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7/21/2019 Reebok Brands
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•
NC E
17546
REEBOK BR NDS
En junio de 1989, Reebok lnternational era el principal proveedor mundial
de zapatos atléticos, con ventas anuales de alrededor de 2.000 millones. Las
oficinas centrales
de
la compañía estaban a unas quince millas al sur
de
Boston,
en Cantan, Massachusetts. Reebok Brands era la división encargada de todos
los zapatos que llevaran el nombre Reebok operaba independientemente de
otras líneas, tales como Ellesse, Avía Rockport.
Desde sus inicios, en 1979, como pequeño importador de zapatos
atléticos de alta calidad procedentes de Inglaterra, Reebok había crecido hasta
convertirse en la compañía más exitosa en el negocio de calzado atlético. En
gran medida, la ventaja de Reebok en este negocio se podría atribuir a que
inventó el zapato aeróbico. La compañía había reconocido, desde el principio,
que había en el mercado una demanda no satisfecha de zapatos especiales de
moda. Su introducción de una línea de zapatos aeróbicos en 1980
se
encontró
con un éxito extraordinario, y la línea de productos
de
la compañía se había
estado ampliando desde entonces, penetrando profundamente en mercados
tales como zapatos
de
tenis
y
de baloncesto, los cuales se pensaba que estaban
saturados.
Traducido por Luis Delgadillo del INCAE, Alajuela, Costa Rica. El traductor es
el
único responsable de la
exactitud de la traducción. Diciembre de 1991.
El caso original titulado REEBOK BRANDS, 9-190-032, copyr ight@ 1989 revisado el 3 de octubre de
1990 -Presídent and Fellows
of
Harvard College , fue preparado por los profesores Christian Schaack
David Bell, como base para discusión
en
clase no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una
situación administrativa.
Translated by Luis Delgadillo
of
INCAE, Alajuela, Costa Rica. Sole responsibility for the accuracy
of
the
translation rests with the translator. December, 99 .
The original case entitled REEBOK BRANDS, 9-190-032, copyright@ 1989 and revisad
on
October 3 ,
1990 by the President and Fellows of Harvard College, was preparad by Professors Christian Schaack and
David Bell
as
a basis for class discusslon rather than to illustrate either effective or ineffective handling
of
an
administrativa sítuation.
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En los primeros años de la inesperada popularidad de Reebok, la
compañía tuvo dificultades para satisfacer la demanda. Todo lo que Reebok
podía producir, el mercado lo absorbía. Con frecuencia, los pedidos de los
clientes no se podían satisfacer a tiempo, o solo se podían despachar
parcialmente. A pesar
de
las demoras, los clientes de Reebok aceptaban las
entregas
y
pronto pedían más, inflando sus nuevos pedidos para tratar de
compensar las entregas atrasadas previstas de la compañía.
El éxito de Reebok
se
podía atribuir al hecho de reconocer que un 80 de
los zapatos atléticos vendidos eran comprados por clientes
que
los usaban
porque calzaban
cómo
damente por
su
apariencia de moda no
para
actividades deportivas. Antes de que transcurriera mucho tiempo, otras
compañías de zapatos atléticos, como Nike, siguieron el
ejemplo produjeron
líneas propias de zapatos atléticos de mo da. A medida que aumentaba
la
competencia y que las operaciones de producción de Reebok
se
ponían al ritmo
de
la
demanda, cambió
la
situación. Por primera
vez, la
empresa
exp
erimentó
un
exceso de inventa
rio
. Para diciembre de
1988,
el inventario había
aumentado a más de $300 millones. Reebok tuvo que recurrir a
la
venta de
algunos de sus zapatos a través de tiendas de descuento, con
un
detrimento
percibido
en
la imagen de
la marca. La
administración de producción
y
la
del
inventario llegaron ahora a convertirse
en
componentes centrales del ciclo de
planificación de Reebok. Como la demanda estaba ahora impulsando a la
oferta, la producción tenía que manejarse
más
estrictamente.
íneas de Producción
En
junio de 1989, la línea de productos nacionales de Reebok contenía
unos 200 modelos. Existían muchos modelos
en
diferentes colores.
Una
combinación de modelo/color
se
llamaba estilo.
El
número de estilos existentes
era aproximadamente el doble del número de modelos.
El
anexo 3 da
un
desglose detallado de las líneas nacionales de productos. Cuando se añadí
an
los modelos internacional
es
, los totales llegaban a ser unos 400 modelos
y
1.000
estilos.
Las
líneas de productos se organizaban según
la
actividad (aeróbicos,
baloncesto, golf, tenis, acondicionamiento deportivo, caminatas). Las líneas
especiales incluían zapatos informales
y
para niños ( Weeboks ).
Las
unidades mantenidas
en
inventario (UMI) de Reebok eran los
tamaños de estilos. Cada estilo se fabricaba
en
tamaños diferentes, según una
distribución estándar de tamaños.
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lientes
Los clientes presentaban pedidos seis meses antes de la entrega; pero
podían cancelar los despachos totales o parciales hasta la fecha de entrega.
Para 1989, Reebok estaba instaurando desincentivas más estrictos contra las
cancelaciones tardías, para animar a que se cumplieran los procedimientos
de
colocación de pedidos.
Con los clientes grandes, Reebok hacía arreglos para que los pedidos se
transportaran directamente dentro de contenedores del fabricante hasta el
cliente. Esos despachos en contenedores representaban cerca del 45% de las
ventas nacionales de la compañía. Los pedidos de los clientes pequeños se
satisfacían por medio
de
las bodegas que tenía
la
compañía en Massachusetts.
El producto internacional lo pedían los distribuidores
en
cada país --a través de
las oficinas centrales en Canto-- y las fábricas se los despachaban directamente
a ellos.
Los pedidos de los clientes se despachaban lo más completos posibles.
Reebok típicamente usaba un criterio de por ciento de estilos para decidir un
despacho:
si
el pedido que
un
cliente hacía de un estilo estaba completo
en
un
90%, se despachaba, independientemente de que la compañía pudiera
completar el pedido de
los
estilos restantes.
El negocio de zapatos atléticos era un negocio
de
temporada, cuyas
ventas llegaban a su máximo un julio, las llamadas ventas de Regreso a la
Escuela , y alcanzaban otro pico un poco menor a finales del invierno o a
principios de la primavera (anexo 1}. De 1986 a 1988, Reebok ocasionalmente
no fue capaz de cumplir con las fechas de entrega en la temporada pico, con el
resultado de que los clientes se negaban a aceptar la entrega de sus pedidos.
Como la compañía compraba zapatos de conformidad con los pedidos corrientes
de los clientes que se debían entregar seis meses después, se disponía de
producción insuficiente en las épocas pico (anexo 2). Algunos productos se
fabricaban , despachaban y recibían tarde, lo cual inflaba el inventario de zapatos
en las bodegas. La venta del inventario excesivo era una tarea difícil y costosa
en un negocio de moda, tal como el negocio de zapatos atléticos.
Fabricantes
Igual que la mayor parte de las compañías de zapatos atléticos, Reebok
no tenía sus propias plantas manufactureras. Contrataba la producción a
fabricantes de zapatos en el Lejano Oriente (anexo 4). Esta decisión de
producción era conocida dentro de Reebok como la compra . Las órdenes de
compra de manufactura se emitían típicamente cinco meses antes
de la
entrega.
En los meses subsiguientes, se podían reestructurar los pedidos en forma
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limitada, para que reflejaran las cancelaciones de los clientes, las devoluciones o
los cambios en la información confidencial de mercado. Los cambios en las
órdenes de compra eran casi imposibles de efectuar en los últimos tres meses
antes de la entrega. Los fabricantes hacían compromisos con largo tiempo de
antelación en lo referente a materias primas, el corte
-el
primer paso en el
proceso de manufactura-- se comenzaba cerca de 90 días antes de
la
entrega).
Un mes antes de la entrega, los zapatos salían del Lejano Oriente, los
despachos en contenedores se distribuían directamente a los clientes, los
pedidos internacionales se entregaban a los distribuidores internacionales, la
compra de las bodegas se despachaba a las bodegas de Reebok
en
Massachusetts.
La Decisión
de Compra
Un informe llamado Planificador de Productos enumeraba, para cada
estilo,
el
inventario existente
y,
para cada mes subsiguiente, las ventas futuras
los pedidos de los clientes programados a despacharse en ese mes) y las
compras abiertas pedidos de zapatos colocados por Reebok programados a
recibirse en ese mes).
El
informe calculaba la posición proyectada sin venderse
inventario
más
compras menos ventas) para cada fin de
mes
.
La posición sin venderse para un estilo activo al final del quinto mes
subsiguiente era normalmente una cantidad negativa, porque las ventas futuras
se habían programado para ese mes, pero todavía no se había comprado el
producto para ese mes. Esta cantidad negativa formaba la base de la orden de
compra. Se hacían ajustes por concepto de cantidades mínimas de pedidos y
los cambios previstos en las necesidades de los clientes que resultaban de los
aportes de mercadeo
y
ventas. La computadora convertía la cantidad ajustada
en pedidos según tamaño, calculando la posición negativa sin venderse para
cada tamaño y repartiendo cualquier cantidad adicional de compra con el uso de
pautas históricas de tamaños. El paso final en el proceso de compra consistía
en hacer pedidos de estilos individuales a los fabricantes apropiados.
Negociaciones con Fabricantes
Para un estilo dado, después de prolongadas negociaciones que se
centraban en el costo de los materiales, las fluctuaciones de moneda la
novedad del diseño, un fabricante presentaba una cotización de dólares en E.U.
por par de zapatos fabricados. Todas las fábricas exigían una corrida mínima de
producción 1 .800 pares por estilo) y cada una tenía una capacidad máxima de
producción que era conocida de Reebok.
La
capacidad de producción se podía
reducir, si, como solía ocurrir, el fabricante había aceptado pedidos de otras
compañías.
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La Decisión de signación
La
responsabilidad de Jim Tandy en el departamento
de
programación
era asignar la producción a los fabricantes.
l
y su equipo de tres personas
pasaban cerca de cinco días cada mes decidiendo qué zapatos se debían
comprar y dónde. Para muchos modelos, esto era un asunto directo, ya que los
mismos fabricantes los producían de mes en mes. También, solamente a unos
pocos fabricantes se les podía encargar los diseños novedosos. Pero, para
cada uno de aproximadamente 60 modelos, se le podía encargar el trabajo a
cualquiera de
las 2.6 fábricas.
Las cuotas de importación restringían los despachos anuales
provenientes de ciertos países productores a varios mercados de Reebok.
Estas cuotas afectaban a los distribuidores europeos, canadienses y as iáticos.
Aunque el precio era una consideración primaria, la compañía estaba
renuente a comprarle un estilo a un solo fabricante o país individual,
si
lo pudiera
evitar, por temor a que las interrupciones en la producción o en el despacho
internacional eliminaran completamente la oferta de este estilo. Las demoras
podían tener un serio impacto en el despacho final de los pedidos de algunos
clientes. Tandy también trataría de proporcionar cierta continuidad de pedidos a
los fabricantes favorecidos.
La combinación de estos factores hacía que la decisión mensual de
programación fuera una tarea compleja e intensiva de mano de obra.
Jim
Tandy
estaba pensando en automatizar parte del proceso de programación. Había
redactado un problema de prueba anexo 5)
y
lo había hecho circular entre
algunos de sus colegas.
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Anexo
Naturaleza Consistente e Temporada
Para Todos los Productos
Pedidos Totales
Porcentaje de Pedidos Totales
1987 58 9 millones de pares
1988
LP
46 9 millones de pares
Millones de Partes
4
Regreso a la Escuela
Primavera
12
10
8
6
4
1987
2
o
E F M A
M
J J A
s o N D
• Los pedidos de
988 ALF
representan
l s
entregas planeadas hasta setiembre
Fuente: I
nf
orme
de
Pedi
do
s Mensuales de Reebok
• N T : ALF
=
A
la
fecha
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8
6
4
2
o
7
Anexo 2
Evidencia
e Aumentos Repentinos
Pedidos
e
987 en Comparación con la Capacidad de la Fábrica
Ptdidos
(millones de pares)
IMPACTO ESTIMADO EN 1987
4.6 millones de pares en pedldoS act.lrulado6
2-8 semanas
de
retraso
en
la entrega
22
millones en ventas perclda&
DIC ENE FEB
MAR
A8R MAY JUN
JUL
87
AGO
SET OCT NOV DIC ENE
86
88
- PEDIDOS
CAPAC
IDAD
Fuente: Informe de Pedidos Mensuales de Reebok para 1986, 1987, 1988; capacidad de fébricas de 1987 ASCO).
Se estlman
las
ventas perdidas con base
en
que
el 20 de
los pedidos acumulados resultan
en
pedidos cancelados.
De
esta forma , el
20
x pedidos acumulados 4.6 millones) x precio promedio [ 24) • 22 millones en ventas perdidas.
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8
nexo
3
Línea de Productos Nacionales
Otoño de 989
Categoría Modelo Estilos
Aeróbicos 16 38
Baloncesto
13
47
Informales
4
29
De niño 67
2
Golf 7
3
Acondicionamiento 18
36
deportivo
Tenis
25
38
Caminatas 22 3
Total
192 37
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9
Anexo
Plantas Manufactureras al 1/6/89)
Ubicación úmero
Corea del Sur 9
Taiwán 8
Indonesia
1
Tailandia
República Popular de China
Total
7
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\
l
-
l
5
10
Anexo
Problema e Muestra e Programación
Este es solo un problema de prueba para ver cuán útil nos sería la
programación lineal. Estas cifras son más o menos improvisadas.
Tomemos cinco de nuestros estilos con los siguientes pedidos totales
requeridos:
Princess
Freestyle
Freestyle-Hi
884600
Exofit-Lo
150.000
120.000
85.000
70.000
55.000
He aquí las cotizaciones por par y las capacidades de tres fabricantes
posibles en cuanto a estos estilos, así como la capacidad total de producción de
que disponemos.
PYC
1
BRC ·2
SHC
Estilo Precio
ae_acidad
Precio
ae_acidad
Precio apacidad
Princess
10,50 120K
9 ,75 40K
9,25
120K
Freestyle
9,75
80K
10,25 80K 10,25 160K
Freestyle-Hi
11,25
80K 11
,00 40K 11 ,
75
80K
884600 12,50 40K 13,25
80K
14,00 120K
Exofit-Lo
12,25 40K
10,25 80K 12,00
40K
CaEacidad mensual global 180K 160K 200K
Supongamos además que las fábricas BRC y SHC están en el mismo
país y que nos enfrentamos con un límite o cuota de importación de 300.000
pares. ¿Cuál es la forma más barata de satisfacer nuestra demanda?
![Presentasi adidas dan reebok .pptx [repaired]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/58a80ca11a28ab3d6e8b5cd1/presentasi-adidas-dan-reebok-pptx-repaired.jpg)
