resume action, personal dan culturan control dari buku Management Control Systems Performance Measurement, Evaluation and Incentives karangan Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stede

8/10/2019 resume action, personal dan culturan control dari buku Management Control Systems Performance Measurement,

1/19

Disusun Oleh: Kelompok 2 Kelas 7-E DIV Reguler

Anggota:

Amal Akbar Yasser Arafat !"

Eko #aputro $"

Imam %ur Ari&n '("

Kharisma )uhamma* '+"

A,-IO%. /ER#O%%E0. A%D ,10-1RA0,O%-RO0#

di


2/19


3/19

mengambil salah satu dari empat bentuk dasar$ pembatasan perilaku, ulasan

preaction , akuntabilitas tindakan, dan redundansi.

Behavior Constrains

%embatasan perilaku adalah bentuk negatif dari kontrol tindakan. tindakantersebut membuat tidak mungkin, atau setidaknya lebih sulit, bagi karyawan untuk

melakukan hal-hal yang tidak boleh dilakukan. Kendala dapat diterapkan se!ara &sik

atau administratif. Sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai bentuk

kendala &sik, termasuk kun!i di meja, password komputer, dan keterbatasan akses

ke daerah-daerah di mana persediaan yang berharga dan informasi sensitif

disimpan. 'eberapa perangkat pembatasan perilaku se!ara teknis !anggih dan

seringnya mahal, seperti pemba!a kartu identi&kasi magnetik dan sidik jari atau

pemba!a pola bola mata. #alam situasi di mana tingkat kontrol yang tinggi yangdiinginkan, seperti di fasilitas dimana bahan radioaktif diproses, lembaga dinas

rahasia di mana informasi rahasia yang dikumpulkan, atau kasino kamar hitung di

mana kas ditangani, manfaat kontrol !anggih seperti mungkin lebih besar daripada

biaya mereka. Kendala administrasi juga dapat digunakan untuk menempatkan

batasan pada kemampuan karyawan untuk melakukan semua atau sebagian dari

tindakan tertentu. Salah satu bentuk umum dari kontrol administratif melibatkan

pembatasan otoritas pengambilan keputusan. anajer pada tingkat organisasi yang

rendah mungkin diperbolehkan untuk menyetujui pengeluaran sampai ,***;mereka pada tingkat lebih tinggi menjadi +.***, dan seterusnya. #i atas batas-

batas tersebut, departemen pembelian diinstruksikan untuk tidak menempatkan

pesanan. manajer senior yang membatasi otoritas pengambilan keputusan dengan

!ara ini men!oba untuk meminimalkan risiko bahwa karyawan tidak terlatih atau

kurang informasi akan membuat kesalahan besar.

'entuk lain yang umum dari kontrol administratif umumnya disebut sebagai

pemisahan tugas. ni melibatkan membagi tugas yang diperlukan untuk pemenuhan

tugas sensitif tertentu, sehingga membuatnya tidak mungkin, atau setidaknya sulit,

untuk satu orang untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu saja. %emisahan tugas

datang dalam berbagai bentuk. Salah satu !ontoh umum melibatkan memastikan

karyawan yang membuat entri pembayaran dalam buku besar piutang bukanlah

karyawan yang menerima !ek. ika seorang karyawan mengalihkan !ek perusahaan


4/19

ke rekening pribadi hanya memiliki tugas entri untuk pembayaran; yaitu, membuka

surat dan daftar, mendukung, dan sejumlah !ek yang masuk, pelanggan akan

akhirnya mengeluh dan mengklaim tentang tagihan untuk jumlah mereka sudah

dibayar. api orang dengan tugas penerima !hek dan entri pembayaran bisa

mengalihkan !ek dan menutupi tindakan dengan membuat entri &ktif pengembalianbarang atau, mungkin, penyesuaian harga. %emisahan tugas digambarkan oleh

auditor sebagai salah satu persyaratan dasar apa yang mereka sebut pengendalian

internal yang baik. /fekti0itas pemisahan tugas terbatas, namun, dalam hal ini tidak

men!egah tindakan negatif yang dihasilkan oleh kolusi antara dua atau lebih

karyawan, seperti yang dilakukan karyawan dengan tugas penerima "hek dan entri

pembayaran. eskipun kolusi membutuhkan karyawan li!ik untuk mengungkapkan

niat buruk mereka kepada karyawan lain yang mereka mau terlibat dalam skema,

123 dari responden dalam Sur0ei K% 4 5**2 %enipuan menunjukkan bahwa

penipuan dalam organisasi mereka terjadi dengan !ara ini, baik oleh kolusi antara

karyawan dan pihak ketiga (673) atau dengan kolusi antara karyawan atau

manajemen sendiri ( +3).

Kadang-kadang kendala &sik dan administratif dapat dikombinasikan ke

dalam apa yang telah diberi label sebagai poka-yoke yang diran!ang untuk

membuat proses atau sistem menyimpang. Sebuah pokayoke adalah langkah

dibangun menjadi sebuah proses untuk men!egah penyimpangan dari urutan yang

benar dari langkah-langkah; yaitu, di mana tindakan tertentu harus diselesaikan

sebelum langkah berikutnya dapat dilakukan. Sebuah poka-yoke mekanik !ontoh

sederhana adalah masuknya switch di pintu oven microwave sehingga o0en tidak

dapat dioperasikan dengan pintu terbuka. irip kesalahan men!egah, poka-yoke

juga dapat dibangun ke beberapa produksi dan proses administrasi. Sebagai

!ontoh, beberapa maskapai penerbangan baru-baru ini beralih ke laptop di kokpit

untuk menggantikan perhitungan prefight se!ara manual yang rawan kesalahan.

%erangkat lunak ini membuktikan kesalahan karena tidak berbuat kesalahan pada

matematika dan mengedipkan peringatan jika nomor yang tidak beres dimasukkan,

seperti kesalahan * ton dalam berat pesawat atau muatan bahan bakar. #emikian

pula, ada kemungkinan untuk memiliki komputer yang mem0eri&kasi tandatangan

menghasilkan dokumen yang diperlukan untuk membuat distribusi uang tunai

hanya setelah semua persetujuan untuk distribusi yang telah diamankan.


5/19

8al ini sering sulit untuk membuat batasan perilaku menyimpang, terutama

ketika organisasi yang berhadapan dengan ketidaksetiaan, karyawan penipu.

isalnya, meskipun perlindungan yang wajar, mantan sekretaris di 'ear Stearns,

sebuah perusahaan in0estasi global, menggunakan tinta yang dapat menghilang

untuk menulis !ek yang diminta bosnya. Setelah manajer menandatangani !ek, diaakan menghapus nama penerima pembayaran dan menulis ulang !ek uang tunai.

#alam delapan bulan di perusahaan, dia membuat lebih dari 7**.*** lenyap dari

rekening 'ank bosnya.

Preaction Reviews

9lasan Preaction (Preaction Review) melibatkan pengawasan dari ren!ana

aksi karyawan yang sedang dikendalikan. Reviewer dapat menyetujui atau menolak

tindakan yang diusulkan, meminta modi&kasi, atau meminta ren!ana yang lebihseksama sebelum memberikan persetujuan akhir. 'entuk umum dari ulasan

prea!tion terjadi selama proses peren!anaan dan penganggaran yang ditandai

dengan berbagai tingkat re0iew dari tindakan yang diren!anakan dan anggaran di

tingkat organisasi se!ara berurutan lebih tinggi. Kami membahas proses

peren!anaan dan penganggaran se!ara lebih rin!i dalam 'ab 7.

Action Accountability

:kuntabilitas tindakan (action Accountability) melibatkan mempertahankan

karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang mereka ambil. %elaksanaan

kontrol akuntabilitas tindakan mensyaratkan$ ( ) mende&nisikan apa tindakan yang

dapat diterima atau tidak dapat diterima, (5) mengkomunikasikan de&nisi mereka

kepada karyawan, (2) mengamati atau pela!akan apa yang terjadi, dan (6)

memberikan penghargaan perbuatan baik atau menghukum tindakan yang

menyimpang dari diterima.

indakan yang karyawan harus bertanggung jawab dapat dikomunikasikan

baik se!ara administratif maupun se!ara sosial. ode administrasi komunikasi

termasuk penggunaan kerja aturan, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan

kode etik perusahaan. 8al ini sering terjadi pada rantai waralaba makanan !epat

saji, seperti !#onald, untuk merumuskan dan mengkomunikasikan se!ara tertulis,


6/19

dan memperjelas dan memperkuat melalui pelatihan, bagaimana hampir segala

sesuatu harus dilakukan, termasuk bagaimana menangani uang tunai, bagaimana

untuk menyewa personil, di mana untuk membeli persediaan, dan apa suhu untuk

menjaga minyak saat memasak kentang goreng. #emikian pula perawat

menggunakan daftar periksa pra operasi untuk membantu memastikan bahwamereka mempersiapkan pasien se!ara menyeluruh untuk operasi. #aftar

pembanding ini mengingatkan mereka untuk memeriksa alergi pasien, riwayat obat

yang digunakan dan waktu makan terakhir. %ersonil department store juga

umumnya memiliki rangkaian prosedur dimana mereka diharapkan untuk

mengikutinya. %ada penge!er besar, manajer toko ditegur jika karton barang

dagangan yang kosong belum dirusak sebelum dikirim ke ruang sampah karena

karyawan bisa menggunakan karton untuk men!uri barang dagangan.

indakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan dalam bentuk tertulis,

namun tindakan tersebut dapat dikomunikasikan se!ara tatap muka dalam

pertemuan atau se!ara pribadi. Sebagai !ontoh, :ndrew 4ro0e, mantan Chie

!ecutive "#cer ("/O) ntel, mengakui bahwa untuk menjaga jenderal dan

pasukannya berbaris ke arah yang sama itu memerlukan membujuk yang konstan

dan adanya perselisihan atas dan ke bawah pada peringkat.

Kadang-kadang tindakan yang diinginkan belum dikomunikasikan se!ara

eksplisit sama sekali. #alam banyak audit operasional, audit pas!a keputusanin0estasi modal, dan peer review auditor, penga!ara, dokter, dan manajer, indi0idu

harus bertanggung jawab atas tindakan mereka yang melibatkan pertimbangan

profesional. Keinginan tindakan profesional umumnya tidak dapat dengan jelas

digambarkan dari penampakan luar eskipun demikian, orang-orang ini harus

bertanggung jawab atas tindakan mereka di bawah premis bahwa mereka harus

bertindak se!ara profesional.

eskipun kontrol akuntabilitas tindakan yang paling efektif jika tindakan yang

diinginkan dikomunikasikan dengan baik, komunikasi tidak !ukup dengan sendirinya

untuk membuat kontrol ini efektif. indi0idu yang terkena dampak harus memahami

apa yang diperlukan dan merasa !ukup yakin bahwa tindakan mereka akan

diperhatikan dan dihargai atau dihukum dalam beberapa !ara yang signi&kan.


7/19

indakan dapat dila!ak dalam beberapa !ara. indakan karyawan dapat

diamati se!ara langsung dan hampir terus menerus seperti yang dilakukan oleh

super0isor langsung pada lini produksi. ereka dapat dila!ak se!ara berkala, seperti

toko ritel lakukan ketika mereka menggunakan pembeli misterius untuk mengkritik

layanan yang disediakan oleh administrasi toko. indakan tersebut juga dapatdila!ak dengan memeriksa bukti tindakan yang dilakukan, seperti laporan kegiatan

atau dokumentasi atas pengeluaran. :uditor, khususnya auditor internal,

menghabiskan banyak waktu mereka memeriksa bukti-bukti tentang kepatuhan

terhadap standar tindakan prapembagunan. :kuntabilitas tindakan biasanya

dilaksanakan dengan kekuatan negatif. :rtinya, tindakan dide&nisikan lebih sering

dikaitkan dengan hukuman daripada dengan imbalan. 'aja


8/19

menunjukkan jenis masalah ditangani oleh masing-masing kontrol tindakan.

%embatasan %erilaku ( $ehavior Constrains) terutama efektif dalam menghilangkan

masalah moti0asi. Karyawan yang mungkin tergoda untuk terlibat dalam perilaku

yang tidak diinginkan dapat di!egah dari melakukannya. Preaction Review dapat

mengatasi ketiga masalah kontrol. Karena mereka sering melibatkan komunikasikepada karyawan tentang apa yang diinginkan, mereka dapat membantu

meringankan kurangnya arah. ereka juga dapat memberikan moti0asi, sebagai

ketentuan Preaction Review dari sebuah tindakan karyawan biasanya meminta

kehati-hatian ekstra dalam penyusunan proposal pengeluaran, anggaran, atau

ren!ana aksi. Preaction Review juga mengurangi dampak berpotensi mahal dari

keterbatasan pribadi, karena %engulas yang baik dapat menambah keahlian jika

diperlukan. =e0iew dapat men!egah kesalahan atau tindakan berbahaya lainnya

terjadi.

Kontrol akuntabilitas tindakan ( Action Accountability ) juga dapat mengatasi

semua masalah kontrol. :pa yang disampaikan dalam tindakan yang diinginkan

dapat membantu memberikan arah dan mengurangi jenis keterbatasan pribadi

karena keterampilan yang tidak memadai atau pengalaman. #an imbalan atau

hukuman membantu memberikan moti0asi. =edundansi relatif terbatas dalam

penerapannya. 8al ini terutama efektif dalam membantu untuk menyelesaikan

tugas tertentu jika ada beberapa keraguan apakah karyawan ditugaskan untuk

tugas ini baik termoti0asi untuk melakukan tugas dengan memuaskan atau mampumelakukannya.

/REVE% IO% VER#1# DE E, IO%

indakan pengendalian juga diklasi&kasikan menurut apakah mereka untuk

men!egah atau mendeteksi perilaku yang tidak diinginkan. %erbedaan ini penting


9/19

karena kontrol untuk men!egah kesalahan yang tidak diinginkan dan penyimpangan

terjadi, ketika mereka efektif, bentuk paling kuat dari kontrol karena tidak ada biaya

dari perilaku yang tidak diinginkan akan terjadi. indakan kontrol tipe deteksi

berbeda dari tipe pen!egahan bahwa tipe tersebut diterapkan setelah terjadinya

perilaku.


10/19

tertentu$ ( ) organisasi dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan atau tidak

diinginkan; dan (5) organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan

atau tidak diinginkan tersebut terjadi atau jangan sampai terjadi.

/engetahuan entang in*akan Yang Diinginkan

Kurangnya pengetahuan mengenai tindakan apa yang diinginkan adalah

kendala yang paling membatasi penggunaan tindakan pengendalian. %engetahuan

ini sering sulit untuk didapatkan. %engetahuan tentang tindakan yang diinginkan

dapat ditemukan atau dipelajari dalam salah satu dari dua !ara dasar. Salah satunya

adalah dengan menganalisis tindakan? hasil pola dalam situasi yang spesi&k atau

situasi yang sama dari waktu ke waktu untuk mempelajari apa tindakan yang

terbaik. Sebagai !ontoh, (K%=) keputusan persetujuan kredit sekarang sangat

terstruktur. Seiring waktu, pemberi pinjaman mengamati mana peminjam yang

!enderung gagal dalam membayar pinjaman mereka. #engan demikian, mereka

dapat mengembangkan persyaratan untuk persetujuan kredit, keputusan untuk

menurunkan pangkat karyawan, dan perilaku pengendalian karyawan dengan

memantau kepatuhan mereka terhadap syarat keputusan yang diinginkan. :dalah

penting bahwa tindakan karyawan harus bertanggung jawab, pada kenyataannya,

tindakan tersebut akan membawa perusahaan untuk menggapai tujuan organisasi.

Kemampuan 1ntuk )emastikan in*akan Yang Akan Dilakukan

engetahui tindakan apa yang diinginkan tidak !ukup untuk memastikan

kontrol yang baik; organisasi harus memiliki kemampuan yang baik untuk

memastikan tindakan yang akan dilakukan. /fekti0itas dari behavioral constrain dan

preaction reviews berhubungan langsung dengan keandalan perangkat &sik atau

prosedur administratif organisasi untuk memastikan bahwa perlu melakukan suatu

tindakan atau tidak. #alam banyak kasus, perangkat dan prosedur ini tidak efektif.

isalnya, pedagang mata uang yang telah kehilangan sekitar @** juta dalam

perdagangan 0aluta asing, berkata bahwa target setiap titik kontrol dalam sistem

dan se!ara sistematis menemukan jalan di sekitar mereka. Ketika dipanggil ke

samping oleh manajer untuk pergi lebih dari batas trading, pedagang mengeluh

bahwa risiko-monitoring sistem komputerisasi ia digunakan untuk memeriksa

eksposur risiko selama hari itu terlalu rumit. 9ntuk menutupi kerugiannya,


11/19

pedagang diduga mulai menjual kontrak opsi palsu. %raktek ini tidak terdeteksi

pada saat itu karena tanggung jawab untuk pemantauan dan pelaporan risiko

penjualan 0aluta asing diberikan kepada staf yang masih junior dan tidak

berpengalaman.

#i Aehman 'rothers, seorang pialang saham star berhasil menjaga komputer

pribadi pada meja kantornya, meskipun aturan melarang praktek tersebut dan

meskipun fakta bahwa beberapa eksekutif senior menyadari hal itu. 'roker

menggunakan komputer pribadinya, daripada komputer kantor untuk membuat

laporan rekening palsu untuk men!iptakan harga saham. #ia kemudian

mengirimkan laporan palsu kepada kliennya. Selama periode + tahun, broker ini

men!uri 5+.***.*** dari pelanggan yang men!urigainya.

"ontoh seperti ini sama dengan temuan dari %P&' * +raud ,urvey .#alam sur0ei ini, 2B3 responden menyatakan bahwa penipuan dalam organisasi

mereka terjadi karena kontrol internal yang buruk, banyak yang masuk ke dalam

kategori tersebut karena kendala perilaku, dan 2 3 karena mengesampingkan

manajemen internal kontrol. indakan pela!akan sering memberikan tantangan

yang signi&kan yang harus dihadapi dalam membuat kontrol akuntabilitas yang

efektif. 'ahkan di mana tindakan karyawan tidak dapat diamati se!ara langsung,

biasanya hanya beberapa tindakan yang dapat dila!ak. api pela!akan ini tidak

selalu efektif. Kriteria yang harus digunakan untuk menilai apakah pela!akantindakan efektif adalah precision ob.ectivity timeliness and understandability

(presisi, objekti0itas, ketepatan waktu, dan dapat dimengerti). ika salah satu

kualitas pengukuran tidak dapat di!apai, maka tindakan kontrol akuntabilitas tidak

akan efektif untuk men!iptakan perilaku yang diinginkan.

/resisi menga!u pada jumlah kesalahan dalam indikator yang digunakan

untuk memberitahu tindakan apa telah terjadi. ika tindakan pela!akan melibatkan

pengawasan langsung, dapatkah pengawas membedakan perbuatan yang baik dan

buruk se!ara akuratC ika tindakan pela!akan melibatkan pemeriksaan !atatan

transaksi, apakah tindakan yang tepat yang harus diambilC.

Kegagalan presisi dari tindakan kontrol adalah pada /, +oreign Corrupt

Practices Act . indakan ini yaitu memberi suap kepada pejabat asing ilegal, tapi hal

tersebut memungkinkan untuk memfasilitasi pembayaran kepada tingkat yang lebih


12/19


13/19

enerapkan tindakan kontrol di mana salah satu kualitas aksi pela!akan ini

tidak ter!apai akan menyebabkan beberapa efek yang tidak diinginkan. Seperti

hasil control system , tindakan sistem kontrol biasanya tidak dapat dibuat mendekati

sempurna, atau setidaknya akan mahal untuk membuat hampir sempurna.

:kibatnya, organisasi menggunakan personil dan kontrol budaya untuk mengisibeberapa kesenjangan. Kontrol ini memoti0asi karyawan untuk mengendalikan

perilaku mereka sendiri (dengan !ara kontrol personil) atau untuk mengontrol

perilaku masing-masing (dengan !ara kontrol budaya).

/E%3E%DA0IA% /ER#O%I0 (PERSONNEL CONTROLS)

Personnel controls membangun ke!enderungan alami karyawan untuk

mengontrol dan atau memoti0asi mereka sendiri. Personnel controls memiliki tiga

tujuan utama. %ertama, Kontrol ini membantu memastikan bahwa setiap karyawanmemahami apa yang organisasi inginkan. Kedua, membantu karyawan melakukan

pekerjaan dengan baik, memiliki semua kemampuan (pengalaman, ke!erdasan) dan

sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan untuk melakukan pekerjaan

dengan baik. #an ketiga, personnel !ontrols mampu meningkatkan kemungkinan

bahwa setiap karyawan akan terlibat dalam pengendalian diri (sel -monitoring) .

,el -monitoring dapat mendorong karyawan melakukan pekerjaan dengan

baik dan benar, serta bertanggung jawab untuk kesuksesan perusahaan. ,el -

monitoring menjadi penting karena kebanyakan orang memiliki pikiran yang

mengarahkan mereka melakukan apa yang benar dan mampu mendapatkan

persaaan positif dari harga diri dan kepuasan diri ketika mereka melakukan

pekerjaan dengan baik dan melihat perusahaan mereka sukses. erdapat tiga

metode utama untuk melaksanakan personnel controls yaitu melalui ( ) seleksi dan

penempatan karyawan, (5) pelatihan, (2) desain pekerjaan dan penyediaan sumber

daya yang diperlukan.

. Seleksi dan penempatanenemukan orang yang tepat untuk melakukan pekerjaan tertentu dan

memberikan mereka lingkungan kerja yang baik dan sumber daya yang

diperlukan akan meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan akan

dilakukan dengan benar. 'erbagai ma!am kriteria dalam melakukan seleksi


14/19

karyawan antara lain pendidikan, pengalaman, kesuksesan masa lalu,

kepribadian dan ketrampilan sosial.Seleksi karyawan sering melibatkan penambahan referensi pada

karyawan baru, terutama bagaimana perusahaan melakukan peningkatan

dalam menanggapi kekhawatiran atas kinerja keamanan. :kan tetapi, diluarseleksi karyawan baru untuk mengurangi masalah keamanan, perusahaan

terutama berfokus pada pen!o!okkan persyaratan kerja dengan ketrampilan

para pelamar kerja.5. %elatihan

%elatihan adalah !ara lain yang umum digunakan untuk membantu

dalam memstikan bahwa karyawan telah melakukan pekerjaan dengan baik.

%elatihan dapat memberikan informasi yang berguna tentang tindakan apa,

atau hasil yang diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik untuk

tugas yang diberikan. 8al ini dapat memoti0asi karyawan untuk melakukan

pekerjaannya dengan baik dan profesional. 'anyak perusahaan

menggunakan program pelatihan formal seperti dalam pengaturan ruang

kelas, untuk meningkatkan kemampuan para karyawannya.2. #esain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yag diperlukan

"ara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan benar adalah

memastikan bahwa pekerjaan telah diran!ang untuk memungkinkan

karyawan termoti0asi dan memiliki kemungkinan besar untuk men!apai

kesuksesan. %ada perusahaan besar, ada kebutuhan yang kuat untuk

mentransfer informasi antar entitas perusahaan sehingga koordinasi

dilakukan se!ara tepat waktu dan dapat memberikan keputusan yang e&sien.

/E%3E%DA0IA% 1DAYA (CULTURE CONTROL S)

Culture controls diran!ang untuk mendorong adanya saling pemantauan, dan

sebagai bentuk kuat dari tekanan kelompok pada indi0idu yang menyimpang dari

norma-norma kelompok. ekanan sosial dan moral masyarakat lebih kuat darikontrak hukum. api kontrol budaya yang kuat yang dihasilkan oleh proses saling

monitoring juga ada dalam perusahaan.

'udaya perusahaan relatif tetap dari waktu ke waktu. 'udaya yang dibangun

pada berbagai tradisi, norma, keyakinan, nilai-nilai, ideologi, sikap, dan !ara


15/19

berperilaku.


16/19

selalu mun!ul berkomitmen untuk mereka, atau memberikan !ontoh buruk melalui

perilaku yang tidak pantas.

/enghargaan Kelompok

emberikan penghargaan berdasarkan prestasi juga mendorong kontrolbudaya. =en!ana penghargaan berdasarkan pen!apaian kolektif datang dalam

berbagai bentuk. !ontoh umum adalah bonus, bagi hasil, atau sharing keuntungan

teren!ana yang memberikan kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau

badan dalam hal pengembalian keuntungan, atau pengurangan biaya. Kepemilikan

karyawan mendorong saham perusahaan, dengan perusahaan yang

mengkomunikasikan informasi se!ara efektif untuk karyawan, mendorong semua

karyawan untuk berpikir seperti pemilik perusahaan. 'ukti penelitian menunjukkan

bahwa ren!ana tersebut bekerja, tampaknya karena mereka men!iptakan budayakepemilikan. Sebuah tinjauan dari @* penelitian yang dilakukan selama masa lalu 5+

tahun menemukan bahwa kedua program kepemilikan karyawan dan pembagian

keuntungan meningkatkan produkti0itas karyawan, kinerja perusahaan, dan

kemampuan bertahan perusahaan.

#engan penghargaan kelompok, hubungan antara upaya indi0idu dan hasil

yang dihargai sangat sedikit, mungkin mendekati nol untuk sebagian besar

kelompok selain tim kerja ke!il. #engan demikian, moti0asi untuk men!apai

imbalan tidak hany dipengaruhi oleh penghargaan kelompok, akan tetapi juga oleh

komunikasi harapan dan saling mengawasi (kontrol sosial). %enghargaan kelompok,

bagaimanapun juga bisa diterapkan di mana saja, bahkan di negara-negara seperti

:S dengan orientasi budaya pada indi0idualisme dan kepentingan pribadi.

/en*ekatan 0ain untuk )embentuk u*a9a /erusahaan

ransfer rotasi karyawan di dalam perusahaan membantu mengirimkan

budaya dengan meningkatkan sosialisasi karyawan di seluruh perusahaan, memberi

mereka apresiasi yang lebih baik dari masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian

perusahaan, dan menghambat pembentukan tujuan dan perspektif yang tidak

kompatibel. ransfer juga berpotensi mengurangi penipuan karyawan dengan

men!egah karyawan dari menjadi terlalu akrab dengan entitas, kegiatan, kolega,

dan? atau transaksi tertentu.


17/19

%engaturan &sik, seperti tampilan kantor, arsitektur, dan dekorasi interior,

serta

pengaturan sosial, seperti seragam dan per!akapan, juga dapat membantu

membentuk budaya perusahaan. 'eberapa perusahaan, seperti perusahaan

teknologi di Sili!on Dalley, memiliki men!iptakan budaya informal denganpengaturan kantor terbuka dan busana kasual yang menyampaikan pesan tentang

pentingnya ino0asi dan kesetaraan karyawan.

erakhir, manajemen dapat membentuk budaya dengan menetapkan arahan

yang tepat dari manajemen pun!ak. %ernyataan mereka harus konsisten dengan

jenis budaya dalam perusahaan tersebut, perilaku mereka juga harus konsisten

dengan pernyataan mereka. anajer berfungsi sebagai teladan dan sering disebut-

sebut sebagai faktor penentu dalam men!iptakan integritas budaya di perusahaan.

/E%3E%DA0IA% /ER#O%I0 1DAYA DA% )A#A0A4 /E%3E%DA0IA%

Sebagai sebuah kelompok, pengendalian personil? budaya mampu mengatasi

semua masalah pengendalian, walaupun, seperti yang ditunjukkan pada abel 2.2,

tidak setiap jenis pengendalian berguna dalam mengatasi setiap masalah. asalah

kurangnya pengarahan dapat diminimalkan, misalnya, dengan mempekerjakan

tenaga berpengalaman, dengan memberikan program pelatihan, atau dengan

menetapkan personil baru yang bertugas memberikan arahan pada kelompok.

asalah moti0asi, yang mungkin minimal dalam organisasi dengan budaya yang

kuat, dapat diminimalkan dalam organisasi lain dengan mempekerjakan karyawan

yang berdedikasi tinggi atau dengan menetapkan orang dalam kelompok yang

membuat anggota kelompok menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok

kerja. Keterbatasan indi0idu juga dapat dikurangi melalui satu atau lebih jenis

pengendalian personil, khususnya seleksi, pelatihan, dan penyediaan sumber daya

yang diperlukan.


18/19

E5EK IVI A# /E%3E%DA0IA% /ER#O%I0 1DAYA

%engendalian personil? budaya berubah menyesuaikan kondisi lingkungan.

Semua organisasi bergantung sampai batas tertentu pada karyawan mereka untuk

membimbing dan memoti0asi diri sendiri. 'ahkan di penjara di mana administrator

yang berhadapan dengan narapidana, memiliki beberapa pilihan pengendalian yang

tersedia selain pengendalian &sik, administrator dapat membatasi agar tidak

menempatkan narapidana yang berbahaya pada pekerjaan berisiko tinggi.

'eberapa sistem pengendalian perusahaan didominasi oleh pengendalian

personil. Eilliam F. "ronk, presiden #reyer 4rand !e "ream, mengatakan, G 1e

consider hiring the most important decision we can make0 1e hire the smartest

most inspired people we can 2nd give them the resources they need then get out

o their way . %engendalian budaya juga mendominasi sistem pengendalian.

Kesempatan terbaik untuk men!iptakan budaya yang kuat bagi kelangsungan

organisasi adalah ketika pendiri dapat mewariskan budaya yang khas dalam

organisasi. %engendalian budaya harus memuat beberapa tujuan positif dalamsetiap organisasi.

%engendalian budaya memiliki beberapa keuntungan. Orang yang

tindakannya dikontrol oleh budaya mungkin tidak berpikir bahwa norma-norma

bersama sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. #engan demikian,

budaya organisasi (nilai-nilai bersama) dapat menggantikan pengendalian jenis


19/19

formal lainnya. :tau, seperti %eters dan Eaterman mengamati$ semakin kuat

budaya, semakin sedikit diperlukan panduan kebijakan, bagan organisasi, atau

prosedur rin!i dan aturan.

%engendalian personil? budaya memiliki beberapa keuntungan daripada

pengendalian tindakan. %engendalian tersebut dapat dipakai hingga batas tertentu

di hampir setiap keadaan; memerlukan biaya yang relatif lebih rendah; dan memiliki

pengaruh negatif lebih sedikit. %enerapan pengendalian personil ? budaya yang baik

dapat meningkatkan kepuasan karyawan yang berdampak pada peningkatan

kualitas pelayanan yang mereka berikan. 8al tersebut diharapkan dapat

meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga berpengaruh meningkatkan keuangan

perusahaan.

ingkat efekti0itas pengendalian personil? budaya ber0ariasi pada setiapindi0idu, kelompok, dan masyarakat. 'eberapa orang lebih jujur daripada yang lain,

dan beberapa kelompok dan masyarakat memiliki ikatan emosional yang lebih kuat

di antara anggota mereka. %emilihan bentuk pengendalian perlu disesuaikan

dengan kondisi organisasi agar berjalan efektif.

Documents

resume action, personal dan culturan control dari buku Management Control Systems Performance Measurement, Evaluation and Incentives karangan Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stede