Razvoj managementa i kontrolinga kao determinanti planiranja

Pripremljeno na osnovu:

Osmanagić Bedenik N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.

Welsch G.A. et al.: Budgeting: Profit Planning and Control, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1998.

Management, kontroling i planiranje vrlo su usko povezani pojmovi i funkcije.

Faze razvoja:1. Relativno statička okolina – 1950.-1960.

(klasični management, operativni kontroling i planiranje)

2. Ograničeno dinamička okolina – 1970. (strateški management, kontroling i planiranje)

3. Ekstremno dinamička okolina – 1980.- .. (integrativni management, kontroling i planiranje)

Bahtijarević Šiber (Planiranje), p. 4

umrežen, cjelovitsimultan, predupravljačkilinearan, determinističkiNačin razmišljanja

holarhija (hijerarhija gnijezda)

hijerarhija + timski radhijerarhijaNačelo strukturiranja

fleksibilan, usmjeren na opcije

ograničen na zadavanje predupravljačkih okvira

visoko strukturiran i formaliziran postupak

Stupanj strukturiranja i formalizacije

cjelovito upravljanje promjenama ciljeva i

mogućnosti

svjesna promjenjivost ciljeva i mogućnosti

djelovanja

konstantnost osnovnih ciljeva i mogućnost

djelovanja

Stupanj slobode

rani signali o budućim mogućim promjenama u

poduzeću i okolini

heterogene informacije iz unutrašnjosti i okoline

poduzeća, snage / slabosti, prilike / opasnosti

učinci / troškoviprihodi / rashodiprimici / izdaci

Dominantne informacije

neograničennije ograničen, dugoročanograničen, kratkoročanVremenski horizont

sklad poduzeća i okolineunutrašnjost + okolina poduzeća

unutrašnjost poduzećaDominantno usmjerenje

kvalitativno i kvantitativnokvantitativno i kvalitativnokvantitativnoOblikovanje cilja

vitalnost, samorazvoj, samoučenje

istraživanje i razvojrast, likvidnost, dobitCentralna ciljna veličina

dinamičan sklad unutarnjih i vanjskih potencijala

izgradnju potencijalakorištenje potencijalaOrijentacija na

integrativnostrategijskooperativnoPlaniranje

integrativni, inovatorstrategijski, navigatoroperativni, registratorKontroling

integrativnistrategijskioperativniMenedžment

Ekstremno dinamička okolina

Ograničeno dinamička okolina

Relativno statička okolina

OkolinaZnačajka poduzeća

Slika: Razvoj menadžmenta, kontrolinga i planiranja u ovisnosti o razvoju okoline

Osmanagić Bedenik (Planiranje), p. 22

MANAGEMENT I PLANIRANJEUspješnost poduzeća mjeri se razinom postizanja postavljenih ciljeva.

Management se može definirati kao proces definiranja ciljeva organizacije i implementiranja aktivnosti da bi se ti ciljevi postigli efikasnim korištenjem ljudskih, materijalnih i financijskih resursa.

Management je:

usmjeren ka cilju

usmjeren ka ljudima (zaposlenicima)

PLANIRANJE je proces razvoja ciljeva poduzeća i odabira budućih smjerova akcija da bi se oni postigli. Ova funkcija managementa uključuje:

utvrđivanje ciljeva poduzećarazvijanje pretpostavki o okruženju unutar kojega ciljevi moraju biti postignutiodabir smjera akcija za postizanje ciljevainiciranje aktivnosti nužnih za prevođenje planova u akciju itekuću prilagodbu planova (rebalans) radi ispravljanja tekućih problema

1.PLANNING(start)

3.STAFFING

2.ORGANIZING

4.LEADING

5.CONTROLLING

Welsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 4

Feedback

Slika: Funkcije managementa

PLANIRANJE je prva funkcija managementa. Izvodi se kontinuirano jer vrijeme koje prolazi zahtijeva i rebalans planova i kreiranje novih planova. Osim toga feedback često inicira planiranje novih akcija kako bi se eliminirala uočena negativna odstupanja, potencirala ona pozitivna i iskoristile novonastale promjene u okruženju.

Proces planiranja, kratkoročnog i dugoročnog, ključna je komponenta sveukupnog sustava poduzeća. To je istovremeno i temelj i veza među ostalim elementima jer se upravo kroz proces planiranja određuje što će poduzeće činiti, kako će to činiti i tko će to činiti. Planiranje djeluje tj. funkcionira kao centar organizacije, te kao i mozak istovremeno razmišlja i dalje komunicira, tj. obrađuje informacije i dalje ih prosljeđuje.

Management uključuje donošenje odluka. Donošenje odluka znači angažman ili odlučnost da se nešto čini ili prestane činiti ili da se usvoji ili odbaci neki stav. Zdravo donošenje odluka zahtijeva kreativnost i povjerenje. Okruženo je rizikom, nesigurnošću, kriticizmom i nagađanjem.

Koraci u donošenju odluka:1. korak: prepoznavanje problema2. korak: identificiranje alternativa3. korak: specificiranje izvora nesigurnosti4. korak: odabir kriterija za vrednovanje alternativa5. korak: razmatraju se rizici6. korak: vrednovanje alternativa 7. korak: odabir najbolje alternative (s obzirom na ciljeve poduzeća!)8. korak: implementacija odabranog smjera djelovanja (akcije)

5. Aktivne (Ex Ante) odluke:Management predviđa buduće događaje i planira.

5. Reaktivne (Ex Post) odluke:Management spoznaje nastale promjene u okruženju i potom na njih reagira.

4. Stoga, kvaliteta managerskih odluka o planiranju determinira managerske kompetencije.

4. Stoga, kompetencija managementa (uspjeh) ovise od njegove sposobnosti da spozna okruženje i mudro reagira.

3. Management može manipulirati tj. upravljati određenim varijablama koje je moguće kontrolirati, a planirati one koje nije moguće kontrolirati

3. Kada se shvate zbivanja u okruženju, donose se managerske odluke.

2. Dobri manageri mogu osmisliti realne načine da se ciljevi poduzeća dostignu.

2. Kao posljedica toga management ima ulogu «proricatelja budućnosti» na osnovu zbivanja u okruženju

1. Budućnošću poduzeća može se upravljati; dakle, management ju može planirati i kontrolirati

1. Management se ponaša kako mu to nalažu prevladavajuće ekonomske, socijalne i društvene snage (okruženje)

Teorija planiranja i kontroleTržišna teorija

Slika: Teoretski koncepti o ulozi managementa

Welsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 7

PLANIRANJE I KONTROLA

Poslovanje poduzeća- planiranje odluka- aktiviranje odluka- kontrola- usklađivanje

Ljudi

Kapital

Materijal

Proizvodi

Usluge

Doprinos društvu

PROFIT

INVESTICIJE

ROI

Managersko upravljanje

Ulazni elementi(INFLOWS)

Izlazni elementi(OUTFLOWS)

:

=

(Troškovi) (Prihodi)

Welsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 9

Management može planirati dugoročnu sudbinu poduzeća kontinuirano donoseći dobro promišljene odluke, tj. planirajući ulazne i izlazne elemente poduzeća kao sustava.

Managerske odluke moraju biti istovremeno svrhovite i futurističke. Kad kažemo futurističke misli se da se važne managerske odluke moraju prvenstveno baviti budućnošću (dugoročno) za razliku od trenutnih odluka. Kad kažemo svrhovite misli se na to da se managerske odluke moraju odnositi na kreiranje realnih strategija za postizanje ciljeva poduzeća.

Općenito rečeno dakle donošenje managerskih odluka uključuje:

1) upravljanje relevantnim varijablama koje se mogu kontrolirati i

2) ovladavanje i korištenje relevantnih varijabli koje se ne mogu kontrolirati, a koje mogu utjecati na dugoročni uspjeh.

XX XLinije proizvoda, itd.

XXXIndustrija (u kojoj se konkurira)

XXXAktivnosti konkurencije

XXXPrihodi industrije

XXXBDP

XXXStanovništvo

Eksterne:

NKKNKKNK**K*

KratkoročnoSrednjoročnoDugoročno

Strategija i planirano djelovanje

Osnova za upravljanje (manipulaciju)Relevantne varijable

Slika: Ilustrativni primjer - identifikacija i vrednovanje relevantnih varijabli

K – mogu se kontrolirati, NK – ne mogu se kontrolirati

(nastavak)

K – mogu se kontrolirati, NK – ne mogu se kontroliratiWelsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 10

X X X Operativni troškovi –varijabilni, itd.

XXXOperativni troškovi – fiksni

XXXMetode proizvodnje

XXXMetode prodaje

XXXProdajna cijena proizvoda

XXXProduktivnost

XXXOglašavanje

XXXIstraživanje – troškovi

XXXIstraživanje – vrsta

XXXKapital – iznos

XXXKapital – izvori

XXXZaposlenici – kvantiteta

XXXZaposlenici – kvaliteta

Interne:

NKKNKKNK**K*

KratkoročnoSrednjoročnoDugoročno

Strategija i planirano djelovanje

Osnova za upravljanje (manipulaciju)Relevantne varijable

Organizacija i planiranje

Organiziranje je isto tako jedna od osnovnih funkcija managementa. Organiziranje zavisi od planova poduzeća. Ono uključuje:

podjelu poduzeća u radne jedinice kojima je moguće upravljati (npr. odjeljenja)dodjeljivanje ili delegaciju managerskih odgovornosti, tedefiniranje mjesta donošenja odluke.

Dobro je definirana organizacijska struktura važna jer na sustavan način raspodjeljuje autoritet i odgovornost za rezultate poslovanja.

Organizacijska je struktura vrlo važna

za planiranje, jer je planiranje direktno

vezano uz raspodjelu autoriteta i

odgovornosti u poduzeću.

Uvod u planiranje

Pojam PLANIRANJEPlaniranje je sastavni dio procesa poslovnog odlučivanja i

općenito upravljanja.

Planiranje je proces s fokusom na optimalnoj organizaciji

procesa. (Perridon, Steiner)

Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka

preuzetih iz prošlosti i sadašnjosti, te njihovo usmjeravanje

na budućnost. (Perridon, Steiner).

Planiranje je odlučivanje o budućnosti kojim se određuje tijek

poslovnog procesa u cjelini i pojedinih njegovih dijelova.

planiranje ? odlučivanje

Planiranje je takvo odlučivanje koje ne počiva na improvizaciji.

Planirati u poduzeću znači na temelju prethodno definirane filozofije i koncepcije managementa stvarati predodžbe o budućim zadacima poduzeća, takve predodžbe metodski promišljati, provjeravati njihovu ostvarivost te naposljetku za ostvarenje predodžbi odabranih na temelju odluka, pripremiti potrebne ljude i stvari.

Planiranje ima slijedeće osnovne karakteristike (Novak,

Franc, p. 5):

okrenuto je k budućnostiuključuje vlastitu akcijuobuhvatnije je od izrade planova služi kao osnova za upravljanje

planiranje ≠ prognoziranje

Planiranje: Koje odluke treba donijeti da bi nastupili budući događaji?

Prognoziranje: Koji će budući događaji vjerojatno nastupiti?

Predviđanje ili prognoziranje je, kao i planiranje, okrenuto budućnosti i služi kao orijentacija u donošenju odluka i za upravljanje, ali ne sadrži uvijek i element AKCIJE.

Planiranje mora definirati i predvidjeti mjere tj. AKCIJE kojima će se realizirati odgovarajuće odluke.

Planiranje se odnosi na SVE djelatnosti i organizacijske jedinice.

Planiranje je sveobuhvatnije od same izrade planova jer obuhvaća

cjelokupnu aktivnost (Starčević, p.8):

izradu potrebnih analiza koje prethode izradi planova

formiranje ciljeva i zadataka

određivanje mjera i sredstava za ostvarivanje postavljenih ciljeva i zadataka.

Planiranje nije aktivnost koja se može prepustiti samo rukovodećem kadru.

Poslovna politika je pripremanje načelnih odluka u smislu programa i cilja daljnjeg razvoja i osnovnih putova da se do njih dođe. Plan je pak instrument ili sredstvo za realizaciju poslovne politike, koji služi za sinkronizaciju i koordinaciju poslovnih događaja.

Plan, kao instrument poslovne politike, ima višestruko značenje (Novak, Franc, p. 12):služi za sagledavanje mogućnosti optimalnog ostvarenja poslovnih ciljeva (vremenska i kvalitativna razrada mogućih i potrebnih mjera, tj. poslovnih akcija, projekata)služi kao podloga za donošenje konkretne poslovne odlukedaje osnovu za kontrolu odvijanja poslovanja, tj. izvršavanja planiranih zadatakadaje osnovu za analizu poslovanja i vođenje poslovne politike.

Bitni elementi planova jesu (Starčević,

p.8):

svi planski zadaci obavezno moraju biti usmjereni na optimalne mogućnosti privređivanja

svi planski zadaci moraju biti vremenski determinirani

planovi moraju predvidjeti konkretna sredstva i mjere za izvršavanje planskih zadataka, te

planovi moraju biti kompleksni i obuhvatiti cjelinureprodukcije, a plan za svaki dio poslovnog procesa mora biti usklađen s ostalim planovima.

Planiranje je stalni proces u kome se kontinuirano prati i analizira ostvarenje poslovanja u prethodnom razdoblju, a prema novonastalim uvjetima prilagođava i usmjerava poslovanje. U tom procesu donose se odluke (prema Starčević, p.8):

što treba raditikada treba početi i kada treba završiti radgdje treba raditikako treba raditičime treba raditi koji i koliko rada treba uložiti tko treba raditi uz koje troškove treba raditikoliki će se rezultati postići

Poslovno planiranje … je proces kojim se predviđa i određuje

poslovni zadatak poduzeća koji se može i treba izvršiti u određenom vremenskom razdoblju.

(Avelini Holjevac, 1998)

POSLOVNO PLANIRANJE odnosi se na primjenu planiranja u

poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline

ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na:

poslovne funkcije (planiranje prodaje, proizvodnje, nabave)

pojedine faktore poslovnoga procesa (planiranje sredstava za

rad, predmeta rada, rada),

određene povode (planiranje osnivanja, spajanja, sanacije),

organizacijske cjeline (planiranje odjeljenja, mjesta, projekata),

kao i na određene

ekonomske veličine (planiranje prihoda, rashoda, dobiti).

FUNKCIJE PLANIRANJA u literaturi se razlažu na temeljne i posebne, pri čemu su temeljne usmjerene na poduzeće u cjelini, a posebne na upravljanje poduzećem.

Osnovne funkcije planiranja jesu (Osmanagić Bedenik, p. 33):OSIGURANJE USPJEHA, odnosno porast efikasnosti primjerice prigodom planiranja resursa ili ciljevaSPOZNAJA I REDUCIRANJE RIZIKA, primjerice s pomoću anticipativne analize i rješavanja budućih problemaPOVEĆANJE FLEKSIBILNOSTI s obzirom na npr. stvaranje i osiguranje budućega prostora za djelovanjeREDUKCIJA KOMPLEKSNOSTI npr. utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja te isključivanjem određenih stanja i događajaSTVARANJE SINERGIJSKIH EFEKATA npr. u okviru spoznaje ovisnosti među pojedinačnim mjerama.

Posebne funkcije planiranja:

KOORDINATIVNA FUNKCIJA (horizontalna i vertikalna)

MOTIVACIJSKA FUNKCIJA (poticaj u ostvarenju zadataka, instrument povećanja učinkovitosti, aktivnije oblikovanje odnosa podređeni-nadređeni)

FUNKCIJA FLEKSIBILNOSTI (kao odgovor na uvjete nesigurnosti; alternativne opcije – funkcija prilagođavanja)

INOVATIVNA FUNKCIJA (nova rješenja u loše definiranim problemskim situacijama)

SIGURNOSNA FUNKCIJA (rano prepoznavanje rizika, anticipiranje njihovog djelovanja i predviđanje protumjera)

FUNKCIJA OPTIMIRANJA (vezano uz odlučivanje: odabrati najbolje/optimalno među različitim mogućnostima)

SVRHA je planiranja u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. (Perridon, Steiner)

Svrha planiranja često se povezuje s FLEKSIBILNOŠĆU –poslovno se planiranje smatra preduvjetom fleksibilnog reagiranja u poduzeću.

Svrha se planiranja pojašnjava i u odnosu prema SIGURNOSTI. Uobičajeno se u teoriji odlučivanja govori o (Wöhe):odlukama u uvjetima sigurnosti – subjekt odlučivanja sa sigurnošću zna koja će se situacija dogoditiodlukama u rizičnim uvjetima – moguća su različita moguća stanja, a subjekt odlučivanja poznaje vjerojatnost nastupanja pojedine alternativeodlučivanje u uvjetima nesigurnosti – moguća su različita moguća stanja, a subjekt odlučivanja ne poznaje vjerojatnost nastupanja pojedine mogućnosti

Središnji CILJ PLANIRANJA u poduzeću odnosi se na ovladavanje slijedećim problemima (Egger, Winterheller):

potreba NEPREKIDNOG PRILAGOĐAVANJA – zbog brzih promjena brojnih socijalnih, tehničkih i ekonomskih veličina povećava se vjerojatnost nastupanja neočekivanih događaja. Visoka brzina promjena te značenje posljedica za položaj poduzeća prisiljavaju na po mogućnosti brzu reakciju na prve znakove promjena u okoliniPOVEĆANA KOMPLEKSNOST U PODUZEĆU – općenito rastuća veličina poduzeća te diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture. Takvo kretanje vodi u pravilu decentralizaciji odluka, zbog čega se pojavljuju brojni problemiusmjeravanja i koordinacije, ovladivi samo pravodobnim usklađivanjem pojedinih ciljeva parcijalnih područja.

Planiranje se odvija po određenim NAČELIMA. Ta načela daju planiranju posebno obilježje. Primjena načela planiranja osigurava da planovi budu valjana podloga za donošenje i provođenje racionalnih odluka o budućem poslovanju te je stoga potrebno poznavati i primjenjivati ta načela. Opća metodološka načela planiranja jesu:

načelo znanstvenostinačelo optimalnostinačelo realnostinačelo usklađenosti s organizacijskom strukturomnačelo potpunostinačelo vremenske određenostinačelo konkretnostinačelo preglednostinačelo usklađenosti planovanačelo pravovremenostinačelo kontinuiranostinačelo ekonomičnosti

Organizacija planiranja

Složenost planiranja može se svladati jedino dobrom organizacijom rada.

To znači da unaprijed treba predvidjeti sve zadatke koje treba izvršiti i načine na koje ih treba izvršiti kako bi plan poslovanja pojedine organizacijske jedinice i poduzeća kao cjeline izradili i donijeli do određenog roka.

Propis / interni akt kojim se predviđaju detaljni zadaci i način izvršenja tih zadataka obično nazivamo metodologijom rada. Prema tome, propis o organizaciji planiranja poslovanja u poduzeću možemo nazvati «metodologija planiranja poslovanja».

Metodologija planiranja poslovanja u poduzeću mora sadržavati odredbe o:vrsti planova koje treba izraditi i donijeti poduzećesadržaju i obliku ukupnih i pojedinačnih planova u poduzećunačinu utvrđivanja veličina u pojedinačnim planovimaredoslijedu izrade pojedinačnih planovapodlogama za izradu pojedinačnih i ukupnih planovaorganima planiranja u poduzećutoku izrade i donošenja planovarokovima donošenja planovanačinu praćenja izvršavanja planovanačinu i rokovima izvještavanja organa upravljanja i kolektiva oizvršavanju planovanačinu izmjene (rebalansa) planova u toku njihovog izvršavanja

Najčešći kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja jesu:

1. razdoblje planiranja2. mjera operacionalnosti3. područje na koje se odnosi4. s obzirom na raspoložive podatke

Ad 1) razdoblje planiranja

S obzirom na razdoblje planiranja razlikujemo:

dugoročno planiranje za razdoblje dulje od 5 godinasrednjoročno planiranje za razdoblje između 2 i 5 godinakratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana

S obzirom na mjeru operacionalnosti u središtu promatranja nije vrijeme već konkretnost relevantnih aktivnosti pojedinih planova, odnosno hijerarhijska razina. Uobičajena je podjela na:strategijsko planiranjeoperativno planiranje tetaktičko planiranje.

Ad 2) mjera operacionalnosti

Središnje obilježje podjele planova prema području djelovanja jesu ODGOVORNOST I KOMPETENTNOST. U tom se kontekstu razlikuju planovi u funkcionalnoj i divizionalnoj organizaciji.

U funkcionalnoj se organizaciji govori o:planu prodaje (prema proizvodima, grupama kupaca, područjima prodaje, zastupnicima itd.)planu proizvodnje (prema proizvodima, mjestima troška itd.)planu nabave (prema vrstama troška, dobavljačima itd.)planiranje skladištaplaniranje financijaplaniranje troškovaplaniranje rezultataplaniranje bilanceplaniranje zaposlenihplanu uprave (prema mjestima troška, vrstama troška itd.).

Ad 1) prema području djelovanja

(nastavak)

U divizionalnoj se organizaciji govori o:

planovima centralnih odjela (uprava, EOP, ekonomika, zaposleni itd.) te

planovima divizija koji se opet raščlanjuju funkcionalno.

Ad 4) s obzirom na raspoložive podatke

S obzirom na raspoložive podatke, razlikuju se:

planiranje u uvjetima sigurnostiplaniranje u uvjetima sigurnostiplaniranje u uvjetima nesigurnosti.planiranje u uvjetima nesigurnosti.

Objekti planiranja

Općenito se smatra da objekti planiranja mogu biti (Wöhe, p. 129):

izgradnja poslovanja – kojom se obuhvaća ukupna izgradnja poduzeća u organizacijskom, tehničkom i financijskom smislu

program poslovanja – tj. proizvodni program za određeno razdoblje

poslovanje poduzeća – tj. uzajamno usklađivanje i iskorištavanje proizvodnih faktora, ovisno o fazi poslovnog procesa raščlanjuje se na planiranje nabave, proizvodnje, prodaje itd.

Proces planiranja

Planiranje je misaoni PROCES oblikovanja budućnosti, PROCES misaonoga prodiranja u buduće mogućnosti pa je ono u biti duhovni PROCES. (Osmanagić Bedenik, p. 45)

Procesni način razmišljanja dobiva sve više na važnosti jer posebno ističe presjecišta, poprečne točke između različitih područja i funkcija poduzeća.

Procesni pristup ima slijedeće karakteristike (Pfohl,

Stoelzle, p. 52 u: Osmanagić Bedenik, p. 45):transformacija – aktivnost pretvaranja uloga u učinak, inputa u outputulančivanje (nizanje poput karika u lancu) –raščlanjivanje procesa u povezanost više uzajamno povezanih parcijalnih procesacilj – svrha je procesa dostizanje tehnoloških, ekonomskih, socijalnih, ekoloških i drugih ciljevaorganizacija – proces provodi jedna ili više osoba, na čije se ponašanje utječe organizacijom i vođenjem.

Faze procesa odlučivanja

Prema faznom teoremu (Pfohl, Stoelzle, p.4):

identifikacija problematraganje za informacijamaoblikovanje alternativa odlučivanjavrednovanje alternativaizbor jedne alternativeprovođenje odluke.

Pojednostavljeno se može govoriti o samo četiri faze procesa:

definiranje problemapronalaženje rješenjaoptimiranje i implementacija.

U prvoj se fazi DEFINIRA PROBLEM. On postoji kad se sadašnje ili prognozirano stanje doživljava kao nezadovoljavajuće i kad postoji potreba dostizanja drukčijega stanja (ciljno stanje). Koraci u ovoj fazi jesu:spoznaja problemaanaliza problema iformuliranje problema

PRONALAŽENJE RJEŠENJA obuhvaća obradu informacija kao poticaj za spoznaju mogućnosti, analizu mogućnosti te formuliranje mogućnosti.

U FAZI OPTIMIZIRANJA ispituje se učinkovitost pojedinih mogućnosti s obzirom na cilj te se odabire optimalna mogućnost.

FAZA IMPLEMENTACIJE slijedi nakon odluke za određenu alternativu i obuhvaća oblikovanje namjera tj. htijenja, provođenje htijenja (organizacija provođenja) te osiguranje izvršenja namjera – čime se odgovara na pitanje suglasnosti rezultata realizacije i zadataka planiranja, što je ujedno i jezgra procesa kontrole.

Planiranje se razlikuje od improvizacije po svojoj

sustavnosti, oblikovanju i strukturiranju ukupnoga

procesa planiranja. Cjelovita se problematika

raščlanjuje u parcijalne probleme čije postupno

rješavanje osigurava uzimanje u obzir svih relevantnih

činitelja i utjecaja u sadašnjosti i budućnosti poduzeća

i okoline. Mogućnosti i nakana ostvarenja razlikuju

plan od UTOPIJE.

Proces planiranja odvija se kroz određene KORAKE. Općenito razlikujemo:

prvi korak u kojem se definiraju ciljevi (što se želi)

drugi korak u kojem se definiraju mjere i putovi (kako se to želi postići)

Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon što je jasan cilj kojemu se teži. Planirani ciljevi i planirane mjere čine REZULTAT PROCESA PLANIRANJA te obvezuju funkcije planiranja i realizacije.

Zadavanje ciljeva osigurava dugotrajan razvoj poduzeća. Zadavanje mjera omogućuje brz i siguran tijek konkretnih aktivnosti.

To su općeniti koraci procesa planiranja koji se razlažu u pojedine korake ovisno o kompleksnosti problema koji se planiranjem nastoji riješiti, broj sudionika u procesu planiranja itd. Osnovni pojedinačni koraci jesu:

1. priprema odlučivanja, tj. analiza postojećega stanja

2. analiza ostvarivih mogućnosti

3. odlučivanje

Slika: Proces planiranja

PLANIRANJE CILJEVA

PLANIRANJE MJERA

analiza postojećeg stanja

odluka za konkretan cilj ili splet ciljeva

analiza ostvarivih alternativnih ciljeva

analiza postojećeg stanja

analiza ostvarivih alternativnih mjera za postizanje ciljeva

odluka za konkretni paket mjera

REALIZACIJAIzvor: Osmanagić Bedenik, p. 51

U fazi pripreme odlučivanja analizira se postojeće stanje tj.

definira postojeća pozicija subjekta planiranja. Uzimaju se u obzir

svi činitelji bitni za rješavanje problema.

Pri tome se koriste interni i eksterni izvori informacija.

Među INTERNIM IZVORIMA INFORMACIJA najznačajniji su:

računovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvješća, istraživanja

tržišta odjeljenja za marketing te drugi izvori informacija kao što

su katalog kupaca, dobavljača, priprema rada i slično.

Ad 1)

Korištenje internih izvora informacija pruža nam znanja o (Osmanagić Bedenik, p. 48):

ekonomskim veličinama (struktura troškova, kalkulacije, stupanj iskorištenosti kapaciteta, rentabilnost prema proizvodima, kupcima, regijama, tržištima itd.)

tržišnoj poziciji (tržišni udjel i njegova promjena, tržišna prisutnost prema segmentima)

ključnim činiteljima uspjeha (SWOT analiza, matrica šansi i rizika)

obilježjima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi / usluge, tehnologija, istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija managementa i suradnika, kultura poduzeća).

Među eksternim izvorima informacija najznačajniji su financijske institucije, kupci, dobavljači, konkurencija, stručne udruge, mediji itd.

Informacijama iz eksternih izvora proširujemo naša znanja o:

široj okolini

politički faktori – zakonske mjere, porezna i financijska politika

društveni faktori – zaštita okoline, rast stanovništva, promjena vrednota

tehnološki faktori – tehnološki razvoj, granice postojeće tehnologije, nove znanstvene spoznaje

gospodarski faktori – raspodjela prihoda, inflacija, konjukturni ciklusi, nezaposlenost, međunarodne veze, raspoloživost resursa

užoj okolinikonkurencija

dinamika konkurencije – opasnost od supstitutivnih proizvoda, ulaz novih konkurenatasadašnja snaga konkurencijekonkurenti – veličina, financijska snaga, struktura prihoda i troškova, proizvodi, tehnologija, organizacija itd.

tržištekvantificiranje i segmentiranje tržišta – obujam, potencijal, rast, potencijal rastaključni činitelji uspjeha i njihovo značenjeobilježja tržišta – potražnja za proizvodima, tehnologijom, faza životnog vijeka, rentabilnost grane, politika cijena, barijere ulaska i izlaska, putovi prodaje, stupanj koncentracije, pregovaračka sposobnost kupaca i dobavljača itd.

ANALIZA OSTVARIVIH MOGUĆNOSTI obuhvaća dva korakaprognozu činitelja na koje se ne može utjecati te

varijaciju faktora na koje se može utjecati, kao i prognozu posljedica.

Ad 2)

Ad 3)

U ODLUČIVANJU kao posljednjem koraku planiranja riječ je o

izboru djelovanja. Ovaj korak planiranja pod subjektivnim je utjecajem

osoba koje odlučuju. Odlučivanje je postupak oblikovanja namjera, a plan je instrument priopćavanja namjera.

Slika: Proces planiranja

PLANIRANJE CILJEVA

PLANIRANJE MJERA

analiza postojećeg stanja

odluka za konkretan cilj ili splet ciljeva

analiza ostvarivih alternativnih ciljeva

analiza postojećeg stanja

analiza ostvarivih alternativnih mjera za postizanje ciljeva

odluka za konkretni paket mjera

REALIZACIJAIzvor: Osmanagić Bedenik, p. 51

Povratna veza!!

PLANIRANJE CILJEVAAnaliza cilja najčešće se smatra početkom procesa planiranja.

Analiza cilja podrazumijeva:definiranje ciljadefiniranje sadržaja ciljadefiniranje odnosa među ciljevima tenastajanje i oblikovanje ciljeva

Ciljevi su mjerila prema kojima se mjeri buduće djelovanje.

Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su OSTVARIVI, kad su DEFINIRANI JASNO, kad su MJERLJIVI, DJELJIVI i VREMENSKI ODREĐENI.

Definiranje cilja

Ciljna se veličina može definirati u ekstremnim granicama (kao

maksimum ili minimum), u zadovoljavajućim gornjim (manje ili

jednako) ili donjim (više ili jednako) granicama, te fiksiranjem

za određenu vrijednost. Vremenska se određenost odnosi na

razdoblje za koje vrijedi određeni cilj i ono može biti kraće ili

duže od godine dana.

Sadržajno razlikujemo slijedeće vrste ciljeva:

EkonomskiKvantitativni ciljevi• Definirani u apsolutnom broju

• Za vremenski trenutak (imovina, kapital, likvidnost…)• Za vremensko razdoblje (promet, dobit, troškovi…)

• Definirani u relativnom broju (npr. ekonomičnost, produktivnost, rentabilnost…)

Kvalitativni ciljevi (rast poduzeća, tržišni udio… - nisu operativni dok nisu kvantificirani!)

Neekonomski (moć, ugled, neovisnost ...)

Definiranje odnosa među ciljevima

Kad se istovremeno slijedi više ciljeva nužna je jasnoća njihova odnosa. Odnosi među ciljevima mogu se okarakterizirati kao odnosi:identičnostikomplementarnostirazlikakonkurentnosti tenepomirljivosti.

Nastanak ciljeva

Za proces planiranja izuzetno je važno pitanje NASTANKA CILJEVA. Ciljevi mogu nastati:

autoritativnim zadavanjemplaniranjem ciljevapregovaranjem o cilju

Oblikovanje cilja

Oblikovanje ili FORMULIRANJE CILJA završni je korak analize cilja. Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose povećanju reda u procesu formuliranja cilja.

Uvijek se preporučuje pisani oblik definiranja ciljeva jer se time olakšava komunikacija, izbjegavaju nesporazumi i podupiru planiranje i kontrola u mogućem sukobu o tome je li cilj ostvaren ili nije.

DEFINIRANJE CILJA izbor je između više različitih mogućih ciljeva.

PLANIRANJE CILJEVA obuhvaća planiranje ciljeva poduzeća te iz njega izvedenog planiranja ciljeva pojedinog područja. Tako nastaje piramida ciljevačiji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje odnosnoga višeg cilja.

Smatra se da unatoč individualnom definiranju temeljnih ciljeva svako poduzeće treba težiti dvama operativnim ciljevima:

postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta)ostvarenju i očuvanju financijske ravnoteže (financijska komponenta)

jer trajnije neostvarenje ovih ciljeva ugrožava opstanak poduzeća.

Dobit i likvidnost središnje su veličine poslovnog planiranja!

PLANIRANJE MJERA

Planiranje mjera podrazumijeva planiranje doprinosa učinka suradnika, sustavnu razradu svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u svrhu osiguranja realizacije sveukupnih ciljeva.

Granica između planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako čvrsta – o razini promatranja ovisi što se smatra ciljem, a što mjerom.

Opseg planiranih mjera ovisi o razlici između prognoziranog i planiranog razvoja poslovanja poduzeća. Prognozirani se razvoj temelji na produženju trenda dosadašnjeg razvoja uzimanjem u obzir očekivanih promjena okoline. Njime se daje odgovor na pitanje – koje stanje dostiže poduzeće na kraju planskog razdoblja ako nastavi i u budućnosti provoditi mjere koje je provodilo ranije i koje trenutno provodi.

Razlika između prognoziranog i planiranog stanja, tj. razlika između stanja koje uprava želi kao rezultat i stanja bez usmjeravanja naziva se JAZOM MJERA. Zatvaranje toga jaza i njegovo uklanjanje zadatak je PLANIRANJA MJERA. Mjere se utvrđuju za pregledna područja i za kraće vremensko razdoblje.

JAZ MJERA

sadašnje stanje

prognozirano stanje

planirano stanje(cilj)

točka planiranja

kraj planskog razdoblja

Slika: Jaz mjera

Izvor: Osmanagić Bedenik, N., p. 57

Vremenska dimenzija procesa planiranja

Procesni karakter planiranja sadrži i svoju vremensku dimenziju. Isticanje vremenske dimenzije omogućuje razlikovanje:

vremena planiranja (nastanka plana)razdoblja planiranjaritma planiranja

Kada se u poduzećima izrađuju sve tri vrste planova, važno je pitanje ulančavanje. Postoje tri temeljne mogućnosti (Mag, p.110, u: Osmanagić Bedenik, p. 75):

izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja (nizanje)stupnjevi koji se u vremenu djelomično preklapaju (stupnjevito)u vremenu potpuna integracija stupnjeva (umetanje).

KLIZNO PLANIRANJE – nastavak i konkretizacija planova za daljnje razdoblje događaju se na kraju prethodnog razdoblja.

Prigodom kliznog planiranja i revizije plana dijelovi dugoročnijega plana iz prethodnog se planskog ciklusa prevode u srednjoročnije, a dijelovi srednjoročnijeg plana transformiraju se u kratkoročnije. Na taj se način provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja.

REVOLVIRAJUĆE ili rekurzivno (ponovno) PLANIRANJE podrazumijeva produženje planskog ciklusa za plansko razdoblje, ALI provjera, konkretizacija, promjena i nastavak planiranja zbivaju se prema rekurzivnom načelu koje podrazumijeva preradu i prethodnoga planskog stupnja. Cilj ovakvog ritma prilagođavanja jest integracija svih planskih stupnjeva, tj. i umetanje kao način ulančivanja planskih stupnjeva. To znači da svaka promjena jednoga plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih planova.

INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA

INSTRUMENTI PLANIRANJA jesu tehnike i metode koje planeru služe kao potpora u procesu planiranja.

KVALITATIVNE TEHNIKE PLANIRANJA temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmišljanju i intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, traganja za alternativama i njihovu vrednovanju, kao i u fazi odlučivanja.KVANTITATIVNE TEHNIKE PLANIRANJA temelje se na matematičko-statističkim postupcima. Kvantitativni se postupci primjenjuju ponajprije u prognozama te pri utvrđivanju kriterija vrednovanja i utvrđivanja termina (rokova).

- analiza vremenskih nizova- eksponencijalno zaglađivanje- ekstrapolacija trenda- metoda pomičnih prosjeka- regresijska analiza- metode matematičkog optimiziranja- linearno programiranje- nelinearno programiranje- dinamičko programiranje- parametrijsko i stohastičko programiranje- metode operacijskih istraživanja- heurističko programiranje- simulacije- posebni postupci optimiziranja- tehnika mrežnog planiranja- analiza koristi

Kvantitativne

- stablo odlučivanja- tablice odlučivanja- Delphi-metoda- scenarij tehnika- kreativne tehnike- brainstorming- metoda 635- sinektika- morfološka analiza

KvalitativneTehnike planiranja

Izvor: Osmanagić Bedenik, N., p. 78

Slika: Kvalitativne i kvantitativne tehnike planiranja

-SWOT analiza-analiza jaza-sistemska analiza-scenario tehnika-analiza životnog vijeka proizvoda-sustavi pokazatelja-analiza vrijednosti-tehnika mrežnoga planiranja-brainstorming-sinektika-morfološka metoda-Delphi-metoda-ekonometrijski modeli-simulacije-stablo relevantnosti

PLANIRANJE CILJEVA

Instrumenti planiranjaFaze planiranja

Slika: Instrumenti planiranja prema fazama planiranja

Slika: Instrumenti planiranja prema fazama planiranja (nastavak)

-sistemska analiza -scenario tehnika-sustavi pokazatelja-brainstorming-metoda 635-sinektika-morfološka metoda-Delphi-metoda-pomični prosjek-eksponencijalno zaglađivanje-analiza senzitivnosti-ekstrapolacija trenda-regresijska analiza-simulacije-analiza točke pokrića-investicijski proračun-analiza koristi-analiza rizika-stablo odlučivanja-matematički modeli odlučivanja-matematičko programiranje-analiza senzitivnosti-usporedbe troškova-usporedbe doprinosa pokriću

PLANIRANJE MJERA

Instrumenti planiranjaFaze planiranja

Smjer planiranja

Smjer planiranja opisuje način pridruživanja planskog procesa hijerarhijskim razinama pri čemu postoje tri mogućnosti:

• retrogradno (silazno) ili top-down planiranje• progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje• susretno planiranje

top-down planiranje

počinje na najvišoj hijerarhijskoj razini definiranjem predodžbio cilju i odgovarajućih okvirnih podataka i uvjeta. Takvi strategijski planovi ciljeva i mjera, su za podređene hijerarhijske razine nepromjenjive veličine i čine temelj planiranja mjera.

ovaj način planiranja ima tipična centralistička obilježja i prednost mu je u uštedama vremena i troškova zbog suvišnih aktivnosti koordinacije. Istodobno, velika je opasnost i nedostatak kod ovakvog pristupa u lošoj prihvaćenosti planiranja na nižim razinama jer one nisu sudjelovale u sadržajnom dijelu planiranja.

Ova vrsta planiranja teče u suprotnom smjeru. Ishodište je planiranja na najnižim hijerarhijskim razinama koje utvrđuju sadržaj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Stupanj agregiranja time se povećava: iz taktičkih i operativnih planova nastaju strategijski planovi, planovi odjeljenja prerastaju u planove područja, a ova u poslovni plan.

Prednost - visoka motiviranosti i zalaganje suradnika na nižim hijerarhijskim razinama zbog uključenosti u proces planiranja.

Nedostatak - opasnost da se jednostavno prepisuju prijašnji planovi, budući da izostaje zadavanje ciljeva najviše hijerarhijske razine. Osim toga, planeri mogu za svoja područja ugraditi toliku zonu sigurnosti da je gotovo uvijek osigurano izvršenje planova.

bottom-up planiranje

susretno planiranje

Ovo planiranje započinje na najvišoj hijerarhijskoj razini. Nakon temeljnih odluka razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera za zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takvi su zadaci za sljedeću hijerarhijsku razinu planski okvir koji se ispunjava privremenim alternativnim planovima mjera. Takav se postupak proteže do najniže hijerarhijske razine.

Ovakav postupak konkretnoga planiranja zatvara se u suprotnom, uzlaznom smjeru: provjerava se ostvarivost zadanih ciljeva i po potrebi dolazi do njihove korekcije, no tako da se ne ugrožava ostvarenje glavnih ciljeva. Ako se unatoč korekcijama ne osigurava ostvarenje glavnog cilja, tada je nužna koordinacija na pojedinim razinama i eventualna razrada alternativnih mjera za ostvarenje cilja. Osnovno obilježje ovakvog postupka planiranja jest postojanje neprekidne povratne veze.

Njegova je najveća prednost u visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika, a nedostatak se ogleda u njegovoj vremenskoj zahtjevnosti i mogućnosti da različiti suradnici pristupaju planiranju s različitim interesima.