Relatório 2 – Apêndice 3 › files › text › personal_files › francisco_cardoso › FUS… · Portanto, para as EES (SE & EEE) serem incluídas no SiAC do PBQP-H, as condições

FUSP Finep TGP-HAB 01 06 0878 00 RT Apêndice 3 Meta 4.doc - 05/02/2010

Programa Habitare - FINEP Tema: Ciência, tecnologia e inovação para a melhoria da qualidade e redução de

custos da habitação de interesse social.

Chamada pública MCT / FINEP / FNDCT / CAIXA – HABITARE – 01/2006

Projeto FUSP – EPUSP - TGP-HAB

Tecnologia e gestão no processo de produção de habitação

de interesse social Número de protocolo 22

Convenente: Fundação de Apoio à Universidade de São

Paulo

Executor: Universidade de São Paulo Escola Politécnica – Departamento de Engenharia de Construção Civil

Escola de Engenharia de São Carlos

Relatório 2 – Apêndice 3 Meta 4 - Diretrizes para a inclusão das

empresas especializadas de execução de

obras no SiAC/PBQP-H

5 de fevereiro de 2010

Projeto TGP-HAB - Tecnologia e gestão no processo de produção de habitação de interesse social Relatório 2 - Meta física / Subprojeto 4: Diretrizes para inclusão emp.especializadas de execução de obras no SIAC/PBQP-H

2

Resumo

A meta 4, voltada para o estudo das empresas especializadas na execução de obras (EEE), visou ao

aprofundamento do conhecimento das suas capacidades competitivas e das suas condições de

competição para a produção de orientações para a sua capacitação e para o desenvolvimento de

elementos diretrizes para a sua inclusão no Sistema de Avaliação de Conformidade de Empresas de

Serviços e Obras da Construção Civil do PBQP-H (SiAC). Neste sentido, a Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo (EPUSP) investigou um agente muito importante na cadeia produtiva do

setor, quais sejam as Empresas executoras de serviços de obras (EES), habitualmente conhecidas

como subempreiteiras (SE) e empresas especializadas na execução de obras (EEE); estudando 24

empresas do estado de São Paulo que atuam no segmento imobiliário privado, cujos resultados são

detalhados em Oviedo Haito (2009). Estudos anteriores as tinham caracterizado como sendo

majoritariamente micro e pequenas empresas, com dificuldades de acesso e desenvolvimento de

recursos. Nesta pesquisa foi realizado um diagnóstico dos recursos, processos, competências e

estratégias que tais empresas possuem para alcançarem um determinado desempenho no mercado,

também conhecidos como seus ativos estratégicos. Para tanto foram pesquisadas as suas atividades

de gestão, além de ativos estratégicos tais como: mão-de-obra (Vanguarda), Funcionários

(Retaguarda), Ativos físicos, Ativos financeiros, Capital organizacional, Capital de relacionamentos,

Ativos de Saída. Neste estudo encontraram-se diferenças entre as SE e as EEE, as quais estão

relacionadas mais ao que elas são (quais ativos estratégicos detém) do que elas fazem (serviços

básicos, complexos, etc.). Tais diferenças estão basicamente na posse das EEE de uma linha de mão-

de-obra (vanguarda) bem como uma ou duas linhas de pessoal da gestão da sua produção e da sua

empresa (retaguarda) especializadas e qualificadas no serviço por elas executado, sendo tal

especialização, via de regra, resultado da experiência, aprendizado e formação da sua própria força

de trabalho. O desenvolvimento com os próprios meios das EES destas competências é provocado,

por um lado, pela necessidade de especialização nas EES, requerida para a correta execução dos seus

serviços e, por outro, pelas injustas condições da competição (a qual valoriza a contratação por

menor preço e não, por exemplo, por qualidade). Esta condição é aprofundada principalmente pela

falta de iniciativas públicas ou privadas articuladas que efetivamente subsidiem a aquisição e

desenvolvimento de tais ativos estratégicos. Portanto, para as EES (SE & EEE) serem incluídas no SiAC

do PBQP-H, as condições para tais empresas ampliarem os seus ativos estratégicos devem ser

também desenvolvidas.


3

Lista de Figuras

Figura 4.1 – Relação dos ativos estratégicos e a vantagem competitiva sustentável das empresas

executoras de serviços de obras (EES) ............................................................................................ 8

Figura 4.2 - Representação gráfica do marco analítico utilizado para o levantamento de ativos

estratégicos das EES (baseada em Lodato, 2006) ........................................................................... 9

Figura 4.3 - Macroprocessos a serem considerados nos estágios do SiAC para EEE segundo a

convergência entre as freqüências dos Processos desempenhados, da relação entre as linhas e

os processos e número de postos por processo. .......................................................................... 15

Figura 4.4 - Evolução das linhas nas EES ............................................................................................... 15

Figura 4.5 - Estágios da certificação proposta ...................................................................................... 16

Figura 4.6 - Convergência entre as freqüências dos Processos identificadas e a sua relação com os

níveis de certificação ..................................................................................................................... 17

Lista de Quadros

Quadro 4.1 - EES que melhor e pior atendem aos requisitos das construtoras (OVIEDO HAITO, 2009) ..

......................................................................................................................................................... 6

Quadro 4.2 - Macroprocessos considerados na avaliação das fontes de VCS das EES ........................... 9

Quadro 4.3 - Descrição da estratificação das linhas de vanguarda e retaguarda adotada nesta

pesquisa......................................................................................................................................... 11

Quadro 4.4 – Algumas características das EES observadas no estudo de campo ................................ 12

Quadro 4.5 – Situação dos indicadores físicos de execução (Meta 4) .................................................. 20


4

Sumário

Resumo ........................................................................................................................................ 2

1 Descrição da pesquisa realizada .................................................................................................. 5

1.1 Identificação dos serviços críticos presentes em obras de habitação de interesse social (em termos de como custo, desempenho, patologias, etc.) ..................................................................... 5 1.2 Formulação dos pontos a serem investigados em campo ............................................................ 6 1.3 Investigação de campo em universo de empresas selecionadas atuantes na HIS ..................... 10

2.1 Resumo da metodologia empregada ..................................................................................... 10

2 Resultados e produtos .............................................................................................................. 11

2.1 Melhor conhecimento das empresas especializadas na execução de obras ............................. 11 2.2 Diretrizes a serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC – PBQP-H ... 14

3.2.1 Regimento específico .......................................................................................................... 16 3.2.2 Referenciais normativos ...................................................................................................... 17 3.2.3 Requisitos complementares ................................................................................................ 19 3.4 Impactos e indicadores ........................................................................................................... 20

4 Considerações finais ................................................................................................................. 21

5 Referências .............................................................................................................................. 24

Anexo A – Capa da dissertação de Ricardo J. Oviedo Haito: Caracterização das empresas executoras

de serviços de obras baseada nos seus ativos estratégicos............................................................. 26

Anexo B – Capa do Artigo: O valor do serviço de construção de edifícios: construindo um diferencial

.................................................................................................................................................. 27

Anexo C – Capa do Artigo: Competitividade para a sobrevivência das subempreiteiras de obra ....... 28


5

1 Descrição da pesquisa realizada

Esta meta objetivou identificar e analisar as características das empresas especializadas de

execução de obras (EEE) que atuam nos principais serviços presentes em obras de habitação de

interesse social, propondo diretrizes para serem adotadas na produção dos instrumentos

regulatórios do SiAC – PBQP-H (regimento específico, referencial normativo, requisitos

complementares do SGQ).

Para tanto, a Meta 4 foi organizada em seis etapas: EE1. Identificação dos serviços críticos

presentes em obras de HIS (custo, desempenho, patologias, etc.); EE2. Formulação dos pontos a

serem investigados em campo; EE3. Investigação de campo em universo de empresas selecionadas

atuantes na HIS; EE4. Análise de resultados de campo; EE5. Proposição de diretrizes para serem

adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC – PBQP-H; EE6. Proposição de

orientações gerais para o desenvolvimento das empresas especializadas, incluindo para a

capacitação da sua mão-de-obra. Tais indicadores são detalhados a seguir.

Cabe destacar que os resultados produzidos até o indicador EE4 são mais bem detalhados na

dissertação de Oviedo Haito (2009), sendo a discussão aqui relatada dirigida à proposição de

diretrizes para a inclusão destas empresas no SiAC – PBQP-H e de orientações para a sua capacitação.

1.1 Identificação dos serviços críticos presentes em obras de

habitação de interesse social (em termos de como custo, desempenho,

patologias, etc.)

Esta etapa esteve orientada ao entendimento da relação entre as EEE e o seu ambiente

externo (composto por, entre outros, as construtoras, fabricantes e fornecedores de materiais,

órgãos de capacitação e órgãos de certificação), identificando quais serviços críticos seriam

prioritários para a qualidade do ambiente construído, bem como às vantagens percebidas pelos

agentes relacionados à produção dos edifícios (incluindo às EEE) da implementação de certificação

de sistemas de gestão nas EEE. Paralelamente, buscou-se identificar algumas características das EEE

(p.ex. a sua organização, competências do seu pessoal, etc.), objetivando definir um perfil a certificar

e, em base ao qual, empreender ações de capacitação nas EEE para a sua adequação aos padrões a

serem futuramente requeridos. Desta forma, identificou-se que as EEE são um subconjunto das

empresas executoras de serviços de obra (EES) que, entre outros, está composto principalmente

pelas EEE, pelas subempreiteiras (SE) e pelas empresas que executam serviços complexos (ESC).

As EES formam parte importante do conjunto de agentes responsáveis pelos resultados da

construção civil, ou cadeia produtiva do setor da construção civil (CP), cujas atividades impactam nas

atividades de outros agentes da sociedade que, em conjunto, formam o conjunto de partes

interessadas na construção civil (partes interessadas), entre as quais se encontram: Sociedade,

Usuários, Governo, Seguradoras, Instituições de Capacitação, Credenciamento, Certificação, Pesquisa

e Desenvolvimento, Investidores / financiadores / empreendedores, Incorporadoras, Serviços

(Engenharia e Projetos), Serviços de outros fornecedores, Construtoras, empresas executoras de

serviços de obra, Trabalhadores da Construção Civil, Fabricantes de Materiais, Fornecedores de

máquinas e equipamentos para a construção, Revendas de materiais de Construção, etc.


6

Neste sentido, realizou-se um estudo exploratório, levantando 60 serviços (relacionados a

igual número de especialidades técnicas) e expondo-os a sete entrevistados representantes de

diferentes contratantes das EES (construtoras e fabricantes / fornecedores de materiais). Nesta

primeira aproximação foi encontrado que a criticidade dos serviços depende de muitos fatores,

superando largamente as características de uma determinada especialidade técnica. Tal criticidade

varia de empresa para empresa, de empreendimento para empreendimento e de serviço para

serviço para atributos tais como: custo, prazo, qualidade, patologias, etc.

Portanto, estabelecer um conjunto de serviços críticos foi difícil, porém, as 18 especialidades

técnicas contidas no Quadro 4.1 foram mencionadas pelos contratantes das EEE como aquelas que

melhor e pior lhes atendem, sendo este critério utilizado para a escolha das empresas a serem

pesquisadas.

N ° As que melhor atendem As que pior atendem

1 Elevador Pintura 2 Fundações Empresas fornecedoras de concreto 3 Ar Condicionado Terraplenagem 4 Contrapiso Instalações Elétricas 5 Alvenaria Instalações Hidráulicas 6 Gesso Acartonado Impermeabilização 7 Instalações Elétricas 8 Instalações Hidráulicas 9 Porta Corta Fogo

10 Revestimento Cerâmico 11 Revestimento Gesso 12 Revestimento Interno 13 Revestimentos de fachada 14 Esquadrias

Quadro 4.1 - EES que melhor e pior atendem aos requisitos das construtoras (OVIEDO HAITO, 2009).

Por outro lado, em tal pesquisa exploratória, foi encontrada a desvalorização da certificação

como critério de seleção das EEE nas concorrências conduzidas pelos contratantes. Assim, os

contratantes das EES preferem, na maioria dos casos, a contratação das EES pelo melhor preço

ofertado.

Como resultado desta preferência e das características internas das EES, encontrou-se que

50% delas encerram as suas atividades no quarto ano de operação (SEBRAE-SP, 2008). Este resultado

evidencia o desequilíbrio entre as condições internas das EES e as condições de competição, sendo

necessário se aprofundar no entendimento das características que as EES possuem para competir e

refletir sobre quais seriam necessárias para satisfazer as necessidades mutantes do mercado.

1.2 Formulação dos pontos a serem investigados em campo

Neste sentido, foi encontrado que as EES encerram as suas atividades ou sobrevivem, em

grande parte, devido às suas limitações em termos de recursos. Para lidar com tal condição foram

encontrados quatro vetores: o fortalecimento das suas competências, o amadurecimento do seu

sistema de gestão, contar com o suporte de um mentor e o fortalecimento de suas cadeias de

relacionamentos. Desta forma, as EES potencialmente gerenciarão o acesso e o desenvolvimento dos

recursos adequados para encarar as condições de competição dominantes nas suas atividades.


7

Assim, Thornhill e Amit (2003) determinaram que as empresas entram em falência quando os

seus recursos e competências (R&C) são insuficientes ou obsoletos (com respeito aos requisitos do

mercado) como para lhes gerar ingressos econômicos que lhes permitam se manterem operando.

Em outro sentido, quando os R&C da empresa lhes permitem obter resultados superiores à média do

mercado, constituem para as empresas resultados superiores, ou obter a sua vantagem competitiva

(VC) (PORTER, 1989). Desta forma, o gerenciamento das causas de sobrevivência, mortalidade e

liderança no mercado das empresas determina o estágio competitivo das EES.

Mas tal VC é de curta duração. Como expresso anteriormente, só 50% das EES sobrevivem ao

quarto ano de operação, indicador de que a sua VC é perecível, sendo interessante a empresa

desenvolver características tais que a façam operar muito mais tempo no mercado. Neste sentido,

Hoffman (2000) discutiu a necessidade das empresas criarem resultados superiores, únicos, que

possam ser mantidos e melhorados no tempo. Para tanto, Hoffman (2000) discutiu o conceito da

vantagem competitiva sustentável (VCS), definindo-o como sendo o benefício prolongado que resulta

da implementação de uma estratégia única de criação de valor não sendo implementada por

nenhum concorrente atual ou potencial e que os benefícios da aplicação desta estratégia sejam

difíceis de reproduzir.

Isto, em outras palavras, quer dizer que as EES devem ser capazes de criar melhores

resultados constantemente, tanto para os seus clientes como para eles próprios, o qual pode ser

conseguido mediante as fontes que a empresa tem para criar tal VCS.

Neste sentido, Gruchman (2009) realizou um levantamento das teorias relacionadas com a

criação de valor nas empresas, ou a construção dos seus resultados, agrupando-as em três grupos:

visão baseada em atividades (ABV), visão baseada nos recursos (RBV) e visão baseada nos processos

(PBV).

A primeira, baseada no trabalho de Porter (1989), é a chamada visão baseada em atividades,

que considera que a construção dos resultados das empresas passa pela organização das atividades

necessárias, tanto principais como de apoio ou retaguarda, para criar produtos e serviços segundo

três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e enfoque.

A segunda é a chamada visão baseada em recursos, na qual se entende que os recursos e

competências que a empresa possui são os elementos que permitem a ela entregar resultados

superiores e valiosos para os seus clientes. Segundo esta perspectiva, Amit e Schoemaker (1993)

consideram como recursos todos os elementos ou fatores, tanto tangíveis quanto intangíveis, que

podem render benefícios econômicos à empresa. Assim, a estrutura organizacional, as competências

da mão-de-obra, as qualidades do resultado (produtividade, qualidade, garantia, etc.), as

ferramentas, etc. são elementos valiosos que permitem a empresa produzir resultados diferenciados

dos seus concorrentes, denominando-os ativos estratégicos.

No entanto, como discutido por Porter (1996), os recursos e competências só fazem sentido

desde que relacionados a certas atividades. É por isto que Gruchman (2009) chamou a atenção para

a utilização de lógicas que integrem atividades e R&C, descrevendo a chamada visão baseada em

processos.

Outra forma de integrar estas visões pode ser encontrada na chamada Lógica de Serviço (LS),

segundo a qual, para Vargo e Lusch (2008), a criação de valor na produção de bens e serviços (como


8

é o caso do relacionamento das EES com as suas contratantes) passa pela colaboração dos envolvidos

na produção do resultado. Neste sentido, o prestador de serviço só pode configurar uma oferta, a

chamada proposição de valor, que será alcançada quando existir a participação efetiva do cliente. Tal

proposição é composta por tudo aquilo que o prestador possui e do qual o seu cliente pode se

beneficiar em função dos serviços que os R&C disponibilizados (pelo prestador) podem lhes render.

Assumindo uma postura integradora destas lógicas, entende-se que a vantagem competitiva

está relacionada a uma eficiência produtiva e eficácia competitiva temporal, mas que, para ser

sustentável, são necessárias competências dinâmicas (EISENHARDT e MARTIN, 2000; WINTER, 2009),

principalmente atreladas às atividades de retaguarda da empresa, encarregadas de desenvolver a

empresa nas condições mutantes da competição. Assim sendo, descrever as EES em função dos seus

ativos estratégicos é útil para vários propósitos, incluindo para entender qual é o seu estágio

competitivo. Esta integração é descrita graficamente na Figura 4.1.

ATIVOS ESTRATÉGICOS

Vantagem Competitiva Sustentável da Empresa

Desempenho no

mercado

Estratégia

Processos

Atividades

Recursos e competências

Forças institucionais e do

Mercado

Figura 4.1 – Relação dos ativos estratégicos e a vantagem competitiva sustentável das empresas executoras de serviços de obras (EES).

A Figura 4.1 mostra uma composição genérica daquilo que a EES possui para construir o seu

resultado, ou seus ativos estratégicos. Com base neles, as EES podem se posicionar para chegarem

em determinados resultados e vice-versa. Assim, a proposição de valor pode ser expressa em função

do escopo a ser comercializado no serviço (ECS), o qual pode ser descrito em função de

determinados elementos do sistema de produção, ou em termos gerais, do sistema de gestão da EES.

Por outro lado, Cardoso (2003) desenvolveu um modelo composto de nove macroprocessos como

base para a capacitação e certificação de EES. Os macroprocessos por ele determinados estão

principalmente orientados à eficácia produtiva da EES, dando pouca importância às funções de

retaguarda e da outra característica marcante das EES, a sua baixa posse de R&C ou, em geral, de

ativos estratégicos. Levando em consideração todas estas características, o marco analítico mostrado

na Figura 4.2 foi desenvolvido para o estudo das EES, considerando 13 macroprocessos (incluindo

alguns de retaguarda administrativa, mais bem detalhados no Quadro 4.2), os R&C e algumas

atividades de gestão necessárias para a sua implementação.


9

Macroprocesso Descrição

Planejamento e gestão Gerenciamento da estratégia, dos objetivos, da divisão do trabalho e dos indicadores de gestão empresarial (físicos e financeiros) da EES

Comercial

Gerenciamento do ciclo de vida dos contratos de execução dos serviços, desde a elaboração das ofertas e posterior formalização em contratos, o seu acompanhamento até o seu fechamento

Tecnologia da Informação Gerenciamento do sistema de suporte à tomada de decisões e da documentação das informações da EES

Assistência técnica Gerenciamento da satisfação do cliente, no que se refere tanto ao produto construído quanto ao seu desempenho

Marketing

(relacionamento)

Gerenciamento dos relacionamentos da EES com o seu ambiente externo (p.ex. clientes, fornecedores, etc.) para o desenvolvimento de ativos

Contábil / Financeira Gerenciamento das movimentações financeiras, aspectos contáveis e tributários atrelados à atuação da EES

Suprimentos Gerenciamento das ações de logística interna e externa da EES (aquisição de bens e serviços, distribuição e transporte de materiais no canteiro, etc.)

Projeto (de produto) Gerenciamento do processo do projeto que define as qualidades do produto a ser executado

Projeto (de processo) Gerenciamento do processo do projeto que contém as características e condições nas quais o produto será executado

Planejamento da produção Gerenciamento da estratégia de execução dos serviços e dos seus requerimentos em termos de recursos e competências

Recursos humanos Gerenciamento das pessoas envolvidas em todas as linhas da empresa

Segurança do trabalho Gerenciamento da sistemática de segurança e saúde no trabalho adotada pela EES e a sua adequação com a normatividade vigente

Produção Gerenciamento das condições de organização e execução do serviço, bem como da sua preservação e da preservação dos outros serviços existentes

Quadro 4.2 - Macroprocessos considerados na avaliação das fontes de VCS das EES.

Produção

Segurança do trabalho

Recursos humanos

Planejamento da produção

Projeto (de processo)

Projeto (de produto)

Suprimentos

Contábil / Financeira

Marketing (relacionamento)

Assistência técnica

Tecnologia da Informação

Comercial

Planejamento e gestão

Recursos e Competências

Planejar

Executar

AtuarControlar

Ati

vid

ades

de

Ges

tão

Aprender

Mão

-de-o

bra

Func

ionári

os

Ativo

s físi

cos

Ativo

s

Capit

al

Capit

al de

Ativo

s de S

aída

(Van

guard

a)

(Reta

guard

a)

finan

ceiro

s

orga

nizac

ional

relac

ionam

entos

Proc

esso

s

Linha de retaguarda no escritórioLinha de retaguarda no canteiroLinha de vanguarda

LEGENDA:

Coordenar

Posicionamentoestratégico da empresa

Figura 4.2 - Representação gráfica do marco analítico utilizado para o levantamento de ativos

estratégicos das EES (baseada em Lodato, 2006).


10

Portanto, o diagnóstico dos ativos estratégicos possuídos pelas EES pode ser realizado

mediante a análise das cinco dimensões do marco da Figura 4.2, avaliando-se:

• posicionamento estratégico da empresa;

• organização da empresa em três linhas: Vanguarda, Retaguarda no canteiro e Retaguarda no escritório; a Vanguarda significa contato direto com os processos de

transformação (Produção); as Retaguardas representam os processos de apoio;

• processos envolvidos na cadeia de valores de uma EES;

• atividades de gestão necessárias;

• recursos e competências envolvidos.

Devido aos diversos ECS que são comercializados, as EES não são diretamente responsáveis

por todos os elementos que compõem o serviço. Neste sentido, a Figura 4.2 dá também destaque à

atividade “Coordenar”, que é aquela que deve ser obrigatoriamente conduzida pelo “dono” da EES a

fim de gerenciar o sucesso do serviço.

Tal marco pode ser utilizado em dois sentidos: para avaliar o conjunto de R&C que a empresa

possui para desenvolver determinado conjunto de processos relacionados a determinada estratégia

ou, no sentido inverso, para avaliar o tipo de estratégia que a EES pode desenvolver com base nos

processos e R&C que ela tem. Dessa forma, o diagnóstico de uma EES parte do entendimento do seu

posicionamento estratégico, seguido, por cada um dos recursos e competências encontrados (Mão-

de-obra - Vanguarda, Funcionários - Retaguarda, Ativos físicos, Ativos financeiros, Capital

organizacional, Capital de relacionamentos e Ativos de Saída), da análise das atividades de gestão

relacionadas aos processos que deveriam compor a cadeia de valores definida em função de tal

posicionamento, tomando como base os processos da Figura 4.2, organizados nas três linhas

mencionadas, identificando quais conjuntos de células da matriz tridimensional estabelecida a EES

possui.

1.3 Investigação de campo em universo de empresas selecionadas

atuantes na HIS

Resumo da metodologia empregada

Para a sua elaboração, esta pesquisa foi desenvolvida com base da revisão bibliográfica do

estado da arte relacionado às EES (SE, EEE, etc.) e na realização de dois estudos exploratórios. O

primeiro realizado nas empresas que as contratam (construtoras, fabricantes de materiais, etc.),

buscando entender quais dos serviços que as EES executam são críticos na construção de edifícios. O

segundo foi realizado buscando entender do quê as EES estão compostas para entregar os seus

resultados, como detalhado em Oviedo Haito (2009).

Desta forma, em função das reflexões anteriores foram pesquisados em campo quais os

ativos que as EES do setor possuem em termos de recursos, organização do trabalho e resultados

ofertados, os quais configuram a proposta do valor do serviço ofertada para seus clientes. Para tanto

foram entrevistadas 24 EES, representando 11 especialidades técnicas diferentes, selecionadas por

indicação, e em função de referências de seu desempenho obtidas em entrevistas com

representantes de empresas construtoras, ou por alguns fabricantes de materiais ou por

concorrentes.


11

As entrevistas realizadas nos dirigentes das EES foram conduzidas com apoio de um

questionário contendo perguntas divididas em quatro grupos temáticos. Os dois primeiros foram

direcionados a entender o posicionamento estratégico da empresa (identificação da empresa e

identificação do serviço). No terceiro grupo, buscou-se descrever quais os ativos estratégicos

possuídos e qual o respaldo recebido dos outros agentes da CP (ativos físicos, ativos financeiros,

capital organizacional, capital de relacionamentos, capital humano, ativos de saída). O quarto grupo

foi orientado ao levantamento das principais dificuldades e estratégias empregadas para o acesso,

desenvolvimento e aplicação desses ativos.

No que tange ao capital organizacional e humano, estes foram analisados segundo as linhas

nas quais estão divididas as organizações das EES (OVIEDO HAITO, 2009), como descritas no Quadro

4.3. Os resultados da análise deste estudo são descritos no item 2.

Linha Posição Função

A Vanguarda Vanguarda da Produção: Composta da mão-de-obra diretamente envolvida na fabricação do produto final. P.ex. carpinteiro na especialidade técnica de fôrmas

B Vanguarda Retaguarda da Produção: Está composta pelo pessoal que dá suporte à vanguarda na execução do serviço. P.ex. ajudantes e meio-oficiais na especialidade técnica de gesso acartonado

C Retaguarda do canteiro

Retaguarda Técnica do canteiro envolvida em um canteiro só: Integrada pelo pessoal de tomada de decisões cujo alcance na empresa encontra-se, geralmente, restrito a um canteiro só. P.ex. encarregado da especialidade técnica de alvenaria ou estagiário

D Retaguarda do canteiro

Retaguarda Técnica do canteiro envolvida em vários canteiros: Integrada pelo pessoal de tomada de decisões responsável por vários canteiros de obras em paralelo. P.ex. engenheiro de obras, fiscal / supervisor da especialidade técnica de fundações

E Retaguarda do canteiro

Retaguarda Administrativa do canteiro: Pessoal de suporte administrativo atrelado a um ou mais canteiros. P.ex. almoxarife, apontador, etc.

F

Retaguarda do

escritório

Retaguarda Técnica do escritório: Integrada pelo pessoal de suporte técnico às operações da empresa, cuja base encontra-se no escritório. P.ex. responsável pelo planejamento da produção

G

Retaguarda do

escritório

Retaguarda Administrativa do escritório: Pessoal atrelado às funções administrativas da empresa. P.ex. contador, administrador, etc.

H

Retaguarda do

escritório

Diretoria: Função desempenhada pelos tomadores de decisões da empresa de postos mais elevados, integrada por cargos como dono ou diretor da empresa

Nota: Houve EES entrevistadas que desempenham várias especialidades técnicas simultaneamente, sendo que os seus integrantes podem desenvolver tarefas para mais do que um serviço ou especialidade.

Quadro 4.3 - Descrição da estratificação das linhas de vanguarda e retaguarda adotada nesta pesquisa.

2 Resultados e produtos

2.1 Melhor conhecimento das empresas especializadas na execução

de obras

O detalhamento deste produto encontra-se na pesquisa de Oviedo Haito (2009). Nela foi

encontrado que existem diferentes tipos de EES, sendo estas classificadas e conhecidas comumente

segundo características tais como: as especialidades técnicas que elas executam, segundo a sua


12

forma de contratação, etc. Dentre dos diferentes tipos de EES, foi encontrado que as EEE se

diferenciam por características tais como as mostradas no Quadro 4.4:

N⁰ Característica Resultado Observado

1 Tipologia os principais fatores genéricos encontrados para descrever as EES foram o número de trabalhadores e a origem da empresa

2 Posicionamento

o posicionamento das EES é majoritariamente baseado na imitação, seja por experiências anteriores, por novos canais de venda, etc., fazendo com que os escopos comercializados no serviço (ECS) sejam basicamente os mesmos, virando as ofertas em commodities

3 Posicionamento / Capital de Relacionamentos

as EES são contratadas por seis diferentes tipos clientes: Construtoras, usuários do edifício, empreendedor, revendedor e distribuidor de materiais de construção, outras EES e por fabricantes de materiais

4 Posicionamento / Condições de competição

na maior parte dos casos, os dirigentes manifestaram que as suas contratantes não valorizam as proposições de valor ofertadas, devendo adaptar os ECS oferecidos e, portanto, o desenvolvimento de ativos estratégicos, aos ECS commodities valorizados na contratação pelo menor preço, onde critérios de excelência empresarial são considerados secundários

5 Condições de competição

a falta de condições no canteiro de obras oferecidas pela maioria das construtoras é um dos principais problemas para entregar o resultado desejado pelas EES, assim como as condições impostas pelos seus contratantes no geral, baseadas na competição por menor preço, fator que desmotiva a intenção do dirigente da EES de desenvolver e melhorar a sua empresa; isto afeta, entre outras, a necessidade de melhoria contínua, uma vez que esta parece dispensável para muitas das contratantes das EES

6 Condições de competição

as condições da competição dificultam o acesso aos recursos e desenvolvimento de competências necessários para as EES implementarem um sistema de gestão da qualidade (SGQ)

7 Ativos Físicos possuem acesso ou posse das ferramentas e equipamentos necessários para a produção dos seus serviços e realizam a gestão do fornecimento dos materiais usados na produção

8 Ativos Financeiros

possuem capacidade de financiamento da sua produção

9 Capital Humano

a baixa formalização do sistema de gestão destas empresas faz com que o seu Capital organizacional se confunda com o seu Capital humano. Este Capital humano se caracteriza pelo fato da mão-de-obra ser principalmente formada na própria empresa, sendo o tempo da experiência no serviço um parâmetro respeitável na avaliação das suas competências; neste sentido, na média, o tempo de formação identificado foi: 2 anos para um ajudante, meio-oficial em 1,5 ano, oficial em 2,5 anos, encarregado em 2 anos, supervisor - fiscal em 1,5 ano. Também, o Capital humano das EES entrevistadas é relativamente jovem. O pessoal relacionado com a produção geralmente desenvolve as suas competências mediante o aprendizado como produto da experiência, fator que relaciona os tempos de aprendizado entre postos principalmente de vanguarda e retaguarda de produção. A rotatividade do pessoal de produção é elevada. Porém, o pessoal que permanece na EES faz um plano de carreira, nela evoluindo de função e posto de trabalho. As pessoas das linhas de retaguarda têm períodos de formação diferentes em função da especialidade e origem da empresa; no caso dos dirigentes, duas origens são evidentes: profissionais formados e trabalhadores da CC que abrem suas empresas. Neste último caso, as abrem depois de terem passado por um tempo de formação, no mínimo, equivalente ao dos encarregados

10 Capital Organizacional

a documentação dos processos é baixa (menor que 30% no melhor dos casos), principalmente devido às dificuldades atreladas à gestão da empresa, constituindo uma boa oportunidade a introdução de ferramentas de Tecnologia da Informação (TI), para subsidiar os esforços da EES neste sentido

Quadro 4.4 – Algumas características das EES observadas no estudo de campo (Continua 1/3)


13


11

Ca

pit

al

Org

an

iza

cio

na

l

muitas das EES são de grande porte, mas apresentam organizações próprias de empresas pequenas, onde o dono não tem tempo para pensar nas condições que permitam a sua empresa desenvolver VCS, sobretudo por falhas do desenvolvimento de atividades de retaguarda

12

fatores tais como centralização, complexidade e estratificação da estrutura organizacional variaram principalmente em função do número de trabalhadores (Porte) e da origem da empresa, os quais foram analisados a partir da desagregação da organização das EES em linhas, processos e postos

13

Encontrou-se que as EES podem ser estudadas em função de oito linhas identificadas: duas de vanguarda (A e B), três de retaguarda no canteiro (C, D, E) e três na retaguarda no escritório (F, G, H). Analisando tais linhas encontrou-se que, a medida que estas empresas crescem, a tendência é similar à especificada como ‘burocracia profissional’ (MINTZBERG, 1996), salvo a inversão no crescimento das suas estruturas técnico-profissionais face à sua estrutura de suporte administrativo. Tal autor destacou que o crescimento da empresa ocorreria no núcleo operacional (Linhas A, B), nos estratos intermediários (Linhas C, D), no pessoal de suporte administrativo (Linhas E, G) e, em menor proporção, na tecno-estrutura da empresa (Linha F). Contrariamente, foi encontrado que o crescimento na tecno-estrutura é mais importante nas EES, principalmente naquelas originadas de trabalhadores da CC. É de se destacar que, salvo em duas exceções, a estrutura de suporte administrativa observada foi da mesma ordem de grandeza, ou maior, que a tecno-estrutura da EES; correspondendo tais casos a EES de grande porte com vários empreendimentos em paralelo, assemelhando-se a sua estrutura a uma ‘forma divisional’. Assim, As decisões tomadas nas EES concentram-se nas Linhas C, D e H; salvo para as EES originadas em trabalhadores da CC (onde o dono assume as funções da linha D) e nas microempresas, onde as decisões são tomadas nas Linhas A (oficial) e H (dono)

14

Thornhill e Amit (2003) classificaram os comportamentos das empresas como de ‘novas’ e ‘velhas’, em função da posse de R&C para competir no mercado; as EES originadas por trabalhadores da CC apresentaram comportamentos de novas, e as originadas por profissionais com títulos universitários, ou superiores em geral, apresentaram comportamentos de velhas

15

Encontrou-se também as configurações de Linhas A, G, H e A, B, G, H estão relacionadas às microempresas, cujos serviços individuais duram, em média, aproximadamente 3 dias, ou 451 horas de produção em paralelo. Configurações tipo A, B, C, G, H e A, B, C, F, G, H estão relacionadas às pequenas empresas, cuja capacidade de produção unitária é aproximadamente de 113d ou 4.471 horas de produção em paralelo. Configurações tipo A, B, C, D, F, G, H caracterizam às médias empresas (168 dias de produção ou 16.814 horas de produção em paralelo). As grandes empresas possuem uma configuração média tipo A, B, C, D, E, F, G, H, relacionada a 190 dias de produção ou 38.838 horas de produção em paralelo

16 Capital de Relacionamentos

quanto ao Capital de relacionamentos, foi encontrado que é o interesse comercial que determina os suportes em determinados R&C entregues às EES

17 Capital de Relacionamentos

os ativos adquiridos pelas EES no Capital de relacionamentos são produto dos seus relacionamentos comerciais (clientes, fornecedores, etc.), e não mediante redes, associações, sindicatos ou parcerias. Em nenhum dos casos, algum ativo específico foi suportado para mais do que 33% das EES entrevistadas

18 Ativos de saída

conseguem garantir, no mínimo, a execução do serviço mediante o fornecimento de mão-de-obra para eventuais reparos. O seu desempenho no mercado faz com que elas tenham aprendizado organizacional e uma imagem criada que faz que, em muitos dos casos, elas não entrem em leilão para competir, mas sejam contratadas por indicação

Quadro 4.4 – Algumas características das EES observadas no estudo de campo (Continuação 2/3)


14


19

Principais dificuldades e estratégias para superá-las

No seu ambiente externo, relacionadas às condições de contratação por menor preço e quase inexistente reconhecimento ou valorização das suas diferenças e das diferenças nos ECS oferecidos nos relacionamentos com os seus contratantes. No seu ambiente interno, as principais dificuldades e estratégias para superá-las estiveram relacionadas ao Capital organizacional e humano, Capital de relacionamentos e ativos de saída; para os quais, as empresas de grande porte pareceram estar mais bem preparadas

20

Composição de ativos das EES de bom desempenho, ou seja, das EEE

todas as EES entrevistadas foram recomendadas pelo seu bom desempenho, e tiveram em comum: a) vanguarda (mão-de-obra) qualificada; b) retaguarda (gestores) qualificada, principalmente nos aspectos relacionados à produção dos seus serviços em várias linhas; c) capacidade de financiamento da produção; d) acesso ou posse das ferramentas e equipamentos necessários para a produção; e) gestão do fornecimento dos materiais usados na produção; f) existência de cadeias produtivas e partes interessadas ligadas aos materiais por elas utilizados, que eventualmente respaldam as EES; g) conseguem fornecer garantia pela execução do seu serviço, no mínimo, fornecendo a mão-de-obra necessária para algum eventual reparo

21 Capital Organizacional / Humano – EEE

as empresas que possuem, principalmente, as competências para a execução do escopo de serviço contratado nas linhas de vanguarda e retaguarda, o que lhes permite oferecer garantia do ECS contratado, correspondem às empresas especializadas – EEE; estas são contratadas por seis tipos diferentes de clientes, sendo os mais destacados as construtoras e os fornecedores ou fabricantes de materiais

22 Capital Organizacional - EEE

estas EEE apresentaram outra característica diferenciada, a capacidade de prestar serviço, quer dizer, de oferecer um proposição de valor que modifique a forma com que o seu contratante desenvolve as suas atividades; outros tipos de EES oferecem, por exemplo, só o ‘recurso’ mão-de-obra para a execução do serviço, sendo toda a gestão assumida pela contratante

Quadro 4.4 – Algumas características das EES observadas no estudo de campo (Conclusão 1/3)

2.2 Diretrizes a serem adotadas na produção dos instrumentos

regulatórios do SiAC – PBQP-H

Recomenda-se que as principais diretrizes para serem adotadas na produção dos

instrumentos regulatórios do SiAC – PBQP-H (regimento específico, referencial normativo, requisitos

complementares do Sistema de gestão da Qualidade) digam respeito à implementação do modelo de

gestão da EES proposto por Cardoso (2003), adicionado dos macroprocessos de retaguarda que, em

conjunto, são mostrados na Figura 4.3. Esta figura mostra três diferentes resultados do estudo de

campo, ligados aos macroprocessos mostrados na sua primeira coluna.

O primeiro deles diz respeito à freqüência na qual tais processos foram observados para o

total das empresas entrevistadas. O segundo ilustra os processos que são mais desempenhados em

determinadas linhas (alguns deles com alta – X ou alta – Θ freqüência). O terceiro classifica os

processos segundo a quantidade de postos que as EES entrevistadas lhes atribuem em média;

parâmetro que, indiretamente, indica também a freqüência com que tais processos aparecem nas

EES. Em conjunto, a Figura 4.3 contém os processos classificados segundo quantas vezes

determinado processo aparece segundo esses parâmetros. Com base nestas análises, juntamente

com a evolução das linhas segundo seus portes (item 15 do Quadro 4.4, representado graficamente

na Figura 4.4) foram propostos quatro estágios: a) Nível Adesão; b) Nível Execução; c) Nível Gestão

em Canteiro; d) Nível Empresarial.

É de se destacar que para a identificação destes processos, a variação de fatores tais como

origem da empresa, porte, especialidade técnica e tempo de duração média dos empreendimentos


15

foi relevante, indicando diferenças que são apropriadas na definição das características particulares

desta proposta para se compatibilizar com as práticas identificadas nas EES.

Macroprocessos

A B C D E F G H

4 a

6

2,5

a 3

< 2

,5

1 a

2

< 1

Suprimentos 100.0% X X X X X X X X X

Recursos humanos 100.0% X X X X X X

Produção 100.0% X X X X X X

Comercial 100.0% X Θ X X X X

Assistência técnica 100.0% Θ Θ X X X

Contábil / Financeira 95.8% X X X

Planejamento da produção 95.8% Θ X X X Θ X X

Segurança do trabalho 95.8% X X X X X

Planejamento e gestão 91.7% X Θ X X

Marketing (relacionamento) 83.3% Θ X X

Projeto (de processo) 62.5% X X X X X

Tecnologia da Informação 29.2% X X X

Projeto (de produto) 29.2% Θ Θ X X X

Nota: Θ Baixa freqüência X Alta freqüência

Freqüência dos processos em 24 casos: 1 empresa = 4,2%

do n⁰ de postos

por processo

da relação entre as

linhas e os processos

do

s P

roce

sso

s

de

sem

pe

nh

ad

os

Figura 4.3 - Macroprocessos a serem considerados nos estágios do SiAC para EEE segundo a convergência entre as freqüências dos Processos desempenhados, da relação entre as linhas e os

processos e número de postos por processo.

Porte A B C D E F G H

Micro I X X X

Micro II X Θ X X

Pequena I X X Θ X X

Pequena II X X X Θ X X

Média X X X Θ X X X 176 16.814

Grande X X X X Θ X X X 190 38.838

Θ Linhas emergentes X Linhas freqüêntes

Tempo de produção

113 4.471

Evolução das linhas segundo o porte da EES

Linhas Produção 1

obra (dias)

Horas de produção totais

(obras paralelas em 1 mês)

3 451

Figura 4.4 - Evolução das linhas nas EES

Os estágios, mostrados na Figura 4.5, contêm agrupamentos de processos tanto do SGQ

quanto administrativos da empresa (buscando garantir que determinada EES consiga “sobreviver o

empreendimento”), não necessariamente evolutivos e adequados às estratégias e aos ECS

particulares de determinadas EES.


16

A proposta aqui contida é desenvolvida sob o entendimento que as EES devem possuir uma

adequada gestão da sua produção; no entanto, para garantir uma participação duradoura no

mercado, são necessários processos de retaguarda (OVIEDO HAITO, 2009). Nesse sentido, a entrada

da atividade de execução do processo marketing é sugerida para ser incorporada logo no nível

Execução, a fim de garantir que a EES desenvolva consciência dos acontecimentos do ambiente

externo e as atividades necessárias para acondicionar às suas configurações de ativos estratégicos às

necessidades do mercado.

Figura 4.5 - Estágios da certificação proposta

Tais agrupamentos foram discriminados segundo as atividades de gestão (mostradas na

Figura 4.6), relacionadas às competências necessárias para a gestão dos processos envolvidos em

cada estágio.

2.2.1 Regimento específico

Como discutido anteriormente, os requisitos a serem exigidos nas EES foram divididos em

quatro estágios. Cada estágio cresce, acumulando atividades de gestão e processos com respeito aos

níveis anteriores, definindo diferentes configurações de processos a serem certificados. O nível

Adesão será utilizado para a EES se incorporar ao processo de certificação, sendo por outro lado, os

níveis: Execução, Gestão no Canteiro e Gestão no Escritório certificáveis. Como tais estágios foram

elaborados em função de diferentes perfis de EES encontrados (principalmente relacionados ao

porte da empresa), eles não são evolutivos, sendo possível uma EES se certificar e permanecer em

um dos estágios certificáveis.

Devido à natureza destas empresas e a que estas praticam minimamente a documentação

dos seus processos (OVIEDO HAITO, 2009) recomenda-se que o objeto da certificação não seja os

seus processos, porém as competências para realizar tais processos das pessoas que compõem a EES;

com ênfase nos processos de retaguarda. Baseando-se em tal pesquisa é possível entender a

inviabilidade de exigir às EES certificarem processos que 1) não são formalizados; e 2) não são

documentados, e 3) nem a organização destas empresas considera alocar funcionários para tal

tarefa. A imposição desta prática implicaria no aumento dos seus custos indiretos em, no mínimo, a

contratação de uma pessoa responsável para tanto, custo que deveria ser transferido ao preço de

comercialização do serviço, mas que, como discutido por Oviedo Haito (2009), o mercado valoriza a

contratação por menor preço. Desta forma, impor a documentação dos processos nas EES seria mal

recebida pelos seus dirigentes se não existirem acordos setoriais que viabilizem para elas a

implementação da documentação das suas atividades, através do reconhecimento de tal esforço

traduzido no preço pelo qual as EES são contratadas. Neste sentido, encontra-se melhor enfocar esta


17

certificação em salientar formas destas empresas garantirem a qualidade dos seus serviços prestados

em função daquilo que de fato possuem. Se for viabilizada (através de acordos setoriais) a

documentação das suas práticas, seria mais bem aproveitada a contratação de uma pessoa dedicada

a gerenciá-la dentro de plataformas da tecnologia da informação, justificando desta forma a

incorporação deste processo nas EES.

Assim, a capacidade destas empresas será medida em função dos postos que compõem as

diferentes linhas de vanguarda e retaguarda da organização.

2.2.2 Referenciais normativos

a) Nível Adesão

O primeiro deles, chamado ‘adesão’, está orientado à preparação da EES para a formalização

dos seus processos. Para tanto, resgatando a importância das competências das pessoas, tal estágio

inicia a preparação para o processo de certificação contendo os processos de produção e de recursos

humanos.

b) Nível Execução

O segundo nível, chamado ‘execução’, está orientado à certificação da capacidade das EES

para a execução dos processos de gestão da produção ligados à vanguarda e retaguarda no canteiro,

acrescentados do processo contábil / financeiro (relacionado à formalização da sua interação com

agentes internos e externos a sua organização e do estabelecimento de práticas para o

conhecimento pleno do seu estágio financeiro). Este nível está dirigido a micro e pequenas empresas,

geralmente contratadas por indicação para uma carteira reduzida e estável de clientes e para quando

a sua produção seja realizada em poucos canteiros. Complementarmente aos processos

mencionados, este nível incorpora a exigência de poder coordenar e executar o processo de

marketing de forma a dotar à empresa da capacidade de observar aquilo que está acontecendo no

seu entorno.

c) Nível Gestão no Canteiro

O terceiro nível, chamado ‘gestão no canteiro’ adiciona ao nível anterior a maior

preocupação pela gestão da empresa, incluindo o processo de planejamento e gestão e passando a

solicitar a formalização do conhecimento da EES através da gestão do Projeto do Processo. Este nível

está dirigido a médias e grandes empresas que trabalham com uma carteira reduzida e estável de

clientes e cuja produção está diversificada em vários canteiros. Este processo também incorpora a

necessidade das atividades de coordenação e execução relacionadas ao processo de marketing.

d) Nível Gestão Empresarial

Finalmente, o quarto nível chamado ‘gestão empresarial’ acrescenta, ao nível anterior,

exigências relacionadas à sistematização e documentação de um sistema de suporte à tomada de

decisões, através do processo de Tecnologia da Informação. Acrescenta também exigências para o

cuidado da interfase EES – ambiente externo, visando ao desenvolvimento de ativos através da maior

competência no desenvolvimento dos processos de marketing, e de forma optativa, o maior

envolvimento da EES para com o processo de projeto do produto. Este nível está orientado ao

mesmo perfil de EES que o terceiro nível, porém, para aquelas empresas que procurem desenvolver

diferenciais competitivos a longo prazo.


18

Figura 4.6 - Convergência entre as freqüências dos Processos identificadas e a sua relação com os níveis de certificação

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Macroprocessos Ad

esão

Exe

cuçã

o

Ges

tão

no

C

ante

iro

Ges

tão

em

pre

sari

al

Pla

nej

ar

Co

ord

enar

Exe

cuta

r

Co

ntr

ola

r

Atu

ar

Ap

ren

der

Pla

nej

ar

Co

ord

enar

Exe

cuta

r

Co

ntr

ola

r

Atu

ar

Ap

ren

der

Pla

nej

ar

Co

ord

enar

Exe

cuta

r

Co

ntr

ola

r

Atu

ar

Ap

ren

der

Pla

nej

ar

Co

ord

enar

Exe

cuta

r

Co

ntr

ola

r

Atu

ar

Ap

ren

der

Suprimentos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Recursos humanos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Produção X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Comercial X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Assistência técnica X X X X X X X X X X X X X X X

Contábil / Financeira X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Planejamento da produção X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Segurança do trabalho X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Planejamento e gestão X X X X X X X X X X X X X X X

Marketing (relacionamento) X X X X X X X X X X X X X

Projeto (de processo) X X X X X X X X X X X X X X X

Tecnologia da Informação X X X X X X X X X X X

Projeto (de produto) Θ X X Θ X Θ Θ Θ Θ

Notas: 1) Coordenar a transação de entregáveis / produtos 2) Θ - atividades optativas

Adesão Execução Gest. no Canteiro Gest. empresarial


19

2.2.3 Requisitos complementares

Dado que na pesquisa de Oviedo Haito (2009) foram encontradas diferenças entre as

organizações das EES entrevistadas no que tange a fatores tais como o porte, origem, especialidade

técnica e tempo de permanência na obra da EES, algumas considerações complementares deverão

ser desenvolvidas a partir dos principais indicadores encontrados na pesquisa de Oviedo Haito

(2009), tais como: Quantidade de trabalhadores na produção para um funcionário de respaldo,

medido através da relação Vanguarda / Retaguarda; Número de linhas e de postos que constituem a

organização; postos próprios, terceirizados, desempenhados pela matriz e posições nas quais o dono

se desempenha.

2.3 Orientações gerais para o desenvolvimento das empresas especializadas na execução de obra

Em função dos resultados encontrados, recomendam-se como orientações gerais para o

desenvolvimento de EEE que: 1) por parte dos agentes institucionais, sejam promovidas condições de

competição mais justas, que considerem atributos além do preço, reconhecendo as diferenças

enquanto tipos específicos de EES; se facilite o acesso não somente das EEE, como de qualquer EES, a

ações de capacitação envolvendo tanto trabalhadores operacionais, como aqueles atuando em

postos de tomada de decisões da produção e administrativos; 2) por parte das empresas, sejam

formadas associações de EES relacionadas às diferentes especialidades técnicas, para que ganhem

força e compartilhem custos de desenvolvimento.

Neste sentido, Filippi (2003) propôs três interesses ou estágios aos quais dirigirem os

esforços de qualificação nas EES. O primeiro visando à sobrevivência; o segundo visando à

diferenciação; e o terceiro visando à consolidação no mercado e manutenção de seus resultados.

Após as discussões referidas à VCS – com seus blocos constituintes baseados na Visão baseada em

atividades (ABV), na Visão baseada em recursos (RBV) ou na Visão baseada em processos (PBV) – o

posicionamento estratégico visando à sobrevivência corresponderá às EES cujas organizações

apresentem as deficiências das organizações novas (THORNHILL e AMIT, 2003), sendo os esforços de

qualificação orientados para elas superarem barreiras técnicas e gerenciais referidas à adequada

produção do seu produto / serviço e à adequada gestão das suas inter-relações com as partes

interessadas. Diferentemente de Filippi (2003), Porter (1996) salientou que a diferenciação é a base

da VC, mas que para alcançar melhores resultados o aprimoramento contínuo da efetividade

operacional é necessário. Portanto, o segundo estágio deverá ser orientado ao aprimoramento da

sua eficiência na produção do seu serviço, no que tange às competências técnicas e gerenciais. Por

fim, o terceiro estágio, seguindo à lógica de Porter (1996) e de Kim e Mauborgne (2003), deve

corresponder a uma EES capaz de fazer coisas diferentes, quer dizer, de inovar nas soluções

entregues aos seus clientes. Isto requer desenvolvimento tecnológico (no sentido expresso por

Sabbatini (1989) e Barros (1996)) da solução, a fim de desenvolver uma proposição de valor

alcançável e adequada às necessidades e aos serviços requeridos pelos seus clientes alvo.

Assim, um ponto fundamental a ser desenvolvido é a questão das capacidades das EES. Uma

vez que o seu principal ativo são as pessoas, o desenvolvimento das competências dos trabalhadores

da CC deve ser observado com atenção, isto tanto a nível dos executores quanto dos gestores dos

serviços.


20

Desta forma, Filippi (2003) recomendou adaptar os programas de desenvolvimento de EES

para as necessidades específicas dos envolvidos. Neste sentido, recomenda-se desenvolver

programas específicos por especialidade técnica e por origem, já que tais organizações são distintas e

possuem diferentes interesses, mesmo elas apresentando comportamentos de ‘novas’ ou ‘velhas’

organizações. Para as ‘novas’, o reforço em temas de produção, significa a sua Vantagem competitiva

(VC); o reforço em temas administrativos e gerencias significariam a sua VCS, uma vez que o seu

posicionamento estratégico, orientado desde a sua origem, está fundamentado na imitação. Para as

‘velhas’, questões relacionadas com a melhoria dos seus processos, tanto produtivos quanto

gerenciais com ênfase no planejamento estratégico, ou ainda da sua capacidade de inovação, lhes

serão interessantes.

Uma vez que os postos das linhas H, D, C e A concentram a tomada de decisões nas EES e que

uma das maiores dificuldades identificadas em Oviedo Haito (2009) esteve relacionada com a falta de

qualificação da mão-de-obra e dos postos de tomada de decisões, é recomendável desenvolver a

oferta de capacitações específicas para alguns dos postos das EES. Em primeiro lugar, a capacitação

do dono em temas tanto da gestão da produção quanto empresariais. Em segundo lugar,

desenvolver a oferta de cursos de capacitação dirigidos a postos de tomada de decisões relacionados

com um ou mais canteiros de obra para as diferentes especialidades técnicas relacionadas à

construção de edifícios, e orientadas à sua qualificação na gestão da produção, incluindo técnicas de

planejamento da produção. Para a mão-de-obra, recomendam-se capacitações na produção por

especialidade técnica, adicionando competências relacionadas à gestão da produção para os

funcionários de microempresas.

2.4 Indicadores alcançados

O Quadro 4.5 mostra os resultados alcançados para cada indicador do contrato.

Quadro 4.5 – Situação dos indicadores físicos de execução (Meta 4).

Etapa Situação final dos indicadores

EE1. Identificação dos serviços críticos presentes em obras de HIS (custo, desempenho, patologias, etc.)

60 Serviços analisados, 18 especialidades técnicas selecionadas

Revisão bibliográfica completada

7 entrevistas a representantes das contratantes das EES

EE2. Formulação dos pontos a serem investigados em campo

Elaboração de marco analítico para a investigação das características competitivas das EES


EE3. Investigação de campo em universo de empresas selecionadas atuantes na HIS

Aplicação do marco analítico em 24 EES do estado de São Paulo


EE4. Análise de resultados de campo Levantamento de características das EES referidas a: Capital humano, organizacional e de relacionamentos; ativos físicos, financeiros e de saída. Resultados publicados em Oviedo Haito (2009)

EE5. Proposição de diretrizes para serem adotadas na produção dos instrumentos regulatórios do SiAC – PBQP-H

Conjunto de diretrizes considerando 4 níveis: Adesão, Execução, Gestão no Canteiro e Gestão no escritório


24 entrevistas realizadas

EE6. Proposição de orientações gerais para o desenvolvimento das empresas especializadas, incluindo para a capacitação da sua mão-de-obra

Conjunto de orientações relacionadas ao porte e origem das EES, bem como direcionadas à capacitação da sua mão-de-obra e postos de tomadas de decisões no canteiro e no escritório


24 entrevistas realizadas

Com estes resultados foi concluída esta pesquisa, cujas conclusões são detalhadas nas considerações finais.


21

3 Considerações finais

Esta pesquisa esteve orientada ao aprofundamento do conhecimento daqueles agentes

diretamente envolvidos na produção dos edifícios: as Empresas que executam serviços de obra (EES),

principalmente Subempreiteiras (SE) e Empresas especializadas na execução de serviços de obra

(EEE). Face às lacunas no conhecimento das suas características, um marco analítico para o estudo

das suas capacidades competitivas foi desenvolvido com base na revisão bibliográfica focada em

temas estratégicos e no estado da arte do conhecimento destas empresas, bem como através da

realização de sete entrevistas com os seus contratantes e mais 24 com os dirigentes destas EES.

Quanto ao melhor conhecimento das EES, esta pesquisa encontra-se detalhada na

dissertação de Oviedo Haito (2009); sendo que, com base dos resultados desse documento, diretrizes

para a inclusão das EES no SiAC do PBQP-H dirigidas à certificação das competências das pessoas que

as conformam foram desenvolvidas, bem como orientações gerais para a capacitação dos principais

postos que gerenciam os processos das EES.

Tais diretrizes e orientações representam um passo importantíssimo na procura da melhoria

na competitividade das EES e, decorrentemente, do setor. Porém, estas ações são insuficientes se

não houver um ordenamento nas condições da sua competição, no sentido de promover uma

competição mais justa e baseada em outros atributos além da escolha pelo menor preço atualmente

dominante nas práticas de contratação destas empresas.

Conseqüentemente, ao se saber que as EES possuem limitações de acesso aos recursos e

que as condições de competição impostas determinam as principais barreiras para o seu

desenvolvimento. Portanto, a modelagem destas condições deverá ser pensada de forma tal que, por

um lado, condições de diferenciação na contratação destas sejam valorizadas e, por outro lado, se

incentivar o desenvolvimento de relacionamentos entre as EES com os seus contratantes,

concorrentes, fornecedores, financiadores, serviços-cliente e instituições de suporte, de forma a

facilitar o acesso aos recursos necessários para o desenvolvimento dos ativos que permitirão às EES

desenvolverem estratégias voltadas para diferenciação.

Portanto, qual tipo de competição é desejada? Programas estruturantes como o PBQP-H do

Ministério das Cidades, que procuram modelar um mercado mais competitivo quanto a atributos de

qualidade e produtividade, devem saber responder esta pergunta. Facilitar as condições e o acesso

das EES às informações, capacitações, tecnologias, etc. será favorável para o mercado na medida em

que ajudará a nivelar e estabelecer os requisitos mínimos que as empresas atuantes, no caso as EES,

deverão possuir, desempenhar e garantir. Porém, como discutido por Porter (1996, p.64), isto não

será vantajoso para as EES, já que a melhoria por imitação e benchmarking conduzirá à

homogeneização tanto das ofertas como dos competidores. Se a competição desejada é uma

competição plural e diferenciada, mais do que exigências e prescrições, as condições para que as

empresas desenvolvam a sua diferenciação devem ser facilitadas. Tais condições serão aquelas que

lhes permitam desenvolver o seu próprio conhecimento, as que lhes permitam melhorar os seus

serviços (o que envolve a idéia do benefício do qual tanto os clientes, como os funcionários e os

próprios dirigentes das EES poderão usufruir da utilização dos recursos integrados no ECS

transacionado).


22

Nesta mesma linha, em um recente artigo (WSJ, 2009) foi discutida a dificuldade de

coordenar um projeto com múltiplos envolvidos, onde um fabricante de aviões terceirizou a

produção dos componentes a diferentes companhias especializadas no mundo. Apesar da

especialização e alto grau de profissionalização das empresas envolvidas, a falta de uma coordenação

efetiva (originada no fato de a contratante não ter desenvolvido o seu processo de delegação)

originou múltiplas interferências que vêem ameaçando o sucesso do projeto e a reputação da

empresa. Sendo tal caso representativo de uma empresa e de uma indústria de classe mundial, ela

traz uma grande lição a ser considerada na CC: não adiantará desenvolver uma competição baseada

em EEE se as condições e responsabilidades não forem adequadamente desenvolvidas e atribuídas

entre todas as partes interessadas envolvidas.

Por outro lado, se a contratante, em especial a construtora, quiser contratar 100 EES MPE ou

10 grandes EES estará fazendo uma escolha estratégica. No entanto, a contratante deve estar ciente

que tais empresas não são iguais, que elas possuem organizações distintas e, portanto, estruturas de

custo diferentes. Contratar EES MPE, considerando as suas restrições em termos de recursos, requer

da contratante certo paternalismo, no sentido dela assumir maiores partes do ECS (em termos de

processos e R&C ou outros ativos estratégicos) para garantir o sucesso do empreendimento.

Contratar EES de maiores portes requer do contratante independência, respeito e compromisso já

que, como manifestado pela LS, todos esses agentes são co-produtores e co-criadores do valor final

do empreendimento. Do o ponto de vista das partes interessadas, principalmente das receptoras dos

impactos, requere-se da atividade de construção (usuários, sociedade, etc.) respeito e garantia de

que o produto construído será feito de forma responsável para com os seus clientes e para o DS da

sociedade.

No entanto, apesar de que nas empresas construtoras a preocupação com a qualidade e com

a garantia é uma realidade que aos poucos vai se tornando um padrão de competição, vê-se que,

entre as EES, a competição é baseada em requisitos bem mais limitados, que restringem a motivação

das mesmas para se diferenciarem, e acaba as levando apenas à busca da sobrevivência. Isto,

principalmente, porque a competição no mercado da CC segue sendo essencialmente a mesma:

baseada em preço, a qual deixa pouca margem para a diferenciação. Um fator que provoca isto está

nas condições de competição vigentes provocadas pela ausência de acordos setoriais e mecanismos

do mercado que a modelem.

Portanto, além de apoiar diretamente as EES, ações dedicadas a melhorar as condições da

sua competição devem ser desenvolvidas. Assim poderão ser criados fatores que motivem não

somente estas empresas (oferta) mais outros agentes da CP e outras partes interessadas (demanda)

a investir na sua melhoria. Isto porque arcar com os custos das melhorias das EES (no sentido de

fortalecer o seu potencial de VCS) para um agente ou empresa individualmente seria um pedido

pouco motivador e injusto, uma vez que elas constituem parte, mas não a totalidade do problema.

Nesse sentido, sabendo que existem recursos instalados no mercado, tanto intangíveis (como no

caso das informações e conhecimentos técnicos) quanto materiais (como, por exemplo, infra-

estruturas montadas para a capacitação da mão-de-obra e da retaguarda das EES), para superar as

barreiras atreladas aos investimentos que estas melhorias significariam, não só em termos

econômicos, mas nos esforços e comprometimento para com esta, necessita-se de uma ação

conjunta do setor. Tal ação deve ser governada por um mecanismo do qual façam parte todas as

partes interessadas, favorecendo assim a participação e contribuições dos diferentes elos da CP, bem

como dos outros agentes sociais e econômicos. Esta ação deve ser coordenada, de forma a atribuir


23

responsabilidades e melhorar e manter o seu funcionamento, seguindo uma governança negociada

pré-estabelecida, unificando os esforços, apesar dos diferentes interesses envolvidos.

Como recomendações:

Recomenda-se também desenvolver futuras pesquisas avaliando os fatores aqui identificados

nas EES, relacionando-os com os desempenhos (p.ex. com a combinação de indicadores de

produtividade e de qualidade) das futuras empresas estudadas a fim de estabelecer indicadores que

dêem margem para realizar nelas uma gestão baseada em indicadores, a qual seria rapidamente

utilizada para ações de melhoria e avaliação da eficiência da empresa e, principalmente, seria

suficientemente tangível para mostrar tanto às EES quanto às suas contratantes a utilidade de se

contar, dentre outros, com um sistema de gestão documentado.

Tal documentação poderia ser facilitada mediante o desenvolvimento e disponibilização de

Tecnologia da informação (TI). Portanto, recomenda-se alentar o seu desenvolvimento e uso como

mecanismo para documentar e disciplinar as práticas entre as EES.

Finalmente, o marco analítico desenvolvido permitiu observar de forma sistemática o interior

da ‘caixa preta’ que são organizações não formalizadas como as EES. Aqui, tal marco foi utilizado em

caráter exploratório e recomenda-se o seu aprimoramento e a sistematização para chegar nos níveis

de detalhamento adequados (p.ex. R&C específicos de determinada especialidade técnica) às

necessidades específicas das EES, dos seus contratantes, instituições de suporte e órgãos que

definam as políticas setoriais de qualidade e produtividade.


24

4 Referências

AMIT, R.; SCHOEMAKER, P. Strategic assets and organizational rents. Strategic Management

Journal, 1993, v. 14, 33 - 46.

BARROS, M.M.S.B. Metodologia para implantação de tecnologias construtivas

racionalizadas na produção de edifícios. 1996. 422p. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica,

Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.

CARDOSO, F. F. Certificações 'setoriais' da qualidade e microempresas. O caso das

empresas especializadas de construção civil. Tese (Livre-docência) - Escola Politécnica, Universidade

de São Paulo. São Paulo. 2003.

EISENHARDT, K; MARTIN, J. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management

Journal, v.21, p. 1105 – 1121, 2000.

FILIPPI, G.A. de . Capacitação e qualificação de subempreiteiros na construção civil.

Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo. 141p. 2003.

GRUCHMAN, G. The Process-based View of a company: Principles and Applications – Parts I,

II, III. 2009. . Acesso em: 06 maio 2009.

HOFFMAN, N. An examination of the sustainable competitive advantage concept: past,

present and the future. Academy of Marketing Science Review. No.4, 2000. Disponível em:

Acesso em: 02 abril 2009.

KIM, W.C., MAUBORGNE, R. Blue ocean strategy, Harvard Business Review, v. 82 n.10, p.76-

84. 2004.

LODATO, N. Management, The Process. 2006. . Acesso em: 06 maio 2009.

MINTZBERG, H. The structuring of organizations. In Henry Mintzberg & James Brian Quinn

(Eds.), The Strategic process: concepts, contexts, cases (3rd edition). Upper sadler River, NJ: Prentice

Hall. 1996.

OVIEDO HAITO, R. J. J.; CARDOSO, F. F.; SILVA, M. T. O valor do serviço de construção de

edifícios: construindo um diferencial. In: XII Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente

Construído - Geração de valor no ambiente construído: inovação e sustentabilidade (ENTAC 2008),

2008, Fortaleza, 2008.

OVIEDO HAITO, R. J. J.; CARDOSO, F. F. Competitividade para a sobrevivência das

subempreiteiras de obra. In: VI Simpósio Brasileiro de Gestão da Economia da Construção - O desafio


25

das novas competências organizacionais e profissionais na construção civil (SIBRAGEC 2009), 2009,

João Pessoa-PA. 10p.

OVIEDO HAITO, R. J. J. Caracterização das empresas executoras de serviços de obras

baseada nos seus ativos estratégicos. 2009. 158p. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo, São Paulo. 2009.

PORTER, M. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Editora campus. 1989. Tradução de

Competitive Strategy.

PORTER, M. What is Strategy, Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.

SABBATINI, F. H. Desenvolvimento de métodos, processos e sistemas construtivos:

formulação e aplicação de uma metodologia. São Paulo, 1989. 321p. Tese (Doutorado) - Escola

Politécnica, Universidade de São Paulo. 1989.

SEBRAE-SP – Serviço Brasileiro de Apoio às micro e pequenas empresas do Estado de São

Paulo. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas. 2008. Disponível

em: , acesso em: 15 Out. 2008.

THORNHILL, S.; AMIT, R. Learning from failure: Organizational mortality and the resource-

based view. 2003. Disponível em , acesso em: 07 agosto

2009.

VARGO, S.; LUSCH, R. Why “service”? Journal of the Academic Marketing Science. v.36, p.

25–38. 2008.

WINTER, S. G. Understanding Dynamic Capabilities. University of Pensilvania - The Wharton

School - Department of Management. November 2002. Disponível em:

, acesso em 25 de maio de 2009.

WSJ – The wall street journal. Boeing reestructura la fabricación de su Dreamliner.

Disponível em: . Acesso em 08 de

outubro de 2009.


26

Anexo A – Capa da dissertação de Ricardo J. Oviedo Haito: Caracterização das empresas executoras de serviços de obras

baseada nos seus ativos estratégicos

RICARDO JUAN JOSÉ OVIEDO HAITO

CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS EXECUTORAS DE SERVIÇOS DE OBRAS BASEADA NOS SEUS ATIVOS

ESTRATÉGICOS

Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para a obtenção do título de Mestre em Engenharia. Área de Concentração: Engenharia de Construção Civil e Urbana. Orientador: Prof. Livre-Docente Francisco Ferreira Cardoso

São Paulo 2009


27

Anexo B – Capa do Artigo: O valor do serviço de construção de

edifícios: construindo um diferencial

O VALOR DO SERVIÇO DE CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS: CONSTRUINDO UM DIFERENCIAL

Ricardo J. Oviedo Haito (1); Francisco F. Cardoso (2); Márcia T. Da Silva (3)

(1) Mestrando em Tecnologia e Gestão da Produção, Departamento de Engenharia de Construção

Civil; Escola Politécnica; Universidade de São Paulo. E-mail: [email protected].

(2) Professor Associado do Departamento de Construção Civil; Escola Politécnica; Universidade de

São Paulo. E-mail: [email protected].

(3) Professora Doutora do Departamento de Engenharia de Produção; Escola Politécnica;

Universidade de São Paulo. E-mail: [email protected].

RESUMO

Proposta: O presente trabalho objetiva ajudar a consolidar a definição da noção de valor na Construção Civil, com ênfase na construção de edifícios. Para tanto, procura-se definir a noção de

valor no serviço para diferentes agentes dessa atividade econômica, como elemento gerador de

diferenciais competitivos. Para poder dimensionar tais diferenciais, em termos de valor, noções como

valor e qualidade são definidas, levando em consideração a variabilidade destes conceitos segundo as

percepções de diferentes clientes. Método de pesquisa / abordagens: Este trabalho se desenvolve por meio de pesquisa bibliográfica, explorando definições do que é considerado, segundo uma revisão

bibliográfica estrangeira, valor e cadeia de valor na Construção Civil. Resultado: Reflexão teórica sobre o conceito de valor do serviço de construção. Contribuição / Originalidade: Discussão de definições necessárias para a determinação do valor do serviço a ser entregue ao cliente, extraídas de

outras áreas do conhecimento.

Palavras-chave: gestão de serviços; valor; cadeia de valor; avaliação; construção de edifícios.

Propose: This work aims to help define the notion of value in the building industry. For that, it seeks to define the notion of value in the service for different agents in this economic activity, as a crucial

element of competitive differentials. In designing such a differential, in terms of value, notions such as

quality and value are defined, taking into account the variability of these concepts according to the

perceptions of different customers. Method: This work develops through a literature review, exploring definitions of what is considered, according to an international literature review, value and the value

chain in Civil Construction. Findings: Theoretical observation on the concept of service value of construction. Originality / Value: Discussions of necessary definitions for the determination of the service that is delivered to the customer, which are extracted from other areas of knowledge.

Keywords: service management; value; value chain; evaluation; building construction.

Projeto TGP-HAB - Tecnologia e gestão no processo de produção de

Documents

Relatório 2 – Apêndice 3 › files › text › personal_files › francisco_cardoso › FUS… · Portanto, para as EES (SE & EEE) serem incluídas no SiAC do PBQP-H, as condições