erzdiö-

zese Paderborn)

Qs 27 Auswertung von Seminaren und Tagungen

(Beiträge aus der Praxis der außerschulischen Jugend- und Erwachsenenbil-

dung; zusammengestellt von der Akademie Klausenhof)

Qs 28 Leitfaden für Qualitätsbeauftragte

(Anne Schreyer-Schubert, Paul G. Hanselmann, Albrecht Friz, Diakonisches

Werk Württemberg, Diakonische Akademie Deutschland)

Titel und Kurzinformationen zu den Inhalten der Qs-Hefte können über die Homepage des

BMFSFJ eingesehen werden.

http://www.bmfsfj.de

Es ist ferner möglich, dort die Gesamttexte der Hefte einzusehen und herunterzuladen.


Leitfaden für


Impressum

Herausgeber: Bundesministerium fürFamilie, Senioren, Frauen und Jugend

– Referat 501 –11018 Berlin

Schriftleitung: Wennemar Scherrer

Am Kämpken 2448163 Münster-Albachten

Satz/Design: 4D Design-Agentur GmbH51427 Bergisch Gladbach

Druck: Vereinigte Verlagsanstalten Düsseldorf

Juni 2000

Q s - L e s e r s e rvice – Postfach 30 01 45 – 51411 Bergisch GladbachPostvertriebsstück – G 49161 – Gebühr b e z a h l t

QS 28

Materialien zur

Qualitätssicherung

in der Kinder- und Jugendhilfe

Nr.2 8

ISSN 1430-8371

SKopiervorlage

An den über Fax Nr.

Qs-Leserservice (0 22 04) 2 28 28Postfach 30 01 45

51411 Bergisch Gladbach

Betr. Qs – Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe

❒ Bitte nehmen Sie mich/uns für die Lieferung der künftigen Qs-Hefte mit einem/ ..… Ex. in

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Titel Qs28.RZ 18.07.2000 16:32 Uhr Seite 1

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