REDISEÑO DE LOS PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA GERENCIA DE

INFORMÁTICA Y PROCESOS DE LAN AIRLINES S.A.

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

ALEJANDRO DE LA CARRERA VALDÉS

PROFESOR GUÍA: ARTURO TERRA VASQUEZ

MIEMBROS DE LA COMISIÓN: RENÉ ESQUIVEL CABRERA

HERNÁN CÁRDENAS HERMOSILLA

SANTIAGO DE CHILE ENERO 2007

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RESUMEN El siguiente trabajo se basa en la realización de un rediseño de los procedimientos y prácticas de trabajo para la administración de proyectos de la gerencia de informática y procesos de LAN AirLines S.A., esta gerencia tiene a su cargo cuatro subgerencias dedicadas al desarrollo de sistemas para el negocio de pasajeros, carga, soporte y técnica. El problema general que se presenta es que cada una de estas subgerencias tiene su propia forma de administrar y gestionar el estado de avance de sus proyectos, lo cual provoca dificultades para la programación, asignación de recursos, y el seguimiento y control de los proyectos. Esto también provoca la inexistencia de un único repositorio de datos lo cual produce duplicación en los datos. Para esto se propone realizar un rediseño de las prácticas y procedimientos de trabajo para la administración de proyectos de la gerencia, en donde se proponga una nueva estructura de equipos de trabajo, con sus respectivos roles y metodologías. Se propone también estandarizar las prácticas y procesos para administrar los proyectos, con el fin de que toda la gerencia en conjunto (refiriéndose a las cuatro subgerencias) administre sus proyectos de una misma manera, normativa y estructurada, por medio de la cual se obtenga un mayor control de los proyectos. Finalmente se propone la definición de una herramienta para la administración de proyectos para implementar en la gerencia, con la cual trabajen las cuatro subgerencias y se llegue a obtener un único repositorio de datos. La metodología planteada para el desarrollo del trabajo se basa en el marco de trabajo del modelo CMMI y se guía por las metodologías PMI, Métrica V3, y las metodologías existentes en la gerencia para la administración y el control de los proyectos, entre otras. Esta requiere de un esfuerzo normativo, en el cual se definen las nuevas prácticas y metodologías de trabajo estándares y formalizadas para la gerencia, con las cuales se crea un cambio de esta situación actual recién planteada, a una situación futura en la cual exista una homogeneización de los procesos, un control directo de los proyectos, y un único repositorio de datos. Para esto se realizó un análisis de la situación actual de la gerencia y sus cuatro subgerencias, con esto se pudo definir los temas más relevantes para la gestión de los proyectos dentro de esta. Al observar estos problemas y necesidades más relevantes, se procedió a realizar el rediseño. Lo primero que se definió fue la estructura de los equipos y prácticas de trabajo, con sus propias metodologías, roles, responsabilidades, y contenidos. Luego se definió el conjunto de procesos y procedimientos necesarios para la administración de proyectos de la gerencia. Y finalmente se realizó un estudio de las herramientas disponibles en el mercado, y se definió la que mejor se adecua para implementar en la organización. La implementación de este rediseño y la herramienta definida quedan fuera del alcance del trabajo. Se puede concluir que por medio del rediseño presentado, la gerencia podrá contar con una organización del trabajo estructurada y formal para la administración de sus proyectos, el cual cuente con un único repositorio de datos, y una manera normalizada para el control de los proyectos, y con una herramienta completa para su desarrollo. Con esto se podrá disminuir las varianzas que se presentan en cuanto a los costos, alcances, planificaciones, riesgos, y objetivos en cuanto a las planificaciones iniciales, y se podrá tener un control en tiempo real de los recursos y presupuestos. Lo que permitirá tener un ahorro en los costos y un aseguramiento de la calidad por parte de la gerencia.

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INDICE DE CONTENIDO 1. ANTECEDENTES GENERALES................................................................................................................. 5 2. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................. 7 3. OBJETIVOS................................................................................................................................................... 8 4. ALCANCES................................................................................................................................................... 9 5. MARCO CONCEPTUAL.............................................................................................................................. 9 6. METODOLOGÍA ........................................................................................................................................ 14 7. DESARROLLO DEL TRABAJO................................................................................................................ 18

7.1. Análisis de la Situación Actual.............................................................................................................. 18 7.1.1 Análisis General:............................................................................................................................. 19 7.1.2 Análisis detallado de cada Gerencia:.............................................................................................. 19 7.1.3 Diagnóstico de la Situación Actual ................................................................................................. 21

7.2. Enfoque y lineamientos del Rediseño.................................................................................................... 23 7.3. Diseño y definición de los equipos y prácticas de trabajo para el seguimiento y control de los proyectos. ..................................................................................................................................................... 24 7.3.1 Constitución Mesas de Trabajo ....................................................................................................... 24 7.3.2 Composición Mesas de Trabajo ...................................................................................................... 27

7.3.2.1 Composición mesas de trabajo para la gerencia en estudio ......................................... 28 7.3.3 Contenido Agenda Mesas de Negocio ............................................................................................. 28

7.4. Diseño y definición de los procesos y procedimientos para la administración de los proyectos. .......... 30 7.4.1 Diseño y definición de Gestión de Requerimientos ......................................................................... 31 7.4.2 Diseño y definición del Seguimiento y Control de los Proyectos .................................................... 40 7.4.3 Diseño y definición Evaluación Ex – Post en la administración de proyectos................................ 42

7.5 Evaluación y Definición de una herramienta única para la administración de proyectos en la gerencia 49 7.5.1 Estudio de los requerimientos para la definición de la herramienta............................................... 50

7.5.1.1 Administración del Alcance del Proyecto .......................................................................... 50 7.5.1.2 Administración del Tiempo del Proyecto........................................................................... 51 7.5.1.3 Administración de los Costos del Proyecto ...................................................................... 51 7.5.1.4 Administración de los Recursos Humanos del Proyecto................................................ 52 7.5.1.5 Administración del Riesgo del Proyecto............................................................................ 53

7.5.2 Estudio de mercado de herramientas disponibles para la gestión de proyectos. ............................ 54 7.5.2.1 Rational Porfolio Manager (RPM) ...................................................................................... 55 7.5.2.2 XRPM ..................................................................................................................................... 58

7.5.3 Definición de la herramienta para la Administración de Proyectos de la Gerencia ...................... 61 7.6 Proposición tentativa del plan de trabajo para la implementación del rediseño. .................................... 63

8. CONCLUSIONES........................................................................................................................................ 64 9. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................................... 68 10. ANEXOS.................................................................................................................................................... 70

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1. ANTECEDENTES GENERALES

Lan Airlines S.A. es la matriz de un grupo de compañías que desarrollan sus negocios en la industria del transporte aéreo y en otras operaciones complementarias a ese rubro.

A partir de 1994, la empresa comenzó un proceso de racionalización,

crecimiento e inversión en donde adquirió Fast Air Carrier S.A., empresa que se dedicaba al transporte de carga aérea, y Ladeco, línea aérea nacional que fue fusionada con Fast Air en 1998.

Durante el año 2001, Lan inició un proceso de reestructuración para separar

sus negocios de carga y pasajeros. Ladeco pasó a ser LanCargo Chile, concentrando el negocio de carga, y se creó una nueva filial para controlar el transporte nacional de pasajeros, llamada LanExpress. La matriz LanChile continúa operando directamente el transporte de pasajeros en rutas nacionales e internacionales.

Durante el año 2004, la empresa desarrolló una estrategia comercial para

unificar sus negocios bajo el mismo nombre: Lan Airlines. Negocios de la Compañía: El Negocio de Pasajeros constituye el principal

foco de la compañía, generando el 60,9% de los ingresos a junio de 2005. En el mercado Nacional, se desarrolla a través de las marcas LanAirlines y LanExpress, mientras que en el mercado internacional sólo se utiliza la marca LanAirlines. A nivel doméstico, posee una participación conjunta de mercado de 78% a julio de 2005, siendo su competidor más relevante Sky Airline, con un 18,1%. Cuenta con vuelos a 15 destinos permanentes dentro del país.

Por otro lado, la compañía posee una participación de mercado de 57,3%

en tráfico de pasajeros desde y hacia Chile. Su red de tráfico consta de 11 destinos en Perú, 3 en Argentina, 2 en Ecuador, 12 en el resto de Latinoamérica, 3 en Estados Unidos, 2 en Europa y 4 en el Pacífico Sur. Además, ofrece 23 destinos adicionales en Estados Unidos, 10 en Europa, 17 en México y Centroamérica y uno en Latinoamérica, por medio de alianzas comerciales con otras aerolíneas. Dentro de las alianzas estratégicas más importantes se encuentran las que posee con American Airlines, Alaska Airlines, British Airways, Iberia, AeroMéxico y Qantas. Lan también se destaca por ser miembro de la alianza OneWorld (compuesta por 8 aerolíneas internacionales adicionales).

Coordina sus operaciones con cuatro filiales internacionales: LanPerú (con

un 70% del mercado), LanEcuador (45%), LanDominicana (49%) y LanArgentina (49%), ésta última con operaciones desde junio de 2005. En el periodo enero-julio de este año, el tráfico nacional de Lan ha descendido un 2,2%, mientras que el tráfico internacional creció un 22,6%, asociado principalmente al crecimiento de las operaciones en Perú, el desarrollo de rutas dentro de América Latina y el positivo resultado en las rutas hacia Estados Unidos, Europa y Asia Pacífico.

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En cuanto al Negocio de Carga, este generó un 34,7% de los ingresos a junio de 2005. El transporte aéreo de carga se realiza a través de la marca LanCargo y se ejecuta por medio de dos vías: una flota de cargueros, compuesta esencialmente por aviones propios, y las bodegas de carga (belly space) de los aviones de pasajeros. En los primeros siete meses de 2005, el tráfico de carga de Lan aumentó un 9,4% respecto al 2004, impulsado por el segmento internacional. El negocio de carga opera, generalmente, en la misma red de tráfico que el negocio de pasajeros y consiste en 66 destinos internacionales (41 los concentran ambos negocios y 25 sólo operan en el negocio de carga). LanCargo complementa sus operaciones a través de la coordinación con dos filiales extranjeras: MasAir en México y Aerolíneas Brasileiras (Absa) en Brasil, y a fines de 2005 poseía un 25% de participación en Florida West International Airways en Estados Unidos. Además, posee filiales dedicadas a los negocios de logística y comercio de actividades relacionadas a este negocio. En el año 2002, LanCargo y Lufthansa firmaron un acuerdo de operación conjunta entre Europa y Latinoamérica.

Con esto se puede observar que la compañía en los últimos años ha tenido

un crecimiento destacado el cual deja a Lan Airlines S.A como la empresa de transporte aéreo más grande del país y la más grande de América Latina en el transporte de carga. Todo este crecimiento provoca la necesidad en el interior de la empresa de un cambio en su estructura y organización, el cual se ha ido viviendo día a día a lo largo de los últimos años incitando a las diferentes áreas de la compañía a estudiar Estrategias y Sistemas de Control adecuados para el buen funcionamiento de esta ya que su visión es ser una de las diez mejores aerolíneas del mundo.

Este trabajo en particular tendrá cabida dentro de la Gerencia de

Informática y Procesos de la empresa, esta gerencia tiene como visión “hacer que los procesos sean una ventaja competitiva”. Para consolidar esta visión, la gerencia se basa en la Gestión por Procesos lo cual significa poner los procesos como elementos centrales sobre los cuales se rigen todas las acciones de mejora de la operación. Las áreas involucradas en la Gestión por Procesos de la gerencia son: pasajeros, carga (la cual trabaja directamente en Miami, USA), soporte y técnica(vpt). El objetivo de las primeras dos es esencialmente el desarrollo de sistemas que apunten a dar un servicio a las respectivas áreas, soporte por su lado se encarga de desarrollar y mantener los procesos para las áreas de soporte como contraloría, finanzas, recursos humanos, entre otros. Por último, el área técnica desarrolla sistemas para sus subareas de operaciones y mantenimiento.

Estas Gerencias hoy en día deben llevar a cabo una gran cantidad de

proyectos para los cuales tienen sus propias maneras de administración y control, lo cual implica un problema para la Gerencia de Informática y Procesos, ya que esta debe controlar cada área por separado, lo cual se hace difícil, ya que el tiempo requerido para ello aumenta considerablemente, por esto la gerencia ha planteado el problema como clave para buscar la manera de poder administrar

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estandarizadamente la gestión de sus proyectos para las cuatro áreas de una sola manera.

La cantidad de personas que tiene la gerencia es la siguiente: En el área de pasajeros el número de recursos es de aproximadamente 77

personas, por su parte en el área de mantenimiento (técnica) trabajan 34 personas, luego se tiene que en el área de soporte la cantidad es de 35, para el área de carga no se tiene definido en este momento. Esto nos muestra que la cantidad de personas involucradas en el proyecto es superior a 150 lo cual es un número bastante significativo.

La cantidad de proyectos que se realizan anualmente en la Gerencia,

incluyendo las cuatro áreas en cuestión, supera los 130. Además, cada uno de estos proyectos va sufriendo cambios a lo largo del proceso, lo que involucra nuevos proyectos de mantención, ya sea por fallas o por mejoras, estos proyectos han llegado a superar las 700 mantenciones al año durante los últimos dos años (40% fallas, 60% mejoras).

En la figura N°1 se muestra gráficamente la organización de la Gerencia de

Informática y Procesos y sus respectivas áreas. Se especifica la de pasajeros para dar una visión de como se componen todas en general (P y S = procesos y sistemas):

Figura N°1: Organización Gerencia Informática y Procesos

2. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

En lo últimos años la compañía ha experimentado una fuerte expansión y una gran mejora en a calidad de su servicio inspirada en su visión, a cual es

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convertirse en una de las 10 mejores aerolíneas del mundo. Por esto se ha vivido un crecimiento realmente fuerte, lo que ha provocado que las operaciones de la empresa sean cada vez más complejas y descentralizadas.

Esto ha llevado a que las diferentes gerencias de desarrollo nombradas

anteriormente formalicen mecanismos de control propios al estado y avance de los proyectos, es decir, cada jefatura lleva de distinta forma sus proyectos. Esto provoca dificultades para la programación, asignación de recursos, y el seguimiento y control de los proyectos ya que se produce una mala utilización de los recursos y se duplican los procesos.

Esto mismo provoca que no exista un repositorio único de datos, lo que

provoca que la información, se duplique con otros repositorios de datos existentes. Se requiere de una intervención manual para tener uniformidad al momento

de presentar el estado de los proyectos a los usuarios y a nivel ejecutivo de informática.

Por otro lado, a pesar de la preocupación constante que tiene la gerencia

por la utilización de tecnologías de punta en los productos de software que se desarrollan día a día para la compañía, para administrar los proyectos y mostrar resultados, en cada una de las áreas, se utiliza principalmente Excel y PowerPoint.

El proceso de trabajo de la compañía se basa en el modelo de calidad

CMMI (Capability Maturity Model Integration) o Modelo de Madurez de Capacidad Integrado creado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) en Estados Unidos (dentro del marco conceptual se define con mas detalle el modelo). La organización se encuentra en el nivel 2 de este modelo, el cual tiene como objetivo conseguir que en los proyectos de la organización haya una gestión de los requisitos y que los procesos estén planeados, ejecutados, medidos y controlados.

Todos estos puntos nos entregan gran necesidad por estandarizar la

manera de administrar los proyectos dentro y/o desde la gerencia en estudio y definir los procesos y prácticas de trabajo adecuadas para su control.

3. OBJETIVOS

a. Objetivo General

• Rediseñar los procedimientos, los procesos y las prácticas de trabajo para la administración de proyectos de la gerencia de Informática y procesos de la empresa.

b. Objetivos Específicos

• Proponer una nueva estructura de los equipos de trabajo, definir los roles y la metodología de trabajo de estos.

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• Proponer una estandarización de las prácticas y procesos para administrar los proyectos.

• Estudiar, evaluar y definir la instalación de una herramienta de administración de proyectos única para la gerencia.

4. ALCANCES

La implementación del rediseño de los procesos y procedimientos queda fuera de los alcances de este proyecto por limitaciones de tiempo.

Se definirá una estructura única de prácticas y procedimientos de trabajo

para la administración de proyectos para la gerencia pero no se implementará por motivos de tiempo.

La herramienta de administración de proyectos sólo se definirá pero no se

implementará en la gerencia.

5. MARCO CONCEPTUAL

Antecedentes sobre CMMI.

Como se dijo anteriormente, el proceso de trabajo de la empresa se basa en el modelo de calidad CMMI (Capability Maturity Model Integration) o Modelo de Madurez de Capacidad Integrado, el cual nació en 1992 como CMM, creado por el Instituto de Ingeniería de Software en Estados Unidos (SEI), y se define como un marco de trabajo de madurez de procesos que ayuda a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo de software, entregando una guía efectiva para establecer programas de mejoramiento de estos procesos. CMM ha ido evolucionando a lo largo de los años, hasta que en el año 2000 se creo CMMI (CMM integrado), el cual representa un modelo más consistente, integral, y menos redundante, el cual proporciona una guía o dirección para los procesos de la organización y la habilidad de administrar el desarrollo, adquisición y mantenimiento de productos o servicios.

CMMI no especifica como deben ser los procesos, sino que provee un

marco de trabajo para organizar los pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, que establecen los cimientos para un mejoramiento continuo de procesos. Estos cinco niveles de madurez son:

- Inicial (nivel 1). El proceso de está caracterizado como informal, y en algunas ocasiones es caótico. Son pocos los procesos que se encuentran definidos, y el éxito de un proyecto de desarrollo depende principalmente de un esfuerzo individual.

- Repetible (nivel 2). En este nivel existen procesos de administración de proyectos de un nivel básico, lo cual permite seguir los costos,

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planificaciones y funcionalidad. Se alcanza un nivel de disciplina que permite repetir el éxito de proyectos similares.

- Definido (nivel 3). Los procesos de administración e ingeniería de proyectos están documentados, estandarizados, e integrados en un proceso estándar para toda la organización.

- Administrado (nivel 4). Se realizan mediciones detalladas de los procesos y calidad de productos. El proceso de desarrollo es comprendido y controlado cuantitativamente.

- Optimizado (nivel 5). Se alcanza un nivel de mejoramiento continuo de procesos. Existe retroalimentación entre las mediciones cuantitativas de los procesos, las ideas de mejoramiento, y tecnologías piloto de innovación.

Cada nivel está compuesto por áreas de proceso (AP). Las AP identifican los objetivos que deben ser cumplidos para alcanzar un cierto nivel de madurez.

En la figura N°2 se puede observar los componentes del modelo:

Figura N°2: Componentes modelo CMMI

Como la empresa se encuentra en el nivel 2 de maduración, se presentará

mas en detalle cuales son los objetivos que se deben cumplir en él y sus características.

El objetivo del Nivel 2 de CMM-CMMI.

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Lo que se pretende con el nivel 2 de CMM-CMMI, es conseguir que en los proyectos de la organización haya una gestión de los requisitos y que los procesos (formas de hacer las cosas) estén planeados, ejecutados, medidos y controlados.

El uso de los procesos al nivel dos ayuda a que la forma de trabajar se

mantenga en cuando hay problemas de fechas. Cuando se realizan estas prácticas, los proyectos se ejecutan y gestionan de acuerdo con los planes de proyecto.

El estado de los elementos de trabajo (análisis, diseño, código,

documentación,…) están visibles (estado de avance) a la gerencia en puntos definidos (hitos del proyecto). Se sabe cuánto trabajo está hecho y cuánto queda por hacer.

Los compromisos adquiridos con todas las personas involucradas en el

proyecto se revisan de acuerdo a las necesidades. Los elementos de trabajo se revisan con las personas involucradas y son controlados. Estos elementos de trabajo satisfacen las especificaciones, estándares, y objetivos.

Las áreas de proceso del nivel 2 son las siguientes:

- Gestión de Requisitos

- Planificación de proyectos

- Monitorización y Control de proyectos

- Medición y Análisis

- Aseguramiento de la calidad

- Gestión de la configuración

Gestión de Requisitos: El objetivo de la gestión de requisitos es gestionar los requisitos de los elementos del proyecto (tanto técnicos como no técnicos) y sus componentes, e identificar inconsistencias entre estos requisitos, el plan de proyectos y los elementos de trabajo. Estos requisitos han de ser revisados conjuntamente con la fuente de los mismos, así como con las personas que se encargarán del desarrollo posterior.

Planificación de proyectos: El objetivo de la planificación de proyectos es

establecer y mantener planes que define las actividades del proyecto. Estas tareas son:

- Desarrollar un plan inicial del proyecto

- Establecer una relación adecuada con todas las personas involucradas en el proyecto

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- Obtener compromiso con el plan

- Mantener el plan durante el desarrollo del proyecto

El plan incluye estimación de los elementos de trabajo y tareas, recursos necesarios, negociación de compromisos, establecimiento de un calendario, e identificación y análisis de los posibles riesgos que pueda tener el proyecto.

Monitorización y Control de proyectos: El objetivo de la monitorización y

control de proyectos es proporcionar una compresión del estado del proyecto para que se puedan tomar acciones correctivas cuando la ejecución de proyecto se desvíe del plan.

El documento del plan de proyecto es la base para monitorizar las

actividades, comunicar el estado, y tomar acciones correctivas. El progreso se determina comparando los actuales elementos de trabajo: tareas, horas realizadas, coste y calendario actual, con los estimados en el plan de proyecto. Una apropiada visibilidad permitirá tomar acciones correctivas antes de que el trabajo real se desvíe mucho del plan.

Medición y Análisis: El objetivo de la medición y el análisis es desarrollar y

sostener una capacidad de medición que sea usada para ayudar a las necesidades de información de la gerencia.

Los datos tomados para la medición deben estar alineados con los objetivos

de la empresa para proporcionar información útil a la misma. Se ha de implantar un mecanismo de recogida de datos, almacenamiento y

análisis de los mismos, de forma que las decisiones que se tomen puedan estar basadas en estos datos.

Aseguramiento de la calidad: El objetivo del aseguramiento de la calidad es

proporcionar personas y gestión con el objetivo de que los elementos de trabajo cumplan los procesos. Para esto se debe evaluar objetivamente la ejecución de los procesos, los elementos de trabajo y servicios contra las descripciones de procesos, estándares y procedimientos. Identificar y documentar los elementos no conformes. Proporcionar información a las personas que están usando los procesos y a los gestores, de los resultados de las actividades del aseguramiento de la calidad. Asegurar que los elementos no conformes son arreglados.

Esta es un área de proceso clave, que a veces no se le da la suficiente

importancia, pero que sin ella no será posible implantar un modelo de calidad. Gestión de la configuración: El objetivo es establecer y mantener la

integridad de los elementos de trabajo identificando, controlando y auditando dichos elementos.

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Antecedentes metodología PMI

El PMI (Proyect Management Institute) es una fundación sin fines de lucro fundado en Estados Unidos en 1969. Hoy cuenta con más de 67 capítulos y más de 250 mil miembros alrededor del mundo.

Tiene como propósito de profesionalizar, difundir y desarrollar la disciplina

de administración de proyectos. Es reconocida en todo el mundo por establecer estándares globales de la administración de proyectos.

Dentro de varios programas de desarrollo que tiene el PMI se encuentra el

PPM (Project and Portfolio Management) el cual nos entrega una guía metodológica para la administración de proyectos.

La perspectiva del PPM dice que el proyecto y las herramientas de

dirección de la cartera de proyectos son diseñados para apoyar el ciclo de vida del proyecto, desde la dirección de la cartera a la asignación de recursos, a la planificación detallada, la ejecución del trabajo, siempre apoyando ambientes que ayuden a mitigar la comunicación y problemas de coordinación.

En definitiva el PMM nos entrega una guía de cómo poder coordinar,

administrar y comunicar las diferentes áreas de proceso de un proyecto. Las áreas de proceso (también conocidas como áreas de conocimiento) y sus características definidas por el PPM son las siguientes:

Administración de la Integración de Proyectos: describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyectos, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general. Administración del Alcance del Proyecto: describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance. Administración del Tiempo del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.

Administración de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

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Administración de los Costos del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de costos.

Administración de la Procuración del Proyecto: describe los procesos

requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.

Administración de las Comunicaciones del Proyecto: describe los procesos

requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo.

Administración de Riesgo del Proyecto: describe los procesos

concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.

Administración de la Calidad del Proyecto: describe los procesos requeridos

para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.

Para el trabajo se analizarán mas detalladamente los procesos de recursos,

tiempo, costo, riesgo, y calidad, por motivos de tiempo y para seguir alineado con los objetivos de la empresa.

6. METODOLOGÍA

El rediseño de los procedimientos, procesos y prácticas de trabajo para la administración de los proyectos de la gerencia en estudio utilizará como base el marco de trabajo del modelo CMMI y se guía por medio de las metodologías PMI, Métrica V3, las metodologías de rediseño, modelamiento y gestión de procesos definidas por la gerencia en estudio, entre otras, con las cuales se podrá determinar los procesos y prácticas relevantes que se deben estudiar para el correcto rediseño.

Para realizar esto, se tiene una situación actual, en la cual se observa que

la gerencia tiene una serie de problemas, como la inexistencia de un único repositorio de datos, cada gerencia (refiriéndose a las cuatro áreas pertenecientes a la gerencia), tiene sus propias maneras de seguimiento y control de los proyectos, en donde cada una de ellas utiliza su propia herramienta. Para esto es necesario un esfuerzo normativo, en el cual, apoyándose de las metodologías

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anteriormente planteadas, y haciendo un estudio de herramientas especializadas para la administración de proyectos, se generen nuevas prácticas y metodologías de trabajo estándares y formalizadas para toda la gerencia de Informática. Con este esfuerzo se llegará a la obtención de un único repositorio de datos, el cual ayudará a un mayor control y planificación de los recursos, se podrá tener un control directo de los proyectos, y se podrá llegar a una homogeneización, apoyando a la gestión del conocimiento dentro de la empresa. Gráficamente la metodología se ilustra en la Figura N°3.

Figura N°3: Metodología Rediseño.

El desarrollo de esta Metodología, con el fin de conseguir que la gerencia sea capaz de administrar sus proyectos de forma eficaz y segura, en la cual exista una manera estandarizada y formal para la administración de sus proyectos, sigue los siguientes pasos:

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Figura Nº4: Pasos Metodología

Análisis de la situación actual. La finalidad es representar la situación actual del proceso de desarrollo para la administración de proyectos en las áreas de pasajeros, carga, soporte y técnica. Cual es para cada una de estas áreas la forma en que administran sus proyectos, que aspectos o elementos controlan, y cuales son los métodos de control que tiene cada una, ya que hoy en día tienen métodos y herramientas diferentes para el control de los proyectos, lo que dificulta a la gerencia de Informática y Procesos la manera de administrar, controlar y mostrar el seguimiento de estos, por la inexistencia de un repositorio único de datos.

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Con esto, y por medio de un juicio técnico, con el cual se comparen estas prácticas con las mejores prácticas expuestas por el conjunto de metodologías, se determinará cuales son los procesos relevantes, los procedimientos, y las practicas de trabajo de cada una de estas áreas de la Gerencia.

Rediseño de los equipos y prácticas de trabajo en la gerencia. Se

plantearán los cambios a realizar en la organización del trabajo y el detalle de estos. Para realizar este paso, es decir, el transito de la situación actual no estandarizada, a esta situación futura, con un nivel estándar de trabajo por parte de los involucrados en la administración de los proyectos, se requerirá de un esfuerzo normativo, en donde se formalice la manera de trabajar dentro de la gerencia y todos sigan una misma línea de trabajo. Para esto se requerirá de una definición y constitución de equipos de trabajo, definir la manera en que se organizarán estos equipos, y por último, definir las tareas propias de cada uno de ellos.

Rediseño de los procesos para el control y dirección de proyectos. Se

plantearán los cambios a realizar en los procesos de la administración de los proyectos. Este rediseño de los procesos estará basado por las metodologías nombradas, y por medio de las mejores prácticas, las cuales entregarán las características de la situación futura a la cual se quiere llegar, de la manera en que estas lo recomiendan, la cual debe contar con una base de datos única, y con una manera de hacer control y dirección de proyectos homogénea para todas las áreas.

Para que ocurra este tránsito se tendrá que rediseñar los procesos, los

procedimientos, y la estructura y prácticas de trabajo que correspondan a organizar de una manera estándar la administración de los proyectos para la gerencia.

Definir la instalación de una herramienta de administración de

proyectos única para la gerencia. Se estudiará en detalle las herramientas actuales que se utilizan en las diferentes áreas de la gerencia (pasajeros, técnica, carga y soporte) y de ellas se determinarán los procesos más relevantes de cada una.

Luego se realizará el estudio de diferentes herramientas que apuntan a la

administración de proyectos (CA Clarity, IBM rational portfolio manager, SAP xRPM, entre otras) en el cual se evaluará cual de estas es la mas adecuada de instalar en la gerencia completa (una misma herramienta para las cuatro áreas de la gerencia), con el fin de poder tener una base de datos única y homogénea para un control directo del trabajo.

En definitiva, la metodología de trabajo para el desarrollo del trabajo, por

medio de estos cuatro pasos recién nombrados, permitirá crear un cambio de estructura y cultura dentro de la organización, la que pasará de una administración de proyectos desorganizada e informal, en donde la utilización de los recursos es

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deficiente, y hay una gran dificultad para mostrar la información, a una administración estándar y formal, en donde exista una planificación mas detallada y estimada, la cual permita identificar los problema antes de que estos se produzcan, y en donde exista una herramienta que permita analizar la información con mas detalle, minuciosamente, con el fin de mejorar y aumentar la calidad y eficiencia de la gerencia .

En la figura número 5 se puede observar gráficamente la línea del rediseño

a realizar.

Figura Nº5: Línea de Rediseño.

7. DESARROLLO DEL TRABAJO

7.1. Análisis de la Situación Actual

Para realizar un correcto análisis de la situación actual en que se encuentra la gerencia, hay que tener claro los puntos relevantes que se deben estudiar para llegar a obtener los mejores resultados al término del rediseño, estos temas de importancia serán la base del trabajo en estudio, y por medio de los cuales se irá descubriendo las principales falencias que presenta la gerencia, ya sea por factores internos o externos.

Lo primordial para una administración de proyectos adecuada, siguiendo un

estudio de las mejores prácticas y los modelos conceptuales dictados en el marco metodológico, y enfatizando las necesidades de la gerencia en cuanto al control de sus proyectos, cuando estos ya están en desarrollo, se basa en una estructura formal de prácticas de trabajo, y en una herramienta de administración adecuada, lo cual permita llevar un control y seguimiento exhaustivo de los temas más relevantes para la gestión de los proyectos según sus propias metodologías. Esta estructura debe integrar el seguimiento y control de las áreas de conocimiento

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impartidas por las metodologías estudiadas más relevantes para la gerencia al momento de analizar y gestionar su cartera.

Por esto mismo, el análisis de la situación actual sobre los procesos que se

llevan a cabo en la administración de proyectos por parte de la gerencia, contará por un lado con el estudio general de la gerencia, en el cual se analizará la cantidad de recursos, de proyectos, y la manera en que estos se administran, y por otro lado, con un análisis íntegro de cada una de las cuatro áreas que componen la gerencia, cuales son las respectivas herramientas utilizadas, y cuales son las áreas de conocimiento integradas en cada una de ellas.

Cabe destacar que la gerencia actualmente enfatiza sus esfuerzos de

gestión en las áreas de administración del presupuesto, administración de la planificación del tiempo y alcance, el control de riesgos, y en la administración de los recursos.

7.1.1 Análisis General:

Para poder definir correctamente los procedimientos actuales seguidos por la Gerencia, lo primero que se realizó fue el estudio de las cifras mas significativas que se deben tener en cuenta para el correcto rediseño, ya que este tendrá una gran influencia en la Gerencia respecto a la cultura organizacional y las prácticas que se llevan a cabo hoy en día.

Con este estudio se observó que la cantidad de personas involucradas en la

Gerencia, dedicadas al desarrollo, administración, y mantención de sistemas, las cuales serán participes de los futuros cambios, es de aproximadamente 250 personas.

Todos estos recursos en conjunto llevan a cabo la inmensa cartera de proyectos que tiene la Gerencia, el número de proyectos que se desarrollan anualmente asciende a 130 aproximadamente. A medida que los proyectos se van concretando, en su mayoría aparecen nuevos requerimientos, los cuales implican la aparición de proyectos adicionales, a estos se les llama mantenciones, las cuales anualmente llegan a ser 750 aproximadamente (últimos dos años), estas mantenciones son producto de fallas (40%) o bien de mejoras (60%). Se puede observar que los números son bastante grandes, esto provoca una gran dificultad al rediseño ya que este debe estar muy alineado a los objetivos de las respectivas gerencias, con el fin de que las personas involucradas no presenten una fuerte resistencia frente a los cambios en la organización y prácticas de trabajo definidas.

7.1.2 Análisis detallado de cada Gerencia:

Al realizar el estudio de la situación actual en que se encuentra cada gerencia respectiva en relación al control y seguimiento de los proyectos, se pudo observar que cada una de ellas cuenta con su propio sistema de administración de

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proyectos, en los cuales cada una utiliza su propia herramienta de software. Esto provoca la existencia de cuatro repositorios de datos diferentes lo que dificulta el trabajo de la alta administración para la gestión de la cartera de proyectos. Por otro lado se tiene que ninguna de las gerencias trabaja con un sistema de prácticas de trabajo estructurado, y no existe una manera formal de seguimiento de los proyectos, sino que cada Gerencia sigue sus proyectos por medio de reuniones periódicas entre los responsables, las cuales no tienen una estructura definida. Sistema de administración de proyectos Gerencia P&S VPT1: Esta gerencia actualmente trabaja con un sistema desarrollado internamente el cual opera basado en fichas de proyectos. La herramienta utilizada es una página Web por medio de la cual los jefes de proyecto ingresan el seguimiento de los proyectos. Este seguimiento incluye el ingreso de los riesgos que van presentando los proyectos, los recursos que participan en el desarrollo del proyecto, la planificación y sus respectivos semáforos de atraso, los costos que involucra el proyecto a la fecha, y los puntos de función del proyecto (análisis para medir el tamaño del proyecto). Además cuenta con una serie de ventanas en las cuales el usuario puede observar el historial de los riesgos y replanificaciones del proyecto. Hay que notar eso si que el proceso de observación de este historial es muy básico y la información es bastante confusa, lo cual provoca inconvenientes al momento de análisis.

Esta herramienta está más enfocada en el registro de información necesaria para reportar al usuario los avances de cada proyecto en particular, pero no cuenta con un sistema de tableros de control adecuado para el análisis de los datos. Otro problema que presenta esta herramienta es que no tiene un control de acceso habilitado.

Sistema de administración de proyectos Gerencia P&S PAX: Por su parte, la gerencia encargada del desarrollo de sistemas para pasajeros es la más avanzada en cuanto a la administración de sus proyectos y la que más énfasis le ha dado al tema en los últimos años, el problema está en que sólo se ha preocupado de su propia área, lo cual es lógico, pero a la vez problemático ya que en algunas ocasiones todo el trabajo realizado ha sido en vano. Esta Gerencia, al igual que la anterior, trabaja con un sistema desarrollado internamente utilizando MS-Access y base de datos SQL. Esta herramienta es bastante más compleja que la desarrollada por la Gerencia VPT ya que cuenta con un seguimiento más detallado y estructurado de los proyectos, en el cual se observa un estudio exhaustivo de los riesgos y atrasos que presentan los proyectos, como también de la gestión de los recursos, la planificación, y el presupuesto de los proyectos. El sistema entrega tableros de control con toda esta

1 P&S: Procesos y Sistemas

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información, pero básicos, en los cuales se puede observar el avance del proyecto, sus semáforos de riesgo, y sus replanificaciones. La herramienta está orientada principalmente a la gestión interna de los proyectos y al igual que la anterior, no cuenta con un control de acceso habilitado. Sistema de administración de proyectos Gerencia P&S Carga: La gerencia de P&S Carga es la que menos ha desarrollado un sistema íntegro para la administración de los proyectos, esta sólo cuenta con una planilla de registro sobre el avance de los proyectos por medio de MS Excel, la cual es muy pobre al momento de requerir información. Sistema de administración de proyectos Gerencia P&S Soporte: Por su parte la gerencia de soporte utiliza funciones estándares de SAP que se encuentran disponibles actualmente en la empresa. Con estas funciones la Gerencia tiene la posibilidad de realizar análisis desde la perspectiva de los costos, esfuerzo (en horas) y porcentaje.

7.1.3 Diagnóstico de la Situación Actual

Con la descripción de la situación actual es posible tener una visión del proceso de administración de proyectos por parte de las cuatro gerencias, como se lleva a cabo el control y seguimiento de los proyectos en cada una de ellas, y cual es la percepción de la alta administración al respecto. En todo rediseño lo más importante es el contraste que se obtiene entre esta situación actual y la situación deseada acorde a los objetivos estratégicos de la empresa y a las mejores prácticas, y con ello poder llegar a un diagnóstico que permita guiar los esfuerzos del rediseño. Dicho diagnóstico debe contemplar las brechas que existen entre la situación existente y la visión de la empresa. En este caso también se debe destacar los objetivos y la visión de la Gerencia de Informática y Procesos. El objetivo principal de LAN en todos sus rediseños es la eficiencia en costos. En los últimos años esto ha tomado particular relevancia debido a las difíciles condiciones que han afectado a la industria del transporte aéreo. El elevado precio del combustible y la fuerte competencia que presentan las aerolíneas de bajo costo o low cost, ha generado en las líneas aéreas tradicionales como LAN, la necesidad de crear procesos mas eficientes con el fin de subsistir en el mercado. Para dar una visión de los objetivos perseguidos por la empresa se dictará la misión de esta, la cual dice:

“Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad regional. Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado latinoamericano. Para ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de

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seguridad. Crearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio. Lograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el servicio y máximo desarrollo personal"

Por su parte, la Gerencia de Informática y Procesos tiene como visión

“hacer que los procesos sean una ventaja competitiva”. Para consolidar esta visión, la gerencia se basa en la Gestión por Procesos, lo cual significa poner los procesos como elementos centrales sobre los cuales se rigen todas las acciones de mejora de la operación.

El diagnóstico es el análisis entre la situación actual y los objetivos estratégicos de la empresa y de la gerencia. Tomando esto en cuenta se puede concluir lo siguiente:

- Inexistencia de una estructura formal de equipos de trabajo. Es necesario diseñar la organización de trabajo única y formal para las cuatro gerencias, en donde el seguimiento de los proyectos se realice de la misma manera, con un mismo sistema, en donde las partes involucradas puedan reunirse de manera estructurada con la alta administración, y esta pueda llevar un control directo de los avances, riesgos, compromisos, y esfuerzos de una sola manera, la cual ayude a optimizar el tiempo y los costos implicados. - Inexistencia de un sistema estructurado de procedimientos y prácticas de trabajo. Al haber cuatro sistemas diferentes y propios de cada área, la alta administración debe darse el trabajo de controlar de cuatro maneras diferentes el seguimiento de los proyectos, esto por un lado requiere de una mayor cantidad de tiempo, y por otro provoca una mala utilización y control de los recursos y los datos respectivos. Se necesita el diseño de un sistema de procedimientos y prácticas de trabajo estructurado en la que estos equipos puedan llevar un control directo de los proyectos en conjunto con la alta administración, y la cual sea estándar para las cuatro gerencias con el objetivo de reducir los costos y el tiempo de trabajo. - Inexistencia de un repositorio único de datos. Las cuatro gerencias trabajan con herramientas diferentes para el seguimiento de los proyectos, esto provoca una duplicación de los datos para el análisis final y dificulta al momento de la revisión de los avances por parte de la alta administración.

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Es necesaria la definición de una única herramienta de administración de proyectos con la cual trabajen las cuatro gerencias en conjunto, para que así los datos no se dupliquen, y el análisis sea más eficiente en cuanto a los costos, riesgos, tiempo y recursos.

7.2. Enfoque y lineamientos del Rediseño

La globalización de la competencia, el incremento de la exigencia de los clientes, la reducción del ciclo de vida de los productos, el creciente número de fusiones y asociaciones estratégicas, la complejidad de las estructuras organizativas, la necesidad de reducción de los “lead-time” productivos y los costos, el aumento del papel que juegan las tecnologías de la información y la reducción de su ciclo de vida, son factores con los cuales las empresas deben lidiar a diario. Los modelos tradicionales no ofrecen soluciones a los problemas que esta presión crea en las empresas y se convierten en un obstáculo para gestionar el negocio.

El rediseño de procesos es un mecanismo para la adaptación de la

empresa a esta presión del entorno que parte del entendimiento de la misma como un conjunto de procesos optimizables.

El alcance del rediseño puede ser variable concretándose siempre en la

reformulación de la secuencia de actividades del negocio que, a partir de unas entradas y utilizando recursos añaden un valor, produciendo un output para el cliente interno o externo.

El siguiente rediseño se centra en la organización del trabajo enfocado a la

administración de proyectos para la Gerencia de Informática y Procesos de la empresa, para esto se quiere proponer una nueva estructura de equipos de trabajo, en donde se definan correctamente los roles y la metodología, con lo cual se podrá aspirar a una estandarización de las prácticas para administrar los proyectos de todo el conjunto de áreas de la gerencia, como sus requerimientos, mecanismos y planificaciones. Por otro lado, se estudiará y evaluará la instalación de una herramienta única para la administración de los proyectos.

Definir esta organización del trabajo es necesario porque se requiere

establecer y mantener una política organizacional para planear los procesos como también proveer los recursos adecuados para ejecutarlos e invertir en aquellos que más renten el negocio. Se necesita asignar las responsabilidades y autoridades pertinentes para ejecutar los procesos, desarrollar los productos de trabajo y proveer los servicios del proceso.

Se quiere poder cautelar el cumplimiento de plazos, costos, y alcances de

los proyectos y también se quiere apoyar la obtención de beneficios comprometidos en los proyectos.

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El alcance de este rediseño será definir la estructura única de trabajo para la administración de proyectos dentro de la Gerencia, la cual debe adecuarse y alinearse a todas las áreas de esta y sus objetivos estratégicos. La implementación de este rediseño, así como también la implementación de la herramienta definitiva para la administración de los proyectos, quedan fuera de los alcances del trabajo por limitaciones de tiempo.

7.3. Diseño y definición de los equipos y prácticas de trabajo para el

seguimiento y control de los proyectos.

El área de proceso enfocada al Seguimiento y Control de Proyectos cumple el propósito de proveer la información acerca del progreso del proyecto para poder tomar las acciones correctivas apropiadas cuando la ejecución del proyecto se desvía significativamente del plan.

Para poder tomar estas acciones cuando los problemas aparecen, y para

poder hacer una gestión de la demanda de la forma más correcta posible, es necesario que la organización cuente con una estructura formal de equipos de trabajo, en donde los participantes de cada proyecto en particular, desde el líder hasta los analistas propios del proyecto, se reúnan periódicamente a lo largo de su desarrollo. También es importante que esta estructura permita a la alta administración de cada gerencia llevar un control directo de cada proyecto para planificar la demanda de estos correctamente.

El diseño de la estructura de la organización cuenta con la constitución de

Mesas de Trabajo, las cuales podrán detectar y corregir oportunamente las desviaciones significativas que amenacen los objetivos del proyecto.

El objetivo de estas Mesas es obtener una visibilidad más amplia y estándar

de los proyectos por parte de la Gerencia de Informática y Procesos, esto le permitirá mejorar el cumplimiento de plazos, costos y alcance por parte de cada área y asegurar el cumplimiento de estas, lo cual conllevará a lograr un mayor retorno de la inversión.

7.3.1 Constitución Mesas de Trabajo

Se definieron tres niveles de mesas de trabajo, en donde cada uno cumplirá sus propios roles, el nivel mas alto se compone de una Mesa Ejecutiva, el segundo nivel está compuesto por mesas llamadas Mesas de Negocio (el número de mesas de Negocio dependerá de la envergadura de cada gerencia), mientras que el tercero lo componen las Mesas de Ejecución, en donde habrá una por proyecto.

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Figura Nº6: Constitución Mesas de Trabajo

Los roles de cada mesa se presentan a continuación: Mesa Ejecutiva: el rol de esta mesa se caracteriza por tener un carácter estratégico y centrarse en la coordinación, las tareas respectivas son las siguientes:

- Definiciones estratégicas. La mesa debe entregar las directrices que se deben llevar a cabo para los sistemas y procesos de cada área respectiva. Además debe hacer un seguimiento de los tableros de control respectivos para tener una continuidad operacional sobre los proyectos. Por otro lado debe cumplir con la administración del mapa de procesos y sistemas de su respectiva área estratégica. - Seguimiento proyectos claves. Debido a la importancia de algunos proyectos y el impacto que estos provocan en la organización, la Mesa Ejecutiva debe además de participar en su selección, priorizar y controlar estos proyectos más claves (20% cartera). Para esto se encargará de llevar un control transversal que le permita tener el control de los temas más relevantes como la inversión, los costos, y el impacto estratégico que tenga el proyecto. - Mirada transversal.

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La Mesa Ejecutiva debe encargarse de la coordinación entre las mesas de negocio. En particular debe controlar el balance de los recursos, el macro de las priorizaciones y la resolución de los problemas de no acuerdo.

Mesa de Negocio: el rol de esta mesa se separa en tres puntos, primero debe encargarse de revisar nuevas iniciativas, segundo debe realizar un seguimiento mensual de los proyectos, y tercero debe registrar los compromisos. Las tareas específicas son las siguientes:

- Administración Plan de Trabajo. Por un lado la Mesa de Negocio debe encargarse de la metodología de priorización y de la administración de planificaciones. Las tareas puntales son:

1. La aprobación de iniciativas en donde se debe exigir el Business Case2.

2. Administración directa del cruce oferta vs demanda, es decir, regentar las variables involucradas al momento de requerir un proyecto, ya sea los costos involucrados, los recursos necesarios, los compromisos, entre otros.

3. Revisión detallada de las prioridades y sus cambios. 4. Administración de los cambios que se van dando en cuanto a los

alcances, costos y plazos. 5. Aprobación de presupuestos.

- Seguimiento de Proyectos. También esta mesa debe encargarse de llevar a cabo el seguimiento general de los proyectos, del 100% de la cartera. El seguimiento cuenta con las siguientes actividades:

1. Revisión de los cumplimientos del plan de avances, costos y alcances.

2. Análisis de los riesgos y las desviaciones que enfrentan los proyectos.

3. Seguimiento de las implementaciones y cumplimiento de compromisos del Business Case.

Mesa de Ejecución: el rol principal de las mesas de ejecución es el seguimiento y control directo de los proyectos y sus avances. Las tareas por cumplir son:

2Business Case: Documento desarrollado en el punto 7.4.1 Diseño y Definición de Gestión de Requerimientos

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- Seguimiento de Proyectos.

1. Realización de un seguimiento semanal del proyecto. 2. Administración de contingencias y riesgos. 3. Administración de los presupuestos. 4. Elaboración y obtención de definiciones. 5. Elaboración del plan de presentación de iniciativas, es decir, la

elaboración del Business Case y la Prioridad Metodológica.

Luego, habiendo constituido las mesas y sus roles, podemos entrar a definir la composición de estas mesas, quienes serán los participantes de ellas, y de que manera estos participantes llevarán el control de los proyectos en cada una de las gerencias, para llegar a obtener una administración de los proyectos mas eficiente en donde exista una correcta planificación y se puedan resolver las variantes con anticipación y por medio de una información detallada y actualizada al tiempo real.

7.3.2 Composición Mesas de Trabajo

Mesa Ejecutiva: La mesa ejecutiva, al ser la mesa encargada de dar las directrices en la administración, y de llevar a cabo la coordinación de las mesas de negocio, preocupándose de las interacciones entre ellas y de los proyectos de mayor envergadura, se compone por la alta administración de la gerencia de Informática y Procesos, en conjunto con los líderes de cada mesa de negocio. Así logra llevar un control de los proyectos y de los problemas de mayor relevancia dentro del seguimiento de ellos.

Mesa de Negocio: Los participantes de las mesas de negocio serán los

responsables de llevar a cabo la dirección y el control de los proyectos directamente, y que estos se desarrollen de la forma más eficiente posible, respondiendo a los problemas y riesgos presentes. La composición de estas mesas cuenta con un participante líder, quien se encargará de llevar el mando de la mesa, dirigiendo las reuniones y definiendo las tareas a realizar. Luego se encuentran los participantes de la mesa propiamente tal, los cuales deben llevar un control directo de sus proyectos, preocupándose de todos los factores en los que se involucra, deben tener presente los riesgos de cada proyecto, los atrasos que presentan, y los recursos que participan en cada uno de ellos. La mesa de negocio también debe estar compuesta por convocados especiales, que corresponden a los líderes de las mesas de ejecución (jefes de proyecto), quienes deben encargarse de presentar los avances de cada proyecto, el status de los proyectos más críticos, y las iniciativas con sus respectivos Business Case.

Mesa de Ejecución: La mesa de ejecución es la que realiza directamente el

proyecto, esta mesa es dirigida por el jefe de proyecto, el cual debe encargarse de que el proyecto se lleve a cabo de la forma deseada, presentando los avances a la mesa de negocio respectiva y presentando las iniciativas que se van dando. Los demás participantes de cada mesa de ejecución son los propios analistas, que corresponden a las personas encargadas del desarrollo del proyecto y de que este se realice de la forma deseada.

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7.3.2.1 Composición mesas de trabajo para la gerencia en estudio

Teniendo claridad de cómo se componen estas mesas, es necesario especificar como se deben constituir estas en cada una de las áreas, para así poder validar la organicidad del diseño. Luego, la composición de estas mesas en la organización será de la siguiente manera:

Una mesa ejecutiva, la cual la compondrá la alta administración, esta se

hará cargo del control de las mesas de negocio existentes en las cuatro áreas. Para la gerencia de pasajeros, que es la de mayor tamaño dentro de todas, se requiere la composición de cuatro mesas de negocio, estas mesas serán la mesa de negocio Servicios, mesa de negocio Comercial, mesa de negocio Canal Venta, y mesa de negocio Gestión Pasajeros, cada una encargada del control de los proyectos para cada una de las áreas respectivas como el nombre lo indica. Para la gerencia VPT Técnica, se requiere de dos mesas de negocio, la mesa de negocio Mantenimiento y la mesa de negocio Operaciones. Luego, para las dos gerencias restantes, carga y soporte, se requiere de una mesa de negocio por gerencia ya que la magnitud de estas áreas no implica mayor cantidad. Luego, la cantidad de mesas ejecutoras por área irá variando según la cantidad y envergadura de los proyectos que se vallan desarrollando día a día en la gerencia.

7.3.3 Contenido Agenda Mesas de Negocio

Dentro de esta estructura, es importante definir el contenido de la mesa de negocio, quienes representan el núcleo de operaciones de la gestión. Por medio de ellas se llevará a cabo el control directo de los avances y status de la cartera.

El contenido de la agenda de estas mesas estará compuesto por tres

etapas, las cuales serán guiadas y dirigidas por el líder de cada mesa.

Figura N°7: Contenido Agenda Mesas de Negocio

- Nuevas Iniciativas.

En esta etapa se deben presentar las nuevas iniciativas existente, o los nuevos proyectos que se requieran desarrollar para la gerencia. En esta etapa también es importante que se realice un estudio exhaustivo de la gestión de la demanda, es decir, preocuparse de las demandas que traen consigo estas nuevas iniciativas y proyectos, principalmente la demanda de recursos, para tener un control de los recursos disponibles; otro tema

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importante a revisar es la gestión de la prioridad, hacer el ranking de los proyectos para así dirigir los esfuerzos a los proyectos de mayor importancia.

- Seguimiento.

Se debe realizar el seguimiento ejecutivo del proyecto. Los participantes deberán revisar en cada reunión los tableros de control presentes, y sus respectivos indicadores, con el fin de gestionar los riesgos, el status de los proyectos, y las varianzas que se van dando con respecto a la planificación actual. Otro punto que se debe tocar en esta etapa es el desarrollo de las nuevas planificaciones frente a las variantes expuestas, cómo se solucionarán los problemas presentes y que se requerirá para ello.

- Seguimiento Ex-Post.

Se realizará una revisión de los recursos reales que se utilizan en el proyecto, y se revisarán los compromisos de los proyectos terminados, con el fin de analizar las varianzas que estos presentaron y como estas se resolvieron para poder tener un mayor control frente a iniciativas y proyectos futuros. Finalmente, para tener una correcta operación por parte de las mesas de

trabajo, y que las sesiones se realicen de la manera correcta, periódicamente, es necesario definir las variables mas importantes involucradas en su operación, estas variables de operación son las siguientes:

- inicio - día de sesión - hora cita - lugar - periodicidad - citatorio - duración sesión - secretario de la mesa - antecedentes Con todo este rediseño de los equipos de trabajo y sus respectivas

prácticas se logrará que las cuatro áreas de la gerencia funcionen de una misma manera y con las mismas herramientas, esto llevará a la alta administración a lograr un mayor retorno de la inversión y a disminuir los cambios en costos, alcances, y tiempos. Para observar con mayor claridad este rediseño de los equipos y prácticas de trabajo para la gerencia se presenta la siguiente figura:

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Figura N°8: Mapa rediseño equipos y prácticas de trabajo.

7.4. Diseño y definición de los procesos y procedimientos para la

administración de los proyectos.

Para poder llevar un plan de proyecto documentado, a partir del cual se comunique el estado, se puedan tomar acciones correctivas, y se pueda determinar el progreso del proyecto por parte de las mesas, comparando el trabajo real con el trabajo ideal definido en un principio, se diseñó una estrategia uniforme de seguimiento y control de proyectos para la Gerencia, desde la presentación de iniciativas, hasta el término del proyecto. Esta estrategia juiciosa será con la cual cada una de las gerencias deberá trabajar para la administración de sus proyectos.

Para poder diseñar los pasos requeridos para esta adecuada

administración, se definió el proceso macro existente en la gerencia para la administración y seguimiento de los proyectos que actualmente se llevan a cabo. Este proceso cuenta con tres etapas esenciales, las cuales entregan una perspectiva general del trabajo en la organización. La primera etapa macro es la Gestión de Requerimientos, etapa en donde se crean y presentan las iniciativas que se van requiriendo día a día en la organización. Luego viene la etapa de Seguimiento y Control de los proyectos, en donde se estudian todos los procesos requeridos para el seguimiento minucioso de los proyectos y sus variantes. Por último se tiene la etapa Ex - Post en la cual se diseñarán los procesos necesarios para una correcta evaluación de las tareas realizadas, el análisis de resultados, y la creación de acciones proactivas y correctivas.

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Figura Nº9: Flujo macro en la Administración y Control de Proyectos

7.4.1 Diseño y definición de Gestión de Requerimientos

El objetivo de la gestión de requerimientos es administrar los requisitos de los elementos del proyecto y sus componentes e identificar consistencias entre estos requisitos, el plan de proyectos y los elementos de trabajo. Se deben declarar los objetivos iniciales del proyecto para no desviarse en el camino.

En este proceso se deben de gestionar todos los requisitos del proyecto,

tanto los requisitos técnicos como los requisitos no técnicos. Estos requisitos han de ser revisados conjuntamente con la fuente de los

mismos así como con las personas que se encargarán del desarrollo posterior y sus respectivos esfuerzos a comprometer; se debe definir lo que se va a realizar, precisar la rentabilidad completa del proyecto y establecer los compromisos y sus formas de medición.

Para poder cumplir con estos objetivos y llegar a obtener una gestión de

requerimientos única, estructurada y formal para las cuatro gerencias, lo primero que se realizó fue la construcción del flujo del proceso de Gestión de Requerimientos, con este flujo se pudo obtener los documentos específicos para la correcta gestión. En la figura Nº8 se observa gráficamente el proceso y los respectivos pasos a realizar para la gestión de requerimientos de la gerencia.

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Figura Nº10: Flujo Gestión de Requerimientos

Siguiendo el proceso se puede observar que en un principio se debe realizar la Presentación de la Iniciativa, en este paso la Mesa de Ejecución respectiva deberá crear un documento llamado “Propuesta de Solución”, el cual debe entregarlo a la Mesa de Negocio, la cual evaluará la propuesta.

El documento debe incluir un pequeño resumen de la iniciativa propuesta,

en donde se indique la problemática presentada, los objetivos perseguidos, la solución propuesta y sus alcances, los beneficios que trae consigo el desarrollo de la iniciativa, la inversión estimada para dar inicio al proyecto, y el plazo de duración del proyecto (en meses).3

Presentada la iniciativa, la Mesa de Negocio debe estudiarla y decidir si es

factible para la empresa con lo cual formula y entregar la resolución. Si la resolución por parte de la Mesa de Negocio es positiva, la Mesa de

Ejecución debe comenzar con la construcción del Business Case, el cual representa un documento de formalización de un requerimiento para la ejecución de un proyecto o iniciativa de mejora, y como tal; debe ser escrito en un lenguaje de alto nivel en términos del negocio.

Su tiempo de confección dependerá de la envergadura del proyecto, pero

debe ser oportuna a los procesos de presentación y priorización, y la información incluida en él debe ser concreta, precisa y completa en cuanto a los aspectos claves del proyecto en cuestión.

3Para ver detalles del documento “Propuesta de Solicuón” buscar en anexo N°1.

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El detalle del Business Case, compuesto por medio de una planilla Excel, es de la siguiente manera:4

- Nombre del Proyecto. Nombre con el que se denominará al proyecto o iniciativa de mejora. - Área Solicitante:

Mesa: Comité de ejecutivos pertenecientes a una Mesa de Negocio en particular encargado de tomar decisiones con respecto a las inversiones asociadas al negocio en cuestión. Este comité es el encargado de estudiar cada documento Business Case y establece qué proyectos o iniciativas serán desarrolladas y en qué período.

Gerencia: Nombre Corporativo de la unidad organizativa que se verá

beneficiada con la ejecución del proyecto o iniciativa de mejora. Subgerencia: Nombre Corporativo de la sub-unidad perteneciente a

la gerencia que se verá beneficiada con la ejecución del proyecto o iniciativa de mejora.

- Descripción General.

En su primera fase, el Business Case debe incluir una descripción general completa del proyecto o iniciativa de mejora a realizarse. Es general en el sentido de que no es necesario profundizar en detalles. Debe ser completa, ya que debe incluir todos los aspectos que sean relevantes y que permitan comprender y poner en contexto la importancia de su realización. Respuestas al ¿Qué?, ¿Por Qué?, ¿Quiénes?, ¿Cuándo? y ¿Cómo? son fundamentales para el desarrollo correcto de este punto.

- Objetivos Perseguidos.

Objetivos Estratégicos de Negocio: Se deben señalar los Objetivos Estratégicos definidos por la alta administración que estarían asociados a la iniciativa. También es muy importante señalar el nivel de impacto que provoca el proyecto o iniciativa sobre cada objetivo estratégico asociado. Otro punto importante es que se debe especificar todos y cada uno de los objetivos estratégicos impactados, al menos especificar uno.

Objetivos Específicos: Se debe enunciar todos y cada uno de los

Objetivos Específicos que se esperan alcanzar con la ejecución del proyecto requerido. Cada Objetivo específico debe contar además con un

4Para ver detalles del documento Business Case buscar en anexo N°2.

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valor meta para el cual el objetivo es alcanzado y con un sistema de medición definido.

- Procesos.

Al igual que los objetivos, en el documento se debe identificar e indicar la totalidad de los procesos relacionados directa o indirectamente con el desarrollo del proyecto o iniciativa. Para esto es necesario basarse en el mapa de procesos de la unidad de negocio correspondiente. Si además los procesos asociados cuentan con un levantamiento a nivel SDM5, se hace necesario adjuntar la información disponible (diagramas y narrativa de los procesos).

Son “Procesos Claves” todos los Procesos de Negocio (que

conforman la cadena de valor) y aquellos Procesos de Apoyo que cumplan los siguientes criterios:

• Impactan Objetivos Estratégicos • Tienen Alto Nivel de Criticidad (Rendimiento Insuficiente)

Es importante también señalar el impacto que provoca el proyecto sobre cada Proceso involucrado.

- Puntos de Función.

Se debe señalar los puntos de función que involucra el proyecto considerando tanto el ciclo tradicional de desarrollo como la fase de Levantamiento de Procesos. Para el cálculo de los puntos de función asociados al levantamiento de procesos se considerarán 25 puntos de función por cada Mes Hombre de Profesional Procesos/IT requerido.

- Necesidad del Proyecto.

Es necesario clasificar el grado de necesidad asociado al desarrollo del proyecto o iniciativa según las siguientes definiciones:

a) Higiénico: Proyectos de necesidad básica y de carácter

imprescindible para la organización en un plazo determinado. Nacen producto de la necesidad de adelantarse a la actualización o incorporación de leyes, certificación de normas, y a cambios en la regulación de la industria entre otras cosas. Suelen estar asociados a garantizar la continuidad operacional de la compañía en el futuro.

b) Mandatorio: Proyecto que debe abordarse por ser un mandato de la

ley o bien de la alta administración de la compañía.

5System Dynamic Model: Diagramas que representan la estructura sistémica (Diseño) de cada uno de los Procesos de la compañía (Negocio y Apoyo).

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c) Negocio: Proyecto que surge producto de la necesidad de eficientar

los procesos de negocio de la compañía, apuntando a los objetivos estratégicos establecidos por la alta administración.

- Evaluación Económica.

Debe indicarse una descripción simplificada y general de la evaluación económica del proyecto, señalar los Indicadores de rentabilidad (VAN / TIR).

- Riesgo.

El riesgo se obtiene automáticamente por la planilla al darle valor a las variables siguientes:

• Tiempo esperado para su ejecución • Puntos de función (Tamaño) • Riesgos cualitativos asociados • Tipo de solución (La adquisición de un software de mercado implica

menor riesgo que el desarrollo) • Estado de levantamiento de procesos

El valor asociado a cada variable tiene asignado un puntaje. El riesgo corresponde a la suma ponderada de los puntajes asignados a las variables que lo componen. Cada una con un mínimo de 1.0 y un máximo de 2,5 (Esto se explica con mayor detalle en el punto de Riesgos)

- Factor de Priorización.

Todo Business Case debe contemplar el factor de priorización del proyecto presentado, esto para poder darle la prioridad correcta al proyecto en el momento de desarrollo.

El Ranking de un proyecto es un valor que se utiliza para determinar

su prioridad relativa frente a otros proyectos. Este valor es calculado automáticamente a través de la planilla,

mediante la siguiente fórmula:

[ ] [ ]_ _ * *_ _

Beneficios Costos

Puntos de Función Riesgo Puntos de Función Riesgo

VP VP VANRanking

− = =

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En donde VPBeneficios equivale al Valor Presente de los flujos asociados al Ingreso y/o Ahorro esperados para los 5 años de análisis; y VPCostos corresponde a su equivalente en costos incluyendo la Inversión Inicial.

Tanto el Valor Presente del Beneficio como el del Costo es calculado

automáticamente en la planilla a partir del ingreso de los flujos correspondientes. (Costos y Beneficios para los períodos de análisis estipulados, Inversión inicial en infraestructura y contratos.)

- Documentos de Entrada.

Se requiere hacer referencias a documentos tales como Propuesta de Solución, Levantamiento de Procesos, Requerimientos, Anteproyecto, Asesorías, Auditorías, etc. Señalar todas las fuentes de información existentes para el desarrollo de la iniciativa, forma de acceso a cada documento y personas responsables.

- Alcance.

Describe el contexto general donde se circunscribe la iniciativa, haciendo hincapié en elementos relevantes como:

• Problemática que se pretende resolver o justificación del Proyecto o

Iniciativa de mejora. • Áreas involucradas, Roles asociados y Procesos impactados. • Definición de los objetivos globales que deben cumplirse. • Características particulares del Proyecto. Aspectos dignos de

destacar. • Procedimiento empleado para asegurar que el proyecto incluye todo

y sólo el trabajo requerido (de qué manera se definió lo que había que hacer y cómo se estimó el trabajo requerido). Señalar responsables.

• Definición y control de lo que está y lo que no está incluido. • Señalar las soluciones alternativas evaluadas y qué tipo de

soluciones son planteadas. Destacar si la solución incluye sólo Sw de mercado, sólo Sw de Desarrollo de sw, o una combinación de ambos.

Entrando en detalle, en cuanto al status del levantamiento de

Procesos cabe destacar lo siguiente:

a) FDMs total: Levantamiento de procesos completo hasta nivel FDM6

inclusive.

6Function Dynamic Model: Diagramas que representan la estructura sistémica (Diseño) de cada Subproceso.

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b) FDMs parcial: Levantamiento de procesos completo hasta nivel SDM, nivel FDM incompleto.

c) SDMs total: Levantamiento de procesos completo hasta nivel SDM inclusive. FDM no existe

d) SDMs parcial: Niveles superiores a SDM completos, nivel SDM incompleto. Nivel FDM no existe.

e) Otro: Cuando existe levantamiento de procesos, pero sobre la base de una metodología o nomenclatura y notación distinta a la definida como estándar corporativo.

- Beneficios. Cuantitativos: Se deben señalar todos los logros y beneficios cuantificables que se pretenden alcanzar mediante la ejecución del proyecto.

El Beneficio Económico consta de dos componentes, el Ingreso y el Ahorro. En la planilla, es necesario calcular el Valor Presente (o Valor Actual) de los Beneficios Económicos esperados de la ejecución del proyecto o iniciativa de mejora para un horizonte de 5 años considerando como año 0, el año en que se desembolsará la Inversión Inicial.

Es necesario también establecer claramente las condiciones de

satisfacción con respecto a los logros y beneficios que se obtengan, definiendo métricas y márgenes.

Indicadores: Se requiere definir conceptualmente indicadores de

desempeño o KPI’s (Key Performance Indicators) que permitan monitorear y controlar en términos cuantitativos el desempeño de la implementación del proyecto o iniciativa de mejora. Al conceptualizar un indicador se debe definir qué se va a medir, en qué unidades, cómo se obtendrán los valores, quiénes serán los responsables de la calidad de los valores obtenidos, cuál es el Valor Meta y cuándo se espera obtener este valor (establecer hitos de control).

Cualitativos: Se deben señalar todos los logros y beneficios

esperados de la ejecución del proyecto y que por sus características no puedan ser cuantificados ni medidos.

Indicar los principales hitos del proyecto y situarlos temporalmente.

(Carta Gantt) Es importante también señalar si se considera realizar seguimiento

sobre la evolución en el tiempo de los resultados obtenidos a partir de la ejecución del proyecto. Explicitar cómo y cuándo se piensa realizar, basándose en los puntos mencionados anteriormente.

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- Costos.

Costo Interno: El Costo Interno se mide en MMHH (meses hombre), y considera la utilización de los Recursos Humanos necesarios para desarrollar las distintas fases del proyecto o iniciativa de mejora. Éstas son:

• Levantamiento de Procesos • Análisis y Diseño • Desarrollo • Implementación • Capacitación

Se debe señalar la cantidad en Meses Hombre de recursos a utilizar

durante el transcurso del proyecto. Para ello se consideran las siguientes categorías:

- Usuario Profesional - Usuario Técnico/Administrativo - IT Procesos Profesional - IT Procesos Técnico - Profesional externo - Técnico externo El costo interno final es calculado automáticamente por la planilla una

vez que se hayan ingresado los valores asociados a la utilización de cada recurso. Los valores empleados por la planilla, consideran un factor adicional que incorpora el concepto del costo de oportunidad asociado a la utilización de recursos internos.

Infraestructura: Incluye los desembolsos asociados a la adquisición

de Hardware, Software, y Comunicaciones. Incorpora la fase de implementación y debe incluirse tanto el monto estimado para la Inversión Inicial (Desembolsos en el período 0) como los flujos (gastos recurrentes) correspondientes a los 5 períodos de análisis.

Contratos: Considera los desembolsos asociados a la adquisición de

software envasado, desarrollo de software por terceros, y servicios de consultoría. En general, todos aquellos costos relacionados con la firma de contratos con terceras personas. Debe incluirse tanto el monto estimado para la Inversión Inicial (Desembolsos en el período 0) como los flujos (gastos recurrentes) correspondientes a los 5 períodos de análisis.

- Riesgos. El riesgo de un proyecto o iniciativa de mejora, se relaciona en forma directa con las siguientes variables:

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• Tiempo esperado para su ejecución. Mientras mayor sea el plazo estipulado, mayor será el riesgo asociado el proyecto.

• Puntos de función (Tamaño) • Riesgos cualitativos asociados • Tipo de solución (La adquisición de un Sw de mercado implica menor

riesgo que el desarrollo) • Estado de levantamiento de procesos. Mientras más avanzado se

encuentre el nivel de levantamiento al momento de desarrollar un proyecto, menor será el tiempo a invertir en esta fase y por ende menor será el riesgo asociado.

La mesa analizará estos factores y establecerá el nivel de riesgos del

proyecto. Cada uno de los factores antes descritos contempla un rango de

riesgo parcial entre [1;2,5] El riesgo total es la suma ponderada del nivel de riesgo de cada factor, motivo por el cual conserva el rango de recorrido. De esta manera, un proyecto tendrá un riesgo acotado si su indicador se encuentra entre [1;1,75] y un riesgo considerable entre [1,75;2,5].

Concluyendo, se puede observar que el Business Case demuestra un documento muy formalizado para requerir el desarrollo de un proyecto, este documento que desarrolla la Mesa de Ejecución es analizado por la Mesa de Negocios para su aprobación, postergación o rechazo. Luego se tiene el siguiente paso dentro del proceso, el cual consiste en la autorización del desarrollo del proyecto, esta autorización por medio de la mesa de negocio, no es la autorización definitiva, ya que luego de que se autorice la realización del proyecto por medio de la mesa, y se le otorgue la prioridad respectiva, esta debe requerir la autorización del desarrollo al Comité de Inversiones (CCI), el cual debe autorizar el financiamiento del proyecto para su realización. Finalmente, obteniendo la autorización por parte del Comité de Inversiones, se procede al inicio del proyecto, en donde se crea la Planificación del Proyecto, la cual contiene las tareas principales, tales como asignar y determinar los recursos necesarios, negociar los compromisos, crear una carta gantt detallada del desarrollo, detalle de los tiempos incurridos en cada etapa, análisis de la oferta y demanda, entre otros. Es de real importancia que dentro de este paso se cree el proyecto en las funcionalidades de SAP ya que por medio de ellas se tiene un mayor control por la parte administrativas de la organización. Todo esto provee la base para ejecutar y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los compromisos establecidos, al mismo tiempo involucra desarrollar un plan, teniendo en cuenta la interacción con todos los participantes, obtener los compromisos del plan, y mantenerlo a lo largo del proyecto.

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Para tener una visión más gráfica del proceso por el cual las mesas de trabajo se interrelacionan para llevar una gestión de requerimientos adecuada y estructurada, se presenta la siguiente figura: Figura N°11: Proceso Gestión de requerimientos por parte de las Mesas de Trabajo.

7.4.2 Diseño y definición del Seguimiento y Control de los Proyectos

El propósito del seguimiento y control de los proyectos para la organización es proveer la información, tanto a los participantes del proyecto, como a la alta administración, acerca del progreso del proyecto, para poder tomar las acciones correctivas apropiadas cuando la ejecución de este se desvía considerablemente del plan. La base de este seguimiento, es la planificación del proyecto desarrollada en la gestión de requerimientos, a partir de la cual se contrasta el estado y se toman los planes correctivos. El progreso del trabajo se determina básicamente comparando el trabajo real, analizando los recursos que se están utilizando, y el tiempo que se está incurriendo en las tareas realizadas, con respecto al trabajo ideal definido en el Business Case desarrollado en la etapa anterior. Una desviación significativa debe ser detectada oportunamente, por esto se han definido los procesos y tareas principales para las mesas de trabajo constituidas con el fin de responder a tales desviaciones de la manera más eficiente posible.

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En la figura número 10 se puede observar gráficamente el flujo del proceso para el seguimiento de los proyectos, en donde se observa la participación de las mesas y sus respectivas tareas. Figura N°12: Flujo Seguimiento y Control de los Proyectos

Siguiendo el flujo se puede observar que cada una de las mesas de ejecución debe llevar un control macro de la carta gantt del proyecto, en donde debe revisar este cronograma verificando las desviaciones que tiene con respecto a la planificación inicial. La tarea de estas mesas se separa en dos partes, la primera es realizar un seguimiento semanal de los proyectos pertenecientes a cada una, en este seguimiento deberán ingresar al sistema (herramienta a definir mas adelante) todas las actividades desarrolladas y por desarrollar, con sus respectivos riesgos. También se deberá ingresar los atrasos y sus respectivas causas y efectos. Este ingreso de información debe quedar documentado en una ficha de proyecto la cual se utilizará mas adelante para el análisis por medio de la mesa de negocio. Por otro lado, los participantes de las mesas de ejecución deben preocuparse de los cambios que se presentan a lo largo del proyecto, ya sea cambios en el alcance del proyecto, en los costos, o cambios en la planificación de los recursos y plazos, informando estas solicitudes de cambio a la mesa de negocio en sus reuniones para acceder a ellos.

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La siguiente etapa de este proceso es el seguimiento mensual que reúne a la mesa de negocio (mesa ejecutiva en caso de proyectos de mayor envergadura) con el líder de la mesa de ejecución. En esta etapa los integrantes de la mesa deberán realizar el análisis de los proyectos por medio de las fichas de proyectos que cada mesa de ejecución les entrega, en donde podrán observar las diversas variables y factores involucrados en el proyecto. También deberán revisar los tableros de control existentes (los cuales serán entregados por medio de la herramienta), con los cuales podrán llevar un control directo y exhaustivo de la planificación, los costos, el presupuesto y los recursos pertenecientes a la gerencia, en definitiva estos tableros permitirán a la alta administración llevar un control directo de la gestión de la demanda en la organización. Por otro lado, en este paso del proceso las mesas también deben llevar a cabo el control de los cambios, autorizar o rechazar los cambios solicitados, y replanificar el proyecto con estos cambios en las diferentes áreas de proceso involucradas, como el alcance, los riesgos, recursos, plazos, costos y prioridad. Este proceso es rotatorio ya que cada proyecto sufre cambios día a día a lo largo de su desarrollo y a medida que estos ocurren las mesas deben estar atentas a ello y realizar el seguimiento pertinente ya que un cambio en un área de proceso puede afectar a otra, para lo cual se necesita que las mesas controlen directamente estos cambios y sus respectivos efectos periódicamente. Cuando el proyecto es finalizado se requiere hacer el cierre de proyecto, para esto se solicita realizar formalmente el cierre, donde se presente el proyecto terminado y sus resultados, con todos sus cambios y desviaciones con respecto a la planificación deseada en sus inicios, y todos los esfuerzos destinados en su desarrollo. Es importante también que este cierre se ingrese al sistema de la organización para que este reorganice los recursos, presupuestos y tiempos disponibles para una mejor gestión de la demanda por parte de las mesas de trabajo.

7.4.3 Diseño y definición Evaluación Ex – Post en la administración de proyectos

A lo largo del trabajo se han definido los procesos necesarios para una gestión estructurada y formal sobre la administración de proyectos de la gerencia, estos procesos han sido estructurados según las mejores prácticas que actualmente se presentan por las diversas metodologías que apuntan a esta materia. Teniendo claras las mejores prácticas para un control adecuado de los proyectos, se definieron los mecanismos de control para una completa gestión de requerimientos y un detallado seguimiento sobre los proyectos, esto acompañado del diseño de una estructura única y formal de equipos de trabajo los cuales se estructuraron siguiendo la base de la organización actual de la gerencia. Estos procesos de control incorporan el análisis de las áreas de conocimiento de la administración de proyectos más relevantes según los modelos conceptuales

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estudiados, las que permiten llevar un análisis completo en el desarrollo de los proyectos. Definidos los mecanismos de control adecuados para el desarrollo de los proyectos, con una gestión de requerimientos completa, un seguimiento y control de proyectos estructurado, y con la existencia de un sistema de equipos y prácticas de trabajo organizado, se obtuvo el diseño final de cómo se organizarán las cuatro áreas de la gerencia de una manera única y establecida, la cual les permitirá llevar el control de sus proyectos de una manera completa y segura. Ahora bien, para que esta organización del trabajo, y la definición de los mecanismos de control, puedan llevarse a cabo de manera de obtener la información precisa para el estudio de los diferentes factores e indicadores más importantes para la gerencia, es necesario una tercera etapa en la cual se defina qué procesos e indicadores son los que las mesas de trabajo, por medio del seguimiento exhaustivo de control, necesitarán observar y analizar, para llegar a cumplir con los estándares de calidad necesarios para una administración eficaz. El análisis de estos procesos de gestión dentro de la gerencia será una tarea integrada, en donde una acción, o falta de toma de esa acción, en un área, generalmente afectará a las demás áreas. Las interacciones pueden ser directas o indirectas, dependiendo de cuál sea el campo involucrado en la acción. Por ejemplo, si tenemos que un proyecto sufre cambios en su alcance, implicaría un cambio directo frente al costo, pero no necesariamente a la calidad del producto. Estas interacciones entre las áreas de conocimiento de la administración de proyectos implican una serie de cambios a lo largo del desarrollo de cada uno de ellos, y si la organización no se encarga de tomar un control directo sobre ellos, en donde se realice un seguimiento juicioso, respaldado en documentos y tableros de control adecuados, los resultados finales llegan a tener una gran diferencia con respecto a lo planificado inicialmente. Para definir los procesos e indicadores relevantes dentro de la gerencia, con el fin de que esta obtenga la información necesaria frente a posibles cambios en el desarrollo de los proyectos, y pueda actuar de manera correcta frente a problemas que se presenten en el futuro, es que se define la etapa de evaluación Ex – Post, en la cual las Mesas de Negocio puedan medir regularmente las áreas de conocimiento respectivas de cada proyecto, y con ello identifiquen los cambios y varianzas significativas que se presenten en su desarrollo. Con esta evaluación se podrán realizar estudios exhaustivos de verificación, en donde se asegure que los resultados cumplen con los requisitos especificados en un comienzo. Haciendo un estudio íntegro, guiado por las metodologías planteadas al comienzo del trabajo, se pudo definir las áreas de conocimiento e indicadores más relevantes para la administración de los proyectos dentro de la gerencia, y con ello se obtuvo los procesos controladores adecuados para la correcta evaluación. El estudio contó con el análisis de los requerimientos necesarios para las diferentes áreas de conocimiento de la administración de proyectos enfocándose en las

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necesidades de la gerencia, con esto se concluyó que la evaluación Ex – Post que deben realizar las mesas de trabajo en la organización debe contar con reportes y tableros de control dirigidos al estudio de las siguientes áreas:

• Gestión de Presupuesto • Gestión de Puntos de Función • Gestión de Recursos • Gestión de Planificación y Riesgos

La composición de estos reportes viene dada por una planilla global (Tablero de Control), en la cual se muestre el seguimiento macro de los indicadores de gestión expuestos anteriormente, con el objetivo de que las Mesas de Negocio, o la Mesa Ejecutiva en caso de los proyectos de mayor relevancia, puedan de una manera sencilla, pero exhaustiva, ver el estado real de los proyectos. Esta planilla global debe incluir el estado actual del presupuesto, el estado de avance del proyecto, y en caso de que este se encuentre en estado de atraso, indicar por medio de un semáforo que indique la magnitud del atraso. Para el caso de los riesgos, la planilla global también debe contar con un semáforo que indique el estado de estos. Las Mesas Ejecutoras por su parte, son las encargadas de ingresar al sistema todos los datos de replanificación y gestión para que así las Mesas de Negocio puedan dirigir los esfuerzos al estudio de ello directamente. Esto permitirá a las Mesas de Negocio llevar un control macro, directo y completo de los indicadores, los cuales proporcionarán la información necesaria para tomar decisiones correctivas, y entregarán una adecuada visión del estado de los proyectos con respecto a los objetivos planteados en un comienzo. Por otra parte, se definió una serie de reportes, con datos que no aparecen en la planilla global, ya que no son necesarios para esa mirada, pero si lo son para un estudio más detallado y promiscuo de los cambios que van sufriendo los proyectos, y que requieren de una mayor dedicación y estudio para las Mesas de Negocio. Estas planillas detalladas proporcionarán a estas mesas información necesaria para el estudio y análisis de las causas, efectos, e historiales en caso de cambios de alcance; presupuestos y planificaciones, como también permitirán llevar un análisis crítico de cómo se están gestionando los recursos en cuanto a los tiempos de asignación, a su desempeño y a los costos que estos involucran. El seguimiento de estos reportes por parte de las respectivas mesas de trabajo se observa claramente en la siguiente figura:

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Figura N°13: Flujo Evaluación Ex – Post.

Como lo indica la figura, las Mesas Ejecutoras son las encargadas de ingresar el seguimiento de los proyectos al sistema, esta tarea la realiza el Jefe de Proyecto de cada mesa, en la cual debe semana a semana ir indicando las actividades realizadas, actualizando los costos que se incurren en el proyecto, los cambios en la planificación y en el uso de recursos. La herramienta, al tener la información, será capaz de crear las planillas nombradas, las cuales se definirán mas adelante, y con las que posteriormente las Mesas de Negocio podrán realizar el seguimiento respectivo. Este les permitirá analizar los cambios que requiera el proyecto, los cuales deben definirlos en conjunto con la Mesa Ejecutora, que es la que realiza los cambios directamente. Para los proyectos de mayor envergadura, como también para los casos de extrema urgencia, en que se necesite de la autorización de la alta administración, las Mesas de Negocio deben reunirse con la Mesa Ejecutiva la cual entregará las directrices a seguir. Al haber definido el proceso macro de los reportes para el correcto control de indicadores con los cuales contarán las mesas de trabajo, y teniendo una visión mas detallada del proceso de control ex – post de los proyectos, se requiere definir al detalle estos reportes para cada una de las áreas en cuestión, sus características principales, y los campos necesarios que se requieren, para una

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correcta evaluación por parte de las mesas. Los detalles se presentan a continuación.

- Gestión de Presupuesto.

Para que cada área pueda gestionar internamente su presupuesto asignado, ya que actualmente no existe un control interno del presupuesto por parte de ellas, se definió una serie de reportes (planillas detalles), que entregarán la información necesaria de los costos reales y comprometidos que van generándose en el proceso de desarrollo de los proyectos.

Para crear estos reportes, primero se tuvo que definir los campos en

los cuales se utiliza parte del presupuesto, para así llevar un control ordenado y detallado del destino de los costos. Los costos se agruparon en tres campos que se definen a continuación: Costo en Recursos Internos, Costo en Recursos Externos (contratos) y Costo en Infraestructura.

Luego, los reportes definidos para la gestión del presupuesto en la

administración de proyectos de la gerencia son los siguientes: Figura N°14: Reporte Costos Totales.

Por medio de una planilla de este tipo las mesas podrán observar y llevar el control de cual es el presupuesto inicial planificado para el proyecto y cuales son los costos totales comprometidos del proyecto a la fecha, lo cual entrega una visión clara de cuánto es lo que se está utilizando y cuanto queda por usar. Este reporte también permite observar como varía el presupuesto original indicado en un principio y entregará la varianza producida en caso de cambios.

Además de esta planilla general se definió la creación de otra planilla

para observar mas al detalle el manejo del presupuesto, en la cual se puede gestionar el manejo de los costos mas minuciosamente, pudiendo observar prolijamente a que pertenece cada costo comprometido. El reporte tiene las siguientes características:

Figura N°15: Reporte Costos Detallado.

Subgerencia Nombre Proy. P/M Ppto Comp Mes1 ---------- Comp Mes N Acumulado Saldo Costo Final

Rec. Internos

Rec. Externos

Infraestructura

Subgerencia Nombre Proy. Jefe Proy. P/M Rec.o Prod. Empresa Comp Mes1 --------- Comp Mes N Acumulado Costo Final

P/M = Proyecto o Mantención

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Se puede observar que el reporte anterior permite analizar los costos detalladamente, diferenciando el uso del presupuesto dependiendo del recurso o producto (columna 5) para el cual está comprometido, y la empresa con la cual se realiza la negociación. Esto permite a las mesas tener un mayor control sobre como se distribuyen los costos en su definición más básica.

Cabe destacar que cada uno de estos reportes cuenta con los

respectivos totales según proyecto, jefe de proyecto, subgerencia, etc., lo que permite tener un control de los valores generales a revisar.

- Gestión de Puntos de Función.

Antes de comenzar con el estudio de este indicador se dará una breve reseña acerca de que son los puntos de función y cual es el objetivo de su análisis.

El análisis de puntos de función (FPA), es una técnica que mide el

tamaño del software cuantificando las funcionalidades que este entrega al usuario, basado principalmente en un diseño lógico. Con esto en mente, los objetivos del FPA son:

• Medir las funcionalidades que el usuario solicita y recibe • Medir el desarrollo del software y la mantención independientemente

de la tecnología utilizada para la implementación

Actualmente en la gerencia de Informática y Procesos los proyectos se priorizan por medio del análisis de puntos de función, para esto se requiere de un proceso en el cual los participantes involucrados son, por un lado el jefe de proyecto y sus analistas, los cuales se encargan de calcular los puntos de función de cada proyecto respectivo en la etapa de análisis utilizando la herramienta FPA Workbench (herramienta especializada para el cálculo de puntos de función). Y por otro lado, se encuentra el área de producción y tecnología de la gerencia, la cual recibe los puntos de función calculados por el equipo desarrollador y los ingresa en el Sistema de Información Integrada de Project Office (SIIPO), el cual permite administrar la creación, planificación, seguimiento, visualización de las actividades y generación de métricas de un proyecto. Esto permite generar la información de productividad basándose en puntos de función por área de negocio para la gerencia.

Luego, tenemos que por medio de SIIPO se puede obtener

información acerca de los puntos de función de los proyectos, pero el problema está en que al igual que con el presupuesto, este control es externo, por lo que internamente no es posible realizar análisis.

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Por esto se diseñó una planilla que muestra los puntos de función reales iniciales y reales finales que involucra cada proyecto, con lo cual las mesas podrán tener una visión más directa y detallada de estos. El reporte tiene las siguientes características:

Figura N°16: Reporte Puntos de Función.

Cabe destacar que el reporte cuenta con los respectivos totales, lo que permite controlar el uso de los puntos de función al interior del área, o la propia gerencia, en cuanto a toda la cartera de proyectos.

- Gestión de Recursos.

Actualmente no existe un proceso que permita gestionar el cruce oferta vs demanda de los recursos, con la creación de las mesas de trabajo explicadas en el capítulo 7.3 se podrá realizar este control, pero para que esto ocurra fue necesario la definición de los siguientes reportes que ayudarán a las mesas a realizar una correcta gestión en el área de recursos.

Figura N°17: Reporte Asignación de Recursos.

El reporte anterior permitirá a las mesas tener una visión de la oferta de recursos para las iniciativas presentes, ya que muestra los recursos, sus respectivas características, y el porcentaje de asignación de su tiempo en los proyectos que desarrolla. Esto es de suma importancia para efectos de cambios en los proyectos, es muy común que en medio del desarrollo de los proyectos se necesiten cambios en el área de recursos, por lo que este reporte ayudará significativamente a una mejor gestión.

Por otro lado, es importante evaluar detalladamente el tiempo de

asignación de los recursos en los proyectos, saber en que proyecto trabaja cada uno y cuanto tiempo dedica a cada proyecto. Esto se presenta en el siguiente reporte.

Figura N°18: Reporte Proyectos por Recurso.

Nombre Proyecto P/M Subgerencia Fecha Inicio Fecha Término PF estimados PF real inicial PF real final

BP Recurso Nombre Recurso Tipo Recurso Cargo Recurso %Asig mes a mes

BP Recurso Nombre Recurso Nombre Proyecto P/M Subg o empresa Puntos Función % Asig mes a mes Costo Comprometido

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Se puede observar que el reporte muestra también los puntos de función representados por cada recurso, y el costo comprometido que involucra cada uno de ellos.

Finalmente, para poder analizar las horas hombre y los recursos

propiamente tal involucrados en cada proyecto, se diseñó un reporte que muestra los recursos por proyecto y sus respectivas asignaciones.

Figura N°19: Reporte Recursos (Horas Hombre) por Proyecto.

- Gestión de Planificación y Riesgos.

Para que las mesas puedan realizar una adecuada gestión sobre la planificación, los riesgos, y complicaciones que aparecen en el desarrollo de los proyectos, es necesario contar con reportes que muestren el estado de avance de cada proyecto, sus atrasos y respectivas planificaciones, y los riesgos. Cada uno de ellos con sus respectivos semáforos. Estos reportes se encuentran en la planilla global definida en el comienzo, la cual indicará los respectivos semáforos, sus causas, efectos, y las replanificaciones. Por medio de ella las mesas podrán tener en tiempo real el estado de los proyectos y verificar los problemas que estos presentan.

7.5 Evaluación y Definición de una herramienta única para la administración

de proyectos en la gerencia

A lo largo del rediseño realizado en el transcurso del trabajo, se han definido una serie de procedimientos y prácticas de trabajo, en los cuales se concretó una estructura única de organización del trabajo, y se especificaron los procesos necesarios para una correcta administración, seguimiento, y evaluación de los proyectos, todo esto a partir de una gestión completa, basada en las mejores prácticas. Por otro lado se precisaron los reportes y tableros de control requeridos para gestionar los proyectos, los cuales deben ser revisados regularmente por las Mesas de Negocio, encargadas de identificar varianzas significativas con respecto a la planificación inicial indicada en el Business Case. Para que todo esto funcione de la manera correcta, se requiere la definición de una herramienta especializada para la administración de proyectos, capaz de alimentar a la gerencia con todos los reportes señalados en el capítulo anterior.

Subgerencia Jefe Proyecto Nombre Proyecto Nombre Recurso Tipo Recurso Asig. Mes 1 - - - - - Asig. Mes N Total

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7.5.1 Estudio de los requerimientos para la definición de la herramienta

Antes de analizar las posibles herramientas que presenta el mercado para la administración de los proyectos, es imperioso realizar un estudio de los requerimientos necesarios para la definición de esta. Se requiere que la herramienta contenga un grupo de procesos controladores lo más completo posible para con ella poder recoger, integrar, y diseminar las salidas de las áreas de conocimiento de la administración de proyectos. Con esto se podrá dar un soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciación hasta su finalización. Este grupo de procesos controladores debiese estar formado por procesos de núcleo y procesos facilitadores. Dentro de los procesos de núcleo se encuentran los controles de cambio generales y los tableros de control, es decir, las planillas globales a las cuales se hizo alusión en el capítulo anterior, los cuales entregarás los reportes de desempeño e indicadores más relevantes. Por su parte, los facilitadores vienen a ser los procesos de cambio de alcance, el control de la programación (tiempo), control de costos, control del riesgo, control de los recursos y el control de la calidad. Luego, estudiando las áreas de conocimiento de la administración de proyectos más relevantes para la gerencia en observación, se determinó que los requerimientos necesarios para la herramienta a definir son los siguientes:

7.5.1.1 Administración del Alcance del Proyecto

Para la administración del alcance se requiere que el sistema entregue reportes de desempeño y ejecución de todas las actividades realizadas en el desarrollo del proyecto, por medio de estos reportes se podrá observar las varianzas que se van produciendo en el alcance y se podrá decidir si la varianza requiere de acción correctiva o no. Estos reportes deben colectar y diseminar información de desempeño sobre como los recursos se van utilizando para cumplir los objetivos, deben existir entre ellos reportes de status del proyecto, que indiquen como se encuentra el proyecto en ese momento y también deben contener reportes de progreso, es decir, que se ha hecho hasta el momento y que es lo que falta por hacer.

Por otro lado es de gran importancia que la herramienta incorpore un

historial de las causales de estas varianzas y los razonamientos detrás de las acciones correctivas tomadas, para que la información quede guardada dentro de la base de datos histórica, lo que permitirá responder a los posibles futuros problemas en el mismo u otro proyecto a desarrollar.

Dentro de la herramienta también se requiere la incorporación de un

campo en donde las mesas ejecutoras puedan, por medio de ella, realizar las peticiones de cambio que requieran.

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7.5.1.2 Administración del Tiempo del Proyecto

Frente a la administración del tiempo, lo principal que debe contener la herramienta es un espacio en donde se pueda definir, identificar y documentar las actividades que se desarrollarán en el proyecto, con sus fechas respectivas de inicio y fin, de manera que se puedan producir las entregas principales del proyecto.

Es necesario que exista una lista patrón de actividades de la cual se

descomponen las actividades propias de cada proyecto en particular. Esta lista patrón ya se encuentra definida en la gerencia dentro de la metodología de procesos de desarrollo. Se requiere también poder contemplar la secuencia de las actividades para poder identificar y documentar las dependencias entre ellas.

Se requiere que el sistema contenga un control de cambios para

poder identificar y documentar los cambios de fecha que van produciéndose a lo largo del proyecto en cada fase. Con este control se podrá ir actualizando las fechas de la secuencia de actividades. Es importante que la herramienta muestre estos cambios para hacer un seguimiento de las fechas programadas versus las reales, lo que permitirá pronosticar los efectos de los cambios de la programación. Se requiere también que por medio de la herramienta se ingrese las acciones correctivas frente a los cambios de programación.

Por otro lado el sistema debe incluir un campo en donde se pueda

hacer un seguimiento de los atrasos que se producen en el desarrollo del proyecto, en el cual se pueda documentar la fecha en que se produce el atraso y la importancia del atraso, dependiendo de la actividad en que este se produce, se requiere incluir semáforos de atraso, los cuales indicarán la importancia de estos.

Además se requiere la existencia de un campo donde se informe de

la o las causas que provoquen el atraso, como también de la acción correctiva que se tome frente a este. Esta información, al igual que para los cambios de programación, debe quedar registrada en un historial de atrasos.

Se requiere que el sistema entregue toda la información acerca de

los cambios en la planificación de las actividades, y sus respectivas varianzas, por medio de los reportes de desempeño que se indicaban en el punto anterior.

7.5.1.3 Administración de los Costos del Proyecto

Se requiere que el sistema incluya un área que permita monitorear el desempeño de los costos. Para esto la herramienta debe incluir un proceso que permita ingresar, y a la vez visualizar, el presupuesto original, el

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presupuesto que ya se ha utilizado, en qué se ha utilizado, y el presupuesto comprometido, con lo cual se puedan obtener reportes que suministren información acerca del desempeño de los costos, y como se va utilizando el presupuesto, que parte de este ya está empleado, y cuanto falta por consumir.

Estos reportes son de gran importancia ya que alertan a las mesas

de posibles cambios en el futuro cuando los recursos no se han empleado de la manera correcta. Adicionalmente se requiere que estos cambios sean documentados para que formen parte de la base de datos histórica del presupuesto.

Por otra parte la administración de costos se relaciona directamente

con la administración de recursos humanos, ya que los costos que involucran los recursos son una parte importante del presupuesto del proyecto. Los requerimientos para esto se verán detalladamente en la administración de los recursos humanos del proyecto.

7.5.1.4 Administración de los Recursos Humanos del Proyecto

La planeación de recursos involucra determinar que recursos, y cuantos de ellos, se deberán usar para ejecutar las diferentes actividades del proyecto. Para poder hacer un uso efectivo de los recursos humanos involucrados en cada proyecto, se requiere que el sistema sea capaz de llevar un control directo de ellos, con sus respectivos roles, dependencias, y características. Con esto, es necesario que el sistema sea capaz de determinar qué recursos son posibles candidatos para un proyecto en particular, cual es el tiempo que le pueden dedicar y cual sería el costo involucrado por su uso.

Para poder obtener la información anterior se requiere que la

herramienta cuente con un proceso de ingreso de los recursos a los proyectos en el cual se especifique las características principales del recurso, el tiempo que dedicará al proyecto, indicando las fechas de inicio y fin de su participación, su porcentaje de participación en él, y el nivel y tipo de recurso al cual pertenece ya que según estas características será posible obtener los costos que se incurrirán por cada uno de ellos.

Se requiere que la herramienta entregue reportes de desempeño de

los recursos en donde se pueda observar información acerca del tiempo de asignación de cada no de ellos, cuales son los proyectos a los cuales están asignados, cual es su disponibilidad, y también contenga en la base de datos las horas hombre que ocupa cada proyecto y los respectivos totales.

Las características, responsabilidades, roles, etc., de los recursos

humanos varían a lo largo del tiempo, por esto es necesario que el sistema permita realizar cambios a estas variables para poder ir actualizando este a medida que los cambios se produzcan.

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Otro punto importante es poder obtener un historial de los recursos y

sus actividades realizadas para así poder adquirir información acerca de las experiencias que han tenido, cual a sido su desempeño en las diferentes actividades, con quien han trabajado en conjunto, como lo han hecho como equipo, etc.

7.5.1.5 Administración del Riesgo del Proyecto

Para atacar los riesgos que involucre cada proyecto se requiere que la herramienta cuente con un proceso de administración para ello, es necesario que el sistema cuente con el ingreso de los riesgos que tengan alguna probabilidad de afectar al proyecto, los cuales estarán determinados anticipadamente en la planificación del proyecto, cuando la iniciativa sea presentada por medio del Businnes Case.

Se requiere de campos en los cuales se pueda ingresar las

características del riesgo, si el riesgo es interno o externo, determinar las causas que pueden provocar el riesgo, como también los efectos que este provocará en caso que se produzca. Se requiere cuantificar el riesgo, contar con un semáforo que indique la gravedad de este.

Por otro lado, es necesario que el sistema permita ingresar el plan de

acción, de contingencia, que se desarrollará para enfrentar el riesgo, donde se pueda anotar los pasos a seguir en este plan, y los resultados que se van obteniendo de este. También es necesario poder ingresar la persona responsable que se encargará de administrar las áreas de riesgo.

Además de poder ingresar los riesgos posibles antes del comienzo

del proyecto se requiere que la herramienta permita ingresar nuevos riesgos que van apareciendo en el desarrollo del proyecto, junto con todas las especificaciones recién nombradas.

Como factor principal, se requiere que el sistema contenga un

historial de los riesgos, el cual se muestre en los reportes de desempeño, por medio del cual se pueda observar los riesgos del proyecto y su completo seguimiento a lo largo del desarrollo, el procedimiento que se ha utilizado para su administración, los resultados obtenidos, etc. Para poder tener un completo control de la evaluación de los riesgos y para poder estar preparados frente a proyectos futuros que puedan presentar los mismos riesgos, o riesgos similares.

Luego, con todos los requerimientos planteados para una administración de proyectos eficiente y de calidad, por medio de los cuales están presentes todas las áreas de conocimiento relevantes para el seguimiento y control de los proyectos dentro de la gerencia, se puede comenzar con el estudio de las posibles herramientas para su uso único dentro de la gerencia, en donde se investigue los costos versus beneficios de cada una.

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7.5.2 Estudio de mercado de herramientas disponibles para la gestión de proyectos.

Hoy en día hay una fuerte tendencia por parte de las empresas a darle mucha importancia a la aplicación de PPM (Project Portfolio Management), por esto, la competencia entre las compañías dedicadas a la creación de sistemas, dirigidos a esta aplicación, ha crecido enormemente, y las actividades de adquisición entre ellas aumenta. Para ver el conjunto de empresas más destacadas dentro del mercado, se cuenta con “The Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management Applications”, que traducido al castellano significa “cuadrante mágico para aplicaciones de gestión de portafolios y proyectos de TI”, este cuadrante o análisis comparativo es realizado por el Gartner Group, empresa de consultoría y estudios en TIC, que estudia las tendencias en el área y establece rankings que se utilizan extensivamente. El cuadrante incluye alrededor de 25 empresas destacadas en el desarrollo de sistemas para la aplicación de PPM. A continuación se muestra el cuadrante y las empresas relacionadas: Figura N°20: Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management Applications.

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Como se observa, el cuadro mágico consta de cuatro cuadrantes, en los cuales se sitúan las diferentes empresas, estos cuadrantes almacenan a las empresas, según las características del sistema para la administración de proyectos que ofrecen, en cuanto a la habilidad de ejecución y al carácter visionario, con esto se pueden clasificar en empresas Challengers (desafiadoras), Leaders (líderes), Niche players (de nicho), y Visionaries (visionarias). Para efectos del rediseño se seleccionó el cuadrante de las empresas líderes del cuadro mágico, y se investigó las características generales de cada uno de los sistemas ofrecidos dentro de este. Todas, en general, presentaban las mismas características y funciones, respondiendo al total de las áreas de conocimiento expuestas a lo largo del trabajo. A modo de resumen, las características principales de estas herramientas están enfocadas a lo que hoy se conoce como una “Oficina de Proyectos”7, término que utilizan para definir un área particular dentro de la empresa dedicada al control de proyectos. Las funciones principales de una oficina de proyectos, son tener un completo sistema de gestión de proyectos y aplicaciones que cubran la planificación y el análisis de la cartera en toda su extensión a través de una gestión total de los proyectos y sus programas, se encargan de llevar una completa gestión financiera, y enfatizan una completa gestión en los procesos. Las herramientas presentan una gestión que permite visualizar los procesos en tiempo real, procesos de inversiones, recursos, planificaciones, y seguimientos. Y en cada una los gestores pueden ejecutar los proyectos y programas de forma controlada y predecible. Por motivos de tiempo y alcance para la realización del trabajo, no es posible hacer un estudio detallado de cada una de estas herramientas, por lo que se escogió a solo dos de ellas, las cuales, según opiniones de personas de la empresa relacionadas al tema de producción y tecnología, son las que mejor se ajustarían a los requerimientos de la gerencia. Las herramientas seleccionadas son Rational Portfolio Manager (RPM) de IBM, y XRPM de SAP, esta última no se encuentra en el cuadrante de los líderes, pero está muy al límite y se escogió ya que la empresa hoy en día trabaja con las funciones de SAP lo que permitiría disminuir gran parte de la implementación. En un minuto se pensó también que la herramienta Clarity podría haber sido una opción, pero debido a su altísimo precio (cerca de los US$300 mil) se optó no enfocarse en ella.

7.5.2.1 Rational Porfolio Manager (RPM) Características principales:

Esta herramienta, desarrollada por IBM, es una de las herramientas más completas hoy en el mercado para la administración de proyectos.

Las características generales que tiene la herramienta son que por

medio de ella se puede alinear las inversiones de cartera con los objetivos 7 Anexo N°3: resumen de las mejores prácticas de una Oficina de Proyectos

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de negocio de la gerencia, permite ganar tiempo en las decisiones al tener una visibilidad de la información de los proyectos en tiempo real, cuenta con modelos de procesos laborales establecidos y con un mecanismo de simulación de negocios. Permite tener una mayor colaboración entre la dirección de los proyectos y los equipos de entrega (mesas de negocio y ejecutoras en caso del rediseño) y automatiza los diferentes procesos existentes en la administración de proyectos.

RPM elimina los repositorios antiguos y los reemplaza por uno

centralizado. Su estructura es un sistema compuesto por tres dimensiones, las cuales están alineadas como un conjunto. Estas dimensiones son las siguientes: Dimensión Ejecutiva, Dimensión PM (Project Managment) y Dimensión Ejecutores.

- Dimensión Ejecutiva.

Por medio de la dimensión ejecutiva se tiene la particularidad de poder priorizar las inversiones y alinear los recursos con los objetivos, esta dimensión se relaciona con la alta administración en la organización.

- Dimensión PM.

Esta dimensión proporciona las gestiones de desarrollo, planificación y seguimiento de los proyectos, en ella se realiza el control del presupuesto, los costos, y los riesgos. También, por medio de procesos automatizados, se gestiona la dependencia, disponibilidad, y roles de los recursos. Con esto, la herramienta es capaz de asignar recursos a los proyectos, y de diagnosticar la demanda según sus características. Esta dimensión permite realizar también una completa revisión de la información por parte de los gestores, quienes tendrán la posibilidad de analizar los datos necesarios para sus planificaciones.

- Dimensión Ejecutores.

Es el escalón en donde se ingresan los datos respectivos a las planificaciones de tiempo y costos que se van devengando, como también al seguimiento de los riesgos que se presentan.

Las funciones principales que tiene esta herramienta para una

administración de proyectos completa y eficiente, son el alineamiento con el negocio, la eficiencia en los procesos, y la eficiencia en los recursos. Por medio de estas tres funcionalidades es como la herramienta opera para una correcta gestión de los proyectos en cuanto a sus alcances, planificaciones, recursos, costos y riesgos.

La herramienta cuenta con los procesos necesarios para cada una

de estas áreas de conocimiento, por medio de los cuales se puede lograr un

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control eficiente, seguro, y actualizado minuto a minuto. Además permite obtener reportes y tableros de control completos y de fácil manejo.

Costo:

La plataforma más básica que ofrece IBM de esta herramienta haciende al valor de US$50 mil. Este precio es bastante razonable en comparación al valor del general de los sistemas en el mercado.

Beneficios:

- Ahorro en tiempo: debido a que el sistema se centra en una planificación de los procesos eficientemente, y a que permite observar la información de una manera mas rápida y a tiempo real, las mesas podrán desarrollar los proyectos de una manera mas rápida y eficiente. Gracias a contar con un sistema de planificación de proyectos detallada, y a un seguimiento exhaustivo de los recursos, en donde se observan la oferta y demanda reales, por medio de procesos automatizados, es posible llevar una gestión del tiempo más eficaz.

- Alineamiento: se puede observar que la estructura de esta

herramienta encaja fuertemente en la configuración definida para la organización de los equipos de trabajo, en la cual también existen tres niveles de Mesas de trabajo, las cuales podrían perfectamente alinearse con las tres dimensiones de la herramienta. Por otro lado, la herramienta permite priorizar la cartera de proyectos y realizar simulaciones de negocio, esto posibilita a las mesas obtener un mayor retorno de la inversión, lo que implica un alineamiento con los objetivos de la gerencia.

- Ahorro en costos: con RPM la gerencia podrá contar con un único,

estructurado, y completo repositorio de datos, por medio del cual se podrá observar la información de manera fácil y rápida, esto permitirá a las mesas llevar un control mas ordenado y seguro, que conlleve a disminuir los errores a lo largo del desarrollo de los proyectos. Esto, y el contar con una planificación a tiempo real de los proyectos, ayudará a la gerencia a aprovechar de mejor manera los recursos, y a ahorrar significativamente los costos.

Problemas:

El principal problema que presenta la herramienta para la gerencia es que al traer procesos establecidos de negocio se requiere de una fuerte parametrización dentro de los procesos de la gerencia, esta parametrización es una tarea muy compleja, requiere de un rediseño en el cual se deben modificar la mayoría de los mapas de proceso existentes hoy en día en la gerencia, y requiere del apoyo y la capacitación de toda la gente (la cual no es poca) para su definición. Para esto se requerirá de la

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creación de una oficina de proyectos la cual se encargue de customizar proyectos, la creación de esta oficina no es fácil e implica un gran costo.

Otro problema no menor es la complejidad de la herramienta, es un

sistema tan completo que tiene un sinnúmero de funcionalidades que para poder trabajar con cada una de ellas, y de la mejor manera, se requiere de una capacitación muy completa y detallada para que la inversión sea aprovechada.

El tiempo de estimación para la implementación de la herramienta,

debido a estos problemas, es entre 5 y 6 meses.

7.5.2.2 XRPM Características principales:

Herramienta desarrollada por SAP, al igual que la anterior es una de las más completas en cuanto a la administración de proyectos, en general tiene las mismas caracerísticas que el RPM.

Las características principales que ofrece esta herramienta son que

alinea la cartera completa de proyectos con los objetivos corporativos de la organización mediante simulación y priorización. Permite monitorizar el rendimiento de la cartera de proyectos ya que aumenta la visibilidad de esta. Es capaz de llevar una gestión completa de los recursos lo que permite al usuario administrar la demanda de estos en el portafolio. Gracias a una visión en tiempo real de los proyectos permite tomar las decisiones correctas en la realidad. Ya que pertenece al conjunto de SAP permite integrarse con funciones de este como el cProjects, Project System, Financials y Recursos Humanos, los cuales hoy en día forman parte de las herramientas de la empresa. El acceso al uso de la herramienta es vía web lo cual es amigable para la organización. En definitiva, xRPM proporciona una base robusta para la gestión estratégica del portafolio de proyectos, combinando los aspectos económicos, estratégicos y operativos de la cartera.

Las funcionalidades claves con las cuales opera la herramienta

xRPM de SAP son la Gestión de Cartera, Gestión de Recursos, Monitorización de Programas y Gestión de Conocimientos. Por medio de ellas es posible llevar una gestión completa de los proyectos, las finanzas, los perfiles, y la colaboración.

- Gestión de Cartera.

Esta función permite al usuario ver información del presupuesto, la planificación, los costos, beneficios esperados, riesgos, prioridad, dependencias, y la demanda, disponibilidad y cualificación de los recursos

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de la cartera completa de proyectos. Es posible definir factores críticos de éxito para el negocio lo que permite determinar el impacto de cada proyecto activo o propuesto en la consecución de los objetivos. Esto también permite obtener un ranking de los proyectos y una propuesta de distribución de los recursos, tanto humanos como financieros.

En la gestión de cartera la herramienta ofrece un mecanismo de

simulación llamado “What If”, en el cual se definen escenarios de negocio específicos con los cuales es posible realizar simulaciones variando la demanda y asignación de recursos, presupuestos, y plazos. Esto ayuda a tomar decisiones fundamentadas acerca de la asignación de los fondos a los proyectos.

Por otro lado permite monitorizar la cartera entregando una vista

centralizada de todos los datos relevantes de los proyectos, incluyendo los indicadores claves de rendimiento en cuanto a presupuestos, programaciones y asignación de recursos. Existe la posibilidad también de añadir fácilmente KPIs específicos de cliente mediante parametrización. Además cuenta con informes de cartera los cuales entregan información de la evaluación de la cartera, y de los proyectos individualmente, a través de indicadores de rendimiento.

- Gestión de recursos.

A través de esta funcionalidad xRPM es capaz de definir la demanda a alto nivel de recursos por proyecto, esto a través de las simulaciones realizadas por What-If. Por otro lado la herramienta es capaz de asignar recursos a los proyectos por medio de workflows automáticos, esto es posible ya que los gestores de proyecto deben definir los roles de cada recurso en función de la demanda temporal y los perfiles de cualificación. Con esto los jefes de proyecto podrán asignar los recursos a roles en función de su disponibilidad y calificaciones. También la herramienta permite crear estimaciones de recursos basadas en los roles, y por medio de tableros, informa y consolida la demanda de recursos. En definitiva la herramienta, por medio de la gestión de recursos, proporciona una visión completa de: la demanda y asignación de recursos, los recursos disponibles y comprometidos, la carga de trabajo total, y la capacidad.

- Gestión de conocimiento.

Por medio de esta funcionalidad clave para el sistema, este proporciona a los gestores la información para localizar cualificaciones y conocimientos a través de la organización, con esto los empleados mantienen la información actualizada de sus evaluaciones de desempeño y conocimientos. Los componentes de los equipos podrán solicitar su asignación a nuevos proyectos, los cuales podrán buscar de acuerdo a categorías, subcategorías, localización, o por coincidencia de perfil. La

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herramienta permite que estos puedan visualizar una lista de roles y así poder solicitar su asignación a vacantes de proyecto.

- Monitorización de programas.

Esta funcionalidad permite definir los proyectos, es decir, crear propuestas, revisar los proyectos, y aprobar proyectos. también faculta la planificación de los proyectos, cargar estas planificaciones desde sistemas heterogeneos de gestión de proyectos. Consolida información de costos y presupuestos desde los sistemas financieros. Por otro lado cuenta con un tablero de tareas, en donde entrega un resumen completo de todas las tareas de proyecto. Gestiona el estado y grado de avance de las tareas. Y crea y asigna dependencias de los proyectos (a nivel de proyecto/hito/tarea).

Otra característica del monitoreo de programas es que crea un

entorno compartido para cada proyecto. Los componentes del equipo (las mesas en este caso) pueden compartir documentos e información del proyecto, así como mantener discusiones. A la vez les permite notificar los tiempos de dedicación al proyecto.

Costo:

El costo de la herramienta xRPM de SAP haciende alrededor de los US$300 mil, una cifra muy elevada, lo que requiere de un estudio muy exhaustivo antes de tomar cualquier decisión.

Beneficios:

Con el reciente estudio de las funcionalidades y características de la herramienta xRPM se pueden concluir una serie de beneficios que traería la implementación de este sistema en la organización.

- Ahorro en tiempo: gracias a la transparencia en la información y la

entrega de pronósticos es posible obtener una mayor rapidez de ejecución. Con la estimación de recursos fácilmente se obtiene una rápida asignación de estos. Al permitir un equilibrio entre la disponibilidad y la demanda de recursos, y el contar con la validación de un modelo completo de planificación, se evitan los infaltables cuellos de botella. Y por último, con la colaboración, workflows y automatización de los proyectos, la toma de decisiones se realiza con mayor rapidez. Todas estas mejoras permiten que la administración de proyectos de ejecute en un tiempo mucho menor y con mejores beneficios.

- Alineamiento: Gracias a que la herramienta permite crear una

priorización del portafolio, y gracias a que cuenta con una modelización de escenarios, por medio de los cuales es posible realizar simulaciones, el

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valor esperado de la cartera aumentaría considerablemente, esto crea un alineamiento robusto entre la administración de proyectos y los objetivos de la gerencia.

- Ahorro en costos: Con la existencia de una base de datos

consistente, de mejor calidad, la cual permita tener una mayor visibilidad, transparencia y disponibilidad al momento de hacer el seguimiento, las decisiones tomadas son basadas en la realidad, lo cual permite obtener un rango menor de prueba-error. Al contar con una monitorización a tiempo del rendimiento de los proyectos, las mesas podrán estar mas alerta, lo que implicaría menores sobrecostos. Luego, al tener una integración con infraestructura y datos existentes se podrán aprovechar mucho más las inversiones en IT. Todo esto lleva a la organización a tener un ahorro en costos muy grande.

Problemas:

Esta herramienta, al igual que la vista anteriormente, presenta algunos problemas, los cuales no dejan de tener importancia en caso de implementarse. El sistema, para ser implementado en la gerencia, requiere de una infraestructura de una serie de componentes para funcionar, si bien la herramienta, como se dijo en un principio, permite incorporar diferentes módulos de SAP, se requiere que estos módulos estén presentes en diferentes versiones, todas homologadas, lo cual hoy en día en la organización no existe, por lo que habría que realizar un esfuerzo altísimo para poder llegar a formar estos módulos de la manera correcta para la implementación del sistema, esto implicaría una mayor dedicación y trabajo del que se pensaba en un principio al creer que las funciones existentes se adecuarían al modelo.

También esta herramienta presenta el problema de que al ser tan

completa, se requiere de un trabajo de capacitación muy grande, al cual se le debe dedicar una gran cantidad de tiempo. Esto involucra un gasto grande y debe realizarse con mucho énfasis ya que sin una correcta capacitación, la implementación nunca llegaría a su objetivo.

7.5.3 Definición de la herramienta para la Administración de Proyectos de la Gerencia

Observando el estudio de las dos herramientas anteriores se puede observar claramente que los dos sistemas son muy parecidos, en general cuentan con los mismos procesos automatizados, y buscan los mismos objetivos. Se observa que los beneficios presentados por cada una son los mismos, esto lo explica el que las dos herramientas están entre las mejores del mercado, por lo que su diferencia no debe ser mayor. La diferencia entre ellas se presenta en el diseño gráfico que presentan para navegar en ellas, aunque aquí tampoco se presentan diferencias tan significativas. Por motivos de tiempo no es posible analizar mas en detalle el manejo de estas herramientas para exponerlo en el

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trabajo y verificar cual es más fácil de manejar, pero en definitiva, como tienen casi las mismas características y procesos, el manejo de estas se diferencia en un grado menor. Frente a los costos se puede observar claramente que xRPM implica una inversión realmente alta, lo cual trae consigo un riesgo muy grande para la empresa. En comparación con el costo de la herramienta de IBM, no hay lugar a duda que la conveniencia está por este lado, ya que el costo es 1/6 de lo que cuesta la herramienta de SAP, y en definitiva las herramientas cuentan con las mismas características. Se puede pensar también, que aunque resulte muy costosa la implementación de xRPM, esta cuenta con la incorporación de funcionalidades de SAP existentes en la compañía, pero haciendo los estudios pertinentes se llegó a descubrir que, aunque xRPM permita trabajar con estas funcionalidades, estas se deben parametrizar y homologar para que la herramienta pueda funcionar perfectamente, esto requiere de un trabajo muy largo y costoso. La herramienta de IBM por su parte también trae este problema, requiere de una fuerte paramerización, para la cual se requiere la creación de una oficina de proyectos, esto también requiere de un trabajo largo en el cual se necesitan recursos y presupuestos no menores. En conclusión, tenemos que las dos herramientas presentan los mismos beneficios para la organización, y las dos presentan el problema de parametrización de los procesos, lo cual resulta muy costoso y riesgoso. xRPM es bastante más costosa en cuanto al costo fijo, pero tiene la particularidad de ser una herramienta de SAP, con lo cual ya se trabaja en la organización. Ahora bien, analizando el punto de que en la organización ya se trabaja con SAP, se verificó que esto no es una ventaja muy grande frente a la herramienta de IBM, ya que de igual forma los módulos de SAP se deben homologar. La ventaja que tiene es que la gente en la organización ya está capacitada en cierta medida para trabajar con SAP, lo cual permite disminuir el tiempo de implementación. Por otro lado, la herramienta de IBM requerirá de una capacitación a todas las personas de la gerencia que trabajen con ella. Ahora, hay que notar que esta capacitación, en ninguno de los casos será tan costosa como el valor de la herramienta xRPM de SAP, lo que lleva a decidir que la mejor elección frente a la decisión de una de estas dos herramientas, es la herramienta Rational Portfolio Manager de IBM, ya que el costo y el riesgo que se corre, son mucho menores en comparación a la otra elección.8

8 La información de los valores de capacitación e implementación no son posibles de mostrar por motivos particulares de la empresa.

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7.6 Proposición tentativa del plan de trabajo para la implementación del

rediseño.

Se puede observar que el rediseño lleva consigo una serie de cambios importantes para la gerencia. Esta, con la implementación del rediseño, sufrirá un cambio cultural muy grande para las personas y procesos involucrados, es por esto que se debe realizar un análisis exhaustivo de la manera en que se implementarán las cosas. Lo primero que se debe hacer es realizar un estudio de las cuatro gerencias en cuanto a sus recursos y proyectos, cual es la magnitud de cada una de ellas, con lo cual se podrá obtener la composición de los equipos de trabajo y sus respectivos procesos. Teniendo clara la composición de cada una de ellas, se podrán definir las respectivas mesas de trabajo, las cuales se propone que desde un principio comiencen a funcionar en conjunto, y basándose en los procesos planteados, para que así, al momento de instalar la herramienta, estas estén en las condiciones y con los conocimientos para el desarrollo y control de los proyectos respectivos. Ahora bien, es muy difícil formalizar estas mesas y sus agendas sin antes tener la herramienta con la cual trabajarán, pero la implementación de esta es bastante tediosa y requiere de una gran cantidad de tiempo. Para esto se propone que entre las cuatro gerencias se reúnan y decidan algún método para la administración de proyectos único para todas, pero transitorio, que permita a las mesas poder interiorizarse con los nuevos procesos, pero con una herramienta mas simple. Con esto las mesas irán realizando el cambio de una manera más segura y oportuna para el momento en que se implemente la herramienta final. Luego, compuestas las mesas de trabajo, con sus participantes y responsables, se requiere la implementación de la herramienta única para la administración de los proyectos dentro de la gerencia, este es un trabajo bastante complicado en el cual se tiene que realizar estudios de los procesos involucrados en cada una de las gerencias, los cuales deben parametrizarse y homologarse dentro de la herramienta para que así la gerencia general pueda llevar un control y seguimiento seguro, optimizado y estructurado que proporcione una maximización del retorno, ya sea sobre el personal como la inversión. La instalación de la herramienta debe contar primero con el estudio de los procesos teniendo establecidas las mesas de trabajo en cada una de las gerencias, luego se instalaría para que estas puedan comenzar a trabajar y probar en ella el método de trabajo a desarrollar. Junto con esto se requiere de una capacitación prolija hacia todos los involucrados para evitar problemas en el futuro. Finalmente se debe realizar un análisis de los resultados obtenidos con el uso de esta herramienta y realizar las mejoras pertinentes donde se necesiten.

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A continuación se presenta una carta gantt tentativa de cómo se desarrollaría la implementación del rediseño dentro de la gerencia en estudio.

Figura Nº21: Carta Gantt tentativa de implementación de rediseño.

1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes

1 1.1 1.2 1.3 1.4

2

2.1 2.2 2.3 2.4

8. CONCLUSIONES Llegando al final del trabajo, se puede observar que gracias a las metodologías estudiadas, las cuales entregaron una guía completa de las mejores prácticas para una gestión de proyectos de alta calidad, se logró llegar a estructurar un conjunto de prácticas y procedimientos para la administración de proyectos de la gerencia como todo un conjunto, con los cuales sus cuatro áreas (Gerencia de Procesos y Sistemas Pasajeros, Gerencia de Procesos y Sistemas Carga, Gerencia de Procesos y Sistemas Soporte, y Gerencia de Procesos y Sistema Técnica) se organizarán, y realizarán los respectivos procesos, de una misma manera, con las mismas normas, y utilizando las mismas herramientas. Se logró constituir una nueva estructura formal y completa de equipos de trabajo (mesas de trabajo), en donde se establecieron los compromisos entre los participantes. Esto permitirá a la gerencia estar organizada de la forma precisa y

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con una visibilidad clara frente a la cartera de proyectos, y le ayudará a proveer los recursos adecuados para ejecutar los proyectos, e invertir en aquellos que más renten el negocio. Con esto se logrará un mayor control de los proyectos, los cuales se revisarán en forma periódica y en tiempo real, facilitará la toma de decisiones y disminuirá los errores cometidos por falta de información. Gracias a ello, se puede concluir que esta composición de mesas de trabajo estructurada para las cuatro áreas de la gerencia, implicará un mejoramiento en el cumplimiento de los plazos de los proyectos, como también el cumplimiento de los costos y alcances, ya que los gestores contarán con la información actualizada de los avances y problemas que presenten los proyectos. En definitiva, esta constitución de mesas de trabajo asegurará que los requisitos son gestionados, y que los procesos son planeados, logrados, medidos y controlados, lo que implica un aseguramiento de la calidad. Para que esta composición de mesas de trabajo pueda trabajar de la manera correcta, con herramientas precisas y procesos adecuados, que proporcionen información necesaria para una evaluación objetiva de la ejecución de los procesos y elementos de trabajo contra la descripción de procesos y procedimientos estándares, se requirió la definición de los procesos claves para la gerencia en cuanto a la administración de su cartera. Este diseño contó con la estructuración de los procesos para una completa gestión de requerimientos, un seguimiento de proyectos exhaustivo y preciso, y una evaluación ex – post de los proyectos. Con ello la gerencia tendrá la facultad de poder identificar y documentar los elementos no conformes, y podrá proporcionar la información necesaria a las personas que trabajan en los procesos. La definición de estos procesos permitirá a las áreas de la gerencia contar con planes de proyecto bien documentados, a partir de los cuales se comunicará el estado y se podrán tomar acciones correctivas. Estas acciones, con esta nueva estructura, presentarán resultados con un margen de error menor al que se tiene actualmente. La detallada gestión de requisitos definida asegurará a la gerencia el soporte de las necesidades de planeación y ejecución de los proyectos. Por otro lado, los problemas y malos entendidos se revisarán antes de ser incorporados a los planes del proyecto, esto permitirá tener un mayor retorno de la inversión, ya que las decisiones se tomarán con un mayor respaldo y tiempo. La definición de los procedimientos para lograr un seguimiento exhaustivo de los proyectos posibilitará a las mesas tomar el control de los indicadores más claves en el desarrollo de los proyectos, se podrán revisar los estados de avance actualizados en tiempo real, esto proporcionará información de primera para poder administrar el presupuesto, los costos, el tiempo, y la demanda de recursos. La gerencia también podrá realizar la gestión de sus recursos adecuadamente, asignando los recursos en forma correcta, esto porque con la definición de estos procesos la gerencia contará con información acerca de su disponibilidad, sus características, y sus roles, según como se van desarrollando dentro de la empresa. Todo esto ayuda a la gerencia a invertir en los recursos que mejor se

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adecuen al proyecto, lo que lleva a obtener un alineamiento preciso con los objetivos estratégicos de la organización. Por otro lado, se definieron los procesos y las prácticas necesarias para poder controlar los elementos de trabajo y revisar estos con las personas involucradas. La evaluación Ex – Post permitirá a la alta administración llevar un control de todos los procesos definidos a lo largo del trabajo, con este control se podrán definir los proyectos claves, los factores críticos de éxito, y los riesgos más importantes dentro de la cartera de proyecto. Proporcionará también una serie de tableros de control, los cuales ayudarán a los gestores a llevar un control en tiempo real de los aspectos más relevantes de la cartera, con lo cual podrán tomar las acciones correctas frente a los problemas presentes. Esto provocará un ahorro importante del tiempo, ya que gracias a tener la información a tiempo real y transparente, los problemas se pueden atacar con mayor tranquilidad y con un análisis más preciso. Otro punto a destacar nuevamente, es que por medio de estos reportes, los gestores de proyectos tendrán la facultad de verificar el estado de los recursos, podrán verificar los proyectos a los cuales dedican su tiempo, esto les permite contar con los datos necesarios para planificarlos de manera rápida y segura, en la cual no tengan que recurrir a la búsqueda de recursos por medio del proceso general de la organización, sino que tendrán la posibilidad de manejar sus propios recursos y planificarlos según sus características y roles. Esto permitirá a la gerencia maximizar el retorno sobre el personal, ya que todos los recursos estarán en el lugar indicado para realizar el trabajo, y por otro lado serán controlados. Finalmente, se logró definir una herramienta que se adecuara lo mejor posible a la gerencia para la administración de sus proyectos, esta proporcionará la información requerida por las mesas de trabajo, quienes la utilizarán como base para navegar en ella y buscar todo tipo de información requerida para el control de los proyectos, esta herramienta permitirá revisar la información de forma transparente, entregará pronósticos, proporcionará el equilibrio entre la oferta y demanda de recursos, permitirá observar la planificación de los proyectos en tiempo real, etc., todo esto posibilitará a la gerencia a cumplir con los compromisos pactados, y le asegurará una disminución significativa en cuanto a los cambios de alcance, costo, y tiempo de los proyectos, ya que con la automatización de los procesos el seguimiento y control se realizarán de forma mas rápida y eficaz. Como conclusión general se puede verificar que el trabajo realizado sobre estas prácticas y procesos responde a un mecanismo para adaptar la gerencia a esta presión del entorno que parte del entendimiento de la misma como un conjunto de procesos optimizables. Se tenía en un comienzo una situación actual, en la cual no existía una estructura formal de equipos de trabajo, sino que cada área organizaba el trabajo a su propia manera. No existía un sistema estructurado de procedimientos y prácticas de trabajo, sino que todas las áreas trabajaban con procedimientos informales y sin un mayor control. Y por último, tampoco se contaba con un repositorio único de datos, lo cual llevaba a la duplicidad de los

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datos, y a tomar una gran cantidad de tiempo y errores al momento de querer analizar resultados e indicadores. Estos problemas llevaron a investigar cuales eran los procesos más relevantes, con los que posteriormente se trabajó para su optimización. Con ello se logró proponer una nueva estructura de equipos y prácticas de trabajo, donde se definieron los roles, los procedimientos, y las metodologías adecuadas para poder aspirar a estandarizar estas prácticas. Con la definición de esta nueva estructura para la organización y sus procesos, y la definición de la herramienta para administrar los proyectos, se logró llegar a obtener un sistema completo y eficaz, el cual cuenta con los procesos y procedimientos necesarios para que la gerencia consiga cambiar de esta situación actual en la cual se encuentra, a una situación futura, que le permitirá cautelar los cumplimientos de costos, plazos, alcances, y objetivos. Permitirá también realizar una priorización de la cartera de proyectos, lo cual proporcionará una mirada más transparente frente a los temas más relevantes. Esta situación futura, con la existencia de una estructura formal de equipos de trabajo, un sistema estructurado de procedimientos y prácticas de trabajo, y un repositorio único de datos, permitirá alinear la inversión de la gerencia con los objetivos estratégicos de esta, lo cual proporcionará una maximización del retorno sobre el personal y un mayor retorno de la inversión. Esto, y todo lo descrito anteriormente, demuestran que el trabajo realizado responde a los objetivos del rediseño, ya que por medio de la implementación de este se llegará a obtener un aseguramiento de la calidad, un ahorro en los costos, y un ahorro en el tiempo importante. Realizando un estudio sobre la evaluación económica del proyecto, en cuanto a los beneficios que justificarían a este, se quiere hacer notar que se intentó obtener todo tipo de información para realizar esta evaluación, pero al momento de solicitar estos antecedentes, además de encontrarse con la inexistencia de los posibles valores en firme para el análisis, estos son estimados de alta confidencialidad por la gerencia, lo cual impidió el estudio exhaustivo de ello para efectos del trabajo.

9. BIBLIOGRAFÍA

1. CAPABILITY MATURITY MODEL® INTEGRATION (CMMISM), Version 1.1 CMMISM for systems Engineering, Software Engineering, Integrated Product and Process Development, and Supplier Sourcing (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1), March 2002. 2. PROJECT AND PORTFOLIO MANAGEMENT APPLICATIONS: Perspective; Gartner Research, Publication Date: 19 May 2005, ID Number: DPRO-115841. 3. PORTAL WEB LANCHILE: <http://portal.lanchile.cl/>. 4. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE®, Making project management indispensable for business results. <http://www.pmi.org/>. 5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE®, Santiago de Chile Chapter, ®, Making project management indispensable for business results. <http://www.pmi.cl/>. 6. INGENIEROS DEL SOFTWARE, Practicas y métodos para mejorar el desarrollo de proyectos de software.<http://www.ingenierosoftware.com/> 7. MÉTRICA versión 3. Metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de información, Gestión de proyectos, <http://www.csi.map.es/csi/metrica3/gespro.pdf> 8. MÉTRICA versión 3. Metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de información, Aseguramiento de la calidad, <http://www.csi.map.es/csi/metrica3/calidad.pdf> 9. METODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS. Subgerencia de procesos y sistemas transversales pasajeros 2005.

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10. ANEXOS

1. Propuesta de Solución.

PROPUESTA DE SOLUCION ÁREA SOLICITANTE MESA GERENCIA SUBGERENCIA SPONSOR

PROBLEMÁTICA

OBJETIVOS PERSEGUIDOS

SOLUCION PROPUESTA Y DEFINICION DEL ALCANCE

BENEFICIOS ESPERADOS (US$) CUALITATIVOS CUANTITATIVOS

PLAZO (DURACIÓN PROYECTO EN MESES)

INVERSION ESTIMADA (US$)

PLAZO PARA GENERAR BUSINESS CASE (SEMANAS)

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2. Business Case (Primera parte)

CUADRO RESUMEN NOMBRE PROYECTO

ÁREA SOLICITANTE MESA GERENCIA SUBGERENCIA SPONSOR

DESCRIPCIÓN GENERAL

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Nombre Objetivo Impacto Proyecto

Nombre Objetivo Impacto Proyecto Nombre Objetivo Impacto Proyecto

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

PROCESOS INVOLUCRADOS Nombre Proceso Clave

Impacto Proyecto

Nombre Proceso Clave Impacto Proyecto Nombre Otro Proceso

Impacto Proyecto

PUNTOS DE FUNCIÓN 25 CLASIFICACIÓN NECESIDAD DEL PROYECTO

EVALUACIÓN ECONÓMICA TIR VAN COSTO TOTAL RIESGO FACTOR PRIORIZACIÓN

0,00 0,00 1,00 0,00 DOCUMENTOS DE ENTRADA

72

2. Business Case (Segunda parte)

Problemática Características Particulares del

Proyecto

Solución Planteada Descripción

¿Existe Levantamiento de Procesos?

Status: a)FDMs total b)FDMs parcial c)SDMs total d)SDMs parcial e)No hay SDMs f)Existe Otro

A L C A N C E

¿Cuántas soluciones alternativas se evaluaron?

Solución sólo Sw Mercado Solución Sw Mercado + Desarrollo Solución sólo Desarrollo Ingreso y/o Ahorro Esperado

(US$) VALOR ACTUAL INGRESO

Y/O AHORRO de 5 años Valor ingreso

AÑO1 Valor Ingreso

AÑO2 Valor Ingreso

AÑO3 Valor Ingreso

AÑO4 Valor Ingreso

AÑO5

0,00

Indicadores de Cumplimiento (KPIs)

Nombre del Indicador Unidad de Medida Valor Actual Valor Comprometido

Hito Control KPI

B E N E F I C I O S Beneficios Cualitativos

Usuario Profesional Usuario Administrativo/Tecnico

Procesos/IT Profesional

IT Técnico Profesional Externo

Técnico Externo

Levantamiento de Procesos (MMHH)

Análisis y Diseño (MMHH) Desarrollo (MMHH)

Implementación (MMHH) Capacitación (MMHH) Infraestructura (US$) Inversión Inicial (HW, SW

básico, Comunicaciones, Implementación)

Valor Actual Gastos Anuales 5 años (Licencias de SW básico, Mantenciones)

Valor Año 1 Valor Año 2 Valor Año 3 Valor Año 4 Valor Año 5

0

Contratos (US$) Inversión Inicial (Consultoria, SW envasado, Desarrollo de SW)

Valor Actual Gastos Anuales 5 años (Upgrades, consultorías, servicios de outsourcing)

Valor Año 1 Valor Año 2 Valor Año 3 Valor Año 4 Valor Año 5

C O S T O S

E S T I

M A D O S

0

73

RIESGOS

Plazo (Meses) 1,0 Otros Riesgos Cualitativos (disponibilidad usuarios, disponibilidad técnicos, expertice)

3. Mejores Prácticas de una Oficina de Proyectos.

a) Reduzca el riesgo del negocio con una oficina de proyecto

1. Establezca un proceso de proyecto flexible, de punta a punta que

equilibre el rigor con los compromisos.

2. Apoye el proceso con instrumentos simples-a-empleo para planear,

manejar, rastrear y hacer un informe de todas las actividades de proyecto

3. Haga los instrumentos disponibles sobre su intranet con ejemplos e

instrucciones.

4. Proporcione la capacitación y el entrenamiento formal tanto en IT como

en el negocio para desarrollar a jefes del proyecto competentes

5. Esté flexible en recursos externos.

6. Proporcione la ayuda de proyecto, por ejemplo, la consulta, la solución de

problema, revisiones de cuentas y maestría

b) Optimize el uso de recursos con una oficina de proyectos

1. Ampliar la PMO para incluir proyectos de negocio e IT, y proyectos con

recursos externos.

2. Institucionalizar la disciplina del manejo de proyecto en la cultura

organizacional para llevar a los recursos a un enfoque de dirección de

programa.

3. Use un nivel de programa visible para identificar y aliviar el contenido de

los problemas a los recursos.

4. Educar el negocio, IS y stakeholders externos sobre sus

responsabilidades compartidas de asegurar el éxito de programa.

5. Amplíe socios de cuerpo de gobernación para representar el stakeholder

expandido de programas.

6. Establezca programas de comunicaciones para mantener a todos los

stakeholders informados y comprometidos con al éxito del programa.

7. Proporcione instrumentos de colaboración para facilitar el trabajo del

negocio, IS y equipos externos de proyecto

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c) Contribuya al crecimiento de negocio a través de una oficina de dirección de cartera

1. Colocar el PMO desde el punto de vista de organización fuera de IS

para darle la independencia y el patrocinio de dirección.

2. Amplíe la anchura de influencia de PMO para extenderse de la

formulación de estrategia a través de la realización de ventajas.

3. Diseñar la gobernación enfocándose en dirección de los problemas

estratégicos.

4. Integre la realización de ventajas en el ciclo de vida entero comenzando

con la planificación, y el informe sobre ello con regularidad.

5. Implementar instrumentos de dirección de cartera que proporcionen una

visibilidad y análisis de alto nivel para tomar decisiones.

6. Ensanche capacidades de personal de PMO para incluir planificación

estratégica y análisis de inversión.

7. Implementar Instrumentos de dirección de conocimiento para capturar,

clasificar y distribuir las mejores prácticas y lecciones cultas.