Resumenlibro El Trabajo Eficaz en Equipo

8/20/2019 Resumenlibro El Trabajo Eficaz en Equipo

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EL TRABAJO EFICAZ EN EQUIPO

1 + 1 = 3

1. ¿Funcionan los equipos?

2. Visión de equipo

3. Formar parte de un equipo

4. La búsqueda de la excelencia en eltrabajo en equipo

5. Solución creativa de problemas

6. Apoyo social

8. Liderar un equipo

9. Trampas para líderes de equipo

10. Trucos para un liderazgo satisfactorio

11. Conclusiones

7. Equilibrio entre vida privada y vida laboral


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¿Funcionan los equipos?

¿Los equipos son más eficaces que los individuos

trabajando solos?

Precisamente porque los seres humanos han aprendido a

trabajar y cooperar juntos, hemos realizado un progreso tanasombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajopodemos conseguir infinitamente más de lo que lograríamossi lo hiciéramos individualmente. Éste es el principio de lasinergia: el todo es más grande que la suma de sus partesindividuales.

En muchas áreas de la actividad y del desarrollo humano, lainvestigación ha demostrado que el trabajo en grupo puededar como resultado una mayor eficacia o eficiencia.

En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos laforma en que está estructurando la mayoría de los aspectosde nuestra vida social, el trabajo en grupo suele ser laestructura subyacente. Trabajando juntos y uniendo recursos(capacidades, experiencia, tiempo, dinero, etc.) podemosalcanzar eficazmente la mayor parte de nuestras metascompartidas.

Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, esimportante saber cómo hay que trabajar eficazmente de esaforma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponenespecial énfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, eltrabajo en equipo. En consecuencia, las técnicas de trabajoen grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existenmúltiples barreras deben superar si desean tener éxito en laconsecución de la sinergia.

Una buena parte de las evidencias derivadas de lasinvestigaciones indican que la gente trabaja con mayorintensidad si las tareas que debe realizar son intrínsecamenteinteresantes, motivadoras, estimulantes y agradables.

TEORÍA DEL ROL DE EQUIPO DE BELBIN

A partir de la investigación de más de doscientos equiposrealizando juegos de gestión empresarial en el AdministrativeStaff College, Henley, del Reino Unido, Belbin identificó nuevetipos de equipo. La gente casi siempre tiene una mezcla deroles, algunos dominantes y otros subdominantes.

Coordinador

El coordinador es un líder orientado a la persona. Es confiaddispuesto a aceptar, dominante y está comprometido con lmetas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensadpositivo que aprueba la consecución de objetivos el esfuery la lucha de los demás. Es alguien “lo bastante toleran

para escuchar a sus semejantes, pero también suficienfuerte para rechazar su consejo”. El coordinador es posibque no destaque dentro del equipo y en general no suetener un intelecto especial.

Modelador

El modelador es un líder centrado en las tareas que hacgala de una extraordinaria energía nerviosa, que muestun alto grado de motivación para conseguir los objetivpreestablecidos y para quien ganar lo significa todo.

modelador está comprometido con el logro de fines “modelará” a los demás para que hagan lo propio, planteadobjeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e inclusu carácter agresivo en aras de la consecución de una metSegún Belbin, dos o tres modeladores que actúen en grupo pueden originar un conflicto, agravar una situación dcrisis y provocar luchas internas.

Infiltrado

El infiltrado es un especialista en concebir ide

caracterizadas por su elevado Cl e introversión, al tiempque se muestra dominante y original. El infiltrado tiendeadoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y lproblemas del equipo. Los infiltrados están más preocupadpor las grandes cuestiones que por los detalles. Entre sdebilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia ldetalles prácticos y la polémica.

Investigador de recursos

“El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca esen la sala, y que cuando está habla por teléfono.” Se trade alguien que explora oportunidades y desarrollo contactoLos investigadores de recursos son buenos negociadorque intentan sonsacar información a los demás y qapoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Scaracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son eficaccomo intermediarios y analizando los recursos fuera dgrupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perd



interés tras la fascinación inicial por una idea. Por otro lado,no suelen ser una fuente de ideas originales.

Trabajador / implementador de la compañía

Los implementadores son conscientes de las obligacionesexternas, son disciplinados, meticulosos y tienen unabuena imagen de sí mismos. Tienden a ser obstinados yprácticos, confiados y tolerantes, y respetan las tradicionesestablecidas. Se caracterizan por su escasa ansiedad ysuelen trabajar para el equipo de una forma práctica yrealista. Los implementadores ocupan principalmente puestode responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siemprehacen los trabajos que los demás no quieren y los hacenbien, como por ejemplo disciplinar a los empleados. Sonconservadores, inflexibles y lentos de respuesta ante lasnuevas posibilidades.

Evaluador monitor

Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente,inteligente y con poca necesidad de logro. Los evaluadoresmonitores resultan especialmente útiles cuando hay quetomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluarpropuestas alternativas. El evaluador monitor no se desvíade su camino a causa de argumentos emocionales, es serio,suele ser lento a lo hora de tomar una decisión –necesitapensar mucho las cosas-- y se enorgullece de no equivocarse

jamás. Entre sus debilidades figuran la posibilidad de parecersecos, aburridos o incluso exageradamente críticos. Nosaben motivar a los demás. A menudo, quienes ocupan altoscargos son evaluadores monitores.

Trabajador de equipo

Los trabajadores de equipo realizan intervenciones útilespara evitar la fricción potencial y conseguir que los distintoscaracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograrsus fines positivos. Suelen mantener alto el espíritu de equipoy permiten que los demás contribuyan eficazmente al biencomún. Sus cualidades diplomáticas, junto con su sentidodel humor, constituyen verdaderos activos para el equipo.Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con lagente conflictiva y de ser sociables, sensibles y orientadas alindividuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentosde crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicara los demás.

Finalizadores completadores

El finalizador completador pone los puntos sobre las “íesPresta atención a los detalles y su objetivo consiste ecompletar las tareas concienzudamente. Efectúa un esfuerconstante y es regular en su trabajo. No está interesado el glamour del éxito espectacular. Entre sus debilidade

según Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansiosoa tener dificultades en delegar trabajo.

Especialista

El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudtécnicas que necesita el equipo. Con frecuencia es mintrovertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar loprocesos por sí solo. También es dedicado y comprometidEntre sus debilidades figura su individualismo y la falta dinterés en los asuntos de los demás.

Visión de equipo

Todo lo que puedas hacer o soñar, inícial

La osadía tiene genio, poder y magia. Inícialo y

GOETH

Definición de la visión de equipo

La razón primordial por la que la gente trabaja en equipes la de compartir un objetivo o propósito común, e

la creencia de que éste se alcanzará con mayor éxi

si colaboran juntos que si lo hacen individualment

Esta noción de propósito compartido o visión compartidconstituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.

Dimensiones de la visión de equip

Claridad

Para que un equipo determine sus objetivos, meta

y acciones debe disponer de una visión clara. Si lmiembros del grupo se sienten inseguros acerca de cuálson las orientaciones compartidas, es decir, los valorespropósitos de sus colegas, es difícil para ellos articular undeclaración clara que abarque estas orientaciones y valory propósitos de sus colegas.



Capacidad de ser compartido

Cuando los directivos definen la visión y los objetivos de

un grupo, éste se siente menos motivado y eficaz que

cuando es el propio equipo quien los define. Cuandolos miembros de un equipo tienen la impresión de haberefectuado una verdadera contribución a la determinación de

la visión y a los objetivos del equipo, es probable que trabajencon más intensidad para cooperar y conseguir sus resultadoscompartidos y valorados.

Capacidad de desarrollo

En consecuencia, la visión de equipo se debe revisar conregularidad para asegurar que está viva, que evoluciona,

que está actualizada y que es representativa de los

valores y orientaciones cambiantes de los miembros

del equipo. De lo contrario, la visión de grupo corre el

riesgo de convertirse en una chaqueta estrecha en cuyointerior el equipo sea incapaz de desarrollarse hacia nuevasdirecciones.

Elementos de la visión de equipo

1. Coherencia con los objetivos organizativos

2. Necesidades del cliente/receptor del servicios

3. Calidad del producto, servicio o función

4. Valor para el resto de la sociedad

5. Relaciones internas del equipo

6. Desarrollo y bienestar de los miembros del equipo

7. Relaciones con otros equipos y departamentos de la

organización

8. Relaciones con otros equipos e individuos de otras

organizaciones

Formar parte de un equipo

Formar parte de un equipo significa ser responsable dsus objetivos, estrategias y procesos. Si bien es cierto qel trabajo en equipo implica una diferenciación de rolesresponsabilidades y, por ende, que la gente asuma posicion

de liderazgo, eso no significa que el líder del equipo sea único responsable de la determinación de todos aquelloobjetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, pel contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos smiembros son conscientes del funcionamiento del grupose muestran sensibles a él.

Elementos de la participación en el equipo:

1. Interacción

Para que un grupo de individuos que comparten umeta común sea considerado un equipo, debe tener umínimo de interacción continuada, pues de lo contrario sesfuerzos estarán esencialmente descoordinados. Lequipos interactúan durante la realización de las tareassocialmente; ambos aspectos son importantes.

2. Información compartida

En el contexto de un equipo, la información es un factor qu

altera la comprensión del propio equipo en su conjunto yde sus miembros individuales. El hecho de que se comparla información es esencial para la eficacia del grupo.

3. Influencia en la toma de decisiones

La participación puede implicar sólo una consulta superficen la que se solicite la opinión de los miembros del equippero que en la práctica sea el líder o los directores del grupquienes tomen las decisiones a partir de su juicio personaEn el otro extremo se sitúa la democracia, donde todas l

decisiones se toman por votación del equipo, aunque cierto es que este método puede conducir a una “paráliside la toma de decisiones más que a la eficacia del equipo

Toma de decisiones en el grupo

Una de las suposiciones principales que se esconden trla estructuración del funcionamiento organizativo en lgrupos de trabajo es que éstos tomarán mejores decision



que los miembros individuales de los mismos trabajandosolos. Sin embargo, una buena parte de la investigación hademostrado que los grupos están sujetos a procesos socialesque menoscaban la eficacia de su toma de decisiones.Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisionesmejores que la media de las decisiones tomadas por losmiembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidaddemostrado por el mejor de sus miembros individuales.

La búsqueda de la excelencia enel trabajo en equipo

El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por lapresencia de una o más de las tendencias siguientes:

• Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de

grupo, el equipo cohesionado ejercerá fuertes presionessobre los individuos disidentes para que acepten la opiniónde la mayoría.

• El grupo se caracteriza por tener una ilusión compartida

hacia la unanimidad y la corrección.• Los miembros del grupo ignoran o desdeñan las claves

que podrían indicarles la existencia de disentimiento enel equipo.

• Los miembros del grupo evitan activamente la información

que procede del exterior del equipo.

Obediencia a la autoridad

En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer ala autoridad. En una situación de grupo en la que existe unlíder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarsellevar por éste en lugar de defender sus propias opiniones.

Compromiso con la excelencia y orientación

de tareas

• Orientación de tareas/controversia constructiva.

Cuando los grupos exploran detenidamente opinionesopuestas y las discuten en un contexto de cooperación, lacalidad de la toma de decisiones y la eficacia del g r u p oaumentan extraordinariamente.

Cuando se discute en un contexto de cooperación, lacontroversia fomenta la elaboración de puntos de vista, labúsqueda de nueva información e ideas y la integración deposiciones aparentemente contrapuestas.

La controversia tiene tres elementos:

1. En primer lugar, los miembros del equipo deberíandescribir con cuidado sus posiciones, explicandocómo han llegado a sus decisiones en relación conuna cuestión determinada en el marco del equipoAsimismo, deberían indicar hasta qué punto confían ono están seguros respecto a las posiciones que hanadoptado.

2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberíanbuscar más información acerca de las posiciones de

los demás e intentar restablecerlas de la forma másclara posible, explorando áreas comunes en posicionesencontradas, además de poner especial énfasis enaquellos individuos cuyas opiniones se oponen a lassuyas.

3. Los miembros del equipo deberían fomentar laintegración y trabajar para resolver una controversiapartiendo del principio de la excelencia en la toma dedecisiones.

CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA

La controversia constructiva es necesaria para:

• La creatividad

• El pensamiento independiente

• Sondear la calidad

• El desarrollo profesional

• El desarrollo del equipo

La controversia constructiva se caracteriza por:

• Exploración de opiniones opuestas• Consideración y comprensión abiertas, sin prejuicios

• Preocupación por la integración de ideas

• Preocupación por las soluciones de alta calidad

• Tolerancia de la diversidad en el equipo



La controversia constructiva se da cuando existe:

• Un clima de cooperación en el equipo

• Objetivos de equipo compartidos

• Competencia personal conrmada

• Procesos de inuencia mutua

La controversia constructiva no se da cuando:

• Existe un clima competitivo en el equipo

• Los objetivos del equipo no son primarios

• Se cuestiona la competencia personal

• Existen procesos de pretendida dominancia

Solución creativa de problemas

Al igual que su entorno cambiante, las organizaciones

necesitan ser muy adaptables, lo cual exige que seaninnovadoras. Del mismo modo que los seres humanos sehan adoptado a sus entornos buscando nuevas y mejoresformas de organizar las sociedades y de trabajar, también lasorganizaciones deben ser innovadoras para poder sobrevivir.

En consecuencia, para que las organizaciones seaninnovadoras, los equipos también deber ser innovadores,adaptables y esencialmente creativos en su respuesta a losproblemas, tanto en el marco de sus organizaciones como en

el entorno más amplio.

Solución creativa de problemas

en los equipos

Etapa 1 – Exploración

La fase más importante de la resolución de problemas enun equipo tal vez sea la de aclaración y exploración. En la

toma de decisiones dentro de los grupos es característicoque sus miembros intenten desarrollar soluciones alos problemas antes de aclararlos y explorarlos y, si esnecesario, redefinirlos. Pero cuanto más tiempo se dedica ala exploración y aclaración de un problema antes de intentarbuscar una solución, mejor es la calidad de la soluciónadoptada finalmente.

Etapa 2 – Ideación

Tras haber dejado en suspenso cualquier intento dedesarrollo de soluciones durante la etapa 1, el siguientepaso consiste en confeccionar un listado de solucionesalternativas al problema tal cual está definido. Al tomardecisiones, los equipos suelen buscar “una salida”.

Se propone una idea y el equipo se aferra a ella, efectuandolas modificaciones adecuadas según se juzgue necesario.

Etapa 3 – Selección

En esta etapa, el objetivo consiste en potenciar lacontroversia constructiva acerca de las formas másapropiadas de seguir adelante. Es necesario y deseableser crítico y juicioso, aunque esto se debe realizar de unaforma eminentemente constructiva y de apoyo personalSin la etapa 2 ha generado muchas soluciones, quizá

sea necesario seleccionar las tres o cuatro que parezcanmás prometedoras, aunque es importante evitar elegisimplemente las que dan la impresión de ser más cómodas

Etapa 4 – Aplicación

Los equipos deberían estar abiertos a posibles problemasque pudieran surgir y preparados para modificaadecuadamente el proceso de aplicación. Al mismo tiempola etapa de aplicación debería asegurar la implantación

de la idea original y su no disolución cuando llegue emomento de afrontar la realidad.

Apoyo al equipo

Los equipos desempeñan funciones importantes a la

hora de capacitar a las personas para que se enfrentena los desafíos laborales diarios y proporcionar el apoyosocial y emocional que contribuya a su calidad de vidatanto en el trabajo como en la salud mental asociada a

trabajo de quienes asumen tareas exigentes y monótonasentre los que tienen y los que no tienen oportunidadesde establecer un contacto social con sus compañeros de

profesión. Quienes tienen ocasión de charlar y bromearcon otros trabajadores sufren menos problemas de saludmental asociados al trabajo que aquellos que, debido aruido o a las características de su empleo, son incapacesde disfrutar de una conversión con quienes les rodean. Eapoyo del equipo es, pues, un elemento significativo en lasconcepciones de su eficacia.



Apoyo social

Es útil reflexionar sobre los cuatro tipos de apoyo social:emocional, instrumental, informativo y valorativo, y luegodistinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.

Apoyo emocional

Es el tipo de apoyo social que identificamos más rápidamente.Se trata de la idea del hombro en el que llorar, una palabra deánimo y la comprensión tolerante del dolor emocional ajeno.

El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa yabierta. No consiste en dar consejos o instrucciones, sino enofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar susemociones.

En ocasiones, los compañeros de trabajo pueden dar la

sensación de ser un tanto depredadores en su deseo deimplicarse en la vida emocional de quienes les rodean, locual puede resultar destructivo para los individuos, ademásde potencialmente perjudicial para las relaciones laborales.

Apoyo informativo

El apoyo social no está relacionado único y exclusivamentecon ser cálido, empático y cuidadoso, sino también con hacercosas prácticas para ayudar a los miembros del equipo.

Apoyo instrumental

El apoyo instrumental se refiere al apoyo práctico, “de hacer”,que los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros.

Apoyo valorativoEl apoyo valorativo consiste en la ayuda que se puedenprestar entre sí los miembros individuales del equipo paradar sentido a una situación conflictiva determinada.

En consecuencia, el modo en que nuestros compañeros del

equipo nos ayudan a valorar las situaciones constituye unacontribución esencial al clima social global del grupo.

Existen cuatro formas de reacción ante una dificultad quese ha producido con otro miembro del grupo. La primeraconsiste en mostrarse pasivo ; lo que significa no hacernada y fingir que el problema no existe, aunque, como ya seha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a largoplazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lentohasta que de pronto afloran indebidamente a la superficie

La segunda estrategia consiste enmostrarse pasivamenteagresivo , y ésta tal vez sea la más destructiva. Estose produce cuando el individuo evita al otro miembrodel equipo, no le habla, se muestra deliberadamente endesacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, ledenigra antes sus colegas o incluso sabotea su trabajoen secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no ofrecenninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues nopueden involucrarse en la propia existencia del conflicto

y además minan el clima del equipo en su conjunto ydestruyen considerablemente su funcionamiento.

El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivoatacando al otro miembro del equipo verbalmente, caraa cara, con la intención de herirlo. Esta estrategia enprincipio es más positiva que los enfoques pasivo-agresivoo pasivo, ya que permite al miembro individual del grupoliberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, sueledejar un poso de amargura, resentimiento y frialdad queperjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima

social de fondo.

La cuarta estrategia se conoce como asertiva (de seguridaden uno mismo). Consiste en comunicar al otro individuolos sentimientos personales y pedirle que modifiquesu comportamiento con el fin de evitar la repetición deconflicto.



Equilibrio entre vida privada

y vida laboral

Uno de los errores que a veces se comete en relación con laplanificación del crecimiento y desarrollo consiste en separar

la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerandoel trabajo como si fuera lo único importante. En realidad,todos debemos encontrar formas de integrar las exigenciasde la vida laboral con las necesidades que tenemos en lavida privada. Una parte intrínseca de la planificación delcrecimiento y desarrollo estriba en examinar las metaspersonal y cómo se pueden integrar con las metas asociadasal trabajo.

Clima social

Dedicar tiempo a mostrar interés y preocupación por la vida delos demás en el marco del equipo constituye un modo sencilloy simbólico de reafirmar las relaciones interpersonales.

Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el

humor. El humor no agresivo constituye una fuente desentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta

unas relaciones más estrechas entre sus miembros y la

creatividad. Al crear una atmósfera relajada y agradable,

se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo.Asimismo, el humor es una forma de juego creativo quefomenta la innovación.

Dirección de un equipo

¿Cuáles son las principales tareas de un director?

1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos

2. Cambio de roles de los miembros del equipo

3. Desarrollo de tareas individuales

4. Evaluación de contribuciones individuales

5. Feedback acerca del rendimiento del equipo

6. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos

del grupo

El coaching de un equipo

Coaching significa ayudar a un equipo a alcanzar

sus objetivos y su potencial proporcionándole un

apoyo, estímulo, orientación y feedback frecuentes

y específicos. Es el proceso de facilitar los esfuerzos

individuales y colectivos de los miembros del equipo. Elíder puede desempeñar este rol además de las funciones

propias de gestión y dirección. El concepto de coachingse basa en la idea que de debería existir una mezcla deorientación en las direcciones apropiadas y de creaciónde las condiciones necesarias para que los miembros degrupo pudieran descubrir por su cuenta nuevas formasde mejorar el rendimiento de trabajo. Tradicionalmenteel enfoque anterior ha predominado entre los directivosy líderes de equipos, aunque cada vez son mayores lasevidencias derivadas del marco organizativo y de la

psicología educativa que sugieren que el coaching es eenfoque más constructivo.

Escuchar

La capacidad de “escuchar” es un elemento central parahacer frente a las crisis, gestionar el estrés, desarrollarcapacidades sociales y contrarrestar la violencia físicaEscuchar constituye la técnica principal del coaching

de equipos.

a) Escucha activa

Escucha activa significa esforzarse en el proceso deescucha. La escucha activa significa prestar unaatención activa al miembro del equipo que está

hablando e interpretar lo que está explicando, es

decir, leer entre líneas.

b) Escucha abierta

La escucha abierta consiste en escuchar con la menteabierta, suspender el juicio valorativo para dejar que eindividuo elabore una idea. El tutor del equipo no deberíadar por supuesto que conoce la respuesta antes de que lapersona haya relatado la historia. Escuchar con la menteabierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que

el individuo haya tenido la oportunidad de explorar a

fondo la cuestión o explicarla de principio a fin al tutor



c) Persuasión

Uno de los elementos más importantes de la escucha estribaen animar al individuo a que hable de sus ideas, sentimientosy aspiraciones, lo cual resulta mucho más fácil de realizarsi se formulan lo que los psicólogos llaman preguntas“abiertas”, tales como “¿por qué?”, “¿cómo?” y “¿quién?”.

Su finalidad consiste en permitir que las personaselaboren y articulen su propia exploración del problema

o cuestión particular que están consultando al tutor.

d) Escucha reexiva

La escucha reflexiva implica reformular la comprensión

de lo que ha dicho un miembro del equipo. Básicamenteconsiste en resumir sus declaraciones previas, como porejemplo: “Así pues, ¿me está diciendo que a pesar degustarle el trabajo que realiza, desearía gozar de mayor

libertad para definir y llevar a la práctica nuevos proyectos.La escucha reflexiva es eficaz por las razones siguientes:

• Asegura que el tutor del equipo ha escuchado activamente

lo que está diciendo su interlocutor.

• Comunica al miembro del equipo el verdadero deseo por

parte del tutor de comprender lo que está diciendo.

• Da la oportunidad al miembro del equipo de corregir las

falsas interpretaciones del tutor.

• Permite al tutor tener la seguridad de haber comprendidocorrectamente lo que está diciendo el miembro del equipo.

• Fomenta la empatía y la comprensión mutuas.

Proporcionar feedback

Feedback es un término parecido a “participación” que seusa con mucha frecuencia en el ámbito organizativo peroque a menudo se malinterpreta y raramente se practica.

El feedback consiste en reaccionar con claridad antecomportamientos específicos de una forma sensible yconstructiva.Proporcionar feedback como tutor implica que efectúes

observaciones acerca del comportamiento de cada uno

de los miembros, así como de las consecuencias del

mismo.

El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalday obsequiar con una sonrisa permanente a los miembrosdel equipo, lo cual no sería sino tratar meramente concondescendencia a las personas e implicaría el ejerciciode un tipo de poder paternal sobre el individuo por partedel tutor, sino que debería dirigirse a la consolidación ymejora del rendimiento del grupo.

Liderar un equipo

A diferencia de la dirección y el coaching, el liderazgo esun enfoque estratégico a largo plazo para la gestión de unequipo. Liderar hace referencia a las capacidades menosmecánicas y más intuitivas necesarias para que el equipo

encuentre una dirección, una sinergia y finalmente el éxito

1. Creación de condiciones de rendimiento

favorables para el equipo

Esto implica asegurar que la tarea del equipo esté biendefinido, es decir, que disponga de buenos recursosorganizativos y de un entorno perfectamente clarificado.

2. Creación y mantenimiento del equipo como

una unidad de rendimiento

El líder debe asegurar que el equipo disponga de unamezcla de capacidades y técnicas, aunque nunca tanexcesivamente amplias como para ser incapaz de rendircon eficacia.

3. Coaching y apoyo al equipo

Una de las funciones más significativas del liderazgode equipos consiste en tutorizarlos y apoyarlos a diariorealizando intervenciones apropiadas y utilizando algunasde las técnicas de coaching.



Trampas para líderes de equipo

1. Denominar “equipo” a la unidad de rendimiento

pero en realidad dirigir a sus miembros como

individuos.

Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Según laprimera, se deben asignar las responsabilidades individualesy luego realizar las actividades igualmente individualesde tal modo que sus esfuerzos den forma al producto delequipo considerado en su conjunto. La segunda estrategiaconsiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a susmiembros la responsabilidad de determinar cómo se deberealizar.

Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primerohay que construirlo. Llamar “equipo” a un grupo de personaso exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Se debeemprender una acción explícita para satisfacer los límites delequipo.

2. “Pérdida del haz de equilibrio de autoridad”

Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en susmiembros sus lideres. Entre las formas inapropiadas desolucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio deun liderazgo excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso.El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en

algunas áreas y el no ejercicio en otras, o viceversa,

conferir autonomía en ciertas áreas pero retenerla en

otras.

Uno de los errores más comunes que suelen cometer loslíderes de equipos consiste en conceder a éstos un excesode autoridad al principio de su vida, cuando la dirección esnecesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el

equipo no está trabajando como sería de desear.

3. Limitarse a formar

Cuando la composición del grupo no está bien definida y lasestructuras y responsabilidades no se han determinado condetenimiento, sus miembros pueden ser víctimas de pérdidasde proceso tales como la holgazanería social y los efectos de“ir por libre”.

Según Hackman, existen tres elementos indispensablespara asegurar una estructura de equipo adecuada. Eprimero consiste en una tarea de equipo bien diseñadaes decir, una pieza de trabajo significativa y motivadoraacompañada del suciente grado de autonomía para los

miembros del equipo con el fin de que sean capacesde realizar el trabajo satisfactoriamente y de obteneun feedback directo en relación con el resultado de suesfuerzo.

El segundo consiste en un equipo bien ensamblado quedebería ser lo más reducido posible, al tiempo que lespermitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con lamezcla apropiada de técnicas, capacidades y recursos enel marco del equipo.

El tercero consiste en la necesidad de que el equipo

disponga de una información muy clara, explicita y exentade ambigüedades acerca del alcance o límites de suautoridad y responsabilidad, de manera que sus miembrosno penetren en áreas que van más allá de su competenciao tomen decisiones que no les corresponden.

4. Especificar objetivos estimulantes del

equipo, pero escatimar el apoyo organizativo

A veces, en las organizaciones se asignan objetivos

“elásticos” a los equipos que requieren el establecimientode metas más difíciles. Esto puede resultar muy útil paramejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto alos miembros del equipo. No obstante, en ocasiones lasorganizaciones conceden recursos inadecuados para quelos equipos realicen su trabajo. Los recursos clave son lossiguientes:

• Un sistema de recompensas que identique y premie

no sólo el rendimiento individual, sino el rendimientoexcelente del equipo.

• Un sistema educativo en el seno de la organización que

proporcione la formación necesaria en técnicas quepermitan al equipo sus objetivos.

• Un sistema informativo en la organización que proporcione

los datos que permitan al equipo alcanzar sus objetivosde forma adecuada.

• Los recursos materiales que les permiten hacer su

trabajo, tales como dinero, equipo informático, espaciopara interrelacionarse, etc.


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5. Asumir que los miembros ya tienen todas las

competencias que necesitan para trabajar

bien como equipo

El líder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar yayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en

conjunto, tanto durante los períodos de dificultad como enlos de éxito, y constituye un error dar por supuesto que losmiembros del equipo son componentes para hacer frente alos nuevos retos.

Trucos para un

liderazgo satisfactorio:

1. El momento preciso de las intervencionesdel líderEn el momento en que un equipo está realizandosu trabajo y está comprometido en el proceso dedesempeñar el empleo de una forma intensiva, suele ser

un mal momento para las intervenciones del líder, ya queéstas perturban la eficacia del grupo.

2. El coaching por si solo no es sufcienteSi el equipo carece de dirección, el coaching, por sí solo,

no resultará de ayuda.

3. Un buen comienzoLo que ocurre cuando el equipo se reúne por primera vezy empieza a trabajar tiene un impacto muy duradero ensu rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas deltrabajo del grupo determinaran su evolución futura.

Creación de equipos

Tipos de intervenciones de creación de equipos

1. Puesta en marcha del equipo

Este tipo de construcción de equipos es específico paraun grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requierela clarificación de sus objetivos, estrategias, procesos yroles. Los inicios de la vida útil de un grupo tienen unainfluencia muy significativa en su posterior desarrollo yeficacia, sobre todo en situaciones de crisis.

2. Revisiones formales regulares

Como en cualquier otra área de actividad humana, larevisión regular del funcionamiento puede conducir a una

mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidadespuntos débiles y áreas problemáticas, mejorando así efuncionamiento futuro del equipo. Dar un paso atrás en losprocesos diarios, examinar áreas de actividad y reflexionasobre el carácter adecuado o inadecuado de las formasactuales de hacer las cosas constituye un factor muyvalioso tanto para los individuos como para las parejasfamilias, equipos u organizaciones.

En efecto, se ha demostrado que los grupos que

dedican tiempo a revisar los procesos son más

eficaces que los que no lo hacen.

3. Consideración de los problemas asociadoscon las tareas

Para tratar problemas específicos, el equipo debe dedicatiempo a definir cuidadosamente el problema asociado a latarea que debe afrontar, y más tarde desarrollar opcionesalternativas para superarlo, así como planes de acción

para aplicar la forma seleccionada de procedimiento.

4. Identificación de problemas

En este caso, la intervención se centra en el diagnóstico delos problemas asociados a las tareas. Una vez identificadasu naturaleza específica, el equipo utiliza estrategiasadecuadas para superarlos en el futuro.



5. Intervenciones sociales de procesos

Las intervenciones sociales se centran en las relacionesinterpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el apoyode crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y laresolución de conflictos. Su propósito consiste en fomentarun clima social positivo y el bienestar de los miembros de

equipo.

¿Qué exigen las organizaciones de sus equipos?

La cooperación entre grupos es un factor que suelenexigir todas las organizaciones, aun cuando aquéllos seancompetentes en el espacio de oficina, recursos o personal.Los equipos que compiten entre sí pueden engañarse los unos

a los otros o intentar menoscabar su rendimiento. Siempreque los equipos cooperan en el ámbito organizativo, no sólose alcanzan mejor los objetivos globales, sino que también

mejora su rendimiento individual. Las investigaciones handemostrado que la idea de que la competencia entre equiposdentro de la organización da como resultado un mayorrendimiento es falsa.

Conclusiones

Primero, en las organizaciones actuales, en las que reinanuna elevada incertidumbre y que se caracterizan por altosniveles de demandas de trabajo y cambios rápidos en lasestructuras y culturas, los miembros del equipo pueden

fomentar el rendimiento reflexionando detenidamenteacerca de su funcionamiento. Esto les permite adaptarsepara lograr nuevas formas evolutivas que se ajustan mejoa las circunstancias. Segundo, los equipos necesitanencontrar formas creativas de trabajo que cuestionan lasortodoxias actuales y ofrezcan alternativas al statu quo slo que desean es contribuir sustancialmente al desarrolloorganizativo y social.

Tercero, en entornos exigentes, cambiantes e inciertos, lagente debe apoyarse mutuamente para crear climas de

seguridad, confianza y capacitación.

Para que la motivación y el compromiso de los individuossea una constante en el trabajo de sus equipos, debe existiun poderoso sentido del valor del trabajo que realizan, yasea fomentando la saluda, conservando el medio ambienteayudando a otros a aprender, apoyando a los necesitadoselaborando productos de alta calidad, afirmando laseguridad, fomentando la comprensión, enfrentándose ala injusticia o contribuyendo a la comunidad.

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Resumen elaborado del libro El trabajo efcaz en equipo 1+1= 3, por Michael A. West. © 2003, Impreso en A & M Gráfc, S.L. 08130
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Resumenlibro El Trabajo Eficaz en Equipo