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RELACIONES EXISTENTES ENTRE PRÁCTICAS GERENCIALES Y TIPOS DE
CONFLICTOS EN EMPRESAS DEL SECTOR FINANCIERO EN BOGOTÁ
Autor:
Leydi Carolina Villamil Suarez
Trabajo de grado presentado como requisito para obtener el título de:
Maestría en Gerencia y Desarrollo de Personas
Tutor:
Guido Angello Castro Ríos
Universidad de la Sabana
Facultad de Psicología y Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas
Chía, Cundinamarca
2021
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 2
TABLA DE CONTENIDO
1. Marco Referencial ....................................................................................................... 6
1.1. Caracterización y descripción del sector financiero en Colombia ................................................................ 6
1.1.2. Prácticas de gestión humana en el sector financiero ...................................................................................... 9
1.2. impactos de la pandemia en el sector financiero ................................................................ 12
1.3. Retos y tendencias actuales en gestión de recursos humanos ............................................. 15
1.4. Conceptualización de prácticas gerenciales ........................................................................ 21
1.4.1. Gerencia y gerentes ....................................................................................................... 21
1.5. Teorías de liderazgo .......................................................................................................... 28
1.5.1. Taxonomía de las prácticas gerenciales .......................................................................... 40
1.6. Conceptualización de conflicto .......................................................................................... 48
1.6.1. Concepto de conflicto .................................................................................................... 48
1.6.2. Tipos conflictos .............................................................................................................. 52
1.6.3. Gestión del conflicto ...................................................................................................... 58
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 69
2.1. Justificación ...................................................................................................................... 69
2.2. Pregunta de investigación.................................................................................................. 71
2.3. Objetivo general ............................................................................................................... 72
2.4. Objetivos específicos ......................................................................................................... 72
3. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 72
3.1. Tipo de estudio .......................................................................................................... 72
3.2. Participantes .............................................................................................................................................. 73
3.4. Instrumentos utilizados .............................................................................................................................. 74
4. RESULTADOS ............................................................................................................. 80
4.1. Descriptivos de los participantes de la investigación ................................................................................. 81
4.2. Descriptivos de las prácticas gerenciales ............................................................................ 84
4.3. Descriptivos tipos de conflicto intragrupo .......................................................................... 85
5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ..................................................................................... 95
5.1 Análisis descriptivo-participantes de la investigación ..................................................... 95
5.2 Análisis descriptivos practicas gerenciales y tipos de conflictos ....................................... 95
5.3 Análisis correlaciones prácticas gerencias y tipos de conflictos ....................................... 98
5.4 Recomendaciones y futuras investigaciones............................................................. 100
6. REFERENCIAS........................................................................................................... 103
7. Apéndice y Anexos .................................................................................................. 113
7.1Apéndice 1 .................................................................................................................... 113
7.2 Anexo ................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 4
RELACIONES EXISTENTES ENTRE PRÁCTICAS GERENCIALES Y TIPOS DE
CONFLICTOS EN EMPRESAS DEL SECTOR FINANCIERO EN BOGOTÁ
Introducción
La gerencia y desarrollo de personas al interior de una organización tiene como foco de
su quehacer atraer, fidelizar, desarrollar y proyectar al recurso humano que la conforman para lo
cual desarrolla simultáneamente acciones en los procesos tradicionales de gestión del talento
humano y en las mejores prácticas derivadas del conocimiento acumulado del campo de estudio
del comportamiento organizacional (Robbins, 2018).
Dentro de las áreas de gestión del talento humano se vienen enfrentando retos en su labor,
derivados de los cambios generados por la globalización y la revolución 4.0 que conllevan al
manejo permanente de la incertidumbre al interior de las organizaciones y el incremento de los
conflictos. Esto conduce a la necesidad de fortalecer el trabajo en redes al interior y exterior de la
organización para potencializarlo en los grupos y equipos que conforman las áreas de la empresa,
lo cual ha derivado en mayores exigencias para que los líderes desarrollen un trabajo eficaz tanto
en lo administrativo, como en el manejo de las personas, los equipos y los diferentes grupos de
interés con los que se relaciona la organización (Deloitte, 2019).
Para afrontar los retos, cambios y necesidades descritas, las áreas de gestión del recurso
humano vienen reinventándose y buscando un enfoque humanista, el cual incluye una visión de
futuro en la que los cambios en la fuerza laboral, la organización y las personas que las
conforman sean gestionadas permanentemente.
Dentro de este contexto, el presente estudio de profundización tiene como
objetivo establecer las relaciones existentes entre las prácticas gerenciales y los tipos de
conflictos intragrupo en empresas de diversos sectores económicos situadas en Colombia. Para
ello se eligió enfocarse en el análisis individual de los comportamientos de los líderes y sus
relaciones con los comportamientos presentes en el grupo a partir de las practicas gerenciales con
las que se gestionan las personas y los grupos existentes en las organizaciones, por considerar
que productividad y atención al talento humano se encuentran en relación directa con ellas.
Se optó por comprender los comportamientos de liderazgo que se manifiestan en líderes
como los jefes y sus posibles relaciones con los tipos de conflictos presentes en los equipos de
trabajo que tienen a su cargo en las diferentes áreas de la organización. Lo anterior, para poder
establecer líneas de acción que contribuya a la construcción de escenarios de alto desempeño y
generación de valor.
Como ejes conceptuales en el marco teórico se desarrollan los siguientes elementos:
caracterización de los sectores económicos, tendencias actuales en gestión del talento humano,
conceptualización de las practicas gerenciales con especial énfasis en los comportamientos de
liderazgo y la conceptualización del conflicto en las organizaciones.
La metodología que se utilizó permitió un análisis de cada una de las variables
correspondientes a comportamientos de liderazgo y tipos de conflicto en cuanto a su descripción
y correlaciones existentes entre las metacategorias. Con ello se evidencio el impacto positivo o
negativo que tiene en el ámbito individual, grupal y organizacional en cuanto al manejo eficaz de
los recursos humanos en las empresas de diferentes sectores en Colombia.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 6
El marco conceptual y algunos aspectos de la metodología que aparece en la presente
investigación es compartido por otras tesis elaboradas en maestrías de la Universidad de La
Sabana. Debido a que todas hacen parte de la línea de investigación acerca de prácticas
gerenciales y tipos de conflicto orientada por profesores de la Escuela Internacional de Ciencias
Económicas y Administrativas.
1. MARCO REFERENCIAL
1.1. Caracterización y descripción del sector financiero en Colombia
De acuerdo con la información publicada por Coltefinanciera (2014) el sistema financiero
en Colombia está conformado, según el Artículo 1 Estatuto Orgánico del Sistema Financiero,
por: Establecimientos de Crédito, Establecimientos Bancarios, Corporaciones Financieras,
Compañías de Financiamiento, otras instituciones que prestan servicios complementarios con la
actividad financiera. Son las Sociedades Fiduciarias, Almacenes Generales de Depósito,
Sociedades Administradoras de Pensiones y Cesantías y Sociedades de Capitalización, Entidades
Aseguradoras, Intermediarios de Seguros y Reaseguros,
Actualmente en Colombia existen 42 entidades Financieras autorizadas, de acuerdo con la
información publicada en la página del Banco de la República. Están concentradas en tres
grandes grupos económicos que son: Bancolombia (Grupo Empresarial Antioqueño), AVAL
(Organización Luis Carlos Sarmiento Angulo) y Davivienda (Grupo Bolívar) (Guevara, 2019),
debido a su estructura, son un pilar importante de la economía del país. Destaca de estos grupos
su posicionamiento en el exterior, durante los últimos años, impulsando el desarrollo del país
durante los últimos años.
Algunas entidades que regulan y garantizan el buen funcionamiento, así como la
estabilidad económica son: el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, Banco de la República,
Superintendencia Financiera de Colombia, Fondo de Garantías de Instituciones Financieras
(Fogafín).
Dentro de los resultados obtenidos durante los últimos meses por el sector financiero, se
encontró en el reporte presentado por la Superfinanciera de junio 2019 (Tabla 1) información
sobre sus principales aportes en términos de resultados macro.
Tabla 1
Principales Resultados del Sector Financiero 2018 a 2020
RESULTADOS 2018 RESULTADOS 2019 RESULTADOS 2020
Los activos del sistema
financiero consolidaron un
crecimiento positivo al cierre
2018.
EL crecimiento financiero
se reflejó en el crecimiento
de los activos gestionados.
El funcionamiento del canal
crédito es indispensable para la
reactivación económica.
El desempeño positivo de
sistema financiero es un
reflejo de la dinámica de la
economía.
El portafolio de inversiones fue
el principal influyente en el
crecimiento de los activos 2018.
El portafolio de inversiones
del sistema financiero
contribuye a la
dinamización y
diversificación del mercado
de capitales.
El sistema financiero acompaña
la reapertura de la actividad
económica.
Mostró una recuperación en los
resultados del sistema financiero.
Los resultados del sistema
siguen condicionados a la
evolución de los mercados
globales y a la
consolidación de los procesos
de reactivación
La oferta de crédito se mantuvo. El ahorro del público en los
establecimientos de crédito
aumentó reflejando la
confianza en las
instituciones financieras.
El canal del crédito acompaña
la recuperación económica.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 8
El pago oportuno impacto en el
crecimiento de la cartera.
El comportamiento de la
cartera al día demuestra que
mayoritariamente los
colombianos cumplen con
sus obligaciones.
Mostró una importante
recuperación de la cartera
vencida.
El 2019 mostró una
importante recuperación de
la cartera vencida
En materia de castigos, aunque
la incidencia relativa disminuyó
frente a julio, es de esperar
que en la medida en que se
reduzca la incertidumbre frente
al panorama económico, y, por
ende, las perspectivas sobre el
mercado laboral, la tasa de
castigos en carteras masivas se
acentúe en los próximos meses.
Los hogares y las empresas
mantuvieron un nivel de ahorro
Los hogares y la actividad
productiva se beneficiaron
del acceso a la financiación
formal.
En agosto inició la
implementación del Programa
de Acompañamiento a
Deudores (PAD), que busca
reconocer la nueva realidad de
su capacidad de pago,
permitiendo ajustar las
condiciones de sus créditos.
Las tasas de financiamiento
fueron favorables para los
consumidores.
En agosto se recuperó cerca del
31% del empleo perdido por
cuenta de la coyuntura
sanitaria21,
no obstante, el número de
afiliados nuevos continua por
debajo de los niveles pre-covid.
Fuente https://www.superfinanciera.gov.co/inicio/informes-y-cifras/informes/informe-actualidad-del-sistema-
financiero-colombiano-60765 Elaboración propia.
Los anteriores resultados sirven para concluir lo siguiente: el sector financiero sigue siendo, a
comparación de los otros sectores, un sector de economía estable; no obstante, para los
colombianos aún hay percepciones positivas, también hay quienes piensan en los costos altos que
manejan en los productos que ofrecen.
Por otro lado, pese a que la tasa de desempleo se ha incrementado llegando al 15.8% cifra
presentada a septiembre de 2020 por el DANE, la respuesta de pago se ha visto respaldada
gracias a la normativa PAD (Programa de Acompañamiento a deudores) lo cual ha permitido
alivianar las deudas en los colombianos y equilibra un poco el impacto negativo de la pandemia.
1.1.2. Prácticas de gestión humana en el sector financiero
En el 2015 el sector financiero se posicionó como uno de los sectores más estables
laboralmente en Colombia, sobrepasando el sector minero que en esta época presento
dificultades por la caída del dólar.
Siendo el sector financiero el que más demanda laboral tenía según informe Asobancaria
(2015), las entidades se estaban preparando internamente para asumir nuevos retos tecnológicos,
así como enfrentarse a normas internacionales, a esto sumado también la expansión que han
tenido algunas entidades financieras en el exterior, lo que la lleva a contratar nuevas capacidades.
Como lo menciona el artículo Sector financiero sigue creciendo y buscando talento para
contratar de la Revista Dinero (2015) , el subsector financiero sigue “Invirtiendo en Capital
humano” (2015), creciendo las contrataciones en el área comercial para los cargos profesionales
con niveles de especialización e inglés, mínimos para la contratación. Los retos que hoy
enfrentan estas entidades conllevan a transformarse desde sus estructuras, como refiere en el
artículo El Talento Humano, Eje de La Transformación de la Revista Forbes (2020). El Banco de
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 10
Bogotá comparte algunos aspectos claves que le han permitido asumir nuevos desafíos,
llevándolos a tener un reconocimiento mundial. Ellos consideran que el proceso de
transformación digital tiene que ver con cambios profundos, fortaleciéndose en campos
importantes como el de talento humano, desde la atracción, desarrollo y retención. Para enfrentar
ese desafío fue clave alinear la alta dirección y los líderes en la definición de esa nueva cultura
organizacional, permitiendo la creación de fuertes pilares.
De acuerdo con el informe anual de la Asobancaria del 2019, en Colombia fueron
contratados más de 146 mil empleados directos e indirectos en el sector financiero, adicional
comparten que estas entidades brindan una serie de beneficios para sus colaboradores y que están
buscan evaluar el desempeño de los colaboradores.
Otros datos relevantes tomados del informe de sostenibilidad son (Asobancaria, 2019, Pag 161-
181):
▪ Hay más de 146 mil colaboradores empleados por las entidades financieras directos e
indirectos.
▪ Las mujeres representan más del 60% total de los colaboradores del sector, el nivel de
cargo que ocupan es de presidente 0,01%, ejecutivos en segundo nivel 1,68%, ejecutivos
en tercero y cuarto nivel 5,96%, Profesionales y analistas19,46%, auxiliares, cajeros,
secretarias y otros 33,38%.
▪ En cuanto a la diversidad de género de personas con contrato directo el 60,75% son
mujeres y el 39,25% son hombres.
▪ Respecto a los cargos que desempeñan por género, en profesionales analistas el 55,8%
son mujeres y el 44,2% son hombres, para cargos Auxiliares, cajeros, secretarias y otros
colaboradores directos el 65,7% son mujeres y el 34,3% son hombres.
▪ El número de colaboradores contratados directamente, en 2019, fue de 110.526 y
aquellos subcontratados sumaron 36.112, para un total de 146.638 empleados, de los
cuales 39,2% fueron hombres y el 60,8% mujeres.
▪ El porcentaje de rotación fue del 14,3%, algunas de las causas de retiro fueron mejores
ofertas laborales, oportunidades de desarrollo, situación personal, voluntario, terminación
de contrato con acuerdo o sin justa causa, viaje al exterior, terminación de contrato por
periodo de prueba entre otros.
▪ La rotación tanto de hombres como de mujeres se mantiene en un porcentaje cercano, no
obstante, en el caso de los hombres ha sido mayor. En 2019 la rotación de mujeres fue del
12% y la de hombres del 14,3%.
▪ En el 2019 las Universidad Ofrecieron a los colaboradores directos, en el cargo más
básico 1,23 veces el salario mínimo en Colombia.
▪ El 100% de las entidades cuentan con cursos de capacitación interna para los
colaboradores.
▪ Las entidades invirtieron 103.784 millones de pesos para capacitar a los empleados.
De ello se puede concluir lo siguiente: se puede dilucidar que las empresas del sector
financiero pueden caracterizarse por tener modelos de gestión humana sólidos, que presentan
diferentes alternativas a sus colaboradores. Retomando el articulo El talento humano, eje de la
transformación de Forbes (2020), sigue siendo un reto el proceso de trasformación del sector
financiero el pasar de un modelo tradicional a uno digital. Para lograr ese cambio hay que
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 12
aprender de errores, trabajar de manera colaborativa y fortalecer la comunicación, o como bien
se menciona el Banco de Bogotá, que ha logrado esta transformación a través de los líderes que
inspiren y aporten a este proceso, con apertura de cambio.
1.2. Impactos de la pandemia en el sector financiero
En el presente apartado se presentan datos y análisis realizados por diferentes actores e
investigadores acerca de los efectos negativos y positivos que ha tenido la pandemia en los
sectores económicos de Colombia.
Los impactos sobre la economía del país y del mundo entero son identificados como de
una gran magnitud y se proyecta mínimo un quinquenio para superarlos. Bonet, Pérez & Haddad
(2020) señalan como Colombia en el 2019 tuvo una tasa de crecimiento del 3.3% notablemente
por encima de la tasa de 0,1% de América Latina y se esperaba que para el 2020 se lograría un
crecimiento del 3.5%. Situación que cambió radicalmente con la presencia y propagación del
COVID–19 en el mundo y de la caída del precio del petróleo. En el estimativo que plantean los
autores del impacto económico que afronta Colombia se destaca una disminución en el PIB
nacional entre el 0,5% y 6.1% derivado de las pérdidas que oscilan entre $4.6 billones y $59
billones por mes. Se estima que la economía colombiana se contraerá un 5.5% siendo el sector
comercio uno de los más afectados a corto plazo, ya que, según algunas estimaciones, el país
vivió el peor trimestre en toda su historia entre los meses de abril y junio. (Forbes, 2020). La
contracción económica según Jaramillo pudo haber llegado a un 25% en el mes de junio del 2020
Para el segundo semestre del 2020 la CEPAL proyecta el impacto que la pandemia dejará
en las empresas ubicadas en América Latina y el Caribe, señalando que 2.7 millones de empresas
podrían terminar cerrando, con una pérdida de 8,5 millones de empleos y un impacto devastador
en las microempresas.
También existen cifras y estudios acerca del funcionamiento de los diferentes sectores
económicos y el impacto de la pandemia en estos. A continuación, se destacan datos sobre el
sector financiero:
En cuanto al sector financiero como lo refiere Santiago Castro presidente de la
Asobancaria en la entrevista realizada por el País (2020), la solidez y capacidad del sector han
llevado a que el efecto no haya sido tan fuerte como se esperaba, adicional menciona que el país
se ha venido preparando durante los últimos años para afrontar este tipo de eventos como los que
se viven actualmente en mundo por causa del Covid-19.
Castro citado por Chagüendo (2020) menciono también que la Banca ha generado un
30% del PIB gracias a las refinanciaciones y créditos colocados los cuales llegan a $222 billones
en refinanciaciones y $82 billones en nuevos créditos, por otra parte, se han desembolsado más
de $5,3 billones a independientes, microempresas, Pymes entre otras con garantía del Gobierno,
como lo son las circulares 7 y 14 de la Superfinanciera de Colombia que se han convertido en
apoyo para los deudores.
Por último, algunos de los riesgos que se tienen contemplados para los próximos meses
de acuerdo con el reporte de KPMG del 15 mayo 2020 son; Deterioro en la cartera, impactos en
el capital, Efectos en la liquidez, riesgo cibernético, activación de planes de contingencia y
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 14
servicios bancarios, pese la condición de salud muchas personas necesitaran realizar operaciones
financieras razón por la cual las entidades deben continuar en funcionamiento, aunque el
panorama sigue siendo alentador de acuerdo como lo muestra la tabla 2.
Tabla 2
Sectores ganadores vs perdedores a causa del COVID
Ganadores Perdedores
Sector salud Sector turismo
Sector agrario Sector de ocio y entretenimiento
TIC's Sector transporte
Sector Educativo Sector Financiero
Sector de la
construcción Sector Comercio
Fuente: Elaboración propia
Como cierre a lo expuesto hasta acá tal como lo presenta la revista Forbes 6 de julio 2020
es pertinente decir que se señala que la recuperación de la económica del país tomara mínimo
entre 2 y 5,2 años como lo señala el equipo de investigaciones Económicas, Sectoriales y de
Mercado de Bancolombia. La contracción del ingreso real per cápita de 9,1% es mucho mayor a
la recesión de 1999, sin embargo, existen voces optimistas que señalan que fue una caída rápida
y que la recuperación puede tomar menos tiempo (Forbes, 2020).
Derivado de los retos a los cuales se han venido enfrentando los diversos sectores a causa
de la pandemia muchos economistas, administradores y sociólogos entre otros han vislumbrado
un momento de cambio en las organizaciones. Una de las personas que más ha hablado de este
proceso de transformación ha sido Guillermo Jaramillo socio de una de las empresas más
grandes de auditoria en el país quien indica que el proceso de reconstrucción de las empresas y
los sectores va en 3 ciclos: 1) una primera fase donde podremos encontrar la contención de la
pandemia, una definición de capacidades, la definición de un equipo de talento humano y la
definición de un modelo operacional. 2) una segunda fase donde encontraremos un nuevo
portafolio de productos y servicios y nuevos canales de accesibilidad para adquirirlos. 3) la
tercera fase donde encontraremos empresas diferentes a las del inicio de la pandemia. (Jaramillo,
2020)
1.3. Retos y tendencias actuales en gestión de recursos humanos
En este acápite se puntualizarán los principales retos y tendencias existentes respecto a
cómo gestionar al recurso humano para crear valor y sostenibilidad antes, durante y después de la
pandemia.
Las empresas y las tendencias administrativas en la gestión del recurso humano son
permeadas permanentemente en sus concepciones y funcionamiento por los cambios y
tendencias existentes a nivel mundial derivados de los procesos sociales, económicos y
tecnológicos que se van creando y gestionando en los diferentes países y ciudades que
conforman el globo terráqueo. En este apartado se reseñarán los principales retos que las
organizaciones y las áreas de recursos humanos han venido afrontando tanto en los procesos de
globalización como en las llamadas tercera y cuarta revolución industrial que en ellos se han
desarrollado.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 16
Las organizaciones hoy en día están cambiando aceleradamente y en sus procesos de
desarrollo asumen opciones distintas lo que deriva en la necesidad de ajustar los
comportamientos organizacionales frente a recursos humanos.
La globalización ha traído consigo retos derivados de presiones económicas que se han
intensificado como resultado de la pandemia y como afirman Robbins y Judge (2017) las crisis
ponen en las organizaciones frente a “cuestiones como el estrés, la toma de decisiones difíciles y
el afrontamiento” p.p.18. En concreto, las transferencias al extranjero de divisas y puestos de
trabajo, la adaptación a personas de culturas diversas y normas regulatorias hacen de la situación
actual un desafío permanente.
La demografía de la fuerza laboral cambia también constantemente para adaptarse a las
circunstancias originando una fuerza de trabajo heterogénea que junto con habilidades técnicas
requieren habilidades interpersonales que permitan prestar un buen servicio al cliente y funcionar
eficientemente en equipos manteniendo un comportamiento ético (Merco, 2020).
Por otra parte, organizaciones externas junto con los medios de comunicación constituyen
presiones también conducentes al cambio lo que implica la acción de recursos humanos para
lograr un ambiente laboral positivo y el bienestar de los empleados.
Como tendencia gerencial el área de recursos humanos a partir de los impactos generados
por la globalización se ha convertido en un área clave para el manejo de las organizaciones
cumpliendo un papel de liderazgo en tanto es el área encargada de administrar el talento humano
gracias a lo cual las empresas garantizan su efectividad y su reputación. Dedicándose a gestionar
el capital humano conformado por el conocimiento, habilidades y capacidades de los empleados
para dar respuesta a las exigencias que el mercado y la economía colocan a las organizaciones. A
través de esto lo que se desarrolla es la idea de lograr que las empresas compitan mediante de la
gente que la conforma (Snell-Bohlander, 2014).
Los gerentes o personas que tienen gente a su cargo en conjunto con las áreas de recursos
humanos son quienes tienen que estar al tanto de responder a los retos competitivos que afrontan
las empresas buscando implementar prácticas gerencias que respondan a las exigencias del
contexto y a las expectativas y necesidades de los trabajadores.
Los retos que afrontan pueden integrase y sintetizase desde la perspectiva de distintos
autores de la siguiente manera (Snell-Bohlander, 2014; Robbins y Judge, 2017; Mercer, 2020):
1) Competir, reclutar y seleccionar globalmente para afrontar escenarios altamente
competitivos derivados de los procesos de globalización buscando siempre tener a los
mejores talentos para la organización provenientes de cualquier lugar del mundo.
2) Responder a los estándares establecidos a nivel de responsabilidad social corporativa
y de sustentabilidad lo cual incluye temas relacionados con el impacto ambiental de la
actividad que realiza la empresa, la sostenibilidad del planeta, el garantizar la
inclusión de personas con capacidades especiales y la equidad de género.
3) Retener al talento humano contratado logrando niveles altos de pertenencia,
compromiso y motivación mientras laboren en la organización.
4) Crear portafolios de beneficios que coadyuven al logro del bienestar de los
trabajadores y del balance entre su vida personal y laboral.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 18
5) Conseguir avances en el manejo de la tecnología tanto en los trabajadores como en las
áreas de recursos humanos que den respuesta apropiada a las presiones de un
escenario altamente competitivo.
6) Hacer un manejo adecuado de la contención de costos y maximización de
productividad logrando mantener el mejor capital humano para la organización.
A los retos señalados se le sumó un gran impacto derivado de la denominada revolución
4.0, la cual se caracteriza por todo el desarrollo tecnológico que se ha venido presentando desde
entonces. Los cambios tecnológicos que viven las organizaciones han llevado a que las empresas
deban adaptarse y capacitarse constantemente con el fin de seguir siendo competitivas, esta
revolución está estrechamente ligada en cómo se transmite el conocimiento a los trabajadores.
(Perez & Roldan, 2020).
Según Klaus Schawab (2016, p 24) “la particularidad de la cuarta revolución industrial
radica en la convivencia de una gran variedad de tecnologías convergentes, que borran los
límites entre lo físico, lo digital y lo biológico, generando una fusión entre estos tres planos y
ocasionando un verdadero cambio de paradigma” teniendo en cuenta estas divergencias, en la
actualidad se le está dando gran importancia a esta revolución y se empieza a incorporar esto en
las prácticas de talento humano con el fin de generar un desarrollo en conocimientos y
habilidades en pro de la supervivencia de una empresa. Según Garrell, (2017, p.13) “la Industria
4.0 es, pues, la palanca de construcción del futuro, una revolución que, además de robotizar
fábricas, persigue el reto de utilizar la tecnología en beneficio de todos”.
Tabla 3
Revoluciones industriales
1a Revolución 2a Revolución 3a Revolución 4a Revolución
Energía hidráulica y
maquinas a vapor
Energía eléctrica, uso de
maquinaria
Automatización de
procesos Transformación digital
1784 1870 1969 HOY
Fuente: Elaboración propia
Dentro de los cambios que deparan esta revolución podemos encontrar: simulación y
plataformas virtuales, internet de las cosas, realidad aumentada, cloud computing (computación
en la nube), robótica colaborativa, Big data, fabricación aditiva, ciberseguridad e integración
vertical y horizontal de sistemas. (Perez & Roldan, 2020), como lo refiere la tabla 3.
Los retos para los gerentes y las áreas de recursos humanos dentro de este contexto según
(Lopez, 2017) pueden sintetizarse así:
a) Análisis de datos (Big Data): utilización de información relevante para planificar y
gestionar al recurso humano aprovechando herramientas de inteligencia artificial.
(Marr, 2015)
b) Digital Employer Branding: manejo de la imagen que proyectan las empresas a través
de las redes sociales para que los posibles candidatos y los empleados pueden
referenciar a las empresas a través de comentarios de sus colaboradores, valoraciones
generales, críticas e informaciones de exempleados. (Rodriguez, Recuerdo, & Blasco,
2018)
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 20
c) Networking: administración de redes de contactos en el mundo profesional para
conseguir información sobre nuevos avances, experiencias y conocimientos del sector
que se pueden usar dentro de una organización (Calvo & C, 2013)
d) Transparencia: dar a conocer todos los datos y valoraciones del recurso humano de
manera clara y explícita.
e) Gestión del bienestar: trabajar para mejorar diferentes aspectos de la vida de los
trabajadores, incrementar la satisfacción, motivación y participación, con el fin de
impactar de forma positiva la productividad (Vergara, 2015)
f) Búsqueda de talento: se quiere tener a los mejores candidatos en un mercado
altamente competitivo para garantizar la productividad y buena reputación como
empresa. (Chavarria, 2016)
g) Potencializar competencias y habilidades: identificar las habilidades y competencias
que se requieren para el trabajo en una empresa inteligente y potencializarlas en los
trabajadores para lograr mejores desempeños.
Todo lo descrito hasta aquí ha tenido un mayor impulso con la aparición del Covid-19 en
el mundo ya que el trabajar virtualmente y volverse un experto en herramientas digitales
significa también adaptarse a la incertidumbre y gestionar de manera apropiada el bienestar
laboral y personal de los trabajadores.
Las empresas han requerido diseñar e implementar estrategias para administrar al recurso
humano en medio de la crisis generada por la pandemia como lo señala García, Perez, &
Navarrete (2020) entre las que se destaca: a) renegociar con los empleados su contrato, b)
impulsar el uso apropiado de la tecnología, c) reducir los gastos, d) fomentar la comunicación
por medios virtuales, e) reforzar el uso de las redes y los medios digitales, f) asumir el
compromiso social con sus empleados y clientes, g) diseñar el trabajo en casa, h) implementar el
liderazgo adaptativo, i) poner en práctica mecanismos que garanticen la salud de los
trabajadores, j) potencializar la resiliencia y flexibilidad, y k) lograr que todos en la empresa
innoven y se adapten.
1.4. Conceptualización de prácticas gerenciales
En este acápite se desarrollan tres temas a saber: gerencia y gerentes, definición y teorías
de liderazgo y la taxonomía de las prácticas gerenciales.
1.4.1. Gerencia y gerentes
Las teorías y los modelos gerenciales han ido evolucionando con el tiempo y puede
afirmarse que fue con la revolución industrial que los temas que preocuparon por largo tiempo
partir del siglo XVIII se fueron consolidando y desarrollando. Al llegar la revolución tecnológica
y la innovación en telecomunicaciones en el marco de la globalización, llega una nueva
transformación conceptual que se traduce en comportamientos específicos.
En 1916 Henry Fayol, considerado padre de la administración moderna, postula en su
libro Administración Industrial y General que la teoría administrativa es aplicable a todo tipo de
situaciones utilizando parámetros de planeación, organización, dirección, coordinación y control.
A la gerencia le asignó cinco funciones básicas: proyectar y planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar y a partir de estas formuló 14 principios básicos de administración.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 22
A las actividades industriales las dividió en técnicas, comerciales, financieras, de
seguridad contables y administrativas.
A partir de aquí y con énfasis diversos, la teoría administrativa continuó desarrollándose.
Autores como Warren Bennis, Burt Nanus, Peter Drucker, James O’Toole , Stephen Covey, Max
DePree, John Gardner’s, James Champy, Robert Kaplan, Thomas Peters, Michael Porter, Peter
Senge, Michael Hammer, Edgar Schein y Henry Mintzberg entre otros, se convirtieron en gurús
de la administración enfatizando diferentes aspectos de esta.
En la actualidad, un referente destacado es Henry Mintzberg cuyos libros “La naturaleza
del trabajo administrativo” de 1973 y “Managing” del 2009, se consideran vitales para entender
este enfoque. Sus planteamientos enfatizan las características del trabajo directivo a las que llegó
de manera empírica y con investigación directa, así como los roles que se desempeñan.
A continuación, se sintetizarán sus aportes tanto a las características que tiene el trabajo
del directivo y a los roles que este desempeña. El autor comienza por hacer un recuento de las
diferentes escuelas de pensamiento:
a) Escuela clásica: Henry Fayol 1916: administración y funciones de los directivos
b) Teoría del Gran Hombre. Esta escuela no aporta mucho a la teoría administrativa
c) Escuela del emprendimiento: Collins y Moore: decisiones para maximizar ganancias
d) Escuela de la teoría de las decisiones: cuestiona el tipo de decisiones que debe tomar
un directivo: N.H. Martin, Herbert A Simon y Lindblom.
e) Escuela de líderes: influencia de los seguidores sobre la eficacia de los líderes: Katz y
Kahn
f) Escuela del poder de liderazgo: Melvin Dalton y Richard Neustand: Poder informal,
estilo personal, autoridad, persuasión, poder, influencia, control y liderazgo en sí,
fuentes del poder. George Homans, William F. Whyte, Hodson, Levinson, Zalenick:
Comportamientos esenciales del líder: es el miembro del equipo mejor informado, el
que deja al equipo realizar la tarea y se encarga de mantener el equilibrio móvil o
dinámico.
g) Escuela de la actividad laboral: Mintzberg: características del trabajo y contenido de
este.
Respecto al trabajo y habilidades del gerente, el autor se refiere a diversos aspectos:
1) Los gerentes tienen una alta carga laboral y un ritmo acelerado de trabajo, esto
conlleva preocupación perpetua por la organización.
2) Para no interrumpir el flujo de información y acción al interior de la organización, el
trabajo del gerente se enmarca en la brevedad, fragmentación y variedad de asuntos lo
que los convierte en competentes en superficialidad.
3) Los gerentes prefieren acciones corrientes, bien definidas, no rutinarias y específicas,
de esta manera pueden manipular la información actualizada y de forma rápida para
adaptarse y responder a estímulos diferentes en forma inmediata.
4) La preferencia por la comunicación verbal es evidente ya que ésta ahorra tiempo y
ofrece integralidad. Las llamadas telefónicas son otra forma de comunicación verbal
al igual que la que se sucede en las reuniones programadas o viajes y excursiones
donde la percepción general y la información suelen ser bastante correctas.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 24
5) El gerente se ubica entre la organización y las redes al exterior.
6) La libertad se ejerce y gestiona de una forma peculiar: a) Las disposiciones y
decisiones iniciales definen los compromisos que se adquieren. b) Se ejerce control de
las actividades.
Un segundo enfoque que el autor da a su trabajo es el de los roles que desempeña
cualquier gerente con independencia de las características que posea como persona. El autor
considera que los roles directivos son indispensables en las organizaciones actuales en tanto
garantizan el cumplimiento de la misión manteniendo la estabilidad de las operaciones a través
del sistema estratégico. Los roles los divide en interpersonales, informativos y de toma de
decisiones, a continuación, se desarrolla cada uno.
a) Los referentes a las relaciones interpersonales definen el gerente como la figura
emblemática, el líder y el enlace. En el primer caso se convierte en un símbolo dentro de
la organización con lo cual cumple compromisos que le otorgan estatus y dignidad, es un
representante de la organización. Como líder es el guía y motivador de los liderados,
define la atmósfera de trabajo y permea las actividades de la organización. Es así como
integra necesidades y objetivos individuales con objetivos y procedimientos de la
organización, hace uso de su autoridad formal y construye como líder una empresa
corporativa que cumple objetivos. Como enlace mantiene contactos externos y así obtiene
información y favores organizacionales. Crea reputación y redes de trabajo.
b) Los roles informativos lo convierten en un vigilante de la información tanto interna
como externa y hace que esta funcione como el nervio central de la organización. Este rol se
logra mediante tres funciones: monitor: entiende la organización, detecta cambios, identifica
problemas y oportunidades, construye conocimiento y permanece informado. La función
siguiente es la de diseminador que se ocupa de transferir información a subordinados, puede ser
externa y diseminarse hacia la parte interna y viceversa. La última de las funciones es la de
vocero la cual planea, genera políticas y muestra los resultados los que transmite en especial
hacia afuera.
c) Finalmente, la categoría de toma de decisiones contempla el que el gerente sea un
emprendedor, un gerente de los conflictos, un distribuidor de recursos y un negociador. El
primero de estos roles alude a nuevos proyectos que impulsará la organización, el segundo se
refiere al manejo de imprevistos mediante acciones correctivas, El rol de distribuidor tiene que
ver con la asignación de cualquier tipo de recursos al interior de la organización y finalmente,
como negociador se requiere lograr ventajas para la unidad a la que pertenece. Mintzberg 1973
El investigador explicita que tanto los roles como las características del trabajo cambian en
función de variables externas con lo cual pueden verse acentuados o mitigados. Dichas variables
pueden ser culturales, naturaleza de la organización y características de ésta ya que pueden ser
necesarios cambios estructurales, políticas diferentes o requerir orientaciones específicas. Otro
aspecto para tener en cuenta es que dependiendo de las funciones los roles pueden cambiar, así,
no es lo mismo estar en ventas que en producción.
La persona misma que desempeña el trabajo puede marcar la diferencia en su ejecución
por su comportamiento y competencias diferenciales. A esto se añade como lo considera
Mintzberg (1973) que los factores situacionales y el comportamiento se relacionan en tanto
considera la existencia de 8 tipos de trabajos directivos:
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 26
1. Quien establece primordialmente contactos. Es el enlace y la figura emblemática,
atiende al mundo externo, genera relaciones y reputación.
2. Directivo político: es el vocero y el negociador que busca alinear fuerzas alrededor de
la organización.
3. Emprendedor: su objetivo es encontrar oportunidades y cambios para innovar
4. Distribuidor de recursos: busca flujo constante de operaciones internas.
5. Trabaja en tiempo real: mantiene operaciones internas constantes. Aparece cuando la
ubicación está en líneas de producción básicas, organizaciones pequeñas o situaciones
severas de crisis.
6. Equipo directivo: construye un equipo cohesivo y efectivo.
7. Directivo experto: es el centro de información especializada
8. Nuevo directivo: principalmente es enlace y monitor. Construye redes y bases de datos.
Para desempeñarse como gerente se requiere tener habilidades gerenciales y específicas tal
como lo detalla Robbins y Judge (2017):
a) Conocimientos especializados.
b) Habilidades humanas: comprenden las capacidades para entender, motivar, apoyar
y manejar los conflictos.
c) Habilidades conceptuales: capacidad para analizar y diagnosticar situaciones
complejas y poder solucionarlas; capacidad para integrar nuevos emprendimientos
con los ya existentes.
Beatty (2019) precisa aún más las responsabilidades y habilidades que debe tener un CEO
en un mundo globalizado y digitalizado en el que se requiere entender las necesidades actuales
de la organización lo que puede implicar implementar cambios ya sea en su rumbo o en su
enfoque. Puntualiza que el trabajo de gerente es diferente a cualquiera otro ya que requiere
desempeñarse en varios frentes, a saber:
a) Hacia arriba debe crear puentes de comunicación con los altos directivos y
gestionar juntas directivas. Es decir, debe funcionar como un director de relaciones.
b) Hacia abajo está atento a conocer los valores de la empresa y su ambiente
competitivo. Toma decisiones de asignación de recursos físicos, económicos,
tecnológicos y humanos. Por lo tanto, funciona como un director de estrategia.
c) Hacia fuera debe actuar como la imagen pública de la empresa y lograr una
excelente relación con todos los grupos de interés. Es decir que funciona como un
director de comunicación.
d) De fuera hacia adentro está atento a conocer cómo el ambiente externo afecta a la
organización y a anticiparse a los cambios en el entorno. Por lo tanto, funciona
como un director externo.
Para lograr asumir estas responsabilidades se requieren atributos. Entre ellos, están el alto
coeficiente de inteligencia emocional y la capacidad para confiar en la junta directiva
igualmente, se necesita capacidad de escucha que permita comprender y emprender acciones
oportunas. Para distribuir recursos es menester tener un criterio empresarial contrastado y
capacidad para detectar el porvenir y anticiparse a él. Las responsabilidades hacia fuera implican
conocer los intereses, preocupaciones de los grupos de interés y poder explicar las direcciones
futuras y formas de obtener logros junto con capacidad de aguante y disciplina. Los atributos
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 28
requeridos para manejar las organizaciones hacia dentro estarían en la curiosidad y la capacidad
para hacer frente a la incertidumbre (Beatty, 2019).
En términos generales el objetivo del trabajo directivo tiene el propósito de que las
características y los roles desempeñados permitan cumplir con la misión sin que exista una
ciencia exacta al respecto. No obstante, Mintzberg (2009) detalla lo que considera la práctica
gerencial hacia adelante al considerar que ésta debe integrar liderazgo y gerencia y advierte que
el ejercicio de la gerencia se aprende como práctica y depende del contexto y de la experiencia
en él, puede considerarse un arte y una ciencia y un oficio.
Estudiando 450 gerentes Fred Luthaus y sus colaboradores hallaron una diferencia entre
los líderes que podrían denominarse eficaces y aquellos que se reconocen como exitosos. Al
estudiar las funciones tradicionales de la gerencia encontraron que el tiempo dedicado a cada una
de estas variaba entre los considerados eficaces y los considerados exitosos. Éstos últimos
dedicaban más tiempo a formar redes y menos a administrar los recursos humanos en tanto, los
eficaces dedicaban más tiempo a la comunicación y menos a la formación de redes. Estudios
llevados a cabo en otros países ratifican la relación entre formación de redes, relaciones sociales
y éxitos. Igualmente, la eficacia, la toma de decisiones y la obtención de información inciden en
la eficacia. Se infiere entonces la importancia que la diplomacia y la formación de redes que
tienen en las organizaciones (Robbins y Judge, 2017).
1.5. Teorías de liderazgo
No necesariamente un líder es un gerente tampoco debe afirmarse que un buen gerente
sea un buen líder en tanto una gran competencia técnica no garantiza un buen liderazgo. En este
acápite se propondrán algunas definiciones de liderazgo aclarando que estas se inscriben al
interior de teorías diferentes.
Para Robbins y Judge (2017) el liderazgo es definido como la capacidad que tiene una
persona para influir en un grupo y de esta manera lograr llevarlo a una meta u objetivo común,
esa influencia puede llegar a ser formal y estar determinada por el nivel del cargo que este tiene
dentro de la organización, la cual en respuesta a sus responsabilidades va acompañada de la
autoridad natural que le provee el rol. Teniendo en cuenta lo anterior, se podría pensar entonces
que solo cuando una persona está ubicada en una posición alta, cumple con el rol de líder, sin
embargo los autores plantean que en las organizaciones encontramos personas que no tienen este
nivel de cargo y son líderes, de igual forma podemos encontrar a aquellos colaboradores que
estando en la posición jerárquica de jefe, no cuentan con las características para ser líderes,
teniendo en cuenta lo anterior, es así como el líder puede surgir de un equipo de trabajo sin tener
un cargo alto o ser asignado en una estructura y ser llamado jefe.
Por su parte Vergara (2010) afirma que el liderazgo aparece presentado como la
asociación de estímulos e incentivos que pueden provocar motivación en las personas, con el
propósito de llevar a cabo las actividades que se requieren para el cumplimiento de la misión y
objetivos de la empresa. Para este mismo autor, el liderazgo es un identificador de cómo
funciona la gestión de personas, por ejemplo: cómo se gestionarán los temas de producción, el
desarrollo de equipos de trabajo, la centralización o delegación de actividades que se van a
gestionar.
Otra visión del liderazgo es la que Maximiano (2010) presenta y se refiere a como se
debe gestionar una empresa en su conjunto, siendo las personas verdaderas colaboradores y
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 30
donde el líder debe estar atento a liderar y resolver conflictos como herramienta fundamental
para alcanzar los objetivos y metas de la empresa, ya que el líder tiene que saber cómo lidiar
con los problemas que pueden causar fallas o reducción del desempeño de los empleados y de
la propia organización.
Por su parte Lacombe (2009), plantea como parte del rol la defensa de valores
colectivos además de la necesidad de motivar e impulsar a sus seguidores. Para este autor, un
líder no es un gerente en el sentido formal, sino el responsable de lograr los objetivos y metas
del grupo, algo que tiene relación con lo expresado por Ramírez citado por (Ganga y
Navarrete, 2014) los cuales expresan que el liderazgo tiene elementos claves como el sentido
de la dirección, trabajo en equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás.
Este último autor describe que los líderes influyen en las personas a través del poder
que tienen dentro del cual se pueden distinguir tres tipos:
1) Poder legítimo: este se verifica por el cargo que ocupa en la organización, casi
siempre incluye dos poderes que se suman: a) el poder de recompensa y b) el poder
coercitivo o de castigo, estos terminan siendo instrumentos para el ejercicio del
poder legítimo.
2) Poder referente: es la acción que realiza el líder por el respeto que le tienen las
personas, por sus cualidades como su carácter, la fuerza de su personalidad, su
valentía, su capacidad de actuar y su atrevimiento.
3) Poder del conocimiento: se basa en el conocimiento que tiene la persona, este
incluye conocimientos técnicos, experiencia y el poder de la información.
Para Chiavenato (2017), el liderazgo es un tipo de influencia reciproca entre las
personas siendo esta una transacción interpersonal en la que una persona opera con el fin de
modificar o estimular la conducta de las personas intencionalmente, según Lacombe (2009).
La influencia que tiene un líder radica en el saber establecer metas y objetivos para los
empleados.
Otros autores por su parte señalan que los líderes son aquellos que, en un grupo o
equipo, ocupan una posición de poder y son capaces de influir, de manera definitiva, en todas
las decisiones estratégicas. El líder influye en sus subordinados con su manera de actuar, tomar
decisiones y con la forma de utilizar sus habilidades y estrategias para mejorar la calidad y
desarrollo de la producción (Araújo y García, 2009)
Teniendo en cuenta las afirmaciones de los autores anteriormente citados se puede
puntualizar que el liderazgo busca orientar el comportamiento de las personas y gestionar las
diversas situaciones en pro de alcanzar las metas establecidas por la organización. Es así como
surge la necesidad de entender si los líderes que obtienen resultados favorables tienden a
presentar comportamientos específicos o a desarrollar un estilo que los integre, tienen algunas
características especiales o simplemente cuentan con las habilidades generales que todos
tienen y de qué manera dichos comportamientos, estilos y características influyen en los
grupos y las organizaciones.
A continuación, se presentarán de manera puntual las teorías de liderazgo propuestas por
diversos autores del comportamiento organizacional en las que se destacarán los
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 32
comportamientos, estilos y características de personalidad que se describen en cada una de ellas
respetando el orden cronológico de su aparición: (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato, 2017),
(Arbaiza, 2017).
La teoría de los rasgos es la primera teoría propuesta a comienzos del siglo XXI, las
investigaciones realizadas entre 1920 y 1950 buscaban diferenciar entre los líderes y los no
líderes. Su planteamiento central era que los líderes nacían y que tenían ciertas cualidades o
atributos de personalidad, sociales, físicos e intelectuales que los convertían en un líder eficaz.
Los rasgos que más se repitieron fueron: ambición, motivación por el poder prosocial,
persistencia, conocimiento, madurez emocional, autoconfianza, flexibilidad e integridad. Las
investigaciones determinaron que los rasgos ayudaban a prever la aparición del liderazgo más
no permiten diferenciar a los líderes eficaces de los ineficaces (Robbins y Judge, 2017).
A finales de la década de 1940 se reseña la aparición de las teorías conductuales en los
que se ubican estudios realizados por universidades de Estados Unidos a saber: el estudio de la
Estatal de Ohio y el estudio de Michigan. Los resultados se sintetizan en la tabla 4.
Tabla 4
Teorías conductuales
Universidad Estatal de Ohio Universidad de Michigan
La estructura de iniciación: el líder asigna tareas
específicas, espera que los trabajadores mantengan
el desempeño y siempre establece plazos
Orientación a la producción: el líder hace énfasis en
la parte técnica y el cumplimiento de las obligaciones
asignadas.
La estructura de la consideración: el líder busca
generar confianza entre las partes, respeto por las
ideas y los sentimientos y el apoyo hacia los
empleados
Orientación a los empleados: el líder hace énfasis en
las relaciones y estarán con una mayor apertura a la
acogida de las diferencias que se puedan presentar
Los autores presentan en las dos investigaciones, dos dimensiones similares (Estructura
de consideración-Orientación al colaborador) (Estructura de iniciación- Orientación a la tarea)
las cuales describen el comportamiento del líder. Estas investigaciones concluyen que aquellos
líderes que están orientados a los empleados tienen mejores resultados, ya que esto está asocia
con colaboradores satisfechos. Por su parte, los que se orientan a la tarea presentan resultados
bajos. Por último, cabe destacar que no se puede desconocer que para lograr un liderazgo eficaz
no solo se necesitan las dos variables, sino también existen otros factores que pueden como el
contexto determinar o no el éxito de un buen liderazgo (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato,
2017), (Arbaiza, 2017).
También en 1940 se realizan los estudios acerca de las teorías situacionales y de
contingencias del liderazgo cuyo planteamiento central es que el resultado de liderazgo estará
determinado por los rasgos, el comportamiento y las contingencias que tengan que enfrentar los
líderes. Es necesario leer el contexto, los subalternos y el líder para comprender su eficacia. Los
principales aportes provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersy y Banchard (1967).
Modelo Fiedler: utilizando un modelo matemático determinó que los grupos eficaces
dependen de la armonía entre el estilo de un líder (orientado a la tarea u orientado a las
relaciones) para actuar con sus subordinados (buenas relaciones y relaciones moderadas) y el
grado en que la situación le da control e influencia (alto o bajo poder). Utilizando un plano
cartesiano determinó para cada estilo de liderazgo diferentes escenarios que combinaban las
variables a nivel del líder, los subordinados y la situación. Para el autor el estilo de liderazgo era
fijo, por lo cual el mismo líder no podía manejar situaciones diferentes.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 34
El modelo de liderazgo situacional (TLS) se basa en el análisis de una situación
determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego
adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez (Hersey, Blanchard,
& Johnson, 2013).
La TLL plantea 4 estilos de liderazgo y se observan en la ¡Error! No se encuentra el
origen de la referencia.1.
a) Dirigir E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.
b) Persuadir E2: Explicar decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer la
información necesaria para que el equipo acepte las ideas.
c) Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones.
d) Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del
equipo.
Figura 1. Estilos de liderazgo según la teoría TLS.
Estos estilos deben adaptarse a distintos niveles de madurez de los miembros del equipo.
En ese sentido se plantea las siguientes situaciones o niveles de madurez de los colaboradores y
se observan en la figura 2.
a) Nivel de madurez 1: No capacitado para realizar la tarea y/o inseguro.
b) Nivel de madurez 2: No capacitado para realizar la tarea, pero motivado y seguro a
hacerla.
c) Nivel de madurez 3: Capacitado para realizar la tarea, pero inseguro de sí mismo.
d) Nivel de madurez 4: Capacitado para realizar la tarea, seguro y predispuesto a
realizarla.
Figura 2. Niveles de madurez de los colaboradores según la TLS.
Dentro de los principales interrogantes que se hacen a este modelo se encuentran las
siguientes:
a) Las personas tienen curvas de aprendizaje propias, lo cual hace difícil cuantificar el
tiempo que gastan en cada etapa de su aprendizaje.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 36
b) Para clasificar a las personas en los diferentes tipos de preparación planteados en la
teoría, se necesita conocerlas, por lo que un líder podría tardar bastante en clasificar a
sus subordinados, haciendo ineficiente el método.
c) La teoría del liderazgo situacional asume que no hay diferencias culturales entre las
personas, lo que podría causar la equívoca clasificación de un empleado en cierta
categoría.
d) Tal vez por lo que más destaca la TLS es porque tiene en cuenta a la persona como tal
y requiere que el líder del equipo conozca muy bien a su equipo. No obstante, los
resultados obtenidos en las pruebas realizadas al equipo han sido desalentadoras
(Robbins & Judge, 2017).
La teoría del camino hacia la meta fue propuesta por Robert House (tomó las bases de la
teoría conductual realizando un acompañamiento constante), identificó cuatro comportamientos
de liderazgo:
a) Directivo: en el que el líder hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos,
programa el trabajo por hacer y proporciona guías específicas acerca de cómo
cumplir las tareas.
b) Apoyador: el líder es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus
seguidores.
c) Participativo: en el que el líder consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
d) Orientado al logro: el líder establece metas con estándares altos de calidad y
espera que sus seguidores se desempeñen a su máximo nivel.
El líder desde esta teoría debe leer los factores de contingencia ambiental y las
características de los miembros del equipo. A partir de dicho análisis debe determinar cuál
comportamiento de liderazgo utilizar para alcanzar las metas propuestas (Tabla 5).
Tabla 5
Teoría del Camino-Meta
Teoría del Camino-Meta
Factores de contingencia ambientales
*Estructura de la tarea.
*Sistema de autoridad Formal
*Grupo de trabajo.
Comportamientos del líder
Resultado
*Directivo *Orientado al logro Desempeño
*Participativo *Apoyador Satisfacción
Características personales
*Locus de control
*Experiencia
*Aptitud percibida.
Fuente: Comportamiento Organizacional Robbins (2017, p. 397) Elaboración propia
Las últimas teorías de liderazgo están enmarcadas en lo que los autores de
comportamiento organizacional llaman las teorías contemporáneas. Dichas teorías retoman
aspectos de las teorías de los rasgos, conductuales y situacionales planteando como enfoque
central que un líder solo existe si tiene seguidores. Centra su atención en describir y explicar el
vínculo que se establece entre el líder y el seguidor que en últimas determina la existencia o no
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 38
del proceso de liderazgo como un proceso atribucional. Entre las teorías contemporáneas de
liderazgo más conocidas se encuentra: carismático, transaccional y transformacional (Robbins &
Judge, 2017; Chiavenato, 2017; Arbaiza, 2017).
El liderazgo carismático propone que el vínculo entre el líder y el seguidor está
fundamentado en la causa o ideología de cambio que persigue y el carisma que tiene el líder que
al combinarse lo hace ver como una persona digna de seguir. El líder carismático es una persona
que es visionaria, heroica y que corre riesgos personales por alcanzar lo que se propone y que
además es sensible a las necesidades de sus colaboradores. Dado lo anterior, Conger & Kanungo
(1998) definen las siguientes características fundamentales de un líder carismático:
a) Visión y articulación: Proyecta un mejor futuro a través de una visión que puede
transmitir fácilmente a sus colaboradores.
b) Riesgo personal: Corre riesgos, acepta sacrificios propios por lograr llegar a esa
visión que proyecta.
c) Sensibilidad: Tiene una preocupación honesta por sus colaboradores y tiene
facilidad para detectar sus habilidades.
d) Comportamiento no convencional: No respeta el statu quo, incluso contrariando las
normas para hacer propuestas novedosas.
En el liderazgo transaccional el vínculo que se construye entre el líder y sus seguidores se
basa en la motivación extrínseca. Los seguidores realizarán lo que les pida el líder para conseguir
los premios o evitar castigos que este les ofrece. Dicha dinámica se aplica siempre que se realiza
una actividad con el propósito de obtener un resultado esperable para la organización. La
recompensa que da el líder debe ser contingente al esfuerzo y a la meta conseguida dentro de un
contexto de eficiencia y de instrucciones claramente establecidas. El líder presenta dos
tendencias en su comportamiento: utiliza la administración activa en la que permanentemente
evalúa el avance del trabajo, la calidad y los tiempos de entrega y él que utiliza la administración
pasiva en la que espera a que el seguidor se equivoque para evidenciar que no ha cumplido con el
trabajo, la calidad y los tiempos (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato, 2017), (Arbaiza, 2017).
En el liderazgo transformacional el vínculo que se construye se basa en la motivación
intrínseca. El líder logra a partir de vivenciarlo en el mismo que los objetivos corporativos sean
asumidos como propios en sus seguidores y a partir de cambiar la mentalidad de los miembros de
sus equipos logra que ellos mismos quieran cambiar y ayuden al cambio que se requiera en la
organización. Las características que tiene los lideres transformacionales son determinantes en el
vínculo que se crea con el seguidor, ellas son:
a) Influencia idealizada: entrega a sus colaboradores una visión clara que genera un
sentido en lo que se hace, genera orgullo en el equipo.
b) Motivación inspiradora: tiene habilidades de comunicación destacadas y se le facilita
trasmitir los objetivos corporativos a los equipos.
c) Estimulación intelectual: reta a los equipos a encontrar soluciones novedosas ante los
problemas y cree en la importancia de la formación continua.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 40
d) Consideración individualizada: acompaña a cada miembro del equipo, tomándose el
tiempo de conocerlo y orientarlo a que desarrolle los puntos de mejora y potencialice
sus habilidades (Robbins y Judge 2017), (Chiavenato, 2017), (Arbaiza, 2017).
1.5.1. Taxonomía de las prácticas gerenciales
Yulk desde 1980 comienza un trabajo riguroso e ininterrumpido para construir un modelo
conceptual integrador acerca del liderazgo gerencial. Ha venido realizando una revisión y
evaluación sistemática de las principales teorías de liderazgo y de la investigación empírica
existente alrededor de los siguientes tópicos: “liderazgo versus gerencia, las habilidades y rasgos
del líder, los determinantes situacionales de la conducta del líder, las variables situacionales
moderadoras, el liderazgo transformacional, la importancia del liderazgo para la efectividad
organizacional y el estudio del liderazgo como un proceso atribucional” (Yulk, 1990 original
1983). Comienza proponiendo una primera versión de un modelo integrador (figura 3) en el que
señala que las diferentes teorías y líneas de investigación se complementan.
Figura 3. Modelo Integrador de Yukl
En dos de sus artículos: “Cómo los líderes influyen en la eficacia organizacional” (2008) y
Comportamiento de liderazgo efectivo: qué sabemos y qué preguntas necesitan más atención
(2012), el autor señala cómo el estudio del comportamiento del liderazgo viene desde 1960 hasta
la actualidad explorando múltiples postulados y realizando variados experimentos con una gran
variedad de conceptos. En consecuencia, esta gran diversidad ha dificultado la integración de una
teoría única que integre en un solo grupo de macro categorías los comportamientos propios de
cada estilo de liderazgo.
Inicialmente, como se observa en la ¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia., entre 1950 y 1980 se postularon teorías que buscaban establecer como influían los
comportamientos de los líderes en la actitud y resultado de los colaboradores. En consecuencia,
aparecen dos grandes categorías de comportamientos que se orientan a la ejecución de tareas o al
relacionamiento. Asimismo, aparece una categoría orientada a fomentar el cambio. Sin embargo,
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 42
esta categoría fue subvalorada y solo es visible a un muy alto nivel gerencial. Adicionalmente, en
este periodo los datos recopilados salían de colaboradores que solo interactuaban con sus jefes en
ambientes asociados con las tareas que realizaban. Es decir, no interactuaban en otro ámbito
diferente al estrictamente laboral (Yukl, 2012).
Luego, aparecieron investigaciones que mostraban un comportamiento de liderazgo que
se movía entre sus pares, sus colaboradores y el entorno, reforzando la importancia del
relacionamiento y de la actualización.
Figura 4. Teorías de comportamientos del liderazgo a través del tiempo. Fuente: Elaboración propia.
Durante mucho tiempo se aplicó un análisis factorial a los resultados de encuestas de
descripción de comportamiento para poder categorizarlas. No obstante, el problema que subsistía
era diseñar estos instrumentos ya que siempre quedaba un sesgo hacia ideas preconcebidas y
deseos de alcanzar el resultado esperado de un comportamiento especifico. Adicionalmente, las
muestras no eran tomadas de manera sistemática (Yukl, 2012).
La eficacia se describe como la capacidad que tiene la organización para cumplir con su
misión y alcanzar los objetivos planteados en sus indicadores, volverse rentable y crecer en el
tiempo y para lo cual son necesarias tres cosas, según Yukl: “reliability, human capital,
and adaptation to the external environment.” (2008, pág. 364). Dicha eficacia depende de las
decisiones y acciones que los líderes tomen y del impacto e influencia que tenga el contexto o
entorno donde pertenece la organización. También es de notar que para alcanzar estos resultados
los líderes deben influir en la gente y de esta manera se convierten en determinantes.
Producto de todo el trabajo desarrollado por Yulk se tiene hoy su día la teoría del todo o
taxonomía de las practicas gerenciales, en la que logró compactar el aprendizaje acumulado
acerca del comportamiento del liderazgo efectivo en cuatro metacategorías y quince
comportamientos fundamentales, partiendo de que estos deben ser observables, distinguibles,
medibles y relevantes. A continuación se definen los comportamientos específicos de liderazgo
asociados a cada metacategoría descritos por Yukl .
1) Orientación a la tarea: Busca asegurar que las personas, el equipo y otros recursos se
usen de manera eficiente para cumplir la misión de un grupo u organización. Dentro de esta
metacategoría se encuentran 4 comportamientos de liderazgo los cuales son:
a) Planear: Para planear se hace necesario identificar y definir el cómo, el quién, y el
cuándo se realizará una determinada actividad, para ello es necesario aclarar la responsabilidad y
objetivo que se debe alcanzar. Esto conlleva establecer tiempos y cronogramas lo cual permite en
una organización asignar presupuestos y tomar decisiones. Algunos estudios evidencian la
planeación como una competencia gerencial relevante dentro del liderazgo efectivo y existe una
correlación positiva en estos estudios con la eficacia gerencial (Yukl et al,.2002)
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 44
Por otra parte, aparecen aspectos negativos de este comportamiento que hacen referencia
a la superficialidad y falta de realismo en los planes, afectando así el resultado que se quiere
alcanzar. En algunas investigaciones se evidencian que la planeación es un factor clave para
mejorar la efectividad (Yukl, 2012)
b) Clarificar: Comunicar los planes, objetivos, políticas, propósitos y encaminar al
colaborador en la meta correcta, asegurando la forma en que se deben ejecutar sus actividades
Dentro de este comportamiento es importante el poder invitar a los colaboradores a explorar
nuevas formas de hacer las cosas, pero es aún más importante asegurar primero el entendimiento
de la tarea, explicar el cómo la persona lo debe hacer (Yukl, 2012)
Así como existen aspectos positivos, se encuentran encontramos por otra parte aspectos
negativos de este comportamiento. Entre estos podemos evidenciar: no asignar tareas claras,
establecer metas fáciles y ambiguas, tener que gastar mucho tiempo dando demasiados detalles a
la hora de explicar una tarea por la falta de claridad de parte del líder. (Yukl, 2012)
c) Monitorear operaciones: Realizar seguimiento conlleva al líder a organizarse para
identificar cuáles son los avances del trabajo, la calidad y el desempeño de sus colaboradores.
Esto se puede hacer de diversas maneras, como por ejemplo realizando reuniones individuales, o
a través de informes, observaciones y utilizando herramientas tecnológicas. En algunos estudios
se encontró que el seguimiento estaba relacionado con la efectividad. (Yukl et al,.2002). Dentro
de este comportamiento existen acciones negativas que pueden estar orientadas a seguimientos
excesivos, invasivos, superficiales o irrelevantes. (Yukl, 2012)
d) Solucionar problemas: Dentro de este comportamiento, se evidencia la identificación
de problemas que puedan estropear las labores asignadas a los subalternos y con el fin de que se
puedan tomar medidas eficaces en la solución de problemas ya que estos llegaran a ocurrir o que
pudieran presentarse (Yukl, 2012)
2) Orientación a las relaciones: Busca mejorar las habilidades de los miembros de la
organización, la relación líder-miembro, la identificación con el área de trabajo u organización y
el compromiso con la misión. Dentro de esta metacategoría se encuentran cuatro
comportamientos de liderazgo los cuales son:
a) Brindar soporte: También denominado como apoyar, es la forma de proyectar
consideración, empatía, interés por el otro, es el nivel de consideración. Los estudios
de análisis factorial lo definen como un aspecto significativo dentro del liderazgo
solidario que tiene como fin mantener relaciones interpersonales efectivas y sólidas.
Dentro de las investigaciones está relacionado con la satisfacción del colaborar con el
líder, también es clave entender que esta variable tiene una mayor eficacia cuando se
combina con otros comportamientos (Yukl, 2012).
b) Desarrollar: En este comportamiento el eje central es el entrenamiento, el cual
permite llevar a alguien a explicarle cómo hacer mejor una labor, cómo llegar a una
solución ante una situación compleja y aprender de un error, de igual forma permite
fortalecer habilidades de confianza. (Yukl, 2012)
c) Reconocer: Reconocer implica mostrar aprecio por el desempeño, por las metas
alcanzadas y los aportes que se dan a la organización, la investigación evidencia que
reconocer con o sin recompensa, pero de manera significativa o natural es un tipo
distintivo de comportamiento de liderazgo, la mayoría de las investigaciones tienen
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 46
una correlación positiva con respecto a la satisfacción en el empleo. (Yukl et
al,.2002)
d) Consultar: En este tipo de comportamiento se invita a que los colaboradores
participen en la toma de decisiones, generando un rol de liderazgo participativo
(Yukl, 2012)
e) Empoderar: En este comportamiento aparecen acciones tales como delegar, generar
autonomía y discreción en los colaboradores lo cual probablemente genere más
compromiso al empoderar a los colaboradores (Yukl, 2012)
3) Orientación al cambio: Esta metacategoría consta de 4 comportamientos los cuáles
busca trabajar en la innovación, el aprendizaje como equipo y la adaptación a los cambios
externos.
a) Promover el cambio: Este comportamiento busca explicar los cambios internos en la
organización e identificar oportunidades emergentes dentro de estos, proponer cambios y
tomar riesgos son algunos de las actitudes que complementan este comportamiento
(Yukl, 2012)
b) Prever el cambio: Articula una visión inspiradora, relacionada con el liderazgo
carismático y transformacional lo cual permite influir de forma mucho más eficaz en los
seguidores, varios estudios incluido el del análisis factorial muestra que esta visión es
relevante en el liderazgo eficaz. (Yukl et al,.2002)
c) Fomentar la innovación: Este comportamiento se refiere al poder diferenciar el
pensamiento innovador cuando es de otros y cuando es propio, aunque un líder puede
usar combinaciones de ambos. Los estudios involucran el liderazgo transformacional en
esta taxonomía y evidencian que este comportamiento es importante para el liderazgo
efectivo. (Yukl et al,.2002)
d) Facilitar el aprendizaje colectivo: Este busca trabajar en la aplicación de
procedimientos sistemáticos en pro de la mejora del rendimiento en el trabajo en un
equipo, con el fin de que estos comprendan las causas y el compartir de conocimientos
(Yukl, 2012)
4) Orientación a los intereses externos: Dentro de esta metacategoría busca facilitar el
desempeño con conductas que proporcionen información relevante sobre eventos
externos, obtener los recursos y la asistencia necesaria, y promover la reputación y
los intereses de la organización dentro de esta meta categoría se encuentran 3
comportamientos de liderazgo los cuales son:
a) Creación de redes: “Asiste a las reuniones o eventos, es parte de asociaciones
profesionales o clubes sociales, y utiliza las redes sociales para construir y mantener
relaciones favorables con los compañeros, superiores y personas externas a la
organización”. (Yukl, G.2012)
b) Monitoreo externo: Una de las actividades más importantes del líder es poder
monitorear que está pasando con el entorno externo actual, si bien este
comportamiento puede estar orientado al cambio, también es nombrado “escaneo
ambiental” y es la oportunidad que tienen los lideres para mapear que está pasando
con el cliente, con los proveedores, vendedores, condiciones de mercado,
económicas, políticas gubernamentales entre otros (Yukl, G. 2012). En la
investigación realizada por Grinyer, Mayes y McKieman (1990) citada por (Yukl et
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 48
al,.2002) se encontró que los líderes de las empresas que mostraron alto rendimiento
hicieron más monitoreo externo en contraste con los líderes que tuvieron resultados
de bajo rendimiento.
c) Representar: “Realiza gestión para obtener la financiación o los recursos esenciales;
promociona y defiende la reputación de la unidad de trabajo o de la organización;
negocia acuerdos y coordina las actividades relacionadas con otras partes” (Yukl, G.,
2012).
1.6. Conceptualización de conflicto
En este acápite se desarrollan tres temas a saber: definición, tipos y gestión del conflicto.
La perspectiva que se priorizará será la del comportamiento organizacional en la que se describe e
investiga el conflicto al interior de las organizaciones.
1.6.1. Concepto de conflicto
Los diversos autores que se trabajaran en este apartado (Robbins y Judge, 2017),
(Chiavenato, 2014), (Abaiza, 2017) señalan que el conflicto hace parte de la vida cotidiana de
cualquier persona y que se manifiesta en las interacciones que tenga consigo mismo, otras
personas, los grupos y las organizaciones. En las organizaciones se busca priorizar la
colaboración y cooperación entre las personas que en ellas laboran para conseguir el éxito de la
empresa sin embargo el conflicto es el lado opuesto de esta pretensión porque los objetivos e
intereses de las personas tienden a ser diferentes con el riego de generar conflictos.
Para Robbins y Judge (2017) el conflicto es definido como un “proceso que comienza
cuando una de las partes percibe que la otra ha afectado negativamente, o está por afectar, algo
que a la primera le preocupa” p.p. 459. Los autores hacen énfasis en que debe verse como un
proceso que inicia cuando una de las partes lo percibe como amenaza frente a sus intereses. Esto
significa que se sucede en el ámbito de una relación y que puede ocurrir frente a un desacuerdo
de cualquier índole y que, por tanto, ningún conflicto es igual a otro y en consecuencia tampoco
sus resultados.
Por su parte, para Chiavenato (2014) el conflicto “se presenta cuando una de las partes
(sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están ligados con los de otra
parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo
o desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los
intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos” pp. 260.
Y para Abaiza (2017) “el conflicto se basa en la percepción, lo que significa que para que
exista un conflicto por lo menos una de las partes debe ser consciente de un desacuerdo con
respecto a los objetivos o de una incompatibilidad en la interacción que establece con la otra
persona y, sobre todo, percibir que este desacuerdo lo puede afectar de manera negativa” pp.
291.
Existe acuerdo en que como condición de la existencia del conflicto es que este sea
percibido como tal en el contexto de una interacción ya sea que se manifieste de forma explícita
o de manera sutil como una interferencia deliberada para lograr que la otra parte no logre sus
objetivos o metas. Debe manejarse de manera adecuada para evitar que empiece a impactar
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 50
negativamente el buen funcionamiento de la organización, la eficacia, el desempeño y el
rendimiento.
En las organizaciones los conflictos generalmente las personas los relacionan con
disputas para conseguir recursos, poder o estatus. También se señala que al interior de los grupos
existen miembros que lo perciben con mayor o menor intensidad lo cual impactará su desempeño
y el manejo emocional que hacen del mismo. Y finalmente los autores consideran que existen
múltiples fuentes de conflicto, con consecuencias de diversos tipos y la energía y tiempo que
requieren para ser resueltos.
Robbins y Judge (2017) describen tres tipos de perspectivas en el estudio del
comportamiento organizacional relativo al conflicto, a saber:
a) Perspectiva tradicional del conflicto desde la que se le considera al conflicto como
algo dañino que debe evitarse. Se asociaba a violencia, destrucción e irracionalidad se
pensaba como producto de la falta de confianza entre las personas y de una mala
gestión del recurso humano. Se debía identificar la causa y corregirla para beneficio
de los grupos y la organización.
b) Perspectiva interaccionista en ella se plantea que un mínimo de conflicto es necesario
para mantener un nivel adecuado de productividad, autocrítica y creatividad. El
conflicto constructivo debe promoverse para garantizar en los grupos un desempeño
adecuado respecto a la consecución de metas.
c) Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto. Esta señala que es inevitable que
se sucedan en las organizaciones, por tanto, lo que se debe hacer es centrarse en su
resolución productiva minimizando los efectos negativos.
Se deduce entonces que las definiciones que se den de conflicto van a depender de la
perspectiva que se maneje frente a este y de las posibilidades que ofrezca el resultado esperado.
Ejemplos de estas perspectivas se sintetizan a continuación.
Rajin (1983) citado por Allio et ál. (2014) plantea que el conflicto es un proceso donde se
expresa un desacuerdo dentro de un entorno social, algo que tiene relación con lo expresado con
Marquís y Huston (1996) citado por Allio et al (2014) los cuales definen el conflicto como la
diferencia de ideas, valores o sentimientos entre dos o más personas.
Coser (1961) por su parte lo define como “una lucha por valores o reclamos por escasez
de estatus, poder y recursos donde el objetivo de una de las partes en conflicto no es sólo tener
los valores deseados sino también neutralizar, dañar o eliminar a sus rivales” p.p. 212
En el artículo “Conflicto Organizacional, una solución constructiva”, González (2011)
sostiene que el conflicto es inevitable pues surgirá siempre que una persona quiera ser más
dominante que otra, priorizando sus ideas sobre las de los demás, rasgo común en las
organizaciones. Algunos autores, como por ejemplo Fuentes (1999) en “La eficiencia del trabajo
en grupo” muestra una posición tradicional frente al conflicto, al afirmar que éste tiene una
connotación social negativa porque ha sido transmitido culturalmente de generación en
generación conllevando consecuencias destructivas violentas e irracionales. Esto concuerda con
las primeras investigaciones donde se asumía que el conflicto era perjudicial para la organización
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 52
al generar fricciones entre colegas, enfrentamientos, menor eficiencia y productividad Pondy
1967.
Los efectos negativos mencionados están en línea con los resultados encontrados por
Pelled (2005) quien discutió algunas formas en las que el conflicto afecta internamente el
desempeño de un equipo de trabajo, tal como se reseña a continuación 1. limita el procesamiento
cognitivo, generando una reducción en la capacidad de comprender y evaluar nueva información.
2. Hace que los miembros del grupo en conflicto sean mucho menos receptivos a las ideas de
otros miembros del grupo. 3. Genera una gran pérdida de tiempo y energía ya que se utiliza para
discutir, resolver o ignorarlo.
Pondy (1967) asume que el conflicto es el resultado negativo de un colapso en el sistema
organizacional cooperativo que afecta el equilibrio de una corporación de alto desempeño. De
acuerdo con Wall y Callister (1995) el conflicto como proceso aparece cuando se identifica con
intereses personales que están siendo afectados negativamente. De acuerdo con Kabanoff (2005)
esto sugiere que el conflicto surge cuando se trabaja con alguien con el mismo propósito en el
mismo proyecto.
Otros autores como Van Vliert (1994) destacan que el conflicto también trae algunos
beneficios a las organizaciones puesto que contribuye a una mejor planificación estratégica y de
calidad, mejorando los resultados financieros y promoviendo el crecimiento organizacional.
Se ha demostrado también que los conflictos pueden ayudar a mejorar la creatividad y el
rendimiento. Leung y Tjosvold (1998) tienen una visión de conflicto positiva. Picard (2007), con
una postura más humanista, indica que el conflicto es inevitable y no se puede eliminar de la
interacción humana lo cual supone que este no es ni bueno ni malo, lo importante del conflicto es
como se trata lo cual concuerda con lo dicho, por Parnov, Gama, Siva, Martins y Giacomelli
(2012). Para estos investigadores el conflicto en el trabajo es algo tan natural como las funciones
que se realizan en el día, debido a que surge en ambientes donde existe algún tipo de relación y
cierto porcentaje de afectividad.
1.6.2. Tipos conflictos
Desde la década de 1960, varios investigadores del comportamiento organizacional han
estado detrás del enigmático, pero siempre presente conflicto organizacional, estos han intentado
definir los tipos de conflictos que pueden ocurrir en contextos organizacionales. Dentro de las
clasificaciones más utilizadas se encuentra: por su causas o antecedentes, por sus consecuencias,
por el ámbito en que se desarrolla y por el nivel en que sucede (Robbins y Judge, 2017),
(Chiavenato, 2014), (Abaiza, 2017).
Los tipos de conflictos según sus causas son:
a) Conflictos de objetivos e intereses está dado por incompatibilidad entre los objetivos
que se desean alcanzar en las partes implicadas.
b) Conflictos de opinión, se suceden porque cada parte opina que la otra tiene juicios
equivocados o conclusiones erradas acerca de lo que se está considerando sucede.
c) Conflicto de valores aparece cuando cada parte evalúa la conducta del otro desde sus
propios estándares y considera que es incompatible (Abaiza, 2017).
1) Los tipos de conflictos según sus consecuencias o resultados son:
a) Conflictos funcionales o constructivos cuya intensidad emocional es moderada y
terminan mejorando el desempeño con resultados satisfactorios para las partes
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 54
implicadas. En los resultados derivados se destaca: innovación, creatividad, mejora en
la toma de decisiones, logro de cambios organizacionales y una mayor sinergia en los
equipos.
b) Conflictos disfuncionales o destructivos: son vividos como de alta intensidad y sus
resultados son negativos para todos los implicados. Dichos resultados derivan en:
“tensión, desconfianza, frustración, conductas agresivas, desequilibrio emocional; y
afecta el desempeño y productividad del grupo” pp. 292. Puede conllevar la presencia
de altos niveles de estrés y de insatisfacción, mayor resistencia a los cambios y menor
compromiso por parte de los trabajadores. (Robbins y Judge, 2017), (Abaiza, 2017).
Chiavenato (2014) precisa que los conflictos pueden generar en una organización efectos
positivos y negativos, constructivos y destructivos. En cuanto a los positivos y constructivos
destaca que pueden llevar al aumento de la cohesión del equipo, a generar innovación, a facilitar
el cambio y a propiciar cambios entre los grupos que están en confrontación. Dentro de los
efectos negativos y destructivos la frustración, perdida de energía, disminución de la
comunicación y confrontación pueden ser los que más se repiten independientemente del tipo de
organización en donde se suceden.
2) Los tipos de conflictos según el ámbito en que se desarrollan se tipifican de la
siguiente manera:
a) Conflicto de tarea o cognitivos: son todos los que estén relacionados con los
contenidos, las actividades y metas del trabajo. Pueden ser funcionales si llevan a
mejores decisiones y disfuncionales cuando los trabajadores no buscan alternativas
para alcanzar metas y solucionar problemas.
b) Conflicto de relaciones interpersonales, relacionales o afectivos: están relacionados
con choques de personalidad o incapacidad de comprender y comunicarse entre las
personas que laboran juntas. Está marcado por la presencia de emociones negativas
como: antipatía, desconfianza, temor y resentimiento, lo cual deriva en ansiedad,
inversión de mucho tiempo y energía, interfiere en los procesos cognitivos de manejo
de información y toma de decisiones, impactando negativamente la lealtad del equipo.
c) Conflicto de procesos o procedimientos: está relacionado con la forma en que se
realiza el trabajo, específicamente en temas de logística, delegación del trabajo y
resultados esperados. Tiene impacto en el desempeño y satisfacción del equipo de
trabajo. (Robbins y Judge, 2017), (Abaiza, 2017).
Robbins y Judge (2017) plantean que los conflictos de relación son los que más afectan
tanto a los individuos como el desempeño y se les suele considerar disfuncionales. El conflicto
de tarea no suele afectar a directivos, aunque si a niveles más bajos. Cuando se presenta
simultáneamente con uno de relación este conflicto de tarea es más severo. Lo ideal es que tenga
un nivel moderado lo cual mejora el desempeño. Igualmente mejora la productividad cuando los
equipos son abiertos y estables emocionalmente ya que utilizan sus recursos para poner el
conflicto en perspectiva y aprovechar ideas nuevas. Los conflictos de proceso tienen que ver con
la delegación de roles en donde algunos pueden sentirse dejados de lado. Pueden llegar a
convertirse en conflicto de relación y parece que en ocasiones no conducen a nada.
3) Los tipos de conflictos según el nivel en que suceden pueden ser:
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 56
a) Conflicto intrapersonal o individual también llamado conflicto psicológico o interno.
Es el que una persona afronta cuando al revisar sus sentimientos, opiniones, deseos y
motivaciones encuentra divergencias o antagonismo que genera tensión por no poder
alcanzar las metas, no tener los recursos para lograrlo o por expectativas que no puede
cumplir. Incluye problemas personales o familiares que pueden tener implicaciones
en el balance entre su vida personal y laboral.
b) Conflicto interpersonal sucede cuando se da incompatibilidad en cuanto a metas y
actitudes entre pares, subordinados o superiores y puede incluir tanto temas laborales
como asuntos personales o emocionales. Puede deberse a funciones mal definidas, no
claridad en los roles y dificultades de comunicación. La no claridad de las
expectativas o exigencias que sobrepasan a las posibilidades de la persona pueden ser
determinantes en este tipo de conflicto.
c) Conflicto intragrupo se configura cuando un porcentaje significativo del grupo tienen
choques y desacuerdos que tiene como consecuencia la conformación de subgrupos
con baja en el nivel de desempeño y efectividad.
d) Conflicto intergrupal se da entre diferentes grupos al interior de la organización o
fuera de ella por choques de intereses, no claridad en objetivos y querer ganar
reconocimiento por encima de otros. Tiene impactos negativos en la satisfacción
laboral con riesgos de que se presente burnout en los trabajadores. Puede ser
funcional o disfuncional dependiendo del adecuado manejo que se haga del mismo.
(Chiavenato, 2017), (Abaiza, 2017).
Las clasificaciones que se dan de tipos de conflicto utilizan alguna o algunas descritas
hasta acá en cuanto a causa o antecedente, consecuencia y ámbito o nivel en el que se desarrolla.
Ejemplos de estas clasificaciones o tipos se sintetizan a continuación.
Según Pondy (1967) se encuentran dos tipos de conflictos: 1) Conflictos de negociación:
los cuales se basan en intereses diferentes sobre las demandas por compartir recursos escasos. 2)
Conflictos burocráticos, debido a la jerarquía vertical en las organizaciones y la lucha del
subordinado y su jefe.
Cozier y Rose (1977) de igual forma hablan de 2 tipos de conflicto, conflicto cognitivo y
conflicto de objetivos. En el primer tipo se presenta desacuerdo en las interpretaciones que se
hace de las actividades y un segundo tipo el desacuerdo se da por las consecuencias derivadas de
la tarea que incluye las recompensas o el estatus. También se clasifican los conflictos en
cognitivos que se relacionan con la divergencia al realizar una tarea y los socioemocionales que
surgen de malentendidos interpersonales (Priem y Kennet, 1991).
Jehn y Mannix (2001) continuaron con los enfoques de dividir el conflicto en dos
categorías: conflicto de tarea que se produce cuando existen desacuerdos sobre el desempeño de
esta y conflicto de relación que se desencadena por relaciones interpersonales incompatibles y se
asocia a tensión y fricción. Estudios realizados posteriormente con base en los supuestos de los
autores mencionados mostró cómo el conflicto de relación puede convertirse en el más dañino
porque genera distracciones, emociones negativas y conductas destructivas, mientras que el
conflicto de tareas puede mejorar el desempeño porque fomenta la expresión abierta y la
evaluación de supuestos y alternativas, aumentando así la posibilidad de generar mejores
soluciones (Jehn, 2006)
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 58
Porret (2010) conceptúan que el conflicto es la posición de diferentes ideas de personas
dentro de la organización, que si no se gestionan adecuadamente pueden conducir a una
disminución en la efectividad y eficiencia. Puede no ser necesariamente agresivo, pero
generalmente se presenta como presión para obligar a una de las partes a que esté de acuerdo con
las afirmaciones de la contraparte.
Por su parte González (2011) integra varias de las clasificaciones hasta aquí descritas, al
señalar que existen los siguientes tipos de conflicto: 1) Conflictos de relación: aparecen en las
organizaciones cuando se generan canales de comunicación deficientes, originando
comportamientos negativos, estereotipos y malentendidos. 2) Conflicto de valores: se genera por
la diferencia al evaluar una actividad, idea, objetivos o valores. 3) Conflicto de intereses: ocurre
cuando un individuo dentro de una organización se enfrenta a tomar una decisión que se
encuentra entre el beneficio personal y el interés de la organización a la que pertenece. 4)
Conflictos por discrepancias de información: Aparecen por falta de información sobre diferentes
situaciones lo que genera una mala valoración de estas.5) Conflictos relacionados con la
desigualdad estructural: son conflictos cuyo origen se relaciona con una figura de autoridad
injusta. 6) Conflicto de recursos: surgen cuando se disputan recursos escasos.
Lilley (2013) describe dos tipos de conflictos: 1) Conflicto sustancial: que surge de
diferencias de opinión sobre un tema específico. 2) Conflicto afectivo: que surge de reacciones
emocionales que surgen en un ambiente laboral y se convierten en algo personal.
Sea cual sea la clasificación de los tipos de conflictos los autores coinciden en señalar que
cuando existe una gran cantidad de conflictos dentro de una organización, independientemente
del desencadenante de estos, se produce una disminución del esfuerzo laboral, prevalecen las
relaciones conflictivas sobre el trabajo en equipo y por tanto los resultados tienden a disminuir
(González, 2011). Esta idea también es apoyada por (Porret, 2010) el cual establece que el
conflicto puede manifestarse de diferentes formas, absentismo, rotación, accidentes laborales y
bajo desempeño dentro de la organización.
1.6.3. Gestión del conflicto
Desde la perspectiva del comportamiento organizacional se plantea que es necesario
aceptar que el conflicto es natural e inevitable y que es parte central del quehacer de dirigir
personas por parte de los gerentes y líderes dentro de una organización y por tanto debería estar
entre sus funciones gestionarlo de manera eficiente. Para lograrlo se requiere aprender a
identificarlos, comprender el origen que tienen, reconocer las etapas o fases que implica su
resolución y los estilos que existen para manejarlos y resolverlos. En los dos numerales descritos
anteriormente en este acápite ya se desarrolló su definición, características y las diferentes
clasificaciones propuestas para su comprensión. En este apartado se desarrollará las etapas y los
estilos para poder gestionarlos.
El conflicto como proceso según Robbins y Judge (2017) y (Abaiza, 2017) conlleva
cinco etapas:
I. Oposición o incompatibilidad potencial en donde es necesario que aparezca una de las
siguientes situaciones: una comunicación en donde las discrepancias semánticas lleven a
malentendidos; un tipo de estructura que tome en cuenta el tamaño y la especialización del
grupo, cuanto más especializado y mayor número de personas lo integren la probabilidad de que
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 60
surja un conflicto es mayor; variables personales que se activen: personalidad, las emociones y
los valores.
II. Cognición y personalización: un desacuerdo puede ser percibido más no
personalizado. Cuando esto último ocurre se dice que es advertido, es la etapa en que se decide
en qué radica el conflicto. Las emociones confluyen en su formación haciendo que las positivas
permitan llegar a mejores soluciones.
III. Intenciones: es el momento en que se infiere cuál o cuáles son las pretensiones de la
contraparte: competir, colaborar, editar, ceder o transigir.
IV. Comportamiento: estos pueden ser variados incluyen aseveraciones, acciones y
reacciones. A lo largo de este continuo pueden llegar los conflictos a convertirse en destructivos.
Cada intención se convierte en un comportamiento. Los conflictos existen, pero los problemas
dependen de cómo se manejan y se responde a ellos.
V. Resultados. Pueden ser funcionales si mejoran el desempeño y disfuncionales en caso
contrario.
Por su parte Chiavenato (2014) plantea también cinco etapas del conflicto en el que
resalta que el proceso es dinámico y que las partes se influyen entre sí. Dichas fases son:
I. Condiciones antecedentes que son las que incrementan la posibilidad de que aparezca
el conflicto son tres: a) La diferenciación: en la medida en que los grupos consideren que sus
objetivos e intereses son incompatibles con los de otros grupos se tiene una mayor probabilidad
de conflicto, b) Recursos limitados y compartidos: en la medida en que la distribución de los
recursos generen relaciones inequitativas en detrimento de unos y beneficios de otros se
incrementa la posibilidad de conflicto y c) Interdependencia de actividades: cuando existe
demasiada interdependencia entre grupos y algunos de ellos la usan para ayudar o perjudicar el
trabajo de los demás.
II. Percepción del conflicto: una de las partes manifiesta comportamiento conflictivo al
percibir que existe una situación potencial del conflicto por condiciones antecedentes no
adecuadas.
III. Comportamiento conflictivo de una de las partes: constituida por comportamientos de
espera, tensión y resolución.
IV. Resolución: fuga o evasión, el impasse, ganar – perder, conciliación o integración
serían los procesos propios de esta etapa.
V. Resultados: cada uno de los procesos propuestos en resolución dará resultados
diferentes, así la fuga va desde evasión total hasta la sutil y velada, el impasse no se sabe el
resultado porque nadie llega a nada, ganar-perder en esta o se gana todo o se pierde todo, la
conciliación se hace cuando hay acuerdo en el que las dos partes aceptar ganancias y pérdidas, e
integración todos ponen, se benefician y priorizan la eficacia de la organización.
En cuanto a la fase de resolución Serrano (1996) propone la utilización de alguna de las
cuatro técnicas que existen del manejo del conflicto a saber: 1) Solución de problemas: se
caracteriza por ser una estrategia de tipo conciliadora y cooperativa, cuyo fin es encontrar una
solución aceptable y satisfactoria para las partes. 2) La rivalidad: esta busca forzar un conflicto
con el fin de que la otra parte se acerque a lo que una de las partes desea y ceda a sus
pretensiones. 3) La flexibilidad: más que una estrategia, es una actitud frente al conflicto, esta se
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 62
caracteriza básicamente por empezar a renunciar a los intereses personales a tal punto que lo que
inicio el conflicto deja de ser relevante para una de las partes. 4) La inacción: es una de las
técnicas menos utilizadas debido a que esta no permite que se pueda gestionar algún tipo de
negociación frente al conflicto que se esté presentando.
Robbins (2017) por su parte señala que en el cual el manejo del conflicto puede ubicarse
dos vertientes: una se refiere a las técnicas clásicas para la resolución de un conflicto y la otra al
gestionarlo de forma positiva. Dentro de estas técnicas podemos encontrar:
a) Metas de rango superior: Generar una meta, la cual solo podrá ser realizada con la
cooperación entre las partes afectadas.
b) Expansión de los recursos: Esta técnica se usa en el momento en que el conflicto
surge por los escases de algún tipo de recurso. Es así que aumentando el recurso el
conflicto podría desaparecer.
c) Evasión: Consiste básicamente en la retirada de una de las partes.
d) Alteración de variables estructurales: Este tipo de conflictos surgen por el tipo de
organización en el cual se encuentra inmerso un grupo. Dentro de los factores que
pueden afectar están: roles, liderazgo, normas, cultura entre otros. El cambio en la
estructura organizacional puede mejorar el conflicto generado.
e) Compromiso: Cada una de las partes implicadas en el conflicto renuncia a una parte
de sus intenciones con el fin de encontrarle una solución.
El otro aspecto del que tiene que estar atento un gerente y un líder es en escoger el estilo
adecuado de manejo de conflictos que le permita que se convierta en funcional agregándole valor
a la organización y a su equipo de trabajo. A continuación, se presentan dos de los modelos que
existen para describir los estilos de gestión del conflicto.
Al interior de las organizaciones tanto los grupos como las personas utilizan estilos para
administrar los conflictos moviéndose en una escala que se ilustra en un plano cartesiano (Figura
4) que va del asertividad o deseo de satisfacer los propios intereses y propender por la
cooperación o bien querer satisfacer los intereses de la parte contraria (Chiavenato, 2017)
Figura 4. Los cinco estilos de administración de Conflicto (Chiavenato 2014)
Los cinco estilos de administración de conflicto que propone son:
a) Estilo competitivo en el que el objetivo es ganar e imponer, es adecuado cuando
existe premura de tiempo.
b) Estilo abstencionista en el que la postura es indiferente y no cooperativa porque es
mejor no exponerse, es adecuado cuando no se puede ganar, cuando el asunto no es
irrelevante o el enfrentamiento puede ser costoso.
Los cinco estilos de administración de conflicto tomado de Chiaventato (2014)
Colaboración
AdaptaciónAbstención
Competencia
Transigencia
Cooperación
Asertividad
Asertivo
No Asertivo
CooperativoNo cooperativo
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 64
c) Estilo transigente lo importante es tener habilidad y astucia para acordar una solución
provisional sin presión de tiempo o conciliar donde las dos partes tienen el mismo
poder.
d) Estilo acomodaticio lo que se quiere es sobrellevar la situación porque es lo mejor
para las partes implicas.
e) Estilo colaborador en este las dos partes ganan y se comprometen con la solución, es
adecuado cuando el tema es crítico para la organización.
El otro modelo es el propuesto por Rahim (2010) (figura No 5) citado por (Abaiza, 2017)
en el que se plantean las mismas dimensiones del propuesto por Chiavenato: cooperación o
colaboración y asertividad o estilo centrado en uno mismo.
Figura 5. Modelo de manejo de conflictos según Rahim (Adaiza, 2017)
Modelo de manejo de conflictos según Rahim tomado de Adaiza (2017)
Complaciente
EvitativoDominante
Integrador
Comprometido
Alto
Dim
ensi
ón c
olab
orat
iva
Alt
oB
ajo
BajoDimensión asertiva
A pesar de que usan las mismas dimensiones hacen una propuesta diferente en los
nombres de los estilos. Ellos son:
a) Estilo integrador en el que la estrategia es ganar – ganar.
b) Estilo complaciente en el que la estrategia es perder – ganar.
c) Estilo dominante en el que la estrategia es ganar – perder.
d) Estilo evitativo en el que la estrategia es perder – perder.
e) Estilo comprometido en el que la estrategia es ceder – ceder.
Por otra parte, Ballesteros-Rodríguez JL et al (2019) menciona que el líder dentro de la
organización tiene la posibilidad de intervenir y manejar la magnitud en la que se presenta el
conflicto dentro de su grupo de trabajo, esto le permitirá contribuir en sus empleados respecto a la
percepción de un buen ambiente laboral y así mantener la eficiencia, de esta manera se hace
necesario profundizar como la influencia de los estilos gerenciales aportan en la gestión del
conflicto.
En relación con los estilos gerenciales orientación a la tarea y orientación a las relaciones
(Bai et al. 2016; Tabernero y col. 2009) citado por (Ballesteros-Rodríguez JL et al., 2019) refieren
que:
“Líderes con un comportamiento orientado a la tarea a menudo sirven como ejemplo para los
miembros del equipo, reduciendo las consecuencias negativas del conflicto de tareas al enfocarse
en el logro de metas y establecer patrones de comunicación bien definidos” Pag 426
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 66
Es así como los líderes que están orientados a la tarea pueden recibir de sus pares una
apreciación favorable lo cual influye en que se reduzca el conflicto de relaciones pues tendrán una
mayor disposición de atender el conflicto desde las interacciones personales (Ballesteros-
Rodríguez JL et al., 2019).
Finalmente se concluye que aquellos lideres con comportamientos orientados a tarea y
relaciones podrían llegar a disminuir el impacto de los conflictos orientados a la tarea y a las
relaciones. Ballesteros-Rodríguez JL et al., 2019). De acuerdo con lo anterior el desarrollo de
habilidades blandas especialmente las interpersonales en los colaboradores que desempeñan roles
gerenciales se vuelve clave cuando se habla de la gestión del conflicto.
Siira (2012) refiere que los gerentes destinan un alto porcentaje de su tiempo mediando
conflictos por lo que es importante entender cuál es su participación en esa intervención, la autora
expone dos dimensiones el asertividad la cual define como “preocupación por uno mismo” y la
cooperatividad “preocupación por los demás” Pag 4 estos aspectos pueden ser relevantes cuando
un líder interviene o presentar un punto de vista.
Aspecto clave para la gestión del conflicto es la influencia, la cual puede estar determinada
o depende del nivel de injerencia que el gerente tenga sobre un grupo especifico de personas y su
mayor autoridad estará enfocada en quienes tiene un nivel de mando de acuerdo con su estructura
organizacional (Siira,2012).
Las dimensiones y tipos de influencia de un gerente en la gestión el conflicto según Siira (2012)
conlleva a las siguientes descripciones:
Dimensiones de influencia
• Franqueza como influencia directa hace referencia a la interferencia en el conflicto,
cuando se guía a los involucrados hablar del problema de manera individual o conjunta.
• Influencia indirecta; Esta hace énfasis en la intervención que tiene el gerente en la
circunstancia, condiciones o contexto del conflicto, no se relaciona con las partes, los
gerentes pueden influir en el clima, en las reglas etc.
• Influencia distante; Atrae el comportamiento de la organización para que esta pueda
soportar lo que el conflicto genere.
• Influencia comunicativa; Ayuda articular e integrar diferentes aspectos en la organización
previene diversas circunstancias o riesgos que se puedan presentar e incrementa la
capacidad de gestión del conflicto.
• Influencia comunicativa restrictiva; los conflictos deben ser abordados desde niveles altos
de autoridad las soluciones son establecidas por los lideres
• Influencia comunicativa habilitadora; Es aquella en la que se puede percibir una postura
neutral o favorable del conflicto.
Tipología influencia del conflicto gerencial
• Mastermining Influencia directa y restrictiva; La influencia depende de la jerarquía y el
conflicto es visto como algo que se sale del contexto organizacional por lo tanto debe
manejarse por un rango superior externo.
• Contención (Influencia indirecta y restrictiva); La influencia es ejercida de manera
indirecta, puede llegar a ser más participativa cuando se trata de intervenir en un
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 68
conflicto, la postura del gerente puede ser flexible esta intervención consigue un impacto
favorable.
• Supervisión (influencia distante y restrictiva); Cuando se supervisa se puede limitar la
influencia directa, se requiere de tolerancia ante la incertidumbre y el gerente puede llegar
a tener una visión positiva de las capacidades de las personas para solucionar el conflicto.
• Prodding (influencia directa y habilitadora); El rol de la gerente está encaminado en
influir sobre las percepciones que las personas tienen del conflicto y los impulsa para que
sean las partes las encargadas de llegar a la solución sin ser este el que la determine, por
eso su rol en el proceso es dinámico.
• Cultivar (influencia indirecta y habilitadora); Hace referencia al espacio que se genera
para que las personas puedan participar acerca del conflicto y de esta manera hacer un
proceso constructivo, para ello el gerente debe ser tolerante frente al desconocimiento de
lo que pueda pasar.
Reconocimiento (influencia distante y habilitadora); Implica tener una postura positiva del
concepto del conflicto cuando este se presenta, permite que los otros sean quienes resuelvan
y apliquen los nuevos cambios.
Estrategia del conflicto en el trabajo
Yeung et al.,2015 presenta un estudio que hace énfasis en el conflicto interpersonal que se presenta
en el trabajo entre supervisores, pares y subalternos en una compañía haciendo énfasis en como la
edad interfiere en la elección de la estrategia para manejar el conflicto. Pag, 343.
Algunos hallazgos encontrados en relación con lo anterior fueron los siguientes, (Yeung et al.,
2015)
• La estrategia para manejar el conflicto puede depender del rol que se tenga dentro del
mismo.
• Puede depender de variaciones culturales por ejemplo los occidentales pueden llegar a ser
más directos mientras los orientales más evasivos.
• La edad puede no ser un factor determinante a la hora de elegir una estrategia.
• Las personas cuyos objetivos son cooperativos pueden usar una estrategia como la
integración y el compromiso
• Las personas con metas individuales pueden sentir que no las van a alcanzar, lo que
podría ocasionar el uso de una estrategia dominante a la hora de manejar el conflicto
siendo esta destructiva
• Cuando las personas sienten que sus metas no son propias pueden tener una postura de
evasión
• El efecto negativo de evitar las relaciones interpersonales se evidencia en los empleados
más jóvenes.
• Los empleados más jóvenes y mayores pueden mostrar similitudes al usar estrategias
constructivas cuando se trata de conflictos con supervisores y compañeros (Davis et al.,
2009) citado por (Yeung el al., 2015)
Para cerrar este acápite es importante puntualizar que sea cual sea el estilo utilizado para
administrar el conflicto es muy necesario no solo manejar los elementos de orden cognitivo del
mismo, sino que también se requiere prestar atención a lo emocional para conseguir que se
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 70
convierta en un conflicto funcional que genere valor a las personas, grupos y por supuesto a la
organización como totalidad.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Justificación
Indagar acerca de las prácticas gerenciales y los conflictos que pueden presentarse al
interior de los grupos que se lideran es de vital importancia para que las empresas puedan crecer
de forma sostenible en el tiempo. Dependiendo de las metas de cada una de las organizaciones, y
de las contingencias coyunturales, el énfasis sobre cuáles sean las habilidades gerenciales más
importantes puede variar e influir en la productividad y en los conflictos que se presenten entre
grupos.
La necesidad actual, determinada por la pandemia pone de relieve la importancia de
hacer de dichas habilidades un factor determinante que permite apoyarse en el potencial de
crecimiento instaurado antes del inicio de la crisis, durante la crisis y posteriormente cuando ésta
haya terminado.
Una situación de crisis es una situación en la cual los conflictos intragrupo pueden surgir
con mayor facilidad dado el estrés que se genera y que pone en evidencia las discrepancias
posibles detonadoras de estos. Prevenirlos mediante las habilidades gerenciales adquiridas por
los líderes, o en caso de qué se presenten, abordarlos y gestionarlos adecuadamente es
primordial.
La pandemia ha afectado profundamente el mundo del trabajo y ha puesto de presente la
gran importancia de qué los líderes lleven a sus colaboradores a trabajar con una alta creatividad,
flexibilidad y capacidad de adaptación que asegure respuestas rápidas frente a necesidades que
surgen y capacidad para anticiparse a los problemas enfrentando los retos que van apareciendo y
tolerando la incertidumbre del mañana.
La situación de la pandemia ha destacado la vulnerabilidad de las empresas, así como la
aparición de costos en aspectos no financieros como la desmotivación y el estrés que fácilmente
conllevan conflictos intragrupos que minan la confianza con la organización misma y las
personas que en ella laboran. Estas condiciones ponen de manifiesto y actualizan la necesidad de
las tendencias actuales en recursos humanos que plantea Deloitte: describir las reglas de la
organización, la contratación, el desarrollo y la gestión para atraer y retener la fuerza laboral del
siglo XXI. A lo anterior se añade que las expectativas de las empresas han cambiado, la
tecnología se ha incrementado, los perfiles requeridos de los empleados son otros, por tanto,
llegan a ser diferentes y las condiciones financieras son por completo nuevas.
La gestión eficiente de recursos humanos es esencial para prevenir conflictos y
resolverlos eficiente y rápidamente. Estos conflictos pueden generarse entre compañeros de
trabajo, pero también a partir de los líderes de los grupos. Identificar cuáles prácticas gerenciales
favorecen la aparición de conflictos intragrupo o la inhiben, facilita la labor de recursos humanos
en la prevención capacitando al personal para su adecuado manejo.
El liderazgo en épocas de pandemia, con el incremento acelerado del teletrabajo, la
relación entre jefes y liderados ha cambiado sustancialmente en tanto esta relación debe apoyarse
en la confianza mutua, en la negociación, la comunicación, los objetivos claros de trabajo y el
rendimiento efectivo aspectos estos que también requieren preparación.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 72
Atender a esta tendencia actual, en muchos aspectos preventiva, que requiere el trabajo
en recursos humanos , indica la relevancia científica que se desprende de la presente
investigación. Un manejo adecuado del personal hace más eficientes y productivas las
organizaciones logrando mejores rendimientos financieros y mayor bienestar institucional. De lo
anterior se desprende el que los usuarios tanto internos como externos pueden generar en su vida
familiar y laboral un equilibrio en donde el estrés que pueda llevar al burnout se minimice. Es así
como la relevancia social que tienen este tipo de investigaciones deja una impronta en el
desarrollo de los comportamientos gerenciales.
2.2. Pregunta de investigación
¿Cuáles son las relaciones existentes entre las prácticas gerenciales/comportamientos de
liderazgo y los tipos de conflicto presentes en equipos pertenecientes en empresas del sector
financiero en Bogotá?
2.3. Objetivo general
Identificar y describir de manera comprensiva las relaciones existentes entre las
prácticas gerenciales/comportamientos de liderazgo de los jefes y los tipos de conflictos
presentes en los equipos de trabajo en empresas del sector financiero en Bogotá.
2.4. Objetivos específicos
▪ Describir los tipos de prácticas gerenciales/comportamientos de liderazgo desde la
percepción de sus subalternos en empresas del sector financiero en Bogotá.
▪ Describir los tipos de conflictos desde la percepción de los subalternos en
empresas del sector financiero en Bogotá.
▪ Establecer las relaciones que existen entre las prácticas
gerenciales/comportamientos de liderazgo de los jefes y los tipos de conflictos en empresas
del sector financiero en Bogotá.
3. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de estudio
La actual investigación es de tipo correlacional, es decir, tiene como propósito conocer el
grado de relación entre dos o más variables, categorías, o conceptos. Se acudió a este tipo de
diseño con el fin de conocer la relación entre las prácticas gerenciales (y sus comportamientos de
liderazgo) y los tipos de conflicto que se presentan en organizaciones del sector financiero. El
valor de esta investigación consiste en explicar los tipos de relaciones existentes entre las
variables consideradas, además, como refiere Hernández: “Cuanto mayor sea el número de
variables que se asocien en el estudio y mayor sea la fuerza de las relaciones, más completa será
la explicación” (2006, pág. 83).
Por otro lado, el estudio es de carácter asociativo y predictivo, pues cumple con las tres
características requeridas propuestas por Ato, López y Bustamante (2013): 1) Una muestra única
de participantes no seleccionada de forma aleatoria. En este estudio se trabajó con muestras
disponibles, 2) Se contó con variables de naturaleza cuantitativa (no manipuladas), cada variable
estudiada se estimó a través de instrumentos de forma cuantitativa y 3) “…la disponibilidad,
como punto de partida para abordar el análisis estadístico, de una matriz de correlaciones (…)
entre variables” (p. 1051), esta característica también es observada y se evidencia en el apartado
de resultados.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 74
3.2. Participantes
Para elegir la muestra de esta investigación se realizó un registro tipo bola de nieve. Este
método no probabilístico consistió en asignar la encuesta a una red inicial de conocidos, los
cuales a su vez la compartieron aspecto que alcanzar un volumen importante de datos para
analizar en una muestra lineal. Dentro de las ventajas de usar este tipo de muestreo está el
facilitar el acceso a la población objetivo como lo refiere (Ulin, Robinson, & Tolley, 2006).
La población objetivo del presente estudio fueron empleados de cualquier nivel
jerárquico en la estructura organizacional pertenecientes a empresas del sector financiero
ubicadas en Bogotá. El total de participantes final fue de 368, lo que permitió alcanzar un nivel
de confianza del 95% con un margen de error del 5.11%.
3.3. Procedimiento
Se solicitó a empleados del sector financiero, ubicados en la ciudad de Bogotá,
diligenciar la encuesta en la plataforma QuestionPro.com. Estos a su vez la compartieron con
colegas, conocidos, añadiéndolo a redes. Se explicó el proceso a realizar y se informó que era
confidencial; se solicitaron algunos datos generales como sexo, nivel educativo, edad, entre
otros. Esta encuesta se envió por redes (Facebook, LinkedIn), correo electrónico y WhatsApp. Se
aplicó en un periodo de tiempo de dos meses.
Respecto a la administración a través de la plataforma virtual, se optó por esta en
términos de los beneficios que ofrecen este tipo de herramientas tales como el bajo costo, la
sencillez, la velocidad de contestación y la facilidad para consolidar y analizar las respuestas
(Van Selm y Jankowski, 2006). Al grupo que aceptó responder la versión virtual se le envió un
comunicado explicando el propósito del ejercicio. También, se habilitaron canales para resolver
las inquietudes de los participantes y se establecieron ayudas en la plataforma, todo ello con el
fin de minimizar los riesgos de este tipo de aplicaciones, tal como lo sugiere Evans y Mathur
(2005). Los participantes debieron aceptar su participación con el diligenciamiento de un
consentimiento informado. También se utilizaron las configuraciones necesarias para asegurar la
confidencialidad de quienes aceptaban participar en el estudio. No se evidenciaron
complicaciones ni deficiencias en la calidad de los datos recolectados a través del cuestionario
electrónico.
3.4. Instrumentos utilizados
Para indagar sobre los asuntos relacionados con las prácticas gerenciales y los tipos de
conflicto, se utilizaron dos instrumentos debidamente validados, los cuales fueron organizados y
editados en la plataforma Questionpro.com de tal forma que se facilitara la recolección de las
respuestas por parte de los participantes en el estudio. En los casos que fue requerido se solicitó
la autorización para la traducción, adaptación y validación de los cuestionarios. Todos los
cuestionarios utilizados fueron planteados para que el participante los diligenciara evaluando su
relación y experiencias con el jefe inmediato, independiente de la organización a la que se
encontrara vinculado.
a) Inventario de prácticas gerenciales (Managerial Practices Survey ▪ MPS)
Este cuestionario desarrollado originalmente por Yukl, Wall y Lepsinger (1991) busca
evaluar 15 comportamientos de liderazgo específicos del jefe inmediato. Consta de 15 ítems
distribuidos en cuatro escalas, la cuales corresponden a la taxonomía jerárquica de
comportamientos de liderazgo propuesta por Yukl (2012). Lo anterior se realiza desde la
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 76
perspectiva de los subordinados en torno a cuatro metacategorías: orientación a la tarea (cuatro
ítems), orientación a las relaciones (cuatro ítems), orientación al cambio (cuatro ítems) y
orientación a los intereses externos (tres ítems).
El instrumento ha sido utilizado en diversas investigaciones y, como lo proponen Michel
et al. (2011), esta herramienta posee atributos que lo hacen más eficaz para predecir
comportamientos de liderazgo que el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ por sus
siglas en inglés). Los ítems son evaluados en una escala de Likert de cuatro puntos. Algunos
autores establecieron la consistencia interna del instrumento con un coeficiente superior a .87 en
cada una de sus dimensiones. En este caso se estableció un Alpha de Cronbach total de 0,94, lo
cual evidencia que tiene un nivel de confiabilidad alto.
A continuación, se definen de manera concreta los diferentes comportamientos de
liderazgo ubicado cada uno en la metacategoría que le corresponde (Orientado a las tareas
presentado en la Tabla 5, Orientado a las relaciones Tabla 6, Orientado al cambio Tabla 7 y
Orientado al entorno Tabla 8) de acuerdo a la taxonomía propuesta por Yukl (2012).
Comportamientos orientados a la tarea: Esta meta categoría tiene como objetivo
principal lograr trabajar de manera eficiente y confiable y alcanzar rápidamente el objetivo
planteado.
Tabla 5.
Definición de comportamientos orientados a la tarea.
Comportamiento Definición
Planificación Desarrolla planes a corto plazo para el trabajo, determina cómo
programar y coordinar actividades para ubicar a las personas y los
recursos de manera eficiente y determina los planes de acción y los
recursos necesarios para realizar un proyecto o una actividad.
Aclaración Explica claramente las asignaciones de tareas y las responsabilidades
de los miembros del equipo, establece metas y plazos específicos para
aspectos importantes del trabajo, explica las prioridades para
diferentes objetivos y explica reglas, políticas y procedimientos
estándar.
Monitoreo Verifica el progreso y la calidad del trabajo, examina las fuentes de
información relevantes para determinar qué tan bien se están
realizando las tareas importantes y evalúa el desempeño de los
miembros de manera sistemática.
Resolución de
problemas
Identifica problemas relacionados con el trabajo que pueden
interrumpir las operaciones, realiza un diagnóstico sistemático pero
rápido y toma medidas para resolver los problemas de manera
decisiva y segura.
Comportamientos orientados a las relaciones: El objetivo principal del comportamiento
orientado a las relaciones es aumentar la calidad de los recursos humanos y las mejorar las
relaciones, lo que a veces se denomina "capital humano".
Tabla 6.
Definición de comportamientos orientados al relacionamiento.
Comportamiento Definición
Apoyo
Muestra preocupación honesta por las necesidades y sentimientos
de los miembros individuales, brinda apoyo y aliento cuando hay
una tarea difícil o estresante y expresa la confianza de que los
miembros pueden completarla con éxito.
Reconocimiento
Elogia el desempeño eficaz de los miembros, proporciona
reconocimiento por sus logros y contribuciones a la organización y
recomienda recompensas apropiadas para quienes tienen alto
desempeño.
Desarrollo
Proporciona comentarios y orientación útiles para los miembros que
lo necesitan, proporciona consejos útiles sobre carreras y anima a
los miembros a aprovechar las oportunidades para el desarrollo de
habilidades.
Empoderamiento
Involucra a los miembros en la realización de importantes
decisiones de trabajo y considera sus sugerencias y preocupaciones,
delega responsabilidad y autoridad a los miembros para delegar
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 78
tareas importantes y les permite resolver cuestiones relacionadas
con los problemas del trabajo sin aprobación previa.
Comportamientos orientados al cambio: Los objetivos principales de los
comportamientos orientados al cambio son aumentar la innovación, lograr un aprendizaje
colectivo y la adaptación al entorno exterior.
Tabla 7.
Definición de comportamientos orientados al cambio.
Comportamiento Definición
Gestiona el
cambio
Explica una amenaza u oportunidad emergente, explica por qué una
política o procedimiento ya no es apropiado y debe cambiarse,
propone cambios deseables y asume riesgos personales para impulsar
la aprobación de cambios difíciles.
Visualiza el
cambio
Comunica una visión clara y atractiva de lo que se podría lograr,
vincula la visión a valores e ideales de los colaboradores y describe
un cambio propuesto o nueva iniciativa con ilusión y optimismo.
Fomenta la
innovación
Declara la importancia de innovación y flexibilidad, fomenta el
pensamiento innovador, incentiva nuevos enfoques para resolver
problemas y anima y apoya los esfuerzos para desarrollar nuevos
productos, servicios y procesos.
Facilita el
aprendizaje
colectivo
Utiliza procedimientos sistemáticos para aprender a mejorar el
desempeño de la unidad de trabajo, ayuda a los colaboradores a
comprenden las causas del desempeño de la unidad de trabajo y anima
a los equipos para compartir nuevos conocimientos entre sí.
Comportamientos orientados al entorno: Para los comportamientos de liderazgo externo,
los objetivos principales son adquirir la información y los recursos necesarios y promover y
defender los intereses del equipo u organización.
Tabla 8.
Definición de comportamientos orientados al entorno.
Comportamiento Definición
Generación de
Redes
Asiste a reuniones o eventos, se une a asociaciones profesionales o
clubes sociales, utiliza las redes sociales para construir y mantener
relaciones favorables con compañeros, superiores y personas externas
que pueden brindar información o ayuda útil.
Monitoreo
externo
Analiza información sobre eventos, tendencias y cambios en el
entorno externo para identificar amenazas, oportunidades y otras
implicaciones para la unidad de trabajo.
Representación Realiza antesala para obtener fondos o recursos esenciales, promueve
y defiende la reputación de la unidad u organización de trabajo,
negocia acuerdos y coordina actividades relacionadas con otras partes
de la organización o con personas externas.
En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. 6 se hace una representación gráfica
que resume la taxonomía de comportamiento de liderazgo propuesta por Yukl (2012).
Figura 1. Taxonomía de los comportamientos de liderazgo (Fuente: Elaboración propia)
Tabla 9
Estadísticas de fiabilidad MPS
Alfa de Cronbach N de elementos
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 80
0,949 15
b) Escala de conflicto intragrupo (ICS-14)
Se utilizó la prueba validada por Nieto-Guerrero, Antino, León Pérez (2018),
los cuales tomaron como referencia para la validación 14 ítems de la denominada
Intragroup Conflict Scale (ICS-14) original de Jehn et al. (2008). Estos aplicaron un enfoque
multinivel el cual permitió, tener en cuenta las validaciones anteriores con el fin de tener un
grado de exactitud en su medición mucho más robusto.
Esta prueba consta de 14 ítems los cuales se califican utilizando una escala Likert de
cinco categorías: 1-Nunca, 2- Rara vez, de forma limitada, 3- A veces de forma moderada, 4-
Generalmente, en gran medida, 5 Mucho.
Mide las diferentes dimensiones del conflicto en función de su naturaleza: tareas
orientadas al conflicto de la pregunta 1 a la 6, relaciones orientadas al conflicto de la pregunta
7 a la 10 y conflictos orientados al procedimiento de la pregunta 11 a la 14. La descripción de
cada tipo de conflicto es la siguiente:
Tabla 10
Tipo de conflicto Descripción
Tarea Los que estén relacionados con los contenidos, las actividades y
metas del trabajo
Relaciones Los relacionados con choques de personalidad o incapacidad de
comprender y comunicarse entre las personas que laboran juntas.
Procesos o
procedimiento
Los relacionados con la forma en que se realiza el trabajo,
específicamente en temas de logística, delegación del trabajo y
resultados esperados.
Tabla 11
Estadísticas de fiabilidad ICS
Alfa de Cronbach N de elementos
0,936 14
Encuesta de datos sociodemográfico: cuestionario con ocho preguntas para indagar respecto a
los descriptivos sociodemográficos y ocupacionales a saber: sexo del jefe, edad, nivel educativo,
cargo, estrato socioeconómico, personas a cargo, composición económica de la empresa y sector
al que pertenece la empresa en la que se labora.
4. RESULTADOS
El análisis de datos se realizó por medio de la herramienta estadística IBM SPSS
Statistic versión 26 edición 64 bits, en la cual fue posible recopilar datos, crear estadísticas y
análisis entre otros, dentro de las ventajas se encontró que su utilización para el manejo y
comprensión de datos es fácil y útil, además de contar con la posibilidad de ahorrar tiempo a
la hora de generar la información, los cálculos son más precisos, permite trabajar con
volúmenes importantes de datos haciendo de esta una herramienta robusta (Bausela, 2005).
Para el procedimiento del análisis de datos se utilizó el método explicativo,
comparación de medias, análisis de varianza de un factor (Anova) y análisis de correlación
bivariado (Bausela, 2005).
Si bien la prueba normalidad arrojo datos no normales lo cual indicó que se debían
usar pruebas no paramétricas se aclara que la prueba de Anova de un factor, como refiere
Minitab (2019) se puede usar cumpliendo algunos parámetros como tener de 2 a 9 grupos,
cada uno mayor a 15. También investigaciones como el estudio de simulación Monte Carlo
determinaron en sus resultados que el estadístico es robusto en términos del error lo cual nos
da una viabilidad para su utilización (Blanca et al., 2017).
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 82
4.1. Descriptivos de los participantes de la investigación
Del total de los participantes de la muestra como lo evidencia la tabla 16 (Apéndice 1)
contestaron 213 hombres y 155 mujeres, los cuales se encontraban como se observa en la tabla
17 (Apéndice 1) en un 45,5% en edades de 21 a 30, el 34,8% de 31 a 40 años, el 14,4%, de 41 a
51 años, el 3,8% de 51 a 60 y por último el 0,5 % ubicado en población de 61 hasta 70.
Según el origen del capital de los accionistas del sector, contestaron en un 94% privado
siendo este el porcentaje más alto, un 3,8% público y por último un 8% sector mixto el más bajo,
como lo muestra la tabla 18 (Apéndice 1).
De acuerdo con la tabla 19 (Apéndice 1) en el estrato socio económico se encontró que el
43,8% se ubica en el estrato 3 siendo esta la participación más alta, seguido por el 24,5 % estrato
2, 21,5% estrato 4, 4,9% estrato 5 y por último el 1,9% estrato 1 siendo esta la población la más
baja.
Como se observa en la tabla 20 (Apéndice 1) del total de encuestados 116 respondieron
que tienen personas a cargo correspondiendo a un 31.5%, frente al 68,5% que refirieron no estar
en el rol del líder.
Frente al sexo de su jefe dentro de la organización se identificó que 50,8% son mujeres
siendo este el porcentaje más alto, respecto al 49,2% hombres, como lo indica la tabla 21
(Apéndice 1), esto tiene relación con la información presentada en el informe de la Asobancaria
2019 donde indican que las mujeres representan más del 60% total de los colaboradores del
sector.
Como se observa en la Tabla 22 (Apéndice 1) el 68,5% de los encuestados respondieron
no tener personas a cargo, del 31,5% que refirieron si tenerlas se identificó que el porcentaje más
alto se ubicó en menos de 10 personas con un 18,5%, de 11 a 20 personas 7,1%, de 21 a 30 el
1,6% y de 31 a 40 personas con un 0,8% siendo este el porcentaje más bajo.
Respecto al tamaño del equipo en el que participa se encontró que las personas que
tienen gente a cargo no contestaron a esta pregunta, por lo que el 100% corresponde a los 252
subalternos, el porcentaje más alto con un 39,3% se ubica en el grupo de 11 a 20 personas,
seguido con un 31,0% en menos de 10 personas, el 20,6% más de 40 personas, el 4,8% de 21 a
30 personas, por último 4,4% en grupos de 31 a 40 siendo este el porcentaje más bajo como se
observa en la tabla 23 (Apéndice 1).
De acuerdo con el cargo que desempeña dentro de la organización como se evidencia en
la tabla 24 (Apéndice 1) el porcentaje más alto se ubica en el 42,1% nivel Administrativo, el 38,6
% Nivel operativo, el 12,5% nivel gerencial, por último, con 6,8% nivel directivo.
Como expresa la tabla 25 (Apéndice 1) del total de personas que respondieron la
puntuación más alta es de 54,6% en un rango salarial de $877.803 a $3.511.212, seguido por el
28,5% de $3.511.213 a $7.022.424, el 7,3% personas con ingreso de $7.022.425 a $10.533.637,
el 4,9% con rango de $10.533.638 a $14.044.850 y por último el porcentaje de 4,6% cifra más
baja donde se ubican personas con salarios mayores a14.044.851 o más.
Respecto a la tabla 26 (Apéndice 1) en el nivel educativo la población mayor se ubicó en
profesional con un 51,1%, seguida por especialista con un 22,8%, técnico/tecnología cuyo
porcentaje fue del 15,2%, en maestría 9,5%, y solo un 5% de la población total bachiller siendo
este el más bajo.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 84
Por último, frente al tiempo que llevan vinculados en la organización se identificó como
porcentaje más alto entre 2 y 5 años con un 36,7%, seguido de menos de un año con 21,5%, entre
6 y 10 años 20,7%, los más bajos se ubican en Mas de 11 años con un 10,6% como se observa en
la tabla 27 (Apéndice 1). Según el informe de la Asobancaria 2019 el nivel de rotación fue del
14,3% analizando la información se encontró que el porcentaje de deserción más alto se ubica
entre 2 a 5 años dato relacionado con los resultados de la investigación anterior mencionados,
esto permite identificar que las organizaciones podrían implementar practicas gerenciales que
respondan a las exigencias del contexto y las necesidades de los trabajadores con el fin de
aumentar el tiempo de estadía de sus colaboradores. (Snell-Bohlander, 2014).
4.2. Descriptivos de las prácticas gerenciales
Frente a los resultados del inventario de prácticas gerenciales MPS luego de realizar los
análisis de frecuencia se identificaron las siguientes características:
Para la meta-categoría de Orientación a la tarea a nivel general en la escala de evaluación
de la prueba la tendencia de respuesta se ubicó en la opción, “por lo general en gran medida”, lo
cual refiere que las personas perciben que sus líderes tienen comportamientos de liderazgo como
clarificar, planear monitorear operaciones y solucionar problemas, el porcentaje más alto con un
50,3% se ubicó en planear y el más bajo con 42,9% solucionar problemas como lo muestra la
tabla 28 (Apéndice 1).
En la meta-categoría de orientación a las relaciones se encontró que la mayoría de los
participantes se ubicaron en la escala de respuesta “Por lo general, en gran medida” por
consiguiente evidencian en sus líderes los comportamientos de brindar soporte, desarrollar,
reconocer y empoderar, el que más se destaca con un 44,6% es brindar soporte y el más bajo con
un 38,9% es desarrollar, según tabla 29 (Apéndice 1).
Por otra parte, en la meta-categoría orientación al cambio la tendencia predomina en la
respuesta “Por lo general en gran medida”, como se observa en la tabla 30 (Apéndice 1), se puede
inferir que las personas destacan en sus líderes los comportamientos de prever el cambio y
fomentar la innovación, siendo la más alta con un 41,6% es prever el cambio y la más baja con un
39,4% facilitar el aprendizaje colectivo.
Por último, en la meta-categoría orientación a los intereses externos como se evidencia en
la tabla 31 (Apéndice 1) pareciera que el comportamiento más relevante es “representar” este tiene
un resultado de 43,8% siendo el puntaje más alto y “crear redes” con un 35,1% el más bajo, sin
embargo, cabe aclarar que en la escala de respuesta predominó “por lo general, en gran medida”
en los tres comportamientos.
Se puede concluir a nivel general de esta prueba por sus resultados favorables que hay una
buena percepción y que se identifican comportamientos gerenciales en los líderes de las personas
que la presentaron.
4.3. Descriptivos tipos de conflicto intragrupo
Respecto a los resultados del ICS Escala de conflicto Intragrupo se pudo identificar una
vez realizados los análisis de frecuencia las siguientes características; para la categoría de conflicto
orientado a la tarea como se observar en la tabla 32 (Apéndice 1) predomina en la escala de
respuesta “algo”, seguido de “moderado”, destacándose un porcentaje de 44,8% en la pregunta
“orientada a desacuerdos por diferencias en el equipo” seguido en un 44,6% “desacuerdos sobre
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 86
cuestiones de trabajo”, se puede inferir a nivel general que el conflicto orientado a la tarea es uno
de los más comunes en el equipo.
Por otro lado, en la categoría de conflicto orientado a las relaciones se observa en la tabla
33 (Apéndice 1) que predomina en la escala de resultado la respuesta “ninguno”, con lo cual se
puede deducir que la percepción en esta categoría de conflicto es baja, dato relevante en un
31,8% puede identificar el conflicto por “desacuerdos presentados en temas diferentes a los
laborales (sociales, personales)” y un 30,2% en “discusiones por temas no laborales”, lo que
puede significar que este tipo de conflicto no depende de temas laborales.
Por último, como se muestra en la tabla 34 (Apéndice 1) de la categoría de conflicto
orientado al proceso, en la escala de respuesta predomino “algo” el aspecto que más se destacó
con un porcentaje de 43,8% “desacuerdos en la forma como se hacen las cosas en el trabajo en
equipo”, seguido por el 40,8% “desacuerdos sobre las responsabilidades en las tareas dentro del
equipo de trabajo”.
Se puede concluir a nivel general en la prueba de conflicto intragrupo que se percibe
conflicto en un nivel bajo y las categorías que más se destaca es el conflicto orientado a la tarea y
al proceso en ambos hay una apreciación en la que se involucra al equipo de trabajo.
4.4. Correlaciones prácticas gerenciales y tipos de conflictos
Para analizar los resultados de los objetivos se hicieron correlaciones de Spearman debido
a que los ítems eran ordinales. A continuación, se presentarán las correlaciones existentes en
cada uno de ellos.
Frente a la correlación entre comportamientos /practicas gerenciales y tipos de conflicto
(Conflicto orientado a la tarea, conflicto orientado a las relaciones y conflicto orientado al
proceso) como se puede ver en la tabla 12 se evidencia una correlación negativa, esto significa
que hay una relación entre más se perciben comportamientos gerenciales evaluados en el MPS la
influencia en la presencia del conflicto sería baja o nula.
Por el contrario, si no hay presencia de los comportamientos gerenciales evaluados en
MPS la percepción de conflicto puede incrementarse en los tipos de conflicto (Conflicto
orientado a la tarea, conflicto orientado a las relaciones y conflicto orientado al proceso) se
presentaría con mayor fuerza entre el “conflicto orientado al proceso” en relación con la
“orientación al cambio”, “Orientación a la tarea” como se muestra en la tabla 12.
Tabla 12
Correlación Comportamientos Gerenciales MPS - y Escala de
Conflicto ICS
Conflicto
Orientado a
la Tarea
Conflicto
Orientado al
Proceso
Conflicto
Orientado a las
Relaciones
Orientación a la
Tarea. -,289** -,386** -,247**
Orientación a las
Relaciones -,292** -,370** -,221**
Orientación al
Cambio -,291** -,407** -,223**
Orientación a los
Intereses Externos -,217** -,330** -,179**
** La correlación es significativa en el nivel ,01 (bilateral).
* La correlación es significativa en el nivel ,05 (bilateral).
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 88
Retomando la teoría Yukl refiere para que una organización tenga la capacidad de
alcanzar objetivos, se vuelva rentable y crezca en el tiempo necesita tres cosas “reliability,
human capital, and adaptation to the external environment.” (2008, pág. 364). Dicha eficacia
depende de las decisiones y acciones que los líderes tomen y del impacto e influencia que tenga
el contexto o entorno donde pertenece la organización, es por lo que hoy se habla de la teoría de
las taxonomías de las practicas gerenciales en las que se logró compactar el aprendizaje
acumulado acerca del comportamiento del liderazgo efectivo en las cuatro metacategorias y
quince comportamientos fundamentales.
Por su parte como lo menciona Ballesteros-Rodríguez JL et al (2019) el líder dentro de la
organización tiene la posibilidad de intervenir y manejar la magnitud en la que se presenta el
conflicto dentro de su grupo de trabajo, esto le permitirá contribuir en sus empleados respecto a
la percepción de un buen ambiente laboral y así mantener la eficiencia. En conclusión, dos
postulados uno con un enfoque desde la práctica gerencial otro desde el conflicto, pero se unen
cuando refieren que la eficiencia el líder la logra con el equipo cuando usa la influencia de
manera adecuada en su gestión.
Como se presenta en la tabla 13 la correlación entre los 15 comportamientos gerenciales
evaluados en el MPS y la escala de conflicto intragrupo ICS, tienen una relación negativa,
algunos hallazgos que se identificaron fueron:
Tabla 13
Correlación Comportamientos Gerenciales MPS y Escala de Conflicto ICS
Comportamientos de
Liderazgo
Conflicto
Orientado a la
Tarea
Conflicto
Orientado al
Proceso
Conflicto Orientado
a las Relaciones
Clarificar -,283** -,336** -,223**
Planear -,316** -,364** -,255**
Monitorear
Operaciones -,130* -,213** -,134**
Solución de
Problemas -,239** -,364** -,204**
Brindar Soporte -,296** -,338** -,175**
Desarrollar -,259** -,321** -,180**
Reconocer -,237** -,319** -,205**
Empoderar -,177** -,262** -,194**
Promover el Cambio -,177** -,276** -,151**
Prever el Cambio -,268** -,358** -,202**
Fomentar la
Innovación -,205** -,308** -,195**
Facilitar el
Aprendizaje Colectivo -,330** -,425** -,208**
Crear Redes -,212** -,277** -,105*
Monitoreo Externo -,203** -,313** -,163**
Representar -,125* -,229** -,175**
** La correlación es significativa en el nivel ,01 (bilateral).
* La correlación es significativa en el nivel ,05 (bilateral).
Para el comportamiento de clarificar se podría decir, que, si un líder dentro de su
característica desarrolla los planes a corto plazo, organiza las actividades, las personas y los
recursos de manera eficiente podría influir en que no se presente conflicto orientado a las
relaciones.
Por su parte en el comportamiento planear si un líder tiende a explicar de manera precisa
las tareas y responsabilidades, establece metas claras con objetivos direccionados se soporta en
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 90
normas, políticas y procedimientos, indica experimentar menor conflicto orientado en las
relaciones.
Frente al comportamiento de monitorear operaciones si el líder hace seguimiento, evalúa
el desempeño de sus colaborados de manera sistemática y continua podría experimentar bajo
conflicto a la tarea y relaciones, en cambio de no hacerlo se presentaría una tendencia al
conflicto orientado al proceso.
Ante el comportamiento de solución de problemas aquel que sea oportuno, que explore
diversas posibilidades sea rápido a la hora de tomar medidas de solución tendría menos
influencia en el conflicto orientado a las tareas y orientado a las relaciones, si carece de estas
características de comportamiento gerencial podría influir en el conflicto orientado al proceso.
Para aquellos líderes que evidencian preocupación por el otro y tienen actitud de apoyo
en situaciones difíciles conseguirán experimentar un menor conflicto en las tres categorías
identificando el más bajo como orientado en las relaciones.
En comportamientos como desarrollar, reconocer y empoderar, claves para la generación
de confianza en el grupo tener estas características podría influir en la disminución de la
presencia de conflicto orientado a las relaciones.
Líderes con comportamientos orientados a promover, prever el cambio, innovación y
facilitar el aprendizaje, caracterizados por su comunicación oportuna, flexibilidad, apertura,
probablemente contribuyan en la reducción del conflicto orientado a las relaciones, tarea y
proceso, de lo contrario una persona que se le dificulte estos comportamientos de liderazgo tal
vez puede influir en el conflicto orientado en los procesos y tarea.
Por otra parte, en las prácticas gerenciales/comportamientos de liderazgo desde la
percepción de los sus subalternos como lo muestra la tabla 14 se encontró que hay una relación
negativa en las metacategorias de orientación a la tarea, a las relaciones, al cambio, y a los
intereses externos, lo cual sugiere que si los lideres llegan a tener cualquier práctica
gerencial/comportamiento de liderazgo pueden influir en la disminución de la presencia del
conflicto orientado a la tarea, a las relaciones y a los procesos.
Tabla 14 Correlaciones entre Comportamientos Gerenciales MPS y Escala de Conflicto ICS
percepción Subalterno
Meta Categorías
Conflicto
Orientado a
la Tarea
Conflicto
Orientado al
Proceso
Conflicto
Orientado a las
Relaciones
Orientación a la Tarea -,308** -,448** -,244**
Orientación a las Relaciones -,293** -,409** -,211**
Orientación al Cambio -,289** -,414** -,211**
Orientación a los Intereses
Externos
-,233** -,354** -,187**
** La correlación es significativa en el nivel ,01 (bilateral).
* La correlación es significativa en el nivel ,05 (bilateral).
En cuanto a las relaciones que existen entre las prácticas gerenciales/comportamientos de
liderazgo de los jefes y los tipos de conflictos en empresas del sector financiero en Bogotá se
encontró que hay una correlación negativa algunos hallazgos identificados en la tabla 15 fueron:
Tabla 15 Correlaciones entre Comportamientos Gerenciales MPS y Escala
de Conflicto ICS percepción líder
Conflicto
orientado
a la tarea
conflicto
orientado al
proceso
Conflicto
Orientado
a las
Relaciones
Orientación a la tarea -,194* -,239** -,253**
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 92
Orientación a las relaciones -,250** -,255** -,237*
Orientación al Cambio -,258** -,386** -,246**
Orientación a los intereses
externos -0,158 -,284** -0,161
** La correlación es significativa en el nivel ,01 (bilateral).
* La correlación es significativa en el nivel ,05 (bilateral).
En orientación a la tarea, los lideres pueden percibir que, de tener comportamientos como
la claridad, planear, monitorear y solucionar pueden disminuir la presencia de conflicto
especialmente el conflicto orientado a la tarea.
En el comportamiento de orientación a los intereses externos se encontró que, si el líder
llegara a tener los comportamientos de liderazgo de crear redes, monitoreo externo y representar
influirá en el descenso del conflicto orientado al área y el conflicto orientado a las relaciones.
4.5. Correlaciones de profundización
Para las variables cuantitativas se hizo una comparación de medias relacionadas y se
realizó pruebas de normalidad se revisaron los resultados del análisis por medio de Kolmogórov-
Smirnov por el número de datos, se encontró que estos no tenían una distribución normal, por
ende, se usó pruebas no paramétricas U-Man Withney, la interpretación que se dio surgió a partir
de las diferencias identificadas entre las variables estudiadas.
Para el caso de las variables con más de dos grupos se usó Anova de un factor y para
identificar las diferencias aplicamos una prueba Post Hoc. Minitab (2019)
Dentro de esta investigación se analizaron las siguientes variables relacionadas con las
practicas gerenciales y sus respectivos comportamientos y tipos de conflicto los cuales se
explican a continuación.
En cuanto a la variable de sexo se identificó que no existen diferencias significativas en la
meta- categoría de orientación a las relaciones y Orientación al cambio. En las demás si existen
diferencias, se identificó que las mujeres tienen más orientación a la tarea y orientación a los
intereses externos que los hombres, contrario a las categorías de conflicto donde se encontró que
los hombres puntúan más alto en el conflicto orientado a la tarea, conflicto orientado a los
procesos y conflicto orientado a las relaciones que las mujeres como lo refiere la tabla 35
(Apéndice 1).
Respecto a la variable del sexo del jefe como se identifica en la tabla 36 (Apéndice 1) se
encontró que no hay diferencias entre esta variable y las meta-categorías de Orientación a la
tarea, orientación a las relaciones, orientación al cambio y las categorías de conflicto orientado a
la tarea, conflicto orientado al proceso, conflicto orientado a las relaciones estudiadas.
Para la variable es usted jefe se identificó que no existen diferencias en las meta-
categorías de orientación a las relaciones, orientación al cambio y a los intereses externos, así
como en la categoría de conflicto orientado a la tarea, al proceso y a las relaciones. Se encontró
una diferencian significativa en la meta-categoría de “Orientación a la tarea”, puede ser posible
que las personas identifiquen este comportamiento de liderazgo como clave en el rol de su líder a
diferencia de los otros factores de acuerdo con la información de la tabla 37 (Apéndice 1).
Como se evidencia en la tabla 38 (Apéndice 1) en la variable edad en la categoría
conflicto orientado en la tarea se identificó una diferencia entre la población de 21 a 30 años con
relación a los de 41 a 50 años y 51 a 60 años, la población con mayor percepción de conflicto
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 94
orientado a la tarea son los de 51 a los 60 años siendo la población 21 a 30 años los que tienen la
percepción más baja.
Se halló que en la variable de cargo como se observa en la tabla 39 (Apéndice 1) que solo
existe una diferencia significativa con la categoría de conflicto orientado a la tarea, aplicando las
pruebas post hoc indican que la diferencia se ubica entre el nivel Directivo con el Operativo. En
los cargos directivos existe una percepción mayor del conflicto orientado a la tarea a diferencia
de los cargos operativos en la que su percepción es más baja.
Por otra parte, en la formación académica no se identificaron diferencias en las meta-
categorías orientación a las relaciones, orientación al cambio, orientación a los intereses externos
y los tipos de conflicto, se encontró una diferencia en la “Orientación a la tarea”, realizando la
prueba post hoc se evidenció diferencia se ubica entre bachiller y maestría, siendo el bachiller
con un 14,2% quienes tienen mayor percepción a la orientación a la tarea a diferencia de los de
maestría 12,17%, según se muestra en la tabla 40 (Apéndice 1).
Como se observa en la tabla 41 (Apéndice 1) en la variable estrato socioeconómico no se
encontraron diferencias en orientación a la tarea, orientación a las relaciones, orientación al
cambio, conflicto orientado al proceso y conflicto orientado a las relaciones. En esta variable se
identificó una diferencia en la meta-categoría de orientación a los intereses externos y en la
categoría de conflicto orientado a la tarea.
En la primera meta categoría de orientación a los intereses externos se encontró una
diferencia entre el estrato social 1 y 4, revisando las pruebas post hoc, la diferencia respecto a la
orientación de intereses externos es más alta a la en los estratos 1, siendo el 4 la más baja.
Por su parte en la categoría de conflicto orientado a la tarea evidencia diferencia entre el
estrato social 1 con el 6, identificando la más alta en el estrato 6 y la más es baja en el estrato 1.
En la variable de antigüedad tiempo en el cargo se encontraron diferencias en las
variables de prácticas gerenciales (Orientación a la tarea, a las relaciones, a los intereses externos
y tipos de conflicto (conflicto orientado a la tarea, a las relaciones y a los procesos), la única
variable que no presenta diferencia es la practica gerencial Orientación al cambio de acuerdo
con los resultados de las pruebas post hoc presentados en la tabla 42 (Apéndice 1) se
identificaron los siguientes hallazgos;
En la meta-categoría Orientación a la tarea la diferencia se ubica en los que llevan menos
de un (1) año respecto a los que llevan de dos (2) a 5 años, siendo la más alta los que llevan
menos de un (1) año.
En orientación a las relaciones la diferencia se ubica en los que llevan menos de un (1)
año siendo esta la más alta con un 13,37% respecto a los que llevan más de 16 años que son los
más bajos con un 11,51%.
Para la orientación a los intereses externos hay una diferencia entre las personas que
llevan menos de un (1) año siendo la más alta con un 10,20% respecto a las personas que llevan,
de 6 a 10 años 8,51% siendo esta la más baja
Por último, en la categoría de conflicto orientado a la tarea se evidencia una diferencia
entre las personas que llevan mas de 16 años con el porcentaje mas alto 15,74 en relación con los
que llevan menos de un (1) año en el que encontramos que su porcentaje es el mas bajo con un
11,44%.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 96
5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
5.1 Análisis descriptivo-participantes de la investigación
Se evidencia que en la investigación la mayor población de participantes se encontró en el sexo
femenino 213 de un total de 368 de acuerdo con la tabla 12 (Apéndice 1), se relaciona con el
volumen de personas que laboran en el sector financiero de acuerdo con el informe de
Asobancaria (2019), 60,75% corresponde a mujeres, respecto a los hombres que es el 39,25%.
Respecto a los cargos que desempeñan, en profesionales analistas y Auxiliares, cajeros
secretarias entre otros suman el 61,35% del total de empleados vinculados con el sector
financiero de acuerdo con el informe de la Asobancaria 2019 (pág. 172), en respuesta a la
presente investigación entre profesionales, técnicos y tecnólogos respondieron 244 de 368
correspondiente al 66,3% como se evidencia en la tabla 18 (Apéndice 1)
5.2 ANÁLISIS DESCRIPTIVOS PRACTICAS GERENCIALES Y TIPOS DE
CONFLICTOS
Respecto a la variable del sexo del jefe como se identifica en la tabla 17 (Apéndice 1) no
se encontró diferencias entre esta variable y las meta-categorías, lo cual refiere que esta variable
no tiene un impacto significativo.
Frente a la formación académica se encontró una diferencia en la “Orientación a la tarea”,
realizando la prueba post hoc se evidenció que esta se ubica entre bachiller y maestría, siendo
bachiller con un 14,2% la más alta frente a la orientación a la tarea a diferencia de los de
maestría 12,17%, según se muestra en la tabla 40 (Apéndice 1), esto puede responder a que los
bachilleres en su mayoría están iniciando su experiencia laboral y pueden sentir énfasis en este
comportamiento por parte de sus líderes, en relación como lo muestra el informe de Asobancaria
(2019) se identifica que el grupo de auxiliares, cajeros y secretarias es el más representativos en
las entidades y suma el 33.38% de la fuerza laboral total lo cual puede llevar a concluir que
probablemente en esta población se descargan tareas operativas claves que influyen en los
objetivos organizacionales.
En la variable estrato se identificó una diferencia en la meta-categoría de “orientación a
los intereses externos” en el estrato 1 y 4 siendo estrato 1 la más alta con un 10.29% respecto al
estrato (4) cuyo resultado es 8,49% aunque en la teoría no hay algo que indique influencia del
nivel económico, si se puede inferir que esto puede estar asociado a los cargos que desempeñan
estas personas en las entidades financieras según lo presenta el informe de Asobancaria (2019).
Para la categoría de “conflicto orientado a la tarea” revisando las pruebas post hoc hay
una diferencia significativa que se ubica en el estrato 1 y 6, cuyo resultado mas alto esta en el
estrato 6 con un 17,08% respecto al estrato 1 que se ubica en el 12,29%, el conflicto orientado a
la tarea está relacionado con las asignaciones o metas que se establecen, Jehn et al. (2008),
probablemente los cargos que se relacionan con el estrato 6 son profesionales, por el nivel se
puede inferir que en este caso el “conflicto de tareas” puede mejorar el desempeño al fomenta la
expresión abierta y la evaluación de supuestos y alternativas, aumentando así la posibilidad de
generar mejores soluciones (Jehn, 2006).
En referencia a la variable de cargo en la organización como lo muestra la tabla 39
(Apéndice 1) se encuentra una diferencia en la categoría de “conflicto orientado a la tarea”, en el
nivel operativo y nivel directivo siendo este el más alto con un 16,36%, como lo menciona
Ballesteros-Rodríguez JL et al (2019) el líder dentro de la organización tiene la posibilidad de
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 98
intervenir y manejar la magnitud en la que se presenta el conflicto dentro de su grupo de trabajo
y esta categoría de conflicto es clave dentro del rol de líder pues está asociado con las metas y
objetivos por eso la importancia de saberlo gestionar.
Para la variable de edad se identificó que no hay diferencias significativas a nivel general,
excepto para la categoría de “conflicto orientado a la tarea” luego de aplicar las pruebas post hoc
se identificó la diferencia en la población que tiene menos 20 años con los de 51 a 60 años
siendo este el más alto con 16,86%, lo se significa que en este grupo puede ser más frecuenta la
presencia de este tipo de conflicto, probablemente son personas que llevan mucho tiempo en la
organización y que sus metas y objetivos laborales pueden ser diferentes, como refiere
Chiavenato (2014) el conflicto de la tarea puede estar relacionado con los contenidos, las
actividades y metas del trabajo. Pueden ser funcionales si llevan a mejores decisiones y
disfuncionales cuando los trabajadores no buscan alternativas para alcanzar metas y solucionar
problemas.
Sin embargo, como menciona (Davis et al., 2009) citado por (Yeung el al., 2015) los
empleados más jóvenes y mayores pueden mostrar similitudes al usar estrategias constructivas
cuando se trata de conflictos con supervisores y compañeros, corrobora también que la edad no
es un determinante cuando se trata de elegir una estrategia para solucionar un conflicto.
5.3 ANÁLISIS CORRELACIONES PRÁCTICAS GERENCIAS Y TIPOS
DE CONFLICTOS
Existe una relación entre las practicas estilos gerenciales/comportamientos de liderazgo
que usan las personas que desempeñan el cargo líder dentro de la organización del sector
financiero y el tipo de conflicto que se pueda presentar, en las correlaciones el resultado muestra
que son negativas, lo cual significa que si existe la presencia de prácticas gerenciales
dependiendo del comportamiento de liderazgo que se presente, se puede experimentar
disminución o ausencia de conflicto, así mismo si se identificara o no características de conflicto
se podría denotar ausencia de comportamientos de liderazgo, en relación con la teoría presentada
por Yukl (2008) el liderazgo visto como un todo compuesto por unas habilidades,
comportamientos, rasgos del líder y unos factores externos que pueden impactar en el resultados
de las relaciones que este tenga con los subalternos, de aquí la importancia del rol del líder.
Referente a los resultados de la percepción de los subalternos versus prácticas
gerenciales/comportamientos de liderazgo y conflicto la correlación es negativa, la meta-
categoría que se presenta con mayor frecuencia en los análisis realizados es “orientación a la
tarea” respecto a las practicas gerenciales y “conflicto a la tarea” respecto a los tipos de
conflicto.
Lo anterior se relaciona con lo expuesto en el informe de Asobancaria tabla 1(Apéndice
1) donde se muestra que el sector financiero tiende a ser uno de los más estables y es un pilar
importante para la economía del país, esto genera que al interior de estas organizaciones sus
procesos sean rigurosos pues deben minimizar el riesgo y cuidar los resultados a nivel de cifras,
lo cual impacta en el estilo de direccionamiento que los lideres deben usar con sus colaboradores,
conectándolo con la meta-categoría de “orientación a la tarea” se puede decir que si los lideres
tienen comportamientos como planear, clarificar, monitorear soluciones, solucionar problemas,
podrían experimentar ausencia o menor conflicto en los ámbitos de (proceso y relaciones) con
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 100
mayor frecuencia podría presentarse el “conflicto orientado a la tarea”, lo que también puede
responder a la ausencia de alguno de los comportamientos de liderazgo anterior.
En los resultados se evidenció a nivel general, aunque existe una relación negativa entre
los comportamientos gerencias y tipos de conflicto entre la percepción subalterno y jefe, en los
jefes se puede evidenciar menos frecuente como lo muestra la tabla 34 (Apéndice 1) al existir
una práctica marcada en orientación a la tarea probablemente habría una predisposición al
“conflicto orientado a las relaciones”, siendo así hay que destacar que esta meta categoría es
clave ya que busca asegurar que las personas, el equipo y otros recursos se usen de manera
eficiente para cumplir la misión de un grupo u organización (Yukl et al,.2002), si un líder
presenta ausencia o baja planeación, claridad, monitoreo en las operación o solución de
problemas, probablemente tendrá un equipo insatisfecho, como lo expresa Marquís y Huston
(1996) citado por Allio et al (2014) el conflicto puede presentarse como la diferencia de ideas,
valores o sentimientos entre dos o más personas.
Si por el contrario si en estos comportamientos el líder evidencia características
enmarcadas en una percepción positiva se podría encontrar un equipo con un alto desempeño y el
conflicto quizás visto como una posibilidad para mejorar como lo refiere Van Vliert (1994) al
presentarlo como una oportunidad que puede tener una organización ya sea para planificar o
mejorar resultados financieros.
Frente a las correlaciones existentes entre las meta-categorías, los comportamientos de
liderazgo y los tipos de conflictos son negativas, se pueden contrastar con la teoría camino meta
propuesta por Robert House referido por Robbins (2017), cuando refiere que líder tiene cuatro
comportamientos que son claves, como lo son ser Directivo, Participativo, Orientado al
Resultado, Apoyador, a su vez este tiene unas características personales locus de control
experiencia y aptitud, que dependiendo de los factores de contingencia ambiental como
estructura de la tarea, sistema de autoridad moral, grupo de trabajo pueden generar un resultado
favorable con personas satisfechas, es aquí donde toma relevancia la visión de liderazgo de
Maximiano (2010) quien refiere que el líder debe estar atento a liderar y resolver conflictos
como herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y metas de la empresa, ya que el líder
tiene que saber cómo lidiar con los problemas que pueden causar fallas o reducción del
desempeño de los empleados y de la propia organización.
5.4 RECOMENDACIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES.
Es importante que las organizaciones del sector financiero continúen en generación de
escuelas de liderazgo o programas que permitan entrenar a los líderes, pues por su estructura
tradicional y por el cambio que han tenido que afrontar se ha convertido en un reto el poder
apalancar la trasformación digital como refiere en el artículo El Talento Humano, Eje de La
Transformación de la Revista Forbes (2020) y el que puedan adquirir nuevas prácticas y
tendencia en el manejo de gente, pues como se identificó en esta investigación se requiere de
varios comportamientos y habilidades para ser un líder eficiente.
Según informe de Asobancaria 2019 el 100% de las empresas tiene procesos de
capacitación interna, lo cual puede favorecer en la creación de programas de Hay potencial, pues
como lo menciona un líder o una persona que influye no necesariamente puede estar ocupando
este rol y a medida que las organizaciones se puedan preparar para suceder esos cargos
estratégicos pueden apalancar, mantener o mejorar los resultados.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 102
Los instrumentos utilizados tienen un nivel de validez alto, lo cual los hace confiables
dentro de un proceso de investigación y pueden ser utilizados en investigaciones futuras.
El en sector financiero se infiere que al tener procesos rigurosos y poco flexibles puede
existir una tendencia alta a la percepción en el comportamiento de orientación a la tarea y a los
procesos en los subalternos y en lo lideres una percepción de conflicto orientado a la tarea pues
de ellos depende que se cumplan y se alcancen los objetivos.
Aplicar este tipo de investigaciones dentro de una organización puede brindar puntos
clave a nivel de comportamientos/practicas gerenciales y como se presentan los conflictos y si
hay relación, se pueden intervenir a nivel de liderazgo, también se pueden incluir aspectos
relevantes como competencias para procesos de vinculación de nuevos líderes.
6. REFERENCIAS
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D9.
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7. APÉNDICE Y ANEXOS
7.1 APÉNDICE 1
Tabla 17
Descriptivo Edad
Edad Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Menos De 20 4 1,1 1,1
21 a 30 167 45,4 46,5
31 a 40 128 34,8 81,3
41 a 50 53 14,4 95,7
51 a 60 14 3,8 99,5
61 a 70 2 ,5 100,0
Total 368 100,0
Tabla 16
Descriptivo Sexo
Sexo Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
M 155 42,1 42,1
F 213 57,9 100,0
Total 368 100,0
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 114
Tabla 18
Propiedad del capital a cuál sector pertenece la organización donde
labora.
Sector Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Público 14 3,8 3,8
Privado 346 94,0 97,8
Mixto 8 2,2 100,0
Total 368 100,0
Tabla 19
Estrato socioeconómico de su lugar de residencia
Estrato Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Estrato 1 7 1,9 1,9
Estrato 2 90 24,5 26,4
Estrato 3 161 43,8 70,1
Estrato 4 79 21,5 91,6
Estrato 5 18 4,9 96,5
Estrato 6 13 3,5 100,0
Total 368 100,0
Tabla 20
Usted es jefe (tiene personas a cargo)
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
SI 116 31,5 31,5
NO 252 68,5 100,0
Total 368 100,0
Tabla 21
Sexo de su jefe
Sexo Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
M 181 49,2 49,2
F 187 50,8 100,0
Total 368 100,0
Tabla 22
Número de personas a cargo en la organización
N° Personas a cargo Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Menos de 10 personas 68 18,5 58,6
11 a 20 personas 26 7,1 81,0
21 a 30 personas 6 1,6 86,2
31 a 40 personas 3 ,8 88,8
Más de 40 personas 13 3,5 100,0
Total 116 31,5
No personas a cargo 252 68,5
Total 368 100,0
Tabla 23
Tamaño del equipo en el que usted participa en la organización
Tamaño del Equipo Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Menos de 10 personas 78 31,0 31,0
11 a 20 personas 99 39,3 70,2
21 a 30 personas 12 4,8 75,0
31 a 40 personas 11 4,4 79,4
Más de 40 personas 52 20,6 100,0
Total 252 100,0
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 116
Tabla 24
Su cargo en la organización
Cargo
Frecuen
cia
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Nivel Operativo 142 38,6 38,6
Nivel Administrativo 155 42,1 80,7
Nivel Gerencial 46 12,5 93,2
Nivel Directivo 25 6,8 100,0
Total 368 100,0
Tabla 25
El rango de ingresos mensual
Rango Salarial Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
$877.803 a $3.511.212 201 54,6 54,6
$3.511.213 a $7.022.424 105 28,5 83,2
$7.022.425 a $10.533.637 27 7,3 90,5
$10.533.638 a $14.044.850 18 4,9 95,4
$14.044.851 o más 17 4,6 100,0
Total 368 100,0
Tabla 26
Nivel académico
Nivel Académico Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Bachiller 5 1,4 1,4
Técnico/Tecnólogo 56 15,2 16,6
Profesional 188 51,1 67,7
Especialista 84 22,8 90,5
Maestría 35 9,5 100,0
Total 368 100,0
Tabla 27
Tiempo de vinculación en la organización
Tiempo en la
Organización Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
acumulado
Menos de 1 año 79 21,5 21,5
Entre 2 año y 5 años 135 36,7 58,2
Entre 6 y 10 años 76 20,7 78,8
Entre 11 y 15 años 39 10,6 89,4
Más de 16 años 39 10,6 100,0
Total 368 100,0
Tabla 28 Meta categoría Orientación a la Tarea
Comportamientos
de Liderazgo
1.Nunca,
en
absoluto
%
2.Rara
vez, en
una
medida
limitada
%
3.A
veces, en
un grado
moderado
%
4.Por lo
general,
en gran
medida
%
orientación
a la Tarea
Clarificar 13 3,5% 53 14,4% 120 32,6% 182 49,5%
Planear 10 2,7% 50 13,6% 123 33,4% 185 50,3%
Monitorear
Operaciones 7 1,9% 57 15,5% 132 35,9% 172 46,7%
solución de
Problemas 12 3,3% 68 18,5% 130 35,3% 158 42,9%
Total 10,5 0,0285 57 0,155 126,25 0,343 174,25 0,4735
Tabla 29
Meta- Categoría Orientación a las Relaciones
Meta-categoría
Comportamientos de Liderazgo
1.Nunca,
en
absoluto
%
2.Rara
vez, en
una
medida
limitada
%
3.A veces,
en un grado
moderado
%
4.Por lo
general,
en gran
medida
%
orientación a las
Relaciones
Brindar Soporte 26 7,1% 70 19% 108 29,3% 164 44,6%
Desarrollar 22 6,0% 85 23,1% 118 32,1% 143 38,9%
Reconocer 11 3,0% 74 20,1% 137 37,2% 146 39,7%
Empoderar 17 4,6% 66 17,9% 135 36,7% 150 40,8%
Total 19 0,0518 73,75 0,2003 124,5 0,33825 150,75 0,41
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 118
Tabla 30
Meta- categoría orientación al Cambio
Meta-
categoría
Comportamientos
de Liderazgo
1.Nunca,
en
absoluto
%
2.Rara
vez, en
una
medida
limitada
%
3.A
veces, en
un grado
moderado
%
4.Por lo
general,
en gran
medida
%
orientación
al cambio
Promover el
Cambio 13 3,5% 64 17,4% 146 39,7% 145 39,4%
Prever el Cambio 12 3,3% 68 18,5% 135 36,7% 153 41,6%
Fomentar la
Innovación 13 3,5% 53 14,4% 151 41,0% 151 41,0%
Facilitar el
Aprendizaje
Colectivo
16 4,3% 76 20,7% 131 35,6% 145 39,4%
Total 13,5 0,0365 65,25 0,1775 140,75 0,3825 148,5 0,4035
Tabla 31
Meta- Categoría orientación a los Intereses Externos
Meta-
categoría
Comportamientos
de Liderazgo
1.Nunca,
en
absoluto
%
2.Rara
vez, en
una
medida
limitada
%
3.A
veces, en
un grado
moderado
%
4.Por lo
general,
en gran
medida
%
Orientación
a los
intereses
Externos
Crear Redes 34 9,2% 90 24,5% 128 34,8% 116 31,5
Monitoreo
Externo 19 5,2% 70 19% 146 39,7% 133 36,1
Representar 19 5,2% 60 16,3% 128 34,8% 161 43,8
Total 24,00 0,07 73,33 0,20 134,00 0,36 136,67 37,13
Tabla 32
Categoría Preguntas
realizadas
Escala de Respuesta
Ninguno % Algo % Moderado % Bastante % Mucho %
Conflicto
orientado
a la tarea
Discusiones por
asuntos de trabajo 73 19,8% 111 30,2% 147 39,9% 29 7,9% 8 2,2%
Desacuerdos sobre
tareas 72 19,6% 150 40,8% 103 28,0% 37 10,1% 6 1,6%
Conflicto por
ideas de trabajo en
el equipo.
87 23,6% 139 37,8% 110 29,9% 29 7,9% 3 0,8%
Puntos de vista
diferentes acerca
de las decisiones
46 12,5% 145 39,4% 147 39,9% 28 7,6% 2 0,5%
Desacuerdos por
diferencias en el
equipo
63 17,1% 165 44,8% 104 28,3% 33 9,0% 3 0,8%
Desacuerdos
sobre cuestiones
de trabajo
61 16,6% 164 44,6% 108 29,3% 32 8,7% 3 0,8%
Total 67 0,182 146 0,396 120 0,326 31 0,085 4 0,011
Tabla 33
Categoría Preguntas
realizadas
Escala de Respuesta
Ninguno % Algo % Moderado % Bastante % Mucho %
Conflicto
orientado
a las
Relaciones
Discusiones en el
equipo por asuntos
personales
209 56,8% 101 27,4% 47 12,8% 9 2,4% 2 0,5%
Desacuerdo sobre
temas diferentes a
los laborales
(Sociales,
personales)
185 50,3% 117 31,8% 54 14,7% 8 2,2% 4 1,1%
Discusiones por
temas no laborales 208 56,5% 111 30,2% 41 11,1% 6 1,6% 2 0,5%
Discusiones por
cuestiones
personales 243 66% 88 23,9% 30 8,2% 7 1,9% 0 0,0%
Total 0,574 0,28 0,117 0,02 0,01
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 120
Tabla 34
Categoría Preguntas
realizadas
Escala de Respuesta
Ninguno % Algo % Moderado % Bastante % Mucho %
Conflicto
orientado
al Proceso
Desacuerdos sobre
la forma de
delegar en el
equipo
130 35,3% 133 36,1% 77 20,9% 26 7,1% 2 0,5%
Desacuerdos sobre
el proceso para
llevar el trabajo
116 31,5% 146 39,7% 81 22,0% 21 5,7% 4 1,1%
Desacuerdo en la
forma de hacer las
cosas en el trabajo
equipo
99 26,9% 161 43,8% 86 23,4% 20 5,4% 2 0,5%
Desacuerdo sobre
responsabilidades
en tareas dentro
del equipo
123 33,4% 150 40,8% 74 20,1% 18 4,9% 3 0,8%
Total 117 0,32 147,5 0,40 79,5 0,22 21,25 0,06 2,75 0,01
Tabla 35
Análisis Comportamiento Practicas Gerenciales y Conflicto en Sexo de participantes.
Orientación
a la Tarea
Orientación
a las
Relaciones
Orientación
al Cambio
Orientación
a los
Intereses
Externos
Conflicto
Orientado
a la
Tarea
Conflicto
Orientado
al Proceso
Conflicto
Orientado
a las
Relaciones
U de Mann-
Whitney 14459,5 14636,5 14975 13937 14025 14462,5 13430
Sig.
asintótica(bilateral) 0,04 0,061 0,125 0,01 0,013 0,041 0,002
Tabla 36
Análisis Comportamiento Practicas Gerenciales y Conflicto Sexo del jefe vs MPS -ICS
Orientación
a la Tarea
Orientación
a las
Relaciones
Orientación
al Cambio
Orientación
a los
Intereses
Externos
Conflicto
Orientado
a la Tarea
Conflicto
Orientado
al
Proceso
Conflicto
Orientado
a las
Relaciones
U de Mann-
Whitney 15747 16174,5 16654,5 15508,5 16629,5 16614 14982
Sig.
asintótica(bilateral) 0,243 0,46 0,79 0,161 0,773 0,76 0,051
Tabla 37
Variable Es usted jefe VS MPS -ICS
Orientació
n a la
Tarea
Orientación a
las
Relaciones
Orientac
ión al
Cambio
Orientació
n a los
Intereses
Externos
Conflicto
Orientad
o
a la
Tarea
Conflicto
Orientado
al Proceso
Conflicto
Orientado
a las
Relacione
s
U de Mann-
Whitney 12561 13765 13569 13430 13099 14175 14317,5
Sig. Asintótica
(bilateral) 0,028 0,366 0,265 0,206 0,108 0,639 0,746
Tabla 38
Variable Edad VS MPS -ICS
MPS -ICS Edad N Media Desv.
Desviación F Sig.
Orientación a la
Tarea Menos de 20 4 14,00 2,45
0,88 0,50
21 a 30 167 13,04 2,88
31 a 40 128 13,16 2,60
41 a 50 53 12,51 2,57
51 a 60 14 13,57 2,14
61 a 70 2 15,00 1,41
Orientación a las
Relaciones Menos de 20 4 12,00 3,27
0,93 0,46
21 a 30 167 12,63 3,02
31 a 40 128 12,53 2,93
41 a 50 53 11,70 3,04
51 a 60 14 11,93 2,46
61 a 70 2 12,00 0,00
Orientación al
Cambio Menos de 20 4 11,75 3,77
0,87 0,5
21 a 30 167 12,78 2,88
31 a 40 128 12,66 2,90
41 a 50 53 12,04 2,75
51 a 60 14 12,93 2,30
61 a 70 2 10,50 3,54
Orientación a los
Intereses Externos Menos de 20 4 10,00 1,83
1,95 0,09
21 a 30 167 9,45 2,25
31 a 40 128 8,96 2,34
41 a 50 53 8,43 2,22
51 a 60 14 9,14 1,61
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 122
61 a 70 2 9,00 1,41
Conflicto
Orientado
a la Tarea
Menos de 20 4 10,75 4,43
4,45 0,00
21 a 30 167 13,23 4,31
31 a 40 128 14,51 3,98
41 a 50 53 15,34 4,00
51 a 60 14 16,86 4,35
61 a 70 2 13,00 0,00
Conflicto
Orientado al
Proceso
Menos de 20 4 6,75 3,77
1,41 0,22
21 a 30 167 7,74 3,46
31 a 40 128 8,36 3,09
41 a 50 53 8,77 2,89
51 a 60 14 8,86 2,45
61 a 70 2 9,50 2,12
Conflicto
Orientado a las
Relaciones
Menos de 20 4 6,25 4,50
0,47 0,80
21 a 30 167 6,31 2,90
31 a 40 128 6,28 2,59
41 a 50 53 6,85 2,76
51 a 60 14 6,93 2,34
61 a 70 2 6,00 2,83
Tabla 39
Variable Cargo en la Organización VS MPS -ICS
MPS/ICS Cargos en la
Organización N Media
Desv.
Desviación F Sig.
Orientación a la
Tarea Nivel Operativo 142 12,94 2,77
2,62 0,05 Nivel Administrativo 155 13,37 2,53
Nivel Gerencial 46 12,96 2,92
Nivel Directivo 25 11,80 2,74
Orientación a las
Relaciones Nivel Operativo 142 12,15 3,13
1,22 0,30 Nivel Administrativo 155 12,77 2,86
Nivel Gerencial 46 12,26 3,04
Nivel Directivo 25 12,12 2,47
Orientación al
Cambio Nivel Operativo 142 12,26 3,01
1,55 0,20 Nivel Administrativo 155 12,94 2,83
Nivel Gerencial 46 12,78 2,84
Nivel Directivo 25 12,28 1,90
Orientación a los
Intereses Externos Nivel Operativo 142 9,05 2,39
0,63 0,60 Nivel Administrativo 155 9,29 2,16
Nivel Gerencial 46 8,80 2,46
Nivel Directivo 25 9,12 1,88
Conflicto
Orientado
a la Tarea
Nivel Operativo 142 13,73 4,31
2,83 0,04 Nivel Administrativo 155 14,13 4,30
Nivel Gerencial 46 13,83 3,54
Nivel Directivo 25 16,36 4,34
Conflicto
Orientado al
Proceso
Nivel Operativo 142 8,27 3,50
1,82 0,14 Nivel Administrativo 155 8,30 3,20
Nivel Gerencial 46 7,11 2,60
Nivel Directivo 25 8,36 2,63
Conflicto
Orientado a las
Relaciones
Nivel Operativo 142 6,56 2,90
1,11 0,35 Nivel Administrativo 155 6,45 2,91
Nivel Gerencial 46 5,72 1,94
Nivel Directivo 25 6,48 2,18
Tabla 40
Variable Nivel académico VS MPS -ICS
MPS\ ICS Nivel
académico N Media
Desv.
Desviación F Sig.
Orientación a la
Tarea Bachiller 5 14,2 1,30
2,4 0,05
Técnico/tecnólogo 56 12,45 3,24
Profesional 188 13,34 2,43
Especialista 84 13,10 2,75
Maestría 35 12,17 2,97
Orientación a las
Relaciones Bachiller 5 14,60 1,34
1,5 0,2
Técnico/tecnólogo 56 11,77 3,33
Profesional 188 12,49 2,92
Especialista 84 12,63 2,89
Maestría 35 12,31 2,88
Orientación al
Cambio Bachiller 5 13,60 2,70
0,9 0,45
Técnico/tecnólogo 56 12,05 3,14
Profesional 188 12,68 2,75
Especialista 84 12,87 2,93
Maestría 35 12,40 2,80
Orientación a los
Intereses Externos Bachiller 5 10,00 1,87
1 0,41 Técnico/tecnólogo 56 9,20 2,20
Profesional 188 9,17 2,33
Especialista 84 9,20 2,17
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 124
Maestría 35 8,46 2,31
Conflicto
Orientado
a la Tarea
Bachiller 5 11,60 2,97
1,2 0,32
Técnico/tecnólogo 56 13,46 4,86
Profesional 188 14,07 4,15
Especialista 84 14,32 4,11
Maestría 35 14,97 4,15
Conflicto
Orientado al
Proceso
Bachiller 5 7,20 2,49
1,6 0,17 Técnico/tecnólogo 56 8,39 3,83
Profesional 188 8,37 3,30
Especialista 84 7,40 2,79
Maestría 35 8,46 2,69
Conflicto
Orientado a las
Relaciones
Bachiller 5 6,40 3,58
2 0,1 Técnico/tecnólogo 56 7,07 3,54
Profesional 188 6,51 2,81
Especialista 84 5,81 1,89
Maestría 35 6,14 2,60
Tabla 41
Variable Estrato VS MPS -ICS
MPS/ICS Estrato
Social N Media
Desv.
Desviación F Sig.
Orientación a la
Tarea Estrato 1 7 13,29 2,87
0,5 0,8
Estrato 2 90 12,84 3,14
Estrato 3 161 13,28 2,32
Estrato 4 79 12,90 2,75
Estrato 5 18 12,78 3,12
Estrato 6 13 12,69 3,20
Orientación a las
Relaciones Estrato 1 7 11,86 3,44
0,5 0,8
Estrato 2 90 12,39 3,20
Estrato 3 161 12,71 2,63
Estrato 4 79 11,78 3,32
Estrato 5 18 12,56 3,07
Estrato 6 13 13,15 2,41
Orientación al
Cambio Estrato 1 7 12,86 3,34
0,7 0,6
Estrato 2 90 12,53 3,18
Estrato 3 161 12,86 2,50
Estrato 4 79 12,13 3,21
Estrato 5 18 12,72 2,82
Estrato 6 13 12,69 2,21
Orientación a los
Intereses
Externos
Estrato 1 7 10,29 1,50
3,1 0,01
Estrato 2 90 9,62 2,11
Estrato 3 161 9,11 2,20
Estrato 4 79 8,49 2,50
Estrato 5 18 8,56 2,59
Estrato 6 13 9,92 1,38
Conflicto
Orientado
a la Tarea
Estrato 1 7 12,29 1,98
3,3 0,01
Estrato 2 90 13,51 4,54
Estrato 3 161 13,76 4,05
Estrato 4 79 15,22 4,34
Estrato 5 18 13,50 3,13
Estrato 6 13 17,08 4,17
Conflicto
Orientado al
Proceso
Estrato 1 7 6,71 1,70
1,2 0,32
Estrato 2 90 8,00 3,56
Estrato 3 161 8,15 3,06
Estrato 4 79 8,32 3,49
Estrato 5 18 7,44 1,89
Estrato 6 13 9,77 3,00
Conflicto
Orientado a las
Relaciones
Estrato 1 7 5,43 1,62
0,4 0,88
Estrato 2 90 6,36 2,79
Estrato 3 161 6,57 2,85
Estrato 4 79 6,27 2,92
Estrato 5 18 6,17 1,58
Estrato 6 13 6,31 2,43
Tabla 42
Variable Antigüedad VS MPS -ICS
MPS/ICS Antigüedad N Media Desv.
Desviación F Sig.
Orientación a la
Tarea Menos de 1 año 79 14,00 2,55
3,37 0,01
Entre 2 año y 5 años 135 12,67 2,75
Entre 6 y 10 años 76 12,97 2,87
Entre 11 y 15 años 39 12,85 2,48
Más de 16 años 39 12,77 2,41
Orientación a las
Relaciones Menos de 1 año 79 13,37 2,80
3,20 0,01 Entre 2 año y 5 años 135 12,33 2,86
Entre 6 y 10 años 76 12,24 3,27
Entre 11 y 15 años 39 12,13 2,98
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 126
Más de 16 años 39 11,51 2,71
Orientación al
Cambio Menos de 1 año 79 13,41 2,97
2,00 0,09 Entre 2 año y 5 años 135 12,45 2,65
Entre 6 y 10 años 76 12,30 3,18
Entre 11 y 15 años 39 12,41 2,61
Más de 16 años 39 12,36 2,73
Orientación a los
Intereses
Externos
Menos de 1 año 79 10,20 2,02
7,08 0,00
Entre 2 año y 5 años 135 9,10 2,09
Entre 6 y 10 años 76 8,51 2,51
Entre 11 y 15 años 39 8,67 2,42
Más de 16 años 39 8,67 2,00
Conflicto
Orientado
a la Tarea
Menos de 1 año 79 11,44 3,74
11,56 0,00
Entre 2 año y 5 años 135 14,61 4,11
Entre 6 y 10 años 76 14,88 4,18
Entre 11 y 15 años 39 14,44 4,21
Más de 16 años 39 15,74 3,78
Conflicto
Orientado al
Proceso
Menos de 1 año 79 6,41 2,74
8,61 0,00
Entre 2 año y 5 años 135 8,62 3,21
Entre 6 y 10 años 76 8,71 3,49
Entre 11 y 15 años 39 7,95 2,89
Más de 16 años 39 9,10 2,80
Conflicto
Orientado a las
Relaciones
Menos de 1 año 79 5,48 2,25
4,29 0,00
Entre 2 año y 5 años 135 6,76 2,98
Entre 6 y 10 años 76 6,54 2,78
Entre 11 y 15 años 39 5,87 2,52
Más de 16 años 39 7,28 2,67
7.2 ANEXO
Cuestionario 1 Managerial Practices Survey ▪ MPS
COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS DE LIDERAZGO
Yukl, G. (2012) ▪ Yukl, G., Wall, S. & Lepsinger, R. (1990)
Este cuestionario intenta describir los comportamientos de liderazgo de su jefe inmediato en la
organización en la que se encuentra vinculado en la actualidad. Por favor, responda todos los
ítems de este cuestionario; no deje ningún ítem sin responder ni marque más de una opción
de respuesta. Recuerde que sus respuestas son completamente anónimas.
A continuación, se presentan varias afirmaciones, juzgue cuán frecuentemente cada afirmación
se ajusta a la persona que usted está describiendo, es decir a su jefe inmediato. Utilice la
siguiente escala de clasificación para sus respuestas, marcando la categoría correspondiente con
una equis [.X.].
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 128
1 2 3 4
Nunca, en absoluto Rara vez, en una
medida limitada
A veces, en un grado
moderado
Por lo general, en
gran medida
1 2 3 4
1. Mi jefe desarrolla planes a corto plazo para el trabajo; determina
cómo programar y coordinar las actividades de las personas y
utilizar los recursos de manera eficiente; determina los pasos a
seguir y los recursos necesarios para llevar a cabo un proyecto o
una actividad.
2. Mi jefe explica claramente la asignación de tareas y
responsabilidades de los miembros; establece metas y plazos
específicos para aspectos importantes de la labor encomendada;
explica las prioridades de los distintos objetivos; explica las
normas, políticas y procedimientos estándar.
3. Mi jefe controla el progreso y la calidad de las labores, examina
las fuentes de información para determinar qué tan bien se están
realizando tareas importantes; evalúa el desempeño de los
integrantes de una manera sistemática.
4. Mi jefe identifica los problemas relacionados con el trabajo que
pueden interrumpir las operaciones, hace un diagnóstico
sistemático, pero rápido, y toma medidas para resolver los
problemas de una manera decisiva y con confianza.
5. Mi jefe muestra preocupación por las necesidades y
sentimientos de los miembros individuales; brinda apoyo y aliento
cuando hay una tarea difícil o estresante; y expresa confianza a los
miembros para que puedan completar la tarea con éxito.
6. Mi jefe elogia el desempeño eficaz de los miembros; ofrece
reconocimiento por sus logros y contribuciones a miembros de la
organización, y recomienda recompensas apropiadas para
miembros con un alto rendimiento.
7. Mi jefe proporciona información útil y orientación para los
miembros que lo necesiten; proporciona asesoramiento
profesional útil, y alienta a los miembros a aprovechar las
oportunidades de desarrollo de sus habilidades.
1 2 3 4
Nunca, en absoluto Rara vez, en una
medida limitada
A veces, en un grado
moderado
Por lo general, en
gran medida
1 2 3 4
8. Mi jefe involucra a los miembros en la toma de decisiones
relacionadas con el trabajo importantes y considera sus
sugerencias e inquietudes; delega la responsabilidad y autoridad
a los miembros para las tareas importantes y les permite resolver
los problemas relacionados con el trabajo sin la aprobación
previa.
9. Mi jefe explica una amenaza o una oportunidad emergente;
explica por qué una política o procedimiento ya no es adecuado
y debe ser cambiado; propone cambios deseables; toma riesgos
personales para presionar por la aprobación de los cambios
esenciales pero difíciles.
10. Mi jefe comunica una visión clara y atractiva de lo que podría
lograrse; une la visión a los valores e ideales de los miembros;
describe una propuesta de cambio o una nueva iniciativa con
entusiasmo y optimismo.
11. Mi jefe habla de la importancia de la innovación y la
flexibilidad; fomenta el pensamiento innovador y nuevos
enfoques para la solución de problemas; fomenta y apoya los
esfuerzos para desarrollar nuevos e innovadores productos,
servicios o procesos.
12. Mi jefe utiliza procedimientos sistemáticos para aprender a
mejorar el rendimiento de la unidad de trabajo; ayuda a los
miembros a comprender las causas del desempeño de la unidad
de trabajo; alienta a los miembros a compartir los nuevos
conocimientos con los demás.
13. Mi jefe asiste a las reuniones o eventos, se une a las
asociaciones profesionales o clubes sociales, y utiliza las redes
sociales para construir y mantener relaciones favorables con los
compañeros, superiores y personas externas a la organización
que pueden proporcionar información o asistencia útil.
14. Mi jefe analiza la información sobre los eventos, tendencias
y cambios en el ambiente externo para identificar las amenazas,
oportunidades y otras implicaciones para la unidad de trabajo.
15. Mi jefe realiza gestión para obtener la financiación o los
recursos esenciales; promociona y defiende la reputación de la
unidad de trabajo o de la organización; negocia acuerdos y
coordina las actividades relacionadas con otras partes de la
organización o con los de afuera.
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 130
Cuestionario 2 - Intragroup Conflict Scale ▪ Ics-14
Escala de conflictos intragrupales -versión en español
Nieto-Guerrero, Antino, León-Pérez (2018)
El propósito de este cuestionario es identificar diferentes tipos de conflicto presentes en ámbitos
laborales.
A continuación, se presentan varias preguntas, responda respecto al nivel de conflicto en su
equipo de trabajo. Utilice la siguiente escala de clasificación para sus respuestas, marcando la
categoría correspondiente con una equis [.X.].
1 2 3 4 5
Ninguno Algo Moderado Bastante Mucho
1 2 3 4 5
1. ¿En qué medida hay discusiones por asuntos de
trabajo?
2. ¿Se dan desacuerdos sobre las tareas?
3. ¿Cuánto conflicto sobre ideas de trabajo existe en
su equipo?
4. ¿En qué medida los puntos de vista de los miembros
de su equipo acerca de las decisiones
en su trabajo son diferentes?
5. ¿En qué medida su equipo tiene que resolver
desacuerdos entre sus miembros porque
tienen opiniones diferentes?
6. ¿Es frecuente que existan desacuerdos sobre
cuestiones de trabajo?
7. ¿En qué medida hay discusiones por asuntos
personales en su equipo de trabajo?
8. ¿En qué medida existen desacuerdos sobre
cuestiones que no son de trabajo (temas
sociales o personales)?
9. ¿En qué medida hay discusiones por cuestiones que
no son de trabajo?
10. ¿Es frecuente que las personas discutan por
cuestiones personales?
11. ¿En qué medida hay desacuerdos sobre la forma
de delegar dentro de su equipo de trabajo?
12. En qué medida existen desacuerdos sobre el
proceso para llevar a cabo el trabajo?
13. ¿En qué medida existe en su equipo desacuerdo
sobre la forma de hacer las cosas en el
equipo de trabajo?
14. ¿En qué medida existen desacuerdos sobre las
responsabilidades en las tareas dentro de
su equipo de trabajo?
Prácticas gerenciales y tipos de conflicto intragrupo en empresas del Sector Financiero en Bogotá 132