Upload
eugen-bogza
View
182
Download
19
Embed Size (px)
Citation preview
Academia de Studii Economice
Facultatea Business şi Administrarea Afacerilor
Specialitatea Business şi Administrarea Afacerilor
Raport
privind practica de producţie şi licenţă
efectuată la „XXX” S.R.L.
09.03.2011 – 03.05.2011
Elaborat de: Samonii I.
studenta grupei BA-289
Conducător: Ustica V.
Chişinău 2011
Cuprins
1. Prezentarea generală a companiei „XXX” S.R.L. ……………………………3
2. Organizarea întreprinderii…………………………………………………………….4
3. Planificarea activităţii………………………………………………………………...6
4. Analiză situaţiei economico-financiare……………………………………………….7
5. Analiza riscurilor asociate unui proiect internet…………………………………….12
6. Analiza comparativă a companiei „XXX” în raport cu concurenţi………….14
7. Analiza SWOT a companiei „XXX”………………………………………..16
8. Activităţi efectuate pe parcursul practicii în compania „XXX”……………..18
9. Concluzii şi recomandări……………………………………………………………20
2
1. Prezentarea generală a companiei „XXX” S.R.L.
Întreprindera gazdă, „XXX”, a fost înfiinţată în luna iunie a anului 2010. Conform legislaţiei în
vigoare, forma organizatorico-juridică a acesteia este Societate cu Răspundere Limitată (în
continuare S.R.L.), în fruntea căreia se află Dnul Usatîi P.A. La momentul actual, numărul de
angajaţi nu depăşeşte 60 de persoane. Adresa juridică: Calea Ieşilor 10, oraşul Chişinău, Republica
Moldova
Scopul creării „XXX” S.R.L. este prestarea serviciilor de înaltă calitate (internet proiecte,
publicitate) în conformitate cu activitîţile lucrative neinterzise de lege, fiind desfăşurate din propria
iniţiativă, din numele Societăţii, pe risc şi sub răspundere patrimonială proprie, cu scopul asigurării
unei surse de venit permanent.
Societatea activează în domeniul Mass Media. Conform statului său, are dreptul la desfăşurarea
următoarelor genuri de activităţi: publicitate, telecomunicaţii, activităţi de poştă electronică,
activităţi de radio şi televiziune, activităţi de consultare pentru afaceri şi management, de cercetare a
pieţei şi de sondaj a opiniei publice, realizarea de programe şi consultanţă în domeniul dat ş.a.
În prezent, compania desfăşoară 3 proiecte, destinate atît utilizatorilor de pe piaţa internă, cît şi
celor aflaţi în străinătate, acestea sunt www.1.md, www.2.md şi www.3.md (se pregăteşte pentru
lansare).
Scopul principal al portalului informaţional "1.md" constă în informarea promptă a publicului
despre evenimentele-cheie din Republica Moldova, oferirea unor informaţii veridice.
Portalul "1.md" este echidistant şi independent financiar faţă de partidele politice din ţară, ceea ce
permite reflectarea obiectivă a evenimentelor de pe arena politică. Din sfera de interese a
portalului "1.md" fac parte, de asemenea, domeniile economic şi cel social, ştiri din regiunile ţării,
din domeniul ştiinţei, ecologiei, din sport şi altele. În combinaţie cu formatul tradiţional de ştiri,
cele mai importante evenimente ale zilei sînt reflectate în reportajele video. Pe lîngă serviciile de
informare, "1.md" oferă vizitatorilor săi posibilitatea de a utiliza serviciile poştei electronice,
precum şi cele de depozitare a fişierelor.
Portalul “2.md”, a fost creat pentru a oferi acces la informaţie din domeniul ecologiei, sănătăţii,
alimentaţiei corecte, ecoturismului, aşezărilor ecologice, a noilor tehnologii (preponderant celor
ecologice) ş.a. Aici utilizatorul poate găsi diverse informaţii, referate şi chiar să-şi expună părerea
pe forum.
3
Proiectul „3.md” va fi lansat în perioada lunii mai. Din motive de securitate informaţională, nu voi
dezvălui scopul creării acestui portal.
Activitatea companiei este reglementată de următoarele acte şi norme juridice: Legea cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi, Legea cu privire la societăţile cu răspundere limitată, Codul fiscal,
Legea cu privire la investiţii în activitatea de întreprinzător, Legea cu privire la licenţierea unor
genuri de activitate, Codul muncii, Legea cu privire la salarizare, Legea cu privire la publicitate,
Legea privind comunicaţiile electronice, Legea privind accesul la informaţie, Legea cu privire la
informatică, Legea cu privire la protecţia datelor cu caracter personal, Legea cu privire la drepturile
de autor şi drepturile conexe etc.
2. Organizarea întreprinderii
În prezentarea generală a companiei „XXX” S.R.L., am menţionat că numărul angajaţilor se apropie
de 60 de persoane. Din organigrama de mai jos, veţi vedea, că la data efectuării, numărul angajaţilor
este de 31 de persoane. Compania are şi alte proiecte în afară de cele 3 menţionate, însă din motive
de protecţie a informaţiei comerciale, acestea nu sunt reflectate în figura de mai jos.
Figura 2.1 Organigrama companiei „XXX” S.R.L.
4
După cum se observă din figura de mai sus, conducerea companiei este efectuată de către
Preşedintele Consiliului şi Directorul General. Sunt 5 departamente: departamentul internet
proiectelor (viza, noi, ecology), departamentul tehnic, departamentul comercial, departamentul
financiar şi administraţia. „XXX” are o structură funcţională, delegarea autorităţii se face de sus în
jos. Organigrama este constituită din puţine nivele, fapt ce permite o comunicare mai eficientă între
managementul firmei şi angajaţi. Structura este destul de flexibilă şi uşor adaptabilă la schimbări.
Pentru a eficientiza procesele de lucru şi a organiza procesele de subordonare, au fost create fişe de
post, care indică responsabilităţile fiecărui angajat şi subordonarea acestora şefului său nemijlocit.
Echipa managerială este formată din persoane cu capacităţi intelectuale şi profesionale foarte înalte,
care posedă calităţi de leadearism, obiectivism, impunerea autorităţii proprii, sunt echitabili în
relaţiile cu subalternii etc.
Pentru a motiva personalul, se aplică următoarele tehnici: salariu atractiv, pachet social, bonusuri,
bonusuri din venitul înregistrat, pentru acei care lucrează mai mult decît orele preconizate, li se
eliberează taloane speciale, contra valorii cărora pot să mănînce în reţeaua restaurantelor „Andy’s
Pizza” şi „La Plăcinte”. Pentru confortul angajaţilor a fost arendat spaţiu pentru bufet, unde aceştia
pot să-şi păstreze mîncarea în frigider, să o pregătească pentru întrebuinţare (cuptor cu microunde),
mese şi scaune confortabile, deasemenea a fost creată o cameră pentru odihnă.
Pentru a optimiza procesul de conducere şi comunicare a fost ales stilul autoaritar-democratic. El
oferă posibilitatea de a pune accent pe dirijare şi control ierarhic, disciplină riguroasă şi răspunderea
subalternilor şi în acelaşi timp se caracterizează prin descentralizarea autorităţii, deciziile nefiind
unipersonale, ci rezultând din consultarea şi participarea salariaţilor. Managerul şi grupul condus
acţionează ca un grup social în care subordonaţii devin colaboratori ai şefului, fiind permanent
informaţi şi antrenaţi să-şi exprime ideile şi să formuleze sugestii şi propuneri.
Pentru a controla volumul de lucru efectuat şi eficienţa îndeplinirii, angajaţii sunt rugaţi să ducă un
caiet de sarcini, şi să prezinte rapoarte de efectuare a sarcinilor cu indicarea termenilor planificaţi de
efectuare şi a termenilor reali. La o anumită perioadă de timp sunt organizate şedinţe pe fiecare
proiect aparte pentru a monitoriza îndeplinirea sarcinilor şi a pune în discuţie propunerile sau
necesitatea introducerii unor modificări, adaosuri la proiect.
Pentru a eficientiza procesul de comunicare, pe lîngă şedinţe şi rapoarte, se utilizează poşta internă
(Outlook), care permite vizualizarea momentană a mesajelor şi oferirea rapidă a unui răspuns.
5
În organizarea procesului de lucru se pune accent pe lucru în echipă, fapt ce permite ridicarea
eficienţei, sporirea nivelului de creativitate prin cooperare şi conlucrare. Însă pe exemplu propriu
am observat că acest tip de conclucrarea poate servi drept fundament pentru concurenţă intragrup,
gelozie şi conflicte interpersonale, care nu întotdeauna pot fi rezolvate conform regulilor de
comportament intern şi a celor de etică.
Ce ţine de selectarea personalului, pentru a fi angajată, în urma trecerii concursului de CV-uri,
persoana în cauză urmează să treacă un şir de interviuri, în cazul meu au fost 3, cu Directorul
General, Preşedintele Consiliului şi Managerul de Proiect. După cum se observă, concursul pentru
locul de muncă este unul riguros, fiind selectate doar persoane cu capacităţi înalte şi studii potrivite.
Atmosfera în colectiv este una bună şi pozitivă, sunt înconjurată de persoane calificate şi cu un
nivel înalt de profesinalism, de la care poţi învăţa multe. Am reuşit să însuşesc materie şi capacităţi
care nu ţin de domeniul meu de pregătire profesională (sfera IT).
3. Planificarea activităţii
Planul de afaceri, conform căruia se ghidează compania, este orientat preponderent pe dezvoltarea
proiectelor sus-menţionate şi pregătirea spre lansare a proiectului „Viza.md”, micşorarea costurilor,
dezvoltarea socială a companiei şi a angajaţilor etc. Planificarea activităţii începe cu elborarea
ideilor şi estimarea posibilităţilor de realizare a acestora, elaborarea unui plan, căutarea resurselor
necesare pentru acoperirea cheltuielilor legate de proiect, proiectarea şi elaborarea propriu zisă a
proiectelor.
În business plan sunt reflectate: obiectivele proiectului, analiza „jucătorilor cheie” pe piaţă,
construirea hărţii de segmentare a pieţii, analiza nivelului de concurenţă etc.
În scopul unei promovări eficiente, a fost întocmit un media plan. Direcţiile planificate de activitate
sunt: susţinerea informaţională a evenimentelor cu caracter social şi cultural, plasarea anunţurilor şi
comunicatelor de presă în ziare, jurnale, portaluri informaţionale, utilizarea reţelelor sociale şi a
metodelor de outdoor promotion. Instrumente de markenting utilizate sunt: publicitate digitală via
internet, televiziune, radio, terminale de plată, outdoor TV, utilizarea metodelor de reclamă externă
(billboard, lightbox ş.a.) şi presa.
Planificarea strategică include următoarele 2 metode caracteristice domeniul de activitate:
6
Search Engine Optimization – SEO, sau Optimizarea Motoarelor de căutare. Metoda
presupune aplicarea unor tehnici care ar permite afişarea site-ului în top poziţie la căutarea
după cuvintele cheie într-un motor de căutare, ca spre exemplu Google, Yahoo, MSN, Bing
etc. „Consumatorii” produsului se află în reţeaua Internet şi pentru a creşte numărul de
utilizatori/vizitatori se aplică SEO, care permite motoarelor de căutare să inţeleagă mai usor
despre ce este site-ul respectiv sau care sunt cuvintele cheie care definesc site-ul. Număr
mare de vizitatori (zilnic, lunar, anual) permite stabilirea unui preţ mai mare pentru
publicitatea plasată, deci este în interesul companiei creşterea constantă a numărului de
utilizatori.
Social Media Marketing – SMM, presupune aplicarea unui pachet de măsuri care
vizează atragerea vizitatorilor din „social media”, ca spre exemplu bloguri, reţele sociale,
chat-uri ş.a. Pentru a atrage vizitatori şi pentru a ridica nivelul de citare cu invocarea sursei
active, trebuie de plasat un content atrăgător pentru diferite categorii de vîrste, statut social,
dezvoltare intelectuală etc. Pentru a spori popularitatea link-ului se utilizează bookmarking-
ul, posibilitatea RSS-ului. Astfel se încurajează exportul şi distribuţia conţinutului cu
trimitere la sursă. Social Media Marketing ajută şi la prima metodă, adică optimizarea
procesului de căutare via motoare de căutare.
În perspectivă, cred că ar fi utilă aplicarea a încă unei metode de online marketing: Search Engine
Marketing (SEM), adică marketing via motoare de căutare. SEM este o subcategorie a
marketingului online, strîns legată de SEO. Această metodă, în urma stabilirii unui parteneriat,
permite plasarea site-ului pe primele poziţii în rezultatul căutării pe un motor de căutare dat, sau
plasarea anunţurilor preplătite ca urmare a efectuării unei căutări după anumite cuvinte cheie.
Consider că strategiile deja aplicate şi posibilitate infiltrării metodei propuse, va consolida creşterea
numărului de utilizatori şi ca urmare va conduce la creşterea venitului.
4. Analiză situaţiei economico-financiare
Pentru a crea o imagine clară cu privire la situaţia financiară a companiei „XXX” S.R.L. propun
atenţiei Dstră analiza următoarelor aspecte:
analiza structurii activelor companiei;
calculul şi analiza patrimoniului net;
analiza structurii surselor de formare ale activelor;
7
analiza creanţelor şi datoriilor pe termen scurt;
calculul influenţei factorilor asupra modificării rezultatului financiar din activitatea
operaţională.
I. Analiza structurii activelor companiei
Tabel 4.1. Analiza structurii activelor companiei. Metoda de analiză pe verticală.
Grupa de active
Anul de gestiune Anul precedent
Devierea
cotei
∑, lei Cota, % ∑, lei
Cota,
% %
Active nemateriale 2880334 52,21116751 1571985 38,545 13,66573213
Active materiale pe termen
lung 1903819 34,51009942 1662935 40,776
-
6,265450964
Active financiare pe termen
lung 0 0 0 0 0
Alte active pe termen lung 0 0 0 0 0
Stocuri de mărfuri şi materiale 27162 0,492359474 54189 1,3287
-
0,836367326
Creanţe pe termen scurt 162274 2,941504352 84890 2,0815 0,85998194
Investiţii pe termen scurt 0 0 0 0 0
Mijloace băneşti 516149 9,356116998 692136 16,971
-
7,615217626
Alte active curente 26963 0,488752245 12130 0,2974 0,191321843
Total active 5516701 100 4078265 100 x
Concluzie: În anul de gestiune, „XXX” deţine Total active în mărime de 5516701 lei, ce este
cu1438436 lei mai mult decît în anul precedent. Aceasta se datorează creşterii: activelor nemateriale
cu 13,67% şi a altor active curente cu 0,19%; diminuarea stocurilor cu 0,84%. Influenţa pozitivă a
factorilor sus enumeraţi a fost parţial diminuată de micşorarea: activelor materiale pe termen lung
cu 6,27%, mijloacelor băneşti cu 7,62% şi în acelaşi timp de reşterea volumului creanţelor pe
termen scurt cu 0,86%. Ponderea majoră în Total Active în anul curent îi revine activelor
8
nemateriale – 52,21%, anul precedent această poziţie a fost deţinută de active materiale pe termen
lung, cu o pondere de 40,78%.
Analiza structurii activelor companiei. Metoda ratelor
1) Rata imobilizării anul curent= = =86,72%
Rata imobilizării reflectă cota procentuală a ATL în suma totală a patrimoniului întreprinderii, aşa
cum această rata depăşeşte minimumul admisibil de 66% putem face concluzia că compania
înfruntă dificultăţi în achitarea DTS. În comparaţie cu anul precedent, rata imobilizării activelor pe
termen lung a crescut cu 7,40%.
2) Rata activelor curente a.c.= = =13,28%
Acest indicator se află într-o relaţie de dependenţă inversă faţă de rata imobilizării şi reflectă cota
activelor curente disponibile spre utilizare în total patrimoniu deţinut. S-a diminuat cu 7,40% faţă de
nivelul anului precedent.
3) Rata activelor perfect lichide a.c.= = =9,36%
Concluzie: Doar 9,36% din total active ale întreprinderii sunt perfect lichide şi pot fi utilizate
imediat pentru achitarea datoriilor sau în alte scopuri.
II. Calculul şi analiza patrimoniului net
Patrimoniul net reflectă mărimea activelor controlate de întreprindere, care sunt formate pe seama
surselor proprii de finanţare şi nu sunt împovărate de datorii.
Patrimoniul net = Active totale – Datorii pe termen lung – Datorii pe termen scurt =
= 5516701 – 0 – 999671 = 4517030 lei
Valoarea indicatorului pentru anul precedent a înregistrat o valoare cu ~ 730 mii de lei mai mică. O
influenţă pozitivă asupra creşterii patrimoniului net a avut lips adatoriilor pe termen scurt şi
majorarea volumului total al activelor. Deşi se observă o imobilizare puternică ATL şi o diminuarea
imensă a ratei activelor perfecte lichide, patrimoniul net a crescut.
9
III. Analiza structurii surselor de formare a activfelor se efectuează prin calcularea unui
şir de coeficienţi
1) Coeficient de autonomie = Capital propriu/Total pasiv= 4256923/5516700= 0,77
Nivel de siguranţă caracteristic pentru coeficientul de autonomie este de minim 0,5 sau 50%, în
special din punct de vedere al obţinerii unui credit, de aici rezultă că nivelul autonomiei este înalt.
Acest coeficient reflectă pe de o parte cota capitalului propriu în suma totală a surselor de finanţare,
iar pe de altă parte ponderea patrimoniului format pe seama surselor proprii de finanţare. La analiza
calculului patrimoniului net, putem uşor observa că întreprinderea nu are datorii pe termen lung, de
aici rezultă concluzia că aceasta se finanţează doar din datorii pe termen scurt şi din surse proprii de
finanţare.
2) Coeficient de atragere a surselor împrumutate = 1- Coeficient de autonomie = 0,33
Acest coeficient caracterizează structura surselor de finanţare a activelor din punct de vedere al
surselor împrumutate, în acest caz au fost luate în calcul datoriile pe termen scurt (1259777 lei).
Conform normei, coeficientul trebuie să dimensioneze între 0 şi 0,5, în cazul „XXX” se include
perfect în aceste marje.
3) Coeficientul corelaţiei dintre surse împrumutate şi surse proprii = DTL+DTS / CP =
1259777 5516700 = 0,23 (marja minimă: 0, marja maximă: 1)
Deşi se recomandă ca valoarea coeficientului să fie cît mai aproape de 1 şi coeficientul se află în
„zona critică”, consider că datorită excluderii influenţei datoriilor pe termen lung, situaţia nu este
pe atît de sumbră pe cît pare.
4) Coeficientul solvabilităţii generale = Total Pasiv/ DTL + DTS = 4,38
Reflectă gradul de acoperire a cotei sursei împrumutate cu activele totale de care dispune
întreprinderea, marja minimă 2, de aici putem face concluzia că datoriile companiei nu au cotă
majoritară, deci gestiunea se face eficient.
5) Rata generală de acoperire a Capitalului Propriu = Total Pasiv / Capital Propriu = 1,30
10
Fiind calculată în procente (adică 130%), această rată arată că primele 100 de procente a activelor
sunt finanţaete din surse proprii, restul din surse atrase, în cazul companiei gazdă, doar 30 de
procente se finansează din surse împrumutate.
IV. Analiza creanţelor şi datoriilor pe termen scurt
1) Ritmul creşterii = = * 100% = 56,28%
2) Sporul creşterii = Ritmul creşterii - 100% = 43,72%
Tabel 4.2. Analiza mărimii absolute şi relative a CTS şi DTS
Indicatori
La inceputul
anului
La sfîrşitul
anului
Abaterea
absolută
CTS, lei 84890 162274 77384
AT, lei 4078265 5516701 1438436
AC, lei 843345 732548 -110797
Ponderea CTS în AT,
% 0,020815224 0,029415044 0,008599819
Ponderea CTS în AC,
% 0,100658687 0,221519955 0,120861268
DTS, lei 370894 1259777 888883
DT, lei 370894 1259777 888883
Ponderea DTS în AT,
% 0,090944066 0,228356947 0,137412882
Ponderea DTS în DT,
% 1 1 0
Dacă e să facem o analiză comparativă a indicatorilor, atunci trebuie să evidenţiez că creanţele pe
termen scurt s-au majorat cu 77384 lei, fapt ce se datorează lărgirii activităţii întreprinderii, creşterii
numărului de anagjaţi ş.a. factori; deasemenea s-au majorat şi datoriile pe termen scurt, care se află
în legătură directă cu creşterea cheltuielilor comerciale cu ~180 mii lei şi a celor calculate pe termen
scurt faţă de angajaţi, fondatori, buget ş.a.
11
V. Tabel 4.3. Calculul influenţei factorilor asupra modificării rezultatului financiar din activitatea operaţională
Indicatori
Anul de
gestiune
Anul
precedent
Abaterea
absolută
Mărimea influenţei
factorilor
Profit Brut 0 0 0 x
Alte venituri operaţionale 0 0 0 x
Cheltuieli comerciale 4061 0 -4061 -4061
Cheltuieli Generale
Administrative 252048,98 0 -252048,98 -252048,98
Alte cheltuieli operaţionale 0 0 0 x
RF AO -256109,98 0 -256109,98 -256109,98
În anul de gestiune, întreprinderea nu a înregistrat profit şi venituri din activitatea operaţională,
îregistrînd doar cheltuieli comerciale şi generale şi administrative, în valoare de 256109,98 lei.
5. Analiza riscurilor asociate proiectului internet.
După cum a fost deja menţionat, compania „XXX”, activează într-un mediu informatizat. Specific
acestui domeniu sunt următoarele:
riscul securităţii fizice;
riscul de comunicaţie;
riscul privind integritatea datelor;
riscul de acces;
riscul privind protecţia antivirus;
riscul legat de documentaţia sistemului informatic;
riscul de personal;
riscul de infrastructură;
riscul de management al situaţiilor neprevăzute;
etc.
12
Riscul securităţii fizice presupune: prevenirea căderilor de tensiune, a incidentelor ş.a., controlarea
accesului în departamentele IT, elaborarea procedurilor de stocare a informaţiilor, protejarea
suporturilor de memorare cu locaţie externă decît cea a sediului companiei, asigurare cu copii de
siguranţă a fişierelor, controlul activităţilor de după programul de lucru etc.
Riscul de comunicaţie vizează existenţa unui firewall, a modului de configurare, modul de
transmitere a datelor, confidenţialitatea informaţiilor ş.a.
Riscul privind integritatea datelor sunt legate de autorizare, acurateţea informaţiei ş.a.
Riscul de acces se referă la acces neautorizat în sistem, la date sau informaţii. Vizează în mod
direct siguranţa şi confidenţialitatea informaţiilor deţinute de companie.
Riscul privind protecţia antivirus presupune o analiză riguroasă a softurilor antivirus la nivel de
server, staţii de lucru, upgrade-ul şi update-ul acestor programe.
Riscul legat de documentaţia sistemului informatic se referă la documentaţia reţelei sau a sistemului
de operare, documentaţia aplicaţiilor instalate.
Riscul de personal este în funcţie de structura organizatorică şi procesului de selecţie a angajaţilor.
Aici se includ: modul de distribuire a sarcinilor şi de delegare a responsabilităţilor, control adecvat
şi riguros al competenţei profesionala a angajaţilor, specializarea, evaluarea performanţelor etc.
Riscul de infrastructură se referă la crearea unei infrastructuri efective a tehnologiei informaţiei
(hardware, retele, software, oameni şi procese).
Riscul de management al situaţiilor neprevăzute, risc asociat căderilor de sistem, căderilor de
internet, pierderea definitivă a datelor etc.
13
6. Analiza comparativă a companiei „XXX” în raport cu concurenţi.
Pentru a efectua acest tip analiză am selectat proiectul 1.md, care este un portal de noutăţi.
Drept concurenţi de referinţă sunt selectaţi:
protv.md
unimedia.md
allmoldova.md
infotag.md
informarket.md
Drept factori de referinţă sunt aleşi: numărul de vizitatori unici, numărul de vizitatori lunari,
diversitatea blocurilor informaţionale şi diversitatea auditoriului ţintă. Informaţia este reflectată
în tabelul de mai jos.
Tabel 6.1. Factori de referinţă
№ Denumirea
companiei
Nr. de
vizitatori unici
Nr. de
vizitatori
lunari
Diversitatea
blocurilor
informaţionale
Diversitatea
auditotiului
ţintă
1 1.md 1,210 1,520 11 blocuri 18-45 ani
2 Protv.md 403,923 920,192 7 blocuri 18-49 ani
3 Unimedia.md 186,403 1,304,236 10 blocuri 16-50 ani
4 Allmoldova.md 158,001 270,297 7 blocuri 20-47 ani
5 Infotag.md 12,831 126,760 5 blocuri 24-46 ani
6 Infomarket.md 6,000 34,520 28 blocuri 22-50 ani
Pentru a efectua comparaţia voi utiliza scala Likert ( de la -2 valoare minimă, pînă la +2 valoare
maximă).
14
Tabel 6.2. Analiza comparativă a proiectelor concurenţilor
№ Denumirea
companiei
Nr. de
vizitatori
unici
Nr. de
vizitatori
lunari
Diversitatea
blocurilor
informaţionale
Diversitatea
auditotiului
ţintă
Punctaj
1 Noi.md -2 -2 +1 +1 -2
2 Protv.md +2 +1 0 +1 4
3 Unimedia.md +1 +2 +1 +2 6
4 Allmoldova.md +1 0 0 0 1
5 Infotag.md 0 0 -1 0 -1
6 Infomarket.md -1 -1 +2 0 0
Utilizînd rezultatele obţinute în tabelul 4.2. am efectuat un rating după cum urmează:
Concluzie: Proiectul 1.md deşi este deja online din luna martie, încă nu a fost lansat oficial.
Nefiind cunoscut de masele largi şi fiind abia la începutul calii, deţine poziţia inferioră.
Leadershipul, după cum şi era de aşteptat este pe drept deţinut de unimedia.md, site
informaţional numărul 1 în Republica Moldova, fiind urmat de www.protv.md.
15
7. Analiza SWOT a companiei „XXX” S.R.L.
Tabel 7.1. Analiza factorilor de influenţă interni pentru proiectul „1.md”
Factori de influenţă Gradul de
importanţă al
factorului
Evaluarea
factorului ca
punct forte/slab
Punctaj
ponderat
Posedarea drepturilor de autor la
materialele publicate
0,075 3.8 0.285
Fluctuaţia cadrelor 0,015 3.6 0.054
Finanţare din surse proprii 0,43 3.4 1.462
Lipsa istoriei creditare 0,041 3.5 0.1435
Suficiente resurse financiare pentru
finanţarea activităţii
0,06 3.7 0.222
Strucutură organizaţională eficientă 0,047 3.3 0.1551
Echipă managerială puternică 0,063 3.2 0.2016
Resurse umane calificate 0,049 3.4 0.1666
Resurse informaţionale 0,048 3.2 0.1536
Resurse materiale 0,025 2.9 0.0725
Gradul de utilizare al resurselor 0,037 3.1 0.1147
Gradul de loialitate din partea angajaţilor 0,038 3.3 0.1254
Scurgerea informaţiei confidenţiale 0,035 3.7 0.1295
Calitatea şi nivelul de utilizare al
marketingului
0,037 3.2 0.1184
Total ∑=1 X 3,4039
16
Tabel 7.2. Analiza factorilor de influenţă externi pentru proiectul „1.md”
Factori de influenţă Gradul de
importanţă al
factorului
Evaluarea
factorului ca
punct
oportunitate/risc
Punctaj
ponderat
Existenţa unei imagini favorabile a
proiectului
0,051 3,5 0,1785
Stîrnirea interesului faţă de proiect în
rîndul concurenţilor
0,051 3,2 0,1632
Menţinerea fenomenului «Сарафаное
Радио»
0,042 3,4 0,1428
Apariţia noilor portale informaţionale 0,033 1,7 0,0561
Falimentarea unuia din concurenţii
principali
0,062 3,6 0,2232
Majorarea cotei de piaţă 0,054 3,2 0,1728
Creşterea preţurilor pentru advertising 0,021 1,9 0,0399
Facilităţi fiscale viitoare 0,032 2,6 0,0832
Nivelul de concurenţă 0,053 1,2 0,0636
Concurenţi de talie internaţională 0,044 1,3 0,0572
Majorarea investiţiilor din partea
fondatorilor
0,032 2,9 0,0928
Emiterea unor noi legii ce reglementează
segmentul online de activitate
0,025 1,8 0,045
Falimentarea companiilor prestatoare de
servicii internet
0,5 1,2 0,6
Total ∑=1 X 1,9183
17
Med
iul e
xter
n
Mediul intern
Figura 7.1. Diagrama SWOT
Concluzie: Conform analizei efectuate am depistat că compania „XXX” se află în cadranul I, fapt
ce se datorează în primul rînd concurenţei puternice în domeniu, sectorului instabil de activitate. Un
alt factor nu mai puţin important este: portalul informaţional „1.md” a fost lansat în luna martie,
astfel activînd aproximativ 2 luni. Pentru a capta segmentul ţintă de utilizatori este nevoie de o
anumită perioadă de timp, necesară pentru promovarea proiectului în masă, trezirea interesului faţă
de portal, deprinderea cu acesta ş.a. Consider că proiectul dat are şanse mari de succes şi
perspectivă strălucitoare. „1.md” încă nu a fost lansat oficial, ănsă deja re mai mult de 1000
vizitatori unici pe zi, este un factor nu mai puţin important şi fenomenul de «Сарафaное Радио»,
adică, jurnaliştii din alte proiecte sau portaluri, află despre apariţia unui nou concurent şi încearcă să
afle cît mai multă informaţie despre „1.md”, astfel se stîrneşte interesul între colegi de breaslă şi în
acelaşi timp joacă ca un factor adiţional de promovare.
18
8. Activităţi efectuate pe parcursul practicii în compania „XXX” S.R.L.
Durata practicii: 9 martie – 3 mai, 2011.
Pentru perioada practicii, am fost întărită în funcţia de content manager şi consultant pe proiectul
„3.md”. În obligaţiile mele de serviciu a intrat:
colectarea informaţiei pentru rubricele site-ului de care răspundeam;
redactarea textelor;
efectuarea activităţilor de totalizare;
prezentarea rapoartelor la solicitare;
participare la adunări;
prezentarea proiectului în faţa top managementului
etc.
Graficul de lucru la „XXX” S.R.L. începe la ora 9 dimineaţa şi sfîrşeşte la 18 seara. Colectivul de
lucru este format din aproximativ 60 de persoane, însă nu toţi lucrează în oficiu, activînd sub formă
de free lanceri.
În timpul perioadei de practică am făcut cunoştinţă cu structura organizatorică a companiei, mediul
de activitate, regulamentele de ordine internă, am studiat Legea privind drepturile de autor şi
drepturile conexe, care în mod direct este legată de efectuarea obligaţiilor de serviciu. Pentru a
redacta un text, eram nevoită să consult diverse surse, conform legii nu am dreptul de a utiliza
informaţia postată de alţii fără indicarea sursei active sau a autorului, din acest motiv, mă informam
din mai multe surse pentru a forma părerea proprie, fiind nevoită să rescriu textele citite. Dacă
portalul „3.md” va prelua texte de pe alte site-uri, indicînd sursa materialului, acesta nu va avea nici
o actualitate şi originalitate proprie. Pentru a cunoaşte exact ce informaţie avem dreptul să o
preluăm, pe care nu şi care sunt condiţiile de utilizare, am studiat legea sus numită.
Deşi aparent, responsabilităţile mele par destul de simple şi constante, în timpul practicii am
asimilat multe informaţii noi şi interesante, am căpătat deprinderi noi, am avut posibilitatea să
particip la crearea şi dezvoltarea proiectului ş.a. La sfîrşitul lunii martie, administratorul proiectului
„2.md” a plecat în concediu pentru o săptămînă şi jumătate. Deşi eram o persoană nouă în colectiv,
am fost aleasă spre înlocuire, în acelaşi timp păstrîndu-se obligaţiile mele şi de Content Manager.
Pe parcursul acestor zile am obţinut noi cunoştinţe din sfera programării unui site, dar cel mai
19
important, trecînd prin greutate combinării task-urilor, am întărit deprinderile de time management,
atît de utile pentru un Manager.
Pentru necesităţile proiectului am comandat cîteva articole, pentru aceasta m-am deplasat spre
furnizor pentru a lua contul spre plată, şi am avut ocazia să analizez calea pe care acesta parcurge
pînă cînd obiectele comandate ajung la companie.
Am participat la numeroase şedinţe, intragrup, cu redactor şef, la prezentarea proiectului în faţa
Preledintelui Conducerii, Directorului General, Directorului Comercial şi Redactorului Şef. Deşi am
avut multe emoţii, am reuşit să mă mobilizez şi să mă prezint la cel mai înalt nivel. Am obţinut
deprinderi de analiză, prezentare şi comunicare în public şi cu superiorii.
La finele fiecărei săptămîni am prezentat rapoarte care reflectau volumul lucrului efectuat pe
proiect, care reflectă tipul activităţilor, termenele planificate de începere şi sfîrşire a acestora, şi
termenii reali. Ştiind că trebuie să dau dări de seamă săptămînale, mă concentram la maxim asupra
eficienţei lucrului, şi cu ajutorul managementului timpului anticipăm realizarea sarcinilor.
Am făcut cunoştinţă cu bilanţul contabil al companiei, l-am analizat, o parte din calcule este
prezentată în raportul de faţă, am participat la completarea facturilor fiscale.
Mi-au fost încredinţate anumite obiecte patrimoniale, pentru ele am semnat Acordul de
responsabilitate individuală. Deasemenea am semnat acordul de confidenţialitate, conform căruia nu
am dreptul să deschi anumite paranteze, legate de difuzarea informaţiei considerate confidenţială.
Faptul dat explicînd un volum restrîns de date despre întreprindere, modul de organizare a
proceselor, absenţa documentelor ataşate.
O descrierea mai detaliată a activităţilor şi defalcarea acestora pe termene, o puteţi găsi în Jurnalul
practicii de producţie şi de licenţă.
La momentul actual sunt angajată în calitate de colaborator de bază.
9. Concluzii şi recomandări
Efectuînd practica, am însuşit că structura unei întreprinderi este mult mai complexă decît
reflectarea acestui subiect din punct de vedere teoretic. Relaţiile interumane într-un colectiv mare
sunt destul de complicate şi întotdeauna este loc pentru conflicte: în echipă, în comunicare, în
relţiile dintre management şi subordonaţii etc. Dar necătînd la conflictele existente, colectivul este
20
unit, deşi în unele situaţii manifestarea este superficială. Am colaborat cu adevăraţi profesionişti în
domeniu, aceştia dînd dovadă de cunoştinţe şi capacităţi, echitate în tratament, obiectivitate şi
cointeresare în creşterea personală a fiecărui angajat.
Consider că pentru tipul de activitate al companiei, a fost aleasă o strucutră organizatorică optimă,
fiind axată pe proiecte şi pe departamente. Colaborarea între deprtamente este una eficientă,
sarcinile întotdeauna se îndeplinesc la timp. Persoanele care deja au acumulat experianţă sunt
deschişi spre comunicare şi pentru un eventual ajutor în îndeplinirea sarcinilor încredinţate altor
persoane.
Pe baza proiectului „1.md” am studiat strategiile de promovare a unui proiect online, cele aplicate şi
cele preconizate pentru viitor. Am avut ocazia să fac cunoştinţă cu Media Planul elaborat pentru
acest proiect, în care deasemenea este efectuată şi o analiză a concurenţilor, informaţie pe care o
consider importantă pentru mine ca viitor specialist.
Deşi Managementul Riscurilor este efectuat de către top management, consider că ar fi bine
angajarea unei persoane care s-ar ocupa exclusiv de aceste domeniu, strîns legat cu activitatea
firmei. Domeniul online este imprevizibil, şi analiza riscurilor şi oportunităţilor ar putea ajuta
planificarea activităţii şi elaborarea strategiilor.
Recomandări:
elaborarea unui cod de etică;
angajarea unui marketer;
angajarea unui manager pe riscuri;
separarare în spaţiu a echipelor responsabile de proiecte diferite;
majorarea cotei investiţiilor în promovarea proiectelor;
intensificarea promovării proiectelor;
stabilirea unor legături cu potenţiali parteneri media din străinătate;
21
22