1

1 INDLEDNING..................................................................................................................................... 3

1.1 PRÆSENTATIONEN....................................................................................................................................... 3 1.2 PROBLEMSTILLINGER................................................................................................................................... 4 1.3 PROBLEMFORMULERING .............................................................................................................................. 4 1.4 AFGRÆNSNING............................................................................................................................................. 5 1.5 METODEAFSNIT............................................................................................................................................ 6 1.6 TEORIVALG .................................................................................................................................................. 7

1.6.2 Porters Five Forces............................................................................................................................ 8 1.6.3 Produktlivscyklus (PLC)..................................................................................................................... 8 1.6.4 Boston Consulting Group – BCG matricen........................................................................................ 8

KAPITEL 2 - KATVIG ............................................................................................................................ 9

2.1 KATVIGS BAGGRUND OG HISTORIE .............................................................................................................. 9 2.2 KATVIGS OPBYGNING................................................................................................................................. 10 2.3 ANALYSE AF KATVIG................................................................................................................................. 11 2.4 KATVIGS INDSTILLING ............................................................................................................................... 13

2.4.1 Mission, vision og værdier ................................................................................................................ 15 2.5 SWOT OG TOWS ANALYSE ..................................................................................................................... 16

KAPITEL 3 - KATVIG OG MARKEDET.............................................................................................. 19

3.1 KONKURRENTERNE.................................................................................................................................... 19 3.1.1 Katvig ................................................................................................................................................ 19 3.1.2 Mini-o................................................................................................................................................ 20 3.1.3 Molo-kids........................................................................................................................................... 21 3.1.4 H&M ................................................................................................................................................. 21

3. 2 BRANCHEANALYSE ................................................................................................................................... 22 3.2.1 Konkurrencesituationen i branchen .................................................................................................. 22 3.2.2 Købernes forhandlingsstyrke: ........................................................................................................... 23 3.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke:................................................................................................ 24 3.2.4 Truslen fra nye udbydere: ................................................................................................................. 24

3.3 PLC - KURVER OG BCG – MODELLER: ....................................................................................................... 25 3.4 SEGMENTERING OG MÅLGRUPPEVALG ....................................................................................................... 26 3.5 VALG AF MÅLGRUPPE STRATEGI ................................................................................................................ 28 3.6 DIFFERENTIERING ...................................................................................................................................... 28 3.7 POSITIONERINGSSTRATEGIER..................................................................................................................... 29 3.8 BRUGERPROFIL .......................................................................................................................................... 29

4 UDVIKLING AF WEBMAGASIN OG KAMPAGNEMATERIALE ................................................... 31

4.1 KONCEPTBESKRIVELSE ............................................................................................................................. 31 4.1.1 Redegørelse for valg af struktur, indhold og navigation................................................................... 32 4.1.2 Redegørelse for valg af medieelementer ........................................................................................... 32 4.1.3 Udviklingsmetoder og valg af dynamiske elementer ......................................................................... 33

4.2 BRUGERTESTS............................................................................................................................................ 34 4.3 BAGGRUND FOR DESIGNKONCEPTET .......................................................................................................... 35

4.3.1 Visuel identitet................................................................................................................................... 35 4.4 BRUGERSCENARIE...................................................................................................................................... 37 4.5 MARKEDSFØRING AF WEBMAGASINET ....................................................................................................... 38 4.6 PROJEKTUDVIKLING, TIDSPLAN OG ØKONOMI ............................................................................................ 38

KAPITEL 5 ........................................................................................................................................... 40

5.1 KONKLUSION ............................................................................................................................................. 40

LITTERATURLISTE OG KILDEHENVISNINGER .............................................................................. 41

BILAG .................................................................................................................................................. 43

2

1 Indledning

1.1 Præsentationen Der fødes stadig flere og flere børn med misdannelser i større eller mindre grad, og

kemikalier og giftstoffer mistænkes for at være årsagen.1

Dette er et tydeligt bevis på hvor lidt forbrugerne er opmærksomme på hvor mange

kemikalier de egentlig udsætter sig selv for hver evig eneste dag. I de fleste tøjproduktioner

bruges der kemikalier til både udvikling af fibre og garn, farvning, print og efterbehandling.

Typiske kemikalier og giftstoffer der er at finde i tøj produktioner, og som stadig kan sidde i

tøjet når det bliver solgt, er blandt andet: pesticider, formaldehyd (for at hindre at tøjet

krøller), og tungmetaller som fx Chrom.2 Kemikalier, der mistænkes for at være skadelige, er

blevet fundet i kendte mærker som Disney og Helly Hansen.3

Helt sort ser dog ikke ud. Med klimakonferencen lige rundt om hjørnet er der ekstra fokus på

det grønne Danmark. Det er nu Danmark skal gå forrest i kampen om at blive en grøn

vindernation med bæredygtighed i fokus.

En af de virksomheder som er gået ind i kampen er Katvig. Katvig startede som

konventionel producent af børnetøj men overgik i 2007 fra at producere tøjet konventionelt

til bæredygtigt. Omkostningerne ved omlægningen var store og der gik meget forskning og

mange eksperimenter forud før de kunne kalde sig næsten 100 % bæredygtige.

Spørgsmålet er nu hvordan de grønne superhelte som f.eks. Katvig kan være med til at

sprede budskabet om bæredygtige produkter og produktionsmønstre så det ikke blot bliver

endnu et forbipasserende modefænomen.

1 Artikel: ”Flere børn fødes med misdannelser”, politiken.dk, 18-05-2009

2 Artikel: ”Kropskontrakt – kemikalier i dit tøj”, http://www.chemicaldays.com/artikel.asp?artikelID=17

3 Artikel: “Kemikalier I tøj”, greenpeace.org, 18-05-2009

3

1.2 Problemstillinger

Katvig står i dag overfor flere forskellige problemstillinger. At være blandt de første på

markedet for bæredygtigt produceret børnetøj kan til tider være en fordel, men det stiller

samtidig virksomheden i en situation hvor bestemte oplysninger og fremgangsmåder ofte

ikke eksisterer endnu. Det er derfor tit nødvendigt at virksomheden selv skal udføre mange

undersøgelser og eksperimenter før man når til et resultat som både lever op til egne og

lovgivningens krav4.

En anden problemstilling er, at der kan ligger store markedsføringsmæssige udfordringer i at

oplyse forbrugerne om nødvendigheden af bæredygtig produktion og få forbrugerne til at

købe bæredygtige produkter. Som det ser ud i dag er der stadig stor forvirring omkring de

mange forskellige miljømærkninger og deres betydning5.

De seneste års højkonjunktur har medført at der er kommet mange nye børnetøjsmærker på

markedet. Dette har skabt store konkurrencemæssige udfordringer for virksomheder som

Katvig. Der stilles store krav til virksomhederne om at differentiere sig fra konkurrenterne,

hvilket i en lavkonjunktur periode, som nu, bliver endnu mere tydeligt. For Katvig ligger

udfordringen i at bibeholde og styrke deres nuværende position på markedet og dermed

øge afstanden til konkurrenterne.

I forbindelse med webmagasinet er problemstillingen, hvordan vi kan være med til at lette de

problemer Katvig som virksomhed står overfor lige nu.

1.3 Problemformulering

Med udgangspunkt i ovenstående problemstillinger/udfordringer har vi fundet frem til

følgende problemformulering, som er udgangspunkt for vores rapport.

Hvordan kan vi med et webmagasinet øge forbrugernes bevidsthed omkring Katvigs

produkter og med udgangspunkt i virksomhedens CSR (Corporate Social Responsibillity)

sprede deres budskab om vigtigheden af bæredygtige produktioner?

4 Artikel: “Børnetøj bliver bæredygtigt”, Berlingske Tidende, 26-05-2008 5 Artikel: ”Forvirring i skilteskoven, samvirke.dk, 01-11-2008

4

Hvilke tiltag har Katvig gjort med hensyn til virksomhedens CSR?

Hvad er Katvigs budskab til forbrugerne?

Hvordan differentierer Katvig sig fra konkurrenterne og hvilken position har Katvig på

markedet i dag?

1.4 Afgrænsning

Vi vil i udarbejdelsen af strategien udelukkende beskæftige os med den del af Katvig som

henvender sig til det danske marked, da det er her vi mener webmagasinet reelt kan være

med til at gøre en forskel både i forhold til forbrugerne og den nuværende lovgivning på

området.

Det vil sige at vi afgrænser os fra at beskæftige os med alt hvad der har med Katvig at gøre

udenfor Danmarks grænser, herunder hvordan den konkrete produktion foregår,

produktions- og arbejdsforhold samt distributionen til udlandet. Endvidere vil vi ikke

behandle vilkår og forhold omkring udenlandske forhandlere af Katvigs produkter, ligesom vi

holder os fra at tage stilling til regler og lovgivning for produkterne på det udenlandske

marked.

På det danske marked afgrænser vi os yderligere fra at beskæftige os med vilkår og andre

forhold omkring de danske forhandlere af produkterne og det praktiske omkring selve

udformningen/ designet af produkterne.

5

1.5 Metodeafsnit Vi vil i det følgende se nærmere på hvordan vi har bygget rapporten op, se på figur 1

nedenfor. Opgaven er delt i fem kapitler, som omhandler emnerne der er listet her:

Figur 1

Kapitel 1 er en overordnet introduktion til

opgaven. Vi introducerer emnet, laver en

problemformulering, og fortæller om de

metoder og teorier vi har anvendt.

Kapitel 2 omhandler virksomheden

Katvig, dens historie, opbygning, vision,

mission og værdier. Ved hjælp af en

SWOT analyse kigger vi på Katvigs

konkurrenceevne på nuværende

tidspunkt og med en TOWS analyse

finder vi frem til de eventuelle strategiske

udviklingsmuligheder.

Kapitel 3 handler om Katvig og

markedet. Vil laver en analyse af

branchen og Katvigs konkurrenter. Vi

beskriver målgruppen og

målgruppestrategien. Udover det

kommer vi ind på hvordan Katvig kan

differentiere sig fra konkurrenterne og

evt. valg af positioneringsstrategier.

Kapitel 4 har fokus på vores webmagasin Katvigs’ koncept, interaktion og design. Her vil vi

beskrive hvordan vi er nået frem til den endelige prototype og beskrive vores proces

nærmere.

Kapitel 5 er det afsluttende kapitel, som indeholder en konklusion hvor vi samler trådene og

besvarer problemformuleringen.

6

Dataindsamling:

For at kunne lave et webmagasin som er optimalt med hensyn til indhold og informationer

har det været vigtigt for os at få adgang til oplysninger om virksomheden. Nedenstående

beskriver hvilke metoder vi har anvendt i forbindelse med dataindsamling.

Vi har arbejdet med både primær og sekundært data i udarbejdelsen af denne rapport.

Primærdata har vi erhvervet os gennem interviews, med højtstående medarbejdere fra

Katvig, og herigennem har vi dannet os et overblik over virksomhedens opbygning, kultur og

værdier.

Sekundær data er andet materiale vi har kunne finde om virksomheden og branchen i aviser

og på internettet. Dette er først og fremmest artikler, pressemeddelelser, osv.

1.6 Teorivalg

Med henblik på at give os selv et solidt kendskab til virksomheden bag det webmagasin vi

skal lave har vi i vores analyser af virksomheden gjort brug af følgende teorier:

1.6.1 Porters generiske strategier6

Strategisk teoretisk model udviklet af teoretikeren Michael Porter.

Ifølge Porter er en virksomheds succes afhængig af om man kan vælge den rigtige

konkurrencestrategi (generiske strategi), ud af fire muligheder. De kriterier man skal vælge

strategi efter er hvad ens konkurrencefordel som virksomhed er (lave omkostninger eller

unikt produkt), og om man står på en lille eller en stor del af markedet. Vi vil kortlægge

Katvigs og konkurrenternes konkurrencestrategi ved hjælp af denne model. Visuel

udformning af Porters generiske strategier kan ses i bilag 1.

6 International markedsføring, s 105-106

7

8

1.6.2 Porters Five Forces7

Porters Five Forces kan bruges til at bedømme hvor attraktivt et bestemt marked er. De fem

markedskræfter man undersøger er: Leverandørernes forhandlingsmagt, truslen fra

potentielle indtrængere, truslen fra substituerende produkter, købernes forhandlingsmagt og

rivalisering blandt de eksisterende firmaer. Herudfra kan man så bedømme

konkurrencesituationen i en branche. Vi vil anvende modellen til at få et overblik over

Katvigs position på markedet i forhold til konkurrenterne. Visuel udformning af Porters Five

Forces kan ses i bilag 2.

1.6.3 Produktlivscyklus (PLC)8 Mange produkters salg følger et bestemt livsforløb. Dette livsforløb betegnes som PLC.

Cyklussen har 4 faser: Introduktion, Vækst, Modenhed og Nedgang. Alt efter hvor ens

produkt eller forretningsområde befinder sig på PLC-kurven, kan man vælge en bestemt

strategi.

1.6.4 Boston Consulting Group – BCG matricen9

Bostonmatricen bruges til at klarlægge en virksomheds strategiske position. Dette gøres ud

fra to faktorer: markedets attraktivitet og virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Ved

at kombinere de to mål, laver man et diagram, hvor man inddeler forretningsområderne eller

produkterne i 4 grupper: Stjerne (relativ høj markedsandel og markedet er i vækst),

Spørgsmålstegn (voksende marked, men markedsandelen er lille), Malkeko (stor

markedsandel men her er meget langsom, hvis overhovedet nogen, vækst) og Hund (lav

markedsandel, lav eller direkte negativ markedsvækst). Et produkts placering i Boston

modellen veksler over dets levetid. De fleste produkter starter som Spørgsmålstegn, og

bliver herfra enten Stjerne eller Hund. Modellen giver et godt visuelt overblik, men kritiseres

bl.a. ved at der kun er to faktorer (markedsvækst og relative markedsandel). Herved bliver

modellen måske for enkel og afspejler ikke andre væsentlige faktorer på markedet: Andre

konkurrenter end den største, selve markedets størrelse (det kan godt være stort selvom det

ikke vokser), mulighederne i produktudvikling, og negativ vækst indgår heller ikke.

7 Kilde: Organisation, 4. udgave, s. 225-232

8 International markedsføring, 3. udgave, s 63-69

9 Kilde: Organisation, 4. udgave, s. 331-332

Kapitel 2 - Katvig

I dette kapitel vil vi komme nærmere ind på Katvig som organisation. Vi vil først beskrive

Katvigs historiske baggrund og hvordan de begyndte at producere bæredygtigt børnetøj

og hvilke problemer de er løbet ind i undervejs. Vi vil også kigge nærmere på, hvordan

Katvig fungerer som organisation, virksomhedens kulturniveauer samt vision, mission og

værdier. Ved hjælp af en SWOT-analyse vil vi finde ud af hvad Katvigs styrker er og

hvad deres muligheder er her og nu. Ved hjælp af en TOWS-analyse vil vi efterfølgende

se på hvilke strategiske udviklingsmuligheder Katvig har.

2.1 Katvigs baggrund og historie Katvig blev startet af Vigga Svensson og Katrine Colette i efteråret 2003. De var begge

to interesserede i at sy tøj til deres børn selv og dette blev til startskuddet til et firma med

produktion af farverigt børnetøj. I 2007 mistede Katvig Katrine Colette, som døde af

brystkræft, og siden har Vigga Svensson fungeret både som administrerende direktør og

som designer af alle Katvigs produkter. Lidt før Katrines død begyndte snakken om

økologi og bæredygtighed. Det startede med et par økologiske strømpebukser, og da

efterspørgsel efter økologisk tøj steg markant, begyndte Katvig, som de første i

Danmark at omlægge hele produktionen fra konventionel til bæredygtig. På nuværende

tidspunkt er 92 % af produkterne bæredygtige og der arbejdes stadig hen imod at blive

100 % bæredygtig.

Siden stiftelsen af Katvig har Vigga Svensson kæmpet for at sætte nye standarder for

produktionen af tøj i Danmark og har været nødt til at være nyskabende og nytænkende.

Bl.a. er Katvigs nyeste opfindelse overtøj lavet af plastik fra genbrugsflasker.

Opfindelsen er blevet meget populært blandt køberne, som langsomt er begyndt at få

øjnene op for bæredygtighed, miljørigtighed og produkter uden overflødige kemiske

stoffer.10

Desværre er den danske lovgivning bagud når det kommer til at stille krav til

producenterne om at blive bæredygtige.

10 Artikel: ”Børnetøj bliver bæredygtigt”, Berlingske Tidende, 26-05-2008

9

Vigga Svensson er kommet med fem forslag til politikerne, som hun mener mærkbart

ville ændre vilkårene for miljørigtig tøj produktion i Danmark. Hun er bange for, at hvis

der ikke sker noget nu, risikerer vi at økologi og bæredygtighed bliver en fuser, både

fordi det er dyrt for producenterne og fordi det på mange måder er besværligt11. De fem

forslag er følgende:

Øget kendskab til miljømærker

Et mere generelt miljømærke

Incitamenter til bæredygtig produktion

Momsdifferentiering på sundt tøj

Øget forskning i risici

2.2 Katvigs opbygning

Figur 2

Figur 2 viser virksomheden Katvigs opbygning. Katvig har på nuværende tidspunkt 14

medarbejdere. Vigga Svensson er som sagt den administrerende direktør og er

11 Kilde, artikel

10

derudover medlem af bestyrelsen og den eneste designer for Katvig. De største

beslutninger bliver taget i ledelsen, dvs. af Vigga Svensson og bestyrelsen. I bestyrelsen

er der udover Vigga to andre medlemmer. Under den administrerende direktør er der tre

afdelinger: salgsafdeling, afdeling for den daglige drift/produktion og en

økonomiafdeling, som igen hver i sær har en daglig leder. Her kan vi igen se Viggas

rolle i alle tre afdelinger. Hun er ansvarlig for salg, arbejder tæt sammen med

konstruktionsafdelingen, som sørger for den endelige produktionsproces, og har direkte

kontakt med økonomichefen. 12

Katvig befinder sig på et dynamisk marked med komplekse opgaver. Ved et dynamisk

marked menes, et marked hvor opgaveusikkerheden er høj, da man ikke altid kan

forudse omgivelsernes handlinger.13 Da Katvig ikke altid kan forudse ændringer i

forbrugernes købsvaner og ønsker, er de hele tiden nødt til at tilpasse sig efter

kundernes behov og forny produkterne. Katvig skal også holde øje med udviklingen i

produktionsteknologien - hvis kravene for miljømærkninger skærpes, eller hvis en af

underleverandører ikke kan levere varerne efter Katvigs standarder, er de igen nødt til at

finde nye løsninger.

2.3 Analyse af Katvig

Vi vil nu kigge på Katvigs virksomhedsform. Vi vil gerne finde ud af, hvordan Katvig

fungerer som organisation og hvilke fordele og ulemper der kan være ved dette. Vi vil

tage udgangspunkt i Henry Mintzberg fem idealmodeller. Disse fem modeller er bygget

op idealistisk – dvs. at der er balance mellem struktur og situationsbestemte faktorer

(teknologi, opgave, størrelse). Derfor er det meget sjældent, at virksomheder i

virkeligheden fungerer præcis efter Mintzbergs principper og her er Katvig heller ikke

nogen undtagelse.

Katvigs organisationsform befinder sig mellem den basale form og adhockrati.

Da Vigga Svensson har en finger med i stort set alle dele af organisationen, betyder det,

at hun indirekte overvåger alle aktiviteter. Disse faktorer gør, at Katvig nærmer sig den

basale form.

12 Telefonisk interview med Katvig 13 Organisation, s. 224

11

Figur 3

I den basale form, (se figur 3) har

lederen den centrale rolle ved direkte

at overvåge virksomhedens aktiviteter.

Lederen former strategien, men

behøver samtidig ikke at offentliggøre

den, da lederen gennem sin adfærd

tydeliggør organisationens mission og

vision. Visionen er personlig så

strategien bliver i højere grad frigivet

end den opstår.14

Da Katvigs produkter er ret komplekse og bliver fornyet hele tiden, er virksomheden nødt

til at have ekspertviden indenfor flere områder.

Selv om lederen har en central og kompleks rolle i firmaet, gør ansættelsen af eksperter

og brugen af medarbejdere fra flere arbejdsområder at organisationsformen også

nærmer sig Adhockrati modellen.

Figur 4

Adhockratiet, (se figur 4) er en

organisk organisationsform hvor

opgaver løses gennem innovation,

og kendetegnes også ved, at man

ansætter professionelle mennesker

med meget forskellige færdigheder,

der koordinerer opgaverne gennem

gensidig tilpasning. I denne organisa-

tionsform er teknostrukturen og

støttestaben smeltet sammen til en

enhed og er dem, der har mest

indflydelse i virksomheden.

Ulemperne ved denne organisations-form er, at organisationen er afhængig af

tværgående samarbejde og der kan forekomme uklarhed om ansvar, som kan føre til

konflikter og svingende arbejdsbelastning.15

14 Artikel: ”Strategiudvikling blandt individualister og primadonnaer.”, Human Ressource

Managament

15 (Organisation side 235)

12

Der er selvfølgelig ulemper ved at en enkelt person har så mange roller i en virksomhed.

Vigga Svensson er afhængig af, at arbejdsgangene i virksomheden glider problemfrit og

medarbejderne er i stand til at tage selvstændige beslutninger når hun ikke er til stede.

Hvis der er for mange problemer, har lederen ikke tid til at fordybe sig og det kan føre til,

at et vigtigt område får for lidt opmærksomhed, f.eks. design af Katvigs kollektion. Der

kan forekomme for stor arbejdsbelastning, som kan være medvirkende til at stresse

lederen.

Gennem de sidste to år har Katvig haft en rådgiver tilknyttet, i form af en Sustainability

Manager (Chef for bæredygtighed). Stillingen blev oprettet for at opnå Katvigs mål -

gennemgående bæredygtighed. Katvig vil ikke kun have bæredygtige produkter, men

også en bæredygtig produktion.16 Den ekspertviden, som rådgiveren har bidraget med,

har været med til at fjerne lidt af det store arbejdspres fra lederen. Mange

arbejdsprocesser, som har været vanskelige mht. bæredygtighed i tøjproduktionen, er

blevet forenklet.

De sidste to år har formet grundlaget for den bæredygtige produktion og fastlagt

virksomhedens mål, vision og mission, som vi vil kigge nærmere på i det næste afsnit.

2.4 Katvigs indstilling

Selv om virksomheden ikke er særlig gammel, kan man allerede nu fornemme, at der er

dannet en organisationskultur. Vi har brugt Edgar Scheins kulturniveauer, som

udgangspunkt, for at kunne finde ud af, hvad Katvig står for. Kulturanalysen har vi brugt

til at komme tættere på Katvigs mission, vision og værdier og hvordan kulturelementerne

spiller sammen og danner kulturen i virksomheden.

Edgar Schein17 deler kulturniveauerne op i tre sammenhængende niveauer: Artefakter,

Værdier og grundlæggende antagelser, som illustreret i figur 5.

16 Artikel: ”Sustainability Manager headhuntet til Katvig” 17 Organisation, s. 296

13

Figur 5

Artefakterne i Katvig er det stærke brand – æblet og striberne. De fleste børnefamilier er

klar over, hvem der laver børnetøj med æblemønstre og striber i stærke farver. Også

hjemmesiden katvig.dk er en af Katvigs artefakter. Sproget i virksomheden er uformelt

og afslappet – alle ansatte i virksomheden er unge mennesker, som gerne vil arbejde for

et godt formål18. Udover det har Katvig også en god historie at fortælle. Et firma, som to

veninder, der mødtes i en mødregruppe, startede og den gode idé, som har udviklet sig

til at blive en succesfuld virksomhed. Desværre har Katvig også en sørgelig historie. En

af stifterne døde af brystkræft i 2007, men på trods af denne hårde periode, har Vigga

Svensson alligevel formået at udvikle virksomheden yderligere ved at gøre den

bæredygtig.

CSR er en vigtig del af virksomheden. Virksomheden tager deres sociale og

miljømæssige ansvar meget seriøst, hvilket også afspejler sig i virksomhedens vision,

mission og værdier.

Værdierne i Katvig er, at alle arbejder imod 100 % bæredygtighed – mindre kan ikke

gøre det. Det gælder både deres produkter, måden at producere dem på, arbejdsforhold

og dagligdagen på kontoret.19

18 Telefonisk interview med Katvig 19 Telefonisk interview med Katvig

14

De grundlæggende antagelser i Katvig er, at Vigga er firmaets ansigt udadtil. Da

virksomhedens mål er at blive 100 % bæredygtig, skal alle i virksomheden tro på at det

vil lykkes.

2.4.1 Mission, vision og værdier

Katvigs mission er at producere tøj, som ikke er skadeligt for børn. Katvig ser på

kroppen som en stor mund, som tager imod alt, den kommer i kontakt med. Men

miljørigtigt tøj er ikke nok! Det nytter jo ikke noget, hvis bomulden, som kommer fra en

økologisk mark og er blevet behandlet med miljørigtige midler, bliver pakket i plastik,

som forurener miljøet. Derfor er Katvig som den første på markedet, som genbruger de

poser, som tøjet bliver transporteret i og som i øvrigt nedbryder sig selv efter 4-5år, uden

at være skadelige for miljøet.20

Ligesom mange andre virksomheder verden over, er Katvigs vision at producere

børnetøj efter principper fra FN Global Compact. FN Global Compact er verdens største

initiativ for virksomheders samfundsmæssige ansvar, med den hensigt at inddrage

private virksomheder i løsningen af nogle af de store sociale og miljømæssige

udfordringer, som følger med globaliseringen. FN Global Compact gør det muligt for

virksomheder over hele verden at tage aktiv del i løsningen af disse udfordringer.21

Derudover stræber Katvig efter at producere efter vugge til vugge principper, som går ud

på at producere produkter med en livscyklus – ”from waste to food”. Det betyder, at de

producerede produkter enten er 100 % nedbrydelige i et biologisk kredsløb eller de

forskellige dele kan genbruges i fremtidige generationer af produkter (teknisk

kredsløb)22. Katvig har kontakt med eksperter fra Vugge til vugge og arbejder på en

kollektion, produceret efter vugge til vugge principper til år 2010.23

Katvig er også gået aktivt ind i debatten om mærkninger for økologisk tøj. Vigga

Svensson er som tidligere nævnt kommet med forslag til politikerne som kan være med

til at ændre vilkårene for miljørigtig tøjproduktion. På nuværende tidspunkt er det meget

besværligt for producenterne at starte eller omlægge en produktion til at være

20 Artikel: ”Turbulent år for stribet tøj-succes”, Erhversbladet 21 Artikel: ”FNs Global Compact – Virksomhedernes Samfundsmæssige ansvar” 22 Artikel: ”Den næste industrielle revolution”, vuggetilvugge.dk 23 Telefonisk interview med Katvig

15

bæredygtig, da omkostningerne er høje og markedet forholdsvist nyt. Det ser dog ud til,

at arbejdet har båret frugt, da der er opbakning i folketinget omkring Viggas ideer. Katvig

har også en drøm om selv at producere fair trade bomuld i Afrika, men dette er pga.

finanskrisen ikke muligt på nuværende tidspunkt24

Af ovenstående kan man se at værdigrundlaget i Katvig er meget stærkt: Ifølge dem selv

har de nået bunden økonomisk, på grund af lavkonjunkturen, men de mener stadig, at

bæredygtighed er den eneste vej frem. De er stadig innovative, nytænkende og finder

atter nye veje til at skabe bæredygtige produkter.

2.5 SWOT OG TOWS analyse

For at finde ud af hvilken strategi Katvig fører lige nu, hvilke styrker og svagheder der er

i virksomheden og hvilke strategiske udviklingsmuligheder de har, vil vi nu lave en

SWOT og en TOWS analyse.

Figur 6

I SWOT analysen, (se figur 6) vurderer

vi de stærke og svage sider ved den

eksisterende strategi i forhold til de

forandringer, der sker I organisa-

tionens omgivelser. Man fokuserer på

de mest markante muligheder og

trusler og sammenholde dem med

organisationens styrker og svagheder.

Katvigs styrker er et godt renommé, som er blevet skabt ved at de er bæredygtige og

har et godt design. Der er ret stor efterspørgsel efter Katvigs produkter blandt

designbevidste forbrugere og produkterne sælges i over 40 lande verden over.

Samtidig har de stor viden og erfaringer omkring bæredygtig produktion, og det kan de

drage nytte af mange år frem.

24 Magasin Fair Nok, nr. 10, 2009

16

Katvigs svagheder er at de ikke markedsfører sig selv og mange forbrugere er ikke klar

over, at de er bæredygtige. Katvig har været nødt til at afskedige deres Sustainability

Manager pga. lavkonjunkturen, og det gør det sværere for dem at udvikle nye og

innovative produkter og produktionsformer. Et stort minus for dem er selvfølgelig, at det

er dyrt at producere bæredygtigt og det gør at produkternes slutpris er dyrere end

gennemsnittet. Selv om Vigga Svensson er gået i dialog med folketinget om at lave

lovændringer så det ville være nemmere for producenterne at producere bæredygtigt, er

der stadig ringe opbakning fra regeringens side.

Mulighederne for Katvig er, at interessen for miljø og bæredygtighed stiger og at der

dermed kommer større efterspørgsel efter bæredygtige produkter. Katvig er nødt til at

markedsføre sig selv mere, så forbrugerne er bevidste omkring, hvad de køber. Der

udvikles stadig nye teknologier indenfor bæredygtig produktion og det vil gøre det

nemmere for Katvig at producere. Hvis der derudover kommer lovændringer, kan det

lette Katvigs arbejdsprocesser.

Den største trussel for Katvig på nuværende tidspunkt er den lavkonjunktur hele verden

befinder sig i. Da mange af forbrugerne ikke er klar over, at Katvigs produkter er

miljørigtige, vil de hellere købe produkter, som af udseendet minder om Katvigs

produkter, men er billigere. Mange af Katvigs konkurrenter er ikke interesseret i at blive

bæredygtige, da det er meget svært at omlægge produktionen, og

bæredygtighedsområdet, der er svær at gennemskue, skræmmer mange. Derfor har

Katvig ikke så mange allierede i kampen for bæredygtighed.

Nu, hvor vi har fundet de styrker og svagheder, muligheder og trusler der er i og omkring

virksomheden, vil vi via en TOWS analyse finde de strategiske udviklingsmuligheder for

Katvig.

TOWS analysen, (se figur 7) er bygget på SWOT-modellen, og kombinerer dens faktorer

på en måde, så de mulige strategiske tiltag for Katvig kan identificeres. Via en TOWS

analyse kan man finde ud af hvordan styrkerne kan maksimere mulighederne (maxi-

maxi)og minimere truslerne(maxi- mini), samt hvordan benyttelse af mulighederne kan

minimere svagheder (mini-maxi) og hvordan man kan undgå trusler ved at minimere

svaghederne (mini-maxi).

17

Figur 7

Katvigs stærkeste side er bæredygtighed og et

godt renommé, som skal bruges til at

overkomme de vanskelige tider. De skal

profilere Vigga Svensson mere og gøre hende

mere kendt og dermed skabe opmærksomhed

omkring Katvig og deres produkter. De kan

involvere kundekredsen i debatten om

bæredygtighed og bruge den til at sprede

budskabet.

Ved at skabe opmærksomhed og udbrede viden blandt forbrugerne, vil

efterspørgsel efter Katvigs produkter stige og måske vil også andre producenter

begynde at omlægge til en bæredygtig produktion.

Selv om de på grund af lavkonjunkturen, har været nødt til at afskedige chefen for

bæredygtighed, har de fået dannet grundlaget til de fremtidige produktionsprocesser.

Strategien om bæredygtighed, som de lagde for sig selv i 2007, har de allerede fået

implementeret, så der umiddelbart ikke vil komme yderligere omkostninger i forbindelse

med dette. Ikke desto mindre skal Katvigs produkter markedsføres mere aggressivt og

fokus skal udover, at være på designet, også lægges på bæredygtighed. Den gode

historie skal fortælles til forbrugerne, så de bliver bevidste om ideologien bag Katvigs

produkter. Hvis forbrugerne aktivt kan involveres i debatten omkring bæredygtighed, vil

det igen presse politikerne til at se vigtigheden i bæredygtig produktion.

18

Kapitel 3 - Katvig og markedet

Efter at have set på Katvigs opbygning og værdier, samt erfaret hvilke strategier der

kunne være værd at følge, vil vi i dette kapitel se nærmere på Katvig og markedet. Vi vil

kigge på konkurrenterne og tage udgangspunkt i Porters konkurrentanalyse25. Vi vil ikke

foretage en gennemgribende analyse af konkurrenterne, men har i stedet valgt at se på

virksomhedernes generiske strategier26, samt deres ressourcer og kapacitet, idet vi

finder disse punkter i modellen mest relevante med henblik på udvikling af en

markedsførings-strategi. Derudover vil vi med udgangspunkt i Porters Five Forces27

foretage en brancheanalyse for at danne os et overblik over branchen her og nu.

For at få et overblik over om det er attraktivt at investere tid og penge i mærket Katvig,

vil vi endvidere dennes placering på PLC28 kurven og i BCG29 modellen.

3.1 Konkurrenterne Katvig har i dag konkurrenter på flere forskellige niveauer.

For at danne os et overblik over Katvigs konkurrenter og de parametre hvorpå de

konkurrerer, har vi udvalgt 3 af Katvigs konkurrenter som vi vil beskrive nærmere, men

først lidt mere om Katvig.

3.1.1 Katvig

Katvig er en lille virksomhed, med international rækkevidde og salg i over 40 lande.

Virksomheden har en forholdsvis lille produktionskapacitet hvilket gør at priserne på

deres produkter er højere end gennemsnittet. Strategien om at gøre Katvigs produkter

bæredygtige har givet virksomheden stor viden omkring udviklingen af deres egne

produkter. Ud over store vidensressourcer bruger Katvig også mange økonomiske

ressourcer på kvalitetssikring af deres produkter og forskellige miljøcertificeringer.

Katvig konkurrerer på konkurrenceparametrene Mærkevareprofil og Innovationsevne.

Ved at konkurrere på parametret Mærkevareprofil forsøger Katvig at skabe, en

25 Porters konkurrentanalyse, International markedsføring, s. 233 26 Porters generiske strategier, afsnit 1.6.6, i denne rapport 27 Porters Five Forces, afsnit 1.6.2, i denne rapport 28 Produktlivscyklus –PLC, International markedsføring s. 63 29 BCG-modellen – Bostonmodellen International markedsføring s. 70

19

præference hos forbrugerne for netop deres produkt hvilket kan forbedre chancen for at

styrke og fastholde markedsandele. Ved at tænke innovativt og f.eks. være blandt de

første til at omlægge fra konventionel til bæredygtig produktion adskiller Katvig sig fra

konkurrenterne og har større sandsynlighed for at øge markedsandelene.

Figur 8

Hvis man ser på Portes generiske strategier, (se figur 8) fører Katvig en

konkurrencestrategi som kaldes fokuseret differentiering. Herved fokuserer man, enten

på pris eller produktdifferentieringsstrategi, på en bestemt niche. Det overordnede mål

er at skabe en oplevet følelse af merværdi og kundeloyalitet. Katvig differentierer sig i

dag på parametrene design og image (her bæredygtighed), hvilket vi vil komme ind på

senere i kapitlet, og de fører en produktdifferentieringsstrategi målrettet en forholdsvis

smal målgruppe.

3.1.2 Mini-o Mini-o er en af de virksomheder som ligner Katvig mest. Også Mini-o er en lille

virksomhed med international rækkevidde med produktion af bæredygtige produkter og

konkurrerer således med Katvig på det grønne marked. Mini-o’s produktionskapacitet er

heller ikke særlig stor og prisen på deres produkter ligger ligesom Katvigs over

gennemsnittet. Mini-o konkurrerer også på konkurrence-parametrene mærkevareprofil

og innovationsevne ligesom deres konkurrencestrategi også er fokuseret differentieret.

20

Da virksomheden ikke er så gammel, fra februar 2008, har de endnu ikke så stor en

vidensressource omkring deres produkter som Katvig. Til gengæld har virksomheden

måske netop på grund af Katvig, haft adgang til allerede udførte tests og eksperimenter

omkring bæredygtig tøjproduktion. Mini-o bruger ligesom Katvig også økonomiske

ressourcer på kvalitetssikring og miljø-certificering. Vi betragter virksomheder som mini-

o som primærkonkurrenter.

3.1.3 Molo-kids Molo-kids er en konventionel producent af børnetøj, hvilket vil sige at tøjet ikke er

økologisk eller bæredygtigt og at der ikke er taget specielt hensyn til miljøet i

produktionen. Alligevel betragter vi Molo-kids som en konkurrent idet virksomheden

både med hensyn til størrelse, rækkevidde og kapacitet ligner Katvig. Molo konkurrerer

også på konkurrenceparameteret mærkevareprofil og da virksomheden har eksisteret

siden 199930 har de således allerede formået at opbygge en præference for deres

produkter blandt forbrugerne. Molo-kids har endvidere formået at adskille sig fra

konkurrenterne gennem deres design som er meget farverigt og opfordrer til fri leg og

højere selvtillid. Derfor er en af virksomhedens store ressourcer at de har opbygget en

stor viden omkring deres produkter og kundernes ønsker. Molo-kids producerer

konventionelt børnetøj og fører en differentieret konkurrencestrategi. Der differentieres

både på image og design og målgruppen er forholdsvis bred. Vi anser Molo-kids som

en sekundær og stor konkurrent da deres produkter designmæssigt ligger tæt op ad

Katvigs som derfor kan risikere at blive substitueret med produkter fra Molo-kids på

grund af designet.

3.1.4 H&M Hennes & Mauritz - H&M virker ikke umiddelbart som en stor konkurrent til Katvig men

under visse omstændigheder kan det alligevel være tilfældet. H&M er de seneste år

begyndt at indføre flere og flere økologiske produkter i deres børnekollektioner. Samtidig

har de afsat store økonomiske ressourcer til CSR. På disse områder minder H&M om

Katvig. På alle andre områder er H&M forskellig fra Katvig. H&M er en stor international

virksomhed som har eksisteret siden 194731. Virksomheden har international

rækkevidde og har en meget stor produktionskapacitet hvilket gør at prisen på deres

30 Artikel: ”Om molo børnetøj”, http://bornetoj.troldehojen-shop.dk/molo/om_molo_boernetoej/ 31 www.hm.com

21

produkter ofte ligger noget under gennemsnittet. Virksomheden er meget dygtig til at

spotte de nyeste trends og formår ofte at få implementeret disse i deres produktioner

meget hurtigt. Virksomheden er således god til at omstille sig. H&M konkurrerer på

konkurrenceparametret pris, hvor virksomheden kan erobre store markedsandele fra de

dyrere mærker også på parametret vækstpotentiale på markedet. Ved vækstpotentiale

på markedet menes der, at der i perioder som denne, med lavkonjunktur og dermed lav

vækst på markedet, ofte er gode muligheder for, at virksomheder, som konkurrerer på

Om molo børnetøj”, http://bornetoj.troldehojen-shop.dk/molo/om_molo_boernetoej/

netop dette parameter, kan erobre markedsandele. Endvidere konkurrerer H&M på

parametret vertikal integration. Ved vertikal integration menes at H&M har opkøbt flere

leverandører og har egne produktionsvirksomheder. Dertil kommer at H&M sælger deres

produkter i egne butikker og gennem egen webbutik.

Med hensyn til Portes generiske strategier fører H&M det der kaldes en

omkostningslederstrategi. Fører man denne strategi ønsker virksomheden at holde

omkostningerne og priserne på deres produkter nede og på den måde være tilgængelig

overfor en meget bred målgruppe.

3. 2 Brancheanalyse

3.2.1 Konkurrencesituationen i branchen

Overordnet vil vi sige at konkurrencesituationen i branchen er intens.

Graden af rivalisering på markedet for produktion af børnetøj er generelt stor da der

findes mange udbydere på markedet. Samtidig er markedet et lavvækstmarked og dette

er med til at intensivere konkurrencen. Formår man at øge omsætningen på et marked

som dette, erobre man ikke blot ”tomme” markedsandele, men man øger i stedet

markedsandelene på bekostning af de øvrige konkurrenters markedsandele. I

lavkonjunktur perioder kan det derfor godt være svært for mindre virksomheder at

overleve hvis de ikke har fået skabt et stærkt brand eller er omkostningsledere.

22

3.2.2 Købernes forhandlingsstyrke:

Katvig har to forskellige typer købere. Den første type er forhandlerne som køber tøjet

for at sælge det videre og den anden type er slutkunden som i sidste ende tager tøjet

med hjem til deres børn. Vi vil i det følgende opdele købernes forhandlingsstyrke i,

forhandlernes forhandlingsstyrke og i slutkundens forhandlingsstyrke og analysere dem

hver for sig.

Forhandlernes forhandlingsstyrke:

Katvig har i en periode været i en position hvor de har kunnet sige nej til forhandlere

som ønskede at føre deres produkter i deres butikker eller webshops. Katvig har således

tidligere haft en rigtig god forhandlingsstyrke overfor forhandlerne. Sådan er det ikke

mere. I denne periode med lavkonjunktur er antallet af forhandlere faldet fra 800 til 60032

og antallet af forhandlere der ønsker at føre Katvigs produkter er ikke stigende. I denne

situation er forhandlernes forhandlingsstyrke god. De står stærkt overfor Katvig, hvilket

kan presse Katvig på prisen. Hvis forhandlerne ikke føler de får noget ud af at føre

Katvigs produkter, f.eks. fordi de har for få slutkunder, findes der på det samlede marked

mange andre produkter som vil kunne erstatte Katvig.

Slutkundens forhandlingsstyrke:

Forhandlingsstyrken for slutkunderne er generelt god på det samlede marked hvor der

er stor konkurrence blandt udbyderne. Her kan slutkunden nemt substituere et produkt til

et andet især hvis slutkunden ikke har nogen præferencer med hensyn til design og

produktionsmetoder. På det grønne marked er slutbrugernes forhandlingsstyrke lidt

mindre, men stadig god, da der blandt udbydere af økologisk børnetøj findes så

forskellige udbydere netop Katvig og H&M, som prismæssigt ligger langt fra hinanden. I

forhold til Katvig mindskes købernes forhandlingsstyrke først i det øjeblik køberne

ønsker mere end bare godt design og økologi. Netop når det drejer som om økologisk

og bæredygtigt danskproduceret børnetøj er der stadig kun få udbydere hvilket giver

køberne en lille forhandlingsstyrke.

32 Artikel: ”Bæredygtighed er ikke bare et modeord”, amagerbladet.dk

23

3.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke: Vi vurderer at katvigs og leverandørernes forhandlingsstyrke er nogenlunde jævnbyrdig.

Markedet for bæredygtigt tøj er endnu ikke særlig stort og mange gange må

virksomheder som Katvig, selv eksperimentere og teste forskellige løsningsmuligheder

for at finde den helt rigtige. Eftersom markedet endnu ikke er særligt udviklet findes der

heller ikke mange leverandører som har specialiseret sig i netop denne slags

bæredygtige løsninger. Dette gør at virksomhederne, Katvig og leverandørerne, på

nuværende tidspunkt er meget afhængige af hinanden. På den ene side er det altså

svært for Katvig at finde leverandører til netop deres løsninger og på den anden side har

leverandører af sådanne løsninger endnu ikke så mange kunder at deres

forhandlingsstyrke er særlig stor.

3.2.4 Truslen fra nye udbydere:

Entry og exit barriererne på markedet for børnetøj er generelt lave hvilket også afspejler

sig i den store konkurrence på det samlede marked. Det er forholdsvist simpelt at slå sig

ned som designer, lave en kollektion, få den produceret og sælge den f.eks. gennem

egen webbutik. Ikke desto mindre er der store omkostninger ved at starte en virksomhed

med produktion af konventionelt børnetøj. Kapitalkravet for selv en lille

produktionsvirksomhed vil ofte være stort. Vil man fra start producere bæredygtigt

børnetøj er der endvidere store omkostninger til tests og eksperimenter med

produkterne, certificering og kvalitetssikring samt store udgifter til markedsføring da man

er helt ny på markedet. Når forbrugerne har færre penge mellem hænderne bliver der

brugt mindre penge på børnetøj. Vil man overleve som producent i en tid som denne er

det derfor vigtigt at virksomheden allerede har et stærkt brand (en stærk

mærkevareprofil) eller kan konkurrere på prisen ved billige produkter.

Vi vurderer at der på markedet for børnetøj ikke vil komme mange nye producenter på

nuværende tidspunkt. Markedet er simpelthen mættet når man taler børnetøj generelt.

Til gengæld er der en reel risiko for, at konventionelle virksomheder med allerede stærke

brands også går med på bæredygtighedsbølgen – især nu hvor miljø og økologi er på

alles læber i forbindelse med klimakonferencen i december i år.

24

3.2.5 Konkurrence fra substituerende produkter: Truslen fra substituerende produkter er nok den største i forbindelse med Katvig. Der

findes dog dele af målgruppen hvor prisen har en meget lille betydning 33. Denne del vil

i stedet gå meget op i, at tøjet er produceret både bæredygtigt og økologisk, og ville

derfor sjældent vælge et substituerende produkt. Markedet for både økologisk og

bæredygtigt børnetøj er ikke særligt stort og det er dyrt at producere denne type tøj. Vi

vurderer derfor at substitution mellem bæredygtige børnetøjsmærker kun vil forekomme i

forbindelse med forbrugernes præferencer for designet.

Det er dog langt fra alle forbrugere som er loyale og trofaste mod deres principper. I en

periode med lavkonjunktur vil mange forbrugere se mere på prisen, når de køber

børnetøj. Mange vil ofte vælge at substituere dyrere produkter som f.eks. Katvigs med

produkter som ligner både designmæssigt og produktionsmæssigt eller er produceret

konventionelt, men som koster mindre. Hos de forbrugere som er villige til at gå på

kompromis med måden tøjet er produceret, vil tøj fra H&M ofte kunne substituere

Katvigs idet visse dele af H&M produkter er økologiske og prisen på tøjet er meget

lavere end Katvigs.

3.3 PLC - kurver og BCG – modeller:

Eftersom mærketøj generelt er differentieret idet hver producent har deres egne

specielle produkter og profiler, som udmunder i sæsonbetonede kollektioner, vælger vi

at analysere PLC kurven ud fra niveauet produkt/mærke34.

PLC for Katvig: Figur 9

Katvig er stadig ny på det grønne marked

og har brugt meget tid og energi på at

omlægge produktionen fra konventionel til

bæredygtig. Desværre har Katvig ikke

formået at udnytte denne fordel i

markedsføringen til at adskille sig

yderligere fra konkurrenterne. I en

branche med lav vækst og på et

33 Segmentering og målgruppevalg, se afsnit 3.3 i denne rapport 34 International markedsføring, s. 67

25

forholdsvist nyt og lille marked vurderer vi på trods af, at virksomheden har eksisteret i 6

år og heraf været bæredygtige i knapt to, at mærket Katvig stadig befinder sig på PLC

kurven i fasen introduktion, (se figur 9)

At befinde sig i denne fase betyder at der stadig ikke er mange som kender mærket

og/eller i tilfældet med Katvig ikke er klar over at mærket er økologisk og bæredygtigt

produceret.

Også høj pris præger denne fase, hvilket stemmer overens med, at det at producere

bæredygtigt børnetøj ikke er billigt idet der, som tidligere nævnt, er store omkostninger

forbundet med kvalitetssikring og miljøcertificering.

Figur 10

BCG for Katvig:

Anvender vi BCG modellen ligger Katvig således i

feltet spørgsmålstegn (se figur 10), lige over feltet

hund der som regel betyder at mærket er på vej ud

af markedet. At ligge i feltet spørgsmålstegn vil sige

at virksomheden har en lille markedsandel af det

samlede markedet og at markedsvæksten er

forholdsvis lav. Hvis Katvig skal gøre sig

forhåbninger om at blive til en stjerne vil det derfor

være nødvendigt at føre en langt mere aggressiv

markedsførings-kampagne med fokus på at Katvig

er bæredygtig og herigennem skabe en distance til

de øvrige konkurrenter på markedet.

3.4 Segmentering og målgruppevalg Katvigs ønske er at forbrugerne generelt bliver mere bevidste omkring miljø- og

bæredygtighed og specielt mere opmærksomme på hvor mange kemikalier der bliver

brugt i børnetøj. Katvig laver tøj og andre produkter til børn, og derfor er deres primære

målgruppe sundheds og miljøbevidste forældre. Især førstegangs-forældre er usikre på

en masse ting og vil gerne gøre det bedste for deres barn.

26

Vi mener, også ud fra virksomhedens værdier, at deres produkter primært henvender sig

til en målgruppe som går op i bæredygtighed og design og i mindre grad pris. I vores

valg af segmenter til webmagasinet, har vi derfor fokuseret på at bæredygtighed,

dernæst design og slutteligt pris, er væsentlige parametre. For at få et klarere billeder af

vores målgruppe har vi anvendt segmenteringsværktøjet Mosaic håndbogen35 som

inddeler Danmark i 34 segmenter til at udvælge potentielle segmenter.

Vi har efterfølgende udvalgt følgende 6 segmenter. Segmenternes navne viser hvilken

type mennesker der tilhører dette segment er. Det betyder dog ikke at der indenfor f.eks.

segmentet ”muremestervilla” ikke kan findes folk som bor i lejlighed eller rækkehus. En

uddybning af de forskellige segmenter findes i bilag 3.

”Kosmopolit”, ”Muremestervilla”, ”Stresset børnefamilie”, ”Funktionær i rækkehus”, ”De

grønne idealister”, ”Karrierestarter”

Vi vil betragte disse segmenter som vores overordnede målgruppe men er klar over at

økologi og bæredygtighed fylder mere og mere hos mange mennesker også uden for de

valgte segmenter.

Ud fra den overordnede målgruppe definerer vi den primære målgruppe som:

Småbørns-forældre i alderen 25-35 år, der vil miljøet og deres børn det bedste, og som

tænker på fremtidige generationer.

En sekundær målgruppe definerer vi som: Småbørns-forældre i alderen 30-40 år, som

måske ikke prioriterer miljøet særligt højt, men som alligevel ikke vil udsætte deres børn

for unødig risiko, og samtidigt godt kan lide at klæde børnene i veldesignet børnetøj.

Tertiær målgruppen definerer vi som: Miljøbevidste bedsteforældre i alderen 45-60 år,

som er vant til at bruge internettet.

35 MOSAIC Håndbog 2003, af Stockmann-Gruppen

27

3.5 Valg af målgruppe strategi

Katvig opererer som allerede nævnt på markedet for børnetøj. På dette marked har vi nu

fastlagt Katvigs kernemålgruppe og vi vil nu vælge en målgruppestrategi.

Der findes overordnet fire forskellige målgruppestrategier en virksomhed kan vælge.

Udifferentieret med samme parametermix til alle kunder, differentieret som er målrettet

forskellige segmenter, koncentreret som fokuserer på et eller få segmenter eller one-to-

one markedsføring som tilpasses den enkelte kunde.

Vi vil i forbindelse med webmagasinet anvende målgruppestrategien udifferentieret

markedsføring. Det væsentligste ved Katvigs produkter er bæredygtighed og godt

design. Ved at føre en udifferentieret markedsføring overfor hele markedet vil Katvig ikke

blot ramme deres kernemålgruppe som i forvejen lægger vægt på netop disse

parametre men også potentielle forbruger, børnefamilier, i de ikke medtagne segmenter.

Endvidere føler vi ikke at det vil være relevant eller visuelt realiserbart at føre flere

forskellige markedsføringsstrategier i et enkelt webmagasin.

3.6 Differentiering

Katvigs produkter differentierer sig fra konkurrenternes ved at være bæredygtige, af

kvalitet og med et flot, farverigt og karakteristisk design. Allerede inden omlægningen til

bæredygtig produktion havde Katvig et godt image og en plads i forbrugernes

bevidsthed. Fordelene ved at differentiere sig på image, er efter omlægningen blevet

endnu større og med den bæredygtige vinkel burde Katvig have formået, at skabe

endnu større afstand til konkurrenterne.

Ikke desto mindre har Katvig indtil videre ikke formået at udnytte fordelene ved deres

produkter og image fuldt ud. Katvig har ikke brugt mange ressourcer på markedsføring

hvilket på nuværende tidspunkt gør konkurrencen endnu hårdere. For at gøre afstanden

til konkurrenterne større vil vi derfor, med webmagasinet, forsøge at styrke Katvigs

nuværende måde at differentiere sig på, nemlig på deres produkter og på deres image.

28

3.7 Positioneringsstrategier Bedre miljø, socialt ansvar og godt design – alle tre dele appellerer til følelserne og det

samme gør Katvigs produkter og budskaber. Vi vil derfor anvende

positioneringsplatformen ESP (emotionel selling proposition) ved udarbejdelse af

websitet og kampagnematerialet til lanceringen.

Vi vil derudover i webmagasinet, anvende følgende positioneringsstrategier:

1. Ved at markedsføre Katvigs bæredygtige produkter, skjult eller direkte, vil vi

styrke Katvigs nuværende position.

2. Ved at positionere gennem reklamekampagner vil vi sprede Katvigs budskab til

forbrugerne om at vælge bæredygtige produkter.

3.8 Brugerprofil

Personlige informationer:

Navn: Linda Fink

Stilling: færdiguddannet lærer, jobsøgende

Bopæl: Frederiksberg

Alder: 29

Civil status: Gift med Claus, sammen har sønnen Bertram

Interesser: Bøger, børn og pædagogik, politik, mad,

vennerne og famile

Personlighed: Nysgerrig, udadvendt, aktiv

Internetbrug:

Erfaring: God erfaring, næsten hver dag

Primær brug: Mail, søge oplysninger (jobsøgning), shopping

Timer online om ugen: 14-18

Computer: HP bærbar PC, skærmopløsning 1024x768, 2

Mbit bredbåndsforbindelse, Internet Explorer 7

29

Linda bor sammen med sin mand, 31-årige Claus og sønnen Bertram på 3 år. Claus

arbejder som arkitekt. Hun er lige blevet færdig som lærer på Zahles lærerseminar og vil

gerne i gang med arbejdet, så hun er aktiv jobsøgende. Linda læser mange aviser:

Politiken, Information, Berlingske Tidende. En gang imellem en gratis avis i bussen. I

fjernsynet ser hun nyhederne, eller mere dybdegående programmer på DR2, eller

National Geographic. Nyhederne ser hun dog også tit på sin bærbare, som hun bruger

meget i hverdagen. Hun cykler for det meste når hun skal omkring, ellers tager hun

offentlig transport. Claus har bil fra sit arbejde, så den bliver brugt, når de skal besøge

familie eller skal på tur. Parret benytter sig tit af kulturelle tilbud, som kunstudstillinger og

jazzkoncerter og en biograftur i ny og næ. (Cinemateket og Gloria er yndlings-

biograferne). De hygger sig sammen med vennerne, spiser hos dem og inviterer dem på

besøg. For dem er det vigtigt, at selv om der skal tages hensyn til Bertram, skal der

stadig være plads til venner og sjov. Linda elsker at læse bøger, og hendes yndlings

butik er Arnold Busck. For det meste læser hun skønlitteratur, men hun køber også

bøger om madlavning, børn og sundhed. Når der skal handles ind til mad, bliver det ofte

i Netto, da det ligger tættest på. Engang imellem handles der også i Irma og hos de

etniske grønthandlere. Hun kan godt lide at købe økologisk mad (mener at det er

sundere – lave mad til sit barn, og selv spise med god samvittighed).

Linda går ikke så meget op i mærker, andet end økomærkninger og lign. Når der skal

købes tøj, er hun for et par år siden begyndt på at handle på nettet – det er tit billigere,

udvalget er større og det er meget tidsbesparende, da dette kan gøres, efter Bertram er

blevet lagt i seng. Hun køber tit tøj i webbutikker som englehjerter.dk, hm.com,

nameit.com og andre. Det er ikke vigtigt for hende at købe mærketøj, det vigtigste er, at

tøjet er behageligt for Bertram.

30

4 Udvikling af webmagasin og kampagnemateriale

Vi har nu set nærmere på Katvig, dens opbygning, værdier og position på markedet. I

dette kapitel vi se nærmere på selve webmagasinet og kampagnematerialet.

Vi vil gøre rede for konceptet, opbygning og struktur, og design. Vi vil komme ind på valg

af medieelementer, brugerscenarie og brugertest. Endvidere vil vi redegøre for

markedsføringen af magasinet og kapitlet afsluttes med en redegørelse for projektets

udvikling og økonomi.

4.1 Konceptbeskrivelse

Katvig, har som tidligere nævnt ikke været gode nok til at promovere sig selv. Som en

del af en større reklamekampagne for Katvig skal vi derfor udvikle et webmagasin, et

reklamebanner og et postkort. Kampagnen skal være med til én gang for alle at slå fast

overfor forbrugerne at børnetøj fra Katvig er anderledes og bedre end de øvrige mærker

på markedet og at Katvig har et budskab som alle kan være med til a bakke op om.

Med udgangspunkt i kernemålgruppens præferencer for bæredygtighed og veldesignet

børnetøj og vores fastlagte positioneringsstrategier for webmagasinet, har vi udviklet et

koncept som bygger først på bæredygtighed og dernæst design, med Katvigs produkter

direkte og indirekte i centrum.

Webmagasinet og det øvrige promotion materiale, skal skabe en større interesse blandt

forbrugerne omkring Katvigs produkter og bæredygtighed. Ved hjælp af artikler,

podcasts, debatforums, spil mm. vil vi give forbrugerne et indblik i begrebet

bæredygtighed og gøre opmærksom på at der faktisk er flere ting man som forbruger

selv kan gøre for at hjælpe udviklingen på vej, bl.a. ved at købe bæredygtigt børnetøj.

Af denne grund vil forbrugerinvolvering også være et af nøgleordene magasinet. Vi

mener at hvis forbrugeren aktivt kan gøre noget når de har besøgt webmagasinet, skrive

kommentarer til artikler, indlæg til forum eller købe Katvigs tøj, så er chancen for en

ændring af deres indkøbsvaner større.

31

4.1.1 Redegørelse for valg af struktur, indhold og navigation

Vi har fra starten forsøgt at gøre strukturen af webmagasinet så simpel som muligt for

brugervenlighedens skyld. For at gøre sitet struktureret og overskueligt har vi derfor

opbygge det i en form for mappestruktur med faner. Hver fane er blevet tildelt et emne

og en farve og herfra springer en række af undersider som kun har tilknytning til netop

denne fane, ud.

Da vi har valgt at have en simpel struktur i magasinet er det også vigtigt at navigationen

er let og overskuelig. Derfor har vi valgt at holde os til en simpel vertikal global

hovedmenu som vil være at finde på alle siderne. På undersiderne har vi endvidere valgt

at lave undermenuer med punkter som kun handler om netop dette punkt i

hovedmenuen.

For at skabe et naturligt flow og en intuitiv navigation i magasinet vil vi hjælpe brugeren

på vej til det, vi mener, vil interessere dem mest. Dette vil vi gøre ved på forsiden

fremhæve udvalgte elementer, ved hjælp af billeder, større tekst og lignende. På samme

måde vil der på forsiden af undersiderne være appetitvækkere som kan lede brugeren

hen til udvalgte artikler eller aktiviteter på siden. I bilag 4 kan du se et flowchart over

strukturen på sitet.

4.1.2 Redegørelse for valg af medieelementer Hovedindholdet på webmagasinet vil være skriftligt i form af artikler med relation til

bæredygtighed, miljø og børn med Katvig som afsender. Vi vælger at gøre meget brug

af denne medieform, idet vi mener at mange mennesker stadig forbinder et magasin

med artikler. For at gøre artiklerne lettere at fordøje for brugeren vil vi krydre dem med

grafiske medieelementer, samt fakta som relaterer sig til emnerne.

De grafiske medieelementer, vi anvender i forbindelse med indholdet, vil primært være

fotos/billeder redigeret i mindre eller større omfang. I det overordnede design vil det

grafiske element være vores tegnede logo og dele heraf som vil være at finde på alle

siderne.

32

Selvom det skrevne materiale vil udgøre en forholdsmæssig stor del af magasinet, har vi

også valgt at der skal være podcasts. Vores podcasts skal være med til at aktivere

brugere og gøre magasinet mere nærværende. Man kommer tættere på personerne når

man oplever dem i en lille film eller hører deres stemmer. I Katvigs vil der således være

en podcast i form af et interview under menupunktet månedens tema med

grundlæggerne af den danske afdeling af vugge til vugge som det vil være muligt at høre

direkte på sitet eller downloade til sin mobil eller ipod.

4.1.3 Udviklingsmetoder og valg af dynamiske elementer Overordnet udviklingsmetode Processen i udviklingen af vores webmagasin ligner mest Prototyping36: Vi har nogle

overordnede krav vi skal overholde, men afprøver undervejs forskellige versioner af

elementerne. Vi startede med en brainstom, for at få vores gode ideer på banen. Dette

udmøntede sig i et fælles roughboard. Efterfølgende afholdt vi en fokusgruppe med

henblik på designet af webmagasinet og det øvrige kampagnemateriale. Med

resultaterne af denne, blev prototypen således mere og mere konkret.

Den praktiske tilgang til udviklingen I den konkrete udviklingen af webmagasinet vil de brugte produktionsværktøjer være

html, php og flash/actionscript. Selve magasinet bygges op i html og designes i css.

Elementer som skaber interaktion mellem brugeren og afsenderen (Katvig) bliver

produceret i php og visuelle effekter som banner, galleri og podcast bliver til via

flash/actionscript.

Vi vælger at bygge magasinet op omkring html i stedet for f.eks. flash, fordi vi ønsker at

bibeholde den simple stil uden alt for mange unødvendige effekter. Magasinet skal

selvfølgelig være veldesignet, men fokus skal ligge på indholdet og formidling af

budskabet.

36 Udviklling af multimedier, s. 31

33

34

Dynamiske elementer

Vi vil i magasinet anvende følgende php elementer:

Kommentarboks/forum

Til en ven

Kontaktformular

At vi vælger at inddrage netop disse elementer skyldes at vi herved får mulighed for at

skabe interaktion mellem brugeren og afsenderen. Ved at indsætte kommentarbokse

ved artikler og podcasts giver vi brugeren mulighed for at aktivt at give sin mening til

kende og skaber derved liv og dynamik på siden. Det samme gør sig gældende i vores

forums hvor muligheden for interaktivitet brugerne imellem bliver endnu større. Tip en

ven funktionen vælger vi fordi også denne funktion får bruger til at foretage sig noget

aktivt i forbindelse med sitet og fordi den samtige kan fungere som viral markedsføring

og sprede kendskabet til magasinet. Sidst men ikke mindst har vi valgt at lave en kontakt

formular som skal give brugerne mulighed for at komme i kontakt med

redaktionen/Katvig og komme med forslag, ris og ros mm.

4.2 Brugertests

Vi har i udviklingsprocessen valgt ikke at gøre bruge af brugertests da tidsforløbet ikke

har tilladt det. Vi er meget bevidste om at det i en proces som denne er et yderst

relevant redskab. Såfremt projektet skal udvikles fuldt ud vil brugertests derfor være et

værktøj vi i stor udstrækning vil gøre brug af med henblik på at sikre brugervenlighed.

Såfremt tiden havde tilladt det ville vi således have udført en tænke-højt test og

forhåbentligt ville resultaterne af denne have været med til at sikre en større bruger-

venlighed på prototypen.

4.3 Baggrund for designkonceptet Katvigs overordnede mål er at sælge flere bæredygtige produkter. Det vigtigst i

designprocessen har været at skabe genkendelighed for forbrugerne. Derfor har vores

udgangspunkt været Katvigs egen visuelle identitet.

Katvigs egen visuelle identitet kommer klart til udtryk når man besøger deres

hjemmeside www.Katvig.dk. Her ses det tydeligt at æblet, som også er en af

virksomhedens artefakter, har en meget central rolle og bruges til at formidle Katvigs

budskab om bæredygtighed. Også Katvigs logo – katten i vandet – samt selve navnet er

en vigtig del af virksomhedens identitet og noget kunderne genkender. Derfor har vi

valgt at disse elementer skal være en del af vores design.

Webmagasinet skal bære præg af at Katvigs produkter er til børn. Stilen er derfor

inspireret af naivisme som er en kunstart med et barnligt udtryk37 og 70’ernes farver og

bløde former, hvilket også er inspirationen i de mønstre man ser i selve tøjet. Denne stil

kommer især til udtryk i vores version af logoet og vores banner, samt i typografien og i

farvevalget generelt.

Ifølge vores fokusgruppe (se bilag 5) vil denne kombination af barnlig uskyld fungere

rigtig godt overfor det mere seriøse emne omkring bæredygtighed og hvad vi, som

mennesker, kan gøre for den verden vi lever i og de skabninger vi lever sammen med.

Designmæssigt spiller dette også godt sammen med den positioneringsplatform vi har

valgt for webmagasinet, nemlig ESP (emotionel selling proposition). Vores fokusgruppe

blev glad da de så vores farverige design og banner.

4.3.1 Visuel identitet Følgende figur illustrerer vores tanker omkring webmagasinets visuelle identitet. Figuren

viser bl.a. kompositionen i magasinet, vores logo og navnetræk, farvevalg og valg af

typografi. (for uddybelse, se designmanual, bilag 6)

37 ”naivisme", http://www.denstoredanske.dk/Kunst_og_kultur/Billedkunst/Impressionisme,_realisme_og_modernisme/Naivisme

35

36

4.4 Brugerscenarie

Brugerens (Lindas) mål: købe noget tøj til Bertram, se på de nye sommerkollektioner.

Virksomheden mål: få Linda til at..

…klikke sig ind på Katvigs webmagasin

…læse om de gode egenskaber Katvigs tøj har

…sende linket med spændende artikler videre til sine bekendte

…købe Katvigs tøj

…deltage i debatsiderne

Brugerscenarie:

Linda vil købe noget sommertøj til

Bertram. Derfor går hun ind på

englebørn.dk, hvor hun har handlet før.

På forsiden af englebørn.dk ser hun et

banner for Katvigs Webmagasin.

Spørgsmålet på banneret gør hende

nysgerrig og da hun klikker og ser svaret

efterlades hun med et smil på læben.

Linda synes det er meget sødt og derfor

vil hun lige gå ind på sitet og se, hvad det er for noget. På forsiden af webmagasinet

læser hun de mange appetitvækkere, som handler både om Katvig, miljømærkningen og

sundhed og kemikalier Hun synes, at der er mange spændende artikler på sitet. Linda

klikker sig ind på Katvigs historie og Viggas blog, historien om Vugge til vugge og

miljømærkninger. Det sidste finder hun rigtig spændende og meget relevant, så hun

sender en ”Tip en ven” til sin søster, som har to små børn. Efter, at hun er ”blevet

klogere” af at læse om de mange kemikalier der findes i al slags børnetøj, vil hun gerne

støtte Katvigs kamp for miljø og bæredygtighed, derfor beslutter hun sig for at købe tøj

fra Katvig. Hos Englebørn køber hun en t-shirt og et par shorts fra Katvig.

Hun bliver meget glad for webmagasinet, da det var så informativt. Da hun er på vej i

seng, tænker hun over det og overvejer, om hun ikke skulle skrive et indlæg i forummet,

næste gang hun besøger sitet.

37

4.5 Markedsføring af webmagasinet Katvigs overordnede problem med deres reklame eller mangel på samme har vi forsøgt

at løse ved at lave et webmagasin. Et webmagasin kan dog hverken øge salget eller

sprede deres budskab hvis der ikke er nogen som ved at det eksisterer. Det er derfor

vigtigt at webmagasinet får den nødvendige reklame. Da magasinet, i hvert fald i starten,

kun skal eksistere på nettet vil det være relevant også at reklamere via nettet. Vi har i

forbindelse med kampagnen udarbejdet et reklamebanner som ser således ud.

I placeringen af vores banner har vi

tager udgangspunkt i kernemålgruppens

præferencer for børn, bæredygtighed og

godt design. Vi forestiller os derfor at det

ville være relevant at markedsføre

magasinet steder som i forvejen har

målgruppens interesse. Sådanne steder

kunne være:

Katvigs egne forhandlere med salg gennem webbutik, voresboern.dk, b-a-b-y.dk,

dba.dk, slyngebarn.dk, oekobaby.dk, samt Netdokter.dk, Facebook.com, mfl.

Ud over reklame på nettet har vi også valgt at lave reklame på print. Vores printmateriale

er et postkort (se bilag 7) som vi forestiller os skal ligge på børnevenlige caféer,

legestuer og lignende. Derudover forestiller vi os at kortet skal ligge hos Katvigs

forhandlere og i posen sammen med det købte, når kunderne forlader butikken.

Designet af kortet gør det også muligt at anvende det som en annonce i printmagasiner.

Her kunne det være relevant at reklamere i Vores Børn, Gravid, Junior, Alt for damerne,

Femina og lignende magasiner.

4.6 Projektudvikling, tidsplan og økonomi For at udviklingen af projektet kan ske på den mest hensigtsmæssige måde, har vi

udarbejdet en projektplan som skal hjælpe os med at holde fokus på målet i løbet af

processen. I projektplanen har vi opridset de vigtigste faktorer i forbindelse med

projektet, bl.a. hvem vores og Katvigs interessenter og konkurrenter er, hvordan vi

38

39

indbyrdes vil sikre en optimal kommunikation, hvad konceptet er og formålet samt en

risikovurdering. (se bilag 8 for en nærmere beskrivelse)

Endvidere vil vi, da udarbejdelsen af projektet spænder over en forholdsvis kort periode,

anvende projektstyringsværktøjet, Gantt-charter, til udvikling af en tidsplan som også

danner baggrund for den estimerede pris på projektet. (se bilag 9 for Gantt charter)

Med start den 7. maj 2009 og deadline den 2. juni 2009 er det forventede timeantal for

udvikling af prototype og kampagne 563 timer. Med en timepris på 600,- DKK vil den

estimerede pris på hele projektet være 337.800 DKK eksklusiv moms.

Kapitel 5

I dette afsluttende kapitel vil vi konkludere på de spørgsmål vi opstillede i

problemformuleringen, i indledningen, og runde rapporten af med en perspektivering.

5.1 Konklusion

Gennem research og analyser af Katvig, har vi erfaret at virksomhedens overordnede

mål har været og er, at blive 100 % bæredygtige. Ved at følge denne strategi har Katvig

forsøgt at signalere til omverden at det ikke er godt nok at producere konventionelt eller

sågar økologisk børnetøj. For Katvig handler CSR således om, at der i produktionen af

deres produkter, fra bomulden bliver plukket til barnet får tøjet på, bliver taget hånd om

arbejdsforhold, behandlingen af tøjet og børnenes sundhed, med respekt for både

miljøet og menneskene. Katvigs budskab er dermed en integreret del af deres CSR.

Budskabet til forbrugerne er, at de skal blive mere bevidste omkring bæredygtighed,

støtte op om bæredygtig produktion og købe flere bæredygtige produkter.

Med bæredygtige produkter og godt design har Katvig formået at differentiere sig fra

konkurrenterne på parametrene produkt og image. Ikke desto mindre er konkurrencen

på markedet for børnetøj hård og på trods af at de har været på markedet i 6 år, befinder

virksomheden sig stadig i hhv. spørgsmålstegn og introduktionsfasen i BCG og PLC

modellerne. Denne position skyldes primært at Katvig ikke har reklameret nok for sig

selv. Vi kan dermed konkludere at Katvigs nuværende position ikke er specielt gunstig

men at de har mulighed for at forbedre position ved at reklamere for sig. Med et

webmagasin som har fokus på bæredygtighed og design tror vi at vi kan øge

forbrugernes bevidsthed omkring Katvigs produkter og budskab. Med interessante og

oplysende artikler og interaktive elementer skal brugerne fastholdes således at de

kommer tilbage gang på gang, får et tilhørsforhold til Katvig og en øget bevidsthed

omkring bæredygtighed.

40

Litteraturliste og kildehenvisninger

Bøger Organisation, af: Henrik Kjær, Hans J. Skiver, Erik Staunstrup, 4. udgave, forlag: Trojka. International markedsføring, af: Finn R. Andersen, Bjarne W. Jensen, Kurt Jepsen, Peter Schmalz, Jens K. Sørensen, 3. udgave, forlag: Trojka. Udvikling af multimedier, af: Marie Christensen, Luise H. Fischer, 2. Udgave, forlag: Nyt Teknisk Forlag. Artikler ”Flere børn fødes med misdannelser”, http://politiken.dk/videnskab/article381802.ece, Fundet d. 18-05-2009 ”Kropskontakt – kemikalier i dit tøj”, http://www.chemicaldays.com/artikel.asp?artikelID=17 Fundet d. 18-05-2009 ”Kemikalier i tøj”, http://www.greenpeace.org/denmark/kampagner/miljogifte/kemi-i- hverdagen/kemikalier-i-toj, Fundet d. 18-05-2009 “Børnetøj bliver bæredygtigt”, Berlingske Tidende, 26-05-2008 ”Forvirring i skilteskoven”, samvirke, 01-11-2009, http://www.samvirke.dk/samvirke/arkiv/Sider/Forvirring%20i%20skilteskoven.aspx “Børnetøj bliver bæredygtigt”, Berlingske Tidende, 26-05-2008 ”Turbulent år for stribet tøjsucces”, Erhvervsbladet, http://www.erhvervsbladet.dk/virksomheder/turbulent-aar-stribet-toej-succes ”Strategiudvikling blandt individualister og primadonnaer.”, Human Ressource Managament, http://visionsupporter.com/JAZZ5.htm ”Sustainability manager headhuntet til Katvig”, http://www.presswire.dk/Sustainability%20Manager%20headhuntet%20til% 20Katvig-8-23987.asp ”FNs Global Compact – Virksomhedernes Samfundsmæssige ansvar”, http://www.unglobalcompact.org/Languages/Danish/index.html ”Den næste industrielle revolution”, http://www.vuggetilvugge.dk/ ”Om molo børnetøj”, http://bornetoj.troldehojen-shop.dk/molo/om_molo_boernetoej/ ”naivisme”,

41

http://www.denstoredanske.dk/Kunst_og_kultur/Billedkunst/Impressionisme,_realisme_og_modernisme/Naivisme www.hm.com ”Bæredygtighed er ikke bare et modeord”, amagerbladet.dk Magasiner Magasin Fair Nok, nr. 10, 2009 Undersøgelser/ analyser Mosaic Håndbogen, af: Stockmann-Gruppen, 2003 Interviews Katvig: Telefon samtale med Camilla Fink, fra CEO, økonomiafdelingen. Vugge til vugge Danmark: Martin Fluri og Søren Lyngsgaard.

42

43

Bilag