Redovisning av uppdrag till Glt Anders Lindström – utreda kvarstående frågor inom delar av Specialförbanden

HÖGKVARTERET Datum HKV beteckning

2008-06-27 01 200: 65441

Sida 1 (2)

(EDU)

Postadress Besöksadress Telefon Telefax E –post

107 85 STOCKHOLM

Lidingövägen 24

08-788 72 96

08-788 72 11

[email protected]

Ert tjänsteställe, handläggare Ert datum Er beteckning

Vårt tjänsteställe, handläggare Vårt föregående datum Vår föregående beteckning

Glt Anders Lindström

Redovisning av uppdrag till Glt Anders Lindström – utreda kvarstående frågor inom delar av Specialförbanden (1 bilaga)

Härmed överlämnas genomförd utredning enligt bilaga 1. Anders Lindström Generallöjtnant


2008-06-27 01 200: 65441 Sida 2 (2)

Sändlista Inom HKV ÖB Som orientering GD C REV C LEDS SC LEDS LEDS STRA SC INSATS INSS SFL C PROD SC PROD C MUST SC MUST PERSDIR SC PERSS SC EKS C JUR INFODIR SC INFOS FHS, avsett för Bo Wranker OFR/S, Rolf bergman OFR/S, Hans Jonsson OFR/O, FM, Mikael Boox OFR/O, FM Niklas Simson SEKO, Försvar Kenneth Lundell SEKO, Försvar Hans Monthan SACO, Försvar Camilla Robertsson


2008-06-27 Bilaga 1 till

01 200: 65441 Sida 1 (23)

(EDU)

Postadress Besöksadress Telefon Telefax E –post

107 85 STOCKHOLM

Lidingövägen 24

08-788 72 96

08-788 72 11

[email protected]

Bilaga 1

Redovisning av ”Uppdrag till genlt Anders Lindström att med stöd av Högkvarteret utreda kvarstående frågor inom olika delar av specialförbanden”

1. Bakgrund Försvarsmaktens chefsjurist har genomfört en utredning med anledning av den anmälan om folkrättsbrott i samband med operation Artemis i Demokratiska republiken Kongo som inkommit till Försvarsmakten. Utredningen har redovisats och i samband härmed har ett antal nya frågeställningar uppkommit. Överbefälhavaren har därför beslutat att även dessa frågor skall utredas.

FM strategiska mål1 koppling till uppdraget Detta uppdrag kopplas till Försvarsmaktens strategiska mål: • L 1 , ”En trovärdig Försvarsmakt och säkerhetspolitisk resurs” Motiv: Att uppdraget fullgörs bidrar till att återskapa förtroendet kring specialförbandens verksamhet. Därmed återställs användbarheten för en mycket viktig säkerhetspolitisk resurs.

2. Uppdrag Genlt Anders Lindström ges i uppdrag att utreda kvarstående frågor med koppling till specialförbanden, främst avseende ledarskap, förbandskultur, intern konflikthantering, lednings- och lydnadsförhållanden samt sekretessfrågor. Högkvarterets ledningar och staber ges i uppdrag att stödja Genlt Lindström i dennes uppdrag.

Handlingsregler

Följande handlingsregler ges: • Samverkan skall ske med FHS Institution för ledarskap och management

(ILM) samt berörda arbetstagarorganisationer • Slutredovisning skall ske för ÖB senast 2008-07-01.

1 HKV skrivelse 2007-03-09, ”Strategiskt styrdokument för Försvarsmakten”, beteckning: 090100:60368.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 2 (23)

3. Metodik

Utredningen bygger på ett stort antal intervjuer, insamlande av skriftligt underlag från rapporter efter genomförd operativ verksamhet, skriftliga redovisningar av system för omhändertagande inför och efter insats, redovisning av operatörer och officerare som slutat eller avskiljts under utbildning och redovisning av incidenter som föranlett chefssamtal. Detta underlag har sedan används för fördjupade diskussioner i seminarieform med olika referensgrupper. Utifrån att stora delar av underlaget är omgärdat av sekretess sker ingen hänvisning till enskild person eller till enskilda handlingar. Utöver detta har särskilda redogörelser inhämtats av nuvarande chefer för Särskilda Skyddsgruppen (SSG) och Särskilda Inhämtningsgruppen (SIG). Intervjuer har genomförts med samtliga chefer SSG, SIG och Fallskärmsjägarskolan (FJS) - avseende FJS 90-talet och framåt - och dess föregångare vid FJS/Insatskompani. Vidare har ett antal operatörer ur båda förbanden intervjuats enskilt eller i seminarieform. Underlaget från dessa intervjuer har sedan kompletterats med fördjupade intervjuer med enskilda befattningshavare inom olika kompetensområden såsom bl.a. rehabilitering, uttagningstester, psykologistöd, anskaffning av materiel, personalplanering, säkerhetskontroll och administrativt stöd. Utredaren har därefter redovisat information och slutsatser för tidigare högre chefer som utövat FM arbetsgivareansvar under utbildning eller insatser samt för en intern styrgrupp bestående av C MUST, C LEDS, C JUR, C INFO och Personaldirektören. Denna grupp har också samordnat resultatet av andra genomförda eller pågående utredningar som har kopplingar till specialförbandens verksamhet. C REV har under utredningens gång fortlöpande informerats om utredningsresultatet. Samverkan med Försvarshögskolans ledarskapsinstitution har utgått efter beslut av utredaren i samråd med Bo Wranker. Central ATO och lokal ATO har orienterats. Utifrån den uppmärksamhet som har förevarit kring specialförbanden under våren har utredaren beslutat att rapporten skall vara öppen utan hemliga bilagor för att säkerställa en bred information om sakförhållanden såväl inom som utom Försvarsmakten.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 3 (23)

4. Vad är FM specialförband 4.1 Doktrinärt Försvarsmaktens Specialförband (FM SF) består av en Specialförbandsledning (SFL), två förband (SSG och SIG) inriktade på strid respektive underrättelseinhämtning. Vidare finns särskilt uttagna, utbildade och utrustade stödjande enheter för logistik, luft- och sjötransporter, tekniskt stöd och sjukvård. Dessa delkomponenter utgör tillsammans ett system som skall kunna verka enskilt eller i samverkan med konventionella förband. FM SF är primärt en nationell strategisk resurs (ÖB resurs) för att lösa de uppgifter som faller under nationellt ansvar. Exempel på sådana behov är räddningsoperationer av svenska medborgare som är i internationell tjänst och underrättelseinhämtning för nationell beslutsfattning. FM SF:s mest frekventa användningsområde är dock inom multinationella insatser där SF systemet som dimensionerande uppgift skall kunna bidra med en behovssammansatt Special Operations Task Group för lösande av SF tre primära uppgifter; Strid (Direct Action), Underrättelseinhämtning (Special Reconnaisance) och Militärt stöd (Military Assistance). Genom de särskilda uppgifter som FM SF skall lösa krävs en hög tillgänglighet (beredskap), noggrant uttagen personal samt kvalitativ och uppgiftsanpassad utrustning. Specialförbandens främsta karaktäristik är hög personell kvalitet, hög tillgänglighet och rörlighet samt liten numerär. Verksamhetens genomförande ställer ofta krav på att kunna verka i risknivå som såväl fysiskt som politiskt är högre än vad som normalt accepteras för konventionella förband. Detta innebär att andra framgångsparametrar än de som nyttjas av konventionella förband krävs. Enkelhet såväl i planering som genomförande, oförutsägbarhet genom oortodoxa och flexibla metoder, målmedvetenhet i genomförandet och ett uppträdande präglat av diskretion i alla sammanhang är grundläggande parametrar i specialoperationer. Räckvidd och framkomlighet måste därför ofta prioriteras före fysiskt skydd. Snabbhet och eldkraft utgör specialförbandens främsta skyddsfaktorer. FM SF stödjande enheter skall inom sina kompetenser kunna stödja SSG och SIG med samma tillgänglighet och kvalitet som insatsförbanden har. Detta ställer stora kvalitativa krav och kräver särskild dedikation av den personal som ingår i dessa enheter. De stödjande enheterna verksamhetsleds i sin ordinarie struktur men inriktas, krav- och beredskapssätts av Chefen för Specialförbanden.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 4 (23)

Verksamheten med FM SF är reglerad genom särskilda beslut. Verksamheten är i grunden inte förnekbar utan skall hanteras som andra förband före - under som efter insats, alla beslut sker som för övrig verksamhet. Skillnaden mot huvuddelen av FM andra förband är att verksamheten är omgiven av såväl försvars- som utrikessekretess. Beslut om internationella insatser sker efter Riksdagens och regerings godkännande som sedan omsätts till operationsorder som beslutas av ÖB alternativt C INSATS. Beslut om nationella insatser tas normalt av ÖB alternativt av C INSATS. Specialförbandens uppgifter och utnyttjande utgår från internationella doktriner som omsatts till Styrande operativa ramvillkor och uppgifter. Dessa uppgifter beslutas av ÖB. 4.2 Organisatorisk historik - specialförband 1994 inrättades med Överbefälhavarens beslut Särskilda Skyddsgruppen som krigsförband, i och med detta hade Sverige anträtt vägen för att skapa ett regelrätt specialförband. Bakgrunden till detta var dåvarande ÖB:s insikt om att inte ens de mycket dugliga jägarförband som fanns i Sverige vid den tiden var tillräckligt väl utbildade och tränade för att kunna klara de mycket kvalificerade uppgifter som specialförbanden i omvärlden dimensionerades emot. Det kunde konstateras att förutsättningarna för att med värnpliktsförband nå avsedd kompetensnivå inte föreligger inom denna funktion. Som en del i utvecklingen beordrade ÖB år 2000 upprättandet av Försvarsmaktens specialförband med ledning. Specialförbanden med ledning skulle utgöras av Chefen för strategiledningen, stabsresurser vid operativa insatsledningen, SSG samt en mindre del av FJS bestående av fast anställd personal. Efter nästan tio års utveckling gav dåvarande ÖB 2003 order om en översyn av SF. Detta blev startskottet för att utvecklingsarbetet med specialförbandssystemet skulle ta fart. Därpå följande arbete med systemmålsättning och operativa ramvillkor har inneburit att stor kraft lagts på att utreda vilka behov och uppgifter som skulle styra SF funktionens utveckling. Detta arbete genomfördes i FM ordinarie processer i Högkvarteret, under chefen för utvecklings- och inriktningsstaben. Även stödjande funktioner såsom helikopterstöd till SF har definierats, avvägts och beslutats under kvalitetssäkrade former. 2004 beslutade ÖB att Fallskärmsjägarskolan, from 2005-01-01, i sin helhet skulle införlivas i FM SF. Fallskärmsjägarskolan ingick i FM SF fram till och med 2007-07-01 när förbandet delades upp i två förband; Fallskärmsjägarskolan (FJS) och Särskilda Inhämtningsgruppen (SIG). Bakgrunden till detta beslut var


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 5 (23)

att SF endast skulle bestå av renodlade insatsförband och inte innehålla för FM centrala funktioner såsom fallskärmstjänsten. FJS, med fortsatt utbildning av värnpliktiga och huvudansvaret för fallskärmstjänst i Försvarsmakten, utgick ur FM SF och organiserades under Chefen K3. Insatsdelen av FJS blev det nybildade förbandet SIG med inriktning mot underrättelseinhämtning och ett av huvudförbanden i FM SF. När FM SF:s kärna var fastställd och etablerad har FM under de senaste åren arbetat vidare med att utveckla de funktioner som finns till specialförbandens stöd, på land, till sjöss och i luften. Årligen ges det ut ett inriktningsdokument till specialförbanden som styr vilken verksamhet som är prioriterad och vad som skall utvecklas. Det finns således en tydlig spårbarhet i vilka prioriteringar som gjorts och vilken inriktning som specialförbanden skall ha. Den senare tidens utveckling har bedrivits under ett antal år där utnyttjandet av förbanden varit stort. Försvarsmaktens specialförband har bidragit till ett stort antal operationer och mer eller mindre kontinuerligt varit engagerade i insatser i utlandet.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 6 (23)

5. Sekretess

Den sekretess som gäller för specialförbanden kan leda till spekulationer att verksamhet skyddas för att inte medge insyn. Det är därför viktigt att kommentera det som är omgivet av sekretess och har ett högt skyddsvärde såväl inom som utom FM för att säkerställa förståelse och kunskap för förbandens verksamhet. För specialförbanden och deras verksamhet gäller bestämmelser i 2 kap 2 § sekretesslagen (försvarssekretess). Enligt denna bestämmelse skall sekretess omfatta uppgift som angår verksamhet för att försvara landet, liksom för planläggning och annan förberedelse av sådan verksamhet eller som i övrigt rör totalförsvaret, om det kan antas skada landets försvar eller på annat sätt vållar fara för rikets säkerhet om uppgiften röjs. Om en potentiell motståndare får kunskap om specialförbandens sammansättning, taktik och arbetsmetoder samt utrustning kan detta leda till betydande skada för landets försvar. Detta gör att specialförbanden och deras verksamhet omfattas av hög sekretess i såväl fred som kris och krig. Av samma skäl har det beslutas att personalen skall föras på särskild tjänstelista för att försvåra andra aktörers insyn och aktiv påverkan på förbandens operatörer såväl preventivt som i efterhand riktade aktioner. Sekretess gäller också för uppgifter som angår Sveriges förbindelser med annan stat enligt 2 kap 1 § sekretesslagen i den utsträckning som det kan antas att det stör Sveriges mellanstatliga förbindelser eller på annat sätt skadar landet om uppgiften röjs. Sekretessbestämmelsen medför att uppgifter om andra staters specialförband, exempelvis avseende arbetsmetoder, organisation och utrustning, normalt omfattas av sekretess. Inom Försvarsmakten beslutar ÖB, efter hörande av regeringen (Försvarsdepartementet), om vilka länder det skall samarbetas med. Den omfattande sekretessen avseende specialförbanden och deras verksamhet ställer krav på överordnad chefs insyn i verksamheten, liksom krav på en löpande prövning av vilka uppgifter som skall omfattas av sekretess. En sådan prövning sker vid översyn av ’styrande krav och uppgifter’ för specialförbanden, men också löpande under utvecklingen av specialförbanden. Avvägning av vilka uppgifter som omfattas av sekretess och vad som kan vara öppna uppgifter åligger dels chefen för specialförbanden som utövar verksamhetsansvaret under ÖB, och dels C JUR och C MUST inom sina respektive ansvarsområden. Utredarens uppfattning är att det inom specialförbanden finns god kunskap och vilja att återkommande pröva vad som skall omfattas av sekretess samt om sekretessens omfattning är rätt anpassade till verksamhetens särart. Användningen av sekretess avseende specialförbanden och deras verksamhet har sedan


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 7 (23)

utvecklingen påbörjades anpassats till väl avvägda beslut för att skydda det skyddsvärda men också för att säkerställa adekvat öppenhet. Denna utveckling har medfört att specialförbandens verksamhet kan bedrivas mera transparant i riktning mot vad som gäller för övriga förband inom FM. Utredarens uppfattning är att försvarsmaktsledningens (FML) insyn av verksamheten bör öka för att stödja ÖB och chefen specialförbanden i deras inriktning och beslut av denna verksamhet, bl.a. därför att specialförbandsverksamheten har ökat i omfattning och direkt eller indirekt berör stora delar av FM övriga verksamhet. I ett första steg bör redovisning av SF operativa verksamhet återkommande orienteras för FML. Vidare anser utredaren att förändringar av operativa ramvillkor och större personella förändringar inom specialförbandens volym också bör redovisas för FML. I ett andra steg bör chefen för specialförbanden utveckla rådande rutiner för insyn och kontroll samt behov av kompletterande utbildning vad avser sekretessbestämmelser och kontrollmekanismer med C MUST och C JUR.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 8 (23)

6. Kultur

Dagens båda specialförband har utvecklats utifrån olika grunder och med olika förutsättningar. SSG har utvecklats som ett eget förband genom i grunden att nyuppsättas utan några nationella traditioner eller moderförband. Utgångspunkten för detta förband är strid på högsta konfliktnivå i en komplex internationell/nationell hotmiljö. Efter ÖB beslut genomfördes en omfattande internationell kunskapsuppbyggnad med stöd från länder med beprövad erfarenhet av specialförbandsoperationer. Tidiga nyckelord var att alla skulle vara anställda, yrkesofficer/reservofficer/operatör med en noggrann urvalsmodell för att kunna tjänstgöra återkommande i högrisk operationer. Andra nyckelord var att bygga varsamt för att kunna utbilda och träna på olika metoder och utrustning innan beslut fattades om implementering. Från början var sekretesskraven mycket höga för att dels kunna säkerställa internationellt förtroende för åtkomst av metodik och utbildning, dels för att kunna genomföra uppbyggnaden nationellt utan att bli kringskuren i resurstänkande när FM påbörjande sin omställning från invasionsförsvar till ett insatsförsvar. Hela utvecklingen och tankarna bakom utvecklingen av ett svenskt specialförband har skett stegvis och metodiskt. Principerna har varit att bygga långsamt med balans mellan operatörens förmåga, tillgänglig utrustning och genomförande på en hög risknivå. SSG har utvecklat en egen urvalsmodell där den mera traditionella utmattningsövningen under lång tid har kombinerats med omfattande psykologitester. Den sistnämnda testen är en utveckling av de prov och tester som flygförare genomför. Sammantaget har denna urvalsmodell upplevts som mycket positiv vilket inte minst visat sig i förmågan att återhämta sig efter operativ verksamhet i olika insatser. Inom ramen för SSG uppbyggnad utvecklades också ett eget uppföljningssystem inför och efter insatser som skiljer sig från systemet som återfinns inom Utlandsstyrkan. Till förbandet finns det utpekade psykologer, präster och läkare som genomför hemkomstsamtal och som systematiskt följer upp operatörerna årligen. Efterhand som systemet utvecklats från vunna erfarenheter omfattar det idag ett system mer liknande en intern företagshälsovård. Motiven för detta system har varit att operatörerna har hög beredskap för insatser och regelmässigt sätts in i olika operationer. Förbandschefen har en god uppfattning om stridsvärdet inom förbandet och den enskilde operatören upplever trygghet med dagens system.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 9 (23)

SIG har en annan historik och är sprungen ur FJS. Förbandets huvudområde är underrättelsetjänst som utvecklats med bland annat olika tekniska metoder att inhämta information i vid bemärkelse inom ett operationsområde. Ur FJS utvecklades insatskompaniet (IK) som bemannades med olika operatörer men som inte alla hade samma fasta anställningsform som vid SSG. Urvalsmodellen var inledningsvis av samma typ som vid FJS och hade inte den fördjupade psykologiska testen som en förutsättning för anställning. Förbandets stridsteknik och metodik utvecklades bland annat utifrån många operationer med erfarenhet från bland annat SWERAP 01 och underrättelseplutonens verksamhet i forna Jugoslavien. Utvecklingen skedde under andra ekonomiska och personella förutsättningar och med en lägre prioritet än för SSG. Skiljaktigheter förekom vad avser vapenutrustning, uniformer och annan specifik materiel. Förbandets system för uppföljning följde de principer som gällde för utlandsstyrkan med ett formellt ansvar vid dåvarande SWEDINT och förbandet FJS. Flertalet av IK operatörer har erfarenheter från både BA 01 och efterföljande missioner. Gemensamt för båda förbanden, SSG och SIG, är att de för sina uppgifter är bemannade av välutbildade, vältränade och välmotiverade operatörer. Inom förbanden finns en stark förbandskänsla och en stark tillit till sina stridskamrater och tilltro till sin egen och förbandets förmåga att lösa förelagda uppgifter i en tuff stridsmiljö, ofta utsatt för extrem press på olika sätt. Det kan inte uteslutas att externa iakttagare såväl utom som inom försvarsmakten förenklar bilden av officerare och operatörer inom specialförbanden till stridsmaskiner. Denna bild är i grunden felaktig då alla är uttagna på ett grannlaga sätt, många är familjeförsörjare, medelåldern är ca 30 år med lång erfarenhet från både nationell och internationell verksamhet. Empati, medmänsklighet, kamratskap, öppenhet och ansvar är viktiga värdeord. Efter ett beslut 2006 har båda specialförbanden sammanförts under en gemensam ledning och har i dag samma system för uttagning och uppföljning av sina operatörer och chefer. Verksamheten genomförs med ömsesidig insyn i varandras kompetensområden på chefsnivå. Utredarens slutsats är att båda förbanden har en positiv kultur innefattande öppenhet, resultat och ansvar. Förbanden befinner sig kompetensmässigt och inte minst färdighetsmässigt i FM spjutspets. Huvuddelen av operatörerna och chefer har erfarenhet från många operationer med mycket gott resultat. Verksamheten kännetecknas av ett positivt kritiskt tänkande i sin egen utveckling. Att göra rätt är viktigare än att göra fort. Fokus kretsar kring fortsatt förmågeutveckling och att vunna erfarenheter omsätts i förbättrad metodik och stridsteknik. Mellan förbanden finns en positiv konkurrens som gynnar förbandsutvecklingen. Det har dock har det förekommit motsättningar och rivalitet mellan individer och chefer i den tidiga utvecklingen. De båda förbandens nuvarande ledningar är väl


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 10 (23)

medvetna om att utvecklingen har genomförts utifrån två olika principer och med skilda förutsättningar men att de idag står på samma plattform tillsammans. Utredningen har konstaterat att såväl uttagning av operatörer och uppföljningsrutiner av operatörer efter insatser har haft olika förutsättningar och olika lydnadsförhållanden. Den i dag rådande uppföljningen inom SIG och SSG har hög kvalitet. Det kan dock inte uteslutas att tidigare uppföljningssystem av framför allt FJS IK operatörer hade brister och att försvarsmakten bör utreda detta i särskild ordning. Det är också utredarens uppfattning att många av de erfarenheter som vunnits i SSG, SIG och FJS/IK operativa verksamhet på ett bättre sätt borde kunna tillgöras FM i övrigt utan att detta skall påverka behovet av sekretess. Det finns många goda exempel på att så har skett från båda förbanden och att så sker men det är utredarens uppfattning att en förbättring kan ske inom detta område. Detta skulle medföra ett snabbare införande av vissa metoder och förmågor eller materielsystem till övriga förband men också desarmera lite av den avundsjuka och mysticism som alltid finns kring dessa förband. Hur detta skall ske mera systematiskt bör utvecklas av chefen för specialförbanden med underställda chefer i samverkan med C INSATS som har det övergripande ansvaret för lessons learned processen inom Försvarsmakten. Ett exempel på efterfrågad kompetensöverföring utifrån FM organisationsutveckling vore att förbandschefer och kompani/skvadronchefer får redovisa/berätta om hur det är att vara chef vid ett insatsförband, där även verksamhetsledning och produktion genomförs. SIG och SSG är ju ett FM i miniatyr på det sättet. Det krävs en helt annan typ av ledarskap och management än vad som kanske tillämpas på ett värnpliktsförband. Försvarsmaktens nuvarande inriktning är att ha fler insatsförband med anställd personal och FM SF har här en viktig erfarenhet att överföra.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 11 (23)

7. Konflikthantering

Utvecklingen av dagens specialförband har varit en del i förändringen från invasionsförsvar till ett insatt insatsförsvar. Insatsarenan har förskjutits från det egna territoriet till insatsområden i Balkan, Afrika och Afghanistan. Beredskapen med den nordiska stridsgruppen har också tydligt påvisat möjliga insatsområden utifrån en radie 600 mil från Bryssel. Denna utveckling har också ställt andra krav på förmågor, utrustning och metodik. Beslutet att utveckla specialförbandet SSG har medfört spänningsfält med tidigare förbandskulturer inom dåvarande FJS och andra jägarförband. Många av dåtida chefer har aktivt medverkat i den nya utvecklingen medan andra chefer varit mera tveksam till val av metod och utvecklingsväg. Flertalet av de utredningar som genomförts för att fastställa uppgifter och styrande ramvillkor för specialförbanden har ifrågasatts av såväl högre chefer som officerare och andra aktörer med erfarenheter av den kompetens som fanns inom FJS och insatskompaniet. Då många av de genomförda utredningarna genomförts under sekretess har insyn, delaktighet och kommunikation i viktiga vägvalsfrågor inte alltid medfört en tillräcklig öppenhet som till vissa delar inledningsvis skapade grunder för misstro, avundsjuka och missförstånd. Det är också naturligt att i en sådan process som har förevarit har en del individer inte accepterat beslutad inriktning och börjat med annan verksamhet eller slutat i FM. För vissa individer har det också inneburit att de ej blivit anställda i specialförbanden varför det inte kan uteslutas att de känner sig övergivna av FM. Under utvecklingen av dagens specialförband har det funnits en stark konkurrens mellan förbanden. Det har bland annat handlat om på vilket sätt de olika förbanden inte namngivits eller namngivits i media eller internt när olika operationer har genomförts. Ett exempel på detta är operation Artemis där båda förbanden deltog men där mediabilden blev att endast SSG hade deltagit i operationen. Ett annat exempel är att förbanden hade olika resurser till sitt förfogande för att driva sin utveckling. Utöver detta hade såväl berörda chefer och inledningsvis många av de olika operatörerna till och från spända relationer till varandra då utvecklingen av förbanden skedde under hög sekretess och inledningsvis med olika målbilder varav samarbete under vissa perioder hade mera av karaktären misstro. De inledande spänningsfält som har förekommit finns inte i dag inom specialförbanden. I dag är det två specialförband med samma status, samma uttagningsprocesser och med en tydlig respekt för varandras kompetenser. Specialförbanden har påbörjat en process för att sammanföra de båda förbanden till ett specialförband.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 12 (23)

Utredarens uppfattning är att FM högre ledning inte alltid lyckats kommunicera fattade beslut i utvecklingen av dagens specialförband med dem som har berörts av förändringarna. En tydlig argumentation och delgivning av motiv för denna utveckling i direkt kommunikation med berörda förband hade medfört att många av de spänningsfält som förekommit och kanske fortfarande finns på individbasis, hade kunnat minskas. Det är samtidigt utredarens uppfattning att många av de aktörer som har varit eller är aktiva inom dessa förbands verksamhet som operatör eller beslutsfattare aldrig kan ha konsensus i alla frågor. Detta är inget nytt inom FM eller andra större myndigheter när verksamheten förändras dramatiskt till sin karaktär.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 13 (23)

8. Ledarskap

Verksamheten inom specialförbanden ställer höga krav på chefernas ledarskap. Cheferna skall leda förband av yrkesanställda operatörer och officerare med höga prestationskrav och höga förväntningar på verksamhetens omfattning och innehåll. Ledarskapet skall skapa ett klimat av förtroende när operationer genomförs i olika insatsområden så att den enskilde är väl förtrogen med stridsteknik, utrustning, förövning och träning samt inte minst omhändertagande på stridsfältet eller efter genomförda insatser. Särskild uppmärksamhet ägnas åt kulturell utbildning för att förbereda personalen för insatser i områden där helt andra förutsättningar än de nordiska föreligger. För dagens officer är det en stor omställning från värnpliktsutbildning där andra krav ställs. Ledarskapet ställer också krav på att vara föregångsman i strid, föregångsman i utbildning samt inneha en hög grad av empati när det gäller omhändertagande och bemötande av människan i vid bemärkelse. Rent generellt har huvuddelen av dagens ledarskap en gedigen operativ erfarenhet kombinerat med utbildning vid försvarsmaktens skolor på olika nivåer. Utöver detta har det genomförts och genomförs en omfattande internutbildning hemma och bilateralt. Huvuddelen av cheferna har genomfört nivåhöjande utbildning såväl i Sverige som utomlands med utgångsordning på toppnivå. Alla som i dag antas vid förbanden genomgår en omfattande uttagningsprocess i likhet med operatörerna vilket även gäller för chefer. Ledarskapet ställer också höga krav på intern öppenhet, dialog och delaktighet då förbandens verksamhet i hög grad bygger på enskilda beslut, uppdragstaktik, samarbete i små grupper under hög risk i operationer långt hemifrån. Inledningsvis har mycket av rekrytering skett från FJS, amfibie- och jägarförband men har efterhand utvecklats att söka personal mycket bredare såväl inom som utanför FM. Inga kvinnor är ännu fast anställda som operatörer, men ett särskilt program utvecklas för möjliggöra detta i närtid. Som tidigare redovisats har det inledningsvis varit olika uttagningstester men i dag genomförs uttagning av såväl operatörer och chefer enligt samma metod och samtidigt för båda förbanden. Det finns också tydliga rutiner på uppföljning av medarbetare som slutar för att skapa erfarenheter och kunskaper för framtiden. Det finns också mycket tydliga rutiner och regler för återanställning av medarbetare som slutat men som söker återanställning. Rent generellt återanställs inte tidigare medarbetare eller nya medarbetare som arbetat för internationella säkerhetsföretag.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 14 (23)

FM värdegrundsarbete har omhändertagits på ett bra sätt utifrån den stafettpinne som ÖB har överlämnat till alla förband inom FM. Cheferna har aktivt medverkat i utvecklingen av omhändertagande efter insatser och det finns ett väl fungerande system för uppföljning av alla på individbasis för att säkerställa god hälsa av alla som tjänstgör i systemet. Utredarens slutsats är att ledarskapet är väl anpassat till de krav som ställs på att leda dessa förband under utbildning och i strid. Cheferna är i allra högsta grad medvetna om vad verksamheten kräver och att föregångsmannaskapet är en avgörande förutsättning för att leda dessa förband. Cheferna har mycket god insikt i att deras verksamhet ställer höga krav på insikt och regelefterlevnad och att deras förband har att efterfölja FM bestämmelser även om det finns undantag som är beslutade i särskild ordning. Då huvuddelen av verksamhet sker under sekretess och personalen förs på särskild tjänsteförteckning är det viktigt att utveckla dagens rutiner av tjänsteanteckningar och chefssamtal. Bryter enskild mot gällande regelverk skall detta hanteras enligt gällande bestämmelser, dvs chefssamtal alternativt annan påföljd. Chefssamtal skall protokollföras. Rutiner för anmälan till Försvarsmaktens personalansvarsnämnd (FPAN) finns inte och måste utarbetas. På samma sätt bör rapporteringsrutiner för avvikelserapportering utvecklas och vara i samklang med övriga förband. Ovanstående har inget samband med att rapportering inte sker eller att saker döljs utan snarare för att säkerställa transparant öppenhet med andra förband och undvika spekulationer att sekretess ger undantag för rapportering av denna typ av händelser.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 15 (23)

9. Operativ verksamhet

FM SF har genom ett antal operationer skapat sig viktiga operativa erfarenheter. Förbanden har härigenom kunnat utveckla sina förmågor och är i dag välrenommerade förband internationellt med väl inövade stridstekniker och metoder. Förbanden består i dag till största del av erfarna operatörer med en median på 3-4 operationer och en medelålder på cirka 30 år. Den nationella ledningen genom Specialförbandsledningen fungerar väl och bygger även den på operativa erfarenheter och utvecklade koncept för ledning. Spårbarheten av den operativa verksamheten har utvecklats de senare åren och finns sammanställda på ett bra sätt vid specialförbandsledningen. Den i grunden mycket professionella verksamheten understryks av utredningen. Förberedelse- och planeringsarbete före insats genomförs noggrant där bland annat tydliga bestämmelser för insatsregler och ”code of conduct” tas fram kopplat till uppgift och den miljö förbanden kommer att möta i det insatsområde förbanden skall verka. Det är viktigt att påpeka att samma grundläggande insatsregler gäller för alla förband inom försvarsmakten, dvs inga undantag för specialförbanden. Däremot har specialförbanden i några fall andra insatsregler än andra förband utifrån de uppgifter man har att genomföra. Utbildning före insats syftar till att omsätta insatsregler och identifierade scenarion för att säkerställa ett säkert genomförande av operationen. Detta innefattar bland annat noggrann juridisk analys av såväl C JUR som försvarsdepartementet. Under insats finns en god nationell lägesuppföljning och tydliga mandat för förbanden vilket säkerställer såväl insyn som kontroll av verksamheten. Verksamheten på taktisk nivå kännetecknas av en hög grad av riskmedvetenhet, vilket innebär väl genomtänka planer och taktisk anpassning efter rådande förutsättningar. Rapportering efter operationer har utvecklats efter hand och innefattar i dag viktiga erfarenheter, en utvecklad modell för omhändertagande av personal och förslag på utvecklingsområden för att vidareutveckla systemet. Utredningen anser att de operativa erfarenheter som FM SF besitter är viktiga att överföra till FM:s övriga verksamhet i en ordnad lessons learned process. Dels för att ta till vara erfarenheter, dels för att öka förståelsen för användande av specialförband för att därigenom öka den operativa effekten av FM SF. Utredaren anser också att det är viktigt att organiserat genomföra intern utbildning av SF operativa förmåga för taktiska chefer och försvarsmaktens ledningsgrupp. Utredaren anser det också mycket viktigt att återföra den operativa effekten efter genomförda operationer till den politiska ledningen.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 16 (23)

10. Massmedial uppmärksamhet

Med anledning av den mediala uppmärksamhet som ägnades åt specialförbanden och dess operationer under våren 2008 har utredaren valt att granska ett stort antal artiklar. Efter en genomförd analys av ca 300 st. av dessa artiklar kan det konstateras att Försvarsmakten, specialförbanden och dess ledning blev frekvent omtalade under några veckors massmedial anstormning efter SVT:s ”Uppdrag granskning” (080402). En stor del av artiklarna beskrev Artemisoperationen och händelsen på SF:s camp så som den belysts i SVT och ifrågasatte den besluts- och händelseutveckling som framkommit. Utredaren har valt att inte ytterligare kommentera Artemis då det är utanför utredarens uppdrag utan koncentrerat sig på övriga händelser som på olika sätt ställt frågor om specialförbandens verksamhet samt rådande informationspolicy om Försvarsmaktens specialförband. Exempel på påståenden som framförs är utnyttjandet av prostituerade av SF:s anställda medarbetare i Gabon år 2006. Men också att specialförbandet brister i folkrätt, att olämpliga texter sjungits i snapsvisor och att rasistiska yttringar förekommit m.m. När det gäller uppgifterna att prostituerade utnyttjats i Gabon har utredningen konstaterat att inga belägg för detta finns i den fördjupade undersökning som genomförts av utredaren och MUST. Utredningen har funnit att två anställda i förbandet under operationen har träffat varsin kvinna med i dag bestående förhållanden. Aktuell policy vid EUFOR RDC var att all kontakt med lokalbefolkning avseende sexuella kontakter var förbjudet. Denna policy var förmedlad till förbandet. Ansvarig förbandschef vid tillfället medgav en av de tjänstgörande tillstånd att träffa kvinnan i fråga när tjänsten så medgav. Utredarens uppfattning är att det vid tillfället inte fanns något uppsåt att bryta mot gällande bestämmelser. I dag rådande etiska riktlinjer är mycket strikta och förbjuder alla relationer som ej har tjänstekaraktär med lokalbefolkning vid insatser. Ett annat exempel på information är olika skriverier om de motsättningar som skall ha funnits inom specialförbanden. Liksom i alla organisationer finns det även inom specialförbanden meningsskiljaktigheter mellan olika individer som mellan chef och medarbetare. Utredaren kan bara konstatera att det har förekommit olika uppfattningar på vilket sätt utvecklingen av specialförband skulle genomföras som redovisats i tidigare kapitel.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 17 (23)

När det gäller olika påstående om att det förekommit olika vapen och utrustning för förbanden som medverkade i Artemis är det till delar riktigt. Orsaken var att förbanden hade olika uppdragsprofiler och genom medvetna beslut hade olika utrustningsalternativ. Det har också förekommit skriverier om rasistiska tendenser, sjungande av olämpliga snapsvisor och oordning i arkivtjänst. Utredaren kan inte finna några belägg för detta. När det gäller rasism är det snarare tvärtom om dvs erfarenheterna från många operationer i andra kulturer ökar såväl förståelse och respekt för andras levnadsvillkor men också förståelsen av behoven för militärt stöd för att kunna kort- och långsiktigt stoppa det brutala våld som förekommer i många länder när andra metoder har misslyckats. Inom det militära precis som inom student- och universitetsvärlden förekommer det ofta att man sjunger snapsvisor vid middagar. Men utredaren kan inte finna belägg för att påstå att specialförbanden skulle ha en tradition att sjunga olämpliga snapssånger. Påståendet om oordning i arkiv kan ha sin grund i att arkivtjänsten är under uppbyggnad och vid en jämförelse år 2000-2004 och i dag är arkivtjänsten bättre nu än det var då. Detta är mera ett resultat av personella resursbrister än det skulle finns ett syfte att inte ha ordning på sina handlingar. Särskild uppmärksamhet har ägnats åt att utreda påståendet om ett uppbrutet säkerhetsskåp. Hittills genomförd utredning av MUST ger inga belägg för att så skett med brottsligt uppsåt. Utredningen kan dock konstatera att det har förevarit bristande rutiner vid vederbörande förband. Inför alla operationer uppmärksammas insatsregler legala rättigheter och skyldigheter inkluderande folkrätten. Sedan flera år tillbaka har våra specialförband haft särskild utbildning inför förestående operationer. Den juridiska staben har också haft särskilda folkrättsgenomgångar med personalen. Utredarens uppfattning är att utifrån det som inträffat under våren 2008 bör informationspolicy överses för specialförbanden så att FM om möjligt blir mera proaktiv och i förekommande fall även medge en större öppenhet än vad som förevarit. Respekt måste dock visas utifrån gällande krav på sekretess


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 18 (23)

11. Lednings och lydnadsförhållande

Lednings och lydnadsförhållanden för specialförbanden har utvecklats genom successiva beslut och utifrån att Högkvarteret (HKV) har omorganiserats de senaste åren. Dagens specialförband är att betrakta som vilket förband som helst även om de inte beskrivs i Verksamhetsordning för Försvarsmakten (VFM). Arbetsgivareansvaret utövas av respektive förbandschef. Förbandschefen har att följa de bestämmelser som åvilar andra chefer vad avser verksamhets bedrivande, ekonomisk ansvar med uppföljning och övriga bestämmelser som reglerar förbandens verksamhet. Vissa undantag föreligger där avsteg sker från regelverket utifrån krav på sekretess. Undantagen berör bland annat hemlig tjänsteförteckning för anställd personal, storlek på budget är inte offentlig (enligt sekretesslagen) samt också vissa undantag från hur upphandling sker av vissa tjänster. För övriga förband inom försvarsmakten är det C PROD som ansvarar för att produktion och resursförbrukning sker utifrån fastlagda prioriteringar och avvägningar. Utifrån den särskilda verksamhet dessa förband bedriver åvilar detta ansvar C STRA som är placerad i Ledningsstaben. Arbetsuppgiften är en tillika befattning. C STRA ansvarar för att ekonomiska och personella resurser avvägs i ett försvarsmaktsperspektiv och att god hushållning sker. I den föregående HKV-organisationen åvilade detta ansvar stabschefen för högkvarteret vilket är mera formellt riktigt. I nuvarande organisation borde detta ansvar ha övergått till Chefen för ledningsstaben (C LEDS) men utifrån kraven på kontinuitet av ledning av denna speciella verksamhet valdes att detta ansvar skulle medfölja individen före den mera riktiga formella ansvar som C LEDS har. Att ansvaret för specialförbanden skall återfinnas i FM högsta ledning är viktigt av flera skäl. Den operativa verksamheten sker på den militärstrategiska nivån med återkommande orientering till FM ledning och regering. Verksamheten kräver också snabba beslutsvägar då insättande av dessa förband är betydligt mera händelsestyrda och komplexa med snabba tidsförhållanden än de mera långsiktiga operationerna som i dag exempelvis sker i Kosovo och Afghanistan. Ett annat viktigt skäl är att säkerställa insyn i specialförbandens verksamhet som normalt sker under stor sekretess och där många operationer genomförs i en hög riskmiljö. Specialförbandsledningen (SFL) är chefen för specialförbandens stabsstöd för verksamhetsledning av specialförbandssystemet. SFL är även organiserad för insatsledning. Vid insatsledning är C SFL är operativ chef, under C INSATS, i den nationella ledningen av vid insatser med specialförbanden. SFL ansvarar


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 19 (23)

också för att vara operativ kravställare för dessa förband och kan i dessa avseenden mera liknas med övriga taktiska staber som också återfinns inom insatsledningen. Utöver detta stödjer SFL som stabsorgan C STRA i hans verksamhetsutövning. Valet av nuvarande ledningsorganisation har skett efterhand då verksamheten ökat i sin omfattning och förbanden efterhand fått en omfattande operativ verksamhet. Som tidigare redovisats har utvecklingen skett stegvis för att säkerställa hög sekretess men också för att undvika onödig byråkrati för att leda ett relativt litet system. Inledningsvis var det en handläggare som administrerade SFL:s uppgifter genom att vissa stabsmedlemmar inom HKV hade olika dubbelbefattningar. Nuvarande system svarar bättre upp mot gällande krav på operativ effekt samt god uppföljning av verksamheten. Särskild granskning har skett av bestämmelser och hur dessa bestämmelser svarar upp mot FM krav på olika regelverk. Utredarens utgångspunkt har varit att verksamhet som genomförs under sekretess kräver regler för kontroll och insyn och att verksamheten följs upp. Samordning har också genomförts med Internrevisionen och MUST som oberoende av varandra har granskat regelverk och verksamheten. Internrevisionens kontroll omfattade uppföljning av förbandens verksamhets-ledningssystem och ekonomistyrning. Revisionens uppfattning är att förbanden har en väl utvecklad metodik för att planera och genomföra verksamhet och att detta medfört att hanteringen av de medel förbanden har att ansvara för sker på ett bra sätt. Revisionen menar dock att fokus bör öka när det gäller kontroll, uppföljning och analys av verksamheten. Revisionen menar vidare att roller och ansvarsförhållanden bör tydliggöras på ett bättre sätt än i dag och att förbanden, bland annat därför, bör redovisas i VFM som övriga förband. Revisionens uttrycker också en brist i att olika undantag från interna och externa regelverk med anledning av verksamhetens speciella karaktär inte alltid är formaliserade och finns förvarade samlat. Detta minskar spårbarheten och försvårar insyn och uppföljning. Revisionen menar också att förbandens interna styrdokument och regelverk behöver aktualiseras och i möjligaste mån anpassas till sina motsvarigheter på försvarsmaktsnivå. MUST har genomfört en säkerhetskontroll i form av ett säkerhetsskyddsbesök vid specialförbandsledningen som i allt väsentligt uppvisar god kontroll och säkerhetsattityd att både förstå och följa gällande bestämmelser. Som vid alla kontroller finns det områden för översyn och utveckling och åtgärdsplan med sammankopplad tidsplan är under upprättande. Grundkontroll genomförs vid ledning och förband under 2009.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 20 (23)

Utredaren har också följt upp arbetsordningar och bestämmelser inför insatser och har inga större invändningar. Vissa brister vad avser uppdatering av dessa dokument föreligger på grund av personella resurser men åtgärdsplan är upprättad. Utredarens uppfattning är att gällande system är väl anpassat för att utveckla och leda dagens specialförband. Utredaren ser ingen anledning att ändra nuvarande lednings- och lydnadsförhållanden. Utredaren anser att vid kommande chefsbyten av C LEDS STRA befattning bör C LEDS överta verksamhetsledningsansvaret då det bättre svarar upp mot FM övergripande resultatansvar under Överbefälhavaren. Chefen för specialförbanden bör utveckla metoder för mera systematisk avvikelserapportering som är transparant med övriga försvarsmakten. Vidare bör regelverket för hur undantag från bestämmelser tydligare dokumenteras och alla undantag bör finnas förvarade på ett ställe. Rent generellt bör en ökad öppenhet införas inom de verksamhetsfält där så kan ske för att undvika framtida spekulationer. På samma sätt bör regler för en mera systematisk uppföljning utvecklas tillsammans med Säkerhetsinspektören och C MUST för att bättre säkerställa en transparant insyn. Det är också utredarens uppfattning att mera principiella beslut bör föreläggas i Chefen ledningsstabens chefsgrupp för att bättre säkerställa information till försvarsmaktens ledning. En tidigare slutsats är att återredovisning av vunna erfarenheter bör utvecklas i ordnad process mellan C STRA som ansvarig för specialförbanden och C INSATS som har försvarsmaktens ansvar för lessons learned processen. En bättre återföring skulle såväl öka förståelsen för specialförbanden men också underlätta utvecklingen inom många viktiga kompetensområden. Utredaren anser också det är viktigt att även specialförbanden ingår i de medarbetarundersökningar som genomförs inom försvarsmakten. Att så inte har skett är inga medvetna beslut utan ärendet har hamnat mellan stolarna inom högkvarteret. Utredaren anser vidare att nuvarande uppgifter och ansvar för Chefen för specialförbandsledning i allt väsentligt är väl avvägda. Eventuella förändringar i såväl uppgifter som delegeringar beslutas av chefen STRA efter ÖB inriktning utifrån utredarens olika förslag. Utvecklingen av den operativa verksamheten har skett på ett bra sätt de senaste åren. Den öppenhet som utvecklats vad avser grundläggande förmågor bör utvecklas ytterligare med de taktiska cheferna som en första viktig målgrupp.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 21 (23)

Utredaren anser det är viktigt att de båda specialförbanden bör sammanslås till ett förband. Inriktningsbeslut om detta är redan fattat men utredaren anser att beslutet bör utvecklas med fastställd tidsplan och att framtida chef för specialförbandet utses under hösten för att medverka i denna organisationsutveckling. En sammanslagning är en omfattande process där de båda förbandens särarter i uppgifter måste finns kvar i det nya förbandet men en sammanslagning ger också nya möjligheter att blicka framåt som ett förband.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 22 (23)

12. Slutsatser och rekommendationer

Utredarens förslag till ÖB är att nedanstående rekommendationer omsätts i direktiv för fortsatt utveckling av FM SF. Utredaren har under utredningens genomförande upplevt öppenhet från alla inblandande. Utredaren kan i grunden konstatera att dagens båda specialförband, specialförbandsledning och chefen för specialförbanden genomför sin verksamhet utifrån ett fungerande regelverk. Den operativa verksamheten ger god effekt i de olika operationsområden där förbanden uppträder eller har uppträtt. Som kunnat redovisas i utredningen har utvecklingen till vad som finns i dag föregåtts av många inriktningsbeslut som inte delats av alla som arbetat inom den yttre ringen av förband som kan kallas specialförband eller elitförband. Inledningsvis har det funnits starka spänningar, rivalitet utifrån olika ekonomiska förutsättningar eller inriktningar vilka olika förmågor olika förband skall upprätthålla eller utveckla för framtiden. Det är utredarens uppfattning att orsaken till detta tydligt måste kommuniceras med berörda förband för att undvika att detta upprepas. Dagens specialförband, SSG och SIG, är i dag ställda under samma ledning både vad avser operativ ledning som verksamhetsledning. Detta medför att samarbetsklimat har förbättrats och samordning och erfarenhetsutbyte sker på ett organiserat sätt. Förbanden uppträder oftare tillsammans i insatsområden med de olika kompetenser som organisatoriskt finns i respektive enhet. Arbete har påbörjats för att efterhand utveckla dagens två förband till ett specialförband för att möta morgondagens krav. Det är utredarens uppfattning att denna process bör tidsmässigt klarläggas när sammanslagningen skall vara klar. Det är också utredarens uppfattning att blivande chef bör utses under hösten för att aktivt kunna medverka i kommande utveckling. Utredarens uppfattning är att ökad uppmärksamhet skall ägnas åt att utveckla förbanden ställning till att bli mera transparent i likhet med övriga förband. Av detta följer också att utveckla arbetsordning och regelverk så att bl.a avvikelse-rapportering, anmälan till FPAN blir mera i samklang med övriga förband. Vidare att undantag eller andra avsteg från FM regelverk eller bestämmelser sammanhålls på ett tydligare sätt av chefen för specialförbanden. Utredaren anser att MUST och JUR kontroll och insyn bör öka för att säkerställa att sekretess enligt sekretesslagen upprätthålls men också så att regler mm utvecklas att bli mera transparanta med övriga försvarsmakten. Härvid bör internrevisionens kommande slutrapport kunna utgöra ett aktivt stöd.


2008-06-27 Bilaga 1 till 01 200: 65441

Sida 23 (23)

Utredning anser det också viktigt att utveckla informationen till FML så att större öppenhet sker av principiella beslut och att operativa insatser så väl som erfarenheter bättre kommuniceras till berörda chefer. Metoden för erfarenhetsåterföring bör mera systematiskt utvecklas för att säkerställa att dragna erfarenheter från specialförbandens tas till vara i pågående utveckling av insatsorganisationen i samverkan med C INSATS. Beslutad sekretess får inte hindra en riktad information såväl inom som utanför försvarsmakten för att öka förståelsen för den operativa nyttan dessa förband ger i våra insatsområden men också öka förståelsen varför det måste förekomma sekretess för dessa förband. Utredaren anser också att informationspolicyn för specialförbanden bör ses över utifrån dragna erfarenheter av vårens rapportering i media. Det är också angeläget att information om specialförbandens erfarenhet delges regeringen och förtroendevalda i försvars- och utrikesutskott. Utredaren har också belyst att omhändertagandesystemet efter insatser inledningsvis har utgått från två olika metoder. Idag är det samma system för våra båda specialförband. Utredaren föreslår att en översyn bör genomföras om det krävs återkommande åtgärder för operatörer som tjänstgjort under FJS och FJS/IK och som inte återfinns och följs upp enligt nuvarande system. Utredaren föreslår också att Bikupan medarbetarundersökningar även skall omfatta specialförbanden. Utredaren föreslår att Konteramiral Jörgen Ericsson återtar befälet som chef för specialförbanden och att Överste Hans Alm återtar befälet som chef för specialförbandsledningen. I utredningen har inte framkommit något som föranleder utredaren att rikta någon kritik mot ovan nämnda.

Documents

Redovisning av uppdrag till Glt Anders Lindström – utreda kvarstående frågor inom delar av Specialförbanden