RESPONSABILITA’ SOCIALE NELLE IMPRESE E NELLE

FORUM PA 2004 L. Hinna TorVergata 1

RESPONSABILITA’ SOCIALE NELLE IMPRESE E NELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE

LUCIANO HINNAFacoltà di Economia Università di Roma TorVergata

FORUM PA 2004


I punti che si intendono trattare ! La differente origine, finalità e strumenti

della RSI in ambiente pubblico rispetto alle strutture profit e alle altre non profit

! Brevi cenni agli elementi emersi da una ricerca commissionata dal Formezall’Università di Tor Vergata sugli strumenti di accountability negli enti locali

! Alcune brevi riflessioni sia per chi si appresta a rendicontare socialmente, sia per chi anima o intende animare il dibattito cultura e tecnico i tema di accountabilitypubblica


“..la storia siamo noi, nessuno si senta offeso,

nessuno si senta escluso...Francesco De Gregori

1908


La differente origine, finalità e strumenti della RSI in ambiente pubblico

Struttura profit

! Esigenze:" Dimostrare quanto si

è responsabili socialmente per

" Ottenere fiducia e consenso e “piazzare” azioni e prodotti

! Strumenti:" Quelli tipici del

CSR" Bilancio sociale

per raccontare la nuova geometria del valore



Struttura non profit

! Esigenze:

" E’ responsabile per definizione, ma

" Ha bisogno di legittimarsi per

" Raccogliere più fondi o più volontari (fund/people )

! Strumenti:" Quelli tipici del

CSR" Bilancio di

missione unico “bilancio” che abbia un senso

" Es: “Fatti & cifre” degli USA e UK



Struttura pubblica

! Esigenze:" E’ responsabile per

definizione, ma necessita di

" Ri-legittimarsi con i risultati per

" Ottenere consenso (voti)

! Strumenti:" Non si può parlare

più di Responsabilità Sociale delle imprese (RSI), ma si deve parlare di RendicontazioneSociale Pubblica (RSP) e di “bilancio di ricaduta sociale”


La gerarchia dei concetti

! La RSI per gestire il consenso! L’accountability per raccontare quanto si è

responsabili socialmente (rendere conto sul contratto sociale stipulato dalla impresa con la società)

! La rendicontazione sociale per raccontare che cosa si è fatto di socialmente responsabile


La gerarchia dei concetti in PA

! La RSI non c’è: ci mancherebbe altro che la PA non fosse socialmente responsabile

! L’accountability deve passare da una accountability solo economico/ finanziaria e diretta alle istituzioni, ad una accountability sociale e diretta ai cittadini

! Una rendicontazione sociale pubblica che racconta solo l’ammontare dei fondi e come sono stati spesi, ma quali risultati sono stati ottenuti con quei fondi


Lo strumento principe della RSP ! Il bilancio di ricaduta sociale,

inteso come processo (relationship) e non solo come documento (reporting)

! Da social reporting a social relationship dove il social report è uno degli strumenti, ma non il solo


I diversi strumenti di rendicontazione

BILANCIO sociale IMPRESE

AZIENDE NON PROFIT

BILANCIO missione

BILANCIO di ricaduta sociale

P.A.


Strumenti di gestione della responsabilità

sociale

Strumenti di gestione della responsabilità

sociale

Livello di utilizzo nel settore profit

Livello di utilizzo nel Livello di utilizzo nel settore non profit

Livello di utilizzo nel settore non profit

Potenzialità nelle strutture pubblichePotenzialità nelle

strutture pubblichesettore profit

B M AB M A

Codice etico

Training su CSR

Relazione e dialogo con gli stakeholder

Iniziative di responsabilità sociale

Manifesto carta dei valori

Filigrana & KPI

Sistema informativo (Balanced score card)

Documento di rendicontazione

Social auditing & social rating

Comitato etico

Gestione del patrimonio intellettuale

Utilizzo di altri standard

B M AB M A B M AB M A


Il processo osservabileAutoreferenzialità condivisione

Strumenti CSR Es: rapporto sociale

KPI

KPI condivisicoordinamento

RPSRPS


Una riflessione! Attenti ad “importare” ed utilizzare

in PA strumenti: " nati in altri contesti" per esigenze diverse" in aziende diverse" non coordinati con gli altri

strumenti

La best practice in PA ha evidenziato elementi molto interessanti

Brevi cenni agli elementi emersi da una ricerca

FormezNUOVE FORNTIERE DI DEMOCRAZIA ED EFFICIENZA PER

LE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

Progetto Formez Università di TorVergata


Inquadramento della ricerca

! La ricerca si inquadra nell’ambito del ProgettoGovernance

! In particolare la ricerca ha previsto:" la realizzazione di indagini approfondite, " a carattere principalmente empirico (case studies), " in tema di rendicontazione sociale e controllo strategico

nelle amministrazioni locali.

! I partner della ricerca sono:" il Formez di Napoli

" il Dipartimento di Studi sull’Impresa dell’Università di Roma “Tor Vergata”


Gli obiettivi della ricerca1. Formulazione di un framework metodologico

2. Analisi del contesto e dei fattori di successo/ criticità di ogni iniziativa (ai fini della trasferibilità)

3. Analisi delle interconnessioni tra controllo strategico e rendicontazione sociale

5. Descrizione approfondite delle motivazioni, degli attori e delle risorse (interne ed esterne)

6. Illustrazione della metodologia e degli strumenti di controllo strategico e di rendicontazione sociale

7. Rilevazione di eventuali nuove iniziative


Il paniere dei 12 casiESPERIENZE DI BILANCIO DI MANDATO

1. Provincia di Torino2. Provincia di Genova3. Comune di Cremona4. Comune di Milano - Assessorato

educazione ed infanzia

ESPERIENZE DI BILANCIO DI MANDATO

1. Provincia di Torino2. Provincia di Genova3. Comune di Cremona4. Comune di Milano - Assessorato

ESPERIENZE DI BILANCIO SOCIALE

1. Comune di Copparo2. Comune di Cesena3. Comune di Venezia4. Comune di Bologna5. Provincia di Parma

ESPERIENZE DI BILANCIO SOCIALE

1. Comune di Copparo2. Comune di Cesena3. Comune di Venezia4. Comune di Bologna5. Provincia di Parma

educazione ed infanzia

ESPERIENZE DI CONTROLLO STRATEGICO

1. Regione Emilia Romagna2. Provincia di Parma3. Comune di Milano Fond-Scuole

Civiche di Milano

ESPERIENZE DI CONTROLLO STRATEGICO

1. Regione Emilia Romagna2. Provincia di Parma3. Comune di Milano Fond-Scuole

Civiche di Milano


Le possibili dimensioni del confronto

Variabileq

Variabilew

Variabilez

Variabiley

Variabilex

Caso 4

Caso 3

Caso 2

Caso1

analisi orizzontale

an

alisi

vertica

le


I casi di bilancio sociale

1. Provincia di Parma2. Comune di Copparo3. Comune di Cesena4. Comune di Venezia5. Comune di Bologna


Le variabili del confronto (1)

! promotori dell’iniziativa! motivazioni alla rendicontazione sociale! Commitment vertice politico! individuazione stakeholder (ex ante) e attivazione canali di dialogo e ascolto! risorse coinvolte (interne – consulenza esterna)! audit indipendente ! Consultazione stakeholder (ex post)

2. Processo di rendicontazione

! riferimenti normativi! effettiva operatività del principio di sussidiarietà! elezione diretta Sindaco/Presidente della Provincia! diffusione di una cultura dei risultati ! riorganizzazione dell’ente! nuove modalità di lavoro (per gruppi, per processi)! ridefinizione della missione ! partecipazione dei cittadini

1. Contesto

VARIABILI CATEGORIA


Le variabili del confronto (1)

! interconnessione con pianificazione e controllo! interconnessione con altri strumenti di rendicontazione! fattori di successo! elementi di criticità

4. Ulteriori aspetti

! n. di pagine! n. di edizioni! raggio d’azione (tutti i settori- solo alcuni)! rappresentazione identità dell’ente! rappresentazione del valore sociale! destinatari del documento! riferimento a modelli di BS! metodologia di rappresentazione del valore sociale! tipologie prevalente di dati ed indicatori! fonti dei dati (interne- esterne)

3. Documento di Bilancio sociale

VARIABILI CATEGORIA


Le possibili dimensioni del confronto dei casi di Bilancio Sociale

Comune di Venezia

Ulteriori aspetti

Documento di Bilancio sociale

Processo di rendicontazione

Contesto

Comune di Bologna

Comune di Cesena

Comune di Copparo

Provincia di Parma

analisi orizzontale

an

alisi

vertica

le


Analisi orizzontale: il contesto

Si N/ASi

(dialogo e ascolto)

Si(dialogo e ascolto + coinvolgimento

nelle scelte)

Si(coinvolgimento

nelle scelte)

Si(dialogo e ascolto)

partecipazione dei cittadini

Si N/ASi

(cittadino al centro)

SiSiSiridefinizione della missione

Si SiSiSiSiSinuove modalità di lavoro (per gruppi, per processi)

Si NoSi

(BPR, sistema qualità)

Si(DG, aree trasversali attività)

Si(DG, RU)

Si(BPR, DG)

riorganizzazione dell’ente

Si N/ASiSiSiSidiffusione di una cultura dei risultati

Si N/ANoSiSiSielezione diretta Sindaco/Presidente della Provincia

SiN/ASi

(suss. orizzontale)

Si(suss.

orizzontale)

Si(suss.

orizzontale)

Si(suss.

orizzontale)

effettiva operatività del principio di sussidiarietà

NoNoNoNoNoSi(Statuto)

riferimenti normativi

Fattore prevalente

Comune di Venezia

Comune di Bologna

Comune di Cesena

Comune di Copparo

Provincia di Parma

VARIABILI DI CONTESTO(individuate come fortemente

interconnesse con l’iniziativa di rendicontazione sociale)

Si N/ASi

(dialogo e ascolto)

Si(dialogo e ascolto + coinvolgimento

nelle scelte)

Si(coinvolgimento

nelle scelte)

Si(dialogo e ascolto)

partecipazione dei cittadini

Si N/ASi

(cittadino al centro)

SiSiSiridefinizione della missione

Si SiSiSiSiSinuove modalità di lavoro (per gruppi, per processi)

Si NoSi

(BPR, sistema qualità)

Si(DG, aree trasversali attività)

Si(DG, RU)

Si(BPR, DG)

riorganizzazione dell’ente

Si N/ASiSiSiSidiffusione di una cultura dei risultati

Si N/ANoSiSiSielezione diretta Sindaco/Presidente della Provincia

SiN/ASi

(suss. orizzontale)

Si(suss.

orizzontale)

Si(suss.

orizzontale)

Si(suss.

orizzontale)

effettiva operatività del principio di sussidiarietà

NoNoNoNoNoSi(Statuto)

riferimenti normativi

Fattore prevalente

Comune di Venezia

Comune di Bologna

Comune di Cesena

Comune di Copparo

Provincia di Parma

VARIABILI DI CONTESTO(individuate come fortemente

interconnesse con l’iniziativa di rendicontazione sociale)

Conclusioni


Elementi di scenario

Accountability PartecipazioneGovernance

Rendicontazionesociale

Nuova organizzazione

interna

Cultura dei risultati

Ridefinizionedella mission

Elezione direttaSussidiarietà

Elementi di contesto


Primi risultati (1)! Le forme di rendicontazione sociale in ambiente pubblico

sembrano riconducibili all’evoluzione del contesto normativo, istituzionale ed organizzativo della PA e non al fenomeno della CSR

! Le esperienze di rendicontazione sociale si collocano in una nuova ottica di Rendicontazione Pubblica Sociale (RSP) ed hanno come valenze principali quella della rendicontazione e della comunicazione.

! Esistono importanti interconnessioni tra i processi di programmazione e controllo e quelli di rendicontazionesociale


Primi risultati (2)

! Non vi sono metodologie uniche ma esse variano a seconda delle motivazioni e della tipologia istituzionale dell’ente (provincia, comune, ecc.). Il modello ricorrente per ora è il “non modello”.

! L’aspetto documentale della rendicontazione sociale e del controllo strategico sono solo la “punta dell’iceberg”.

! Nelle esperienze in cui si è attivato il controllo strategico, spesso poi si passa ad una rendicontazione sociale e viceversa.

! Dal punto di vista organizzativo è fondamentale l’adozione di una logica di “lavoro di gruppo”


Primi risultati (3)

! C’è in atto un tutoraggio di fatto tra gli enti che fanno il bilancio sociale verso enti che richiedono di fatto consulenza (ovviamente molto distanti per evitare il rischio di immagine)


Primi risultati (4)! L’esigenza non è sui principi, si capisce che

ognuno cerca la sua strada ( es Parma, Venezia, Cesena Bologna etc), ma è necessario prima chiarirsi, il bilancio sociale inizialmente è letto come un tema sul quale è interessante raccogliere le esperienze e confrontarsi con altri (valenze, esigenze e naturalmente anche impostazioni).


Primi risultati (5)! Il bilancio è il punto di attacco e poi, come avvenuto i altri

comparti (banche, aziende quotate etc), si passa agli altri strumenti del CSR qui RSP)

! L’attenzione è sul processo ed il bilancio sociale non garantisce il processo di relazione con gli stakeholderesempio del sistema bancario

! Per quegli enti che realizzano il bilancio sociale da più anni si nota un tasso di innovazione che va dal 12 al 25%, ciò significa che qualsiasi tentativo di fissare a questo stadio di ciclo di vita dell’idea principi e linee guida troppo rigidi, si mortifica un processo in atto (si condanna con l’arroganza intellettuale un bimbo a rimanere nano)


Conclusioni

! L’esigenza è quella di misurare la ricaduta sociale: vi sono dei tentativi ma molto resta ancora da fare.

! L'esigenza di avere standard di riferimento non è sentita, ma vissuta come una griglia rigida.


Per ulteriori riferimenti sul tema alcuni cenni bibliografici dell’autore

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