Qualitätshandbuch CV V1.20 (03.01.2015) (2) · Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 11 von 14 9. Einkauf und Instandhaltung Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation

Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 1 von 14

Not sehen und handeln

Qualitätsmanagement-Handbuch

Stand: 03.01.2015

Erstellt von:

Arbeitsexemplar: unterliegt dem Änderungsdienst Informationsexemplar: unterliegt nicht dem Änderungsdienst

Gültig ist nur die elektronisch gespeicherte Version!

CARITASVERBAND FÜR DEN LANDKREIS RASTATT e.V. Carl-Friedrich-Str. 10 76437 Rastatt www.caritas-rastatt.de

Qualitätsteam des Caritasver-bands für den Landkreis Ras-tatt e.V.

TBI Aps Management & Kommunikation Jesper Loye Hejl

gemäß den Bestimmungen nach

DIN EN ISO 9001:2008

Caritasverband für den Landkreis Rastatt e.V.

Carl-Friedrich-Str. 10

76437 Rastatt


Not sehen und handeln

Organisation

Abschnitt Nr. Titel Seite

1 Leitbild und Ziele 3 2 Operatives Organigramm 4 3 Prozessleitfaden 5 4 Führung und Steuerung 6 5 Öffentlichkeitsarbeit & Kommunikation 7 6 Steuerungsprozess Beratung und Begleitung 8 7 Steuerungsprozess Pflege 9 8 Entwicklung von neuen Konzepten 10 9 Einkauf und Instandhaltung 11

10 Qualitätshandbuch – Thema: Führung und Steuerung 12 11 Qualitätshandbuch – Thema: Kommunikation (intern/extern) 13 12 Auditbericht (Vorlage) 14

Erstellt: Geprüft: Freigegeben: Qualitätsteam Caritas Rastatt

Qualitätsbeauftragte Manuela Bethge

Geschäftsführer Norbert Rauscher

Datum: 03.01.2015

Datum: 03.01.2015

Datum: 09.01.2015

CARITASVERBAND FÜR DEN LANDKREIS RASTATT e.V. Carl-Friedrich-Str. 10 76437 Rastatt www.caritas-rastatt.de


Caritas-Qualität: Spitzenleistung im Dienst am Menschen 1. Leitbild und Ziele Der Caritasverband

• leistet Hilfe für Menschen in Not

• ist Anwalt und Partner Benachteiligter

• setzt sich für sozial gerechte Strukturen ein

• gestaltet Sozial- und Gesellschaftspolitik mit

• stiftet Solidarität

• trägt zur Professionalisierung sozialer Arbeit bei

• leistet seine Dienste professionell, bedarfs- und sachgerecht

• arbeitet unternehmerisch Die Ziele der Caritas:

• den Menschen in seiner Würde schützen

• solidarisch miteinander leben in einer pluralen Welt

• Verantwortung über Grenzen hinweg


2. Operatives Organigramm


3. Prozessleitfaden


4. Führung und Steuerung

Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug

Den Mitarbeitern ermöglichen, eine klare Richtung und Transparenz zu erkennen.

Beschreibung eines Leitbildes DCV, DICV, Vorstand Leitbild

Erhöhung der Qualität der Arbeit gemäß dem Leitbild, Motivation der Mitarbeiter, Erkennen individueller Bedürfnisse, Förderung von Stär-ken und Akzeptanz einzelner Schwächen der Mitarbeiter. Die Qualifikation der Mitarbeiter soll evaluiert werden.

Durchführung von Mitarbeitergesprächen und Erstellung eines individuellen Entwick-lungsplanes (mindestens ein Mal im Jahr)

Alle Führungsebe-nen

Protokoll und Entwick-lungsplan

Effektive und effiziente Steuerung des Verbandes Risikomanagement

Laufende Aktualisierung des Wirtschafts-planes und ggf. Beschluss von Änderungen

Vorstand und Ge-schäftsführung

Beschlussprotokolle und Wirtschaftsplan

Information über neue Gesetze und Gesetzänderungen

Teilnahme an relevanten Fortbildungen und Abonnieren von relevanten Gesetzesblät-tern und Fachzeitschriften

Fachbereichsleiter

Fachzeitschriften, Ge-setzesblätter und Fort-bildungen mit Teilnah-mebestätigung

Erreichen einer ständigen Verbes-serung der Qualität und Steuerung

Aktives Einholen von Rückmeldungen der Systempartner

Jeder Mitarbeiter

z.B. Fragebogen

Protokoll-vorlage

Durchführung von Fallbesprechungen in allen Fachbereichen um potentielle Fehler, tatsächliche Fehler und Verbesserungs-möglichkeiten identifizierbar zu machen und Überprüfung bei der nächsten Fallbe-sprechung, ob eventuelle Änderungen durchgeführt worden sind.

Protokolle von Bespre-chungen mit System-partnern

Protokoll von Fallbe-sprechungen

Übereinstimmung von Handlungen mit Konzepten und Leitbild

Evaluierung der Angebote und Leistungen und nötigenfalls Korrektur

Alle Führungs-verantwortlichen

Protokolle, z.B. Team-protokolle, Projektberich-te

Reflexion darüber, ob die Arbeit den Kunden hilft und von Nutzen für sie ist

Auditieren aller Fachbereiche nach einem Plan und Vorschlagen von Verbesse-rungsmöglichkeiten

QM-Team Auditbericht

Sicherstellen dass ehrenamtliche Mitarbeiter qualifiziert sind

Beurteilen wo die Notwendigkeit besteht, Ehrenamtliche (EA) zu qualifizieren oder bereits qualifizierte EA einzustellen

Der anstellende Mit-arbeiter / FBL

Übersicht: Aufgaben innerhalb des CV RA für Ehrenamtliche wo be-sondere Qualifikationen notwendig sind

Entsprechendes Bil-dungsmaterial

Qualifizierungsnachweis, z.B. Gesprächsprotokoll

ab dem 01.06.2009; Förderung der guten und einheitlichen Einarbei-tung neuer Mitarbeiter

Aktualisierung eines Standardeinführungs-plans; Erarbeitung eines persönlichen Einarbeitungsplans für jeden Mitarbeiter; Neue Angestellte sind dafür verantwortlich, dass alle Punkte auf der Checkliste abge-hakt sind.

Geschäftsführer und Stellvertreter; FBL

Caritas-Einarbeitungsplan; individueller Einarbei-tungsplan (vom Mitarbei-ter unterschrieben)


5. Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation


Genügend, richtige und zeitnahe Informationen an die Mitarbeiter

Überlegungen zu den Informationswegen und Themen werden gemeinsam mit den Mitarbeitern besprochen

Jede Führungskraft

Tagesordnung für die regelm. Teamsitzungen

Terminkalender

Protokoll

Gegenseitige fachliche Information Bedarf nach einem gegenseitigen fachli-chen Austausch von Mitarbeiter zu Mitar-beiter

Jede Führungskraft Tagesstruktur mit Zeit für Austausch, z.B. eine Übergabe oder SV

Regelmäßige PR und ein positives Image Aktualisierung eines PR-Plans Geschäftsführer

Fachbereichsleiter PR-Plan

Umfassende Information über alle den Geschäftsprozess betreffende Sachverhalte (extern/intern) gehen an die Geschäftsführung

Feststellung des Ist-Stands von klienten-abhängigen Fachbereichen

Geschäftsführer Fachbereichsleiter

Excel-Tabellen, jour-fixe, FBL-Runde mit Protokoll und Tagesordnung

GF lädt mit Tagesordnung ein zur FBL-Runde

Aktuelle und gezielte Information an die Klienten, Nutzer, Angehörige, ges. Betreuer

Beschreibung und Aktualisierung des Angebots und der Rahmenbedingungen Fachbereichsleitung

Flyer, Homepage, Ver-träge, kostenträgerspezi-fische Richtlinien, Kon-zeptionen

Schnelle Orientierung für Klienten ermöglichen

Erstellung und Aktualisierung einer Über-sicht, in der geregelt ist, welche Informatio-nen der Klienten und Nutzer schriftlich festgehalten werden müssen

Fachbereichsleitung Übersicht

Info an Spitzenverband über die finanzielle Situation Weiterleiten der Bilanz Geschäftsführer

Vorstand Testierte Bilanz

Eine direkte und laufende Kommu-nikation mit dem Kostenträger

Mit jedem einzelnen Kostenträger wird vereinbart, was, wie und wann kommuni-ziert / informiert wird

Fachbereichsleitung Protokoll

Die vereinbarte Doku-mentation

Regelung der Zuständigkeiten Aufstellung einer klaren Kompetenz-regelung

Geschäftsführer Vorstand

Aufgabenbeschreibung der FBL

Geschäftsverteilungsplan


6. Steuerungsprozesse Beratung und Begleitung


Kostenträger, Behörden und MA müssen umfassend über Kunden / Klienten informiert sein

Fortlaufendes Festhalten aller relevanten Daten und Fakten eines Klienten. Ab dem Erstkontakt: min. die von den Auftraggebern geforderten Ziele und Richtungen/Daten

FBL, MA

Patienten- / Klien-tenblatt / Hilfeplan im WH / Betreuungsno-tizen / bericht bei Verlängerung der Maßnahme (jährlich) Aufforderung/ Mo-natsmeldung an Kostenträger (ambu-lant)

KLIFD Bericht Formblatt

Den Auftragsgebern die Möglichkeit zur Beurteilung geben: Wurde Rich-tung/Ziel erreicht?

Dokumentation des gesamten Schriftver-kehrs in den Akten

Akten-Mails im PC der Sachbearbeiter Contur

Vertrag Case Ma-nagement

Die Qualität der Beratung auf einem hohen Standard halten und verbes-sern Fortbildungen (intern & extern)

Sicherstellung, dass regelmäßig in allen Bereichen, wo Beratung und Begleitung angeboten werden, Fallbesprechungen durchgeführt werden Sicherstellung das die Mitarbeiter regel-mäßig an Fortbildungen teilnehmen

FBL, Fachmitarbeiter Protokoll

Fortbil-dungsplan im jeweili-gen Fachbe-reich

Freiheit in der Anwendung der eige-nen Methoden

Absicherung, Rückhalt vom Vorge-setzten

Schwierigkeiten, besondere Herausforde-rungen und Beschwerden müssen im Team besprochen werden Feedback

Kollegialer Austausch

Die Finanzierung der Leistungen muss sichergestellt sein

Zu Beginn eines Begleitprozesses muss dieser von einem Kostenträger genehmigt sein

FBL und Verwaltung Kostenbescheide

Kennen des Auftrages

Die Sicherstellung der Kundenzu-friedenheit / Beschwerdemanage-ment / Feedbackmanagement

Auf Wunsch des Auftraggebers werden übergeordnete Konferenzen durchge-führt. Auf Beschwerden folgt der Prozess Feedbackmanagement, siehe Anlage.

FBL, Geschäftsfüh-rung

ggf. Protokoll / Gesprächsnotiz über den Vorgang

CV Proto-kollentwurf / Gesprächs-notiz

Rechte und Pflichten klären (Gast-familien)

FBL in GPD ist dafür verantwortlich zwischen CV, Gastfamilie und Klient einen Vertrag zu schließen

FBL (GPD) Vertrag Musterverträ-ge


7. Steuerungsprozesse Pflege

Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Jeder Klient hat eine Vertrauensper-son

Benennung einer Bezugsperson für jeden Klienten Fachbereichsleiter Hilfeplan /Pflege-

dokumentation; evtl. Protokoll Contur Planung der richtigen Hilfe Erstellung eines Hilfeplanes bei spezifi-

schem Hilfebedarf Jeder Mitarbeiter

Veränderungen im Hilfebedarf wahr-nehmen u. dokumentieren

Richtungen/Ziele in der Betreuung der Ein-gliederungshilfe und AA müssen vom Be-wohner akzeptiert werden

Umgeschriebener Hilfe- / Förderplan

Planung und Dokumentation der eigenen Arbeit

Wir halten in der Pflegedokumentation / im Hilfeplan folgendes fest:

Bezugsbetreuer

Hilfeplan / Pflegedo-kumentation; evtl. Protokoll

Contur Absicherung unserer Vorgehenswei-se unseren Auftraggebern gegenüber

Stammdaten

Entwicklung

Kontinuität in Pflege / Betreuung fördern, z.B. Vertretungssituationen

Ressourcen des Klienten Hilfebedarf

Achtsamkeit und Reflexion ermögli-chen

Ziele / Richtung (für jedes Ziel entsprechen-de Maßnahme)

Entwicklungsbericht Entwick-lungsbericht Muster EDV

Besonderheiten (Auffälligkeiten, Beschwer-den, individuelle Bedürfnisse)

Einen Überblick schaffen

Beratungen

Einzelgespräche

Kontaktdokumentation zu Ärzten, Kliniken, Therapeuten, gesetzliche Betreuer etc. pp.

Erreichbarkeit und Zugänglichkeit sichtbar machen

Aktualisierung und Planung eines Dienst-plans, Einsätze der Mitarbeiter für mindes-tens eine Woche im Voraus sichtbar machen und über kurzfristige Änderungen informie-ren

Dienstplaner und Fachbereichsleitung

Dienstplan und evtl. Infotafel

Outlook Kalendereinträge der Mitarbeiter

Klienten informieren und Zuverläs-sigkeit dokumentieren

Planung der Angebote mindestens eine Woche im Voraus Einrichtungsleitung

Geplante Angebote / Veranstaltungen eine Woche vorher

Informieren über Pflege und Betreu-ungsablauf

Durchführen eines Aufnahmegesprächs und eines Beobachtungsprozesses (bis zu 6 Wochen)

Fachpersonal oder Bezugsbetreuer oder Clearingstelle Aufnahmebogen ist

ausgefüllt (Muster vorhanden)

Pflege und Betreuungsbedarf ein-schätzen

Aktualisierung eines Aufnahmebogens Fachbereichsleiter Persönliche Bedürfnisse berücksich-tigen

Ordnungsgemäße medizinische Versorgung der Klienten

Aktualisierung eines Medikamentenplans für jeden Klienten nach Angaben des Facharz-tes

Bezugsbetreuer Unterschriebener Medikamentenplan des Facharztes

Richtige Medizin, richtig vergeben, Fehler vermeiden

Steuerung der gesamten Medizinausgabe nach internen Richtlinien Einrichtungsleitung

Interne Richtlinien zur Ausgabe von Medi-kamenten

Freiheit und Kreativität in der Pflege und Betreuung

Durchführung von Fallbesprechungen in Pflege und Betreuung; falls neue Möglichkei-ten entdeckt werden, sollen Synergieeffekte genutzt und Gefahren reduziert werden

Fachbereichsleiter Protokolle Hilfestellung und Rückhalt für die Mitarbeiter

Kontinuität im Tagesablauf Durchführung eines Übergabegesprächs beim Schichtwechsel

Diensthabender und -nachfolgender Protokolle

Gefahren vermeiden, Bewohner beschützen, rechtliche Absicherung, schnelles Handeln im Notfall steuern

Aktualisierung eines Notfallplans im Wohn-heim, aufgrund der persönlichen Einschät-zung eines Gefahrenpotentials

Einrichtungsleitung in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung

Notfallplan Contur


Dokumentation jedes einzelnen Notfalls gemäß dieses Planes und Evaluation des Einsatzes im Team

Ausgefüllter Notfall-plan

8. Entwicklung von neuen Konzepten


Unbürokratische und zeitnahe Ent-wicklung von neuen Dienstleistungen

Alle neuen Dienstleistungen und wesentliche Änderungen müssen von Geschäftsführung genehmigt werden.

Alle Mitarbeiter Konzepte aktualisiert mit Genehmigungs-vermerk

Individuelle Lebensbegleitung, Un-terstützung, Hilfe, Betreuung und Versorgung

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie die Formalitäten müssen im Konzept sichtbar werden.

Konzeptverfasser Prozessbeschreibung

Legen die notwendigen Rahmenbe-dingungen fest

Beschreiben jeder Dienstleistung: Wie wir unsere Steuerung dokumentieren wollen , welche Kompetenzen benötigt werden und welche Rahmenbedingungen zur Verfügung gestellt werden müssen.

Konzeptverfasser in Verbindung mit dem Quali-Team

Protokoll der Team-sitzung

Finanzielle Sicherheit fördern Aktualisieren unserer Konzepte in Zusam-menarbeit mit den einzelnen Teams. FBL

Wertehintergrund und ethische An-sprüche sichtbar machen In jeder Konzeption machen wir die Werte als

auch die Bedürfnisse deutlich Konzeptverfasser Anfang des Konzepts (Vorwort) und even-tuell im Flyer

Bedarfsgerechte Entwicklung

Richtige Kompetenz soll vorhanden sein

Stellen den Bedarf für Kompetenzentwick-lung bei Mitarbeitergesprächen fest und bilden/trainieren entsprechend weiter

FBL

Mitarbeiterge-sprächsdokumentati-on / Entwicklungs-plan

Checkliste

Dokumentation für erreichte Ziele Wenn vom Auftraggeber verlangt, müssen in der Konzeption Ziele beschrieben werden und ein Nachweis erbracht werden

Konzeptverfasser Konzept und Antrag

Machbarkeit, Effizienz und Effektivität vorhandener und neuer Konzeptio-nen

Nehmen in der Teambesprechung Stellung, ob Konzepte weitergeführt werden oder nicht

FBL, Geschäftsfüh-rung und/oder Vor-stand

Protokoll

Sicherstellen, dass wir die Dienstleis-tung richtig machen und die Bedürf-nisse erfüllt werden

Wir legen in der Konzeption fest, wann und wie evaluiert werden muss Konzeptverfasser

Konzept und Doku-mentation der Evalu-ierung

Transparenz der Wirtschaftlichkeit fördern

Legen in der Konzeption die Wirtschaftlich-keit/Finanzierung anhand vom Auftraggeber festgelegter Kennzahlen fest

Konzeptverfasser Konzept


9. Einkauf und Instandhaltung


Nur wenige Mitarbeiter sollten fach-bereichsspezifisch für den Einkauf zuständig sein

Regelung der Zuständigkeit für den Einkauf Vorstand und Ge-schäftsführung

Geschäftsordnung und Aufgabenbe-schreibung der Fachbereichsleiter und in der Satzung

Einhaltung von gesetzlich vorge-schriebenen Wartungsintervallen. Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von Geräten

Aktualisierung einer Übersicht über alle Geräte, die vertraglich gewartet werden. In dieser Liste hat die gesetzlich oder vertrag-lich vorgeschriebene Wartungszeit ersichtlich zu sein

Geschäftsführung Übersicht und Ver-träge

FBL Markierung an Gerä-

ten mit Wartungster-min Sicherheitsbeauftrag-

ter

Förderung der Sicherheit und Funkti-onsfähigkeit der Geräte

Beauftragung eines externen Sicherheits-Ingenieurs

Geschäftsführung Protokoll der Bege-hung und Verträge

Sicherheitsbeauftrag-ter

Schutz vor Gesundheitsgefährdun-gen in Bezug auf Mittel und Geräte

Aktualisierung vom Datenblatt und der Ge-brauchsanleitung bei den notwendigen Ge-brauchsmitteln; spätestens bei erstmaligen Einkauf

Hauswirtschaftslei-tung der jeweiligen Einrichtung

Datenblätter und Gebrauchsanwei-sungen und Über-blick im Ordner

Formblatt

Sachgemäße Aufbewahrung von Betriebsmitteln

Durchführung von Belehrungen bei der Ein-führung neuer Mittel/Geräte Unterschrift unter

Belehrungsnachweis der Mitarbeiter

Belehrung bei neuen Mitarbeitern

Sicherstellung und Einhaltung der gesetzlichen Hygienebestimmungen

Aktualisierung eines Reinigungsplans und Aushang an einem bestimmten Ort in den notwendigen Bereichen, wenn es gesetzlich vorgeschrieben ist

Fachbereichsleiter Putzpläne, ggf. Hilfe-pläne

Hauswirtschaftslei-tung

Rückmeldung von Qualitäten von Produkten und Lieferanten

Bei schlechter oder Minderleistung wird Raum für Rückmeldungen gegeben; zusätz-lich: Besprechung im Qualiteam

Jeder FBL und Quali-team

Fester Punkt in der Tagesordnung Proto-koll

Eigene E-Mailadresse für das Quali-tätsteam


10. Qualitätshandbuch – Thema: Führung & Steuerung Das Thema Führung spielt in allen Firmen oder Organisationen eine große Rolle. Eine stringente und nachvollziehbare Führung gibt Mitarbeitern die notwendige Orientierung bei ihrer Arbeit und auch den Rahmen des eigenen Arbeitsfeldes vor. Eine wichtige Rolle bei der Führung spielt die oberste Hierarchieebene. Dies sind beim Caritasverband für den Landkreis Rastatt e.V. der Vorstand und die Geschäftsführung. Beide vertreten den Verband so-wohl nach innen und nach außen und ihre Handlungen haben Einfluss auf das Verhalten und die Arbeits-weise der gesamten Belegschaft. Vom Vorstand wird eine selbständige und verantwortungsbewusste Arbeitsweise erwartet, da dieser Entscheidungen trifft, die nicht nur Einfluss auf die Mitarbeiter, sondern auch auf deren soziales Umfeld haben können. Des Weiteren muss der Vorstand eine langfristige Konzeption für die weitere Entwicklung des Verbands haben, wofür wiederum umfassende Kenntnisse über Politik, Gesellschaft und regionale Besonderheiten wichtig sind. Der Vorstand ist ein Orientierungspunkt für die Mitarbeiter, zu dem man aufschauen können muss. Daher sind Attribute wie Güte, Respekt, Selbstsicherheit und Respekt unab-dingbar, um die Mitarbeiter für notwendige Erfordernisse begeistern zu können und um ihnen aufzeigen zu können, dass Veränderungen nicht nur negative Aspekte mit sich bringen. An die Geschäftsführung werden die gleichen Anforderungen und Erwartungen gestellt wie an den Vorstand. Zweifellos gibt es eine hierarchisch bedingte Distanz zwischen ihr und den Mitarbeitern. Daher muss sie darauf hinwirken, die Bedürfnisse der Mitarbeiter abzuwägen und abzugleichen und kommunika-tiv in der Lage sein, die Mitarbeiter über neue Entwicklungen zu informieren und ggf. sie davon zu über-zeugen. Wichtig sind ebenfalls die Überwindung von Distanzen und die damit verbundene Stärkung des Teamverhaltens und der Kollegialität, was den Aufbau einer kollektiven Verbandsidentität begünstigt und den Mitarbeitern das Gefühl gibt, einen wichtigen Anteil am Erfolg des Verbands zu haben. Ein wichtiger Aspekt ist die Führung der Mitarbeiter. Die Geschäftsführung gibt den Rahmen des Ar-beitsfeldes vor und bestimmt so, welche Befugnisse die Mitarbeiter haben und wo die Grenzen ihres Han-delns im Kontext des verbandlichen Arbeitens liegen. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern ist auf ei-nen Dialog ausgelegt, in dem auch Entscheidungen der Geschäftsführung in kritischer und konstruktiver Weise argumentativ hinterfragt werden können. Die Erweiterung von Befugnissen in der täglichen Arbeit setzt ein vorher gehendes Vertrauen der Geschäftsführung voraus. Erweiterte Befugnisse bedeuten dabei gleichzeitig mehr Verantwortung und auch das Tragen von Konsequenzen bei Fehlleistungen. Der Hauptanteil an den Einnahmen der Caritas wird durch das Ausführen von Projekten bestritten, die das Ziel haben, die Hilfsbedürftigkeit von Menschen zu verringern oder zu beseitigen, damit diese in die Lage versetzt werden, ihr Leben wieder selbstbestimmt und auch selbstbewusst zu gestalten. Eine be-sondere Rolle spielen dabei die Auftraggeber bzw. Kostenträger, die finanzielle Mittel und die Teilnehmer bereitstellen. Wichtig beim Umgang mit Kostenträgern ist, die Mitsprache der Caritas. Projekte sollten bzgl. ihrer inhaltlichen Natur im Dialog ausgestaltet werden, sofern dies möglich ist. Die Geschäftsführung muss darauf hinwirken, ein Bewusstsein für den Umgang mit den Kostenträgern bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Denn sinnvolle Projekte können nur dann nachhaltig fortgesetzt wer-den, wenn zum einen die geleistete Arbeit zielführend und erfolgreich ist und zum anderen die Kommuni-kation zwischen Mitarbeitern und den Ansprechpartnern der Kostenträger intakt ist. Beim Umgang mit Klienten ist meist eine spezifische Sensibilität der Mitarbeiter gefragt, aber auch eine entsprechende Konfliktfähigkeit, um prekäre Situationen meistern zu können, sowie ein respektvoller Um-gangsstil. Gerade in diesem Bereich hat die Geschäftsführung eine besondere Verantwortung. Der Umgang mit hilfebedürftigen Menschen spielt bei der Arbeit der Caritas eine wichtige Rolle. Daher braucht es Mitarbei-ter, die über Sozialkompetenz verfügen, aber auch die nötige fachliche Qualifikation besitzen, um bei der Caritas arbeiten zu können. Die notwendige fachliche Qualifikation wird zukünftig eine noch größere Rolle bei Kostenträgern spielen. Denn die zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel müssen effektiv einge-setzt werden und den Nachweis darüber muss dann die Caritas erbringen. Sie muss durch Zeugnisse und den beruflichen Werdegang eines Mitarbeiters nachweisen können, dass dieser geeignet ist, eine be-stimmte Tätigkeit auszuführen. Und sie hat dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter Fortbildungs-möglichkeiten erhält, die auch sein Aufgabengebiet betreffen, damit auch neuere Erkenntnisse und Me-thoden in der spezifischen Arbeit Anwendung finden können.


11. Qualitätshandbuch – Thema: Kommunikation (intern/extern) Interne kommunikative Kompetenzen Bei der internen Kommunikation geht es um den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Hierar-chieebenen des Verbandes, sowie um den Informationsaustausch zwischen den Mitarbeiten in den ein-zelnen Fachbereichen. Der Vorstand des Verbands als oberstes Entscheidungsgremium soll durch jeden Mitarbeiter direkt und ohne Hemmungen kontaktierbar sein, um persönliche oder fachliche Anliegen ansprechen zu kön-nen. Die Geschäftsführung soll bei ihrer Kommunikation in die unteren Hierarchieebenen eine achtsame, verantwortungsvolle und tolerante Kommunikation walten lassen. Die Weitergabe spezifischer und rele-vanter Informationen erfolgt über die jeweiligen Fachbereichsleiter an die Mitarbeiterschaft. Belange der externen Kommunikation wie Presseveröffentlichungen erfolgen mit dem Einverständnis der Geschäfts-führung, da diese die Verantwortung für die öffentliche Wahrnehmung des Gesamtverbands hat. Zudem wird großen Wert auf eine konstruktive Streitkultur gelegt, in der die argumentativen Vorbehalte gegen-über Entscheidungsprozessen formuliert werden können. Auf der Ebene der Mitarbeiter findet ein gegenseitiger und fachlicher Informationsaustausch statt. Da diese Art der Kommunikation meist im Kontext klientenspezifischer Problemlagen abläuft, muss sie zeit-nah, direkt, tolerant und verantwortungsvoll gestaltet werden. Externe kommunikative Kompetenzen Bei der externen Kommunikation geht es um die Außendarstellung des Verbands und dessen Wahrneh-mung in der Öffentlichkeit. Die Caritas, als soziale Hilfsorganisation der katholischen Kirche, hat ein vita-les Interesse an der Benennung von gesellschaftlichen Missständen wie beispielsweise Ausgrenzung von Behinderten oder Migranten, um diese Themen einer breiteren Bevölkerung vor Augen zu führen. Zudem versteht sich die Caritas als Anwalt Benachteiligter und wirkt, bewogen durch die Leitmaxime „Not sehen und Handeln“, aktiv an der Beseitigung von Missständen mit. Die Caritas engagiert sich in etlichen Projekten und bietet umfassende Hilfe für Menschen in Notlagen an. Hierfür nimmt der Verband finanzielle Mittel verschiedener Auftraggeber in Anspruch. Daher ist eine kon-struktive und lösungsorientierte Zusammenarbeit zwischen Verband und Kostenträger von erheblicher Relevanz. Die Kostenträger stellen nicht nur die finanziellen Mittel zur Verfügung, sondern vermitteln auch die Teilnehmer in die jeweiligen Projekte. Mit Blick auf die Hilfsbedürftigkeit der Klienten ist es wichtig, einen persönlichen Ansprechpartner beim Kostenträger zu haben, damit entstehende Probleme zeitnah und konstruktiv gelöst werden können. Die wichtigste Form der externen Kommunikation ist jene zwischen Mitarbeitern und Klienten, die Hilfsangebote in Anspruch nehmen. Aufgrund bestehender und oftmals diffiziler Problemlagen der Klien-ten ist es von Seiten der Mitarbeiter wichtig ohne Vorurteile und mit der nötigen Toleranz, Achtsamkeit und Menschlichkeit, sowie dem nötigen Verständnis auf die hilfesuchende Person zuzugehen. Bei der Auflösung der Problemlagen ist es wichtig, nützliche und heilende Informationen weiterzugeben, diese verständlich zu formulieren, und konstruktive Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten.


12. Auditbericht (Vorlage) Auditbericht Datum: Auditteam / Zu auditierten: Bereiche: (Prozesse, Abteilungen etc.): Beobachtungen: Abweichungen: Identifikation von der Regel / Referenz. (Prozessbeschreibung, Gesetz, Genehmigung, Standard etc.)

Was steht drin? Praxis: Was wird ge-tan oder nicht getan?

Beweis dafür: Doku-ment, Aussage, Be-obachtung)

Verbesserungsvorschläge (von den Auditierten entdeckt): Abweichungen von dem letzten Audit (behoben/nicht behoben): Zusammenfassung:


Feedbackmanagement Feedbackmanagement betrifft den systematischen und unternehmerischen Umgang mit negati-ven und positiven Rückmeldungen von Kunden. Ziele des Feedbackmanage-ments liegen in der Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen und der Qualitätssi-cherung. Zur Zielerreichung sind die Aufgaben des direkten und indirekten Feedback-managements zu erfüllen. Zudem bedarf es einer konsistenten Gestaltung von perso-nalpolitischen, informationstechnologischen und organisatorischen Rahmenbedingun-gen.

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Qualitätshandbuch CV V1.20 (03.01.2015) (2) · Organisation Rev. 1.20 03.01.2015 Seite 11 von 14 9. Einkauf und Instandhaltung Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation