1. CILJ I POZADINA OVOG RADA

Reforma javnih preduze}a u Srbiji predstavlja aktuelnu temu, koja je privu-kla i dalje privla~i pa`nju svih aktera ~iji su interesi direktno ili indirektno tangi-rani. Ipak, u ovom procesu najvi{e su tangirane dve strane: dr`ava, kao vlasnikvelikih javnih preduze}a, i zaposleni koji su svoj radni vek i sudbinu vezali za ovapreduze}a. Potro{a~i ili korisnici usluga javnih preduze}a, tako|e, nisu ravnodu-{ni prema o~ekivanim promenama, koje }e se sigurno odraziti na kvalitet, ali i nacenu proizvoda, {to }e neminovno uticati na njihov `ivotni standard i kvalitet `i-

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

45

Mirjana Petkovi}*

REDIZAJN ORGANIZACIJE PREDUZE]A UJAVNOM SEKTORU2

APSTRAKT: U ovom radu analizirani sufaktori, parametri i model organizacionestrukture javnih preduze}a. Polaznahipoteza je da javna preduze}a imajumasivnu, neracionalnu i skupu organizacijuzato {to su uslovi (situacioni faktori) u koji-ma se nalaze tome pogodovali; sa prome-nom uslova neizostavno mora do}i i dopromene njihove organizacione strukture.Kao mogu}a re{enja za redizajn organizacijejavnih preduze}a sugeri{u se mre`ne forme.Obja{njene su dve mogu}e forme dezagregi-ranja velikih preduze}a i ~etiri nivoa hori-zontalizacije unutra{nje organizacije javnihpreduze}a.KLJU^NE RE^I: Javna preduze}a, dizajnorganizacije, dezagregacija, mre`ni dizajn,horizontalizacija.

ABSTRACT: This paper addresses fac-tors, parameters and organisationalstructure model of public companies. Thepremise is that public companies havemassive, inefficient and expensive organi-sation due to conditions (contingent fac-tors) influencing their operations; withchanges in conditions their organizationalstructure will unavoidably change. As apossible solution for organisationalredesign of public companies networkforms are suggested. Two possible forms ofbig companies restructuring and four lev-els of thinning of public companies organ-isations are described.KEY WORDS: Public companies, organisa-tional design, disaggregation, networkdesign, horizontalisation.

^LANCI/PAPERS

* Ekonomski fakultet, Beograd1 Ovaj rad je ra|en u okviru projekta "Efekti privatizacije u Srbiji: konkurentnost preduze}a, poslovne

performanse i korporativno upravljanje", koji finansira Ministaestvo za nauku, tehnologiju i razvojRepublike Srbije.

vota. U reformu javnog sektora uprte su o~i i mnogih investitora koji tra`e prili-ku da unosno plasiraju svoj kapital i jeftino kupe novo tr`i{te. Akademska jav-nost, tako|e, sa velikom pa`njom prati de{avanja oko reforme javnog sektora, alito nije ni izbliza u meri u kojoj se prate de{avanja na planu transformacije ostalihpreduze}a. Razloge, mo`da, treba tra`iti u ~injenici {to su javna preduze}a podpotpunom dr`avnom regulativom koja je, u proteklom periodu, do detalja regu-lisala njihovo poslovanje.

Sa procesom tranzicije do{lo je do zaokreta, dr`ava je shvatila da ova predu-ze}a treba da se osamostaljuju, da se u izvesnom stepenu demonopolizuju i dasvoje odnose sa korisnicima usluga (tr`i{tem), umesto administrativno, reguli{una tr`i{nim principima. Na putu osamostaljivanja ovih preduze}a prepre~ili suse mnogi problemi, me|u kojima su dva me|usobno povezana i uslovljena: or-ganizacioni i socijalni. Naime, glomazna i masivna organizacija stvarana u pro-{losti proizvela je vi{kove zaposlenih, koji su sada prepreka na putu dezagregi-ranja i tanjenja organizacije.

Tema ovog rada nametnula se kao veoma aktuelna i zna~ajna u toku eduka-cije zaposlenih u javnim preduze}ima (JP PTT»Srbija», EPS, JAT, NIS). Tom pri-likom ~ula su se interesantna mi{ljenja ljudi koji rade u javnim preduze}ima, ko-ji su svoju i sudbinu svojih porodica vezali za ova preduze}a. Iznete su dileme inedoumice tipa da li dr`ava sme i treba da privatizuje javna preduze}a; da li trebada ih privatizuje u celini; ako do toga do|e kako }e obezbediti kontrolu javnogservisa koji treba da bude motivisan interesima gra|ana a ne interesima profita.Za nas koji se bavimo organizacijom i njenim implikacijama na ekonomiju pred-uze}a ~ini se da bi se u javnim preduze}ima mnogo toga moglo unaprediti racio-nalnijom organizacijom poslovanja i promenom stila menad`menta. U skladu satim, polazna hipoteza ovog rada jeste da vlasni{tvo nije jedini niti presudan fak-tor organizacione strukture javnih preduze}a; nije nu`no privatizovati javnapreduze}a da bi se unapredilo njihovo poslovanje; njihovo restrukturisanje i ra-cionalizacija mo`e se posti}i putem redefinisanja poslovne i razvojne strategije,redizajniranjem njihove organizacione strukture i razvojem liderstva.

U tom smislu, ovaj rad predstavlja poku{aj da se objasne: nedostaci postoje-}eg modela organizacione strukture, koji ima sva obele`ja pune birokratije, fak-tori koji su uticali da model pune birokratije dugo opstane kao superioran modeldizajna javnih preduze}a i, najzad, da se objasni za{to ovaj model u savremenimuslovima mora biti renoviran i u kom pravcu. U radu }e najpre biti prikazane te-orije dizajna koje obja{njavaju za{to se organizacione strukture preduze}a mo-raju me|usobno razlikovati, zatim }e preko modela dizajna biti pokazano kakonastaje organizaciona struktura preduze}a; nakon toga prati}emo model dizajnai na osnovu njega objasniti kako je nastala organizaciona struktura velikih

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

46

Mirjana Petkovi}

preduze}a u javnom sektoru, za{to njihova organizacija danas mora da se tran-sformi{e i, najzad, u kom pravcu bi mogla da ide organizaciona transformacija,odnosno redizajniranje organizacije.

2. TEORIJE I MODEL ORGANIZACIONOG DIZAJNA

2.1. TEORIJE ORGANIZACIONOG DIZAJNA

“U `ivotu svakog pojedinca pa i organizacije definitivno je najva`niji dizajn.”H. Simon

Ako dizajn razumemo kao plan u kojem defini{emo ciljeve, predvi|amo po-trebne resurse, a zatim osmi{ljavam na~in na koji }emo koristiti resurse da bismopostigli cilj, onda je Sajmon2 zaista u pravu. Organizacioni dizajn je veoma kom-pleksno pitanje, delikatan i odgovoran posao rukovodilaca u svakoj organizaciji,odnosno preduze}u, a koji podrazumeva poznavanje teorija o dizajniranju orga-nizacija, prakti~na iskustva organizacija iz iste ili srodne delatnosti, liderske spo-sobnosti i ve{tine rukovodilaca (menad`era).

Pojam “dizajn organizacije” podrazumeva set menad`erskih aktivnosti nakreiranju modela organizacione strukture preduze}a ili bilo koje organizacije,koji }e u datim uslovima organizaciono osposobiti preduze}e (organizaciju) daiskoristi {anse koje mu se u tim uslovima pru`aju, odnosno da se bavi unosnimposlom (efektivnost) i da taj posao obavlja na doma}inski na~in tako da raspolo-`ive resurse tro{i racionalno (efikasnost).

Teorije o organizacionom dizajnu polaze od uslova ili situacije u kojoj sepreduze}e nalazi i sugeri{u dva mogu}a teorijska izbora (Lawrence, Lorsch 1967):mehani~ki dizajn za stabilne uslove i organski dizajn za nestabilne uslove (vidisliku br. 1).

Organizaciona stvarnost ve}ine preduze}a se kre}e izme|u ove dve teorijskeopcije, u zavisnosti od toga da li uslovi ili situacija u kojoj se preduze}e nalazi imavi{e obele`ja stabilnosti ili nestabilnosti.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

47

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

2 Herbert Simon je socijalni psiholog, profesor na Massashusetts Institute of Tehnology; 1961. godinedobio je Nobelovu nagradu za ekonomiju, za svoje doprinose teoriji donošenja odluka.

Slika br.1. Mehani~ki i organski dizajn

Mehani~ki dizajnUslovi su stabilni kada su promene u sredini evolutivnog karaktera, odvijaju

se prema o~ekivanjima i mogu se uspe{no predvideti i planirati. Karakteristikestabilnih uslova su (Kast, Rosenzweig, 1979): okru`enje je relativno stabilno i iz-vesno; tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna; produktivnost i intenziv-nost rada zaposlenih su ustaljene i objektivno uslovljene veli~ine; ciljevi preduze-}a su dobro definisani i postojani; odlu~ivanje je programiran, koordiniran ikontrolisan proces, koji se ostvaruje u okviru ~vrsto strukturiranog hijerarhij-skog sistema.

Mehani~ki dizajn ima slede}a obele`ja: uska specijalizacija zaposlenih, visokacentralizacija autoriteta, funkcionalno grupisanje poslova i koordinacija putemstandardizacije. Pojavni oblici mehani~kog dizajna su tri modela organizacionestrukture: (1) ma{inska ili puna birokratija; (2) profesionalna birokratija i (3) di-vizionalna struktura.

Zajedni~ko ovim modelima organizacione strukture je to da su svi oni biro-kratske strukture, bilo da su pojedina~ne velike birokratije, kao {to su jedinstve-

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

48

Mirjana Petkovi}

na centralizovana preduze}a, ili da su skup ili grupa ve}eg broja malih birokrati-ja, kao {to su preduze}a koja u svom sastavu imaju divizije.

Birokratske strukture su vertikalno hijerarhizovane (debele) strukture, u ko-jima ima mnogo poslova i izvr{ilaca koji ne proizvode dodatu vrednost a pravetro{kove preduze}u. U ovim strukturama najkriti~niji je srednji menad`ment,koji, prema prvom Parkinsonovom zakonu (administracija sama sebe umno`a-va), generi{e i uve}ava tro{kove preduze}a. Birokratske strukture su dugo bilenezamenljiv i visoko efikasan model organizacionog dizajna. Mnoge kompanijesa dugom istorijom i tradicijom gradile su svoj uspeh i presti` oko jednog cen-tralnog autoriteta. Danas te iste kompanije (General Electric, Ford, General Mo-tors, Chraisler, IBM i dr) su vode}i protivnici i «razbija~i» birokratije i prednja~eu orijentaciji na horizontalnu strukturu i timskom radu (Robbins, 2001).

Organski dizajnOsnovna obele`ja nestabilnih uslova su (Kast, Rosenzweig, 1979): okru`enje je

relativno nestabilno i nemirno; tehnologija je kompleksna i dinami~na; preduze-}e obavlja veliki broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacijezna~ajni; odlu~ivanje je neprogramiran proces koji se oslanja na intuiciju i heuri-stiku; aktivnosti se koordiniraju i kontroli{u neposrednim komuniciranjem.

Organski dizajn ima slede}a obele`ja: {ira specijalizacija zaposlenih, delegi-ranje autoriteta (decentralizacija odlu~ivanja), grupisanje poslova oko procesarada i koordinacija putem neposrednog komuniciranja. Pojavni oblici organskogdizajna su horizontalni modeli organizacione strukture, kao sto su: (1) matri~ni,(2) inovativni i (3) preduzetni~ki.

Zajedni~ko ovim modelima organizacionih struktura je da su to horizontal-ne, plitke, odnosno “tanke” strukture koje ~ine timovi sastavljeni od zaposlenihrazli~itog profila stru~nosti, sposobnosti i ve{tina. U ovim strukturama istisnut jesrednji menad`ment, {to organizaciju u startu ~ini jeftinijom u odnosu na verti-kalni model, {to se smatra najve}om referencom horizontalnog modela. Istovre-meno, to mo`e biti i njegova najve}a mana, budu}i da se elimini{e srednji me-nad`ment koji je, u evropskim, a naro~ito nema~kim, kompanijama bio tradicio-nalno osnovni izvor za regrutovanje vode}ih menad`era.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

49

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Tabela 1. Matrica tipologije uslova, organizacionog dizajna i modela strukture

2.2. MODEL ORGANIZACIONOG DIZAJNA

Model organizacionog dizajna, kao {to ilustruje slika br. 2, ima ~etiri elemen-ta: (1) faktori, (2) parametri, (3) oblik ili forma strukture i (4) performanse.

Slika br. 2. Model organizacionog dizajna

(Prilago|eno prema: Gibson, J., Ivancevish, J., Donnelly, J., Organizations, 5th edition, Plano, Texas: Bu-siness, Publications, Inc., str. 516, 1985.)

Zadatak menad`era je da u procesu dizajniranja ocenjuju koliko su potenci-jali modela adekvatni situaciji u kojoj se preduze}e nalazi da bi se maksimalno is-koristile prednosti, a minimizirali nedostaci. S obzirom na to da u praksi nema~istih modela, izbor izme|u mehani~kog ili organskog dizajna svodi se na odluku

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

50

Mirjana Petkovi}

USLOVI DIZAJNORGANIZACIJE

MODELI STRUKTURE

STABILNI

NESTABILNI

MEHANI^KI

ORGANSKI

MA[INSKABIROKRATIJA PROFESIONALNA BIROKRATIJA DIVIZIONALNI MODEL MATRI^NI INOVATIVNI PREDUZETNI^KI

menad`era o tome da li }e model strukture imati vi{e mehani~kih ili vi{e organ-skih osobina. Ve}ina organizacija predstavlja njihovu kombinaciju. Po pravilu,najuspe{nija su ba{ ona preduze}a koja balansiraju izme|u mehani~kog i organ-skog modela. Ona su istovremeno i mehani~ke i organske strukture, {to je dobro,jer su istovremeno i stabilne i dinami~ne, osposobljene da deluju u oba smera;posti`u i efikasnost i efektivnost. Neki poslovi }e se organizovati prema mehani~-kom dizajnu (na primer, ra~unovodstvo), dok }e drugi imati organsku strukturu(na primer, marketing ili istra`ivanja).

Situacioni (kontigentni) faktoriU osnovi, dizajn organizacije savremenog preduze}a kreiraju faktori, koji kao

situacione varijable uti~u na odluke o dizajnu strukturnih parametara.Prema situacionom modelu, dizajn parametara zavisi od situacionih faktora

koji su relevantni za svako pojedina~no preduze}e za koje se kreira model struk-ture, odnosno njegova organizaciona {ema. Za razliku od klasi~nog univerzalnogmodela, situacioni ili kontigentni model zagovara pristup “ako-onda”, odnosnone priznaje univerzalni model dizajna.

Situacioni model dizajna je u trendu. Istra`ivanja pokazuju da se danas ve}inamenad`era u dizajniranju organizacije pona{a u skladu sa zahtevima situacije. Nepostoji jedan najbolji dizajn, sve zavisi od situacije. U dizajniranju efikasne orga-nizacije menad`eri moraju uzeti u obzir mnoge faktore. U teoriji organizacionogdizajna najvi{e su izu~avani uticaji slede}ih faktora (Mintzberg, 1979; Daft,1998): vlasni{tvo; starost i veli~ina preduze}a; tehnologija koju preduze}e koristi;strategija; okru`enje u kojem preduze}e obavlja svoju aktivnost.

Uticaj vlasni{tva na dizajn organizacije preduze}a ogleda se kroz mogu}nostikontrole preduze}a. Istra`ivanja privatnih i javnih korporacija pokazala su da {toje preduze}e vi{e kontrolisano spolja, to je njegova struktura vi{e centralizovana ibirokratizovana. Takva preduze}a se zna~ajno oslanjaju na pisanu komunikacijukao sredstvo koordinacije i kontrole.

Velika i stara preduze}a imaju nagomilano iskustvo, standardizovane procesei formalizovano pona{anje, koje je pre{lo u rutinu. Veli~ina i starost su faktorikoji vode birokratizaciji organizacije.

Tehnologija koju preduze}e koristi je bitan faktor njegove organizacije. U du-gom periodu, relativno stabilnih uslova, organizacija preduze}a je uglavnom bilauslovljena tehnologijom i menjala se sa promenama tehnologije, tj. modernizaci-jom na~ina rada. Uticaj tehnologije na organizaciona re{enja je razli~it po delovi-ma preduze}a. Najuticajniji je u izvr{nim procesima u preduze}u.

U izboru modela organizacione strukture va`an uticaj ima strategija ili, boljere~eno, ciljevi koje preduze}e `eli da postigne. U skladu sa ciljevima bira se strate-

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

51

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

gija koja uti~e na model strukture. Istra`ivanja organizacije velikih preduze}a po-kazala su da se ve}ina pona{a po principu «struktura prati strategiju» (Chandler,1962; Daft, 1992). U uslovima strategije penetracije tr`i{ta efikasna je funkcional-na struktura, dok je za uslove diversifikacije efikasnija divizionalna struktura.

Okru`enje sa svojim osobinama: stabilnost/dinami~nost, jednostavnost/slo-`enost, homogenost/heterogenost, prijateljstvo/neprijateljstvo (Mintzberg, 1979)predstavlja veoma zna~ajan faktor organizacione strukture savremenog preduze-}a. Ove osobine okru`enja utica}e na stepen centralizacije, odnosno decentrali-zacije odlu~ivanja, a time i na osobine strukture, koja }e biti vi{e mehani~ka ili vi-{e organska.

Organizaciona kultura, kao sistem vrednosti i verovanja koji je izgra|en vi{e-godi{njim zajedni~kim iskustvom menad`menta i zaposlenih, koji su oni prihva-tili kao obrazac pona{anja, koji postaje prepoznatljiv za odre|ene organizacijekoje pripadaju odre|enim nacionalnim kulturama (autokratske/demokratske),uti~e na to da su neka preduze}a dizajnirana po modelu mehani~kog, a neka pomodelu organskog dizajna (Schein 1985).

Stil liderstva, kao oblik odnosa izme|u rukovodilaca i zaposlenih, zna~ajnouti~e na model i karakteristike organizacione strukture preduze}a. Teorijski, au-tokratsko liderstvo je podr`ano mehani~kim dizajnom, dok je demokratsko li-derstvo podr`ano organskim dizajnom. U praksi, me|utim, stil liderstva mo`eu~initi da i u mehani~kom dizajnu preovla|uje timski duh, umesto naredbodav-nih odnosa, {to potvr|uje ~injenicu da je formalni model organizacije samosredstvo u rukama rukovodilaca, koje oni mogu upotrebiti na razli~ite na~ine(Schein 1996).

Parametri ili dimenzije organizacione struktureParametri su strukturne varijable koje u razli~itim konfiguracijama kreiraju

osobine modela strukture, koji mo`e biti sa osobinama mehani~kog ili organ-skog dizajna. To su: podela rada, delegiranje autoriteta, departmentalizacija i ko-ordinacija.

Podela rada. -Parametar koji pokazuje u kom stepenu je izvr{ena specijaliza-cija zaposlenih i u`ih organizacionih delova u jednom preduze}u. Pojavni obliciovog parametra su uska i {iroka specijalizacija. Uska specijalizacija odgovaramehani~kom, a {iroka organskom dizajnu. Stepen specijalizacije uti~e na pro-duktivnost, ali i na zadovoljstvo zaposlenih; uska specijalizacija ne odgovara sa-vremenoj generaciji zaposlenih, budu}i da izaziva monotoniju, stres i frustraciju.Kakav }e oblik imati ovaj parameter (uska ili {iroka specijalizacija), zavisi}e odkonkretnih uslova u kojima posluje preduze}e. Najuticajniji faktor na dizajnovog parametra je tehnologija koju preduze}e koristi.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

52

Mirjana Petkovi}

Delegiranje autoriteta. -Parametar koji pokazuje kako je raspore|en autori-tet u jednom preduze}u, odnosno gde se donose odluke. Pojavni oblici ovog pa-rametra su centralizacija i decentralizacija. Centralizacija je obele`je mehani~-kog, a decentralizacija organskog dizajna. Decentralizacija odlu~ivanja je najve}ainovacija u menad`mentu XX veka. Trend decentralizacije se nastavlja i srazme-ran je stepenu turbulencije u savremenom okru`enju. Kako }e izgledati ovaj pa-rameter, zavisi, tako|e, od situacionih faktora, a od najve}eg uticaja su okru`enjei veli~ina preduze}a.

Departmentalizacija ili podela preduze}a na u`e organizacione jedinice. -Parametar koji pokazuje kako su grupisani poslovi u jednom preduze}u. Ovajparametar ima kriti~nu ulogu u dizajniranju modela organizacione strukture istepenu njegove efikasnosti, iz razloga {to se dizajnom ovog parametra prakti~nodefini{e arhitektura organizacije preduze}a. Pokazalo se da je najva`nije definisa-ti celine: njihov broj i veli~inu. Definisanjem jedinica u preduze}u defini{e se,prakti~no, broj rukovodila~kih mesta i raspon kontrole rukovodilaca, a, tako|e,kreiraju se pretpostavke i mogu}nosti za manje ili vi{e uspe{nu koordinaciju ikontrolu. Definitivno ovaj parametar najvi{e uti~e na efikasnost modela organi-zacione strukture. Poslovi mogu biti grupisani prema srodnosti u zaokru`ene ce-line koje nazivamo poslovne funkcije, ili prema predmetu poslovanja, koji mo`ebiti proizvod, kupac, region ili odre|eni projekat. Prema tome, departmentali-zacija mo`e biti funkcionalna, tr`i{na i projektna. Funkcionalna departmenta-lizacija je obele`je mehani~kog dizajna, dok su ostali oblici depertmentalizacijerezultat tr`i{ne orijentacije menad`menta i prirodna su osobina organskog dizaj-na. Na ovaj parametar od najve}eg uticaja su veli~ina preduze}a, delatnosti koji-ma se bavi i stepen njihove me|uzavisnosti.

Koordinacija rada pojedinaca i u`ih organizacionih jedinica. -Parametarkoordinacija pokazuje kako se u jednom preduze}u, sa manje ili vi{e razu|enomstrukturom, delovi povezuju u celinu i kako vrh preduze}a ostvaruje kontrolunad njegovim delovima. Drugim re~ima, ovaj parametar pokazuje koje mehani-zme menad`ment jednog preduze}a koristi kako bi sve svoje delove dr`ao naokupu i kako obezbe|uje jedinstveni korporativni duh. Ovaj parametar mo`eimati tri bazi~na pojavna oblika: neposredno komuniciranje, direktan nadzori kontrola i standardizacija (inputa, procesa, outputa). Pored ovih bazi~nih, sa-vremeni menad`ment sve vi{e koristi organizacionu kulturu kao mo}an mehani-zam koordinacije zaposlenih. Direktan nadzor i kontrola, kao i standardizacijasu obele`ja mehani~kog dizajna, dok se neposredno komuniciranje, a naro~itoorganizaciona kultura, koriste kao mehanizmi organskog dizajna. Koji }e se ob-lik koordinacije koristiti, zavisi}e od karakteristika delatnosti i veli~ine preduze-}a.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

53

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Odluke o dizajnu parametara imaju kriti~nu va`nost, zbog toga {to se prekodizajna parametara uti~e na karakteristike modela organizacione strukture, a ka-rakteristike strukture uti~u na organizacione sposobnosti preduze}a za kreiranjevrednosti i opstanak na dugi rok (Jones, 2001).

Model organizacionog dizajna pokazuje da je dizajniranje organizacije predu-ze}a menad`erski posao circulus vitiosus. Svaki pad organizacionih performansi jesignal za menad`ere da je do{lo do nesklada izme|u strukture i situacije, da je po-trebno prilago|avanje i redizajn organizacije, odnosno zamena postoje}eg mode-la organizacione strukture novim, koji }e vi{e odgovarati promenjenim uslovima.

Zbog radikalno promenjenih uslova, savremena preduze}a svoje birokratskemodele sa osobinama mehani~kog dizajna zamenjuju fleksibilnim modelima, saosobinama organskog dizajna.

Modeli organizacione struktureModeli organizacione strukture nastaju kombinacijom strukturnih parame-

tara, ~ija me|usobna konzistentnost gradi prepoznatljive osobine modela. Kao{to se iz gornje matrice tipologija mo`e videti, mehani~ki dizajn ima tri pojavnaoblika strukture: ma{inska birokratija, profesionalna birokratija i divizionalnimodel. Zajedni~ko ovim modelima je da se primenjuju u velikim i zrelim organi-zacijama. Svi modeli mehani~kog dizajna imaju osobine birokratije: uska speci-jalizacija, visoka standardizacija i formalizacija, ograni~eno delegiranje autorite-ta, vertikalno hijerarhizovana i masivna organizacija.

Prednosti ovih modela ogledaju se u visokom stepenu formalizacije pona-{anja, {to obezbe|uje red, disciplinu i odgovornost zaposlenih. Birokratske orga-nizacije obezbe|uju visoku internu, ali nisku eksternu efikasnost. Nedostaci bi-rokratskih organizacija se ogledaju u malom potencijalu za inovativno pona{anjezaposlenih i granicama izme|u funkcija, koje proizvode «efekat silosa», o ~emu}e biti re~i u daljem izlaganju.

Modeli strukture sa osobinama organskog dizajna, kao {to je u gornjoj ma-trici prikazano, kreirani su za nestabilne uslove. Njihova osnovna osobina je flek-sibilnost. Ovi modeli strukture imaju veliki potencijal za inovativno pona{anjezaposlenih, visoko su eksterno efikasni (efektivni), ali su interno manje efikasniod birokratske organizacije. Ovi postbirokratski modeli su kreirani za male imlade organizacije, koje se bave specifi~nim i sofisticiranim poslovima, ali su sepokazali kao dobro re{enje za odr`avanje vitalnosti i zdravlja velikih birokratskihorganizacija.

Da bi se postigla i efikasnost i efektivnost, menad`erima se sugeri{e da u di-zajniranju organizacije velikih preduze}a kombinuju ove modele, da birokratskustrukturu nadograde timovima.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

54

Mirjana Petkovi}

Zna~aj organizacionog dizajna (organizacione performanse)

“Sve organizacije su hijerarhijski ure|ene. Ljudi na svakom nivoupodre|eni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja struktu-

riranu instituciju. Ukoliko nije strukturirana, ona predstavlja samo go-milu ljudi. Takva gomila ne mo`e ni{ta da stvori; ona samo uni{tavastvari. Va`no je stvoriti organizacionu {emu u kojoj }e se jasno videti

zadaci i odgovornosti pojedinaca”Theodor Levitt

Cilj organizacionog dizajna jeste da se kreira model organizacione strukturekoji }e osposobiti preduze}e za kreiranje vrednosti za akcionare, zaposlene i po-tro{a~e. Struktura koja osposobljava preduze}e za kreiranje vrednosti predstavljakomponentu njegovih strategijskih sposobnosti i doprinosi njegovom uspe{nomopstanku na dugi rok. Menad`eri treba da nau~e da u procesu dizajniranja orga-nizacije preduze}a koje vode unapred uti~u na njegovu efikasnost. Ako napravepogre{an izbor modela organizacione strukture, onda su u startu i unapred uti-cali da organizacija bude generator tro{kova i nezadovoljstva zaposlenih.

Kreiranje vrednosti za akcionare. - U procesu dizajniranja modela organizaci-one strukture menad`eri obavljaju istovremeno dve grupe aktivnosti sa suprot-nim ishodima, i to: aktivnosti diferencijacije, koje vode podeli organizacije, i ak-tivnosti integracije, koje vode povezivanju delova u celini. Ukoliko se odlu~e zave}u diferencijaciju, to }e imati za posledicu ve}i broj zaposlenih i menad`era.[to je organizacija vi{e diferencirana, to zna~i ve}e razlike izme|u delova, zbog~ega }e biti potrebni kompleksniji mehanizmi koordinacije. Sve to zna~i i ve}etro{kove, odnosno ni`u organizacionu efikasnost. Osnovni zadatak menad`era jeda na|u meru i uspostave ravnote`u izme|u diferencijacije i integracije.

Kreiranje vrednosti za zaposlene. - Utvr|eno je da postoji tesna veza izme|ukarakteristika organizacione strukture i satisfakcije zaposlenih (Grinberg, Baron,1998; Robbins, 2000). Dizajniranje organizacije zna~i utvr|ivanje uloga za svakogpojedinca u izvr{nim i upravlja~kim procesima i formalizaciju njihovog pona-{anja. Zaposleni ~esto nisu svesni da se svojom odlukom da rade u odre|enoj or-ganizaciji, dobrovoljno odri~u dela slobode i prihvataju organizaciona pravila inorme pona{anja. Ukoliko u procesu dizajniranja do|e do visoke diferencijacijebi}e potrebna visoka formalizacija i standardizacija, zaposleni mogu postati za-robljenici procedura i pravila, li{eni slobode kreiranja i inoviranja, a to kod nekihpojedinaca mo`e izazvati nezadovoljstvo, stres i frustraciju, odnosno pad indivi-dualnih i organizacionih performansi.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

55

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Generalno organizacije koje su visoko diferencirane i integrisane imaju niskou~e{}e zaposlenih u odlu~ivanju i nisku satisfakciju zaposlenih, i obrnuto. Me|u-tim, pojedina~no uzev to ne mora da zna~i. Sve zavisi {ta ljudi o~ekuju od svojeorganizacije, i koji je profil zaposlenih u organizaciji. Menad`eri moraju uva`a-vati ~injenicu da se ljudi individualno razlikuju i da }e te razlike prouzrokovatinjihov razli~it odnos prema specijalizaciji, centralizaciji, formalizaciji i kontroli.Zbog toga, specijalizacija ne mora uvek biti nepresu{an izvor produktivnosti.[tavi{e, preterana specijalizacija kod mnogih ljudi dovodi do nezadovoljstva. Vi-soka specijalizacija mo`e dovesti do stagniranja i zaostajanja u li~nom razvojupojedinaca. Sli~no je i sa ostalim dimenzijama strukture, distribucijom autoritetai kontrolom, na primer. Visoka diferencijacija i visoka integracija ne}e odgovara-ti ljudima koji `ele slobodu dok rade, dok }e drugim ljudima koji se ose}aju si-gurnije kada znaju da je {ef tu negde u blizini i kada im uvek mo`e biti na raspo-laganju sasvim dobro odgovarati. Zaklju~ak je da odluka o organizacionom di-zajnu, sa aspekta kreiranja vrednosti za zaposlene, treba da uva`ava karakteristi-ke posla i individualne razlike u pogledu kvalifikovanosti, starosti i iskustva, spo-sobnosti, vrednosnog sistema, i sl. U suprotnom, neadekvatna struktura }e pro-uzrokovati op{ti pad performansi preduze}a. Kao {to je ve} re~eno menad`erimogu da biraju izme|u dva koncepta organizacionog dizajna: mehani~ki ili or-ganski.

Kreiranje vrednosti za potro{a~e. - Model organizacione strukture stvoren uprocesu organizacionog dizajna kreira}e vrednost za potro{a~e samo ako obez-be|uje pretpostavke za visoke performanse: visoku produktivnost, visok kvalitet,i cenu koju su potro{a~i spremni da plate. U izboru izme|u mogu}ih organizaci-onih opcija uvek se polazi od ciljeva, a onda se traga za strukturom koja }e podr-`ati njihovo ostvarivanje.

3. KARAKTERISTIKE MODELA ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZE]A UJAVNOM SEKTORU

3.1. FAKTORI DIZAJNA ORGANIZACIJE PREDUZE}A U JAVNOM SEKTORU

Vlasni{tvo

Stav #: Privatizacija umesto dr`avnog monopola je na~in da se pove}a efikasnostpreduze}a u javnom sektoru. Dr`ava je lo{ preduzetnik; preduze}a u javnom sektorusu po~ela da li~e na svog vlasnika (dr`avu); glomazna su, neracionalna i skupa. Utrendu je demonopolizacija, deregulacija i privatizacija javnih preduze}a. Me|u-

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

56

Mirjana Petkovi}

tim,, budu}i da su ova preduze}a javni servis gra|ana i da, kao takva, u svom poslo-vanju moraju biti vo|ena ne samo profitom nego i socijalnim motivima, dr`ava bimorala zadr`ati deo vlasni{tva, kako bi imala ~vrst osnov za kontrolu njihovog ra-da.

Preduze}a u javnom sektoru obavljaju aktivnosti od strate{kog zna~aja zadru{tvenu zajednicu, njihovi autputi imaju su{tinski zna~aj za `ivotni standard,`ivotni stil, zdravlje i rad ljudi i zbog toga su pod kontrolom i zakonskom regula-tivom dr`ave i dru{tva. Ona naj~e{}e funkcioni{u na osnovu zakonom utvr|enihobaveza slu`enja javnom interesu. To su organizacije u sferi komunikacija, sao-bra}aja, elektroprivrede, vodoprivrede, {umarstva i drugih delatnosti koje je dr-`ava proglasila za delatnosti od javnog interesa. Zato su ova preduze}a tradicio-nalno bila u dr`avnom vlasni{tvu. Skoro ceo jedan vek dr`ava je bila neprikosno-veni vlasnik javnih preduze}a, {to je ovoj vrsti preduze}a davalo status monopo-la. Danas je u trendu demonopolizacija, deregulacija i privatizacija velikih javnihpreduze}a. ^esto ~ujemo ocenu da je dr`ava lo{ preduzetnik i da ne zna da praviprofit.

Karakteristike vlasni{tva i misija javnih preduze}a imaju jak uticaj na karak-teristike menad`menta javnih preduze}a. Menad`eri u javnim preduze}ima su, vi-{e nego u drugim vrstama preduze}a, izlo`eni kontroli i sudu javnosti; poredekonomske odgovornosti prema dr`avi kao poslodavcu i zaposlenima sa kojimarade, ovi menad`eri imaju i posebnu dru{tvenu, odnosno socijalnu odgovornost,koja se ogleda u izra`enoj brizi za ekolo{ke i socijalne ciljeve. Sli~no politi~arimai politi~kim liderima, rukovodioci (menad`eri) u javnom sektoru privrede su navi{estrukoj proveri i stalnom ocenjivanju uspe{nosti rada javnih preduze}a kojavode: da li svojim proizvodima i uslugama proizvode dodatu vrednost za poslo-davca (dr`avu), za zaposlene i za korisnike, odnosno za potro{a~e. Da bi zado-voljili ove vi{estruke, ~esto suprotstavljene zahteve i o~ekivanja, rukovodioci jav-nih preduze}a se i pona{aju sli~no politi~arima, diplomatski balansiraju izme|urazli~itih zahteva.

Organizacija javnih preduze}a kojima oni rukovode po~inje da li~i na dr`avnuadministraciju: standardizovano i formalizovano pona{anje zaposlenih, sa jakimcentrom u vrhu u kojem je koncentrisan autoritet za odlu~ivanje, odakle se iz jednogmesta komunicira sa dr`avnom administracijom kao centrom kontrole rada ovihpreduze}a. U ovakvoj konstelaciji odnosa, gde su ograni~enja brojna, a okviri zapona{anje definisani, rukovodioci javnih preduze}a ne mogu biti menad`eri, jo{manje mogu biti lideri. Oni su su{tinski dr`avni ~inovnici na koje je dr`ava dele-girala autoritet za operativno vo|enje poslovanja javnih preduze}a.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

57

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Dr`avno vlasni{tvo je faktor koji uti~e na visok stepen centralizacije odlu~ivanjai mehani~ki dizajn organizacije javnih preduze}a. Privatizacija javnih preduze}a nebi smela da bude prevashodno sredstvo za punjenje dr`avnog bud`eta, ve} na~in ilisredstvo da se postoje}e stanje promeni tako da ovi sistemi postanu racionalni, efika-sni, inovativni i moderni. Delegiranje autoriteta za odlu~ivanje na ni`e nivoe, i bezprivatizacije, sigurno bi uticalo na pove}anje efikasnosti ovih preduze}a.

Starost i veli~ina preduze}a

Stav #: Dezagregiranje velikih preduze}a na ve}i broj malih je na~in da se verti-kalno i horizontalno integrisana javna preduze}a u~ine efikasnijim; da im se udahneinovativnost malih preduze}a. Preduze}a u javnom sektoru su velika i stara kao igrane delatnosti kojima pripadaju; njihova struktura je masivna i visoka, sa velikimbrojem jedinica, hijerarhijskih nivoa, brojnim rukovodiocima i glomaznom admini-stracijom. Starost i veli~ina javnih preduze}a su faktori gomilanja “organizacionogsala”, skupe i neefikasne organizacije.

Javna preduze}a posluju u granama delatnosti koje su i same veoma stare, saspecifi~nim karakteristikama, tradicijom i nagomilanim iskustvom, koji ~esto za-magljuju potrebu za promenama, inovacijama i kreativno{}u. Po pravilu, ona suvelika i stara i zapo{ljavaju veliki broj ljudi. Dr`ava je u ovim preduze}ima vide-la mogu}nost za re{avanje problema nezaposlenosti. Kada pogledamo broj, kva-lifikacionu i starosnu strukturu zaposlenih u javnim preduze}ima u Srbiji, jasno}emo videti da se radi o velikom negativnom nasle|u iz pro{lih vremena, kadasmo imali rasprostranjenu praksu zapo{ljavanja radi zapo{ljavanja, a ne zbog po-treba preduze}a. Ono {to se iz ove statistike ne vidi to je da ova preduze}a ~ine malezavi~ajne i ro|a~ke zajednice, sli~no na{oj dr`avnoj administraciji, koja se, tako|e,popunjavala po principu zavi~ajnih i ro|a~kih veza.

Prema modelu `ivotnog ciklusa (Greiner, 1972), javna preduze}a su u zenitufaze ~etiri, koju karakteri{e visoka birokratizacija organizacije do koje je do{lozbog problema ili krize kontrole velikog preduze}a. Da bi se obezbedila uspe{nakoordinacija i kontrola i postiglo strate{ko jedinstvo velikih preduze}a, neophod-no je standardizovati sve: od inputa, transformacionih procesa do autputa. Stan-dardizacija formalizuje pona{anje zaposlenih tako da se zaposleni u svim delovi-ma preduze}a pona{aju na jednoobrazan na~in, {to birokratizuje organizaciju igu{i njihovu slobodu i kreativnost. Veliki broj eksperata ostaju zarobljeni u okvirusvoje poslovne funkcije (silosa) i nikada ne}e ispoljiti svoju kreativnost, {to za predu-ze}e koje nagra|uje zaposlene, uglavnom prema formalnom obrazovanju, predstavlja~istu {tetu, a za pojedince naj~e{}e izvor nezadovoljstva, stresa i frustracije.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

58

Mirjana Petkovi}

U svim na{im organizacijama i preduze}ima u javnom sektoru vidljiva je kri-za birokratije. Njeni osnovni simptomi su: veoma glomazan administrativni apa-rat, mnogo procedura i pravila pona{anja koja ograni~avaju li~nu inicijativu,kreativnost i promene; zaposleni robuju pravilima i procedurama, njihove orga-nizacione uloge i pozicije su same sebi cilj, one postaju va`nije od samog posla;prisutna je manija kontrole, a nije izgra|eno poverenje; zaposleni nemaju motivda disciplinovano izvr{avaju poslove, jer naj~e{}e nisu nagra|eni prema rezulta-tima, zbog ~ega pose`u za nemoralnim i neeti~nim radnjama i na taj na~in kr{eprocedure i standarde kojih bi trebalo da se pridr`avaju.

Dizajn parametara strukture pod uticajem ovog faktora je slede}i: uska pode-la rada, odnosno specijalizacija zaposlenih; funkcionalno grupisanje poslovaunutar delova (departmana) koji su teritorijalno izdvojeni i zaokru`eni u manjeposlovne celine (@eleznica, EPS, RTS, PTT); selektivno delegiranje autoriteta sa-mo za odre|ene operativne odluke; koordinacija putem standardizacije (proce-sa, inputa i autputa). Zaposleni su zaokupljeni svojim organizacionim ulogama izbog uske specijalizacije ne vide potrebu za druga~ijim pona{anjem koje bi bilokreativno i inovativno.

Osnovno pitanje vezano za ovaj faktor glasi: Kako podmladiti ova preduze}a?Kako im udahnuti inovativnost malih preduze}a?

Odgovor mora biti zasnovan na iskustvima velikih kompanija u drugimtranzicionim zemljama, koje su ovaj problem re{ile tako {to su izvr{ile razbijanjevelike birokratije na ve}i broj manjih birokratija. One su na taj na~in od postoje-}eg velikog preduze}a formirale ve}i broj malih preduze}a, koja su postala nosio-ci preduzetni{tva i inovativnosti. Ove inovativne jedinice su podmladile organi-zaciju i postale izvor sve`ih ideja. Na taj na~in velike kompanije su istanjile svojustrukturu za nekoliko nivoa rukovo|enja, a zatim su uvele i interfunkcionalne ti-move. Sa plitkom strukturom ove kompanije su postale fleksibilne, efikasne ikonkurentne.

Preporuka za menad`ment javnih preduze}a je da ova preduze}a treba da u~eod drugih preduze}a u tranziciji, kao i onih koja svoj biznis obavljaju u profitnomsektoru privrede, budu}i da proces njihove tranzicije ide u smeru njihovog tran-sformisanja od administrativno upravljanih ka tr`i{tem upravljanih preduze}a.

Tehnologija

Stav #: Informaciona tehnologija je osnov tanke organizacije. Tehnologija kojukoriste preduze}a u javnom sektoru je veoma kompleksna; kompleksnost tehnologijese razlikuje prema fazama procesa rada; osnovni procesi su kapitalno intenzivni;transformisanje inputa u autpute je skoro potpuno automatizovano (telekomunika-

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

59

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

cije, naftna industrija, hemijsko-metalur{ki kompleksi, aviosaobra}aj). Ipak u jav-nim preduze}ima imamo veliki broj zaposlenih i nepovoljan odnos A/P (administra-cija u odnosu na proizvodnju).

Osnovno pitanje vezano za ovaj faktor dizajna organizacije glasi: Kako tehno-logija mo`e uticati na smanjenje broja zaposlenih u ovim preduze}ima?

Preduze}a u javnom sektoru su kapitalno intenzivne procesne organizacije,{to samo po sebi ukazuje da je njihova tehnologija dominantan faktor njihoveorganizacije. @eleznica, po{ta, naftna industrija, hemijski kompleksi, elektropri-vreda, elektronski mediji i sl. su delatnosti od javnog interesa u kojima se procestransformacije inputa u autpute obavlja uz maksimalno u~e{}e tehnologije i mi-nimalno u~e{}e ljudi. To zna~i da je u~e{}e ljudi u direktnoj proizvodnji mini-malno, ali ne zna~i da ove kompanije nemaju veliki broj zaposlenih. Naprotiv,njihovi procesi rada podrazumevaju kompleksnu pripremu procesa rada, proce-dure i pravila za upravljanje i kontrolu procesa. Zato u ovim preduze}ima ima-mo glomaznu tehnostrukturu i osoblje za podr{ku, {to a priori uti~e da je njihovaorganizacija, iako bi sa stanovi{ta tehnologije osnovnih procesa mogla biti jedno-stavna i tanka, veoma kompleksna i slojevita sa velikim naslagama ”organizacio-nog sala”.

Uspe{na iskustva pokazuju da su mnoge velike kompanije u procesu tran-sformisanja imale zna~ajna ulaganja u informatizaciju svojih procesa i edukacijuzaposlenih. Informaciona tehnologija je dobar partner menad`mentu u nasto-janju da istanji svoju organizaciju i da je oslobodi niza nagomilanih poslova i lju-di, koji ne proizvode dodatu vrednost, ali prave tro{kove preduze}u.

Preporuka za menad`ment preduze}a u javnom sektoru jeste da primene in-formacionu tehnologiju svuda gde je to mogu}e; to jeste veliko ulaganje na kratakrok, ali i velika korist u dugom roku.

Strategija

Stav#: Fokusiranje na bazi~nu kompetentnost umesto konglomeriranja je nemi-novnost. U uslovima globalizacije poslovanja, kada se vi{e ne postavlja pitanje da lisara|ivati, ve} sa kim sara|ivati, bazi~na kompetentnost (core competence) je pret-postavka uspe{nog partnerstva.

Skoro trideset godina, {irenje aktivnosti u delatnosti koje u mnogim slu~aje-vima nisu imale nikakve vertikalne (reprodukcione), pa ni horizontalne (kom-plementarne) veze sa njihovim bazi~nim biznisom, bila je rasprostranjena praksamnogih preduze}a.”Upsizing” strategija rasta i razvoja kompanija imala je za re-zultat stvaranje velikih konglomerata koji su u svom sastavu imali i takve biznise

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

60

Mirjana Petkovi}

koji jedni drugima niti konkuri{u niti su bili povezani. Nastali su finansijski gi-ganti kao svojevrsne finansijske i personalne unije u kojima se gubila bazi~nakompetentnost preduze}a, a sa njom i druge vrednosti tr`i{nog pona{anja.

Sredinom 80-ih godina XX veka strategija {irenja (upsizing) ustupa mestostrategiji su`avanja aktivnosti (downsizing) (Good M, Campbell A, 1990).

Danas je na snazi strategija fokusiranja na bazi~ni biznis (core business), kojipreduze}e najbolje ume da razvija i u kojem je prepoznatljivo. Sve druge aktiv-nosti koje su se godinama gomilale u preduze}u, a sa njima i veliki broj zaposle-nih, dislociraju se tako {to se delovi preduze}a koji ih obavljaju izdvajaju i osa-mostaljuju kao posebni entiteti, ili se biznisi prepu{taju drugim organizacijama adelovi mati~nog preduze}a gase. Uzrok ovog strate{kog zaokreta bila je tromost,neefikasnost i slaba konkurentnost masivnih organizacija, a njegova posledicatanjenje organizacije (topljenje organizacionog sala) putem izme{tanja (ili ga{en-ja) svih aktivnosti koje nisu bazi~ne, {to je impliciralo i otpu{tanje velikog brojazaposlenih.

“Upsizing” strategija je imala za rezultat porast veli~ine preduze}a, odnosnoformiranje grupa preduze}a (vertikalno, horizontalno ili konglomeratski integrisa-nih). “Downsizing” strategija je dovela do promena u organizacionom i interorgani-zacionom dizajnu. Velika preduze}a su se dezagregirala na ve}i broj manjih pred-uze}a, koja su se povezala u razli~ite forme mre`a, koje zapravo predstavljaju raz-li~ite oblike partnerstava ili saveza, kao {to su strate{ke i virtuelne alijanse (Day J,Jung M 2000) .

Preduze}a u Srbiji su se sli~no pona{ala, s tom razlikom {to su oblici integra-cija bili zakonom ure|eni i druga~ije motivisani. Strategija «sve pod svojim kro-vom» uticala je da organizaciona struktura na{ih dr`avnih preduze}a poprimiosobine masivne organizacije, sa velikim brojem rukovode}ih pozicija, velikimbrojem zaposlenih i centralizovanim upravljanjem.

Diversifikacija delatnosti javnih preduze}a u periodu sankcija bila je iznu|e-no re{enje. Budu}i da su bazi~ni kapaciteti stajali, da bi se pre`ivelo javna predu-ze}a su se «dovijala». Tako smo dobili izdava{tvo u @eleznici, turizam u NIS-u, ape~urke u rudnicima EPS-a.

Iz prethodnog proizilazi zaklju~ak da strate{ki zaokret u poslovanju javnih pred-uze}a kao prvi korak podrazumeva fokusiranje na osnovnu delatnost (core business)zbog koje su ova preduze}a i osnovana, a zatim tehnolo{ko osavremenjavanje proce-sa rada. Posledi~no to }e zna~iti smanjenje njihove veli~ine i smanjenje broja zapo-slenih, {to }e direktno uticati na redizajn njihove organizacije, koja ce se horizontali-zovati.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

61

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Okru`enje

Stav#: Umesto monopolskog polo`aja treba stvoriti konkurenciju u javnom sek-toru. U svakoj poslovnoj pri~i o uspehu okru`enje je na prvom mestu, zatim dolazemenad`erske sposobnosti i ve{tine vo|enja preduze}a. Okru`enje je iznedrilo granelidere, preduze}a lidere i pojedince lidere. Ako iz okru`enja ne postoji konkurentskipritisak, onda javna preduze}a mogu i neekonomski da se pona{aju, jer potro{a~i ne-maju izbora.

Postoje}e okru`enje velikih infrastukturnih sistema ima obele`ja stabilne, alikompleksne i, ~esto, neprijateljske sredine. Stabilnost okru`enja proisti~e iz mo-nopolske pozicije ovih preduze}a; zahvaljuju}i tome, ona su za{ti}ena od tr`i{ta ipritisaka konkurencije.

Me|utim, kompleksnost njihovog okru`enja uti~e da ova preduze}a nisu upreteranoj milosti svojih klijenata i brojnih stejkholdera. Regulatorna dr`avnatela propisuju njihovu poslovnu politiku, pre svega, politiku cena; zatim su tupotro{a~i koji su ~esto nezadovoljni kvalitetom usluge i cenama; mediji koji ihstalno prozivaju i proveravaju; industrijsko okru`enje (proizvo|a~i i dobavlja~iopreme i korisnici njihovih usluga); granski sindikati; udru`enja i organizacije zaza{titu `ivotne sredine i dr.

I pored ovih socijalnih pritisaka, stabilno okru`enje i monopolski polo`ajjavnih preduze}a pogodovali su brojnim neracionalnostima i visokoj netranspa-rentnosti tro{kova poslovanja. Stabilno okru`enje pogoduje mehani~kim mode-lima organizacionog dizajna i centralizovanom odlu~ivanju.

Za razliku od drugih privrednih grana, kao {to su automobilska ili farmace-utska industrija, gde je vo|stvo u kvalitetu, tro{kovima ili inovacijama, posledica`estokog konkurentskog pritiska, u preduze}ima javnog sektora trend demono-polizacije tek treba da stvori lidere grane, preduze}a i pojedince.

Nesumnjivo je da bi konkurencija u javnom sektoru privrede dobrodo{la i da bidovela do strate{kog zaokreta u poslovanju javnih preduze}a, {to bi neminovno uslo-vilo redizajn njihove organizacije. Podr{ku ovakvim o~ekivanjima nalazimo u isku-stvima zemalja u tranziciji koja su ve} pokazala prve dobre rezultate (Birch, Bur-nett-Kant, 2001).

Organizaciona kultura

Stav #: Organizaciona kultura srpskih preduze}a je pod sna`nim uticajem srp-ske nacionalne kulture koju karakteri{e: visoka distanca mo}i, koja implicira centra-lizaciju odlu~ivanja; kolektivizam, koji implicira o~ekivanja zaposlenih da njihova

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

62

Mirjana Petkovi}

organizacija brine o njima, podr`ava i pogoduje pasivnosti ljudi u organizaciji; izbe-gavanje neizvesnosti, {to implicira verovanje u ispravnost mi{ljenja rukovodilaca ivrednovanje standarda koji ure|uju organizaciju i formalizuju pona{anje zaposle-nih, umesto da vrednuje njihovu li~nu inicijativu i kreativnost; i `enske vrednostikoje se ogledaju u favorizovanju socijalnih odnosa i socijalnog nasuprot materijal-nom statusu.

Karakteristike srpske nacionalne kulture, kako ih je definisao Hofstede u svo-jim istra`ivanjima nacionalnih kultura 40 zemalja sveta (Hofstede 1997): visokadistanca mo}i, visoko izbegavanje neizvesnosti, kolektivizam i `enske vrednosti,uticale su koliko i dr`avno vlasni{tvo, da organizaciona struktura javnih predu-ze}a bude hijerarhijski ure|ena, sa osobinama pune birokratije i visokim stepe-nom centralizacije odlu~ivanja. Promena uslova, pre svega, poslovnog ambijen-ta utica}e na promenu vrednosnog sistema u na{oj nacionalnoj kulturi, koji }euticati na promenu vrednosnog sistema zaposlenih. Mogu} je i obrnuti smerpromena, da se prvo promeni vrednosni sistem u preduze}ima, koji }e induko-vati promene nacionalnog vrednosnog sistema. Bitno je da promena sistemavrednosti dovede do pozitivnih promena u pona{anju zaposlenih.

U procesu tranzicija srpske privrede ve} su promovisane nove vrednosti: pri-vatna svojina, tr`i{te, potro{a~i, produktivnost, profit, zarada na bazi postignutihrezultata, motivacija zaposlenih, i sl. Svako preduze}e treba da izgradi svoj vred-nosni sistem, po kojem }e biti prepoznatljivo u internoj i eksternoj javnosti.

Javna preduze}a su u druga~ijoj poziciji od ostalih iz razloga {to je njihovamisija da zadovoljavaju}i potrebe gra|ana brinu o njihovom `ivotnom standar-du i kvalitetu `ivota. Zbog toga se u njihovom sistemu vrednosti na prvom mestumoraju na}i potro{a~i, zatim produktivnost, motivacija zaposlenih, itd.

Kultura preduze}a u kojoj su potrebe potro{a~i na prvom mestu ne mo`e biticentralizovana. Da bi se realizovala ova vrednost, oni koji odlu~uju moraju biti blizupotro{a~a, a to omogu}uje horizontalna (decentralizovana) organizacija.

Stil liderstva

Stav #: Liderstvo je kriti~an faktor uspeha savremenog preduze}a, koje posluje uuslovima globalizacije, informatizacije i deregulacije poslovanja; diversifikovaneradne snage; velikih izazova, pretnji ali i mogu}nosti. Liderstvo kao proces kreiranjavizije, misije i strategije gradi uspeh preduze}a na dugi rok uz pomo} motivisanih izadovoljnih ljudi i organizacionom kulturom koja, kao magnet, vezuje ljude za or-ganizaciju i podsti~e ih na maksimalnu posve}enost poslu. Javnim preduze}ima uSrbiji, vi{e od novca, nedostaje liderstvo.

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

63

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Sadr`aje liderstva ne mogu da kreiraju i realizuju rukovodioci koji slu{aju {taka`e dr`avna administracija, ve} oni koji postignu da njih slu{a dr`avna admini-stracija. Rukovodioci javnih preduze}a treba da se oslobode administrativnihograni~enja i da nau~e kako da vode preduze}a uz pomo} ljudi koji u tim predu-ze}ima rade.

Dr`ava treba da defini{e standarde za poslovanje javnih preduze}a da bi ima-la kriterijume za evaluaciju menad`menta, zatim da napravi dobar izbor ~elnihljudi i da obezbedi ekspertski sastav upravnih odbora. Kada su kriterijumi uspo-stavljeni mogu}a je berza ideja i sposobnosti: na ~elu javnih preduze}a ne mogubiti samo`ivi ljudi koji ne prime}uju talenat i sposobnosti drugih. Pravi liderimoraju biti spremni da se na|u ~as gore ~as dole. Nije pogre{no tvrditi da upreduze}ima sve zavisi od prvog ~oveka i njegovog stila upravljanja. Zaposlenimogu otvoreno ispoljavati otpor prema rukovodiocima i to je lak{i oblik kon-flikta. Me|utim, prikriveni otpor je mnogo opasnija forma konflikta, koji stvaraprivid da su «rukovodioci i konsultanti u~inili sve ali tro{kovi i dalje rastu».

Liderstvo koje promovi{e vrednost zadovoljnih potro{a~a i zaposlenih da bi to ipostiglo odbaci }e centralizovanu masivnu organizaciju. Lideri javnih preduze}a tre-ba da koriste nove organizacione forme, koje }e omogu}iti neposredniji kontakt sazaposlenima i potro{a~ima.

3.2. ORGANIZACIONI PARAMETRI

Podela rada (specijalizacija). - U javnim preduze}ima kao tradicionalno in-`enjerski profilisanim organizacijama podela rada je veoma visoka u horizontal-nom i veoma niska u vertikalnom smeru. Visoka horizontalna podela rada zna~iusku specijalizaciju zaposlenih, zbog ~ega ove organizacije pate od rutine koja jenaj~e{}i uzrok pojavi monotonije, apatije, frustracije i stresa. S druge strane, ni-ska vertikalna podela rada zna~i da su zaposleni u ovim preduze}ima svedeni napuke izvr{ioce radnih naloga, nisu uklju~eni u odlu~ivanje i veoma su udaljeniod upravlja~kog vrha (Mintzberg, 1979). Ovakva njihova pozicija slabi motivaci-ju, ose}aj pripadanja organizaciji i posve}enost poslu. Zaposleni percipiraju sebekao neva`ne i bezna~ajne za svoje preduze}e; stvara se klima nepoverenja i pro-stor za konflikte.

Delegiranje autoriteta (centralizacija/decentralizacija). - U javnim predu-ze}ima menad`ment je pod sna`nim uticajem spoljnih centara mo}i, kojima od-govara centralizacija odlu~ivanja, jer tako lak{e kontroli{u ceo sistem. U svim na-{im javnim preduze}ima centralizacija odlu~ivanja je definitivno najve}i pro-blem. Eksperti koji rade u ovim preduze}ima su sputani, njihovo znanje, ideje isposobnosti su, naj~e{}e, zarobljeni u nekoj direkciji, gde su oni svedeni na pukeoperativce. U najboljoj poziciji su jo{ samo in`enjeri (tehnostruktura), koji krei-

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

64

Mirjana Petkovi}

raju standarde i procedure i koji moraju imati potreban stepen autonomije u od-lu~ivanju o onome {to rade. Ostale struke, jo{ manje zanati, nemaju nikakvo pra-vo odlu~ivanja. U takvim uslovima preovla|uju odnosi “dobitnici-gubitnici”,gde su dobitnici oni koji imaju pravo da odlu~uju a gubitnici svi ostali.

Departmentalizacija (grupisanje poslova). - U velikim javnim preduze}imaposlovi su naj~e{}e grupisani prema srodnosti u poslovne funkcije; preovla|ujefunkcionalna departmentalizacija, koja pored odre|enih prednosti (funkcional-na specijalizacija) ima i odre|ene nedostatke, koji se najo{trije ispoljavaju krozfunkcionalnu izolaciju stru~njaka, {to proizvodi efekat silosa. Stru~njaci su odvo-jeni jedni od drugih, svako je u svom silosu; preferira se deo u odnosu na celinu.Interfunkcionalna saradnja je, po pravilu, lo{a, {to zna~i da menad`eri na istomhijerarhijskom nivou ne sara|uju i ~esto su u konfliktnim odnosima.

Koordinacija i kontrola aktivnosti. - Tradicionalno velika javna preduze}ase oslanjaju na standardizaciju procesa i formalizaciju pona{anja. U velikim ver-tikalno integrisanim infrastrukturnim preduze}ima kao {to je EPS, na primer,pored standardizacije procesa va`an mehanizam koordinacije predstavljaju pla-novi (standardizacija autputa), a u JAT-u ili u @eleznici, na primer, koristi se istandardizacija inputa (kvalifikacije, sposobnosti i ve{tine). Sva javna preduze}a,kao tradicionalno birokratske organizacije, veoma se oslanjaju na hijerarhiju kaonajstariji mehanizam koordinacije i kontrole.

3.3. MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE JAVNIH PREDUZE]A

Kombinacijom prethodno opisanih parametara nastaje prepoznatljiv modelorganizacione strukture, koji se grafi~ki mo`e predstaviti visokom i razu|enomorganizacionom {emom (vidi sliku br. 3). Ova struktura ima sve osobine meha-ni~kog dizajna: mnogo rukovode}ih mesta, paralelizam u obavljanju poslova,centralizovan autoritet, definisan lanac komandovanja, nizak nivo odgovornostii motivacije zaposlenih (Lavrence , Lorsch , 1969).

Slika br. 3. Vertikalna masivna organizaciona struktura

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

65

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Vertikalna preduze}a su birokratizovana tako da ne uspevaju na najbolji na-~in da koordiniraju rad povezanih aktivnosti. Tako|e, menad`eri u centralipreduze}a donose kriti~ne odluke, kao {to su investicione, a da, pri tome, nema-ju uvid i direktna znanja sa tr`i{ta i okru`enja u kojima delovi preduze}a funkci-oni{u. Zato su njihove odluke ograni~eno racionalne i sigurno nisu kakve bi mo-gle biti kada bi odlu~ivanje bilo decentralizovano.

Ipak, najve}i nedostatak mehani~kog modela su granice, kojima su izdelje-ni jedinstveni procesi rada u zasebne funkcije, u kojima su zaposleni usredsre|e-ni isklju~ivo na svoj deo posla. Ovaj nedostatak se ispoljava kroz tzv. efekat silosa(vidi sliku br. 4).

Slika br. 4. Efekat silosa

Zaposleni u direkciji (sektoru) proizvodnje zaokupljeni su problemima pro-izvodnje, oni u direkciji marketinga problemima marketinga, i tako redom, sva-ko brine samo svoju brigu, i svako misli da bolje radi od onih drugih. ^esto dola-zi do netrpeljivosti i konfliktnih situacija. U infrastrukturnim sistemima preovla-|uje tehni~ki profil stru~njaka; tehnostruktura u ovim preduze}ima, budu}i daje u ve}ini, je superioran deo organizacije i ~esto je u konfliktu sa marketingom ifinansijama. Od granica svojih silosa (funkcija) in`enjeri, komercijalisti, ra~uno-vo|e i dr. ne vide da su svi oni zapravo samo delovi jedne celine i da dele zajed-ni~ku sudbinu. Uspeh je nedeljiv: ili ga ima ili ga nema; svi zaposleni, nezavisnood radnog mesta, moraju imati ose}aj za celinu i brinuti o uspehu celine.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

66

Mirjana Petkovi}

Nije te{ko uo~iti da funkcionalno strukturirana organizacija pati od niza ne-dostataka, kao {to su:

• funkcionalna odeljenja razvijaju svoje uske perspektive i gube iz vida cil-jeve organizacije kao celine;

• obeshrabruje se inovativnost, jer se napori pojedinaca kanali{u na uskafunkcionalna podru~ja;

• nerazvijene horizontalne veze, nema interfunkcionalne saradnje koja bipodstakla kreiranje novih ideja;

• zbog prethodnih ograni~enja funkcionalna organizacija veoma sporo re-aguje na izazove i {anse iz okru`enja.

Funkcionalna organizacija je odigrala veliku ulogu u stabilnim uslovima. Da-nas, u turbulentnom okru`enju, menad`eri je sve vi{e zamenjuju drugim ravni-jim strukturama, koje poma`u menad`mentu organizacije da brzo odgovori namogu}nosti i izazove.

U birokratskom modelu strukture, koji je dominantan u javnim preduze}ima,zaposleni robuju svojoj organizacionoj ulozi i opisu svog radnog mesta. Ovde je opisradnog mesta va`niji od zadatka koji treba da se obavi. ^esto }emo ~uti u birokratskiure|enim organizacijama zaposlene da ka`u “to nije u opisu mog radnog mesta”.

4. MOGU]I PRAVCI REDIZAJNA ORGANIZACIJE JAVNIH PREDUZE]A

“Ne opstaje najja~a me|u vrstama, ni najinteligentnija,opstaje najprilagodljivija na promene.”

Charles Darvin

Ova poruka iz teorije evolucije `ivih bi}a sasvim je primenljiva i na organiza-cije koje se, budu}i da ih ~ine ljudi, pona{aju na sli~an na~in: opstaju one ~iji sumenad`eri fleksibilni, koji oslu{kuju promene u sredini i preduzimaju prave po-teze kojima se organizacije (preduze}a) prilago|avaju tim promenama.

Sa rastom i razvojem, preduze}a menjaju svoju strukturu. Po~inju sa jednostavnomstrukturom, koja prerasta u funkcionalnu, a ova u neki od oblika birokratije, da bismodanas imali mno{tvo modela debirokratizovane strukture, koji u stvari predstavljajutransformisanje velikih birokratija u ve}i broj malih birokratija (Robbins, 2000).

Teorija organizacionog razvoja i na njoj zasnovan model `ivotnog ciklusa or-ganizacije pomogli su menad`erima da uspe{no prate promene koje nastajuusled rasta, razvoja i starenja kompanija, da prilago|avaju njihovu organizacijutim promenama i da nau~e kako postepeno i strpljivo i sami treba da se razvijajui menjaju (Greiner, 2001).

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

67

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

S druge strane, teorija organizacionih promena i na njoj zasnovan modelprocesa promena, pomogli su menad`erima da uspe{no prepoznaju krizna stan-ja koja su generisana promenama internih i eksternih uslova (Kanter et al, 2001).

Trendovi globalizacije, informatizacije i deregulacije, koji su obele`ili posled-nje dve decenije XX veka i koji su u stalnom usponu izvr{ili su jak pritisak na or-ganizacionu praksu. Ovi trendovi su otkrili da je brzina va`nija od veli~ine i da jeorganizaciona forma faktor koji jedno preduze}e ~ini brzim a drugo tromim, uzavisnosti od toga koliko je njegova struktura visoka ili plitka. Ovi trendovi nemogu zaobi}i ni velika dr`avna preduze}a u javnom sektoru. Redizajn organiza-cije ovih preduze}a je sastavni deo aktivnosti restrukturisanja i racionalizacije iodvija se u okviru ovih programa. U zemljama u tranziciji restrukturisanje i re-dizajn organizacije javnih preduze}a odvija se u dva koraka (Allas, Leslie, 2001).Prvi korak ima za zadatak da redefini{e strategiju i oslobodi preduze}e svih de-latnosti koje ne spadaju u njegov bazi~ni biznis (core business). To su programisu`avanja aktivnosti preduze}a (daunsajzing program) i, srazmerno tome,smanjenje broja zaposlenih. Drugi korak redizajna je kreiranje nove organizacio-ne {eme koja }e, u skladu sa promenjenim uslovima, biti efikasnija u odnosu naprethodnu.

4.1. PRVI KORAK U PROCESU REDIZAJNA JAVNIH PREDUZE]A

Aktivnosti prvog koraka ~ine poslovi analize lanca vrednosti, koja treba dapoka`e koji procesi proizvode dodatu vrednost za preduze}e, a koji samo pravetro{kove i, kao takvi, predstavljaju balast. U ovoj fazi analiza lanca vrednosti tre-ba da poka`e koje delatnosti treba zadr`ati a koje izmestiti ili ugasiti. Rezultat ovefaze je odgovor na pitanje koja je to «odgovaraju}a veli~ina preduze}a» i koja jenjegova bazi~na delatnost. Priroda javnih preduze}a vodi ka zaklju~ku da trebazadr`ati one delatnosti u kojima je preduze}e najbolje, odnosno one koje pred-stavljaju njegov bazi~ni biznis i preko kojih ostvaruje svoju misiju. Sve ostale de-latnosti treba izdvojiti, tako {to }e se prepustiti drugim preduze}ima ili }e se de-lovi postoje}eg preduze}a konstituisati kao posebno preduze}e. Budu}i da su ve-lika javna preduze}a vertikalno ili horizontalno integrisani sistemi, ~iji su delovime|usobno povezani vi{egodi{njom zajedni~kom sudbinom i «porodi~nom»kulturom, preporu~uje se njihovo interorganizaciono povezivanje u neki od ob-lika mre`nih formi, tako {to }e preduze}e za bazi~nu delatnost preuzeti ulogupovezivanja (brokera), kao {to je prikazano na slici 5. Aktivnosti prvog koraka serealizuju kroz proces dezagregacije (Day, Wendler 1998).

Dezagregacija podrazumeva da se identifikuju poslovne aktivnosti du` lancavrednosti i da se oceni njihov zna~aj prema kriterijumu vrednosti koje imaju zapreduze}e. U ovom koraku preduze}e treba da oceni {ta je njegova bazi~na kom-

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

68

Mirjana Petkovi}

petentnost. Prakti~no, korak 1 se svodi na dono{enje odluke o tome koja je »od-govaraju}a veli~ina preduze}a«, koji }e se biznisi zadr`ati, koji }e se dislocirati akoji }e se ugasiti. Menad`erima se sugeri{e da, pre nogo odgovore na ovo pitanjei donesu odluku, izvr{e rein`enjering poslovnih procesa. Dezagregacija mo`eimati dva pojavna oblika: interna i eksterna (Day, Wendler, 1998).

Interna dezagregacija se ogleda u pregrupisavanju delova preduze}a da bi sevidelo koji od njih ispunjavaju kriterijume za samostalno poslovanje, kako bi sekonstituisali kao samostalni entiteti, kontrolisani od strane centralne kompanije(holding). Ovaj oblik dezagregacije predstavlja strategiju restrukturisanja predu-ze}a kada trba zadr`ati kontrolu centralne kompanije nad ostalim delovima si-stema da bi se za{titio javni interes. Dr`ava preko centralne kompanije je ve}inskivlasnik preduze}a u sistemu. Prednosti strategije interne dezagregacije ogledajuse u relativno visokom stepenu decentralizacije preduze}a, na koja se delegira au-toritet za dono{enje operativnih odluka. Tako|e, na ovaj na~in uvode se principitr`i{ta u me|usobne poslovne odnose izme|u preduze}a u sistemu. Nedostaciove dezagregacije ogledaju se u visokom stepenu strate{ke zavisnosti preduze}aod centrale, budu}i da su strategijske odluke i dalje u nadle`nosti centralne kom-panije, i na taj na~in ograni~ava slobodu inicijative i preduzetni{tva. Preduze}akoja se restrukturiraju po programu interne dezagregacije zadr`avaju hijerarhij-sku formu, znatno su pli}a i vitkija, ali su jo{ uvek nesamostalna i strate{ki kon-trolisana od strane centra.

Eksterna dezagregacija je radikalnija strategija restrukturiranja preduze}a ko-ja se ogleda u ve}em osamostaljivanju delova preduze}a, koji se konstitui{u kaoposebna preduze}a sa me{ovitim vlasni~kim statusom. Njihovo vlasni{tvo seeksternalizuje, tako {to mati~na kompanija (u ime dr`ave) istupa na finansij-skom tr`i{tu sa akcijama tih preduze}a, ili ulazi u zajedni~ka ulaganja sa drugimpreduze}ima. Na taj na~in postavljaju se formalna ograni~enja, koja onemogu}a-vaju centralnu kompaniju da vr{i uticaj i name}e svoje interese i ciljeve. Infra-strukturna preduze}a koja se restrukturiraju po programu eksterne dezagregacijeimaju plitku organizacionu {emu, manji broj u`ih jedinica i manje rukovodila~-kih pozicija.

Prednost eksterne dezagregacije preduze}a ogleda se u ve}im mogu}nostimaza horizontalizaciju strukture i smanjenju tro{kova srednjeg menad`menta, bu-du}i da se drasti~no smanjuje broj rukovodila~kih pozicija. Ova strategija ima isvojih nedostataka, koji se ogledaju u mogu}im rizicima vezano za kvalitet, roko-ve i druge uslove nabavke ili prodaje, budu}i da centralna kompanija gubi kon-trolu nad ovim procesima.

Prema iskustvu eksperata McKinsy konsalting grupe, u nekim javnim predu-ze}ima mo`e se primeniti kombinovano re{enje: neki delovi se mogu restruktu-

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

69

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

risati internom, a neki eksternom dezagregacijom (Birch, Burnett-Kant, 2001).Proces restrukturisanja EPS-a, koji je fakti~ki i normativno najdalje odmakao,upravo ima karakter kombinovane dezagregacije. Iz sastava EPS-a izdvojeno jeosam preduze}a, istovremeno je od postoje}ih delova osnovano dvanaest novihpreduze}a. Slede}i korak bi}e njihova eksternalizacija.

4.2. DRUGI KORAK U PROCESU REDIZAJNA JAVNIH PREDUZE]A

Sa aktivnostima prvog koraka preduze}e se osloba|a nagomilanih balasta idobija novi organizacioni izgled. Njegova makro organizaciona {ema postaje pli-}a, sa zna~ajno manjim brojem hijerarhijskih nivoa. Me|utim, time se proces re-dizajna ne zavr{ava. Potpun redizajn organizacije javnih preduze}a bi}e postig-nut onda kada se kreira novi interorganizacioni dizajn koji }e da pove`e zavisnapreduze}a, a zatim redizajnira unutra{nja organizacija svih ~lanica sistema. Stu-dije koje se bave istra`ivanjem organizacionog dizajna koji podr`ava strategijubazi~ne kompetentnosti pokazale su da je mre`a rasprostranjen oblik interorga-nizacionog dizajna i da pru`a mogu}nosti za razli~ite stepene saradnje i povezi-vanja preduze}a (Miles, Snow 1995).

Da bi mre`a kao interorganizaciona forma bila efikasna treba da bude podr-`ana novom mikro organizacijom svake ~lanice mre`e. U okviru drugog korakaneophodno je horizontalizovati unutra{nju organizaciju svake ~lanice i tran-sformisati hijerarhijske odnose, da bi se izgradilo novo liderstvo, sa novim siste-mom vrednosti, koordinacije i kontrole. U nastavku }emo se baviti aktivnostimadrugog koraka.

5. MRE@NI MODELI - EFIKASAN NA^IN RESTRUKTURIRANJA ORGANIZACIJEJAVNIH PREDUZE]A

Zna~ajna uloga organizacionog dizajna u menad`erskoj tehnologiji efika-snog vo|enja pokazuje da za uspe{no transformisanje dru{tvenih preduze}a uakcionarska dru{tva nije dovoljna samo privatizacija. Neophodno je promenitinjihovu makro i mikro organizaciju, tako {to }e menad`eri kreirati modele orga-nizacione strukture koji }e biti adekvatni okru`enju i kompatibilni sa organizaci-onim dizajnom preduze}a tr`i{ne ekonomije.

Menad`eri u javnim preduze}ima, kao i menad`eri drugih preduze}a, mora-ju prihvatiti trend smanjivanja veli~ine i tanjenja organizacije, iako on nije sa-svim u skladu sa «eti~kim elementima« na{e nacionalne i organizacione kulture,zbog toga {to ima za posledicu otpu{tanje zaposlenih. Me|utim, transformacijaje radikalna promena koja podrazumeva `rtve i menad`ment velikih javnihpreduze}a nema izbora. Budu}i da su ova preduze}a pod dr`avnom kontrolom,

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

70

Mirjana Petkovi}

njihova transformacija nije samo stvar menad`menta nego i interes dr`ave i gra-|ana koji su korisnici njihovih usluga.

Menad`eri javnih preduze}a moraju odbaciti strategiju »sve pod svojim kro-vom« i hijerarhijsku organizaciju. Po uzoru na preduze}a u drugim tranzicionimprivredama, moraju usvojiti organizaciju zasnovanu na principima bazi~ne kom-petentnosti i interorganizacioni dizajn koji me|uzavisna preduze}a dr`i na okupu.Mre`ni modeli mogu poslu`iti javnim preduze}ima da se revitalizuju i da unutarvelikih sistema umesto administrativnih odnosa uvedu tr`i{ne principe poslovan-ja. Mre`a predstavlja grupu samostalnih preduze}a koja se specijalizuju za pojedinefaze u poslovnom lancu. Mre`u ~ine centralna kompanija (jezgro) i perifernekompanije (vidi sliku br 5). Centralna kompanija preuzima ulogu brokera koji po-vezuje ostale u~esnike u mre`i i koordinira njihove aktivnosti (Miles, Snow, 1995).

Slika br. 5. Op{ti model mre`ne organizacije

(Izvor: Adaptirano prema Miles, R.E., Snow, C.C., 1995, »The New Network Firms: A Spherical Structu-re Built an a Human Investment Philosophy«, Organizational Dynamics, Summer.)

Superiornost mre`nog modela se bazira na ideji koncepta »organizacija bezgranica« koji ru{i barijere koje su nametnuli tradicionalni modeli: vertikalne (iz-me|u razli~itih organizacionih nivoa), horizontalne (izme|u funkcija), eksterne(izme|u preduze}a i spoljnih stejkholdera) i geografske (izme|u naroda, tr`i{ta ikultura), koje bespotrebno razdvajaju ljude, presecaju poslovne procese, sa vi{e-strukim negativnim efektima: pove}avaju tro{kove, usporavaju poslovni proces igu{e inovativnost (Askenas, Ulrich, Kerr, 1995).

Mogu}e varijante mre`nih modela koje se mogu primeniti u velikim javnimpreduze}ima, kao {to su EPS, @eleznica, PTT, NIS i dr. su: interna mre`a, stabil-na mre`a i dinami~ka mre`a (Allas, Leslie, 2001).

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

71

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Brokeri

Proizvo|a~i

D istributeri

D izajneri

D obavlja~i

Interna mre`a se formira unutar velikog preduze}a tako {to se vr{i pregrupi-savanje i preraspodela poslova u ve}e organizacione jedinice koje se specijalizujuza odre|ene aktivnosti. Ove organizacione jedinice se konstitui{u kao samostal-na preduze}a sa odvojenim i prepoznatljivim identitetom. One uspostavljaju od-nose razmene kako unutar mre`e tako i sa tre}im licima po tr`i{nim cenama. Nataj na~in se u unutra{njost velikog preduze}a, umesto administrativnih, uvodetr`i{ni odnosi, a sva preduze}a su izlo`ena uticajima konkurencije {to podsti~ekreativnost i preduzetni{tvo. Interna mre`a mo`e biti od koristi onim srpskimvelikim preduze}ima koja `ele da privuku investitore: odvajanjem aktivnosti(programa) u posebne celine olak{avaju investitorima odluku i izbor. Tako|e,mo`e koristiti i onim velikim preduze}ima koja zbog »eti~kih elemenata« nisuspremna za radikalan poduhvat cepanja preduze}a, izme{tanja ili ga{enja aktiv-nosti.

Stabilna mre`a nastaje kada preduze}e dislocira aktivnosti iz svog lanca vred-nosti drugima, koji su za to kompetentniji i koji }e ih obaviti br`e i uz ni`e tro-{kove. Pri tome, vode}e (mati~no) preduze}e zadr`ava strate{ku kontrolu una-zad i unapred i podr`ava ~lanove mre`e u informacijama, tehnologiji, znanju iljudskim resursima. Stabilna mre`a mo`e poslu`iti u transformaciji velikih verti-kalno integrisanih preduze}a koja objedinjuju proizvodno-prometni lanac aktiv-nosti, od proizvodnje sirovina, prerade, finalizacije i distribucije. U srpskoj pri-vredi takva preduze}a su nastajala masovno pod okriljem ideologije dohodovnihodnosa koja je isklju~ivala odnose razmene na tr`i{nim principima. Stabilnamre`a je na~in da se radikalno promeni organizacioni dizajn, da se odbaci funk-cionalni model i decentralizuje odlu~ivanje.

Dinami~ka mre`a je privremeni oblik povezivanja pogodan za saradnju izme-|u velikih preduze}a i malih preduzetnika koji su zainteresovani za brzu zaradu,koji ~esto imaju dobre ideje a nemaju potrebne resurse. Vode}e preduze}e mo`eokupiti vi{e malih preduzetnika sa kojima }e razvijati saradnju na ugovornojosnovi i realizovati inovacije.

Na primer, EPS mo`e imati formu stabilne mre`e u kojoj }e veliki broj man-jih entiteta (preduze}a) obavljati svoju delatnost za koju je najkompetentnije.Preduze}e broker bi}e kompanija koja ima ulogu centra, odnosno kompanijakoja predstavlja okosnicu celog sistema, a to je kompanija koja organizuje i kon-troli{e proizvodnju elektri~ne energije. Sve ostale kompanije, koje se na njuoslanjaju, uspostavljaju sa njom tr`i{ne odnose, a mogu na tr`i{nim principimaposlovati i sa drugim preduze}ima. Su{tina mre`e je da se sistem oslobodi balastai da se uvedu tr`i{ni odnosi u me|usobno poslovanje.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

72

Mirjana Petkovi}

6. PRETPOSTAVKE I MOGU]NOSTI HORIZONTALIZACIJE STRUKTUREPREDUZE]A U JAVNOM SEKTORU

6.1. DIZAJN HORIZONTALNOG MODELA STRUKTURE

Horizontalizacija unutra{nje organizacije svakog preduze}a u novoformira-noj celini (mre`i) je preduslov efikasnosti svake ~lanice i mre`e kao celine.

Klju~no pitanje dizajna horizontalne organizacije jeste: kako horizontalna orga-nizacija treba da izgleda? Odgovor na ovo pitanje podrazumeva menad`erske od-luke o stepenu redizajna strukturnih parametara i transformacije postoje}e funk-cionalne hijerarhije. Iskustvo organizacija u kojima je izvr{ena ova promena po-kazuje da se menad`erske odluke kre}u u rasponu od najni`eg nivoa, kada sefunkcionalno grupisanje dopunjuje stalnim timovima za upravljanje pojedina~-nim procesima, do najvi{eg nivoa kada se organizacija u potpunosti organizujeoko procesa, odnosno kada definitivni model njene strukture ~ine stalni timovi.

Za na{a javna preduze}a preporu~uje se koncept postepenog redizajna koji,prema ekspertima MekKinzi (McKinsey) konsalting grupe, uspe{no prevodistrukturu iz dizajna potpunog funkcionalnog grupisanja (vertikalne hijerarhije)u dizajn koji je kombinacija funkcionalnog i procesnog grupisanja. Na taj na~in,javna preduze}a bi zadr`ala centralizovane kriti~ne poslovne funkcije, a svi ostaliposlovi bi se grupisali po timovima oko poslovnih procesa. Istra`ivanja ovih eks-perata, koji su razvili koncept »kontinuiranog redizajna«, pokazala su da ve}inakompanija u procesu transformisanja iz vertikalne u horizontalnu strukturuprolaze kroz nekoliko nivoa.

Prvi nivo je najni`i i primer je za organizaciju koja je zadr`ala funkcionalnogrupisanje, ali je dodala stalne timove za upravljanje pojedina~nim procesom.

Slika br. 6. Prvi nivo transformacije

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

73

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

Drugi, vi{i nivo transformisanja vertikalne organizacije u horizontalnu je ka-da organizacija zadr`ava funkcionalno grupisanje, ali svojoj strukturi dodajestalne unakrsno-funkcionalne timove.

Slika br. 7. Drugi nivo transformacije

Tre}i nivo transformacije posti`e se kada organizacija ve}inu svojih aktivno-sti organizuje oko procesa, ali zadr`ava neke funkcionalne jedinice, na primernabavku i prodaju, da bi obezbedila ekonomiju obima i pregovara~ke sposobno-sti.

Slika br. 8. Tre}i nivo transformacije

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

74

Mirjana Petkovi}

Najvi{i nivo transformacije posti`e se u organizaciji kada je cela njena struk-tura zasnovana oko procesa. U takvoj organizaciji aktivnostima za svaki procesupravljaju timovi, odnosno sve aktivnosti vezane za odre|ene procese su struk-turirane po timovima.

Slika br. 9. Najvi{i nivo transformacije

6.2. USLOVI ZA IMPLEMENTACIJU HORIZONTALNOG MODELA

Proces dizajniranja horizontalnog modela strukture podrazumeva skup me-nad`erskih aktivnosti na izgradnji timova i kreiranju njihovog sastava. Budu}i dahorizontalna struktura ne nastaje ni iz ~ega, ve} se stvara iz postoje}e hijerarhij-ske strukture, to proces njenog dizajna uklju~uje radikalne promene kojima me-nad`ment treba da obezbedi pretpostavke za njeno uvo|enje. Prelazak na hori-zontalnu strukturu pretpostavlja slede}e:

• baze podataka o potro{a~ima, njihovim zahtevima i o~ekivanjima;• definisanje potro{a~kih vrednosti po tr`i{nim segmentima;• definisanje procesa kojima }e organizacija kreirati vrednost za potro{a~e

kako bi se utvrdilo da li ti procesi ve} postoje u organizaciji ili ih tek tre-ba uvesti;

• definisanje procesa koji ne kreiraju vrednost za potro{a~e i koji predstav-ljaju balast za organizaciju.

Prelazak na horizontalnu organizaciju uklju~uje niz aktivnosti na redizajni-ranju parametara strukture, redizajniranju postoje}eg modela i kreiranju novogobrasca organizacione kulture. Ceo ovaj poduhvat ostvaruje se putem progra-ma rein`enjeringa poslovnih procesa, koji u su{tini uklju~uje nekoliko osnov-nih koraka. Tvorci procesnog pristupa i rein`enjeringa poslovnih procesa, kon-

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

75

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

sultanti Majkl Hemer (Michael Hammer) i D`ejms ^empi (James Champy), su-geri{u menad`erima proces projektovanja organizacije »od nule« (Hunt, 1996).To podrazumeva nekoliko osnovnih koraka:

• prvi korak se sastoji u identifikovanju procesa koji se obavljaju u organi-zaciji i kreiranju mape poslovnih procesa kao grafi~kog prikaza iz kojegse vidi po~etak procesa, radni tok, dokumentacija koja prati radni tok ikraj procesa;

• slede}i korak je izbor poslovnih procesa koji kreiraju vrednost za potro-{a~e; veoma je va`no da menad`eri uz pomo} konsultanata dobro proce-ne koji procesi imaju kriti~an zna~aj za konkurentsku prednost organi-zacije;

• razumevanje procesa koji kreira vrednost za potro{a~e; lider promena ilitim za promene treba da razume poslovni proces koji treba kroz redizaj-niranje pobolj{ati;

• promena procesa podrazumeva usvajanje novih pretpostavki i redzijani-ranje procesa koje podrazumeva i objedinjavanje svih aktivnosti vezanihza njegovu realizaciju u procesni tim.

• zavr{ni kriti~ni korak je kreiranje timske kulture koja treba da podr`iimplementaciju timske strukture.

Osnovne prednosti horizontalne organizacije ogledaju se u njenom potencijaluza promene: razvijanju sposobnosti i promenama pona{anja zaposlenih. Njenaosnovna karakteristika jeste osposobljavanje ljudi na najni`im nivoima u organi-zaciji za dono{enje odluka i za preuzimanje odgovornosti.

Osnovni nedostaci proizilaze iz potencijala za stvaranje grupnog mi{ljenja izasi}enosti timskim radom, zbog ~ega tim, umesto superiornog oblika organiza-cije, mo`e postati »obespame}ena masa ljudi koji rade zajedno«.

6.3. NOVO LIDERSTVO – PRETPOSTAVKA ZA EFIKASNOST HORIZONTALNOG MODELA

Postbirokratskoj horizontalnoj strukturi ne odgovara autokratsko liderstvo,u kojem su odnosi hijerarhizovani, naredbodavni i strogo formalizovani premaprincipu lanca komandovanja.

Postbirokratska organizacija zahteva novu vrstu odnosa u organizaciji, kakoizme|u menad`era tako i izme|u menad`era i zaposlenih.

Trend je u uspostavljanju razli~itih oblika saveza izme|u vo|a i vo|enih. Svioblici dolaze u obzir osim piramide sa prevazi|enim upravljanjem s vrha na ni`e(Bennis, 2002). Za nove oblike »kreativnog saveza« rukovodilaca i zaposlenihpotreban je potpuno nov skup ve{tina, koje rukovodioci (menad`eri) morajuda nau~e. Profesor Bennis insistira na slede}e ~etiri vrste ve{tina:

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

76

Mirjana Petkovi}

• Novi lider razume i ispoljava mo} recepcije. - Radi se o sposobnostiprepoznavanja talenata. On zapo{ljava ljude bolje od sebe i ~esto je vi{ekustos nego stvaralac. Dobri lideri se odri~u svog ega u korist talenatadrugih.

• Novi lider stalno podse}a ljude na ono {to je va`no. - Su{tina ove poru-ke jeste da zaposlenima treba ukazivati na smisao onoga {to rade, kako biposao koji obavljaju dobio na zna~aju i vrednosti.

• Novi lider uspostavlja i odr`ava poverenje. - Kraj XX veka obele`io jepad lojalnosti i vernosti organizaciji. U eri otpu{tanja zaposlenih pove-renje postaje emocionalna spona koja vezuje ljude za organizaciju. Novilider mora posedovati sposobnost za prepoznavanje i balansiranje slede-}e tri osobine zaposlenih: ambicija, kompentencija i integritet.

• Novi lider je blizak saradnik onih koje vodi. - Veli~inu lidera odre|uje»veli~ina« grupe, odnosno organizacije, u smislu njenog ugleda i kredi-biliteta koji u`iva u okru`enju. Zato se u svakoj pri~i o uspehu preduze-}a, s pravom, koristi sintagma »lider i njegovi ljudi«. Lideri bez ljudi, kaoi ljudi bez lidera su an|eli sa samo jednim krilom; jedni bez drugih nemogu uzleteti (Bennis, 2002).

7. PREPORUKE ZA PREDUZE]A U TRANZICIJI

Tranzicija privrede i preduze}a podrazumeva pretpostavke, kao {to su: priva-tizacija, tr`i{te, finansijske institucije i dr. Jedna od va`nih pretpostavki su i pro-mene u stavovima i pona{anju zaposlenih, pre svega, menad`era. Da bi na{apreduze}a, po formi i sadr`aju, li~ila na korporativna, kakva su u razvijenim eko-nomijama, oni koji ih vode (menad`eri) moraju razmi{ljati na sli~an na~in i ko-ristiti istu tehnologiju kao i njihove kolege u svetu.

Prestrukturiranje je prilika da se napravi zaokret koji uklju~uje najmanje tristvari:

• redefinisanje strategije,• redizajniranje organizacije i• novi stil upravljanja.

Svuda gde je to mogu}e treba napu{tati birokratske forme. Nova generacijazaposlenih favorizuje nove vrednosti organizacije, kao {to su:

• mnogo kreativne slobode umesto formalizovanog pona{anja,• vi{e poverenja i neposredne komunikacije umesto naredbi i kontrole,• porozne granice izme|u funkcija i vi{e timskog rada umesto ~vrsto ome-

|enih sektora,

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

77

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

• nasuprot autokratskom demokratsko liderstvo koje podr`ava, osamo-staljuje, ohrabruje i motivi{e.

Mo`e zazvu~ati neprijatno, ali je istinito slede}e: bejbi bumeri (generacija1940-1950) se povla~e, basteri (1960-1970) su uveliko na sceni, zeleni (1980) suve} stasali. Lideri moraju biti svesni ~injenice da u njihovim organizacijama, jed-na pored druge, rade tri generacije zaposlenih. S obzirom na godine, prednostimaju »razbija~i birokratije« (The Bureaucracy Busters). Lideri se moraju »pove-sti« za njima ili }e i sami biti zamenjeni.

I pored ~injenice da se ovaj rad bavi javnim preduze}ima generalno, nadamose da su neki izneti stavovi o javnim preduze}ima u Srbiji, sugestije i preporukekorisni za transformaciju na{ih javnih preduze}a, i da }e podsta}i akademskujavnost da se u ove procese anga`ovanije uklju~i.

Ekon

omsk

i ana

li br

158

, jul

200

3. -

sept

emba

r 200

3.

78

Mirjana Petkovi}

Econ

omic

Anna

ls no

158

, Jul

y 200

3 - S

epte

mbe

r 200

3

79

Redizajn organizacije preduze}a u javnom sektoru

1 Allas, T., Leslie, K., 2001, "Sizing power", TheMcKinsey Quarterly, Number 1.

2 Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S., 1995,The Boundaryless Ognaization: Breaking theChains of Organizational Structure, Jossey-BassPublishers.

3 Bennis, W., 2002, "The End of Leadership:Exemplary Leadership is Impossible WithoutFull Inclusion, Initiatives, and Cooperation ofFollowers", Organizational Dynamics, Summer.

4 Birch, D., Burnett-Kant, E., 2001, "Unbundlingthe Unbundled", The McKinsey Quarterly,Number 4.

5 Chandler, A., 1962, Strategy andStructure,Chapters in the History of theIndustrial Enterprise, Cambridge, Mass,London.

6 Cravens, D., Piercy, N., Shipp, Sh., 1996, "NewOrganizational Forms for Competing in HighlyDynamic Enviramments: the NetworkParadigm", British Journal of Managament, 7,str. 203-218.

7 Daft, R., 1992, Organization Theory andDesign, 4th. edition, West PublishingCompany.

8 Day, J., Wendler, J., 1998, "The New EconomicsOrganization",The McKinsey Quartely,Number 1.

9 Day, J., Jung, M., 2000, "Corporate transforma-tion without a crisis", The McKinsey Quarterly,Number 4.

10 Dumaine, B., 2001, "The Bureaucracy Busters",Fortune, June 17.

11 Good, M., Campbell, A., 1990, Strategies andStyles, Oxford: Basil Blackwell Ltd.

12 Greiner L, 1972, "Evolution and Revolution asOrganization Grows", Harvard BusinessReview, July-August.

13 Grinberg, D., Baron, R., 1998, Ponašanje uorganizacijama, razumevanje i upravljanje ljud-skom stranom rada, Beograd: elnid.

14 Hofstede, G., 1997, Cultures and Organizations:Software of the Mind, New York: McGraw-Hill.

15 Huse, E., 1989, Organization Development andChange, St. Paul: West Publishing Company.

16 Lawrence, P., Lorsch, J., 1967, "Differentiationand Integration in Complex Organizations",Administrative Science Quarterly, June.

17 Lawrence, P., Lorsch, J., 1969, Organization andEnviroment, Ill.:Homewood.

18 Leavitt, H., 1962, "Unhuman Organizations",Harvard Business Review, April.

19 Likert, R., 1967, The Human Organization,New York: McGraw-Hill.

20 McKinley, W., Sanchez, C., Schick, A., 1995,"Organizational Downsizing: Constraints,Cloning, Lerning", Academy of ManagementExecutive, 3.

21 Miles, R.E., Snow, C.C., 1995, "The NewNetwork Firms: A Spherical Structure Built on aHuman Investment Philosophy, OrganizationalDynamics, Summer.

22 Mintzberg, H., 1979, The Structuring ofOrganizations, Englewood Cliffs: Prentice Hall.

23 Petkovic, M., Janicijevic, N., Bogicevic, B., 2002,Organizacija, Beograd: Ekonomski fakultetBeograd.

24 Schein E, 1985, Organizational Culture andLeadership, Jossey-Bass, San Francisko.

25 Schein E, 1996, Leadership and OrganizationalCulture, u F. Hesselbein et al, The Leader of theFuture, Jossey-Bass Publishers, San Francisko.

26 Simon, H., 1960, The New Science ofManagement Decision, Harper&Row.

LITERATURA