RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2016

RENCANA STRATEGIS BISNIS

2015 -2019

REVISI 2016

RUMAH SAKIT PARU

Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO Cisarua - Bogor

Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28

Cisarua Bogor 16750

Telp : (0251) 8253630, 8257663

Fax : (0251) 8254782, 8257662

Website : www.rspg-cisarua.co.id

Surat Elektronik : [email protected]

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

REVISI 2016 RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019

RUMAH SAKIT PARU Dr. M. GOENAWAN PARTOWIDIGDO CISARUA BOGOR

Cisarua, 18 Juli 2016

Direktur Utama,

dr. Hj. Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes NIP 196006041987122001

Direktur Medik dan Keperawatan

dr. H. Emil Ibrahim, MARS NIP 196210181990121001

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Hj. Evi Nursafinah, SE., MPH NIP 197406112000032002

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO iii

KKAATTAA PPEENNGGAANNTTAARR

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa

atas limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga Revisi Rencana Startegis Bisnis

Tahun 2015 - 2019 RSP. Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor

telah tersusun.

Sebagaimana telah kita susun RSB RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019

telah disusun pada tahun 2014 yang lalu dengan 9 (sembilan) sasaran strategis dan

14 Indikator Kinerja Utama (IKU). Pada perjalanannya, dari 14 IKU yang sudah

disusun ada tiga IKU yang pencapaiannya berdasarkan data dan penilaian dari

berbagai pihak sulit untuk dicapai. IKU tersebut adalah Tingkat capaian kegiatan

pelayanan Terapi Komplementer, Tingkat capaian pelayanan Health Tourism, dan

Tingkat capaian sebagai Rumah Sakit Pendidikan. Untuk itu diperlukan revisi pada

ketiga IKU tersebut yang ditekankan pada revisi definisi operasinalnya. Revisi RSB

ini juga mencakup pada penetapan tujuan yang mengacu pada visi dan misi RSPG

Cisarua Bogor.

Akhirnya kami sampaikan dengan terbitnya revisi RSB ini, kepada seluruh

jajaran pejabat struktural, kepala instalasi, komite dan Satuan Pemeriksaan Intern

(SPI) supaya dapat menyesuaikan. Revisi RSB ini dibuat untuk dijadikan pedoman

dalam pelaksanaan anggaran pada RSPG Cisarua Bogor Tahun 2015 - 2019.

Cisarua, 18 Juli 2016 Direktur Utama RSP Dr. M. Goenawan Partowidigdo

dr.Hj.Wuwuh Utami Ningtyas, M.Kes NIP.196109091987112001

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO iv

RINGKASAN EKSEKUTIF

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan

RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya

Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi

Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan

Kanker Paru Tahun 2019.

Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor

internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II

(peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakatan lebih

tinggi dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga

kestabilan organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).

Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat

belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah

direktur medik dan keperawatan dan direktur keuangan dan administratsi umum.

Program kerja startegis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan

unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan

paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.

Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih

berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran

terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Rata-

rata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total

anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa

estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi

pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja

strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO v

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i

HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI ................................................................... ii

KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii

RINGKASAN EKSEKUTIF .................................................................................. iv

DAFTAR ISI ......................................................................................................... v

DAFTAR TABEL .................................................................................................. vii

DAFTAR GRAFIK ................................................................................................ viii

DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. ix

BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2. Pertimbangan Revisi RSB RSPG ........................................................ 3

1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ......................................................... 6

1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 6

1.4. Sistematika Laporan ............................................................................ 7

BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 8

2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................... 8

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ................................................... 10

2.3. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ...................... 12

2.4. Layanan Unggulan .............................................................................. 14

2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ............................................................ 14

BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................. 16

3.1. Visi, Misi dan Tata Nilai ....................................................................... 16

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................... 19

3.3. Tantangan Strategis ............................................................................ 20

3.4. Benchmarking ..................................................................................... 23

3.5. Analisa SWOT ..................................................................................... 24

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ...................................... 25

3.7. Analisa TOWS ..................................................................................... 29

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) ......................... 31

BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......... 32

4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 32

4.2. Kamus IKU .......................................................................................... 34

4.3. Program Kerja Strategis ...................................................................... 41

BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................ 44

5.1. Identifikasi Risiko ................................................................................ 44

5.2. Penilaian Tingkat Risiko ...................................................................... 46

5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ...................................................... 48

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vi

5.4. Rencana Mitigasi Risiko ...................................................................... 49

BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 51

6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 51

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................................... 51

6.3. Rencana Pendanaan ........................................................................... 55

6.4. Skala Prioritas Program ...................................................................... 55

BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 56

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO vii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1. Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016 3

Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru

dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 8

Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru


Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru


Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru


Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan

Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ......................... 12

Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit

Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun

2014 ................................................................................................... 13

Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo

Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ................................................ 14

Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ................................................................... 19

Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman .......................................... 24

Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ..................................... 25

Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ............................ 26

Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman .......................... 26

Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ........................... 27

Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ....................... 27

Tabel 4.1. Matriks IKU ........................................................................................ 32

Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ......................................................... 41

Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ............................................................ 44

Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ..................................................................... 46

Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ......................................................... 49

Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ............................... 51

Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ............... 52

Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 .......... 53

Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran ...... 55

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO viii

DAFTAR GRAFIK

Halaman

Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 .... 12 Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ........................................................... 15

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO ix

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 28 Gambar 3.2. Analisa TOWS ................................................................................ 30 Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ........................................................................ 31 Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ................................................. 48

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO 1

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah

mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang

dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan

target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan

pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospectivepayment. Perubahan

sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa

memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.

Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan

Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai

pelayanan yang bermutu.

Perubahanyang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber

kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan

meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang

berdampak pada tuntutan dari masyarakat yang menuntut semakin berkualitasnya

layanan yang diberikan oleh rumah sakit.Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh

rumah sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal

untuk perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para

pengguna rumah sakit.

Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik

sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era

JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk

memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.

Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk

memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu

berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit

dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu

yang “tidak dimiliki” atau “memliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.

Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor

merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan


fungsi menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,

melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di

bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan

upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan

rujukan.

RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan

unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah

menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas

kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam

mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.

Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan

peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada

penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan

persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu

Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan

untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemnetrian Kesehatan

dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan. Penyusunan RSB ini

mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan

faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua

Bogor.

Dalam tahun ke dua pelaksanaan Rencana Startegis Bisnis RSPG 2015-2019,

dipandang perlu untuk melakukan evaluasi atas pencapaian target-target yang

sudah ditetapkan serta rencana tindaklanjut atas hasil evaluasi.


1.2 Pertimbangan Revisi RSB RSPG 2015-2019

a. Capaian target RSB sampai dengan semester I Th 2016 adalah sebagai berikut

Tabel 1.1

Capaian Target RSB Sampai Dengan Semeseter I Tahun 2016

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016

Target Capaian Target Capaian

Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan pelanggan

10 % 80% 73,78 82% 76,25

Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

10 Status

Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan

3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

8 Level

capaian Level 1 - Level 2 -

4. Tingkat capaian pelayanan health tourism

8 Level

capaian Level 1 - Level 2

Tersusun Konsep

D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

7 % 90% 100% 92% 100%

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

8 Level

capaian Level 1 Level 1 Level 2 Level 1

E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 82.92% 78% 83,36


PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016

Target Capaian Target Capaian

Pertumbuhan dan Pembelajaran

F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

8. Prosentase kredensial staf medis dan keperawatan

6 % 40% 89,81 60% 94,06

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

5 Frekuensi 11 27 12 27

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Prosentase pengelolaan BMN

5 % 90% 85 95% 89,5

11. Prosentase peralatan yang memenuhi standar

5 % 80% 96,62 85% 96,62

H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

12. Level IT yang terintegrasi

8 Level IT Basic1 Basic 1 Basic 2a Basic 1

Finansial

I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

13. Prosentase peningkatan pendapatan BLU

5 % 15% ‘-1.36% 20% 66,46%

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

6 % 50% 89.91% 52% 94,77%


Sampai dengan semester I Th. 2016 terdapat beberapa indikator yang belum

tercapai dan beberapa indikator yang sudah melampaui target.

b. Kajian atas capaian target RSB 2015-2016 sebagai berikut :

1) Dalam perkembangan pelayanan terdapat pemikiran yang berbeda atas

strategi yang akan dijalankan untuk mencapai visi sebagai rumah sakit dengan

unggulan kanker paru melalui terapi komplementer sehingga harus dilakukan

penyesuaian terhadap definisi operasional pelayanan terapi komplementer.

Hal ini didasari oleh pemahaman bahwa dalam menanggulangi penyakit kanker

tidak dapat lepas dari metode konvensional yang saat ini menjadi andalan

pengobatan penyakit kanker, sehingga RSPG akan memadukan kedua metode

tersebut sebagai alternative yang dapt dipilih oleh pasien.

2) Perlu adanya perubahan atas pengertian Health Tourism yang akan dijalankan

oleh RSPG, dalam hal ini RSPG tidak menyediakan layanan yang akan

menarik wisatawan akan tetapi sebagai rumah sakit yang berada di kawasan

wisata maka RSPG harus dapat melayani kebutuhan pelayanan kesehatan

bagi wisatawan.

3) Untuk menjaga kompetensi tenaga medis dan perawat harus dilakukan proses

kredensial dan rekredensial oleh peer group terkait, dimana proses

rekredensial akan dilakukan setiap 3 tahun sekali. Berdasarkan ha;l tersebut

perlu dilakukan perubahan atas definisi operasional atas persentase kredensial

staf medis dan keperawatan.

4) Mengacu kepada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi no. 16 Th.2014 .tentang Pedoman Survey Kepuasan

Masyarakat terhadap Penyelenggaraan Pelayanan Publik serta melihat hasil

capaian yang diperoleh sampai dengan Semester I Th 2016 , maka dipandang

perlu ada penyesuain terhadap target yang ditetapkan dalam RSB.

5) Perlu adanya evaluasi yang lebih komprehensif atas pelaksanaan seluruh MOU

dengan membedakan antara MOU yang berhubungan langsung dengan

pelayanan dan MOU yang sifatnya mendukung pelayanan.

6) Adanya ketergantungan pihak eksternal RS dalam pengelolaan BMN

khususnya dalam proses penghapusan yang berpengaruh terhadap capaian

pengelolaan BMN maka dinilai target yang sudah ditetapkan dalam RSB perlu

dilakukan penyesuaian.

7) Adanya keharusan bahwa semua karyawan berhak mendapat pelatihan setiap

tahunnya yang tercermin dalam rata-rata jam pelatihan karyawan maka perlu


dilakukan perubahan atas indikator “Jumlah instansi/institusi pendidikan

eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan

RSPG” .

8) Terkait setifikasi akreditasi, sesuai arahan sekretrais Jenderal Kemneterian

Kesehatan RI dan Sekretaris direktorat Jenderal Yankes Kementerian

Kesehatan RI bahwa akreditasi JCI tidak menjadi kewajiban RS mengingat

KARS versi 2012 sudag tersertifikar internasional (ISQUA), dengan demikian

target sertifikasi akreditasi dalam RSB 2015-2019 perlu dilakukan penyesuaian.

1.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis

1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan

tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya

Kesehatan

2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdodan dalam pencapaian visi yang telah

ditentukan.

4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama

dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan

Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya

pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.

1.4 Dasar Hukum

1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit

3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana

Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga

4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum

5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

Cisarua Bogor


7. Rencana Strategis Bisnis Kementerian Kesehaatan RI tahun 2015-2019

8. Rencana Aksi Ditjen BUK Kementerian Kesehatan tahun 2015 – 2019

9. Laporan Hasil Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja

Instansi Pemerintah pada Satuan Kerja RS Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo Tahun 2015 oleh Inspektorat Jenderal Kementerian Kesehatan

RI.

1.5 Sistematika Laporan

Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:

Bagian pertama

Bagian kedua

Bagian ketiga

Bagian keempat

Bagian kelima

Bagian keenam

:

:

:

:

:

:

Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang

menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua

Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika

Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.

Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan

kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013

Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG

Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.

Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan

Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015

sampai tahun 2019.

Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan

dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang

terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan

rencana mitigasi risiko.

Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi

pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015

– 2019.


BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas 3 (tiga) aspek yaitu: pertumbuhan

produktivitas, efisiensi pelayanan dan pertumbuhan daya saing. Gambaran kinerja

ketiga aspek tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat

dilihat pada tabel di bawah ini.

1. Pertumbuhan Produktivitas

Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013

SMT I 2014

1 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan/Hari

1,11 1,46 1,12 0,86 0,88 ≥ 1,25

2 Pertumbuhan Rata-Rata Kunjungan Rawat Darurat/Hari

0,95 1,19 1,09 1,03 0,98 ≥ 1,25

3 Pertumbuhan Hari Perawatan 1,09 1,19 1,07 0,90 1,04 ≥ 1,25

4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hari

0,99 1,11 1,14 0,91 0,99 ≥ 1,25

5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hari

0,99 1,22 0,99 0,90 0,90 ≥ 1,25

6 Pertumbuhan Operasi/hari 1,89 1,89 1,32 0,67 0,86 ≥ 1,25

7 Pertumbuhan Rehab Medik/hari

1,56 2,15 1,46 0,77 0,83 ≥ 1,25

Pertumbuhan rawat jalan dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012

cukup stabil pada kisaran 1,1 sampai 1,46. Pada tahun 2013 pertumbuhan

kunjungan rawat jalan mengalami penurunan yang disebabkan adanya dokter

spesialis penyakit dalam yang pindah dari RSPG Cisarua. Seterusnya pada

tahun 2014 terjadi penurunan pertumbuhan disebabkan karena berjalannya

sistem rujukan pelayanan JKN. Penurunan pertumbuhan pelayanan rawat

darurat pada tahun 2014 juga dikarenakan telah berjalannya sistem rujukan

pelayanan JKN. Sedangkan pertumbuhan pelayanan penunjang dan

pertumbuhan operasi dipengaruhi oleh jumlah pertumbuhan rawat jalan.


2. Efisiensi Pelayanan

Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013

SMT I 2014

1 Rasio Pasien RJ dengan Dokter 11,38 16,67 20,33 19,29 17,70 25 – 30

2 Rasio Pasien RJ dengan Perawat 8,54 13,33 18,63 16,08 10,41 25 – 30

3 Rasio Pasien IRD dengan Dokter 14,68 11,69 9,52 19,49 19,41 10 – 12

4 Rasio Pasien IRD dengan Perawat 2,67 3,51 3,17 5,51 2,77 5 – 6

5 Rasio Pasien RI dengan Dokter 6,73 8,00 14,87 11,98 13,40 25 – 30

6 Rasio Pasien RI dengan Perawat 1,50 4,67 1,69 4,69 1,72 4– 6

7 BOR (%) 72,45 69,99 69,99 63,42 70,94% 70 – 85

8 ALOS (hari) 6,51 6,35 5,99 6 6,52 6 – 9

9 BTO (kali) 38,99 37,86 40,19 34,99 19,03 40 – 50

10 TOI (hari) 2,58 2,89 2,73 4,18 2,76 2 – 3

Rasio dokter dan perawat terhadap pasien baik di Rawat Jalan, Rawat

Inap, dan IGD menunjukan belum mencapai angka rasio yang ideal. Hal ini

disebabkan penurunan pertumbuhan kunjungan pasien di raat jalan dan IGD

yang berdampak pula pada kunjungan di rawat inap. Selain itu pada tahun 2013

dilaksanakan rehab ruang perawatan yang berdampak pada penurunan BOR.

3. Pertumbuhan Daya Saing

Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013

SMT I 2014

1 Sales Growth (SALG) 1,08 1,39 1,07 1,01 1,38 ≥ 1,25

Sales Growth/Pertumbuhan daya saing rata-rata per tahun melebihi

pendapatan tahun sebelumnya atau rata-rata 1,1 kali dari tahun sebelumnya. Hal

ini menunjukkan bahwa pendapatan RS dari tahun ke tahun selalu mengalami

kenaikan.

.


2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo tahun 2010 sampai semester I 2014 diukur melalui 7 (tujuh) indikator.

Gambaran capaian kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel 2.4 sebagai

berikut.

Tabel 2.4 Capaian Indikator BLUKinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No

Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013

SMT I 2014

1 Return on Investmen (%) 14,24 23,49 16,38 11,94 7,87 10,5 – 12

2 Cash Ratio (%) 216,27 288,33 816,94 1774 219,69 240 - 300

3 Current Ratio (%) 299,94 510,54 1.502,63 3651 690,90 ≥ 600

4 Collection Period (hari) 29 54 34 14 81,18 < 30 hari

5 Perputaran Persediaan 45 hari 54 hari 59 hari 42 hari 91,12 > 35 hari

6 Perputaran Total Asset (%) 71,00 83,00 84,15 30 21 ≥ 20

7 Rasio Total Ekuitas terhadap Total Asset

91,83 94,18 98,34 99,44 95,71 90 -100

Analisa Rasio return on investmen/imbalan investasi atau kemampuan RS

dalam menghasilkan keuntungan dengan menggunakan keseluruhan aktiva yang

dimiliki rata-rata setiap tahunnya belum optimal, dikarenakan keuntungan yang

didapat masih terpaku pada utilisasi alat kesehatan yang digunakan.

Analisa cash ratio/ Kas rasio atau kemampuan RS untuk membayar

kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia, tahun 2010 kewajiban jangka

pendek dapat dijamin kas 2,1 kali, tahun 2011 kewajiban jangka pendek dapat

dijamin kas 2,8 kali, tahun 2012 dan 2013 persediaan kas RS terlalu tinggi sehingga

terdapat kas yang tidak optimal sedangkan kewajiban yang harus dipenuhi sedikit.

Sedangkan untuk semester 1 tahun 2014 kas rasio RS sebesar 2,2 kali dapat

membayar kewajiban jangka pendeknya.

Analisa current ratio/ Rasio Lancar atau kemampuan RS dalam membayar

kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva lancar,semakin tinggi rasio

berarti semakin terjamin pembayaran utang-utang Rumah Sakit kepada kreditor.

Pada tahun 2010 dan 2011 RSPG belum mengoptimalkan aset lancarnya sehingga

hasilnya masih dibawah nilai standar yaitu diatas 600%, sedangkan untuk tahun

2012, 2013 dan semester 1 tahun 2014 RS sudah dapat mengoptimalkan nilai Aset

Lancarnya yaitu diatas 600% sehingga dapat menjamin untuk pembayaran

kewajiban jangka pendeknya yang cenderung tetap kepada kreditur.


Analisa collection periodadalah rasio yang digunakan sebagai tolak ukur

dalam menilai tingkat likuiditas aktiva lancar yang berbentuk piutang usaha Jangka

pendek yang dapat direalisasikan pembayarannya dalam jangka waktu < 30 Hari.

Hasil perhitungan collection periodpada Tahun 2011 & 2012 yaitu > 30 hari, artinya

Rumah Sakit mengalami keterlambatan pembayaran dari Piutang yang dimiliki,

sedangkan Tahun 2010, Tahun 2013 periode penagihan Piutangnya < 30 hari,

artinya Rumah Sakit sudah bisa mengelola Piutang Usaha yang dimiliki dengan

periode penagihannya < 30 Hari, sedangkan pada Semester I Ta. 2014 masih

kurang dari Ideal yaitu > 30 hari, hal itu dikarenakan masih terdapat Piutang yang

belum terbayar sehingga berpengaruh terhadap tingkat pendapatan Rumah Sakit.

Analisa perputaran persediaan adalah perbandingan antara persediaan yang

dimiliki dengan Pendapatan Rumah Sakit. Turn overini menunjukan berapa kali

jumlah persediaan barang diganti atau dijual dalam satu tahun. Perputaran yang

tinggi menunjukan tingkat persediaan yang ada cukup baik. Capaian Rumah Sakit

dari Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 35 Hari, hal itu

menunjukan tingkat capaian yang ideal dimana persediaan barang yang ada atau

yang tersedia untuk di jual dalam kondisi yang mencukupi untuk memenuhi kegiatan

operasional rumah sakit.

Perputaran total aset tetap (Fixed Aset Turn Over) merupakan perbandingan

antara pendapatan operasional rumah sakit dengan nilai aset tetap diluar Kontruksi

dalam pengerjaan. Nilai yang ideal adalah diatas 20%, perputaran yang tinggi

menunjukan tingkat aset tetap yang ada cukup baik. Capaian rumah sakit dari

Tahun 2010 s/d Semester I Tahun 2014 yaitu diatas 20%, hal itu menunjukan

tingkat capaian yang ideal dimana total aset tetap yang ada mencukupi untuk

memenuhi kegiatan operasional rumah sakit.

Analisa rasio total ekuitas terhadap total assetmerupakan kemampuan

modal RS dalam mengelola asset yang ada, untuk analisa tersebut RSPG dari

tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 mencapai nilai standar yaitu 90-

100. Hal ini menunjukka RSPG dapat mengelola modalnya sendiri secara optimal.

Dalam kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir, realisasi penerimaan RSPG

setiap tahunnya selalu melampaui target dan mengalami peningkatan. Realisasi

penerimaan dan target yang ditetapkan dari tahun 2010 sampai Agustus 2014 dapat

dilihat pada grafik di bawah ini.


2.3 Gambaran Kinerja Mutu Pelayanan dan Manfaat Bagi Masyarakat

1. Mutu Pelayanan

Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru Dr.M. Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

No Indikator

Capaian Referensi

2010 2011 2012 2013 SMT I 2014

1 Emergency Respon Time 4’ 18” 1’ 1’ 30” 1’ 13’’ 1’ 13” < 8 menit

2 Angka Kematian di IGD (%) 0,70 0,48 0,55 0,44 2,33 < 5%

3 Angka Kematian ≥ 48 jam (NDR) (‰)

22,58 23,49 23,72 34,9 36,3 < 25 ‰

4 Persentase Pasien Rawat Inap yang dirujuk (%)

1,56 1,03 0,92 1,29 1,12 < 5%

5 Post Operatif Death Rate (%)

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 < 2%

6 Angka Infeksi Nosokomial (%)

0,87 2,06 2,03 4,04 3,88 <2%

7 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi (menit)

45 39,35 42,28 37,41 40,36 < 8 menit

8 Waktu Tunggu Sebelum Operasi Elektif (jam)

< 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam < 24 jam

Angka NDR pada Tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan yang

disebabkan oleh banyaknya pasien yang dirawat dengan kondisi yang sudah

-

5.000.000.000

10.000.000.000

15.000.000.000

20.000.000.000

25.000.000.000

30.000.000.000

35.000.000.000

40.000.000.000

2010 2011 2012 2013 2014

Target 16.406.556.500 24.135.509.774 28.763.047.025 32.723.288.250 38.500.000.000

Penerimaan 23.154.892.013 29.480.869.629 38.315.857.700 36.408.833.244 30.652.397.504

141,13%

122,15%

133,21%111,26%

79,62%

Da

lam

Ru

pia

hGrafik 2.1.

Target dan Realisasi Penerimaan BLU RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 - Semester 1 Tahun 2014

Cat : Tahun 2014, realisasi sampai dengan bulan Agustus


cukup berat sehingga jumlah kematian di rawat inap meningkat. Hal tersebut juga

dimungkinkan sistem rujukan dalam pelayanan JKN yang sudah mulai berjalan,

dimana pada tahun 2014 RSPG banyak merawat pasien rujukan dari fasyankes

primer dimana beberapa diantaranya kondisi pasien sudah cukup berat.

Kondisi demikian harus segera diantisipasi oleh RSPG sebagai fasyankes

rujukan dengan meningkatkan kualitas pelayanan yang ditunjang dengan kualitas

SDM dan sarana prasarana yang memadai.

Angka Infeksi nosokomial tinggi pada tahun 2013 dan semester I tahun

2014 karena bertambahnya indikator infeksi nosokomial yang dahulu hanya

phlebitis dan infeksi saluran kemih, sekarang ditambah dengan decubitus, dan

infeksi daerah luka operasi. Selain itu dipengaruhi juga oleh makin membaiknya

pencatatan dan pelaporan sehingga kasus infeksi nosokomial terlaporkan

dengan baik. Namun demikian angka infeksi nosokomial ini belum

mencerminkan yang sebenarnya karena penentuan infeksi baru ditentukan

secara makro belum memakai metoda pemeriksaan MO.

2. Kepedulian Kepada Masyarakat

Capaian kinerja kepedulian kepada masyarakat di Rumah Sakit Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo diukur melalui 3 (tiga) indikator penilain. Capaian

ketiga indiktor tersebut tahun 2010 sampai dengan semester I tahun 2014 dapat

dilihat pada tabel 2.6 sebagai berikut.

Tabel 2.6 Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014

Pada umumnya indikator kepedulian kepada masyarakat sudah mencapai

angka ideal (memenuhi standar) kecuali angka BOR kelas III pada tahun 2010

dan tahun 2013 tidak mencapai angka ideal, hal tersebut dikarenakan pada

tahun 2010 dan 2013 dilakukan rehabilitasi gedung perawatan khususnya di

kelas III sehingga kunjungan rawat inap kelas III menjadi turun.

No Indikator

Capaian

Referensi 2010 2011 2012 2013

SMT I 2014

1 Rasio Tempat Tidur Kelas III (%)

48,46 35,62 44,12 44,12 44,12 > 30%

2 BOR Kelas III (%) 79,52 97,06 106,6 82,50 96,7 > 85%

3 Proporsi Pasien Tidak Mampu di Rawat Jalan (%)

33,72 46,02 48,97 48,98 45,00 > 30%


2.4 Layanan Unggulan

Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua

Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit

pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah direktorat jenderal bina upaya

kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada

penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG

ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan

TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo tahun 2011 sampai dengan semester I tahun 2014.

Tabel 2.7 Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014

Kegiatan Pelayanan SDM Capaian

2011 2012 2013 SMT I 2014

Ca Paru 5 224 189 282 204

Operasi Bedah Toraks 1 44 109 115 122

TB HIV 8 24 34 25 23

TB MDR 6 629 560 364 173

Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami

peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan

bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang

cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat

ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.

Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus MDR-TB yang ditangani mengalami

penurunan. Hal tersebut dikarenakan kasus-kasus MDR-TB sudah bisa dilayani

di tingkat Puskesmas.

2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien

RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan

sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya

berasal dari wilayah Bogor saja.


Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari

wilayah Bogor yaitu sebesar 90,0%. Selebihnya pasien yang berobat berasal

dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut

merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan

melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang

cukup luas.


BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. Visi, Misi, dan Tata Nilai

1. Visi

Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai

berikut:

“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan

Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”

2. Misi

Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit

sebagai berikut :

a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara

paripurna

b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian

c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan

berkesinambungan

d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan

responsibel

3. Tujuan Strategis

Tujuan RSPG Cisarua Bogor yang akan dicapai pada tahun 2019 adalah :

a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang berkualitas

dengan inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan

pelanggan.

Indikator Tujuan :

1) Kepuasan pelanggan sebesar 90%

2) Status akreditasi paripurna

3) Pelayanan terapi komplementer level 5

4) Pelayanan health tourism level 5

b. Terwujudnya tatakelola Rumah Sakit yang yang akuntabel, transparan

dan responsibel


Indikator Tujuan :

1) Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders startegis

sebesar 100%

2) Tingkat capaian RS pendidikan : Level 5

3) Tingkat kinerja BLU : 81%

4) Persentase kredensial staf medis dan keperawatan : 100%

5) Jumlah instansi/ institusi pendidikan eksternal dan kegiatan diklat

inhouse training : 15

6) Persentase pengelolaan BMN : 100%

7) Persentase peralatan yang sesuai standar : 100%

8) Level IT terintegrasi : advance

c. Mewujudkan RS BLU yang mandiri

Indikator tujuan :

1) Peningkatan pendapatan BLU : 20% setiap tahun

2) Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO) : 65%

4. Tata Nilai

Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas

seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai

komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :

a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk

mencapaitujuan

Hal ini dilakukan dengan cara :

Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus

kepada siapapun

Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan

Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas

Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya

Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku

Bekerja sesuai SPO

Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab

Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS


b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan

kompetensi terus menerus. Hal ini dilakukan dengan cara :

Bekerja sesuai dengan kompetensinya

Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya

Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat

kualitas

Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap

pekerjaan

Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus

Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat

Menerapkan reward dan punishment secara seimbang

c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan, tertib sistem, taat

prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan

semua pihak. Hal ini dilakukan dengn cara :

Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku

Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu

Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku

sopan santun

Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam

sesuai dengan ketentuan

d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja. Hal ini dilakukan dengan cara :

Bersikap dan berperilaku saling menghargai

Menunjukan kepeduliaan dan saling memiliki dalam semangat kerjatim

Menjalankan komunikasi secara efektif

Mengutamakan musyawarah dalam mufakat

Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan

dalam mencapai tujuan bersama

e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara

berkesinambungan. Hal ini dilakukan dengan cara :

Mengoptimalkan sumber daya yang ada

Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke

dalam perencanaan dan tindakan

Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini

Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang

Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab


f. Kepuasan Pelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan

sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan

keramahan. Hal ini dilakukan dengan cara :

Selalu menerapkan 3 S (seyum, salam dan sapa)

Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta

Memastikan lingkungan kerja selalu bersih-rapih-teratur serta semua

alat kerja siap pakai

dan aman digunakan

Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku

kepada semua orang

Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat

Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai

kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti

NoKomponen

Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran

1 BUK Kemenkes Peningkatan akses

pelayanan rujukan yang

berkualitas

Kualitas pelayanan

belum sesuai harapan

Pengembangan

Pelayanan JKN

Sistem dan peraturan

belum berjalan dengan

baik

Peningkatan efisiensi

pembiayaan kesehatan

Kendali biaya dan

kendali mutu belum

optimal

2 Dewan Pengawas /

Pemda Jawa Barat

RSPG menjadi pilihan

utama masyarakat

dalam pembelian jasa

kesehatan penyakit

paru dan pernafasan

Akses menuju RSPG

sangat macet

Secara bertahap

mempersiapkan diri

untuk peningkatan

mutu kekhususan

layanan (penyakit paru,

unggulan kanker paru)

dengan melengkapi

sarana dan tenaga

Ketersediaan anggaran

yang tidak mencukupi

Menjadi pusat

pengembangan terapi

Ca paru dengan terapi

komplementer

(singkong SPP)

Tidak cukup tenaga

kompeten untuk

pengobatan

komplementer


3.3. Tantangan Strategis

Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari

RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya

dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk

pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut

adalah sebagai berikut:

1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB

Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru

dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah

sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus

peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.

Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami

peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang

komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.

2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima

Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik

sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat

terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup

pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus

NoKomponen

Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran

RSPG dapat

memenuhi standar

sebagai RS Khusus

kelas A

Kesulitan dalam

mendapatkan tenaga

yang dibutuhkan

3 Pelanggan RSPG dapat

memberikan pelayanan

prima

Pelayanan yang tidak

memuaskan

Kemudahan akses

menuju RSPG

Makin lama kemacetan

diprediksi akan semakin

parah

4 Karyawan Peningkatan koordinasi

dalam pelaksanaan

pekerjaan

Kesejahteraan semakin

meningkat

Money Oriented

5 ARSABAPI/PDPI

Bogor

RSPG menjadi mitra

dalam

penyelenggaraan

pendidikan penyakit

paru dan respirasi

Sarana prasarana

belum memadai dan

tenga pendidik yang

masih kurang


ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk

memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien

khususnya dan masyarakat secara umum.

3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN

Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan

diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam

memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan

kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas

pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu

terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang

ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal

dengan penguatan pada SIM RS.

4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan

Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan

kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya

inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya

pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang

cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian

tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan

pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan

yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan

keperawatan.

5. Akses ke RS terhambat macet

Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak

tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin

hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada

masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat

pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi

dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu

diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas

tersebut.

6. Promosi belum optimal

Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas

pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan

pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk


mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya

pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan

RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG

perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor

khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan

sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG

telah mengalami perkembangan.

7. RSPG menjadi RS pendidikan

Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang

memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan

yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai

institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan

khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.

Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan

metode pembelajaran lainnya.

8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum

optimal

Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan,

RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A

baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya

diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.

9. Biaya Operasional tinggi

Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan

BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya

beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang

cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa

kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.

10. Anggaran terbatas

Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam

pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima

subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin

berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu

ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk

belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi

oleh pemerintah.


3.4. Benchmarking

Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG

dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art)

dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan

pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada

beberapa institusi sebagai berikut :

1. RSUP Persahatan Jakarta

Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada

upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan

studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam

rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi

banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur

penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang

sesuai dengan standar.

2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu

Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru

perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam

penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai

sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP

(Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP

ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya

dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan

litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di

RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan

mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di

Tawang Mangu tersebut.

3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok

Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah

terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui

situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan

upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya

terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis

upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang

dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.


3.5. Analisa SWOT

Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang

dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi

oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang

telah ditentukan.

1. Identifikasi Peluang dan Ancaman

Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima)

tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2

sebagai berikut.

Tabel 3.2

Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima

5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian

5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer

6. Lokasi dekat dengan kawasan industry

6. Ketersediaan obat komplementer terbatas

2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil

identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk

pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan

dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.


Tabel 3.3 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai

2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung

2. Terapi komplementer belum berjalan

3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum memadai

4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi

5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah

6. Tersedianya lahan yang cukup luas


7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

7. SIM RS / IT belum optimal

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis

Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam

memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram

kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk

mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah

diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan

ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat

tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai

terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.


Tabel 3.4 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru

0,22 95 20,90


0,20 90 18,00


0,15 70 10,50


0,13 70 9,10

5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian

0,17 75 12,75

6. Lokasi dekat dengan kawasan industry

0,13 65 8,45

JUMLAH 79,70

Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor

peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya

dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada

tabel 3.5 sebagai berikut.

Tabel 3.5

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet

0,2 80 16

2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

0,2 80 16

3. Anggaran dari pemerintah terbatas 0,16 70 11,2

4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima

0,13 60 7,8


0,13 60 7,8


0,18 75 13,5

JUMLAH 72,30



ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.

Tabel 3.6

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT


0,25 100 25


0,17 85 14,45

3. Sebagai RS Khusus Paru 0,13 75 9,75

4. RS sebagai PPK BLU 0,1 70 7

5. Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5

6. Tersedianya lahan yang cukup luas

0,15 80 12

7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

0,1 70 7

JUMLAH 82,70


kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70

Tabel 3.7

Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT

1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai

0,2 100 20

2. Terapi komplementer belum berjalan

0,15 90 13,5

3. Sarana dan prasarana belum memadai

0,15 85 12,75

4. Biaya operasional yang cukup tinggi

0,1 80 8

5. Manajemen SDM masih lemah 0,15 80 12

6. Promosi belum optimal 0,15 85 12,75

7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20

JUMLAH 86,20



kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar

86,25.

Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal

yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari

kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram

kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru

Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan

diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut

SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan : 79,70 – 72,30 = 7,40

SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan : 82,70 – 86,20 = - 3,50

Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui

bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan

total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman.

Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG


Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada

pada kuadran II.

Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua

Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan

organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada :

1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia

2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan

3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki

4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas

A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.

3.7. Analisa TOWS

Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang,

selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG

Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang

diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang

disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai

visi yang sudah ditentukan.

Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing

kondisi dengan cara mempertemukan :

1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor

2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi RSPG

Cisarua Bogor

3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor

4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh

RSPG Cisarua Bogor

Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada

perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi :

1. Perspektif Finansial

2. Perspektif Stakeholders

3. Perspektif Proses Bisnis

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai

berikut.


ANALISIS TOWS

STRENGTH WEAKNESS



3. Sebagai RS Khusus Paru 4. RS sebagai PPK BLU 5. Tarif RSPG yang

terjangkau 6. Tersedianya lahan yang

cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja

keuangan dan kinerja pelayanan : Baik

1. Kualitas SDM dalam

pengembangan terapi

komplementer belum

memadai

2. Terapi komplementer belum

berjalan

3. Sarana dan prasarana belum

memadai

4. Biaya operasional yang

cukup tinggi

5. Manajemen SDM masih

lemah


7. SIM RS / IT belum optimal

OPPORTUNITY 1. Masih tingginya kasus

TB HIV, MDR, dan Kanker Paru




5. Kerjasama pendidikan dan penelitian

6. Lokasi dekat dengan kawasan industri

1. Mewujudkan inovasi layanan unggulan (O1, O2, O3, O4, O5, O6, S1, S2, S3, S4, S5)

2. Mewujudkan kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis (O4, S6)

3. Mewujudkan peningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya(O2, S4, S5)

1. Mewujudkan kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan (O5, W1, W5)

2. Mengoptimalkan sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru (O1, O6, W3)

3. Melaksanakan integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya (O2, W4, W7)

THREATS 1. Akses ke RS yang

sangatmacet 2. Tingginya tuntutan

masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen

3. Anggaran dari pemerintah terbatas

4. Pertumbuhan fasyankes dengan pelayanan prima



1. Meningkatkan kepuasan stakeholder (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S5)

2. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S6)

1. Mewujudkan Tatakelola rumah sakit yang baik (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7)

Gambar 3.2. Analisa TOWS


3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)

Perspektif Finansial Perspektif Konsumen

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Terwujudnya peningkatan

pendapatan dan efisiensi biaya

Terwujudnya peningkatan kepuasan

stakeholders

Terwujudnya optimalisasi sarana

prasarana untuk meningkatkan

cakupan layanan penyakit paru

Terwujudnya pelayanan kesehatan

yang berkualitas

Terwujudnya kualitas SDM

dengan pendidikan dan pelatihan

Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi

Manajemen lainnya

Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan

stakeholders strategis

Terwujudnya inovasi

layanan unggulan

Perspektif Proses Bisnis

Gambar 3.3 Peta Strategis BSC

32 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA

DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Matriks IKU

Tabel 4.1. Matriks IKU

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan pelanggan 10 % 80% 82% 85% 87% 90%

Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas


10 Status

Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna JCI JCI



8 Level

capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5


8 Level



5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

7 % 90% 92% 95% 97% 100%


8 Level


E. Terwujudnya Tatakelola rumah 7. Tingkat kinerja BLU 9 % 77% 78% 79% 80% 81%

33 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR

PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

sakit yang baik

Pertumbuhan dan Pembelajaran


8. Persentase kredensial staf medis dan keperawatan

6 % 40% 60% 80% 90% 100%

9. Rata-rata jam pelatihan karyawan per tahun

5 Frekuensi 11 12 13 14 15

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Persentase pengelolaan BMN 5 % 90% 95% 100% 100% 100%

11. Persentase peralatan yang memenuhi standar

5 % 80% 85% 90% 95% 100%


12. Level IT yang terintegrasi 8 Level IT Basic1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance

Finansial


13. Persentase peningkatan pendapatan BLU

5 % 15% 20% 20% 20% 20%


6 % 50% 52% 55% 60% 65%

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR 34

4.2. Kamus IKU

Nomor IKU : 1

Perspektif : Konsumen

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

IKU : Tingkat kepuasan pelanggan

Definisi : Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan

Formula :

Bobot IKU (%) : 10%

P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : • Data Kuesioner

Periode Pelaporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 75% 77,5% 80% 85%

Nomor IKU : 2

Perspektif : Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

IKU : Tingkat capaian sertifikasi akreditasi

Definisi : Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga independen yaitu akreditasi KARS

Formula : -

Bobot IKU (%) : 10%

P IC : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : • Sertifikat akreditasi KARS

Periode Pelaporan : Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna


Nomor IKU : 3


Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan

IKU : Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer

Definisi : Adalah tingkat capaian jumlah pasien kanker yang diberikan pelayanan terapi komplementer di RSPG : Level1 : Studi banding, pelatihan SDM Level 2 : Pemenuhan kesiapan SDM untuk pelayanan tradisional

komplementer (tradkom) Level 3 : Pemenuhan sarana prasarana (poli komplementer) Level 4 :Pengajuan izin pelayanan kompelementer dan pemnuhan

administratif lainnya Level 5 : Pelaksanaan Pelayanan Tradkom

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%


Sumber Data : • Laporan kegiatan

• Dokumen penelitian

Periode Pelaporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Level 1 Level2 Level 3 Level 4 Level 5

Nomor IKU : 4


Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan

IKU : Tingkat capaian pelayanan health tourism

Definisi : Merupakan tingkat capaianpelayanan rumah sakit pada kawasan wisata. Level 1 : Kajian konsep health tourism Level2 : Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai

industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO

Level 3 : MOU dengan industry pariwisata di wilaya Cisarua dan sekitarnya, pemenuhan sarana dan prasarana, pelayanan poli eksekutif

Level 4 :Evaluasi dan Pengembangan pelayanan Health Tourism lainnya

Level 5 : Meningkatkan networking dalam rangka meningkatkan pendapatan.

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%


Sumber Data : • Laporan kegiatan

• MoU, Sertifikat


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5


Nomor IKU : 5


Sasaran Strategis : Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis

IKU : Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis

Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan seluruh stakeholders rumah sakit

sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit.

Formula :

Bobot IKU (%) : 7%


Sumber Data : • Laporan Sub Bag TU dan Kepegawaian

• Data IPID


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 92% 95% 97% 100%

Nomor IKU : 6


Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis

IKU : Tingkat capaian sebagai RS pendidikan

Definisi : Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk menjadikan RSPG Cisarua Bogor menjadi rumah sakit pendidikan.

Level 1 : Pemenuhan persyaratan administratif

Level 2 : Pemenuhan persyaratan administratif (memperbaharui MOU bipartite, menyusun pedoman dan SOP, pengajuan dosen luar biasa)

Level 3 : Pengajuan MOU Tripartit, Penyusunan Komkordik, Pengajuan Bimbingan dan Visitasi.

Level 4 : Perbaikan sarana dan prasarana pendidikan

Level 5 : Penetapan sebagai RS pendidikan afiliasi

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%


Sumber Data : • Laporan kegiatan • MoU,

• Sertifikat ,

• Ijazah,


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5


Nomor IKU : 7


Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang baik

IKU : Tingkat kinerja BLU

Definisi : Tingkat capaian kinerja RSPG setiap tahun yang dihitung berdasarkan pedoman indikator kinerja RS BLU yang berlaku

Formula : Kumulatif skor capaian kinerja RSPG yang terdiri dari aspek pelayanan, aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat dan aspek keuangan

Bobot IKU (%) : 9%


Sumber Data : • Laporan keuangan

• Laporan pelayanan masing-masing instalasi • Rekam medik

Periode Pelaporan : Triwulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

77% 78% 79% 80% 81%

Nomor IKU : 8

Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran

Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

IKU : Persentase kredensial staf medis dan keperawatan

Definisi : Proses penilaian dan pemberian kewenangan klinis bagi staf medis dan perawat yang dilakukan oleh masing-masing komite baik awal maupun pengulangan (rekredensial) yang dilakukan setiap 3 tahun

Formula :

Bobot IKU (%) : 6%


Sumber Data : • Data staf medis • Data perawat • Kewenangan klinis


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

40% 60% 80% 90% 100%


Nomor IKU : 9


Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan

IKU : Rata-rata jam pelatihan karyawan per tahun

Definisi : Rata-rata jam diklat karyawan RSPG dalam satu tahun

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : • Data kegiatan Diklat • Sertifikat • Ijazah


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- 0,8 1 1.5 1,75

Nomor IKU : 10


Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

IKU : Persentase pengelolaan BMN

Definisi : Terlaksananya pengelolaan seluruh Barang Milik Negara sesuai dengan ketentuan

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : • Laporan Sub Bag RT dan Perlengkapan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 92,5% 95% 97%


Nomor IKU : 12


Sasaran Strategis : Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya

IKU : Level IT yang terintegrasi

Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :

Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,

system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang diagnostik

Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi

instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya

Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih

mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement

Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform

mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu system dashboard.

Formula : -

Bobot IKU (%) : 8%


Sumber Data : • Laporan IT


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Basic 1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance

Nomor IKU : 11


Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

IKU : Persentase peralatan yang memenuhi standar

Definisi : Tersedianya peralatan yang memenuhi standard dan siap pakai untuk menunjang pelayanan rumah sakit

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : • Laporan kegiatan IPSRS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 95% 100%


Nomor IKU : 13

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

IKU : Persentase peningkatan pendapatan BLU

Definisi : Peningkatan pendapatan atas hasil kegiatan BLU - RSPG setiap tahunnya

Formula :

Bobot IKU (%) : 5%


Sumber Data : • Laporan pendapatan RS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

15% 20% 20% 20% 20%

Nomor IKU : 14

Perspektif : Finansial

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya

IKU : Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional

Definisi : 1. Pendapatan PNBP/BLU merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN

2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danyanya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP RSPG

Formula :

Bobot IKU (%) : 6%


Sumber Data : • Laporan pendapatan • Laporan penyerapan alokasi biaya operasional • Usulan kebutuhan operasional unit kerja


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 52% 55% 60% 65%

41 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR

4.3. Program Kerja Strategis

Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Startegis

SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders

1. Tingkat kepuasan pelanggan Peningkatan pelaksanaan survei Kepuasan pelanggan eksternal dan internal

1. Peningkatan kualitas survey

2. Tindak lanjut hasil survey

Pengembangan metode survey kepuasan pelanggan

Pengembangan sistem survey kepuasan pelanggan

Pemantapan sistem survey kepuasan pelanggan

B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas


1. Survey akreditasi

2. SP2KP

1. Surveilens

akreditasi

2. SP2KP

1. Surveilens

akreditasi

2. SP2KP

1. Survei

akreditas

2. SP2KP

1. Surveilens akreditasi

2. SP2KP



1. Kerja sama dengan instansi terkait

2. Penyusunan konsep pelayanan terapi komplementer

Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 1





1. Penyusunan konsep health tourism

2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes

1. Persiapan persyaratan health tourism


1. Menjalin kerjasama dengan sektor pariwisata


1. Pelaksanaan health tourism


1. Monev pelaksanaan health tourism




2015 2016 2017 2018 2019



1. Kerjasama tripartit dengan RS Pendidikan dan Institusi pendidikan kedokteran

2. Kerja sama penelitian terkait terapi komplementer

Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri terkait pelayanan paru

Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri pariwisata

Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis

1. Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis

2. Monitoring dan Evaluasi


Penetapan sebagai RS Pendidikan Satelit

Persiapan sebagai RS Pendidikan Afiliasi

Persiapan lanjutan RS Pendidikan Afiliasi

RS Pendidikan Afiliasi

Monitoring dan evaluasi

E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik

7. Tingkat kinerja BLU 1. Update indikator kinerja BLU

2. Pengembangan sistem pemantauan kinerja BLU

Peningkatan koordinasi lintas sektor

Penyempurnaan sistem pemantauan kinerja BLU

Peningkatan sistem pemantauan kinerja BLU

Penguatan sistem peningkatan Indikator Kinerja BLU


8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan

Program Kredensial staf medis dan keperawatan






Pengembangan sistem pengelolaan diklat

Pengembangan jejaring diklat

Penguatan sistem pengelolaan diklat

Pemantapan sistem pengelolaan diklat

Program pengembangan ruang lingkup diklat



2015 2016 2017 2018 2019

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru

10. Persentase pengelolaan BMN Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN

Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN





Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan






12. Level IT yang terintegrasi Penyempurnaan billing system

Pengembangan system akuntansi biaya

Pembangunan system informasi ketatausahaan & kepegawaian dan SIRI

Integrasi SIM RS dengan Sistem operasional lainnya

Pengembangan sistem dashboard (otomatisasi manajemen)



1. Optimalisasi lahan dan sarana

2. Pemantapan sistem klaim

Peningkatan Kerja Sama Operasional

Diversifikasi pelayanan

Pengembangan sarana

Penguatan sistem Kerja Sama Operasional

14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional

Efisiensi biaya operasional tahap 1





REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR 44

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1 Identifikasi Risiko

Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan IKU

Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko

Perspektif Stakeholders A. Terwujudnya peningkatan kepuasan

stakeholders 1. Tingkat kepuasan pelanggan

a.

Hasil survey bias

Perspektif Proses Bisnis Internal B. Terwujudnya pelayanan kesehatan

yang berkualitas Persentase pasien rujukan paru dapat terlayani 2. Tingkat capaian sertifikasi

akreditasi

C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan 3. Tingkat capaian kegiatan

pelayanan terapi komplementer


D. Terwujudnya kerjasama yang

optimal dengan stakeholders strategis 5. Persentase pelaksanaan

kerjasama dengan stakeholders strategis


E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit

yang baik 7. Tingkat kinerja BLU

b.

c. d.

e.

f.

g.

h.

Buruknya sosialisasi dan koordinasi Minat untuk meneliti rendah Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer Pelanggan tidak tahu produk layanan Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU Kurangnya tenaga pengajar Buruknya Pencatatan dan pelaporan

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran F. Terwujudnya kualitas SDM dengan

pendidikan dan pelatihan 8. Persentase Kredensial staf

medis dan keperawatan

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan

i.

j.

Belum ada tenaga assessor keperawatan SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR 45

Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko

kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG

G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru 10. Persentase pengelolaan BMN


H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya 12. Level IT yang terintegrasi

k.

l.

m.

Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal

Kepatuhan staf terhadap SPO kurang

Perspektif Finansial I. Terwujudnya peningkatan

pendapatan dan efisiensi biaya 13. Persentase peningkatan

pendapatan BLU


n.

o.

Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN Tidak terkontrolnya biaya operasional


5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko

IKU Risiko Kemungkinan

Terjadi Dampak Risiko

Tingkat Risiko

Warna

1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survei bias Besar Medium Tinggi


b. Buruknya sosialisasi dan koordinasi Sedang Malapetaka Ekstrim


c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim

d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam

terapi komplementer Besar Mayor Ekstrim


e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health

tourism Besar Medium Tinggi


f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian

MOU Besar Medium Tinggi


g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi

7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim

8. Persentasekredensial staf medis dan keperawatan

i. Belum ada tenaga assessor keperawatan Besar Mayor Ekstrim


j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang Besar Medium Tinggi

10. Persentase pengelolaan BMN k. Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim


l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan

sesuai jadwal Sedang Medium Tinggi




Tingkat Risiko

Warna

12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya

m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang Beasr Mayor Ekstrim


n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem

rujukan JKN Besar Mayor Ekstrim


o. Tidak terkontrolnya biaya operasional Kecil Mayor Tinggi

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR . 48

5.3 Posisi Risiko dalam Matriks Risiko

Gambar 5.1

Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko

KEMUNGKINAN

(LIKELIHOOD)

DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)

Tidak Penting

Minor Medium Mayor Malapetaka

Sangat Besar

Besar

a, e, f, g, j

c, d, i, k, m, n

h

Sedang

l B

Kecil o

Sangat Kecil


5.4 Rencana Mitigasi Risiko

Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigsi Risiko



Tingkat Risiko

Warna Rencana Mitigasi

Risiko PIC

1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survey bias Besar Medium Tinggi Pemantapan

metodologi survey Ka IPID


b. Buruknyasosialisasi dan koordinasi

Sedang Malapetaka Ekstrim Penjadwalan

sosialisasi akreditasi secara berkala

Ketua Tim Akreditasi


c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim Penetapan reward

peneliti Kasi Diklit

d. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer

Besar Mayor Ekstrim

Pelatihan tenaga terapi komplementer

Kasi Diklit


e. Pelanggan tidak tahu produk layanan health tourism

Besar Medium Tinggi

Promosi kesehatan Ka IPID


f. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU

Besar Medium Tinggi

Peningkatan koordinasi dengan unit terkait untuk percepatan proses MoU

Kasubbag TU & Kepegawaian

6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi

Pengadaan tenaga dokter pendidik klinis

Kasubbag TU & Kepegawaian

7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan

pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim

Standarisasi pencatatan dan pelaporan indikator kinerja BLU

Ka. IPID

8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan

i. Belum ada tenaga assessor keperawatan

Besar Mayor Ekstrim Pelatihan tenaga

assesor keperawatan Kabid Keperawatan

9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house trainingkaryawan RSPG

j. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang

Besar Medium Tinggi

Diklat untuk fasilitator/instruktur

Kasie Diklit




Tingkat Risiko

Warna Rencana Mitigasi

Risiko PIC

10. Persentase pengelolaan BMN k. Terjadi kesalahan

penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim

Pelatihan pengelolaan BMN

Kasubbag RT


l. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal

Sedang Medium Tinggi

1. Mou pemeliharaan alat

2. Pemantapan Monev pemeliharaan alat

Ka IPSRS

12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya

m. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang

Beasr Mayor Ekstrim Monev pelaksanaan

aplikasi IT secara berkala

Ka. IPID


n. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN

Beasr Mayor Ekstrim

1. Peningkatan promosi RS

2. Peningkatan kendali mutu dan kendali biaya layanan

Ka. IPID

Kasie Yanmed

Kasubbag Mobilisasi dana

14. Rasio pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional

o. Tidak terkontrolnya biaya operasional

Kecil Mayor Tinggi Optimalisasi

penelaahan usulan biaya operasional

Kasubbag Program & Anggaran

REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR 51

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi finansial RSB Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

Periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan estimasi pendapatan dan rencana

angaran pengeluaran dari masing-masing program. Estimasi pendapatan diperoleh

dari dana subsidi pemerintah (Rupiah Murni) dan dari pendapatan BLU. Sedangkan

rencana kebutuhan anggaran dialokasikan untuk anggaran operasional dan

anggaran pengembangan.

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo

dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 diproyeksikan terus mengalami peningkatan

rata-rata 17% setiap tahunnya. Hal tersebut didasarkan pada pendapatan BLU lima

tahun terakhir terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan.

Estimasi pendapatan RSPG Cisarua untuk kurun waktu 2015 – 2019 dapat

dilihat pada tabel 6.1 sebagai berikut.

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan

kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan anggaran pengembangan guna

mencapai visi RSPG yaitu “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang

berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”. Anggaran program

kelangsungan organisasi merupakan anggaran rutin untuk menjaga kelangsungan

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

1Dana Pemerintah

(RM) 30.490.508.000 33.780.530.000 49.144.651.200 55.323.630.000 62.529.264.000 70.938.527.200

a. Belanja Pegawai 14.523.965.000 18.812.530.000 21.446.284.200 24.448.764.000 27.871.591.000 31.773.614.000

b. Belanja Barang 11.568.000.000 11.568.000.000 18.075.862.000 20.461.876.000 23.387.925.000 26.989.665.000

c. Belanja Modal 4.398.543.000 3.400.000.000 9.622.505.000 10.412.990.000 11.269.748.000 12.175.248.200

2 Kontribusi Unit Kerja 38.500.000.000 42.350.000.000 50.820.000.000 60.984.000.000 73.180.000.000 87.816.000.000

a. Rawat Jalan 13.222.539.000 14.544.793.000 17.453.752.000 20.944.502.000 25.133.128.000 30.159.754.000

b. Rawat Inap 24.802.503.000 27.282.754.000 32.739.306.000 39.287.167.000 47.144.085.000 56.572.902.000

c. Lainny a 474.958.000 522.453.000 626.942.000 752.331.000 902.787.000 1.083.344.000

3 Saldo Awal Kas 8.683.497.000 6.166.785.000 7.511.650.000 9.765.145.000 11.718.174.000 14.061.810.000

4 Pemasukan lain-lain 0 0 0 0 0 0

77.674.005.000 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200

No Sumber PendapatanBaseline Tahun

2014

Estimsi Pendapatan (Rp)

TOTAL


operasional rumah sakit yang tidak bisa ditangguhkan meliputi belanja pegawai dan

belanja barang. Sedangkan anggaran pengembangan lebih ditekankan kepada

belanja modal baik yang bersumber dari rupiah murni maupun dari BLU.

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Rincian kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RSPG untuk

periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2 sebagai berikut.

b. Anggaran Program Pengembangan

Arah pengembangan RSPG lima tahun ke depan adalah

mewujudkan visi menjadi rumah sakit rujukan paru yang berkualitas dengan

unggulan pada pelayanan kanker paru. Program pengembangan strategis

lebih ditekankan pada pengembangan pelayanan kanker paru, TB HIV, TB

MDR dan kesehatan paru kerja.

Untuk pengembangan tersebut dibutuhkan anggaran yang cukup.

Kebutuhan anggaran pengembangan setiap tahunnya mengalami

peningkatan. Berikut adalah estimasi rincian kebutuhan anggaran untuk

program pengembangan selama lima tahun mendatang.

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

A 42.163.754.000 47.200.912.000 56.809.955.000 68.903.515.000 82.683.440.000 99.220.128.000

a. Belanja Gaji dan

Tunjangan22.643.088.000 23.892.678.000 28.756.690.000 34.878.340.000 41.853.615.000 50.224.338.000

b. Belanja Barang 2.884.000.000 17.073.422.000 20.549.185.000 24.923.645.000 29.908.092.000 35.889.710.000

c. Belanja Jasa 0 122.600.000 147.559.000 178.970.000 214.763.000 257.714.000

d. Belanja Pemeliharaan 1.100.000.000 3.932.505.000 4.733.074.000 5.740.640.000 6.888.701.000 8.266.443.000

e. Belanja Perjalanan 618.368.000 525.856.000 632.908.000 767.639.000 921.160.000 1.105.391.000

f . Belanja Barang dan

Jasa BLU Lainny a 14.918.298.000 1.653.851.000 1.990.539.000 2.414.281.000 2.897.109.000 3.476.532.000

B. 26.091.965.000 30.380.530.000 39.522.146.200 44.910.640.000 51.259.516.000 58.763.279.000

a. Belanja Pegawai 14.523.965.000 18.812.530.000 21.446.284.200 24.448.764.000 27.871.591.000 31.773.614.000

b. Belanja Barang 11.568.000.000 11.568.000.000 18.075.862.000 20.461.876.000 23.387.925.000 26.989.665.000

68.255.719.000 77.581.442.000 96.332.101.200 113.814.155.000 133.942.956.000 157.983.407.000

NoBaseline Tahun

2014

Estimsi Kebutuhan Anggaran (Rp)

TOTAL

Belanja BLU

Belanja RM

Jenis Kegiatan


Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

A.

1.200.000.000 10.000.000 200.000.000 0 409.283.000

a. Peningkatan pelaksanaan

surv ei Kepuasan pelanggan

eksternal dan internal

200.000.000

b. Peningkatan kualitas surv ey 10.000.000

c. Pengembangan metode surv ey

kepuasan pelanggan 190.000.000

d. Pengembangan sistem surv ey


e. Pemantapan sistem surv ey


2.669.100.000 990.700.000 990.700.000 3.040.700.000 1.024.800.000

a. Surv ei akreditasi KARS 150.000.000

b. Surv eilens KARS 700.000.000 700.000.000

c. Surv ei JCI 2.700.000.000 700.000.000

d. SP2KP 519.100.000 290.700.000 290.700.000 340.700.000 324.800.000

3.1.100.000.000 9.328.500.000 9.032.920.000 3.513.100.000 10.753.847.200

a. Pengembangan pelay anan terapi

komplementer100.000.000 5.153.500.000 8.107.920.000 2.638.100.000 8.378.847.200

b. Pengembangan pelay anan

health tourism1.000.000.000 4.000.000.000 800.000.000 750.000.000 2.250.000.000

c. Promosi kesehatan dan

pembinaan f asy ankes175.000.000 125.000.000 125.000.000 125.000.000

4.

0 30.000.000 30.000.000 20.000.000 250.000.000

a. Kerja sama dengan institusi

pendidikan10.000.000

b. Kerja sama penelitian terapi

komplementer10.000.000

c. Kerja sama dengan

industri/pabrik20.000.000 20.000.000

d. Kerja sama dengan industri

pariwisata20.000.000 250.000.000

5.1.285.454.000 75.000.000 135.000.000 75.000.000 75.000.000

a. Pengembangan sistem

pemantauan kinerja BLU1.285.454.000 60.000.000

b. Koordinasi lintas sektor 75.000.000 75.000.000 75.000.000 75.000.000

6.20.000.000 270.000.000 270.000.000 300.000.000 1.770.000.000

a. Program Kredensial staf medis

dan keperawatan 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000

b. Pengembangan sistem

pengelolaan diklat 30.000.000

c. Pengembangan jejaring diklat 250.000.000

d. Penguatan sistem pengelolaan

diklat 250.000.000

e. Pemantapan sistem pengelolaan

diklat 250.000.000

f . Pengembangan ruang lingkup

diklat1.750.000.000

7.

1.304.546.000 0 200.000.000 3.115.682.000 0

a. Peningkatan inf rastruktur rumah

sakit dan kemampuan

pengelolaan BMN

1.304.546.000 100.000.000 3.115.682.000

b. Program Peningkatan kualitas

pemeliharaan peralatan100.000.000

Terwujudnya kualitas SDM

dengan pendidikan dan

Terwujudnya optimalisasi

sarana prasarana untuk

meningkatkan cakupan layanan

penyakit paru


Pencapaian Sasaran/IKU


kepuasan stakeholders

Terwujudnya kerja sama yang

optimal dengan stakeholders

strategis

Terwujudnya Tatakelola rumah

sakit yang baik

No Nama Program StrategisBaseline

Tahun 2014

Terwujudnya pelayanan

kesehatan yang berkualitas

Terwujudnya novasi layanan

unggulan


Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 (Lanjutan)

2015 2016 2017 2018 2019

A.

8.

75.900.000 350.000.000 350.000.000 450.000.000 50.000.000

a. Peny empurnaan billing sy stem 75.900.000

b. Pengembangan sy stem

akuntansi biay a 350.000.000

c. Pembangunan sy stem inf ormasi

ketatausahaan & kepegawaian

dan SIRI

350.000.000

d. Integrasi SIM RS dengan Sistem

operasional lainny a 450.000.000

e. Pengembangan sistem

dashboard (otomatisasi

manajemen)

50.000.000

9.60.873.000 50.000.000 1.030.000.000 2.900.000.000 460.000.000

a. Optimalisasi lahan dan sarana 20.000.000 260.000.000

b. Peningkatan Kerja Sama

Operasional20.000.000 50.000.000 70.000.000 900.000.000

c. Div ersif ikasi pelay anan 400.000.000 1.500.000.000 460.000.000

d. Pengembangan sarana 500.000.000

e. Penguatan sistem Kerja Sama

Operasional150.000.000

f . Pemantapan sistem administrasi

keuangan 20.873.000

g. Penataan sistem klaim 150.000.000

4.715.873.000 11.104.200.000 12.238.620.000 13.414.482.000 14.792.930.200

B.

1 20.000.000 20.000.000 20.000.000

2

3

410.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000

5 30.000.000

6

7

8

910.000.000

10

11

12

13

14

15

16

17

0 40.000.000 20.000.000 70.000.000 40.000.000

4.715.873.000 11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000 14.832.930.200

SUB TOTAL B

TOTAL

Optimalisasi penelaahan usulan

biay a operasional

Peningkatan kendali mutu dan

kendali biay a lay anan

Pelatihan tenaga terapi

komplementer

Promosi kesehatan

Peningkatan koordinasi dengan unit

terkait untuk percepatan proses

MoU

Pengadaan tenaga dokter pendidik

klinis

Standarisasi pencatatan dan

pelaporan indikator kinerja BLU

Diklat untuk f asilitator/instruktur

Pelatihan pengelolaan BMN

Mou pemeliharaan alat

Pemantapan Monev pemeliharaan

alat

Monev pelaksanaan aplikasi IT

secara berkala

Peningkatan promosi RS

Pelatihan tenaga assesor

keperawatan

Penetapan reward peneliti

Terlaksananya integrasi antara

SIM RS dengan Sistem Informasi

Manajemen lainnya


pendapatan dan efisiensi biaya

SUB TOTAL A

Mitigasi Risiko

Pemantapan metodologi surv ey

Penjadwalan sosialisasi akreditasi

secara berkala


Pencapaian Sasaran/IKU

No Nama Program StrategisBaseline

Tahun 2014


6.3 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor

disusun dengan terlebih dahulu membandingkan antara estimasi pendapatan

dengan estimasi anggaran pengeluaran. Hal tersebut dimaksudkan untuk

mengetahui posisi keuangan untuk menentukan rencana penadanaan, terutama

apabila terdapat minus antara rencana penganggaran dengan rencana pendapatan.

Gambaran perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi anggaran

pengeluaran periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.4 sebagai berikut.

Berdasarkan perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi

pengeluaran seperti pada tabel di atas, tampak kesesuaian antara estimasi

pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Sehingga dengan demikian

rencana pengembangan RSPG untuk mencapai visi pada tahun 2019 dapat

terwujud.

6.4 Skala Prioritas Program

Untuk mengantisipasi anggaran yang tidak mencukupi (realisasi pendapatan

tidak sesuai atau lebih rendah dari estimasi) khususnya yang bersumber dari rupiah

murni, penganggaran untuk program pengembangan akan dialokasikan dari

opeasional BLU untuk program strategis yang prioritas. Penetapan prioritas tersebut

dilakukan dengan cara brainstorming oleh Consensus Decision Making Group

(CDMG) yang terdiri dari direksi, kepala bagian dan kepala bidang yang berjumlah 7

orang. Penilaian dilakukan dengan memberi bobot 0 – 10 pada masing-masing

program terhadap urgensinya untuk pencapaian visi RSPG tahun 2019.

Tabel 6.4 Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran

RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Tahun 2015 - 2019

2015 2016 2017 2018 2019

1 Estimasi Pendapatan (Rp) 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200

a. Rupiah Murni 33.780.530.000 49.144.651.200 55.323.630.000 62.529.264.000 70.938.527.200

b. Kontribusi Unit Kerja 42.350.000.000 50.820.000.000 60.984.000.000 73.180.000.000 87.816.000.000

c. Saldo Awal Kas 6.166.785.000 7.511.650.000 9.765.145.000 11.718.174.000 14.061.810.000

2 Estimasi Anggaran Pengeluaran (Rp) 82.297.315.000 107.476.301.200 126.072.775.000 147.427.438.000 172.816.337.200

a. Operasional 77.581.442.000 96.332.101.200 113.814.155.000 133.942.956.000 157.983.407.000

b. Pengembangan 4.715.873.000 11.144.200.000 12.258.620.000 13.484.482.000 14.832.930.200

- - - - -

Tahun AnggaranUraianNo

Selisih


BAB VII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan

Partowidigdo ini merupakan pedoman kerja untuk proses berkelanjutan mencapai

hasil sesuai dengan visi dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Proses

penyusunan RSB ini dengan memperhitungkan faktor eksternal yaitu peluang

(opportunity) dan tantangan (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strength)

dan kelemahan (weakness).

Penyusunan RSB tersebut adalah sebagai upaya adaptif terhadap

tantangan-tantangan strategis yang semakin berkembang serta merupakan peluang

sekaligus tantangan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan

yang lebih baik di masa mendatang.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam eksekusi dari RSB ini adalah:

1. Komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders untuk mencapai visi RSPG tahun

2019.

2. Dalam rangka pelayanan ke depan dengan sistem pembiayaan jaminan,

diperlukan upaya kendali mutu dan kendali biaya yang handal

3. Manajemen pengawasan yang perlu terus ditingkatkan dengan melakukan

monitoring dan evaluasi yang konsisten dan berkesinambungan.

Documents

RENCANA STRATEGIS BISNIS REVISI 2016