De eŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MASTERUL ÎN MANAGEMENT ŞI COMUNICARE ÎN AFACERI

Conf. univ. dr. Dumitru Borţun Conf. univ. dr. Dumitru Borţun

Responsabilitatea socială corporativă Responsabilitatea socială corporativă

BUCUREŞTI - 2010BUCUREŞTI - 2010

C U P R I N S

Prefaţă

1. Introducere: secolul XXI, secolul responsabilităţii sociale

1.1. Responsabilitatea socială corporativă – o modă, o strategie de marketing sau o nouă filosofie de business?1.2. Capitalismul etic – o strategie de ieşire din criză sau un nou model de societate?

2. Responsabilitatea socială corporativă: repere teoretice

2.1. Responsabilitatea ca valoare etică şi socială; binele comun ca reper etic2.2. Responsabilitatea socială a corporaţiilor

3. Coordonate juridice şi etice al responsabilităţii sociale corporative

3.1. Cadrul juridic; limitele etice ale responsabilităţii sociale corporative 3.2. Managementul eticii în corporaţii

4. Locul responsabilităţii sociale corporative în activitatea organizaţiilor

4.1. Relaţiile activităţii de responsabilitate socială cu managementul resurselor umane, cu marketingul şi cu relaţiile publice ale organizaţiei 4.2. Corporaţia şi comunitatea locală

5. Responsabilitate socială corporativă şi dezvoltarea durabilă

5.1. RSC şi dezvoltarea durabilă – exponente ale capitalismului creativ; restaurarea încrederii în dezvoltarea durabilă 5.2. Aspecte specifice ale relaţiei dintre responsabilitatea socială şi dezvoltarea durabilă; parteneriatul dintre stat şi mediul de afaceri

6. Dezvoltarea durabilă a României

6.1. Politica de dezvoltare regională a României; dimensiunea ecologică a dezvoltării durabile 6.2. Rolul agenţiilor de reglementare în promovarea afacerilor sustenabile; educaţia pentru dezvoltare durabilă

7. Cercetarea ştiinţifică a 7. Cercetarea ştiinţifică a responsabilităţii sociale corporative în România

7.1. Un tablou sinoptic al RSC în România; percepţii despre RSC ale managerilor din România. Se poate vorbi despre un „altruism corporativ”? 7.2. Responsabilitatea socială corporativă şi site-urile web ale corporaţiilor. Opinii despre RSC ale bloggerilor participanţi la Bilanţul responsabilităţii sociale pe 2008 7.3. Managementul şi problematica responsabilităţii sociale; tehnici de data mining utilizate în evaluarea programelor de responsabilitate socială corporativă 7.4. Responsabilitatea socială corporativă ca strategie pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Studii de caz

Bibliografie generală

2

Anexa 1:

Campanii de responsabilitate socială corporativă în România

1. SIVECO România: o nouă dimensiune a responsabilităţii sociale

2. Editurile, statul şi companiile multinaţionale. Cine câştigă din RSC?

3. Responsabilitatea socială corporativă la STX Europe - Şantierul Naval Brăila

4. „Colorează un zâmbet” - Praktiker România

5. Nu vindem minori alcoolului! “Respect18” - InBev România

6. Responsabilitatea socială corporativă ca strategie de PR. Studiu de caz: Petrom

7. Compania Impact şi responsabilitatea socială. Studiu de caz: programul „Speranţă pentru semeni”

Anexa 2:

Bibliografie recomandată

3

Prefaţă

Prezenţa cursului de Responsabilitate socială corportativă în planul de învăţământ al

Masterului de Management şi Comunicare în Afaceri (MCA) din cadrul SNSPA reflectă o

realitate foarte actuală, mult mai puţin virtuală decât o percep unii analişti şi observatori:

preocuparea tot mai intensă, continuă şi sistematică pentru re-definirea rolului social al

entităţilor economice - în special al marilor entităţi economice, care pot concura cu statul din

punctul de vedere al capacităţii de (auto)organizare; vom denumi aceste entităţi cu un termen

generic – „companii” –, iar atunci când va fi cazul vom preciza că ne referim la corporaţii.

După cum se poate vedea din datele de mai jos, anii 2000-2010 pot fi consideraţi – în

România - un deceniu al responsabilităţii sociale corportative.

• In ziua de 10 mai 2006, Fundatia Forum for International Communications si

Centrul de Sustenabilitate si Excelenta (CSE) a lansat, site-ul CSR Romania cu adresa de web

"www.csr-romania.ro", dedicat Responsabilitatii Sociale Corporative (CSR). CSR Romania isi

propune sa pregateasca si sa sprijine companiile, organizatiile si institutiile guvernamentale in

efortul lor de a se implica in societate si de a realiza programe durabile pentru comunitate.

• Începând cu 10 octombrie 2006, CSR România realizează, în parteneriat cu

Revista 22, rubrica "Etică şi comunicare în afaceri". Rubrica apare bilunar, iar scopul ei este de

a promova conceptele şi teoriile de bază din domeniu: responsabilitate socială corporatistă

(CSR) sau civism corporatist, teoria grupurilor cointeresate (stakeholders), guvernare

corporatistă. Articolele din cadrul acestei rubrici aduc în atenţia publicului probleme sensibile

din mediul românesc de afaceri: bune practici în afaceri, transparenţa şi credibilitatea

programelor de CSR, evaluarea, auditul şi raportările sociale, coduri etice ale companiilor, etica

în PR şi altele.

• In vara anului 2007, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative (SNSPA)

participă la o licitaţie organizată de Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică (ANCS) şi

câştigă dreptul de a coordona grantul de cercetare „Studiu privind transformarea politicilor de

responsabilitate socială corporativă în pârghii ale dezvoltării durabile a României”, cu durata de patru

4

ani (2007-2010). Directorul acestuia este conf. univ. dr. Dumitru Borţun, membru al Asociaţiei

Române de Relaţii Publice (ARRP). Partenerii SNSPA sunt: 1) Academia de Studii Economice

din Bucureşti, 2) Universitatea Bucureşti, 3) Camera de Comerţ şi Industrie a României, 4)

Asociaţia Română a Profesioniştilor în Relaţii Publice, 5) Data Media srl. (a se vedea şi

http://www.comunicare.ro/rsc/index.html).

Proiectul „Studiu privind transformarea politicilor de responsabilitate socială

corporativă în pârghii ale dezvoltării durabile a României” (RSC-DDR.2010), finanţat de

ANCS prin Centrul Naţional de Management Programe (CNMP), îsi propune o analiză

exhaustivă a conceptului şi practicii RSC, corelate, pentru prima dată la noi, cu trei factori

fundamentali: interesul public (IP), competitivitatea companiilor (CC) şi dezvoltarea durabilă

(DD). Ipoteza de lucru este că doar IP, inţeles ca rezultantă a dezbaterii publice despre binele

comun, poate fi un reper pentru responsabilitatea socială.

Prin dezbaterile pe care le-a generat până acum, proiectul a contribuit la renovarea

limbajului managerial şsi institutţional, precum şi la promovarea susţinerii instituţionale şi

legislative a RSC. El se va finaliza, în decembrie 2010, prin propuneri concrete făcute

asociaţiilor şi instituţiilor abilitate, în vederea transformării politicilor de RSC într-o parghie a

dezvoltării durabile a României.

• Pe 22 martie 2008, la sediul GDS a avut loc Dezbaterea Transparenţă şi

credibilitate în practicile de responsabilitate socială din mediul românesc de afaceri, care a

facut parte din programul CSR-România al fundaţiei Forum for International Communications,

fiind organizată în parteneriat cu Grupul pentru Dialog Social (GDS).

Analişti economici, reprezentanţi ai mediului de afaceri, ai ONG-urilor, auditori s-au

întâlnit pentru a discuta, pentru prima oară în România, despre cele mai controversate subiecte

din domeniul responsabilităţii sociale corporatiste: transparenţa şi credibilitatea.

Dezbaterea a pornit de la rezultatele unei cercetări realizate de CSR-România în rândul

responsabililor de CSR ai unor mari companii. Efectuată în perioada 19 februarie – 2 martie,

cercetarea acoperă domeniile sensibile ale politicilor de CSR: auditul şi raportările sociale,

programele de investiţii sociale şi codurile etice ale companiilor.

• Pe 1 octombrie 2008, la JW Marriott, a avut loc festivitatea de premiere a celei de-

a sasea editii a Romanian Public Relations Award. Un juriu international prezidat de celebrul

Dr. James E. Grunig, Profesor Emerit la Universitatea din Maryland, a acordat 9 premii de aur,

5

16 premii de argint, 2 premii speciale distribuite pe cele 8 categorii de concurs si 10 premii

pentru studentii participanti la Junior PR Award.

La categoria "Responsabilitate sociala si dialog cu grupurile cointeresate":

- Golden Award for Excellence

Vitrina Advertising & Rombat: „Atinge Polul Pozitiv in Comunicare”

- Silver Award for Excellence

Rogalski Grigoriu PR & Tuborg Romania & Selenis: "Umbrela Verde"

The Practice & Carpatcement Holding: „Bucurestiul Respira”

Henkel Romania: „Politia Verde a Copiilor”

Premii speciale:

- Special Award for Communicating the Values of Civil Society

Millenium Communications: „Gala Societatii Civile”

- Special Award of the International Jury

GMP PR & Apa Nova Bucuresti: „De ce iubim Bucurestiul”

• In zilele 20 si 21 octombrie 20008, Saga Business&Community a organizat, cu

sustinerea CSR Europe si Orange Romania, cea de a treia Conferinta Internationala de

Responsabilitate Sociala – CSR 08. Timp de doua zile, s-au intalnit, la Hotel Marriott, peste 30

de experti, dintre care 20 internationali. Au fost reprezentate 9 tari, intr-un "maraton" de 8

plenare si 4 workshop-uri.

Avand ca tema "Living the Green", conferinta a abordat teme de marketing,

comunicare, resurse umane, reputatie, mediu si management. Specialisti internationali de

renume din Marea Britanie, Germania, Franta, Italia, Grecia, Rusia, Norvegia, Danemarca,

Bulgaria, lideri de opinie autohtoni, nume reprezentative din mass media, precum si celebritati

au raspuns pozitiv invitatiei de a impartasi din experienta lor.

Conferinta a reunit 20 de vorbitori internationali de la organizatii prestigioase si

companii multinationale (Orange, ENEL, WWF Rusia, British Airways, Sony Europe,

Volkswagen, International Labour Organisation, Acona Ltd., Hellenic Solid Waste

Association, The Chartered Institution of Wastes Management, Novo Nordisk, IBM). Printre

vorbitorii conferintei s-a numarat si colega noastra, lector univ. drd. Camelia Crisan. CSR'08,

echivalentul unei conferinte de marketing si comunicare tratata din perspectiva responsabilitatii

sociale, a adus ca noutate aprofundarea unor concepte si practici inovative pentru Romania,

cum ar fi: Strategii de marketing prin folosirea de produse verzi, Avantaje competitive printr-un

6

bun management al reputatiei, Atragerea si retinerea resurselor umane, Cunostintele de CSR - o

necesitate pentru un director de top, Loializarea angajatilor, Generare de profit printr-un

management responsabil al deseurilor si altele.

Conferinţa CSR 08 a aratăt că în România, CSR-ul este privit, în mare parte, din

perspectiva protejării mediului înconjurător, deşi în alte părţi ale lumii, acestei dimensiuni i-au

fost adăugate şi altele. Este de dorit o reorientare a acţiunilor de CSR, noi modele de acţiune,

precum şi adaptarea teoriilor la spaţiul românesc. Practicienii de relaţii publice, experţii în

comunicare, managerii, toţi cei conştienţi de valoarea şi potenţialul CSR-ului, încearcă să

determine o mai bună înţelegere a domeniului.

Se văd la orizont tentative de instituţionalizare a responsabilităţii sociale corporatiste,

aşa cum s-a întâmplat acum ceva timp în SUA. Acest fenomen va conduce, în cele din urmă, la

derivarea de noi aplicaţii specifice de relaţii publice din această practică, cu un mare potenţial

social.

• În zilele de 30-31 octombrie 2008, La Facultatea de Filosofie din Bucureşti s-a

desfăşurat prima ediţie a Conferinţei Internaţionale Ethical Management, Corporate Strategy

and Sustainable Development, organizată de Centrul de Cercetări în Etică Aplicată al

Universităţii Bucureşti – unde cel care vă vorbeşte a susţinut comunicarea “Corporate Social

Responsibility - a way of legitimation, a source of social change or a lever to sustainable

development?”. Conferinţa a prilejuit şi două workshop-uri: “Transparency, Ethical

Management & Reporting” şi “CSR or Ethics & Compliance Management?”.

• In noiembrie 2008, Revista Biz are un cover despre CSR. E rezultatul unui efort

deosebit al lui Alexandru Ardelean, care a adunat opiniile a peste 10 profesionisti implicati in

fenomenul CSR.

• În ziua de 10 aprilie 2009, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

(SNSPA) a organizat Conferinţa Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea durabilă,

în cadrul programului de cercetare multianual „Studiu privind tranformarea politicilor de

responsabilitate socială corporativă în pârghii ale dezvoltării durabile a României”. Au fost

prezentate 52 de lucrări, redactate de 85 de autori, care vor putea fi citite în volumul

conferinţei, aflat în curs de publicare la Editura Tritonic.

7

• În zilele de 9 şi 10 decembrie 2009, Fundatia Post Privatizare, impreuna cu

AmCham (Camera de Comert Americana in Romania), Banca Transilvania, editura Curtea

Veche, Universitatea Bucuresti si Asociatia Consultantilor in Management din Romania, a

organizat “Business Ethics 360°”, prima serie de proiecte si programe destinata eticii in afaceri.

Invitatul special al proiectului BE360° a fost Stephen B. Young, Global Executive Director al

organizatiei Caux Round Table, organizatie internationala alcatuita din renumiti oameni de

afaceri dedicati eticii in afaceri si responsabilitatii sociale. Stephen Young a venit in Romania

pentru a lansa traducerea in limba romana a cartii sale din 2003, Moral Capitalism: Reconciling

Private Interest With the Public Good, editie ingrijita de editura Curtea Veche si sustinuta de

Fundatia Post Privatizare. De asemenea, Stephen Young a participat la conferinta de business

„Business Ethics 360° - Capitalismul moral sau intoarcerea la valorile unui business responsabil”,

la care au participat reprezentanti marcanţi ai mediului de afaceri, preocupaţi de etica în afaceri şi

de aspectele care intră sub această umbrelă.

Referinţe bibliografice

Arjoon, S. (2005). „Corporate governance: An ethical perspective”. Journal of Business Ethics, 61, 343-352.

Baxi, C., V. & Pasad, Aijit (2006). Corporate Social Responsabilities. New York: Excel Books

Borţun, Dumitru (2005). Relaţiile Publice şi noua societate. Bucuresti:Tritonic

David, P., Kline, S., & Dai, Y. (2005). „Corporate social responsabilty practices, corporate identity, and purchase intention: A dual-process model”. Jornal of Public Reseach, 17, 291-313.

Grunig, James, White, Jon (1992). „The Effects of World views on Public Relations Theory and Practice”. Public Relations and Communication Management, edited by James E. Grunig. Hillsdale, NJ: L. Erlbaum Assoc., Publishers

Habermas Jürgen (1998). Sfera publică şi transformarea ei structurală. Bucureşti: Editura Univers

Hall, M.R. (2006). „Corporate philanthropy and corporate community relations: Measuring relationship-building rezults”. Journal of Public Relations Reseach, 18, 1-21.

Hopkins, Michael (2007). Corporate Social Responsibility and International Development: Is Business the Solution? New York: Earthscan Publications Ltd.

Lipovetsky, Gilles (1996). Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. Bucureşti: Editura Babel

Oprea, Luminita (2005). Responsabilitate socială corporatistă. Bucuresti:Tritonic

Pricopie, Remus (2005). Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective. Bucuresti:Tritonic

Rogojinaru, Adela (2005). Relaţiile publice: fundamente interdisciplinare. Bucuresti:Tritonic

Steurer, R. (2005). „Corporations, stakeholders and sustainable development: A theoretical exploration of business-sociaty relations”. Jornal of Business Ethics, 61, 263-281.

Young, Stephen B. (2009). Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele public. Bucureşti: Curtea Veche

8

1. Introducere: secolul XXI, secolul responsabilităţii sociale

1.1. Responsabilitatea socială corporativă – o modă, o strategie de marketing sau o nouă filosofie de business?

După aproape două decenii de când Zidul Berlinului s-a prăbuşit a devenit clar că

falimentul experimentului comunist nu echivalează cu validarea capitalismului cunoscut în

istoria de pînă acum. Din infirmarea unei ipoteze nu se poate deduce cu necesitate confirmarea

ipotezei contrarii: dacă am constatat că ipoteza „A” nu este validă, asta nu ne scuteşte de

verificarea ipotezei „anti-A”. Altfel spus, faptul că proiectul „Fiecăruia după necesităţi” a eşuat

nu implică legitimarea proiectului „Peştele mare înghite peştele mic”.

Printre primii care ne-au atras atenţia asupra acestui lucru a fost Papa Ioan-Paul al II-

lea, care ne spunea în primii ani ai decadei trecute: „Este bine că am scăpat de comunism, dar

asta nu înseamnă că trebuie să acceptăm consumismul, care este la fel de rău” (Mesajul de Paşti

„Urbi et orbi” din 15 aprilie 1990, rostită din fereastra de la “terza loggia” a Palatului

Apostolic). Pentru el, termenul „consumism” era doar unul dintre echivalentele

„capitalismului” în varianta lui contemporană (numită, adesea, „societate de consum”); alt

echivalent, la fel de legitim, este „corporatismul”.

Dealtfel, în cele două decenii care s-au scurs de la prăbuşirea sistemelor totalitar-

comuniste a devenit tot mai evident faptul că globalizarea este în principal opera corporaţiilor

multinaţionale, că însăşi prăbuşirea acestor sisteme a fost o consecinţă a preeminenţei

capitalului internaţional asupra statului naţional. Concomitent cu această înţelegere s-a

dezvoltat şi o literatură anticorporatistă, care merge de la noi exigenţe etice impuse

capitalismului, până la negarea sistemului corporativ sau chiar a capitalismului în ansamblu, cel

puţin în varianta pe care i-a croit-o Şcoala de la Chicago în frunte cu principalul său

reprezentant, Milton Friedman1.

1 Vezi: Naomi Klein, No Logo, Flamingo, London, 2000; Archie B. Carroll, Ann K. Buchholtz, Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, Mason: South Western, 2006; A. Crane, D. Matten, Business Ethics, Oxford University Press, Oxford, 2007, Olivier Assouly, Le Capitalisme esthétique. Essai sur l’industrialisation du goût, CERF, Paris, 2007; Naomi Klein, The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism, Metropolitan Books, NY, 2007; Jonas Ridderstråle, Kjell Nordström, Karaoke Capitalism, Publica, Bucureşti, 2007; Stephen B. Young, Capitalismul moral. Reconcilierea interesului privat cu binele public, Curtea Veche, Bucureşti, 2009.

9

*

În România, mulţi manageri cred că Responsabilitatea Socială Corporativă (RSC) nu

ar fi altceva decât o noua stratagemă a corporaţiilor pentru a-şi face reclamă mascată2. Alţi

manageri, mai puţin cinici, îşi închipuie că RSC este rezultatul implicării etice a unor

antreprenori inimoşi, filantropi şi altruişti, care şi-au pus amprenta personalităţii lor asupra

politicilor propriilor corporaţii. Există chiar şi specialisti care cred că politicile de tip RSC au

apărut „ca urmare a unei idei geniale”; aceştia ridică osanale autorului anonim al ideii.

Datoria cercetătorilor este să se imunizeze în faţa iluziilor ideologice. Iar atunci când se

poate, să-i ajute şi pe alţii să se imunizeze. Fără o astfel de imunizare la iluzii, RSC poate

deveni, în România, o altă formă fără fond (Titu Maiorescu). Primul pas pe care cercetarea

ştiinţifică trebuie să-l facă este să destrame iluziile şi confuziile de la nivelul simţului comun,

care au tendinţa să patrundă în limbajul managerilor şi chiar în limbajul cercetătorilor. Una

dintre cele mai derutante confuzii este cea dintre „interesul public” si „interesul publicului”.

În mai multe luări de poziţie am propus un criteriu pentru stabilirea diferenţei

conceptuale dintre cei doi termeni şi am încercat să demonstrez ca doar interesul public, înţeles

ca rezultantă a dezbaterii publice despre binele comun, poate fi un reper pentru

responsabilitatea socială. Ipoteza noastră este că invocarea ca reper al RSC a celuilalt interes,

al publicului, indică o tendinţă de marketizare a binelui general. In acest caz, RSC rămâne doar

un pretext pentru publicitate şi, în ultimă instanţă, pentru creşterea vânzărilor; aşadar, este doar

o stratagemă pentru maximizarea profitului.

Dar cercetarea nu este suficientă. Ea trebuie să se finalizeze prin dezbateri, publicaţii şi

propuneri făcute asociaţiilor interesate şi instituţiilor abilitate, pentru renovarea limbajului

managerial, în scopul reglementării juridice a RSC din perspectiva interesului public, în

vederea transformării politicii de RSC într-o pârghie de dezvoltare durabilă a României – în

fond, într-o pârghie de modernizare a ţării.

La nivel internaţional, RSC a devenit un obiect al cunoaşterii ştiinţifice o dată cu

manifestarea tot mai evidentă a crizei „statului bunăstării generale” (well-fair-state), adică după

primul şoc petrolier (1973-1974). O dată cu secularizarea societăţilor moderne, Statul preluase

ştafeta „responsabilităţii sociale” din mâinile Bisericii, obligată să se retragă din spaţiul public.

Intrarea societăţilor occidentale în era post-industriala, unde reţeta keynse-istă nu mai

funcţionează, a obligat guvernele să restrângă aria protecţiei sociale şi să-şi re-definească

2 A se vedea anchetele realizate de Data Media în 2008-2009, în cadrul programului de cercetare RSC-DDR.2010, coordonat de SNSPA.

10

filosofia asistenţială. Aceasta „nişă ecologică” din care au dispărut statele a început sa fie

umplută de corporaţii, care au găsit o bună ocazie de a-şi legitima noul statut – cel de „subiect

al istoriei” în epoca globalizării; din punct de vedere economic şi financiar, statele-naţiune nu

le mai pot sta în cale (eventual, corporaţiile multinaţionale se mai pot impiedica doar de

organizaţiile trans-naţionale ale statelor, cu condiţia ca acestea să şi funcţioneze).

Dar la timpul lui, statul-naţiune a avut un avantaj greu de învins chiar şi astăzi: puterea

simbolică. Prin intermediul „conştiintei naţionale” şi, uneori, cu preţul ideologiilor naţionaliste,

statul-naţiune a oferit sutelor de milioane de oameni un tablou al lumii, un loc în acest tablou şi

un rol în lumea zugravită de el – pe scurt, un sens al vieţii. Corporaţia nu poate prelua de la

statul-naţiune rolul de „subiect al istoriei” dacă nu-l deposedează de această putere simbolică,

dacă nu devine o a doua „familie” pentru „cetăţenii” ei, adică dacă nu încorporeaza ideologic

cât mai mulţi oameni dintre cei care vin în contact cu ea. Pentru aceasta, corporaţia însăşi

trebuie să devină un „bun cetăţean” (citizen company). Politicile de RSC nu sunt decât tentative

ale corporaţiilor contemporane de a încheia un nou „contract social”: în locul statului –

corporaţia, iar în locul cetăţeanului – consumatorul!

Prea puţin din aceste lucruri în literatura internaţională dedicată temei! Cât despre

literatura noastră, există o singură lucrare publicată, scrisă de colega noastră de Asociaţie,

Luminiţa Oprea – Responsabilitate socială corporatistă (Tritonic, 2005). Anemia abordărilor

academice este compensată de o multitudine de dezbateri, talk-show-uri, conferinţe naţionale şi

internaţionale organizate de agenţiile de PR, precum ţi serialul de mese rotunde dedicate RSC

iniţiat de curând de Revista 22 (serial întreţinut de colega noastră din ARRP, Dana Oancea).

In România, RSC este tratată fie ca o strategie de Relaţii Publice (Public Relations),

prin care corporaţia îşi face publicitate mascată, fie ca o activitate economică (în principal, de

marketing), cu un substanţial curs de revenire. Nu negăm că pentru mulţi agenţi economici,

RSC reprezintă un mijloc de obţinere a „notorietăţii pozitive” (în special pentru cei ale căror

produse şi servicii contravin noilor valori dominante, cum sunt producatorii de alcool şi de

ţigări sau industriile poluante). Aceasta poveste este reală şi a început în primii ani ai secolului

XX, în SUA (Fundaţia Rockefeler); momentul este descris minuţios în cartea colegului nostru

de proiect, Remus Pricopie, Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective (Tritonic, 2005). De

asemenea, nu eludăm nici faptul că o politică de RSC poate să ducă la creşterea vânzărilor şi,

implicit, la maximizarea proifitului. Dar a ramâne la cele două extreme (capital simbolic versus

capital financiar) ni se pare o simplificare periculoasă. Pericolul care ne pândeşte este să

transformăm şi această practică într-un articol de import, într-o „formă fără fond”.

11

De fapt, RSC reprezintă un „semn al timpului”, ea anunţă o altă epocă şi o altă lume

care se conturează deja în jurul nostru. În lumea de azi, în care „marile poveşti de legitimare”

(Francois Lyotard) s-au prăbuşit, „înlocuirea legitimării de sus în jos cu legitimarea de jos în

sus s-a generalizat, depăşind limitele sistemului politic şi debordând în planul relaţiilor

internaţionale”. Altfel spus, in lumea în care am şi început să trăim, legitimităţile se

construiesc, iar corporaţia are toate şansele sa devină, cum s-a mai spus, „biserica secolului

XXI” – adică să ofere oamenilor un tablou al lumii, un sens al vieţii şi o identitate.

Studiile întemeiate filosofic şi instrumentate prin intermediul cercetării sociale empirice

sunt absolut necesare societăţii româneşti, care este pe cale să se acomodeze cu „tranziţia”, dar

nu are niciun reper al evoluţiei pe termen mediu şi lung. Într-o societate în care, prin tradiţie,

nici Biserica, nici Statul n-au excelat prin acte de responsabilitate socială, este util de văzut

dacă nu cumva RSC poate deveni o sursă de schimbare socială şi o pârgie a dezvoltării

durabile. O abordare a problemei fără prejudecăţi şi fără iluzii ar putea să ne scoată în faţă o

cale pentru accelerarea modernizării, o „scurtatură istorica” pe care societatea românească ar

putea recupera decalajele istorice şi handicapul de modernitate.

1.2. Capitalismul etic – o strategie de ieşire din crizăsau un nou model de societate?

În ultimele două decenii se manifestă un curent pe care l-am putea numi critica etică a

capitalismului, care propune o nouă viziune asupra capitalismului contemporan, acuzat că

sufocă democraţia, că i-a transformat pe cetăţeni în consumatori şi că este incapabil să

stăvilească valul de lăcomie şi egoism în favoarea compasiunii şi solidarităţii. Este vorba de

abordarea capitalismului corporatist de pe poziţii etice şi punerea în discuţie a responsabilităţii

sale faţă de societate – atât faţă de cea prezentă, cât şi faţă de cea viitoare. Este punctul în care

problematica responsabilităţii sociale a corporaţiilor se intersectează cu problematica

dezvoltării durabile („sustenibilă” sau „autosuportivă” - care se poate susţine singură).

De câteva decenii se încearcă „umanizarea” şi „flexibilzarea” sistemului din interior,

prin intermediul politicilor de responsabilitate socială corporativă (Corporate Social

Responsability), care caută să genereze un comportament moral al corporaţiilor în raporturile

cu celelalte părţi implicate în desfăşurarea activităţii lor economice (angajaţii, furnizorii,

clienţii, comunităţile locale ş.a.), astfel, companiile multinaţionale ajungând, în această epocă a

globalizării accelerate, să preia o parte din atribuţiile protecţioniste ale statelor-naţiune. Acest

12

fenomen, care a luat naştere în sânul sistemului, confirmă o dată în plus nevoia de perfecţionare

morală a capitalismului.

Politica de Corporate Social Responsability (CSR) nu poate fi concepută fără o cultură

organizaţională care să o susţină „din interior” – altfel spus, o corporaţie nu se poate manifesta

ca bun cetăţean (citizen company) dacă angajaţii săi nu sunt buni cetăţeni; nu poate fi un

membru devotat comunităţii dacă nu deţine un capital uman devotat corporaţiei. Acestui curent

îi corespunde o bogată bibliografie, studiată în şcolile de afaceri (Business School) din ţările

dezvoltate3.

1.2.1. O analiză morală a relaţiilor contemporane de tip capitalist

Cu greu se poate nega faptul că dintre toate marile sisteme economice pe care civilizaţia

occidentală le-a cunoscut, capitalismul s-a dovedit a fi în practică cel mai eficient şi mai viabil

dintre ele4. În ciuda imperfecţiunilor sale, de-a lungul celor aproximativ cinci sute de ani de la

apariţie şi mai cu seamă în ultima sută, capitalismul a generat mai multă prosperitate materială

decât oricare alt sistem economic5.

Luând naştere în vremea marilor descoperiri geografice şi a Reformei religioase

(sfârşitul secolului XV şi începutul secolului XVI), adică în ceea ce putem numi zorii

modernităţii, capitalismul a apărut iniţial în Anglia şi în Ţările de Jos, această primă etapă fiind

cunoscută sub numele de capitalism negustoresc (sau mercantilism). Începând cu a doua

jumătate a veacului al XVIII-lea, în interdependenţă cu Revoluţia Industrială şi cu ascensiunea

social-politică a burgheziei debutează epoca aşa-zisului capitalism industrial, ocazie cu care,

într-un interval de circa o sută de ani, sistemul capitalist se răspândeşte în toată Europa de Vest

şi o bună parte a Europei Centrale, precum şi în Statele Unite ale Americii; e perioada

3 A se vedea, de pildă, Philip Kotler, Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause; C. K. Prahalad, Michael E. Porter, “Harvard Business Review on Corporate Responsibility” (Harvard Business Review Paperback Series) Harvard Business School Press, 2002; Adrian Henriques (Editor), Julie Richardson (Editor), The Triple Bottom Line, Does It All Add Up?: Assessing the Sustainability of Business and CSR, 2002; Luminiţa Oprea, Responsabilitate Socială Corporatistă, Tritonic, 2005; C. V. Baxi, Aijit Pasad, Corporate Social Responsabilities, Excel Books, New York, 2006. 4 Drept definiţie a termenului „capitalism” o vom folosi aici pe aceea propusă de Michel Albert, în lucrarea Capitalism contra capitalism: „capitalismul, adică libera stabilire a preţurilor pe piaţă şi libera proprietate asupra mijloacelor de producţie” (Michel Albert, Capitalism contra capitalism, trad. Bogdan Ghiu, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1994, pp. 6-7).

5 De exemplu, într-o lucrare din 2001 (The World Economy: A Millennial Perspective, Paris, OECD), economistul englez Angus Maddison arată că în intervalul de timp 1500-1998, Produsul Intern Brut (Gross Domestic Product) la nivel global a devenit de peste şase ori mai mare, creşterile cele mai spectaculoase înregistrându-se în perioadele de ascensiune ale capitalismului. Cu alte cuvinte, apariţia şi dezvoltarea capitalismului au determinat îmbunătăţirea nivelului de trai pentru societăţile care au cunoscut acest sistem (la fel cum crizele sale au determinat înrăutăţirea dramatică a nivelului de trai din aceste societăţi). (Pentru o diagramă a acestui progres economic, vezi pagina de Internet http//en.wikipedia.org/wiki/Image:Gdp_chart.png)

13

capitalismului laissez-faire, în care economica de piaţă era ferită de intervenţia statului. În

sfârşit, în secolul XX, o dată cu progresul accelerat al tehnologiei, dar şi cu falimentul

socialismului istoric, capitalismul – ajuns între timp în faza capitalismului post-industrial –

depăşeşte graniţele Occidentului, reuşind să cucerească cea mai mare parte a mapamondului.

Astfel că, fără teama de a greşi, putem spune că astăzi, capitalismul se prezintă drept sistemul

economic dominant – cel mai de succes şi cu cea mai largă legitimitate. Într-o formulare mai

plastică, el este campionul sistemelor economice pe care istoria universală le-a cunoscut.

Numai că triumful capitalismului pare să nu se datoreze doar eficienţei sale strict

economice, pe care cu greu o poate contesta cineva, ci şi virtuţilor morale ale acestuia. O

sumară comparaţie cu feudalismul ori cu socialismul istoric tinde să ne arate că sistemul

capitalist se află într-o mai mare concordanţă cu drepturile şi libertăţile individuale decât

celelalte sisteme economice, că el corespunde cel mai mult idealurilor noastre de libertate şi

democraţie.

După cum susţine o întreagă tradiţie de gânditori liberali iniţiată de Adam Smith (şi

continuată mai apoi de unii ca Ludwig von Mises, F.A. Hayek ori Robert Nozick), capitalismul

este superior din punct de vedere moral sistemelor economice alternative din trei mari motive:

(1) piaţa liberă (proprie capitalismului) reprezintă spaţiul în care indivizii întreţin relaţii de

schimb în mod voluntar, şi nu în condiţii de coerciţie; (2) piaţa liberă are un caracter mai

democratic decât cea dirijată, deoarece fiecare individ are libertatea să aleagă de unde să

cumpere serviciile de care are nevoie; (3) piaţa liberă, prin caracterul ei contractualist, îi obligă

pe indivizi să-şi respecte promisiunile6. Cu alte cuvinte, conform gândirii liberale „de dreapta”,

piaţa liberă – spre deosebire de cea dirijată – respectă şi cultivă libertatea de alegere şi de

asociere a indivizilor, dar îi şi determină pe aceştia să respecte promisiunile pe care le fac unii

faţă de alţii7. Aşadar, s-ar părea că piaţa liberă este diferenţa specifică a capitalismului care face

ca acesta să genereze mai multă moralitate decât celelalte sisteme economice.

Dar dacă acceptăm că sistemul capitalist este şi din punct de vedere etic cel mai

dezirabil sistem economic, nu decurge cu necesitate că acest sistem este imun în faţa oricărei

critici de natură morală. Faptul de a fi cel mai bun sistem economic dintre cele existente, nu e

acelaşi lucru cu a fi cel mai bun sistem economic posibil. Drept dovadă, capitalismul a fost

criticat de-a lungul timpului – atât dinspre Stânga post-liberalistă, cât şi dinspre Dreapta

6 Probabil că acestea sunt unele dintre principalele motive pentru care capitalismul este şi cel mai eficient pe plan economic.7 Să ne amintim că la Kant, respectarea promisiunilor făcute semenilor constituie datoria morală perfectă pe care o avem faţă de ceilalţi.

14

conservatoare (şi nu numai) – pe motiv că produce inegalităţi socio-economice şi că le

adânceşte pe cele deja existente; a fost identificat cu alienarea umană şi cu exploatarea omului

de către om; i s-a reproşat goana sălbatică după profit, lipsită de scrupule şi de nobile idealuri;

de asemenea, a fost acuzat că promovează imperialismul economic şi cultural, iar în ultimul

timp este considerat răspunzător pentru criza ecologică prin care trece omenirea (vătămărea

mediului înconjurător constituind, implicit, o vătămare adusă fiinţelor umane). Mai mult chiar,

unii au argumentat că sistemul capitalist este în realitate dăunător pieţei libere, întrucât

favorizează monopolizarea acesteia de către agenţii cei mai puternici, împiedicând astfel

desfăşurarea unei concurenţe libere şi corecte.

Plecând de la aceste critici, unii au dorit răsturnarea completă a capitalismului, prin

revoluţie, alţii doar reformarea lui, prin acţiune democratică (politică sau civică). Primii

(partidele comuniste, organizaţiile paramilitare de extremă stânga ş.a.) au eşuat, fie în

încercarea de a-l răstruna, fie în cea de a-l înlocui cu ceva mai bun. Ceilalţi (partidele social-

democrate, grupurile sindicale şi alte ONG-uri etc.), mai cu seamă în ţările occidentale, au avut

un mai mare câştig de cauză, reuşind treptat, prin mijloace aflate în limitele democraţiei, să

contribuie la corijarea unora dintre defectele care i se atribuiau – şi încă i se atribuie, în unele

cazuri – „capitalismului sălbatic”.

Astfel, începând cu finele veacului XIX şi până astăzi, economia de piaţă a început să

cunoască intervenţii din partea statului, de la capitalismul pur şi dur al laissez-faire-ului de

secol XIX ajungându-se în timp la un capitalism aşa-zis social, care îmbină piaţa liberă cu piaţa

dirijată, proprietatea privată asupra mijloacelor de producţie cu cea etatistă. Drept urmare, în

zilele noastre aproape toate economiile naţionale sunt economii mixte, care adună atât elemente

de capitalism, cât şi de socialism (cu predominarea celor dintâi).

Mai concret, această „umanizare” a sistemului a constat şi constă într-o varietate de

măsuri economice şi sociale aplicate de stat, precum garantarea unui venit minim tuturor

cetăţenilor, naţionalizarea unor companii cheie pentru economia naţională, asigurarea educaţiei

primare şi a asistenţei sanitare gratuite ori emiterea unor legi anti-trust care să protejeze libera

concurenţă. De asemenea, în paralel, procesul de reformare a constat în îmbunătăţirea

condiţiilor de muncă pentru angajaţi (creşterea salariilor, micşorarea săptămânii de lucru,

ridicarea nivelului de protecţie a muncii ş.a.m.d.), câştig incontestabil al mişcării sindicale.

În plus, de câteva decenii se încearcă „umanizarea” sistemului şi din interior, prin

intermediul aşa-numitelor politici de responsabilitate socială corporativă, care caută să

genereze un comportament moral al corporaţiilor în raporturile cu celelalte părţi implicate în

desfăşurarea activităţii lor economice (angajaţii, furnizorii, clienţii, comunităţile locale ş.a.),

15

astfel, companiile multinaţionale ajungând, în această epocă a globalizării accelerate, să preia o

parte din atribuţiile protecţioniste ale statelor-naţiune. Acest fenomen care a luat naştere în

sânul sistemului nu face decât să confirme şi mai mult nevoia de perfecţionare morală a

capitalismului.

Desigur, mulţi gânditori liberali „de dreapta” au calificat drept mituri toate păcatele care

sunt puse de regulă pe seama capitalismului, arătând că apariţia şi răspândirea acestor false idei

despre capitalism se datorează ignoranţei oamenilor în materie de economie sau interpretării

greşite (ori chiar falsificării sistematice) a faptelor istorice. De pildă, în celebra sa lucrare

Anarhie, stat şi utopie, Robert Nozick scrie că „exploatarea marxiană este exploatarea lipsei de

înţelegere a economiei de către oameni”8, pentru ca F.A. Hayek să arate – în introducerea la

volumul Capitalismul şi istoricii – că

„Există totuşi un mit suprem care, mai mult decât oricare altul, a servit discreditării

sistemului economic căruia îi datorăm civilizaţia actuală (...) Este vorba despre legenda

deteriorării situaţiei claselor muncitoare ca urmare a apariţiei ‘capitalismului’ (...) O examinare

mai atentă a faptelor a condus totuşi la respingerea totală a acestei convingeri”9.

Mai mult, apărătorii capitalismului nu ezită să afirme că cele mai multe dintre crizele şi

perioadele de recesiune pe care le-a cunoscut sistemul capitalist de-a lungul timpului au rezultat

în urma intervenţiilor nesăbuite ale statului în economie (printre care s-ar număra şi multe

dintre măsurile sociale şi economice întreprinse de stat şi pe care le-am amintit mai devreme),

acestea dovedindu-se a fi obstacole în calea bunului mers al pieţei şi al capitalismului. Cu alte

cuvinte, nici măcar marile crize ale capitalismului nu s-au produs din cauza capitalismului.

*

O dată ajunşi în acest punct, trebuie, înainte de orice, să ne punem o întrebare deosebit

de importantă: la ce ne referim atunci când analizăm şi judecăm din punct de vedere etic

sistemul capitalist? Altfel spus, ce înţelegem prin capitalism atunci când îi atribuim diverse

calităţi ori defecte morale? Dar pentru a răspunde la această întrebare trebuie să dăm seamă de

una şi mai generală: ce anume constituie obiectul unei judecăţi morale sau, în alte cuvinte, ce

anume putem califica drept moral sau imoral?

Istoria teoriilor etice a consemnat două mari răspunsuri la această întrebare: caracterul

indivizilor – conform filosofiei morale antice – şi acţiunile indivizilor – conform filosofiei

morale moderne. După cum arată James Rachel în a sa Introducere în etică, 8 Robert Nozick, Anarhie, stat şi utopie, trad. Mircea Dumitru Ed. Humanitas, Bucureşti, 1997, p. 317.9 F.A. Hayek, Capitalismul şi istoricii, trad. Dragoş Aligică, Ed. Humanitas, Bucureşti, 1998, p. 15 şi 16.

16

„filosofii morali ai modernităţii au abordat subiectul punând o întrebare fundamental diferită de cea pe care şi-o puneau anticii. În loc să întrebe: Ce trăsături de caracter fac ca o persoană să fie bună?, ei începeau cu întrebarea: Ce este corect să facem?”10.

Plecând de aici, putem spune că atunci când vorbim de o analiză morală a capitalismului

ne referim fie la analiza morală a caracterului capitalistului, fie la analiza morală a acţiunilor

sale11, întrucât nu putem să evaluăm moral un sistem sau o stare de fapt, ci doar indivizi; doar

ei – prin prisma caracterului lor sau a faptelor pe care le săvârşesc – pot fi consideraţi buni sau

răi, morali sau imorali. Prin urmare, analiza morală pe care o întreprindem în cadrul cursului

nostru constă într-o analiză morală a capitalistului, iar opţiunea noastră va fi aceea de a evalua

nu trăsăturile de caracter, ci faptele cu încărcătură morală ale acestuia. Iar aceasta deoarece în

demersul nostru nu ne va interesa în ce măsură este Capitalistul o persoană virtuoasă, adică în

ce măsură este el o persoană sinceră, politicoasă, loială, tolerantă ş.a.m.d., ci ne va preocupa

calitatea morală pe care o prezintă deopotrivă intenţiile şi consecinţele practicilor cu care se

îndeletniceşte Capitalistul în cadrul relaţiilor pe care le întreţine cu celelalte părţi interesate ale

procesului economic pe care îl desfăşoară12. Cu alte cuvinte, vom încerca să stabilim, atât

dintr-o perspectivă deontologistă, cât şi dintr-una consecinţionistă, în ce măsură Capitalistul

se comportă corect din punct de vedere moral faţă de angajaţi, clienţi, concurenţă,

comunitatea locală etc13.

Dar demersul nostru nu se va dori un bilanţ moral al tuturor practicilor şi tiparelor de

comportament de care a dat dovadă Capitalistul în cele peste cinci secole care au trecut de la

apariţia sistemului capitalist. Nu vom avea pretenţia de exhaustivitate, de a acoperi cu analiza

noastră toate tipologiile de Capitalist din istorie, toate felurile în care acesta a acţionat de-a

lungul timpului faţă de ceilalţi agenţi sociali implicaţi în procesul economic. O asemenea

încercare ar presupune un proiect de proporţii considerabil mai mari. Astfel că – pornind,

10 James Rachel, Introducere în etică, trad. Daniela Angelescu, Ed. Punct, Bucureşti, 2000, p. 155.11 Prin „capitalist” înţeleg aici, în primul rând, persoană care posedă mijloace de producţie. În al doilea rând, termenul nu se referă la un capitalist anume (John D. Rockefeller, Henry Ford, Bill Gates etc.), ci la capitalistul în genere, ca prototip, paradigmatic pentru întregul sistem, motiv pentru care, de aici înainte, îl vom scrie cu majusculă.12 Vom folosi termenul de „practică” precum şi sinonimi ai acestuia pentru a pune în vedere că intenţia noastră nu este să analizăm moralitatea unor acţiuni particulare, locale ale Capitalistului, ci moralitatea acelor acţiuni cel mai frecvent întâlnite, desfăşurate de Capitalist în mod repetat şi sistematic, i.e. acele acţiuni care în ultimă instanţă îl definesc pe Capitalist şi definesc sistemul capitalist în genere. (Desigur, pentru a putea vorbi cu sens şi cu folos despre astfel de tipuri de acţiuni, vom face apel la instanţe ale acestora, căci dacă vrem să dăm seamă de general, trebuie să ne ajutăm de particular.)13 Ne vom ocupa noi de corectitudinea morală a acţiunilor Capitalistului în raport cu propria persoană? Nu, deoarece suntem partizanii tezei că moralitatea nu este o realitate auto-referenţială, ci priveşte exclusiv relaţia cu Celălalt. Nu considerăm că un individ – în cazul nostru, Capitalistul – poate fi moral sau imoral faţă de sine însuşi; el poate fi astfel numai faţă de semenii săi.

17

desigur, de la analize descriptive cu autoritate ştiinţifică – ne vom rezuma să examinăm faza

contemporană a relaţiilor dintre Capitalist şi ceilalţi agenţi sociali, prin „fază contemporană”

înţelegând aici perioada scursă de la sfârşitul celui de Al Doilea Război Mondial până în

prezent. (Această perioadă, deşi nu poate fi înţeleasă pe deplin decât în lumina celor

precedente, este – cu riscul de a enunţa un truism – cea mai relevantă pentru lumea noastră de

azi şi de mâine).

Mai exact, analiza morală pe care o vom elabora va avea drept obiect relaţiile

contemporane dintre Capitalist şi concurenţă, dintre Capitalist şi angajaţi, dintre Capitalist şi

clienţi şi, în sfârşit, dintre Capitalist şi comunitatea locală. Probabil că acestea patru, cărora le

vom consacra atenţia noastră, nu sunt singurele tipuri de relaţii prezente în capitalismul

vremurilor noastre, însă sunt cele care suscită cele mai importante probleme de natură morală.

Trebuie însă făcută o menţiune esenţială: ceea ce ne preocupă exclusiv este corectitudinea

morală a acţiunilor întreprinse de Capitalist în raporturile sale cu agenţii sociali cu care

interacţionează, şi nu şi cea a acţiunilor întreprinse de aceştia în raporturile lor cu Capitalistul,

întrucât considerăm că cele dintâi sunt cu adevărat relevante din punct de vedere etic. Cei care

au pus în discuţie implicaţiile morale ale capitalismului fie au criticat capitalismul, fie l-au

apărat, ceea ce în termenii noştri înseamnă că fie l-au criticat pe Capitalist, fie i-au luat

apărarea. Conduita salariaţilor ori a clienţilor ori a comunităţilor locale nu a făcut – decât cu

rare excepţii, cum ar fi unele critici aduse fenomenului grevist – obiectul dezbaterii etice din

jurul capitalismului; cine a acuzat muncitorii ori consumatorii de imoralitate în relaţiile lor cu

Capitalistul?.

(Cu toate acestea, majoritatea celor care au făcut apologia morală a capitalismului au

dezvoltat – adeseori într-o strânsă legătură – obiecţii de ordin moral la adresa statului,

acuzându-l că încalcă în mod nelegitim drepturile fundamentale ale Capitalistului atunci când îi

expropriază mijloacele de producţie sau chiar şi atunci când îi impune să plătească impozit pe

profit. Pe scurt, statul a fost acuzat că fură de la Capitalist. Desigur, nu puţini au fost cei care au

pledat în apărarea statului, încercând să ofere o justificare morală în sprijinul naţionalizării

mijloacelor de producţie ori – cu precădere, în ultimul timp – în sprijinul sistemului de

impozite. Totuşi, în demersul nostru nu vom aborda acest subiect, întrucât relaţia dintre stat şi

Capitalist e de natură politică, exterioară capitalismului înţeles ca sistem economic.)

O dată ajunşi aici, se impune, cu riscul de fi redundanţi, să dăm câteva exemple de

practici cu care se înedeletniceşte Capitalistul vremurilor noastre (unele dintre ele fiind practici

general-valabile pentru Capitalistul oricărei epoci): achiziţionarea şi administrarea mijloacelor

de producţie, dobândirea de resurse naturale, acumularea de capital, reinvestirea profitului,

18

angajarea şi retribuirea forţei de muncă, garantarea protecţiei muncii pentru angajaţi,

distribuirea şi promovarea produselor pe piaţă, colaborarea cu concurenţa sau dezavantajarea

acesteia, pătrunderea pe noi pieţe de desfacere, protejarea/vătămarea mediului înconjurător,

filantropia. Aceste activităţi, dar şi altele, vor constitui obiectul analizei noastre morale14.

În scopul acestei analize, vom recurge în principiu la două mari doctrine morale, pe care

deja le-am sugerat ceva mai devreme: e vorba despre kantianism şi utilitarism. Fiecare

corespunde uneia dintre cele două paradigme care domină eticile acţiunii. Kantianismul este o

etică de tip deontologic, deoarece susţine că valoarea morală a unei acţiuni depinde de motivul

pentru care a fost săvârşită acea acţiune: dacă a fost săvârşită din datorie15, are valoare morală,

însă dacă a fost săvârşită din înclinaţie – i.e. teamă, egoism, milă etc. –, atunci nu are nici o

valoare morală. Utilitarismul este o etică de tip teleologic (sau consecinţionist), deoarece

judecă valoarea morală a unei acţiuni în funcţie de consecinţele pe care le implică acea acţiune:

dacă acestea sunt bune, i.e. dacă tind să contribuie la maximizarea fericirii, atunci acţiunea este

corectă, dar dacă efectele sunt rele, i.e. dacă tind să promoveze nefericirea, atunci acţiunea

respectivă e greşită din punct de vedere moral16.

Astfel, folosindu-ne de aceste două instrumente teoretice, ne vom strădui să analizăm

valoarea morală a practicilor Capitalistului, atât din prisma motivelor aflate la originea

acestora, cât şi din prisma efectelor pe care le provoacă17. În acest scop, ne vom raporta atât la

cercetări factuale asupra capitalismului contemporan (după cum am menţionat deja), cât şi la

ideile unor gânditori care s-au pronunţat cu privire la problematica morală din jurul

capitalismului.

14 Ni s-ar putea răspunde că, în zilele noastre, multe dintre aceste activităţi nu mai sunt derulate de Capitalistul în persoană, ci de cei angajaţi de el să-i adminstreze afacerea. Însă aceştia sunt reprezentanţii săi, astfel că ceea ce ei întreprind se desfăşoară sub autoritatea şi cu acceptul Capitalistului. Deci, la urma urmei, Capitalistul este responsabil pentru toate practicile care au loc cu oblăduirea sa. În termeni hobbesieni, el este autorul acestor acţiuni (ceea ce nu înseamnă, desigur, că poartă vreo răspundere în cazul în care unul dintre angajaţii săi e găsit vinovat pentru delapidare de fonduri). 15 Prin datorie, Kant înţelege „necesitatea unei acţiuni din respect pentru lege” (Immanuel Kant, Întemeierea metafizicii moravurilor, trad. Filotheia Bogoiu, Valentin Mureşan, Miki Ota, Radu Gabriel Pârvu, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2006, p. 38). 16 John Stuart Mill – la a cărui versiune de utilitarism vom apela cu precădere – defineşte astfel fericirea şi opusul ei: „Prin fericire se înţelege plăcerea şi absenţa durerii; prin nefericire, durerea şi privarea de plăcere” (John Stuart Mill, „Utilitarismul”, trad. Valentin Mureşan, în Valentin Mureşan, Utilitarismul lui John Stuart Mill, Editura Paideia, Bucureşti, 2003, p. 274). De adăugat că Mill împarte plăcerile în plăceri intelectuale şi plăceri trupeşti, cele dintâi fiind superioare celorlalte, întrucât sunt mai statornice, mai sigure, mai puţin costisitoare şi, înainte de toate, mai conforme cu demnitatea şi respectul de sine al fiinţei umane.17 Nu excludem ca, pe parcursul elaborării proiectului, să apelăm şi la alte concepţii din filosofia morală, precum etica drepturilor naturale ori etica grijii, sau chiar la metode de reflecţie morală caracteristice eticii aplicate, cum ar fi principiismul ori cazuistica.

19

Cu rol de mostră, pentru a ilustra modul în care se va desfăşura demersul nostru, să

luăm cazul foarte des întâlnit al Capitalistului care întreprinde acţiuni caritabile – caz care ţine

de relaţia dintre Capitalist şi comunitatea locală – şi să-l analizăm succint întâi dintr-o

perspectivă kantiană (deontologică) şi, mai apoi, dintr-una utilitaristă (consecinţionistă).

Să ne închipuim că un capitalist oarecare18 decide să contribuie financiar la construirea

de case pentru oamenii cărora le-au fost distruse gospodăriile în urma unor teribile inundaţii.

Mai departe, să facem o asumpţie deloc neplauzibilă, şi anume că această acţiune este motivată

de dorinţa capitalistului de a-şi mări aria de notorietate şi de simpatie în rândurile membrilor

comunităţii. În aceste condiţii, pentru un kantian, o astfel de acţiune nu prezintă nici o valoare

morală, deoarece, deşi produce fericire, ea nu este săvârşită din datorie, mai precis din datoria

morală imperfectă de a-i sprijini pe ceilalţi să-şi atingă fericirea (or, e de presupus că fericirea

nu poate fi atinsă dacă nu dispui de cele mai elementare condiţii de viaţă, precum cea de a avea

asigurat un adăpost); ea este săvârşită din înclinaţie, care în cazul de faţă constă în dorinţa de a

obţine recunoaşterea semenilor. Altfel spus, capitalistul nostru nu donează bani sinistraţilor în

virtutea maximei morale – pe care singur să şi-o fi impus-o – de a-i ajuta pe oamenii aflaţi în

suferinţă, indiferent de eventualele beneficii astfel rezultate sau de stările sale de dispoziţie; el

donează bani tocmai pentru că de pe urma acestei acţiuni are de câştigat. Astfel, acţiunea lui nu

se află decât în conformitate cu datoria, în sensul că nu contravine ei (adică nu e imorală), dar

nu este înfăptuită din datorie, căci motivul care stă la originea actului caritabil este cu totul

străin de respectul pentru datorie (deci pentru maxima morală), acest respect fiind singurul tip

de motivaţie care conferă acţiunilor de orice fel o valoare morală reală19. În concluzie, într-o

paradigmă kantiană, acţiunea caritabilă a capitalistului este nulă din punct de vedere moral,

deşi efectele ei sunt benefice atât pentru sinistraţi, cât şi pentru capitalist.

De cealaltă parte, un utilitarist ar afirma exact contrariul: acţiunea capitalistului este

valoroasă din punct de vedere moral, iar aceasta tocmai datorită faptului că efectele ei sunt

bune pentru toată lumea; ea contribuie la maximizarea fericirii generale. Pe de-o parte,

sinistraţii sunt fericiţi, deoarece sunt ajutaţi să-şi construiască noile case, atât de trebuincioase

pentru bunăstarea lor, iar pe de altă parte, capitalistul este şi el fericit, întrucât obţine ce şi-a

propus, adică plăcerea de a fi apreciat de semenii săi. Faptul că motivul care a stat la baza

acţiunii sale a fost unul egoist, poate chiar meschin, nu are nici o relevanţă pentru utilitarist,

18 Fără îndoială că pe parcursul proiectului nostru, atunci când vom dori să ilustrăm acele practici ale Capitalistului pe care le vom supune analizei noastre, vom recurge la exemple concrete, însoţite de date reale şi temeinic amănunţite.19 Pentru o înţelegere mai bună a conceptului de datorie la Kant, vezi Immanuel Kant, op. cit., în special Secţiunea I şi mai cu seamă paragrafele 8-16.

20

atâta vreme cât consecinţele acţiunii respective sunt bune, şi nu rele. Problema motivaţiei din

spatele acţiunii este, conform unui utilitarist ca Mill, o chestiune ce ţine de arta esteticii, adică

de arta caracterului frumos (în alte cuvinte, e o chestiune de stil), şi nicidecum de arta

moralităţii. Aşadar, din perspectivă utilitaristă, acţiunea caritabilă a capitalistului este corectă

din punct de vedere moral.

Recapitulând, scopul pe care şi-l propune cursul nostru este, în primă instanţă, acela de

a sugera o analiză morală dintr-o dublă perspectivă – kantiană şi utilitaristă – asupra practicilor

desfăşurate de Capitalist în relaţiile pe care acesta le întreţine, în vremurile noastre, cu

concurenţa, cu salariaţii, cu clienţii şi cu comunitatea locală.

Dar cele două abordări ne vor releva aspecte morale diferite, vor ridica probleme

diferite. Mai mult, vom constata că analiza kantiană va incrimina practici pe care analiza

utilitaristă le va aprecia; acolo unde cea dintâi va detecta o acţiune imorală, cealaltă va

identifica o acţiune corectă; şi vice-versa. Aşadar, cele două abordări vor genera (deşi poate că

nu de fiecare dată) verdicte şi soluţii diferite, uneori chiar anatagonice. Astfel că, în această

fază, rolul nostru va fi acela de a decide care dintre aceste răspunsuri sunt mai potrivite relativ

la unele dintre provocările şi dilemele majore cu care se confruntă capitalismul zilelor noastre

şi societatea contemporană în genere. Mai precis, vom căuta să alegem acele răspunsuri care ne

ajută să înţelegem şi să rezolvăm (în termenii eticii aplicate) aceste probleme. Printre altele, va

trebui să decidem şi dacă în cazul capitalistului filantrop, pentru noi e mai important motivul

obscur din spatele acţiunii sau beneficiile rezultate de pe urma acesteia...

21

2. Responsabilitatea socială corporativă: repere teoretice

2.1. Responsabilitatea ca valoare etică şi socială; binele comun ca reper etic

Supoziţia că RSC ar fi o nouă stratagemă a companiilor pentru a-şi face reclamă

mascată se bazează pe o realitate incontestabilă: acţiunile de RSC le aduc acestora două

avantaje dintr-o dată: 1) beneficiază de o publicitate gratuită, din moment ce ele nu intră la

capitolul „reclamă” (advertising); 2) publicitatea este mai eficientă, din moment ce autorul

discursului publicitar nu mai coincide cu obiectul de referinţă, ca în cazul reclamei („eu spun

despre mine că...” este înlocuit cu „alţii spun despre mine că...”). Acest din urmă avantaj este

confirmat de cercetările de psihologie cognitivă (în speţă, cele de psihologia receptării).

Psihologii comunicării ştiu de mult că o comunicare difuză, indirectă şi implicită este mai

persuasivă şi mai convingătoare pe termen lung decât una focusată, directă şi explicită; altfel

spus, calea cea mai sigură de a-i determina pe oameni să facă ceva este să le vorbeşti despre

alt-ceva, dar fără să te abaţi de la scopul comunicării, în jurul căruia se structurează mesajul.

Altă supoziţie, mai puţin cinică, afirmă că RSC este rezultatul implicării etice a unor

acţionari şi/sau manageri inimoşi, filantropi şi altruişti, care îşi pus amprenta asupra politicilor

propriilor corporaţii sau ale celor pe care le administrează. Am văzut chiar şi PR-işti care cred

că politicile de tip RSC au apărut ca urmare a unei „idei geniale” şi care ridică osanale

autorului anonim al ideii. De regulă, astfel de oameni sunt ei înşişi nişte „suflete frumoase”

(Hegel), dar cad în eterna capcană a egocentrismului: ei îşi proiectează propriile valori asupra

realităţii, pe care o lecturează prin prisma propriului set de valori. Dar egocentriştii sunt

condamnaţi la... deziluzii.

Sarcina de a evita deziluziile este uşoară: pur şi simplu, nu-ţi faci iluzii! Dar a nu-ţi face

iluzii este una dintre cele mai dificile sarcini! În afara unei puteri sufleteşti cu totul speciale,

necesare pentru a accepta existenţa „răului” ca parte inalienabilă a lumii, mai ai nevoie de un

îndelung „ocol cultural”, care să-ţi ofere mijloacele mentale necesare detaşării critice faţă de

imaginea de sine, de viziunea despre lume care intră în ecuaţia identităţii personale. Datoria

noastră, a profesioniştilor, este să ne imunizăm la iluziile ideologice. Iar atunci când se poate,

să-i ajutăm şi pe alţii să se imunizeze.

22

2.1.1. Responsabilitatea ca valoare etică

Dezbaterea în jurul ideii de „responsabilitate” este atât de veche, încât fără ea nici nu ne

putem imagina evoluţia filosofiei universale. Socrate a preferat să moară din responsabiltate

pentru destinul Cetăţii, fiind convins că dacă ar fi ales varianta evadării ar fi de-legitimat

Legea, Dreptatea şi Ordinea - pe care le promovase cu patos până atunci. Căci pentru el, o

cetate ajunge să se prăbuşească atunci când „sentinţele date nu mai au nici o putere, ci îşi pierd

autoritatea şi efectul prin voinţa unor persoane private” (1, pp. 63-78).

De la eticile stoice până la „etica responsabilităţii” a lui Hans Jonas (1903-1993),

această idee a fost gândită împreună cu cea de libertate; că vorbim de etica neotomistă sau de

cea ortodoxă, de etica lui Kant sau despre cea a lui Bergson, de pozitivismul sociologic sau de

neopozitivism, de personalism sau emotivism, peste tot vom găsi aceeaşi preocupare obsesivă:

cum putem gândi libertatea ca libertate umană? Altfel spus, în ce fel ne putem exercita

libertatea pentru a rămâne, totuşi, în interiorul condiţiei umane? În mai toate doctrinele etice,

rolul de reper fundamental în definirea libertăţii i-a revenit responsabilităţii.

În cele mai accesibile dicţionare de filosofie şi/sau de etică, responsabilitatea şi

libertatea sunt definite prin raportare una la alta, aproape circular. Astfel, într-un dicţionar

encicolpedic de filosofie publicat recent de Editura ALL (Filosofia de la A la Z, 1999 şi 2000),

stă scris: „În fapt, a fi liber înseamnă a fi în măsură să-ţi asumi ansamblul actelor tale; a fi

responsabil înseamnă a putea răspunde de acestea, mai clar, de această libertate de care ele dau

seama” (2).

Într-un plan mai general, responsabilitatea presupune să fii conştient şi să ţii cont de

consecinţele actelor tale - atât de consecinţele asupra altora (inclusiv asupra celor pe care nu-i

cunoşti şi n-ai să-i cunoşti niciodată), cât şi de consecinţele pe termen mediu şi lung (un orizont

de timp care depăşeşte prezentul şi viitorul imediat). Astfel, responsabilitatea este o formă de

manifestare a solidarităţii umane şi presupune, printre altele, capacitatea de a gândi dincolo de

spaţiul proxim, precum şi de acel prezent atemporal (hic et nunc) în care rămân cantonate

animalele. Ea este forma supremă de manifestare a sociabilităţii fiinţei umane.

Aşadar, responsabilitatea ca valoare etică funcţionează ca o marcă a umanului, ca o

bornă ce delimitează umanul de inuman, cultura de natură, civilizaţia de barbarie.

2.1.2. Responsabilitatea ca valoare socială

În calitatea ei de marcă a umanului, responsabilitatea a avut întotdeauna un mare

potenţial de legitimare. Nu se poate spune acelaşi lucru despre alte „mărci”, cum ar fi, de pildă,

23

raţiunea (homo sapiens) sau activitatea productivă (fomo faber). Spre deosebire de acestea,

responsabilitatea legitimează în cel mai înalt grad: pentru ca un subiect să fie legitim nu este

suficient să fie raţional (câte crime nu s-au înfăptuit „strict raţional” sau în numele Raţiunii?);

nu este suficient să fie activ - productiv sau întreprinzător (câte nenorociri nu au avut drept

cauză activitatea sau iniţiativa iresponsabilă a unora sau altora?). În schimb, a fi responsabil

aproape că echivalează cu a fi legitim. De aici, imensa valoare socială a responsabilităţii.

A trăi în societate înseamnă, la urma urmelor, a obţine recunoaşterea Celuilalt.

Încercând să identifice specificul umanităţii în raport cu animalitatea, Hegel arăta că o fiinţă

este umană numai atunci când umanitatea ei se recunoaşte, ca într-o oglindă, în umanitatea

altuia. Din păcate, formularea lui Hegel este mult prea abstractă: “Conştiinţa-de-sine este în

sine şi pentru sine atunci când şi pentru aceea că ea este în şi pentru sine pentru altă conştinţă-

de-sine; adică ea este doar ca ceva recunoscut” (3, B. IV. A, # 148).

Recunoaşterea este atât de legată de socialitate, încât putem pune semnul egalităţii între

progresul în umanizare şi evoluţia formelor de recunoaştere. Pe urmele lui Hegel, filosoful

american Francis Fukuyama tocmai asta face: rescrie istoria umanităţii prin prisma „luptei

pentru recunoaştere” (4). Dar care este forma ce mai înaltă a recunoaşterii, dacă nu

legitimitatea? Iată de ce afirmăm că potenţialul de legitimare pe care îl are responsabilitatea îi

conferă acesteia o imensă valoare socială. Nu credem să mai existe vreo valoare etică la care să

ne raportăm, fără ezitare, ca la o valoare socială. În cazul responsabilităţii, valoarea etică se

transformă în valoare socială aproape la scara 1/1.

Mai mult ca niciodată, în lumea de azi nevoia de legitimare se manifestă ca afirmare a

responsabilităţii sociale. Este valabil atât pentru indivizi, cît şi pentru organizaţii. De ce

legitimitatea nu mai poate fi asigurată pe alte căi? Vom vedea în cele ce urmează că legitimarea

indirectă, prin intermediul marilor ideologii, nu mai funcţionează. Locul ei este luat de

legitimarea directă, de acţiunile prin care o persoană sau o organizaţie dovedeşte că este

responsabilă - altfel spus, că se simte obligată faţă de soarta semenilor (a comunităţii, a

societăţii), dar şi faţă de viitor - în cuvintele lui Hans Jonas, că are obligaţii şi faţă de „fiinţe

care încă nu există” (Principiul responsabilitate, 1979).

Avem de-a face tot cu o ideologie? Desigur! Noutatea fundamentală este că această

ideologie nu mai coboară din „cerul tradiţiei culturale”, cum plastic se exprimă Habermas

(“Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”); ea este produsă de fiecare subiect în parte -

în cazul nostru, de fiecare organizaţie. Etica unei organizaţii din lumea noastră (de la filosofia

corporativă până la codurile etice corporative) nu mai este una de tip kantian, care coboară de

la universal spre particular; ea va fi, de fiecare dată, un produs local - sau, ca să ne exprimăm

24

mai plastic, o „specialitate a casei”. Sarcina ei cea mai dificilă este să urce de la particular la

general, adică să promoveze interesele particulare ale unui corp social ca parte a „interesului

general”, iar prin aceasta să le ofere indivizilor încorporaţi un Sens al Vieţii.

2.1.3. „Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice”

Titlul de mai sus nu este decât subtitlul carţii lui Gilles Lipovetsky, Amurgul datoriei

(6). De ce „amurgul datoriei”? Lipovetsky vorbeşte de o etică post-kantiană, specifică societăţii

contemporane: ”cultură postmoralistă a lărgit gama opţiunilor şi modurilor de viaţă posibile, a

constrâns conformismul să dea înapoi în faţa invenţiei individualiste a propriei persoane: nu

mai credem în visul de ‘a schimba viaţa’, nu mai există decât individul suveran preocupat de

gestiunea calităţii vieţii sale. (...) Faza hiperliberală se apropie de sfârşit, ultrarigorismul nu mai

are legitimitate; aceasta este noua configuraţie culturală a timpului nostru, care îmbină exigenţa

autonomiei private cu cea a unui spaţiu public curat. Epoca postmoralistă nu mai este nici

transgresivă, nici puritană, ea este corectă”.

În noul context, strategiile de legitimare se modifică radical. În esenţă este vorba de

faptul că nimeni ne se mai poate legitima revendicându-se de la o mare ideologie; pur şi

simplu, acestea nu mai oferă criterii de legitimitate: „Deşi libera întreprindere devine orizontul

de nedepăşit al economiei, este constrânsă să-şi definească, să-şi creeze ea însăşi criteriile de

legitimitate; a trecut epoca în care marea întreprindere se putea considera ca un agent economic

pur; ea nu se mai limitează la a-şi vinde produsele, ci trebuie să-şi gestioneze relaţiile cu

publicul, să cucerească şi să promoveze propria legitimitate instituţională” (idem).

Ca şi Habermas, care vorbeşte despre „competiţia orizontală între interesele

proprietarilor de bunuri”, care „a invadat, via reclamă, spaţiul public” (5, p. 230 şi urm.),

Lipovetsky sesizează caracterul de construct al noilor etici, care sunt puse în slujba re-

inventării identităţii corporative: „Curentul etic merge mână-n mână cu ascensiunea

întreprinderii care comunică, instituţie ‘totală’ de-acum înainte, interesată strategic de a

demonstra că are simţul responsabilităţilor sociale şi morale. Sistemul clasic bazat pe dreptul

natural la proprietate şi pe ‘mâna invizibilă’ a pieţii a fost înlocuit cu un sistem de legitimare

deschis şi produs, problematic şi comunicaţional. În prezent, legitimitatea întreprinderii nu mai

e dată şi nici contestată, ea se construieşte şi se vinde, trăim în epoca marketingului valorilor şi

a legitimităţilor promoţionale, stadiu ultim al secularizării postmoraliste” (idem).

Aşadar, etica „noilor timpuri democratice” este nedureroasă fiindcă nu mai presupune

cei doi poli kantieni: „legea morală din noi” şi „cerul înstelat deasupra noastră” (un sistem de

25

valori universaliste, dar şi universale). Imperativul categoric este înlocuit de „ştiinţa de a

comunica”, iar legitimarea morală se confundă cu „arta de a vinde”. A vinde, ce? Imaginea-

unei-organizaţii-responsabile. Un vast câmp de acţiune pentru specialiştii în comunicare! Ce

trebuie să facă aceştia pentru a rămâne morali într-o lume a marchetizării moralei? Care este

criteriul după care putem discrimina între moral şi imoral?

2.1.4. Binele comun - reperul comunicării etice

Am văzut că astăzi, organizaţiile de succes îşi construiesc legitimitatea zilnic,

profesionist şi “de jos în sus”, adică plecând de la obiectivele organizaţiei (obiective de afaceri,

politice sau civice) şi ajungând la sistemul de valori. A crea şi a promova imaginea publică a

unei organizaţii înseamnă a scrie o “mică poveste” de legitimare. Singura problemă este să ştii

să o scrii convingător şi seducător, fără a scăpa din vedere scopul comunicării: transmiterea

valorilor organizaţiei pe care vrei să le împătăşească şi publicurile-ţintă. Adică să răspunzi, la

nivelul mijloacelor, nevoilor şi aşteptărilor publicurilor-ţintă. Scopul îţi aparţine şi nu trebuie

neapărat declarat; de cele mai multe ori este preferabil să nu-l declari.

În societăţile contemporane, o organizaţie nu poate fi legitimă dacă nu serveşte, într-o

formă sau alta, interesul public. Cine este perceput că serveşte interesul public se bucură de o

reputaţie maximă, adica de legitimitate. Marile organizaţii (multinaţionalele) nu au

departamente “de imagine”, dar au departamente de Corporate Affairs, Community Relations

sau Social Responsabiliy. Adevăraţii specialişti din Relaţii Publice, care nu văd în ele o formă

mai subtilă de Advertising, nu promovează nici bunuri, nici servicii; ei construiesc reputaţii. Iar

cei mai valoroşi dintre ei construiesc legitimitatea subiectului de care se ocupă (instituţie sau

persoană publică, partid sau organizaţie civică, stat sau naţiune).

Dar interesul public nu înseamnă ceea ce se înţelege la noi: „interes general” sau

„interes naţional”. Primul nu există decât a posteriori, după evaluarea campaniei de

comunicare, deci nu poate fi cunoscut a priori, când se elaborează strategia campaniei; al

doilea nu poate fi definit în termeni neutri (orice definiţie a lui devine imediat un măr al

discordiei, în loc să fie un instrument al consensului). În schimb, „interesul public” este

cuantificabil şi măsurabili, căci el este o rezultantă vectorială a tuturor negocierilor care au loc

în sfera publică, adică între agenţii politici, civici şi economici. Astăzi, orice democraţie

funcţională este o „poliarhie” (Robert Dahl), în care numeroase centre de putere îşi negociază

accesul la decizie şi la resurse (7).

26

După 1989, în România s-a conturat un singur consens care poate fi considerat interes

public: integrarea României în structurile paneuropene şi euro-atlantice. Cel puţin la nivelul

obiectivelor declarate, nici un actor civic, economic sau politic nu s-a delimitat de acest

obiectiv. Aderarea României la Uniunea Europeană trece drept „interes naţional”. Din fericire

şi din nefericire! Din fericire, fiindcă în absenţa unui proiect românesc de societate, Aquis-ul

european ţine loc de proiect politic. Ce s-ar fi făcut clasa noastră politică fără „aderarea la

UE”? Ce ar fi putut promite ea populaţiei? În ce ar mai fi sperat românii? Ce i-ar mai fi putut

mobiliza? Din nefericire, fiindcă acest obiectiv escamotează adevăratul scop. Aderarea la

Uniunea Europeană este doar un mijloc; adevăratul scop este finalizarea procesului de

modernizare a României - proces care a început în 1848. Timp de 150 de ani, nici un regim

politic nu l-a finalizat (vezi 8). În ultimii 15 ani, nici un partid nu a formulat idealul politic al

integrării europene în termeni expliciţi: finalizarea modernizării! Iată care este, în fond,

interesul public în România de azi.

*

Modernitatea s-a născut o dată cu marile ideologii, percepute de obicei ca alternative la

creştinism. Dar creştinismului, ca religie universalistă, nu i se putea contrapune decât tot o

viziune universalistă şi exhaustivă. Într-adevăr, ideologiile laice ofereau o altă imagine asupra

lumii şi a locului omului în ea, dar aveau aceeaşi pretenţie de universalitate; tabloul propus de

ele era la fel de exhaustiv şi totalizator: el explica originile lumii şi ale omului, descria evoluţia

acestora şi prescria reguli de comportament pentru armonizarea omului cu lumea. Iată de ce

marile ideologii ale modernităţii au fost tot nişte eschatologii – de această dată, laice -, fiind

obligate să postuleze un sens al istoriei fără de care nu puteau oferi un sens al vieţii. Totodată, ele

s-au vrut “realizate”, iar pentru trecerea lor în realitate au apelat la “subiecţi în format mare”,

adevăraţi eroi ai istoriei universale. De aceea, Lyotard le numeşte “mari poveşti”. Toate aceste

“povestiri de legitimare” [9, pp. 59-68] conţin o ontologie, o gnoseologie şi o etică; majoritatea

conţin o “sociologie” şi o “politologie”, iar unele propun şi o “pedagogie”. Acest caracter exhaustiv

le-a făcut să participe la procesul legitimării în aceeaşi manieră în care o făcuse creştinismul şi cum

o face tradiţia, în “societăţile închise” (10). Această manieră este numită de Lyotard “legitimare

narativă”. Aşa cum înainte participarea la o tradiţie era suficientă pentru a asigura recunoaşterea

socială, concretizată în sentimentul moral al “respectabilităţii”, marile ideologii au permis

continuarea legitimării de-sus-în-jos. Dacă înainte legitimarea presupunea apelul la “cerul tradiţiei”

(Habermas), acum se recurge la valorile de finalitate propuse de marile ideologii. Funcţia

27

fundamentală a “marilor poveşti” este armonizarea dintre tabloul lumii şi viaţa omului, ele oferind

un sens atât lumii şi istoriei, cât şi vieţii umane. Prin acesta, marile poveşti de legitimare satisfac

câteva trebuinţe fundamentale: de tablou unitar al lumii, de securitate emoţională, de devoţiune şi

de sens al vieţii. Referindu-se la “toate sistemele elaborate”, Erich Fromm scria: “Oricare ar fi

conţinutul lor, toate răspund la dubla nevoie a omului de a avea un sistem pe care să-şi sprijine

gândirea şi un obiect de devoţiune care să-l asigure cu privire la semnificaţia existenţei sale şi la

situaţia sa în lume” [11, p. 93].

Se poate spune că marile ideologii au funcţionat, până de curând, ca bolte simbolice pentru

societăţi întregi. Ele preluaseră ştafeta de la tradiţiile pre-creştine şi de la creştinism, devenind

sursele recunoaşterii şi respectabilităţii. Astăzi, recunoaşterea şi respectabilitatea au devenit un

produs al organizaţiilor numit brand, iar pentru managerii acestora sarcinile de branding intră în

fişa postului. Punctul de fugă al acestor sarcini este responsabilitatea socială.

Cu această comcluzie deschidem, însă, un alt capitol al cursului, dedicat eticii afacerilor,

despre care în literatura noastră s-a scris puţin, dar consistent (vezi 12).

Trimiteri bibliografice

1. Platon, „Criton sau Despre datorie”, în Dialoguri, Editura IRI, Bucureşti, 1996

2. Filosofia de la A la Z, Editura ALL, 1999 şi 2000

3. G.W.F. Hegel, Fenomenologia spiritului, Editura Academiei, Bucureşti, 1965

4. Francis Fukuyama, Sfârşitul istoriei şi ultimul om, Editura Paideia, Bucureşti,1997

5. Jurgen Habermas, “Probleme de legitimitate în capitalismul târziu”, în Cunoaştere şi comunicare, Bucureşti, Editura Politică, 1983

6. Gilles Lipovetsky, Amurgul datoriei, Editura Babel, 1996

7. Robert Dahl, Poliarhiile. Participare şi opoziţie, Institutul European, Iaşi, 2000

8. Dumitru Borţun, „Trăim intr-un ev mediu întârziat”, în în Ziarul de Duminică, 06.03.2009 – vezi http://www.zf.ro/ziarul-de-duminica/interviu-dumitru-bortun-traim-intr-un-ev-mediu-intarziat-4021403/

9. Francoise Lyotard, Condiţia postmodernă, Editura BABEL, Bucureşti, 1993

10. Karl Popper, Societatea deschisă şi duşmanii ei, vol. II, Bucureşti, Humanitas, 1993

11. Erich Fromm, “Societate alienată şi societate sănătoasă”, în Texte alese, Editura Politică, Bucureşti, 1993, pp. 45-206

12. Dan Crăciun, Vasile Morar, Vasile Macoviciuc, Etica afacerilor, Bucureşti, Editura Paideia, 2005: „Afacerile şi responsabilitatea morală” (pp. 327-394); „Globalizare şi sustenabilitate” (pp. 395-420); „Etica afacerlor în perioada postmoralistă” (pp. 581-608)

28

2.2. Responsabilitatea socială a corporaţiilor

CSR (corporate social responsability) sau varianta în limba română RSC (respon-

sabilitatea socială a corporaţiilor) cu echivalentul responsabilitate socială corporativă a intrat în

peisajul academic şi de afaceri din România în ultimii zece ani. Cu toate acestea, în România,

termenul este de multe ori folosit impropriu. Lipsa consensului asupra unei definiţii a RSC se

manifestă şi în străinătate, acolo însă avem de-a face cu o explozie a cercetărilor în domeniu, cu

autori consacraţi care reprezintă diverse şcoli de gândire, ceea ce face ca punctele de vedere să

fie uneori ireconciliabile.

De aceea, pentru a defini responsabilitatea socială a corporaţiilor (RSC) trebuie să

plecăm la drum cu un bagaj bogat de cunoştinţe - drept, filosofie, economie, politologie,

sociologie, psihosociologie şi geopolitică. Reglementările legislative se intersectează cu

concepte din psihologia organizaţională, filosofia cu sociologia şi economia, iar abundenţa de

informaţii este copleşitoare. Responsabilitatea socială a corporaţiilor este mai puţin o disciplină

de studiu per se, cât mai degrabă un domeniu de studiu aflat la intersecţia disciplinelor

menţionate mai sus. Atunci când teoriile din domeniu vor ajunge la un grad mai mare de

maturitate şi vor converge la nivelul limbajului conceptual, am putea fii martori la naşterea unei

paradigme.

În teoriile care abordează RSC apar câteva concepte centrale – printre care cel de

corporaţie. Iată o definţie a corporaţiei, destul de larg acceptată în literatura de specialitate:

“o creaţie a legii ce are o existenţă legală, independentă de proprietari (…), are viaţă

nelimitată, iar responsabilitate proprietarilor este limitată, ceea ce permite transferul

proprietăţii fără a se perturba structura organizaţiei” (Colley Jr. et al, 2003, 10).

În legătură cu această dimensiune a termenului de RSC – „C – corporaţie” - se acceptă

faptul că putem vorbi despre o corporaţie atunci când avem de-a face cu o separare a

deţinătorilor (proprietarilor) de cei care administrează (managerii) şi cu un control limitat

exercitat de proprietari sau acţionari în ceea ce priveşte activitatea sau deciziile zilnice de

afaceri ale unei companii.

Pentru partea „S – socială” a expresiei, punctele de vedere se nuanţează pe un

continuum care are ca poli:

29

- nu există o responsabilitate socială; responsabilitatea corporaţiei trebuie gândită doar

faţă de proprietari;

- companiile au responsabilităţi faţă de societate ca întreg, ecosistem şi biosferă.

În ceea ce priveşte apariţia termenului de responsabilitate socială corporativă, Archie

Carroll - profesor la Universitatea din Georgia şi autorul uneia dintre cele mai larg acceptate

definiţii a RSC (1999) – observă, într-un articol, că primele referiri la responsabilitatea socială

apar în anii ΄30-΄40 în lucrările: „Funcţiile executivului” (Chester Barnard, 1938), „Controlul

social al afacerii” (J. M. Clark, 1939) şi „Măsurarea performanţei sociale a afacerii” (Theodore

Krep, 1940).

Apoi, în 1946, revista Fortune din SUA realiza un chestionar de opinie, întrebând

oamenii de afaceri cu privire la responsabilitatea lor socială. Însă în opinia aceluiaşi autor

perioada anilor ΄70, este aceea în care această temă devine populară în rândurile oamenilor de

afaceri şi ale mediului academic.

Anii ΄80 marchează apariţia unor teme alternative, cum ar fi performanţa socială

corporativă (PSC) şi a două teorii: cea a stakeholderilor (grupuri/părţi interesate) şi teoria

afacerilor etice, pentru ca în anii ΄90 să predomine cercetarea unor teme cum ar fi PSC, teoria

stakeholderilor, teoria eticii în afaceri şi cetăţenia corporatistă.

În opinia lui Carroll (1999) era modernă a responsabilităţii sociale începe în anii ΄50, o

dată cu publicarea cărţii Responsabilitatea socială pentru oamenii de afaceri (1953) a lui

Howard R. Bowen, supranumit „părintele CSR-ului”, care defineşte acest domeniu, în astfel:

„obligaţie a omului de afaceri de a urmări politicile, de a lua deciziile şi de a urma

liniile de acţiune dezirabile care sunt în concordanţă cu valorile şi obiectivele societăţii.”

(Howard R. Bowen - apud Carroll, 1999, 270).

În viziunea sa, responsabilitatea socială nu este un panaceu, ci un adevăr care trebuie să

ghideze afacerile pe viitor.

Decada anilor ΄60 îl are în centrul său pe Keith Davis (1970 citat de Carroll, 271), care

defineşte RSC-ul ca reunind „deciziile şi acţiunile oamenilor de afaceri, care depăşesc motivele

şi interesele economice şi tehnice ale organizaţiei”; responsabilitatea socială este, astfel, pusă în

contextul managerial, şi în relaţie cu puterea afacerii (pe termen lung, CSR-ul aduce

profitabilitate economică).

30

În opinia lui Carroll, Davis lansează faimoasa lege de fier a responsabilităţii potrivit

căreia „responsabilităţile sociale ale oamenilor de afaceri trebuie să fie comparabile cu puterea

lor socială”. În condiţiile în care responsabilitatea socială şi puterea sunt relativ egale, atunci

evitarea responsabilităţii sociale duce la o erodare graduală a puterii sociale.

Din acest punct, definiţiile conceptului se diversifică, astfel încât, pentru o mai bună

înţelegere, ele au fost grupate în funcţie de două criterii folosite concomintent în următoarea

taxonomie:

1. tema centrală care caracterizează concepţia unuia sau mai multor autori;

2. gradul de cuprindere al diferenţei specifice în definirea noţiunii de „social”.

2.2.1. Responsabilitatea socială a corporaţiilor nu există Milton Friedman ([1970]2007), David Henderson (2001)

Milton Friedman ([1970]2007) se întreabă cum poţi argumenta că o companie are

responsabilităţi? Mai mult, într-un celebru articol publicat în The New York Times, Friedman

([1970]2007) declară din titlu: „Responsabilitatea socială a unei afaceri este să-şi crească

profitul”. În opinia autorului, doar oamenii pot avea responsabilităţi. O corporaţie este o

persoană artificială şi în acest spirit putem considera că are responsabilităţi artificiale, dar

despre „mediul de afaceri” ca un tot nu se poate spune că are responsabilităţi, nici în cel mai

vag sens. Primul pas pentru a determina claritatea doctrinei responsabilităţii sociale a mediului

de afaceri este să ne întrebăm cu precizie ce implică şi din partea cui. Indivizii care poartă

responsabilitatea într-o relaţie de afaceri sunt proprietarii individuali sau managerii?

Într-un sistem al economiei libere, bazat pe proprietatea privată, un manager este un

angajat al proprietarului afacerii. El are responsabilităţi legale, clare şi stricte faţă de cei care l-

au angajat. Aceste responsabilităţi sunt legate de administrarea afacerii în funcţie de dorinţa

proprietarilor, iar această dorinţă este în general aceea de a face cât mai mulţi bani posibil în

timp ce se supun regulilor de bază ale societăţii, ambele fiind reprezentate de lege şi principiile

etice. În orice caz şi oricare ar fi domeniul de activitate al corporaţiei, responsabilitatea

managerului este în primul rând faţă de proprietari. Poate că în viaţa privată, managerul e

înclinat spre acte caritabile sau voluntariat, şi atâta timp cât acestea sunt făcute în timpul său

liber şi cu proprii săi bani, se poate numi că managerul îşi exercită o responsabilitate socială.

Dar este o responsabilitate socială a individului, nu a companiei. Ce înseamnă însă că

managerul are o „responsabilitate socială” ce decurge din statutul său de angajat al companiei?

Dacă această propoziţie nu este una retorică, aceasta poate să însemne că el va acţiona

într-o manieră care nu este în interesul angajatorului. De exemplu, că urmare a acestei atitudini

31

el se va abţine să crească preţul unui produs pentru a contribui la un obiectiv social de

prevenire a inflaţiei, chiar dacă majorarea de preţ ar fi în interesul corporaţiei. Sau că el va

cheltui bani pentru a reduce poluarea, sume care sunt mai mari decât ceea ce înseamnă apărarea

intereselor companiei sau acelea care sunt cerute de lege pentru a contribui la un obiectiv

social de protejare a mediului. Ori, ca pe buzunarul companiei să angajeze şomeri care nu au

avut un loc de muncă de mult timp în loc de angajarea unor oameni mai bine calificaţi, doar

pentru a contribui la obiectivul social de reducere a şomajului. În fiecare dintre aceste cazuri

managerul ar cheltui banii altcuiva pentru un interes social general. În măsura în care, acţiunile

sale care sunt în acord cu responsabilitatea socială, reduc profitul pe care trebuie să-l primească

acţionarii, atunci managerul le cheltuie acestora banii. În măsura în care acţiunile sale duc la

creşterea preţurilor către clienţi, el le cheltuie acestora banii, iar în măsura în care acţiunile sale

conduc la scăderea salariilor angajaţilor, el le cheltuie acestora banii.

În viziunea lui Friedman ([1970]2007) fiecare dintre aceste trei categorii: acţionarii,

angajaţii sau consumatorii, pot ei înşişi să cheltuie banii pe ce cauză socială doresc. Dacă

managerul le cheltuie banii în acţiuni de responsabilitate socială, atunci el nu face altceva decât

să le taxeze banii, iar a taxa banii este o activitate care ţine exclusiv de stat. Managerul ar juca

rolul de parlament, guvern şi sistem judiciar. El ar decide pe cine să taxeze, cu cât şi pentru ce

scop. Singura justificare pentru care managerul este selectat de către acţionari este că el

acţionează ca un agent în servirea intereselor angajatorului său. Însă în momentul în care

managerul impune taxe şi cheltuie banii pentru scopuri „sociale”, el devine în fapt un

funcţionar public, chiar dacă rămâne cu numele un angajat al unei companii private. Vom

vedea în capitolul următor că punctul de vedere a lui Friedman se bazează pe teoria clasică a

agenţiei în definirea corporaţiei şi apoi vom constata cum o schimbare a viziunii şi a termenilor

relaţiei stakeholderi (părţi interesate/ actori interesaţi) – shareholderi (acţionari) conduce la

desuetudinea acestui punct de vedere.

Mai mult, Friedman ([1962]2002) precizează într-o lucrarea anterioară, “Capitalism şi

libertate”:

“Apare o concepţie ce câştigă un grad de acceptare din ce în ce mai larg cum că oficialii

corporatişti şi liderii de sindicat au o responsabilitate socială care trece dincolo de servirea intereselor

acţionarilor respectiv membrilor lor. Această concepţie arată o greşeală în perceperea caracterului şi

naturii economiei libere. Într-o astfel de economie există una şi doar o responsabilitate socială a

mediului de afaceri – să utilizeze resursele şi să se angajeze în activităţi care să crească profiturile, atâta

timp cât respectă regulile jocului, adică să se angajeze în competiţia deschisă şi liberă, fără înşelătorie

şi escrocherie.”

32

În viziunea lui Henderson (2001, 6) RSC-un, aşa ca şi la Friedman, nu este decât o

doctrină subversivă la adresa pieţei libere, care promovează un fel de salvaţionism global.

Cauzele apariţiei acestei doctrine sunt: dezvoltările teoriilor stakeholderilor, globalizarea cu

efectele ei reale şi uneori presupuse, creşterea puterii organizaţiilor neguvernamentale şi

prezentarea cazurilor de abuzuri din partea unor companii multinaţionale (CMN), ca de

exemplu Nike în Vietnam şi Shell în Nigeria, care au şocat opinia publică. Ca urmare a acestor

presiuni, corporaţiile au reacţionat – unele defensiv şi centrate pe afaceri, altele pozitiv şi

centrate un context mai larg a afacerii. Însă scopul acestor reacţii de captatio benevolentiae a

fost unul de protejare a afacerii.

RSC-ul aşa cum se doreşte el promovat în zilele noastre (pus în legătură cu dezvoltarea

durabilă şi cu obligaţii suplimentare pentru corporaţii) se concentrează pe bunăstarea societăţii

mai degrabă decât pe profitabilitate şi interesele proprietarilor companiei ca prim scop al

existenţei ei, incorporează idei care sunt doar parţial noi şi modul în care acest nou obiectiv

poate fi perceput şi interpretat, orientează organizaţia către scopuri şi îi măsoară performanţa

nu faţă de repere care au ca punct central profitabilitatea, leagă noi obiective de afaceri de

proceduri şi noi forme de guvernare corporativă având drept consecinţă faptul că statutul

proprietarilor este diminuat ca importanţă. În plus RSC-ul se poziţionează că un model de

urmat pentru alte companii. Acest gen de comportament urmăreşte să treacă dincolo de modele

acceptate de afaceri cum ar fi: scheme de beneficii pentru angajaţi, filantropie, sponsorizări

centrate pe anumite cauze şi strategii de relaţii publice. A lua RSC-ul în serios poate conduce la

schimbări substanţiale pentru companiile implicate, consecinţele ridicând numeroase îngrijorări

pentru mediul de afaceri. (Henderson, 2001, 28)

În termeni practici însă, RSC-ul nu poate fi pus în aplicare, pentru că managerii nu au

competenţa de a decide dacă şi cât de mult, pot contribui acţiunile individuale ale agenţilor

economici într-o economie de piaţă, incluzând acţiunile particulare ale companiilor comerciale

ghidate de acumularea profitului, la realizarea binelui comun. În al doilea rând este dificil de

ales modalitatea prin care oamenii, companiile sau guvernele, pe cont propriu sau împreună,

pot să se asigure că interesele private şi publice pot fi delimitate şi identificate, şi, în special, să

se asigure că profitabilitatea companiilor este un indicator pentru o mai mare bunăstare socială

(Henderson, 2001, 3). Găsim la Henderson reluarea unui argument prezentat şi de Sternberg

(1999, 35) care consideră că avem de a face cu o folosire comună însă greşită a termenului de

responsabilitate socială, mai ales atunci când se încearcă acreditarea unor responsabilităţi

nespecificate ale organizaţiilor faţă de societate. Există două erori ale acestui concept: mai întâi

nu este clar ce înseamnă responsabilitatea faţă de societate. Dat fiind că acţiunile au consecinţe

33

care afectează alţi membri ai societăţii, putem spune despre indivizi şi organizaţii că au

responsabilitatea de a ţine cont de aceste consecinţe. Dar nevoia de a face acest lucru nu poate

fi definită ca responsabilitate socială, pentru că a lua în seamă consecinţele şi a-ţi asuma

răspunderea pentru ele este o condiţie sine qua non a termenului de responsabilitate. Apoi,

chiar dacă am putea să facem o distincţie între responsabilitatea socială şi responsabilitate în

general ea nu ar putea fi asumată în mod legitim de către instituţii sau organizaţii. Pentru că, în

opinia autoarei, responsabilitatea distinctă a organizaţiilor sau a indivizilor care sunt parte a lor,

este să atingă scopurile pentru care acele organizaţii au fost create.

„Ar fi probabil mai bine pentru societate dacă obiectivele specifice ale instituţiilor ar fi

subordonate unor scopuri sociale mai largi. Dar să faci o asemenea judecată sau să urmezi asemenea

scopuri generale nu poate fi parte componentă a responsabilităţii organizaţionale, în cadrul unei

organizaţii, doar obiectivele ce ţin de existenţa ei sunt obligatorii” (Sternberg, 1999, 36).

Găsim şi aici ideea că o corporaţie nu are suflet şi nici valori morale, iar persoana care

se află la conducerea corporaţiei, deşi ia decizii de afaceri în funcţie de judecata proprie, nu

poate face alegeri decât în cadrul unor decizii de afaceri, fiind limitat legal din acest punct de

vedere. Însă, în calitate de persoană particulară, orice persoană poate reflecta valorile în care

crede prin acţiunile pe care le întreprinde – ele pot include protecţia mediului sau bunăstarea

socială. Pe aceeaşi notă în „Capitalism şi libertate”, Friedman ([1962]2002, 216-217),

consideră că în probleme care preocupă societatea în general, aşa cum este, de exemplu,

poluarea:

„diavolul blamat este în general mediul de afaceri, întreprinderile care produc bunuri şi servicii. De

fapt, oamenii responsabili de poluare sunt consumatorii şi nu producătorii. Ei sunt cei care crează în

final o cerere care duce la poluare. Oamenii care folosesc electricitatea sunt responsabili pentru fumul

care iese din termocentrale ca urmare a producerii curentului electric. Dacă vrem electricitate care să

nu producă poluare, vom avea de plătit, direct sau indirect, un cost mai mare pentru a acoperi alte

costuri. În cele din urmă, costul pentru a avea un aer mai curat, o apă mai curată, şi toate celelate

trebuie suportat de către consumator. Nu există altcineva care să plătească pentru aceasta. Mediul de

afaceri este doar un intermediar, un mijloc de coordonare al activităţilor oamenilor în calitatea lor de

consumatori şi producători”.

În fapt, Friedman şi Friedman (1980) consideră că nu există o lipsă de consistenţă între

sistemul economiei libere de piaţă şi urmărirea unor scopuri mai largi, sociale şi culturale, sau

ajutorarea celor vulnerabili, în condiţiile în care compasiunea ia forma activităţilor caritabile

aşa cum s-a întâmplat în secolul al XIX-lea sau aşa cum se întâmplă în secolul XX când sarcina

de a-i asista pe cei care sunt nevoiaşi este preluată de către guvern.

„Există însă toate diferenţele posibile între două feluri de asistenţă guvernamentală care par

similare la o analiză superficială: prima 90% dintre noi suntem de acord să ni se pună taxe pe veniturile

34

noastre pentru a-i ajuta pe cei 10% care sunt nevoiaşi, şi a doua este ca 80% să voteze impunerea unor

taxe asupra celor 10% bogaţi pentru a-i ajuta pe cei 10% nevoiaşi. Prima modalitate poate fi înţeleaptă

sau nu, eficientă sau nu în a-i ajuta pe cei nevoiaşi însă este în acord cu principiul egalităţii de şansă şi

libertăţii. Cea de a doua modalitate se subsumează egalităţii veniturilor şi este complet lipsită de etică

faţă de libertate.” (Friedman şi Friedman, 1980, 140)

Punctul de vedere conform căruia responsabilitatea socială a mediului de afaceri faţă de

societate este una limitată la a satisface nevoi economice şi a produce profit a fost mai nunaţat

la alţi autori. Astfel, Zenisek (1979, 360), citându-l pe Eells (1960), consideră că

responsabilitatea socială este un moment într-un continuum al comportamentului real al

organizaţiei, care se întinde între iresponsabil şi responsabil. Plasarea comportamentului

specific corporativ sau agregarea comportamentelor de-a lungul unui continuum este

determinată de comparaţiile dintre comportamentul arătat de organizaţie şi normele societăţii.

Astfel, comportamentele organizaţionale care sunt considerate ca social responsabile la

momentul T1 pot sau nu pot să fie considerate la fel la momentul T2. La capetele acestui

continuum sunt “corporaţia tradiţională” şi “metro-corporaţia”. Corporaţia tradiţională nu este

altceva decât braţul organizaţional al acţionarilor ca proprietari privaţi ai companiei. În cadrul

acestei teorii, maximizarea profiturilor pentru proprietari este singura funcţie a corporaţiei.

Metro-corporaţia sau corporaţia tip mamă are o gamă mai largă de scopuri şi obiective, fiind

gazdă pentru grupuri de interese care se află sub protecţia ei. În aceste corporaţii, managerii

profesionişti menţin un echilibru între diversele părţi interesate; în plus, ei devin “responsabili

social” pentru bunăstarea acestor părţi interesate în diverse modalităţi.

Fitch (1976) consideră că o corporaţie, pentru a atinge un nivel minim de

responsabilitate socială va accepta principiul utilitarist pentru a judeca diferenţele dintre

condiţiile de afaceri actuale şi ideale şi va examina responsabilitatea socială direct asumată în

legatură cu anumite probleme definite astfel. Principiul utilitarist priveşte suferinţa umană şi

durerea, doar în măsura în care acestea au un impact în societate în general. Asta înseamnă că

acele costuri necesare prevenirii sau eliberarării de suferinţă şi durere sunt suportate de

membrii sănătoşi ai societăţii prin taxe mai mari, contribuţii pe baza voluntariatului. Suferinţa

umană/individuală este considerată o problemă socială nu datorită vreunui rău intrinsec, ci

pentru că victima impune în mod inevitabil costuri persoanelor non-victime. Sub imperiul

acestui principiu, corporaţia are responsabilitatea de a evita aceste costuri impuse de vecinătate,

fie că e vorba de organizaţii sau indivizi. În acelaşi timp, corporaţiile pot să-şi atingă

responsabilitatea socială încercând să rezolve problemele sociale în care sunt angrenate în mod

35

intim, atunci când există şi posbilitatea de a face profit, ca un stimulent al activităţii lor. În

opinia lui Fitch (1976) corporaţiile sunt probabil cele mai eficiente organizaţii capabile să

rezolve probleme în societatea modernă, iar dacă societatea le permite să supravieţuiască,

atunci pare că ele vor fi nevoite să preia această povară suplimentară de a-şi aplica abilităţile de

rezolvare a problemelor sociale mai largi ale societăţii în care îşi desfăşoară activitatea.

Experienţele recente sugerează că atunci când această responsabilitate nu este acceptată

voluntar este posibil să fie impusă forţat organizaţiilor prin reglementări guvernamentale.

Pe aceaşi linie teoretică a ceea ce se va numi în zilele noastre în literatura de specialitate

primatul SHAREHOLDER, prima facie adică primatul acţionariatului şi al proprietarilor unei

companii relativ la responsabilitatea pe care o are o corporaţie, se înscrie şi Mitchell (1986,

200). Acesta sugerează, citând studiile lui (Holmes, 1976) şi (Parket, 1975) că procesul pe care

trebuie să-l parcurgă o corporaţie este: compania încearcă să facă profit, apoi ea înceară să

obţină mai multă putere pentru a-şi menţine profitul. Puterea are nevoie de legitimare aşa încât

compania se va prezenta ca urmărind binele comunităţii ca întreg, negând deseori, cel puţin

verbal, rolul său de a acumula profit. Aşa încât politica socială a corporaţiei este rezultatul unei

ideologii a puterii afacerilor, care accentuează responsabilitatea socială ca răspuns la

ameninţările adresate legitimităţii corporative. Profitul rămâne scopul dominant al corporaţiei

şi al oficialilor ei şi este criteriul fundamental pentru exercitarea puterii coporative. Motivele

sunt: managerii sunt recompensaţi dacă fac profit, profitul este o garanţie împotriva preluării

sau falimentului, profitul conduce spre creştere financiară. Politicile sociale sunt secundare şi

sunt dependente de obiectivele companiei legate de profit.

Aşa cum se poate observa, autorii citaţi mai sus militează pentru inexistenţa sau

existenţa la nivel minim a unei relaţii între mediul de afaceri şi societate, dincolo de perceptele

economiei clasice că mediul de afaceri există pentru a satisface anumite nevoi umane. Aşadar,

definim RSC-ul în termenii economiei clasice prin lipsă. RSC nu are nici gen proxim nici

diferenţă specifică; între mediul de afaceri şi societate relaţiile trebuie să fie de schimb, servicii

sau produse contra bani, problemele sociale nefiind un obiectiv sau de competenţa

managerilor. Rezolvarea problemelor sociale se pun în termenii unui model paternalist de

gândire al relaţiei dintre bogaţi şi cei mai puţin favorizaţi, iar tipul de intervenţie valid în acest

sens sunt acţiunile filantropice venite de la proproprietari sau manageri ca persoane particulare

şi nu din partea corporaţiei ca persoană juridică. Un alt tip de abordare ar conduce la

reconsiderarea însăşi a capitalismului, aşa cum cu îngrijorare constată Henderson (2001) şi aşa

36

cum o să vedem în continuare, temerile sale s-au adeverit. Ne oprim pentru moment la a

constata că la autorii de mai sus o corporaţie nu are conştiinţă, recte nu are responsabilitate.

2.2.2. Perspectiva istorică – William Frederick (2006)

Frederick (2006) pune în legătură conceptul de RSC cu evoluţia istorică a societăţii

americane – cu mişcările sociale care au avut loc în societatea americană şi cu modul în care

mediul de afaceri s-a schimbat ca răspuns la aceste provocări. În acelaşi timp, în paralel cu

schimbările de sens ale conceptului, autorul arată şi nivelul de încredere pe care publicul

american l-a arătat în diversele perioade analizate faţă de mediului de afaceri. Această paralelă

este extrem de interesantă pentru că este o demonstraţie a faptului că cu cât corporaţia a

evoluat, cu atât a scăzut nivelul încrederii populaţiei americane în rezultatele generate de

mediul de afaceri. Un moment care a marcat faptul că socialul este luat în considerare în

definirea RSC, îl constituie perioada anilor ’50-’60, caracterizată mai ales în SUA prin

creşterea puterii economice şi politice a corporaţiilor, un mare număr de angajaţi organizaţi în

sindicate puternice, dorinţa de limitare a reglementării şi amestecului statului în economia de

piaţă, exercitarea unui individualism “luminat” de către liderii corporaţiilor, creşterea forţei

managerilor profesionişti şi dorinţa de a obţine o imagine favorabilă din partea publicului

(Frederick, 2006). Perioada amintită reprezintă apariţia primei forme de responsabilitate socială

corporativă (CSR/RSC) – CSR1. Scopul corporaţiilor era menţinerea unor profituri constante, a

unor venituri constante pentru angajaţi şi prevenirea intrării pe piaţă a unor noi jucători, gradul

de încredere a publicului în marile companii fiind de 66%. Robert Reich (2007) vorbeşte despre

această perioadă prosperă a economiei americane ca „anii care n-au fost chiar de aur” în

condiţiile în care de fapt economia avea la bază un sistem de oligipol în marea majoritate a

ramurilor industriale (mai ales în industria auto şi cea a oţelului). Statul american (prin agenţiile

de reglementare), corporaţiile şi sindicatele au conlucrat într-un mediu economic protecţionist,

care a permis ca atât statul cât şi angajaţii şi corporaţiile să beneficieze în aceeaşi măsură de

creştere şi profit, asigurând în acelaşi timp o relativă pace socială. Reich (2007) compară acest

sistem cu existenţa economiei planificate din statele comuniste şi Uniunea Sovietică în aceeaşi

perioadă.

În cazul CSR1 – responsabilitatea socială a corporaţiilor „companiile au obligaţia de a

acţiona pentru creşterea bunăstării sociale. Termenul de obligaţie este implicit şi acţionează ca

o funcţie constantă pe parcursul tuturor fazelor - centrale şi periferice – ale operaţiunilor

companiei. Obligaţia poate fi recunoscută şi exercitată de către companie în mod voluntar sau

37

poate fi impusă coercitiv de către guvern.” (Frederick, 2006, 37). Această definiţie comportă o

serie de limitări din punctul de vedere al autorului – începând de la mecanismele

guvernamentale care ar obliga o corporaţie să acţioneze responsabil faţă de societate, până la

considerente filozofice referitoare la contribuţia acţiunii corporative pentru creşterea bunăstării

sociale, mai ales atunci când, o parte a principiilor social-morale sunt în contradicţie cu efectele

morale ale unor decizii ce ţin de alte libertăţi şi drepturi ale indivizilor e.g. egalitatea şi

demnitatea umană, folosirea responsabilă a puterii versus protejarea libertăţii economice sau

prezervarea iniţiativei individuale. În cazul CSR1 nu este vorba despre nimic altceva decât

despre principiul paternalist de relaţionare cu angajaţii şi comunităţile, o prelungire a

principiului noblesse oblige. Anul 1973 este amintit de Frederik (2006) ca reper al scăderii

dramatice a încrederii populaţiei americane în corporaţii, ceea ce a dus la creşterea presiunilor

cu privire la rezolvarea unor probleme, care nu se aflau până atunci în sfera de acţiune directă a

corporaţiilor. Satisfacerea nevoilor de bază în cadrul economiei capitaliste a deschis noi

orizonturi de aşteptare ale populaţiei în privinţa corporaţiilor. Mişcările ecologiste, pacifiste,

antirasiale, feministe, pentru drepturile consumatorilor şi etica muncii au determinat apariţia

CSR2: responsivitatea socială a corporaţiilor. Reich (2007) consideră că începând cu anii ’70,

statul se retrage progresiv din economia americană, piaţa funcţionează liber, astfel că efectele

de-reglementării s-au făcut resimţite mai puternic în următoarele decade. Dreptul la libertate

trebuie definit ţinând cont de limitele dincolo de care ar putea conduce la apariţia unor daune.

Dereglementările masive au condus la colapsuri de tip domino pe multiplele paliere ale

economiei, au permis o concurenţă mai acerbă între companii şi apariţia unui fenomen numit

supercapitalism – societatea de cetăţeni s-a transformat în societate de consumatori.

Deregelmentarea financiară mai ales, a avut ca efect creşterea rolurilor companiilor de

investiţii şi a fondurilor mutuale în cumpărarea şi vinderea de acţiuni cu impact direct asupra

modului în care corporaţiile au fost guvernate – realizarea profitului fiind aproape singura

dimensiune care mai conta, în condiţiile creşterii exponenţiale a tranzacţiilor bursiere. În

viziunea lui Frederick (2006) CSR2 sau responsivitatea socială a corporaţiilor se referă la

capacitatea acestora de a răspunde presiunilor sociale, este doar o reacţie a sistemului de afaceri

– în contrast cu CSR1 unde avem de a face cu o iniţiativă venită din interiorul sistemului de

guvernare. Este vorba de „mecanisme, proceduri, aranjamente şi patternuri comportamentale,

care, luate împreună, dau măsura modului în care organizaţia este capabilă sau nu să răspundă

cerinţelor şi nevoilor sociale” (Frederick, 2006, 40). Aşadar, CSR2 caracterizează mai degrabă

managementul organizaţiei şi relaţia dintre conducerea companiei şi societate şi este un

comportament caracteristic anilor 1970, pentru că vine, aşa cum am subliniat mai sus ca un

38

răspuns, ca o reacţie la revoluţiile sociale: mişcarea populaţiei de culoare, mişcarea ecologică,

mişcările de emancipare ale femeilor, mişcările consumatorilor; demonstraţiile anti-război, anti

înarmare; revolta împotriva stilului de management autoritarian corporatist.

CSR2 pune accentul pe modul în care corporaţia răspunde societăţii, în maniera cea mai

productivă, umană sau practică. În acest fel „povara moralităţii” pe care trebuie să o poarte

corporaţiile se va muta, în viziunea autorului, spre chestiuni mai tangibile, mai uşor de măsurat

şi de observat. Ca un punct slab al definiţiei CSR2, Frederick (2006, 45) notează faptul că nici

aici nu s-a putut contura mai concret ce înseamnă de fapt creşterea bunăstării sociale şi nici

care este în fapt natura relaţiei dintre mediul de afaceri şi societate. Faza CSR3 - rectitudinea

socială a corporaţiilor - a apărut în anii ’80-’90, când încrederea populaţiei americane în

corporaţii a scăzut până la 28% (Frederick, 2006).

Astfel, politicile şi planurile corporaţiilor suferă o transformare. Lipsa reglementării

atinge punctul de apogeu. Managerii organizaţiilor aproape că nu-şi mai permiteau „luxul” de a

nu produce un anumit nivel al profitului pentru acţionari sau investitori. Dacă nivelul de

amortizare a finanţării nu se situa la cerinţele exprimate de managerii „fondurilor mutuale,

fondurilor de pensii, fondurilor sub-prime, partneriatelor private de acţiuni” şefii companiilor

erau schimbaţi (Reich, 2007, 75). Cazurile Bhopal (India)20, Shell (Nigeria)21, Nike (Vietnam)22

pun corporaţiile şi practicile lor sub lupa din ce în ce mai critică a societăţii civile, a cetăţenilor

şi organizaţiilor neguvernamentale.

20 Un accident din 1984 la fabrica din Bhopal, India a companiei Union Carbide ce a condus la o scurgere de izocianat de metil, cauzând moartea a 2.000 de oameni şi rănirea a 200.000. Tragedia pare a fi fost cauzată din vina împărţită a companiei şi a guvernului indian. Fabrica nu întrunea standardele de securitate necesare în SUA şi nu fusese inspectată de 2 ani, iar guvernul indian a permis cetăţenilor săi să se stabilească în imediata vecinătate a fabricii (Carroll şi Buchholtz, 2006, 307).21În anul 1995 activistul pentru drepturile omului Ken Saro-Wiwa a fost spânzurat împreună cu alte 8 persoane, fiind suspectat că a contribuit la atacurile asupra exploatărilor petroliere ale companiei Shell. Aceasta avea un teritoriu în concesiune în Ogoniland, una dintre cele mai mari aglomerări umane ale Nigeriei. Guvernul primea o redevenţă din exploatarea petrolului însă doar pentru 1,5% din fonduri exista obligativitatea ca ele să se întoarcă în zona de exploatare. Datorită corupţiei guvernului federal nigerian aceşti bani nu ajungeau la populaţia zonei care trăia cu aproximativ 300 dolari pe an. În urma protestelor populaţiei, datorate sărăciei şi distrugerii mediului natural prin exploatare masivă, Shell a cerut protecţie poliţiei nigeriene aflate sub comanda generalului Abacha. Poliţia a început raiduri masive pentru a dezitegra mişcarea creată de Saro-Wiwa, a atacat peste 30 de aşezări, făcând victime din rândul populaţiei civile. În urma executării lui Saro-Wiwa, mai multe ţări şi-au retras ambasadorii din Nigeria, iar organizaţiile pentru apărarea drepturilor omului au organizat acţiuni de boicot faţă de produsele Shell. Cu toate acestea, compania a anunţat la o săptămână după tragedie intenţia de a lucra împreună cu guvernul nigerian la construirea unei fabrici de gaz petrol lichefiat (Boatright, 2007, 436).22 În 1997 o companie subsidiară a lui Ernst and Young întocmeşte un raport despre condiţiile de muncă din fabricile ce produc pentru Nike în Vietnam. Documentul ajunge în posesia unei organizaţii neguvernamentale care îl dă publicităţii. Raportul confirma faptul că în respectivul atelier concentraţia de toluen era între de 6 şi 177 de ori mai mare decât standardele acceptate. De asemenea, substanţele chimice care se foloseau în prelucrarea încălţămintei provocau intoxicări şi arsuri ale pielii pentru angajaţi. Un articol publicat pe această temă în New York Times împreună cu alte cazuri ce aveau ca subiect tot fabrici ale Nike în Indonezia şi Pakistan au condus la o criză de relaţii publice pentru companie, iar renumele greu câştigat a suferit o grea lovitură. Multe companii şi-au anulat comenzile de frica efectului de domino. (Locke şi Siteman, 2002).

39

Din teama de a face faţă unui nou val de reglementări statale, dificil de realizat oricum

în condiţiile delocalizării afacerilor şi a globalizării, dar îngrijorate de acţiunile de boicot şi de

scăderea reputaţiei, corporaţiile au procedat la adoptarea unor coduri de conduită şi standarde

profesionale voluntare, care reglementau şi sancţionau comportamentele indezirabile sau la

limita legalităţii în diverse domenii de activitate. În viziunea lui Frederick (2006, 90-103) CSR3

marchează etapa în care politicile şi planurile corporaţiilor sunt caracterizate de o cultură etică,

ce include principiile morale fundamentale ale umanităţii; etica devine parte esenţială şi nu

periferică în deciziile manageriale. Compania angajează acei manageri care acceptă şi urmăresc

principiile etice în luarea deciziilor, are metode sofisticate pentru a detecta, anticipa şi a se

adapta cu realism problemelor etice care apar în exercitarea activităţii, în timp ce actualele şi

viitoarele politici de afaceri sunt aliniate valorilor fundamentale, parte a unei culturi etice.

O reacţie de tip CSR3 având ca marcă distinctă codurile etice, ofiţerii de etică şi

complianţă s-a datorat şi slăbirii, diminuării caracterului liderului organizaţional (şarlatanii cu

gulere albe – Robber Barons) sau a consiliilor de administraţie nefuncţionale. Până în anul

2005 încrederea publicului american în corporaţii fluctuează cu diferenţe mici în jurul cifrei de

22%, iar Frederick observă conştientizarea pe care încep să o arate companiile privind

distrugerile pe care activităţile lor le produc mediului înconjurător, aşa încât, urmând patternul

deja enunţat, putem considera apariţia lui CSR4 prin faptul că multe companii au susţinut şi

semnat Conferinţa de la Rio şi Protocolul de la Kyoto marcând trezirea conştiinţei de mediu a

mediului de afaceri.

Prăbuşirea Enron şi scandalurile WorldCom, Tyco şi HealthSouth îl fac pe autor să se

întrebe dacă cu toate dezvoltările academice ale conceptului, de fapt RSC-ul există. Pentru că

aceste cazuri au fost nimic altceva decât o ilustrare a practicilor corupte ale corporaţiilor. Într-o

lume unde părţile sistemului care ar fi trebuit să se supravegheze unele pe altele (consiliile de

administraţie, companiile de audit şi managerii), ele au lucrat tacit şi subversiv înşelând

împreună consumatorii, acţionarii şi statul (Frederick, 2006, 181). Despre Enron se ştie că şi-a

asumat public diverse documente care, dacă ar fi fost puse în aplicare în activitatea zilnică, ar fi

fost un exemplu de conducere integră a afacerilor. Din păcate, lipsa totală de responsabilitate şi

apatia atât în relaţia cu consumatorii cât şi cu acţionarii a condus la unul dintre cele mai mari

scandaluri financiare din istorie (Bansal şi Kandola, 2003). Din definiţiile lui Frederik, reiese

că definiţiile responsabilităţii sociale corporative cu diversele ei forme corelează cu „spiritul

epocii” şi nu fac parte dintr-o mişcare mai amplă a re-poziţionării dintre social şi economic.

2.2.3. RSC în relaţie cu nevoile sociale – Carroll şi Buchholtz (2006)

40

În cadrul definiţiilor propuse de Archie Carroll (2006) expuse în lucrarea publicată în

co-autorat cu Ann Buchholtz (2006) se pleacă ab initio de la ideea că mediul de afaceri este

parte a mediului social, ca urmare RSC este un răspuns cerut în mod legitim de societate de la

companii. În timp, aşteptările sociale faţă de companii au evoluat şi aceasta se datorează în

opinia autorilor următorilor factori (Carroll şi Buchholtz, 2006, 11 -16): bunăstarea şi educaţia

– se consideră că pe măsură ce o societate devine mai bogată şi mai educată, apar, în mod

natural, expectaţii mai mari faţă de instituţiile majore, ca de exemplu corporaţiile. Bogăţia se

referă la nivelul de bunăstare, veniturile disponibile şi standardul de viaţă al societăţii;

creşterea conştientizării prin intermediul televiziunii - prin televiziune, cetăţenii obţin o

varietate de informaţii care contribuie la crearea unui climat critic la adresa lumii afacerilor.

Ştirile de senzaţie, programele informative şi în general percepţia mass media că ştirile rele

vând mai bine au dus la nenumărate cazuri în care sunt prezentaţi oameni de afaceri în roluri

negative.

Există şi filme de succes în care lumea afacerilor este descrisă într-o lumină

nefavorabilă, şi ca să dăm doar câteva exemple “Jerry McGuire”, “The Insider”, “Wall Street”

sunt doar câteva producţii în care se prezintă corupţia şi practicile murdare de afaceri ale

diverselor corporaţii; creşterea expectaţiilor - ca o consecinţă a agregării dimensiunilor

prezentate mai sus, au apărut şi alţi factori care au determinat un climat critic la adresa lumii

afacerilor. Unul dintre aceşti factori este revoluţia creşterii expectaţiilor. Putem defini acest

factor ca o atitudine exprimată de generaţia prezentă de a avea obligatoriu un standard de viaţă

mai înalt decât cel al generaţiilor anterioare. Acest standard a crescut de asemenea şi în ceea ce

priveşte nivelul de aşteptări faţă de activitatea instituţiilor.

Mergând în continuare pe aceeaşi linie de gândire am putea spune că firmele sunt

criticate astăzi pentru că expectaţiile societăţii referitoare la performanţele lor au depăşit

capacitatea lor de a satisface aceste aşteptări; mentalitatea de tipul „mi se datorează” - din

revoluţia aşteptărilor s-a despins o nouă dimensiune: mentalitatea de tipul “mi se datorează”.

Această filosofie este, de fapt, ideea generală conform căreia cuiva i se datorează ceva (de

exemplu, un serviciu) doar pentru că el sau ea este membru al societăţii. Şi aici apar ca un

factor catalizator al RSC mişcările sociale legate de revendicarea unor drepturi. Printre

primele acţiuni, au fost cele prin care s-au cerut drepturi civile în anii 50, mişările feministe, ale

minorităţilor sexuale ; dar, mai ales în SUA şi recent în Europa, s-au înrergistrat şi mişcări

pentru drepturile fumătorilor, ale nefumătorilor, ale persoanelor obeze, ale victimelor SIDA.

Mediul de afaceri în calitate de parte constituentă a societăţii, a fost lovit de o serie de

constrângeri şi aşteptări referitoare la modul în care oamenii doresc să fie trataţi, nu numai în

41

calitatea de angajaţi dar şi ca proprietari, consumatori şi membri ai comunităţii. Mişcarea de

revendicare a drepturilor urmează o mentalitate de tipul mi se datorează. Alt factor care a

generat apariţia RSC, în SUA cel puţin, este filozofia victimizării devenind evident pentru mulţi

observatori în perioada anilor 1990 faptul că în Statele Unite crescuse numărul indivizilor şi

grupurilor care credeau că sunt victimele societăţii.

Ceea ce este interesant în noua filosofie a victimizării este măsura mare în care este

afectată populaţia. In conformitate cu Sykes (1991) (citat de Carroll şi Buchholtz, 14),

mentalitatea de victimă se regăseşte în toate grupurile societăţii. Autorii au mai observat că

dacă mişcările sociale precedente erau percepute ca ‘revoluţia creşterii aşteptărilor’, mişcarea

curentă ar putea fi numită ‘revoluţia creşterii sensibilităţii’, un cerc vicios în care o revendicare

dă naştere unei noi revendicări. În societatea victimelor, prevalează mai degrabă sentimentele

în faţa raţiunii, iar oamenii încep să perceapă faptul că au fost ‘răniţi’ pe nedrept de către

instituţiile societăţii – guvern, afaceri şi sistem educaţional. ‘Noua cultură’ reflectă

promptitudinea nu doar de a a-şi plânge de milă ci şi de a considera resentimentele personale ca

arme în obţinerea de avantaje sociale şi de a privi deficienţele ca drepturi ce trebuie respectate

de societate. Luate împreună, aceste noi modalităţi de relaţionare socială pot reprezenta

provocări mari pentru manageri în viitor. Argumentele prezentate până în prezent pot fi

sintetizate în Figura 1.

Încercând să integreze toate punctele de vedere exprimate până în acel moment, Carroll

(1979 citat în Carroll şi Buchholtz, 2006) reprezintă responsabilitatea socială pe care o are o

corporaţie, oferind, după părerea noastă , poate cea mai larg acceptată definiţie a RSC, o

definiţie ilustrativă, însă destul de statică. Aşadar: Responsabilităţile economice ale corporaţiei

+ Responsabilităţile legale ale corporaţiei + Responsabilităţile etice ale corporaţiei +

Responsabilităţile filantropice ale corporaţiei = Responsabilitatea Socială Corporativă

Completă (Figura 2).

42

Fig. 1: Aşteptările sociale versus performanţa socială reală a mediului de afaceri(Carroll şi Buchholtz, 2006, 14)

Problemă socială

Aşteptările sociale ca performanţă a mediului de afaceri

Performanţa reală a mediului de afaceri

Problemă socială

Per

form

anţa

soc

ială

: aşt

epta

tă ş

i rea

lă

1960 2000Timp

43

Fig. 2: Piramida responsabilităţii sociale corporative (Carroll, 1979, citat în Carroll şi Buchholtz, 2006, 39)

Mai explicit, RSC înseamnă că o companie „depăşeşte aşteptările economice

(societatea aşteaptă ca o companie să producă bunuri şi servicii pe care să le vândă cu un

profit), legale (respectarea legii), etice (tipuri de comportamente şi norme etice pe care

societatea aşteaptă să fie respectate) şi discreţionare (activităţi voluntare cum ar fi contribuţiile

filantropice) pe care societatea le are de la organizaţii într-un anumit moment în timp”. Avem

de a face cu o definiţie formată din patru dimensiuni, pe care le-a inclus într-un model

conceptual al performanţei sociale corporatiste.

Cercetările lui Carroll continuă în 1983, când înlocuieşte a patra dimensiune a definiţiei

date CSR, componenta discreţionară, cu voluntariatul/filantropia, astfel încât CSR este

compusă din patru părţi: economic, legal, etic şi voluntar sau filantropic. Practic, Carroll

stabileşte ca model pentru responsabilitatea socială o piramidă care are la bază categoria

economică ca fundaţie pentru restul categoriilor (Carroll, 1999), ceea ce pare evident. În

măsura în care o companie nu produce profit, nu putem discuta de nici una dintre celelalte

dimensiuni conexe. Tocmai în aceasta rezidă la prima vedere pasivitatea definiţie lui Carroll,

Responsabilităţi economice

Să fii profitabil

Fundaţia pe care se clădesc celelalte.

Responsabilităţi legale

Să respecţi legea.

Legea este modul în care societatea codifică binele şi răul. Joacă în conformitate cu regulile jocului

Responsabilităţi etice

Să fii etic

Obligaţia de a face ceea ce este corect, just şi drept. Să eviţi a face rău.

Responsabilităţi filantropice

Fii un bun cetăţean corporativ

Contribuie cu resurse la viaţa comunităţii; îmbunătăţeşte calitatea vieţii.

44

cele patru dimensiuni nu se întrepătrund, ele doar se condiţionează ierarhic, aproape la fel ca în

piramida nevoilor a lui Abraham Maslow. Tensiunile cele mai importante sunt cele între

componenta economică şi cele legale, etice şi filantropice. Viziunile economice clasice despre

rolul corporaţiei (Friedman, [1970]2007, Henderson, 2001) ar putea vedea aici un conflict între

grija pentru profit şi grija pentru societate. În opinia lui Carroll şi Buchholtz (2006) însă,

piramida trebuie văzută în ansamblu, ca un tot unitar al modului în care compania îşi angajează

deciziile, acţiunile, politicile şi practicile simultan pentru a răspunde tuturor componentelor –

mai ales pentru a se asigura sustenabilitatea afacerilor (aşa cum se va vedea în tipul următor de

definiţie). Aşadar procesele de CSR din piramidă nu trebuie interpretate secvenţial ci simultan.

Cred că definiţia lui Carroll este cel mai des citată şi acceptată pentru că oferă claritate

şi detaliu, dintr-o dată RSC-ul trece dincolo de termenii generali ai relaţiei dintre mediul de

afaceri şi societate şi se concretizează în dimensiunile pe care se pot stabili aceste raporturi

precum şi măsura dincolo de care aceste raporturi intră în sfera responsabilităţii. Ceea ce spune

Carroll este că nu putem considera o corporaţie responsabilă social dacă aceasta nu produce

profit, adică dacă nu este eficientă economic, însă profitul trebuie făcut în limitele legii şi în

conformitate cu principiile etice. Până aici nu am avea nici o diferenţă între Carroll şi

Friedman, totuşi Carroll adaugă responsabiltăţile filantropice şi acestea nu se referă la manageri

sau proprietari ca persoane fizice ci la responsabilităţile corporaţiei ca persoană juridică,

centrând referirea pe cetăţenia corporativă. Corporaţia, ca structură legală independentă de cei

care au format-o, are propriile ei obligaţii ca cetăţean. Dezbaterea privind cetăţenia corporativă

va fi detaliată în cadrul capitolului următor.

2.2.4. RSC înseamnă includerea stakeholderilor – Freeman (1984), Freeman, Harrison, Wicks (2007), Philips (2003), Preston (2001)

Pornim de la premisa că scopul unei companii este acela de a crea bunăstare. Cei care

(indivizi sau grupuri) participă, intenţionat sau nu în procesul de creare a bunăstării sunt

stakeholderii companiei. Contribuţiile stakeholderilor pot varia, de la inputuri, creaţie, la

suportarea unor costuri adiţionale, suportarea unor pericole sau a unor prejudicii. Ceea ce

înseamnă că atât ei cât şi corporaţia au ceva de riscat în procesul realizării de profit – aceste

riscuri fiind că pentru stakeholderi beneficiile vor fi mai mici, costurile pe care le plătesc vor fi

mai mari, vor suferi consecinţele unor pericole neanticipate sau mai mari decât cele asumate

(Preston, 2001, http://www.rotman.utoronto.ca/~stake/Consensus.htm).

45

Aşadar, considerăm a fi stakeholder (parte interesată) orice grup sau individ care poate

afecta sau e afectat de atingerea scopului corporaţiei (Freeman, Harrison şi Wicks, 2007, 6).

Vom folosi în continuare sintagma engleză stakeholder întrucât termenul românesc echivalent

– părţi interesate, actori interesaţi nu este suficient de acoperitor şi sugerează că stakeholderi

sunt doar aceia care au un interes direct în activitatea corporaţiei şi nu şi aceia pe care

corporaţia îi afectează - ceea ce restrânge mult aria de referire a termenului. Philips (2003)

consideră că stakeholderii sunt acele grupuri de la care organizaţia a acceptat în mod voluntar

beneficii şi faţă de care, ca urmare, apar obligaţii morale. Argumentarea lui Philips (2003)

porneşte, ca la Preston, de la principiul asumării comune a riscurilor şi, ca urmare, a necesităţii

împărţirii beneficiilor produse de corporaţie. Acţionarii au drept de proprietate doar asupra

finanţelor reziduale (residual cash flow) produse de corporaţie. Ei nu posedă implicit

mobilierul sau flota de transport a unei companii. Proprietatea asupra acţiunilor nu implică

proprietatea asupra corporaţiei mai mult decât îl implică proprietatea asupra oricărui alt

instrument financiar legat de corporaţie. Corporaţia este o entitate independentă al cărei

proprietar nu e nimeni. Similar, nimeni nu discută despre dreptul de proprietate al unei biserici,

universităţi sau naţiuni. Anumiţi indivizi sunt responsabili pentru administrarea acestor entităţi

dar nimeni nu se simte obligat să ajungă la cei care le deţin. De ce ar trebui corporaţiile să fie o

excepţie? Fără conceptul de proprietate, maximizarea beneficiilor acţionarilor devine de

asemenea o teorie mai puţin sustenabilă sau argumentabilă.

Dacă o corporaţie sau altă organizaţie este considerată o entitate capabilă ea însăşi să

deţină obligaţii legale, atunci este la fel de capabilă să deţină şi obligaţii morale. O obligaţie

morală de acest tip este cea de corectitudine - acceptând beneficiile unei scheme reciproc

avantajoase de cooperare, organizaţiile au obligaţii faţă de cei care contribuie la activitatea lor.

O parte dintre obligaţii sunt stipulate în lege, însă multe dintre ele nu sunt specificate. Din

această perspectivă acţionarii sunt contributori semnificativi şi deci obligaţiile faţă de ei sunt

semnificative. Aceste obligaţii iau de obicei forma dividendelor şi a creşterii valorii de piaţă a

acţiunilor în cazul organizaţiilor bine conduse. Totuşi, obligaţiile datorate acţionarilor sunt

diferite doar ca grad faţă de obligaţiile faţă de alţi stakeholderi.

Obligaţiile corporaţiei faţă de toţi stakeholderii sunt bazate de principiul corectitudinii

(fairness based). Iar obligaţiile fiduciare care există sunt faţă de organizaţie ca entitate

independentă. Managerii sunt indivizii responsabili pentru administrarea afacerilor organizaţiei,

inclusiv respectarea obligaţiilor morale cuprinse în principiul corectitudinii faţă de stakeholderi.

De aceea managerii trebuie să susţină bunăstarea stakeholderilor ca reprezentanţi ai

organizaţiei (Philips, 2003, 156). Argumente similare o să găsim şi la alţi autori care

46

legitimează RSC-ul bazându-se pe împărţirea riscurilor şi, ca urmare, pe diluarea efectelor ce

decurg din dreptul de proprietate şi a drepturilor conexe. Se încearcă acreditarea ideii că

stakeholderii, deşi nu deţin acţiuni într-o companie, sau deţin acţiuni infime ca număr (cum ar

fi cazul angajaţilor care primesc bonusuri în acţiuni la compania unde lucrează), sunt

îndreptăţiţi să formuleze aşteptări faţă de activitatea corporaţiei în sensul în care aceasta trebuie

condusă pentru a le lua în seamă interesele. Din acest punct de vedere acţionarii au un statut de

primus inter pares, totuşi un pares. Responsabilitatea corporaţiei este circumscrisă în acest caz

strict în relaţie cu cei care o afectează sau sunt afectaţi direct, nu faţă de întreaga societate. Din

acest punct de vedere, Philips (2003) şi Preston (2001) consideră că teoria stakeholderilor este

una care ţine mai degrabă de managementul companiei. În opinia noastă, aceasta este o

restrângere voită a conceptului, pentru că în fapt, se provoacă şi se pune sub semnul întrebării

conceptul de proprietate şi dreptul de uzufruct asociat acesteia. Dacă însă la autorii citaţi mai

sus găsim o legitimare a RSC faţă de grupuri care au legătură cu corporaţia, la Bakan (2005)

care preia un argument formulat de Noam Chomsky (2000) găsim ideea că date fiind efectele

activităţii corporative, responsabilitatea ei trebuie gândită în legătură cu societatea ca întreg.

Argumentul adus în suportul acestei teorii este acela al externalităţii. Bakan ne îndeamnă să ne

gândim la o persoană care trece pe lângă o companie producătoare şi care poluează mediul

extern în limitele permise de lege. Acea persoană nu are un interes direct în acea companie, nu-

i cumpără produsele şi nu are legături de muncă sau alt tip de relaţionare, ea doar trece prin

apropierea respectivei companii şi poartă un tricou alb. Datorită poluării, tricoul alb se

murdăreşte, ceea ce înseamnă că persoana respectivă trebuie să consume detergent, apă şi timp

pentru a remedia efectele activităţii corporaţiei. Ceea ce face respectiva corporaţie se cheamă

externalizare – adică, la nivel general, efectele activităţii ei sunt transferate către membrii

societăţii, care pot să nu beneficiaze direct nici de produsele şi nici de dividende sau alte

produse financiare ale acesteia. Chomsky (2000 citat în Bakan, 2005) consideră că atunci când

corporaţiile iau decizii de afaceri, ele ignoră principiul externalităţii, adică persoanele ce pot fi

afectate din cauza unei decizii ce urmăreşte profitul exclusiv al acţionarilor. Însă tocmai

datorită costurilor asociate externalizării pe care trebuie în final să le plătească, societatea este

îndreptăţită să le ceară corporaţiilor să fie responsabile social şi să facă din responsabilitatea

socială o obligaţie. De aceea, în opinia noastă, teoria stakeholderilor are mai mult de a face cu

un mod de a conduce afacerile care să asigure profitabilitatea companiei pe termen lung, aşa

cum sublinia Preston (2001):

„Managememtul stakeholderilor încearcă să ajungă la o combinaţie eficientă de contribuţii, riscuri şi

beneficii, luând în considerare rolurile şi îngrijorările tuturor stakeholderilor. O urmărire neechilibrată a

47

beneficiilor pentru un singur grup de stakeholderi şi încercările de a primi contribuţii şi de la celelalte

grupuri fără a le asigura beneficii echivalente este un tip de acţiune incompatibilă cu crearea sustenabilă a

bunăstării pe termen lung” (http://www.rotman.utoronto.ca/~stake/Consensus.htm).

Cum stakeholderii unei companii – indiferent de mărimea ei vor fi mai puţini ca număr

decât întreaga societate, putem spune că definiţia RSC din perspectiva teoriei de mai sus are o

arie medie de acoperire. Faţă de teoria stakeholderilor care presupune doar un nou mod de a

gândi afacerile, Chomsky propune prin RSC o reformă din temelii a sistemului capitalist. Pe

bună dreptate, el este considerat ca fiind oponentul de drept a lui Milton Friedman, economist

ale cărei teorii neoliberale le dezavuează în cartea sa apărută în 1999 – „Profit Over People.

Neoliberalism and Global Order” (Profitul mai important decât oamenii. Neoliberalismul şi

noua ordine). Dacă teoria stakeholderilor legitimează RSC prin împărţirea riscurilor dar aria de

cuprindere a conceptului este limitată la o parte a societăţii, Chomsky legitimează RSC prin

intermediul principiului externalităţii şi extinde responsabilitatea pe care o au corporaţiile către

întreaga societate.

2.2.5. RSC în relaţie cu reţelele sociale - Wayne Visser (2008)

Tot ca răspuns la presiunile sociale şi la coagularea comunităţilor mi se pare importantă

şi originală în acelaşi timp definiţia pe care o dă Wayne Visser (2008,

http://csrinternational.blogspot.com/2008/10/csr-20.html) şi care defineşte RCS-ul în funcţie de

evoluţia internetului şi transformarea reţelelor sociale, a conţinutului comunicării generat de

utilizator şi a surselor deschise de informare. Visser (2008) defineşte prima variantă a

internetului WEB 1.0 ca una plană în care oamenii abia începuseră să se conecteze, partea

hardware era standardizată, iar accesele de inovaţie ale unor furnizori de programe ca Netscape

(software din surse deschise) au fost repede înăbuşite de giganţii software ca Microsoft prin

promovarea utilizării pe scară largă a propriilor programe şi motoare de căutare.

În mod similar CSR 1.0 a fost doar un mijloc pentru ca firmele să-şi stabilească relaţii

cu comunităţile, să-şi administreze contribuţiile filantropice pentru a-şi îmbunătăţi imaginea, a

avut pionieri sau inovatori însă în cele din urmă demersul a fost confiscat de marile companii

multinaţionale, astfel încât iniţiativele au devenit standardizate prin coduri de conduită,

rapoarte sau linii directoare. În ceea ce priveşte WEB 2.0, Visser (2008) consideră că internetul

s-a transformat în „reţele de colaborare şi utilizare centrată pe participant”, instrumentele

disponibile includ media socială, reţelele sociale virtuale, agregarea şi crearea cunoştinţelor;

48

utilizatorii trec dincolo de avansul tehnologic şi îşi adoptă o nouă filosofie , un mod de a vedea

diferit lumea.

În concordanţă cu această transformare a spaţiului virtual, RSC-ul este definit din ce în

ce mai mult de „scopuri globale comune, parteneriate inovative şi implicarea actorilor

interesaţi”. Mecanismele de aplicare are RSC-ului includ diverse paneluri ale actorilor

implicaţi, raportări transparente, un nou val de antreprenoriat social.

În acelaşi timp se constată o descentralizare, o schimbare a unităţilor de măsură: de la

câţiva şi mari (corporaţii) la mulţi şi mici (firme locale, IMM-uri) şi o schimbare în modul de

aplicare al unităţilor de măsură, de la unul şi exclusiv la mai mulţi şi împărtăşit. Acele

companii, subliniază Visser (2008) care vor practica în continuare CSR 1.0 vor rămâne în urmă

rapid. Reţelele înalt conştientizante de actori interesaţi îi vor expune pe cei care nu se schimbă

şi le vor retrage gradual “licenţa socială” de a mai opera pe piaţă. Prin contrast, companiile care

vor asimila şi pune în practică CSR 2.0 vor fi acelea care vor putea contribui prin colaborare la

rezolvarea problemelor globale şi, ca urmare a acestui fapt, piaţa le va răsplăti eforturile.

2.2.6. RSC şi sustenabilitatea – Paul Hawken, Amory Lovins şi Hunter Lovins (1999), John Elkington (2007), William McDonough şi Michael Braungart (2002) şi Johnathon Porritt (2007)

Poate dintre toate mişcările sociale şi pentru drepturi, nici una nu a fost atât de

puternică în a legitima un nou mod de raportare faţă de mediul de afaceri ca mişcarea

ecologistă. În acest sens, mişcarea ecologistă s-a erijat în purtătoarea de cuvânt a “celor care nu

cuvântă sau care nu se pot reprezenta singuri (e.g. mediul înconjurător, speciile de animale pe

cale de dispariţie)” şi a introdus în relaţia mediu de afaceri – societate (variabile esenţiale ale

definiţiilor prezentate mai sus) încă una – mediul înconjurător (Figura 3).

În acest context, lucrări ca: Gaia: A New Look at Life on Earth (Gaia: O nouă faţă a

vieţii pe pământ) scrisă de James Lovelock în 1979 sau documentarul An Inconvenient Truth

(Un adevăr neplăcut) al fostului vice-preşedinte SUA – Al Gore au pus din ce în ce mai ferm

pe agenda politică şi au conştientizat opinia publică despre faptul că trăim într-o lume cu

resurse finite:

Societatea umană

49

Fig. 3: Sistemele sustenabile, adaptat după Forum for the Future (Forum pentru viitor) (citat de Porritt, 2007, 57)

“pe un pământ finit, creşterile de natură fizică trebuie să înceteze la un moment dat”... “pentru că

nici un sistem nu se poate extinde dincolo de capacitatea sistemului total din care face parte” (Porritt,

2007, 55).

Introdus pentru prima dată de către John Elkington în 1994 (Elkington, 2007, 1)

conceptul de triple bottom line – TBL (trei componente fundamentale) se referă la realizarea

dezvoltării sustenabile prin integrarea dimensiunilor sociale şi economice, concomitent cu

progresul în domeniul păstrării mediului. Termenul de dezvoltare sustenabilă însemnând acel

tip de dezvoltare care va asigura actualele nevoi ale umanităţii fără a periclita abilitatea

generaţiilor viitoare de a-şi satisface nevoile, a fost introdus de către un raport al Naţiunilor

Unite (World Commission on Environment and Development, Raportul Brundland, 1987) şi se

referă mai înainte de toate la o dezvoltare responsabilă, având în vedere faptul că ne

confruntăm cu resurse limitate în timp ce nevoile cresc şi se diversifică.

Doppelt (2003, 40) consideră că sustenabilitatea are de a face cu “protejarea opţiunilor

noastre. Este nevoie în acest scop de o nouă paradigmă economică, ce le permite indivizilor să

trăiască şi să muncească în modalităţi care pot fi menţinute de-a lungul mai multor decenii, fără a

deteriora sau a face rău resurselor noastre de mediu, economice sau sociale”. Dacă definim

dezvoltarea sustenabilă (durabilă) în spiritul Raportului Brundland, însă mai metaforic, am putea

să-l cităm pe Mads Ovlisen, fost CEO la Novo Nordisk, o companie farmaceutică daneză, care

spunea că această dezvoltare reprezintă „modul de a trata planeta ca şi cum ar fi un împrumut de

la copiii noştri, mai degrabă decât o moştenire de la părinţi”. Hopkins (2007, 37) defineşte RSC

ca “tratarea stakeholderilor într-o manieră etică şi responsabilă, ca în societăţile civilizate.

Socialul implică atât responsabilităţi economice cât şi de mediu. Stakeholderii există atât în

interiorul cât şi în exteriorul unei companii. Scopul mai larg al responsabilităţii sociale este să

creeze standarde mai bune de viaţă în timp ce păstreză compania profitabilă, atât pentru

persoanele din interiorul cât şi din exteriorul corporaţiei”. Autorul se întreabă dacă termenul de

Economia

Biosfera

50

RSC nu ar trebui, în fapt, înlocuit cu acela de Csu (adică Corporate Sustainability –

sustenabilitate corporativă), mai ales că în opinia sa există un mare grad de atracţie semantică

pentru această înlocuire, noţiunea de sustenabilitate fiind intens curtată de către directorii de top

ai corporaţiilor, directori ce încearcă să menţină sau să crească valoarea acţiunilor şi, în acelaşi

timp, să observe şi să monitorizeze multitudinea de probleme sociale. Sustenabilitatea la Hopkins

are legătură atât cu menţinerea profitabilităţii pe termen lung a corporaţiei cât şi cu prezervarea

mediului, totuşi considerăm că el se încadrează doar parţial între exponenţii curentului ecologic.

O particularitate a definiţiilor RSC în termeni ecologici este aceea că aria de cuprindere a

conceptului se lărgeşte.

Dacă la McDonough şi Braungart (2002, 150-151) vorbim de o reaşezare a relaţiei

dintre economie şi ecologie pe principiul că “este responsabilitatea unei companii să furnizeze

acţionarilor valoare şi să crească profiturile şi bunăstarea – dar nu în dauna structurii sociale a

lumii naturale”, Hawken, Lovins şi Lovins (1999) vorbesc despre necesitatea unor schimbări

sistemice ale capitalismului.

Pornind de la premisa că orice economie are nevoie pentru a funcţiona de patru tipuri de

capital: uman (muncă, inteligenţă, cultură şi organizare), finaciar (bani, investiţii, instrumente

monetare), manufacturier (infrastructură, maşini, unelte) şi natural (sisteme vii, ecosisteme,

resurse), autorii consideră că „economiile nu pot funcţiona ca un ghid de încredere până când

capitalul natural nu va apărea în balanţele comerciale ale companiilor şi statelor lumii. Aşa cum

arată acum, sistemul capitalist este bazat pe principii contabile care ar conduce spre faliment

orice companie. Atunci când capitalul natural nu este tratat liber, nelimitat şi neimportant ci ca

parte integrantă şi indispensabilă a procesului de producţie, tot sistemul nostru contabil se va

schimba. Preţurile, costurile şi modul în care vom calcula valoarea se va schimba dramatic”

(Hawken, Lovins şi Lovins, 1999, 61).

2.2.7. RSC o formă a cetăţeniei corporative – Andrew Crane, Dirk Matten şi Jeremy Moon23 (2008)

Autorii consideră că istoria organizării şi funcţionării corporaţiilor a fost caracterizată

de schimbarea punctului de referinţă dinspre dorinţa de a le acorda acestora libertatea necesară

pentru a putea funcţiona eficient şi, pe de altă parte, frica de puterea pe care o pot acumula şi

necesitatea de a proteja, în acest scop, interesele publice. Corporaţiile au fost implicate prin

diverse acţiuni filantropice în iniţiative care vizau comunitatea în care operau, începând cu

23 Aceşti autori fac parte din Şcoala de RSC a Universităţii din Nottingham. A. Crane şi D. Matten fiind în acelaşi timp autorii uneia dintre cele mai comprehensive cărţi de etica afacerilor.

51

Cadbury24 sau cu alte proiecte similare. Cu toate acestea, autorii consideră că atunci când ne

referim la cetăţenia corporativă, nu înseamnă că privim ad literam corporaţiile ca cetăţeni sau

că acestea au cetăţenie. „Ci mai degrabă ne referim la faptul că identitatea şi acţiunile acestora

pot sau ar trebui înţelese ca fiind într-un mod semnificativ similare cu acelea al cetăţenilor. La

fel cu termenul de persoană juridică, acela de cetăţean corporativ este folosit pentru a atrage

atenţia că corporaţiile sunt mai mult decât un nexus de contracte, intermediari între cerere şi

ofertă sau simpli producători de profit şi pierderi.” (Crane, Matten şi Moon, 2008, 8). O

corporaţie este un cetăţean de facto pentru că beneficiază de toate drepturile pe care le oferă

legea persoanelor: poate încheia contracte, are dreptul de proprietate, poate angaja muncitori,

poate da în judecată şi poate fi dată în judecată, plăteşte taxe. Singurul drept pe care o

corporaţie nu îl are este acela de a vota, aceasta nu înseamnă că o corporaţie nu poate să

influenţele legal procesul de luare a deciziilor – prin lobby (SUA) sau prin participarea în

organisme consultative la nivel central (Consiliile Economico-Sociale în UE). Corporaţia este

subiect al legii, indiferent de cine sunt proprietarii acesteia. Din nou, indiferent cine lucrează

pentru ea sau cine sunt proprietarii, corporaţia are o faţă „umanizată” în sensul că ea poate fi

lăudată pentru performanţele ei sau pusă la zidul infamiei, are valori pe care le promovează.

Mai mult, citându-l pe French (1979), Crane, Matten şi Moon (2008) consideră că o corporaţie

are intenţii şi drept urmare poate să-şi asume responsabilităţi morale. Aceasta decurge din

abilitatea de a-şi evalua intenţiile şi de a lua decizii raţionale precum şi de a răspunde

evenimentelor şi criticilor prin modificarea intenţiilor sau acţiunilor desfăşurate până în acel

moment. Admiţând aşadar corporaţiile în rolul de cetăţeni, ajungem în situaţia în care acestea

îşi aliniază interesele individuale într-un mod responsabil şi controlabil cu interesele societăţii.

Un caz posibil este acela în care companiile se auto-reglementează – ceea ce le permite să se

alinieze cerinţelor sociale concomitent cu urmărirea propriilor scopuri şi interese. Un contra-

exemplu pentru a exclude corporaţiile din rândul cetăţenilor ar fi acela că ele posedă o mare

putere economică, ce poate fi echivalată cu cea a unor state şi nu cu cea a unor cetăţeni. Cu

toate acestea, corporaţiile nu sunt subiectul unui proces democratic de luare a deciziilor, mai

ales luând în considerare numărul enorm de persoane pe care îl pot afecta. De aceea

corporaţiile ar putea mai degrabă fi considerate cvasi-cetăţeni. Cu certitudine însă, în opinia lui

Crane, Matten şi Moon (2008, 48) teoriile cetăţeniei sunt noua paradigmă în care vor putea fi

24 Cadbury, un important producător de ciocolată din Marea Britanie, care în anii 1879 a creat pentru angajaţii săi primul company town (oraş al companiei) ce includea locuinţe, serviciu medical, programe educţionale, cursuri, toate acestea fiind considerate primele iniţiative de filantropie corporativă. Mottoul unei asemenea iniţiative fiind acela de „afacere de succes într-o comunitate de succes”. (Handy, [2002]2003)

52

soluţionate cu mai multă uşurinţă multe dintre chestiunile divergente care privesc rolul

corporaţiilor în societate.

În opinia mea, privirea corporaţiei din perspectiva cetăţeniei este un pas mare înainte în

dezbaterea teoretică asupra RSC pentru că se delimitează un perimetru în cadrul căruia relaţiile

corporaţii – societate – mediu şi viitorul planetei sunt aşezate pragmatic şi pot fi golite de

ideologii. Acceptarea termenului de cetăţean corporativ le permite corporaţiilor şi

reprezentanţilor acestora să-şi asume public ceea ce până acum nu puteau face între limitele

clar definite de teoriile economice. Avem de-a face după părerea mea, prin teoria cetăţeniei

corporative a lui Crane, Matten şi Moon (2008) cu prima teorie cu nivel mediu de generalitate

din domeniul responsabilităţii sociale corporative.

Vom trece în revistă în continuare o serie de definiţii, marginale sau secundare ca

importanţă în opinia mea, referitoare la RSC. Punctul lor comun este acela că privesc

responsabilitatea corporativă ca un tip de activitate pe care organizaţiile trebuie să şi le asume

voluntar în relaţia cu stakeholderii sau societatea. În opinia noastră, conştientizarea necesităţii

unei responsabilităţi a mediului de afaceri faţă de stakeholderi şi societate este o obligaţie.

Voluntară este doar măsura în care se pune în practică această obligativitate, pentru a menţine

în acelaşi timp profitabilitatea afacerii. Într-un raport din anul 2000 al Consiliului Mondial

Corporativ pentru Dezvoltare Durabilă - World Business Council for Sustainable Development

(citat de Henderson, 2001, 18) s-a agreat o definiţie a RSC, după îndelungi consultări:

„Responsabilitatea socială corporatistă este reprezentată de angajamentul companiilor de a

contrbui la dezvoltarea durabilă, de a conlucra cu angajaţii, familiile acestora, comunitatea

locală şi societatea în ansamblul ei pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii.” Kotler şi Lee (2005, 3)

consideră că „responsabilitatea socială corporativă este angajamentul de a îmbunătăţi

bunăstarea unei comunităţi prin practici de afaceri discreţionare şi cu contribuţia resurselor

corporaţiei”. Discreţionar, care este un termen cheie în această definiţie, se referă la

angajamente voluntare pe care şi le asumă o companie de a alege şi implementa anumite

practici sau de a face anumite contribuţii. În opinia autorilor, respectivul angajament trebuie

demonstrat înainte ca o companie să fie declarată ca responsabilă social, prin adoptarea unor

practici de afaceri sau realizarea unor contribuţii care pot fi atât monetare cât şi non-monetare.

Termenul de bunăstare a comunităţii include în această definiţie atât dimensiunea umană cât şi

pe cea de mediu. Comisia Europeană (Commision of the European Communities, 2002)

consideră că RSC este un concept prin care companiile integrează voluntar (n.n. adică doar

dacă doresc) în operaţiunile de afaceri şi în cele de interacţiune cu stakeholderii îngrijorările

privitoare la mediu şi cele sociale.

53

Considerăm că aceste definiţii sunt lacunare pentru că, în opinia noastă, asumarea

responsabilităţii e obligatorie; în viziunea noastă există o contradicţie conceptuală între

responsabilitate şi voluntariatul în asumarea ei. Poţi fi ori responsabil ori iresponsabil, a fi

responsabil dar a-ţi asuma opţional această responsabilitate nu este un tip de alegere posibilă

atunci când avem de a face cu supravieţiurea planetei şi cu moştenirea pe care o lăsăm

generaţiilor viitoare.

În urma analizei definiţiilor sau încercărilor de definire a responsabilităţii sociale

corporative, putem să oferim punctul nostru de vedere asupra acestui termen:

În accepţiunea largă, RSC se referă la relaţiile dintre mediul de afaceri şi societate,

din perspectiva realizării unei dezvoltări durabile; într-un sens mai restrâns, RSC se referă

la modul de conducere a unei companii în cadrul căruia decidenţii se obligă ca în realizarea

profitului să ţină cont, în mod echitabil, de interesele tuturor actorilor sociali pe care îi

afectează activitatea companiei.

Parafrazându-i pe Simon Zadek (2005) şi Archie Carroll (2006), responsabilitatea

socială totală a corporaţiilor există atunci când în cultura organizaţională şi în cultura personală

a angajaţilor, managerilor şi acţionarilor, grija pentru binele societăţii este o valoare centrală,

un imperativ categoric al modului în care se obţine profitul; atunci când relaţionarea

responsabilă cu societatea este singura opţiune care poate fi concepută; atunci când nu mai are

rost să vorbim despre „strategii de RSC” pentru că responsabilitatea socială este parte

integrantă a tuturor deciziilor de afaceri.

Trimiteri bibliografice

54

3. Coordonate juridice şi etice al responsabilităţii sociale corporative

3.1. Cadrul juridic; limitele etice ale responsabilităţii sociale corporative

3.1.1. Norma de drept şi norma etică

Normele de drept (justum), normele de morală (honestum) şi de politeţe (decorum) au

fost diferenţiate încă din secolul XVIII. Deosebirea dintre normele de drept şi celelalte

categorii de norme sociale o constituia faptul că aplicarea lor este asigurată prin forţa de

constrângere a statului. Cu toate acestea, nu se poate afirma că celelalte tipuri de norme sociale

nu sunt sancţionate - spre exemplu, normele de politeţe sunt sancţionate prin oprobriul public,

deoarece toate normele care orânduiesc convieţuirea socială, indiferent de natura lor, implică

un anumit fel de constrângere. Deci, în raport de alte categorii de norme sociale sancţionate

specific, normele juridice au un gen de sancţiune fixată şi aplicată de organe create de societate

în acest scop, urmând pentru acesta o procedură prestabilită.

Dar majoritatea normelor juridice sunt rezultatul unui proces de normare socială, care a

fost urmat în mod spontan, ducând la fixarea unor cutume, a unor obiceiuri reglementate de

comportamente, care mai târziu au fost legiferate. Geneza şi evoluţia normelor juridice din

categoria mai largă a normelor sociale subliniază originea etică a normelor juridice. Pentru a

distinge între aceste două categorii diferite de norme: normele morale (sociale) şi normele

juridice se cere definită „morala” ca fiind totalitatea regulilor de purtare a oamenilor. Dreptul,

ca un ansamblu a normelor juridice, este definit, la rândul său, ca fiind totalitatea normelor de

conduită socială ce sunt aduse la îndeplinire, la nevoie, prin forţa de constrângere a statului.

Astfel, morala în comparaţie cu dreptul este genul proxim al dreptului25.

În acest sens, în prezent avem două categorii de norme: normele juridice – cuprinse în

actele normative şi emise de puterea legiuitoare – şi normele morale – acele norme care nu au

fost legiferate, adică acele norme care nu sunt cuprinse în legi (privite în sens larg – lato sensu).

Normele etice (morale) nu au devenit norme juridice decât după ce au fost legiferate -

cuprinse într-un text de lege26. Adică o normă morală devine normă de drept din momentul în

25 Mureşan, L.: Elemente de dreptul mediului. Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2007, p. 26.26 Djuvara, M., Teoria generală a dreptului. Enciclopedia juridică. Editura All, Bucureşti. 1995, pp. 41-42.

55

care neglijarea sau încălcarea ei este urmată de aplicarea unei sancţiuni, exercitate de stat prin

intermediul autorităţilor sale judecătoreşti.

Ideea de obligaţie se află la baza tuturor normelor, atât a normelor de morală şi a

normelor juridice. Diferenţa primordială între normele sociale/morale şi cele juridice (deşi

acestea din urmă îşi au, în majoritatea cazurilor, rădăcinile în primele) constă în faptul că

normele juridice sunt recunoscute de o lege, care le şi protejează. Aşadar, normele juridice sunt

elaborate, conservate şi garantate în aplicarea lor de stat, teama de sancţiunile juridice

constituind, în multe cazuri, temeiul aplicării acestui tip de norme27.

Astfel, dreptul s-a desprins treptat din normele de morală şi din obiceiuri. În acest sens

putem afirma că morala/etica a precedat dreptul. Pe verticala istoriei, evoluţia dreptului s-a

făcut în strânsă legătură cu cea a moralei28. Şi în prezent se observă faptul că normele juridice

care contrazic principiile eticii sunt injuste. Influenţa eticii asupra dreptului priveşte atât

procesul creării dreptului, cât şi în procesul de aplicare a dreptului. Legea juridică reprezintă un

important mijloc de educare etică.

Specialişti filosofi în etica afacerilor răspund la întrebarea „A fi etic înseamnă să

respecţi legea?” prin diferenţierea comportamentului etic de respectarea legii. Ei motivează

acest răspuns prin câteva exemple în sens contrar: „deşi legea încorporează anumite convingeri

morale, pe care le împărtăşesc numeroşi cetăţeni ai unui stat, legea, ca şi sentimentele, se poate

abate faţă de ceea ce este etic. Sclavia negrilor din America înainte de războiul de secesiune,

politica de apartheid din Africa de Sud sau discriminarea femeilor în ţările fundamentalist

islamice oferă exemple de relaţii sociale inumane, impuse prin forţa unor «legi» inacceptabile

din punct de vedere etic”29. Trebuie reţinută, însă, realitatea conform căreia aceste situaţii sunt

foarte rare, constituind excepţii de la regula direcţiei etice pe care o urmează reglementările

legale.

Aceasta este susţinută şi de etimologia cuvântul „drept”, care este o metaforă şi care

provine de la cuvântul latin „directum” - ceea ce este conform regulii, legii.

Aşa cum am explicat anterior, regulile legale ce formează dreptul poartă denumirea de

norme juridice. Norma juridică este o limitare a posibilităţilor de manifestare a voinţei, o

27 Ungureanu, O., Drept civil. Introducere. Editura All Beck, Bucureşti. 2000, p. 19.28 Popa, N., Teoria generală a dreptului. Editura Actami, Bucureşti. 1994, pp. 51, 135-141.29 Crăciun, D., Morar, V., Macoviciuc, V., Etica afacerilor. Editura Paideia, Bucureşti. 2005, pp. 294-295.

56

obligativitate de comportament30. Ca şi alte norme sociale, normele juridice sunt rodul

aspiraţiei spre instaurarea în societate a spiritului de dreptate (a spiritului etic).31

Astfel, etica s-a încorporat în lege evoluând o dată cu evoluţia legilor. În acest sens,

doctrina a numit legea, în sens general, ca fiind „acea etică ce a fost codificată”, în sensul în

care legea încorporează noţiunile de bază privind o activitate corectă desfăşurată de persoanele

fizice şi juridice, activitate ce a fost stabilită de creatorii de lege - autorităţile publice abilitate32.

3.1.2. Cadrul juridic comunitar al responsabilităţii sociale corporative

În domeniul strict al responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale au fost adoptate,

la nivel comunitar, două acte normative: 1) Rezoluţia Consiliului referitoare la Cartea Verde

privind responsabilitatea socială a societăţilor comerciale 2002/C 86/03 şi 2) Rezoluţia

Consiliului privind responsabilitatea socială a societăţilor comerciale 2003/C 39/02, din 6

februarie 2003.

1. Rezoluţia Consiliului referitoare la Cartea Verde privind responsabilitatea socială a

societăţilor comerciale 2002/C 86/0333, doreşte să contribuie, în mod constructiv, la

implementarea strategiei de la Lisabona de încurajare a discuţiilor privind dezvoltarea

responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale la nivel naţional, european şi global. Se

doreşte implicarea largă a tuturor celor interesaţi de activitatea societăţilor comerciale

(stakeholderilor) în dezbaterea amănunţită a Cărţii Verzi, privind contribuţia comercianţilor şi

comunităţii în general, şi a partenerilor sociali în particular. În plus, acest act comunitar

urmăreşte integrarea afacerilor în conexiune cu voluntariatul, ca o iniţiativă a societăţilor

comerciale, privind integrarea problemele sociale şi de mediu (environment) provocate de

desfăşurarea afacerilor în operaţiunile comerciale a societăţilor comerciale şi relaţia acestor

societăţi comerciale cu cei interesaţi de activitatea societăţilor comerciale (stakeholderii).

Responsabilitatea socială poate contribui nu numai la încurajarea unui nivel ridicat de

coeziune socială, protecţie a mediului înconjurător şi respect al drepturilor fundamentale, dar şi

la îmbunătăţirea competitivităţii în toate categoriile de afaceri şi în toate sectoarele de

activitate. Responsabilitatea socială a societăţilor comerciale poate completa şi promova

aplicarea regulilor şi actelor normative în domeniul drepturilor sociale şi a standardelor de

30 Poenaru, E., Drept civil. Teoria generală. Persoanele. Editura Dacia Europa Nova, Lugoj. 2001, pp. 3-7.31 Mureşan, L., Poţincu, C., Etica în afaceri. Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2007, pp. 17-18.32 Crane, A., Matten, D., Spence, L. J., Corporate Social Responsibility. Readings and causes in a global context. Routledge, Abigdon. 2008, p. 63.33 Portalul Uniunii Europene - www.europa.eu

57

mediu. Codurile de comportament (codurile etice), în particular, pot promova standarde

internaţionale de muncă şi încuraja o atitudine responsabilă pentru cei care le respectă.

Deşi responsabilitatea socială este o problemă ce apare în cursul desfăşurării afacerilor,

toţi cei interesaţi de activitatea respectivei societăţi comerciale (stakeholderii) pot juca un rol

decisiv în încurajarea adoptării practicilor responsabile social în desfăşurarea afacerilor. Fiind

compatibile şi consecvente cu Comunitatea Europeană şi regulile internaţionale,

responsabilitatea socială a societăţilor comerciale trebuie înţeleasă ca o completare a regulilor

şi legislaţiei privind normele sociale şi „drepturile” mediului (environmentale), pe care nu le

poate, însă, substitui.

2. Rezoluţia Consiliului privind responsabilitatea socială a societăţilor comerciale

2003/C 39/02 (6 februarie 2003)34 stipulează strategiile de promovare a responsabilităţii sociale

a societăţilor comerciale, ce trebuie să se bazeze pe:

a) recunoaşterea naturii voluntare a responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale;

b) nevoia de credibilitate şi transparenţă a practicilor social responsabile a societăţilor

comerciale;

c) concentrarea pe activităţile unde implicarea comunitară poate adăuga valoare;

d) echilibrarea şi o abordare largă a responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale

incluzând probleme economice, sociale şi de mediu (environmentale) împreună cu interesele

consumatorilor;

e) concentrarea atenţiei asupra cerinţelor şi caracteristicilor specifice a societăţilor

comerciale mici şi mijlocii;

f) ajutorul şi compatibilitatea cu acordurile internaţionale existente.

Rezoluţia Consiliului 2003/C 39/02 susţine interesul Comisiei, în special, de a-şi

concentra strategia spre:

a) creşterea cunoaşterii privind impactul pozitiv al responsabilităţii sociale a societăţilor

comerciale în afacerile şi comunitatea din Europa şi străinătate, în special în ţările în

dezvoltare;

b) dezvoltarea schimbului de experienţă şi bună practică în domeniul responsabilităţii

sociale a societăţilor comerciale;

c) promovarea dezvoltării abilităţilor manageriale în responsabilitate socială a

societăţilor comerciale;

d) facilitarea convergenţei şi transparenţei politicilor şi instrumentelor responsabilităţii

sociale a societăţilor comerciale;

34 Portalul Uniunii Europene. www.europa.eu

58

e) integrarea responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale în politicile comunitare.

Rezoluţia Consiliului 2003/C 39/02 pretinde Statelor Membre ale Uniunii Europene:

a) promovarea responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale la nivel naţional în

paralel cu dezvoltarea unei strategii la nivel comunitar, în special prin conştientizarea

societăţilor comerciale de beneficii şi evidenţierea rezultatelor potenţiale ale unei cooperări

constructive dintre guverne, afaceri şi alte sectoare ale comunităţii;

b) continuarea promovării dialogului cu partenerii sociali şi a dialogului civil;

c) promovarea transparenţei practicilor şi instrumentelor de responsabilitate socială

utilizate de societăţile comerciale;

d) schimbul de informaţii şi experienţă privind politicile de responsabilitate socială a

societăţiilor comerciale;

e) integrarea responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale în politicile naţionale;

f) integrarea, atunci când este posibil, a responsabilităţii sociale a societăţilor

comerciale, în managementul acestora.

3.1.3. Rolul reglementărilor juridice interne în ecuaţia responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale

Bineînţeles, caracterul voluntar al atitudinii responsabile social nu poate fi impus prin

lege, deoarece legea – privită în sens larg – are un caracter obligatoriu, impunând o sancţiune în

caz de nerespectare. Reglementarea legislativă a unei activităţi voluntare cum este activitatea

responsabilă social a societăţii comerciale ar transform-o într-o activitate obligatorie

sancţionată, în cazul în care a anumită societate comercială nu ar avea o astfel de conduită

responsabilă social, printr-o sancţiune care ar putea consta într-o amendă ori chiar desfiinţarea

respectivei societăţi comerciale. O astfel de ipoteză este absurdă mai ales că nu se poate

delimita clar ce este sau nu este comportament responsabil social al societăţilor comerciale şi

nici nu se poate limita legal ansamblul activităţilor responsabile social.

Chiar raportându-ne la actele comunitare amintite, nu găsim în textul acestora

obligativitatea adoptării unor legi în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste. Astfel,

responsabilitatea organului legiuitor din România, Parlamentul, nu este implicată prin actele

comunitare amintite privind responsabilitatea socială corporativă. Bineînţeles, plecând de la

definiţia responsabilităţii sociale a societăţii comerciale: o răspundere morală, voluntară, a

respectivei societăţi comerciale privind interacţiunea propriei activităţi cu: mediul înconjurător,

consumatorii, proprii angajaţi; putem concluziona că respectiva societate comercială, pentru a

avea un comportament responsabil social, trebuie, în primul rând, să respecte în mod voluntar

59

legislaţia care protejează mediul, consumatorii, angajaţii – deci ansamblul actelor normative în

vigoare care stabilesc „regulile” juridice ale activităţii comerciale a respectivei societăţi

comerciale.

Legislaţia de protecţie a mediului, a consumatorului şi a angajaţilor este amplu

reglementată în legislaţia românească, iar actele normative interne sunt armonizate cu legislaţia

comunitară în aceste domenii. Astfel, în domeniul strict al responsabilităţii sociale a societăţilor

comerciale în România încă nu au fost adoptate acte normative, la nivel intern. Caracterul

voluntar al atitudinii responsabile social nu poate fi impus prin lege. Implementarea strategiilor

comunitare privind promovarea responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale la nivel

naţional a fost realizată prin preocupări în această direcţie, un exemplu fiind crearea site-ului

ResponsabilitateSociala.ro prin care se realizează educarea societăţilor comerciale din România 35. Acest program îşi propune să convingă societăţiile comerciale să investească în dezvoltarea

societăţii şi a comunităţilor în care funcţionează. El prezintă investiţia în RSC ca pe un atu

competiţional semnificativ în economia secolului XXI.

Ceea ce ar putea primi reglementare legală ar fi acţiunea de educare a societăţilor

comerciale, şi nu numai, pentru cunoaşterea acţiunilor responsabile social, a implicaţiilor şi

beneficiilor acestei atitudini civice pentru respectivele societăţi comerciale etc. Astfel, ar putea

fi implicată puterea executivă, prin organismele publice centrale şi locale.

Această activitate de educare ar putea fi stabilită legal şi atribuită unei instituţii

administrative publice ori ar putea fi capacitată în acest sens o autoritate publică existentă, ori

ar putea fi stabilite legal astfel de activităţi de educare în sarcina unor autorităţi administrative

existente cu atribuţii în diverse domenii: protecţia mediului, protecţia angajaţiilor, protecţia

consumatorilor etc.

3.1.4. Limite etice privind responsabilitatea socială corporativă

35 Responsabilitate socială. Companii responsabile în România, studii de caz şi know-how despre CSR. http://www.responsabilitatesociala.ro/

60

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte etica drept o disciplină

filosofică, care studiază principiile morale, originea, dezvoltarea şi conţinutul lor. Conform

dicţionarului explicativ al limbii române etica este sinonimă cu morala36.

Druţă şi Pop afirmă în Marketing. Dicţionar explicativ că termenul de „etică” proiene

din grecescul ethos tradus ca moravuri, ştiinţă a principiilor moralei. Aceşti profesori consideră

morale prescripţiile admise într-o epocă, într-o anumită societate; precum şi efortul de a se

conforma acestor prescripţii şi de a le urma neabătut37. Astfel, termenul de etică este o

reflectare conştientă a credinţelor noastre morale şi a propriilor atitudini, prin intermediul unor

norme sau principii morale. Etica este o ştiinţă a binelui şi a răului.

Crăciun, Morar şi Macoviciuc consideră şi ei, în Etica afacerilor, că termenul de

„morală” ne parvine de la latini şi semnifică aproape acelaşi lucru ca termenul de „etică”.

Termenul de etică provine de la grecescul ethos care înseamnă caracter, obişnuită, datină.

Termenul de etică este privit de cei trei autori ca incluzând acele atitudini, caracteristici,

obiceiuri specifice unei culturi, popor sau grup uman38.

Josephson consideră că etica priveşte un sistem sau un cod de conduită bazat pe datorii

morale şi obligaţii care reglementează o anumită conduită. Etica tratează abilitatea de a distinge

între bine şi rău şi promisiunea de a face bine39.

Potrivit lui Kotler, societăţile comerciale sunt deseori puse în situaţia de a alege între

două variante opuse din punct de vedere etic: fie să meargă pe calea onorabilă şi să ia decizia

decentă, fie să meargă pe calea dezonoarei şi să înşele încrederea grupurilor interesate în

activitatea acestora (stakeholderilor)40. În acest context, o concepţie etică este esenţială pentru a

atrage suportul şi implicarea pozitivă a tuturor participanţilor la succesul unei societăţi

comerciale: angajaţi, clienţi, acţionari, creditori, furnizori, precum şi a comunităţii în care

respectiva societate comercială îşi desfăşoară activitatea. Dacă aceşti participanţi au o mare

încredere în societatea comercială, dacă ei simt că sunt trataţi corect de către aceasta şi că

beneficiază de pe urma ei, atunci vor contribui cu entuziasm la bunul mers al afacerilor.

Mulţi comercianţi ştiu instinctiv că „a face ceea ce trebuie” – a deservi clienţii, a avea

grijă de moralul personalului, a fi atenţi faţă de furnizori, a fi buni vecini şi a proteja mediul –

36 DEX OnLine. Dicţionare ale limbii române: Definiţii pentru etic, etică. http://dexonline.ro/search.php?cuv=etică37 Druţă, M. E., Pop, N. Al.: Etică a marketingului. în Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori): Marketing. Dicţionar explicativ. Editura Economică, Bucureşti. 2003. p. 238.38 Crăciun, D., Morar, V., Macoviciuc, V.: Etica afacerilor. Editura Paideia, Bucureşti. 2005, p. 7.39 Josephson, M.: Ethics and Business Decision Making. in Hoffman, W. M., Frederick, R. E.: Business Ethics. Readings and Cases in Corporate Morality. McGraw-Hill Inc., 1995, p. 83. 40 Kotler, Ph.: Marketing de la A la Z. Editura Codecs, Bucureşti. 2003, p. 48.

61

înseamnă bun simţ comercial. Activitatea responsabilă social priveşte asigurarea succesului

economic al unei societăţi comerciale prin includerea în activităţile acesteia a unor considerente

sociale şi ecologice41. Principiile etice trebuie aplicate şi activităţilor de marketing desfăşurate

de diverse societăţi comerciale. Marketingul poate fi văzut ca proces de schimb economic, dar

şi ca mod de gestionare a asimetriei informaţionale dintre producători şi consumatori. În anul

2004, Asociaţia Americană de Marketing a definit marketingul ca o funcţie organizaţională şi o

serie de procese destinate creării, comunicării şi livrării de valoare către consumatori şi

gestionării relaţiei cu aceştia în avantajul societăţii comerciale, în avantajul acţionarilor

acesteia. În anul 2007, Asociaţia Americană de Marketing a stabilit o nouă definiţie a

marketingului. Astfel, marketingul este o activitate, un set de instrucţiuni, precum şi procesul

de creaţie, comunicare, livrare şi schimb oferit, care constituie valoare pentru consumatori,

clienţi, parteneri şi comunitate în ansamblul ei. În prezent, marketingul este privitca o

„activitate” în locul unei „funcţii”. Marketingul este considerat a fi o activitate mai amplă

realizată de o societate comercială, nefiind limitat la un departament. Noua definiţie transformă

marketingul într-un furnizor de valoare pe termen lung42.

Integrată activităţii de marketing, responsabilitatea socială este considerată ca fiind

obligaţia fermă a unei societăţi comerciale, dincolo de obligaţiile legale sau de cele impuse de

restricţiile economice, de a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societăţii.

Respectiva societate comercială este considerată responsabilă nu numai faţă de proprietari

(acţionari), ci şi faţă de clienţi, furnizori, angajaţi, organisme guvernamentale, creditori,

comunităţi locale, opinie publică.

În acest context, obligaţiile etice ale unui manager ar fi43:

1. faţă de acţionari: gestiune corectă, loialitate, informare, transparenţă,

confidenţialitate;

2. faţă de angajaţi: remunerare echitabilă, dezvoltare profesională, respectul vieţii

personale, respectul dreptului la petiţie;

3. faţă de clienţi: produse/servicii de calitate, garantarea siguranţei în utilizare,

informare;

41 Comisia Europeană, Direcţia Generală pentru Întreprinderi: Introducere în CSR pentru întreprinderile mici şi mijlocii. http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/documentation/download/introduction_ro.pdf, pp. 2-3.42 American Marketing Association: AMA Definition of marketing. http://www.marketingpower.com/Community/ ARC/Pages/Additional/Definition/default.aspx?sq=marketing+definition43 Ţigu, G.: Etica afacerilor în turism. Puncte de vedere, cazuri, teme de reflecţie. Editura Uranus, Bucureşti. 2005, pp. 23-27.

62

4. faţă de comunitate: protejarea mediului, contribuţie la soluţionarea problemelor

sociale, respectarea diversităţii culturale.

Stakeholderii (grupurile interesate în activitatea societăţilor comerciale) se împart în

două mari categorii:

a) externi - parteneri de afaceri, furnizori, consumatori, comunităţi locale, mediu

natural, generaţii viitoare;

b) interni - angajaţi, acţionari şi manageri/proprietari.

Pornind de la cele două categorii de stakeholderi (grupuri interesate în activitatea

societăţilor comerciale), raportat, în acelaşi timp şi la interesul şi impactul diferitelor practici de

responsabilitate socială asupra tuturor categoriilor de stakeholderi, responsabilitatea socială a

societăţilor comerciale se divide, la rândul ei în:

a) responsabilitate socială externă (RSE);

b) responsabilitate socială internă (RSI)44.

În prezent, responsabilitatea socială a societăţilor comerciale trebuie privită dintr-o

perspectivă complexă, ca fiind ceea ce societatea aşteaptă din partea unei societăţi comerciale

din punct de vedere ecologic, economic, juridic, etic şi filantropic. Astfel, responsabilitatea

socială include toate aceste tipuri de responsabilităţi (responsabilitatea ecologică,

responsabilitatea economică, responsabilitatea juridică, responsabilitatea etică şi

responsabilitatea filantropică).

Responsabilitatea etică, componentă ale conceptului mai larg de responsabilitate

socială, obligă societăţile comerciale să întreprindă ceea ce este just, corect şi echitabil chiar

dacă nu sunt silite să procedeze astfel de actele normative existente la un moment dat45.

Responsabilitatea etică rezidă în ceea ce societatea aşteaptă din partea societăţilor comerciale,

dincolo de cerinţele economice şi juridice.

În concluzie, elementele de etică sunt integrate responsabilităţii sociale, deoarece, în

mod evident, o atitudine responsabilă social presupune în primul rând o atitudine ce respectă

principiile eticii. Dar în desfăşurarea activităţii comerciale au apărut două controverse în ceea

ce priveşte caracterul etic al anumitor laturi ale responsabilităţii sociale. Astfel, aceste limitări

etice ale unei activităţi responsabile social sunt conexe următoarelor întrebări: 1) Este etic să îţi

faci cunoscute acţiunile de responsabilitate socială? şi 2) Este etic ca proiectele de

44 Racolţa-Paina, N. D., Mateescu, V. M.: Responsabilitatea socială internă şi producţia de tip lohn. Studiu de caz: o întreprindere mică, cu capital străin, din industria confecţiilor. în Management & Marketing Nr. 3/2006, Editura Economică, Bucureşti. pp. 99-100.45 Mureşan, L., Poţincu, C.: Etica în afaceri. Editura Universităţii Transilvani din Braşov, 2007, p. 36

63

responsabilitate socială să fie decise şi coordonate de manageri, şi nu de proprietarii

respectivelor societăţi comerciale?46.

La prima întrebare, problema de etică ce se pune priveşte caracterul etic al implicării

acestor societăţi comerciale în viaţa comunităţii. Unii dintre managerii societăţilor comerciale

consideră că este suficient să facă cunoscute proiectele sociale în interiorul companiei şi printre

partenerii de afaceri. Dar publicitatea făcută activităţilor filantropice incluse în strategiile de

responsabilitate socială poate oferi exemple pentru alte societăţi comerciale cu acelaşi obiect de

activitate. La a doua întrebare, problema de etică ce se pune priveşte caracterul etic al realizării

de gesturi filantropice pe banii altora. Dar, deşi managerii utilizează banii investiţi de alte

persoane, ei deţin o anumită autonomie în organizarea respectivei activităţi comerciale,

incluzându-se aici gestionarea resurselor monetare ale societăţii comerciale, mai ales că

responsabilitatea socială corporativă reprezintă un instrument de marketing, care poate aduce

profit.

Astfel, dacă responsabilitatea socială este integrată strategiilor de marketing ale unei

societăţi comerciale astfel încât întreaga activitate desfăşurată de respectiva societate

comercială, de la atitudinea faţă de propriii angajaţi ori faţă de clienţi până la acţiunile

filantropice, este responsabilă social, atunci caracterul etic al activităţii comerciale desfăşurate

este indiscutabil.

Referinţe bibliografice

Crane, A., Matten, D., Spence, L. J.: Corporate Social Responsibility. Readings and causes in a global context. Routledge, Abigdon. 2008.

Crăciun, D., Morar, V., Macoviciuc, V.: Etica afacerilor. Paideia, Bucureşti. 2005.

Djuvara, M.: Teoria generală a dreptului. Enciclopedia juridică. All, Bucureşti. 1995.

Druţă, M. E., Pop, N. Al.: Etică a marketingului, în Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori): Marketing. Dicţionar explicativ. Editura Economică, Bucureşti. 2003. pp. 238-240.

Josephson, M.: Ethics and Business Decision Making, in Hoffman, W. M., Frederick, R. E.: Business Ethics. Readings and Cases in Corporate Morality. McGraw-Hill Inc., 1995, pp. 81-89.

Kotler, Ph.: Marketing de la A la Z. Editura Codecs, Bucureşti. 2003.

Mureşan, L., Poţincu, C.: Etica în afaceri. Editura Universităţii Transilvania, Braşov, 2007.

Mureşan, L.: Elemente de dreptul mediului. Editura Universităţii Transilvania, Braşov, 2007.

Oprea, L.: Responsabilitate socială corporativă. Editura Tritonic, Bucureşti. 2005.

Poenaru, E.: Drept civil. Teoria generală. Persoanele. Dacia Europa Nova, Lugoj. 2001.

Popa, N.: Teoria generală a dreptului. Actami, Bucureşti. 1994.

Portalul Uniunii Europene - www.europa.eu

46 Oprea, L.: Responsabilitate socială corporatistă. Editura Tritonic, Bucureşti. 2005, p. 43.

64

Racolţa-Paina, N. D., Mateescu, V. M.: Responsabilitatea socială internă şi producţia de tip lohn. Studiu de caz: o întreprindere mică, cu capital străin, din industria confecţiilor, în Management & Marketing Nr. 3/2006, Editura Economică, Bucureşti. pp. 99-100.

Responsabilitate socială. Companii responsabile în România, studii de caz şi know-how despre CSR. http://www.responsabilitatesociala.ro/

Rezoluţia Consiliului referitoare la Cartea Verde privind responsabilitatea socială a societăţilor comerciale 2002/C 86/03

Rezoluţia Consiliului privind responsabilitatea socială a societăţilor comerciale 2003/C 39/02 publicată în Jurnalul Oficial C 39.

Ţigu, G.: Etica afacerilor în turism. Puncte de vedere, cazuri, teme de reflecţie. Editura Uranus, Bucureşti. 2005.

Ungureanu, O.: Drept civil. Introducere. All Beck, Bucureşti. 2000.

* * * American Marketing Association: AMA Definition of marketing. http://www.marketingpower.com/ Community/ARC/Pages/Additional/Definition/default.aspx?sq=marketing+definition

* * * Comisia Europeană, Direcţia Generală pentru Întreprinderi: Introducere în CSR pentru întreprinderile mici şi mijlocii. http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/documentation/download/introduction_ro.pdf .

* * * DEX OnLine. Dicţionare ale limbii române: Definiţii pentru etic, etică. http://dexonline.ro/ search.php?cuv=etică

3.2. Managementul eticii în corporaţii

3.2.1. Managementul eticii, etica managementului şi etica organizaţională47

În România postdecembristă, corupţia - adică utilizarea în folos propriu a unei funcţii

publice - a fost una dintre cele mai fierbinţi teme de dispută politică. Pentru a înfrunta acest

fenomen, a fost creat Departamentul Naţional Anticorupţie. Strategia subiacentă - dacă a

existat vreuna – pare a se baza pe cel puţin următoarele două premise tacite: i) combaterea

corupţiei e un fenomen exclusiv juridic; ii) activitatea DNA trebuie concentrată exclusiv pe

"marea corupţie", pe prinderea "peştilor mari". Ambele premise mi se par false. În fond,

Corupţia e un fenomen moral (şi numai secundar unul juridic: el a fost codificat juridic pentru

că e imoral); în consecinţă, ar trebui să ne aşteptăm să existe şi forme de luptă împotriva

corupţiei care nu sunt bazate pe proceduri şi penalizări tipic juridice, ci pe metode strict etice,

cum ar fi crearea unei culturi instituţionale anti-corupţie sau educarea caracterelor. Pe acestea

ce departament le administrează şi le pune în operă? Se pare că niciunul.

47 Valentin Mureşan, „Managementul eticii în organizaţii”, în volumul Resposabilitatea socială corporativă: de la relaţii publice la dezvoltare durabilă, coord. Dumitru Borţun, Bucureşti, Editura Tritonic, 2010 (în curs de publicare).

65

O asemenea obtuzitate nu e caracteristică doar României:

„Oare toate naţiunile de pe glob îmbrăţişează strategii de management etic? Da, dar în primul rând din perspectiva combaterii corupţiei prin legi, reguli şi regulamente. Limitele acestei abordări sunt evidente. Ea reduce comportamentul etic la forma sa minimală (nu încălca legea sau regulamentele) şi încurajează o abordare îngustă, legalistă a definirii comportamentului acceptabil”48.

Comisia Europeană vede lucrurile în aceeaşi manieră legalistă. În raportul de

monitorizare a României din anul 2005 se spune: „Legislaţia existentă în domeniul luptei

anticorupţie trebuie aplicată riguros, iar corupţia din structurile de aplicare a legii trebuie

atacată ferm. Mai mult, trebuie să existe o implementare total transparentă, responsabilă şi

strictă a tuturor codurilor etice şi deontologice pentru funcţionarii publici, însoţită de o aplicare

consecventă a pedepselor penale pentru a transmite un mesaj puternic de descurajare a faptelor

de corupţie”. Prin urmare, alături de legi şi tribunale, codurile etice trebuie şi ele aruncate în

lupta anti-corupţie - dar nu fără a fi dublate de măsuri juridice („pedepse penale”), pentru a face

sancţiunile mai convingătoare.

Întrebarea este: nu există oare şi alte măsuri de impunere a codurilor etice în afară de

pedepsele juridice? Procedura training-ului etic şi a introducerii criteriilor etice în planul

strategic al organizaţiilor nu au cumva un specific distinct de cel al aplicării legii? Pentru jurişti

răspunsul este de două ori nu; iar acest text a fost scris de jurişti. Ca şi majoritatea altor

specialişti, ei cred că pentru a înţelege şi a aplica o regulă juridică trebuie să te pregăteşti timp

de câţiva ani într-o facultate bine cotată, în timp ce pentru a înţelege şi aplica o regulă morală

nu ai nevoie decât, cel mult, de bun simţ. De aici desconsiderarea de facto a moralei prin

trecerea ei constantă în subsidiar - desigur, fără a se recunoaşte acest lucru. În această formă de

ignoranţă cu privire la statutul şi utilizarea eticii stă rădăcina răului49.

În Japonia, în schimb, conducătorii acestei ţări par mult mai subtili. Parlamentul a emis

în 1999 o Lege cu privire la moralitatea din serviciile publice care a stabilit înfiinţarea unui

Comitet de etică al administraţiei naţionale, desemnat de Guvern, a creat supervizori pe

probleme de etică în toate ministerele şi agenţiile, a promulgat un cod etic al funcţionarilor

publici şi a cerut introducerea managementului etic în administraţia locală.

Cu alte cuvinte, japonezii nu numai că au creat coduri etice, dar au luat şi măsuri

specifice de implementare a lor. Comitetul de etică are menirea să pregătească standardele etice

48 D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators, Sharpe, London, 2007, p. 166.49 Totuşi, ca să fim obiectivi, trebuie să recunoaştem că la nivelul Uniunii Europene există o preocupare constantă, dar plină de lentoare, pentru codurile etice. Iar în Planul românesc de luptă împotriva corupţiei (2001-2004) sunt incluse, la „măsuri preventive”, şi codurile etice, training-ul etic şi informarea opiniei publice. Dar trebuie să distingem mereu planul declaraţiilor de intenţie de planul faptelor. Or, în fapte nu am observat nimic de acest fel. În schimb, agitaţia juridică a fost constantă.

66

din instituţiile statului, să ia măsuri disciplinare împotriva încălcării regulilor morale de către

funcţionarii guvernamentali şi să pregătească programe foarte diversificate de training etic şi de

creare a culturii instituţionale pentru toate ministerele. Atât codul cât şi activitatea comitetelor

şi supervizorilor sunt concentrate în prezent pe problema acceptării de favoruri de către

funcţionarii publici – problemă care, se pare, e şi acolo o boală socială cronică50. Iată deci că

aşa-zisa „corupţie mică” nu e combătută doar prin legi şi instutuţii juridice; iar cazul Japoniei

nu e unul singular.

Cei mai avansaţi în materie de management al eticii sunt managerii americani. Într-un

raport de audit etic făcut pentru primăria oraşului Austin, Texas51, se pleacă de la premisa că

modul de comportare imoral al funcţionarilor este unul dintre cele mai mari riscuri pentru

succesul oricărei organizaţii. La nivel naţional, studiile au arătat că în anul 2002 s-au pierdut

4500 de dolari pe angajat ca urmare a fraudelor şi abuzurilor comise în timpul exercitării

sarcinilor de serviciu (tipologia acestora e impresionantă). Aşa încât lupta americanilor

împotriva micii corupţii din instituţiile statului şi din firme a ajuns să fie amplu organizată. The

International City/County Management Association şi American Society of Public

Administration sprijină managementul etic în sectorul public prin publicaţii, training şi coduri

etice. Guvernul SUA, recunoscând rădăcinile instituţionale ale conduitelor neetice, a stabilit

direcţii pentru încurajarea organizaţiilor să adopte programe de managementul conformităţii

(pe plan etic şi juridic), care sunt considerate un bun suport orientativ pentru elaborarea

standardelor sale specifice de către Institute of Internal Auditors. ICMA a publicat „Un pachet

de training pentru etica în acţiune” (studii de caz, exerciţii, exemple reale, texte pentru lectură),

iar ASPA a publicat încă în 1979 „Standardele profesionale şi etica: un manual pentru

administratorii publici”. Aceeaşi organizaţie a creat un cod de etică pentru administratorii

publici şi editează o revistă, Public Integrity, precum şi o broşură periodică Ethics Today.

Oraşul Austin primeşte şi bani federali pentru programele sale etice. Convingerea generală este

că un climat etic puternic consolidat la nivelul primăriei are un impact financiar şi administrativ

pozitiv asupra întregii comunităţi – cetăţeni şi afaceri.

Dar să ne întoarcem în România, unde asemenea măsuri complexe luate pentru

asigurarea sănătăţii etice a primăriilor ar fi considerate, cu siguranţă, ... naive.

A devenit un loc comun constatarea că lupta cu "marea corupţie" s-a dovedit un simplu

spectacol politic lipsit de eficienţă52, fenomenul cel mai răspândit printre români - mărunta şi

atotcuprinzătoarea corupţie - rămânând complet neabordat. Or, într-o ţară ca România, unde

50 D. Menzel, Op. cit., p. 164.51 Audit Report: Citywide Ethics Audit, The City of Austin, Texas, nov. 2002.

67

furtul a fost timp de cel puţin o jumătate de secol un sport naţional (oamenii furau bunuri din

întreprinderi fără să le folosească la ceva, doar ca să nu fie mai prejos de ceilalţi), lupta

împotriva micii corupţii ar trebui să aibă prioritate, iar instituţionalizarea acesteia în vederea

creării a ceea ce se cheamă "organizaţii integre" ar trebui, în sfârşit, începută. Baza ei –

instituţionalizarea unui "management al eticii" organizaţiilor. Despre managementul eticii nu

numai că nu se discută la noi, dar pare-se că nici nu s-a auzit de el. Instituţionalizarea eticii nu

există şi de aceea nu există nici rezultate pe planul asanării morale a societăţii româneşti.

Acest articol se intitulează „Managementul etic al organizaţiilor” sau „Managementul

eticii organizaţiilor” (ethics management; the management of ethics; managing ethics). E vorba

de managementul tuturor activităţilor care structurează viaţa morală a unei organizaţii, fie ea

firmă comercială, spital sau universitate - în măsura în care viaţa morală a unei organizaţii este

ceva considerat demn de luat în serios. Managementul eticii e ansamblul activităţilor şi

măsurilor care urmăresc organizarea instituţională a eticii şi crearea unor organizaţii integre.

A nu se confunda managementul etic cu „etica managementului” (ethics of managenent,

management ethics), adică studiul şi controlul problemelor etice ridicate de diferitele forme de

management – managementul financiar, managementul personalului, managementul strategic,

managementul calităţii, managementul social etc. „Etica managementului” e considerată

deseori ca echivalentă cu „etica afacerilor” (business ethics). Managementul eticii e altceva: e o

ramură a managementului unei organizaţii. De asemenea, el trebuie distins de "etica

organizaţională" în sens larg, adică de tradiţionala analiză a problemelor etice din organizaţii cu

scopul de a oferi clarificări normative şi o orientare morală, utilizând pentru aceasta diferite

teorii etice şi instrumente de analiză furnizate de filosofia morală. În această din urmă categorie

sunt incluse etica afacerilor, etica reclamelor sau etica restructurării companiilor53.

Ultimele decenii au impus cu insistenţă în conştiinţa publică importanţa luării în

considerare a dimensiunii etice a vieţii organizaţiilor. Codurile etice, comitetele de etică,

auditul etic, educaţia etică a personalului, tehnicile de creare a unei culturi instituţionale de

natură morală, căutarea unor „cutii cu uneltele” de decizie etică – toate acestea au ajuns să fie

realităţi din ce în ce mai răspândite – între altele, şi pentru că au fost impuse politic şi, în multe

ţări, au primit o formalizare şi o forţă juridică. E drept că asimilarea lor în habitudinile

52 Nu sunt sigur că e aşa. Odată create, instituţiile juridice ale luptei anti-corupţie au nevoie de mult timp pentru a deveni eficiente. A le forţa mâna cerându-le la termen fix capete de miniştri înseamnă a le obliga să folosească metoda „ţapului ispăşitor”, ceea ce înseamnă subminarea justiţiei.53 R. Jeurissen, Moral complexity in organizations, în M. Korthals, R. Bogers (eds.), Ethics for Life Scientists, Springer, 2005, p. 11.

68

oamenilor nu a atins cote spectaculoase, dar procesul e în curs. „Instituţionalizarea eticii” e o

realitate nouă pentru întâmpinarea căreia trebuie să ne pregătim.

După o epocă romantică în care filosofii moralei ignorau aproape complet aplicaţiile iar

managerii nu înţelegeau care e legătura lor cu etica ori, în cel mai bun caz, erau convinşi că

pentru a controla viaţa etică a organizaţiilor, dacă există aşa ceva, nu au nevoie de o

competenţă profesională specială, iată că diferitele „conţinuturi etice” din organizaţii au

început să ne asalteze conştiinţele şi să ne oblige la rafinamente teoretice noi, generând pur şi

simplu o nouă ramură a managementului – managementul eticii.

Managementul eticii, „ca una dintre disciplinele managementului, se ocupă de elaborarea acelor instrumente de conducere care contribuie la dezvoltarea etică a unei organizaţii precum şi a acelor metode care pot fi utilizate spre a determina în ce direcţie ar trebui să se dezvolte organizaţiile. Managementul eticii presupune descrierea şi analiza situaţiei etice curente [prin „auditul etic”, adică prin evaluarea stării „conţinutului etic” al organizaţiilor], determinarea situaţiei dezirabile şi decizia asupra măsurilor care trebuie luate pentru a o atinge, în perfectă concordanţă cu celelalte forme de management [i.e. „dezvoltarea etică a organizaţiei”]. Managementul eticii e rezultatul impregnării tot mai vizibile a organizaţiilor cu responsabilitate [moralitate]”, privită însă nu ca un element de decor, ci ca o „condiţie indispensabilă a existenţei lor”. Iar o organizaţie demonstrează responsabilitate morală atunci când îşi subordonează interesele proprii interesului societăţii54.

În opinia lui Ronald Jeurissen, managementul eticii urmăreşte în ultimă instanţă îmbunătăţirea proceselor decizionale, a procedurilor şi structurilor organizaţionale, în aşa fel încât activităţile organizaţiei să fie cât mai mult legate de principiile etice. Instrumentele utilizate sunt codurile etice, auditul etic şi alte "strategii" de conducere a organizaţiei pe calea respectării moralităţii55.

După Donald Menzel, managementul eticii nu constă în controlul şi penalizarea comportamentului personalului sau în reflecţia asupra eticii locului de muncă. El e mai degrabă ansamblul acţiunilor întreprinse de manageri pentru a stimula formarea unei conştiinţe morale şi a unei sensibilităţi etice capabile să impregneze toate aspectele activităţii organizaţiilor. El e, pe scurt, promovarea şi menţinerea unei puternice culturi etice la locul de muncă56.

Întrebarea care s-ar putea pune acum ar fi: dat fiind că definiţiile managementului etic

variază, ce forme poate îmbrăca acesta? Experienţa în materie e de scurtă durată (două-trei

decenii), dar au fost propuse mai multe modele ale "progresului etic al organizaţiilor". Şi în

acest caz părerile sunt diverse, deşi există suficiente puncte de convergenţă. Unii autori vorbesc

de patru stadii în evoluţia managementului etic: stadiul iniţial al conştientizării etice, după care

urmează stadiul raţionării etice (proceduri şi criterii de luare a deciziilor), apoi stadiul acţiunii

şi, în fine, stadiul lidership-ului etic (promovarea unei angajări şi culturi etice). Alţii neagă

ideea de evoluţie şi preferă o abordare comprehensivă, cu strategii diverse care se completează

reciproc.

54 S. P. Kaptein, Ethics Management. Auditing and Developping the Ethical Content of Organizations, Kluwer, 1998, p. 44.55 R. Jeurissen, Op. cit., p. 11.56 D. Menzel, Op. cit., p. 10

69

Evoluţia şi tipologia managementului eticii

D. Menzel, de exemplu, consideră că pentru a construi "organizaţii ale integrităţii"

suntem obligaţi să ne bazăm pe managementul eticii, care poate cunoaşte patru tipuri de abordare

strategică. Prima e strategia bazată pe conformitate (compliance), adică pe formularea şi

impunerea regulilor etice în organizaţie. A doua este strategia includerii în cost, o viziune care

tratează acţiunile neetice ca pe un factor de cost ce trebuie redus, minimizat sau eliminat. A treia

e strategia învăţării, în care accentul e pus pe procesele de training etic şi asimilare de dispoziţii

etice. În fine, a patra e strategia creării unei culturi organizaţionale de natură morală; aceasta e

considerată cea mai promiţătoare dintre toate, presupunându-le totodată pe celelalte. Interesantă e

şi lista "instrumentelor aflate la dispoziţia managerilor eticii", instrumente cu ajutorul cărora s-ar

putea construi organizaţii ale integrităţii; prin verificarea pe teren a prezenţei elementelor acestei

liste în diverse organizaţii, autorul realizează o analiză a stării de fapt a managementului etic în

mai multe organizaţii ale administraţiei publice din SUA. Aceste instrumente sunt:

- un colectiv de conducere exemplar sub aspect moral;

- practicarea trainingului etic în organizaţie;

- codurile etice;

- jurămintele profesionale;

- auditul etic;

- managementul resurselor umane respectând criteriile etice;

- consilierii morali.

Concluzia cercetărilor empirice întreprinse de diverşi autori a fost aceea că trainingul

etic e considerat metoda cea mai importantă dintre cele de mai sus şi că mijloacele de impunere

a moralităţii (semnarea unui jurământ, evaluarea performanţelor, penalizările etc.) au cea mai

mică importanţă în determinarea personalului să respecte regulile etice, contrar punctului de

vedere comun că mecanismele de impunere şi sancţionare sunt cele mai eficiente.57 Această

concluzie confirmă ideea de sorginte kantiană că regulile etice nu trebuie impuse, ci auto-

impuse în mod autonom.

Un alt autor, R. Jeurissen, vorbeşte de patru abordări posibile ale ideii de management

etic. Prima e o abordare bazată pe respectarea regulilor din codurile etice. A doua e una

formulată în termeni de valori morale: angajaţii sunt aşteptaţi să vină cu noi soluţii creative la

problemele etice, desigur într-un cadru normativ preexistent. A treia abordare e în termeni de

dialog cu beneficiarii externi (stakeholders) (i.e. clienţi, furnizori şi comunitatea) pentru a

57 D. Menzel, Op. cit., cap. 1 şi 3.

70

optimiza relaţia morală cu aceştia. Şi a patra e strategia dialogului social, favorita autorului,

care poate da răspunsuri în cazurile în care oamenii ajung cu dificultate la o înţelegere iar te

mele etice sunt foarte controversate (e.g. dezbaterile despre energia nucleară, drepturile

omului în diferite contexte culturale etc.). În această ultimă variantă, organizaţia şi beneficiarii

ei externi devin împreună responsabili de rezolvarea adecvată a problemelor, fiind necesară

găsirea unor metode de decizie etică apte să antreneze şi publicul larg, în mod democratic. Cele

patru abordări sunt privite de autor ca fiind complementare, fiecare contribuind la rezultatul

final cu un element care celorlalte le lipseşte58.

Un interesant punct de vedere evoluţionist ne prezintă G. Rossouw şi L. van Vuuren.

Aceştia pleacă de la constatarea făcută de mai mulţi experţi că "organizaţiile cunosc un proces de

evoluţie în sensul sporirii sofisticării lor în ceea ce priveşte managementul performanţei etice".59

Autorii identifică cinci stadii ale acestui proces, cinci stadii ale evoluţiei managementului etic,

fiecare reprezentând strategia preferată a unor organizaţii de a gândi managementul vieţii sale

etice, începând cu situaţia în care se ignoră total această dimensiune şi mergând până la aceea în

care ea e integrată total în ansamblul activităţilor organizaţiei. Voi rezuma în cele ce urmează

acest punct de vedere.

Primul este stadiul imoralităţii (immoral), al ignorării totale a dimensiunii etice a vieţii

unei organizaţii. În acest stadiu, organizaţiile se comportă de regulă imoral şi consideră că etica

e ceva ce nu le priveşte. În cultura organizaţiei domină sloganuri cum ar fi "trăim într-o lume

de lupi" (aluzie la concurenţa oarbă, care nu are timp de considerente morale), "suprevieţuieşte

cel mai adaptat" (concurenţa nu se face cu mănuşi morale), "pe băieţii cu obraz îi găseşti la

coadă" (comportamentul etic e dispreţuit), "tot ceea ce contează e ratingul (profitul)" (în

televiziuni nu contează decât câştigul, nu efectele educaţionale, morale etc.; acestea nu sunt

criterii ale unei bune activităţi) etc. Se sugerează astfel că ceea ce urmărim în afaceri e

afacerea, nu etica. Iată o lozincă pe care o auzim deseori repetată, ca filosofie de viaţă

profesională, de către realizatorii posturilor private de televiziune româneşti. Dar nu numai:

multe firme comerciale ce beneficiază de un management "autohton" au adoptat aceeaşi

strategie a capitalismului primitiv.

Trebuie să recunoaştem că în România ultimului secol problema moralităţii a fost total

disjunsă de viaţa întreprinderilor şi instituţiilor. Toate aceste organizaţii "imorale" se află la un

nivel precar de integrare a valorilor etice. Scopul unei asemenea organizaţii e maximizarea prin

58 R. Jeurissen, Op. cit., pp. 17 sqq.59 G. J. Rossouw, L. J. van Vuuren, "Modes of Managing Morality: A Descriptive Model of Strategies for Managing Ethics", Journal of Business Ethics, 46: 389-402, 2003.

71

orice mijloace a profitului. Punct. Strategia lor de management etic e, eventual, una

machiavelică, în sensul că nu consideră necesar să lege etica de managementul organizaţiei.

Sau e una utilitarist primitivă prin care se cere luarea mecanică a unor decizii care sunt în

beneficiul cât mai multor oameni (a maximiza binele), indiferent de mijloacele folosite. De

pildă, în această viziune, o creştere generală a salariilor ar fi mai morală decât o creştere a lor

doar în funcţie de performanţă; sau utilizarea unor mijloace abominabile ar fi justificată moral

dacă ar duce la rezultate înalt dezirabile60. În aceste organizaţii există o lipsă manifestă de

sensibilitate faţă de problemele etice şi un refuz explicit de a le acorda atenţie ("noi nu avem

responsabilităţi educative, morale" - repetă convinşi managerii posturilor noastre private de

televiziune). Ei sunt imuni la aşteptările etice ale beneficiarilor (plângerile publicului privind

violenţa filmelor, calitatea precară şi vulgaritatea programelor de divertisment, gustul pentru

obscen şi morbid, cultivarea scandalului şi a subumanului etc.): "folosiţi telecomanda" - le

răspund ei cinici. "Asta se vinde, asta difuzăm".

În aceste organizaţii nu există, practic, un climat etic, dezbateri etice interne, totul fiind

subordonat obsesiei profitului ("publicitatea"). Nu există nici un fel de element de management

etic, nici măcar coduri de etică serios concepute. Un asemenea model rudimentar de pseudo-

management etic îşi are riscurile sale. Istoria a arătat că, la un moment dat, consecinţele

financiare ale imoralităţii pot deveni fatale. Căci odată ce publicul şi-a pierdut încrederea într-

un furnizor de servicii, este practic imposibil să-l mai recâştigi. Apoi, poate apărea o ruptură

între cultura morală a organizaţiei şi preferinţele etice ale unei părţi a personalului - ceea ce

poate genera migraţia acestuia sau rămânerea lui într-o stare de insatisfacţie mocnită.

Dar insatisfacţia aceasta latentă poate exploda cu prilejul primului scandal public. După

care urmează prăbuşirea. Riscul de scandal în organizaţiile "imorale" e extrem de mare.

Relaţiile cu beneficiarii înşelaţi pot să se deterioreze şi ele treptat până la un nivel la care sunt

neremediabile, provocând colapsul organizaţiei. Experienţa arată că ignorarea sistematică a

aspectelor etice ale unei organizaţii poate duce treptat la dificultăţi manageriale majore, chiar la

falimentul societăţii, cum a fost cazul Enron. Dar oare tirajele infime ale ziarelor româneşti nu-

şi au rădăcina tot aici?

Un stadiu superior al managementului etic este cel reactiv. În acest stadiu, managerii îşi

dau seama că trebuie făcut ceva pentru a evita riscurile unui comportament neetic. Pentru ei,

aceste riscuri sunt reale. Dar competenţa lor etică lipseşte total. "Asemenea organizaţii au

convingerea naivă că o etalare a angajamentului moral (prezenţa unui set de valori morale) va

crea un context adecvat pentru comportamentul etic. Aceste organizaţii pretind că sunt etice

60 D. Menzel numeşte aceasta "capcana utilitaristă" şi atrage atenţia că ea trebuie evitată (Op. cit., p. 53).

72

fără a asigura însă conformitatea managementului lor la setul stabilit de standarde etice". Ele au

adoptat formal coduri etice dar nu fac nimic cu ele. Aceasta e, în realitate, o probă de

incapacitate de a face management etic şi de aceea comportamentele imorale prevalează în

aceste organizaţii.

Dar asemenea comportamente rămân de regulă nepedepsite pentru că nu există o

cultură a răului reprezentat de ele; e mult mai comod şi mai profitabil (în sens egoist) să le treci

cu vederea ("de ce să-mi fac duşmani?"). Mi se pare că universităţile româneşti, şi în general

organizaţiile din ţara noastră care au adoptat formal coduri etice, se află în acest stadiu de

evoluţie managerială. Organizaţiile aflate în acest stadiu sunt aparent sensibile la ameninţările

venite din partea comportamentelor neetice şi îşi formulează, pentru a le para, standarde de

comportament, coduri morale. Totuşi, acestea sunt mai degrabă formale şi rămân doar o hârtie

în sertar. Nu există nici o tentativă de a dubla standardele etice cu proceduri de aplicare; nici

nu sunt dezvoltate forme de management etic propriu-zis - administraţia substituindu-se

comitetelor etice, care rămân astfel nişte structuri nefuncţionale.

Iată ce se întâmplă în fapt: obligată de autorităţi, conducerea firmei comandă unei

persoane scrierea unui cod etic fără a fi interesată (şi fără a şti) să-l aplice şi să-l dezvolte. Acea

persoană îl copiază, de regulă, de la alte organizaţii fără a consulta membrii propriei

organizaţiei sau beneficiarii acesteia. Nefiind antrenaţi în realizarea codului, angajaţii nu sunt la

curent cu el sau îl privesc drept un corp străin, impus arbitrar de conducere. Tentaţia de a-l

sfida e de aceea mare. Odată adoptat, codul etic ar trebui să fie dezvoltat în paralel cu

acumularea unor experienţe noi dar, din păcate, dezvoltarea lui nu se mai face (din lipsă de

interes şi de metode), ea fiind, în cel mai bun caz, un eveniment rar, nicidecum un proces

continuu, profesionalizat. Neexistând oameni cu competenţe etice în firmă, nu există nici

specialişti în metode de decizie etică - acele instrumente care ar putea ghida procesul de

modificare a codului ori de rezolvare a unor dileme morale ale profesiei respective.

Managementul etic în stadiul reactiv avansează rareori dincolo de crearea codurilor

etice, adoptate formal, el fiind în realitate unul de tipul laissez-faire. Obligate să adopte coduri

etice cu care nu ştiu ce să facă, foarte multe organizaţii din România se află astăzi într-un

asemenea stadiu incert de evoluţie. Organizaţiile reactive sunt minate de obicei de existenţa

unei prăpastii între vorbe şi fapte. Aceasta duce treptat la o criză de credibilitate în rândul

beneficiarilor. Lipsa siguranţei şi predictibilităţii generează aceeaşi lipsă de încredere (vezi

atitudinea publicului larg faţă de calitatea învăţământului românesc, în ciuda lozincilor oficiale

care exaltă succesele şi "olimpicii"; vezi dispreţul generalizat al românilor faţă de „treburile

făcute româneşte” în orice domeniu, adică dispreţul – nerecunoscut explicit - faţă de ei înşişi).

73

Ca şi organizaţiile aflate în stadiul imoral, cele aflate în stadiul reactiv sunt foarte sensibile la

scandal - uşor de declanşat atâta vreme cât există o prăpastie între standardele etice şi

comportamentul real. Gesturile formale nu conving nici personalul, nici beneficiarii, iar lipsa

de încredere poate astfel avansa până la niveluri fatale („nu mai cumpăr produse româneşti”;

„nu mai vreau să fac masterul în România”). Deoarece simpla existenţă a codurilor nu

garantează comportamentul moral, ceea ce s-ar cere în plus ar fi o atitudine managerială mai

pro-activă, o angajare etică efectivă a organizaţiilor.

Stadiul de conformitate etică satisface această cerinţă. Atingerea acestui al treilea stadiu

în evoluţia managementului etic înseamnă angajarea conştientă a organizaţiilor în

monitorizarea şi managementul performanţei lor etice. "În loc să avem doar un cod de etică în

scopul de a-i linişti pe beneficiari, codul devine standardul în raport cu care compania îşi

măsoară propriile performanţe etice". Codul e aplicat prin măsuri disciplinare şi penalizări care

sunt urmărite de administraţie. Scopul managerial e aici acela de a preveni comportamentul

neetic şi a elimina costurile legate de el, adică acele comportamente care afectează reputaţia

organizaţiei cum ar fi scandalurile, slaba calitate a serviciilor prestate sau fraudele. Se ştie că o

bună reputaţie etică atrage investitorii, după cum atrage şi consumatorii - care au devenit tot

mai atenţi la detaliile etice (de pildă la etichetarea corectă a produselor, căci beneficiarii doresc

să fie respectaţi în calitatea lor de cumpărători) - şi îi reţine în organizaţie pe angajaţii talentaţi.

În comunism, asemenea rafinamente etice erau total nepracticate ba, mai mult, erau aproape de

neconceput, în ciuda faptului că lozinca de bază era aceea a respectului faţă de om.

Organizaţiile aflate în stadiul de conformitate etică se angajează explicit, programatic, în

reglementarea vieţii etice şi în eradicarea comportementului neetic. Ele îşi revizuiesc periodic

codul etic pentru a-l adapta la circumstanţe. Pentru a fi eficace, acest cod trebuie să fie însoţit

de înfiinţarea unei funcţii manageriale care să dirijeze procesul de respectare a lui. Aceasta

poate fi asigurată de un "birou etic" sau "birou de conformitate" (compliance office, ethics

desk). Procesul managerial poate fi chiar mai complex şi să includă auditarea etică şi

raportarea publică periodică a performanţei etice a organizaţiei. Dezavantajul strategiei de

conformitate e că standardele etice ale organizaţiei sunt impuse din exterior, ceea ce

diminuează autonomia morală şi responsabilitatea personalului. Acest tip de management

prezintă riscul birocratizării (înmulţirii artificiale a regulilor şi obsesia impunerii lor prin

penalizări). Aşa se face că în asemenea coduri etice găsim un capitol substanţial de sancţiuni

administrative, chiar penale, iar funcţiile comitetelor etice sunt reduse la una singură:

rezolvarea litigiilor (vezi legile româneşti care reglementează această materie). Pasul următor

ar trebui să depăşească această heteronomie.

74

Stadiul integrităţii etice e acela care asigură tocmai o internalizare a valorilor şi

standardelor etice. În loc să se urmărească impunerea lor din afară, se urmăreşte angajarea

subiectivă a personalului în raport cu o mulţime de valori care sunt specifice organizaţiei şi

ajung să o definească ("integritatea" organizaţiei). Odată cu aceasta se intră în domeniul special

- care cere o competenţă managerială aparte - a "formării valorilor şi angajării valorice" într-o

organizaţie. Scopul acesteia e acum nu numai profitul, ci şi ridicarea nivelului performanţei

etice, dar nu atât prin penalizarea comportamentului neetic, cât prin încurajarea

comportamentului etic. Organizaţiile se angajează pe acest drum atunci când realizează că

"performanţa etică are o importanţă strategică şi e un factor favorizant în competiţie". Strategia

managerială specifică acestui stadiu este una care "facilitează internalizarea standardelor etice

în toţi membrii organizaţiei". O asemenea strategie începe cu o diagnoză cuprinzătoare a

culturii etice a organizaţiei; ea promovează discutarea aspectelor etice ale vieţii organizaţiei şi

consideră că modelul pe care-l oferă liderii morali este hotărâtor. Formarea de oameni capabili

să ia decizii etice în cunoştinţă de cauză (trainingul lor pe "metode de decizie etică") precum şi

accentul pus pe recompensă, nu pe penalizare, sunt de asemenea caracteristici ale organizaţiilor

aflate în acest stadiu de evoluţie. Internalizarea valorilor are ca efect faptul că angajaţii au

sarcina şi capacitatea de a face management etic la locul de muncă al fiecăruia. În timp, are

astfel loc o profundă transformare în cultura organizaţională - semn a ceea ce autorii numesc un

"management transformaţional".

În fine, stadiul alinierii totale e caracterizat printr-o integrare a eticii în scopul,

misiunea şi ţelurile particulare ale organizaţiei. "Etica nu mai e privită ca unul dintre aspectele

organizaţiei care trebuie şi el condus, ci ca o parte integrantă a organizaţiei fără de care aceasta

nu-şi poate îndeplini scopul şi misiunea". Comportementul etic e considerat ca având o

importanţă strategică iar comportamentul neetic e privit nu doar ca o ameninţare la succesul

afacerilor, ci ca o subminare a chiar raţiunii de a fi a organizaţiei. Scopul managementului etic

e de a consolida morala ca parte esenţială a culturii şi scopului organizaţiei. De pildă, etica e

recunoscută în acest stadiu ca parte esenţială a lumii afacerilor. Organizaţia îşi va crea, desigur,

şi o funcţie managerială specifică (un director cu probleme de etică), precum şi un comitet de

etică, dar specificul ei constă în aceea că toţi managerii organizaţiei trebuie să joace un rol în

acest proces, adică trebuie să integreze etica în structura propriului lor management.

Responsibilitatea managerială pentru etică nu mai e limitată la o funcţie etică specială (un

birou), ci e dispersată în întreaga organizaţie şi la toate nivelurile ei manageriale. Comunicarea

devine un instrument managerial important atât în interior cât şi în raport cu beneficiarii externi

faţă de care organizaţia e responsabilă. O asemenea organizaţie nu se va concentra pe

75

pedepsirea comportamentelor neetice, nici pe recompensarea celor etice, ci pe celebrarea

eroilor organizaţiei, acele personalităţi ale domeniului care întrupează viziunea, scopul şi

angajamentele morale ale organizaţiei. Angajarea etică devine o a doua natură a membrilor ei.

Această descriere a celor cinci stadii ale evoluţiei managementului etic de către

Rossouw şi van Vuuren poate reprezenta un instrument euristic util în efortul de conştientizare

a diferenţelor care există între managementul etic practicat în diverse organizaţii, ajutând la

schiţarea direcţiei evoluţiei acestuia. În felul acesta ne putem localiza mai uşor pe noi înşine şi

putem bănui întemeiat ce schimbări ne aşteaptă.

Situaţia managementului etic în România

Este imposibil de conturat o situaţie a managementului etic în România din cauza

absenţei datelor empirice. Cum sintagma „management etic” sau „managementul eticii”

lipseşte practic de pe internet (în timp ce traducerea ei englezească apare de mii de ori), am

putea bănui că această nouă ramură a managementului - care integrează preocupările privind

etica organizaţiilor - e mai degrabă necunoscută în ţara noastră. Am încercat aplicarea unui

chestionar care să testeze starea de fapt a managementul etic în universităţi şi în firme.

Numărul mic de răspunsuri e, pe de o parte, semnificativ pentru starea acestei problematici. Pe

de altă parte, el ne împiedică să tragem concluzii întemeiate. Totuşi, vom risca schiţarea unei

vagi panorame bazându-ne şi pe alte informaţii, pe experienţa proprie şi pe discuţii personale.

Să vedem mai întâi sinteza situaţiei din universităţi (au răspuns 14 universităţi).

În toate universităţile există un cod etic pentru că toate au răspuns unui ordin al

ministrului, imitând codul etic al SNSPA. Deci crearea de coduri etice s-a făcut nu neapărat

pentru a răspunde unei nevoi, ci pentru că s-a cerut acest lucru; dar codurile sunt făcute în

majoritatea cazurilor de colegi, nu de persoane specializate. Caracterul lor amator e de multe

ori flagrant.

Întrebarea imediată este: s-au creat oare şi instrumente pentru aplicarea acestor coduri,

instrumente în absenţa cărora ele riscă să rămână simple bucăţi de hârtie? La această întrebare

răspunsul e mai degrabă negativ. Şi iată de ce.

Codurile pot fi puse în funcţiune şi dezvoltate de comitetele de etică în care există

experţi în metode de decizie etică; comitete există în toate universităţile, dar din păcate

majoritatea sunt focalizate exclusiv pe rezolvarea litigiilor, nu pe aplicarea sau dezvoltarea

codului etic. De exemplu, trainingul etic (măcar cel de conformitate) e un asemenea mijloc de

implementare. Se spune că se face training etic, fapt îndoielnic atâta vreme cât din răspunsul la

76

o altă întrebare aproape nimeni nu a participat personal la o asemenea activitate. Linia

telefonică dedicată, menită să asigure feedbackul de la personalul organizaţiei, nu există în

marea majoritate a universităţilor, deşi e dorită. La capătul ei ar trebui să existe consultanţi

morali şi activităţi de consultanţă, dar ei nu există şi atitudinea faţă de utilitatea lor e mai

degrabă rezervată. Activităţi de audit etic nu au fost făcute niciodată. Includerea în planul

strategic a unor restricţii etice e mai degrabă absentă, după cum planul strategic e mai degrabă

formal. Nu există şi nu sunt încurajate dezbaterile etice în jurul unor probleme morale ale

universităţii. Criteriile etice nu fac parte din grila de promovare. Impresia majoritară e că există

o cultură organizaţională etică, dar absenţa trainingurilor etice, a plângerilor pe teme morale, a

discuţiilor pe probleme etice, a inserării eticii în managementul universităţii fac problematic

acest răspuns. Un lucru bun e că se conştientizează şi se acceptă o pluralitate de viziuni etice,

nu doar cea creştină. Pe scurt, există coduri şi comitete etice constituite formal dar mijloacele

pentru implementarea normelor morale sunt extrem de fragile, abia în curs de constituire.

Pe ce fundal de atitudini faţă de importanţa problematicii morale în universităţi se

întâmplă toate acestea? Există oare deschidere faţă de profesionalizarea acestor preocupări?

S-ar putea spune că problematica morală e considerată ca fiind importantă pentru

universităţi deoarece toţi cei chestionaţi cred că respectarea unor standarde etice e în folosul

organizaţiei şi că universitatea are obligaţii morale faţă de tinerii care apelează la ea; mai mult,

se folosesc spontan criterii etice la angajare (referinţe de la firma unde solicitantul fusese

angajat anterior); cei chestionaţi recunosc faptul că există probleme morale semnificative în

universitate (e.g. darea şi luarea de mită la examene, hărţuirea sexuală, plagiatul etc.) şi că se

reclamă deseori comportamente de tip imoral, că atât profesorii cât şi personalul administrativ

pot fi încă educaţi moral. Marea majoritate cred chiar că există o cultură organizaţională

favorabilă eticii (cu toate că nu există un exerciţiu al dezbaterii problemelor etice în

organizaţie).

Dar la întrebările menite să sondeze cât de important e să abordăm această problematică

etică în mod profesionist, nu amator şi conjunctural, am înregistrat o reacţie care poate fi

înşelătoare. Pe de o parte, există o tendinţă de creştere a numărului celor care cred că e nevoie

de specialişti pentru administrarea problematicii etice şi aceasta pentru că managementul etic ar

presupune o competenţă profesională specială; dar, pe de altă parte şi oarecum paradoxal,

majoritatea universităţilor nu au angajat consilieri morali şi sunt neîncrezătoare în existenţa

unor experţi dedicaţi anume managementului etic („putem şi noi face asta”).

Am putea pune acum întrebarea: în ce stadiu de evoluţie a managementului eticii se află

universităţile noastre? Să reamintim cele 5 stadii:

77

i) Stadiul imoralităţii: nu ne interesează morala pentru că ne încurcă în activităţile

curente;

ii) Stadiul reactiv: etalarea formală a unui angajament moral prin crearea de coduri şi

comitete – dar sub nivelul conformităţii (se adoptă coduri dar lipsesc măsurile de aplicare a

lor).

iii) Stadiul conformităţii: codul e aplicat prin măsuri disciplinare.

iv) Stadiul integrităţii: valorile etice fac parte dintr-o cultură instituţională de natură

etică, accentul fiind pus pe recompensă şi pe inserarea criteriilor etice în activităţile

organizaţiei;

v) Stadiul alinierii totale: etica devine o parte integrantă a managementului

organizaţiei.

Din cele spuse mai sus rezultă că universităţile româneşti par a se afla între stadiul

reactiv şi cel de conformitate. Dezvoltarea gândirii morale critice, autonome, sau asimilarea de

metode de decizie etică nu reprezintă obiective explicite şi nu există nici exerciţiul dezbaterilor

morale publice ori al integrării unor criterii morale în managementul universităţii.

În concluzie, universităţile româneşti se află în cel mai bun caz la nivelul de

conformitate, cu variaţii de la o universitate la alta. E un stadiu de evoluţie etică mai mult

declarativ, în care s-a făcut un prim exerciţiu de instituire a unui cod etic, având în general o

funcţie educativă, el nefiind obligatoriu. Modelul l-a reprezentat codul etic al SNSPA, de multe

ori imitat inadecvat. Politehnica din Bucureşti, de exemplu, nu a reţinut şi partea de reguli

morale particulare şi de exemple, care e cea mai importantă, redând doar prima parte sub forma

unui raport de activitate. Dar atitudinea generală e favorabilă recunoaşterii existenţei

problematicii morale în universităţi, a importanţei şi complexităţii ei, ce necesită persoane

pricepute, deşi există mari reţineri cu privire la acceptarea unor specialişti dedicaţi acestei

problematici sau a unor „consilieri morali”. Stilul „colegial” pare a fi preferat şi în soluţionarea

acestei problematici.

Iată şi câteva exemple de teme etice prioritare pentru universităţile româneşti, deci

pentru trainingul etic ce s-ar putea organiza în ele:

- darea şi luarea de mită la examene;

- hărţuire sexuală;

- utilizarea privată sau însuşirea unor bunuri din patrimoniul instituţiei;

- consumul de băuturi alcoolice în timpul programului;

- plagiatul;

- conflictul de interese;

78

- trafic de influenţă (promovări etc.);

- agresivitate verbală la unii profesori şi la studenţi;

- tratarea arogantă a studenţilor;

- nepotism în angajare şi în notarea studenţilor;

- misoginism;

- încălcarea dreptului la confidenţialitate;

- somarea studenţilor pentru a oferi avantaje materiale.

Iată acum şi rezultatele chestionarului aplicat la firme. Nu am distins, deşi ar trebui

distinse, firmele străine de cele româneşti. Situaţia managementului eticii e complet diferită în

aceste două categorii de firme. Luate împreună, constatăm mai întâi că există o timidă tendinţă

de creare a unor coduri etice, deşi trebuie spus că majoritatea firmelor chestionate nu au cod

(firmele care au elemente de management etic în organizarea lor sunt mai ales cele

transnaţionale sau străine cu sediul în România). Firmele româneşti resping, uneori foarte ferm,

cu nuanţe de panică, existenţa unor elemente de management etic. Nu există nici alte

reglementări cu caracter moral.

În aceste condiţii ar fi de mirare să existe mijloace de implementare a codului etic.

Practic, nu există comitete etice. Training-ul etic e cunoscut doar de firmele străine; cele pur

româneşti se feresc de el ca de un pericol. Totuşi, există un echilibru între cei ce spun că se

face/nu se face training etic (probabil pentru că în unele locuri se organizează accidental

asemenea activităţi, ele fiind „la modă”). Dar la întrebarea dacă au participat personal la un

asemenea training, majoritatea răspund negativ. Nu există linie telefonică dedicată plângerilor

etice şi nici nu e dorită în majoritatea cazurilor, deşi mulţi recunosc existenţa unor reclamaţii cu

conţinut moral. Dar nu există consultanţi morali şi activităţi de consultanţă, după cum nu există

nici activităţi de audit etic. Marea majoritate nu văd nicio legătură între criteriile etice şi planul

strategic, aproape toţi fiind fixaţi pe etica creştină ca unică paradigmă de evaluare morală.

Care e atitudinea de fundal, creată spontan, în timp, faţă de problematica eticii în firmă?

Majoritatea consideră că problematica morală e importantă pentru o firmă deoarece se

apreciază că respectarea regulilor etice sporeşte profitul şi că firma are şi obligaţii morale faţă

de clienţi (deci sloganul „profit cu orice mijloace” pierde teren). Marea majoritate cred chiar că

există o cultură organizaţională favorabilă eticii şi confirmă faptul că se folosesc spontan

criterii etice la angajare (referinţe de la firma unde solicitantul fusese angajat anterior). E în

creştere şi numărul celor ce se confruntă cu probleme etice în firmă şi trebuie să participe la

dispute spontane pe teme morale. Dar la întrebările menite să sondeze cât de important e să

abordăm această problematică etică în mod profesionist, nu amator şi conjunctural, am

79

constatat că există o tendinţă de creştere a numărului celor ce cred că e nevoie de specialişti

pentru administrarea problematicii etice, şi aceasta pentru că managementul etic presupune o

competenţă profesională specială. Dar în acelaşi timp, marea majoritate resping existenţa unor

consilieri morali şi a unei linii telefonice dedicate (bănuiala de „turnătorie”), după cum resping

şi o administraţie etică numită pe criterii profesionale („putem şi noi”).

În ce stadiu de evoluţie se află managementul etic în firmele chestionate? În mod vădit

în primul stadiu, cel al imoralităţii, cu tendinţe de a trece spre stadiul reactiv. De altfel, la

întrebarea care testează existenţa ideii şi nevoii unei instruiri etice dincolo de conformitate,

majortatea răspunsurilor sunt în favoarea conformităţii.

În prezent, acesta e nivelul maxim de aşteptare, mai ales la firmele româneşti. Deşi în

mod declarativ cei chestionaţi recunosc importanţa problematicii etice în firmele lor, ei resping

totuşi profesionalizarea managementului eticii („putem face şi noi”) şi resping (uneori foarte

ferm) introducerea oricăror instrumente de management etic.

În România încă nu s-a semnat actul de naştere al managementului eticii.

Referinţe bibliografice

Jeurissen, R., Moral complexity in organizations, în M. Korthals, R. Bogers (eds.), Ethics for Life Scientists, Springer, 2005.

Kaptein, S. P., Ethics Management. Auditing and Developping the Ethical Content of Organizations, Kluwer, 1998.

Menzel, D., Ethics Management for Public Administrators, Sharpe, London, 2007.

Rossouw G. J., L. J. van Vuuren, "Modes of Managing Morality: A Descriptive Model of Strategies for Managing Ethics", Journal of Business Ethics, 46: 389-402, 2003.

* * * Audit Report: Citywide Ethics Audit, The City of Austin, Texas, nov. 2002.

80

BIBLIOGRAFIE

1. Adobor, H. 2006. Exploring the Role Performance of Corporate Ethics Officers, Journal of Business Ethics, 69:57–75.

2. Academia Română. 2003. Comunicat. http://www.academiaromana.ro/com2003/pag_com03_0304.htm, vizualizat în 20 aprilie 2008.

3. Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă. 2007. Evoluţia ratei şomajului, disponibil la http://www.anofm.ro/statistica/evolutia_ratei_somajului_1991_2004.htm, vizualizat în data de 3 octombrie 2007.

4. Ajzen, I. 1991. The Theory of Planned Behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes. 50: 179-211.

5. Allen, T., S. Saunders şi P. Chatterjee. 2007. Barrick’s Dirty Secrets. Communities Worldwide Respond To Gold Mining’s Impacts. A CorpWatch Report: Oakland, CA, disponibil la: http://s3.amazonaws.com/corpwatch.org/downloads/Barrick_final_sml.pdf, vizualizat în 20 martie 2008.

6. Argyris, C. 2005. Double Loop Learning in Organisations: A Theory of Action Perspective în Great Minds in Management. The Process of Theory Development (Smith, K.G şi M.A. Hitt, eds.). New York: Oxford University Press, pp. 261-279.

7. Asociaţia pentru Relaţii Comunitare – Allavida. 2003. Tendinţe ale comportamentului filantropic în România: donatori individuali şi companii. Cluj: Proiect finanţat de Charles Stuart Mott Foundation.

8. Badaracco, J. Jr.[2001]2003. We Don’t Need Another Hero în Harvard Business Review on Corporate Ethics. Boston: Harvard Business School Publishing, pp: 1-18.

9. Bakan, J. 2004. The Corporation: The Pathological Pursuit of Profit and Power. London:Constable.

10. Bansal, P. şi S. Kandola. 2004. Corporate Social Responsibility: Why good people behave badly in organizations în Ivey Business Journal, March/April:1-5.

11. Batson, C.D., P.A.M. van Lange, N. Ahmad şi D. A. Lisher. 2007. Altruism and Helping Behaviour în The Sage Handbook of Social Psychology (Hogg, M.A. şi J. Cooper, eds.). Londra: Sage Publications ltd. pp. 241-258.

81

12. Berle, A.A. [1965]2004. The impact of the Corporation on Classical Economic Theory în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege. pp. 45-53

13. Berle, A.A. şi G.C. Means. [1932]1968. The modern corporation and private property. New York: Harcourt Brace and World.

14. Bishop, M. şi M. Green. 2008. Philatrocapitalism. How the Rich Can Save the World and Why We Should Let Them. London: A&C Black.

15. Blair, M.M. [1995]2004. Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege, pp. 174–189

16. Boatright, J.R. 2007. Ethics and the Conduct of Business. Ed a 5a. New Jersey: Prentice Hall.

17. Boehm, A. 2005. The Participation of Businesses in Community Decision Making, Business and Society, 44: 144 – 177.

18. Bohata, M. 2005. Discovering a New Concept of Authority în Corporate Social Responsibility Across Europe (Habisch, A., J.Jonker, M. Wegner şi R. Schmidpeter eds.). Berlin: Springer. pp. 151-166

19. Bonner, B şi A. Wiggin. 2006. Empire of Debt. The Rise of an Epic Financial Crisis. New Jersey: John Wiley and Sons.

20. Borţun, D. şi C. Crişan. 2009. „Let me be poor!: What it takes for business to get involved in building the welfare for Rroma/Gypsy communities in Romania”, lucrare susţinută la workshopul Business and Poverty, CRASSH – Universitatea Cambridge, 23 mai 2009.

21. Bota, M. 2005. The Impact Of The Accession To The Eu On The Romanian Textile Industry, Studia. 1:113-118.

22. Braşovean, I., C. Gheorghe, D. Pîrţoc şi A. Porumb. 2008. Tendinţe ale implicării sociale în România. Cluj: Proiect finanţat de Trust for Civil Society in Central and Eastern Europe.

23. Bratton, W., Jr. 1989. The New Economic Theory of the Firm: Critical Perspectives from History, Stanford Law Review, 41(6): 1471-1527.

24. Burton B. K. şi M. Goldsby. 2009. Corporate Social Responsibility Orientation, Goals, and Behavior. A Study of Small Business Owners, Business Society, 48: 88-104

25. But, F. 2005. Francezi detaşaţi în Romania cu 110 Euro pe lună, Curierul Naţional, 28 Aprilie, specializat, ediţia naţională.

82

26. Carpinschi, A. 1998. Doctrina social democrată, în Doctrine Politice – Concepte universale şi realităţi româneşti, Iaşi: Polirom, pp: 175 – 197.

27. Carroll, A.B., 1999. Corporate Social Performance as a Bottom Line for Consumers, Business and Society, 38: 268-295.

28. Carroll, A.B. şi A. K. Buchholtz. 2006. Business and Society: Ethics and Stakeholder Management. 6th Ed. Mason: Thompson/South Western.

29. Castles, S. şi A. Davidson. 2000. Citizenship and Migration: Globalization and the Politics of Belonging. London: Macmillan Press ltd.

30. Chandler Jr., A.D. [1997]2004. The Managerial Revolution in American Business în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege. pp.34-44

31. Chelcea, S. 1994. Personalitate şi societate în tranziţie. Bucureşti: SC Ştiinţă şi Tehnică SA.

32. Chiriac, M. şi M. Robotin. 2006. Necunoscuţii de lângă noi: Rezidenţi, refugiaţi, solicitanţi de azil, migranţi ilegali în România. Bucureşti: Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală.

33. Clarke, T.[1998] 2004. The Stakeholder Corporation: A Business Philosophy for the Information Age în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege, pp. 189–203.

34. Colley, Jr. J. L., J. L. Doyle, G.W. Logan şi W. Stettinius. 2003. Corporate Governance. New York: McGraw Hill.

35. Collins, D. 2009. Essentials of Business Ethics. Creating an Organization of High Integrity and Superior Performance. New Jersey: John Wiley & Sons.

36. Comisia Naţională de Prognoză. 2006. Comerţul Exterior în 2006, disponibil la http://www.cnp.ro/user/repository/a5d99226ac313e57379f.pdf, vizualizat pe 3 octombrie 2007.

37. Commission of the European Communities. 2002. Communication From The Commission Concerning Corporate Social Responsibility: A Business Contribution To Sustainable Development, disponibil la: http://trade.ec.europa.eu/doclib/docs/2006/february/tradoc_127374.pdf, vizualizat în data de 19.08.2009.

38. Constantinescu, M. 2006. Efecte ale migraţiei internaţionale asupra dezvoltării sociale. Cazul României în O nouă provocare: dezvoltarea socială, (Zamfir, C. şi L. Stoica, eds.). Iaşi: Polirom. pp: 284-299.

39. Craib, I. 1992. Modern Social Theory. From Parsons to Habermas. Ed a 2a. Harlow: Pearson Education.

83

40. Crane, A. şi D. Matten. 2007. Business Ethics. Managing Corporate Citizenship and Sustainability In the Age of Globalization. Ediţia a 2a. New York: Oxford University Press.

41. Crane, A., D. Matten şi J. Moon. 2008. Corporations and Citizenship. Cambridge: University Press

42. Crăciun, D., V. Morar şi V. Macoviciuc. 2005. Etica afacerilor. Bucureşti: Paideia.

43. Crişan, C. 2007. Romania ltd. – A Study Case for Irresponsible Conduct in the Area of Human Resources, în CSR-Comparative Critiques (Raman, R. şi R. Lipschutz, eds.) Londra: Pelgrave Macmillan (în curs de apariţie)

44. Crişan, C., A. Cojocaru şi A. Olaru. 2009. Reglementare pentru dezvoltare durabilă. Rolul agenţiilor de reglementare în promovarea modelelor de afaceri sustenabile, lucrare susţinută la conferinţa Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea durabilă, SNSPA, 10 mai 2009.

45. Crişan, C., A. Reveiu şi M. Andruşenco. 2009. Un tablou sinoptic al RSC în România. Top 100 cele mai mari companii – 2009, lucrare susţinută la conferinţa Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea durabilă, SNSPA, 10 mai 2009.

46. Dalal-Clayton D.B., S. K. şi S. Bass. 2002. Stakeholder Dialogues on Sustainable Development Strategies. Lessons, Opportunities and Developing Country Case Studies Environmental Planning Issues. Londra: International Institute for Environment and Development.

47. Davis, J.H, F.D. Schoorman şi L. Donaldson. 1997 2004. Toward a Stewardship Theory of Management în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege. pp. 118-134

48. Deleuze G. şi F. Guattari. 1980. A Thousand Plateaus, disponibil la adresa: http://www.capitalismandschizophrenia.org/index.php/Rhizome, consultat în data de 10.08.2008.

49. Dekoszmovszvky, J. 2009. „Long-term” and „Long Call”: SCJ and the BoP Nairobi Toilet, lucrare susţinută la workshopul Business and Poverty, CRASSH – Universitatea Cambridge, 23 mai 2009.

50. Dennis B. S., A. K. Buchholtz şi M. M. Butts. 2009. The Nature of Giving. A Theory of Planned Behavior Examination of Corporate Philanthropy, Business & Society, 48: 360-384.

51. Despre firme. 2008. Statistici, disponibil la http://www.desprefirme.com/statistici.php, 16.06.2009, vizualizat în data de 18 iulie 2009.

52. Dicţionar de sociologie Oxford. [1994] 2003. Bucureşti: Univers Enciclopedic.

84

53. Dillman, D.A., R.D. Tortora şi D. Bowker. 1999. Principles for Constructing Web Surveys, disponibil la adresa: http://isurveys.com.au/resources/ppr.pdf, vizualizat în 21 august 2008.

54. Dobrescu, P. 2007. John Dewey vs. Walter Lippmann: o polemică întemeietoare pentru studiul comunicării în Istoria comunicării (Dobrescu, P., A. Bârgăoanu şi N. Corbu eds.). Bucureşti: comunicare.ro, pp. 65-95.

55. Doppelt, B. 2003. Leading Exchange Toward Sustainability. Sheffield: Greenleaf Publishing Ltd

56. Drucker, P. [1963]2003. On The Profession of Management. Boston: Harvard Business School Publishing.

57. Edwards, M. 2008. Just Another Emperor. The Myths and Realities of Philanthrocapitalism. Demos: A Network for Ideas & Action, The Young Foundation.

58. Elkington, J. 2007. Enter the Triple Bottom Line, în The Triple Bottom Line, Does It All Add Up? (Henriques, A. şi J. Richardson, eds.). London: Earthscan, pp 1-17.

59. Enache, S. 2007. Bacău – China Town cu fustele-n cap, Jurnalul Naţional. 29 ianurie 2007, ediţia naţională.

60. Epilates comentează despre “Mailul de adio al unui angajat de la Vodafone”, 25 septembrie 2007, în Softpedia Forum > Professional Zone > GSM/CDMA & Telecomunicatii > Vodafone. Disponibil la: http://forum.softpedia.com/index.php?showtopic=294632&st=30&start=30, vizualizat în 15 aprilie 2008.

61. Eyres, H. 2007. Romania’s minefield. Financial Times, ediţia online, disponibil la: http://www.ft.com/cms/s/0/78cc46e8-c92b-11db-9f7b-00b5df10621.html?nclick_check=1 , vizualizat în 30 martie 2008.

62. Fassin, Y. 2009. The Stakeholder Model Refined, Journal of Business Ethics. 84:113–135.

63. Fekete, L. 2005. Social Welfare Lagging Behind Economic Growth în Corporate Social Responsibility Across Europe (Habisch, A., J.Jonker, M. Wegner şi R. Schmidpeter eds.). Berlin: Springer. pp.141-150.

64. Fields, D.L. 2002. Taking the Measure of Work. A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis. Thousand Oaks: Sage Publications.

65. Fitch, G. H. 1976. Acheving Corporate Social Responsibility. The Academy of Management Review, 1(1): 38-46

85

66. Fort, T. L. 2007. Business Integrity and Peace. Beyond Geopolitical and Disciplinary Boundaries, Cambridge : Cambridge University Press.

67. Freeman, E.R. 1984. Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

68. Freeman, E.R., J.S. Harrison şi A.C. Wicks. 2007. Managing for Stakeholders: Survival, Relation and Success. USA: Caravan Books Project.

69. Frederick, W. C. 1995. Values, Nature and Culture in the American Corporation. New York: Oxford University Press.

70. Frederick, W. C. 2006. Corporation, Be Good! The Story of Corporate Social Responsibility. Indianapolis: Dog Ear Publishing.

71. Friedman, M. [1962] 2002. Capitalism and Freedom. Chicago: The University of Chicago Press.

72. Friedman, M. [1970] 2007. The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits în Zimmerli, W., K. Richter şi M. Holzinger (eds.) Corporate Ethics and Corporate Governance, Berlin: Springer. pp. 173 – 179.

73. Friedman, M. şi R. Friedman. 1980. Free to Choose. A Personal Statement. New York: Harcourt, Brace, Jovanivich.

74. Friedman, T.L. [1999] 2008. Lexus şi măslinul. Ediţia a 2-a. Iaşi: Polirom.

75. Gates, W. 2009. Bill Gates on mosquitos, malaria and education (VHS) disponibil la http://www.ted.com/index.php/talks/bill_gates_unplugged.html, accesat la data de 1.09.2009

76. Glodeanu, I. şi O. Hoffman. 2006. Paradoxul instituţional. IMM şi dezvoltarea durabilă. Bucureşti: Academia Română, Institutul de Sociologie.

77. Gerencser, S. 2005.The Corporate Person and Democratic Politics, Political Research Quarterly, 58(4): 625-635.

78. Goodpaster, K.E. şi J.B. Matthews Jr. 2002. Can a Corporation Have a Conscience? în Harvard Business Review on Corporate Responsibility. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation.

79. Goodpaster, K.E. 2007. Conscience and Corporate Culture. Oxford: Blackwell Publishing.

80. Gasparski, W. 2005. Business Expectations Beyond Profit în Corporate Social Responsibility Across Europe (Habisch, A., J.Jonker, M. Wegner şi R. Schmidpeter eds.). Berlin: Springer. pp.167-182

86

81. Gray, R. şi M. Milne.2007. Towards Reporting on the Triple Bottom Line: Mirages, Methods and Myths, în The Triple Bottom Line, Does It All Add Up? (Henriques, A. şi J. Richardson, eds.). London: Earthscan, pp 70-81.

82. Guillen.M., 2004 ‘Corporate Governance and Globalization: Is There Convergence Across Countries?’ în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege. pp. 223-243.

83. Guvernul României. 2006. Hotărârea de guvern nr. 1910 din 22.12.2006 privind stabilirea numărului de permise ce pot fi eliberate străinilor în anul 2007, disponibil la http://legislatie.just.ro/Document.aspx, vizualizat în 4 octombrie 2007.

84. Guvernul României. 2007. Ordonanţa de urgenţă nr. 56 din 20 iunie 2007 privind încadrarea în muncă şi detasarea străinilor pe teritoriul României, Monitorul Oficial nr. 424 din 26 iunie 2007.

85. Handy, C. [2002]2003. What’s Business For? în Harvard Business Review on Corporate Responsibility. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. pp.65-82

86. Hawken, P., A. Lovins şi H. Lovins. 1999. Natural Capitalism. Creating The Next Industrial Revolution. New York: Little, Brown and Company.

87. Haworth, N. 2002. International labour and its emerging role in global governance: regime fusion, social protection, regional integration and production volatility în Global Governance: Critical Perspectives, (Wilkinson R. şi S. Hughes, eds.). London: Routledge pp 172-191.

88. Henderson, D. 2001. Misguided Virtue: False Notions of Corporate Social Responsibility, Wellington: New Zealand Business Roundtable.

89. Hopkins, M. 2007. Corporate Social Responsibility & International Development. Is Business The Solution. London: Earthscan.

90. Idowu, S.O. şi B.A. Towler. 2004. A comparative study of the contents of corporate social responsibility reports of UK companies, Management of Environmental Quality: An International Journal, 15 (4): 420-437.

91. Jensen, M.C. şi W. Meckling. [1976]2004. Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege pp. 58-63

92. Jonas, H. 1985. The Imperative of Responsibility. In Search of an Ethics for the Technological Age. Chicago: The University of Chicago Press.

93. Kaen, F.R. 2003. A Blueprint for Corporate Governance: strategy, accountability, and the preservation of shareholder value. New York: AMACOM.

87

94. Keim, G. D.1978. Managerial Behavior and the Social Responsibility Debate: Goals Versus Constraints, Academy of Management Journal, 21: 57-68.

95. Kennedy, P. 1993. Preparing for the Twenty-first Century. New York: First Vintage Books.

96. Kooskova, M. 2005. Incubating Radical Political and Economic Change în Corporate Social Responsibility Across Europe (Habisch, A., J.Jonker, M. Wegner şi R. Schmidpeter eds.). Berlin: Springer. pp.195-208

97. Kotler, P. şi N. Lee. 2005. Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good forYour Company and Your Cause.New Jersey: John Wiley & Sons.

98. Latour, B. 2007. Reassembling the Social: An Introduction to Actor-Network-Theory. Oxford: Oxford University Press.

99. Leanca, A. 2007. Răscoala chinezoaicelor, Ziarul de Bacau, 21 ianuarie 2007, disponibil la http://www.ziaruldebacau.ro/index.php?articol=17988, vizualizat în 6 august 2007.

100. Lerner, S. 1998. Eco-Pioneers. Practical Visionaries Solving Today’s Environmental Problems. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.

101. Little, I.M.D. 2002. Ethics, Economics & Politics. Principles of Public Policy. Oxford: Oxford University Press.

102. Livezeanu, N. 2007. Managerul de la «Ernst & Young» a muncit pana la epuizare. IML: Raluca Stroescu a murit din cauza slabirii accentuate. Gardianul, ediţia online 17 mai 2007, disponibil la http://www.gardianul.ro/2007/05/17/eveniment2/iml_raluca_stroescu_a_murit_din_cauza_slabirii_accentuate-s94767.html, consultat în data de 11.04.2009

103. Locke, R. M. şi A.J. Seitman. 2002. The Promise and Perils of Globalization: The Case of Nike. MIT - Industrial Performance Center - Working Paper Series, 02.

104. Lupoaie, C. 2007. Coifer a adus 100 de indieni în construcţii, Ziarul Financiar 25 iulie 2007, ediţia naţională, disponibil la http://www.zf.ro/articol_134107//

coifer_a_adus_100_de_indieni_in_constructii.html, vizualizat în 6 august 2007.

105. Maignan, I, D. A. Ralston. 2002. Corporate Social Responsibility in Europe and the U.S.: Insights from Businesses' Self-Presentations, Journal of International Business Studies, 33:3. pp. 497-514.

106. McDonough, W. şi M. Braungart. 2002. Cradle to Cradle. Remaking the Way We Make Things. New York: North Point Press.

107. Mitchell, N. 1986. Corporate Power, Legitimacy, and Social Policy. The Western Political Quarterly, 39(2) : 197-212

88

108. Matten, D. şi J. Moon. [2004]2007. Pan-European Approach. A Conceptual Framework for Understanding CSR în Zimmerli, W., K. Richter şi M. Holzinger (eds.) Corporate Ethics and Corporate Governance. Berlin: Springer. pp. 179-201

109. Marx, K. [1848]1969. Manifesto of the Communist Party, disponibil la adresa: http://www.marxists.org/archive/marx/works/1848/communist-manifesto/, consultat în data de 20.08. 2009

110. Marx, K. [1913]1960. Capitalul. Bucureşti: Editura Politică.

111. Massey, D. S. şi J. E. Taylor. 2004. Back to the future: Immigration Research, Immigration Policy, and Globalization in the Twenty-first Century în International Migration: Prospects and Policies in a Global Market, (Massey, D. S. and J. E. Taylor, eds.). Oxford: Oxford University Press. pp: 373-389.

112. Miliband, R. 1968. Professor Galbraith and the American Capitalism, The Socialist Register, pp. 215-269.

113. Mudrack, P. 2007. Individual Personality Factors That Affect Normative Beliefs About the Rightness of Corporate Social Responsibility, Business & Society, 46: 33-62.

114. Munteanu, O., O. Crăciun şi S. Dumitrescu. Raluca Stroescu muncea într-o zi cît alţii într-o săptămînă. Cotidianul, 27 aprilie 2007, disponibil la http://www.cotidianul.ro/raluca_stroescu_muncea_intr_o_zi_cit_altii_intr_o_saptamina-25202.html vizualizat în 11 aprilie 2009.

115. Murray, J. 2002. Labour Rights / Corporate Responsibilities: The Role of ILO Labour Standards în Corporate Responsibility and Labour Rights: Codes of Conduct in the Global Economy, (Jenkins R., R. Pearson şi G. Seyfang, eds.). London: Earthscan Publications Ltd. pp 31-43.

116. Nash, L. [1981]2003. Ethics Without the Sermon în Harvard Business Review on Corporate Ethics. Boston: Harvard Business School Publishing, pp: 19-49.

117. Nedelcu, M. F. 2000. Instrumentalizarea spaţiilor virtuale. Noi strategii de reproducere şi conversia capitalurilor în situaţii migratorii, Sociologie Românească, 80:96-2.

118. Observatorul de Bacău. 2006. Cei 1.500 de chinezi sunt doar 150, 14 aprilie 2006, disponibil la http://observatordebacau.ro/2006/04/14/cei-1500-de-chinezi-sunt-doar-150.html, vizualizat în 21 septembrie 2007.

119. Okolski, M. 2004. The Effects of Political and Economic Transition on International Migration in Central and Eastern Europe în International Migration: Prospects and Policies in a Global Market, (Massey D. S. şi J. E. Taylor, eds.). Oxford: Oxford University Press. pp 35-59.

89

120. Organ, D., W., P. M. Podsakoff şi S. B. MacKenzie. 2006. Organizational Citizenship Behaviour. It’s Nature, Antecedents and Consequences. Thousand Oaks: Sage.

121. Pauliuc, O. 2007. Muncitoarele chinezoaice vor să se întoarcă acasă. Evenimentul Zilei, 31 ianuarie 2007, disponibil la http://www.evz.ro/article.php?artid=288964, vizualizat în 6 august 2007.

122. Păpădie, B. 2006. Scandalul chinezoaicelor, Observatorul de Bacău, 28 mai 2006, disponibil la http://www.observatordebacau.ro/2006/05/28/scandalul-chinezoaicelor.html, vizualizat în 21 september 2007.

123. Person, R. and G. Seyfang. 2002. „I’ll tell you what I want...:” women workers and codes of conduct în Corporate Responsibility and Labour Rights: Codes of Conduct in the Global Economy, (Jenkins R., R. Pearson şi G. Seyfang, eds.). London: Earthscan Publications Ltd. pp 43-61.

124. Peterson, R. T şi M. Jun. 2009. Perceptions on Social Responsibility. The Entrepreneurial Vision, Business & Society. 48: 385-405

125. Philips, R. 2003. Stakeholder Theory and Organizational Ethics. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

126. Pop, C. 2006. Muncitoare chinezoaice sigilate la Bacău. Adevarul, 31 august, 2006, disponibil la http://www.adevarul.ro/articole/muncitoarele-chinezoaice-sigilate-la-bac-x103-u/196693, vizualizat în 10 august 2007.

127. Poritt, J. 2007. Capitalism As If The World Matters. London: Earthscan.

128. Post, J.E., L.E. Preston şi S. Sachs. 20002. Redefining the Corporation. Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford: Stanford University Press

129. Prahalad, C.K & A. Hammond. [2002]2003. Serving the World’s Poor, Profitably în Harvard Business Review on Corporate Responsibility. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, pp. 1-25

130. Prahalad, C.K. 2009. Comoara de la baza piramidei. Eradicarea sărăciei prin profit. Bucureşti: Editura Publica.

131. Preston, L.E. 2001. Consensus Statement on Stakeholder Model of the Corporation, disponibil la http://www.rotman.utoronto.ca/~stake/Consensus. htm. vizualizat în 14 decembrie 2008.

132. Prieto, M., A. Hadjipateras şi J. Turner. 2002. The potential of codes as part of women organizations’ strategies for promoting the rights of women workers: a Central America perspective în Corporate Responsibility and Labour Rights: Codes of Conduct in the Global Economy, (Jenkins R., R. Pearson şi G. Seyfang, eds.). London: Earthscan Publications Ltd. pp 135-146.

90

133. Radu, C. şi C. Radu. 2006. Românii câştiga bani europeni cu vize la sârbi în Locuirea temporară în străinatate. Migraţia economică a românilor:1990-2006, (Sandu D., ed). Bucureşti: Fundaţia pentru o Societate Deschisă. pp: 127-142.

134. Ray, P. şi S. R. Anderson. 2000. The Cultural Creatives. New York: Harmony Books.

135. Reich, R.B. 2007. Supercapitalism. The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life. New York: Alfred. A. Knopf, Random House.

136. Rhodes, M. şi B. van Apeldoorn. 2004. ‘Capital Unbound? The Transformation of European Corporate Governance’ Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege. pp. 243-259

137. Robertson, J. [1978]1998. A Post-Marxist Strategy în Beyond the Dependency Culture: People, Power and Responsibility, Robertson, J. (ed). Wesport: Praeger Publishers, pp. 23 – 38.

138. Roşia Montană Gold Corporation. 2008. Comunitate, disponibil la http://www.rmgc.ro/rosia_montana.php?page=comunitate, consultat în data de 14 mai 2008.

139. Roşia Montană Gold Corporation. 2008. Mediu, disponibil la http://www.rmgc.ro/rosia_montana.php?page=comunitate, consultat în data de 14 mai 2008.

140. "Salariul de 110 euro". 2007. Regizat de Lucon S. şi N. Agapi, Bucureşti, TVR 1. 8 ianuarie 2007 [VHS-Video].

141. Salvaţi Roşia Montană. 2008, disponibil la http://www.rosiamontana.ro/index_en.shtml, consultat în data de 14 mai 2008.

142. Sandu, D. 1999. Dezvoltare şi sărăcie în satele României, Sociologie Românească, 117:138-4.

143. Sandu, D. 2000. Migraţia circulatorie ca strategie de viaţă, Sociologie Românească, 2:5-29.

144. Sandu, D. 2002. Diferenţe europene ale toleranţei sociale, Sociologie Românească, 1-2:1-37.

145. Sandu, D. 2006a. Explorarea Europei prin migraţii pentru muncă:1990-2006, în Locuirea temporară în străinatate. Migraţia economică a românilor:1990-2006, (Sandu D., ed). Bucureşti: Fundaţia pentru o Societate Deschisă. pp: 17-39.

146. Sandu, D. 2006b. Mentalităţi Locuirea temporară în străinatate. Migraţia economică a românilor:1990-2006, (Sandu D., ed). Bucureşti: Fundaţia pentru o Societate Deschisă. pp: 55-65.

91

147. Sava, F. 2004. Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare. ASCR: Cluj-Napoca.

148. Schepers, D. H. 2006. The Impact of NGO Network Conflict on the Corporate Social Responsibility Strategies of Multinational Corporations, Business and Society, 45: 282 - 299.

149. Schwartz, B. 2009. The real crisis? We stopped being wise. Barry Schwartz on TED.com (VHS), disponibil la: http://blog.ted.com/2009/02/the_real_crisis.php, vizulizat în 1.09.2009.

150. Senge, P., C.O. Scharmer, J. Jaworski şi B. S. Flowers. 2004. Presence. An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society. New York: Random House.

151. Senge, P.M. 2006. The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organisation. London: Random House.

152. Sharfman, M. 1994. Changing Institutional Rules: The Evolution of Corporate Philanthropy, 1883-1953. Business Society 33: 236 – 269.

153. Shaw, L. şi A. Hale. 2002. The emperor’s new clothes: what codes mean for workers in the garment industry în Corporate Responsibility and Labour Rights: Codes of Conduct in the Global Economy, (Jenkins R., R. Pearson şi G. Seyfang, eds.). London: Earthscan Publications Ltd. pp 101-113.

154. Sison, A. [2003]2007. Enron – Pride Comes Before the Fall în Zimmerli, W., K. Richter şi M. Holzinger (eds.) Corporate Ethics and Corporate Governance, Berlin: Springer. pp. 129-137

155. Sklair, L.2007. A transnational framework for theory and research in the study of globalization, în Frontiers of globalization research: theoretical and methodological approaches, Rossi, I. (ed.). New York: Springer, pp. 93-108.

156. Skousen, M. 2007. The Big Three In Economics: Adam Smith, Karl Marx, and John Maynard Keynes. New York: M.E. Shape.

157. Smith, A. [1776]1999. The Wealth of Nations. London: Penguin Books.

158. Solomon, R.C. 1992. Ethics and Excellence. New York: Oxford University Press.

159. Sternberg, E. 1999. The Stakeholder Concept: A Mistaken Doctrine. Foundation for Business Responsibilities, UK.

160. Stiglitz, E.J. [2006] 2008. Mecanismele globalizării. Iaşi: Polirom.

161. Tarde, G. [1898] 2007. Opinia şi mulţinea. Bucureşti: comunicare.ro

92

162. The Environment Centre Northern Territory. Uranium Mining in the Northern Territory / Jabiluka / Overview, disponibil la http://ecnt.org/html/cur_mining_jabiluka.html, vizualizat în 30 martie 2008.

163. The Wall Street Transcript. 2005. Allan Hill – Gabriel Resources Ltd. CEO – Interview published on 12/26/2005. http://www.twst.com/ceos/ADC610.htm vizualizat în 15 aprilie 2008.

164. Universitatea din Oradea, Departamentul pentru Muncă în Străinatate, Oficiul pentru Migraţia Forţei de Muncă (Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei). 2006. Liberalizarea pieţei muncii din România. Oportunităţi şi riscuri, disponibil la http://www.mmssf.ro/website/ro/rapoarte_studii/301106studiu.pdf, vizualizat în 18 septembrie 2007.

165. Useem, M. 1998/2004. Corporate Leadership in a Globalizing Equity Market în Theories of Corporate Governance: The Theoretical Foundations (Clarke, T. ed.). London: Routhlege. pp. 206 – 222.

166. Vasiljevievene, N. şi A. Vasiljev. 2005. The Roadmap: From Confrontation to Consensus în Corporate Social Responsibility Across Europe (Habisch, A., J.Jonker, M. Wegner şi R. Schmidpeter eds.). Berlin: Springer. pp. 183-194

167. Visser, W. 2008. Comentarii “CSR 2.0.”, 7 Octombrie 2008, în CSR International > Blogspot > 2008 > CSR 2.0 disponibil la: http://csrinternational.blogspot.com/2008/10/csr-20.html, vizualizat în data de 10.12. 2008.

168. Visser, W. 2009. Comentarii „CSR Gives Companies a Competitive Edge”, 29 Noiembrie 2009, în CSR International > Blogspot > 2009 > CSR Gives Companies a Competitive Edge, disponibil la: http://csrinternational.blogspot.com/2009/11/csr-gives-companies-competitive-edge.html, vizualizat în data de 30. 11.2009

169. Vogel, D. 2005. The Market for Virtue. The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility. Washington, DC: Brookings Institution Press.

170. Waddock, S. 2008. The Difference Makers. How Social and Institutional Entrepreneurs Created the Corporate Responsability Movement. Sheffield: Grean Leaf Publishing.

171. Weber, M. [1958]1978. Economy and Society. Vol 1-2, (Roth, G. şi C. Wittich, eds.). Berkley: University of California Press.

172. Wieland, J. 2005. Corporate Governance, Values Management, and Standards: A European Perspective, Business & Society, 44, pp: 74-93.

173. Williams, E.E. şi M.C. Findley III. 1984. Corporate Governance: A Problem of Hierarchies and Self Interest, American Journal of Economics and Sociology, 43 (1): 19-36.

93

174. Wiseman, R. 2009. Quirkologia, ştiinţa bizarului. Neobişnuita psihologie a vieţii cotidiene, Bucureşti: Miracol.

175. World Bank. 2007. Labor Markets In Eu8+2: From The Shortage Of Jobs To The Shortage Of Skilled Workers. World Bank EU8+2 Regular Economic Report. PART II: Special Topic, (Rutkowski J., ed.).

176. World Commission on Environment and Development.1987. Our Common Future. Oxfors: Oxford University Press (Raportul Brundland).

177. Zadek, S. [2004]2007. The Path to Corporate Responsibility în Corporate Ethics and Corporate Governance, ( Zimmerli, W.Ch., K. Richter şi M. Holzinger eds.), Berlin: Springer, pp. 159 – 173.

178. Zadek, S. 2007. The Civil Corporation. London: Earthscan.

179. Zenisek, T. J. 1979. Corporate Social Responsibility: A Conceptualization Based on Organizational Literature. The Academy of Management Review, 4 (3): 359-368.

180. Ziarul Financiar. 2007. Coifer va aduce 140 de muncitori indieni în construcţii, 30 august 2007, ediţia naţională, disponibil la http://www.zf.ro/articol_138474/coifer_va_aduce_140_de_muncitori_indieni_in_constructii.html, vizualizat în data de 7 august 2007.

181. Zamfir, C. 2004. O analiză critică a tranziţiei. Ce va fi “după”. Iaşi: Polirom.

94

Anexa 1

Campanii de responsabilitate socială corporativă în România61

61 Campaniile au fost prezentate la Conferinţa Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea durabilă, organizată Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative (SNSPA) în ziua de 10 aprilie 2009, în cadrul programului de cercetare multianual „Studiu privind tranformarea politicilor de responsabilitate socială corporativă în pârghii ale dezvoltării durabile a României”. Ele vor putea fi găsite şi în volumul conferinţei, aflat în curs de publicare la Editura Tritonic.

95

1. SIVECO ROMANIA: O NOUĂ DIMENSIUNE

A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

ANCA CRAHMALIUC,Marketing&Communication Manager - SIVECO Romania

O societate construită pe baze durabile are nevoie de companii cu mare mobilitate sub aspectul responsabilităţii sociale. O astfel de companie este şi SIVECO Romania, implicată constant în acţiuni cu impact social educaţional, în proiecte ce îşi propun asimilarea şi aplicarea initiaţivelor globale de dezvoltare a unui mediu transparent şi corect de afaceri.

Prin implicarea consecventă în domeniul civismului corporatist, prin asumarea responsabilităţii sociale din perspectivă strategică, includem componenta de CSR în însuşi modelul de afaceri al companiei noastre.

Angajamentul SIVECO Romania faţă de principiile responsabilităţii sociale este unul programatic, strategic şi pe termen lung. Compania îşi onorează misiunea de participant responsabil la viaţa comunităţii, urmărind nu doar dezvoltarea economică, ci şi progresul social al societăţii.

„Strategia de responsabilitate socială a companiei este dată de diferitele formule prin care reuşim să ne aliniem valorile, obiectivele de afaceri şi comportamentul la aşteptările şi nevoile clienţilor, investitorilor, angajaţilor, partenerilor şi comunităţii. Mai mult decât a obţine succesul comercial într-o manieră etică, responsabilitate socială înseamnă a integra în activităţile comerciale şi în obiectivele de dezvoltare acele nevoi sociale şi de mediu relevante pentru industria în care operăm şi cărora compania le poate oferi soluţii sustenabile”1.

1.1. SOLUŢII CU IMPACT POZITIV PENTRU SOCIETATE

Responsabilitatea socială a devenit o componentă intrinsecă a dezvoltării companiei SIVECO Romania. Din acest punct de vedere, un salt calitativ s-a produs odată cu stabilirea unui nou obiectiv corporatist: furnizarea de soluţii cu impact pozitiv în societate. Este vorba de încurajarea iniţiativelor educaţionale, de susţinerea proiectelor civice, dar şi de realizarea de produse capabile să completeze procesul educaţional modern. Conform strategiei de dezvoltare a companiei, sunt prioritare investiţia în cercetare-dezvoltare şi transformarea rezultatelor cercetării şi experienţei acumulate în produse inovative care răspund cerinţelor pieţei şi care influenţează în bine viaţa beneficiarilor noştri.

Pentru SIVECO Romania, soluţiile de eLearning sunt o componentă obligatorie în procesul global de dezvoltare a societăţii. Programele de eLearning asigură tranziţia de la sistemul de predare clasic la un mod inovativ de a transmite informaţia.

Suntem în permanenţă conectaţi cu tot ceea ce înseamnă inovaţie, tehnologie, tendinţe educaţionale în sfera virtuală, aplicaţiile noastre de eLearning adresându-se unei pieţe speciale, cea educaţională, cu un impact social deosebit. În acest domeniu al aplicaţiilor educaţionale alternative avem în vedere alinierea la strategiile comunitare eEurope 2005 şi 2010, dar şi apropierea de cerinţele clienţilor şi ale potenţialilor noştri beneficiari, elevii şi profesorii din întreaga lume.1 IRINA SOCOL, Presedinte şi Director General SIVECO Romania

96

De asemenea, SIVECO Romania este unul dintre cei mai importanţi furnizori şi integratori de soluţii eBusiness (EAS), eGovernment, eHealth, eAgriculture şi eCustoms din România.

Investiţia în inovaţie, programele de cercetare şi proiectele educaţionale iniţiate se nasc din aşteptările clienţilor noştri. Am reuşit să dezvoltăm pe termen lung şi să extindem la nivel internaţional reţeaua de clienţi şi parteneriate, să ne menţinem poziţia de lider în domeniile Enterprise Resources Planning (ERP), eBusiness, eLearning, eGovernment, eHealth, eAgriculture, eCustoms, să îmbunătăţim performanţele sociale şi să cultivăm principiile dezvoltării sustenabile.

1.2. BENEFICIILE SOCIALE ALE PRODUSELOR

Beneficiile sociale ale produselor noastre pot fi cuantificate, acestea adresându-se unor largi categorii de oameni care le folosesc zi de zi.

1. Sistemul Educaţional Informatizat (SEI), realizat de SIVECO Romania, este un program complex iniţiat de Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării, al cărui obiectiv de bază îl reprezintă susţinerea procesului de predare-învăţare în învăţământul preuniversitar, cu tehnologii de ultimă oră, program implementat printr-un parteneriat public- privat.

Numărul beneficiarilor este impresionant:- 130.000 de profesori instruiţi;- 15.000 de laboratoare informatizate;- 192.000 de calculatoare;- 3.700 de lecţii multimedia AeL; - 1.074.000 de candidaţi repartizaţi la Bacalaureat (2003-2008);- 130.000 de utilizatori înregistraţi pe portal.edu.ro, 2.500.000 de vizitatori, peste 6.000

de articole şi 1.000.000 de mesaje postate pe forum;- în total peste 7 milioane de beneficiari - părinţi, elevi, profesori, instructori.Asociatia Internationala de Project Management (IPMA) a recomandat proiectul SEI -

Sistemul Educational Informatizat, realizat de SIVECO Romania şi Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării din România, drept unul dintre cele mai importante realizări mondiale în domeniul managementului de proiecte.

Abilităţile dezvoltate şi capacitatea de a transforma efectiv cunoaşterea şi informaţiile în produse şi servicii inovative vor defini succesul economiei bazate pe cunoaştere în cadrul unei societăţi care şi-a reconsiderat priorităţile strategice. Cunoştinţele şi informaţiile au devenit cele mai importante ingrediente pentru productivitate şi competitivitate şi pot duce la creşterea bunăstării şi prosperităţii.

2. Prin implementarea Sistemului Informatic Unic Integrat al Asigurărilor Sociale de Sănătate (SIUI) de către SIVECO Romania, la Casa Naţională de Asigurări de Sănătate, s-a urmărit îmbunătăţirea substanţială a sistemului asigurărilor sociale de sănătate din România şi a calităţii serviciilor medicale şi farmaceutice.

Sistemul Informatic Unic Integrat al Asigurărilor Sociale de Sănătate din România colectează şi gestionează informaţiile economice şi medicale necesare funcţionării eficiente a Sistemului Asigurărilor de Sănătate, evidenţa persoanelor asigurate şi a furnizorilor de servicii medicale prin crearea şi administrarea Registrului Naţional al Persoanelor Asigurate şi a Registrului Naţional al Furnizorilor de Servicii Medicale, precum şi eficientizarea raportării datelor de către furnizorii de servicii medicale.

Complexitatea proiectului derivă nu numai din aria largă de acoperire prin care este caracterizat, dar şi din integrarea care se realizează între SIUI - sistemul suport pentru

97

informatizarea serviciilor medicale din cadrul CNAS şi sistemul de tip ERP realizat tot de SIVECO Romania. Pe lângă managementul îmbunătăţit al activităţilor specifice fiecărei Case de Asigurări de Sănătate, implementarea omogenă a sistemului ERP la nivel naţional conduce beneficii majore, respectiv comunicarea facilitată, transmiterea de informaţii în timp real şi valorificarea acestora, în condiţiile unui control sporit în întreaga organizaţie.

La aplicaţia software se pot conecta pentru a face raportările necesare, furnizorii de servicii medicale şi farmaceutice, respectiv: 11.316 medici de familie, 4.000 de farmacii, 464 de spitale, 2.689 de ambulatorii de specialitate, 48 de staţii de ambulanţă.

3. SIVECO Romania este implicată în dezvoltarea şi implementarea de soluţii IT destinate sectorului agricol. Una dintre referinţele importante ale companiei în acest domeniu o reprezintă sistemul integrat de administraţie şi control (IACS) pentru agricultură, proiect implementat împreună cu compania ABG Ster-Projekt din Polonia în cadrul Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie în Agricultură (APIA). Sistemul asigură: compatibilitatea între schemele naţionale de sprijin pentru fermieri şi între schemele de sprijin ale Uniunii Europene; calcularea şi autorizarea plăţilor pe fermă, inclusiv activităţile de control al calităţii şi de audit; executarea efectivă a plăţilor către fermieri; contabilizarea plăţilor - proceduri contabile standard pe baza conturilor de venituri şi cheltuieli.

Graţie proiectului de informatizare dezvoltat la Agenţia de Plăţi şi Intervenţii în Agricultură, s-a reuşit evaluarea a 14.640.000 millioane hectare de teren şi procesarea a peste 2.000.000 de aplicaţii. Un număr de 1.227.103 de fermieri au primit sumele aferente plăţilor unice pe suprafaţă şi plăţilor naţionale directe complementare, totalizand 8.655.670 ha.

Aceste proiecte de mare complexitate au fost create pentru oameni şi în sprijinul lor.

1.3. RESPECTUL FAŢĂ DE MEDIU

Dezvoltarea pe termen lung nu este posibilă decât într-un mod neagresiv faţă de mediu şi printr-un echilibru între cerinţele de calitate ale clienţilor şi aşteptările comunităţii. Îmbunătăţirea performanţele prin controlul activităţilor specifice, asigurând servicii de înaltă calitate, în cadrul unor relaţii de parteneriat global se pot face fără a prejudicia resursele naturale limitate sau mediul înconjurător. SIVECO Romania respectă sănătatea şi siguranţa mediului înconjurător incluzând standardele de mediu la nivelul tuturor proceselor specifice activităţilor companiei.

În tot ceea ce întreprindem ne conformăm legislaţiei şi standardelor de mediu. Ne asumăm responsabilităţile faţă de mediu şi faţă de generaţiile viitoare, urmărind conservarea resurselor naturale, eliminarea riscurilor de mediu şi minimizarea impactului activităţilor companiei asupra mediului. Ca lider pe piaţa de software, SIVECO Romania înţelege să îşi asume responsabilităţile faţă de mediu, promovând bunele practici în problemele de mediu şi cultivând aceste valori prin politicile sale de parteneriate, prin implicarea în programe dezvoltate de organizaţii din mediul de afaceri şi din domeniul neguvernamental.

În anul 2006 am susţinut programul Salvaţi Delta al Asociaţiei „Salvaţi Dunărea şi Delta - Academia Caţavencu”. Principalele obiective strategice ale programului urmăresc acţiuni de tip lobby pentru influenţarea politicilor publice în favoarea mediului, parteneriate de mediu cu organizaţii neguvernamentale, dezvoltarea unor acţiuni favorabile mediului în rândul companiilor, promovarea unei atitudini responsabile faţă de mediu la nivelul publicului larg, acţiuni de protecţie a Deltei Dunării, educarea şi informarea în problemele de mediu din România.

1.4. IMPACTUL SOLUŢIILOR ECOLOGICE ÎN CIFRE

98

SIVECO Romania s-a impus ca promotor al principiilor „Green Economy”, propunând soluţii informatice ecologice. Soluţiile SIVECO de management al deşeurilor, de management al documentelor sau de management al transporturilor permit folosirea raţională a resurselor necesare oricărei organizaţii, hârtie, carburanţi, energie etc.

Practic, s-a obţinut:- reducerea consumului de hârtie la beneficiar, mai ales în cazul aplicaţiilor destinate

administraţiei publice; - reducerea cu 30% a consumului de hârtie ca urmare a circulaţiei şi stocării în format

electronic a documentelor între departamente sau către/de la partenerii externi;- reducerea consumului de resurse, îndeosebi energie, prin creşterea randamentului

muncii, prin creşterea calităţii muncii, prin eliminarea erorilor de calcul şi, astfel, prin utilizarea mai eficientă a capitalului uman, a timpului şi a celorlalte resurse necesare activităţii organizaţiilor;

- reducerea cu 25% a timpului petrecut pentru înregistrarea şi emiterea documentelor contabile, ceea ce aduce o creştere cu 25% eficienţa muncii;

- reducerea cu 60% a problemelor privind stocurile supradimensionate, cu mişcare lentă sau fără mişcare;

- reducerea cu peste 75% a timpului folosit pentru procesarea penalităţilor;- creşte cu peste 20% gradul de încasare a creanţelor;- reducerea cu 30% a timpului necesar procesării informaţiilor despre angajaţi;- reducerea cu 70% a volumului de muncă depus pentru calculul salarial, eliminându-se

totodată erorile de calcul.

1.5. PROIECTE DE SUFLET PENTRU ELEVI

Proiectele educaţionale desfăşurate de noi atrag mii de elevi an de an, oferindu-le şansa să-şi dezvolte abilităţile informatice şi potenţialul pentru obţinerea unor viitoare performanţe. Investind în educaţie, creăm un capital de cunoaştere şi de inovaţie de care beneficiază atât clienţii şi utilizatorii produselor noastre, cât şi angajaţii, studenţii, profesorii şi instituţiile de învăţământ cu care colaborăm. Iata câteva exemple:

- În timpul implementării programului informaţional educational (SEI ), unul dintre cele mai de succes proiecte educaţionale derulate în România, SIVECO Romania a devenit familiară cu nevoile sectorului. Drept rezultat, compania a demarat o serie de activităţi cu impact educaţional pentru a stimula interesul şi creativitatea participanţilor la programele de training, în acelaşi timp oferind burse de studiu elevilor cu nevoi speciale sau premii celor cu rezultate excepţionale.

- Iniţiat la începutul anului 2003, Centrul Virtual pentru Excelenţă SIVECO include o serie de iniţiative ale companiei în sectorul educaţional, destinate a promova creativitatea în eLearning: Cupa SIVECO, .campion, Şcoala de Vară SIVECO etc. Încă de la începutul acestor competiţii, finaliştii au câştigat medalii importante la concursurile naţionale şi internaţionale, demonstrând trainingul excelent de care au beneficiat, ceea ce a condus la promovarea şcolii româneşti de ştiinţe informatice.

- Cupa SIVECO a devenit o competiţie de referinţă pentru învăţământul preuniversitar adresându-se elevilor cu înclinaţii şi interes pentru realizarea aplicaţiilor informatice cu caracter educaţional şi profesorilor creatori de mijloace de învăţământ inovatoare;

- CAMPION este un program de pregătire de performanţă în informatică (ce se desfăşoară online pe site-ul: http://campion.edu.ro/) susţinut de profesori de prestigiu şi studenţi, foşti câştigători ai olimpiadelor internaţionale de informatică;

99

- Şcoala de Vară SIVECO este un proiect ce oferă training-uri profesionale şi seminarii pentru profesorii şi tinerii pasionaţi de sisteme informatice educaţionale;

- Caravana SEI este un proiect care include peste 30 de concursuri şi evenimente, organizate în toate judeţele ţării. Peste 1500 de elevi şi profesori din toată ţara află ce beneficii pot obţine de pe urma utilizării tehnologiei în educaţie;

- Portalul SEI iniţiat de Ministerul Educaţiei, Cercetãrii şi Inovării, în colaborare cu specialiştii de la SIVECO Romania, este locul de întâlnire pentru una dintre cele mai dinamice comunitãţi virtuale din România. http://www.portal.edu.ro s-a impus deja în mediul online ca o sursă esenţialã pentru obţinerea în timp real a informaţiilor de interes pentru elevi, pãrinţi, cadre didactice şi jurnalişti;

- Conferinţa Naţională de Învăţământ Virtual (2003-2008) a câştigat an de an notorietate, devenind un punct de maxim interes pentru cercetători, specialişti din domeniul eLearning, profesori din învăţământul universitar şi preuniversitar, inspectori, consilieri, pedagogi, psihologi, elevi şi studenţi;

- ACADEMIA SIVECO este un program de recrutare si training, care urmareste pregatirea unor grupe de studenti, în domeniile ingineriei software, informaticii economice şi vânzărilor de soluţii software, în scopul dezvoltării unei cariere de excepţie în cadrul SIVECO Romania. Programul îşi propune să completeze cunoştinţele acumulate în facultate cu noţiuni şi abilităţi cerute în industria software, să formeze deprinderi practice, de lucru în echipă şi să îi obişnuiască pe studenţi cu rigorile finalizării proiectelor reale. “Prin „Academia SIVECO”, încercăm să realizăm o punte între studiu şi practică, atât de necesară astăzi pentru tinerii absolvenţi. Ne propunem prin acest program ambiţios să pregătim viitori angajaţi pentru toate departamentele din SIVECO Romania, să le dezvoltăm abilităţile necesare pentru activitatea lor ulterioară, dându-le în acelaşi timp posibilitatea să răspundă şi îndatoririlor de studenţi”2.

1.6. PARTENERI CU SOCIETATEA CIVILĂ

Implicarea noastră în viaţa societăţii înseamnă mai mult decât acte punctuale de donaţie, este o implicare constantă în promovarea valorii, o contribuţie permanentă la dezvoltarea societăţii, fie că vorbim despre educaţie, viaţa culturală, sistemul de sănătate sau economie. Avem o colaborare foarte bună în cadrul proiectelor de CSR (în domenii ca educaţie – îndeosebi matematică şi informatică, civism corporatist, educaţie civică, cercetare, protecţie socială, cultură ) cu asociaţii neguvernamentale precum: Asociaţia Pro Democraţia (Partener al proiectului „Parlamentul tinerilor), World Vision România, ARDOR (Partener al proiectului de conferinţe civice „Despre buna folosinţă a democraţiei”), Asociaţia pentru Relaţii Comunitare etc., dar si cu institutii publice, precum Poliţia Capitalei (Partener în programul “Fii inteligent, nu fi violent!”), Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii, instituţii de învăţământ liceale şi universitare, Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Infomaţionale.

„Să învăţăm, să învăţăm!” proiect iniţiat de către SIVECO Romania, în parteneriat cu World Vision România, promovează dezvoltarea şi implementarea eLearning-ului şi urmăreşte îmbogăţirea abilităţilor în informatică ale profesorilor şi elevilor din mediul rural, introducerea cursurilor de IT în rândul comunităţilor şi facilitarea accesului la informaţii pentru membrii comunităţii. Profund implicată în dezvoltarea abilităţilor democratice ale tinerei generaţii, SIVECO Romania este singura companie din domeniul privat care s-a angajat în susţinerea proiectului “Parlamentul Tinerilor”, ce le-a oferit celor mai bine pregătiţi liceeni, studenţi şi masteranzi posibilitatea să îşi exerseze calităţile de politician, să discute proiecte de lege şi să

2 Radu Jugureanu, Manager Departament AeL eContent, SIVECO Romania

100

voteze acte normative.De asemenea, dorim să contribuim la promovarea valorilor autentice ale societăţii civile

prin susţinerea organizării de conferinţe civice. Evenimentele organizate în parteneriat cu ARDOR în cadrul proiectului de conferinţe civice “Despre buna folosinţă a democraţiei” reprezintă o materializare a rolului pe care SIVECO Romania îl joacă atât în sfera educaţiei, cât şi în cea a societăţii civile, integrându-se perfect cu obiectivele companiei referitoare la motivarea tinerilor de a se implica activ în procesul educaţional, dar şi în ceea ce priveşte şansa oferită fiecărui tânăr de a proba calităţile sale civice şi spiritul democratic.

1.7. ÎMPOTRIVA CORUPŢIEI

SIVECO Romania a aderat la Parteneriatul pentru Combaterea Corupţiei în anul 2006. Partnership Against Corruption Initiative (PACI ) se bazează pe un set de principii de civism corporatist definite de Forumul Economic Mondial în colaborare cu Transparency International şi Basel Institute of Governance. Companiile care aderă la acest pact se obligă să adopte o politică a „toleranţei zero” faţă de corupţie şi să elaboreze un sistem intern pentru implementarea acestei politici şi pentru control în domeniul integrităţii.

Până la mijlocul lunii septembrie 2008, 139 de companii din toate regiunile lumii şi din toate domeniile majore de activitate s-au alăturat Iniţiativei Parteneriatului pentru Combaterea Corupţiei. Graţie interesului arătat acestui proiect de către Camera de Comerţ Româno-Americană, 20 de companii româneşti au aderat la această iniţiativă.

Unul din obiectiele PACI este de a oferi o platformă la nivel internaţional pentru crearea unor ghiduri de bune practici în companiile multinaţionale şi pentru dezvoltarea unui sistem care să asigure implementarea principiilor PACI la nivelul politicilor şi acţiunilor companiilor membre. Conform principiilor PACI, toate companiile trebuie să interzică orice formă de corupţie. Sunt interzise orice practici care pot fi considerate acte de corupţie. Prin corupţie se înţelege oferirea sau promiterea, precum şi solicitarea sau acceptarea de foloase necuvenite, fie direct, fie indirect, către sau de la persoane oficiale, partide, politicieni, candidaţi la alegeri politice sau angajaţi din sectorul afacerilor private, cu scopul de a obţine, de a menţine sau de a asigura în mod incorect anumite avantaje în afaceri.

Companiile trebuie să implementeze şi, ulterior, să aplice un program concret de combatere a corupţiei. Pentru a fi eficient, un program de combatere a corupţiei trebuie activat la niveluri diferite într-o companie, problema corupţiei trebuind să fie abordată în codul etic, la nivelul politicilor şi procedurilor interne, la nivelul proceselor administrative, în training-uri şi seminarii. Scopul unui astfel de program este de a face din politica anticorupţie o practică funcţională cotidiană.

1.8. SPRIJIN PENTRU CULTURA

In societatea românească de azi, sunt puţine iniţiativele menite să susţină investiţia în domeniul artistic şi, în general, cultural. Artiştii şi oamenii de cultură au nevoie de sprijin şi de recunoaştere din partea societăţii. In plus, prin performanţele lor extraordinare, artiştii contribuie la promovarea imaginii României în lume şi aduc brand-ului “Romania” prestigiu şi vizibilitate.

De aceea, compania SIVECO Romania a decis să le acorde sprijinul necesar pentru ca ei să îşi poată îndeplini această misiune.

Proiectul „Premiul de simpatie” este un eveniment organizat anual în perioada sărbătorilor de iarnă, de către în parteneriat cu UNITER. SIVECO Romania decernează în

101

fiecare an un "premiu de simpatie" unui cuplu de mari artişti, ca o recunoaştere a valorii şi contribuţiei la cultura românească. Anul trecut, în 2008, premiul a fost atribuit criticului literar Marina Constatinescu şi actorului Mircea Rusu. În celelalte editii, premiul de simpatie s-a dus către cuplul de artişti Cătălina Mustaţă şi Florin Zamfirescu (Teatrul Odeon), Ilinca Tomoroveanu şi Traian Stănescu (Teatrul Naţional Bucureşti), Carmen Stănescu şi Damian Crâşmaru (Teatrul Naţional Bucureşti (Teatrul Naţional Bucureşti).

O alta iniţiativă de tradiţie este sprijinirea şi acordarea premiilor pentru Jurnalism Educaţional în parteneriat cu Comisia pentru UNESCO, iniţiativă prin care SIVECO Romania urmăreşte să încurajeze şi să recompenseze jurnaliştii de educaţie, o categorie profesională populată de foarte puţini jurnalişti care îşi asumă cu modestie şi abnegaţie o misiune formativă importantă.

Totodată, SIVECO Romania sprijină tinerii artişti români, oferindu-le şansa de a participa la concursuri şi festivaluri internaţionale. In octombrie 2005, a facilitat participarea tânărului violonist Cristian Fătu la Festivalul de vioară "Fritz Kreisler" din Viena.Compania a sprijinit de-a lungul timpului numeroase alte proiecte si evenimente culturale: Concertul Jose Carreras la Bucureşti (2004), Premiul "Adevărul Literar şi Artistic" (2004), concertul de nai "Vasile Voiculeţ" (2005), Premiile Flacăra (editia 2003), sprijinirea Muzeului de Artă Cotroceni în organizarea, la Ambasada Româna din Viena, a expoziţiei de prezentare a palatelor din Romania (2002) etc.

1.9. ALĂTURI DE OAMENI

Cetăţenia corporatistă atribuie companiei calitatea de cetăţean şi, în consecinţă, îi dă drepturi dar şi responsabilităţi. Implicarea în viaţa socială este un demers important pentru o companie care doreşte să ia parte la viaţa comunităţii, căreia i se adresează prin produsele pe care le proiectează. Oamenii de lângă noi au nevoie în clipele dificile de un sprijin dezinteresat şi sincer.

Organizarea campaniilor pentru victimele inundaţiilor în anii 2005 - 2008, efectuarea de donaţii sub forma materialelor de constructii, a sistemelor de calcul, sprijinirea proiectulului „Şcoala unui nou început”, tabăra pentru copiii sinistraţi, oferirea de cadouri de Crăciun pentru căminele de bătrâni, acordarea unor Burse lunare de studiu unor elevi de la Liceul Mihai Eminescu din Petroşani, începând din iunie 2002 , sprijinirea organizării spectacolului de operă Traviata, în beneficial copiilor bolnavi de SIDA, 2002, încurajarea angajaţilor de a direcţiona 2% din profit spre acţiuni care corespund propriilor idealuri sunt doar câteva exemple care au demonstrat misiunea de “companie cetăţean” pe care SIVECO Romania şi-a asumat-o.

1.10. RAPORTUL DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ,UN EXEMPLU DE BEST PRACTICE

Un pas important al măsurării implicării companiei SIVECO Romania în zona de responsabilitate socială îl constituie publicarea Raportului de responsabilitate socială corporatistă pe anul 2008, primul de acest fel din industria românească de IT. Conceptul, metodologia şi realizarea acestuia sunt demersuri inedite în mediul românesc de afaceri.

Raportul CSR evaluează performanţa socială şi de mediu a organizaţiei. Pe de o parte, este avut în vedere impactul pozitiv generat de companie la nivelul structurilor de management, la nivelul proceselor de producţie şi la nivelul relaţiilor cu principalii parteneri ai companiei. Pe de altă parte, sunt evaluate provocările sociale şi de mediu, astfel încât managementul să le abordeze proactiv.

102

„Raportul CSR se adresează publicului larg, utilizatorilor individuali şi instituţionali de produse informatice, presei şi oamenilor de afaceri, cărora le propune un set de principii fundamentale de responsabilitate socială: transparenţa, buna guvernare corporatistă, sustenabilitate, civism corporatist. Raportul promovează un set de teme actuale de CSR: evaluarea şi abordarea proactivă a impactului social şi de mediu, investiţia în cercetare şi în inovaţie tehnologică, investiţia în educaţie în scopul incluziunii informaţionale, preocuparea pentru calitate. Urmând să fie elaborat periodic, raportul intenţionează să propună un set de standarde care să furnizeze comunităţii IT şi companiilor româneşti modele de bune practici”3.

Raportarea CSR implică un proces de cunoaştere a relaţiilor sociale pe care le construieşte o companie în spaţiul în care operează: identificarea nevoilor şi aşteptărilor partenerilor sociali, evaluarea performanţei sociale şi a impactului de mediu generate în procesul de producţie. Acest capital de cunoaştere, capatat prin monitorizare şi evaluare, permite managementului să ia cele mai bune decizii. Raportul devine un instrument de schimbare în organizaţie, un instrument prin care compania comunică grupurilor cointeresate standardele, obiectivele şi performanţa economică şi socială, preia feed-back-ul acestor grupuri şi îşi redefineşte priorităţile în acord cu acesta.

O confirmare a importanţei şi valorii acestui document o constituie şi obţinerea distincţiei Ruban d’Honneur pentru responsabilitate şi bune practici în afaceri în cadrul prestigioasei competiţii European Business Awards. Competiţia recunoaşte şi promovează excelenţa, bunele practici şi inovaţia în mediul european de afaceri, având în vedere obiectivele UE, precum şi standardele celor mai reprezentative companii din statele membre.

“Prin toate aceste demersuri de referinţă, SIVECO Romania dă o nouă dimensiune conceptului de responsabilitate sociala în rândul companiilor din ţară. Compania noastră sprijină activ orice iniţiativă care creează o punte de comunicare între români. Ne place să credem că suntem o rotiţă în ansamblul celor care construiesc viitorul”4.

BIBLIOGRAFIE

Raport anual de responsabilitate socială 2008, SIVECO Romania, Consultant asistent universitar dr. Bogdan Diaconu, Project Manager, Responsible management România, Bucureşti 2009.

Commission of the European Communities (2001), The Concrete Future Objectives of Education System, Brussels.

European Commission, Directorate-General for Education and Culture, (2003) ICT in Education and Training. Progress Report, Brussels.

Jugureanu, R. (2007) 2nd International Conference in ICT for Development, Education and Training -The Romanian IT Based Educational System – a guarantee of a better future, Nairobi, Kenia ISBN: 3-9810562-6-4.

3 ANCA CRAHMALIUC, Marketing&Communication Manager SIVECO Romania4 IRINA SOCOL, Preşedinte şi Director General SIVECO Romania

103

2. EDITURILE, STATUL ŞI COMPANIILE MULTINAŢIONALE.CINE CÂŞTIGĂ DIN RSC?

Alina Dolea, PR Manager, Curtea Veche Publishing

Conform Comisiei Europene62, Responsabilitatea Socială Corporatistă este conceptul care defineşte integrarea preocupărilor companiei faţă de societate şi mediul înconjurător în strategia de business şi în relaţiile cu acţionarii, pe bază de voluntariat, plecând de la conştientizarea faptului că un comportament responsabil conduce la un succes consolidat al business-ului pe termen lung. RSC înseamnă, în acelaşi timp, şi managerierea schimbărilor la nivelul companiei, într-o manieră responsabilă. Mai concret, scopul unei companii este să creeze valoare prin producerea de bunuri şi servicii cerute de societate, generând astfel profit pentru acţionari, precum şi beneficii pentru societate, în mod particular prin crearea de locuri de muncă. Cu toate acestea, noul context social – economic conduce treptat la o schimbare în valorile şi modul de a face afaceri a unei companii. În prezent, există o percepţie din ce în ce mai pregnantă la nivelul companiilor conform căreia nu pot atinge pe termen lung succesul în afaceri numai prin maximizarea profiturilor pe termen lung, ci printr-un comportament orientat către piaţă, dar într-un mod responsabil. CSR este adesea corelat cu termenii ”dezvoltare durabilă” şi ”competitivitate”, criterii luate în considerare din ce în ce mai mult când vine vorba de percepţia publicului asupra companiei şi evaluarea activităţii sale.

În România, practica arată că multe din companii preferă sponsorizările şi asocierile la unele programe deja existente şi nu întotdeauna iniţierea unora noi pentru că acestea din urmă necesită bugete mai consistente. Lansările de programe de responsabilitate socială trebuie însoţite neapărat de conferinţe de presă şi evenimente cu media pentru că se doreşte o vizibilitate cât mai mare în presă. În unele cazuri, iniţerea unor astfel de programe este în strânsă legătură cu existenţa unui buget necheltuit pe anul în curs care se apropie de final şi trebuie epuizat pentru că, altfel, în anul următor va fi alocat un buget mai mic. Se pune prea mult accent pe crearea unei identităţi vizuale distincte pentru proiect şi pe branding, şi mai puţin pe cauza socială în sine care devine secundară. Se rămâne la ideea lansării de programe care să aducă beneficii de imagine şi nu se integrează responsabilitatea în produsele lansate de piaţă şi în practicile de business, precum plata la timp a taxelor şi impozitelor şi pe etica în afaceri, în general. Astfel, asistăm în multe cazuri la asocieri circumstanţiale şi nu la parteneriate strategice care să aducă o schimbare în problema socială respectivă, creându-se astfel percepţia că acestea sunt doar acţiuni de imagine şi superficiale.

Acest aspect este confirmat şi de raportul de cercetare Bilanţul Responsabilităţii Sociale pe 200863 la care au participat 76 de bloggeri. Dintre aceştia, 46% au evaluat acţiunile de responsabilitate socială ale celor mai multe companii ca fiind superficiale, spunând că: „în România, RSC este doar un trend, o formă fără fond, acţiunile companiilor locale le imită pe

62 http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm, 20 martie 2009 63 http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/raport-de-cercetare-bilantul-responsabilitatii-sociale-pe-2008.html, 20 martie 2009

104

cele din străinătate, aceste acţiuni sunt făcute în special pentru imagine, le lipseşte credibilitatea, iar bugetele sunt distribuite în mod iraţional.”

2.1. Piaţa de carte şi consumul de carte în România

Editurile din România sunt afaceri în proporţie de 90% româneşti, unele dintre ele aflate abia la început, în etapa de trecere de la afaceri de familie la business-uri autentice care să aibă la bază un plan de management complet. Cele mai multe acţiuni se reduc mai degrabă la o administrare a activităţii de zi cu zi a editurii. Iar acest lucru se întâmplă din cel puţin câteva motive: existenţa unei pieţe editoriale mici ca valoare (Conform datelor UER şi AER din martie 2009, piaţa de carte şi manuale din România este evaluată la aproximativ 150 milioane euro, de două ori mai puţin decât în Ungaria, deşi România are o populaţie mai numeroasă) şi experienţa redusă a editurilor care au doar circa 10-15 ani de la înfiinţare.

La aceasta se adaugă şi faptul că în România se alocă pentru carte sub 2-3 euro pe cap de locuitor pe an, ceea ce demonstrează că interesul pentru lectură al populaţiei a scăzut continuu. A scăzut nu doar numărul celor care achiziţionează, ci şi numărul celor care împrumută cărţi. Conform Barometrului cultural din 2006, cifrele referitoare la consumul de carte arată că ne situăm printre ultimele state din Europa: peste 55% din românii din mediul urban şi 80% din cel rural nu citesc nici măcar un titlu pe an. Numai 15% din români achiziţionează mai mult de 5 cărţi pe an şi peste 60% din elevi nu citesc nicio carte în afara manualelor şcolare.

Studiul „The Progress in International Reading Literacy Study”, întocmit de Boston College în 2006 pe un eşantion de 215.000 de elevi de clasa a IV-a arată că România este pe locul 36, din 45 de ţări şi regiuni, în ceea ce priveşte performanţele la lectură ale copiilor de 10 ani. Un sfert dintre aceştia nu au acasă mai mult de 10 cărţi potrivite pentru vârsta lor. La acestea se adaugă şi studiul „Instruirea cititorilor adolescenţi, care întâmpină probleme în domeniul lecturii: Un studiu comparativ al bunelor practici din ţările europene”, realizat în cadrul proiectului Socrates Adore de Fundaţia Filocalia din Iaşi. Aceasta a întocmit un chestionar aplicat unui număr de 400 de elevi din opt licee reprezentative din Iaşi. La una dintre cerinţe, de a numi o carte care le-a format adolescenţa şi de a scrie câteva rânduri despre modul în care s-a întâmplat asta, autorii studiului au consemnat răspunsuri lipsite de consistenţă. Cei de la liceele industriale şi vocaţionale au numit cărţi din bibliografia obligatorie, greşind de multe ori numele autorului. Alte concluzii ale studiului arată că cei mai mulţi elevi intră într-o librărie o dată pe lună, uneori din întâmplare. Atunci când ajung să-şi cumpere o carte, o fac pentru că o consideră interesantă, şi nu pentru că ar corespunde cerinţei profesorilor. Nici bibliotecile nu sunt mai frecventate: 42% dintre cei de la liceele teoretice intră o dată pe lună, la fel - 27% dintre cei de la liceele vocaţionale şi 20% dintre cei de la gimnaziile vocaţionale. După întocmirea studiului la Iaşi, Fundaţia Filocalia a continuat cercetările în mai multe oraşe din ţară pentru a afla metodele prin care reuşesc profesorii să-i determine pe elevi să citească. Au fost obţinute 35 de astfel de cazuri, pe baza cărora va fi intocmit studiul pentru România, rezultatele finale ale acestui proiect urmând să fie publicate în primăvara anului 2009.

Cele mai recente cifre sunt oferite de Raportul anual privind Educaţia al Comisiei Europene din iulie 2008, care plasează România pe ultimul loc într-un clasament privind cititul şi înţelegerea unui text la prima vedere în limba maternă de către elevii de 15 ani (peste 53,3% dintre elevii de 15 ani au astfel de dificultăţi, în timp ce media europeană este de doar 25%).

105

2.2. Editurile – beneficiare de RSC

Termeni precum „marketing cultural”, „relaţii publice”, sunt recent asimilate pieţei de carte din România. Funcţiile de director de marketing, responsabil marketing şi director sau specialist în relaţii publice sunt nou apărute în organigramele editurilor obişnuite mai degrabă cu distribuţia de carte şi vânzarea propriu-zisă. De aceea sintagma „responsabilitatea socială corporativă” este cu atât mai nouă şi de cele mai multe ori apare în organizaţie în strategia de relaţii publice, la iniţiativa acestui departament care îi intuieşte potenţialul şi speră ca, pe termen lung, să fie asimilată şi strategiei generale de business.

Rezultă că editurile sunt, în prezent, mai degrabă beneficiare de RSC, decât iniţiatoare de astfel de acţiuni. Cele care doresc să sprijine editurile sunt companiile multinaţionale în special, prin sponsorizarea apariţiei unor titluri sau a venirii unor autori în România. Interesant este însă faptul că ceea ce îşi doresc companiile este cât mai mult branding: siglă şi slogan pe coperta a patra, o declaraţie a managerului care să fie tot pe aceeaşi copertă sau inserarea siglei pe toate materialele de promovare: spot tv, machete de presă, website, etc. În aceste condiţii, se pune întrebarea dacă nu asistăm mai degrabă la acţiuni de advetising ceva mai diferite, cartea devenind un echivalent al clasicelor medii de comunicare – macheta, afişul, etc, care ar ajunge la un public ţintă neexploatat până acum. Şi dacă ne gândim că un titlu, într-un tiraj de câteva mii de exemplare, rămâne pe piaţă timp de cinci ani cât prevede, în medie, un contract de drepturi şi este distribuit la nivel naţional nu doar în reţelele tradiţionale de librării, ci şi în supermarketuri şi malluri, datele problemei se schimbă. Şi astfel cartea aduce pe lângă vizibilitate pe termen lung şi o asociere valoroasă prin faptul că este un produs 100% cultural ce poate întări mesajul unei organizaţii pe linie de eficienţă sau competenţă managerială sau prin notorietatea autorului, mai ales dacă este un câştigător de premiu Nobel, de exemplu.

De cele mai multe ori vorbim de acţiuni de RSC care să aducă sponsorului vizibilitate şi expunere media maximă şi pe termen scurt, fiind mai degrabă acţiuni de relaţii publice, considerate a fi de responsabilitate socială pentru că sprijinul este oferit pentru o problemă socială sau culturală. Există rareori programe de RSC autentice care să fie continuate şi mai ales dezvoltate pe termen lung de către companiile multinaţionale. Sunt mai degrabă asocieri circumstanţiale cu beneficii concrete pentru ambele părţi, dar nu parteneriate strategice.

Pe de altă parte, există exemple de bune practici şi companii care s-au asociat constant cu unele edituri sau evenimente din industria de carte. Un exemplu în acest sens este susţinerea Vodafone România acordată Asociaţiei Editorilor din România pentru organzarea târgului anual de carte Bookfest încă de la prima ediţie din 2006. Dacă în 2006 a fost vorba de o sponsorizare pentru acea ediţie în condiţiile în care Ministerul Culturii a decis să nu mai susţină târgul şi acesta nu mai putea fi organizat, în anii următori compania a continuat să sprijine acest eveniment, devenind astfel un partener strategic.

Un alt exemplu este programul „Citeşte mai mult”64 derulat tot de Vodafone România şi Grupul Humanitas, prin care toţi clienţii Vodafone România care cumpară o carte din librăriile Humanitas, primesc încă o carte cadou. Programul se desfăşoară în 14 librarii Humanitas din ţară şi se adresează tuturor clienţilor Vodafone, atât abonaţilor, cat şi utilizatorilor Cartelei Vodafone. Pentru a beneficia de cărţile-cadou ale campaniei, clienţii Vodafone trebuie să cumpere unul sau mai multe volume din librăriile Humanitas şi să trimită un SMS gratuit la numărul 2665 (BOOK). Aceştia primesc un cod, tot prin SMS, pe care îl comunică librarului, iar apoi pot să işi aleagă cartea dorită. Prima ediţie a programului, lansată în vara anului 2007 sub numele „Suplimentul de carte", s-a desfăşurat pe parcusul a 12 luni, timp în care au fost

64 http://www.citestemaimult.ro/despre-program, 20 martie 2009

106

oferite cadou 15.000 de cărţi. Vodafone a desfăşurat atunci şi un concurs interactiv în portalul mobil Vodafone live!. Clienţii Vodafone erau invitaţi să participe la concursuri săptămânale cu teme literare. Câştigătorii, desemnaţi prin tragere la sorţi, primeau câte o carte dintre cele zece titluri disponibile în cadrul programului. Organizatorii declarau la evenimentul de lansare al programului că doresc să îşi recompenseze clienţii comuni printr-un program non-comercial, născut din dorinţa de a încuraja cititul.

Millennium Bank este o altă companie care a decis să investească în cultură şi, în special, în carte. În urma campaniei de fund raising desfăşurată de Curtea Veche Publishing în februarie 2008, Millenium Bank a devenit partenerul principal al editurii în evenimentele prilejuite de venirea în România a lui Orhan Pamuk, căştigătorul premiului Nobel pentru Litertură în anul 2006. Cu acest sprijin, editura a reuşit realizarea unei ample campanii de comunicare, incluzând şi o componentă de advertising de mare impact. Fără sprijinul Millenium Bank, editura nu ar fi putut să obţină atât de multă vizibilitate pentru această vizită şi să adune 1.000 de oameni la Ateneul Român pentru a-l întâlni pe celebrul scriitor turc. De altfel, campania de comunicare ”Toată lumea vine la Pamuk” a adus Curtea Veche Publishing un Silver Award for Excellence la categoria Comunicare Corporatistă a competiţiei Romanian PR Award 2008, fiind pentru prima dată când o editură din România câştigă un premiu de PR. Categoria Comunicare corporatistă este adresată campaniilor de PR dezvoltate pentru a sprijini misiunea şi viziunea organizaţiei, obiectivele strategice, de dezvoltare pe termen lung şi de branding. Au fost avute în vedere programele de comunicare menite să sporească gradul de notorietate şi buna reputaţie ale companiilor, precum şi cele dedicate relaţiilor cu investitorii, intrărilor pe noi pieţe şi fuziunilor. La această categorie au fost înscrise 12 campanii, fiind nominalizate în faza finală şapte dintre ele. Campania de PR a generat 266 materiale de presă incluzând: articole şi intervuri în principalele cotidiane şi reviste săptămânale şi lunare, pe site-uri cu peste 1 milion de vizitatori, ştiri la televiziuni în cadrul jurnalelor (TVR 1, TVR 2, Pro TV, Realitatea TV) şi la radio, interviu în direct într-o ediţie specială în studioul postului Realitatea TV, reportajul întregii vizite la TVR Cultural, ştiri pe toate fluxurile de presă şi pe site-uri ale unor publicaţii străine prezente în România, postări pe blogurile cele mai citite. Toate acestea au făcut din venirea lui Orhan Pamuk cea mai mare campanie de PR editorial care s-a făcut în România până acum. În plus, rezultatele campaniei s-au văzut şi în cifrele de vânzări, evenimentul fiind practic o soluţie de business pe termen lung pentru editură.

Însă toate aceste rezultate nu ar fi putut fi obţinute dacă nu ar fi existat o sponsorizare care să permită dezvoltarea evenimentului. Iar câştigul este unul de termen lung pentru societate – dacă pe moment a contat promovarea în prime time a unor ştiri culturare care au ocupat şi, prin consecinţă, au redus spaţiul dominat de ştiri al căror conţinut era violent, senzaţionalist şi fără valoare, pe termen lung evenimentele de acest tip se pot dovedi o modalitate de a atrage cât mai mult public spre carte, indiferent de genul acesteia, şi de a încuraja lectura de la vârste cât mai mici, acesta fiind şi scopul strategic, de dezvoltare, a industriei de carte.

Alţi parteneri instituţionali care au sprijinit astfel de proiecte au fost chiar Consiliul Naţional al Audiovizualului, care a aprobat difuzarea mai multor spoturi cu inserarea de sigle ale sponsorilor şi ale partenerilor, prin încadrarea acestora în anunţuri de interes public, şi Televiziunea Română care a acceptat să le difuzeze, după obţinerea în prealabil al acestui acord. Astfel ştirea culturală este din ce în ce mai mult adusă în prim plan.

2.3. Editurile – iniţiatoare de RSC

107

În prezent cea mai extinsă formă de sprijinire a comunităţii de către o editură este donaţia de carte. Această etapă trebuie însă depăşită. Abordarea unor programe proprii de RSC pentru lectură, care să fie implementate de edituri şi de asociaţiile de profil ar putea fi răspunsul pe termen lung la dezvoltarea strategică a acestei industrii. Cu siguranţă în România se citeşte mult prea puţin, prin comparaţie şi cu alte pieţe, dar şi cu potenţialul existent. În plus, actuala criză economică va avea cu siguranţă efecte asupra pieţei de carte care poate scădea sau stagna. Pentru anul 2009, Asociaţia Editorilor din România şi Uniunea Editorilor din România preconizează o scădere cu peste 30-40% a vânzărilor, în condiţiile în care în prima lună a acestui an s-a înregistrat o diminuare a acestora cu peste 30% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

Dacă actualul context socio-economic în schimbare şi competiţia din ce în ce mai acerbă pe piaţă nu duc la o abordare de tip RSC care să menţină şi să consolideze reputaţia dobândită de editurile cu tradiţie, atunci poate criza şi potenţiala pierdere a cititorilor să fie motivaţia iniţierii unor astfel de acţiuni. Cum cititul pare să fie din ce în ce mai mult o problemă pentru tineri, poate o campanie temeinică în favoarea lecturii ar fi poate o soluţie. Dar nu în sensul unor campanii de marketing care să încurajeze vânzările prin reduceri de preţuri, ci prin evenimente şi concursuri inedite prin care tinerii să fie atraşi să scrie despre preocupările lor, despre teme de interes pentru ei şi, de ce nu, să compună chiar poveşti, în cazul celor mai mici. Se pot gândi şi implementa de la „ore de citire” până la „ore de compunere” cu premii în cărţi sau stagii de pregătire în edituri sau chiar burse. Astfel, mesajul central (importanţa cititului în dezvoltarea copilului) ajunge la profesori şi acasă, la familie în general, prima responsabilă pentru evoluţia ulterioară a copilului şi pentru dezvoltarea unei apetenţă pentru lectură. În plus, aceasta este soluţie pe termen lung pentru combaterea unor fenomene de genul ”violenţa în şcoli”.

În altă ordine de idei, prin profilul său, o editură este un mare consumator de hârtie şi copaci, şi aduce pe piaţă zeci de mii de exemplare de carte anual. Se pune întrebarea ce preocupări de retragere a acestor cantităţi de carte există şi unde ajung acestea în final? Dacă la nivel corporatist există pentru marii consumatori de hartie ca urmare a activităţii zilnice de birou programul ”Copacul de hârtie”, la nivel de persoană fizică nu există nici un program care să preia de la populaţie cărţile vechi (mai ales cărţile legate de şcoală, care nu mai sunt de actualitate) şi teancurile de ziare care altfel ajung la gunoi. Şi acestea ar putea fi colectate de edituri şi transportate la centrele de reciclare, acţiune ce ar presupune costuri destul de reduse.

Acestea sunt doar câteva dintre acţiunile care ar putea fi întreprinse chiar şi de industrii mici, dar dinamice, şi care îşi doresc să se dezvolte pe termen lung. Iar cititul şi nivelul de educaţie astfel dobândit sunt cu siguranţă un câştig nu doar pentru edituri, companii multinaţionale sau stat, ci pentru întreaga societate românească.

Referinţe bibliografice

1. Pricopie, Remus (2005). Relaţiile publice - evoluţie şi perspective, Bucureşti, Editura Tritonic

2. Young, Stephen (2003). Moral capitalism. Reconciling private interest with the public good, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Surse internet

http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm

108

http://www.responsabilitatesociala.rohttp://www.citestemaimult.ro

109

3. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ LA STX EUROPE - ŞANTIERUL NAVAL BRĂILA

Asist. univ. Nicoleta Ciacu Facultatea de Ştiinţe Administrative şi ale Comunicării Brăila

Universitatea „Constantin Brâncoveanu” Piteşti

3.1. SCURTĂ PREZENTARE A COMPANIEI STX EUROPE

STX RO Europe este una dintre cele mai mare companii constructoare de nave de croazieră şi offshore din lume, sediul companiei fiind în Oslo, Norvegia. Compania deţine 15 şantiere navale în Finlanda, Franţa, Norvegia, România, Brazilia, şi Vietnam, şantiere în care lucrează aproximativ 16 000 de angajaţi.. În plus, STX Europe mai deţine o acţiuni la trei şantiere navale din Germania şi Ucraina. Anterior cunoscută sub numele de Aker Yards, grupul şi-a schimbat numele în STX Europe, în luna noiembrie 2008. STX deţine, în prezent, în România, şantierele navale din Tulcea şi Brăila. Compania specializată în construcţii şi reparaţii de nave este structurată în trei divizii, şi anume nave de croazieră şi feriboturi, nave specializate şi vase comerciale.

Furnizând atât nave standard cât şi nave personalizate, STX Europe lucrează în strânsă colaborare cu clienţii. Cu numeroase locaţii, pe mai multe continente, STX Europe poate furniza combinaţia potrivită de calităţi, capacităţi şi apropiere de piaţă pentru a satisface necesităţile diverşilor clienţi cu soluţii competitive din punct de vedere al costurilor.

Cele mai mari 15 nave de croazieră din lume au fost sau sunt construite în şantierele navale ale STX Europe. Compania este de asemenea unul dintre primii trei constructori de feriboturi din Europa. Compania s-a afirmat ca un jucător de vârf pe piaţa mondială a navelor construite pentru deservirea platformelor marine. Şantierele navale din România produc în general corpuri de nave care sunt transportate în Norvegia pentru armare finală.

3.2. STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A COMPANIEI

Responsabilitatea socială a devenit o componentă intrinsecă a dezvoltării companiei STX Europe. STX porneşte de la convingerea că oamenii şi mediul sunt resurse atât de importante încât investeşte atenţie maximă şi resurse materiale masive în protejarea lor. „Fără oameni sănătoşi nu putem construi nave, iar fără mediu curat nu putem trăi sănătos“ afirma directorul general STX Europe Torstien Dale Sjǿtveit, în revista companiei „On the move” nr 1/2009.

Strategia de responsabilitate socială a companiei este dată, de diferitele formule prin care compania îşi aliniază valorile, obiectivele de afaceri şi comportamentul la aşteptările şi nevoile clienţilor, investitorilor, angajaţilor, partenerilor şi comunităţii. Mai mult decât a obţine succesul comercial într-o manieră etică, responsabilitatea socială înseamnă a integra în activităţile comerciale şi în obiectivele de dezvoltare acele nevoi sociale şi de mediu relevante pentru industria în care operează compania şi cărora le poate oferi soluţii sustenabile.

110

În acţiunile, deciziile şi politicile sale, STX Europe se raportează şi îşi asumă responsabilităţile legale pe care le are ca societate comercială, precum şi un set de valori, principii etice şi standarde de management etic.

În politicile şi procedurile sale interne, în deciziile şi acţiunile pe care le întreprinde, compania STX Europe îşi asumă responsabilităţi legale şi morale specifice faţă de toate grupurile cu care interacţionează economic şi social, faţă de toate grupurile care o pot influenţa sau pe care le poate influenţa direct sau indirect prin acţiunile sale.

Principalele grupuri la care se raportează compania, grupurile cointeresate strategice, sunt: clienţii şi utilizatorii produselor companiei, partenerii de afaceri şi furnizorii, angajaţii, acţionarii şi comunitatea.

Scopul general declarat al companiei este „zero incidente nedorite sau care pot face rău oamenilor sau mediului”. Un rezultat financiar bun nu poate fi durabil sau acceptabil în cazul în care este realizat în detrimentul oamenilor sau a mediului. Aceasta este concepţia pe baza căreia a fost contruit programul de responsabilitate socială corporativă a companiei STX Europe.

Programul se bazează pe patru principii directoare: 1. Oamenii: forţa de muncă competentă şi motivată, orientată spre atingerea

obiectivelor companiei este vitală pentru succesul STX. Cu mii de angajaţi în întreaga lume, reprezentând mai multe culturi, religii şi grupuri etnice, obiectivul companiei este de a ajuta fiecare angajat să îşi dezvolte cariera în funcţie de potenţialul propriu, fără sa-şi neglijeze sănătatea şi în condiţii de securitate. Toate eforturile companiei sunt coordonate de angajamentul de a proteja drepturile omului pentru angajaţii proprii şi colaboratori.

2. Mediul depinde şi de companii precum STX pentru o dezvoltare pozitivă. O preocupare permanentă a companiei este reducerea impactului negativ asupra mediului prin dezvoltarea continuă de tehnologii, practici şi oportunităţi de afaceri în concordanţă cu dezvoltarea durabilă.

3. Integritatea. Compania STX Europe activează într-un mediu de afaceri fiabil şi previzibil. Prin urmare, se depun eforturi pentru a menţine standardele etice la un nivel ridicat. STX a construit o cultură care se bazează pe onestitate, integritate şi transparenţă, şi încurajează acelaşi comportament şi printre partenerii săi.

4. Comunitatea. STX Europe este o companie puternică, ce a devenit un partener important pentru societăţile în care activează, atât pe plan local cât şi la nivel global. Compania joacă un rol important în comunitate, prin investiţii în menţinerea unui mediu sănătos şi stabil.

Aceste principii orientează activitatea companiei pe plan local, la nivel naţional şi la nivel global, pentru a crea situaţii win-win pentru comunitate, în favoarea angajaţilor societăţii, acţionarilor şi altor părţi interesate.

Direcţiile urmate în aplicarea programului la Brăila a fost subiectul unei declaraţii exprese a directorului general, publicată în buletinul intern informativ din luna martie 2009: „urmărim atragerea şi formarea tinerilor către meseria de navalist şi ne concentrăm pe sănătatea salariaţilor. Toate procesele şi produsele noastre urmăresc folosirea eficientă a materialelor şi a energiei, cu minimum de deşeuri şi pagube pentru mediu. În acelaşi timp, vrem să ajutăm comunitatea locală, şi derulăm proiecte de finanţare şi sponsorizare în domeniul învăţământului, culturii şi sportului“.

Transparenţa, integritatea şi egalitatea de tratament sunt principiile care guvernează politica corporatistă adoptată de către consiliul director al STX Europe. O bună guvernare corporativă implică, construieşte şi susţine încrederea în companie, impotantă pentru acţionarii societăţii, pentru comunitatea de investiţii, şi alte părţi interesate.

3.3. COMPONENTELE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE DURABILĂ

111

Iată de ce, strategia de dezvoltare sustenabilă a companiei este definită în jurul a trei obiective centrale urmărite concomitent:

- generarea de profit pe termen lung în paralel cu crearea de oportunităţi pentru progresul tehnologic şi pentru absorbţia acestui progres de către comunităţi;

- investiţii în cercetare şi în educaţie, investiţii care să se reflecte atât în dezvoltarea de produse, sub forma beneficiilor sociale ale produselor, cât şi în pregătirea angajaţilor şi a viitorilor specialişti în construcţia de nave;

- responsabilitatea faţă de mediu, obligaţie de care se ţine seama în întreg lanţul de producţie.

3.4. PRINCIPIILE ETICE CARE STAU LA BAZA POLITICII DE MEDIU

STX Europe are în vedere minimizarea efectelor negative asupra mediului încă din faza de proiectare de noi nave de pasageri. Vopselele care conţin minium de plumb şi sunt utilizate pentru a menţine partea de jos a navei curată, emisiile în aer sau apă, precum şi zgomotul motoarelor, ventilaţia şi alte funcţii zgomotoase, pot deveni factori perturbatori pentru mediu, însă la STX Europe toate aceste elemente sunt menţinute la un nivel redus. STX Europe se preocupă constant de dezvoltarea unor vase de pasageri atractive şi durabile, obiectivul pe termen lung fiind construirea de nave cu zero emisii.

Compania îşi orientează eforturile în direcţia unei dezvoltări durabile, atât în ceea ce priveşte performanţele economico-financiare cât şi în ceea ce priveşte performanţele sociale şi de mediu. Echipa de management de la STX consideră că dezvoltarea pe termen lung nu poate fi bazată decât pe o strategie în care obiectivele financiare şi de piaţă sunt compatibile cu aşteptările principalelor grupuri cointeresate, clienţi şi parteneri, acţionari, angajaţi şi comunitate, precum şi cu obligaţiile legale şi morale de protejare a mediului. De asemenea, o astfel de strategie trebuie să pună în valoare elementele specifice industriei în care operează, dar şi resursele locale, îndeosebi capitalul uman.

În tot ceea ce întreprinde, STX se conformează legislaţiei şi standardelor de mediu. Compania îşi asumă responsabilităţile faţă de mediu şi faţă de generaţiile viitoare, urmărind conservarea resurselor naturale, eliminarea riscurilor de mediu şi minimizarea impactului activităţilor companiei asupra mediului.

Prin natura lor, problemele de mediu au un impact global. Exploatarea resurselor naturale şi folosirea materiilor prime, utilizarea energiei, reciclarea, colectarea şi prelucrarea deşeurilor, controlul emisiilor poluante sunt acţiuni locale şi specifice diferitelor domenii de activitate, dar cu efecte globale. Dezvoltarea pe termen lung nu este posibilă decât într-un mod neagresiv faţă de mediu şi printr-un echilibru între cerinţele de calitate ale clienţilor şi aşteptările comunităţilor. STX Europe respectă sănătatea şi siguranţa mediului înconjurător incluzând standardele de mediu la nivelul tuturor proceselor specifice activităţilor companiei.

Valorile centrale ale companiei, calitatea, inovaţia şi sustenabilitatea, sunt şi valorile care stau la baza relaţiilor cu clienţii.

3.5. PRINCIPIILE CARE GUVERNEAZĂ POLITICA DE CALITATE

Principiile care guvernează politica de calitate a companiei, cum ar fi: responsabilitatea faţă de clienţi, preocuparea pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor, preocuparea pentru calitatea produselor şi serviciilor sunt menţionate în broşura „De la Aker Yards la STX Europe”, într-un material în care managmentul companiei declară că îşi propune:

112

- să aplice în organizaţie o politică a calităţii conformă cu standardul SR EN ISO 9001;- să verifice personal eficacitatea acestui sistem;- să asigure toate mijloacele necesare pentru atingerea standardelor de calitate.Politica de calitate se bazează pe patru elemente: responsabilitatea faţă de clienţi,

preocuparea pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor, preocuparea pentru calitatea produselor şi serviciilor şi îndeplinirea obiectivelor financiare ale companiei, lucru necesar pentru a realiza toate celelalte obiective. Politica în domeniul calităţii este implementată şi întreţinută la toate nivelurile organizaţiei prin dialog cu beneficiarii şi cu angajaţii, prin difuzarea cerinţelor de calitate în cadrul companiei, prin controlul de calitate şi prin auditarea periodică, în conformitate cu standardele de calitate implementate.

Managementul STX Europe revizuieşte politica şi obiectivele calităţii cel puţin o dată pe an, în cadrul Adunării Generale a Acţionarilor şi oricând este necesar pentru a asigura în mod continuu adecvarea şi eficienţa acestora şi pentru satisfacerea cerinţelor din standardul de calitate de referinţă ales. Consistenţa unei strategii de dezvoltare sustenabilă este dată de dezvoltarea de parteneriate economice pe termen lung. Sustenabilitatea parteneriatelor este o caracteristică a întregului lanţ de producţie al companiei.

Sistemul de management al STX Europe Cruise & Ferries a fost implementat pentru a îndeplini cerinţele standardelor: ISO9001/2000 - standard pentru sistemul de management al calităţii, implementat şi recertificat periodic şi OHSAS 18001/1999.

Alte obiective urmărite pentru menţinerea standardelor de calitate:- veniturile salariaţilor sunt corelate cu rezultatele în muncă;- tinerii sunt îndrumaţi şi supravegheaţi la angajare şi o vreme după ce încep activitatea;- copiii salariaţilor sunt încurajaţi să se angajeze în companie; - o deosebită atenţie se acordă reducerii pagubelor care pot dăuna mediului şi colectării

materialelor refolosibile;

3.6. DOMENIILE PRIORITARE PENTRU PROGRAMELE DE CSR

Domeniile prioritare pentru programele de responsabilitate sociala iniţiate de companie la Brăila sunt: educaţie, civism corporatist, educaţie civică, dezvoltare de carieră, cercetare, protecţie socială, cultură. Obiectivele vizate de conducere în aplicarea programului la Brăila sunt:

- atragerea tinerilor către companie;- asigurarea de condiţii decente de lucru pentru salariaţi;- implicarea companiei în ajutorarea comunităţii locale;- investiţii în acţiuni de protecţia mediului.

3.7. INVESTIŢIILE SOCIALE ŞI PARTENERII SOCIALI STRATEGICI

În ceea ce priveşte investiţiile sociale realizate de STX până în prezent, putem enumera: - centru modern de instruire a tinerilor în meseriile de sudor, lăcătuş şi tubulator;- vestiare şi grupuri sociale renovate 100% pentru toţi muncitorii;- birouri cu mobilier ergonomic şi aparate de ventilaţie şi condiţionare pentru tot

personalul administrativ;- aerisire, iluminat şi izolaţie pentru toate halele de producţie;- echipamente de lucru şi protecţie noi pentru toţi salariaţii;- asistenţă medicală continuă şi control medical periodic pentru toţi salariaţii;- încurajarea şi sprijinirea activităţilor sportive pentru salariaţi;

113

- managementul deşeurilor;- linie modernă de sablare-vopsitorie;- retehnologizarea activităţii de acoperiri metalice;- instalaţii de ventilaţie şi aer cald la locurile de muncă.Partenerii sociali strategici ai STX Europe la Brăila sunt grupul şcolar „Anghel

Saligny”, Facultatea de nave, Universitatea Dunărea de Jos, Galati precum şi alte instituţii locale pentru diverse colaborări punctuale.

În anul 2006, conducerea companiei a înfiinţat două fundaţii STX Scholarship Foundation şi STX Welfare Foundation, organizaţii ce acordă burse şcolare şi prestează servicii de asistenţă socială. Prima fundaţie are ca sarcină identificarea şi educarea talentelor cheie peste tot în lume, frunizează sprijin educaţional pentru elevii şi studenţii talentaţi şi investeşte în cercetările legate de construcţia de nave şi industriile maritime. Fundaţia acordă de asemenea burse studenţilor care studiază în străinătate şi sprijină colaborările în domeniul academic sau industrial.

Fundaţia STX Welfare sprijină copiii fără părinţi, persoanele în vârstă aflate în dificultate, şi victimele dezastrelor naturale, în viitor, fundaţia urmând să se preocupe şi de conservarea mediului. Fundaţia sprijină iniţiativele de dezvoltare la nivelul comunităţii locale, cum arfi „adoptarea” şcolilor localeşi a satelor. Compania STX Europe organizează sistematic activităţi de protecţie socială prin intermediul fundaţiei de asistenţă socială a companiei. STX se implică în cultivarea resurselor umane de calitate în fiecare comunitate locală în care activează. De asemenea, compania a format grupuri de familii voluntare care efectuează diverse activităţi de asistenţă socială de care beneficiază persoanele defavorizate din comunităţile locale.

În România, cele două fundaţii menţionate activează în mod permanent. Strategia de dezvoltare a STX RO Offshore Brăila include şi preocuparea pentru formarea noilor generaţii de constructori de nave, conducerea companiei consideră importantă implementarea unei politici active de recrutare şi de selectare a personalului pentru a se asigura forţa de muncă care să se ridice la nivelul exigenţelor din domeniul construcţiilor de nave.

În colaborare cu Grupul Şcolar “Anghel Saligny” Brăila (fostul liceu naval) s-au pus bazele unei colaborări în vederea instruirii elevilor în principalele meserii necesare şantierului: sudor, lăcătuş şi tubulator naval. În ultimii 3 ani şcolari, STX RO Offshore Brăila a acordat un număr de 288 burse lunare pentru elevii practicanţi, astfel:

Tabelul nr. 1. Burse acordate elevilor de către STX Europe la Brăila

An şcolar 2005-2006 2006-2007 2007-2008

Elevi practicanţi 168 136 84

Elevi Bursieri 69 75 42

Valoarea bursei lunare (lei) 50 - 125 50 - 125 52 - 125

(sursa: Buletinul informativ STX Europe, Brăila, decembrie 2008)

Din rândurile absolvenţilor sunt recrutaţi pentru angajare numai cei ce corespund cerinţelor companiei. Elevii repartizaţi în vederea efectuării instruirii practice în STX RO Offshore Brăila, pentru a se califica în meserii necesare societăţii, pot solicita obţinerea unei burse.

Posibili candidaţi sunt elevii care efecuează instruirea practică în cadrul companiei în una din meseriile: lăcătuş construcţii nave, tubulator naval şi sudor electric. Criteriul de selecţie este media generală din anul precedent care trebuie să fie de minim 6,50. Fiecare elev

114

beneficiază de o sumă calculată în funcţie de media obţinută în anul şcolar precedent şi de anul de studiu, astfel:

Tabelul nr. 2. Cuantumul burselor acordate elevilor

Valoarea bursei (RON)

Media Clasa a X a Clasa a XI a

6,50 ÷ 7,50 55,00 95,00

7,50 ÷ 8,50 70,00 115,00

≥ 8,50 85,00 130,00

(sursa: Buletinul informativ STX Europe, Brăila, decembrie 2008)

Între societate şi elev se încheie de regulă un contract, prin care elevul se obligă:- să-şi însuşească cunoştinţele teoretice şi practice în meseria pentru care se pregăteşte,

astfel încât să obţină o medie generală de cel puţin 6,50 la încheierea fiecărui an şcolar; - să respecte cu stricteţe Regulamentul Intern al companiei; - să cunoască şi să respecte Normele de Protecţia Muncii, P.S.I., specifice locului de

instruire practică;- să păstreze şi să folosească echipamentul de protecţie acordat numai pentru efectuarea

instruirii practice în companie, cu restituirea acestuia la sfârşitul perioadei de practică; - să accepte oferta de angajare în cadrul STX RO Offshore Brăila după absolvirea şcolii

şi obţinerea calificării pentru o perioadă de 3 ani; Societatea se obligă faţă de elevul bursier:- să asigure elevului o bursă lunară proporţională cu timpul de practică efectuat în

companie;- să asigure condiţii optime de pregătire teoretică şi practică a elevului în meseria

studiată; - să suporte cheltuielile aferente instruirii practice;- să asigure elevului echipamentul de lucru şi protecţie specific meseriei respective;- să ofere un contract de angajare elevului după terminarea studiilor şcolare în funcţie

de necesarul de forţă de muncă al companiei de la acea data. O încălcare gravă a Regulamentului Intern, absenţele repetate (mai mult de 24 de oră de

practică) atrag anularea bursei şi implicit a Contractului de şcolarizare. Dacă după finalizarea anului de completare a Şcolii de Arte şi Meserii - beneficiarul continuă studiile de liceu, cursuri zi, refuzând eventuala ofertă de angajare din partea Angajatorului, atunci Beneficiarul va restitui 50% din suma totală acordată ca bursă.

În cazul în care elevul nu face progrese la instruirea teoretică şi practică, lipseşte în mod repetat (motivat sau nemotivat), se comportă indisciplinat în companie, contractul poate fi reziliat şi suma acordată ca bursa recuperată.

STX a implementat în ultimii ani un program de burse de studiu şi pentru studenţii Facultăţii de Nave de la Universitatea Dunărea de Jos din Galaţi, de la specializările Construcţii navale, Instalaţii navale şi de bord, Construcţii de Maşini/ Mecanică, Utilajul şi Tehnologia Sudării şi Inginerie Mecanică în Industria navală.

Programul de Burse pentru anul 2009 conţine 15 burse în valoare de 1200 € / an.

115

Studenţii eligibili pentru obţinerea deburse trebuie să îşi dorească o carieră la STX Brăila, să aibă o scrisoare de recomandare din partea decanului facultăţii şi adeverinţă din care să reiasă ca media în anul universitar anterior este minim 7,5.

Conducerea societăţii numeşte o comisie alcătuită din 3 reprezentanţi ai companiei, cu specializări diferite, care fac departajarea candidaţilor pe bază de interviu şi/sau testare.

În această etapă se analizează situaţia financiară a studentului candidat, necesarul de forţă de muncă al societăţii, precum şi eventualitatea susţinerii unui ultim interviu organizat înaintea luării deciziei finale. Cunoaşterea la nivel mediu a limbii engleze este un avantaj.

Bursa acordată reprezintă echivalentul în lei a 120 €, lunar (10 luni pe an), pentru următorii 2-3 ani de studii.

Între societate şi student se încheie un contract, prin care studentul se obligă:- să înainteze un raport către societate la finele fiecărui semestru din an cu privire la

progresul în învăţătură şi rezultatele de la examene; - să obţină o medie generală de cel puţin 7,50 pe parcursul anilor de studiu; - să nu beneficieze de burse de la alte societăţi; - la solicitarea Aker Brăila, să accepte oferta de angajare pe o perioadă de 2 ani de la

încheierea stagiaturii. Obligaţiile companiei sunt:- să efectueze lunar plata bursei;- să ofere studentului posibilitatea de a efectua în cadrul companiei, pe timpul vacanţei

de vară, o perioadă de practică de 4 săptămâni care va fi remunerată; - să ofere studentului un post de stagiatură pe o perioadă determinată de un an după

finalizarea cu succes a anilor de studiu; Bursa poate fi anulată cu un preaviz de 1 lună dacă studentul nu face progrese la

învăţătură sau are un comportament indisciplinat la facultate sau pe perioada de practică efectuată în cadrul societăţii.

Atât elevii cât şi studenţii care doresc să efectueze stagii de practică în cadrul Şantierului Naval Brăila au acces la atelierul şcoală. Înfiinţat încă de la început, atelierul-şcoală a fost mereu în centrul atenţiei managerilor şi a beneficiat în ultimii ani de modernizări succesive. Atelierul şcoală de la Şantierul Naval Brăila este unul dintre cele mai bine dotate centre de instruire pentru elevi şi studenţi din ţară.

Şantierul Naval Brăila a acordat în decursul anilor ajutor material pentru şcoli şi licee din Brăila, ajutorul a constat în mobilier, mici cadouri pentru copii, cum ar fi rucsacuri personalizate pixuri sau brelocuri. De cele mai multe ori şcolile sau liceele alese pentru donaţii au fost cele frecventate de copiii angajaţilor şantierului. De asemenea, în 2008 STX Europe a făcut o donaţie consistentă Centrului de reeducare din comuna Tichileşti, judeţul Brăila, constând în mobilier şi ajutor financiar. Tototdată compania a sprijinit financiar mai multe instituţii de înăţământ din Brăila în organizarea diferitelor acţiuni cultural-educative.

STX Europe este principalul sponsor al echipei de fotbal coreene 14 K-League şi a unui club profesionist de fotbal, FC Gyeongnam din Coreea de Sud. În România, mai precis în Brăila, STX Europe finanţează echipa de handbal feminin HC Dunărea Brăila cu 12.000 de euro anual, la această sumă adăugându-se în funcţie de necesităţile echipei şi posibilităţile STX un procent de 10-20% din suma menţionată.

Cupa navaliştilor este o competiţie fotbalistică anuală organizată de Sindicatul Sanab în colaborare cu managementul STX Europe. În fiecare an, intră în competiţie un număr de 22 până la 25 de echipe formate din angajaţi. Manifestarea beneficiază decontribuţia a peste 500 de participanti, angajaţi ai şantierului din Brăila, iar căştigătorii sunt recompensaţi cu premii consistente.

116

Competiţia este un eveniment important şi special pentru salariaţii STX şi este un bun prilej de a interacţiona în afara orelor de program, de a se relaxa şi chiar de a se menţine în formă.

De-a lungul anilor, Şantierul Naval Brăila a prijinit financiar Teatrul Maria Filoti din Brăila, ajutoarele financiare neavând însă un caracter periodic. În ultimii ani, conducerea şantierului a demarat un proiect de colaborare şi cu Teatrul de copii Cărăbuş din Brăila, proiect ce se bazează pe finanţarea necesară organizării unor spectacole de teatru pentru copiii salariaţilor, spectacole organizate de regulă cu ocazia zilei de 1 iunie şi a sărbătorile de Crăciun.

3.8. CONCLUZII

STX Europe este cu siguranţă un cetăţean corporatist cu contribuţii remarcabile în ţările în care îşi desfăşoară activitatea. În România, la Şantierul Naval din Brăila mai precis, consider că programul de responsabilitate socială corporatistă poate fi îmbogăţit prin adăugarea de noi domenii pentru investiţiile sociale. Protecţia muncitorilor la locul de muncă a fost şi este o prioritate pentru managementul companiei însă aceasta ar trebui completată de cursuri şi întâlniri periodice ale directorilor executivi cu angajaţii pentru a se atinge obiectivul de zero accidente de muncă. O altă direcţie în programul de responsabilitate socială ce ar putea suporta îmbunătăţiri, în mod special în condiţiile crizei pe piaţa forţei de muncă, ar fi majorarea numărului de burse acordate elevilor şi studenţilor. Compania STX Europe are forţa şi capacitatea de a se implica în programe sociale de anvergură, un obstacol în realizarea acestui obiectiv fiind cauzat în anumite situaţii de comunicarea discontinuă a conducerii şantierului cu autorităţile locale. Benefică pentru comunitatea brăileană ar fi de asemenea implementarea unor programe de responsabilitate socială după modelele aplicate de STX Europe în alte zone geografice.

BIBLIOGRAFIE

1. Buletin informativ STX Brăila, decembrie 2008

2. Buletin informativ STX Brăila, martie 2009

3. Broşura De la Aker Yards la STX Europe

4. Revista On the move, nr. 2/2007

5. Revista On the move, nr. 1/2009

6. http://www.stxeurope.com

117

4. „COLOREAZĂ UN ZÂMBET” - PRAKTIKER ROMÂNIA

Dan Todor, Director de Marketing - Praktiker România

Tereza Dordia, PR Officer - Praktiker România

4.1. Despre Praktiker România

Praktiker România este liderul pieţei româneşti do-it-yourselfi, având cea mai extinsă reţea de magazine specializate din ţară. Compania este la ora actuală prezentă pe piaţă cu 25 de unităţi, situate în 21 de oraşe din toate regiunile ţării: Bucureşti (3 magazine), Ploieşti, Cluj-Napoca, Timişoara (două magazine), Braşov, Bacău, Oradea, Constanţa, Craiova, Arad, Tîrgu-Mureş, Satu Mare, Brăila, Baia Mare, Galaţi, Iaşi (două unităţi), Târgovişte, Deva, Piteşti, Buzău şi Piatra Neamţ.

Praktiker România şi-a început activitatea în anul 2002, atunci fiind deschis şi primul magazin din reţea, în localitatea Voluntari – Ilfov. Tot aici a fost stabilit şi sediul central al companiei. În prezent, Praktiker România are o echipă de aproximativ 3.000 de angajaţi şi deţine o suprafaţă totală de vânzare ce depăşeşte 160.000 mp. Investiţiile realizate de la începutul activităţii companiei au depăşit pragul de 240 milioane Euro.

Oferta magazinelor Praktiker este specializată pe produsele destinate proiectelor de amenajare a casei şi a grădinii şi cuprinde peste 40.000 articole - materiale de construcţii, decoraţiuni pentru interior şi exterior, accesorii sanitare, articole de mobilier, unelte, produse electronice şi electrocasnice, articole pentru amenajarea şi întreţinerea grădinii. Acestora li se adaugă diverse servicii adaptate, la care clienţii au acces direct în magazin: comenzi speciale, combinare cromatică pentru vopsele, servicii financiare, transport, garanţie retur, debitare lemn, servicii de cusut.

4.2. Filosofia şi politica Praktiker de responsabilitate socială

Praktiker România doreşte să-şi asume rolul de lider al pieţei cu toate responsabilităţile ce decurg din ocuparea acestei poziţii. Operând o reţea extinsă la nivelul întregii ţări, compania este o prezenţă importantă în comunitate. De aceea, rolul de lider se traduce în viziunea Praktiker printr-o implicare ce depăşeşte sfera strictă a activităţii orientate către obţinerea de profit. Strategia de dezvoltare a companiei integrează deopotrivă obiectivele ce ţin de performanţă, rezultate financiare, dar şi pe cele ce definesc profilul unui cetăţean responsabil autentic. Praktiker urmăreşte astfel să-şi construiască o atitudine responsabilă faţă de toţi cei ce contribuie, într-un fel sau altul, la succesul său – angajaţi, clienţi, comunitate, parteneri de afaceri. Având această abordare, compania este receptivă în egală măsură la aşteptările angajaţilor, ale clienţilor şi partenerilor de afaceri, precum şi la nevoile comunităţii. Ca direcţii de implicare, Praktiker urmăreşte domeniile educaţie, social şi mediu, având ca ţintă consolidarea profilului său de lider printr-o conduită raportată la nevoile identificate în aceste zone.

Social: prin implicarea de până acum în acest domeniu, Praktiker România a încercat să vină cu răspunsuri concrete la câteva nevoi punctuale. S-au concretizat astfel următoarele contribuţii:

118

2005 - Donaţie de materiale de construcţii – contribuţie în cadrul unui program derulat în zona de vest a ţării pentru construirea de adăposturi destinate copiilor proveniţi din familii cu risc ridicat de abandon.

2006 - Donaţie de materiale de construcţii pentru renovarea Centrului de Socioterapie Pantelimon.

2007 - Donaţie de materiale de construcţii, unelte şi echipamente electrice în cadrul programului EuroHabitat, derulat de organizaţia Habitat for Humanity. Prin acest program au fost construite în Rădăuţi 27 de case destinate unor familii sărace.

- Contribuţie cu materiale şi voluntari pentru renovarea Grădiniţei nr. 31 din Timişoara (înlocuirea podelelor, renovarea spaţiului interior, a faţadei, a spaţiului de joacă)

2008 - Dorinţa companiei de a da coerenţă şi consistenţă atitudinii asumate faţă de nevoile comunităţii a dus la lansarea unui amplu proiect social propriu: Colorează un zâmbet. Acest program şi-a propus să schimbe ambientul în spitalele de copii, folosind proiecte decorative create special pentru aceste spaţii.

În domeniul educaţiei, Praktiker România a dezvoltat începând din 2006 un parteneriat cu Metro Cash&Carry România pentru derularea programului Metro Education. Acest program vizează pregătirea tinerilor pentru a lucra în sectorul de retail modern şi dezvoltarea unei pepiniere de potenţiali angajaţi pentru acest sector. Metro Education a pornit de la necesitatea dezvoltării unei direcţii de formare a lucrătorilor din comerţ, în condiţiile în care sistemul educaţional din România nu asigură la ora actuală o astfel de specializare. Programul se adresează elevilor care urmează cursurile şcolilor profesionale şi tehnice şi se derulează în colaborare cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării (absolvenţii programului primesc Certificatul European de Lucrător în Comerţ, recunoscut de minister).

Preocuparea companiei pentru domeniul protecţiei mediului este regăsită în colaborarea dezvoltată cu asociaţiile Recolamp si Rorec, pentru campania de reciclare a deşeurilor electronice Ziua Verde. În cadrul acesteia, în magazinele Praktiker au fost instalate Colţuri verzi, reprezentând puncte de colectare de la populaţie a deşeurilor de echipamente electronice.

4.3 Colorează un zâmbet - Prezentarea cauzei sociale

Campania Colorează un zâmbet este o acţiune al cărei argument vine din nevoia unei schimbări a ambientului din spitalele de copii, care să facă aceste spaţii ceva mai primitoare, mai prietenoase pentru cei mici. Se ştie că interioarele spitalelor din România au o atmosferă rece, impersonală, monotonă. Chiar dacă vorbim despre clădirile în care au avut loc de curând lucrări de renovare şi amenajare, aceste spaţii rămân în continuare inexpresive şi apăsătoare pentru copii.

Campania lansată de Praktiker România s-a dorit a fi o încercare de spargere a acestei monotonii a mediului de spital. Intenţia proiectului a fost de a aduce o pată de culoare, de a înviora spaţiul prin folosirea unor detalii menite să capteze atenţia celor mici, să-i amuze şi să le abată măcar puţin atenţia de la suferinţa pentru care se află acolo.

Este cunoscut faptul că un copil este extrem de receptiv la toate schimbările care au loc în jurul lui şi observă foarte repede fiecare pată de culoare sau obiect nou plasat în apropierea sa. Campania a mizat aşadar pe sensibilitatea copiilor la modificările din jur şi pe curiozitatea lor de a explora şi de a interacţiona cu obiectele din spaţiul înconjurător.

4.4. Conceptul, conţinutul şi bugetul proiectului

119

Campania Colorează un zâmbet şi-a propus să construiască o soluţie bazată pe puterea de sugestie a culorilor şi a detaliilor decorative adaptate pentru cei mici. În acelaşi timp, din dorinţa de a aduce schimbarea în spitale fără a afecta în vreun fel activitatea cadrelor medicale sau confortul micilor pacienţi, Praktiker s-a străduit să vină cu o rezolvare practică adecvată. Astfel s-a ajuns la conceperea mai multor proiecte decorative care pot fi realizate în afara spaţiului de spital şi a căror montare se face în timp foarte scurt, fără a fi nevoie de implicarea multor persoane.

Campania a urmărit două direcţii principale:- crearea în spitale a unui mediu prietenos pentru copii, care să-i facă să se simtă mai

bine, oferindu-le motive să zâmbească;- implicarea în acest demers a membrilor comunităţilor locale – clienţi Praktiker,

ziarişti, reprezentanţi ai autorităţilor locale, personalităţi publice etc.Pentru rezolvarea primei direcţii de acţiune, a contat în primul rând soluţia tehnică şi

artistică de decorare a spaţiilor. Cealaltă direcţie s-a bazat pe componenta de comunicare, pe care s-a mizat pentru un rezultat pe termen lung al campaniei: conştientizarea rolului jucat de comunitate în provocarea schimbării. Campania şi-a propus astfel ca prin puterea exemplului să transmită comunităţilor locale din cele 17 oraşe mesajul că oricine poate contribui la schimbarea unei stări de fapt prin gesturi simple şi făcând apel la acele mici detalii care pot face diferenţa în viaţa celor din jur.

Pentru fiecare spital, au fost realizate mai multe proiecte artistice şi decorative, având ca ingrediente jocul şi culoarea. În pregătirea fiecărui proiect s-a făcut uz din plin de cele două elemente pentru a obţine o combinaţie menită să aducă în spaţiul spitalului un crâmpei din universul copilăriei pe care micii pacienţi l-au lăsat afară. Toate materialele, uneltele şi soluţiile folosite în realizarea proiectelor au fost asigurate de Praktiker România. De asemenea, compania a selectat în fiecare oraş o echipă locală de proiect, care s-a ocupat de realizarea proiectelor şi de montarea lor în spitale. Praktiker i-a implicat în acelaşi timp pe angajaţii magazinelor în asigurarea întregului suport tehnic şi practic de care au avut nevoie aceste echipe.

Bugetul total pe care Praktiker România l-a alocat campaniei s-a ridicat la peste 165.000 Euro.

Campania Colorează un zâmbet s-a bazat pe două componente:- Panourile murale Arlechinii (pictură după contur predefinit): a fost conceput un set de

3 panouri murale pictate ilustrând mai multe personaje din lumea circului. În fiecare oraş, realizarea picturii de pe panouri s-a făcut prin implicarea clienţilor Praktiker, a angajaţilor din magazine şi a altor membri ai comunităţii locale (clienţi Praktiker, angajaţii magazinelor, reprezentanţi ai autorităţilor, personalităţi publice locale etc.) Pentru aceasta, panourile au fost amplasate în magazinul Praktiker din oraş pentru 3 zile, timp în care la pictarea lor a putut lua parte orice persoană care intra în magazin (fiecare participant a colorat o porţiune din pictură, urmărind conturul trasat pe pânză). Conceptul picturii aparţine artistului plastic Adrian Socaciu, cel care a asigurat pe durata proiectului şi partea de asistenţă tehnică pentru pictarea şi montarea panourilor.

120

- Ghidul Do-It-Yourself65 – produs exclusiv pentru a fi folosit în campanie, ghidul a fost gândit ca un manual de prezentare a modului de realizare a unor proiecte decorative destinate spaţiilor folosite de copii: jucării, piese de mobilier, decoraţiuni, şabloane, imprimeuri etc. Toate proiectele au fost create special pentru această campanie. Conceput pentru a putea fi utilizat de oricine, fără a fi nevoie de experienţă sau abilităţi tehnice sau artistice deosebite, Ghidul DIY a fost structurat sub forma unui set de fişe de proiect conţinând paşii pentru confecţionarea obiectelor, prezentarea materialelor şi a uneltelor folosite, precum şi a modului lor de utilizare. Fişele pot fi extrase şi introduse cu uşurinţă la loc în ghid, astfel că proiectele pot fi executate simultan de mai multe persoane. În fiecare oraş, proiectele au fost realizate de echipele locale, formate din profesori de arte plastice, elevi, studenţi sau alţi membri ai comunităţii. Fiecare echipă a primit câte un exemplar din ghid.

4.5. Desfăşurarea campaniei

Campania Colorează un zâmbet a fost lansată la sfârşitul lunii iulie 2008 şi s-a încheiat în luna noiembrie 2008, fiind organizată sub forma unei caravane, în 17 oraşe din întreaga ţară. Beneficiarii campaniei au fost 19 spitale din aceste oraşe:

65 Concept folosit pentru a desemna proiectele pe care o persoană le poate realiza singură, prin propriile forţe, fără să apeleze la ajutorul profesioniştilor; conceptul apare în special în contextul activităţilor de amenajare a locuinţei

Bucureşti Spitalele Grigore Alexandrescu, IOMC, Marie S. CuriePloieşti Spitalul de PediatrieBraşov Spitalul Clinic de CopiiCluj Clinica Pediatrie IIITârgu Mureş Clinica de Cardiologie PediatricăCraiova Spitalul Clinic de Boli Infecţioase, Secţia PediatrieBacău Spitalul de PediatrieIaşi Spitalul Clinic de Copii Sf. MariaGalaţi Spitalul Clinic de Urgenţă pentru Copii Sf. IoanBrăila Spitalul Judeţean de Urgenţă, Secţia PediatrieConstanţa Spitalul Judeţean, Secţia Pediatrie 2Satu Mare Spitalul Judeţean, Secţia Chirurgie InfantilăBaia Mare Spitalul Judeţean de Urgenta, Secţia PediatrieTimişoara Clinica de Psihiatrie şi Neurologie pentru Copii şi AdolescenţiArad Clinica de Pediatrie, Secţia Pediatrie IIOradea Spitalul Clinic MunicipalTârgovişte Spitalul Judeţean, Secţia Pediatrie

121

Pentru fiecare spital, campania a venit cu ambele componente: panourile murale şi Ghidul DIY. Startul campaniei în fiecare oraş a fost dat prin instalarea celor 3 panouri murale în magazinul Praktiker. Spaţiul ales a fost cel din zona intrării, pentru a asigura vizibilitate cât mai bună atât panourilor, cât şi elementelor de comunicare vizuală a campaniei. În cele 3 zile în care se realiza pictura, persoanele care intrau în magazin luau astfel contact imediat cu zona destinată campaniei Colorează un zâmbet. În acest mod, oamenilor li s-a dat posibilitatea să se implice în campanie prin colorarea unei porţiuni a panourilor. În prima zi, au fost invitaţi să contribuie la pictură şi reprezentanţi ai presei şi ai autorităţilor locale.

În paralel cu pictarea panourilor în magazin, echipa locală desemnată să se ocupe de proiectele din Ghidul DIY a lucrat la confecţionarea acestora. Înainte de a se apuca de lucru, membrii echipei au venit la magazinul Praktiker pentru aprovizionarea cu materialele şi uneltele necesare (cele prezentate în ghid), folosind bonuri valorice puse la dispoziţie de companie. Realizarea tuturor proiectelor s-a făcut în afara clădirii spitalului, iar la final, acestea au fost montate împreună cu panourile pictate în magazin.

Pe toată durata campaniei, echipele magazinelor Praktiker din cele 17 oraşe s-au implicat atât în formarea echipelor locale, cât şi în confecţionarea unora dintre proiecte şi montarea lor în spitale.

4.6. Comunicarea proiectului

Momentele principale ale campaniei Colorează un zâmbet au fost comunicate prin evenimente speciale şi materiale de presă. Lansarea campaniei, la Bucureşti, a fost marcată printr-o conferinţă de presă, urmată de o sesiune de pictură pentru primele 3 panouri murale, la care au luat parte atât jurnaliştii, cât şi câteva vedete invitate la eveniment: Mihai Sturzu (trupa Hi-Q), Adriana Bahmuţeanu, Cornel Ilie (Vank).

După montarea primului set de proiecte, destinate Spitalului Clinic de Urgenţă Grigore Alexandrescu, a fost organizat un alt evenime nt special pentru presă, jurnaliştii fiind invitaţi să vadă rezultatul montării decoraţiunilor şi a celor 3 panouri murale în clădirea Secţiei Ambulatoriu de Chirurgie.

În celelalte oraşe, campania a fost comunicată prin materiale de presă şi întâlniri organizate cu jurnaliştii în ziua lansării. Presa a luat parte la realizarea picturii de pe panourile murale, alături de clienţii Praktiker, având astfel posibilitatea să înţeleagă importanţa dată de campanie implicării comunităţii locale.

Colorează un zâmbet a avut şi o componentă de comunicare internă, pentru angajaţii Praktiker din sediul central şi cei din magazine. Pentru sediul central a fost organizat un eveniment special în care directorul general al Praktiker România a făcut o prezentare a campaniei şi a obiectivelor acesteia. Angajaţii au participat la pictarea unui set de 3 panouri murale similare celor din magazine. La final, acestea au fost montate la Centrul de zi Harap-Alb din Bucureşti.

4.7. Dificultăţi apărute pe durata campaniei

Date fiind conceptul original, întinderea şi complexitatea campaniei, Colorează un zâmbet a trebuit să ia în calcul foarte multe detalii importante pentru reuşita ei, fără a se putea baza însă pe soluţii practice deja existente, furnizate şi confirmate de o experienţă anterioară.

122

Ca urmare, pe durata campaniei au apărut câteva dificultăţi şi situaţii neprevăzute, care au dus la unele schimbări în calendarul campaniei şi în conţinutul soluţiilor de realizare a proiectelor decorative.

Una din situaţiile apărute a fost legată de lucrările de renovare şi reamenajare în care au intrat spitalele din câteva oraşe. În unele cazuri, aceste lucrări au întârziat mai mult decât era stabilit la început, astfel că montarea proiectelor decorative nu s-a putut realiza conform programului iniţial. A fost aşadar nevoie de câteva schimbări în calendarul campaniei, schimbări care nu au afectat, din fericire, rezultatul final.

Un alt exemplu este cel al soluţiilor tehnice de realizare a proiectelor decorative din ghid. Pe lista materialelor propuse iniţial pentru confecţionarea lor s-au aflat câteva produse care nu au putut fi folosite în mediul de spital, din cauza unor restricţii din punct de vedere sanitar. A fost nevoie ca acestea să fie schimbate, ceea ce a dus la modificarea sau chiar la înlocuirea unor proiecte. Pe de altă parte, câteva decoraţiuni din Ghidul DIY nu au putut fi folosite în formatul iniţial în toate spitale, din cauza unor dificultăţi de amplasare în spaţiile disponibile. În aceste cazuri, a fost nevoie de găsirea unor rezolvări adecvate în sensul adaptării proiectelor la spaţiile respective.

În pofida acestor dificultăţi, campania a fost dusă la bun sfârşit. Mai mult, deschiderea cu care Praktiker a abordat comunicarea cu spitalele şi disponibilitatea de a găsi soluţii alternative în concordanţă cu cerinţele locale au contribuit la consolidarea relaţiei dintre companie şi aceste instituţii.

4.8. Rezultatele proiectului

Campania Colorează un zâmbet a ajuns în 19 spitale din ţară, în fiecare dintre acestea fiind montate proiectele decorative din Ghidul DIY şi cele 3 panouri murale pictate. Spaţiile unde s-au realizat montajele (holuri, cabinete medicale, saloane) au fost alese împreună cu reprezentanţii spitalelor, numărul şi tipul proiectelor fiind agreate cu aceştia în funcţie de specificul fiecărui spaţiu. Spitalul Clinic de Urgenţă Grigore Alexandrescu din Bucureşti a fost prima unitate inclusă în campanie. Datorită succesului înregistrat aici, directorul spitalului, Prof. Dr. Coriolan Ulmeanu, a sprijinit campania pe toată durata sa, asigurând comunicarea cu o mare parte din unităţile medicale din ţară.

În urma acţiunilor de comunicare realizate în Bucureşti şi ţară, Colorează un zâmbet a devenit subiect de presă pentru 58 de articole (35 în presa scrisă, 5 ştiri TV şi 18 materiale în presa online). Dintre acestea, 17 materiale au apărut în presa naţională, iar 41 în cea regională sau locală. Materialele au prezentat pe larg conceptul şi obiectivul campaniei. Lansarea campaniei a avut susţinere şi din partea unor vedete de televiziune, personalităţi din lumea muzicii şi din sport. Acestui proiect i s-au alăturat Adriana Bahmuţeanu, Mihai Sturzu (trupa Hi-Q), Cornel Ilie (Vank), prezentatoarea postului TV Kanal D Dana Războiu şi dubla campioană olimpică la Sydney, înotătoarea Diana Mocanu.

123

IX

4.9. Cercetare post-campanie

La încheierea campaniei, Praktiker România a făcut un sondaj de opinie în rândul echipelor de conducere din cele 17 magazine, pentru a culege cât mai multe informaţii despre derularea campaniei, funcţionarea relaţiei cu spitalele, performanţa echipelor locale şi impactul produs de campanie în comunitate.

Cercetarea a pornit de la faptul că echipele de conducere ale magazinelor au fost direct implicate în campanie la nivel local, putând astfel să furnizeze o opinie în cunoştinţă de cauză asupra aspectelor legate de derularea ei. Răspunsurile lor au fost deosebit de încurajatoare, iar şi sugestiile de îmbunătăţire constituie un avantaj extrem de valoros pentru pregătirea unor programe de responsabilitate socială viitoare.

124

5. NU VINDEM MINORI ALCOOLULUI!“RESPECT18” - INBEV ROMÂNIA

Ileana Dumitru - InBev România

5.1. De ce aveam nevoie de o campanie de responsabilizare a actului comercial

Pentru InBev România, consumul responsabil de alcool reprezintă o prioritate în comunicarea corporate, aceasta fiind unul dintre cei 4 piloni de comunicare pe care compania s-a axat în 2008. Compania a dorit o acţiune concertată ce nu putea fi realizată cu rezultate concrete şi de impact decât într-o arie restrânsă: Ploieştiul a fost ales pentru că reprezintă o comunitate relevantă pentru InBev România, aici aflându-se una din cele două unităţi de producţie ale iniţiatorului campaniei. În acelaşi timp, s-a urmărit consolidarea relaţiei directe între companie-retaileri-autoritaţile locale.

În 2007, un studiu efectuat de Inspectoratul Şcolar Prahova în rândurile liceenilor din judeţ arăta că 92% dintre minori au consumat ocazional alcool, iar ultimul studiu ESPAD la nivel naţional arăta că 52% dintre adolescenţii români au experimentat starea de ebrietate. Astfel, pentru InBev România a devenit evidentă necesitatea demarării unei campanii de conştientizare a riscurilor la care sunt expuşi minorii care consumă alcool.

5.2. Obiectivele proiectului

“Respect18” este prima campanie care luptă împotriva vânzării de alcool către minori prin responsabilizarea actului comercial realizată de o companie privată din România. Derulat sub sloganul “Nu vindem minori alcoolului”, programul reprezintă o atitudine proactivă şi încearcă să determine o schimbare în conştiinţa socială cu privire la gradul de accesibilitate al băuturilor alcoolice în rândurile minorilor. Obiectivele au fost responsabilizarea comercianţilor cu privire la vânzarea de băuturi alcoolice minorilor şi crearea unei platforme de discuţii între factori de influenţă din sectorul public şi cel privat care pot face diferenţa în combaterea acestui fenomen, astfel încât să existe un mediu de comunicare continuă şi bidirecţională. “Respect18” a implicat întreaga comunitate locală: sute de locaţii comerciale din Prahova au expus materialele cu însemnele campaniei, iar reprezentanţii autorităţilor locale, Inspectoratul Judeţean de Poliţie Prahova, Inspectoratul Şcolar Prahova, Spitalul Judeţean de Pediatrie Ploieşti au sprijinit campania. Spotul radio al campeniei şi testimonialele vedetelor care s-au implicat în campanie (Dan Chişu, Mihai Trăisariu, Leonard Doroftei, Iuliana Marciuc) au fost difuzate pe toată durata programului. Au fost realizate comunicări repetate în media locală şi centrală, iar site-ul www.respect18.ro a fost special creat şi lansat pentru acestă campanie. Site-ul reuneşte informaţii despre legislaţia în vigoare, sfaturi pentru părinţi şi comercianţi, un film realizat în rândurile comercianţilor, precum şi un forum de discuţii.

5.3. Scurtă descriere a derulării proiectului

Pe parcursul lunilor septembrie - decembrie 2008, platforma de comunicare “Respect18” a inclus afişarea de postere, stickere şi distribuirea de flyere cu informaţii detaliate despre program în locaţiile din Ploieşti; spotul radio a fost difuzat pe toată durata campaniei la Radio Prahova, unul dintre partenerii media ai programului.

125

O componentă importantă a platformei de comunicare a fost informarea şi implicarea directă a angajaţilor pe parcursul desfăşurării campaniei: în birourile şi în cele două fabrici de la Ploieşti şi Blaj au fost afişate postere, au fost împărţite stickere “Respect18” pentru posesorii de maşini, iar angajaţii InBev România au fost periodic informaţi de evoluţia campaniei, prin newsletter-e şi e-mailuri informative.

Începută ca un program la nivel local, cu parteneri locali, “Respect18” a devenit o campanie cu ecou naţional, obţinând sprijinul presei centrale şi susţinerea Televiziunii Naţionale. De asemenea, personalităţi din showbiz s-au alăturat campaniei în calitate de comercianţi, la rândul lor, afirmând public, “Nu vindem minori alcoolului” şi asumându-şi rolul de ambasadori “Respect18”. Iuliana Marciuc, Mihai Trăistariu şi Dan Chişu au susţinut campania prin testimoniale radio în care vorbeau despre experienţa lor ca proprietari de baruri, restaurante sau magazine şi declarau că îşi instruiesc personalul să nu vândă alcool minorilor. Leonard Doroftei este prima persoană publică ce a susţinut campania, în calitate de gazdă a evenimentului de lansare “Respect18”, care a avut loc pe data de 29 septembrie şi în calitate de lider de opinie.

Liana Stanciu, care s-a implicat voluntar în această campanie, a moderat dezbaterea publică ce a avut loc pe 3 decembrie la Teatrul Toma Caragiu din Ploieşti şi care a reprezentat evenimentul de închidere a campaniei. La dezbatere au participat reprezentanţi ai tuturor instituţiilor partenere, ai comercianţilor şi ai adolescenţilor sub 18 ani.

InBev România a desfăşurat campania cu intenţia ca “Respect18” şi ceea ce reprezintă întreg programul să rămână prioritare pentru toţi cei implicaţi şi, bineînţeles, pentru toţi cei care se pot alătura acestui demers. “Respect18” este şi rămâne o atitudine, iar “Nu vindem minori alcoolului”, un motto de urmat.

5.4. Monitorizarea etapelor proiectului

InBev România a monitorizat permanent acţiunile programului şi a evaluat rezultatele sale folosind parametrii pe care îi are la dispoziţie: vocea comunităţii locale, mass media, reacţiile angajaţilor, reacţiile şi atitudinea comercianţilor, precum şi reacţiile altor companii producătoare de băuturi alcoolice. Mass media a sprijinit “Respect18” printr-un număr impresionant de articole în presa scrisă, radio, tv, mediu online (în total pste 90 de apariţii). De asemenea, reacţia în rândurile comercianţilor este una vizibilă şi palpabilă; comercianţii locali au devenit conştienţi de importanţa cunoaşterii legislaţiei şi reglementărilor în domeniu şi a aplicării lor. Faptul că personalităţi din showbiz au venit, în calitate de comercianţi la rândul lor, să spună “Nu vindem minori alcoolului” a avut un impact major prin forţa exemplului, şi a extins ideea campaniei la nivel naţional. InBev România a putut monitoriza şi reacţia adolescentilor sub 18 ani, de fapt beneficiarii programului: dezbaterea organizată la finalul campaniei şi moderata de Liana Stanciu a avut ca public reprezentanţi ai comercianţilor locali şi ai liceenilor din Ploieşti. Elevii au ridicat probleme care îi preocupă şi sunt reprezentative pentru segmentul lor de vârstă. Ei au subliniat rolul vital al părinţilor în stabilirea unui climat sănătos de viaţă şi în promovarea valorilor morale şi comportamentale, simţind nevoia implicării părinţilor în astfel de campanii de responsabilizare.

5.5. Impactul proiectului

Campania “Respect18” a fost gândită să promoveze o atitudine angajată şi responsabilă în problema consumului de alcool în rândurile minorilor şi să realizeze o interacţiune constantă şi reală între părţile implicate. Campania a reuşit ca printr-o serie de acţiuni consistente adresate comercianţilor şi implicit clienţilor lor să îi determine să devină constienţi atât de problemă în sine cât şi de faptul că instituţiile publice lucrează împreună cu sectorul privat pentru combaterea fenomenului. Aşa cum reprezentanţii InBev România s-au implicat direct în

126

afişarea şi promovarea materialelor informative ale campaniei, tot astfel partenerii campaniei au înţeles şi au sprijinit în mod practic şi concret acţiunea: de exemplu, Poliţia Prahova şi jandarmii au mers în echipe prin judeţ şi promovând mesajul şi distribuind materiale cu însemnele “Respect18”.

Campania a reuşit să implice mai multe persoane publice precum Leonard Doroftei, Liana Stanciu, Iuliana Marciuc, Dan Chişu sau Mihai Trăistariu care s-au alăturat mesajului “Noi nu vindem minori alcoolului” şi au promovat ideea campaniei.

InBev România a realizat şi un sondaj, în parteneriat cu UNESCO, pentru a arăta în ce măsura minorii au acces la achiziţionarea de băuturi alcoolice. Sondajul a arătat că 55% dintre comercianţii din Prahova au vândut anul trecut cel puţin o dată alcool unui minor. Pe lângă faptul că întreaga opinie publică a devenit conştientă de rezultatele alarmante ale sondajului, el poate fi folosit şi ca instrument de referinţă pentru cercetări ulterioare.

5.6. Ce a învăţat InBev România din acest proiect

InBev România a câştigat în primul rând valoare şi conştiinţa corporativă prin identificarea şi promovarea unei cauze importante din două perspective esenţiale: a responsabilizării actului comercial şi a protejării minorilor. InBev România a acumulat experienţă în activităţile de CSR, şi-a afirmat şi consolidat poziţia de companie implicată în viaţa comunităţii în care activează. Compania a realizat această campanie de CSR ca un mix între valorile de responsabilitate corporatistă care o definesc şi soluţii funcţionale de dialog social. Întreaga campanie a fost gândită în spiritul realizării unei platforme de dialog între sectorul public şi cel privat, pentru a găsi soluţii reale în combaterea fenomenului consmului de alcool în rândurile minorilor. Proiectul şi-a propuns şi a reuşit să inspire o atitudine autentică şi vizibilă în rândurile comunităţii căreia i-a fost destinată şi să determine o reacţie în rândurile societăţii civile şi al liderilor de opiniei care pot face diferenţa în această problemă. Credem cu tărie că a şi reuşit.

127

6. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ CA STRATEGIE DE PR. STUDIU DE CAZ: PETROM

Beju Anabella, Master Relaţii Publice Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca

Motto: „Doing well, by doing good”

Aceasta lucrare îşi propune să analizeze responsabilitatea sociala corprativă, nu doar ca simplu instrument de relaţii publice, ci şi ca strategie în afaceri şi soluţie sustenabilă pentru viitorul planetei. De asemenea, prin intermediul acestui studiu se oferă o bază teoretică pentru noi abordări, în ceea ce priveşte efortul multinaţionalelor prin programele de responsabilitate socială.

Companiile multinaţionale, cu precădere departamentele de comunicare ale acestora, au început să manifeste o preocupare, din ce în ce mai puternică pentru problemele sociale, dând astfel naştere la o serie de controverse, cu privire la problematica în discuţie. Reprezintă responsabilitatea socială corporatistă o simplă strategie de comunicare? Câte dintre programele de responsabilitate socială reprezintă o campanie PR şi câte un real interes faţă de binele comunităţii? Reprezintă responsabilitatea socială corporatistă o soluţie sustenabilă pentru viitorul planetei? Reprezintă responsabilitatea socială o alegerea ideală ca şi strategie de afaceri?

Abordarea din punct de vedere metodologic este una calitativă, metodele de cercetare folosite în lucrarea de faţă, fiind studiul de caz şi analiza de interviuri şi materiale publicitare. Importanţa studiului de caz în domeniul relaţiilor publice, constă în faptul că evidenţiază, atât exemple pozitive cât şi negative de tactici utilizate. Totodată studiul de caz ca şi metodă de cercetare, prezintă şi un aspect negativ, anume acela, că rezultatele sale nu pot fi extrapolate, ele fiind valabile doar pentru cazul aflat în discuţie. În absenţa unei cercetări mai ample concluziile nu pot fi generalizate.

6.1. Contextul şi Problematica

Pe măsura dezvoltarii economiei mondiale, ne confruntăm tot mai mult cu problematica resurselor naturale şi a degradării mediului înconjurător. Prin natura sa, comportamentul economic se bazează pe raţionalitatea economică , având ca focus principal optimizarea şi maximizarea câştigurilor cu minimzarea costurilor. Rezultatul acestei abordări se traduce în generarea de externalităţi negative şi implicit în ineficienţa pieţei, în lipsa unor măsuri riguroase în acest sens. Paradigma optimalităţii genereză un trade-off între creşterea economica şi echilibrul economic pe termen lung. (Prof Dr. Emil Dinga, online)

128

Conform raportului întocmit de World Resources Institute (WRI)66 World Resources 2000-2001: People and Ecosystems: The Fraying Web of Life, World Resources Institute, Washington DC , populaţia globului a crescut de 5 ori, având ca rezultat o creştere de 15 ori a consumului de energie, ca şi urmare a intensificării producţiei şi consumului.(www.wri.org/wri/wr2000)

Conform raportului în 1990, 1.25 mld din populaţia globului trăia sub limita internaţională a sărăciei extreme de 1$/zi. Cu privire la acest aspect s-a înregistrat un progres notabil, astfel că în 2004 acest număr a scăzut la 978 mil., reprezentând o scădere de 11%. Totuşi chiar şi în regiunile, unde s-a înregistrat un progres referitor la reducerea sărăciei, alte efecte emergente persistă. Conform aceluiaşi raport al WRI, nici una dintre regiunile defavorizate nu se apropie măcar, de atingerea unuia dintre scopurile de referinţă ale mileniului, anume reducerea mortalităţii infantile.

Dezvoltarea rapidă a economiei în detrimentul mediului înconjurător, precum şi gestionarea deficitară a resurselor existente, au dus la intensificarea problemelor la nivel global . Dezvoltarea economică ar putea deveni în scurt timp o formă fără fond. Aşadar marea provocare a mileniului va consta în schimbarea abordării -în economia internaţională, prin identificarea unui compromis între satisfacerea nevoilor actuale, fără a afecta şansele generaţiilor următoare la viaţă. Acest compromis ar putea fi reprezentat de o dezvoltare sustenabilă

Dezastrele naturale şi degradarea mediului înconjurător au ajuns pe lista de preocupări internaţionale, devenind tot mai importante pe măsura conştientizării gradului de gravitate a acestora. Problema dezvoltării economice necontrolate a fost prezentată prima dată în cadrul Clubului Romei67 în anul 1972, devenit faimos pentru raportul intitulat “The Limits of Growth”68 , care ridica problema epuizării resurselor naturale şi în acelaşi context limitarea dezvoltării economice.

Dat fiind faptul că trendul economiei mondiale este stabilit în prezent de companiile multinaţionale, aşa numiţii “global players”, influenţa acestora asupra realităţii prezentate anterior este esenţială. Companiile multinaţionale şi impactul pe care acestea l-ar putea avea în ţările unde îşi desfăşoară activitatea s-au bucurat şi se bucură în continuare de atenţia deosebită a organizaţiilor la nivel mondial. Atât ONU69 cât şi OECD 70 au dezvoltat direcţii de ghidare a dezvoltării durabile, definind o conduită responsabilă a companiilor multinaţionale, în ceea ce priveşte mediul social şi de afaceri internaţional. În nici unul dintre cazuri nu este vorba de un cadru legal, neexistând obligativitate în acest sens. Totuşi viziunea ONU şi OECD este de a crea o suită de valori în economia mondială şi un comportament cât mai responsabil al companiilor faţă de societate, care sa se supună unor legi nescrise ale conştiinţei globale.

6.2. Studiu de caz: Petrom – „Respect pentru Viitor”

66 World Resources Institute=Organizaţie independentă, non-profit cu personal de peste 100 de oamnei de ştiinţă, economişti, experţi politici, experţi în comunicare şi analişti business care dezvoltă şi comunică politici de protecţie a Pământului şi de Îmbunătăţire a vieţii oamenilor 67 Clubul de la Roma-Oranizaţie care se confruntă cu o varietate de politici internaţionale68 Rom. “Limitele dezvoltării”69 ONU-Organizaţia Naţiunilor Unite-engl UN-United Nations=cea mai importantă organizaţie internaţională din lume. Fondată în 1945 după Al Doilea Război Mondial, are 193 de state membre. ONU are misiunea de a asigura pacea mondială, respectarea drepturilor omului, cooperarea internaţională şi respectarea dreptului internaţional. Sediul central al organizaţiei este situat în New York70 OCDE Organizaţia pentu Cooperare şi Dezvoltare economică- engl. OECD Organisation for Economic Co-operation and Development = organizaţie internaţională a acelor naţiuni dezvoltate care acceptă principiile democraţiei reprezentative şi a economiei de piaţă libere

129

Cu activităţi în domeniile explorare şi producţie, rafinare, marketing şi gaze naturale, Petrom, deţinută şi controlată de grupul austriac OMV, s-a consacrat ca cea mai mare companie din România şi totodata principal operator de pe piaţa petrolieră locală. Obiectivul celei mai mari transnaţionale româneşti este să devină liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei în anul 2010. Compania a înregistrat o evoluţie notabilă în urma achiziţiei de către grupul austriac OMV. În pofida contextului macroeconomic nefavorabil, Petrom reuşeşte sa facă faţă provocărilor pieţei şi situaţiei actuale. Astfel procesul de modernizare început în 2005 va fi continuat şi se va axa pe “îmbunătăţirea performanţei operaţionale şi dezvoltarea durabilă a companiei prin diversificarea resurselor de energie” (Raportul Intermiar Petrom , 6 Nov 2008).

Compania Petrom, cea mai mare companie românească, a înţeles necesitatea unei abordări susţinute, referitoare la strategia de dezvoltare. Un prim pas a fost definirea valorilor, care să constituie cadrul activităţilor companiei. Tema centrală a strategiei de dezvoltare durabilă este “Respect pentru viitor”, sintagmă, care sintetizează valorile, pe care şi le asumă compania şi totodată implicarea angajaţilor Petrom.

Responsabilitatea socială corporatistă (CSR) este parte integrantă a strategiei Petrom. Obiectivul companiei este acela de a se dezvolta într-un mod responsabil faţă de mediul înconjurător şi de resursele naturale, în scopul asigurării unui viitor mai bun pentru societate.În acest sens, Petrom a definit cinci piloni de bază în relaţie cu activitatea de responsabiltate socială corporatistă: Angajaţii Petrom, Educaţie şi Sport, Protecţia mediului, Calitate şi Comunităţile locale (Petrom, Raport Anual 2007, Modernizare şi dezvoltare durabilă, online). Pe aceşti piloni se construieşte viziunea Petrom despre viitor, viitorul generaţiei prezente cât şi generaţiei viitoare.

Petrom se numără printre puţinele companii din România, care a reuşit să dea interpretarea corectă a conceptului de responsabilitate sociala coropratistă şi ulterior să o traducă într-un set de programe destinate societăţii. Responsabilitatea socială Petrom reprezintă o atitudine pentru viitor şi este parte integrantă a strategiei de dezvoltare durabilă a companiei. În acest context se evidenţiază două componente care vor fi supuse analizei: componenta externă şi cea interna. Petrom se remarcă prin consistenţă şi constanţa componentei externe şi a celei interne. Programele de responsabilitatea socială îşi au începutul în companie, unde angajaţii se implică în programe sociale, dar mai presus de aceasta împărtăşesc aceleaşi convingeri şi atitudini pe termen lung pentru o lume mai bună . Acţiunile lor sunt completate la un nivel mai mare de companie, printr-o serie de programe sustenabile îndreptate către societate.

6.3. Comunicare externă

În viziunea Petrom, „Respect pentru Viitor” este o platformă complexă prin intermediul căreia compania răspunde nevoilor societăţii şi mediului înconjurător. Având la bază concepţia şi valorile prezentate mai sus, Petrom a dezvoltat o serie de programe de responsabilitate socială. Parcurile Viitorului, Resurse pentru Viitor, Lupta cu inundaţiile 2008, Habitat for Humanity, campanie de conştientizare a dezastrelor, campania „Centura de siguranţă”, Stufstock 2008 sunt doar câteva exemple de campanii de comunicare desfăşurate de Petrom, în urma identificării unor nevoi sau probleme în societate. Campaniile de PR realizate s-au bucurat de un real succes, reprezentând dovada că responsabilitatea socială în România se află pe un trend ascensiv. Pentru prima dată, o campnaie din România este recunoscută la nivel mondial şi european de specialişti în comunicare. Proiectul „Parcurile Viitorului” s-a bucurat de recunoaştere la nivel european, fiind nominalizat la European Excellence Awards71 de la

71 European Excellence Awards este o competiţie internaţională de comunicare şi relaţii publice, iniţiată de publicaţia „Comunication Director”

130

Berlin, în topul primelor cinci campanii din Sud-Estul Europei. În 2008 Petrom a continuat şirul succeselor, aflându-se din nou în primii cinci nominalizaţi cu programul “Resuse pentru viitor”

Programului de responsabilitate sociala „Parcurile Viitorului” a fost iniţiat în urma unui raport al Agenţiei de Mediu a Municipiului Bucureşti72 în iunie 2007, având ca scop susţinerea - refacerii parcurilor din cinci oraşe din România. Conform raportului AMB Bucureştiul nu are nici măcar suprafeţele minime de parcuri şi grădini recomandate de Organizaţia Mondială a Sănătăţii73 pentru comunităţile locale, suprafaţa spaţiului verde cu acces nelimitat, care revine unui locuitor al Capitalei, înregistrând o scadere din 1989 până în 2002, de la 16,79 m² la 9,38 m². De menţionat că suprafaţa minimă stabilită de către OMS este 9 m²/locuitor. (PRaward, online). Pornind de la datele de mai sus, Petrom a demarat un proiect, care a presupus o investiţie de peste 1,5 milioane euro, destinaţi amenajării parcurilor publice din 5 oraşe la standarde europene. Scopul campaniei a fost de a sesiza şi implica autorităţile locale, în privinţa reconfigurării parcurilor şi redefinirea spaţiilor verzi la standardele actuale. În cadrul acestui proiect s-a urmărit folosirea de resurse de energie alternativă (eoliană, solară, cinetică/umană). De asemenea campania a avut ca scop promovarea conceptului de utilizare responsabilă a a energiei şi a materialelor ecologice/reciclabile, preocupare principală a Petrom.

Reprezentativ în acest sens este şi proiectul „Resurse pentru viitor”, probabil unul dintre proiectele de responsabilitate socială de cea mai mare anvergură din România. El s-a desfăşurat pe doua planuri, extern şi intern. Prin campania de comunicare „Resurse pentru viitor” Petrom şi-a propus educarea oamenilor şi angajaţilor, cu privire la importanţa comportamentului fiecărui individ în parte. Responsabilitatea fiecăruia ar putea reprezenta cheia unui viitor mai bun pentru generaţiile următoare.

Pe plan extern, pentru desfăşurarea campaniei au fost folosite ca şi canale de comunicare, presa centrală, televiziunile, mediul online şi printuri plasate în benzinăriile Petrom. De asemenea s-a organizat un program de educare a tinerilor în spiritul mediului în cinci şcoli din Bucureşti. Spotul campaniei a fost realizat în perfectă concordanţă cu întreaga campanie, ilustrând lumea copiilor noştri –simbolic reprezentaţi de “Andrei”. Lumea lui Andrei poate fi lumea generaţiei următoare, o lume lipsită de culoare, în care resursele sunt limitate. Mesajul spotului este unul puternic, tocmai prin individualizarea lui „Andrei” şi în acelaşi timp prin folosirea acestuia ca şi personaj colectiv-oricare dintre copiii noştri poate fi Andrei. Aşadar problema e a noastra, a tuturor, la fel cum şi soluţia e în puterea de responsabilizare a fiecăruia. -

Afişul campaniei a fost realizat în aceeaşi idee, creîndu-se o paralelă vizuală între omul matur şi copilul său, având sloganul ”Cu cât tu risipeşti mai mult, ei vor avea mai puţin”. Prin pronumele personal, persoana II - a „tu” alăturat verbului „ a risipi” se subliniază întocmai faptul, că fiecare gest şi fiecare atitudine contează. Spotul TV „ Andrei” a fost premiat cu premiul Silver în cadrul IAA Worldwide Responsibility Award, festival international care premiză cele mai bune campanii de responsbilitate socială din lume. Campania Patrom a fost singura premiată din Europa Centrală şi de Est (Business Standard, online, 10 aprilie 2008).

În parteneriat cu Inspectoratul General al Poliţiei Române, Petrom şi OMV au iniţiat campanii, având ca obiectiv creşterea responsabilităţii în trafic a coducătorilor auto şi asigurarea siguranţei în trafic. “Centura de Siguranţă Salvează Vieţi” este o campanie de educare cu privire la utilizare centurii de siguranţă, care ar putea determina o scădere a numărului de victime în accidentele rutiere.

72 AMB-Agenţia de Mediu a Municipiului Bucureşti = Institutie publica finantata de la bugetul de stat, cu personalitate juridica, în subordinea Agentiei Nationale pentru Protectia Mediului.73 OMS-Organizaţia Mondială a Sănătăţii-engl WHO World Health Organisation = Este o organizaţie internaţională care are rolul de a menţine şi coordona situaţia sănătăţii populaţiilor pe glob

131

Conform statisticilor prezentate de Poliţia Română, s-a constatat ca victimele provin din toate categoriile de vârstă, dar indicidenţa este mai crescută în rândul tinerilor. Astfel campania cuprinde doua spoturi publicitare concepute petru două grupuri ţintă: familiştii şi oamenii simpli, care recurg la viteză ocazional şi, pe de altă parte, tinerii pentru care viteza a devenit un mod de viaţă.(Petrom, online) Prima abordare, care se adresează unui public ţintă matur are ca şi temă centrală vina desfăşurându-se sub motto-ul “Poţi trăi dar poţi trăi cu asta”. În paralel spotul adresat tinerilor are ca şi element central atitudinea greşită a tinerilor în trafic, subliniid faptul că principala cauză a dezastrelor rutiere este dorinţa tierilor de a fi “cool”. Imaginile folosite în ambele spoturi sunt dure, asemeni mesajelor transmise. Alegerea unor mesaje şi imagini dure este potrivită pentru a asigura succesul campaniei, înţelegându-se în acest caz conştientizarea tentaţiilor vitezei şi totodată schimbarea comportamentului şi atitudinii de la nepăsare la responsabilitate şi respect faţă de sine şi ceilalţi participanţi la trafic.

6.4. Comunicare internă: „Ce-i mai bun in noi“

După cum am menţionat şi mai sus comunicarea unei companii cuprinde două mari componente, comunicarea internă şi cea externă. Pentru a conferi unei organizaţii sau instituţii o imagine puternică, comunicarea internă trebuie sa fie în perfectă concordanţă cu cea internă. Petrom a înţeles importanţa dezvoltării unei platforme de comunicare cu angajaţii săi şi şi-a propus transformarea într-o companie cu viziuni moderne şi valori stabile.

La baza programului “Ce-i mai bun în noi” stau valorile Petrom- Profesionalism, Pionierat, Parteneriat-şi Codul de Conduită propus angajaţilor. Acestea sunt în concordanţă perfectă cu valorile promovate de Petrom în campaniile sale de comunicare externă, mai precis de responsabilitate socială. Codul de Conduită Petrom este aliniat cu UN Global Compact74 şi reperezintă pentru anagajaţi un ghid de responsabilizare, îndreptându-i spre o dezvoltare durabilă. Sub motto-ul “Noi avem puterea să dam tonul” Petrom a hotărât să preia iniţiativa în realizarea proeictului “Resurse pentru viitor”. Astfel în cadrul Petrom au fost implementate anumite sisteme şi anumite programe, prin care compania să poată adopta un comportament responsabil faţă de resurse. Sistemul de co-generare la Suplacu de Bacău implementat în cadrul programelor interne a generat o reducere de consum de energie echivalentă cu consumul anual a 20.000 locuinţe (Petrom, online). În clădirile de birouri Petrom se utilizează doar becuri ecologice, care scad consumul de energie cu până la 60%, iar în clădirile de birouri Petrom din Bucureşti şi Ploieşti, sistemul de răcire/încălzire este redus la minim după ce angajaţii pleacă de la birou. În noul sediu Petrom a fost implentat un sistem inovativ ce este prezent în doar 1% din clădirile de afaceri din lume: o centrală Power Plat cu Petrom city cu o eficienţa energetică de 90% (Petrom, online). Acestea sunt doar câteva exemple.

Este foarte important faptul că iniţiativa de a salva resursele, porneşte din interiorul companiei. Astfel anagajaţii acesteia vor dezvolta treptat un comportament responsabil şi vor acţiona ca multiplicatori de imagine, determinând un comportament responsabil şi în rândul

74 UN Global Compact = Acordul global iniţiat de către Secretarul general al ONU, Kofi Annan, cu ocazia Forumului Economic Mondial de la Davos, din ianuarie 1999. astăzi o platformă de valori menită să promoveze deprinderile instituţionale. Acordul cuprinde nouă astfel de principii, preluate din Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, din Principiile Fundamentale ale Drepturilor la Muncă ale Organizaţiei Internaţionale a Muncii (ILO) şi din Principiile de Mediu şi Dezvoltare de la Rio. Acordul solicită companiilor să acţioneze conform acestor nouă principii în domeniile în care activează, promovând astfel bunele practici şi nu certificând efectiv companiile.

132

altora. Mai mult, angajaţii vor avea un ataşament mai puternic faţă de companie şi se vor simţi mândri de a face parte dintr-o asemenea echipa şi comunitate.

6.5. Concluzii

La începutul acestei lucrări am ridicat câteva întrebări şi teme de gândire la care mi-am propus să ofer un răspuns în final. Pentru acurateţea lucrării, reiau temele şi întrebările de cercetare. Reprezintă responsabilitatea socială corporatistă o simplă strategie de PR? Cât la sută din programele de responsabilitate socială reprezintă o campanie de imagine şi cât un real interes faţă de binele comunităţii? Reprezintă responsabilitatea socială corporatistă o soluţie sustenabilă pentru viitorul planetei? Reprezintă reponsabilitatea socială o alegere ideală ca şi strategie de afaceri?

Tema responsabilităţii sociale este o temă deosebit de controversată la nivel global şi implicit în Romania. De-a lungul timpului s-au ridicat o serie de întrebări şi probleme, în ceea ce priveşte etica responsabilităţii sociale şi impactul acesteia asupra problemelor globale şi sociale. Pornind de la faptul că impactul campaniilor de CSR e deseori greu de cuantificat, au apărut o serie de abordări şi atitudini pline de susceptibilitate, referitor la această practică. Cu alte cuvinte, întrebarea de bază, e dacă nu cumva se face CSR doar de dragul marketing-ului, PR-ului, imaginii etc, având în vedere că “nu se face primăvară cu o floare”. De când lucrez în proiecte de responsabilitate am auzit mereu aceeaşi frază: “Cu o floare nu poţi face primăvară!” Am răspuns cât m-au ţinut nervii: “Ba poţi! Dacă pui floarea mea lângă a ta şi a lui, şi a ei…”. (Mona Nicolici, CSR Manager Petrom, online). Mai mult de atât responsabilitatea socială nu trebuie nici pe departe rezumată la o simpla activitate de relaţii publice, ci dimpotrivă, trebuie privită ca o activitate complexă cu implicaţii mult mai adânci, decât o campanie de promovare a imaginii sau ceva similar. În cazul campaniilor de responsabilitate socială aş invoca efectul bulgărelui de zăpadă, pentru a arăta esenţa lucrurilor în acest sens. O campanie de CSR reprezintă doar oportunitatea de a genera o schimbare, oferind publicului posibilitatea de trece de la dorinţa teoretică de a schimba ceva, la faza practică de a-şi duce la sfârşit intenţia. CSR reprezintă o reacţie în lanţ, de la o schimbare de atitudine la birou, la o schimbare de atitudine acasă, la influenţarea în schimbarea de atitudine a celor din jur. Tocmai din acest motiv este greu cuantificabil impactul programelor de responsabilitate socială, fiindcă efectele unui asemenea program pot fi de multe ori foarte greu de cuantificat. Limitarea constă în faptul că impactul nu poate fi măsurat în totalitate în termen foarte scurt însă rezultatele imediate ( e.g număr copaci plantaţi, număr locuinţe pentru săraci, programe de care beneficiază bolnavi) pot fi măsurate la fel ca rezultatele oricărei alte campanii. Rezultatele campaniilor sociale sunt incluse în rapoartele de sustenabilitate sau responsabilitate socială, întocmai pentru a oferi o bază analizei şi strategiei unei viitoare camapanii.

Iniţiativa de responsabilitate socială are întotdeauna o componenta economică, însă nu poate să reprezinte o pură strategie de PR. Campaniile desfăşurate de Petrom reprezită un exemplu relevant în acest sens. În Petrom s-a dorit o schimbare şi o maturizare de mentalitate la nivel corporate, s-a dorit o politică de dezvoltare sustenabilă a companiei. Petrom a înţeles că această dezvoltare sustenabilă are două componente majore: cea economică şi cea umană. Aşadar, a creat platforma de responsabilitate socială „Respect pentru Viitor”, pentru a controla partea economică şi pentru a veni în înâmpinarea factorului uman. Prin programele desfăşurate, Petrom a încercat să rezolve într-o oarecare măsură anumite probleme sociale, dar mai presus de toate a reuşit să genereze atitudini. E important să se înţeleagă că dezvoltarea sustenabilă şi responsabilitatea nu reprezintă doar concepte cu rezonanţă, ci atitudini şi un mod de viaţă echilibrat, care ne învaţă să plantăm un copac în fiecare zi. Prin urmare, responsabilitatea socială reperezintă deopotrivă o alegere strategică în afaceri şi o soluţie sustenabilă pentru viitorul planetei.

133

Bibliografie

1. Balaban, Delia, Comunicare Publicitară, Editura Accent, Cluj Napoca, 2005Crowe, Roger, Developing Value, The business case for sustainability in emerging markets, SustainAbility, Londra 2002

2. Earle, Richard, The Art of Cause Marketing, McGraw Hill, New York, 2000

3. Heath, L, Robert, Encyclopedia of Public Relations, Sage Publications, California, 2005

4. Habisch, Andre; Jonker, Jan; Wegner, Martina; Schmidpeter, Rene, Corporate Social Responsibility Across Europe, Springer, Ingolstadt, 2005

5. Kemp, Vicky, To Whose Profit? Building a Business Case for Sustainability, WWF-UK, Panda House, Surrey, 2001

6. Kotler, Philip, Principles of Marketing, Ediţia a 3 a, Prentice-Hall International, 1986

7. Meadows DH, DL Meadows, J Randers, W Behrens, The Limits to Growth: A Global Challenge: A Report for the Club of Rome Project on the Predicament of Mankind, Universe Books, New York, 1972

8. Malcolm McIntosh , Vision of ethical business, The Global Compact, octombrie, 2000

9. Moi, Ali, Effective Public Relations, Essential Managers, London, 2001

10. Oprea, Luminiţa, Responsabilitate Socială Corporatistă, editura Tritonic, Bucureşti, 2005

11. * * * The OECD Guidelines for Multinational Enterprises, OECD Publications, Paris, 2000

Surse online

www.petrom.com

www.praward.ro

www.responsabilitatesociala.ro

www.maimultverde.ro

www.reply.ro

www.standard.ro

www.wri.org

www.oecd.org

http://europa.eu

http://www.unglobalcompact.org/

www.edinga.ro

7. COMPANIA IMPACT ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ. STUDIU DE CAZ: PROGRAMUL „SPERANŢĂ PENTRU SEMENI”

134

Mihaela Maria Popa

„Generozitatea înseamnă să dai mai mult decât poţi.”(Kahlil Gibran)

7.1. De la generozitatea indivizilor la generozitatea companiilor

Cercetatorii israelieni au ajuns la concluzia că generozitatea (libertatea pe care şi-o ia individul de a dărui mai mult decât se asteaptă celălat sau de cât are nevoie şi care este măsurată nu numai în gesturi bănesti ci şi în donaţii de timp sau materiale chiar în donaţii de sânge sau organe) se mosteneste. Cercetătorii americani au descoperit că este legată de nivelul de oxitocină, hormon care poate declansa schimbări majore în creier.

Descoperirile recente ne spun că cei înclinaţi spre a fi generoşi sunt programaţi să se comporte asa. O echipă de cercetători, printre care Dr. Ariel Knafo din Departamentul de Psihologie de la Universitatea Hebrew din Ierusalim, au studiat această posibilitate.75

Cercetarea a fost aplicată asupra a două sute de subiecţi care au avut o sarcină online ce implică luarea unei decizii în dăruirea sau nu a unei sume de bani. Cercetătorii au descoperit că cei care au ales să dea o parte sau toţi banii diferă din punct de vedere genetic de cei care au ales să nu dea nicio sumă de bani. Fiecare jucator putea alege în a păstra banii care i-au fost alocaţi, fie să dea numai o parte sau toată suma unui alt jucător anonim.

Cei implicaţi au furnizat mostre de AND care au fost analizate şi comparate cu reacţiile lor. S-a descoperit că cei care aveau o anumită variantă a unei gene au dat cu circa 50% mai mulţi bani decât cei care nu au prezentat această variantă.

“Experimentul a furnizat prima dovadă, din câte stiu, despre relaţia dintre variaţia ADN-ului şi altruism”, spune Knafo, care a condus studiul alături de alţi cercetători, inclusiv Prof. Gary Bornstein, şi Salomon Israel din Departamentul de Psihologie de la Universitatea din Ierusalim.

Gena „dărniciei” stimulează crearea unui hormon, arginina-vasopresina care acţionează asupra unei zone din creier asociată cu comportamentul altruist al persoanei. Important este că acest hormon, vasopresina, e implicată în stabilirea legăturilor sociale.

Acest lucru sugerează că altruismul are la bază o genealogie dezvoltată şi care va duce la apariţia unui nou rol de-a lungul evoluţiei umane.

Altruismul, asa cum este el definit, este acea atitudine morală sau dispoziţie sufletească a unei persoane care acţionează dezinteresat în favoarea altora. Doctrina morală care preconizează o asemenea atitudine poartă acelaşi nume.

Cercetătorii americani spun că responsabil pentru accesele de generozitate este şi un alt hormon, mult mai cunoscut, oxitocina. Acesta ar fi hormonul care programează creierul să aibă milă de cei necăjiţi sau năpăstuiţi de soartă. Cu cât nivelul acestui hormon este mai ridicat, cu atât persoana este mai darnică, sustin cercetătorii de la Universitatea Claremont din SUA, care, de altfel, spun că şi acest hormon are un rol activ în recunoasterea socială şi relaţiile interumane76.

75http://www.medicalnewstoday.com/articles/91071.php76 Zak PJ, Stanton AA, Ahmadi S., Oxytocin Increases Generosity in Humans, 2007, Georgia State University, United States of America.

135

Paul Zak, neurochimist, împreună cu alţi colegi de-ai săi, au examinat un grup de persoane pe care l-au împărţit în două echipe. La o echipă au administrat o doză de oxitocină iar la cealaltă s-a administrat un placebo. Subiecţii au fost puşi apoi să ia o decizie foarte rapidă, cu privire la împărţirea unei sume de bani cu cineva străin. S-a constatat că persoanele care primiseră oxitocină au oferit cu 80% mai mulţi bani decât celelalte. Descoperirea demonstrează faptul că oamenii sunt de felul lor altruişti însă devin generoşi atunci când simt empatie faţă de un seamăn de-al lor. Acelaşi om de stiinţă, într-un studiu anterior a demonstrat că există o strânsă legătură între oxitocină şi încredere. Rezultatele studiilor sale l-au ajutat să tragă concluzia că această substanţă determină schimbări mari în chimia creierului.

Un al studiu efectuat de această dată de oamenii de stiinţă australieni, susţine că oxitocina, numit de ei „hormonul dragostei” sau „al prieteniei”, îi ajută pe oameni să fie mai încrezători şi să-şi amintească mai mult întamplările pozitive din viaţă, ei fiind mai bine dispuşi şi mult mai generoşi cu străinii.

Cu cât nivelul hormonului e mai ridicat, cu atât persoana este mai darnică, susţin oamenii de stiinţă. Cresterea nivelului de oxitocină, s-ar datora unor cauze externe, cum ar fi imaginile impresionante, atingerile sau semnalele de încredere pe care o persoană le simte din partea celorlalţi.

În etică, altruismul este principiu al comportamentului care impune orientarea spre satisfacerea dezinteresată a unor trebuinţe sau nevoi ale celorlalţi. Opus egoismului, altruismul este considerat element principal al solidarităţii şi colectivismului social.

În sociologie, altruismul a fost teoretizat de A. Comte, care l-a considerat principiu al sociabilităţii şi principalul mijloc de constituire a unei religii a umanităţii. Marcel Mauss a studiat altruismul implicat în schimbul de daruri din societăţile primitive, arătînd că acest schimb material nu poate fi redus la dimensiunea sa economică, juridică, religioasă sau morală, deoarece el reprezintă un fenomen social total, în sensul că prin schimbul de daruri se exprimă o societate ca totalitate de instituţii sociale. Sociologii americani au analizat altruismul ca relaţie de schimb între membrii unui grup social, relaţie caracterizată prin stimularea răspunsului aşteptat din partea celuilalt ca urmare a unui act altruist iniţial.

În general, altruismul este interpretat de sociologia contemporană ca un mijloc de stimulare, menţinere sau redobîndire a solidarităţii şi stabilităţii grupului social şi societăţii în ansamblul ei. Altruismul este definit sociologic de A.W. Gouldner ca principiu al reciprocităţii, opus principiului absolutismului moral. Acesta din urmă ar presupune organizarea sistematică a valorilor, simbolurilor şi normelor unei societăţi, ceea ce face ca elasticitatea comportamentelor particulare să fie limitată de predominarea unei valori sau norme „ultime”, fundamentale, în consecinţă, absolutismul moral impune indivizilor să urmeze regula morală prescrisă chiar dacă în felul acesta ar lovi pe cineva care i-a ajutat sau le-a făcut un mare bine. Cum absolutismul moral conduce la instabilitatea grupului, membrii săi se comportă adesea contrar acestui principiu, aplicînd principiul reciprocităţii care le cere să ajute în primul rînd pe cei care i-au ajutat şi să nu-i ajute pe cei care s-au abţinut de la acordarea ajutorului. Altruismul este deci un schimb social generalizat, bazat pe răspunsul reciproc la aşteptările celuilalt şi, prin aceasta, sancţionat socialmente premial sau represiv.

Toate acestea se regăsesc scrise într-o formă modernă şi agreabilă în „Omul generos” al zilelor noastre, teza lui Tor Norrentranders77. Aceasta este o carte de psihologie socială, o carte mult mai spectaculoasă chiar decât reţeta pentru a obţine sex pe gratis, oricând. Este o demonstraţie riguroasă, o argumentare a faptului că a fi generoşi e mult mai profitabil pe termen lung decât a fi egoişti şi a considera că trăim într-o lume în care fiecare se gândeşte doar la el. Evoluţia speciilor, selecţia naturală şi sexuală, echilibrele Nash, dilema prizonierului sunt prinse toate aici. Ele vin în sprijinul ideii centrale a cărţii: că e profitabil, pe toate planurile, să fii generos.

77 Tor Norretranders, Omul generos, traducere de Cristina Sasu, editura Publica, Bucuresti, 2008, pp. 296.

136

Acţiunile „generoase” ale companiilor se bazează în primul rând pe iniţiativa stakholders-ilor principali, (acţionarii, angajaţii, parteneri) şi presupune existenţa pe de o parte a unei probleme identificate la care compania poate răspunde cu anumite resurse şi pe de altă parte disponibilitatea mobilizării acestor resurse.

Aceste actiuni de „generozitate responsabilă” a companiilor s-au transpus într-un termen devenit tot mai comun în zilele noastre, anume CSR (Corporate Social Responsibility), sau Responsabilitate Socială a Companiilor (RSC).

CSR devine astfel o concepţie referitoare la contribuţia pe care trebuie să o aibă companiile la dezvoltarea societăţii moderne. Alături de instituţiile internaţionale, naţionale şi locale (istoria ne face să cunoastem implicarea preponderentă a anumitor instituţii în dezvoltarea societăţilor, de fiecare dată această implicare recunoscând supremaţia instituţiei respective în epocă, începând cu Biserica care avea un rol educaţional şi social, şi continuând cu Statul pentru a culmina acum în epoca modernă cu marile corporaţii care au ales să impartă şi ele acest rol) companiile încep să contribuie la dezvoltarea societăţilor în care işi desfăsoară activitatea. Cu timpul ele ajung să structureze şi să planifice aceste implicari astfel încât să existe eficienţă maximă între rezultatele acţiunii (măsurate în câstigurile ambelor părţi, câstigul societăţii dar şi al companiei) şi eforturile investite.

Aceaste contribuţii au fost teoretizate diferit de mai multe curente de gândire. Iniţiativele “responsabile” ale companiilor au fost denumite printr-o varietate de termeni (acest lucru se datorează şi evoluţiei implicării companiilor): corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community affairs, community development etc.

Odată cu finalizarea pozitivă a acestor acţiuni ale companiilor, statele şi instituţiile internaţionale au început să realizeze că adoptarea principiilor de CSR de către companii serveste obiectivelor de dezvoltare durabilă. Globalizarea şi rolul normator al statului şi al instituţiilor superioare statului au facut posibilă apariţia nevoii unor standarde internaţionale care să definească mai bine ce înseamnă un “comportament corporativ dezirabil”.

Astfel, Naţiunile Unite, Uniunea Europeană şi Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică sunt trei dintre cele mai importante instituţii care s-au implicat în elaborarea unui cadru care să definească CSR şi să stabilească criteriile prin care acesta poate fi evaluat în mod transparent. Acest cadru, a fost însoţit de recomandari şi principii care să ghideze statele şi autoritaţile locale în formularea de politici publice care să promoveze, să asigure transparenţa şi să susţină iniţiativele de CSR.

7.2. Impact şi responsabilitatea socială

7.2.1 Descriere companie

IMPACT Developer & Contractor S.A. este o societate comercială pe acţiuni, cu capital integral privat care activează în domeniul dezvoltărilor mixte integrate.

- Înfiinţată în 1991, prin subscripţie publică;- Din anul 1996 cotată la Bursa Română de Valori Bucuresti;- În 2006 acţiunile companiei au promovat la categoria I a Bursei, devenind primul

reprezentant al sectorului de dezvoltare imobiliară şi construcţii;- În 1995 IMPACT Developer & Contractor S.A. a introdus pe piaţa din România

conceptul de „ansamblu rezidenţial” odată cu demararea ansamblului ALFA.- Pe parcursul celor 18 ani de existenţă, compania IMPACT a înregistrat numeroase

succese:a) 18 ansambluri rezidenţiale, peste 2.500 de unităţi locative construite la

standarde de calitate occidentală;

137

b) peste 100 de distincţii obţinute, extindere la scară naţională – Bucuresti, Constanta, Oradea, Ploiesti;

c) Un centru de afaceri de clasa A cu 8.000 m2 spaţii de birouriPrincipalele categorii de servicii oferite de companie sunt astăzi:- dezvoltarea unor proiecte imobiliare complexe:

a) ansambluri de locuinţeb) clădiri de birouri moderne;c) spaţii destinate comerţului sau platforme logistice;d) soluţii financiare proprii şi consultanţă de specialitate pentru contractarea

imobilelor din oferta de produse a companiei;e) soluţii de locuire în zone rezidenţiale;

7.2.2. Politica de CSR

Impact Developer&Contractor SA este una dintre cele mai mari companii de antreprenoriat, prezenta de 18 ani pe piaţa de profil din România.

Compania Impact este responsabilă de mediul social în care işi desfăsoară activitatea şi doreste să aibă un impact pozitiv asupra acestuia. Scopul Impact este să creeze o atmosferă de încredere între angajaţi, acţionari, clienţi şi societate.

Din perspectiva companiei implicată social, Impact işi concentrează atenţia pe trei mari aspecte: educaţie & cultură, societate şi dezvoltarea angajaţilor.

7.2.2.1 Educaţie & Cultură. Compania Impact încurajază tinerii ambiţioşi să-şi înceapă cariera profesională prin organizarea de stagii de practică pentru toti studenţii care sunt interesaţi să dobândească experienţă în domeniul construcţiilor, marketingului, resurselor umane.

În spiritul susţinerii dezvoltării educaţionale a tinerilor, Impact a donat calculatoare adolescenţilor cu posibilităţi materiale limitate, contribuind astfel la dezvoltarea aptitudinilor lor şi a deschiderii orizontului lor profesional.

Totodată susţine activ dezvoltarea tinerilor prin implicarea în programele organizaţiilor studenţesti, sprijinindu-i şi cu servicii şi timp.

7.2.2.2 Societate. Compania se implică în dezvoltarea societăţii românesti. Domeniul de activitate a permis să doneze materiale de construcţii sinistraţilor din diferite regiuni ale ţării. De asemenea s-au facut importante donaţii orfelinatelor şi s-a sprijinit mediul social atât cu resurse financiare cât şi umane.

7.2.2.3. Dezvoltarea angajaţilor. Compania oferă posibilitatea de dezvoltare profesională şi personală tuturor angajatilor ambiţioşi, creativi, cu dorinţa de a învăţa.

Compania işi doreste ca angajaţii să aibă sentimentul siguranţei şi organizeaza programe de instruire pentru a contribui la dezvoltarea individuală a fiecarui angajat.

Aceasta oferă angajaţilor posibilitatea de a veni cu sugestii despre activităţile sociale în care compania ar trebui să se implice.

7.2.3. Proiecte şi acţiuni de CSR ale Impact

Compania a început să demareze acţiuni responsabile încă de la înfiinţarea sa, din anul 1991. Acestea se desfăşurau sub foma unor ajutoare în preajma sărbătorilor importante din an,

138

pentru centre de bătrâni alese de angajaţi. Şi astăzi angajaţii companiei păstrează această „tradiţie” şi în preajma sărbătorilor de Craciun sau de 1 Iunie aleg să ajute un centru de copii.

De-alungul timpului au fost facute donaţii şi sponsorizari diverse fără a fi integrate unei politici sau unui anumit program.

Începând cu anul 2005 Impact şi-a conturat politica de responsabilitate socială şi a desfăşurat mai multe acţiuni pentru fiecare din direcţiile enunţaţe în această politică.

Implicarea companiei în educaţie şi cultură a constat pe lângă sponsorizări şi donaţii materiale şi în investiţii de timp, servicii şi transfer de cunostinţe. Aceasta a luat forma organizării de stagii de practică şi internship (în domeniile de activitate ale companiei precum: construcţii, comunicare şi marketing, vânzări, resurse umane, proiectare şi contabilitate) şi implicarea în proiecte demarate de asociaţiile studenţesti pentru dezvoltarea spiritului antreprenorial şi responsabil al tinerilor (proiecte: AIESEC: Employer of Choice, Student In Europe, National Traninig Seminar 2005, One Week University, Sustainability Week, VIP Voluntarii pentru Idei şi Proiecte, Academia de Studii Economice Bucuresti: Scoala de Vara 2005, Attitude Camp, susţinerea Olimpiadelor Comunicarii alaturi de Selenis).

Impact a încurajat dezvoltarea tinerilor şi educaţia şi în 2008 sponsorizând Business Summer School, şi facilitând acesul tinerilor la workshopul „CEE Real Estate – A Developer Aproach” ţinut de reprezentantul companiei , Alex Rusescu, folosindu-se celebra metodă de predare dezvoltată de specialiştii Harvard Business School, bazată pe studii de caz.

Business Summer School (BSS) ca scoală de vară internaţională reuneste studenţi, masteranzi şi doctoranzi atât din România cât şi din străinătate pentru a dezbate pe teme economice. Aceasta este organizată de Academia de Studii Economice din Bucuresti, Facultatea de Administrarea Afacerilor (cu predare în limbi străine) în parteneriat cu Universitatea Lucian Blaga din Sibiu şi în colaborare cu Harvard Club România-Moldova.

Din cadrul sprijinirii educaţiei fac parte şi donaţiile pentru tineri cu posibilităţi materiale limitate (proiecte: Academia Speranţei, un proiect ASE Bucuresti în colaborare cu SISC, Sindicatul Studenţilor din Cibernetică; compania a mai amenajat o sală de studiu pentru tinerii din Centrul de Plasament Sfântul Stefan din Bucuresti, dotată cu calculatoare, mobilier de birou şi reţea completă, a donat calculatoare şi pentru scoli gimnazeale din Bucuresti şi din judeţele Călăraşi şi Giurgiu.)

Acest program mai amplu al companiei, intitulat “Un calculator pentru fiecare!", demarat în anul 2005, este un program prin care compania Impact a reuşit să doneze scolilor, centrelor de plasament şi ONG-urilor peste 100 de calculatoare şi mobilier de birou. Scopul acestei acţiuni a companiei este acela de a asigura accesul cât mai multor tineri defavorizaţi la tehnologia modernă.

Susţinerea asociaţiilor şi ONG-urilor care organizează campanii ce sprijină calitatea educaţiei (Job Shadow Day alături de Junior Achevement, sprijinirea fundaţiei Light into Europe care se ocupă de copii cu deficienţe de vedere şi de auz, susţinerea unor seminarii educative alături de diverse asociaţii studenţesti).

Concursuri pentru tinerii din liceele de artă făcute la demararea fiecărui nou ansamblu Impact.

Implicarea în dezvoltarea societăţii s-a facut în mare parte prin donaţii şi sponsorizări. Au fost demarate programe precum „Speranţă pentru Semeni”, implicare în renovarea unor biserici (participare la renovarea Bisericii din lemn Fundeni, dotarea cu aer condiţionat a Bisericii Tarca din Vitan), diverse dotări cu mobilier (Centrul de plasament judeţul Giurgiu, Bucsani-Scoala de Arte şi Meserii-Giurgiu, Scoala 40 Bucuresti) şi reciclarea deseurilor în toate sediile Impact (hartie şi plastic).

Intern, Impact a demarat pentru angajaţii săi din orasele Bucuresti, Ploiesti, Constanţa, Oradea şi Cluj programe de training şi dezvoltare (team-building -uri, cursuri de comunicare eficientă, de dezvoltare abilităţi manageriale, de start în vânzări, cursuri de project

139

management) cât şi diverse evenimente (campionat de fotbal şi campionat de volei, petreceri pentru evenimentele importante, concursuri de pescuit, caravane, diverse excursii).

Din 2008, odată cu demararea unui nou proiect într-un nou oras, Impact a început să se implice şi în mediul local din Cluj susţinând aici o serie de acţiuni conform politicii sale.

A susţinut Festivalului Internaţional de Film Studenţesc – 24-30 noiembrie – Cluj 2008, în parteneriat cu trei universitati clujene: UBB, Universitatea de Arte şi Design, Universitatea Sapientia.

Acest festival este destinat tinerilor studenţi, realizatori şi producători de film de ficţiune, animaţie, documentar/antropologie vizuală şi multimedia, având ca scop promovarea filmului studenţesc de calitate şi a schimbului de experienţă între tinerii cineaşti şi publicul doritor de o alternativă cinematografică.

Obiectivul implicării companiei a fost provocarea unei atitudini pozitive şi de implicare activă în rândul tinerilor: publicul să devină mai încrezător, mai receptiv, mai curios, mai interesat de cultură.

În jur de 1.000 de studenţi de la cele trei universităţi organizatoare: UBB, Universitatea de Artă şi Design şi Universitatea Sapientia, profesori universitari implicaţi şi personalităţi din domeniu (juriu, organizatori, profesori de la universităţile partenere) au format publicul acestui eveniment.

Premiile evenimentului au fost sponsorizate de companie: s-a acordat premiul publicului, pe baza unor taloane completate de spectatori, s-au oferit premii celor 40 de participanţi, viitori cineaşti, tineri talentaţi din domeniu, constând în cărţi de specialitate, DVD-uri şi premiul cel mare, un laptop, a fost acordat de către preşedintele companiei, care a avut şi un discurs în cadrul galei de închidere.

În cadrul programului „Un calculator pentru fiecare” compania a donat anul trecut 15 calculatoare pentru copiii defavorizaţi din judeţ. Donaţia a ajuns în două centre comunitare din judeţul Cluj, unde işi petrec timpul aproximativ 100 de copii din familii dezavantajate. Donaţia a fost făcută Fundatiei Române pentru Copii, Comunitate şi Familie (FRCCF). Calculatoatele au ajuns în cele două centre comunitare ale FRCCF din Cluj (“EveryChild" şi “Dumbrava Roşie"), unde işi petrec timpul aproximativ 100 de copii provenind din familii defavorizate social. Valoarea totală a donatiei a fost de 20.000 lei.

Calculoarele le sunt de folos copiilor care vin în centrele Fundatiei pentru a-şi face temele. Despre noile calculatoare, una din elevele care frecventează centrul “Every Child" a spus: "Mă bucur că acum pot să imi fac referatele la calculator, fără să astept până işi termină colegii treaba. Nu pot să merg la şcoală cu referatul scris de mână şi acasă nu am calculator. De multe ori imi trebuie şi informatii pe care le găsesc pe internet. Sigur aş lua note mici dacă nu aş putea folosi calculatorul."

Un alt eveniment susţinut de Impact la Cluj a fost sponsorizarea Târgului de Crăciun şi a concursului „Cea mai frumoasă scrisoare pentru Moş Crăciun”, concurs destinat copiilor cu vârstele cuprinse între 3-10 ani. Fiecare scrisoare a primit răspuns şi un cadou simbolic de la Moş Crăciun iar cele mai bune trei scrisori au fost premiate cu jucării.

7.3. Studiul de caz - programul: “Speranţă pentru semeni”

7.3.1 Programul Speranţă pentru semeni

Programul a avut două acţiuni desfăşurate în anii 2005 şi 2008.În vara anului 2005, 31 de judeţe din România au fost afectate de inundaţii. Compania

Impact a venit în sprijinul sinistraţilor din judeţul Vrancea prin donaţii constând în materiale de construcţii, mobilier şi obiecte de uz casnic. Anul trecut, tot în vară, sase judeţe din România au fost grav afectate de inundaţii (Bacău, Botoşani, Iaşi, Maramureş, Neamţ şi Suceava). Dintre

140

acestea, cele mai mari pagube au fost înregistrate în localitatea Rădăuţi din judetul Suceava. Apele au distrus casele a 38 de familii şi terenurile agricole ale altor 217.

La fel ca proiectul din 2005, iniţiativa din 2008 a constat în ajutoarea sinistraţilor din Rădăuţi care şi-au pierdut casele în urma inundaţiilor. Impact a derulat două tipuri de acţiuni: pe de o parte, compania a donat materialele necesare pentru reconstruirea locuinţelor, iar pe de altă parte, a organizat o acţiune de strângere de fonduri.

7.3.2 Speranţă pentru semeni 2005

În vara anului 2005, 31 de judeţe din România au fost afectate de inundaţii. Compania Impact a venit în sprijinul sinistraţilor din judeţul Vrancea prin donaţii constând în materiale de construcţii, mobilier şi obiecte de uz casnic.

7.3.2.1 Cauza socială. Inundaţiile din lunile iunie-iulie ale anului 2005 au afectat 31 de judeţe din România. Cele mai afectate zone au fost: Vrancea, Bacău, Cluj, Galaţi, Harghita, Mures, Mehedinţi, Neamţ şi Valcea. Situaţia cea mai critică a fost înregistrată în Vrancea.

7.3.2.2 Desfăşurarea programului. Impact a venit în sprijinul sinistraţilor din judeţul Vrancea. Compania a donat materiale de construcţii. Angajaţii din Bucuresti, Oradea, Constanţa şi Ploiesti s-au implicat direct în distribuirea ajutoarelor şi au făcut donaţii constând în bani şi obiecte de uz casnic. Procesul a durat o săptămană. Sapte camioane de 20 de tone fiecare au fost încărcate cu mobilier şi materiale de construcţii precum bolţari, cherestea, cărămidă, ţiglă, uşi, plasă, gard, tablă, cabluri electrice etc. Bunurile donate de către angajaţii Impact au fost încărcate în 11 autoturisme ale companiei.

Sambătă, 6 august 2005, caravana Impact a plecat din Bucuresti spre Vrancea pe un drum ocolitor datorită imposibilitătii de a trece peste podul de la Mărăcineni.

La intrarea în Vrancea, caravana Impact a fost însoţită de un echipaj al politiei până la Petresti. În staţiunea pomicolă au fost descărcate şi depozitate materialele de construcţii donate. Cele sapte camioane au fost descărcate cu ajutorul a 25 de jandarmi şi al localnicilor.

De ajutoarele oferite de echipa Impact au beneficiat sinistraţii din localităţile: Focsani, Vulturu, Suraia, Răstoaca, Sasu şi Vadu Roşca.

7.3.2.3 Rezultatele programului. Compania Impact a donat materiale de construcţii în valoare de 2,2 miliarde lei vechi. Articolele de mobilier donate au avut o valoare totală de 300 milioane lei vechi.

7.3.2.4 Lecţii învăţate. „Compania Impact este o companie responsabilă de mediul în care işi desfăsoară activitatea. Ceea ce am făcut pentru oamenii din Vrancea a fost ca o interventie pentru o rană deschisă.

Societatea românească mai are multe de imbunătăţit pentru ca neplăceri precum cele din vara anului 2005 să fie prevenite iar comunitatea de afaceri işi poate aduce contribuţia.” Mihaela Maria Popa, Responsabil PR – Impact Developer&Contractor S.A.

3.3 Speranţă pentru semeni 2008

Proiectul a constat în ajutoarea sinistraţilor din Rădăuţi care şi-au pierdut casele în urma inundaţiilor din vara anului 2008. Impact a derulat două tipuri de acţiuni: pe de o parte, compania a donat materialele necesare pentru reconstruirea locuinţelor, iar pe de alta, a organizat o acţiune de strângere de fonduri.

141

7.3.3.1 Cauza socială. În vara anului 2008, sase judeţe din România au fost grav afectate de inundaţii (Bacău, Botosani, Iaşi, Maramures, Neamţ şi Suceava). Dintre acestea, cele mai mari pagube au fost înregistrate în localitatea Rădăuţi din judetul Suceava. Apele au distrus casele a 38 de familii şi terenurile agricole ale altor 217.

Sinistraţii au primit ajutoare din partea Guvernului şi a Crucii Roşii, dar acestea nu au fost suficiente. Pentru a veni în sprijinul lor, compania Impact a demarat campania "Speranţă pentru semeni".

7.3.3.2. Desfăşurarea programului. Campania "Speranţă pentru semeni" s-a derulat în luna august a anului 2008 şi a urmărit ajutorarea familiilor care şi-au pierdut casele în inundaţii. Pentru acestea, Impact a derulat două tipuri de acţiuni: pe de o parte, a donat materialele necesare pentru reconstruirea locuinţelor, iar pe de alta, angajaţii Impact au organizat o acţiune de strângere de fonduri, care să le vină în ajutor.

Pe 11 august, două camioane Impact au plecat spre Rădăuţi. Ele transportau materiale de construcţii, mobilier şi obiecte de uz casnic. Totodată, compania a trimis şi 15 containere tip casă, folosite în organizarea de santier, pentru a fi folosite ca locuinţe temporare de sinistraţi. Valoarea totală a acestor ajutoare a fost evaluată la 140.000 lei.

Odată ajunse în Rădăuţi, materialele au fost distribuite de Consiliul Judeţean Suceava. Această acţiune a fost supravegheată de 10 angajaţi ai Impact din departamentele de marketing, contractare şi aprovizionare. În paralel cu acţiunea de distribuire a materialelor, în interiorul companiei s-a organizat o acţiune de strângere de ajutoare pentru sinistraţi. Timp de o săptămână, angajaţii din Bucuresti, Oradea, Constanţa şi Ploiesti au fost informaţi pe mail de situaţia locuitorilor din Radauţi. Angajaţii au donat bani (din care s-a cumparat apa, detergent etc.) şi obiecte de uz casnic.

7.3.3.3 Rezultatele programului. Valoarea materialelor de construcţii şi a containerelor tip folosite pentru organizarea de santier donate de companie s-a ridicat la suma de 140.000 lei. Cinsprezece familii fără adăpost au beneficiat de acestea.

7.3.3.4 Lecţii învăţate. „Am învăţat că anuminte momente iţi cer să fi responsabil fără a mai avea posibilitatea de a alege. Dacă esti omul potrivit sau compania potrivită trebuie să acţionezi repede atunci când momentul o cere pentru a evita traumele pe care le pot lăsa aceste situaţii neplăcute. În general, timpul rapid de reacţie poate determina succesul şi sustenabilitatea acţiunii, astfel încât un astfel de eveniment să devină doar o amintire neplăcută şi nu o traumă pentru cei afectaţi” (Dan Popp, CEO Impact Developer&Contractor S.A.).

142

Bibliografie

1. Giving USA (2006) The Annual Report on Philanthropy for the Year 2006. Giving Institute.

2. Brooks AS, editor. (2005) Gifts of Time and Money: The Role of Charity in America's Communities. Oxford: Rowan & Littlefield.

3. Politica CSR Impact Developer&Contractor SA.

4. Raportul anual Impact Developer&Contractor SA.

5. Hamilton WD (1964) The genetical evolution of social behaviour. J Theor Biol 7: 1–16.

6. Trivers RL (1971) Evolution of Reciprocal altruism. Q J Bio 46: 35–57.

7. Alexander R (1987) The biology of moral systems. Aldine Transaction.

8. Nowak MA, Sigmund K (2005) Evolution of indirect reciprocity. Nature 437: 1291–1298.

9. Glazer A, Konrad KA (1996) A Signaling Explanation for Charity. Am Ec Rev 86: 1019–1028. Find this article online

10. Sober E, Wilson DS (1999) Unto others: The evolution and psychology of Unselfish Behavior. Cambridge: Harvard University Press.

11. Panchanathan K, Boyd R (2004) Indirect reciprocity can stabilize cooperation without the second-order free rider problem. Nature 432: 499–502.

12. Gintis H (2000) Strong reciprocity and human sociality. J Theor Biol 206: 169–79.

13. Sober E (2002) The ABCs of altruism. In: Post SG, Underwood LG, Schloss JP WB, editors. Altruism and Altruistic Love. Oxford: Oxford University Press.

14. Generosity. Dictionary.com Unabridged (v 1.1). http://dictionary.reference.com/browse/empathy . Accesat 2009 Mai 29.

15. Tor Norretranders, Omul generos, traducere de Cristina Sasu, editura Publica, Bucuresti, 2008, pp. 296.

16. Eisenberg N (2004) Empathy and sympathy. In: Lewis M, Haviland-Jones JM, editors. Handbook of Emotion 2nd Edition. New York: Guilford Press.

17. Batson CD (2002) Addressing the altruism question experimentally. In: Post SG, Underwood LG, Schloss JP WB, editors. Altruism and Altruistic Love. Oxford: Oxford University Press.

18. Hume D (177/1912) An Enquiry Concerning The Principles Of Morals. Versiunea on line, http://www.gutenberg.org/etext/4320.

143

19. Zak PJ, Stanton AA, Ahmadi S., Oxytocin Increases Generosity in Humans, 2007, Georgia State University, United States of America.

144

Anexa 2:

Bibliografie recomandată

145

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1. Baudrillard, Jean, Societatea de consum. Mituri şi structuri, Editura comunicare.ro, 2005.

2. Bernays, Edward, Cristalizarea opiniei publice, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2003.

3. Bornstein, David, How to change the world, Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas, Oxford University Press, New York, 2004.

4. Borţun, Dumitru, Relaţiile Publice şi noua societate, Bucureşti, Editura Tritonic, 2005.

5. Carroll, Archie B., A three-dimensional conceptual model of corporate social performance, Academy of Management Review, 1979.

6. Carroll, Archie B., Buchholtz A. K., Business and Society. Ethics and stakeholder management, 4th edition, Business Horizons, 2005

7. Carroll, Archie B., Buchholtz, K. Ann, Business & Society, Ethics and Stakeholder Management, Sixth Edition South-Western, part of the Thomson Corporation, United States of America, 2006.

8. Chelcea, Septimiu, Iniţiere în cercetarea sociologică, Bucureşti, Editura Comunicare.ro, 2004.

9. Chiciudean Ion, Ţoneş Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2006-2007

10. Clarkson, M., A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1 (Jan., 1995), pp. 92-117.

11. Crane, Andrew, Matten, Dirk, Business Etics. Managing Corporate Citizenship and sustenability in the age of globalization, Second edition, Oxford University Press, 2007.

12. Dârdală, M., Reveiu, A., Sondaje de opinie asistate de calculator, Revista Română de Statistică, nr. 2, ISSN 1018-046X, Bucureşti, 2002, pag 85-95.

13. Doppelt, Bob, Leading change toward sustainability, A Change-Management Guide for Business, Government and Civil Society, UK, Greenleaf Publishing Limited, 2003.

14. Fort, L.Timothy, Business, Integrity, and Peace, Beyond Geopolitical and Disciplinary Boundaries, George Washington University Business School, Cambridge University Press, New York, 2007.

15. Frederick, C. William, Corporation, be good! The Story of Corporate Social Responsibility, Indianapolis, Dog Ear Publising, 2006.

16. Gates, Bill, “Capitalismul creativ” - Discurs la Forumul Economic Mondial, Davos, 24.01.2008

17. Henriques, Adrian, Richardson, Julie, The Triple Bottom Line: Does it All Add Up? Assessing the Sustainability of Business and CSR , London, Earthscan, 2004.

18. Hopkins, Michael, Corporate Social Responsibility & International Development. Is Business the Solution? Earthscan, London, 2007.

19. Isaic-Maniu, Al., Mitruţ, C., Voineagu, V. Statistica, Editura Universitară, Bucureşti, 2004.

146

20. Kapferer, Jean-Noël, Căile persuasiunii. Modul de influenţare a comportamentelor prin mass media şi publicitate, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2002.

21. Kotler, Philip, Lee, Nancy, Corporate Social Responsibility. Doing the Most Good for Your Company and Your Cause. Best practices from Hewlett-Packard, Ben & Jerry’s, and other leading companies, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, 2005.

22. Lerner, Steve, Eco-pioneers. Practical Visionaries Solving Today’s Environmental Problems (foreword by Jonathan Lash), The MIT Press Cambridge, Massachusetts, London, England, 1997.

23. Middleton, Kent, Trager, Robert, Chamberlin, F. Bill, Legislaţia comunicării publice, Iaşi, Editura Polirom, 2002.

24. Nicolescu, Luminiţa, Noţiuni Fundamentale de Economie – Introducere în Management şi Marketing, Editura Academiei de Studii Economice, Bucureşti, 2003-2004.

25. Oancea Dana, Diaconu, Bogdan, „Companii si parteneri: repere”, in http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/companii-si-parteneri-repere.html - 4/17/2008

26. Oprea Luminiţa, Responsabilitate Socială Corporatistă, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005, p. 45.

27. Pricopie, Remus, Relaţiile Publice: evoluţie şi perspective, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005.

28. Rogojinaru, Adela, Relaţiile Publice. Fundamente interdisciplinare, Bucureşi, Editura Tritonic, 2005.

29. Sandu D., Statistica in Ştiintele Sociale. Probleme teoretice si aplicaţii pentru învăţământul universitar. Universitatea Bucureşti, 1992.

30. Sava, Diana, Dumitru, Roxana, „Cât e de profitabil să fii altruist”, Chief Executive, nr. 06, mai 2006.

31. Savitz, A., The Triple Bottom Line, Jossey-Bass/Wiley, Septembrie 2006.

32. Sora, V., Mihăescu, C., Metode cantitative în demografie şi statistică socială, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2005.

33. Surcel, T., Mârşanu, R., Reveiu, A., Pocatiul, P., Alecu, F., Bloga, R., Tehnologii web şi baze de date, Ed. Tribuna Economică, 2005, ISBN 973-688-015-X.

34. Tran, Vasile, Stanciugelu, Irina, Teoria comunicarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003, p. 137.

35. Vlăsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit, Editura Paideia, Bucureşti, 1996, p. 12.

36. Zémon, Pierre, Comunicarea publică, Institutul European, 2003.

37. * * * Adevărul, Nr. 5132, din 10 ianuarie 2007.

Surse online

38. * * * Account Ability: www.accountability21.net.

39. * * * Amnesty International: www.amnesty.org.

40. * * * Bussines In The Community (BITC): www.bitc.org.uk.

41. * * * Comisia Europeana, RSC: http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm.

42. * * * Confédération Syndicale Internationale: http://www.ituc-csi.org/.

43. * * * Covalence, rating privind comportamentul etic al companiilor: www.covalence.ch.

147

44. * * * CSR Europe: www.csreurope.org.

45. * * * Dow Jones: rating privind dezvoltarea durabila a companiilor http://www.sustainability-indexes.com.

46. * * * EMAS: http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm.

47. * * * Global compact: www.globalcompact.org.

48. * * * GRI: www.globalreporting.org.

49. * * * Institute of Business Ethics (IBE): www.ibe.org.uk.

50. * * * ISO: www.iso.org.

51. * * * Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility, European Commission Directorate-General for Employment and Social Affairs, aprilie 2003, http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/mapping_final.pdf.

52. * * * MC Kinsey Quarterly: www.mckinseyquarterly.com.

53. * * * Observatoire sur la Responsabilité Sociale des Entreprises: www.orse.org.

54. * * * OHSAS 18001: http://www.ohsas-18001-occupational-health-and-safety.com/.

55. * * * Rapoarte RSC: www.sustainability-reports.com.

56. * * * Social Accountability: www.sa-intl.org.

57. * * * UNCTAD/ ISAR: www.unctad.org/isar.

58. http://www.romalimenta.ro/press.php#semn1 - 21.10.2007.

59. http://www.infoeuropa.ro/ieweb/imgupload/Sinteza_16februarie-Leonard_Orban.pdf -

29.03.2008.

60. http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles|displayArticle/articleID_12577/ Politicile-UniuniiEurope-ne.html - 16.03.2008.

61. http://www.euractiv.ro/content/section %7CreadStory/stID_13/pT_stiri/pID_363/Responsabilitatea-sociala-aduce-profit.html - 16.03.2008.

62. http://www.europarl.europa.eu/news/public/story_page/066-2303-022-01-04-911- 20070122STO02302-2007-22-01-2007/default_ro.htm - 5.04.2008.

63. http://www.evz.ro/articole/detalii-articol/794213/Protejeaza-te-de-epidemia-de-diabet/ - 4.03.2008.

64. http://www.ms.ro/pagina.php?id=136 - 31.03.200.

65. http://www.evz.ro/articole/detalii-articol/794213/Protejeaza-te-de-epidemia-de-diabet/ - 4.03.2008.

66. http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/iaa-si-cna-vor-lansa-o-campanie-de-informare-si-educaredespre-stilul-de-viata-sanatos.html - 4.03.2008.

67. http://www.traiestecumasura.ro/index.php?obj=front&action=alcohol - 6.04.2008

68. http://www.easa-alliance.org/ - 30.06.2007.

69. http://www.searo.who.int/en/Section1174/Section2469.htm - 11.04.2008.

70. http://www.ms.ro/comunicate-de-presa.php?com=1306 - 6.04.2008.

71. http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0136:FIN:EN:PDF - 13.04.2008.

148

72. http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles|displayArticle/articleID_11632/Comisia- Europeana-vrea-sa-faca-din-Europa-un-pol-de-excelenta-in-CSR.html - 28.01.2008.

73. http://ec.europa.eu/enterprise/csr/documents/mainstreaming/ms_sme_mn_2006_12_19.pdf - 13.04.2008.

74. http://www.csrwire.com/News/9914.html - 16.04.2008.

75. http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles| displayArticle/articleID_9938/Responsabilitate-sociala.html - 28.01.2008.

76. http://www.csreurope.org/news.php?type=&action=show_news&news_id=1260 - 16.04.2008.

77. http://www.euractiv.ro/uniunea europeana/articles|displayArticle/articleID_11412/ Responsabilitatea-sociala-va-avea-propriul-standard-ISO.html - 28.01.2008.

78. http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles|displayArticle/articleID_11485/Cei-mai- mari-10-donatori-din-Romania-au-dat-peste-7-milioane-de-euro.html - 28.01.2008.

79. http://www.moneyline.ro/articol_10901/mari_companii_din_romania_si_au_dublat_sau_ch iar_si_au_triplat_bugetele_de_csr_in_anul_2007.html - 20.04.2008.

80. http://www.gov.ro/presa/integrare/afis-doc.php?idpresa=228 , 28.01.2008.

81. http://www.ccir.ro/ccirweb/resources/menuInfoLeg/uploads/ICC_Code.doc - 5.04.2008.

82. http://www.euroavocatura.ro/dictionar/4290 /Comunicare_comerciala - 5.04.2008.

83. http://www.berariiromaniei.ro/ro/comunicate/comunicat_080705_romana.doc - 5.04.2008.

84. http://www.berariiromaniei.ro/ro/comunicate/Revista%20Berarii%20Romaniei %20screen.pdf - 5.04.2008.

85. http://www.cna.ro/IMG/pdf/DSMA_FInal-3.pdf - 28.04.2008.

86. http://www.cna.ro/-Consiliul-.html - 28.04.2008.

87. http://www.cna.ro/article579,579.html - 28.04.2008.

88. http://www.iaa.ro/Organizatia/Despre-noi/4.html - 28.04.2008.

89. http://www.arrp.ro/index.php?option=com_content&task=view&id=1&Itemid=25 - 28.04.2008.

90. http://www.olimpiadelecomunicarii.ro /files/prezentari_conferinte_2006/1_Dumitru/ _bortun.ppt#257,2,Olimpiadele Comunicării - 18.04.2006.

91. www.csrquest.net .

92. www.responsabilitatesociala.ro.

93. http://ec.europa.eu .

94. www.oecd.org .

95. http://isotc.iso.org .

96. www.wbcsd.org .

97. www.petrom.com .

98. www.standard.ro .

99. www.dailybusiness.ro

100. http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm .

101. http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm .

149

102. http://www.europarl.europa.eu/news/public/focus_page/048-23395-168-06-25-908- 20080307FCS23267-16-06-2008-2008/default_p001c004_ro.htm.

103. http://www.csr-romania.ro .

104. http://www.lbg-online.net/index.php/lbg/homepage_content/what_is_the_lbg .

150

i