QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG - daotao1.stu.edu.vn

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

CHƯƠNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

5

MỤC TIÊU

▪ Biết được lợi ích của các hệ thống quản lý chất lượng

▪ Hiểu rõ các triết lý và nguyên tắc cơ bản của hệ

thống TQM, ISO 9000 và Giải thưởng chất lượng Việt

Nam ( GTCLVN)

▪ So sánh các hệ thống quản lý chất lượng

NỘI DUNG

I. Giới thiệu

II. Hệ thống QLCL toàn diện – Total Quality

Management (TQM)

III. Hệ thống ISO 9000

IV. Giải thưởng chất lượng Việt Nam

V. Các trở ngại trong việc áp dụng hệ thống

chất lượng

I. GIỚI THIỆU

ChấtLượng-

Hiệu Quả, Thời GianCung Cấp,

Chi Phí

TQM

ISO 9000

ISO 14000

GTCLVN

HACCP

......

II. HỆ THỐNG QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN-

TQM

1. Triết lý của TQM

▪ TQM ( Total Quality Management) đề cập tới nỗ lực

của toàn bộ công ty để đạt được chất lượng cao.

▪ Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của mọi người trong

công ty, từ ban điều hành cấp cao trở xuống.

▪ Triết lý này cũng gắn với sự tham gia của nhà cung

cấp và cả khách hàng, trong đó khách hàng là điểm

trung tâm và sự thỏa mãn khách hàng là động lực

thúc đẩy.

Lý thuyết TQM được mô tả như sau:

• Phát hiện ra những điều mà khách hàng mong muốn

• Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng những điều

kiện khách hàng mong muốn.

Thiết kế sao cho nó dễ sử dụng và dễ chế tạo.

• Thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc

được làm ra đúng ngay từ lần đầu.

Xác định nơi mà những sai lầm thường

xảy ra và cố gắng ngăn ngừa chúng. Khi sai lầm

xảy ra, phải tìm biện pháp khắc phục sao cho

những sai lầm này không còn lặp lại.

Lý thuyết TQM được mô tả như sau:

• Theo dõi kết quả đạt được và sử dụng chúng

để hướng dẫn việc cải tiến hệ thống làm

việc. Không bao giờ ngưng việc cải tiến.

• Mở rộng khái niệm này tới nhà cung cấp và

nhà phân phối.

2. Tập trung vào khách hàng

a/ Xác định khách hàng là ai?

• Khách hàng bên ngoài:

những cá nhân hoặc tổ chức

sử dụng sản phẩm hoặc

dịch vụ của công ty.


a/ Xác định khách hàng là

ai?

• Khách hàng bên trong: là

người làm việc ở khâu sau

sử dụng đầu ra của khâu

trước trong quá trình sản

xuất.

Ví dụ: Một người thợ bảo trì

sữa chữa một cái máy. Người

công nhân vận hành cái máy

này là khách hàng bên trong.


a/ Xác định khách hàng là ai?

b/ Tìm hiểu khách hàng mong muốn

gì?

Trả lời 4 câu hỏi mấu chốt:

• Khách hàng mong muốn sản phẩm dịch

vụ có những đặc tính gì?

• Mức độ nào của những đặc tính này

thỏa mãn được mong đợi của khách

hàng?

• Mức độ quan trọng tương đối giữa các

đặc tính này?

• KH thỏa mãn như thế nào đối với mức

độ cung cấp hiện tại của công ty?

c/ Những biện pháp tìm hiểu khách hàng

Biết rất ít về cảm

nghĩ của khách hàngGhi

nhận

Tìm hiểu

mong đợi của

khách hàng về

Sản Phẩm và

Dịch Vụ

Lắng nghe

Khách Hàng

Giải đáp

thắc mắc

Khách hàng

d/ Diễn dịch các mong đợi của khách hàng thành

các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm và dịch vụ

sử dụng kỹ thuật Triển Khai Chức Năng Chất

Lượng- QFD

3. Tập trung vào quá trình:

a/ Thế nào là một quá trình:

Một sự kết hợp có trình tự giữa con người, nguyên

vật liệu, phương pháp, máy móc trong một môi

trường để sản xuất ra những sản phẩm có giá trị gia

tăng cho khách hàng.

Đầu ra là gì?

Những sản phẩm/dịch vụ cụ thể được sản xuất ra từ

một quá trình sản xuất, và được chuyển cho người

khác. Những người này sẽ sử dụng chúng trong quá

trình sản xuất của họ.

Cái gì không phải đầu ra?

• Những nhân viên/ công nhân giám sát.

• Mục đích hoặc thành quả của tổ chức

• Các công đoạn trong quá trình xử lý.

• Chức năng được mô tả bởi tên công việc

hoặc trách nhiệm

• Quá trình có chất lượng cao không chỉ tạo ra

sản phẩm chất lượng cao làm thỏa mãn

khách hàng mà còn tối thiểu hóa chi phí và

thời gian làm thỏa mãn cả công ty.

b/ Những yếu tố cơ bản để quản lý quá trình sản

xuất:

• Phân công chủ nhân của quá trình sản xuất

• Lập kế hoạch: phương pháp chặt chẽ, dễ hiểu,

xác định và ghi nhận các phần chính của quá

trình

• Kiểm tra: bảo đảm sự công hiệu của quá trình,

dự đoán được tính chất sản phẩm đầu ra đáp

ứng mong đợi khách hàng

• Đo lường/ đánh giá: vạch rõ mối quan hệ giữa

những thuộc tính của quá trình với những yêu

cầu của khách hàng

b/ Những yếu tố cơ bản để quản lý quá trình sản

xuất:

• Cải tiến: tăng cường sự công hiệu của quá trình

bằng cách đưa vào sử dụng những cải tiến đã đạt

được. Ví dụ: có những cải tiến được áp dụng hiệu

quả tại các công khác trong tập đoàn, sẽ được đề

xuất áp dụng ở những công ty thành viên khác.

• Tối ưu hóa: đưa vào sử dụng những cải tiến đã

đạt được.

4. Toàn bộ tham gia:

4. Toàn bộ tham gia:

a/ Xây dựng đội ngũ nhân

viên có quyền lực:

• Tất cả nhân viên phải biết,

hiểu nhiệm vụ, hướng

phát triển, giá trị, chính

sách công ty và cống hiến

năng lực cho mục tiêu

chung của công ty.

a/ Xây dựng đội ngũ nhân

viên có quyền lực:

• Năng lực: nhân viên

phải có kỹ năng, khả

năng, và kiến thức cần

thiết để thực hiện công

việc cùng với các thiết bị

công cụ hỗ trợ từ công

ty.

a/ Xây dựng đội ngũ

nhân viên có quyền lực:

• Sự tin tưởng lẫn nhau:

nhân viên phải thấy rằng

họ được công ty tin

tưởng trao quyền, và

ban lãnh đạo cũng tin

tưởng vào năng lực của

nhân viên.

b/ Xây dựng chất lượng nhà

cung ứng:

• Chọn những nhà cung ứng

thể hiện khả năng sản xuất ra

sản phẩm / dịch vụ tốt nhất

hoặc có khả năng cải tiến

nhanh hơn những đối thủ

cạnh tranh khác.

b/ Xây dựng chất lượng nhà

cung ứng:

• Sử dụng chỉ một hoặc vài nhà

cung ứng cho mỗi sản phẩm và

xây dựng mối quan hệ lâu dài. (

hiểu được cách làm việc của

công ty)

• Đầu tư trong việc huấn luyện

những nhà cung ứng đã được

lựa chọn và phát triển sự tin cậy

lẫn nhau. tập trung nhiều hơn

cho việc cải tiến Qúa Trình

5.Tổ chức thực hiện quản lý

chất lượng toàn diện:

a/ Sự lãnh đạo:

• Xác định hướng phát triển

của công ty

• Xây dựng những phương

cách chiến lược để có thể

phát triển công ty theo

hướng đã định.

5.Tổ chức thực hiện quản lý

chất lượng toàn diện:

a/ Sự lãnh đạo:

• Thông thường trong những

công ty thành công, thì

nhiệm vụ của họ xoay

quanh 3 chủ đề chính:Sự thỏamãn của

kháchhàng

Doanhthu và lợi

nhuậncủa công

ty

Tinh thầncủa

nhânviên

Tính cách cần có của nhà lãnh đạo

• Sự toàn tâm kiên định

• Phong cách: chỉ đạo hướng dẫn tham gia

ủy quyền. ( project team leader- trưởng

nhóm dự án chất lượng TQM )

Ban chỉ đạo/ hội đồng tư vấn TQM

Thành viên hội đồng quản trị này bao gồm:

• Từ các phòng ban, đơn vị trong công ty.

• Có kiến thức nền tản khác nhau

• Có sự hiểu biết về TQM trên mức trung bình.

• Chính thức phân bổ ít nhất 25 % thời gian cho

công việc Hội Đồng.

• CTHĐ thường là người lãnh đạo cao nhất hoặc

đại diện chính thức.

• CTHĐ phải tham gia toàn bộ trong buổi họp của

Hội Đồng.

b/ Giáo dục và đào tạo:

Giáo dục và đào tạo được cung cấp cho tất cả

nhân viên.

Chương trình đào tạo cơ bản:

• Định hướng chung

• Cải tiến quá trình

• Quản lý có sự tham gia của nhân viên.

Hệ thống công nhận và khen

thưởng:

Mục đích:

• Thông báo, xây dựng giá trị

nền tảng của công ty.

• Khen thưởng những gì mà

công ty xem là quan trọng

nhất.

• Phản hồi về kết quả công

việc của nhân viên

Hệ thống công nhận và khen

thưởng:

Thực hiện hệ thống công nhận

và khen thưởng như thế nào?:

• Phổ biến rộng rãi, kết hợp với

nhiều hình thức ( email, bảng

thông báo, phát thanh…)

• Tách hệ thống công nhận và

khen thưởng với hệ thống

tiền lương. Ví dụ: giải thưởng

cụ thể tiền hay bửa tiệc động

viên nhân viên

Một số lưu ý khi áp dụng hệ

thống công nhận và khen

thưởng:

• Hiểu rõ mức độ phức tạp của

từng loại công nhận và khen

thưởng.

• Phổ biến rộng rãi việc khen

thưởng và có ghi nhận chính thức

• Khen thưởng cá nhân lẫn nhóm

• Giải thích rõ lý lo khen thưởng.

• Thích hợp hóa, cá nhân hóa các

hình thức khen thưởng.

Tiêu chuẩn quan trọng nhất quyết định sự thành

công của hệ thống khen thưởng là nó phải liên

kết được với sự quan tâm của nhân viên với

mục tiêu công ty.

d/Hệ thống đóng góp ý kiến

• Tất cả mọi người đều thích hợp cho

việc đóng góp ý kiến

• Ghi nhận và theo dõi sự thực hiện

của mọi ý kiến đóng góp dù lớn hay

nhỏ.


• Những nhà quản lý đừng

nên xem nhẹ ý kiến của

nhân viên như là những

công việc thêm vào phải

làm, mà xem đó chính là

những hạng mục để vạch

ra chương trình cải tiến

công ty.


• Phản hồi lại cho nhân viên

biết ý kiến đóng góp của họ

đã được ghi nhận và xử lý

ra sao.

• Chính thức hóa việc đóng

góp ý kiến như một trong

những trách nhiệm công

việc của nhân viên.

e/ Đo lường và đánh giá.

Đo lường đánh giá ở ba cấp độ:

• Đánh giá ở cấp độ quá trình:

từ nguyên vật liệu từ nhà cung

ứng dự đoán đặt tính sản

phẩm/dịch vụ đầu ra.

• Đánh giá sản phẩm: tính năng,

đặc tính mà khách hàng sẽ

nhận.

• Đánh giá kết quả (năng suất

tuần,tháng,năm). Sự thỏa mãn

của khách hàng.

Quá trình Ống dẫn nguyên liệu tới

lòng phản ứng A:

• Tốc độ dòng chảy:

37000 thùng/ngày

• Nhiệt độ đầu vào:

455 độ F

• Áp suất đầu vào: 725

psi

Sản Phẩm Khách hàng mong

muốn chỉ số Octane

là 89

Quy trình tạo ra chỉ

số Octane là 89,3

Kết quả Ý kiến khách hàng liên

quan đến tiếng nổ của

động cơ:

• 67% rất hài lòng

• 31% thỏa mãn

• 2% không thỏa mãn.

Ví dụ: Liên hệ giữa khách hàng và các đo lường đánh giá của quá trình (trang 226)

6. Những sai lầm cần tránh trong

thiết lập chương trình TQM:

• Chương trình quá mơ hồ, không

có mục tiêu rõ ràng.

• Cố gắng làm nhiều thứ cùng một

lúc

• Không đủ nhân viên tham gia

vào chương trình đóng góp ý

tưởng.

• Không có khách hàng tham gia

vào sửa đổi và thiết kế sản

phẩm.

6. Những sai lầm cần tránh

trong thiết lập chương trình

TQM:

• Đánh giá về việc thực hiện

chất lượng không sử dụng để

xác định thù lao đãi ngộ cho

các nhà quản lý cấp cao.

• TQM bị tách ra khỏi tác nghiệp

hàng ngày và được đối xử

như một cái gì đó khác biệt.

III. HỆ THỐNG ISO 9000:

1/ Giới thiệu:

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là gì?

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do tổ chức quốc tế về tiêu

chuẩn hóa ban hành nhằm đưa ra các chuẩn mực

cho hệ thống chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi

trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.

( ISO- International Organization for Standardization)

ISO đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất

lượng:

• chính sách và chỉ đạo về chất lượng,

• nghiên cứu thị trường,

• thiết kế triển khai sản phẩm và quá trình cung ứng,

• kiểm soát quá trình, đóng gói, phân phối, dịch vụ sau

khi bán,

• xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo,

…

• Bộ ISO 9000 nêu ra những hướng dẫn

để xây dựng một Hệ Thống Chất

Lượng có hiệu quả.

• ISO 9000 yêu cầu một chương trình

thanh tra nội bộ hàng năm xem xét lại

tất cả các yêu cầu của ISO 9000

• ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm

quản lý chất lượng tốt nhất được áp

dụng trong nhiều quốc gia và khu vực,

và được chấp nhận thành tiêu chuẩn

quốc gia của nhiều nước.

Triết lý cơ bản của ISO 9000

• Chất lượng sản phẩm do hệ

thống quản trị chất lượng quyết

định.

• Để hoạt động có hiệu quả nhất

thiết phải làm đúng, làm tốt ngay

từ đầu.

• Phương châm “ PHÒNG NGỪA”

là chính, việc giải quyết vấn đề

dựa trên sự kiện và dữ liệu.

• Quản trị theo quá trình.

Triết lý cơ bản của ISO 9000

• Thỏa mãn tối đa nhu cầu của

khách hàng.

• Chú trọng đến việc xây dựng hệ

thống phục vụ bán hàng và sau

khi bán hàng ( dịch vụ hậu mãi).

Giải đáp thắc mắc, Bảo hành, đổi

trả hàng…

• Trách nhiệm trước tiên thuộc về

người quản lý. Xử lý tất cả phàn

nàn về chất lượng sản phẩm, …

• Yếu tố con người giữ vai trò quan

trọng và xuyên suốt.

Lý do các doanh nghiệp áp dụng ISO

9000

Nhận thức đúng đắn tiểu chuẩn ISO

9000 là:

Một công cụ quản lý chất lượng nhằm

giúp sức cho ban giám đốc.

Giúp công ty đảm bảo chất lượng sản

phẩm, dịch vụ của mình.

Thỏa mãn khách hàng và tạo được uy

tín, tăng thị phần, tăng lợi nhuận, giảm

chi phí,…

Lý do các doanh nghiệp áp dụng

ISO 9000

Yêu cầu của công ty mẹ, hay tập

đoàn công ty có hoạt động quốc tế

phải triển khai rộng khắp.

Áp lực của khách hàng, nếu không

có ISO 9000 thì không được tham

dự đấu thầu, hay bán hàng, cung

cấp hàng.

Lý do các doanh nghiệp áp dụng ISO

9000

• Áp lực của thị trường, nhiều đối thủ

cạnh tranh đã có ISO, mà công ty

chúng ta chưa có.

• Muốn quảng cáo thêm cho sản phẩm

của công ty hay muốn thuận tiện quá

trình xuất khẩu vào thị trường có

những đòi hỏi cao.

Những lợi ích của việc áp

dụng tiêu chuẩn ISO 9000

a/ Lợi ích bên trong:

Công ty có thể thực hiện các

yêu cầu về chất lượng sản

phẩm một cách hiệu quả và tiết

kiệm nhất nâng cao khả

năng cạnh tranh.

Những lợi ích của việc áp dụng

tiêu chuẩn ISO 9000

Có hệ thống hồ sơ tài liệu:

• Nhân viên hiểu rõ hơn vai trò và

nhiệm vụ của mình.

• Xác định đúng nhiệm vụ

• Chỉ rõ cách thực hiện đạt kết quả

mong muốn.

• Đào tạo và huấn luyện nội bộ.

có thể làm đúng ngay từ đầu.

• Yêu cầu người cung cấp ( nguyên

vật liệu, hay thầu phụ) thiết lập hệ

thống làm việc theo ISO 9000

• Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt.

b/ Lợi ích đối với bên ngoài:

• Khách Hàng đòi hỏi công ty phải

có giấy chứng nhận ISO

• Khách Hàng của công ty sẽ nhận

được sản phẩm và dịch vụ đã

được kiểm tra chất lượng.

• Khách Hàng chắc chắn

được đảm bảo cung cấp sản

phẩm theo đúng yêu cầu.

• Khách Hàng có thể giảm chi

phí cần thiết để đánh giá,

tìm hiểu nhà cung cấp vì đã

có tổ chức thứ ba chứng

nhận.

Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu:

Cấu trúc ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm:

• ISO 9000: 2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ

vựng

• ISO 9001: 2008 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu

• ISO 9004: 2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải

tiến hiệu quả

• ISO 19011: 2002 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất

lượng và môi trường

Lịch sử soát xét các phiên bản của bộ ISO 9000

Phiên bản

năm 1994

Phiên bản

năm 2000

Phiên bản

năm 2008

Phiên bản

năm 2015Tên tiêu chuẩn

ISO 9000:1994ISO 9000:

2000

ISO 9000:

2005

ISO 9000:

2005

HTQLCL – Cơ sở & từ

vựng

ISO 9001:

1994ISO 9001:

2000

(bao gồm ISO

9001/ 9002/

9003)

ISO 9001:

2008

ISO 9001:

2015

Hệ thống quản lý chất

lượng (HTQLCL) – Các

yêu cầu

ISO 9002:

1994

ISO 9003:

1994

ISO 9004:

1994

ISO 9004:

2000

Chưa có thay

đổi

ISO 9004:

2009

HTQLCL - Hướng dẫn cải

tiến

ISO 10011:

1990/1

ISO 19011:

2002

Chưa có thay

đổi

ISO 9011:

2011

Hướng dẫn đánh giá

HTQLCL/ Môi trường

Tổ chức nào cần xây dựng Hệ Thống Quản Lý Chất

Lượng ISO 9001: 2008?

- Tổ chức muốn khẳng định khả năng cung cấp

các sản phẩm một cách ổn định đáp ứng các yêu cầu

khách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp.

- Tổ chức muốn nâng cao sự thoả mãn của khách

hàng

- Tổ chức cần cải tiến liên tục kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu.

- Tăng lợi nhuận, tăng sản phẩm và giảm sản

phẩm hư hỏng, giảm lãng phí

Các yêu cầu cần kiểm soát của tiêu chuẩn ISO

9001: 2008

1- Kiểm soát tài liệu và kiểm soát hồ sơ:

Kiểm soát hệ thống tài liệu nội bộ, tài liệu bên ngoài, và

dữ liệu của công ty

2- Trách nhiệm của lãnh đạo:

• Cam kết của lãnh đạo

• Định hướng bởi khách hàng

Các yêu cầu cần kiểm soát của tiêu chuẩn ISO

9001: 2008

• Thiết lập chính sách chất lượng, và mục tiêu chất

lượng cho các phòng ban

• Xác định trách nhiệm quyền hạn cho từng chức

danh

• Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin nội bộ

• Tiến hành xem xét của lãnh đạo

3- Quản lý nguồn lực

- Cung cấp nguồn lực

- Tuyển dụng

- Đào tạo

- Cơ sở hạ tầng

- Môi trường làm việc

4- Tạo sản phẩm

- Hoạch định sản phẩm

- Xác định các yêu cầu liên

quan đến khách hàng

- Kiểm soát thiết kế

- Kiểm soát mua hàng

- Kiểm soát sản xuất và cung

cấp dịch vụ

- Kiểm soát thiết bị đo lường

5- Đo lường phân tích và cải tiến

- Đo lường sự thoả mãn của khách

hàng

- Đánh giá nội bộ

- Theo dõi và đo lường các quá trình

- Theo dõi và đo lường sản phẩm

- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

- Phân tích dữ liệu

- Hành động khắc phục

- Hành động phòng ngừa

TÀI LIỆU ISO 9001: 2008

Tham khảo: Nguồn :http://iso.com.vn/

c/ Nguyên tắc thực hiện:

Yêu cầu để xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO là:

• Một hệ thống tài liệu chất lượng bằng văn bản.

• Những hồ sơ chất lượng.Nguyên tắc thực hiện Bằng cách nào

Viết những gì cần phải làm Mô tả hệ thống chất lượng bằng

hệ thống hồ sơ tài liệu

Làm những gì đã viết, viết

những gì đã làm

Theo dõi, ghi nhận những dữ

liệu liên quan đến Hệ Thống

Chất Lượng

Chứng minh thông qua các hồ

sơ chất lượng

Mời một bên đánh giá độc lập

và chứng nhận

Các điều nên làm và không nên làm

khi áp dụng ISO 9000:

Các điều nên làm:

• Thiết lập tài liệu theo cách mà

Doanh Nghiệp kinh doanh.

• Lập tài liệu đơn giản

• Các tài liệu thủ tục cần giữ tính linh

động ( phải được các phòng ban liên

quan chấp thuận.

• Áp dụng ISO 9000 như là một bước

vững chắc để đạt hiệu quả cao hơn

trong việc điều hành của bạn.

• Chọn một người đại diện lãnh đạo

có tầm nhìn rộng.

• Phải đào tạo thật sáng tỏ cho từng

cá nhân lãnh đạo cấp cao và cấp

trung trong hệ thống.

• Phải tổ chức cho đại diện lãnh đạo

và một số cán bộ chủ chốt được

học qua lớp đánh giá nội bộ.

• Phải chắc chắn rằng doanh nghiệp

đã mời được tư vấn có kinh

nghiệm.

• Hỏi kỹ tổ chức chứng nhận tất cả các

chi phí, kể cả chi phí theo dõi sau khi

chứng nhận.

• Cần khẳng định rõ ràng ngày đánh giá

chứng nhận.

• Lựa chọn cẩn thận tổ chức chứng nhận

và xem họ là người hợp tác lâu dài.

• Thực hiện việc đánh giá thử của tổ

chức chứng nhận và xem đó là cơ sở

để cải tiến và duy trì sức mạnh nhằm

giúp việc thực hiện hệ thống chất

lượng.

Các điều không nên làm:

• Thực hiện ISO 9000 chỉ nhằm được

giấy chứng nhận

• Xây dựng những thủ tục theo thị hiếu,

không thực tế.

• Từ bỏ phương thức điều hành linh

động.

• Sử dụng tư vấn quá đắt tiền nhằm để

đảm bảo cho kết quả được tốt hơn.

• Thiết lập tài liệu, thủ tục một cách phi

thực tế để làm hài lòng tổ chức

chứng nhận.


• Nghĩ rằng tổ chức chứng nhận đến

tìm sai sót nhằm gạt bỏ doanh

nghiệp.

• Nghĩ rằng 1 thanh tra viên giỏi cũng

chỉ là 1 nhà thực hiện giỏi.

• Mời tổ chức chứng nhận đánh giá thử

khi doanh nghiệp chưa thực sự thiết

lập được hệ thống tài liệu tốt.

• Thực hiện kỹ thuật thống kê kiểm

soát quá trình nhưng nó không thực

sự cần thiết cho quá trình của DN.


• Thực hiện ISO 9000 chỉ nhằm được

giấy chứng nhận

• Xây dựng những thủ tục theo thị

hiếu, không thực tế.

• Từ bỏ phương thức điều hành linh

động.

• Sử dụng tư vấn quá đắt tiền nhằm để

đảm bảo cho kết quả được tốt hơn.

• Thiết lập tài liệu, thủ tục một cách phi

thực tế để làm hài lòng tổ chức

chứng nhận.

IV. GIẢI THƯỞNG CHẤT

LƯỢNG VIỆT NAM:

1. Giới thiệu

Giải thưởng chất lượng tại nhiều nước trên thế giới:

▪ Giải thưởng Deming ra đời ở Nhật Bản.

▪ Quốc hội Mỹ cho phép lập giải thưởng quốc gia lấy

tên là Malcolm Baldrige.

▪ Giải thưởng kinh doanh xuất sắc ở Canada, giải

thưởng chất lượng Châu Âu, giải thưởng quốc gia

New Zealand.

IV. GIẢI THƯỞNG CHẤT

LƯỢNG VIỆT NAM:

1. Giới thiệu

Giải thưởng chất lượng Việt Nam được Bộ Khoa Học

công nghệ và môi trường đặt ra hàng năm để xét tặng

cho những đơn vị có nhiều thành tích về chất lượng.

2. Tuyển chọn và trao giải thưởng chất lượng Việt

Nam 1996

Giải thưởng chất lượng được xét tặng mỗi năm một lần

và chia làm 2 cấp là giải bạc và giải vàng:

• Giải bạc: được xét trong phạm vi mỗi tỉnh, thành phố

trực thuộc trung ương.

• Giải vàng: được xét trong phạm vi cả nước.

Số lượng giải và đối tượng tuyển chọn trao giải ở mỗi

cấp gồm:

Khối sản xuất/ kinh doanh: đối với mỗi tỉnh, thành

phố thuộc trung ương có:

• Một giải bạc cho doanh nghiệp lớn của Việt Nam

• Một giải bạc cho doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt

nam

• Một giải bạc cho DN liên doanh hoặc vốn 100% của

nước ngoài.

• Ba giải vàng cho toàn quốc từ các tổ chức được đề

nghị tặng giải bạc trên đây theo mỗi loại

Khối dịch vụ: đối với mỗi tỉnh/Tp thuộc trung ương có

• Một giải bạc cho tổ chức hoạt động dịch vụ của Việt

nam.

• Một giải bạc cho tổ chức dịch vụ Liên Doanh hoặc

100% vốn nước ngoài.

• Hai giải vàng cho toàn quốc tuyển chọn từ các tổ

chức được đề nghị tặng giải bạc trên theo từng loại.

3. Tiêu chuẩn và cách cho điểm đánh giá:

trang 254

V. SO SÁNH CÁC HỆ THỐNG

CHẤT LƯỢNG:

1. ISO 9000 và TQM:

ISO 9000

LÝ THUYẾT CỦA

NGƯỜI MUA

TQM

LÝ THUYẾT

CỦA NGƯỜI

CUNG CẤP

KHÁCH

HÀNG

NGƯỜI

CUNG

CẤP

KHÁCH

HÀNG

NGƯỜI

CUNG

CẤP

NHÂN

VIÊN

XÃ HỘICỔ

ĐÔNG

HỢP ĐỒNG

HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG

MỌI NGƯỜI CÓ LIÊN QUAN ĐỀU

THỎA MÃN

ĐẢM BÀO CHẤT LƯỢNG ĐỂ

THỎA MÃN KHÁCH HÀNGCẢI TIẾN CẠNH TRANH VỚI

ĐỐI THỦ

MỌi NGƯỜI CÓ LIÊN

QUA ĐỀU THỎA MÃN

Yêu cầu của khách hàng Tự Nguyện

Giảm bớt khiếu nại khách hàng Tăng sự thích thú cho Khách

Hàng

Hệ thống duy trì chất lượng Hoạt động cải tiến chất lượng

Đáp ứng đòi hỏi của Khách

Hàng

Vượt mong đợi của Khách

Hàng

Sản phẩm không hư hỏng Theo đuổi việc đạt được Sản

Phẩm tốt nhất

Phải làm gì? Phải làm như thế nào?

Phòng thủ Tấn công

ISO 9000

LÝ THUYẾT CỦA

NGƯỜI MUA

TQM

LÝ THUYẾT

CỦA NGƯỜI

CUNG CẤP

2. ISO 9000 và GTCL:

ISO 9000 GTCL

Hệ thống có yêu cầu bao

trùm cả hệ thống ISO

Có yêu cầu về nhận dạng

và xác định nguồn gốc sản

phẩm

Không có yêu cầu về nhận

dạng và xác định nguồn gốc

sản phẩm

Đạt được khi đủ điều kiện Là bình chọn xuất sắc


ISO 9000 GTCL

Công nhận trên phạm vi quốc

tế

Công nhận phạm vi quốc gia

Không nói đến động viên tình

thần và làm thỏa mãn người

lao động


ISO 9000 GTCL

• Không trực tiếp đề cập

tới kết quả về chất

lượng sản phẩm và dịch

vụ, về mối quan hệ với

khách hàng và về thỏa

mãn của khách hàng.

• Không nói đến kết quả

tài chính của tổ chức


ISO 9000 GTCL

• Mức độ kiểm soát hồ sơ đòi

hỏi rất cao so với GTCL

• Mức độ kiểm soát hồ sơ

thấp hơn ISO

- Kiểm soát trạng thái kiểm

tra

- Kiểm tra xác nhận sản

phẩm (đạt/ không đạt)

- Kiểm soát thiết bị đo lường

sản phẩm, sản phẩm không

phù hợp

- kiểm soát sản phẩm không

phù hợp

Câu hỏi?

Liên hệ Email: [email protected]

Giảng viên Lưu Văn Thành

Chương trình Đại học STU

“Tự cải tiến mình bằng cách học hỏi người khác”

Khái niệm◦ Các đặt tính của Benchmark

◦ Các chỉ số thường dùng trong Benchmark

Tại sao phải đối sánh (Benchmarking)

Các mặt lợi - hại của đối sánh (Benchmarking)

Các loại đối sánh

Quá trình thực hiện đối sánh

Tình huống thảo luận

2

Benchmark là quá trình cải tiến hoạt động bằng việc xác định, hiểu rõ, thích ứng liên tục với các trường hợp xuất sắc cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

Tại sao họ tốt hơn?

Họ làm gì để tốt hơn?

Chúng ta có thể học gì từ họ?

Làm sao chúng ta bắt kịp họ?

Làm sao để trở nên tốt nhất

trong ngành của chúng ta?

3

Benchmarking là quá trình thực hành mà một người/tổ chức đủ khiêm tốn thừa nhận người/tổchức khác tốt hơn ở một cái gì đó, cũng như đủsáng suốt và cố gắng tìm hiểu làm thế nào chophù hợp và thậm chí vượt qua.”

“Benchmarking is the practice of being humble enough to admit that someone else is better at something and wise enough to try and learn how to match and even surpass them as it”

American Productivity and Quality Center - 1988

4

Benchmark có 3 đặc tính chính:

Phương pháp đo lường và so sánh liên tục hoạt động kinh doanh của công ty so với những công ty khác.

Khám phá những khác biêt trong thực hiện giữa hoạt động của công ty so với những công ty hàng đầu khác.

Kết hợp hoạt động kinh doanh của công ty hàng đầu vào chiến lược của công ty nhằm khắc phục những khác biệt

và cải tiến hoạt động kinh doanh.

5

Một số trường hợp để benchmark trên thế giới:

Học ở Toyota

Học ở Hàng không Scandinavian

Học ở Motorola

Học ở Intel

Học ở Honda

Quá trình

Thiết kế

Đào tạo

Dịch vụ

Phát triển sản phẩm nhanh

6

Có giá trị (Valuable)

Hiếm có

Tốn kém khi bắt chước

Không thể thay thế

Năng lực

Các nguồn lực

Nguồn lợi thếcạnh tranh

Năng lực cốt lõi

Tính cạnh tranh chiến lược

Lợi nhuận khá

Lợi thế cạnh tranh

Có được thông qua

năng lực cốt lõi

Khám phá năng lực cốt lõi

Phân tích

chuỗi giá trị

Thuê ngoài

(Outsource)

Tiêu chí của

lợi thế

bền vững

Nguồn lực

- Hữu hình- Vô hình

7

Các tỉ số tài chính

Các tỉ số năng suất

Các kết quả liên quan đến khách hàng

Các kết quả vận hành

Các đo lường trong nguồn nhân lực

Các đo lường chất lượng

Số liệu về thị phần

Các đo lường về cơ cấu

8

Các xu hướng cải tiến truyền thống dường như vẫn chưa đủ đối với các thị trường có tính cạnh tranh cao. Nói cách khác các điều kiện môi trường và thị trường bên ngoài thay đổi nhanh chóng

Mong đợi của khách hàng hay thay đổi và được điều khiển bởi các tiêu chuẩn được thiết lập bởi những nhà sản xuất hàng đầu. Bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào có chất lượng thấp hơn các tiêu chuẩn này có thể không “bắt mắt”khách hàng.

9

Đối sánh chuẩn cho chúng ta cơ hội đạt được:

Nhận thức tốt hơn về chính ta (Biết ta)o Chúng ta đang làm gì

o Chúng ta đang làm như thế nào

o Chúng ta đang làm tốt như thế nào

Nhận thức tốt hơn về đối thủ đang so sánh (Biết người)o Họ đang làm gì

o Họ đang làm như thế nào

o Họ đang làm tốt như thế nào

“Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”

10

Đối sánh là một cách cải tiến hiệu quả và làm tăng khả năng cải tiến của tổ chức. Nhà quản lý có thể loại bỏ những thử nghiệm và sai sót.

Đối sánh có khả năng làm tăng hiệu suất hoạt động một cách đáng kể.

Học tập từ kinh nghiệm người khác

Thiết lập mục tiêu thực tế nhưng đầy tham vọng.

11

Lợi Hại

Cải tiến sản phẩm và quá trình

Cái tốt của người khác, chưa chắc tốt cho mình

Giảm chi phí và thời gian

Thực hiện đối sánh kém có thể dẫn tới lãng phí nỗlực và kết quả vô nghĩa.

Chiến lược có tính cạnh tranh:- Xây dựng năng lực cốt lõi nhằm giúp duy trì lợi thế cạnh tranh

So sánh không chính xác.Miễn cưỡng chia sẻ thông tin

12

Đối sánh trên cơ sở

“CÁI GÌ –WHAT” được so sánh với tổ chức khác, và

“AI- WHO” được so sánh với chúng ta.

13

Trên cơ sở “CÁI GÌ", có bốn loại chính có thểđối sánh: sản phẩm, thực hiện chức năng(performance), quá trình và chiến lược.

Sản phẩm

Thực hiện

Quá trìnhChiến lược

14

Trên cơ sở “AI” được so sánh với chúng ta, có 5 loại đối sánh sau đây:

Bên trong và Bên ngoài

Cùng loại (generic)Quốc tế

Tốt trong nhóm

“Đỉnh của Đỉnh”

15

5. Lập đề án mức độ hoạt động tương lai

• Đạt được vị trí hàng đầu. • Thực hành tích hợp toàn bộ vào quá trình .

10. Tái hiệu chỉnh đối sánh

9. Thực hiện nhiệm vụ và giám sát tiến độ

8. Phát triển kế hoạch hành động

7. Thiết lập mục tiêu

6. Truyền đạt các tìm kiếm về đối sánh chuẩn

Và nhận được chấp thuận

4. Xác định các khác biệt (gaps) hiện tại.

3. Xác định phương pháp thu thập và tiến hành thu thập dữ liệu

2. Lựa chọn công ty để đối sánh

1. Xác định cái gì cần đối sánh

HOẠCH ĐỊNH

PHÂN TÍCH

TÍCH HỢPTHỐNG NHẤT

HÀNH ĐỘNG

GIAI ĐOẠNTHÀNH THỤC

16

Cơ sở nghiên cứu:

'Xerox, 1948.

Doanh thu tăng vọt từ $37 triệu trong 1960 đến $268 triệu trong 1965.

Lợi nhuận gia tăng 5 lần từ

$83 triệu 1966 đến $407 1977

Cạnh tranh:

Đầu 1980, Xerox ngày càng bị cạnh tranh khốc liệt từ cả Mỹ và các đối thủ Nhật Bản.

Theo các nhà phân tích, quản lý của Xerox đã thất bại trong định hướng chiến lược công ty, họđã bỏ qua những cái mới.

17

Chi phí vận hành của công ty (và do đó, giá của các sản phẩm của xerox) cao và các sản phẩm của họ có chất lượng tương đối kém hơn so với các đối thủcạnh tranh.

Lợi nhuận trên tài sản đã giảm xuống dưới 8% và thị phần máy photocopy đã giảm mạnh từ 86% năm 1974 xuống còn 17% vào năm 1984.

18

Đối sánh chuẩn với các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, Xerox phát hiện ra rằng phải mất gấp đôi thời gian như các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản để đưa một sản phẩm ra thị trường,với năm lần số lượng kỹ sư, bốn lần số lượng thay đổi thiết kế, và ba lần so với chi phí thiết kế

19

Người Nhật có thể sản xuất, vận chuyển và bán một lượng hàng tương tự ở mức giá màXerox chỉ đủ để sản xuất.

Sản phẩm Xerox đã có hơn 30.000 bộ phận bịlỗi trên một triệu - nhiều hơn khoảng 30 lần so với đối thủ cạnh tranh của nó.

Đối sánh chuẩn cũng tiết lộ rằng Xerox sẽ cần một tỷ lệ tăng trưởng năng suất hàng năm 18%, trong 05 năm liên tiếp để bắt kịp với người Nhật.

20

Các yếu tố cần được quan tâm sau khi đối sánh

Các yếu tố

Cạnh tranh Sản xuất Chất lượng

21

Đối sánh được thực hiện tại Xerox theo phương châm “Lãnh đạo thông qua chất lượng”

Đối sánh với gần 200 quá trình từ các công ty không cạnh tranh◦ Cummins Engine - lập kế hoạch sản xuất

◦ LL Bean - Hệ thống phân phối

◦ American Express - Hệ thống thanh toán

◦ Đo sự hài lòng của khách hàng

◦ 40.000 thư khảo sát

◦ Tìm kiếm thông tin phản hồi

◦ Hiệu suất thiết bị, Bán hàng, Dịch vụ & Hỗ trợ hành chính

Đào tạo ở tất cả các cấp trên toàn thế giới, về các nguyên tắc chất lượng, bắt đầu từquản lý hàng đầu◦ Trong 5 năm, 4 triệu giờ với hơn $125triệu, tất cả

nhân viên đã được đào tạo liên quan về chất lượng

◦ Năm 1988 - 79% đã tham gia vào các nhóm cải tiến chất lượng

22

Khách hàng rất hài lòng với các hệ thống máy photocopy và máy in, tăng lên 38% và 39% tương ứng.

Khiếu nại của khách hàng đến văn phòng giám đốc đã giảm hơn 60%.

Sự hài lòng của khách hàng với quy trình bán hàng của Xerox cải thiện bằng 40%, quy trình dịch vụ là 18% và các quy trình hành chính là21%.

Sự hài lòng của khách hàng tổng thể được đánh giá ở mức hơn 90% trong năm 1991.

23

Số lỗi giảm 78 trên 100 máy. Thời gian đáp ứng dịch vụ giảm 27%. Thanh tra các thành phần đầu vào giảm xuống dưới 5%. Chi phí hàng tồn kho giảm 2/3. Năng suất tiếp thị tăng 1/3. Năng suất phân phối tăng từ 8-10%. Tăng độ tin cậy sản phẩm, giảm 40% việc bảo trì không kế

hoạch/ đột xuất Giảm đáng kể chi phí lao động. Sai sót trong thanh toán giảm từ 8,3% đến 3,5% phần trăm. Trở nên dẫn đầu trong phân khúc thị trường máy

photocopy lớn. Doanh số toàn quốc cải thiện từ 152% đến 328%.

24

Xerox đã sử dụng đối sánh cạnh tranh, họ so sánh quá trình sản xuất với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và cả với các đối thủ không cạnh tranh.

Xerox đã phát hiện rằng chi phí sản xuất trên một đơn vị, đắt hơn so với đối thủ cạnh tranh từ Nhật Bản

Sử dụng đối sánh, Xerox tạo ra những thay đổi trong chi phí sản xuất, cạnh tranh và chất lượng.

25

TRIỂN KHAI

CHỨC NĂNG CHẤT LƯỢNG

(Quality Function Deployment, QFD)

Giảng viên: Lưu Văn Thành

Chương trình Đại học STU

LẮNG NGHE TIẾNG NÓI KHÁCH HÀNG

Giới thiệu

Nhóm QFD

Lợi ích của QFD

QFD, ngôi nhà chất lượng

Quá trình QFD

Tóm tắt

Nghiên cứu tình huống

2

Khởi nguồn bởi công ty công nghiệp nặng Mitsubishi◦ Xưởng đóng tàu KOBE, 1972

Sau đó được phát triển bởi Toyota (1977) , Xerox (1984) và được ứng dụng trong công nghiệp dịch vụ và sản xuất.

3

Có hai nhóm

◦ Phát triển sản phẩm mới

◦ Cải tiến sản phẩm hiện hành

Có sự tham gia của các bộ phận sản xuất, thiết kế, marketing, chất lượng, tài chính, v.v.

4

Hướng về khách hàng (Customer Driven)

◦ Hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng

Giảm thời gian thực hiện,

◦ Chu kỳ phát triển ngắn hơn

Thúc đẩy làm việc nhóm

Cung cấp tài liệu quá trình thiết kế

Hiểu rõ hơn các tương tác trong thiết kế

◦ Có sự tham gia của sản xuất trong quá trình thiết kế

◦ Giảm chi phí, tăng năng suất

5

Tập trung vào khách hàng◦ Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Sử dụng thông tin cạnh tranh hiệu quả

Xác định quyền ưu tiên trong nguồn lực

6

Khách hàng thực sự muốn gì? Khách hàng mong đợi gì? Các mong đợi này có được sử dụng trong quá

trình thiết kế? Nhóm thiết kế có thể làm gì để đáp ứng khách

hàng?

Thông tin đó có thể là ◦ Thông tin yêu cầu hay không đuợc yêu cầu◦ Thông tin định tính hay định lượng◦ Thông tin có cấu trúc (structured information)◦ Thông tin ngẫu nhiên

7

Giảm việc thay đổi thiết kế giữa chừng (Midstream)

Tránh các dư thừa

Xác định các cơ hội ứng dụng trong tương lai

8

Dựa trên sự đồng thuận

Tạo ra môi trường giao tiếp

Xác định các hành động trong môi trường

Tạo nên cái nhìn toàn cục

9

Tài liệu cơ sở cho thiết kế

Dễ đồng bộ hóa

Thêm cơ cấu thông tin

Thích ứng với thay đổi (tài liệu sống)

Cung cấp khung cho phân tích độ nhạy

10

Technical Descriptors(Voice of the organization)

Prioritized TechnicalDescriptors

Relationship between

Requirements and

Descriptors

Ma trận cân đối

Đặc tính của sản

phẩm thiết kế

Nhu cầu của

khách hàng

Giá trị mục tiêu, trọng số…

Ma trận

quan hệ

Đánh giá

cạnh tranhĐ

ộ q

ua

n t

rọn

g

1 5

2

3

4

6

Ngôi nhà chất lượng liên kết các:

– Nhu cầu khách hàng– Yêu cầu thiết kế- Đánh giá cạnh tranh– Giá trị mục tiêu

11

1. Hoạch định sản phẩm – lên danh sách nhu cầu. “Cái gì?”

2. Lên danh sách đặc tính sản phẩm cần thiết kế. “Làm thếnào?”

3. Phát triển các mối quan hệ. “Cái gì & Làm thế nào” - khảnăng công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng.

4. Phát triển mối quan hệ qua lại trong đặc tính sản phẩm thiết kế. “Làm thế nào & Làm thế nào” - Cân nhắc vềnhững gì công ty thực hiện trong thiết kế

5. Đánh giá cạnh tranh (Đối sánh chuẩn)

6. Xác định quyền ưu tiên/ trọng số cho nhu cầu khách hàng

7. Xác định quyền ưu tiên/ trọng số cho đặc tính sản phẩm

12

Trọng số & % tuyệt đối

Quyền ưu tiên đặc

tính sản phẩm

Trọng số & % tương đối

Giá trị mục tiêu

Nhu c

ầu

khách h

àng

Quyền ư

u tiê

n n

hu

cầu k

hách h

àng

Đặc tính sản phẩm

Sơ

cấp

Thứ

cấp

Thứ cấp

Đánh giá cạnh tranh

về công nghệ

Chúng ta

Công ty A

Công ty B

Chún

g t

a

Công

ty A

Công

ty B

Cu

sto

mer

Imp

ort

an

ce

Ta

rget

Valu

e

Sca

le-u

p F

acto

r

Sale

s P

oin

t

Ab

so

lute

Weig

ht

Độ q

uan trọ

ng n

hu

cầu

Giá

trị m

ục tiê

u

Yếu

tố đ

ánh g

iá

Lư

ợn

g b

án h

àng

Trọ

ng

số tuyệt

đối

Đáng g

iácạ

nh tra

nh

kh

ách h

àng

Độ khó công nghệ

Sơ cấp

13

Nh

u c

ầu

kh

ách

hàn

g

(Nh

ữn

g g

ì?)

Sơ

cấp

Th

ứ c

ấp

Th

ứ b

a

14

Đặ t

ính

sản

ph

ẩm

(Làm

th

ế n

ào

)

Sơ

cấp

Th

ứ c

ấp

Th

ứ b

a

15

Nh

u c

ầu

kh

ác

h

hàn

g

Đặc tính sản

phẩm

Sơ cấp

Sơ

cấ

p

Th

ứ c

ấp

Thứ cấp

16

Nh

u c

ầu

k

hác

h h

àn

g

Technical

Descriptors

Quan hệ giữa nhu cầu

và đặc tính kỹ thuật

(Cái gì và Thế nào?)

Mạnh

Trung bình

Yếu

+9

+3

+1

Sơ cấpS

ơ c

ấp

Th

ứ c

ấp

Thứ cấp

17


Rất tích cực

Tích cực

Tiêu cực

Rất tiêu cực

+9

+3

-3

-9

Quan hệ qua lại giữa các đặc tính

(Ma trận tương quan)

Làm thế nào & Làm thế nào

Nh

u c

ầu

k

hác

h h

àn

g

Sơ cấp

Sơ

cấ

p

Th

ứ c

ấp

Thứ cấp




Mạnh

Trung bình

Yếu

+9

+3

+1

18

Nh

u c

ầu

kh

ách

h

àn

g

Đá

nh

giá

c

ạn

h t

ran

h n

hu

cầu

kh

ách

hàn

g

Ch

ún

g t

a

Cô

ng

ty A

Cô

ng

ty B

5

3

1

2

5

1

4

4




Mạnh

Trung bình

Yếu

+9

+3

+1

19

1 3 4 2 1 2 1 4

Nh

u c

ầu

kh

ách

h

àn

g

Đá

nh

giá

tín

h

cạn

h t

ran

h n

hu

c

ầu

kh

ách

hàn

g

Ch

ún

g t

a

Cô

ng

ty A

Cô

ng

ty B

5

3

1

2

5

1

4

4

Đánh giá tính cạnh tranh

công nghệ

Chúng ta

Công ty A

Công ty B




Mạnh

Trung bình

Yếu

+9

+3

+1

20

Đánh giá độ quan trọng


Yếu tố đánh giá

Lượng bán hàng

Trọng số và phần trăm tuyệt đối

21

7

3

9

10

2

4

8

1

Qu

yền

ưu

tiê

n

nh

u c

ầu

kh

ách

h

àn

g

1 3 4 2 1 2 1 4

5

3

1

2

5

1

4

4

5

3

2

3

5

2

4

4

1.5

1

1.2

1.5

1

1

1.5

1

1.5

1

15

3


Nh

u c

ầu

k

hác

h h

àn

g

Sơ cấp

Sơ

cấ

p

Th

ứ c

ấp

Thứ cấp

Đánh giá cạnh tranh công nghệ

Chúng ta

Công ty A

Công ty B

Đán

h g

iá

cạn

h tra

nh n

hu

cầ

u k

há

ch

hàng

Chúng ta

Công ty A

Công ty B

Độ

qu

an

trọ

ng

nh

ucầu

Giá

trị

mụ

c t

iêu

Yếu

tố

đán

h g

iá

Lư

ợn

g b

án

hàn

g

Trọ

ng

số

tu

yệt

đố

i




Mạnh

Trung bình

Yếu

+9

+3

+1

22

Độ khó công nghệ


Trọng số và phần trăm tuyệt đối

Trọng số và phần trăm tương đối

n

ii

cij

Rj

a

1

n

ii

dij

Rj

b

1

R: ma trận quan hệ

c: Độ quan trọng của

nhu cầu khách hàng

R: Ma trận quan hệ

d: trọng số tuyệt đối

nhu cầu khách hàng

23

Quyền ưu tiên của

đặc tính

1 8 4 2 9 8 2 5

90135

2 3 4 3 1 3 1 5

7

3

9

10

2

4

8

1

Quyền ư

u tiê

n n

hu

cầu k

hách h

àng

1 3 4 2 1 2 1 4

5

3

1

2

5

1

4

4

5

3

2

3

5

2

4

4

1.5

1

1.2

1.5

1

1

1.5

1

1.5

1

15

3


Nh

u c

ầu

k

hác

h h

àn

g

Sơ cấp

Sơ

cấ

p

Th

ứ c

ấp

Thứ cấp




Mạnh

Trung bình

Yếu

+9

+3

+1

Tích cực mạnh

Tích cực

Tiêu cực

Tiêu cực mạnh

+9

+3

-3

-9

Quan hệ qua lại giữa các đặc tính

(Ma trận tương quan)

Làm thế nào & Làm thế nào

Đánh giá cạnh tranh công nghệ

Chúng ta

Công ty A

Công ty B

Trọng số & % tuyệt đối

Trọng số & % tương đối

Giá trị mục tiêuĐộ khó công nghệ

Đán

h g

iá

cạ

nh

tra

nh n

hu

cầu

kh

ách h

àng

Chúng ta

Công ty A

Công ty B

Độ q

uan trọ

ng n

hu

cầu

Giá

trị m

ục tiê

u

Yếu

tố đ

ánh g

iá

Lư

ợn

g b

án h

àng

Trọ

ng

số tuyệt

đối

24

25

Nh

u c

ầu

kh

ách

hà

ng

Ngôi nhà chất

lượng –

Hoạch định Sản

phẩm

Đặc tính Sản

phẩm

A-1

Đặ

c t

ính

Sả

n

ph

ẩm

Triển khai các bộ phận

Đặc tính các bộ

phận (part)

A-2

Đặ

c t

ính

cá

c b

ộ

ph

ận

Hoạch định Quá

trình

Đặc tính

Quá trình

A-3

Đặ

c t

ính

Qu

á

trìn

h

Yêu cầu vận hành – sản

xuất

Vận hành

A-4

Cái g

ì

Bao

nhiêu

Thế nào

Cái g

ì

Bao

nhiêu

Thế nàoQUÁ TRÌNH QFD, 4 GIAI ĐOẠN

26

Tiếp cận một cách thứ tự trong việc thu thập và trình bày thông tin

Chu kỳ phát triển sản phẩm ngắn hơn Giảm thiểu đáng kể chi phí khởi động Ít thay đổi kỹ thuật Giảm sơ suất trong quá trình thiết kế Môi trường làm việc nhóm Quyết định đồng thuận Mọi việc đều được bảo toàn trong tài liệu.

TÓM TẮT QFD

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Công ty Philips có kế hoạch phát triển sản phẩm bàn ủi nhằm tăng tính cạnh tranh trên thị trường Việt Nam. Họ sửdụng QFD cho dự án này.

27

28

SS = Silverstone

MG = Mirorrglide

T = Titanium

Ngôi nhà chất lượng hoàn chỉnh cho sản phẩm Bàn ủi PHILIPS

Documents

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG - daotao1.stu.edu.vn