Resursele Umane in Activitatea de Educatie Fizica Si Sport

ARTHUR HOFFMANN

RESURSELE UMANE ÎN ACTIVITATEA DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României HOFFMANN ARTHUR Resursele umane în activitatea de educaţie fizică şi sport/ Arthur Hoffmann. Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine, 2004. 208 p.; 20,5 cm. Bibliogr.

ISBN 973-582-975-4

658.3:796

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2004

Redactor: Cosmin COMARNESCU Tehnoredactor: Brînduşa DINESCU

Coperta: Marilena BĂLAN–GURLUI

Bun de tipar: 02.06.2004; Coli de tipar: 13 Format: 16/61x86

Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine Splaiul Independenţei nr. 313, Bucureşti, sector 6, O.P. 83

Tel / Fax: 410.43.80; www.SpiruHaret.ro e-mail: [email protected]


UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT

ARTHUR HOFFMANN

RESURSELE UMANE ÎN ACTIVITATEA

DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2004



5

CUPRINS Introducere ……………………………………………………………… 7

1. MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ 1.1. Unele consideraţii despre managementul ca ştiinţă ………………... 101.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei ……………………………... 12

1.2.1. Previziunea ………………………………………………….. 13 1.2.2. Organizarea ………………………………………………….. 13 1.2.3. Coordonarea …………………………………………………. 14 1.2.4. Antrenarea …………………………………………………... 14 1.2.5. Control-evaluarea ……………………………………….…... 15

1.3. Procesele manageriale ……………………………………………… 16 1.3.1. Procesele de execuţie ………………………………………... 16 1.3.2. Procesele de management …………………………………… 16

1.4. Relaţiile de management …………………………………………… 171.5. Cultura organizaţională şi cultura managerială ……………………. 18

1.5.1.Cultura organizaţională ………………………………………. 18 1.5.2. Cultura managerială …………………………………………. 18

2. SUBIECTUL ŞI OBIECTUL MANAGEMENTULUI

2.1. Subiectul managementului: managerii …………………………….. 22

2.1.1. Eficienţa şi eficacitatea managerului sportiv ………………... 24 2.1.2. Management şi leadership …………………………………... 26

2.2. Obiectul managementului: organizaţia ……………………………. 28

3. PARTICIPANŢII 3.1. Generaţii de participanţi ……………………………………………. 303.2. Categorii de participanţi la activităţi de educaţie fizică şi sport …… 32


6

4. DIVERSITATEA PROFESIONALĂ ŞI NORMELE ORGANIZAŢIONALE

4.1. Funcţionarii publici ……………………………………………….. 34 4.2. Personalul din structurile administraţiei publice pentru sport ……. 35 4.3. Personalul direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti … 43 4.4. Personalul din federaţiile sportive naţionale ……………………… 44 4.5. Militarii şi funcţionarii publici cu statut special ………………….. 51 4.6. Personalul medical ………………………………………………... 55 4.7. Mass-media ……………………………………………………….. 57 4.8. Profesorii de educaţie fizică şi sport ……………………………… 58 4.9. Sportivii …………………………………………………………... 604.10. Antrenorii …………………………………………………………. 744.11. Arbitrii şi judecătorii sportivi …………………………………….. 774.12. Agentul de jucători de fotbal ……………………………………... 774.13. Stakeholderii ……………………………………………………… 784.14. Personalul de cercetare şi asimilaţii …………………………….… 784.15. Voluntarii …………………………………………………………. 78

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE

5.1. Principiile de management …………………………………………. 815.2. Definirea sistemului de management ………………………………. 825.3. Componentele sistemului de management al organizaţiei sportive …. 83 5.3.1. Subsistemul organizatoric …………………………………... 84 5.3.2. Subsistemul informaţional …………………………………... 86 5.3.3. Subsistemul decizional ……………………………………… 88 5.3.4. Subsistemul metode şi tehnici de management …………….. 89 5.3.5. Alte elemente ale sistemului de management ………………. 95

6. MANAGEMENTUL CA PROFESIE 6.1. Profesiunea …………………………………………………………. 966.2. Ocupaţia ……………………………………………………………. 1006.3. Conflictele ………………………………………………………….. 1026.4. Stresul ……………………………………………………………… 104

7. MANAGEMENTUL COMPARAT 7.1. Necesitate şi definiţie ………………………………………………. 1057.2. Descriptorii manageriali în viziune translaţională …………………. 1067.3. Modelul de management european ………………………………… 1087.4. Euromanagerii ……………………………………………………… 109 Bibliografie selectivă …………………………………………………… 111Anexe …………………………………………………………………… 115


7


7

INTRODUCERE Managementul resurselor umane propune o abordare globală,

complexă, interrelaţională a problemelor cu care se confruntă perso-nalul dintr-o organizaţie sportivă.

Componentă a managementului general, managementul resurselor umane reprezintă o evoluţie conceptuală majoră dezvoltată după 1980, care înlocuieşte termenul de managementul personalului.

În afara faptului că noul termen presupune implicarea tuturor managerilor organizaţiei sportive, nu doar pe aceia din compartimentul personal, există şi alte elemente semnificative prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Elemente de referinţă ale managementului resurselor umane

în raport cu managementul personalului [după A. Manolescu, 2001, p. 34]

Nr. crt.

Elemente de referinţă

Managementul personalului

Managementul resurselor umane

1. 2.

3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

11.

12.

Compartimentul Contractul

Modelul pentru

acţiune managerială Iniţiative

Calităţi manageriale Viteza deciziei Comunicarea

Categorii de posturi Proiectarea posturilor

Selecţia

Salarizarea

Pregătire şi dezvoltare

Norme/Obiceiuri Elaborarea atentă a contractelor scrise

Procedurile

Treptat Negocierea

Lentă Indirectă

Numeroase Diviziunea muncii

Activitatea managerială separată

Evaluarea postului (gradaţii fixe)

Controlul accesului la cursuri

Valori/Misiune Acţiune „dincolo de

contract” Necesităţile

Integrat

Facilitarea Rapidă Directă

Restrânse Munca în echipă Activitatea-cheie

integrată În funcţie de performanţă

Organizaţii de pregătire


8

Deşi nu s-a formulat o definiţie unanim acceptată, se poate afirma că între diferitele demersuri de definire conceptuală nu există elemente contradictorii, formulările specialiştilor străini şi români completându-se reciproc. Prezentăm unele elemente comune definitorii pentru rolul managementului resurselor umane, întâlnite în diferite formulări:

• funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oame-nilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;

• ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;

• fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi con-trolul acestora într-o logică a sistemului;

• abordarea strategică a asigurării, motivării antrenării şi dez-voltării resurselor-cheie ale unei organizaţii;

• ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general.

Cele câteva exemple, sugestive pentru toate tipurile de instituţii şi organizaţii sportive, pun în evidenţă:

• factorul strategic în selecţie şi motivare; • fixarea şi îndeplinirea obiectivelor în raport de resursele umane; • utilizarea optimă în beneficiul organizaţiei; • utilizarea optimă în beneficiul comunităţii. În acest sens, poate fi subliniată o modificare în timp a impor-

tanţei unor componente (activităţi) ale managementului resurselor umane, în perioada 1980-1990. Într-o clasificare de la 1 la 9, se pot observa evoluţii spectaculoase [G.T. Milkovich şi J.W. Bourdeau, citaţi de A. Manolescu, 2001, p. 45]:

• planificarea: locul 8, în 1980, locul 1, în 1990; • asigurarea cu personal: locul 2, în 1980, locul 6, în 1990; • avantaje: loc 6, în 1980, loc 5, în 1985, loc 3, în 1990; • relaţii de muncă: loc 3, în 1980, loc 9, în 1985 şi 1990; • relaţii cu angajaţii: loc 4, în 1980, loc 6, în 1985, loc 7, în 1990. Vom trata, în continuare, unele aspecte referitoare la manage-

mentul organizaţiilor sportive din perspectiva managementului resurselor umane. În mod firesc, înţelegerea aprofundată a managementului resurselor umane în domeniul educaţiei fizice şi sportului se întemeiază pe cunoaşterea principiilor şi exigenţelor generale ale ştiinţei şi artei managementului.


9

Lucrarea de faţă cuprinde şapte capitole. Capitolul 1 prezintă o privire de ansamblu asupra managementului ca ştiinţă. Capitolul 2 tratează subiectul şi obiectul managementului, respectiv managerii şi organizaţia. Lucrarea continuă cu prezentarea participanţilor la acti-vitatea de educaţie fizică şi sport (capitolul 3), a diversităţii profe-sionale şi a normelor organizaţionale (capitolul 4). Capitolul 5 se ocupă de sistemul de management al organizaţiilor sportive, din perspectiva resurselor umane. Ultimele două capitole se ocupă de managementul ca profesie (capitolul 6) şi de managementul comparat (capitolul 7). Cartea cuprinde mai multe anexe utile în înţelegerea sistemului de educaţie fizică şi sport şi a resurselor umane ale acestui sistem.

Lucrarea Resursele umane în activitatea de educaţie fizică şi sport se adresează atât studenţilor de la Facultatea de Educaţie Fizică şi Sport, cât şi specialiştilor în management sportiv.


10

Capitolul 1

MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ

1.1. Unele consideraţii despre managementul ca ştiinţă Necesităţile impuse de practica socială au concentrat relativ

recent eforturile specialiştilor în cristalizarea managementului ca ştiinţă. Abordat din diferite puncte de vedere, managementul organizaţiei

este prezentat de autori cu deosebiri uneori substanţiale. Evoluţia gân-dirii manageriale clasice este prezentată în tabelul 1.1., în care se evidenţiază contribuţiile diferitelor personalităţi care au marcat afir-marea managementului ca ştiinţă.

Studiile nord-americane sunt caracterizate de definiţii pragmatice ale managementului, accentuând statutul managerului: „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, materiale şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei” [Reece şi O’Grady, citaţi de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001].

Tratarea managementului ca ştiinţă reprezintă în exprimarea autorilor francezi: „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii” (defi-niţie Larousse), iar după autorii ruşi, Popova şi Krasnopoiasa, ştiinţa managementului se ocupă de „legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale” [citaţi de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 17].

După opinia autorilor români mai sus citaţi, managementul orga-nizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea, menţinerea şi creşterea competitivităţii.

Specificitatea acestei ştiinţe este dată de o serie de trăsături particulare ale proceselor şi relaţiilor de management, atât prin conţinut, cât şi mod de manifestare. De aceea, „esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management” [Popova şi Krasnopoiasa, citaţi de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 17].


11

Tabelul 1.1. Evoluţia gândirii manageriale clasice

[după Anca Purcarea şi colaboratorii, 2000, p. 20] PERSONALITĂŢI

(în ordine cronologică) CONTRIBUŢII MAJORE

Precursori ai afirmării managementului în practica

organizaţională – J.D. Mooney – A. Small

– Aplicarea unor principii de organizare şi personal la nivelul bisericii catolice. – Evidenţierea administrării sistematice şi a universalităţii managementului.

Precursori ai managementului ştiinţific

– James Watt jr. şi Mathew Robinson Boultou (1800) – Robert Owen (1810) – Charles Babbage (1832)

– Dezvoltarea cercetării pieţei, prognozei, planificării producţiei, standardizarea com-ponentelor produsului şi sisteme de control. – Numit „părintele” managementului modernde personal, s-a preocupat de condiţiile sociale ale personalului. – Numit „părintele” tehnicii de calcul me-canice. Profesor, om de ştiinţă şi matema-tician.

Managementul ştiinţific – Frederik W. Taylor – Henry L. Gantt – J.M. Juran – Frank şi Lillian Gilberth

– Numit „părintele” managementului ştiinţific. Principiile teoriei sale se focali-zează asupra utilizării ştiinţei creării armo-niei şi cooperării în cadrul grupurilor, atingerii eficienţei maxime în muncă. – A elaborat cunoscutele grafice Gantt şi teoria solicitării ştiinţifice a muncitorilor. – A iniţiat managementul controlului calităţii. – S-au concentrat pe aspectele umane ale muncii, pe înţelegerea personalităţii şi nevoiimuncitorilor şi pe măsurarea elementelor procesului muncii.


12

Tabelul 1.1. (continuare)

Teoria managementului organizaţional modern

– Henry Fayol – Ernest Dale

Şcoala Behavioristă – Hugo Munsterberg – Walter Dill Scott – B. Seebohn Rountree – Max Weber – Vilfredo Pareto – Elton Mayo Teoria sistemelor şi cibernetica– Chester Barnard – L. von Bertalanffy – Ştefan Odobleja şi Norbert Wiener

– Numit „părintele” teoriei managementuluimodern. – A împărţit activităţile industriale pe 6 direcţii. A subliniat sursa predării şi învăţării managementului. – S-a ocupat de structuri organizatorice, centralizare şi descentralizare a conducerii. – Aplicarea psihologiei în industrie şi management. – Aplicarea psihologiei în activitatea de marketing şi personal. – Dezvoltarea şi aplicarea diferitelor tehnicide personal în compania sa. – Elaborarea teoriei birocraţiei. – „Părintele” abordării sistemelor sociale. – Evidenţierea factorilor sociali şi a rela-ţiilor umane de grup asupra performanţei. – A delimitat sisteme de activităţi în cadrulunei organizaţii formale, accentuând asuprarolului sistemelor sociale în management. – Teoria sistemelor. Prognoze tehnologice.– Iniţiatorii ciberneticii.

1.2. Funcţiile manageriale ale organizaţiei

Funcţiile manageriale reprezintă, după unii autori, esenţa mana-

gementului. Henry Fayol a identificat cinci funcţii principale: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. O. Nicolescu şi I. Verbancu partajează procesul de management

tot în cinci funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare, eva-luare-control.


13

1.2.1. Previziunea Previziunea stabileşte ce trebuie realizat şi ce poate fi realizat

în cadrul organizaţiei ca activităţi sau obiective cu un caracter cvasi-permanent, într-un ciclu previzional care se repetă.

Funcţia de previziune asigură determinarea realistă a obiec-tivelor în concordanţă cu specificul organizaţiei, precum şi mijloacele şi resursele realizării obiectivelor.

În funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligati-vitate, rezultatele previziunii se împart în trei categorii:

a) prognozele – orizont de timp, minim 10 ani; b) planurile – reprezintă ponderea principală a modului în care

se finalizează procesele de previziune. Corespunzător specificului fiecărei organizaţii, se concep planuri

strategice (4 ani) sau operative (1 an) la nivelul direcţiilor pentru sport, federaţiilor sportive naţionale, cluburilor sportive. În funcţie de necesităţi, se elaborează, de asemenea, planuri curente, lunare sau pe un anumit sezon competiţional.

În activitatea de educaţie fizică şi sport, documentul cel mai important îl reprezintă „Strategia generală de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport” elaborat, de regulă, pe un ciclu olimpic.

Planificarea anticipează ce se va face, când se va face, cine o va face. Planurile oferă managerilor variante de schimbare impuse de

mediul extern al organizaţiei şi gradul de îndeplinire al obiectivelor previzionate.

c) programele – au un orizont redus: 10 zile, o săptămână, o zi. Formulate în orice instituţie sau organizaţie sportivă, programele sunt foarte detaliate, cu grad mare de certitudine, elementele cuprinse fiind obligatorii.

1.2.2. Organizarea Ansamblul proceselor de management, prin care se stabilesc şi

se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi compo-nentele lor (aparate, lucrări, sarcini), gruparea acestora pe posturi, formaţii, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate, desem-nează funcţia de organizare [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 23]. Unele aspecte privind această funcţie sunt dezvoltate în capitolul 5 (5.2.).


14

1.2.3. Coordonarea Coordonarea este abordată ca o prelungire a funcţiei de orga-

nizare şi constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi subdiviziunilor organizatorice ale firmei în vederea realizării obiectivelor.

La nivel strategic, naţional, coordonarea presupune armonizarea relaţiilor între instituţiile şi organizaţiile aparţinând diferitelor domenii sociale (ministere, organizaţii reprezentative neguvernamentale, asociaţii şi cluburi sportive, Comitetul Olimpic Român, federaţii sportive naţio-nale, institute de cercetare şi de învăţământ superior etc.), în vederea îndeplinirii obiectivelor fundamentale ale strategiei generale de orga-nizare şi dezvoltare, de sincronizare a acţiunilor, a resurselor umane, concentrarea şi valorificarea celorlalte categorii de resurse.

De aici rezultă două direcţii importante ale coordonării: a) la nivelul instituţiei sau organizaţiei sportive, unde pot fi

întâlnite două forme: • bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat, asigu-

rându-se claritate şi obţinerea în timp real a feed-back-ului; are deza-vantajul consumului de timp, dar este frecvent folosită, mai ales în leadership ca relaţie antrenor-sportiv, profesor de educaţie fizică-elev, dar şi la nivelul organizaţiilor şi structurilor sportive, instituţiilor publice centrale şi locale, cu atribuţii în domeniul educaţiei fizice şi sportului;

• multilaterală, în care comunicarea este concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi; forma frecvent folosită este şedinţa, iar tendinţa este de a se dezvolta comunicarea multilaterală în condiţiile managementului participativ;

b) la nivelul sistemului naţional, între managerii reprezentanţi ai diferitelor instituţii şi organizaţii, fiind adoptate ca forme de conlu-crare şi coordonare atât cea bilaterală, cât şi cea multilaterală.

1.2.4. Antrenarea Funcţia de antrenare presupune determinarea personalului

organizaţiei sportive să contribuie la realizarea obiectivelor, pe baza factorilor motivaţionali, avându-se în vedere:

• folosirea stimulentelor morale şi materiale în funcţie de speci-ficul fiecărei organizaţii, compartiment, ocupaţie, poziţie ierarhică etc., în contextul intern şi extern;

• acordarea de stimulente morale gradual şi în concordanţă cu aportul la performanţa realizată. De regulă, o necesitate de prim ordin


15

(inferioară, conform scării lui Maslow, fiziologice elementare, bună-stare, securitate şi siguranţă psiho-fizică) trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate de ordin superior (contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi stimă, autorealizare) să se poată manifesta la nivel maxim (scara motivaţională a lui Maslow).

În domeniul activităţii sportive, acest demers este susţinut de un sistem de premiere corespunzător, precum şi de un sistem de protecţie socială (facilităţi de pregătire şcolară şi profesională, admiterea în învăţământul superior de specialitate, rentă viageră).

Antrenarea include comanda (ordinul) şi condiţionează eficienţa previziunii, organizării, coordonării şi controlului.

1.2.5. Control-evaluarea Funcţia de evaluare-control este definită [O. Nicolescu, I. Verbancu,

2001, p. 27] ca ansamblul proceselor prin care performanţele orga-nizaţiei, subsistemelor, componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite, oferind suportul adoptării de măsuri adecvate în vederea eliminării deficienţelor constatate şi inte-grării abaterilor pozitive. Înfăptuirea acestei funcţii implică patru faze:

• măsurarea realizărilor; • compararea acestora cu obiectivele stabilite, evidenţiind abaterile; • determinarea cauzelor care au generat abaterile; • efectuarea corecturilor, acţionarea asupra cauzelor abaterilor. În activitatea de educaţie fizică şi sport, controlul include eva-

luarea obiectivelor de etapă şi finale stabilite prin plan şi se realizează pe baza unei tematici, având în vedere standardele corespunzătoare.

Controlul şi evaluarea, ca activităţi îngemănate, îmbracă o arie largă de forme specifice:

• probe şi norme de control în educaţia fizică şi antrenamentul sportiv; aplicarea se face, după caz, de către profesor, antrenor, inspector şcolar, antrenor federal etc.

• competiţia sportivă; • acţiuni de verificare exercitate individual sau în echipa de

control asupra activităţii instituţiei sau organizaţiei sportive, structurii sportive, după o tematică întocmită în concordanţă cu atribuţiile generale ale organizaţiei sau cu atribuţiile prevăzute în fişa postului perso-nalului de conducere sau execuţie, după caz. În anexa 1, sunt prezen-tate tematicile de control pentru direcţiile pentru sport judeţene, fede-raţiile sportive naţionale şi cluburile sportive de drept public, din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.


16

1.3. Procesele manageriale Procesele de muncă desfăşurate într-o organizaţie se pot împărţi

în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.

1.3.1. Procesele de execuţie

Procesele de execuţie reprezintă activitatea personalului de exe-cuţie, direct sau indirect, prin intermediul mijloacelor de muncă obişnuite sau speciale, asupra obiectelor muncii, generând produse şi servicii în concordanţă cu obiectivele şi calitatea previzionată.

1.3.2. Procesele de management Procesele de management evidenţiază faptul că o mică parte din

resursele umane din aceeaşi organizaţie acţionează în vederea creşterii eficienţei activităţii acesteia.

În cadrul procesului de management se desprind principalele componente care corespund funcţiilor conducerii. Previziunea, organi-zarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care poate fi restructurat în trei faze sau etape principale [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 19]:

a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa gândirii strategice, elaborarea prognozei şi planificarea activităţii şi exercitarea celorlalte atribuţii ale managementului într-o viziune prospectivă, se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru organizaţia res-pectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i oferă un caracter anticipativ;

b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa orga-nizării, coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele organizaţiei. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care predomină adap-tarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de execuţie;

c) faza finală de comensurare şi interpretare a rezultatelor, caracterizată prin preponderenţa funcţiei de evaluare-control, având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază, prin care se încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.

Managementul ca proces poate fi definit din mai multe unghiuri, după I. Dumbravă [2001, p. 15]:


17

a) managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane, în vederea corelării activităţii altor persoane, pentru a obţine rezultate pe care nu le-ar avea dacă ar lucra individual;

b) managementul este procesul de atingere a obiectivelor organi-zaţiei, lucrând cu şi pentru oameni, valorificând celelalte resurse orga-nizaţionale;

c) managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resurse limitate în condiţiile unui mediu schimbător;

d) managementul este un proces de realizare eficientă a activi-tăţii cu şi prin alţi oameni.

I. Dumbravă [2001, p. 15], propunând o definiţie, afirmă că „procesul de management (de conducere) reprezintă ansamblul fazelor, al proceselor de muncă, prin care se determină: obiectivele sistemului şi subsistemelor componente, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executării acestora, prin care se integrează şi contro-lează munca personalului, folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor prestabilite ale firmei (organizaţiei, n.n. – A.H.)”.

1.4. Relaţiile de management Relaţiile de management pot fi definite ca „raporturile care se

stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi com-ponenţii altor sisteme, în procesele previzionării organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor acestora” [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 19].

Autorii citaţi analizează factorii care condiţionează caracte-risticile relaţiilor de management în cadrul organizaţiilor şi eviden-ţiază principalele variabile care le influenţează (anexa 2), precum şi tripla determinare a acestora:

a) determinarea social-economică, în funcţie de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale organizaţiilor bazate pe acelaşi tip de pro-prietate;

b) determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsă-turilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al activităţii. În acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a spe-cificităţii relaţiilor de management, determinate de profilurile de pro-ducţie diferite ale agenţilor economici;


18

c) determinarea umană ţine de componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii şi de cultura sa organizaţională.

1.5. Cultura organizaţională şi cultura managerială 1.5.1. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională „rezidă în ansamblul valorilor, credin-ţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i con-diţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”. Climatul organizaţional „exprimă starea de spirit a personalului ce tinde să pre-valeze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi mana-geriale” [după O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 273, 275].

În ultimele decenii, o importantă componentă a culturii organi-zaţionale se evidenţiază a fi cultura managerială, care urmăreşte armonizarea deciziilor şi acţiunilor cu obiectivele, promovând modele de comportament atât pentru manageri (stiluri), cât şi pentru ceilalţi salariaţi (spirit de echipă).

1.5.2. Cultura managerială Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele,

aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organi-zaţie, care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii organiza-ţionale a fiecărei firme şi performanţele sale (anexa 3).

Gert Hofstende, citat de O. Nicolescu, I. Verbancu [2001, p. 292], delimitează patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:

• distanţa mare/mică a puterii, în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi puterii în societate. În culturile caracterizate prin dis-tanţa mare a puterii se manifestă inegalităţi mari în distribuţia acesteia între membrii societăţii, şi viceversa;

• evitarea mare/mică a riscului, delimitată prin prisma poziţiei şi a reacţiei oamenilor faţă de faptul că viitorul este nesigur şi dificil de anticipat. Culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea de sisteme organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea planificării ca mijloc de anticipare şi pregătire a viitorului. În culturile cu grad mic de evitare a incerti-tudinii, atât planificarea, cât şi organizarea sunt mai puţin intense şi detaliate. Se pune accent pe creativitate şi pe crearea sentimentului de siguranţă şi continuitate în cadrul organizaţiei;


19

• individualism/colectivism, ţinând cont de intensitatea legă-turilor dintre componenţii unei colectivităţi. Prin prisma acestui criteriu se delimitează culturi de tip individualist, în care legăturile dintre oameni sunt mai puţin intense, manifestându-se un mare grad de libertate de decizie şi acţiune individuală, oamenii preocupându-se în cvasitotalitate de realizarea obiectivelor individuale. În cultura de tip colectivist, relaţiile dintre oameni sunt foarte puternice, se manifestă o îmbinare între urmărirea realizării obiectivelor individuale şi de grup, problemele fiind abordate şi soluţionate frecvent într-o viziune morală;

• masculinitate/feminitate, în funcţie de viziunea specifică a rolurilor în organizaţie. În culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor este pronunţată, se manifestă o diferenţiere accentuată între bărbaţi şi femei, se pune un mare accent pe elementele material-financiare, pe situarea în prim plan a performanţelor. În culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redusă, iar preocuparea pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai pronunţată.

Bazat pe această abordare, Ronen a sintetizat cele patru dimen-siuni ale culturii manageriale în maniera prezentată în tabelul 1.2.

Referitor la formularea lui Ronen, sunt de reţinut trei sublinieri ale lui O. Nicolescu şi I. Verbancu:

a) dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de ele-mente, care se referă atât la cultura managerială propriu-zisă, cât şi la cea organizaţională. Situaţia este apreciată drept normală, având în vedere atât suprapunerea celor două culturi, cât şi a implicaţiilor multiple şi majore, pe care cultura managerială o are asupra celei organizaţionale;

b) caracteristicile culturii manageriale sunt tratate într-o manieră cuprinzătoare, întrucât pe lângă referirile la elemente strict culturale se punctează numeroase caracteristici care au în vedere în mod direct sistemul managerial propriu-zis al organizaţiei. Deşi la prima vedere o asemenea abordare apare mai puţin riguroasă, este normală datorită imposibilităţii practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele propriu-zise ale funcţionalităţii sistemului managerial şi din cauza finalităţii lor comune;

c) situaţiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimen-siuni prezintă, în primul rând, o semnificaţie tipologică. În practică, culturile manageriale nu se încadrează perfect în nici una din inten-sităţile (mare/mică) delimitate. De regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii este o combinaţie în diferite proporţii de caracteristici,


20

frecvent cu tendinţa ca o anumită categorie să predomine, conturându-se astfel alura generală a dimensiunilor şi, respectiv, a culturii manageriale.

Tabelul 1.2.

Dimensiunile culturii manageriale la nivelul organizaţiei [după Ronen, citat de O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 293]

Intensitatea caracteristicilor Dimensiunea

Mică Mare

Distanţa faţă de putere

– Centralizarea redusă a deciziilor. Piramida organi-zaţională scundă. Proporţie redusă a managerilor de supervizare (nivel inferior). – Nivel ridicat de calificare la eşaloanele organizatorice inferioare. – Muncitorii au acelaşi statut cu funcţionarii.

– Centralizarea amplă a deciziilor. Piramida organizaţională înaltă. Proporţie mare a mana-gerilor de supervizare. – Nivel de calificare redus la eşaloanele organizatorice inferioare. – Funcţionarii sunt apreciaţi mai mult decât muncitorii.

Evitarea incertitudinii

– Activităţi mai puţin structurate. – Puţine reguli şi proceduri de muncă definite în scris. Organizarea poate fi mode-lată într-o varietate de forme. – Managerii de nivel superior se concentrează asupra strategiei. Satisfacţii generale ale personalului mai reduse. – Mai puţin accent pe comportamentele prede-terminate şi pe ritualuri. – Disponibilitate superioară a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale.

– Accent pe structura riguroasă a activităţilor. – Regulile şi procedurile de muncă înscrise, de regulă, în documente. Organizarea tinde să fie cât mai uniformă cu putinţă (standardizată). – Managerii de nivel superior se preocupă mai mult de detalii. Satisfacţii mai ample ale salariaţilor. – Accent mai mare pe comportamente prede-terminate şi pe ritualuri. – Disponibilitate mai redusă a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale.


21


Individualism

– Implicarea predominant morală a salariaţilor în activitatea organizaţiei. – Salariaţii se aşteaptă ca organizaţia să aibă grijă de ei, similar familiei; când aceasta nu se produce are loc o puternică înstrăinare de organizaţie. – Salariaţii se aşteptă ca organizaţia să le apere interesele. Politicile şi practicile manageriale se bazează pe loialitate şi un puternic simţ al datoriei. Identificarea salariaţilor cu organizaţia din care fac parte.

– Implicarea salariaţilor în organizaţie, bazată preponderent pe calcule. – Salariaţii nu se aşteaptă ca organizaţia să se preocupe în mod deosebit de problemele individuale ale fiecăruia. – Salariaţii apreciază normal ca ei să îşi apere interesele individuale. Politicile şi practicile manageriale încurajează iniţiativele individuale. Accent pe identitatea individuală a fiecărui salariat.

Masculinitate

– Unii bărbaţi şi unele femei doresc să realizeze „carieră” profesională, alţii sunt mai puţin interesaţi. – Un număr relativ mare de femei ocupă posturi de înaltă calificare, bine plătite. – Apariţia unui număr redus de conflicte individuale. – Calitatea vieţii prezintă o importanţă majoră. – Omul munceşte să trăiască. – Oamenii şi mediul prezintă o importanţă primordială.

– Se aşteaptă ca bărbaţii „tineri” să-şi construiască o carieră; cei ce nu reuşesc sunt consideraţi ca rataţi. – Puţine femei deţin posturi de înaltă calificare şi bine plătite. – Producerea a numeroase conflicte individuale. – Performanţa este considerată lucrul cel mai important pentru om. – Omul trăieşte ca să muncească. – Banii şi bunurile mate-riale sunt cele mai impor-tante lucruri din lume.


22

Capitolul 2

SUBIECTUL ŞI OBIECTUL MANAGEMENTULUI

2.1. Subiectul managementului: managerii Ierarhia managerială Managerul este persoana care deţine responsabilitatea îndeplinirii

obiectivelor organizaţiei şi îşi exercită atribuţiile într-un sistem mana-gerial performant, valorificând resursele umane, materiale, naturale etc.

Se presupune că managerul deţine anumite funcţii de conducere, nu neapărat pe aceea de conducător al organizaţiei.

În ierarhia managerială sunt recunoscute, în mod uzual, treptele reprezentate în fig. 2.1.

manageri de tip superior (top manageri)

director general şi director pe domenii de activitate

manageri de nivel mediu

şefi de secţie, serviciu, compartiment

manageri operaţionali conducătorii formaţiilor de lucru

personal de execuţie personal de execuţie

Fig. 2.1. Ierarhia managerială [I. Dumbravă, 2001, p. 14]

Funcţiile de bază ale managementului, prezentate ca procese

separate (cap. 1.2.) au scopul explicării conceptelor; ele se află într-o permanentă interrelaţie în actul managerial, regăsindu-se în proporţie diferită în funcţie de nivelul ierarhic al managerului în organizaţie, precum şi de specificul activităţii organizaţiei.

C. Romanoschi, 2000, p. 26 (după Draft, 1991) evidenţiază timpul alocat de manageri activităţilor specifice funcţiilor de bază ale managementului:

a) manageri la nivel de vârf: planificare – 28%; organizare – 36%; conducere – 22%; control – 14%;


23

b) manageri de nivel mediu: planificare – 18%; organizare – 33%; conducere – 36%; control – 13%;

c) manageri de primă linie (operaţionali): planificare – 15%; organizare – 24%; conducere – 51%; control – 10%.

În ipostaza de conducător al organizaţiei se pot afla: adunarea generală, consiliul de administraţie, comitetul executiv, managerul general, managerii executivi, şefii de compartimente funcţionale şi operaţionale.

Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni în concordanţă cu sarcinile şi responsabilităţile care decurg din fişa postului ocupat, precum şi în legătură cu propria competenţă.

Competenţa managerului Competenţa managerului are două componente esenţiale (fig. 2.2.): a) competenţa acordată (atribuită) – reprezintă autoritatea oficială

care îi conferă dreptul de decizie; b) competenţa propriu-zisă – se realizează prin autoritatea per-

sonală dobândită, care reflectă cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile managerului. Autoritatea personală are doi vectori:

• competenţa profesională, cunoştinţe profesionale – ştiinţa – şi calităţi şi aptitudini profesionale – arta;

• competenţa managerială, cunoştinţe de management – ştiinţa – şi calităţile şi aptitudinile manageriale – arta.

Fig. 2.2. Abordarea bidimensională a competenţei managerului

[adaptare după O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 319]


24

Obiectivele ce revin managerului sunt superioare obiectivelor subordonaţilor, iar comportamentul său trebuie să fie exemplar; pentru aprecierea realistă a activităţii managerului de către executanţi, aceştia ar trebui să aibă cunoştinţe de management.

2.1.1. Eficienţa şi eficacitatea managerului sportiv Eficienţa managerului sportiv constă în a face lucrurile cum trebuie

şi exprimă raportul dintre efecte şi eforturi, „altfel spus: cu ce preţ, exprimat în resurse consumate, se ating obiectivele” [Romanoschi C., Popescu I., 2000, p. 27]. Aceasta presupune:

• derularea cu succes a tuturor demersurilor manageriale întreprinse; • dimensionarea eforturilor (resurselor) umane, financiare (costuri),

materiale presupuse de acţiunile întreprinse; • evaluarea efectelor: obiectivele instructiv-educative, performanţa

sportivă, economie de cheltuieli. Eficacitatea managerului constă în a face toate lucrurile care

trebuie, preocuparea pentru o selecţie corespunzătoare a problemelor care sunt cu adevărat esenţiale (din multitudinea problemelor mai puţin importante care îl suprasolicită pe manager), în demersul privind atingerea obiectivelor în condiţii de timp şi de calitate. Aceasta înseamnă:

• planificare şi organizare corespunzătoare; • armonizarea acţiunilor şi exercitarea controlului; • evaluarea şi aplicarea corecţiilor prin decizii corespunzătoare. Triunghiul performanţă – cost – timp (fig. 2.3.) exprimă sugestiv

realităţile domeniului educaţiei fizice şi sportului:

PERFORMANŢĂ

COST TIMP

Fig.2.3. Triunghiul performanţă/timp/cost

[Diagramă după Martin Barnes, Delaite, Haskins/Sels, citaţi de Denis Lock, 2000, p. 8]

Priorităţile manageriale se concentrează diferit în funcţie de nece-

sitatea de a evidenţia una dintre cele trei: performanţă, cost, timp.


25

Un program cu resurse financiare limitate presupune atenţie faţă de costuri, altul legat de o competiţie oficială (dată fixă) este depen-dent de factorul timp.

Performanţa (calitatea), fiind obiectivul principal al activităţii de educaţie fizică şi sport, este prioritară în faţa costului şi timpului, în anumite limite.

Diagrama (în care este marcată prioritatea acordată performanţei) reflectă interacţiunea dintre cele trei laturi ale procesului. În funcţie de etapele şi fazele de derulare ale procesului de instruire-educaţie, ale acţiunilor de dezvoltare a bazei materiale, elaborare de acte normative etc., anumite priorităţi vor determina ponderi diferite ale costului, timpului şi performanţei.

Problemele de performanţă ţin, în primul rând, de responsabilităţi şi datorie şi, în al doilea rând, de calitatea evaluării, controlului şi corecţiilor.

„Efectul total este dat de monitorizarea atentă a muncii, încât aceasta să se desfăşoare fără întreruperi, conform unui plan rezonabil” [Dennis Lock, 2000, p. 8].

Costurile unui program sportiv sunt, de regulă, limitate la un nivel autorizat. O serie de programe din domeniul educaţiei fizice şi sportului nu au orientare spre profit, având finalităţi de interes naţio-nal, altele nu presupun cheltuieli şi mari eforturi organizatorice.

Indiferent de prezenţa sau absenţa profitului, managerii sportivi acordă o mare importanţă problemelor financiare (costului).

Derularea diferitelor etape (faze) ale planurilor (programului, proiectului) trebuie să asigure un timp de finalizare egal sau mai scurt decât cel planificat.

Specificitatea şi complexitatea domeniului (sistemului) educaţiei fizice şi sportului sunt subliniate de faptul că unele procese (interacţiuni) din cadrul subsistemului de susţinere şi menţinere, cum sunt asigurarea finanţării şi finalizarea lucrărilor de investiţii în baza materială, se pot îndeplini înainte de termenul fixat, acest lucru fiind un factor favorizant.

Relaţia cu timpul înseamnă şi să începi la timp programul. Întâr-zierea declanşării unor acţiuni şi activităţi este determinată de o serie de situaţii: lipsa de fonduri, lipsa bazei materiale adecvate, dificultăţi legislative, dificultăţi de planificare, lipsa de informaţii.

Paradoxul constă în faptul că în activitatea sportivă de perfor-manţă, obţinerea unor rezultate, îndeplinirea unor obiective de performanţă înaintea termenului planificat (de regulă, competiţia de obiectiv) con-stituie factor limitativ şi impune mari eforturi pentru menţinere.


26

2.1.2. Management şi leadership „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un

scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună, cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor” [O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001, p. 342].

După cei doi autori, la baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta armonizat cu ceilalţi manageri sau componenţi (n.n. – A.H.) ai grupului din care fac parte, în vederea realizării unui scop comun; spiritul de echipă integrează patru procese:

• construirea încrederii între persoanele implicate; • stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă

persoanele; • derularea de procese decizionale participative; • motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui

la realizarea ţelurilor comune. Leadership-ul se ocupă cu principalele abordări umane, incluzând

o anumită viziune şi direcţii de acţiune noi, proprii managementului (managerului), operaţionalizează toate resursele organizaţiei în mod eficient.

Un bun management include un bun leadership. Managementul se concentrează spre conducerea organizaţiilor –

organizare structurală şi gestiunea strategică a resurselor. Leadership-ul focalizează demersul spre componenta umană,

esenţială ca valoare, fundamentează educaţional participanţii (în special profesorii de educaţie fizică şi antrenorii), în perspectiva solicitărilor complexe la care vor fi supuşi în roluri sau posturi de conducere a unor microgrupuri (clasa, grupa, echipa) şi a unor microorganizaţii sportive.

Practic, este profitabil să se admită că leadership-ul şi manage-mentul constituie două etape (niveluri), independente şi succesive, în pregătirea şi exercitarea funcţiei de conducere:

Fig. 2.4.

CONDUCĂTOR SPORTIV

Conducătorul microorganizaţiilor şi resurselor umane (conducător al oamenilor – liderul grupului)

Conducătorul organizaţiilor sportive mari(managerul organizaţiei)


27

În susţinerea acestui punct de vedere, aduce argumente şi Lador I. I. [2000, p. 147]:

„Noţiunile de management şi de leadership nu sunt întru totul sinonime. Dacă managementul înseamnă mai mult a gestiona, a admi-nistra, presupunând pentru aceasta un nivel dat de competenţă, leadership-ul implică conducerea către ţel, prin imprimarea unei orientări sau direcţii. A practica leadership-ul nu înseamnă în mod obligatoriu şi a dispune de competenţe în administrarea resurselor”.

Massie (1987) [citat de C. Romanoschi, 2000, p. 26] afirmă că „este important să distingem între leadership şi management …”, deşi însuşirile liderului sunt „deosebit de importante pentru funcţia de con-ducere”.

C. Romanoschi sugerează că punctul de vedere al lui Massie este legat de calităţile liderului, „înnăscute şi dezvoltate prin practică”…, „calităţi care nu pot fi dobândite prin studii de tip academic”.

În contextul celor prezentate, conducerea poate fi privită şi ca un proces de optimizare şi gestionare (fig. 2.5.):

Fig. 2 5. • Optimizarea relaţiilor interumane corespunde leadership-ului: – „să stabileşti obiective şi cine să le realizeze” (Eisenhauer); – „să faci pe alţii să facă ce nu vor să facă şi să le placă ceea ce

fac” (Truman). • Gestionarea presupune administrarea şi organizarea tuturor

resurselor, ceea ce corespunde managementului.

CONDUCERE

GESTIONARE

O P T I

M I Z A R E


28

Conducerea ca sistem presupune ambele ipostaze pentru condu-cător: lider şi manager (fig. 2.6.).

Fig. 2.6.

2.2. Obiectul managementului: organizaţia Organizaţia reprezintă o colectivitate de oameni care desfăşoară

o activitate planificată, coordonată în scopul realizării unor obiective comune, prestabilite, specifice diferitelor domenii (producţie, servicii, comerţ, educaţie, sport etc.). În cadrul organizaţiei, derularea activităţilor presupune, alături de resursele umane, utilizarea altor tipuri de resurse, într-un mediu specific intern şi extern.

După G. Moldoveanu [1998], principalele structuri ale organizaţiilor pot fi clasificate astfel:

a) organizaţii private create de persoane individuale sau grupuri de persoane pentru scopuri de piaţă sau alte activităţi de interes social. Sunt gestionate de proprii lor proprietari sau manageri. Au forme de firme individuale, societăţi comerciale, firme sau asociaţii cu scopuri operaţionale şi mărimi diferite.

Ceea ce diferenţiază o organizaţie privată de una publică sunt criteriile pentru succesul acţiunilor care se conturează prin scopul şi formele de proprietate şi gestionare;

b) organizaţiile publice, create de guvern pentru scopuri de grup sau politice, fiind fundamental gestionate de reprezentanţii politici şi de sistemul de drept. Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic.

Organizaţiile publice acoperă o gamă largă de activităţi, acestea (organizaţiile) fiind implicate în luarea, implementarea şi aplicarea politicii publice. Ele pot include: industrii naţionale, departamente centrale, autorităţi locale, agenţii departamentale şi alte organizaţii rezultate din legislaţia în vigoare şi din Programul de Guvernare.

LIDER(conducător de oameni)

CONDUCEREA (ca sistem)

MANAGER (conducător de structuri şi admi-

nistrator al tuturor resurselor)


29

Organizaţiile publice pot produce şi bunuri private în domenii majore de activitate: servicii poştale, electricitate, calea ferată, asigu-rări sociale, sistem bancar şi creditare, protecţia mediului etc.

Asemenea bunuri publice sunt produse şi de către organizaţii private, inclusiv prin comenzi şi finanţare guvernamentală.

Eficacitatea şi eficienţa organizaţiei sportive Prin eficacitate se înţelege îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor

previzionate, ceea ce constituie de fapt elementul decisiv în afirmarea organizaţiei sportive.

Eficienţa presupune realizarea de venituri superioare cheltuielilor. În practica sportivă, ca şi în domeniul educaţiei, sănătăţii sau protec-ţiei sociale, acest parametru trebuie înţeles nuanţat, deoarece nu venitul este obiectivul principal. Educaţia fizică şi sportul sunt activităţi de interes naţional, sprijinite de stat, situaţie în care raportul dintre obiec-tivele sociale îndeplinite şi costuri este mai relevant.

Componenta comercială a activităţii de educaţie fizică şi sport are importanţă majoră în unele organizaţii cu acest profil, inclusiv în cluburile sportive organizate ca societăţi comerciale pe acţiuni, dar obiec-tivele specifice domeniului educaţiei fizice şi sportului, principiile morale şi etice prevalează în faţa celor economice.

Principiul eficacităţii şi eficienţei presupune adaptarea unui sistem de management care să determine continuitate şi competitivitate înaltă a organizaţiei sportive.

Punerea în aplicare a acestui principiu necesită utilizarea unor metode economice, juridice, sociologice, alături de metodele de mana-gement. Eficienţa economică trebuie subordonată opţiunilor strategice şi obiectivelor fundamentale ale educaţiei fizice şi sportului.


30

Capitolul 3

PARTICIPANŢII

Actorii principali, participanţii, sunt toţi acei indivizi care, dintr-o

varietate de interese şi convingeri, aduc o contribuţie organizaţiei. Fără participanţi nu există organizaţie, nici structuri sau situaţii sociale.

Din perspectiva managementului organizaţiilor, Jay Couger [Fundaţia Drucker, 2000, p. 23], afirmă că ne interesează în mod deosebit diferenţele fundamentale între generaţii, întrucât ne dezvăluie aşteptările şi motivaţiile oamenilor; există o legătură directă între atitudinile faţă de autoritatea formală şi modul în care preferă să fie conduşi. Cei care au un anumit respect faţă de autoritatea formală vor accepta sau tolera un şef mult mai dominant şi mai orientat spre control. Cei cu aversiune faţă de autoritatea formală vor manifesta puţină toleranţă faţă de superiorii cărora le place să domine şi nu le vor mai recunoaşte autoritatea. Motivaţia are toate şansele să se pră-buşească în astfel de condiţii.

3.1. Generaţii de participanţi Canger, referindu-se îndeosebi la situaţiile caracteristice din

S.U.A. şi din alte ţări dezvoltate, susţine că în organizaţiile de azi îşi desfăşoară activitatea trei generaţii, fiecare trecând prin evenimente istorice unice.

• Generaţia tăcută (Silent Generation) – cuprinde persoanele născute între anii 1925 şi 1942, „copii” ai războiului şi ai Marii Crize. În Statele Unite ale Americii, este generaţia care s-a căsătorit cel mai repede, dar a cunoscut cea mai mare rată a divorţurilor.

• Generaţia Baby Boom – cuprinde persoanele născute între 1943 şi 1960. Şi-a început anii de colegiu prin proteste în faţa birou-rilor decanilor şi prin muzica rock ascultată stereo, la volum maxim. Crescută într-o perioadă caracterizată printr-o avuţie naţională feno-menală, s-au transformat într-o generaţie răsfăţată, poreclită yuppy.


31

Demografii o caracterizează ca fiind idealistă şi foarte individualistă. S-a îndreptat spre ştiinţele politice şi psihologice.

• Generaţia Baby Buster sau generaţia X – este a persoanelor născute între 1961 şi 1981. Ei sunt copiii familiilor în care ambii părinţi urmau o carieră; scăderea natalităţii şi creşterea record a ratei divor-ţurilor caracterizează această perioadă. Generaţia X a preferat afacerile şi economia. Realistă, pragmatică, cinică.

Generaţia tăcută marchează sfârşitul generaţiilor de „comandă”. Părinţii acestei generaţii au fost înrolaţi majoritar în armată şi aveau respect pentru ea, fiind contemporani cu lideri politico-militari puternici şi admiraţi pentru restabilirea bunăstării societăţii şi victoriei în războiul mondial. Pentru această generaţie a fost inventat termenul om al organizaţiei datorită loialităţii cerute şi oferite. Fiind crescută în astfel de vremuri, Generaţia tăcută a păstrat un mare respect pentru autoritatea formală şi pentru eficacitatea modelului de comandă.

Generaţia Baby Boom, copiii generaţiei tăcute, au perceput vul-nerabilitatea autorităţii (exemplul S.U.A.: eşecul războiului din Vietnam, asasinarea preşedintelui Kennedy, afacerea Watergate etc.). Educaţia în spiritul independenţei individuale, afirmarea femeilor (60% din totalul forţei de muncă în 1992, faţă de 31,5% în 1960), marele val educativ, care a mărit numărul de studenţi, au încurajat criticile chiar la adresa cărţilor şi ideilor pe care le studiau.

Această generaţie va evita rolul stereotip al comandantului, generând o conducere în mare măsură formală, bazată pe spiritul de echipă. Marii lideri vor împărţi uşor responsabilităţile, vor comunica mai frecvent şi vor lansa provocări pe scara ierarhică a organizaţiilor.

Generaţia Baby Buster (X) a manifestat disponibilitatea de a munci cu condiţia protejării vieţii personale. Generaţia X este prima care a cunoscut avantajul unor familii care obţineau două venituri, dar şi dezavantajul datorat absenţei mai mari a părinţilor de acasă (copiii cu cheia de gât).

Preocuparea pentru viaţa de familie (soţie, copii), faptul că nu trebuie să dai totul la serviciu (muncim să trăim, nu trăim să muncim!) i-a făcut pe membrii Generaţiei X să nu se identifice cu organizaţia, ci să se considere persoane independente care pot pleca dacă nu le place locul de muncă. Această atitudine este stimulată chiar de organizaţie, a cărei loialitate faţă de angajaţi aparţinea trecutului, dispărând sigu-ranţa locului de muncă.


32

Încercarea de a conduce Generaţia X prin şefi poate da greş. Această generaţie caută puterea de convingere la superiori, şi nu comanda, caută organizaţii care le vor da un sentiment de comunitate (care le-a lipsit în copilărie), caută manageri (mentori, antrenori) con-vingători şi vor proceda în aceeaşi manieră în calitate de viitori manageri, cu subordonaţii, considerându-i colegi de echipă.

3.2. Categorii de participanţi la activităţi de educaţie fizică şi sport

Desigur, generaţiile întâlnite în organizaţiile de azi, din toate ţările est-europene, confruntate cu dificultăţile tranziţiei către demo-craţie şi economie competitivă de piaţă, prezintă trăsături specifice, care necesită o analiză pertinentă şi din perspectiva managementului resurselor umane participante la activităţile de educaţie fizică şi sport. Tabloul participanţilor la activitatea de educaţie fizică şi sport prezintă o mare diversitate de activităţi manageriale, la care ne vom referi în cele ce urmează:

• Copiii din învăţământul preşcolar, elevii din învăţământul pre-universitar civil şi militar, studenţii din învăţământul superior civil şi militar care participă la activitatea de educaţie fizică, diferenţiat, pe cicluri şi profiluri de învăţământ.

• Practicanţii educaţiei fizice profesionale, organizată în dome-niile de activitate care implică forme specifice de practicare a exerciţiilor fizice.

• Practicanţii educaţiei fizice profilactice şi terapeutice, struc-turată diferenţiat pe domenii şi obiective specifice.

• Practicanţii „sportului pentru toţi” – complex de activităţi prevăzute într-un Program naţional sau subprograme propuse de diverşi organizatori, bazate pe practicarea liberă a exerciţiului fizic, într-un mediu curat şi sigur, individual sau în grup, organizat sau independent.

• Profesorii de educaţie fizică şi sport – conduc activitatea de educaţie fizică şcolară, precum şi activitatea sportivă desfăşurată în cadrul asociaţiei sportive şcolare.

• Cadrele militare de specialitate – conduc activitatea de educaţie fizică militară şi sportivă în conformitate cu regulamentele şi instruc-ţiunile militare, Legea educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000 şi regu-lamentele federaţiilor sportive naţionale.


33

• Profesorii de educaţie fizică din liceele pedagogice (şcolile normale, colegiile pedagogice) şi din liceele cu program sportiv.

• Cadrele didactice din învăţământul superior de specialitate. • Personalul didactic din învăţământul postliceal cu profil sportiv

şi medical. • Sportivii. • Arbitrii şi judecătorii sportivi. • Antrenorii. • Personalul de cercetare şi asimilaţii. • Personalul medical. Tabloul schiţat cuprinde, de asemenea: • Kinetoterapeuţii • Impresarii sportivi • Personalul de specia-

litate din instituţiile administraţiei publice centrale cu atribuţii în domeniul educaţiei fizice şi sportului • Personalul de specialitate din federaţiile sportive naţionale • Personalul de specialitate din cadrul Comitetului Olimpic Român • Personalul de specialitate din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport şi al Direcţiilor de Sport Judeţene • Membrii comisiilor parlamentare de specialitate • Părinţii • Mass-media • Spectatorii. Galeriile • Voluntarii • Stakeholderii.


34

Capitolul 4

DIVERSITATEA PROFESIONALĂ ŞI NORMELE

ORGANIZAŢIONALE Normele organizaţionale profesionale şi deontologice ale cate-

goriilor profesionale implicate în activităţile sistemului naţional de educaţie fizică şi sport prezintă particularităţi şi diferenţieri specifice.

Vom dezvolta câteva dintre aceste categorii profesionale şi ocupaţionale.

4.1. Funcţionarii publici

Funcţionarii publici îşi desfăşoară activitatea în structurile admi-nistraţiei publice pentru educaţie fizică şi sport şi în structuri ale administraţiei publice cu anumite atribuţii specifice în domeniul edu-caţiei fizice şi sportului. Ei îşi desfăşoară activitatea sub incidenţa Statutului funcţionarului public, fiind în acelaşi timp angajaţi ai publicului şi cetăţeni. Pe de altă parte, lucrează sub presiunea opiniei publice, a presei, în mod transparent, pentru a pune propria instituţie şi activitatea personală în relaţie optimă cu societatea, relaţie uneori contradictorie.

Cele mai importante imperative cu care se confruntă funcţionarii publici sunt următoarele [Mihaela Miroiu, 2001, p. 85]:

– să satisfacă standardele de performanţă profesională, compor-tamentală şi etică;

– să adere la ceea ce impun: guvernul, politicile publice, publicul însuşi;

– să împace cerinţele legii cu situaţiile reale din viaţa zilnică; – să împace morala privată cu cerinţele codului profesional. Referitor la aspectele cu valenţe etice de care trebuie să ţină cont

un manager public, autoarea subliniază: – interesul public general: soluţiile date la această categorie

afectează viaţa oamenilor; sunt formulate în numele interesului public; aplicarea lor antrenează resurse publice;


35

– scopurile politice pentru care lucrează: administraţia publică implementează politici publice, deci nu poate să funcţioneze ca o biro-craţie apolitică;

– o înţelegere a actorilor implicaţi; – dinamica organizaţiilor în care lucrează; – personalitatea celor cu care interacţionează. Particularităţile muncii funcţionarilor publici: îşi desfăşoară acti-

vitatea în aşa-numita zonă gri (nici altruist, nici egoist exclusiv, şefi, prieteni, public); climat politic în schimbare, etica lor fiind situaţională; habotnicia procedurală poate genera efecte nedrepte – impun un set de virtuţi morale implicate în deciziile adoptate [Mihaela Miroiu, 2001, p. 86]:

– optimismul, legat de însuşi conceptul de bine public înţeles ca scop al actelor acestei categorii de profesionişti;

– curajul – constă în capacitatea de a acţiona drept, chiar dacă presiunile politice şi cererea de favoruri din partea partidelor, organi-zaţiilor, politicienilor sau chiar a celor apropiaţi sunt uneori copleşitoare;

– corectitudinea – este asociată cu datoria supunerii faţă de lege; – empatia – capacitatea de a te pune în situaţia celor care depind

de deciziile tale. Cultivarea acestor virtuţi, transformarea lor în comportamente

profesionale susţin încrederea în funcţionarii publici cu bună reputaţie.

4.2. Personalul din structurile administraţiei publice pentru sport

Personalul din structurile administraţiei publice pentru sport – Agenţia Naţională pentru Sport şi Direcţiile pentru Sport Judeţene.

Conducerea Agenţiei Naţionale pentru Sport este asigurată de demnitari: preşedinte şi vicepreşedinte.

Preşedintele, a cărui funcţie este asimilată cu funcţia de secretar de stat, este numit prin decizie a Primului Ministru şi are, în conformi-tate cu Regulamentul de organizare şi funcţionare al Agenţiei Naţionale pentru Sport, următoarele atribuţii principale:

– urmăreşte ducerea la îndeplinire a sarcinilor ce revin Agenţiei, conform strategiei generale, Planului de guvernare şi normelor legale în vigoare;

– fundamentează politica Guvernului în domeniul sportului; – reprezintă Agenţia în raporturile cu ministerele şi cu celelalte

autorităţi publice, cu persoane fizice şi juridice din ţară şi din străinătate;


36

– conlucrează cu ministerele şi celelalte autorităţi publice cen-trale şi locale, cu instituţiile de cercetare şi cu unităţile de învăţământ şi sanitare de specialitate, pentru organizarea şi dezvoltarea educaţiei fizice şi sportului;

– este ordonator secundar de credite; – repartizează creditele bugetare aprobate de ordonatorul prin-

cipal de credite şi pentru bugetele unităţilor subordonate Agenţiei, precum şi pentru structurile de drept privat finanţate pe bază de con-tract cu Agenţia;

– aprobă statele de funcţii ale unităţilor subordonate Agenţiei; – aprobă criteriile de angajare a personalului Agenţiei şi a con-

ducătorilor unităţilor subordonate; – numeşte şi eliberează din funcţie personalul din aparatul pro-

priu al Agenţiei care are calitatea de funcţionar public, precum şi directorii executivi ai direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti;

– aprobă încadrarea, respectiv, încetarea raporturilor de muncă a personalului contractual din cadrul aparatului propriu al Agenţiei, pre-cum şi a conducătorilor unităţilor subordonate Agenţiei care nu au calitate de funcţionar public;

– administrează patrimoniul sportiv din domeniul public al statului, încredinţat Agenţiei;

– supraveghează menţinerea destinaţiei bazelor sportive din do-meniul public şi privat al statului ori al unităţilor administrativ teritoriale;

– aprobă concediile de odihnă pentru vicepreşedintele Agenţiei, secretarul general, directorii generali, directorii instituţiilor din subor-dine, membrii cabinetului;

– numeşte membrii Colegiului Agenţiei, stabileşte atribuţiile ce le revin şi prezidează şedinţele de lucru ale acestora;

– avizează constituirea structurilor sportive; – recunoaşte sau revocă existenţa unei structuri sportive prin

înscrierea, respectiv, radierea acesteia din Registrul sportiv; – autorizează desfăşurarea pe teritoriul României a campiona-

telor mondiale, europene şi regionale şi participarea reprezentativelor naţionale la campionatele mondiale şi europene organizate în străinătate, precum şi la campionatele regionale;

– aprobă recunoaşterea oficială a practicării unei ramuri de sport în România;

– aprobă organizarea acţiunilor de control la nivelul unităţilor din subordine, precum şi planul de audit public intern; aprobă sau sta-bileşte măsuri ce se impun în urma acţiunilor de control;


37

– coordonează activitatea de relaţii internaţionale. Deplasarea peste hotare în interes de serviciu, individual sau colectiv, a personalului aparatului propriu al Agenţiei şi a conducătorilor unităţilor subordonate se aprobă de către preşedinte;

– reprezintă interesele statului în diferite organisme internaţionale; negociază şi încheie acorduri, înţelegeri, protocoale şi alte documente de colaborare în domeniul sportului cu organisme de specialitate din alte ţări, pe baza prevederilor legale în vigoare;

– deleagă dreptul de reprezentare a Agenţiei şi de aprobare a folosirii şi repartizării alocaţiilor de la buget, pe timpul absenţei din ţară, vicepreşedintelui sau secretarului de stat;

– în exercitarea atribuţiilor ce îi revin, emite ordine şi instrucţiuni; – îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite prin lege sau prin alte

acte normative. Vicepreşedintele Agenţiei Naţionale pentru Sport, în funcţie de

subsecretar de stat, are următoarele atribuţii principale: – asigură elaborarea proiectului Strategiei generale de dezvoltare

a educaţiei fizice şi sportului din România şi a programelor ce rezultă din aceasta; organizează şi urmăreşte aplicarea acesteia în domeniu, privind în mod deosebit sportul de performanţă, sportul pentru toţi, precum şi organizarea şi dezvoltarea bazei materiale sportive;

– colaborează în probleme sau acţiuni comune cu secretarul general al Agenţiei;

– urmăreşte aplicarea şi respectarea legilor, a hotărârilor Guvernului, a ordinelor şi sarcinilor stabilite de preşedinte;

– prin delegarea scrisă îndeplineşte atribuţiile de conducere şi asigură continuitatea activităţii în lipsa preşedintelui;

– iniţiază şi susţine proiecte de acte normative, menite să conducă la implementarea reformei în domeniul sportului;

– coordonează activitatea de supraveghere şi control şi răspunde pentru activitatea direcţiilor de sport din aparatul propriu al Agenţiei şi a unităţilor subordonate;

– organizează şi coordonează activitatea Serviciului de prognoză şi statistică sportivă şi a Compartimentului relaţii internaţionale şi integrare europeană; monitorizează şi evaluează activitatea unităţilor din subordinea Agenţiei şi prezintă preşedintelui propuneri în consecinţă;

– în baza mandatului primit, reprezintă Agenţia în raporturile cu organele de stat, cu persoane fizice şi juridice din ţară şi din străinătate; informează preşedintele despre măsurile stabilite;


38

– colaborează cu reprezentanţii autorizaţi ai Comitetului Olimpic Român la organizarea şi conducerea pregătirii în vederea participării sportivilor români la Jocurile Olimpice;

– participă la şedinţele Comisiei tehnice olimpice; informează preşedintele asupra măsurilor stabilite;

– avizează documentele de fundamentare a activităţii unităţilor sportive subordonate Agenţiei (statutul şi normele generale de organizare şi funcţionare a structurilor sportive);

– conlucrează cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, precum şi cu celelalte ministere care au şi atribuţii în domeniul activităţii sportive, informează preşedintele asupra măsurilor stabilite;

– avizează şi propune spre aprobare componenţa delegaţiilor care participă la acţiuni sportive internaţionale, altele decât cele cu caracter competiţional, precum şi conţinutul mandatului acestora de reprezentare;

– sprijină activitatea şi măsurile iniţiate de Comisia naţională de Acţiune împotriva Violenţei în Sport şi Comisia Naţională Antidoping pentru prevenirea, controlul şi reprimarea folosirii substanţelor interzise;

– susţine, alături de preşedinte, conferinţele de presă pe probleme ce vizează domeniul Agenţiei;

– îndeplineşte şi alte sarcini stabilite de preşedinte. Secretarul general al A.N.S. coordonează buna funcţionare a

compartimentelor şi activităţilor cu caracter funcţional din cadrul Agenţiei, şi asigură legătura operativă dintre preşedinte şi conducătorii tuturor compartimentelor şi unităţilor subordonate. Principalele atribuţii ale secretarului general, în conformitate cu Regulamentul de organizare şi funcţionare al Agenţiei, sunt:

– colaborează cu compartimentele de specialitate din cadrul Secretariatului General al Guvernului, cu secretarii generali din mini-stere şi alte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale, precum şi cu secretarii judeţelor şi cu directorii generali de prefectură, în problemele de interes comun;

– primeşte şi transmite spre avizare, ministerelor, proiectele de acte normative iniţiate de Agenţie şi asigură avizarea actelor normative primite de la alţi iniţiatori;

– transmite Secretariatului General al Guvernului proiectele de acte normative iniţiate de Agenţie;

– urmăreşte şi asigură finalizarea actelor normative aprobate de Guvern, care au fost iniţiate de Agenţie;


39

– coordonează activitatea de elaborare a politicilor de personal şi principiile directoare pentru managementul de personal din cadrul compartimentelor;

– asigură şi coordonează activitatea Direcţiei generale econo-mice, a Compartimentului resurse umane şi a Compartimentului juridic, precum şi a întregului personal al Agenţiei;

– prezintă propuneri privind acordarea salariului de merit; – urmăreşte şi verifică periodic modul cum sunt respectate

prevederile legale privind angajarea cheltuielilor pe linie de investiţii şi reparaţii capitale;

– urmăreşte modul cum sunt pregătite şi desfăşurate licitaţiile organizate la nivelul aparatului propriu;

– aprobă angajarea, lichidarea şi ordonanţarea cheltuielilor finanţate din bugetul Agenţiei, în limitele de competenţă stabilite de preşedinte;

– monitorizează şi controlează elaborarea raportărilor periodice prevăzute de reglementările în vigoare;

– organizează şi pregăteşte şedinţele Colegiului Agenţiei; – colaborează cu vicepreşedintele în acţiunile comune; – împreună cu vicepreşedintele, analizează şi prezintă propuneri,

pe domenii de activitate, privind structura organizatorică a Agenţiei, precum şi necesarul de personal;

– îndeplineşte atribuţii de conducere administrativă şi asigură continuitatea în lipsa preşedintelui şi vicepreşedintelui;

– reprezintă Agenţia, pe baza împuternicirii dată de preşedinte, în relaţiile cu autorităţile publice, persoane juridice şi fizice;

– coordonează activitatea colectivului destinat să elaboreze proiectele de acte normative;

– îndeplineşte şi alte sarcini şi dispoziţii primite de la preşedinte. Directorul general al Direcţiei generale programe sportive este

înalt funcţionar public, organizează şi coordonează activitatea Direcţiei programe ale instituţiilor publice pentru sport, a Direcţiei programe ale structurilor sportive şi are următoarele atribuţii principale:

– organizează şi urmăreşte aplicarea legilor, a hotărârilor de guvern şi a documentelor cu caracter normativ de către structurile sportive cu care Agenţia deţine relaţii de parteneriat şi de către unităţile subordo-nate acesteia;

– coordonează, elaborează şi propune spre aprobare Strategia generală de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport din România, pe o perioadă de patru ani, prezentând anual raport cu privire la stadiul îndeplinirii obiectivelor intermediare;


40

– elaborează proiectele de programe sportive pe perioade scurte, medii sau de lungă durată; monitorizează derularea acestora, le evaluează şi face propuneri de îmbunătăţire a conţinutului acestora;

– iniţiază şi prezintă spre aprobare proiecte de acte normative şi norme care privesc organizarea şi funcţionarea structurilor sportive recunoscute şi a unităţilor subordonate Agenţiei;

– coordonează, supraveghează şi controlează, în limita compe-tenţelor legale, activitatea federaţiilor sportive naţionale şi a unităţilor sportive subordonate Agenţiei; întocmeşte periodic rapoarte pe care le înaintează conducerii Agenţiei;

– conlucrează cu compartimentele de specialitate din ministerele şi celelalte autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale, cu atribuţii în mişcarea sportivă;

– împreună cu compartimentele de specialitate din cadrul Ministerului Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Administraţiei şi Internelor, Ministerul Apărării Naţionale şi Ministerul Sănătăţii, întocmeşte pro-tocoale prin care se stabilesc direcţiile principale de dezvoltare a acti-vităţii sportive; analizează periodic rezultatele obţinute, iar anual întocmeşte şi prezintă conducerii raport cu privire la derularea acestora;

– colaborează permanent cu Comitetul Olimpic Român pentru finanţarea şi derularea programelor de pregătire a loturilor olimpice; prezintă trimestrial conducerii Agenţiei rapoarte cu privire la îndepli-nirea obiectivelor intermediare de către loturile olimpice;

– urmăreşte modul în care federaţiile sportive naţionale şi direc-ţiile pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti se implică, supraveghează şi sprijină activitatea centrelor olimpice naţionale de pregătire a juniorilor;

– întocmeşte proiectul de modificare şi completare a normelor care reglementează activitatea financiară în sport şi îl înaintează conducerii Agenţiei ori de câte ori consideră că este necesar;

– fundamentează necesitatea şi propune spre aprobare nivelul anual al alocaţiilor de la bugetul de stat, eventuale modificări ale acestuia, precum şi nivelul creditelor bugetare pentru activitatea spor-tivă derulată centralizat;

– organizează şi coordonează întocmirea documentaţiei privind angajarea cheltuielilor aprobate a se derula prin Direcţia generală programe sportive, urmăreşte derularea şi decontarea acestora în termen legal;


41

– avizează proiectele de programe privind formarea şi perfec-ţionarea profesională a specialiştilor din cadrul Agenţiei şi a unităţilor subordonate şi urmăreşte derularea acestora;

– în baza solicitărilor primite, analizează şi propune spre apro-bare afilierea structurilor sportive sau altor organizaţii cu specific sportiv, la forurile internaţionale de specialitate;

– monitorizează derularea contractelor încheiate de Agenţie cu structuri sportive de drept privat şi cu unităţile din subordine şi, funcţie de constatările făcute, prezintă conducerii Agenţiei propuneri de reducere a subvenţiei sau de suplimentare a acesteia;

– urmăreşte derularea contractelor de cercetare sau prestări ser-vicii încheiate de Agenţie cu persoane juridice şi asigură respectarea clauzelor contractuale;

– analizează cererile primite şi, funcţie de situaţia de fapt, pre-zintă propuneri privind oportunitatea preluării sau cedării unor obiective din patrimoniul Agenţiei;

– organizează şi coordonează activitatea Compartimentului relaţii internaţionale;

– împreună cu instituiţii guvernamentale şi organisme neguver-namentale, cu atribuţii în sport, sprijină derularea programelor privind sportul pentru toţi şi sportul pentru persoanele cu handicap;

– supraveghează şi controlează modul în care complexurile sportive naţionale asigură condiţii optime de pregătire, refacere şi de desfăşurare a competiţiilor loturilor olimpice şi naţionale;

– în limitele sale de competenţă, la solicitarea federaţiilor sportive naţionale, intervine la Ministerul Educaţiei şi Cercetării pentru acor-darea unor facilităţi şcolare şi universitare pentru componenţii loturilor olimpice naţionale;

– colaborează cu direcţiile şi compartimentele de resort din cadrul Agenţiei, în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin;

– îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează. Directorul general al Direcţiei generale economice – înalt func-

ţionar public, organizează şi coordonează activitatea Direcţiei buget, financiar şi contabilitate, şi a Direcţiei patrimoniu, investiţii şi achiziţii publice şi administrativă, având ca principale atribuţii:

– organizează şi răspunde de activitatea de elaborare a proiec-tului bugetului Agenţiei; analizează propunerile compartimentelor de specialitate ale aparatului propriu şi ale unităţilor subordonate şi le transmite spre centralizare Direcţie buget, financiar şi contabilitate;


42

– urmăreşte elaborarea şi transmiterea proiectului bugetului Agenţiei în termenele prevăzute de lege sau de ordonatorul principal de credite;

– organizează şi coordonează activitatea de repartizare a bugetului Agenţiei pe ordonatorii de credite din subordine şi pe trimestre;

– analizează situaţiile financiare trimestriale şi anuale, precum şi contul de execuţie de programe şi prezintă conducerii Agenţiei şi Direcţiei generale programe sportive date şi informaţii privind execuţia bugetară a aparatului propriu şi a instituţiilor din subordine;

– acordă viză de control financiar preventiv în limitele de com-petenţă stabilite de preşedintele Agenţiei;

– asigură finanţarea cheltuielilor administraţiei centrale şi activităţii sportive derulate centralizat la nivelul Agenţiei;

– urmăreşte reflectarea în evidenţa contabilă a tuturor operaţiunilor patrimoniale efectuate la nivelul aparatului propriu;

– participă la elaborarea şi avizarea proiectelor de acte normative în domeniul sportului;

– întocmeşte şi propune spre aprobare proiecte de ordine şi instrucţiuni referitoare la domeniul de care răspunde;

– organizează şi răspunde de activitatea de elaborare a propunerilor de rectificare a bugetului Agenţiei;

– organizează circuitul intern al documentelor financiar-contabile; – angajează Agenţia, alături de preşedinte, în relaţiile patrimoniale

cu persoane fizice şi juridice; – repartizează documentele intrate în cadrul Direcţiei generale

economice; – organizează evidenţa tehnico-operativă a bunurilor aflate în

patrimoniu Agenţiei; – propune responsabilul de inventar al instituţiei; – urmăreşte îndeplinirea atribuţiilor care revin direcţiilor subor-

donate; – colaborează cu compartimentele de specialitate din cadrul

Agenţiei, din ministere şi alte instituţii centrale, pentru realizarea atri-buţiilor ce revin direcţiei generale;

– coordonează activitatea de evidenţă a bazelor sportive aflate în administrarea instituţiilor publice din subordinea Agenţiei;

– urmăreşte elaborarea inventarului bunurilor imobile aparţinând domeniului public al statului aflate în administrarea Agenţiei, prin instituţiile subordonate;


43

– coordonează activitatea de elaborare a proiectului de buget privind cheltuielile de capital şi reparaţii capitale, finanţate din bugetul activităţii sportive;

– coordonează activitatea de achiziţii publice finanţate din bugetul propriu al Agenţiei; urmăreşte efectuarea achiziţiilor în con-formitate cu prevederile legale în vigoare şi cu încadrarea în limitele valorice stabilite prin programul anual al achiziţiilor;

– organizează şi asigură desfăşurarea cursurilor de instruire a responsabililor cu activitatea financiar-contabilă din instituţiile subor-donate, precum şi pentru perfecţionarea profesională a personalului din subordine;

– îndeplineşte alte sarcini ce i se repartizează. Funcţionarii publici din cadrul Direcţiei generale programe spor-

tive, care ocupă funcţii publice de conducere (directorii celor două direcţii) şi funcţii publice de execuţie în grade profesionale diferite (superior, principal), au atribuţiile în fişele de post prezentate în anexa 4.

4.3. Personalul direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti

Direcţiile pentru sport judeţene sunt încadrate cu minim 6 posturi (din care 1 post contractual), în conformitate cu Ordinul Preşedintelui A.N.S. nr. 4 din 14 iulie 2003, astfel:

– 1 post director executiv; – 1 post responsabil buget, financiar-contabil; – 2 posturi responsabili programe sportive, cu studii de specialitate

sportivă; – 1 post responsabil cu informatizarea activităţii sportive, resurse

umane, informare publică, relaţii cu presa, soluţionare petiţii etc.; – 1 post contractual responsabil cu activităţi de secretariat, admi-

nistrativ, gospodărie, casierie etc. sau 1 post funcţie publică, îndeplinind atribuţii specifice stabilite de directorul executiv.

Directorul executiv stabileşte responsabilităţile şi sarcinile specifice pentru posturile care depăşesc structura şi atribuţiile minimale.

Pentru ocuparea funcţiei publice vacante de director executiv al direcţiei pentru sport judeţene, respectiv a municipiului Bucureşti, un candidat trebuie să îndeplinească următoarele condiţii minime (Ordinul Preşedintelui A.N.S. nr. 191 din 9 decembrie 2003):

– să respecte prevederile art. 49 din Legea 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare;

– să îndeplinească cerinţele specifice prevăzute în fişa postului;


44

– să aibă minim 5 ani vechime în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice;

– să aibă studii superioare de specialitate sportivă, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă, sau studii superioare de lungă durată, de altă specialitate, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă şi, să îndeplinească cel puţin una din următoarele condiţii:

a) categoria a III-a de antrenor; b) să fi făcut parte ca sportiv dintr-un lot naţional de seniori; c) clasarea pe locurile I-III la finalele campionatelor naţionale

de seniori; d) să fi deţinut minim 3 ani o funcţie de organizare şi conducere

în domeniul sportului. Fişa postului pentru directori executivi ai direcţiilor pentru sport

judeţene şi a municipiului Bucureşti, conform Ordinului preşedintelui A.N.S. nr. 190 din 9 decembrie 2003, este prezentată în anexa nr. 4.

4.4. Personalul din federaţiile sportive naţionale

Preşedintele federaţiei sportive naţionale: – răspunde de bunul mers al activităţii federaţiei, de organizarea

aplicării prevederilor Statutului şi regulamentelor, de îndeplinirea hotă-rârilor adunărilor generale şi ale Biroului federal, prin Biroul executiv, de comisiile şi colegiile centrale şi de activul salariat al federaţiei;

– prezidează adunările generale şi conduce activitatea Biroului federal şi a Biroului executiv, urmărind punerea în aplicare a strategiei naţionale de dezvoltare a federaţiei;

– reprezintă federaţia în relaţiile cu forurile similare din alte ţări; – realizează relaţia funcţională cu Agenţia Naţională pentru Sport; – colaborează cu Comitetul Olimpic Român în toate problemele

privind selecţia, pregătirea şi participarea sportivilor români la Jocurile Olimpice, sprijinirea sportivilor de perspectivă şi promovarea olimpismului şi a spiritului de fairplay;

– împuterniceşte un vicepreşedinte sau, în lipsa acestuia, pe secretarul general, cu atribuţiile sale, atunci când este în imposibilitatea de a-şi exercita mandatul;

– în situaţia când preşedintele federaţiei este salariat, acesta preia o parte din atribuţiile secretarului general;

– coordonează activitatea comisiilor şi colegiilor centrale, precum şi activitatea salariaţilor federaţiei;


45

– stabileşte, împreună cu secretarul, tematica adunărilor gene-rale, a şedinţelor Biroului federal pregăteşte reuniunile acestora şi asigură elaborarea în timp util a materialelor ce urmează a fi prezentate;

– reprezintă federaţia în relaţiile cu forurile sportive interna-ţionale, asigură îndeplinirea planului de relaţii internaţionale aprobat de Biroul federal, asigură soluţionarea problemelor privind participarea sportivilor români la competiţiile internaţionale;

– pregăteşte, împreună cu comisiile şi colegiile centrale, şi supune aprobării Biroului federal propuneri referitoare la: dezvoltarea sportului, organizarea cursurilor de formare şi perfecţionare a antrenorilor şi arbitrilor, acordarea titlurilor şi clasificărilor sportive, a unor premii, stimulente, distincţii şi trofee; elaborează norme tehnice; organizează sistemul de informare şi documentare; asigură editarea unor buletine, anuare şi alte materiale tehnico-metodice; stabileşte cuantumul unor taxe, amenzi.

Vicepreşedintele federaţiei sportive naţionale: – acţionează pentru respectarea şi aplicarea prevederilor Statutului

şi regulamentelor federaţiei; – contribuie la realizarea strategiei naţionale, a programelor şi

planurilor de promovare şi dezvoltare a sportului, a hotărârilor adunărilor generale şi ale Biroului federal privind: creşterea numărului de prac-ticanţi ai sportului, ridicarea nivelului performanţelor pe plan naţional şi internaţional, afirmarea sportivilor români la Jocurile Olimpice, campionatele mondiale şi europene;

– coordonează şi sprijină activitatea unor comisii şi colegii centrale, a asociaţiilor judeţene şi a municipiului Bucureşti;

– participă la acţiunile de supraveghere şi control şi la alte acţiuni speciale, organizate de federaţie;

– preia, prin împuternicire, atribuţiile preşedintelui, când acesta este în imposibilitatea exercitării mandatului.

Secretarul general al federaţiei sportive naţionale: – organizează şi asigură îndeplinirea de către membrii organelor

de conducere, ai organului de administrare şi gestionare şi activul federaţiei, a sarcinilor ce decurg din statutul federaţiei, din regulamentele şi normele federaţiei, din hotărârile adoptate de adunările generale şi ale Biroului federal;

– coordonează activităţile de elaborare şi aplicare a strategiei naţionale de dezvoltare a activităţii sportive a federaţiei, a programelor


46

de activităţi pe termen mediu şi scurt, a calendarului intern şi inter-naţional, a planului de venituri şi cheltuieli;

– împreună cu preşedintele, aprobă programele acţiunilor din cadrul federaţiei, urmărind respectarea legislaţiei în vigoare; asigură administrarea şi gestionarea legală şi eficientă a planului de venituri şi cheltuieli şi a patrimoniului; se preocupă de sporirea surselor de venituri, de întreţinerea şi modernizarea bazelor sportive destinate activităţii sportive; conlucrează şi sprijină activitatea cenzorului;

– semnează, împreună cu preşedintele, documentele federaţiei, având avizul trezorierului, pentru acele documente care angajează financiar;

– coordonează, împreună cu preşedintele, activităţile de selecţie, constituire şi pregătire a loturilor naţionale de seniori şi juniori, asigu-rarea medicamentelor şi susţinătoarelor de efort, asigurarea echipa-mentului, a materialelor şi a condiţiilor necesare realizării unei pregătiri superioare;

– acţionează pentru promovarea unor acţiuni educative, de prevenire a violenţei şi a actelor de indisciplină, pentru desfăşurarea activităţii sportive într-un climat de ordine şi disciplină, cu respectarea normelor eticii sportive şi a spiritului de sportivitate; urmăreşte punerea în aplicare a măsurilor şi acţiunilor preconizate de Comisia Naţională de Acţiune împotriva Violenţei în Sport;

– asigură, împreună cu preşedintele, punerea în aplicare a măsurilor de prevenire şi combatere a dopajului şi a practicilor de folosire a unor substanţe interzise pentru creşterea artificială a capa-cităţii fizice a sportivilor, dăunătoare sănătăţii şi în contradicţie cu spiritul de sportivitate; acţionează pentru realizarea acţiunilor din Programul naţional antidoping;

– conlucrează, alături de preşedintele federaţiei, cu Comitetul Olimpic Român, cu Institutul Naţional de Medicină Sportivă şi cu Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, în soluţionarea problemelor specifice sportului federaţiei;

– coordonează acţiunile de supraveghere şi control, elaborează concluzii şi măsuri care să contribuie la îmbunătăţirea activităţii sportive;

– urmăreşte respectarea şi aplicarea prevederilor Regulamentului de disciplină, corectitudinea desfăşurării procedurilor disciplinare şi soluţionarea cauzelor în primă instanţă, în fazele de apel şi recurs, având răspunderi directe în ceea ce priveşte:

a) stabilirea abaterilor şi faptelor de indisciplină pentru care este necesară sesizarea din oficiu;


47

b) supunerea spre ratificare sau aprobare a hotărârilor şi deciziilor de sancţionare;

c) aplicarea şi efectuarea întocmai a hotărârilor şi măsurilor de sancţionare;

– participă la îndeplinirea tuturor atribuţiilor ce revin Biroului federal şi Biroului executiv.

Antrenorul federal: – răspunde, împreună cu Colegiul central al antrenorilor, de

problemele tehnico-metodice ale federaţiei; urmăreşte şi asigură înde-plinirea orientărilor metodice şi aplicarea sistemului de selecţie şi pregătire stabilite pentru toate eşaloanele sportului de performanţă;

– împreună cu Colegiul central al antrenorilor, analizează calitatea procesului de instruire şi pregătire, desfăşurat la nivelul cluburilor, şi face propuneri pentru perfecţionarea sistemului de norme tehnice, cerinţe şi baremuri, pentru modernizarea procesului de selecţie şi pre-gătire de la începători până la sportivii de înaltă performanţă;

– contribuie la perfecţionarea activităţii competiţionale, în vede-rea creşterii nivelului valoric al sportivilor şi al gradului de competi-tivitate, atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional;

– acordă o atenţie deosebită procesului de selecţie, pregătirii şi activităţii competiţionale la nivelul juniorilor, pentru diminuarea pro-centului de pierderi şi asigurarea unui număr mai mare de sportivi valoroşi, de perspectivă;

– stabileşte, împreună cu Colegiul central al antrenorilor şi cu colectivele tehnice, propuneri privind componenţa loturilor naţionale, programul şi planul de pregătire, pe care le supune spre aprobare Biroului federal; coordonează şi sprijină activitatea colectivelor tehnice, în scopul realizării obiectivelor de performanţă de către sportivii din loturile naţionale;

– participă la elaborarea proiectelor privind: strategia naţională de dezvoltare a sportului; calendarul intern şi internaţional; bugetul federaţiei; legitimarea şi transferarea sportivilor; clasificarea sportivilor şi antrenorilor; programele de formare şi perfecţionare a cadrelor tehnice; programele educative;

– coordonează şi sprijină direct activitatea Colegiului central al antrenorilor, al cărui preşedinte este;

– participă şi sprijină organizarea cursurilor de formare şi per-fecţionare a antrenorilor şi a celorlalte cadre care activează în domeniul acestui sport;


48

– asigură buna funcţionare a sistemului de informare şi docu-mentare; contribuie la editarea buletinelor informative, anuarelor şi a altor publicaţii cu caracter tehnico-metodic;

– în colaborare cu Institutul Naţional de Medicină Sportivă şi Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, iniţiază realizarea unor studii şi cercetări ştiinţifice, în scopul perfecţionării metodologiei procesului de pregătire; organizează schimburi de experienţă, mese rotunde şi sesiuni ştiinţifice;

– păstrează la zi palmaresul sportivilor componenţi ai loturilor naţionale şi datele statistice oficiale privind activitatea sportivă;

– participă la acţiunile de supraveghere şi control organizate de federaţie sau de Agenţia Naţională pentru Sport;

– participă, pe profilul său de activitate, la îndeplinirea atribu-ţiilor ce revin Biroului federal şi Biroului executiv.

Trezorierul: – răspunde de veniturile, cheltuielile şi de patrimoniului federaţiei

şi participă la gestionarea şi administrarea acestora, în condiţii de deplină legalitate;

– răspunde, împreună cu secretarul general, de cheltuirea judi-cioasă, cu maximă eficienţă tehnică şi economică, a fondurilor alocate pentru fiecare acţiune a federaţiei;

– acţionează şi contribuie la sporirea de venituri proprii, prin valorificarea tuturor facilităţilor şi formelor legale de obţinere a unor fonduri, a unor bunuri, donaţii şi sume din sponsorizări;

– urmăreşte încasarea la termen şi în conformitate cu normele şi cuantumurile aprobate de Adunarea generală şi Biroul federal, a tuturor taxelor, cotizaţiilor, amenzilor, cotelor şi obligaţiunilor financiare;

– veghează şi asigură respectarea legilor ţării şi a disciplinei financiare, în toate compartimentele federaţiei;

– răspunde de pregătirea, din punct de vedere economic, a tuturor acţiunilor federaţiei;

– împreună cu secretarul general, răspunde de execuţia planu-rilor şi măsurilor aprobate de Biroul federal, privind asigurarea logistică a federaţiei şi a fondurilor băneşti, pentru derularea acţiunilor acesteia, întreţinerea, repararea, modernizarea şi folosirea eficientă a bazelor sportive aflate în administrare, semnarea unor contracte de închiriere, asociere, sponsorizare etc.;

– împreună cu membrii Biroului executiv, elaborează proiectul planului de venituri şi cheltuieli, care urmează a fi supus, spre apro-bare, Biroului federal şi Adunării generale;


49

– asigură plata la termenele stabilite, a primelor şi a altor stimu-lente aprobate de Biroul federal.

Nivelul studiilor şi condiţiilor de ocupare a funcţiilor de specia-litate din federaţiile sportive naţionale care sunt finanţate din sume de la bugetul de stat în anul 2004, în conformitate cu dispoziţiile O.U.G. nr. 123/2003, sunt prezentate în tabelul 4.1.:

Tabelul 4.1. Funcţia Nivelul studiilor Condiţii de ocupare a funcţiei

Secretar federaţie

gradul I A.

Studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalent.

Minimum 5 ani vechime în acti-vitatea specifică de conducere, coordonare sau organizare în domeniul sportului.

Secretar federaţie

gradul I.

Studii superioare de scurtă durată.

Minimum 5 ani vechime în acti-vitatea specifică de conducere, coordonare sau organizare în domeniul sportului.

Secretar federaţie gradul II.

Studii medii cu diplomă de bacalaureat.

Minimum 9 ani vechime în acti-vitatea specifică de conducere, coordonare sau organizare în ramura de sport respectivă

sau calificare de antrenor categoria I în ramura de sport respectivă.

Secretar federaţie gradul III.


Minimum 7 ani vechime în activitatea specifică de condu-cere, coordonare sau organizare în ramura de sport respectivă

sau calificare de antrenor categoria II în ramura de sport respectivă.

Secretar federaţie gradul IV.


Minimum 5 ani vechime în activitatea specifică de condu-cere, coordonare sau organizare în ramura de sport respectivă

sau calificare de antrenor categoria III în ramura de sport respectivă.

Expert sportiv gradul I A.

Studii superioare de lungă durată de specia-litate sportivă, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalent.

Minimum 7 ani vechime în spe-cialitatea studiilor.


50


Expert sportiv gradul I.


Minimum 5 ani vechime în specialitatea studiilor.

Expert sportiv gradul II.



Instructor sportiv gradul I.

Studii superioare de scurtă durată de specia-litate sportivă.


Instructor sportiv gradul II.

Studii superioare de scurtă durată de specialitate sportivă.


Instructor sportiv debutant.

Studii superioare de scurtă durată de specialitate sportivă.

–

Instructor sportiv I, referent 1.


Minimum 5 ani vechime în activităţi din domeniul sportului.

Instructor sportiv II, referent II.



Instructor sportiv III, referent III.



Instructor sportiv debutant.

Studii medii cu diplomă de bacalaureat. –

Pentru funcţiile de antrenor federal şi antrenor lot naţional, cate-

goria de clasificare de antrenor corespunde gradului profesional, indi-ferent de nivelul studiilor, astfel:

categoria I – gradul I A sau gradul I, după caz; categoria II – gradul II; categoria III – gradul III; categoria IV – gradul IV.


51

4.5. Militarii şi funcţionarii publici cu statut special Militarii şi funcţionarii publici cu statut special reprezintă o pon-

dere semnificativă în organizarea sistemului naţional de educaţie fizică şi sport, activând:

– în cadrul diferitelor activităţi: educaţia fizică militară, sportul pentru toţi, sportul de performanţă;

– în structuri sportive şi ale administraţiei publice cu atribuţii specifice;

– ca personal (de specialitate): profesori, antrenori, instructori, medici, sportivi, organizatori, manageri etc.

Aceste categorii sunt supuse, pe de o parte, normelor organizaţio-nale specifice domeniului militar (legi, regulamente, coduri deontologice), Statutului poliţistului (din 2002) şi Codului etic al lucrătorului din Ministerul de Interne ca funcţionari publici cu statut special, iar pe de altă parte, Legislaţiei şi Normelor organizaţionale specifice domeniului educaţiei fizice şi sportului.

Specificul managementului în armată şi poliţie reiese din carac-teristica organizatorică de activitate militară şi funcţie publică cu statut special.

Aceştia depun un jurământ de credinţă şi sunt animaţi de devize comparabile cu cele olimpice.

Predominanţa relaţiilor formale interumane, datorate carac-terului profund ierarhizat al instituţiilor şi organizaţiilor, sunt necesare structurii în micro- şi macrogrupuri, organizate în vederea îndeplinirii obiectivelor de obţinere a victoriei în lupta armată.

Abordarea managementului ca profesie este adecvată în analiza organizaţiei militare, managementul resurselor umane fiind de o impor-tanţă majoră în cadrul sistemului militar.

Figura centrală în cadrul resurselor umane ale armatei şi poliţiei o reprezintă ofiţerul.

Modelul ofiţerului este reprezentativ pentru celelalte categorii de militari.

Profesia de ofiţer presupune roluri diferite, susţinute de funcţii specifice fiecărui rol.

Funcţia de exprimare şi integrare socială – reprezintă sinteza raţionalităţii, sociabilităţii, civismului, patriotismului şi capacităţii de „parteneriat” în acţiunile externe.

Funcţia de luptător – reprezintă percepţia ofiţerului în acţiunea de luptă, în contact nemijlocit cu inamicul şi în condiţiile utilizării


52

armamentului individual, chiar dacă în condiţiile războiului modern situaţiile de contact direct cu inamicul scad.

Funcţia de specialist în armă – în relaţie cu funcţia anterioară, înregistrează o creştere în complexitate a tehnicii şi accentuarea de divizare prin specializare a profesiei militare.

Funcţia de educator – este esenţială în constituirea colectivi-tăţilor militare potrivit normelor de eficienţă şi pentru formarea per-sonalităţii tinerilor militari.

Funcţia de conducător – în cadrul acţiunilor militare şi al colec-tivităţilor umane, se află în strânsă legătură cu celelalte funcţii şi aso-ciază conducerea cu execuţia.

Setul funcţiilor, derivate din roluri, se exprimă în competenţele ofiţerului: de ofiţer-cetăţean, de luptător, de specialist în armă, de edu-cator, de conducător de oameni sau organizaţii militare.

Competenţele ofiţerului sunt interdependente. Relaţia strânsă între funcţiile ofiţerului reflectă caracterul inte-

grator al competenţei de conducător militar. Funcţia de luptător este legată de cea de conducător al grupului de luptători. Funcţia de specialist în armă se corelează cu cea de proiectant, instructor şi conducător.

Funcţiile de luptător şi specialist în armă sunt legate de funcţia de conducător al grupului de luptători şi de utilizator al tehnicii militare, în timp ce funcţia de conducător este legată de cea a conducerii orga-nizaţiilor (unităţilor) şi a educaţiei militare.

„Pregătirea pentru luptă brodează acţiunile şi rezultatele edu-caţiei fizice militare, iar aceasta, la rândul ei, studiază structurile tuturor activităţilor de instruire, natura şi durata eforturilor pe care urmează să le depună ostaşii în aplicaţii sau război, mediul în care aceştia urmează să-şi desfăşoare efortul, procesele psihice cognitive sau volitive în care sunt implicaţi ostaşii armatei, uneori la limita maximă a capacităţii lor” [Leonte, 1998].

Deprinderile şi priceperile motrice de bază şi aplicative sunt completate de formele aplicative ale diferitelor ramuri şi probe spor-tive: înot, tir, karate, judo, lupte, box, schi fond, biatlon, paraşutism, alpinism, atletism (aruncări, sărituri, alergări, marş).

Prin efectele sale complexe, educaţia fizică militară reprezintă un domeniu principal al pregătirii militarului, fundamental în devenirea lui continuă.

Exigenţele devenirii şi responsabilitatea socială determină un traseu al formării militarului, jandarmului şi poliţistului extrem de difi-cil în comparaţie chiar cu cele ale unui sportiv de mare performanţă.


53

O analiză psihopedagogică şi psihosociologică comparată scoate în evidenţă următoarele aspecte caracteristice pregătirii militarului şi funcţionarului public cu statut special (tabelul 4.2.):

a) atitudinea filosofică a factorilor de decizie: dură – la limita adaptării, cu risc de accident sau moarte;

b) demersul în pregătire: maximizare – pe fond multilateral se asigură „specializare în specialitate”;

c) obiectivul instructiv/educativ: performanţe maxime, fără abandon (renunţarea la luptă însemnând înfrângere, moarte);

d) atitudinea faţă de om: Vizează conştientizarea omului, selectat biologic (apt), riguros selectat şi/sau paranormal, ca instrument, mijloc;

e) managementul pedotehnic: pedagogie autoritară, orientare spre sarcini, nu adaptare la om;

f) adaptare la solicitări-limită diverse şi de integrare socială. În diferitele ipostaze ale vieţii, militarii trebuie să fie conştienţi

de responsabilitatea lor socială, dar să se manifeste „natural” pe timp de pace, în familie şi în societate, cât şi în procesul de instrucţie şi misiuni pe timp de luptă.

Militarii pot îndeplini diferite roluri. Prin instrucţie şi educaţie ei stăpânesc procese de comutare pe programe adaptate la condiţii dife-rite. Caracteristica de personalitate este adaptarea la situaţii diverse. În acest proces, domeniul educaţiei fizice şi sportului contribuie din plin.

Tabelul 4.2.

Comparaţie psihosociologică între sportiv şi militar/ funcţionar public cu statut special (A. Hoffmann, 1994, 2000, adaptare după M. Epuran)

SPORTIVUL DE PERFORMANŢĂ

SPORTIVUL DE ÎNALTĂ

PERFORMANŢĂ

MILITARUL/ FUNCŢ. PUBL. CU STATUT

SPECIAL

ATITUDINEA FILOZOFICĂ (a factorilor de decizie) UMANISTĂ

Rezolvă problemele personale, familiare, şcolare, profesionale

UMANIST/„DURĂ” Rezolvă problemele

personale numai în măsura în care acestea servesc obţinerii performanţei

„DURĂ” La limita adaptării (peste 75% risc,

accident sau moarte)


54

DEMERSUL

OPTIMIZARE Pregătire psihică

multilaterală

MAXIMIZARE Pregătire psihică

„ad hoc”, punctuală

MAXIMIZARE Pe un fond de multi-lateralitate se asigură

„specializare în specialitate”

OBIECTIVUL

Performanţă personală de nivel mediu si superior

Performanţă de nivel foarte înalt (recunoscută şi apreciată public de

societate)

Performanţă maximă şi anonimă, fără abandon

(renunţarea la luptă conduce la înfrângere =

moarte!!)

ATITUDINEA FAŢĂ DE OM

Sportivul este un om normal, selecţionat

psihobiologic şi motric

Sportivul este un om paranormal,

riguros selecţionat

Conştientizarea omului ca mijloc/instrument de intermediere socială:

a) selecţionat biologic (apt) b) riguros selecţionat şi/sau c) paranormal

MANAGEMENT

PEDAGOGIC

PEDO-TEHNIC PEDO-TEHNIC

Pedagogia autoritară, orientare spre sarcină,

NU adaptare la om

STAREA SPORTIVULUI/ MILITARULUI

Are probleme de dinamică a

personalităţii şi de integrare socială

Are probleme de adaptare la solicitări

foarte mari, de adaptare la sine şi la ambientul

sportiv

Are probleme de adaptare la solicitări-limită diverse şi de integrare socială


55

4.6. Personalul medical Personalul medical reprezintă o entitate importantă a sistemului

de educaţie fizică şi sport. Principalele teme ale codului de etică medicală [Mihaela Miroiu,

2001, p. 135] se referă la: a) subiecte care privesc relaţia între pacient şi corpul medical: – paternalismul: cine decide ce e în interesul pacientului în cazul

unui dezacord între pacient şi doctorul său? – confidenţialitatea; – onestitatea şi înşelăciunea; – deciziile medicale în cazul pacienţilor cu o autonomie incom-

pletă sau deficitară. b) subiecte privind viaţa şi moartea: – justificarea avortului; – îngrijirea unui pacient care preferă moartea; – pacienţii în „stare vegetativă”. c) subiecte privind interesele pacientului şi interesele celorlalţi: – prioritatea unui pacient faţă de altul; – cercetările medicale în interesul pacienţilor; – „practica” în învăţământul medical şi interesele pacienţilor. Convenţia pentru protecţia drepturilor omului şi a demnităţii

fiinţei umane cu privire la aplicarea biologiei şi medicinei – tratat european semnat de România, în 1997 – precizează responsabilităţile etice ale corpului medical, în concordanţă cu respectarea demnităţii umane [Mihaela Miroiu, 2001, p.138]:

a) prioritatea fiinţei umane – interesele şi bunăstarea fiinţei umane trebuie să prevaleze asupra intereselor societăţii sau a ştiinţei; b) accesul echitabil la îngrijirea sănătăţii; c) nediscriminarea; d) con-simţământul; e) viaţa privată şi dreptul la informare; f) responsabilităţi privind prelevarea de organe; g) respectul faţă de colegi; h) competenţă.

Personalul medical îşi desfăşoară activitatea în unităţi şi instituţii de învăţământ, cabinete şi policlinici sportive, cluburi sportive, com-plexuri sportive naţionale, colectivele tehnice ale loturilor şi în Institutul de Medicină Sportivă. Personalul medical reprezintă o entitate impor-tantă a sistemului de educaţie fizică şi sport. Medicina sportivă este indispensabilă fiecărei activităţi de educaţie fizică şi sportivă şi se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000, Normele tehnice privind controlul şi asistenţa medico-sportivă, Regulamentul de funcţionare a personalului medical din cadrul colectivelor tehnice ale loturilor naţionale şi olimpice, Codul Mondial Antidoping şi alte documente legislative.


56

Obligaţiile ce decurg din depunerea jurământului şi codul de etică medicală sunt, desigur, presupuse.

Jurământul de la Geneva şi Jurământul lui Hippocrat (anexa 5) exprimă respectul personalului medical faţă de viaţă şi consacrarea propriei vieţi în slujba umanităţii.

Controlul medical al sportivilor şi asistenţa medico-sportivă. Controlul medical al sportivilor şi asistenţa medicală a acestora

sunt obligatorii. Controlul medical al sportivilor de performanţă se realizează în

cabinetele de medicină sportivă, în conformitate cu baremul exami-nărilor medicale prevăzut în normele tehnice; avizul medico-sportiv reprezintă condiţia obligatorie pentru participarea sportivilor la antre-namente şi competiţii.

Personalul medical urmăreşte efectuarea controlului medical prevăzut în planul de pregătire al sportivilor, de regulă, semestrial. Sportivii din loturile naţionale şi olimpice, efectuează controlul medical de 3-4 ori pe an (anexa 6).

Asistenţa medico-sportivă urmăreşte dirijarea biologică a spor-tivilor, în antrenamente şi competiţie, capacitatea de efort, precum şi starea de sănătate a acestora.

Medicul sportiv – specialitatea „medicină-sportivă” – coordonează şi răspunde de activitatea cadrelor medii (maseuri, asistenţi medicali) şi a kinetoterapeuţilor, în cadrul colectivelor tehnice ale loturilor sportive. Medicii de altă specialitate pot asigura asistenţa medicală a sportivilor din loturile naţionale şi olimpice, după obţinerea compe-tenţei în „Managementul medical al sportivilor”.

Principalele atribuţii ale medicului sportiv, component al unui colectiv tehnic (medicul de lot), sunt:

a) stabileşte cerinţele de bază ale asistenţei medicale şi contro-lului medical, pentru fiecare sportiv, în concordanţă cu specificul ramurii de sport şi probei sportive, programul de pregătire şi compe-tiţional având ca obiectiv prioritar contribuţia la obţinerea formei sportive la competiţia de obiectiv;

b) asigură, din punct de vedere dietetic, alimentaţia corespun-zătoare pentru fiecare sportiv din lot;

c) asigură medicaţia pentru susţinerea efortului; d) elaborează programul de refacere după efort, corespunzător

fiecărui ciclu şi etape de pregătire şi urmăreşte aplicarea acestuia; e) planifică, împreună cu antrenorul, controalele medicale perio-

dice şi răspunde, împreună cu acesta, de prezentarea la timp la controalele


57

medicale periodice; însoţeşte sportivul în timpul controlului, anali-zează împreună cu specialistul din colectivul tehnic rezultatele indi-viduale şi le aduce la cunoştinţă sportivilor, într-un cadru organizat;

f) urmăreşte consemnarea asistenţei medicale în jurnalul de autocontrol, completat de sportiv, sub supraveghere; realizează per-sonal un examen medico-sportiv bilunar, care cuprinde: anamneza medico-sportivă, examen clinic pentru aprecierea stării de sănătate, examen funcţional, apnee voluntară, proba Astand, Martinet, Ruffier sau Flack, examen biochimic, examen sumar de urină şi E.K.G.;

g) efectuează testări în efort specific probei sportive, în antre-namente şi concurs;

h) concepe schemele de recuperare rapidă şi completă, după accidentări;

i) asigură asistenţa medicală de urgenţă, în cantonamente; j) organizează şi conduce activităţile educative privind starea de

sănătate, dirijarea efortului, măsurile (politicile) anti-doping, împotriva fumatului şi consumului de alcool. Tematica de educaţie pentru sănătate este prezentată în anexa 7;

k) informează periodic, în scris, asupra activităţii desfăşurate, Institutul Naţional de Medicină Sportivă, federaţiile sportive naţionale şi cluburile sportive la care sunt legitimaţi sportivii, după caz.

4.7. Mass-media Ca demers normativ, etica are rolul de a orienta pozitiv. Între

cele două tipuri de etici, abordarea standard care nu se concentrează pe cazuri dramatice şi etici pentru situaţii complicate, mass-media o preferă pe cea de-a doua, „căutând mai degrabă senzaţionalul, scanda-losul, pe care îl consideră mai gustat de public, mai ales când convingerea jurnaliştilor este aceea că tot ce nu e scandalos nu este ştire” [Airaksinen, citat de Mihaela Miroiu, 2001, p. 54].

Etica informaţiei şi comunicării se caracterizează prin urmă-toarele orientări majore [Schramm, citat de Mihaela Miroiu, p. 120]:

a) instrument de informare a politicii de stat, care, în special în cazul sistemelor dictatoriale (partid unic), promovează ceea ce cores-punde intereselor politicii de stat;

b) doctrina libertariană proclamă o libertate absolută a comuni-cării, exprimarea fiind liberă de orice constrângere. Intervenţia oricărei forme de autoritate în media este considerată o limitare a libertăţii de exprimare, aspectele etice referindu-se doar la statutul profesionistului care „ar consta în respectarea absolută a libertăţii de exprimare”;


58

c) doctrina liberală asociază dreptul de liberă exprimare cu „norme formulate în coduri stabilite de profesionişti”, dar fără inter-venţia statului, solicitând accesul la toate informaţiile publice şi utilizarea tuturor mijloacelor şi formelor tehnice de comunicare;

d) doctrina responsabilităţii sociale este cel mai frecvent întâl-nită. Pe fondul „asumării responsabilităţii faţă de publicul căruia i se adresează profesionistul din mass-media”; şi în acest caz este respinsă intervenţia statului.

Deşi în toate cele patru orientări pot funcţiona coduri profesio-nale (primele trei se referă la relaţiile între profesionişti sau între aceştia şi stat), în cea de-a patra se afirmă cu toată claritatea respectarea unei etici a informaţiei ce „impune obligaţii faţă de colectivitate, faţă de subiecţii asupra cărora informează şi faţă de destinatarii acelor informaţii”.

Temele etice în deontologia jurnaliştilor [Mihaela Miroiu, 2001, p. 123, prelucrate după Black, 1999], dezvoltate în anexa 8, sunt:

– Căutarea adevărului şi relatarea lui. – Minimalizarea efectelor dăunătoare. – Independenţa jurnalistului. – Responsabilitatea.

4.8. Profesorii de educaţie fizică şi sport Formularea „profesori de educaţie fizică şi sport”, precum şi

abordarea normelor organizaţionale în care se regăsesc cerinţele etice ale activităţii nu se referă exclusiv la cei care deţin calitatea de personal didactic, ci la toţi absolvenţii Academiei Naţionale de Educaţie Fizică şi Sport, ai facultăţilor de educaţie fizică de sport, oricare ar fi ocupaţia după absolvire: profesor, antrenor, kinetote-rapeut, manager sportiv, funcţionar public, politician.

Am adoptat acest punct de vedere, deoarece apreciem că licen-ţiatul în educaţie fizică şi sport, în orice ipostază şi rol s-ar afla, trebuie să răspundă exigenţelor normelor etice specifice postului, dar şi să susţină dezvoltarea sistemului în ansamblul său, printr-o conduită profesională şi morală exemplare, demnitate şi responsabilitate socială. Importanţa socială a domeniului este dată de mai multe caracteristici şi particularităţi, care îl diferenţiază de alte domenii sociale şi respon-sabilizează în grad înalt pe slujitorii lui. Facem două sublinieri:

– educaţia fizică este latura importantă a educaţiei, care susţine semnificativ educaţia intelectuală, morală, profesională, estetică şi se regăseşte în educaţia formală o perioadă îndelungată (poate cea mai lungă), comparativ cu alte discipline de învăţământ, aproximativ 17 ani:


59

2-3 ani de grădiniţă, 10-12 ani învăţământul preuniversitar, 2 ani învă-ţământ universitar;

– activitatea sportivă este puternic mediatizată, lucru justificat prin importanţa sentimentului de mândrie patriotică indus de victorie, în mod special la Jocurile Olimpice, prin efectele sociale complexe pozitive. Există riscul ca activitatea sportivă de performanţă să fie percepută de opinia publică ca fiind preponderentă şi prioritară, deşi aceasta reprezintă „vârful aisbergului” şi mobilizează un mic procent din populaţia ţării. Primii care trebuie să sensibilizeze societatea în ansamblu, factorii responsabili în special faţă de această posibilă eroare, să o corecteze şi să susţină dezvoltarea sistemului în ansamblu, a zonelor mai puţin vizibile şi mediatizate (educaţia fizică, sportul pentru toţi, finalităţile în ansamblu), sunt absolvenţii învăţământului superior de specialitate.

În domeniul educaţiei fizice şi sportului, principiul „în primul rând să nu faci rău”, ce aparţine medicinii, este presupus, este necesar, dar nu suficient.

Codul deontologic proiectat de Marcu, V., Maroti, Şt., (1995, p. 77), (anexa 9), are scopul „de a promova o serie de valori etico-spirituale, care să-i stimuleze pentru continua perfecţionare profesională şi morală; să-i îndemne la o participare activă în toate activităţile legate de exercitarea profesiei”.

Codul formulează obligaţiile (datoria) profesorului de educaţie fizică de a trata corect şi fără discriminare pe toţi copiii şi de a-i stimula permanent în demersul educativ; de a stabili relaţii constante, sincere şi transparente cu familia (părinţii); de a-şi îndeplini datoria de cetăţean şi de a întări rolul şcolii în societate; să manifeste respect faţă de colegi şi să asigure un climat favorabil în mediul profesional; să aibă o prezenţă activă în organizaţiile profesionale; să facă profesia atractivă şi interesantă, încât tinerii să dorească să devină profesori de educaţie fizică.

Slujitorii domeniului trebuie să facă mai mult, să convingă societatea de importanţa educaţiei fizice şi sportului, să o facă să-şi însuşească valorile acestei activităţi, iar societatea să le acorde spri-jinul necesar şi justificat, diferenţiat şi, uneori, prioritar faţă de alte domenii ale vieţii sociale.

Statutul social deosebit de complex al absolventului învăţămân-tului superior de educaţie fizică, responsabilitatea acestuia faţă de societate, ar impune, sugerăm, depunerea unui jurământ la absolvire, jurământ a cărui formulare adecvată şi adoptare ca normă etică ar putea constitui un obiectiv în viitorul apropiat.


60

Dezvoltarea personalităţii specialistului în educaţie fizică şi sport se face pe traseul: opţiune profesională – relaţia cu sine – leader (în colec-tive mici) – manager (colective mari, organizaţii) – etape marcate de patru niveluri, caracterizate de patru principii [Covey, Şt., 2001, p. 21]:

a) nivelul personal – relaţia mea cu mine însumi – dobândirea calităţii de a fi demn de încredere;

b) nivelul interpersonal – relaţia şi interacţiunea cu ceilalţi – dobân-direa încrederii;

c) nivelul managerial (leadership, subl. ns. – A.H.) – răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu alţii – dobândirea împuternicirii;

d) nivelul organizaţiei (management, n.n. – A.H.) – nevoia de a-i organiza pe oameni: de a-i recruta, pregăti, recompensa, de a construi echipe, de a rezolva probleme şi de a crea structuri, strategii şi sisteme – alinierea.

4.9. Sportivii Sportivii reprezintă acea categorie de participanţi, care desfă-

şoară o „activitate de întrecere, constituită dintr-un ansamblu de acţiuni motrice diferenţiate pe ramuri de sport, desfăşurată într-un cadru insti-tuţional sau independent, prin care se caută perfecţionarea posibi-lităţilor morfo-funcţionale şi psihice, concretizate în performanţe obţinute în competiţii, ca: record, depăşire proprie sau a partenerilor” [adaptare după Dragnea A., coordonator, p. 14, 2002].

Practicarea sportului se poate realiza în cadrul următoarelor domenii (idem, p. 14):

a) sportul pentru toţi – diferite programe care includ sportul de întreţinere, sportul în timpul liber, în familie, pentru persoane aflate în condiţii speciale, pentru vârstnici;

b) sportul de performanţă – discipline consacrate, cu probe olim-pice şi neolimpice; sporturi extreme;

c) sportul adaptat – adecvat cerinţelor diferitelor tipuri de deficienţe. Sportivii de performanţă sunt persoanele legitimate la un club

sportiv, incluse în mod sistematic şi organizat într-un proces de selec-ţie, de pregătire şi competiţional, în scopul îmbunătăţirii performanţelor, a recordurilor şi obţinerii victoriei.

Sportivii de performanţă pot fi amatori sau profesionişti. Spor-tivii amatori sunt cei care nu au contracte de muncă cu cluburile la care sunt legitimaţi, pentru practicarea disciplinei sportive respective. Sportivii profesionişti au încheiate, cu cluburile la care sunt legitimaţi, contracte de muncă, pentru practicarea ramurii de sport respective.


61

Statutele şi regulamentele federaţiilor sportive naţionale stabilesc condiţiile privind legitimarea şi transferarea sportivilor, competenţa revenind federaţiei sportive naţionale, ligilor profesioniste, asociaţiilor judeţene şi a municipiului Bucureşti, pe ramuri de sport, după caz.

Federaţiile sportive naţionale stabilesc, prin regulamente, crite-riile de clasificare pentru sportivii de performanţă, precum şi criteriile pentru acordarea titlului de „Maestru al sportului”.

Prezentăm câteva exemple: Sporturi individuale:

Tabelul 4.3.a Norme de clasificare sportivă – atletism

Categoria III Categoria II Categoria I Proba

M F M F M F 100 m 11,90 13,30 11,30 12,70 10,90 12,10 200 m 24,10 27,50 23,10 26,20 22,30 24,90 400 m 54,00 63,00 51,00 59,50 48,90 56,80 800 m 2:05,00 2:22,00 1:58,00 2:16,00 1:52,00 2:07,00 1500 m 4:20,00 5:00,00 4:02,00 4:40,00 3:48,00 4:25,00 5000 m 16:30,00 19:00,00 15:30,00 17:35,00 14:30,00 16:35,0010000 m 38:00,00 42:00,00 35:30,00 39:00,00 30:50,00 36:00,00Maraton 3h.50,00 4h 00,00 3h 15,00 3h 30,00 2h 40,00 2h 50,0010 km marş 56:00,00 59:00,00 49:00,00 55:00,00 44:30,00 52:00,0020 km marş 2h 00,00 2h 10,00 1h 50,00 1h 55,00 1h 32,00 1h 45,0050 km marş 5h 25,00 - 4h 55,00 - 4h 35,00 - 100 m garduri - 17,50 - 16,00 - 14,50 110 m garduri 17,00 - 16,20 - 14,90 - 400 m garduri 62,00 72,00 58,00 67,00 54,00 62,00 3000 m obstacole 10:30,00 - 9:50,00 - 9:10,00 - Înălţime 1,70 1,50 1,90 1,63 2,05 1,75 Prăjină 3,20 2,30 4,00 2,80 4,80 3,20 Lungime 6,20 5,00 6,90 5,40 7,30 6,00 Triplusalt 13,00 11,00 14,00 12,20 15,20 13,20 Greutate 12,00 10,50 13,50 12,50 16,00 15,00 Disc 35,00 30,00 40,00 38,00 50,00 49,00 Ciocan 40,00 30,00 50,00 40,00 60,00 48,00 Suliţă 50,00 30,00 57,00 40,00 67,00 48,00 Pentatlon - 2800p. - 3600p. - 4500p. Decatlon 4000p. - 5000p. - 6500p. -


62

Tabel 4.3.b

Norme de clasificare sportivă – atletism

MS Proba

M F 100 m 10,40 11,70 200 m 21,10 23,70 400 m 46,50 53,50 800 m 1:48,00 2:03,00 1500 m 3:41,00 4:15,00 5000 m 13:48,00 15:50,00 10000 m 28:48,00 33:00,00 Maraton 2h 17,00 2h 37,00 10 km marş - 48:00,00 20 km marş 1h 24,00 1h 40,00 50 km marş 4h 15,00 - 100 m garduri - 13,60 110 m garduri 14,00 - 400 m garduri 50,00 58,50 3000 m obstacole 8:35,00 - Înălţime 2,20 1,85 Prăjină 5,30 3,50 Lungime 7,90 6,50 Triplusalt 16,50 13,70 Greutate 18,60 17,00 Disc 60,00 57,00 Ciocan 71,00 57,00 Suliţă 77,00 57,00 Pentatlon - 5800p. Decatlon 7400p. -


63

Tabelul 4.4. Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – gimnastică artistică

Categoria Sexul Masculin Feminin

Categoria IV 51.00 p. 35.00 p. Categoria III 49.00 p. 35.00 p. Categoria II 49.00 p. 33.20 p. Categoria I 49.00 p. 34.00 p. Maestru al sportului 1. să realizeze un punctaj de 54.60 p. la masculin

şi 36.40 p. la feminin – individual compus, în campionatele naţionale de seniori şi într-o com-petiţie internaţională; 2. să se claseze pe locul I-III la J.M.U. – indi-vidual compus sau pe aparate; 3. să se claseze pe locurile II-III la C.E. de se-niori la individual compus, pe aparate sau cu echipa; 4. să se claseze de 2 ori în finalele pe aparate la C.M. sau J.O.; 5. să se claseze pe locurile I-III la C.E. juniori la individual compus sau pe aparate.

Tabelul 4.5.

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – gimnastică ritmică Categoria Punctaj

Categoria IV Medie de 15.00 p/obiect Categoria III Medie de 18.50 p/obiect Categoria II Medie de 22.00 p/obiect Categoria I Medie de 24.00 p/obiect Maestru al sportului 1. realizarea de două ori a unei medii de

27.00 p. la individual compus, dintre care o dată într-o competiţie internaţio-nală; 2. clasarea pe locurile IV-VIII la indi-vidual compus sau ansamblu, la J.O.; 3. clasarea pe locurile IV-VIII la C.E. sau C.M., la individual compus, pe apa-rate, pe echipe sau ansamblu.


64

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – gimnastică aerobică. a) Maestru al sportului: – clasarea pe locurile II-III la Campionatele Europene; – clasarea pe locurile IV-VIII la Campionatele Mondiale sau J.M.; – clasarea de trei ori pe locul I la turneele internaţionale, cu

participarea a minimum 6 ţări. Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – lupte.

a) maestru al sportului: – locul I-III la Jocurile Olimpice sau la Campionatele Mondiale

(seniori); – locul I la Campionatele Europene (seniori). b) Categoria I: – locul I-III la jocurile Campionatele Naţionale individuale de

seniori; – locul II-IV la Campionatele Mondiale sau Campionatele

Europene de juniori sau cadeţi; – locul I-III la Campionatele Naţionale individuale de juniori; – locul I-IV la Turneul Internaţional al României de seniori; – locul I-III la Turneul internaţional al României de juniori. c) Categoria II: – locul IV-VI la Campionatele Naţionale individuale de seniori; – locul I-III la Campionatele Naţionale de cadeţi; – locul I-IV la Campionatele Naţionale de juniori; – locul IV-VI la Turneul Internaţional al României de juniori. d) Categoria III: – locul VII-VIII la Campionatele Naţionale de seniori; – locul V-VI la Campionatele Naţionale de juniori; – locul IV-VI la Campionatele Naţionale de cadeţi.

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – scrimă: a) Maestru al sportului: – loc 4-8 la Jocurile Olimpice, la individual sau la echipe; – loc 4-6 la Campionatele Mondiale de seniori, la individual sau

la echipe; – medalie la Campionatele Europene de seniori, la individual

sau la echipe; – medalie la Campionatele Europene de juniori, la individual sau

la echipe; – clasarea în primele 16 locuri ale clasamentului final al Cupei

Mondiale la seniori, în proba individuală;


65

– obţinerea a 3 titluri de campion naţional de seniori, la individual; – obţinerea a 2 titluri de campion naţional de seniori, la indi-

vidual, şi a unei Cupe a României, la individual; – obţinerea a unui titlu de campion naţional de seniori şi a 2

Cupe ale României, la individual; – obţinerea a 3 Cupe ale României, la individual. b) Categoria III: – clasarea în primele 16 locuri la Campionatul Naţional indi-

vidual de Copii; – clasarea în intervalul locurilor 17-32 la Campionatul Naţional

individual de Speranţe. c) Categoria II: – clasarea în intervalul locurilor 1-16 la Campionatul Naţional

individual de Speranţe; – clasarea în intervalul locurilor 9-32 la Campionatul Naţional

individual de Cadeţi; – clasarea în intervalul locurilor 17-32 la Campionatul Naţional

individual de Juniori; – clasarea în intervalul locurilor 1-16 la individual, în Cupa

României; – clasarea în intervalul locurilor 1-16 la Campionatul Naţional

individual de Seniori; – clasarea în intervalul locurilor 1-8 la Campionatul Naţional de

seniori, pe echipe (Superligă). d) Categoria I: – clasarea în intervalul locurilor 1-8 la Campionatul Naţional

individual de Cadeţi; – clasarea în intervalul locurilor 1-16 la Campionatul Naţional

individual de Juniori; – clasarea în intervalul locurilor 1-16 la individual, în Cupa

României; – clasarea în intervalul locurilor 1-16 la Campionatul Naţional

individual de Seniori. Sporturi nautice:

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – canotaj. a) Maestru al sportului: – clasarea pe locurile IV-VI la Jocurile Olimpice; – clasarea pe locurile IV-VI la Campionatele Mondiale de seniori;


66

– clasarea pe locul I la Cupa Naţiunilor; – clasarea pe locul I la Campionatele Mondiale; – clasarea de 2 ori pe locul II sau câştigarea a 3 medalii la Cupa

Naţiunilor sau la Campionatele Mondiale de juniori; – clasarea de 5 ori pe locul I la Campionatele Naţionale de

seniori. a) Categoria I: – clasarea pe locurile II-IV la Cupa Naţiunilor sau la C.M. juniori; – clasarea pe locul I la Campionatele Naţionale de seniori; – clasarea de 2 ori pe locurile II-III la Campionatele Naţionale

de seniori; – clasarea de 2 ori pe locul I la campionatele Naţionale, într-o

probă de tineret; – clasarea de 2 ori pe locul I la campionatele Naţionale de

juniori şi o dată pe locul II-III la campionatele Naţionale, într-o probă de tineret;

– clasarea de 3 ori pe locurile II-III la Campionatele Naţionale, într-o probă de tineret.

b) Categoria II: – clasarea pe locul I la Campionatele Naţionale de juniori; – clasarea pe locurile I-III la Campionatele Municipale ale Asociaţiei

Municipiului Bucureşti sau ale Asociaţiilor Judeţene de canotaj; – clasarea de 2 ori pe locul I la concursurile de seniori, prevăzute

în calendarul Asociaţiilor Judeţene sau a municipiului Bucureşti. Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – kaiac-canoe.

a) Maestru al sportului: – clasarea pe locul 4-6 la Jocurile Olimpice; – clasarea pe locul 4-6 la Campionatele Mondiale seniori, probe

olimpice sau 2-3 la probe neolimpice; – clasarea pe locul 1-3 la Campionatele Mondiale de juniori; – clasarea pe locul 2-3 la Campionatele Europene de seniori; – clasarea pe locul I la Campionatele Europene de tineret şi

Campionatele Mondiale Universitare; – clasarea pe locul I la Campionatele Europene juniori; – clasarea pe locul I de 5 ori la Campionatele Naţionale de seniori. b) Categoria I: – clasarea pe locul 7-9 la Jocurile Olimpice şi la Campionatele

Mondiale seniori;


67

– clasarea pe locul 4-9 la Campionatele Mondiale juniori; – clasarea pe locul 4-6 la Campionatele Europene seniori; – clasarea pe locul 2-3 la Campionatele Europene de Tineret şi

Campionatele Mondiale Universitare şi Juniori; – clasarea pe primele 3 locuri la Competiţii Internaţionale cu

participarea de minimum 4 ori; – clasarea de două ori, în primele 6 locuri, la probe neolimpice şi

primele 9 locuri, în probe olimpice, la Campionatele Naţionale de seniori; – clasarea pe locul 1-3 la Campionatele Naţionale de Tineret şi

Juniori. c) Categoria II: – clasarea pe locul 7-9 în probe neolimpice la Campionatele

Naţionale de seniori; – clasarea pe locul 4-9 la Campionatele Naţionale de Tineret şi

Juniori; – clasarea pe locul 4-9 la Competiţii Internaţionale, cu partici-

parea de minimum 4 ori. d) categoria Juniori: – participarea la Competiţii oficiale orăşeneşti sau zonale,

precum şi la Competiţii organizate de Federaţia Română de Kaiac-Canoe. Jocuri sportive:

Clasificarea sportivilor la disciplina baschet: a) Categoria junior: – să fie component al unei echipe de juniori I, cu o prezenţă de

peste 60% din jocurile disputate în campionatul naţional; – să fie component al unei echipe de juniori II sau juniori III, cu

o prezenţă de peste 75% din jocurile disputate la turneul final al campionatelor naţionale.

b) Categoria II: – să fie component al unei echipe din campionatul diviziei B, cu

o prezenţă de minim 50% din jocuri; – să fie component al loturilor naţionale de cadeţi sau juniori ale

României, cu o prezenţă de 40% din jocurile internaţionale, oficiale sau amicale.

c) Categoria I: – să fie component al unei echipe din campionatul diviziei A, cu

o prezenţă de peste 80% din jocurile unui campionat; – să fie component al unei echipe din divizia A, medaliată în

cadrul unui campionat, cu o prezenţă de 40% din jocuri;


68

– să fie component al unei reprezentative de seniori sau tineret, cu o prezenţă de peste 50% din jocuri;

– să facă parte din reprezentativele naţionale de juniori sau cadeţi ale României, calificate la turneul final al Campionatului European sau Campionatului Mondial, cu o prezenţă de 50% din jocuri.

d) Maestru al sportului: – să facă parte din echipele naţionale de seniori ale României,

clasate pe locurile 1-4 la Campionatele Europene sau 1-6 la Campionatele Mondiale, cu o prezenţă de 50% din jocuri;

– să facă parte din echipele din cadrul diviziei A a campionatelor naţionale ale României, medaliate cu aur la mai mult de 5 ediţii de campionat;

– să facă parte din echipele naţionale de tineret ale României, clasate pe locurile 1-3 la Campionatele Europene sau Campionatele Mondiale, rezervate acestei categorii;

– să aibă peste 100 selecţionări în cadrul echipelor naţionale de seniori şi tineret, în cadrul competiţiilor oficiale;

– să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locurile I-III la Jocurile Mondiale Universitare, participând la 50% din jocuri.

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – rugby. a) Maestru al sportului: – să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locul II, de

două ori, în Campionatul European de seniori, participând efectiv la minimum 50% din jocuri;

– să fi făcut parte din echipa clasată pe locul I, de patru ori, în Campionatul Naţional al seniorilor, primul eşalon, participând efectiv la 75% din jocurile disputate în cadrul fiecărei ediţii a campionatului;

– să fi jucat efectiv 6 ani în Campionatul Naţional al seniorilor, primul eşalon, câştigând o dată titlul de Campion Naţional;

– să fi jucat de 10 ori în echipa naţională a României, obţinând victorii în 50% din jocuri;

– să fi depăşit ca jucător 160 de partide în primul eşalon al seniorilor.

b) categoria I: – clasarea pe locul I în Campionatul Naţional al seniorilor,

primul eşalon, participând efectiv la minimum 50% din jocurile disputate; – să fi jucat într-una din echipele participante la Campionatul

Naţional al seniorilor, primul eşalon, care s-a clasat pe unul din locu-rile II şi III, participând efectiv la minimum 70% din jocurile disputate;


69

– să fi jucat într-una din echipele participante la Campionatul Naţional al seniorilor, primul eşalon, care s-a clasat pe unul din locurile IV, V, VI, participând efectiv la minimum 80% din jocurile disputate,

– să fi făcut parte din echipa reprezentativă, participând la Campionatul Mondial de juniori, participând efectiv la minimum 75% din numărul total al meciurilor disputate;

– să fi jucat în echipa care a câştigat Campionatul Naţional pentru juniori republicani, participând la minimum 75% din numărul total al jocurilor disputate în ediţia respectivă;

– să fi jucat în echipele reprezentative naţionale A, tineret (U21, U20), sau în echipa sa de club, un număr de 5 jocuri internaţionale câştigate;

– să fi jucat în echipa care a câştigat Cupa României, participând la 75% din numărul jocurilor disputate în ediţia respectivă.

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – volei a) Maestru al sportului: – să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locurile 7-8

la Jocurile Olimpice; – să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locurile 7-8

la Campionatele Mondiale; – să fi făcut parte din echipa reprezentativă clasată pe locurile 4-7

la Campionatele Europene; – să fi făcut parte din echipa care a câştigat 3 titluri (seniori) în

Campionatul Naţional; – pentru activitate deosebită în volei (după 50 de ani) şi dacă a

jucat în echipă de divizie A. b) Categoria I: – să fi făcut parte din lotul echipelor de divizia A, clasate pe

locurile 1-8; – să fi făcut parte din echipele clasate pe locul I în Campionatul

Naţional de juniori; – să fi făcut parte din echipa reprezentativă de juniori. c) Categoria II: – să fi făcut parte din lotul echipelor de divizia A, clasate pe

locurile 9-12; – să fi făcut parte din echipele diviziei B; – să fi făcut parte din echipele participante în divizia şcolară; – să fi făcut parte din echipa campioană naţională la cadeţi.


70

Sporturi de iarnă: Norme de clasificare sportivă la bob şi sanie.

a) Maestru al sportului – bob/sanie: – clasarea în primele 12 locuri la Jocurile Olimpice sau Campio-

natele Mondiale de seniori; – clasarea în primele 8 locuri la Campionatele Europene de seniori; – clasarea în primele 10 locuri în clasamentul final al Cupei

Mondiale – seniori; – clasarea în primele 6 locuri la campionatele Mondiale de juniori; – câştigarea a 4 titluri de campion naţional la seniori. b) Sportiv de clasă internaţională – bob: – clasarea în primele 24 locuri la Jocurile Olimpice sau

Campionatele Mondiale de seniori; – clasarea în primele 18 de locuri la Campionatele Europene de

seniori; – clasarea în primele 12 locuri la Campionatele Mondiale de juniori. c) Sportiv de clasă internaţională – sanie: – clasarea în primele 30 locuri – la sanie simplu sau în primele

25 locuri la sanie dublu, la Jocurile Olimpice sau Campionatele Mondiale de seniori;

– clasarea în primele 25 locuri – la sanie simplu sau în primele 20 locuri la sanie dublu, la Campionatele Europene de seniori;

– clasarea în primele 12 locuri – simplu sau dublu, la Campionatele Mondiale de juniori.

d) Sportiv de categoria I – bob/sanie: – clasarea în primele 3 locuri la o ediţie a Campionatelor Naţionale

de seniori; – clasarea în primele 6 locuri la două ediţii a Campionatelor

Naţionale de seniori; – clasarea pe primul loc la o ediţie a Campionatelor Naţionale de

juniori/bob sau juniori II sanie; – clasarea în primele 3 locuri la două ediţii a Campionatelor

Naţionale de juniori/bob sau juniori II sanie; – clasarea pe primul loc la o competiţie de seniori de nivel

naţional, alta decât Campionatele Naţionale, desfăşurată pe o pârtie omologată şi în conformitate cu F.R.B.S.

e) Sportiv categoria II – bob: – clasarea în primele 8 locuri la Campionatele Naţionale de

seniori;


71

– clasarea în primele 6 locuri la o competiţie de seniori de nivel naţional, alta decât Campionatele Naţionale, desfăşurată pe o pârtie omologată şi în conformitate cu regulamentele Federaţiei Române de Bob şi Sanie;

– clasarea în primele 4 locuri la o ediţie a Campionatelor Naţionale de juniori.

f) Sportiv categoria II – sanie: – clasarea în primele 12 locuri la o ediţie a Campionatelor Naţionale

de seniori; – clasarea în primele 10 locuri la o competiţie de seniori, de

nivel naţional, alta decât Campionatele Naţionale şi în conformitate cu regulamentele Federaţiei Române de Bob şi Sanie;

– clasarea în primele 8 locuri la o ediţie a Campionatelor Naţionale de juniori II.

g) Sportiv categoria junior – bob: – participarea, în acelaşi an competiţional, la minimum 2 com-

petiţii seniori/juniori de nivel naţional, prevăzute în calendarul sportiv al Federaţiei Române de Bob şi Sanie.

h) Sportiv categoria junior – sanie: – participarea, în acelaşi an competiţional, la minimum 3 com-

petiţii de juniori II, de nivel naţional, prevăzute în calendarul sportiv al Federaţiei Române de Bob şi Sanie şi desfăşurate pe pârtii omologate, în conformitate cu regulamentele Federaţiei Române de Bob şi Sanie.

Criterii pentru acordarea titlurilor sportive – schi-biatlon. La probele de schi alpin şi snowboard: a) Maestru al sportului: – să se claseze pe locurile IV-XV la Jocurile Olimpice, Campio-

natele Mondiale de seniori sau în primele XV locuri la Cupa Mondială; – să se claseze pe locurile I-IV la Jocurile Mondiale Univer-

sitare, Campionatele Mondiale sau Cupa Europei; – să obţină 50 de puncte F.I.S.; – să se claseze de 4 ori pe locul I la Campionatele Naţionale de

seniori sau în clasamentul general individual al Cupei României. b) Categoria I: – să se claseze pe locurile I-X la masculin sau locurile I-VI la

feminin, la Campionatele Naţionale de seniori; – să obţină 40 de puncte F.R.B.S.; – să acumuleze minimum 10 puncte în clasamentul general indi-

vidual al Cupei României.


72

c) Categoria II: – să figureze în listele de punctaj F.R.B.S. seniori/senioare,

juniori/ junioare. La probele de schi fond, sărituri, combinata nordică, biatlon: a) Maestru al sportului: – să se claseze pe locurile IV-XV probe individuale, locurile IV-VI

probe pe echipe la Jocurile Olimpice, Campionatele Mondiale de seniori sau în primele VI locuri pe echipe, primele XV locuri la individual, în Cupa Mondială;

– să se claseze pe locurile I-IV la Jocurile Mondiale Universitare, Campionatele Mondiale de juniori, II-VI la C.E. de seniori sau I-III la Campionatele Europene de juniori;

– să se claseze de patru ori pe locul I la Campionatele Naţionale de seniori sau în clasamentul general individual al Cupei României.

d) Categoria I: – să se claseze pe locurile I-X în probele individuale de biatlon

şi fond masculin sau pe locurile I-IV la biatlon şi fond feminin, sărituri şi combinata nordică la Campionatele Naţionale de seniori;

– să acumuleze minimum 10 puncte în clasamentul individual al Cupei României.

e) Categoria II: – să figureze în listele de puncte al F.R.B.S. – fond, biatlon; – clasare pe locurile VII-XV la o competiţie de seniori din

calendarul F.R.B.S. – sărituri, combinata nordică. Agenţia Naţională pentru Sport stabileşte criteriile pentru acordarea

titlului de „Maestru emerit al sportului”: Titlul de „Maestru emerit al sportului” se acordă de Agenţia

Naţională pentru Sport, la propunerea federaţiilor de specialitate, sportivilor care au participat la competiţiile internaţionale oficiale de seniori şi au realizat unul din următoarele rezultate:

a) La ramurile de sport şi probele olimpice: – medalii la Jocurile Olimpice sau campionatele Mondiale; – medalie de aur la Campionatele Europene; – 2 locuri II-III la Campionatele Europene; – record olimpic, mondial sau european, omologat de forul inter-

naţional de profil. b) la ramurile de sport şi probele neolimpice: – medalie de aur la Campionatele Mondiale; – 2 locuri II-III la Campionatele Mondiale sau 2 locuri I-II la

Campionatele Europene;


73

– 3 locuri II-III la Campionatele Europene; – 2 recorduri mondiale sau europene, omologate de forul inter-

naţional de profil. c) La jocurile sportive de echipă, sporturi olimpice: – locul I-IV la Jocurile Olimpice; – locul I-IV la Campionatele Mondiale; – locul I-III la Campionatele Europene; – locul I-II la Cupele Mondiale sau Europene intercluburi,

sportivii având o participare la minimum 50% din jocurile susţinute. Protecţia socială a sportivilor de performanţă este susţinută de

prevederile Legii educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000, art. 15, art. 63, art. 64, art. 65. Pe întreaga perioadă a carierei sportive, autorităţile administraţiei publice pot sprijini atât pregătirea sportivă, cât şi inte-grarea în sistemul de învăţământ (scutiri de frecvenţă, sesiuni de examene deschise, facilităţi privind înscrierea în învăţământul universitar), inte-grarea socială şi profesională a sportivilor de performanţă, după caz.

Sportivii de performanţă beneficiază de drepturile de asigurare socială, de asistenţă socială, de asigurarea socială de sănătate. Asi-gurarea medicală în caz de accidente se realizează de cluburile sportive, pentru proprii sportivi legitimaţi, de federaţiile sportive naţionale, pentru sportivii din loturile naţionale, şi de Comitetul Olimpic Român, pentru sportivii calificaţi la Jocurile Olimpice.

Sportivii de performanţă care au obţinut o medalie la J.O., sau o medalie de aur la campionatele mondiale sau europene, au dreptul la o rentă viageră.

Renta viageră se acordă începând cu data de 1 ianuarie a anului următor celui în care sportivul se retrage din activitate şi este neimpo-zabilă.

Premierea sportivilor. Sportivii de performanţă pot fi premiaţi pentru performanţele obţinute în competiţiile sportive, în funcţie de importanţa şi amploarea competiţiei, aportul personal şi valoarea performanţei. Premierea este acordată în limitele bugetului aprobat, şi a prevederilor H.G.R. nr. 484/18 aprilie 2003, de Agenţia Naţională pentru Sport, Comitetul Olimpic Român, federaţiile sportive naţionale, alte ministere şi instituţii centrale, care au în subordine structuri sportive.

Sportivii de performanţă pot fi premiaţi şi pentru realizarea unor recorduri omologate de forurile sportive abilitate: de Comitetul Olimpic Român, pentru recordurile olimpice, de Agenţia Naţională pentru Sport, pentru recordurile mondiale şi europene, de federaţiile sportive naţionale, pentru recordurile naţionale.


74

Cluburile sportive la care sunt legitimaţi sportivii pot suplimenta cu până la 50% valoarea premiului acordat de forurile menţionate anterior.

Premiile acordate pentru obţinerea unei medalii olimpice sau câştigarea titlului mondial sau european pot fi suplimentate cu până la 100%, în mod excepţional, cu aprobarea preşedintelui Comitetului Olimpic Român, respectiv a preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, după caz.

Actualele reglementări prevăd următoarele cuantumuri de premiere pentru obţinerea locului I în competiţiile oficiale sau pentru realizarea unor recorduri:

a) Jocurile Olimpice – echivalentul în lei a 25.000 Euro; b) Campionatele Mondiale – seniori – 150.000.000 lei; c) Campionatele Europene – seniori – 100.000.000 lei; d) J.M.U., C.M. şcolare, universitare, militare, feroviare – 25.000.000 lei; e) Campionatele Naţionale – seniori: – sporturi individuale – 10.000.000 lei; – jocuri sportive – 20.000.000 lei; f) Cupa României: – sporturi individuale – 7.000.000 lei; – jocuri sportive – 15.000.000 lei; g) Record Olimpic – 170.000.000 lei; h) Record mondial – seniori: – probe olimpice – 170.000.000 lei; – probe neolimpice – 70.000.000 lei; i) Record european – seniori: – probe olimpice – 125.000.000 lei, – probe neolimpice – 50.000.000 lei; j) Record naţional – seniori: – probe olimpice – 20.000.000 lei; – probe neolimpice – 8.000.000 lei.

4.10. Antrenorii Antrenorii, formaţi în condiţiile legii, îşi desfăşoară activitatea

de selecţie, pregătire şi participare în competiţie a sportivilor, în cadrul secţiilor cluburilor sportive şi/sau la nivelul loturilor naţionale şi olim-pice, în conformitate cu statutul antrenorilor, regulamentele federaţiilor sportive naţionale, regulamentele de organizare şi funcţionare a cluburilor sportive, precum şi cu statutul profesional corespondent domeniului (instituţiei) care patronează clubul sportiv (privat, militar, învăţământ etc.).


75

Formarea antrenorului se realizează în următoarele instituţii acreditate sau autorizate: şcolile postliceale de antrenori, instituţiile de învăţământ superior de scurtă durată, cu specializarea „măiestrie spor-tivă” şi instituţiile de învăţământ superior de lungă durată, cu speciali-zarea „educaţie fizică şi sport”.

Ocupaţia de antrenor este atestată cu carnetul de antrenor, obţinut pe baza diplomei de licenţă, a diplomei de absolvire sau a certificatului de absolvire, după caz, şi se clasifică în 5 categorii.

Categoria a V-a – se acordă absolventului şcolii postliceale de antrenori cu durata minimă de 2 ani sau absolventului unei instituţii de învăţământ superior, care nu are categorie de clasificare sportivă, nu a studiat această disciplină în timpul studiilor şi a promovat examenul pentru o a doua specializare.

Categoria a IV-a – se poate acorda absolventului instituţiilor de învăţământ superior de scurtă durată, specializat în disciplina respec-tivă, precum şi absolventului unei instituţii de învăţământ de lungă durată, cu specializarea „educaţie fizică şi sport”, care a promovat examenul pentru a doua specializare.

Categoria a III-a – se poate acorda absolventului unei instituţii de învăţământ de lungă durată, cu specializarea „educaţie fizică şi sport” şi cu specializare într-o ramură de sport.

Formarea continuă a antrenorilor se realizează prin cursuri de perfecţionare, organizate de federaţiile sportive naţionale, în colaborare cu instituţiile de învăţământ superior, cu federaţiile internaţionale sau europene, prin stagii de pregătire – cursuri în cadrul structurilor sportive şi studiu individual.

Federaţiile sportive naţionale organizează stagiile de pregătire în colaborare cu Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor, cu asociaţiile judeţene pe ramură de sport.

Promovarea profesională este condiţionată de participarea la formele de perfecţionare, precum şi de obţinerea unui calificativ corespunzător fiecărei categorii (notă), la inspecţia de specialitate şi la examenul de promovare. Pentru înscrierea la examenul de promovare, este necesară recomandarea structurii sportive unde activează antre-norul, elaborarea unei lucrări metodico-ştiinţifice şi aprobarea federaţiei sportive naţionale.

Vechimea, în ocupaţia de antrenor, este recunoscută pentru perioada de activitate desfăşurată atât în cadrul structurilor sportive legal constituite, cât şi în Agenţia Naţională pentru Sport şi unităţile


76

din subordine, în compartimentele de specialitate ale instituţiilor administraţiei publice centrale (Ministerul Administraţiei şi Internelor, Ministerul Apărării Naţionale, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului), locale (federaţiile sportive naţionale) şi în alte organizaţii sportive naţionale.

În conformitate cu Statutul antrenorului, art. 16 şi art. 17, antrenorul are următoarele drepturi şi obligaţii:

Drepturile antrenorului: – să fie promovat în categorii superioare de clasificare şi în

funcţii administrative, în raport cu pregătirea profesională, cu rezul-tatele obţinute sau cu cerinţele unităţii sportive, în condiţiile legii;

– să fie nominalizat de către federaţia sportivă naţională de spe-cialitate, ca antrenor al lotului naţional de juniori, tineret sau seniori, potrivit competenţei profesionale;

– să beneficieze de condiţii corespunzătoare de muncă şi protecţie socială, în condiţiile legii;

– să fie nominalizat de către federaţiile sportive naţionale în propriile colective tehnice;

– să facă parte din organisme interne şi internaţionale de spe-cialitate, să participe la consfătuiri, cursuri şi conferinţe naţionale şi internaţionale, de specialitate;

– să fie membru în asociaţii profesionale sau în alte organizaţii, în scopul reprezentării intereselor proprii, perfecţionării pregătirii profesionale şi protejării statutului antrenorului;

– să primească premii, prime, titluri şi distincţii, în condiţiile legii. Obligaţiile antrenorului: – să fie loial şi devotat profesiei alese; – să realizeze pregătirea şi participarea sportivilor la competiţiile

interne şi internaţionale, cuprinse în calendar; – să realizeze selecţia, iniţierea, pregătirea şi perfecţionarea

tinerelor talente, pentru sportul de performanţă; – să aplice, în procesul de antrenament, linia metodică şi

cerinţele stabilite de federaţia sportivă naţională de specialitate; – să promoveze spiritul de fairplay, să combată fenomenul de

dopaj, acţiunile de violenţă; – să cunoască şi să respecte normele de securitate, protecţie şi

igienă a muncii; – să contribuie, prin lucrări de specialitate proprii, la îmbună-

tăţirea teoriei şi metodicii antrenamentului, în ramura de sport în care activează;


77

– să participe, periodic, la una din formele de perfecţionare orga-nizate, pentru a fi la curent cu cerinţele şi dezvoltarea ramurii sportive;

– să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă, stabilite anual de conducerea instituţiei unde este salariat;

– alte obligaţii prevăzute în contractul individual de muncă.

4.11. Arbitrii şi judecătorii sportivi Arbitrii şi judecătorii sportivi – persoane oficiale, calificate să

asigure respectarea regulamentelor de către sportivi, antrenori, alţi ofi-ciali şi spectatori, în timpul desfăşurării competiţiilor.

Calitatea de arbitru se obţine în condiţiile stabilite de regulamentele federaţiilor sportive naţionale.

4.12. Agentul de jucători de fotbal Ocupaţia de agent de jucători este reglementată de Comitetul de

Urgenţă al Federaţiei Române de Fotbal, care a adoptat Regulamentul agenţilor de jucători din România, în şedinţa sa din 10 august 2001.

Agentul de jucători organizează şi finalizează, prin contract, transferul jucătorilor de la un club la altul, în cadrul unei federaţii naţionale sau între două cluburi afiliate la federaţii naţionale diferite, primind pentru aceasta un comision.

Agentul de jucători trebuie să posede o licenţă eliberată de Federaţia Română de Fotbal. Persoana care aspiră la acest statut trebuie să aibă o reputaţie impecabilă şi să nu ocupe o funcţie în Federaţia Internaţională de Fotbal Amator, confederaţie, asociaţie naţională, la un club sau la o organizaţie legată de acestea.

Jucătorii şi cluburile pot folosi serviciile agenţilor de jucători fără licenţă, în următoarele condiţii:

a) agentul jucătorului este unul din părinţi, fratele, sora sau soţia jucătorului;

b) agentul jucătorului sau clubului este autorizat să practice avocatura în condiţiile legislaţiei din România.

În conformitate cu prevederile Regulamentului agenţilor de jucători din România, agenţii de jucători au următoarele drepturi şi obligaţii:

a) drepturi: – să contacteze orice jucător care nu este sau nu mai este sub

contract cu un club; – să reprezinte interesele oricărui jucător sau club care îi cere să

negocieze şi/sau să încheie contracte în numele său;


78

– să se ocupe de interesele oricărui jucător care îi solicită aceasta; – să se ocupe de interesele oricărui club care îi solicită aceasta; b) obligaţii: – să respecte întocmai statutele şi regulamentele Federaţiei

Române de Fotbal şi ale celorlalte asociaţii naţionale, confederaţiilor şi ale Federaţiei Internaţionale de Fotbal Amator;

– să se asigure că orice tranzacţie încheiată prin intermediul său, respectă prevederile statutelor şi reglementărilor menţionate mai sus;

– să nu abordeze niciodată un jucător care este sub contract cu un club, în scopul de a-l convinge să-şi rezilieze contractul sau să încalce drepturile şi obligaţiile stipulate în contract;

– să reprezinte numai o parte în negocierea unui transfer; – la cerere, să pună la dispoziţia organismului competent al FRF

– Comisia pentru Acordarea Licenţei de Club Profesionist şi Agenţi de Jucători – şi/sau al FIFA toate informaţiile solicitate şi să trimită documentele necesare;

– să se asigure că numele şi semnătura sa, precum şi numele clientului său apar în contractele rezultate din orice tranzacţie în care este implicat;

– să respecte prevederile legislaţiei muncii din România.

4.13. Stakeholderii Stakeholderii – sunt acceptaţi de ştiinţa şi practica managerială

ca fiind acele organisme sau categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităţii organizaţiei sportive, beneficiari ai activităţii acesteia, a căror luare în considerare de către manageri are un impact major asupra performanţei organizaţiei sportive [adaptare după O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 55].

4.14. Personalul de cercetare şi asimilaţii Personalul de cercetare şi asimilaţii îşi desfăşoară activitatea în

unităţi de învăţământ preuniversitar, cluburi sportive, colective tehnice ale loturilor, instituţii de învăţământ superior, Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional de Medicină Sportivă.

4.15. Voluntarii Voluntarii reprezintă o pondere semnificativă între participanţii

la activităţile de educaţie fizică şi sport. Voluntarii sunt prezenţi în comisii, colegii şi colective ad-hoc sportive (asociaţii şi cluburi spor-tive, asociaţii judeţene pe ramuri de sport, federaţiile sportive), dar şi


79

în unele consilii consultative ale instituţiilor administraţiei centrale şi locale, cu atribuţii în domeniul educaţiei fizice şi sportului.

Personalul voluntar se implică profesional şi exigent în acţiunile şi activităţile pentru care îşi oferă serviciile. Majoritatea activităţilor în care sunt implicaţi voluntarii au caracter oficial sau sunt de interes public, responsabilitatea fiind maximă.

În aceste condiţii, apariţia şi punerea în aplicare a Legii volunta-riatului se impunea cu necesitate. În sensul amintitei legi, voluntariatul este activitatea de interes public desfăşurată de persoane fizice, denu-mite voluntari, în cadrul unor raporturi juridice, altele decât raportul juridic de muncă şi raportul juridic civil de prestare a unei activităţi remunerate.

Legea fundamentează următoarele principii pe care le promovează în practica managerială:

a) participarea ca voluntar, pe baza consimţământului liber exprimat; b) implicarea activă a voluntarului în viaţa comunităţii; c) desfăşurarea voluntariatului cu excluderea oricărei contrapres-

taţii materiale din partea beneficiarului activităţii; d) recrutarea voluntarilor pe baza egalităţii şanselor, fără nici un

fel de discriminări. Contractul de voluntariat, în conformitate cu prevederile Legii

voluntariatului, este prezentat în anexa 10. Jocurile Olimpice şi Paraolimpice, ca model competiţional şi cul-

tural, oferă şi modelul voluntarului privind selecţia şi comportamentul. Condiţiile minime şi calităţile speciale solicitate unui voluntar

pentru Jocurile Olimpice şi/sau paraolimpice sunt: dedicaţie totală succesului Jocurilor; capacitatea de a oferi clienţilor un standard înalt al serviciilor; atitudine prietenoasă şi pozitivă; capacitatea de a vorbi şi de a scrie în limba engleză şi în altă

limbă oficială, utilizată de delegaţiile comitetelor naţionale olimpice, participante;

disponibilitatea de a participa la sesiuni de pregătire, începând cu anul preolimpic;

disponibilitatea de a lucra pe perioada desfăşurării jocurilor Olimpice, minumum 8 ore pe zi;

absenţa antecedentelor penale; acordul de a îmbrăca uniforma Olimpică şi/sau Paraolimpică

oficială;


80

obligaţia de a călători şi a locui temporar în oraşul care găz-duieşte jocurile olimpice sau în împrejurimi;

vârsta minimă 18 ani la momentul organizării jocurilor. Tipuri de îndatoriri îndeplinite de voluntari la Jocurile Olimpice

şi/sau Paraolimpice: monitorizarea intrărilor; verificarea permiselor; administraţie; servicii pentru sportivi şi pentru oficiali; teste antidoping pentru sportivi; operarea comunicaţiilor; conducerea autovehiculelor; servicii de întâmpinare a participanţilor; specialişti în limbi străine; logistică; servicii de medicină-sănătate; asistenţi ai Comitetelor Olimpice/ Paraolimpice Naţionale; operaţiuni de presă; informare publică; ser-vicii pentru spectatori; tehnologie; vânzare de bilete; transport; diferite servicii pe stadion, săli, bazine şi alte baze sportive pentru competiţie şi antrenament; servicii poştale, servicii religioase.

Voluntarii vor beneficia gratuit de uniforme oficiale, transportul public sau special, masă şi cazare.

Voluntarii vor obţine, la încheierea misiunii, un certificat de voluntar pentru activitatea desfăşurată în cadrul Jocurilor Olimpice şi/sau Paraolimpice, pentru ca această experienţă să poată fi, eventual, valorificată în acelaşi cadru sau în alt cadru social.


81

Capitolul 5

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIILOR SPORTIVE DIN PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE

5.1. Principiile de management I. Dumbravă [2001], formulând principiile de management, acordă

o importanţă specială celor rezultate din perspectiva sistemică alături de cele rezultate din perspectiva acţiunii şi perspectiva eficienţei, redate în fig. 5.1.

Principii importante: Principii importante: diviziunii muncii; centralizării-descentralizării; corelării autorităţii-respon- autonomiei relaţionale; sabilităţii; supremaţiei obiectivelor; disciplinei; corelării factorilor interni ierarhiei; cu cei externi ordinii; stabilităţii personalului şi ocuparea funcţiei. Principii importante apropierii conducerii de producţie; unităţii de orientare; corelării intereselor individuale cu cele de grup; corelării rezultatelor cu salarizarea; iniţiativei; eficienţei.

Fig. 5.1. Principiile de management [I. Dumbravă, 2001]

Principii generale

• Asigurarea concordanţei dintre parametrii sistemului de management al organizaţiei sportive şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant.

PERSPECTIVA ACŢIUNII

PERSPECTIVA SISTEMICĂ

PERSPECTIVA EFICIENŢEI


82

Acest principiu presupune o permanentă adaptare a sistemului de management la situaţia internă concretă şi la contextul socio-eco-nomic în care îşi desfăşoară activitatea în vederea asigurării unei func-ţionalităţi eficiente, corespunzătoare.

• Managementul participativ presupune implicarea, alături de manageri, a altor specialişti şi reprezentanţi interesaţi, cum sunt stake-holderii, acţionarii, sindicatele, autorităţile locale, beneficiari ai activităţii organizaţiei sportive, în exercitarea proceselor şi relaţiilor de mana-gement complexe sau importante.

• Motivarea tuturor factorilor implicaţi în activităţile de edu-caţie fizică şi sport, determinată de forma de proprietate, dar şi de concepţia pe care se bazează luarea în considerare a participanţilor şi, în special, a stakeholderilor; motivarea diferenţiată a fiecăruia asigură funcţionalitatea şi eficienţa activităţii manageriale.

„Motivarea, ca principiu de management, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor mate-riale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate, a stakeholderilor proprii, generatoare de performanţe superioare ale organizaţiei sportive” [O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 56, adaptare].

Aplicarea cu succes a acestui principiu presupune respectarea a cel puţin două cerinţe:

a) adaptarea unor mijloace motivaţionale adecvate, variate, graduale privind recompensele morale şi materiale, precum şi a sancţiunilor;

b) motivarea să se adreseze tuturor factorilor implicaţi, subevalua-rea sau supraevaluarea unor categorii de participanţi sau de interese având efect limitativ, în timp, atât asupra celorlalte categorii de participanţi şi interese, cât şi a funcţionalităţii în ansamblu a organizaţiei sportive.

Modalitatea de participare la conducere a stakeholderilor este regle-mentată prin documentele de constituire ale organizaţiei sportive: statut, contract de societate, contract de societate civilă particulară, regulament de organizare şi funcţionare, precum şi prin contractul de voluntariat. Actuala legislaţie din România – inclusiv cea privind educaţia fizică şi sportul – prevede posibilitatea (obligativitatea) constituirii organismelor manageriale participative, decizionale sau consultative, după caz.

5.2. Definirea sistemului de management Sistemul de management asigură exercitarea funcţiilor şi rela-

ţiilor de management la nivelul organizaţiei sportive şi este definit „ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informa-


83

ţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei sportive, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari” [adap-tare după O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 57].

În conturarea şi adaptarea sistemului de management sunt im-portante elementele specifice fiecărei structuri a administraţiei publice centrale cu atribuţii în domeniul educaţiei fizice şi sportului, ale servi-ciilor publice descentralizate judeţene, corespondente fiecărei structuri sportive, ale organizaţiilor (unităţi, instituţii) care asigură cazarea, masa, condiţii de pregătire şi refacere, precum şi a celor ce asigură alte servicii (cercetare ştiinţifică, medicină sportivă, formare şi perfecţionare etc.), cu precădere:

a) profilul; b) dimensiunea şi structura resurselor umane; c) potenţialul şi mentalitatea personalului în ansamblu, indiferent de funcţie şi ocupaţie; d) dimensiunea şi structura resurselor materiale; e) poziţia organizaţiei în mediul naţional şi internaţional; f) stakeholderii.

5.3. Componentele sistemului de management al organizaţiei sportive

Independent de elementele specifice, caracteristice fiecărei orga-nizaţii sportive, sistemul de management cuprinde:

• subsistemul organizatoric; • subsistemul informaţional; • sub-sistemul decizional; • subsistemul metode şi tehnici de management; • alte elemente ale sistemului de management (fig. 6).

Fig. 5.2. Sistemul de management

[după O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 58]


84

5.3.1. Subsistemul organizatoric reprezintă interacţiunea ele-mentelor organizatorice formale, sunt preponderente faţă de cele informale, care asigură cadrul şi funcţionalitatea proceselor de muncă în cadrul organizaţiei sportive în perspectiva îndeplinirii obiectivelor.

Elementele organizatorice stabilite prin legi şi alte acte norma-tive – Hotărâri ale Guvernului României, statutele şi regulamentele de organizare şi funcţionare, după caz – referitoare la organigrame, des-crieri de posturi, funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, reprezintă orga-nizarea formală. Organizarea informală, asociată organizării formale a organizaţiei, rezultă din interacţiunile umane cu caracter aplicativ care se manifestă spontan.

Principalele componente ale structurii organizatorice (persoane şi subdiviziuni organizatorice) ale organizaţiei sportive sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice. În anexa 11, sunt prezentate, spre exemplificare, şi analizele comparative, organigramele Ministerului Tineretului şi Sportului, Agenţiei Naţionale pentru Sport, Comitetului Olimpic Român, Clubului Sportiv Dinamo Bucureşti şi Clubului Sportiv Olimpia Bucureşti, precum şi fişele de post pentru unele categorii de personal din Agenţia Naţională pentru Sport, din Direcţiile pentru Sport Judeţene şi cluburi sportive.

În funcţie de complexitatea activităţii, mijloacele de comunicare între niveluri, efortul economico-financiar necesar comunicării şi soluţiile organizatorice adaptate în realizarea structurilor, întâlnim două variabile [I. Stăncioiu, G. Militaru, 1998, p. 124]:

a) numărul de niveluri, care descrie înălţimea piramidei; cu cât piramida ierarhică are mai multe niveluri, cu atât conducerea se depăr-tează de locul unde au loc operaţiile de bază şi timpul de răspuns al sistemului se măreşte, şi invers;

b) aria de control (ponderea ierarhică), reprezentând deschi-derea piramidei la bază, respectiv numărul de subordonaţi care revine la un manager; aceasta se modifică fie scăzând, când piramida este mai înaltă, fie majorându-se, în caz invers.

Anca Purcarea şi colaboratorii [2000, p. 152] precizează avantajele şi dezavantajele limitării ariei de control (ponderea ierarhică), astfel:

a) avantaje: – supervizare directă; – control direct; – comunicare rapidă manager-subordonaţi;


85

b) dezavantaje: – supervizarea se implică în munca subordonaţilor; – prea multe niveluri manageriale; – costuri mari cu personalul de conducere; – comunicare greoaie între nivelul inferior şi cel de vârf. Creşterea ariei de control şi scăderea numărului de niveluri ierar-

hice produce, după opinia autoarei, următoarele efecte: a) avantaje: – alegerea corectă a subordonaţilor; – politici clare; – necesitatea delegării de autoritate. b) dezavantaje: – tendinţă ca supervizorii să fie încărcaţi; – posibilitatea ca managerii să piardă controlul asupra subordo-

naţilor; – reclamă calităţi excepţionale ale managerilor. Valoarea medie a mărimii ariei de control (x), numărului de nive-

luri ierarhice (n) în relaţia cu numărul de angajaţi (N) se poate stabili folosind formula matematică propusă de I. Stăncioiu şi G. Militaru [1998, p. 125], unde (n) şi (x) sunt valori medii:

1-x1-xN

n

=

Relaţia matematică poate fi folosită în două moduri: a) când se cunosc 2 din cele 3 variabile ale formulei, pentru a o

afla pe a treia; b) când se cunosc toate cele 3 variabile ale formulei pentru a

verifica egalitatea relaţiei sau inegalitatea acesteia. Numărul optim de subordonaţi direct este considerat a fi între

4 şi 6. Din succinta analiză a organigramelor prezentate în anexa 11 reies

următoarele: a) aria de control şi numărul de niveluri sunt relativ echilibrate; b) în cadrul Ministerului Tineretului şi Sportului, faţă de struc-

tura care a operat până în anul 2000, s-a realizat scăderea unui nivel ierarhic pe fondul creşterii ariei de control a secretarului de stat; în cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport, din iulie 2003, a fost adăugat un nivel ierarhic superior (direcţie generală) care scade aria de control a vicepreşedintelui; creşte însă aria de control a directorilor, prin eliminarea nivelului ierarhic reprezentat de şefii de servicii;


86

c) reducerea numărului de personal în cadrul administraţiei publice centrale şi locale pentru sport obligă managerii (funcţiile de conducere) să preia o serie de sarcini de execuţie, ceea ce se poate repercuta negativ asupra managementului strategic şi tactic al organizaţiei;

d) organigrama Comitetului Olimpic Român cuprinde atât struc-turile presupuse de statutul de organizaţie neguvernamentală, cu orga-nisme colective de conducere şi comisii consultative, dar şi angajaţii Comitetului Olimpic Român, ca structură executivă organizată ierarhic;

e) în structura organizatorică a celor două cluburi ale căror organigrame sunt redate în anexă, Dinamo şi Olimpia, apar unele diferenţe specifice subordonării civile sau militare, dar şi încadrării cu personal a diferitelor compartimente. Spre exemplu, vicepreşedintele Clubului Sportiv Olimpia conduce, organizează şi execută nemijlocit activităţile în cadrul Cabinetului metodic, iar vicepreşedintele Clubului Sportiv Dinamo are la dispoziţie personal de execuţie pentru acest compartiment.

În concluzie, subsistemul organizatoric îndeplineşte în organizaţiile sportive următoarele funcţii [adaptare după O. Niculescu, I. Verbancu, 1999, p. 58]:

– stabileşte principalele componente organizatorice în funcţie de obiective, resurse şi viziunea managerială a conducerii la nivel superior;

– interconectează subdiviziunile organizatorice în vederea unei funcţionalităţi corespunzătoare;

– combină resursele organizaţiei respectând o serie de cerinţe, punând în prim plan competitivitatea;

– asigură cadrul necesar pentru desfăşurarea activităţii în ansamblu, aplicând atât criterii de ordin structural-organizatoric, cât şi informa-ţional-decizional.

5.3.2. Subsistemul informaţional este ansamblul compartimentelor, formelor, metodelor, procedurilor şi mijloacelor prin care se realizează generarea, conversia, transmiterea, redarea, prelucrarea, utilizarea şi stocarea informaţiei, suport necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

Subsistemul informatic este acea parte a sistemului informaţional prin care se realizează prelucrarea informaţiei cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul.

Elementele subsistemului informaţional sunt: a) informaţia – ştire nouă, necunoscută până în momentul dat;


87

b) date (data) – reprezintă modalitatea (forma) de transmitere a informaţiei; datele pot fi numerice (2:38.5), alfa numerice (A.H. 6.04.49), alfabetice (C.O.R), grafice, simbolice;

c) fluxul informaţional – cantitatea stabilă de informaţii care circulă între două elemente ale sistemului sau două componente orga-nizatorice;

d) circuitul informaţional – drumul pe care îl parcurg informaţiile de la generare până la prelucrare;

e) reţeaua informaţională – reflectă modalitatea relaţiei emiţător-receptor care poate fi: – centralizată – există un capăt de reţea (fig. 5.3.); – descentralizată – nu există capăt de reţea (fig. 5.4.); – parţial centralizată (fig. 5.5.). Datele, în volum cât mai mic, şi informaţiile, în cantitate cât mai

mare, sunt prelucrate, eventual trecute printr-un proces de conversie (transformarea datelor dintr-un limbaj în alt limbaj). Etapele din viaţa unei informaţii sunt: generare, conversie, transmitere, redare, prelu-crare, utilizare, stocare-memorare.

Subsistemul informaţional este separat din motive didactice de cel decizional, în fapt ele constituind un proces informaţional-decizio-nal unitar.

Timpul de răspuns al subsistemului, implicit al organizaţiei în întregul său, este legat de circuitul informaţional, scurt-lung, esenţial în traseul misiune – decizie – acţiune.

Fig. 5.3. Fig. 5.4.

Fig. 5.5.


88

În domeniul educaţiei fizice şi sportului, subsistemul informa-ţional vizează atât nivelul strategic, cât şi pe cel tactic şi operaţional al managementului. Informaţiile, datele, fluxurile, circuitele, vizează orga-nizaţiile şi instituţiile naţionale, structurile sportive, baza materială, specialiştii, evoluţia şi comportamentul practicanţilor educaţiei fizice (preşcolar, elevi, studenţi), practicanţilor sportului pentru toţi şi ai sportului de performanţă (grad de pregătire, nivel de performanţă, parametrii bio-psiho-motrici etc.).

Sistemul informaţional îndeplineşte, în exprimarea rolului său, funcţii, care reflectă contribuţia majoră pe care o are în derularea activităţilor:

a) funcţia decizională (relaţia procesuală informaţie-decizie, subliniată mai sus) implică asamblarea informaţiilor, prelucrarea aces-tora pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere managerială;

b) funcţia operaţională a subsistemului informaţional constă în asigurarea subordonaţilor, executanţilor, până la nivelul practicanţilor, elevi, sportivi etc., a informaţiilor necesare îndeplinirii atribuţiilor spe-cifice funcţiei, postului, sarcinii de antrenament sau în competiţia sportivă;

c) funcţia de documentare exprimă posibilitatea de a îmbunătăţi activitatea organizaţiei, de a-i mări eficienţa prin obţinerea, prelucrarea şi stocarea informaţiilor de interes direct pentru activitatea proprie – expe-rienţa pe plan naţional şi internaţional al unor organizaţii similare sau nu.

5.3.3. Subsistemul decizional al organizaţiei sportive este constituit din totalitatea deciziilor adoptate şi puse în aplicare pe diferite trepte ierar-hice. El cuprinde şi deciziile luate în cadrul relaţiilor externe ale organizaţiei.

Decizia de conducere sau de management este componenta esenţială a subsistemului decizional, prin care se desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaţiei, ce are implicaţie directă asupra a cel puţin unei persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentul [adaptare după O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 61].

Autorii evidenţiază trei funcţii principale pe care le îndeplineşte subsistemul decizional:

a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a com-ponentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor organizaţiei (instituţiei) sportive sunt practic materializate în ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente, fiind alcătuite din:

• ordine şi instrucţiuni – emise de administraţia centrală cu atri-buţii în educaţie fizică şi sport; • decizii – adoptate de instituţii, admi-nistraţia locală, cluburi sportive de drept public; • hotărâri ale structurilor sportive asociative: C.O.R., federaţii, cluburi sportive de drept privat.


89

Prin acestea se stabilesc principalele obiective urmărite, modali-tăţi principale de acţionare, precum şi resursele alocate.

b) stabileşte acţiunile personalului şi compartimentelor organi-zaţiei pentru realizarea sarcinilor de serviciu, în baza deciziilor mana-geriale curente şi, mai rar, tactice, care stabilesc concret cine, ce, când, cum, cu ce mijloace trebuie făcut şi cu ce restricţii.

c) asigură armonizarea activităţilor şi personalului organizaţiei.

5.3.4. Subsistemul metode şi tehnici de management (metodologic- managerial) este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi proce-durilor utilizate în managementul organizaţiei (tabelul 5.1.).

În tabelul 5.1. sunt prezentate 99 sisteme, metode şi tehnici de management cu larga posibilitate de aplicare în managementul organi-zaţiei sportive, implicit în managementul resurselor umane; de asemenea, sunt precizate funcţiile managementului în a căror exercitare se folosesc cu precădere, precum şi subsistemele managementului în cadrul cărora se utilizează cu prioritate.

Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management îndeplineşte în principal următoarele funcţii [O. Nicolescu, I. Verbancu, 1999, p. 62]:

a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de management şi pentru princi-palele subsisteme prin care acestea se operaţionalizează. Metodele şi tehnicile de management constituie instrumentul curent pentru opera-ţionalizarea proceselor şi relaţiilor de conducere, fiind folosite frecvent (uneori de neînlocuit) şedinţe, delegarea, graficul de muncă, diagnos-ticarea etc.;

b) dezvoltarea potenţialului managerial şi de execuţie, având în vedere dimensiunea umană a proceselor şi relaţiilor de management. Folosirea metodelor şi tehnicilor de management trebuie să conducă la dezvoltarea potenţialului profesional al fiecărui salariat, în condiţiile în care fiecare reprezintă o personalitate diferenţiată prin aspiraţii (profesionale şi extraprofesionale) şi posibilităţi;

c) scientizarea muncii de management, determinată de apariţia şi dezvoltarea managementului ştiinţific (folosirea adecvată a metodelor şi tehnicilor de conducere), dar şi de profesionalizarea managementului (necesitatea formării unui corp de manageri special pregătiţi), demers facilitat de informatizare.


90

Tabelul 5.1. Principalele sisteme, metode şi tehnici de management

ale firmelor, utilizate în ţările dezvoltate

[După O. Nicolescu, 2001, p. 340]

Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcţii ale managementului în a

căror exercitare se folosesc cu precădere

Subsisteme ale managementului în

cadrul cărora se utilizează

0 1 2 3 1

2 3 4

5

6

7 8

9 10

11 12

13

14 15

16 17

Analiza morfologică

Analiza postului Analiza valorii

Analiza variabilelor organizaţionale

Aprecierea (Rating)

Aprecierea funcţională

Aprecierea globală Arborele de luare

a deciziei Arborele de pertinenţă

Autofotografierea zilei de muncă

Bedeaux Brainstorming

Brainswriting (635)

Brish

Carnetul colectiv

CEGOS Cercul de calitate

Previziune şi organizare

Organizare, antrenare

Organizare Organizare

Procesul de

management în ansamblul său


Organizare, antrenare Previziune

Previziune


Organizare, antrenare Ansamblul procesului

de managemet Ansamblul procesului

de managemet Organizare

Previziune, organizare

Organizatoric Organizare, antrenare

Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric

Ansamblul sistemului

de management

Organizatoric

Organizatoric Decizional

Decizional

Organizatoric

Organizatoric Ansamblul sistemului

de management Ansamblul sistemului

de management Organizatoric

Decizional şi organizatoric Organizatoric Organizatoric şi decizional


91

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32 33

34 35 36 37 38

Check-list (lista de control)

Chestionarul

Coeficientul de corelaţie Coeficientul de regresie

COM

Compararea în funcţie de principalele ipostaze

ale variabilelor organizaţionale

Compararea pe grupe de firme

Compararea factorială

Costurile standard

CPM

Cronometrarea

Cutia cu idei

Delegarea

Delbecq

Delphi Diagnosticarea

Diagrama ASME

Diagrama complexă Diagrama SCOM Diagrama tabelară

Drumul critic

Ansamblul procesului de management


Organizare, previziune Organizare, previziune Organizare, previziune Organizare

Organizare


Previziune şi organizare

Previziune, organizare, control-evaluare

Organizare antrenare, control-evaluare

Previziune, organizare, antrenare Ansamblul procesului

de management Previziune,

organizare, antrenare Previziune


Organizare Organizare Organizare Organizare

Previziune, organizare, control-evaluare

Ansamblul sistemului de management

Ansamblul procesului de management Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Ansamblul sistemului de management Organizatoric

Organizatoric şi informaţional Organizatoric


de management Sistemul de management Decizional şi organizatoric Organizatoric

Ansamblul sistemului de management Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric

Organizatoric şi informaţional


92

39

40

41

42 43 44

45

46

47

48

49 50 51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

Extrapolarea

Filmarea zilei de muncă

Fotografierea zilei de muncă

Graficul lui Hyjamans Graficul lui Planus

Graficul răspunderii liniare

Îmbinarea mixtă

Îmbinarea paralelă

Îmbinarea succesivă

Interviul

Jocurile Just-in-time

Listarea atributelor (Tehnica lui Crawford)

Managementul calităţii totale (TQM)

Management prin bugete

Management prin costuri

Management prin excepţii Management prin obiective Management

pe produs Management prin proiecte

Matricea descoperirilor

Matrix

Previziune

Organizarea, antre-narea, control-evaluare Organizare, antrenare

Coordonare Coordonare Organizare

Organizare

Organizare

Organizare

Ansamblul procesului

de management Previziune Organizare Organizare, previziune







Previziune, organizare Organizare

Organizare, previziune


Organizatoric

Organizatoric Organizatoric Organizatoric

Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional Organizatoric şi informaţional


Decizional Organizatoric









Organizatoric


93

61 62

63

64

65

66 67 68

69

70

71 72 73 74 75

76

77

78

79

80

81 82 83 84

85

Metoda comparativă Metoda de

condensare integrare Metoda graduală

(Renging) Metoda indicelui

Metoda punctelor

Metoda potenţialelor Metoda Markovitz

Metoda valorii actualizate

Metoda scenariului

Microobservări instantanee

Monte Carlo Notaţia

Observări instantanee Operograma Orlograma

Organigrama ORTID

PERT

Phill Carol

Planul schemei

tehnologice Ponderea ierarhică

Programarea dinamică Programarea liniară

Propez Raportul de corelaţie

Schema bloc

Organizare Organizare

Organizare

Organizare

Organizare, previziune

Previziune Previziune

Organizare, antrenare, control-evaluare

Organizare


Organizare Organizare Organizare Organizare Previziune, organizare

Organizare, coordo-nare control-evaluare Organizare, coordo-nare control-evaluare

Organizare, antre-nare, control-evaluare

Organizare

Organizare, coordo-nare control-evaluare

Organizare Organizare Previziune Previziune

Previziune,

control-evaluare

Organizatoric Ansamblul sistemului



de management Organizatoric şi informaţional

Decizional Decizional

Organizatoric


Organizatoric Organizatoric Organizatoric Organizatoric



Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric Organizatoric

Decizional Ansamblul sistemului


de management


94

86

87

88

89 90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

Sesiunea Philipps 66

Sinectica

SCOP

Simularea decizională Sinapse

Şedinţa

Tabloul de bord

Tabel de luare

a deciziilor Teoria firelor de aşteptare

Tehnica Gordon

Test de analiză a personalităţii

Test de interpretare a rezultatelor

Timpii standard administrativi

Tarif-oră-maşină Work-factory

Previziune



Previziune Ansamblul procesului

de management Ansamblul procesului

de management Ansamblul procesului

de management Previziune

Previziune

Ansamblul procesului

de management Control-evaluare

Control-evaluare

Control-evaluare

Antrenare

Control-evaluare




Decizional Ansamblul sistemului



de management Decizional

Decizional



Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Principalele metode şi tehnici de management folosite în dome-

niul educaţiei fizice şi sportului sunt: a) generale: • managementul prin obiective; • managementul prin

bugete; • managementul participativ; • managementul prin excepţii; • managementul prin proiecte;

b) specifice: • metoda diagnosticării; • metoda delegării; • metoda şedinţei; • tabloul de bord;

c) de stimulare a creativităţii: • metoda Brainstorming; • metoda Delbeq; • metoda Delphi.


95

5.3.5. Alte elemente ale sistemului de management: manage-mentul activităţii de mentenanţă.

În managementul modern, cu precădere în managementul edu-caţiei fizice şi sportului, având în vedere importanţa şi costurile bazei materiale, se impune o abordare specială în ceea ce priveşte manage-mentul activităţii de mentenanţă.

Managementul activităţii de mentenanţă include ansamblul de măsuri şi acţiuni tehnico-organizatorice, având ca scop asigurarea unor performanţe optime pentru bunul considerat (utilaj, clădire, sala de educaţie fizică şi sport, instalaţii şi aparatura sportivă etc.); men-tenanţa reprezintă o treaptă superioară în asigurarea şi utilizarea mijloacelor fixe, care are la bază atât activităţile de întreţinere şi reparaţii, dar şi cele administrative şi manageriale [adaptare după I. Verzea şi colaboratorii, 1999, p. 18].


96

Capitolul 6

MANAGEMENTUL CA PROFESIE Analiza managementului ca profesie presupune definirea con-

ceptelor de profesie şi de profesionist. În unele lucrări de specialitate nu se face deosebirea între profesie, ocupaţie, meserie, îndeletnicire, termenii fiind folosiţi unii în locul altora.

Managementul, ca profesie, implică un set de cunoştinţe şi deprinderi care asigură pregătirea şi activitatea managerului. Nece-sitatea asigurării unei pregătiri speciale, obţinerea de rezultate prin activitatea şi eforturile depuse de un colectiv condus, fiind el însuşi (colectivul) obligat să-şi perfecţioneze continuu pregătirea profesională, reprezintă realităţi, argumente, că managementul întruneşte condiţiile unei profesiuni.

6.1. Profesiunea „Profesiunea este ansamblul de disponibilităţi fizice şi intelec-

tuale formate la nivelul individului, pe baza căruia acesta stăpâneşte un set de fenomene naturale, sociale, tehnologice etc., şi se poate mani-festa ca agent în condiţii de eficienţă socialmente omologate” [E. Mihuleac, 1999, p. 18].

Structura profesională semnifică diferenţierea populaţiei în funcţie de activitatea profesională pe care indivizii şi grupurile de indivizi o desfăşoară curent, în condiţii determinate.

Modalităţile de apariţie a unei profesii sunt: • dezvoltarea înţelegerii bazelor teoretice ale activităţilor ei concrete; • descrierea cunoştinţelor necesare; • crearea fondului de documentare; • stabilirea locului şi formei de instruire; • standardele privind performanţa; • conduita şi criteriile etice. Profesionalizarea managerului se manifestă în două direcţii: a) pregătirea iniţială şi perfecţionarea continuă privind profesia

de bază a managerului;


97

b) îmbogăţirea experienţei personale în îndeplinirea exigenţelor specifice funcţiei manageriale.

Importanţa conducerii ca ştiinţă este subliniată de faptul că organizaţiile care folosesc mai multe instrumente ştiinţifice decât intui-tive de conducere au un succes mai mare, iar pregătirea unui număr mai mare de manageri pe baza unor manuale de management de nivel universitar produc manageri cu indicatori de performanţă mai înalţi.

R. Kraitner (1992) [citat de I. Stăncioiu şi G. Militaru, 1998, p. 17] prezintă formula succesului: S = A x M x O, în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O); formula este astfel concepută încât dacă unul dintre factori este zero, succesul managerial este nul. Îmbi-narea sistematică a teoriei cu practica produce abilitatea managerială (A). Analizele întreprinse de firma Honeywell atribuie şcolii 20% din cunoştinţele de bază, fără de care nu poţi avea acces la celelalte forme şi resurse de cunoştinţe; apoi, 50% din cunoştinţe au fost obţinute din practica meseriei de manager, iar 30% au fost transmise de şefi, mentori sau colaboratori.

Este evident că promovarea managerului pe niveluri ierarhice, superioare, trebuie să se facă treptat, pe măsura dobândirii unor cunoş-tinţe şi abilităţi practice, pe fondul celor dobândite în învăţământ.

C. Voicu, F. Sandu [coordonatori, 2001, p. 221] evidenţiază cele două componente ale pregătirii profesionale: formarea şi perfecţionarea.

a) formarea profesională urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi; b) perfecţionare profesională vizează îmbunătăţirea capacităţii

existente având dublu impact: • asupra organizaţiei ca atare, urmărind formarea unui „profesio-

nist în profesie”; • asupra individului urmărind „cariera”, avansarea. În forme organizate, atât predarea educaţiei fizice (şcolare,

universitare, militare, precum şi în alte domenii care includ educaţia fizică profesională sau profilactică şi terapeutică), cât şi instruirea sportivă, se asigură de persoane care deţin diplome sau certificate corespunzătoare, în condiţiile legii.

Instituţiile de învăţământ superior de specialitate, acreditate sau autorizate, asigură formarea licenţiaţilor în educaţie fizică şi sport (profesori de educaţie fizică, antrenori), a kinetoterapeuţilor şi managerilor.

Instituţiile de învăţământ superior de diferite alte profile, acre-ditate sau autorizate, asigură formarea medicilor umani şi veterinari, farmaciştilor, biologilor, juriştilor, traducătorilor, inginerilor, psiholo-gilor etc.


98

Personalul de specialitate (educaţie fizică militară şi sport), care îşi desfăşoară activitatea în instituţiile centrale, de învăţământ, unităţi militare şi structuri sportive proprii, se poate forma atât pe cale directă, adică în instituţii militare de învăţământ, cât şi pe cale indirectă.

În cadrul unităţilor de învăţământ postliceal acreditate sau auto-rizate în condiţiile legii, se pot forma antrenori, asistenţi medicali, maseuri, tehnicieni, maiştri, laboranţi.

Instructorii sportivi se pot forma atât în cadrul liceelor cu pro-gram sportiv, cât şi în cadrul direcţiilor pentru tineret şi sport judeţene, prin cursuri organizate în colaborare cu federaţiile sportive naţionale şi/sau asociaţiile judeţene pe ramura de sport, după caz; în aceeaşi manieră procedează direcţiile pentru sport judeţene în vederea formării arbitrilor.

Formarea continuă a specialiştilor cu studii superioare se face în condiţiile legii. Ministerul Educaţiei şi Cercetării organizează forma-rea continuă a specialiştilor din instituţiile şi unităţile de învăţământ.

Federaţiile sportive naţionale organizează împreună cu instituţiile de învăţământ superior perfecţionarea antrenorilor; de asemenea, orga-nizează formarea continuă a arbitrilor. Cursurile pot fi organizate, atât în ţară, cât şi în străinătate.

Agenţia Naţională pentru Sport şi Comitetul Olimpic Român sprijină şi/sau organizează, după caz, formarea continuă a diferitelor categorii de specialişti aflaţi în activitate, în funcţii de execuţie sau de conducere.

Ministerul Apărării Naţionale şi Ministerul de Interne, în colabo-rare cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi cu Agenţia Naţională pentru Sport, organizează formarea continuă a specialiştilor din dome-niul educaţiei fizice şi sportului, care îşi desfăşoară activitatea în insti-tuţiile şi organizaţiile sportive din subordine.

E. Mihuleac [1999, p. 22], referindu-se la profesionalizarea muncii, afirmă că „pentru manageri procesul se prezintă ca o dublă profesio-nalizare: pe de o parte, privind profesia lor de bază, pe de alta, din exigenţele funcţiei manageriale, care reclamă cunoştinţe solide în dome-niul ştiinţei conducerii şi aptitudini adecvate necesare aplicării lor”.

Indiferent de locul de muncă, aspiranţii la profesionalism trebuie să depăşească momentele, etapele de diletantism şi amatorism în deve-nirea lor de manageri de profesie, acceptând să dobândească noi cunoştinţe în locul „obiceiului pământului”, practicii tradiţionale sau chiar a experienţei.

Profesia de manager presupune relaţii complexe cu executanţii, colaboratorii, cu mediul intern şi extern al organizaţiei, ceea ce implică


99

o transformare a acestei activităţi dintr-una tehnică într-una socială, evident mult mai pretenţioasă, verificabilă, controlabilă, măsurabilă.

Evantaiul socio-profesional al sistemului naţional de educaţie fizică şi sport este deosebit de larg: profesori, antrenori, medici, ingineri, economişti, militari, funcţionari publici etc. Toate aceste categorii răs-pund la două tipuri de influenţe:

a) influenţele educativ-formative ale sistemului naţional de edu-caţie fizică şi sport care a susţinut direct sau indirect devenirea lor profesională şi socială, pe categorii de specialişti;

b) influenţele pe care toate aceste categorii le transmit siste-mului naţional de educaţie fizică şi sport, în funcţie de specialitate, profesie, de contextul statutului profesional şi al codului deontologic propriu (specific) fiecărei categorii.

Caracteristicile ideale ale profesiilor [Mihaela Miroiu, 2001, p. 51, adaptare după H. Gortner, 1991] sunt:

a) profesia presupune o cunoaştere a domeniului, deci o pregă-tire consistentă şi îndelungată;

b) standardele de iniţiere, menţinere şi avansare a unei persoane sunt stabilite de către corpul profesoral;

c) cea mai dură măsură de pedepsire pentru delicte profesionale este eliminarea din comunitatea profesorală (retragerea dreptului de practică);

d) rolul profesorilor trebuie să ducă la satisfacerea unor nevoi sociale, deci practica profesională este legitimată de către comunitatea care beneficiază de rezultatele ei;

e) membrii unui grup profesoral sunt legaţi printr-un cod etic prin care se stipulează, între scopurile centrale, slujirea altruistă a societăţii;

f) membrii unei profesii trebuie să aibă relaţii colegiale, iar comportamentul fiecărui membru este monitorizat colegial;

g) în cazuri de haos şi catastrofă (criză majoră, n.n. – A.H.), membrii unei profesii trebuie să fie pregătiţi să facă sacrificii, inclusiv să îşi rişte viaţa.

Activitatea profesională se desfăşoară într-un cadru moral (ideal, principial ca dimensiune normativă universală) şi un cadru etic (ansam-blu de reguli împărtăşite, care fac distincţia între bine şi rău).

Deontologia reprezintă „ansamblul regulilor după care se ghi-dează o organizaţie, instituţie, profesie sau o parte a acestora, prin intermediul organizaţiilor profesionale care devin instanţa de elaborare, aplicare şi supraveghere a aplicării acestor reguli [H. Issac, 1996, Marcier, 1999, citaţi de Mihaela Miroiu].


100

6.2. Ocupaţia Ocupaţia este o modalitate concretă de exercitare a profesiei, o

activitate socială, utilă, depusă de o persoană într-una din ramurile de muncă.

E. Mihuleac [1999, p. 19] defineşte ocupaţia ca fiind componentă a structurii funcţionale a organizaţiei, reprezentând „o anumită formă specifică de activitate pe care un individ o desfăşoară concret şi curent într-un anume domeniu, de regulă pe baza unei profesii sau pentru care posedă o anumită pregătire şi experienţă practică, activitate prin care îşi aduce partea sa de contribuţie în cadrul schimbului social de activităţi”.

Ocupaţiile şi profesiile sunt complementare şi se manifestă în interacţiune, profesiunea având o sferă mai largă decât ocupaţia. Ambele au statut formal instituit, devenind realităţi socialmente omologate, definite şi reglementate normativ-legislativ.

În domeniul educaţiei fizice şi sportului (ca şi în alte domenii), profesia reprezintă forma specifică de pregătire, iar ocupaţia forma de manifestare concretă a activităţii sociale a personalului. Atât profesiile, cât şi ocupaţiile întâlnite în sistemul naţional de educaţie fizică şi sport poartă atât caracteristicile specifice domeniului, deosebindu-le de alte domenii, dar şi anumite particularităţi distincte, care le diferenţiază pe unele de altele, în interiorul domeniului educaţiei fizice şi sportului.

Ocupaţiile care pot fi exercitate pe baza aceleaşi profesii (exem-plu: profesor de educaţie fizică şi sport) reprezintă alternative în raport cu profesia (exemplu: profesor de educaţie fizică, antrenor, cercetător, ziarist, instructor sportiv, preparator fizic). În mod excepţional, unei profesii îi corespunde o singură ocupaţie.

În activitatea de educaţie fizică şi sport se exercită, pe grupe de profesii, următoarele ocupaţii complementare (H.G. nr. 884/2001), corespunzătoare atât funcţiilor de execuţie, cât şi celor de conducere (manageriale):

Grupa 1 de profesii (ocupaţii, funcţii): • preşedintele C.O.R. • director tehnic al lotului sportiv • antrenor al federaţiei sportive • preşedinte al federaţiei sportive • preşedinte al clubului sportiv • director al complexului sportiv, clubului sportiv • secretar general al federaţiei sportive • secretar general al C.O.R.


101

Grupa 2 de profesii – specialişti cu ocupaţii intelectuale şi ştiinţifice: • consilier sportiv • traducător • kinetoterapeut • translator • fizioterapeut • psiholog • biochimist • fotoreporter • medic de specialitate • redactor • medic veterinar • reporter • farmacist • ziarist • profesor de cultură fizică • desenator artistic • profesor de cultură medicală • grafician • jurisconsult • acompaniator • documentarist • competitor • economist • coregraf.

Grupa 3 de profesii – tehnicieni, maiştri şi profesiuni asociate: • laborant chimist • igienist • maistru mecanic • dietetician • operator calculator electronic şi reţele

• instructor de educaţie şi sport

• operator imagine • maseur • fotograf • asistent veterinar • laborant foto • tehnician veterinar • operator imagine • laborant farmacie • asistent medical generalist • soră medicală • contabil • inspector sportiv • antrenor • arbitru, judecător sportiv• secretar de federaţie • cronometror • sportiv profesionist • animator sportiv • monitor schi • antrenor coordonator • preparator fizic • oficial sportiv acreditat.

Grupa 5 de profesii – lucrători operativi în servicii, comerţ şi asimilaţi: • cabanier • bucătar • organizator de prestări servicii • salvator. Grupa 6 de profesii: personal specializat în agricultură şi pescuit: • antrenor de cabaline • crescător-îngrijitor de cabaline

Grupa 7 de profesii – meşteşugari şi lucrători calificaţi în meserii de tip artizanal, de reglare şi întreţinere a maşinilor şi instalaţiilor:

• potcovar • electrician întreţinere şi reparaţii. • armurier


102

Grupa 8 de profesii – operatori de instalaţii, maşini şi ansam-bluri de maşini:

• operatori la confecţionarea indus- • timonier trială a articolelor de sport şi proteze • electronist • şofer • asamblor articole sport. • conducător echipă Grupa 9 de profesii – muncitori necalificaţi: • îngrijitor de animale • lucrător la amenajarea terenurilor sportive (amenajator bază sportivă)

Sistemul naţional de educaţie fizică şi sport evidenţiază urmă-toarele particularităţi privind resursele umane:

a) Profesiunile şi ocupaţiile întâlnite în domeniul educaţiei fizice şi sportului au un caracter extrem de complex şi fac dificil manage-mentul resurselor umane în ceea ce priveşte:

• formarea şi perfecţionarea; • selecţia şi motivarea; • fixarea obiectivelor strategice privind dezvoltarea; • fixarea obiectivelor individuale şi controlul; • relaţiile între diferite categorii de personal aflate în raporturi

ierarhice în aceiaşi organizaţie sportivă; • armonizarea relaţiilor între diferitele categorii de personal de exe-

cuţie sau de conducere din instituţii şi organizaţii sportive diferite; b) funcţiile manageriale pot fi ocupate de persoane aparţinând

unui evantai larg de profesii şi ocupaţii; c) resursele umane aparţin unor domenii cu statut profesional

special (armata, învăţământul, funcţia publică, medicina etc.).

6.3. Conflictele A. Manolescu [2001] evidenţiază o serie de criterii specifice

care definesc câteva tipuri de bază ale conflictelor: a) din punct de vedere al efectelor: • conflicte funcţionale sau constructive, care pot fi menţinute la

nivel controlabil, fiind favorabile schimbării şi adaptării, asigurând motivaţia personalului;

• conflicte disfuncţionale sau destructive, care sunt generate de erori manageriale, caracterizate prin tendinţa de escaladare.

b) din punct de vedere al sferei de cuprindere: • conflicte intrapersonale – în relaţia cu noi înşine; • conflicte interpersonale; • conflicte intergrupuri.


103

c) din punct de vedere al nivelului ierarhic: • conflicte orizontale – pe acelaşi nivel ierarhic; • conflicte verticale – pe niveluri ierarhice diferite; • conflicte diagonale – privind gestionarea resurselor în întreaga

organizaţie. d) din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei: • conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare; sunt greu

de prevăzut ca apariţie şi evoluţie; sunt de scurtă durată şi se manifestă interpersonal;

• conflicte acute – cu cauze evidente sau cunoscute; au evoluţie scurtă, dar cu manifestări intense, posibilităţile de soluţionare sunt mai numeroase;

• conflicte cronice – au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat, care ţin de latura critică a personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere, ranchiună, vechi răfuieli etc.); sunt conflicte mocnite, cu evo-luţie lentă şi de lungă durată; se manifestă frecvent interpersonal, dar pot să apară şi între grupuri sau compartimente.

Judith Gordon [citată de A. Manolescu, 2001, p. 342] descrie conflictele şi prin alte dimensiuni:

• public (deschis, vizibil, autorizat) sau privat (închis, ascuns, neautorizat);

• formal sau informal; • raţional (premeditat sau logic) sau neraţional (spontan, impulsiv

şi emoţional). Literatura de specialitate mai menţionează şi pseudoconflictele

sau conflictele de manipulare, care sunt lansate de două sau mai multe grupuri, între care există interese comune, dar continuarea relaţiei ar aduce prejudicii grupului dominant în raport cu alte grupuri. De regulă, sunt puternic mediatizate.

Conflictele de muncă sunt reglementate prin Legea privind solu-ţionarea conflictelor de muncă, nr.168/1999, şi presupun conflicte între salariaţi şi angajator, cu privire la interesele cu caracter profe-sional, social sau economic, ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă.

Principiul esenţial în noua legislaţie este că salariaţii şi patro-natele au îndatorirea legală de a încerca soluţionarea conflictelor de muncă prin bună înţelegere, pe cale amiabilă, prin dialog sau prin proceduri stabilite de lege.


104

6.4. Stresul Complexitatea şi intensitatea activităţii manageriale presupune şi

apariţia stresului „în situaţia în care buna stare a organismului sau integritatea fizică şi psihică este ameninţată, persoana neavând la dis-poziţie răspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninţarea [Maria Moldovan Scholtz, 2000, p. 214].

Stresul psihic pune managerul în situaţia de a atinge sau depăşi limitele posibilităţilor adaptative la influenţa agresivă a stimulilor: ameninţare (pericol), frustrare (apariţia unui obstacol în atingerea unui scop), conflict (solicitarea a două răspunsuri imcompatibile), provocând modificări ale conduitei.

J. Weitz, citat de Maria Moldovan Scholtz [2000, p. 215], prezintă următoarele condiţii în care o situaţie devine stresantă:

• dacă solicitările sunt atât de numeroase încât împiedică prelu-crarea adecvată a informaţiei, acestea pot duce până la degradarea performanţei. Situaţia vizează managerul sportiv, comportamentul leaderilor (profesor, antrenor), în procesul didactic, de instrucţie şi educaţie sportivă, dar şi participantul (elevul în lecţie, sportivul în competiţie), cu atât mai mult cu cât uneori nu se poate prevedea natura şi momentul unei noi solicitări şi nici durata suprasolicitării;

• când subiectul se simte ameninţat, iar situaţia este percepută ca fiind periculoasă;

• când subiectul este izolat şi nu are posibilitatea menţinerii unui contact social (cantonamente lungi, în locuri izolate) sau când resimte restrângerea libertăţii (conduită şi regim strict, adecvat scopului major al organizaţiei, instituţiei, grupului, echipei);

• când subiectul este împiedicat să-şi desfăşoare activitatea (ob-stacol, barieră fizică sau psihologică) şi are sentimentul de frustrare;

• când presiunea grupului (participanţi, superiori, stakeholderi etc.) se exercită de asemenea manieră încât trezeşte teama de eşec sau dezaprobare.

În concluzie, se poate afirma că stresul interesează ansamblul resurselor umane ale domeniului, fiind provocat sub influenţa unor emoţii, prelungite datorate frustraţiei, conflictelor, anxietăţii şi supra-solicitărilor psihice şi fizice.


105

Capitolul 7

MANAGEMENTUL COMPARAT

7.1. Necesitate şi definiţie Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

rezultă din: a) existenţa unei puternice interdependenţe în toate domeniile de

activitate, atât pe plan european, cât şi pe plan mondial; b) ridicarea nivelului profesional al managerilor, importul de

cunoştinţe de manageriat fiind mai productiv decât cel de tehnologii. Managementul comparat are următoarele valenţe: a) amplifică sfera variabilelor de luat în considerare; b) dezvoltă capacitatea de apreciere a realităţilor naţionale rapor-

tate la cele internaţionale; c) asigură transferul internaţional de know-how managerial. O. Nicolescu [2001, p. 30] defineşte managementul comparat ca

fiind „ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din orga-nizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.

Această definire, în viziunea autorului, surprinde patru aspecte definitorii pentru managementul comparat:

– obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de mana-gement, şi nu procese de altă natură, chiar dacă în timpul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere şi aspecte de natură juridică, economică, psihologică, tehnologică, acestea fiind abordate numai în măsura în care condiţionează sau intervin cu un rol complementar;

– specificul examinării constă în viziunea culturală multina-ţională utilizată, managementul din două sau mai multe ţări fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;


106

– abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării simi-larităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;

– obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică: realizarea transferului internaţional de know-how managerial, amplificarea efi-cacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

7.2. Descriptorii manageriali în viziune translaţională Am prezentat cele patru dimensiuni pereche ale culturii

manageriale propuse de Gert Hoffstende: a) distanţă relativ mare/mică a puterii (ierarhică); b) evitarea mare/mică a riscului (incertitudinii); c) individualism/colectivism; d) masculinitate/feminitate (predominante). Gert Hoffstende [1996], citat de O. Nicolescu [2001, p. 279], a

realizat, prin intermediul unei investigaţii care a cuprins 116.000 per-soane chestionate, încadrarea tipologică a managementului din 50 de ţări, potrivit celor patru dimensiuni.

• Cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate, în fruntea cărora se situează Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, Israel. Specifică acestor state este preocuparea de a nu amplifica ine-galităţile de bogăţie şi de putere între membrii săi.

• Un nivel mediu al distanţei ierarhice se constată în Canada, S.U.A., Jamaica, Argentina, Republica Sud-Africană, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Franţa, ţările Africii Orientale. În aceste ţări, se manifestă preocupări pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire materială şi morală.

• O mare distanţă ierarhică în societăţi şi sisteme de management se manifestă în Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. În aceste ţări, se constată sisteme de management excesiv de centralizate, mari inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale, variaţii mari ale salariilor şi primelor, fără preocupări asupra consecinţelor sociale.

Ţările cele mai sărace sunt, de regulă, colectiviste şi prezintă o distanţă ierarhică apreciabilă.

• Gradul ridicat de control al incertitudinii (riscului) se întâlneşte în ţările latine din Europa şi America de Sud, precum şi în Turcia, Grecia, Iugoslavia, Japonia, Coreea de Sud şi Israel. Membrii societăţii sunt educaţi să învingă viitorul. Se organizează instituţii, se fac planuri şi


107

sisteme de organizare care controlează evoluţia incertă a viitorului, condiţii în care asumarea de riscuri este redusă.

• Ţările cu un grad de control redus al incertitudinii (riscului) sunt: Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Irlanda, Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia, Jamaica. Membrii societăţii îşi asumă riscuri personale, sunt toleranţi faţă de comportamente diferite, tendinţa naţională fiind siguranţa relativă.

• Un grad mediu de control al incertitudinii (riscului) se întâlneşte în S.U.A, Canada, Noua Zeelandă, Australia, Republica Sud-Africană, ţările din Africa Occidentală şi Orientală, Norvegia, Elveţia, Olanda, Germania, Finlanda, ţările arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.

• Ţările cu cel mai pronunţat individualism se împart în 5 grupuri. Din grupul I fac parte: S.U.A – cu valoare maximă a individua-

lismului, Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă şi Canada. Grupul II conţine ţările cu un individualism peste medie: ţările

scandinave, Germania, Irlanda, Islanda şi Austria. În aceeaşi categorie se consideră a fi ţările din grupul III: ţările latine din Europa, Italia, Spania, Franţa, precum şi Belgia şi Republica Sud-Africană. Diferen-ţierea între ţările din grupul II şi III s-a făcut în funcţie de diferenţierea semnificativă a gradului de individualism. Gradul de individualism este corelat cu nivelul de bogăţie a ţărilor.

Celelalte grupe cuprind ţări în care individualismul este scăzut, predominând colectivismul. Grupul IV: Argentina, Brazilia, Kuweit, Japonia. Grupul V: este format din ţări în curs de dezvoltare din America de Sud, Africa şi Asia, unde legăturile dintre indivizi sunt puternice, fiind integraţi în colectivităţi care le asigură protecţia.

• Cel mai ridicat grad de masculinitate îl prezintă, detaşat, Japonia. Alte ţări cu valori apreciabile sunt: Germania, Elveţia, Austria, Venezuela, Mexic, Italia. În aceste societăţi se acordă importanţă elementelor de forţă, câştigării de bani mulţi; cei puternici au acces la posturile de conducere, în care se pune accentul pe rezultate.

• Un pronunţat grad de feminitate se întâlneşte în Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda, apoi în Olanda, Costa Rica, Iugoslavia. Relaţiile personale au prioritate în faţa celor generatoare de bani; preocuparea pentru calitatea vieţii, ajutorarea celor slabi, protecţia mediului; apelează la valorile şi normele de management de tip participativ, ale promovării de cadre de conducere cu calităţi şi pregătire psiho-sociologică.

Între aceste două grupe, cele mai multe ţări au un echilibru între elementele de masculinitate, respectiv feminitate.

Caracterizarea realizată de Geert Hofstede, prin prisma celor 4 dimensiuni pereche, nu trebuie absolutizată având în vedere dinamica


108

şi tendinţa de evoluţie în plan economic, politic şi cultural, manifestate în ultimii ani.

7.3. Modelul de management european Pentru România, un stat european, cu perspectiva relativ apropiată

a integrării în Uniunea Europeană, dezvoltarea practicii manageriale de tip nou în Uniunea Europeană, modelul de management paneuro-pean reprezintă subiecte de maximă actualitate. Ph. De Woot, citat de O. Nicolescu [2001, p. 176], apreciază că modelul european de mana-gement, care se află în curs de cristalizare, are în esenţă trei elemente:

a) noua modernitate – porneşte de la mediul în care evoluează organizaţia, caracterizată prin:

– perspective mai largi oferite de piaţa europeană, una din cele mai mari pieţe din lume, cu o pondere ridicată în comerţul internaţional;

– capacitatea mare de a conduce firme cu o mare diversitate culturală, plasate într-un mediu eterogen cultural;

– flexibilitatea şi adaptabilitatea organizaţiilor la evoluţia şi dinamica mediului;

– reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună măsură pe relaţiile personale.

b) echilibrarea managementului şi leadership-ului, pornind de la faptul că în Uniunea Europeană se pune accent pe dimensiunea umană a activităţilor:

– într-o lume turbulentă, leadership-ul este mai important decât managementul;

– fundamentarea leadership-ului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepţie coerentă, care să reflecte diferenţele culturale şi mutaţiile instituţionale sau de mecanisme produse în Uniunea Europeană;

– operaţionalizarea leadership-ului presupune intense şi eficace procese de comunicare, modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.

c) redefinirea finalităţii întreprinderii, proces în care se ţine cont că: – în Uniunea Europeană, baza puterii managerilor este sensibil

mai largă decât în S.U.A, unde principala legitimitate a managerului general o reprezintă adunarea generală a acţionarilor. În Uniunea Europeană, acest lucru nu este suficient, fiind necesară acceptarea de către salariaţi, sindicat, partide sau autorităţi locale;

– percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea economică. În Uniunea Europeană, populaţia este majoritar creştină, animată de ideile binelui comun, iar managementul


109

prezintă o dimensiune pronunţat socială, orientat spre un „capitalism responsabil”, parţial deosebit de „capitalismul pur”.

Modelul de management european se va dezvolta rapid, ca urmare a intensificării europenizării, nu se va mărgini la dimensiunile econo-mice, ci va prezenta dimensiuni sociale şi culturale care îl vor distinge de managementul Japoniei şi S.U.A.

La implementarea modelului european de management euroma-nagerii vor contribui semnificativ.

7.4. Euromanagerii Domeniului distinct al teoriei şi practicii manageriale, euroma-

nagementului, îi corespunde o categorie specială de manageri – euro-managerii.

Unii autori sunt mai favorabili ideii de manager internaţional decât de euromanager.

Francezii F. Bournois şi J. H. Chanchal, citaţi de O. Nicolescu [2001, p.172], apreciază că managerul se poate găsi în una din urmă-toarele ipostaze:

– manager într-un stat membru al Uniunii Europene (acceptarea uzuală a unui om de pe stradă);

– manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;

– manager care munceşte în altă ţară, dar pentru o companie din propria ţară;

– manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale Uniunii Europene, într-o mare companie cu filiale în mai multe ţări.

O. Nicolescu [2001, p.172] apreciază că euromanagementul va avea implicaţii în practica managerială la trei paliere, fiind implicat:

– de către managerii firmelor multinaţionale şi ai firmelor naţio-nale mari, mijlocii şi mici, puternic integrate în economia U.E., prin relaţiile de aprovizionare, vânzare, financiare, personal etc. Pentru a fi eficienţi, ei vor trebui să cunoască şi să utilizeze preponderent euro-managementul, manifestându-se astfel ca euromanager;

– de către managerii firmelor, care, deşi îşi desfăşoară activi-tăţile exclusiv sau preponderent într-un spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi substan-ţială a strategiei şi reglementărilor Uniunii Europene, sunt nevoiţi să utilizeze parţial elementele de euromanagement, deşi nu sunt euromanageri propriu-zişi;


110

– de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este cunoscută exclusiv într-o zonă locală dintr-o anumită ţară: pe fondul europenizării, aceştia sunt influenţaţi de euromanagement într-o formă redusă, având tendinţa de a o trece pe palierul al II-lea.

Euromanagerul necesită, pe lângă unele aptitudini native şi o formare de bază, şi o pregătire specială.

Centrul de pregătire E.A.P. din Paris are în vedere 4 categorii de elemente: conştiinţă, cunoştinţe, aptitudini şi atitudini. Dobândirea cunoş-tinţelor şi dezvoltarea aptitudinilor şi atitudinilor pe coordonatele europenizării se realizează prin trei module:

a) mediul economic european; b) dinamica managementului european; c) procesele de europenizare. Programul de formare de la Rotherdam Business School este

axat pe încorporarea: internaţionalizării, integrării parteneriatului cu practica, abilităţii intuitive, inovării şi tehnologiei informaţionale pe specific european.

Ansamblul de calităţi şi competenţe pe care trebuie să le aibă euromanagerul, precum şi stilul de conducere au conţinut sensibil diferit în Uniunea Europeană. În anexa 12, se fac referiri la managerii germani, britanici şi francezi.

Caracteristicile specifice prin care euromanagerul se diferenţiază de alte categorii de manageri, potrivit lui Van Dijck [citat de O. Nicolescu, 2001, p. 173], se rezumă la următoarele cinci:

– abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale, sociale, politice şi economice;

– capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele, comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini – task force, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;

– abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;

– capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activită-ţilor companiei în alte ţări din partea stakeholderilor naţionali;

– abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră europeană.

Reprezentanţii români în organizaţiile sportive internaţionale (anexa 13) îndeplinesc, în mare măsură, ansamblul exigent de com-petenţe impus de euromanagement şi chiar îl depăşesc.


111

BIBLIOGRAFIE

Alexe, N., coordonator, Enciclopedia Educaţiei Fizice şi Sportului din România, Ed. Aramis, Bucureşti, 2002.

Bâtlan, Ion, Introducere în istoria şi filosofia culturii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2002.

Bâtlan, Ion, Valorile sportive – încercare de întemeiere a axiologiei sportive, Ed. SEMNE, Bucureşti, 2000.

Bălan, Neculai; Iacob, Dumitru [coordonatori], Teoria organizaţiilor, Note de curs, „Buletinul învăţământului militar”, Anul III, nr. 1-2, Bucureşti, 1996.

Cojocariu, Venera Mihaela, Filosofia educaţiei pentru schimbare, Ed. Cargal Press, Bacău, 2000.

Cojocariu, Venera Mihaela, Teoria şi metodologia instruirii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2002.

Constantinescu, Paul, Modelarea unitară a genezei şi dezvoltării sistemelor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1983.

Covey, Stephen R, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe prin-cipii, Ed. ALLFA, Bucureşti, 2001.

Covrig, Mircea [coordonator], Program de pregătire pentru managementul proiectelor, Suport de curs, AMCSIT POLITEHNICA, Bucureşti, 2000.

Cracsner, Constantin Edmond, Psihologia educaţiei fizice a militarilor, Academia de Înalte Studii Militare, Note de curs, 2001.

Cristea, Ioana, Management sportiv – compendiu, Ed. EX PONTO, Constanţa, 2000. Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie, IMD Internaţional, London

Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, Ed. RENTROP & STRATON, Bucureşti, 2000.

Cusworth, J., W.; Franks, T., R., Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare, Ed. ALL, Bucureşti, 1993.

Cristea, Sorin, Pedagogia generală, Managementul educaţiei, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.

Dăneţ, Adrian, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braşov, 2001. Dragnea, Constantin Adrian; Mate-Teodorescu, Silvia, Teoria sportului,

Ed. FEFS, Bucureşti, 2002.


112

Drucker, Peter F., Inovare şi spirit întreprinzător, Ed. Teora, Bucureşti, 2000. Drucker, Peter F., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 2001. Drucker, Peter F., Realităţile lumii de mâine, Ed. Teora, Bucureşti, 1999. Dumbravă, Ionel, Managementul general, Ed. Fundaţiei România de Mâine,

Bucureşti, 2001. Epuran, Mihai; Holdevici, Irina; Toniţa, Florentina, Psihologia sportului de

performanţă, Ed. FEST, Bucureşti, 2001. Epuran, Mihai, Modelarea conduitei sportive, Ed. Sport-Turism, Bucureşti,

1990. Fundaţia Drucker, Organizaţia viitorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000. Fundaţia internaţională de management, Cadrele de analiză logică, Îndrumar

pentru conceperea proiectelor, Ed. Expert, 1997. Herniaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Ed. Tehnică, Bucureşti,

1995. Hyland, Bruce; Yost, Merle, Reflecţii pentru manageri, Ed. RENTROP &

STRATON, Bucureşti, 1998. Jinga, Ioan, Conducerea învăţământului, Manual de management instruc-

ţional, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993. Joiţa, Elena, Management educaţional. Profesorul manager: roluri şi metodologie,

Ed. Polirom, Iaşi, 2000. Lador, Ioan Ion, Bazele teoretice ale managementului în sport, Ed. Univesităţii

din Piteşti, Bucureşti, 2000. Lăzărescu, Alexandru, Management, legislaţie, deontologie în sport,

Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1996. Lefter, Viorel [coordonator], Managementul resurselor umane. Studii de caz,

probleme, teste, Ed. Economică, Bucureşti, 1999. Lock, Dennis, Management de proiect, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001. Marcu, Vasile; Maroti, Ştefan, Deontologie pedagogică, Ed. Universităţii

Oradea, 1995. Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Ed. AMALTEA,

2002. Mihuleac, Emil, Ştiinţa managementului. Teorie şi practică, Ed. TEMPUS,

Bucureşti, 1999. Miroiu, Mihaela; Blebea, Nicolae Gabriela, Introducere în etica profesională,

Ed. Trei, 2001. Moldovan–Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti, 2000.


113

Nicolescu, Ovidiu, Managementul comparat. Uniunea Europeană, Statele Unite ale Americii şi Japonia, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2001.

Nicolescu, Ovidiu; Verbancu, Ion, Management, ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

Nicolescu, Ovidiu; Verbancu, Ion, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. „Tribuna economică”, Bucureşti, 2001.

Noe, A.; John, R., Principiile performanţei de vârf pentru cei care obţin reali-zări deosebite, Ed. BUSINESS Tech Internaţional Press, Bucureşti, 2001.

Niculescu, Marian, Metodologia cercetării ştiinţifice în educaţie fizică şi sport, Ed. ANEFS, Bucureşti, 2002.

Niculescu, Marian, Personalitatea sportivului de performanţă. Popescu, Leonica, Management şi economie. Teste-grilă, întrebări, probleme:

soluţii, răspunsuri, rezolvări, Ed. CIMER*ES, Bucureşti, 2002. Purcărea, Anca; Niculescu, Cristian; Constantinescu, Doina, Management,

Elemente fundamentale, Ed. Niculescu, Bucureşti, 2000. Rădăceanu, Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. BREN, Bucureşti,

2001. Romanoschi, Constantin; Popescu, Ion, Management, Ed. I.N.I., Bucureşti,

2000. Rückle, Horst, Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnică, Bucureşti,

2000. Stancioiu, Ion; Militaru, Gheorghe, Management – Elemente fundamentale,

Ed. Teora, 1998. Stănescu, Monica, Management educaţional, Note de curs, Ed. ANEFS,

Bucureşti, 2001. Todea, Septimiu-Florian, Managementul educaţiei fizice şi sportului, Ed. Fundaţiei

România de Mâine, Bucureşti, 2000. Verzea, Ion; Gabriel, Marc; Richet, Daniel, Managementul activităţii de men-

tenanţă, Ed. Polirom, Bucureşti, 1999. Voicu, Costică; Sandu, Florin [coordonatori], Managementul organizaţional

în domeniul ordinii publice, vol. 1 şi 2, Ed. Ministerului de Interne, Bucureşti, 2001.

Legea educaţiei fizice şi sportului nr. 69/2000, „Monitorul Oficial al României”, nr. 200, 2000.

Regulamentul de punere în aplicare a Legii educaţiei fizice şi sportului, nr. 69/2000, „Monitorul Oficial al României” nr. 578, 2001.

Strategia generală de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport din România, pe perioada 2001-2004, „Monitorul Oficial al României”, nr. 559, 2001.


114

Regulamentul agenţilor de jucători din România, Comitetul de urgenţă al Federaţiei Române de Fotbal, Bucureşti, 10 august, 2001.

Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 4/14 iulie 2003, privind structura organizatorică a aparatului propriu al Agenţiei Naţionale pentru Sport.

Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 190/9 decembrie 2003, privind aprobarea fişei postului pentru directorii executivi ai direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 191/9 decembrie 2003, privind condiţiile minime necesare ocupării unei funcţii vacante de director executiv al direcţiei pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

Ordinul Preşedintelui Agenţiei Naţionale pentru Sport, nr. 395/13.08.2001, privind acordarea titlului de „Maestru emerit al sportului”.

Ordin al ministrului tineretului şi sportului şi al ministrului sănătăţii şi familiei pentru aprobarea Normelor tehnice privind controlul medical al sportivilor, asistenţa medico-sportivă în complexurile sportive naţionale precum şi în cantonamentele loturilor naţionale şi olimpice şi asistenţa medicală la bazele sportive în timpul desfăşurării antrenamentelor şi competiţiilor, „Monitorul Oficial al României”, nr. 327/14 mai 2003.

Statutul Antrenorului. H.G. nr. 225/4 martie 2003, „Monitorul Oficial al României”, partea I, nr. 191/26.03.2003.


115

Anexa 1

TEMATICA DE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL (elaborată şi utilizată de A.N.S.)

1. TEMATICA GENERALĂ DE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL A FEDERAŢIILOR SPORTIVE NAŢIONALE

Supravegherea şi controlul activităţii federaţiilor sportive naţionale de

către personalul de specialitate din cadrul A.N.S. se referă la modul în care aceste structuri sportive îşi îndeplinesc atribuţiile prevăzute în statutele proprii, regulamentele şi reglementările aprobate de organele de conducere.

Activitatea economico-financiară a federaţiilor sportive naţionale este controlată de către Direcţia de Control şi Audit Intern şi Direcţia Generală Economică din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport.

Supravegherea şi controlul activităţii federaţiilor sportive naţionale, de către personalul de specialitate din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport, va cuprinde următoarele:

1. Control asupra conţinutului reglementărilor specifice federaţiilor în raport cu Legea 69/2000 şi a programelor de activitate stabilite, verificând concordanţa acestora cu normele generale privind activitatea sportivă, emise de minister, abordând:

1.1. Nivelul de dezvoltare a ramurii de sport: • aria de cuprindere la nivel naţional; • programele de dezvoltate pe termen mediu şi planurile anuale de activitate. 1.2. Normele de organizare şi funcţionare: • statutul federaţiei; • regulamentele specifice. 1.3. Documentele de fundamentare a activităţii: • programe anuale şi pe termen mediu; • calendarul competiţiilor sportive naţionale; • calendarul acţiunilor sportive internaţionale; • derularea bugetului anual de venituri şi cheltuieli în concordanţă cu

alocaţiile pe programe aprobate. 1.4. Documente şi reglementări tehnico-metodice: • concepţia de selecţie, pregătire şi concurs specifică ramurii de sport

respective; • sistemul competiţional pe categorii; • regulamentele de desfăşurare ale competiţiilor naţionale; • regulamentul de clasificare sportivă; • programele, planurile de pregătire ale loturilor olimpice şi naţionale

şi controlul exercitat de organismele federale;


116

2. Urmăresc modul în care se desfăşoară activitatea organismelor federale – Adunarea Generală, Biroul Federal, Colegiile şi Comisiile federale (în principal cele de antrenori, arbitri, competiţii, disciplină).

Se apreciază ritmicitatea reuniunilor, participarea membrilor, conţi-nutul problematicii abordate, eficienţa fiecărui organism, analizată din punct de vedere al îndeplinirii atribuţiilor specifice.

3. Verifică documentele de evidenţă ale federaţiei, privind: • secţii afiliate; • sportivi legitimaţi pe categorii de vârstă şi clasificare; • antrenori în activitate pe categorii de vârstă şi clasificare şi felul încadrării; • arbitri şi alte categorii de oficiali; • baze sportive omologate; • rezultatele competiţiilor interne şi internaţionale; • activitatea executivă curentă (convenţii, hotărâri ale Biroului Federal,

contracte privind realizarea de venituri, corespondenţă, deplasarea persona-lului în teritoriu);

• activitatea organismelor federale (programe, procese verbale ale şedinţelor). 4. Verifică modul în care se realizează legătura funcţională cu perso-

nalul salariat şi urmăresc modul în care acesta îşi îndeplineşte atribuţiile prevăzute în reglementările specifice şi în fişa postului.

5. Verifică legătura funcţională a Biroului Federal cu asociaţiile jude-ţene pe ramură de sport şi secţiile afiliate.

6. Verifică modul în care personalul salariat respectă legislaţia în vigoare; modul în care Biroul Federal respectă statutul şi celelalte regle-mentări aprobate de Adunarea Generală.

7. Evidenţiază preocuparea Biroului Federal privind dezvoltarea activi-tăţii specifice ramurii de sport controlată.

2. TEMATICA PRIVIND CONTROLUL ACTIVITĂŢII

CLUBURILOR SPORTIVE

1. Documentele proprii clubului, concordanţa acestora cu normele gene-rale privind activitatea sportivă şi modul cum se aplică:

• regulamentul de organizare şi funcţionare a cluburilor de drept public; • programul pe termen mediu şi planurile anuale de activitate ale clu-

bului (corelarea acestora cu „Strategia activităţii sportive din România”); • calendarul sportiv anual; • bugetul de venituri şi cheltuieli; • programele şi planurile de activitate ale sportivilor cuprinşi în secţiile

pe ramuri de sport. 2. Colaborarea în acest scop a conducerii clubului cu direcţia pentru

sport judeţeană, federaţiile de specialitate şi instituţiile administraţiei publice locale; relaţia director club-director direcţie pentru sport judeţeană.


117

3. Activitatea personalului salariat al clubului: • regulamentul de ordine interioară; • fişele posturilor pentru fiecare salariat; • ritmicitatea şedinţelor de lucru cu personalul salariat, urmărirea

îndeplinirii atribuţiilor de serviciu şi măsuri întreprinse de către conducerea clubului pentru sporirea eficienţei activităţii fiecărui salariat.

4. Controlul exercitat de direcţia pentru sport judeţeană şi federaţiile de specialitate în cadrul clubului:

• cine a controlat, perioada, constatări, măsuri, termene şi responsabilităţi stabilite cu prilejul controlului;

• măsuri întreprinse de conducerea clubului pentru soluţionarea proble-melor reieşite în urma controlului.

5. Structura organizatorică a clubului: • secţiile pe ramuri de sport, numărul total, pe fiecare secţie, al sporti-

vilor legitimaţi aflaţi în activitate; • personalul angajat la secţii – calificare, categorie de antrenor, vechime

în activitatea de antrenor; • baza materială pe care-şi desfăşoară activitatea şi secţiile respective

(proprie, chirie, gradul de întreţinere, dotare, standardul acesteia în compa-raţie cu condiţiile impuse de regulamentele pentru organizarea competiţiilor oficiale).

6. Conducerea şi organizarea activităţii secţiilor: • normarea antrenorilor pe niveluri de instruire, efectivele grupelor,

orarul de activitate al grupelor; • documentele de programare, planificare şi evidenţă ale secţiilor şi

antrenorilor; • calitatea selecţiei la nivelul grupelor, modalităţi de realizare, ritmicitate; • aprecieri asupra valorii şi calităţii efectivelor de sportivi; • nivelul competiţional în care activează, frecvenţa participării în cam-

pionatele naţionale; • asigurarea materialelor şi echipamentelor sportive necesare activităţii

de performanţă; • convenţii de colaborare cu alte unităţi sportive privind transferarea

sportivilor de valoare; • legătura conducerii clubului cu secţiile respective. 7. Performanţele sportivilor secţiilor: • rezultate la finalul campionatelor naţionale, pe categorii de vârstă; • rezultate la campionatele europene, mondiale şi J.O.; • cupe europene şi mondiale; campionate balcanice; • sportivi componenţi ai loturilor olimpice şi prognoza performanţelor

acestora pentru J.O.; • cadre tehnice angrenate în pregătirea olimpică; • sportivi componenţi ai loturilor naţionale; • cadre tehnice angrenate în pregătirea loturilor naţionale.


118

8. Organizarea şi conducerea procesului de instruire a sportivilor: • volumul de pregătire al sportivilor, pe niveluri de instruire (număr de

ore săptămânal, anual); • mijloace utilizate în pregătire şi oportunitatea acestora; • folosirea probelor şi normelor de control pentru verificarea stadiului

de pregătire a sportivilor; • asistenţa medicală; susţinere, refacere şi recuperare după efort; • sistemul de evidenţă al pregătirii folosit; • aplicarea de către antrenori, în procesul de pregătire al sportivilor, a

prevederilor concepţiei metodice a ramurii de sport respective; • aprecieri asupra competenţei profesionale a antrenorilor. 9. Perfecţionarea pregătirii profesionale a antrenorilor: • la nivelul secţiei, clubului (cabinet metodic); • la nivelul federaţiei. 10. Controlul activităţii secţiilor: • exercitat de club (relaţia conducerii clubului cu secţia); • exercitat de federaţie (relaţia federaţiei cu secţia). 11. Execuţia bugetară a clubului: • corelarea bugetului alocat pe secţii cu valoarea acestora (planificat –

realizat); • cheltuielile efectuate, pe secţii, cu pregătirea sportivilor, calendarul

competiţional intern şi internaţional, echipament, materiale, premii, chirii etc. (planificat – realizat);

• realizarea planului de venituri (surse, mijloace), raportul între plani-ficat şi realizat.

12. Contractele economice încheiate de club cu persoane fizice şi juridice: • natura şi conţinutul acestora; în ce măsură nu afectează desfăşurarea

normală a activităţii sportive; • respectarea legislaţiei în vigoare şi reglementările Agenţiei Naţionale

pentru Sport privind încheierea contractelor. 13. Modul de administrare, gradul de folosire şi întreţinere a bazelor

sportive proprii. 14. Fondul documentar şi evidenţa activităţii clubului – vor fi urmărite

componentele menţionate la direcţiile pentru sport judeţene, specifice activităţii de la nivelul clubului.

3. TEMATICA DE CONTROL A ACTIVITĂŢII DESFĂŞURATE

ÎN DOMENIUL SPORTULUI DE CĂTRE DIRECŢIILE PENTRU SPORT JUDEŢENE

3.1. Nivelul de dezvoltare şi aria de cuprindere a ramurilor de sport pe

teritoriul judeţului: • programul pe termen mediu şi planurile anuale de activitate ale direcţiei

judeţene; • concordanţa şi corelarea acestora cu „Strategia generală de organi-

zare şi dezvoltare a activităţii sportive din România”.


119

3.2. Conducerea, organizarea şi controlul activităţii personalului salariat din cadrul direcţiei pentru sport judeţene:

• regulamentul de organizare şi funcţionare a direcţiei pentru sport judeţene; • regulamentul de ordine interioară al direcţiei pentru sport judeţene; • fişele posturilor pentru personalul salariat; • ritmicitatea şedinţelor de lucru cu personalul salariat, măsuri între-

prinse pentru optimizarea activităţii acestuia; • situaţia încadrării statului de funcţii ale direcţiei pentru sport judeţene; • cunoaşterea şi aplicarea de către personalul direcţiei pentru sport

judeţene a legislaţiei privind activitatea sportivă, a reglementărilor şi normelor Agenţiei Naţionale pentru Sport.

3.3. Coordonarea activităţii sportive la nivelul judeţului: • coerenţa între diferitele segmente organizatorice ale activităţii sportive

din judeţ; • colaborarea cu organele locale ale administraţiei de stat (prefectura,

primării, inspectoratul şcolar, direcţia sanitară), sindicate, agenţi economici, persoane fizice şi juridice, în scopul susţinerii activităţii sportive;

• autoritatea şi prestigiul directorului direcţiei pentru sport judeţene în rândul specialiştilor din judeţ.

3.4. Activitatea asociaţiilor judeţene pe ramură de sport: • măsurile întreprinse de D.S.J. pentru crearea acestor structuri sportive; • numărul asociaţiilor judeţene pe ramură de sport constituite la nivelul

judeţului; • modalităţi de implicare a asociaţiilor judeţene pe ramură de sport în

realizarea măsurilor şi acţiunilor prevăzute în programele federaţiilor şi ale direcţiei pentru sport judeţene.

3.5. Situaţia organizării şi funcţionării cabinetelor metodice. 3.6. Activitatea de control, îndrumare şi sprijin, desfăşurată de direcţia

pentru sport judeţeană, prin personalul său specializat, la cluburile şi asociaţiile sportive din judeţ:

• periodicitatea acţiunilor de control, îndrumare şi sprijin; • metodologia activităţii de control; • finalitatea şi eficienţa acţiunilor de control; • relaţia dintre direcţia pentru sport judeţeană şi cluburile direct subor-

donate, respectiv dintre directorul direcţiei pentru sport judeţene şi directorii cluburilor proprii.

3.7. Sprijinul şi controlul exercitat asupra activităţii centrelor olimpice naţionale de pregătire a juniorilor:

• respectarea reglementărilor în vigoare privind organizarea şi funcţio-narea centrelor olimpice;

• situaţia efectivelor de sportivi; • colectivele de tehnicieni, evaluări privind activitatea acestora; • planificarea şi evidenţa activităţii sportivilor selecţionaţi în centre;


120

• calitatea condiţiilor în care se desfăşoară activitatea centrelor (şcolare, materiale, cazare şi masă).

3.8. Organizarea competiţiilor locale, judeţene, naţionale şi internaţio-nale a acţiunilor de pregătire a loturilor naţionale şi olimpice pe teritoriul judeţului:

• conţinutul calendarului sportiv judeţean şi local; preocupări pentru perfecţionarea sistemului competiţional local şi judeţean;

• nivelul valoric şi eficienţa campionatelor judeţene; corelarea acestora cu calendarul sportiv naţional;

• competiţii naţionale şi internaţionale desfăşurate în judeţ, aportul direcţiei judeţene în organizarea acestora;

• acţiuni de pregătire a loturilor naţionale şi olimpice organizate în judeţ, sprijinul acordat de direcţia judeţeană pentru desfăşurarea lor;

• alte acţiuni cu caracter sportiv de nivel naţional sau internaţional organizate în judeţ.

3.9. Dezvoltarea sportului şcolar în judeţ: • rolul şi implicarea direcţiei pentru sport judeţene în dezvoltarea

sportului şcolar; colaborarea cu inspectoratul şcolar judeţean; • ramuri de sport la care se organizează campionate judeţene ale gim-

naziilor şi liceelor; valoarea şi eficienţa acestora; • alte acţiuni care să susţină dezvoltarea sportului şcolar. 3.10. Măsuri şi acţiuni întreprinse la nivelul judeţului pentru selecţia,

pregătirea şi promovarea copiilor şi juniorilor în secţiile de performanţă. 3.11. Dezvoltarea sportului pentru toţi în judeţ: • programe privind dezvoltarea sportului pentru toţi în funcţie de

tradiţia sportivă a judeţului, baza materială existentă şi preferinţele cetăţenilor şi corelarea acestora cu programele naţionale în domeniu;

• acţiuni organizate, eficienţa acestora, categorii de vârstă şi socio- profesionale angrenate.

3.12. Preocupări şi realizări privind formarea şi perfecţionarea specia-liştilor din judeţ (antrenori, arbitri, instructori sportivi).

3.13. Măsuri şi acţiuni întreprinse la nivelul judeţului privind avizarea şi autorizarea structurilor sportive fără personalitate juridică:

• număr asociaţii constituite; • număr certificate de identitate sportivă eliberate; • ramuri de sport la care s-au creat asociaţii sportive fără personalitate

juridică. 3.14. Patrimoniul sportiv al judeţului: • evidenţa bazelor sportive existente în judeţ; • măsuri pentru conservarea şi păstrarea funcţionalităţii patrimoniului

sportiv, indiferent de deţinător; • situaţia bazelor sportive aflate în administraţia direcţiei pentru sport

judeţene; preocupări şi realizări privind dotarea şi modernizarea acestora.


121

3.15. Natura şi conţinutul contractelor economice încheiate de direcţia pentru sport judeţeană cu persoane fizice sau juridice:

• respectarea legislaţiei în vigoare; • genul de activităţi stabilite prin contract; • în ce măsură acestea nu afectează desfăşurarea normală a activităţii

sportive pentru care sunt destinate spaţiile sau bazele respective. 3.16. Planificarea şi execuţia bugetului de venituri şi cheltuieli al direcţiei

pentru sport judeţene: • preocupări pentru realizarea de venituri proprii; • sursele şi cuantumul acestora. 3.17. Constituirea fondului documentar şi a băncii de date ale direcţiei

pentru sport judeţene care trebuie să cuprindă: • reglementările şi normele emise de Agenţia Naţională pentru Sport; • situaţia organizatorică a activităţii sportive din judeţ; • programele şi planurile anuale de activitate ale direcţiei pentru sport

judeţene; • calendarul sportiv judeţean local; regulamentele de organizare şi des-

făşurare a competiţiilor prevăzute în acest calendar; clasamentele finale; • rezultatele sportivilor din judeţ în campionatele naţionale şi competiţiile

internaţionale oficiale; • evidenţa sportivilor legitimaţi şi clasificaţi pe ramuri de sport; • evidenţa antrenorilor, arbitrilor şi instructorilor sportivi în activitate; • situaţia bazelor sportive existente în judeţ, apartenenţa acestora.


122

Anexa 2


123

Anexa 3

Cultura organizaţională. Cultura managerială (după O. Nicolescu, I. Verbancu, 2001)


124

Anexa 4/1

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia generală programe sportive Direcţia programe ale structurilor sportive

APROB, PREŞEDINTE

FIŞA POSTULUI Nr. ..............

Denumirea postului: Director al Direcţiei Programe ale Structurilor Sportive Nivelul postului: funcţie publică de conducere – director. Scopul principal al postului: coordonarea, îndrumare şi control al activităţilor federaţiilor sportive naţionale şi a cluburilor sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport. Cerinţe privind ocuparea postului:

Pregătirea de specialitate: studii superioare de specialitate sportivă, cu licenţă sau echivalentă.

Perfecţionări (specializări): Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: nivel mediu. Limbi străine: limbă de circulaţie internaţională, nivel mediu. Vechime în funcţii publice: Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: spirit organizatoric, profesio-

nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate. Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate. Competenţa managerială: dublă profesionalizare, capacitatea de a dez-

volta un sistem de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii. Atribuţii: 1. Organizează şi urmăreşte aplicarea legilor, a hotărârilor Guvernului

şi, respectiv, a normelor Agenţiei Naţionale pentru Sport referitoare la activitatea sportivă, de către federaţiile sportive naţionale, precum şi de către cluburile sportive din subordinea agenţiei.

2. Participă la elaborarea Strategiei generale şi a programelor Agenţiei Naţionale pentru Sport privind activitatea sportivă; urmăreşte modul în care federaţiile sportive naţionale, precum şi cluburile sportive care funcţionează în subordinea agenţiei acţionează pentru aplicarea prevederilor acestora prin implementarea în programele proprii de activitate; periodic, prezintă sinteze asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor propuse.

3. Elaborează şi prezintă spre aprobare proiecte de acte normative şi norme privind organizarea activităţii în domeniul sportului a federaţiilor sportive naţionale şi a cluburilor sportive din subordinea agenţiei.


125

4. Colaborează la elaborarea normelor de folosire a mijloacelor mate-riale şi de reglementare a unor probleme financiare în activitatea sportivă, în limitele sale de competenţă.

5. Colaborează la elaborarea bugetului Agenţiei Naţionale pentru Sport, în limitele sale de competenţă.

6. Întocmeşte documentaţia privind angajarea cheltuielilor aprobate a se derula prin direcţie; urmăreşte derularea acţiunilor şi răspunde de decon-tarea în termen a acestora.

7. Certifică realitatea, regularitatea şi legalitatea operaţiunilor consem-nate în proiectele de operaţiuni pentru creditele bugetare care privesc cheltu-ielile specifice activităţii direcţiei.

8. Propune scopul, obiectivele şi indicatorii pentru programul „Promo-varea sportului de performanţă”.

9. Colaborează la elaborarea programelor agenţiei în domeniul inves-tiţiilor, reparaţiilor capitale şi a dotărilor necesare în domeniul sportului.

10. Colaborează la soluţionarea petiţiilor şi a solicitărilor de informaţii de interes public adresate agenţiei, care vizează sfera sa de competenţă.

11. Exercită supravegherea şi controlul structurilor sportive, în limitele de competenţă stabilite.

12. Întreprinde acţiuni de documentare specifică şi asigură genera-lizarea experienţei acumulate cu privire la conducerea, organizarea şi admi-nistrarea activităţilor sportive pe plan intern şi internaţional.

13. Analizează, avizează şi prezintă propuneri privind solicitările de atribuire a certificatului de identitate sportivă şi a numărului de identificare, respectiv înscrierea în Registrul sportiv a structurilor sportive. Se pronunţă asupra scopului şi obiectului de activitate prevăzut în Statut, act constitutiv sau, după caz, în Regulamentul de organizare şi funcţionare.

14. Propune spre aprobare revocarea recunoaşterii funcţionării struc-turilor sportive, respectiv, după caz, suspendarea temporară a certificatului de identitate sportivă sau radierea din Registrul sportiv, ca urmare a nerespec-tării scopului şi obiectului prevăzute în statut şi actele constitutive.

15. Fundamentează, elaborează şi urmăreşte derularea programului de promovare a imaginii activităţii sportive.

16. Întocmeşte, sau după caz, avizează proiectele de ordine ale preşe-dintelui agenţiei, specifice domeniului de activitate al direcţiei.

17. Acordă, după caz, consultanţă de specialitate structurilor sportive. 18. Participă la elaborarea şi avizarea internă a proiectelor de acte

normative. 19. Asigură evidenţa documentelor intrate şi ieşite din direcţie. 20. Selecţionează, îndosariază şi transmite spre păstrare arhivei agenţiei

documentele elaborate în cadrul direcţiei.


126

21. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport în relaţia cu: – Direcţia pentru Sport a Judeţului............................................; – C.S.M......................................................................................; – F.R............................................................................................ 22. Colaborează cu celelalte direcţii, servicii şi compartimente din

cadrul agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin. 23. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita preve-

derilor legale.

Limite de competenţă: libertate decizională medie. Delegarea de atribuţii: poate înlocui prin delegare directorul general sau poate fi înlocuit de un salariat desemnat pentru preluarea unor atribuţii, prin delegare. Sfera relaţională: Intern:

a) relaţii ierarhice: – subordonat directorului general;

– superior pentru subordonaţi; b) relaţii funcţionale:

– cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţile din subordinea agenţiei; – cu structurile sportive; – cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.

c) relaţii de control: – la federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene,

cluburi sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport. d) relaţii de reprezentare:

– cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţi sportive din subordine; – cu structuri sportive; – cu organele administraţiei publice centrale şi locale.

Extern:

a) cu autorităţi şi instituţii publice: da b) cu organizaţii internaţionale: da c) cu persoane juridice private: da

Întocmit de: Numele şi prenumele:....................


127

Funcţia publică de conducere: Director general Semnătura....................................... Data întocmirii................................

Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului: Numele şi prenumele:.................... Semnătura....................................... Data................................................

Avizat: Numele şi prenumele:.................... Funcţia publică de conducere: Vicepreşedinte Semnătura....................................... Data ................................................


128

Anexa 4/2

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia generală programe sportive Direcţia programe ale instituţiilor publice pentru sport APROB,

PREŞEDINTE

FIŞA POSTULUI

Nr. ..............

Denumirea postului: Director al Direcţiei programe ale instituţiilor publice pentru sport Nivelul postului: funcţie publică de conducere – director. Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control a activităţilor direcţiilor pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale, Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Centrul Naţional de Formare şi Perfec-ţionare a Antrenorilor, Institutul Naţional de Medicină Sportivă, Muzeul Sportului. Cerinţe privind ocuparea postului:


Perfecţionări (specializări): Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: nivel mediu. Limbi străine: nivel mediu. Vechime în funcţii publice: Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: spirit organizatoric, profesio-

nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate. Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate. Competenţa managerială: dublă profesionalizare, capacitatea de a dez-

volta un sistem de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii. Atribuţii: 1. În colaborare cu celelalte direcţii din cadrul Agenţiei Naţionale

pentru Sport, elaborează şi propune spre aprobare Strategia generală a orga-nizării şi dezvoltării activităţii direcţiilor pentru sport judeţene şi a muni-cipiului Bucureşti, a complexurilor sportive naţionale, activităţii de formare şi perfecţionare profesională, activităţii de medicină sportivă şi aceleia de cerce-tare şi control doping.

2. Permanent, face propuneri privind perfecţionarea cadrului legislativ şi normativ în domeniul sportului.


129

3. În contextul atribuţiilor ce-i revin, colaborează cu: Ministerul Administraţiei Publice şi Interne, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, Ministerul Apărării Naţionale, Ministerul Sănătăţii, Prefecturile judeţene, Comitetul Olimpic Român, alte ministere şi instituţii cu atribuţii în sport, coordonează şi supraveghează activitatea direcţiilor pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale, Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor, Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional de Medicină Sportivă, direct sau prin personalul din subordine.

4. Participă la elaborarea normelor privind reglementarea unor pro-bleme financiare în activitatea sportivă.

5. Întocmeşte materiale documentare pentru fundamentarea unor decizii privind organizarea şi conducerea activităţii sportive.

6. Anual, prezintă spre aprobare proiectul de buget privind finanţarea anuală a direcţiilor pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale, Institutului Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutului Naţional de Medicină Sportivă, Centrului Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor şi Muzeului Sportului.

7. Formulează propuneri şi supune spre aprobare criteriile de acordare de către Agenţia Naţională pentru Sport a titlurilor sportive; întocmeşte documentaţia necesară pentru atribuirea acestora.

8. Propune spre aprobare programele anuale sau de lungă durată privind dezvoltarea şi modernizarea bazei materiale pentru direcţiile pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale, Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional de Medicină Sportivă, Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor.

9. Ori de câte ori este nevoie analizează şi face propuneri privind oportunitatea preluării sau cedării unor obiective din patrimoniul Agenţiei Naţionale pentru Sport.

10. Avizează proiectele de ordin ale preşedintelui, care privesc atribu-ţiile direcţiei.

11. Propune spre aprobare acordarea concediilor de odihnă pentru directorii direcţiilor judeţene, directorii generali sau directorii complexurilor sportive naţionale, directorul general al Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, directorul Institutului Naţional de Medicină Sportivă, directorul Centrului Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor şi directorul Muzeului Sportiv.

12. Avizează plecările în străinătate în interesul serviciului pentru ordonatorii terţiari de credite ale instituţiilor enumerate la punctul anterior.

13. Participă la elaborarea şi avizarea internă a proiectelor de acte normative.

14. Avizează anual, ori de câte ori este nevoie, proiectele statelor de funcţii pentru direcţiile pentru sport judeţene, complexurilor sportive naţionale,


130

Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Institutul Naţional de Medicină Sportivă, Centrul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor, Muzeul Sportului.

15. Întocmeşte lunar documentaţia privind angajarea cheltuielilor apro-bate pentru instituţiile şi unităţile sportive din subordine.

16. Formulează propuneri şi supune spre aprobare direcţiile generale de dezvoltare a sportului pentru toţi, colaborând în acest sens cu Federaţia Română Sportul pentru Toţi.

17. Acordă consultanţă de specialitate unităţilor din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.

18. Organizează evidenţa documentelor intrate şi ieşite din direcţie. 19. Colaborează cu celelalte direcţii, servicii şi compartimente din

cadrul agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin. 20. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport în relaţia cu: – Direcţia pentru Sport a Judeţului............................................; – C.S.M......................................................................................; – F.R............................................................................................ 21. Este membru al Comisiei Tehnice-Olimpice, organ tehnic de spe-

cialitate al Agenţiei Naţionale pentru Sport şi al Comitetului Olimpic Român. 22. Îndeplineşte şi alte atribuţii ordonate de conducerea Agenţiei

Naţionale pentru Sport.

Limite de competenţă: libertate decizională medie. Delegarea de atribuţii: poate înlocui prin delegare directorul general şi poate delega salariaţi din subordine în vedera preluării unor atribuţii.

Sfera relaţională: Intern:

a) relaţii ierarhice: – subordonat directorului general; – superior pentru subordonaţi;

b) relaţii funcţionale: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţile din subordinea agenţiei; – cu structurile sportive; – cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.

c) relaţii de control: – la complexurile sportive naţionale, federaţii sportive naţionale,

direcţii pentru sport judeţene, Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport, Centrul de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor.


131

d) relaţii de reprezentare: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţi sportive din subordine; – cu structuri sportive recunoscute de A.N.S.; – cu organele administraţiei publice centrale şi locale.

Extern:


Întocmit de: Numele şi prenumele:.................... Funcţia publică de conducere: Director general Semnătura....................................... Data întocmirii................................


Avizat: Numele şi prenumele:.................... Funcţia publică de conducere: Vicepreşedinte Semnătura....................................... Data ................................................


132

Anexa 4/3


PREŞEDINTE


Denumirea postului: Coordonare Perfecţionare Profesională Nivelul postului: funcţie publică de execuţie. Categoria, clasa, gradul profesional: consilier I superior Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control al activităţii de formare şi perfecţionare profesională. Cerinţe privind ocuparea postului:


Perfecţionări (specializări): Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: nivel mediu. Limbi străine: nivel mediu. Vechime în funcţii publice: Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: spirit organizatoric, profesio-

nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate, promptitudine, eficienţă. Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate. Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi apti-

tudini manageriale): dublă profesionalizare, capacitatea de a dezvolta un sistem de relaţii, autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.

Atribuţii: 1. Participă la elaborarea Strategiei generale de organizare şi dezvoltare a

activităţii de educaţie fizică şi sport din România, privind formarea şi perfec-ţionarea profesională a specialiştilor din sport.

2. Întocmeşte documentaţia privind conţinutul şi organizarea activi-tăţilor de perfecţionare a specialiştilor din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport şi a unităţilor din subordine.

3. Elaborează şi supune aprobării programele anuale şi pe termen mediu privind perfecţionarea personalului care funcţionează în structurile Agenţiei Naţionale pentru Sport şi organizează desfăşurarea acestora.


133

4. Analizează şi supune spre aprobare Regulamentul de organizare şi funcţionare al Centrului de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor.

5. Monitorizează activitatea Centrului de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor privind respectarea de către acesta a dispoziţiilor legale şi prevederilor cuprinse în propriul Regulament de organizare şi funcţionare.

6. Propune, după aprobarea bugetului, repartizarea subvenţiei pentru C.N.F.P.A.

7. Întocmeşte şi supune spre aprobare proiectele de ordin ale preşedin-telui Agenţiei Naţionale pentru Sport privind:

a) obţinerea calificării de antrenor la a II-a specializare a absolvenţilor facultăţilor de educaţie fizică şi sport, colegiilor universitare şi ai şcolilor postliceale de antrenori autorizate sau acreditate în condiţiile legii;

b) certificarea calităţii de antrenor a absolvenţilor facultăţilor de edu-caţie fizică şi sport, colegiilor universitare şi ai şcolilor postliceale de antre-nori autorizate sau acreditate în condiţiile legii;

c) promovarea antrenorilor într-o categorie superioară. 8. Coordonează activitatea prin care se realizează evidenţa antrenorilor

pe ramuri de sport. 9. Colaborează cu federaţiile sportive naţionale pentru cuprinderea cu

prioritate a sportivilor de înaltă performanţă în Şcoala Naţională de Antrenori, în concordanţă cu dinamica ramurii de sport şi Strategia generală de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport din România.

10. Elaborează şi supune aprobării criteriile de acordare de către Agenţia Naţională pentru Sport a titlurilor sportive.

11. Analizează propunerile federaţiilor sportive naţionale privind acordarea titlurilor sportive şi le supune aprobării.

12. Conlucrează cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, cu instituţiile de învăţământ superior pentru promovarea şi dezvoltarea sportului universitar.

13. Analizează solicitările referitoare la scutirile de frecvenţă, sesiuni deschise, prelungiri ale şcolarităţii etc., pentru studenţii sportivi din loturile: loturile naţionale şi olimpice; pentru cei legitimaţi la echipele cluburilor din Liga Naţională şi diviziile A şi B; pentru cei cu categorie superioară de clasificare sportivă (maestru emerit al sportului, maestru al sportului şi categoria I) şi prezintă propuneri în consecinţă.

14. Analizează propunerile federaţiilor sportive naţionale referitoare la înmatricularea, fără examen de admitere, la facultăţile de educaţie fizică şi sport a sportivilor de performanţă; întocmeşte documentele necesare ce urmează a fi înaintate Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului pentru aprobare.

15. Urmăreşte, în judeţele pentru care este delegat al agenţiei, modul în care direcţia pentru sport colaborează cu organele locale şi inspectoratele


134

şcolare în scopul dezvoltării activităţii sportive şi prezintă rapoarte periodice în acest sens.

16. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport pentru: – federaţia sportivă naţională de................................; – direcţia pentru sport a judeţului...............................; – clubul sportiv municipal..........................................; realizând periodic sau ori de câte ori este necesar activitate de

supraveghere şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei. 17. Relaţia cu instituţiile şi structurile repartizate implică următoarele

responsabilităţi: a) participă la Adunările Generale sau, după caz, la şedinţele de analiză; b) participă cu drept de vot consultativ la şedinţele organelor de condu-

cere şi administrare şi, după caz, ale colegiilor federaţiilor sportive naţionale repartizate;

c) informează lunar şi ori de câte ori este cazul, urgent, asupra princi-palelor probleme existente în cadrul acestora;

d) participă la desfăşurarea controlului asupra activităţii unităţilor repartizate, prezentând concluzii şi propuneri;

e) intervine ori de câte ori constată încălcări ale legislaţiei din dome-niul sportului şi ale actelor normative ale structurilor sportive repartizate;

f) realizează analiza reclamaţiilor şi sesizărilor repartizate şi face propuneri. 18. Participă la competiţiile oficiale şi internaţionale ale structurilor

sportive repartizate. 19. Ia parte la controalele organizate de direcţia generală la unităţile

subordonate agenţiei sau la federaţiile sportive naţionale. 20. Participă la punerea în aplicare a Programului Naţional „Promo-

varea toleranţei şi fairplay-ului prin sport” ca membru al Biroului Executiv al comisiei naţionale constituită în acest scop.

21. Colaborează cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.

22. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează.

Limite de competenţă: libertate decizională medie. Delegarea de atribuţii: poate înlocui şi poate fi înlocuit de către salariaţii desemnaţi de directorul direcţiei.


a) relaţii ierarhice: – subordonat faţă de director

b) relaţii funcţionale: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport;


135

– cu MEC; – cu unităţile din subordine; – cu structurile sportive; – cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.

c) relaţii de control: – federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene, Centul Naţional de Formare şi Perfecţionare a Antrenorilor, cluburi sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.

d) relaţii de reprezentare: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale

pentru Sport; – cu unităţile din subordine; – cu structurile sportive; – cu organele administraţiei publice centrale şi locale.

Extern:


Întocmit de: Numele şi prenumele:.................... Funcţia publică de conducere: Director Semnătura....................................... Data întocmirii................................


Avizat: Numele şi prenumele:.................... Funcţia publică de conducere: Director general Semnătura....................................... Data ................................................


136

Anexa 4/4


PREŞEDINTE


Denumirea postului: Coordonarea activităţii direcţiilor pentru sport judeţene. Nivelul postului: funcţie publică de execuţie. Categoria, clasa, gradul profesional: consilier I superior. Scopul principal al postului: coordonarea, supravegherea şi controlul activi-tăţii direcţiilor pentru sport judeţene. Cerinţe privind ocuparea postului:



nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate. Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate. Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi apti-


Atribuţii: 1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legislaţiei referitoare la activitatea

sportivă de către direcţiile pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti, permanent.

2. Întocmeşte şi prezintă propuneri privind conţinutul actelor normative care vizează organizarea activităţii direcţiilor pentru sport judeţene şi a muni-cipiului Bucureşti.

3. Pe baza solicitărilor primite, întocmeşte şi prezintă propuneri pentru elaborarea normelor de folosire a mijloacelor materiale şi de reglementare a


137

unor probleme financiare în activitatea sportivă a direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

4. Urmăreşte implementarea Strategiei generale a activităţii sportive pe perioada 2001-2004 în programele proprii ale direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti; periodic, prezintă sinteze asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor propuse – anual.

5. Urmăreşte şi verifică includerea prevederilor actelor normative care reglementează activitatea de organizare în domeniul sportului, în regulamentele de organizare şi funcţionare şi regulamentele de ordine interioară ale direc-ţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti – anual.

6. Întocmeşte şi prezintă propuneri pentru stabilirea criteriilor de apre-ciere a activităţii direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

7. Prin delegaţii Agenţiei Naţionale pentru Sport, supraveghează şi controlează activitatea direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti; informează asupra celor constatate şi prezintă propuneri pentru optimizarea activităţii acestora.

8. În limita de competenţă, prin delegaţii agenţiei, sprijină organizarea activităţilor sportive interne şi internaţionale programate în teritoriu.

9. Urmăreşte şi prezintă, trimestrial, sinteze privind derularea şi modul de organizare a competiţiilor cuprinse în calendarele sportive ale direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

10. Urmăreşte şi prezintă, periodic, sinteze privind modul în care direcţiile judeţene pentru sport şi a municipiului Bucureşti sprijină şi contro-lează activitatea structurilor din judeţ.

11. Prin delegaţii Agenţiei Naţionale pentru Sport pentru direcţiile pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti, se informează şi periodic raportează care este relaţia direcţiilor judeţene cu organele locale şi repre-zentanţii Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului în teritoriu.

12. Primeşte rapoarte din partea direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti şi prezintă sinteze semestrial, cu privire la relaţia existentă în teritoriu între direcţie, federaţia de specialitate şi asociaţiile judene pe ramură de sport.

13. Întocmeşte şi prezintă spre avizare propuneri privind structurile organizatorice, normativele de personal şi statele de funcţiuni la direcţiile pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

14. Pe baza prelucrării datelor cuprinse în sistemul informaţional şi a aplicării criteriilor de apreciere a activităţii, prezintă propuneri privind nivelul de finanţare anuală a direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

15. Urmăreşte modul în care direcţiile pentru sport judeţene şi a muni-cipiului Bucureşti aplică şi derulează programul de dezvoltare a sportului pentru toţi; informează, periodic, asupra stadiului îndeplinirii acestor obiective.


138

16. Analizează şi propune spre avizare propunerile direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti cu privire la cedarea sau preluarea unor obiective din patrimoniul acestora.

17. Colaborează la întocmirea clasamentelor şi datelor statistice anuale privind activitatea direcţiilor pentru sport judeţene şi a municipiului Bucureşti.

18. Participă, în cadrul colectivelor organizate de agenţie, la controlul activităţii desfăşurate de unităţile subordonate, sau structuri sportive recunoscute.

19. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport în relaţia cu: – Direcţia pentru Sport a Judeţului.......................................; – C.S.M. ...............................................................................; – F.R. ............................................................................…....;

realizând periodic sau ori de câte ori se consideră necesar activitatea de supraveghere, îndrumare şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei.

20. Colaborează cu compartimentele de resort din cadrul celorlalte direcţii ale agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.

21. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita prevederilor legale.

Limite de competenţă: libertate decizională medie. Delegarea de atribuţii: poate înlocui şi poate fi înlocuit de către salariatul desemnat de directorul direcţiei.


a) relaţii ierarhice: – subordonat faţă de directorul direcţiei;

b) relaţii funcţionale: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţile din subordinea agenţiei; – cu structurile sportive recunoscute; – cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.

c) relaţii de control: – la federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene şi unităţi sportive repartizate.

d) relaţii de reprezentare în raport cu: – celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – unităţi sportive din subordinea agenţiei; – structuri sportive; – organele administraţiei publice centrale şi locale.


139

Extern: a) cu autorităţi şi instituţii publice: da b) cu organizaţii internaţionale: da c) cu persoane juridice private: da





140

Anexa 4/5

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia generală programe sportive Direcţia programe ale structurilor sportive APROB,

PREŞEDINTE


Denumirea postului: Coordonarea activităţii federaţiilor sportive naţionale. Nivelul postului: funcţie publică de execuţie. Categoria, clasa, gradul profesional: expert I superior. Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control a activităţii federaţiilor sportive naţionale. Cerinţe privind ocuparea postului:



nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate, promptitudine, eficienţă. Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate. Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi apti-


Atribuţii:

1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legilor, a hotărârilor Guvernului şi, respectiv, a normelor Agenţiei Naţionale pentru Sport, referitoare la acti-vitatea sportivă de către federaţiile sportive naţionale.

2. Întocmeşte şi prezintă propuneri privind conţinutul actelor normative care vizează activitatea în domeniul sportului, a federaţiilor sportive naţionale.

3. Urmăreşte implementarea Strategiei generale a activităţii sportive în programele proprii ale federaţiilor sportive naţionale; periodic, prezintă sinteze asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor propuse.

4. Urmăreşte şi verifică includerea prevederilor actelor normative care reglementează activitatea de organizare în domeniul sportului în statutele şi regulamentele federaţiilor sportive naţionale.


141

5. Întocmeşte şi prezintă propuneri pentru elaborarea normelor de folosire a mijloacelor materiale şi de reglementare a unor probleme financiare privind activitatea sportivă a federaţiilor sportive naţionale.

6. Fundamentează şi prezintă spre aprobare cuantumul sumelor de la bugetul de stat, alocate federaţiilor sportive naţionale.

7. Verifică şi avizează contractele de finanţare a programelor federaţiilor sportive naţionale.

8. Urmăreşte derularea şi realizează evaluarea programelor sportive ale federaţiilor naţionale finanţate prin contract de Agenţia Naţională pentru Sport.

9. Analizează şi avizează solicitările privind modificarea contractelor de finanţare a federaţiilor sportive naţionale.

10. Întocmeşte repartizarea lunară a sumelor de la bugetul de stat pentru federaţiile sportive naţionale, în baza solicitărilor acestora, cu încadrarea în prevederile trimestriale aprobate.

11. Coordonează supravegherea şi controlul activităţii federaţiilor sportive naţionale exercitată prin delegaţii agenţiei.

12. Analizează şi prezintă propuneri privind avizarea afilierii federaţiilor sportive naţionale la federaţiile sportive internaţionale şi la alte foruri conti-nentale sau mondiale.

13. Analizează şi prezintă propuneri privind autorizarea desfăşurării pe teritoriul României a campionatelor mondiale, europene şi regionale, conform prevederilor legale în vigoare.

14. Analizează şi prezintă propuneri privind autorizarea participării reprezentativelor naţionale la campionatele mondiale şi europene, precum şi la campionatele regionale.

15. Analizează şi prezintă propuneri privind solicitările federaţiilor sportive naţionale pentru primirea în folosinţă gratuită, pe termen limitat, a unor bunuri imobile din patrimoniul statului şi al unităţilor administrativ-teritoriale.

16. Analizează şi prezintă propuneri privind premierea sportivilor, colectivelor tehnice şi a personalului salariat al federaţiilor sportive naţionale care au obţinut performanţe deosebite la competiţii internaţionale oficiale.

17. Colaborează cu Comisia Naţională Antidoping pentru realizarea controalelor doping finanţate de Agenţia Naţională pentru Sport.

18. Colaborează cu Comisia Naţională de Acţiune împotriva Violenţei în Sport pentru realizarea obiectivelor acesteia.

19. Participă, în cadrul colectivelor organizate de agenţie, la controlul activităţii structurilor sportive.

20. Colaborează cu compartimentele de resort din cadrul agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.

21. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport pentru: – Direcţia pentru Sport a Judeţului .....................................; – C.S.M. ........................................................................…...; – F.R. ..................................................................................; 22. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita preve-

derilor legale.


142



a) relaţii ierarhice: – subordonat faţă de director;

b) relaţii funcţionale: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţile din subordine; – cu structurile sportive; – cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.

c) relaţii de control: – la federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene, cluburi sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.

d) relaţii de reprezentare: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţi sportive din subordine; – cu structuri sportive; – cu organele administraţiei publice centrale şi locale.

Extern:






143

Anexa 4/6 AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia generală programe sportive Direcţia programe ale instituţiilor publice APROB,

PREŞEDINTE


Denumirea postului: Coordonarea activităţii complexurilor sportive naţionale. Nivelul postului: funcţie publică de conducere. Categoria, clasa, gradul profesional: expert I principal. Scopul principal al postului: coordonarea, supravegherea şi controlul activi-tăţii complexurilor sportive naţionale. Cerinţe privind ocuparea postului:


Perfecţionări (specializări): Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: nivel mediu. Limbi străine: limbă internaţională, nivel mediu. Vechime în funcţii publice: Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: spirit organizatoric, profesio-

nalism, corectitudine, loialitate, confidenţialitate. Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate. Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi apti-


Atribuţii:

1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legislaţiei şi a prevederilor regu-lamentelor de organizare şi funcţionare de către C.S.N.-uri.

2. Întocmeşte şi supune spre aprobare tematica de control a activităţii C.S.N.-urilor.

3. Supraveghează şi controlează întreaga activitate a C.S.N.-urilor şi întocmeşte rapoarte cu propuneri de îmbunătăţire a activităţii acestora.

4. Analizează proiectele de programe privind întreţinerea, funcţionarea şi dezvoltarea bazei materiale a C.S.N.-urilor şi prezintă propuneri spre aprobare.

5. Participă la întocmirea proiectelor de acte normative şi acte privind organizarea activităţii sportive în cadrul C.S.N.-urilor.

6. Primeşte solicitări, analizează şi întocmeşte lunar graficul de utili-zare a spaţiilor de cazare din C.S.N.-uri, conform normelor în vigoare.


144

7. Analizează şi propune spre aprobare conducerii agenţiei, folosirea cu titlu gratuit a bazelor sportive din cadrul C.S.N.-urilor, de către loturile sportive olimpice şi naţionale, la solicitarea federaţiilor sportive naţionale.

8. Analizează şi propune repartizarea lunară a subvenţiei alocate C.S.N.-urilor, pentru activitatea sportivă.

9. Primeşte propuneri din partea C.S.N.-urilor şi înaintează conducerii direcţiei puncte de vedere privind reparaţiile capitale, curente şi dotările spaţiilor folosite de loturile sortive, în pregătire şi competiţii.

10. Analizează cererile privind predarea sau preluarea de obiective din/în patrimoniul C.S.N.-urilor şi face propuneri în acest sens.

11. Asigură legătura funcţională a agenţiei cu unităţile din subordine repartizate şi celelalte structuri sportive.

12. Urmăreşte, în judeţele în care este delegat al agenţiei, modul în care direcţia pentru sport colaborează cu organele locale şi inspectoratele şcolare în scopul dezvoltării activităţii sportive şi prezintă rapoarte periodice în acest sens. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita prevederilor legale.

13. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport pentru: – Complexurile sportive naţionale Lia Manoliu, Sala Polivalentă, Bascov

şi Poiana Braşov; – Federaţia sportivă naţională de .......................................; – Direcţia pentru sport a judeţului ......................................; – Clubul sportiv municipal .................................................,

realizând periodic sau ori de câte ori se consideră necesar activitate de supraveghere, îndrumare şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei;

14. Relaţia cu instituţiile şi structurile repartizate implică următoarele responsabilităţi:

a) participă la Adunările generale sau, după caz, la şedinţele de analiză; b) participă cu drept de vot consultativ la şedinţele organelor de con-

ducere şi administrare şi, după caz, ale colegiilor federaţiilor sportive naţionale repartizate;

c) informează lunar şi ori de câte ori este cazul, urgent, asupra princi-palelor probleme existente în cadrul acestora;

d) participă la desfăşurarea controlului asupra activităţii unităţilor repartizate, prezentând concluzii şi propuneri;

e) intervine ori de câte ori constată încălcări ale legislaţiei din domeniul sportului şi ale actelor normative ale structurilor sportive repartizate;

f) realizează analiza reclamaţiilor şi sesizărilor repartizate şi formu-lează propuneri;

15. Participă la competiţii oficiale şi internaţionale ale structurilor sportive repartizate.

16. Ia parte la controalele organizate de direcţia generală la unităţile subordonate agenţiei sau la federaţiile sportive naţionale.

17. Colaborează cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport, în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin.

18. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează.


145



a) relaţii ierarhice: – subordonat faţă de director

b) relaţii funcţionale: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţile din subordinea agenţiei; – cu structurile sportive recunoscute; – cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.

c) relaţii de control: – la complexuri sportive naţionale, federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene şi unităţi sportive repartizate.

d) relaţii de reprezentare în raport cu: – celelalte compartimente din cadrul agenţiei; – unităţi sportive din subordinea agenţiei; – structurile sportive; – organele administraţiei publice centrale şi locale.

Extern:






146

Anexa 4/7

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia generală programe sportive Direcţia programe ale structurilor sportive

APROB,

PREŞEDINTE


Denumirea postului: Coordonarea activităţii cluburilor sportive din subor-dinea Agenţiei Naţionale pentru Sport. Nivelul postului: funcţie publică de execuţie. Categoria, clasa, gradul profesional: expert I principal. Scopul principal al postului: coordonare, îndrumare şi control al activităţii cluburilor sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport. Cerinţe privind ocuparea postului:

Pregătirea de specialitate: studii superioare de lungă, durată absolvite cu licenţă sau echivalentă.

Perfecţionări: Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: nivel mediu. Limbi străine: limbă de circulaţie internaţională, nivel mediu. Vechime în funcţii publice: Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: spirit organizatoric, profesio-

nalism, corectitudine, promptitudine, eficienţă, loialitate, confidenţialitate. Cerinţe speciale: delegări în ţară şi în străinătate. Competenţa managerială: capacitatea de a dezvolta un sistem de relaţii,

autoritate, creativitate, simţ ridicat al responsabilităţii.

Atribuţii: 1. Urmăreşte aplicarea şi respectarea legilor, a hotărârilor Guvernului şi,

respectiv, a normelor Agenţiei Naţionale pentru Sport referitoare la activi-tatea sportivă de către cluburile din subordinea agenţiei;

2. Întocmeşte şi prezintă propuneri privind conţinutul actelor normative care vizează activitatea în domeniul sportului, a cluburilor sportive din subor-dinea agenţiei;

3. Urmăreşte implementarea Strategiei generale a activităţii sportive în programele proprii ale cluburilor sportive din subordinea agenţiei; periodic, prezintă sinteze asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor propuse;


147

4. Urmăreşte şi verifică includerea prevederilor actelor normative care reglementează activitatea de organizare în domeniul sportului în regula-mente de organizare şi funcţionare, regulamente de ordine interioară ale clu-burilor sportive din subordinea agenţiei;

5. Întocmeşte şi prezintă propuneri pentru stabilirea criteriilor de apreciere a activităţii cluburilor sportive din subordinea agenţiei;

6. Supraveghează şi controlează activitatea cluburilor sportive din subordinea agenţiei; informează asupra celor constatate şi măsurilor întreprinse în timpul controlului şi prezintă propuneri pentru optimizarea activităţii acestora;

7. Urmăreşte şi verifică modul de aplicare a strategiilor de dezvoltare pe ramuri de sport în cadrul secţiilor cluburilor subordonate agenţiei;

8. Întocmeşte, analizează şi actualizează, periodic, evidenţa structurii organizatorice a cluburilor sportive din subordinea agenţiei;

9. Participă, în cadrul colectivelor organizate de agenţie, la controlul activităţii desfăşurate de structurile sportive;

10. Este delegat al Agenţiei Naţionale pentru Sport în relaţia cu: – Direcţia pentru Sport a Judeţului ................................; – C.S. ...............................................; – F.R. de ...........................................;

realizând periodic, sau ori de câte ori se consideră necesar, activitate de supraveghere, îndrumare şi control, prezentând rapoarte conducerii direcţiei;

11. Colaborează cu compartimentele de resort din cadrul agenţiei în vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îi revin;

12. Îndeplineşte şi alte sarcini ce i se repartizează, în limita prevede-rilor legale.

Limite de competenţă: libertate decizională medie. Delegarea de atribuţii: poate înlocui şi poate fi înlocuit de către salariaţii desemnaţi de directorul direcţiei.


a) relaţii ierarhice: – subordonat faţă de director;

b) relaţii funcţionale: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţile din subordine; – cu structurile sportive; – cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale.

c) relaţii de control: federaţii sportive naţionale, direcţii pentru sport judeţene, cluburi sportive din subordinea Agenţiei Naţionale pentru Sport.


148

d) relaţii de reprezentare: – cu celelalte compartimente din cadrul Agenţiei Naţionale pentru Sport; – cu unităţile din subordine; – cu structurile sportive; – cu organele administraţiei publice centrale şi locale.

Extern:






149

Anexa 4/8


Denumirea instituţiei publice: Direcţia pentru sport Bistriţa-Năsăud Compartimentul: Numele şi prenumele ocupantului; Denumirea postului: Inspector specialitate sport Gradul (treapta) profesional (ă): categoria A – Clasa I – Gradul I Nivelul postului: de execuţie Punctajul postului:

a) minim = 4,000 b) maxim = 5,000 c) mediu = 4,500

STANDARDURI DE PERFORMANŢĂ

1. Cantitativ: – răspunde săptămânal, bisăptămânal, lunar sau ocazional de secţiile

sportive repartizate; – se preocupă zilnic de calendarul competiţional la toate secţiile spor-

tive şi întocmeşte un grafic săptămânal al antrenamentelor ce se vor desfăşura în săli de sport;

– o dată pe săptămână participă la antrenamentele secţiilor sportive prioritare în strategia sportivă a judeţului Bistriţa-Năsăud;

– îşi elaborează ori de câte ori este cazul materialele care sunt solicitate; – participă în fiecare săptămână la competiţiile ramurilor sale sportive; – de câte ori este cazul, este prezent la toate sosirile reprezentanţilor unor

federaţii sportive. 2. Costuri:

– numărul de deplasări se stabileşte în funcţie de solicitările A.N.S., directorul D.S.J. sau invitaţiile primite din partea altor D.S.J.-uri din ţară;

– numărul de convorbiri telefonice este în funcţie de volumul activi-tăţilor din perioada respectivă. 3. Timp:

– de lucru teoretic – 8 ore/zi; practic, în funcţie de programul comisiilor judeţene, antrenamentele diferitelor ramuri de sport, competiţiilor sportive, diferitelor acţiuni (şedinţe, cantonamente ale loturilor naţionale);

– în maximum 3 zile, distribuie corespondenţa primită şi răspunde la toate materialele primite în termenele stabilite. 4. Utilizarea resurselor:

– ţinând cont de specificul postului capacitatea angajatului de a utiliza echipamentele puse la dispoziţie este de 50%.


150

5. Modul de realizare: – procesul de lucru implică relaţii de colaborare, de îndrumare şi

control a diferitelor structuri şi niveluri sportive, de relaţii publice, astfel încât va pune la dispoziţia acestora cunoştinţele şi experienţa pe care le deţine.

DESCRIEREA POSTULUI

1. Pregătire profesională: – de bază – absolvent cu studii superioare de scurtă durată/lungă durată

cu specific educaţie fizică şi sport. 2. Experienţă în muncă: minim 3 ani. 3. Dificultatea operaţiunilor postului:

– sprijină activitatea secţiilor sportive; – sprijină activitatea de selecţie, pregătirea şi formarea sportivilor; – sintetizează şi transmite beneficiarilor programele sportive; – necesitatea unor aptitudini ca: flexibilitate, responsabilitate, comunicare.

4. Responsabilitatea postului: – responsabilitatea faţă de luarea deciziilor proprii; – păstrarea confidenţialităţii.

5. Sfera de relaţii: – relaţii de colaborare cu toate compartimentele tehnico-economice ale

instituţiei; – grad mare de solicitare din partea structurilor externe ale instituţiei şi

ale beneficiarilor serviciilor oferite; – relaţii cu partenerii instituţiei.

DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CORESPUNZĂTOARE POSTULUI – instruieşte şi îndrumă secţiile sportive repartizate; – răspunde din punct de vedere tehnic de organizarea competiţiilor

sportive la toate nivelurile; – sprijină activitatea de selecţie, pregătire şi formare a sportivilor de

performanţă la cluburi, asociaţii sportive, cluburi sportive şcolare; – colaborează cu federaţiile sportive pentru organizarea şi desfăşurarea

în bune condiţii a competiţiilor – interne şi internaţionale – şi a acţiunilor de pregătire a loturilor reprezentative programate pe raza municipiului;

– colaborează cu Inspectoratele Şcolare pentru organizarea competiţiilor şcolare;

– respectă programul de lucru stabilit şi îndeplineşte la timp şi cu pro-fesionalism atribuţiile ce îi revin;

– exercită şi alte sarcini, în cadrul procesului de muncă, pe care le stabileşte conducerea instituţiei.

Aprobat Luat la cunoştinţă Şef compartiment Salariat Data.....................


151

Anexa 4/9

Agenţia Naţională pentru Sport Aprob Direcţia pentru Sport a Judeţului Maramureş Director executiv Compartiment Sport

FIŞA POSTULUI NR.......

Denumirea postului: Referent de specialitate. Nivelul postului: Funcţie publică corespunzătoare categoriei: referent de specialitate. Identificarea funcţiei publice

Denumire: Referent de specialitate Clasa: a II-a Gradul: Principal

Vechimea necesară în specialitate: minimum 3 ani. Condiţii specifice privind ocuparea postului:

Studii de specialitate: studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă.

Perfecţionări-specializări: educaţie fizică şi sport. Cunoştinţe de operare pe calculator (necesitate şi nivel): Windows,

MS Office, nivel ridicat. Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): cel puţin o limbă

străină – nivel mediu. Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel

superior, aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi de a lua decizii, spirit de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a regulilor şi instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de imple-mentare, capacitatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi spirit de iniţiativă. deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea operaţiilor şi activităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor.

Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute în actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul sportiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în afara programului de muncă normal de 8 ore/zi, de a efectua deplasări în interes de serviciu.

Competenţa managerială: competenţă şi responsabilitate în elaborarea Calendarului competiţional judeţean, capacitate organizatorică în coordonarea acţiunilor pentru aplicarea strategiei D.S.J. în domeniul activităţii sportive din


152

judeţ, aprecierea rezultatelor, pregătirea condiţiilor materiale, financiare şi alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor instituţiei. Evaluarea pro-iectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J.

Competenţa şi responsabilitatea în coordonarea şi alocarea resurselor umane, aprecierea performanţelor profesionale individuale. Organizarea com-partimentului de Informaţii publice şi rezolvarea petiţiilor.

Atribuţii: urmăreşte aplicarea Strategiei generale de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport, din judeţul Maramureş. Organizează acţiuni proprii ale D.S.J., destinate activităţii sportive şi acordarea asistenţei tehnico-metodice, structurilor sportive din judeţ. Solicită propuneri de calendar sportiv competiţional, asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi structurilor sportive; întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J.. Ţine evidenţa structurilor sportive din judeţ, prin înscrierea acestora în registrul sportiv, eliberează Certificatele de identitate sportivă, autorizaţiile de funcţionare ale structurilor sportive. Sprijină înfiinţarea de noi structuri sportive şi asociaţii judeţene pe ramuri de sport. Analizează propunerile de proiecte pentru finanţarea acţiunilor sportive ale structurilor sportive din judeţ, făcând propuneri pentru finanţarea acestora. Face propuneri pentru finanţarea acţiunilor sportive, pentru eventualele sume alocate de autorităţile publice locale. Întocmeşte devizele de competiţii, asigură desfăşurarea lor în conformitate cu capitolele de cheltuieli aprobate şi programul aferent, întocmeşte decontul acţiunilor organizate cu finanţarea D.S.J., în confor-mitate cu devizul de competiţii şi actele justificative necesare. Propune bugetul destinat activităţilor sportive, pe ramurile de sport de care răspunde. Sprijină şi îndrumă din punct de vedere tehnico-metodic activitatea asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi a celorlalte structuri sportive din judeţ. Colaborează cu structurile sportive din judeţ pentru acţiunile de selecţie, programate. Sprijină structurile sportive în vederea acţiunilor de formare a instructorilor sportivi şi a perfecţionării specialiştilor în sport, sprijină asociaţiile judeţene pe ramuri de sport, în vederea formării arbitrilor şi avansării acestora în categorii. Asigură mediatizarea activităţilor din domeniul sportiv. Face propuneri pentru acordarea alimentaţiei de efort, sportivilor care au obţinut rezultate în competiţiile interne şi internaţionale. Este responsabil cu comunicarea, în cadrul direcţiei. Duce la îndeplinire obligaţiile stipulate în actele normative în vigoare, privind obligaţiile compartimentului Resurse umane din cadrul D.S.J. Maramureş. Propune conducerii instituţiei, pregătirea şi perfecţionarea personalului propriu, elaborarea strategiei de pregătire continuă a personalului propriu. Va aduce la îndeplinire obligaţiile stipulate în Legea nr. 544/ 2001, privind liberul acces la informaţiile de interes public şi, obligaţiile stipulate în O.G. nr. 27/2002, privind reglementarea activităţii de soluţionare a petiţiilor.


153

Limite de competenţă: face propuneri de finanţare a acţiunilor proprii ale D.S.J. sau ale proiectelor structurilor sportive. Evaluează propunerile de proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea finanţării de D.S.J., în conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze contractuale.

Are competenţa de organizare şi funcţionare a compartimentului pentru relaţii publice. Delegarea de atribuţii: delegarea de atribuţii sunt stabilite prin decizii ale directorului executiv al D.S.J. Sfera relaţională: Intern:

a) relaţii ierarhice – subordonat faţă de directorul executiv al D.S.J.; b) relaţii funcţionale: cu personalul instituţiei şi personalul unităţii fără

personalitate juridică; c) relaţii de control: controlează din punct de vedere tehnico-metodic

toate structurile sportive din judeţ; d) relaţii de reprezentare: poate reprezenta conducerea D.S.J. în relaţia

cu structurile sportive. Extern:

a) cu autorităţi şi instituţii publice: A.N.S., Prefectura judeţului Maramureş, administraţia publică locală, instituţii publice centrale şi descentralizate;

b) cu organizaţii internaţionale: cu instituţii şi organisme care activează în domeniul activităţii sportive;

c) cu persoane juridice private: structuri sportive.

Întocmit de: Numele şi prenumele: Funcţia publică de conducere: Semnătura: Data întocmirii:

Luat la cunoştinţă de:

Numele şi prenumele: Semnătura: Data:


154

Anexa 4/10

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRO SPORT Direcţia pentru Sport a Judeţului DOLJ

APROB DIRECTOR,

FIŞA POSTULUI

NR...............

1. Denumirea postului: Consilier tehnic sport 2. Nivelul postului

– Funcţia publică corespunzătoare categoriei: Funcţionar public de execuţie. – Scopul principal al postului: Implementarea strategiei naţionale de

educaţie fizică şi sport, la nivel teritorial. 3. Identificarea funcţiei publice:

– Denumire: Consilier tehnic sport – Clasă: I – Grad profesional: Superior – Vechime necesară în specialitate: 2,5 ani funcţie publică 2,5 ani antrenor emerit

4. Condiţii specifice privind ocuparea postului: – Studii de specialitate: De lungă durată, cu diplomă de licenţă. – Perfecţionări (specializări): Antrenor emerit – atletism. – Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel: Mediu). – Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Italiană, rusă – mediu, franceză, engleză – bine.

Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: A. Abilităţi: a) analitice – necesare rezolvării problemelor prin prioritizarea obiecti-

velor şi previziunea efectelor; b) de comunicare – interpersonală – stilul eficient între expunere şi

feed-back. B. Calităţi: seriozitate, iniţiativă, pasiune, perseverenţă, responsabilitate. C. Aptitudini: a) Generale – însuşiri individuale prin care se realizează actul de conducere: – profesionale; – conceptualizante; – decizionale.

5. Principalele atribuţii: – asigură datele necesare pentru informare şi documentare în dome-

niul sportului, pentru fundamentarea acţiunilor întreprinse în contextul atribu-ţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor oferite de lege;


155

– coordonează şi avizează organizarea şi desfăşurarea competiţiilor sportive cuprinse în calendarul intern şi internaţional, la toate ramurile de sport;

– supervizează activitatea centrului olimpic de pregătire a juniorilor; – urmăreşte şi coordonează activitatea compartimentului tehnic – sport

şi a biroului INFOSPORT; – avizează cheltuielile ocazionate de desfăşurarea activităţii sportive; – coordonează activităţile de premiere ale competiţiilor sportive cuprinse

în calendar; – avizează comunicatele de presă privind activitatea sportivă; – coordonează întocmirea tuturor rapoartelor de activitate, precum

şi a sintezelor activităţii sportive; – promovează politica relaţională şi imaginea instituţiei, prin satis-

facerea şi motivarea consumatorului de sport. 6. Delegarea de atribuţii: prin decizie, se stabileşte delegarea pe perioadă limitată a atribuţiilor sale, unei alte persoane din cadrul Direcţiei. 7. Sfera relaţională: Intern:

a) Relaţii ierarhice: – subordonat faţă de directorul D.S.J.; – superior pentru personalul compartimentului sport.

b) Relaţii funcţionale: – cu toate compartimentele din cadrul D.S.J.; – cu structurile sportive publice şi de drept privat; – cu federaţiile de specialitate; – cu filiale ale C.O.R.; – cu instituţii publice de specialitate; – cu serviciile descentralizate ale ministerelor, în teritoriu; – cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior pe probleme de specialitate.

Întocmit de:

Numele şi prenumele: Compartiment: Semnătura: Data întocmirii:

Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului: Numele şi prenumele: Semnătura: Data:


156

Anexa 4/11

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia pentru Sport a Judeţului DOLJ

APROB DIRECTOR,

FIŞA POSTULUI NR...............

1. Denumirea postului: Consilier-resp. viză C.F.P. 2. Nivelul postului:

– Funcţia publică corespunzătoare categoriei: Funcţionar public de execuţie. – Scopul principal al postului:

3. Identificarea funcţiei publice: – Denumire: Consilier-resp. viză C.F.P. – Clasă: I – Grad profesional: Superior – Vechime necesară în specialitate: 12 ani.

4. Condiţii specifice privind ocuparea postului: – Studii de specialitate: De lungă durată, cu diplomă de licenţă. – Perfecţionări (specializări): Managementul resurselor umane. – Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel: Mediu). – Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Franceză – mediu.

Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:

A. Abilităţi: a) analitice – necesare rezolvării problemelor prin prioritizarea obiec-

tivelor şi previziunea efectelor; b) perceptuale – asumarea riscurilor şi eliminarea efectelor nedorite; c) de analiză; d) rigurozitate în rezolvarea problemelor. B. Calităţi: seriozitate, iniţiativă, corectitudine, perseverenţă, responsa-

bilitate. C. Aptitudini: a) speciale

– dezvoltare intelectuală, fizică, psihică şi spirituală, personalitate, memorie, spirit de observaţie; – profesionale; – conceptualizare; – decizionale.

5. Principalele atribuţii: a) Preia şi verifică formal documentele supuse controlului financiar-

preventiv, cu privire la: conţinutul lor, existenţa semnăturilor persoanelor autorizate, existenţa actelor justificative specifice operaţiunii prezentate la viză.

b) Înregistrează, în Registru, documentele privind operaţiunile prezen-tate la viza de control financiar-preventiv.


157

c) Efectuează verificarea operaţiunii din punct de vedere al legalităţii, regularităţii şi, după caz, al încadrării în limitele şi destinaţia creditelor buge-tare şi/sau de angajament.

d) Supune controlului financiar-preventiv următoarele documente şi operaţii: – bugetul de venituri şi cheltuieli; – contracte de închiriere; – contracte/comenzi de achiziţii publice; – referate de necesitate pentru achiziţii specifice; – ordonanţări de plăţi privind achiziţii publice de produse, servicii, lucrări; – ordonanţări de avansuri acordate unor terţe persoane juridice, conform contractelor; – ordonanţări de plată a salariilor şi obligaţiilor fiscale aferente; – ordonanţarea premiilor acordate sportivilor, antrenorilor şi obligaţiile aferente; – ordonanţarea privind avansuri sau sume cuvenite titularilor de decont, acordate prin casierie; – deconturi de cheltuieli; – contracte de sponsorizare, – dispoziţii de încasări/plăţi, către casierie; – procese verbale de scoatere din funcţiune a mijloacelor fixe.

6. Limite de competenţă: verifică solicitările ordonatorului terţiar de credite. 7. Delegarea de atribuţii: prin decizie, se stabileşte delegarea pe perioadă limitată a atribuţiilor sale, unei alte persoane din cadrul Direcţiei. 8. Sfera relaţională: Intern:

a) Relaţii ierarhice: – subordonat faţă de directorul D.S.J.; – superior pentru personalul Direcţiei.

b) Relaţii funcţionale: – cu toate compartimentele din cadrul D.S.J.; – cu structurile sportive publice şi de drept privat; – cu federaţiile de specialitate; – cu filiale ale C.O.R.; – cu serviciile descentralizate ale ministerelor, în teritoriu; – cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior pe probleme de specialitate.

Întocmit de: Numele şi prenumele: Compartiment: Semnătura: Data întocmirii:



158

Anexa 4/12

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia pentru Sport a Judeţului DOLJ

APROB

DIRECTOR,


1. Denumirea postului: Expert resurse umane. 2. Nivelul postului:

– Funcţia publică corespunzătoare categoriei: Funcţionar public de execuţie. – Scopul principal al postului: Creare şi menţinerea unui climat de lucru

care să faciliteze formarea unei forţe de muncă stabile şi eficiente. 3. Identificarea funcţiei publice:

– Denumire: Expert resurse umane. – Clasă: I – Grad profesional: Principal. – Vechime necesară în specialitate: 8 ani.

4. Condiţii specifice privind ocuparea postului: – Studii de specialitate: De lungă durată, cu diplomă de licenţă. – Perfecţionări (specializări): – Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel): Foarte bine. – Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Franceză – bine, engleză – bine.



tivelor şi previziunea efectelor; b) de comunicare – interpersonală. B. Calităţi: seriozitate, rigurozitate în îndeplinirea sarcinilor, perseverenţă,

responsabilitate. C. Aptitudini: a) Generale

– însuşiri individuale prin care se realizează actul de conducere: – capacitate de organizare şi lucru în echipă; – capacitate de înţelegere a comportamentului uman; – capacitate de comunicare.


159

5. Principalele atribuţii: – planifică activităţile de resurse umane; – recrutează, intervievează, selectează angajaţi pentru posturile vacante; – intermediază raporturile dintre angajaţi şi conducerea unităţii; – participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plângerilor angajaţilor; – urmăreşte cu atenţie participarea personalului la cursurile de instruire

şi perfecţionare; – întocmeşte deciziile din cadrul compartimentului resurse umane; – întocmeşte fişele posturilor, în conformitate cu legislaţia în vigoare.

6. Delegarea de atribuţii: prin decizie, se stabileşte delegarea pe perioadă limitată a atribuţiilor sale, unei alte persoane din cadrul Direcţiei. 7. Sfera relaţională: Intern:

a) Relaţii ierarhice: – subordonat faţă de directorul D.S.J.; – responsabilul cu viza C.F.P.

b) Relaţii funcţionale: – cu toate compartimentele din cadrul D.S.J.

Întocmit de:

Numele şi prenumele: Compartiment: Semnătura: Data întocmirii:



160

Anexa 4/13


APROB

DIRECTOR,


1. Denumirea postului: Expert tehnic sport. 2. Nivelul postului:

– Funcţia publică corespunzătoare categoriei: Funcţionar public de execuţie. – Scopul principal al postului: Implementarea strategiei naţionale de

educaţie fizică şi sport, la nivel teritorial. 3. Identificarea funcţiei publice:

– Denumire: Expert tehnic sport. – Clasă: I – Grad profesional: Principal – Vechime necesară în specialitate: 7 ani.

4. Condiţii specifice privind ocuparea postului: – Studii de specialitate: De lungă durată, cu diplomă de licenţă. – Perfecţionări (specializări): – Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel): Foarte bine. – Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Engleză – bine.


A. Abilităţi: a) analitice– necesare rezolvării problemelor prin prioritizarea obiectivelor

şi previziunea efectelor; b) de comunicare-interpersonală – stilul eficient între expunere şi feed-back. B. Calităţi: seriozitate, iniţiativă, pasiune, perseverenţă, responsabilitate. C. Aptitudini: a) Generale – însuşiri individuale prin care se realizează actul de conducere:

– capacitate de organizare şi lucru în echipă; – capacitate de analiză, sinteză, coordonare; – experienţă în relaţiile cu structurile sportive.

5. Principalele atribuţii: a) Conceperea calendarului sportiv:

– asigură organizarea şi desfăşurarea competiţiilor sportive cuprinse în calendarul intern şi internaţional, la următoarele discipline: baschet, volei, scrimă, şah, tenis de masă, tenis de câmp, badminton, orientare, scrable, sportul pentru persoanele cu handicap;


161

– mediatizarea competiţiei; – asigurarea financiară– decontări cheltuieli; – asigurarea bazei materiale pentru competiţia ce urmează a se

desfăşura (sală, teren, marcaj, materiale, instalaţii anexe, asigurarea arbitrajului);

– asigurarea asistenţei medicale; – întocmirea regulamentului competiţiilor judeţene; – conducerea şedinţei tehnice a competiţiei (înscrieri, validări,

tragere la sorţi, programul competiţiei) şi supervizarea ei; – omologarea rezultatelor; – organizarea festivităţilor de premiere; – centralizarea şi tehnoredactarea rezultatelor competiţiei; – transmiterea rezultatelor la federaţia de specialitate, mass- media.

b) Răspunde de activitatea asociaţiilor judeţene: volei, baschet, şah, scrimă. c) Răspunde de:

– legitimarea sportivilor pe plan judeţean, la ramurile de sport enumerate mai sus; – aplicarea vizelor anuale ale sportivilor, instructorilor, arbitrilor.

d) Întocmirea evidenţei rezultatelor sportive lunare, trimestriale şi anuale, ale activităţii din judeţ, la competiţiile interne şi internaţionale:

– asigură baza de date privind principalii indicatori ai activităţii sportive; – strângerea rezultatelor de la cluburile şi asociaţiile sportive; – centralizarea rezultatelor, pe ramuri şi cluburi.

e) Răspunde de aplicarea în teritoriul judeţului, a Ordinelor şi Instruc-ţiunilor federaţiilor de specialitate, a Ordinelor şi Hotărârilor Agenţiei Naţionale pentru Sport, precum şi a regulamentelor competiţiilor sportive ale fede-raţiilor de specialitate; participă la şedinţele de instruire, de analiză a federaţiilor de specialitate.

f) Asigură şi răspunde de îndrumarea secţiilor din cluburile şi asocia-ţiile sportive, pe ramurile de sport enumerate mai sus.

g) Propune bugetul de cheltuieli sportive, pe ramuri de sport şi competiţii. h) Participă la elaborarea proiectelor privind strategia generală de dez-

voltare a activităţii sportive, programe anuale, metodologia sportului de performanţă, urmăreşte îndeplinirea obiectivelor periodice şi anuale.

i) Asigură colaborarea cu factorii structurilor sportive interesate în desfăşurarea activităţilor privind Sportul pentru toţi şi Sportul universitar.

j) Participă la acţiunile de selecţie, cursuri de perfecţionare, cursuri de arbitri, instructori, lectorate.

k) Organizează cursuri de formare şi perfecţionarea instructorilor şi sprijină pregătirea antrenorilor, pentru ridicarea categoriei profesionale.

l) Sprijină programele recomandate de Agenţia Naţională pentru Sport şi de federaţii.


162

m) Colaborează cu următoarele instituţii şi organisme: – Prefectura; – Primărie, – Consiliul Judeţean; – Inspectoratul Şcolar; – Cluburile şi Asociaţiile sportive din raza judeţului; – Cluburile sportive şcolare; – Direcţiile judeţene pentru sport; – Federaţiile de specialitate; – Comitetul Olimpic Român; – Policlinica pentru sportivi; – Poliţia; – Salvarea.

6. Delegarea de atribuţii: prin decizie, se stabileşte delegarea pe perioadă limitată a atribuţiilor sale, unei alte persoane din cadrul Direcţiei. 7. Sfera relaţională: Intern:

a) Relaţii ierarhice: – subordonat faţă de directorul D.S.J., consilierul superior sport,

responsabilul viză C.F.P. b) Relaţii funcţionale:

– cu toate compartimentele din cadrul D.S.J.; – cu structurile sportive publice şi de drept privat; – cu federaţiile de specialitate; – cu filiale ale C.O.R.; – cu instituţii publice de specialitate; – cu serviciile descentralizate ale ministerelor, în teritoriu; – cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior pe pro-

bleme de specialitate.




163

Anexa 4/14


APROB

DIRECTOR,


1. Denumirea postului: Expert programe sportive. 2. Nivelul postului:

– Funcţia publică corespunzătoare categoriei: Funcţionar public de execuţie. – Scopul principal al postului: Implementarea strategiei naţionale de educaţie fizică şi sport, la nivel teritorial.

3. Identificarea funcţiei publice: – Denumire: Expert programe sportive. – Clasă: I – Grad profesional: Principal – Vechime necesară în specialitate: 5 ani.

4. Condiţii specifice privind ocuparea postului: – Studii de specialitate: De lungă durată, cu diplomă de licenţă. – Perfecţionări (specializări): – Cunoştinţe operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel): Foarte bine. – Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere): Engleză – foarte bine.



tivelor şi previziunea efectelor; b) de comunicare – interpersonală – stilul eficient între expunere şi

feed-back. B. Calităţi: seriozitate, iniţiativă, pasiune, perseverenţă, responsabilitate. C. Aptitudini: a) Generale – însuşiri individuale prin care se realizează actul de conducere: – capacitate de organizare şi lucru în echipă; – capacitate de analiză, sinteză, coordonare; – experienţă în relaţiile cu structurile sportive.

5. Principalele atribuţii: – menţinerea legăturii cu Institutul Naţional de Cercetare pentru Sport

şi participarea la efectuarea sondajelor privind activitatea sportivă pe plan local;


164

– Identificarea potenţialelor surse de finanţare (prin intermediul inter-netului), pe care D.S.J. le poate obţine pentru activitatea sportivă;

– centralizarea necesarului de publicaţii aferente desfăşurării activităţii; – participă la elaborarea proiectelor privind strategia generală de dez-

voltare a activităţii sportive, programe anuale, metodologia sportului de performanţă; urmăreşte îndeplinirea obiectivelor periodice şi anuale;

– sprijină programele recomandate de Agenţia Naţională pentru Sport şi de federaţii;

– colaborează cu instituţiile şi organismele care se implică în activitatea sportivă. 6. Delegarea de atribuţii: prin decizie, se stabileşte delegarea pe perioadă limitată a atribuţiilor sale, unei alte persoane din cadrul Direcţiei. 7. Sfera relaţională: Intern:

a) Relaţii ierarhice: – subordonat faţă de directorul D.S.J., consilierul superior sport, res-

ponsabilul viză C.F.P. b) Relaţii funcţionale: – cu toate compartimentele din cadrul D.S.J.; – cu structurile sportive publice şi de drept privat; – cu federaţiile de specialitate; – cu filiale ale C.O.R.; – cu instituţii publice de specialitate; – cu serviciile descentralizate ale ministerelor, în teritoriu; – cu Inspectoratul Şcolar, unităţi de învăţământ superior pe probleme

de specialitate.




165

Anexa 4/15

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia pentru Sport a Judeţului Dolj

FIŞA POSTULUI Nr.__________

Instituţia: Direcţia pentru Sport a judeţului DoljCompartimentul: ABS Numele şi prenumele ocupantului: Denumirea postului: Inspector specialitate – Director

ABS Gradul (treapta) profesional (ă): I Nivelul postului: (conducere/execuţie):

Conducere

Punctajul postului: a) minim: b) maxim: c) mediu: Standardul de performanţă asociat (exprimat în indicatori):

– cantitate – calitate – cost – timp – utilizarea resurselor – mod de realizare

Descrierea postului: (cerinţe de ocupare a postului)

– studii superioare; – experienţă într-o funcţie de conducere; – capacitate deplină de exerciţiu; – practicarea performantă a unui sport; – abilităţi de comunicare; – cunoaşterea unei limbi străine; – capacitatea de realizare şi menţinere a unei sfere de relaţii, necesare bunei desfăşurări a activităţii;


166

– capacitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi; – personalitate realistă şi întreprinzătoare.

Descrierea activităţilor corespunzătoare postului: – asigură datele necesare pentru informare şi documentare în domeniul

sportului, pentru fundamentarea acţiunilor întreprinse în contextual atribu-ţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor oferite de lege;

– întreţine relaţii funcţionale cu şefii compartimentelor, coordonatorii bazelor sportive, în vederea realizării obiectivelor stabilite;

– supervizează executarea lucrărilor de reparaţii curente, capitale şi investiţii ale D.S.J. Dolj, în conformitate cu prevederile bugetare aprobate de A.N.S.;

– supervizează şi răspunde de cheltuielile privind întreţinerea şi repa-raţia bazelor sportive, precum şi folosirea veniturilor, în sensul oportunităţii şi eficienţei;

– avizează prin prevederi contractuale sau convenţie-protocol, manifes-taţiile sportive din calendarul intern şi internaţional;

– întocmeşte contractile de colaborare cu agenţii economici de stat sau privaţi, ori cu alte structuri publice, în sensul atragerii de fonduri financiare, pentru desfăşurarea de activităţi sportive pe de o parte şi, pe de altă parte, pentru modernizarea şi refacerea patrimoniului sportive;

– conduce periodic şedinţe operative cu şefii bazelor sportive, pentru analiza activităţii desfăşurate în bazele sportive;

– fundamentează, pe baza oportunităţii proiectelor, necesarul financiar pentru realizarea de investiţii, reparaţii curente, capitale, precum şi liste de dotări;

– participă în comisiile de licitaţii, organizate pentru închirierea de spaţii sau adjudecarea ofertelor privind lucrările de investiţii şi reparaţii;

– coordonează, prin şefii de baze sportive, aplicarea măsurilor de pre-venire şi stingere a incendiilor, de protecţia muncii şi protecţia civilă;

– supervizează organizarea şi desfăşurarea competiţiilor sportive, cuprinse în calendarul intern şi internaţional, la toate ramurile de sport, precum şi aceea a centrelor olimpice de pregătire a juniorilor;

– reprezintă D.S.J., alături de director, în relaţia de parteneriat cu structurile sportive teritoriale: cluburi, asociaţii sportive, facultatea de Educaţie Fizică şi Sport, comisiile judeţene pe ramurii de sport, filiala Academiei Olimpice Române;

– reprezintă D.S.J., alături de director, în relaţia cu autorităţile admi-nistraţiei publice locale, alte instituţii responsabile cu activitatea sportivă teritorială;

– promovează politica relaţională şi imaginea instituţiei, prin satis-facerea şi motivarea consumatorului de sport. Aprobat, Luat la cunoştinţă, Director Salariat -------------- Data


167

Anexa 4/16

AGENŢIA NAŢIONALĂ PENTRU SPORT Direcţia pentru Sport a Judeţului Maramureş

Compartimentul Sport APROB

DIRECTOR EXECUTIV,


Denumirea postului: referent de specialitate. Nivelul postului: funcţie publică corespunzătoare categoriei: referent de specialitate. Identificarea funcţiei publice:

Denumire: referent de specialitate. Clasa: a II-a. Gradul: principal.


Studii de specialitate: studii superioare de scurtă durată, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalenţă.

Perfecţionări – specializări: educaţie fizică şi sport. Cunoştinţe de operare pe calculator (necesitate şi nivel): Windows,


străină – nivel mediu.

Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel superior, aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi a lua decizii, spirit de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a regulilor şi instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de implementare, capa-citatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi spirit de iniţiativă. Deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea operaţiilor şi acti-vităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor.

Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute în actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul sportiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în afara programului de muncă normal, de 8 ore/zi, de a efectua deplasări în interes de serviciu.


168

Competenţa managerială: competenţă şi responsabilitate în elaborarea Calendarului competiţional judeţean, capacitate organizatorică în coordonarea acţiunilor pentru aplicarea strategiei D.S.J. în domeniul activităţii sportive din judeţ, aprecierea rezultatelor, pregătirea condiţiilor materiale, financiare şi alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor instituţiei. Evaluarea pro-iectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J.

Competenţa şi responsabilitatea în coordonarea şi alocarea resurselor umane, aprecierea performanţelor profesionale individuale. Organizarea com-partimentului de Informaţii publice şi rezolvarea petiţiilor.

Atribuţii: urmăreşte aplicarea Strategiei generale de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport din judeţul Maramureş. Organizează acţiuni proprii ale D.S.J., destinate activităţii sportive şi, acordarea asistenţei tehnico-metodice structurilor din judeţ. Solicită propuneri de calendar compe-tiţional asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport (alpinism, automobilism, biliard, box, bridge, culturism, fitness, go, judo, rugby, volei, handbal) şi structurilor sportive, întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J. Ţine evidenţa structurilor sportive din judeţ, prin înscrierea acestora în registrul sportiv, eliberează Certificatele de identitate sportivă, autorizaţiile de funcţionare ale structurilor sportive. Sprijină înfiinţarea de noi structuri sportive şi asociaţii judeţene pe ramuri de sport. Analizează propunerile de proiecte pentru finan-ţarea acţiunilor sportive ale structurilor sportive din judeţ, făcând propuneri pentru finanţarea acestora. Face propuneri pentru finanţarea acţiunilor spor-tive, pentru eventualele sume alocate de autorităţile publice locale. Întoc-meşte devizele de competiţii (alpinism, automobilism, biliard, box, bridge, culturism, fitness, go, judo, rugby, volei, handbal), asigură desfăşurarea lor în conformitate cu capitolele de cheltuieli aprobate şi programul aferent, întoc-meşte decontul acţiunilor organizate cu finanţarea D.S.J., în conformitate cu devizul de competiţii şi actele justificative necesare. Propune bugetul destinat activităţilor sportive, pe ramurile de sport de care răspunde. Sprijină şi îndrumă din punct de vedere tehnico-metodic, activitatea asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi a celorlalte structuri sportive din judeţ. Colaborează cu structurile sportive din judeţ, pentru acţiunile de selecţie, programate. Sprijină structurile sportive, în vederea acţiunilor de formare a instructorilor sportivi şi a perfecţionării specialiştilor în sport, sprijină asociaţiile judeţene pe ramuri de sport, în vederea formării arbitrilor şi avansării acestora în categorii. Asigură mediatizarea activităţilor din domeniul sportiv. Face pro-puneri pentru acordarea alimentaţiei de efort a sportivilor care au obţinut rezultate în competiţiile interne şi internaţionale. Este responsabil cu comuni-carea – public relation – în cadrul direcţiei.

Duce la îndeplinire obligaţiile stipulate în actele normative în vigoare, privind obligaţiile Compartimentului resurse umane din cadrul D.S.J. Maramureş.


169

Propune conducerii instituţiei pregătirea şi perfecţionarea personalului propriu, elaborarea strategiei de pregătire continuă a personalului propriu.

Va aduce la îndeplinire obligaţiile stipulate în Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public.

Va aduce la îndeplinire obligaţiile stipulate în O.G. nr. 27/2002 privind reglementarea activităţii de soluţionare a petiţiilor. Limite de competenţă: face propuneri de finanţare a acţiunilor proprii ale D.S.J. sau a propunerilor de finanţare ale proiectelor structurilor sportive. Evaluează propunerile de proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea finanţării de D.S.J., în conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze contractuale.

Are competenţa de organizare şi funcţionare a compartimentului pentru relaţii publice. Delegarea de atribuţii: delegările de atribuţii sunt stabilite prin decizii ale directorulzi executiv al D.S.J. Sfera relaţională: Intern:

a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de directorul executiv al D.S.J.; b) relaţii funcţionale: cu personalul instituţiei şi personalul unităţii fără

personalitate juridică; c) relaţii de control: controlează din punct de vedere tehnico-metodic

toate structurile sportive din judeţ; d) relaţii de reprezentare: poate reprezenta conducerea D.S.J. în relaţia

cu structurile sportive. Extern:

a) cu autorităţi şi instituţii publice: Agenţia Naţională pentru Sport, Prefectura judeţului Maramureş, administraţia publică locală, instituţii publice centrale şi descentralizate;

b) cu organizaţii internaţionale: cu instituţii şi organisme care activează în domeniul activităţii sportive;

c) cu persoane juridice: structuri sportive.

Întocmit de: Numele şi prenumele...................... Funcţia publică de conducere................. Semnătura......................... Data întocmiri......................

Luat la cunoştinţă de: Numele şi prenumele...................... Semnătura......................... Data......................


170

Anexa 4/17


Compartiment Sport APROB

DIRECTOR EXECUTIV,


Denumirea postului: consilier superior. Nivelul postului: funcţie publică corespunzătoare categoriei: consilier superior. Identificarea funcţiei publice:

Denumire: consilier. Clasa: a I-a. Gradul: superior.


Studii de specialitate: studii superioare, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalenţă.

Perfecţionări- specializări: educaţie fizică şi sport. Cunoştinţe de operare pe calculator (necesitate şi nivel): Windows,



Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel supe-rior, aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi a lua decizii, spirit de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a regu-lilor şi instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de implemen-tare, capacitatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi spirit de iniţiativă. Deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea ope-raţiilor şi activităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor. Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute în actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul spor-tiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în afara programului de muncă normal, de 8 ore/zi, de a efectua deplasări în interes de serviciu.


171

Competenţa managerială: competenţă şi responsabilitate în elaborarea Calendarului competiţional judeţean, capacitate organizatorică în coordo-narea acţiunilor pentru aplicarea strategiei D.S.J. în domeniul activităţii spor-tive din judeţ, aprecierea rezultatelor, pregătirea condiţiilor materiale, finan-ciare şi alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor instituţiei. Evaluarea proiectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J.

Atribuţii: urmăreşte aplicarea Strategiei generale de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport din judeţul Maramureş. Organizează acţiuni proprii ale D.S.J., destinate activităţii sportive şi, acordarea asistenţei tehnico-metodice structurilor din judeţ. Solicită propuneri de calendar compe-tiţional asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport (alpinism, automobilism, biliard, box, bridge, culturism, fitness, go, judo, rugby, volei, handbal) şi structurilor sportive, întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J. Sprijină înfiinţarea de noi structuri sportive şi asociaţii judeţene pe ramuri de sport. Analizează propunerile de proiecte pentru finanţarea acţiunilor sportive ale structurilor sportive din judeţ, făcând propuneri pentru finanţarea acestora. Face propuneri pentru finanţarea acţiunilor sportive, pentru eventualele sume alocate de autorităţile publice locale. Întocmeşte devizele de competiţii (alpi-nism, automobilism, biliard, box, bridge, culturism, fitness, go, judo, rugby, volei, handbal), asigură desfăşurarea lor în conformitate cu capitolele de cheltuieli aprobate şi programul aferent, întocmeşte decontul acţiunilor organizate cu finanţarea D.S.J., în conformitate cu devizul de competiţii şi actele justificative necesare. Propune bugetul destinat activităţilor sportive, pe ramurile de sport de care răspunde. Sprijină şi îndrumă din punct de vedere tehnico-metodic, activitatea asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi a celorlalte structuri sportive din judeţ. Colaborează cu structurile sportive din judeţ, pentru acţiunile de selecţie, programate. Sprijină structurile sportive, în vederea acţiunilor de formare a instructorilor sportivi şi a per-fecţionării specialiştilor în sport, sprijină asociaţiile judeţene pe ramuri de sport, în vederea formării arbitrilor şi avansării acestora în categorii. Asigură mediatizarea activităţilor din domeniul sportiv. Face propuneri pentru acor-darea alimentaţiei de efort a sportivilor care au obţinut rezultate în com-petiţiile interne şi internaţionale. Limite de competenţă: face propuneri de finanţare a acţiunilor proprii ale D.S.J. sau a propunerilor de finanţare ale proiectelor structurilor sportive. Evaluează propunerile de proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea finanţării de D.S.J., în conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze contractuale. Delegarea de atribuţii: delegările de atribuţii sunt stabilite prin decizii ale directorului executiv al D.S.J.


172


a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de directorul executiv al D.S.J.; b) relaţii funcţionale: cu personalul instituţiei şi personalul unităţii fără personalitate juridică; c) relaţii de control: controlează din punct de vedere tehnico-metodic toate structurile sportive din judeţ; d) relaţii de reprezentare: poate reprezenta conducerea D.S.J. în relaţia cu structurile sportive.

Extern: a) cu autorităţi şi instituţii publice: Agenţia Naţională pentru Sport, Prefectura judeţului Maramureş, administraţia publică locală, instituţii publice centrale şi descentralizate; b) cu organizaţii internaţionale: cu instituţii şi organisme care acti-vează în domeniul activităţii sportive; c) cu persoane juridice: structuri sportive.




173

Anexa 4/18


Compartiment Sport APROB

DIRECTOR EXECUTIV,


Denumirea postului: inspector asistent. Nivelul postului: funcţie publică corespunzătoare categoriei: inspector asistent. Identificarea funcţiei publice:

Denumire: inspector asistent. Clasa: a I-a. Gradul: asistent.


Studii de specialitate: studii superioare, absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalenţă.

Perfecţionări- specializări: educaţie fizică şi sport. Cunoştinţe de operare pe calculator (necesitate şi nivel): Windows,



Abilităţi, calităţi, aptitudini necesare: capacitate intelectuală de nivel superior, aptitudine generală de învăţare, capacitatea de a evalua şi a lua decizii, spirit de observaţie, stabilitate şi mobilitate a atenţiei, capacitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a-i influenţa pe alţii, respectarea riguroasă a regulilor şi instrucţiunilor, asumarea responsabilităţii, capacitatea de imple-mentare, capacitatea de îndrumare, de a rezolva problemele, creativitate şi spirit de iniţiativă. Deprinderi de instruire a altora, planificarea şi organizarea operaţiilor şi activităţilor, analizarea şi evaluarea informaţiilor. Cerinţe specifice: în vederea realizării atribuţiilor instituţiei, prevăzute în actele normative în vigoare, care reglementează activitatea în domeniul spor-tiv, este necesară disponibilitatea de a putea desfăşura activităţi şi în afara programului de muncă normal, de 8 ore/zi, de a efectua deplasări în interes de serviciu.


174

Competenţa managerială: competenţă şi responsabilitate în elaborarea Calendarului competiţional judeţean, capacitate organizatorică în coordonarea acţiunilor pentru aplicarea strategiei D.S.J. în domeniul activităţii sportive din judeţ, aprecierea rezultatelor, pregătirea condiţiilor materiale, financiare şi alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor instituţiei. Evaluarea pro-iectelor şi acţiunilor destinate activităţii sportive, finanţate de D.S.J. asigură planul de informatizare a activităţii sportive. Atribuţii: urmăreşte aplicarea Strategiei generale de organizare şi dezvoltare a activităţii de educaţie fizică şi sport din judeţul Maramureş. Organizează acţiuni proprii ale D.S.J., destinate activităţii sportive şi, acordarea asistenţei tehnico-metodice structurilor din judeţ. Solicită propuneri de calendar competiţional asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport (arte marţiale, înot, schi) şi structurilor sportive, întocmeşte calendarul competiţional al D.S.J. Ţine evidenţa structurilor sportive din judeţ, prin înscrierea acestora în registrul sportiv, eliberează Certificatele de identitate sportivă, autorizaţiile de funcţionare ale structurilor sportive. Sprijină înfiinţarea de noi structuri sportive şi asociaţii judeţene pe ramuri de sport. Analizează propunerile de proiecte pentru finanţarea acţiunilor sportive ale structurilor sportive din judeţ, făcând propuneri pentru finanţarea acestora. Face propuneri pentru finanţarea acţiunilor sportive, pentru eventualele sume alocate de autorităţile publice locale. Întocmeşte devizele de competiţii (arte marţiale, înot, schi), asigură desfăşurarea lor în conformitate cu capitolele de cheltuieli aprobate şi programul aferent, întocmeşte decontul acţiunilor organizate cu finanţarea D.S.J., în conformitate cu devizul de competiţii şi actele justificative necesare. Propune bugetul destinat activităţilor sportive, pe ramurile de sport de care răspunde. Sprijină şi îndrumă din punct de vedere tehnico-metodic, activitatea asociaţiilor judeţene pe ramuri de sport şi a celorlalte structuri sportive din judeţ. Colaborează cu structurile sportive din judeţ, pentru acţiunile de selecţie, programate. Sprijină structurile sportive, în vederea acţiunilor de formare a instructorilor sportivi şi a perfecţionării specialiştilor în sport, sprijină asociaţiile judeţene pe ramuri de sport, în vederea formării arbitrilor şi avansării acestora în categorii. Asigură mediatizarea activităţilor din domeniul sportiv. Face propuneri pentru acordarea alimentaţiei de efort a sportivilor care au obţinut rezultate în competiţiile interne şi internaţionale. Responsabil cu informatizarea activităţii sportive. Limite de competenţă: face propuneri de finanţare a acţiunilor proprii ale D.S.J. sau a propunerilor de finanţare ale proiectelor structurilor sportive. Evaluează propunerile de proiecte solicitate de structurile sportive, în vederea finanţării de D.S.J., în conformitate cu stipulaţiile stabilite pe baze contractuale. Delegarea de atribuţii: delegările de atribuţii sunt stabilite prin decizii ale directorului executiv al D.S.J.


175


a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de directorul executiv al D.S.J.; b) relaţii funcţionale: cu personalul instituţiei şi personalul unităţii fără personalitate juridică; c) relaţii de control: controlează din punct de vedere tehnico-metodic toate structurile sportive din judeţ; d) relaţii de reprezentare: poate reprezenta conducerea D.S.J. în relaţia cu structurile sportive.

Extern: a) cu autorităţi şi instituţii publice: Agenţia Naţională pentru Sport, Prefectura judeţului Maramureş, administraţia publică locală, instituţii publice centrale şi descentralizate; b) cu organizaţii internaţionale: cu instituţii şi organisme care activează în domeniul activităţii sportive; c) cu persoane juridice: structuri sportive.




176

Anexa 5

Jurământul lui Hippocrat

„Jur pe Apollo, medicul, pe Asclepios, pe Higeea şi Panaceea, pe toţi zeii şi zeiţele, luându-i ca martori, că voi îndeplini, pe cât mă vor ajuta puterile şi priceperea, jurământul şi legământul care urmează:

Pe învăţătorul meu într-ale medicinii îl voi socoti deopotrivă cu cei care m-au adus pe lume; voi împărţi cu el averea mea şi, la nevoie, îi voi îndestula trebuinţele; pe copiii săi îi voi privi ca pe nişte fraţi şi, dacă vor dori să devină medici, îi voi învăţa fără plată şi fără să le cer vreun legământ. Preceptele, lecţiile orale şi tot restul învăţăturii le voi împărtăşi fiilor mei, fiilor învăţătorului meu şi ucenicilor uniţi printr-o făgăduială şi printr-un jurământ, potrivit legii medicale, dar nimănui altcuiva.

Voi îndruma îngrijirea bolnavilor spre folosul lor, pe cât mă vor ajuta puterile şi mintea, şi mă voi feri să le fac orice rău şi orice nedreptate. Nu voi încredinţa nimănui otrăvuri dacă îmi va cere şi nici nu voi îndemna la aşa ceva; tot astfel, nu voi încredinţa nici unei femei leacuri care să o ajute să lepede.

Îmi voi petrece viaţa şi îmi voi îndeplini meşteşugul în nevinovăţie şi curăţenie.

Nu voi practica operaţia scoaterii pietrelor din băşica udului, lăsând-o în seama celor care se ocupă cu aceasta.

În orice casă aş intra, voi intra în folosul bolnavilor, păzindu-mă de orice faptă rea şi stricătoare comisă cu bună ştiinţă, mai ales în ademenirea femeilor şi a tinerilor liberi sau sclavi.

Orice aş vedea şi aş auzi în timp ce îmi fac meseria sau chiar în afară de aceasta, nu voi vorbi despre ceea ce nu-i nici nevoie să fie destăinuit, socotind că, în asemenea împrejurări, păstrarea tainei este o datorie.

Dacă voi păstra acest jurământ fără să-l încalc, fie să mă bucur pe deplin de viaţa şi meseria mea, pururi cinstit de ceilalţi; iar dacă îi voi nesocoti şi voi fi un sperjur, merit să am o soartă dimpotrivă”.

Jurământul de la Geneva

„Îmi iau angajamentul solemn să-mi pun viaţa în serviciul omenirii. Îmi voi exercita arta cu conştiinţă şi demnitate. Voi considera sănătatea pacienţilor mei ca fiind prima mea grijă. Voi menţine, pe măsura mijloacelor mele, onoarea şi nobilele tradiţii

ale profesiei medicale. Colegii mei vor fi fraţii mei. Nu voi permite să se interpună între datoria mea şi pacienţii mei

consideraţii de religie, de naţionalitate, de rasă, de partid sau de clasă socială. Fac aceste promisiuni în mod solemn, liber, pe onoare”.


177

Anexa 6

Baremul examinărilor medicale Controlul medical complex semestrial cuprinde: a) anamneza medico-sportivă; b) examen clinic complet pe aparate şi sisteme; c) examen de laborator: hemoleucogramă, R.B.W., sumar de urină,

VSH, grup sanguine, T.G.P., glicemie, cholesterol, ionogramă (Ca, Mg); d) radiografie pulmonară anteroposterioară; e) examen oftalmologic şi ORL; f) examen stomatologic; g) examen somatoscopic, somatometric, compoziţie corporală, dinano-

metrie; h) explorări funcţionale: probă cardiovasculară de efort, spirometrie,

capacitatea de efort (aerobă, anaerobă) în funcţie de dotare; i) examen de sinteză şi eliberarea avizului medico-sportiv; j) EKG de repaus şi efort. Sportivii din ramurile: alpinism, aviaţie, box, ciclism, călărie, fotbal,

haltere, hochei, lupte, motociclism, paraşutism, pentathlon modern, schi, biathlon, scrimă, tir, portarii de la jocurile sportive şi alte sporturi cu risc traumatic mare vor efectua în mod obligatoriu, bianual, examenul neuro-psihiatric.

Se recomandă ca sportivii din ramurile de sport: box, lupte, rugby, haltere, judo, portarii de la jocurile sportive, bob şi sanie să efectueze cel puţin anual un examen electroencefalografic şi radiografia craniană. Exami-narea neuropsihiatrică a boxerilor după KD şi KO este obligatorie, ca şi în cazul altor traumatisme craniocerebrale pe teren.

Dacă în localitate nu sunt posibilităţi de a se efectua aceste investigaţii, sportivii pot efectua examinări în reţeaua sanitară de bază contra cost, pe baza biletului de trimitere emis de cabinetul de medicină sportivă teritorial. Pentru sportivii componenţi ai loturilor naţionale şi olimpice aceste investigaţii se pot efectua în cadrul Institutului Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti, pe baza unui bilet de trimitere emis de medical de lot şi/sau cabinetul de medi-cină sportivă teritorial, pe bază de programare prealabilă, sau la alte institute medicale recomandate de Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti.

Controlul medical semestrial pentru sportivii legitimaţi care participă la competiţii de nivel orăşenesc, municipal şi judeţean, conform calendarului federaţiilor sportive sau al organelor teritoriale, se efectuează la cabinetele teritoriale de medicină sportivă şi va cuprinde următoarele:

a) anamneza medico-sportivă; b) examen clinic complet pe aparate şi sisteme;


178

c) radiografie pulmonară anteroposterioară (de exemplu, radioscopic), anual;

d) examenul dezvoltării fizice (somatoscopie-somatometrie); e) proba cardiovasculară (Ruffier, Martinet, Flack); f) examen stomatologic; g) examen oftalmologic şi ORL, la nevoie; h) examen de sinteză şi eliberarea avizului medico-sportiv. Trimiterile către Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti sau

alte clinici de specialitate pentru examinări de specialitate, expertize etc. se fac pe bază de bilet scris, însoţit de documentaţia respectivă, cu programare prealabilă.

Concluziile acestor examinări au caracter orientativ şi se trimit la uni-tatea solicitantă.

Pe lângă Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti se orga-nizează o comisie de expertiză medico-sportivă. Împotriva hotărârilor acestor comisii se poate face apel, pe cale ierarhică, la Ministerul Sănătăţii şi Familiei.

Pentru sportivii din loturi, metodologia controlului medico-sportiv se stabileşte de Institutul Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti, la cererea prealabilă a medicului de lot, putând fi efectuate şi alte examinări suplimentare, care nu fac parte din circuitul medico-sportiv.

Conducerea Institutului Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti poate aproba la cerere, contra cost, şi altor sportive sau echipe, antrenori, oficiali sportive, care nu beneficiază de asistenţă şi control medico-sportiv în cadrul Institutului Naţional de Medicină Sportivă Bucureşti, efectuarea unor expertize medico-sportive.


179

Anexa 7

TEMATICA de educaţie pentru sănătate

1. Examene medicale iniţiale şi periodice; rolul lor pentru dirijarea

ştiinţifică a antrenamentului. 2. Testările în efort specific, mijloc important de studiere a influenţei

efortului asupra organismului şi de dirijare biologică a antrenamentului. 3. Autocontrolul medical. 4. Accidentele şi îmbolnăvirile întâlnite mai frecvent la sportivi: cauze,

prevenire, prim ajutor. Bolile profesionale (suprasolicitare) la sportivi – moartea subită pe terenul de sport.

5. Regimul de viaţă al sportivilor. 6. Regimul alimentar al sportivilor. 7. Igiena personală şi a echipamentului sportiv. 8. Influenţa nefavorabilă a alcoolului şi tutunului, exceselor sexuale

asupra organismului sportivului. 9. Substanţe farmacologice de susţinere, refacere. Influenţele nocive,

imediate şi tardive ale substanţelor dopante şi ale abuzului de medicamente. 10. Bazele fiziologice ale încălzirii. 11. Starea de start. 12. Oboseala, formele de manifestare pe plan fizic şi psihic, căile de

combatere. 13. Odihna activă. 14. Forma sportivă. 15. Punctul mort şi a doua respiraţie. 16. Supraîncordarea. 17. Supraantrenamentul. 18. Indicaţiile şi contraindicaţiile curei heliomarine la sportiv. 19. Masajul şi automasajul. 20. Pregătirea biologică de concurs. 21. Antrenamentul la altitudine medie (1800-2400 m.). 22. Mijloacele de refacere după efort şi importanţa lor. 23. Performanţa sportivă la altitudine (aspecte legate de adaptare,

alimentaţie, refacere) şi variaţii de fusuri orare. 24. Igiena femeii; femeia şi sportul. 25. Capacitatea de efort şi modalităţi de îmbunătăţire. 26. Modelul biologic şi evoluţia în sport. 27. Dispoziţiile Legii nr. 143/2000 privind combaterea traficului şi con-

sumului ilicit de droguri, cu modificările ulterioare.


180

Anexa 8

Teme etice în deontologia jurnaliştilor (Mihaela Miroiu, 2001, p. 123)

Căutarea adevărului şi relatarea lui

Jurnaliştii trebuie să fie oneşti, cinstiţi şi curajoşi în descoperirea ade-vărului, în relatarea şi interpretarea informaţiei. Pentru împlinirea acestui scop, ei trebuie:

– Să verifice acurateţea informaţiei prin epuizarea tuturor surselor şi să acorde o atenţie specială evitării erorilor şi inadvertenţelor. Distorsiunea deliberată nu trebuie şi fie niciodată permisă.

– Să descopere subiecte noi, inedite, cărora să le ofere, astfel, şansa să fie cunoscute.

– Să identifice cât mai exact sursele, atunci când prin precizarea lor nu se pune în pericol securitatea celui care furnizează informaţia. Publicul este îndreptăţit să aibă cât mai multe informaţii despre cât de credibilă poate fi sursa.

– Să clarifice înaintea publicării materialului asigurarea anonimatului sursei sau dezvăluirea identităţii sale. Condiţiile obţinerii informaţiei trebuie precizate de la început. În cazul unor promisiuni la care jurnalistul se angajează în schimbul informaţiilor dorite, el trebuie să le respecte.

Concordanţa ştirilor cu realitatea este, de aceea, principalul obiectiv al jurnalistului. El trebuie:

– Să se asigure că titlurile, informaţiile ironice, materialele promo-ţionale, fotografiile, înregistrările video sau audio, ilustraţiile nu aduc preju-dicii nimănui şi citatele nu sunt greşit redate şi incorect interpretate. Toate acestea nu trebuie să fie scoase din context, simplificate sau exagerate prin interpretare.

– Să nu fie schimbat conţinutul fotografiilor sau înregistrărilor video. Îmbunătăţirea imaginii prin tehnici de clarificare este permisă.

– Să se evite distorsiunile prin remontarea sau reinterpretarea infor-maţiilor. Dacă remontarea este necesară în prezentarea unui subiect, ea trebuie mărturisită.

– Să se evite camuflajul sau alte metode de obţinere clandestină a informaţiei, cu excepţia cazurilor în care metodele tradiţionale nu sunt efi-ciente în obţinerea unor informaţii vitale pentru public. Folosirea unor metode neconvenţionale trebuie mărturisită şi justificată în cadrul relatării.

– Să nu se recurgă niciodată la plagiat. – Să fie transmisă informaţia într-un mod consecvent cu diversitatea

experienţei umane, chiar dacă o relatare neprelucrată a informaţiei este nepopulară.


181

– Să fie examinat un eveniment respectând valorile culturale proprii contextului în care el s-a petrecut, fără să se încerce impunerea unor valori aparţinând altor arii culturale.

– Să se evite stereotipurile privind rasa, genul, vârsta, religia, etnia, orientarea sexuală, infirmităţile, aparenţa fizică sau statutul social.

– Să fie încurajat schimbul deschis de informaţii, chiar când infor-maţiile pot fi respingătoare.

– Să fie reprezentate şi surse populare, fără autoritate instituţională. Sursele oficiale şi neoficiale ale informaţiei pot fi în mod egal valide.

– Să se facă distincţia necesară între pledoarie şi prezentarea ştirilor. Analizele şi comentariile trebuie identificate ca atare şi ele nu trebuie să reprezinte într-un mod eronat faptele sau contextele. Opiniile jurnalistului nu trebuie prezentate ca fiind „realitatea însăşi”.

– Să demarcheze clar care sunt ştirile şi care sunt informaţiile de publicitate. Trebuie evitată orice confuzie între cele două categorii.

– Să fie asumată obligaţia ca interesele publicului să fie discutate cât mai deschis şi ca rezultatele guvernării să fie cunoscute cât mai corect.

Minimalizarea efectelor dăunătoare

Încearcă să eviţi răul, nu să-l produci tu însuţi! Jurnaliştii trebuie să îşi trateze sursele de informaţii, subiecţii ştirilor şi

colegii cu tot respectul datorat unor fiinţe umane care se bucură de drepturi şi libertăţi. Ei trebuie:

– Să arate înţelegere pentru cei care pot fi afectaţi de relatarea ştirilor. Să dovedească o grijă specială când tratează cu copii şi persoane neexpe-rimentate fie că acestea sunt surse de informaţii, fie că sunt subiecţii ştirilor.

– Să nu fie lezaţi prin interviuri sau fotografii cei care sunt afectaţi de tragedii sau asistă la înmormântări.

– Să fie conştienţi că adunarea informaţiei şi prezentarea ei poate dăuna şi cauza disconfort. Scopul de a formula ştiri cât mai interesante nu poate fi o scuză pentru un comportament agresiv şi arogant.

– Să nu fie lezat dreptul persoanelor private de a controla informaţiile care îi privesc. Asupra persoanelor publice, oficialilor şi altor persoane care urmăresc afirmarea de putere, sau ocupă posturi de influenţă, sau caută într-un fel sau altul să se afirme public, se pot furniza informaţii mai ample decât în cazul persoanelor private, dar doar un interes major al publicului poate justifica încălcarea intimităţii unei persoane, a dreptului la viaţă privată.

– Să nu renunţe niciodată la bunul simţ. Trebuie evitat să se creeze cu orice preţ senzaţionalul.

– Să lucreze cu precauţie în identificarea suspecţilor minori sau victi-melor crimelor pasionale.


182

– Să nu prezinte ca fiind certă identificarea unui criminal înainte ca acesta să fie declarat vinovat într-un mod definitiv.

– Să fie soluţionat just posibilul conflict între drepturile unui suspect şi drepturile publicului de a fi informat.

Independenţa jurnalistului

Jurnalistul trebuie să nu aibă nici o altă obligaţie decât cea de a informa corect publicul. El trebuie:

– Să evite un real sau posibil conflict de interese. – Să rămână în afara oricăror asociaţii sau activităţi care le pot com-

promite integritatea sau le pot afecta credibilitatea. – Să refuze daruri, favoruri, tratamente speciale şi să evite servicii

suplimentare, implicarea în politică, servicii publice şi servicii în organizaţiile comunităţii, dacă acestea pot compromite integritatea lor profesională.

– Să fie vigilenţi şi curajoşi în privinţa responsabilităţilor pe care le au cei aflaţi la putere, indiferent de partidul pe care îl reprezintă.

– Să refuze orice tratament preferenţial celor care îşi fac publicitate sau care au interese speciale şi să reziste la presiunile de a manipula ştirea.

– Să fie circumspecţi cu cei care oferă informaţii în schimbul banilor sau al serviciilor şi să evite să plătească pentru obţinerea ştirilor.

Responsabilitatea

Jurnalistul trebuie să fie responsabil faţă de cititorii, ascultătorii sau telespectatorii săi şi, de asemenea, faţă de colegii săi.

Există, însă, câteva norme la care jurnalistul ar trebui să se oblige pentru a convinge publicul de faptul că este un jurnalist responsabil:

– Să clarifice şi să explice modul în care sunt relatate ştirile şi să invite publicul la un dialog despre comportamentul jurnaliştilor.

– Să încurajeze revendicările şi criticile publicului faţă de funcţionarea mass-media.

– Să îşi asume greşelile şi să le corecteze prompt. – Să denunţe practicile imorale ale jurnaliştilor şi ale sistemului

mass-media. – Să aibă faţă de sine aceleaşi exigenţe ca şi faţă de alte persoane.


183

Anexa 9

Codul deontologic al profesorilor de educaţie fizică Proiect* – Marcu, V., Maroti, Şt., (1995, p. 77)

Preambul

Codul deontologic are ca scop conştientizarea tuturor celor care practică această profesie de rolul şi responsabilităţile pe care le au în societate. Aderarea la prevederile Codului reprezintă un angajament moral al tuturor profesorilor de educaţie fizică de a contribui prin toate mijloacele de care dispun la îmbunătăţirea continuă a activităţii de educaţie fizică şi sport şcolar din ţara noastră. În acelaşi timp, se urmăreşte cultivarea unei înalte conştiinţe profesionale, realizarea unei emulaţii într-o atmosferă pozitivă, bazată pe relaţii de colegialitate, respect şi exigenţă reciprocă. Codul oferă profesorilor de educaţie fizică un cadru de referinţă pe baza căruia să poată face o alegere responsabilă.

Principii generale

Profesorii de educaţie fizică au datoria să-şi desfăşoare activitatea la cele mai înalte standarde teoretice şi metodologice. Angajarea, promovarea cadrelor didactice care predau educaţia fizică se va face pe baza respectării criteriilor de competenţă şi valoare profesional-ştiinţifică, dar şi etică. Se va ţine seama de aceleaşi criterii în cazul evaluării manualelor, cursurilor univer-sitare, a altor lucrări. La angajarea profesorilor de educaţie fizică, conducerea unităţilor de învăţământ au responsabilitatea de a se asigura dacă aceştia au calificările necesare pentru a putea preda această disciplină, dacă se aliniază criteriilor profesionale, morale şi de sănătate cerute de posturile respective. Cadrele didactice şi conducerile unităţilor de învăţământ au responsabilitatea colectivă în a urmări dacă fiecare profesor de educaţie fizică realizează acti-vitatea didactică la un nivel profesional şi moral corespunzător.

Prin munca şi modul în care se raportează la problematica profesiunii lor, profesorii de educaţie fizică au datoria să fie promotorii activi ai eticii profesionale.

Obligaţiile, restricţiile şi normele pentru practicarea profesiei

Profesorul de educaţie fizică are obligaţia de a îndruma copiii, tineretul şi adulţii în spiritul practicării sistematice a exerciţiilor fizice şi a sportului pentru întărirea sănătăţii, dezvoltarea fizică armonioasă şi petrecerea plăcută _______________

* La elaborarea proiectului „Codului deontologic al profesorilor de educaţie fizică” am utilizat ca model şi ca sursă principală de inspiraţie Codul Etic al Asociaţiei Educaţiei Naţionale din Statele Unite ale Americii (nota autorilor).


184

şi utilă a timpului liber. Cadrul didactic este dator să acţioneze pentru pregătirea în spirit democratic, pentru integrarea socială optimă a fiecărui membru al societăţii. În activitatea sa, profesorul trebuie să se bazeze mai ales pe efectele etice, morale ale practicării exerciţiilor fizice şi abia apoi pe efectele lor profilactice şi biologico-sportive. Pentru a realiza aceasta, pro-fesorul de educaţie fizică are datoria:

– Să trateze just şi imparţial pe toţi copiii, indiferent de particularităţile lor fizice, psihice, apartenenţa lor religioasă, etnică sau rasială etc.

– Să cunoască şi să recunoască diferenţele care pot să existe între elevi şi să urmărească în permanenţă satisfacerea nevoilor individuale ale acestora.

– Să găsească soluţii de încurajare a elevilor pentru ca aceştia să-şi stabilească scopuri individuale înalte, care să realizeze dezvoltarea lor fizică, intelectuală, creativă şi spiritual-morală.

– Să ajute elevii şi să-i încurajeze în a înţelege şi a aprecia nu numai posibilităţile şi avantajele democraţiei, ci şi îndatoririle faţă de aceasta.

– Să facă eforturi şi să realizeze respectarea dreptului fiecărui copil de a avea informaţii confidenţiale despre propria persoană, făcând excepţie cazu-rile când ele sunt furnizate agenţiilor specializate sau când sunt cerute de lege.

– Să nu accepte alt tip de remunerare decât aceea oferită legal pentru calitatea, cantitatea şi importanţa socială a muncii pe care o desfăşoară.

– Să respecte copilul, pe care să-l considere egalul său, şi să vadă în fiecare copil acel element pozitiv al personalităţii pe care poate să-şi sprijine întregul eşafodaj al demersului educativ.

Profesorul de educaţie fizică, în colaborare cu părinţii copiilor, are sarcina de a pregăti din punct de vedere motrico-biologico-sportiv pe fiecare elev, atât în funcţie de cerinţele sociale concrete, cât şi în funcţie de propriile cerinţe, aptitudini şi dorinţe ale fiecărui elev în parte. În multe privinţe, succesul predării educaţiei fizice depinde de colaborarea cu părinţii, cu familiile copiilor. Datoriile cadrului didactic în această direcţie sunt:

– Să respecte copilul, dar şi responsabilitatea părinţilor pentru copiii lor. – Să stabilească relaţii juste de colaborare, relaţii prieteneşti cu fami-

liile copiilor. – Să facă eforturi pentru a implanta în conştiinţa copiilor încrederea în

propriul cămin şi să evite eventualele remarci ce ar diminua această încredere. – Să furnizeze părinţilor toate informaţiile care sunt în interesul copi-

lului, dar să păstreze discreţie asupra informaţiilor pe care le primeşte de la părinţi.

– Să informeze în permanenţă familia despre performanţa, împlinirile sau eşecurile copilului şi să caute a găsi soluţii comune pentru progresul şi evoluţia spre împlinire a fiecărui copil.

Profesorul de educaţie fizică ocupă o funcţie publică, aceasta impli-când conduita lui morală şi relaţia personală sau a unităţii unde lucrează cu societatea. Aceste relaţii trebuie să fie juste, oneste şi constructive, sistemul


185

şcolar constituind un subsistem al societăţii în general. În relaţiile cu per-soane, grupuri, organizaţii, instituţii etc., profesorul de educaţie fizică trebuie:

– Să-şi îndeplinească datoriile de cetăţean şi să participe active la viaţa socială, ţinând cont de obligaţiile faţă de elevi, familie şi propria persoană.

– Să discute constructiv şi obiectiv în problemele controversate, astfel încât să păstreze o atitudine şi o atmosferă nepărtinitoare şi de bună dispoziţie în relaţiile respective.

– Să recunoască faptul că şcoala aparţine societăţii, prin aceasta să încurajeze participarea şi a neprofesioniştilor la realizarea obiectivelor instruc-tiv-educative ale şcolii.

– Să se străduiască să găsească soluţii de informare a publicului cu privire la programul educaţional şi la măsurile necesare pentru perfecţionarea continuă a acestuia.

– Să respecte colectivul în care lucrează, să fie loial sistemului şcolar, statului şi naţiunii.

– Să militeze pentru îmbunătăţirea condiţiei învăţământului şi să întărească viaţa morală, spirituală şi intelectuală a şcolii.

– Să adere la o conduită rezonabilă referitoare la morala şi specificul profesiunii.

Profesorul de educaţie fizică trebuie să considere propria angajare ca pe o relaţie de tipul patron – angajat, care se bazează pe respectul mutual şi pe încredere. Angajarea să se facă pe principiul competenţei. În întreaga sa activitate, profesorul de educaţie fizică este dator să se conducă după urmă-toarele imperative:

– Să-şi conducă onest şi corect afacerile profesionale, astfel încât să nu deranjeze nici societatea şi nici proprii colegi.

– Să se abţină de la discutarea problemelor şi informaţiilor confiden-ţiale cu persoane neautorizate.

– Să militeze pentru ocuparea posturilor şi funcţiilor didactice numai pe criterii de competenţă.

– Să evite încadrarea pe un post creat prin procedee nejuste, contrare prezentului cod.

– Să-şi desfăşoare activitatea de bază pe încredere şi respect mutual, nepărăsind postul sau funcţia până la încheierea contractului sau mandatului în baza căruia a fost angajat.

– Să fie cinstit în toate recomandările sau informaţiile pe care le dă cu privire la munca celorlalţi profesori, a colegilor săi.

– Să facă eforturi pentru a asigura un climat propice activităţii colec-tivului din care face parte.

Profesorul de educaţie fizică are datoria ca, în relaţiile cu alţi profesori şi cu ceilalţi colegi, să fie un autentic coleg, care să respecte principiile prezentului Cod deontologic, precum şi principiile bunului simţ, ale respec-tului reciproc, ale consideraţiei şi respectului pentru profesia pe care o


186

practică. În relaţiile cu colegii, cu alte cadre didactice, cu organizaţiile profe-sionale, profesorul de educaţie fizică are datoria:

– Să-i trateze pe cei de aceeaşi profesie în acelaşi mod în care ar dori să fie tratat el însuşi.

– Să-şi sprijine colegii în toate situaţiile în care aceştia au nevoie de ajutor şi mai ales atunci când aceştia îl solicită sau au acţionat la cererea sa/în numele său.

– Să vorbească în mod constructiv despre alţi profesori, dar să informeze în mod cinstit persoanele responsabile despre problemele legate de bunăstarea elevilor, de sistemul şcolar şi aspectele legate de profesie.

– Să aibă o participare activă în organizaţiile profesionale, mai ales în Societatea Profesorilor de Educaţie Fizică şi Sport din România, şi să se străduiască să atingă obiectivele propuse de aceste organizaţii şi asociaţii.

– Să se perfecţioneze permanent şi continuu prin studiu, cercetare, participare la întruniri profesionale, conferinţe, sesiuni ştiinţifice.

– Să facă profesia aceasta atât de atractivă şi de interesantă încât tinerii să dorească să devină profesori de educaţie fizică.

În activitatea de cercetare ştiinţifică, profesorii de educaţie fizică trebuie să se conformeze cerinţelor stipulate în normele de la noi din ţară, cât şi prevederilor cerute pe plan internaţional. Pentru a corespunde acestor cerinţe, profesorii de educaţie fizică sunt datori:

– În toate etapele cercetării să dea dovadă de obiectivitate, să utilizeze procedee, metode ştiinţifice; prezentarea cercetării, a rezultatelor obţinute, trebuie să fie completă, fără omisiuni sau distorsionări conştiente a datelor.

– Să-şi formeze şi să-şi susţină cu obiectivitate, într-un domeniu sau altul, punctul de vedere, cu onestitate şi respect faţă de colegi şi toţi ceilalţi cu care îşi confruntă ideile, părerile.

– Să respecte, în toate situaţiile, drepturile celor care participă la cercetare. – În cazul unei activităţi realizate în colaborare, aceasta trebuie să fie

prezentată în consecinţă şi este necesar să fie recunoscută în mod obiectiv contribuţia personală a fiecărui participant la cercetare şi redactare.

– În redactarea şi valorificarea rezultatelor cercetării, trebuie respectate normele şi reglementările în domeniu. Autorii poartă întreaga răspundere pentru forma şi conţinutul lucrărilor. De asemenea, îşi asumă întreaga răspun-dere în cazul folosirii incorecte, în nume propriu, a unor lucrări sau idei care în realitate aparţin altor persoane.

Nerespectarea acestor reguli etice constituie o abatere gravă de la principiile Codului deontologic al profesorilor de educaţie fizică şi trebuie sancţionate în consecinţă.


187

Anexa 10

Contractul de voluntariat (Legea voluntariatului nr. 1957/2001, capitolul II)

Art.6. – (1) Voluntariatul se desfăşoară pe baza unui contract încheiat

în formă scrisă, sub sancţiunea nulităţii absolute, între voluntar şi beneficiarul voluntariatului, în condiţii de libertate contractuală a părţilor şi cu respectarea dispoziţiilor prezentei legi.

(2) Contractul de voluntariat se încheie în două exemplare, dintre care unul se păstrează în mod obligatoriu în evidenţa persoanei juridice.

Art.7. – În contractul de voluntariat trebuie să fie stipulate cel puţin următoarele drepturi ale voluntarului:

a) participarea activă la elaborarea şi derularea programelor în conside-rarea cărora a încheiat contractul;

b) desfăşurarea activităţii în concordanţă cu pregătirea sa profesională; c) asigurarea de către beneficiarul voluntariatului a desfăşurării activi-

tăţilor în condiţiile legale de protecţie a muncii, în funcţie de natura şi de caracteristicile activităţii respective;

d) asigurarea de către beneficiarul voluntariatului, în condiţiile prevă-zute de lege, împotriva riscurilor de accident şi de boală ce decurg din natura activităţii; în lipsa asigurării, costul prestaţiilor medicale se suportă integral de către beneficiarul voluntariatului;

e) eliberarea de către beneficiarul voluntariatului a unui certificat nominal care să ateste calitatea de voluntar;

f) rambursarea de către beneficiarul voluntariatului în condiţiile con-venite în contract, potrivit legii, a cheltuielilor efectuate pentru realizarea activităţii;

g) durata timpului de lucru, stabilită, în condiţiile legii, să nu afecteze sănătatea şi resursele psihofizice ale voluntarului;

h) beneficiază de titluri onorifice, decoraţii, premii, în condiţiile legii. Art.8. – Contractul de voluntariat urmează să cuprindă cel puţin

următoarele obligaţii ale voluntarului: a) să îndeplinească sarcinile primite din partea beneficiarului volun-

tariatului; b) să păstreze confidenţialitatea informaţiilor la care are acces în cadrul

activităţii de voluntariat; c) să participe la cursurile de instruire organizate, iniţiate sau propuse

de către beneficiarul voluntariatului; d) să ocrotească bunurile pe care le foloseşte în cadrul activităţii de

voluntariat.


188

Art.9. – În executarea contractului de voluntariat, voluntarul se subor-donează conducerii persoanei juridice cu care a încheiat contractul.

Art.10. – Executarea obligaţiilor ce revin voluntarului nu se poate face prin reprezentare.

Art.11. – Răspunderea pentru neexecutarea sau pentru executarea neco-respunzătoare a contractului de voluntariat este supusă regulilor prevăzute de Codul civil.

Art.12. – Dacă pe parcursul executării contractului de voluntariat intervine, independent de voinţa părţilor, o situaţie de natură să îngreuneze executarea obligaţiilor ce revin voluntarului, contractul va fi renegociat, iar dacă situaţia face imposibilă executarea în continuare a contractului, acesta este reziliat de plin drept.

Art.13. – Renegocierea contractului de voluntariat se face la cererea scrisă a uneia dintre părţi, formulată în termen de 15 zile de la data la care a intervenit situaţia prevăzută la art.12.

Art.14. – Denunţarea unilaterală a contractului de voluntariat are loc din iniţiativa voluntarului sau a beneficiarului voluntariatului, cu un preaviz de 15 zile, fără obligaţia prezentării motivelor.

Art.15. – Litigiile izvorâte din încheierea, modificarea, executarea sau încetarea contractului de voluntariat sunt de competenţa instanţelor judecă-toreşti, dacă părţile contractului nu le pot rezolva pe cale amiabilă. Acţiunile izvorâte din contractul de voluntariat sunt scutite de taxă de timbru.


189

Anexa 11/1 O

RG

AN

IGR

AM

A M

INIS

TE

RU

LU

I TIN

ER

ET

UL

UI Ş

I SPO

RT

UL

UI


190

Anexa 11/2 ST

RU

CT

UR

A O

RG

AN

IZA

TO

RICĂ

A A

GE

NŢ

IEI N

AŢ

ION

AL

E P

EN

TR

U S

POR

T


191

Anexa 11/3 O

RG

AN

IGR

AM

A C

OM

ITE

TU

LU

I OL

IMPI

C R

OM

ÂN


192

Anexa 11/4 O

RG

AN

IGR

AM

A C

LU

BU

LU

I SPO

RT

IV D

INA

MO

BU

CU

REŞ

TI


193

Anexa 11/5 O

RG

AN

IGR

AM

A C

LU

BU

LU

I SPO

RT

IV O

LIM

PIA

BU

CU

REŞT

I


194

Anexa 11/6 O

RG

AN

IGR

AM

A D

.S.J

. D

OL

J


195

Anexa 11/7 O

RG

AN

IGR

AM

A D

.S.J

. DO

LJ


196

Anexa 11/8 O

RG

AN

IGR

AM

A D

.S.J

. M

AR

AM

UR

EŞ


197

Anexa 12

MANAGERII ŞI STILUL DE CONDUCERE (după André Laurent, citat de O. Nicolescu, p. 166)

Managerii germani au, ca puncte forte, competenţa în domeniul de

specialitate şi abilităţi de coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări, ei cred că, pentru realizarea succesului managerial, creativitate este esenţială. Se consideră că nu poţi fi manager de succes dacă prin calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de complexa şi dificila muncă managerială. Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate. Firma sau organizaţia este tratată ca o reţea coordonată de persoane, care, bazate pe competenţa şi cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale.

Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi şi britanici, provin din toate păturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolvenţi ai învăţământului superior, grupul cel mai nume-ros obţinând diploma de la universităţi, după care urmează cei ce au terminat un institut de învăţământ superior tehnic şi economic. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor individuale, în special leadership-ului şi competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic, economic etc.).

În ceea ce priveşte stilul managerial practicat în firmele germane mari, se afirmă, din ce în ce mai des, că el nu mai este predominant autoritar, aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată coexistenţa mai multor stiluri manageriale. Pe lângă stilul autoritar, tinde să se profileze în ultimul timp şi stilul orientat pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ.

Managerii britanici se prezintă sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilităţile interpersonale, pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. În concepţia lor, abilitatea de a-şi crea o imagine bună, care să fie remarcată de ceilalţi, este esenţială pentru o carieră mana-gerială de succes. Frecvent, managerii britanici abordează organizaţia ca pe o reţea de relaţii individuale, care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce, rezultate din comunicare şi negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul superior, provin în mare parte din straturile sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă, tinerii sunt pregătiţi pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunţat, mai târziu decât cele-lalte două ţări, la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. De altfel, aşa cum subliniază englezul Lane, managerii britanici, comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor pragma-tismul înlocuind profesionalismul.

Caracteristica dominantă a stilului managerial în firmele britanice este diversitatea sa. Cercetările specialiştilor au relevat că, adesea, stilurile


198

practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie. Se pare că, relativ mai frecvent, se întâlneşte stilul democratic participativ, caracterizat prin decizii participative, delegare pe scară largă, consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor de producţie. De asemenea, în firmele din industria prelucrătoare, cunoaşte o anumită răspândire o variantă mai evoluată de stil paternalist, mai ales în întreprinderile „de familie”.

În sfârşit, managerii francezi consideră drept esenţiale, cruciale chiar, abilităţile organizatorice şi de control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi controla decurge din poziţia ierarhică a managerului. În acelaşi timp, tratează firma sau organizaţia ca o piramidă cu multiple niveluri de putere ce trebuie contactate şi utilizate. Pentru suc-cesul activităţii manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem.

Situaţia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemănă-toare cu cea a managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolvenţi de grandes écoles, formează o elită intelectuală din care se recrutează cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.

Referitor la managerii francezi, cercetările au relevat că, la nivelul firmelor mari, este foarte răspândit stilul predominant autoritar şi/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei şi controlului. De altfel, acest stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii, calculat de Hofstede, superior celor din Germania şi Marea Britanie. În firmele mici şi mijlocii, stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent de tip paternalist.


199

Anexa 13

REPREZENTANŢI ROMÂNI ÎN ORGANIZAŢII SPORTIVE INTERNAŢIONALE

noiembrie 2003

I. ORGANIZAŢII INTERNAŢIONALE

OCTAVIAN MORARIU – şeful delegaţiei române la Conferinţa Miniştrilor Europeni respon-

sabili cu sportul din cadrul Consiliului Europei; – membru al Comitetului Executiv al Conferinţei Sportive Europene; – şeful delegaţiei române la Conferinţa Miniştrilor Tineretului şi Sportului

din Ţările de expresie Franceză (C.O.N.F.E.J.E.S.). CONSTANTIN DIACONU

– membru al Comitetului permanent al Consiliului Europei pentru implementarea Convenţiei Europene privind violenţa şi ieşirile necontrolate ale spectatorilor la manifestările sportive, în special la meciurile de fotbal.

ALEXANDRU PARASCHIVESCU – reprezentant al A.N.S. în Comitetul Director pentru Dezvoltarea

Sportului (C.D.D.S.) din Consiliul Europei. MARICICA PUICĂ

– ambasador naţional pentru sport, toleranţă şi spirit sportiv la Consiliul Europei.

IOAN DRĂGAN – membru al Grupului de monitorizare antidoping de pe lângă C.D.D.S./

Consiliul Europei. PIERRE DE HILLERIN

– membru al Comitetului Executiv al Consiliului Internaţional pentru Educaţie Fizică şi Ştiinţa Sportului (C.I.E.P.S.S.), coordonator regio-nal pentru Europa de Est.

ANDREI BOGDAN TEODORESCU – membru al Comitetului Executiv al Asociaţiei Internaţionale pentru

Informaţie Sportivă (I.A.S.I.) – membru al Grupului de lucru al experţilor în informaţie sportivă

(S.I.O.N.E.T.) de pe lângă C.D.D.S./Consiliul Europei. ANTON MURARU

– membru al Comitetului Executiv al Consilului Internaţional de Formare a antrenorilor (I.C.C.E.)

– membru al Subcomisiei „Comenius 2” din cadrul programului „Socrates”, Direcţia Generală de Educaţie şi Cultură a Comisiei Europene (Uniunea Europeană), pentru perioada 2003-2006.


200

II. FEDERAŢII SPORTIVE INTERNAŢIONALE – EUROPENE AERONAUTICĂ

CONSTANTIN VOICU – vicepreşedinte pentru România al Federaţiei Aeronautice Internaţio-

nale (F.A.I.) – membru al Comisiei Internaţionale de aviaţie generală (C.I.A.G.) a

F.A.I. VALERICA POPESCU

– membru al Comisiei Internaţionale de paraşutism a F.A.I. TIBERIU NEDELESCU

– membru al Comisiei Internaţionale de aeronave ultrauşoare (C.I.V.L.) a F.A.I.

ILIE MIHAI – membru al Comisiei internaţionale de zbor cu baloanele a F.A.I. AIKIDO

DAN IONESCU – preşedintele Confederaţiei Europene de Aikido Tradiţional (C.E.A.T.). ALPINISM ŞI ESCALADĂ

SANDA BADRALEXE – secretar al comisiei de tineret a Federaţiei Internaţionale de Alpinism şi Escaladă (U.I.A.A.)

CONSTANTIN LĂCĂTUŞU – membru corespondent al Comisiei de acces şi conservare a U.I.A.A. AUTOMOBILISM

CONSTANTIN NICULESCU – membru al Comitetului Director al Federaţiei Internaţionale a Auto-

mobilului (F.I.A) – membru al Consiliului Mondial de Turism şi Automobilism al F.I.A. – membru al Comisiei tehnice a F.I.A.

ION OLARU – membru supleant al Consiliului Mondial de Turism şi Automobilism

al F.I.A. – membru al Comitetului de calendar şi regulament sportiv din cadrul

Comisiei Internaţionale de Karting ( C.I.K. / F.I.A.). ARTE MARŢIALE

OVIDIU COVACI – membru al Consilului Director tehnic al Uniunii Mondiale de

Qwankido (W.Q.U.).


201

AUREL PĂTRU – preşedinte al Uniunii Mondiale de Karate-do Shotokan (S.K.D.U.N.).

FLORENTIN MARINESCU – membru al Consilului Director al Organizaţiei Mondiale de Ju-Jitsu şi Kobudo (W.J.J.K.O).

VALENTIN AMATTO ZAHARIA – vicepreşedinte al Federaţiei Internaţionale de Kempo (I.K.F.).

RĂZVAN VOVCENCO – preşedintele Comisiei de arbitri a Federaţiei Internaţionale de Kempo

(I.K.F.). PETRU GRINDEANU

– ofiţer executiv al Comitetului director al Federaţiei Europene de Wushu (E.W.F.).

ROBERT MANOLE – vicepreşedinte al Uniunii Europene de Ju-Jitsu (E.J.J.U.). ARTE MARŢIALE DE CONTACT

MIRCEA BOLDEA – preşedinte al Comisiei tehnice de arbitri a Federaţiei Internaţionale

de Kick-Boxing (I.K.B.F.) – preşedintele Federaţiei Europene de Muay Thay (E.M.T.F.).

ARGENTINA BOLDEA – vicepreşedinte al Federaţiei Internaţionale de Box Thailandez Muay

Thay ( I.A.M.T.F.), reprezentantă pentru federaţiile din Europa de Est. DOREL BULEARCĂ

– delegat naţional în Organizaţia Internaţională de Kyokushinkai (I.K.O.I). ION GÂRBEA

– delegat naţional în Federaţia Internaţională de Kendo (I.K.F.) BOB-SANIE

DRAGOŞ PANAITESCU – membru al Comisiei tehnice de materiale a Federaţiei Internaţionale

de Bob şi Tobogan (F.I.B.T.) VLAD HARALAMBIE

– membru al Comisiei de competiţii al F.I.B.T. ION APOSTOL

– membru al Comisiei tehnice a Federaţiei Internaţionale de Sanie (F.I.L.), antrenor F.I.L.

BASCHET

RADU DRĂGĂNESCU – membru al Comisiei de tineret a Federaţiei Internaţionale de Baschet

pentru Europa (F.I.B.A. – Europa).


202

BOX IOSIF ARMAŞ

– membru al Comitetului Executiv al Asociaţiei Europene de Box Amator ( E. A.B.A.)

– membru al Comitetului Executiv al Asociaţiei Europene de Box Amator (E.A.B.A.).

– membru al comisiei tehnice de regulamente E.A.B.A. ION POP

– membru al Comisiei de arbitri– judecători E.A.B.A. FRANCISC VAŞTAG

– membru al Comisiei de Antrenori a E.A.B.A. SILVIU CAZACU

– membru al Comisiei de arbitri şi judecători a E.A.B.A. HOREA BERCEANU

– membru al Comisiei medicale a E.A.B.A. NICOLAE BUD

– membru al Comisiei financiare a E.A.B.A. RELU AURAŞ

– membru al Comisiei de tineret a E.A.B.A. BOGDAN FILCEA

– membru al Comisiei juridice a E.A.B.A. JUSTINIAN BACIU

– membru al Comisiei pentru siguranţă şi echipamente a E.A.B.A. VASILE CATEA

– membru al Comisiei de box profesionist a E.A.B.A. STELA GAVRILĂ

– membră a Comisiei de box pentru femei a E.A.B.A. ADRIAN MACARIE

– membru al Comisiei pentru mas media a E.A.B.A. FOTBAL

MIRCEA SANDU – membru al Comisiei F.I.F.A. de organizare a Cupei Mondiale. – membru al Comisiei U.E.F.A. pentru echipele naţionale. – membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru delegaţii la meciuri.

GHEORGHE HAGI – membru al Comisiei F.I.F.A. pentru fotbal.

CRISTIAN BIVOLARU – membru al Comisiei U.E.F.A. pentru fotbal feminin; – membru al Grupului de lucru U.E.F.A. pentru directorii de stadioane; – membru al Grupului de lucru U.E.F.A. pentru instructorii tehnici.

LIANA STOICESCU – membru al Comisiei F.I.F.A. pentru fotbal feminin; – membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru fotbal în rândul

femeilor şi fetelor.


203

ADALBERT KASSAI – membru al Grupului de experţi U.E.F.A. pentru etică şi fairplay.

IONEL PISCANU – membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru securitatea pe

stadioane. – membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru delegaţii la meciuri.

NICOLAE PANTEA – membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru fotbal în rândul

juniorilor şi amatorilor. ION CRĂCIUNESCU

– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru arbitri şi observatori. ADRIAN PORUMBOIU

– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru arbitri şi observatori. NICOLAE GRIGORESCU

– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru arbitri şi observatori. NICOLAE RANEA

– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru arbitri şi observatori. MIRCEA SALOMIR

– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru arbitri şi observatori. SORIN SATMARI

– membru al Grupului de lucru al U.E.F.A. pentru media. GIMNASTICĂ

NICOLAE VIERU – vicepreşedinte al Comitetului Executiv al federaţiei Internaţionale de

Gimnastică (F.I.G.). – preşedintele Comisiei de Statut şi regulamente a F.I.G. – preşedintele Comisiei de aparate a F.I.G.

ADRIAN STOICA – preşedintele Comitetului tehnic masculin al F.I.G.

MARIA FUMEA – membru al Comitetului de sport aerobic al F.I.G.

MARIA SIMIONESCU – membru de onoare al F.I.G.

ANCA GRIGORAŞ MIHĂILESCU – membru al Comitetului tehnic feminin al Uniunii Europene de

Gimnastică (U.E.G.). MIRCEA APOLZAN

– membru al Comitetului tehnic masculin al U.E.G. HALTERE

NICU VLAD – membru al Comitetului tehnic al federaţiei Internaţionale de haltere

(I.W.F.). – membru al Comitetului tehnic al Federaţiei europene de Haltere (E.W.F.).


204

MARTA BAROGA – membru al Comitetului medical al I.W.F. – membru al Comitetului medical al E.W.F. HOCHEI PE IARBĂ

LAZĂR ENCIU – membru al Comitetului indoor al Federaţiei Europene de Hochei

(E.H.F.) – membru al Comitetului de dezvoltare – Zona Mediteraneană a E.H.F. JUDO

MARIUS VIZER – vicepreşedinte al Federaţiei Internaţionale de Judo (I.J.F.) – preşedintele Uniunii Europene de Judo (U.E.J.). KARATE MODERN

VASILE MANEA – membru al Comitetului Director al Uniunii Europene de Karate

Shito-Ryu Shukokai (E.U.S.S) KARATE TRADIŢIONAL

DAN STUPARU – vicepreşedinte al Federaţiei Europene de Karate tradiţional (E.T.F.K.F.) – membru al comisiei tehnice a Federaţiei Internaţionale de Karate

Tradiţional (I.T.K.F.) ROXANA CRUHER

– membru al Comisiei de Disciplină a E.T.F.K.F. KARATE W.K.C.

LIVIU CRIŞAN – membru al comitetului executiv al Confederaţiei Mondiale de Karate

(W.K.C.) NICOLAE CRĂCIUN

– membru al Comisiei de arbitraj a W.K.C. LUPTE

NICOLAE PLOEŞTEANU – membru al Subcomisiei medicale a Federaţiei Internaţionale de Lupte

Asociate (F.I.L.A.). GHEORGHE CIŞMAŞ

– membru al Subcomisiei pentru cercetări ştiinţifice a F.I.L.A.


205

MODELISM MIHAIL ZANCIU

– membru delegat în Comisia Internaţională de Aeromodelism (C.I.A.M.) a Federaţiei Aeronautice Internaţionale (F.A.I.)

– membru delegat în Federaţia Mondială de Navomodelism (NAVIGA). MARIUS CONU

– membru delegat alternativ în C.I.A.M. /F.A.I. DRAGOŞ ALBESCU

– membru delegat în Federaţia Europeană de Modele de Automobil (F.E.M.A.).

VICTOR MANOLACHE – membru delegat în Federaţia Europeană de Automodele Radio-

comandate (E.F.R.A.). MOTOCICLISM

GABRIEL OLARIU – membru al Grupului de lucru pentru mediul înconjurător al Uniunii

Europene de Motociclism (U.E.M.) POLO

ANATOL GRINŢESCU – membru al Comitetului tehnic de polo al Ligii Europene de Nataţie

(L.E.N.). RADIOAMATORISM

GHEORGHE DRĂGULESCU – membru al Grupului de lucru Telegrafie de sală a Uniunii Internaţionale

a Radioamatorilor (I.A.R.U.) CAROL SZABO

– membru al Grupului de lucru Radiogoniometrie amatori al I.A.R.U. RUGBY

VIOREL MORARIU – vicepreşedinte delegat al Asociaţiei Ereuropene de Rugby ( F.I.R.A.–

A.E.R.), preşedintele Comisiei de dezvoltare. OCTAVIAN MORARIU

– membru al Consiliului de Administraţie al F.I.R.A. – A.E.R. DANIEL MITREA

– delegat responsabil al F.I.R.A. – A.E.R. pentru dezvoltarea rugby-ului în ţările Europei Centrale.

SCHI

CONSTANTIN ARGHIROPOL – membru al Grupului de experţi al comitetului de schi fond al

Federaţiei Internaţionale de Schi (F.I.S.).


206

DAN CRISTEA – membru al Grupului de experţi al Comitetului de schi alpin al F.I.S.

CODRU POPESCU – membru al Grupului de experţi al Comitetului de snowboard al F.I.S.

VASILE CÂRSTOCEA – membru al Grupului de experţi al Comitetului pentru învăţare şi

perfecţionare în schiul alpin al F.I.S. FLORIN PELIN

– membru corespondent al Comitetului pentru competiţiile universitare al F.I.S.

BIATLON

CONSTANTIN ARGHIROPOL – membru al Comitetului de dezvoltare al Uniunii Internaţionale de

Biatlon (I.B.U.). SCRABBLE

STEFAN PALL – membru al Comisiei de scrabble şcolar al Federaţiei Internaţionale de

Scrabble Francofon (F.I.S.F.) MATEI GALL

– membru al Comisiei de regulamente al F.I.S.F. SCRIMĂ

ANA PASCU – membru al Comitetului Executiv al Federaţiei Internaţionale de Scrimă

(F.I.E.). ŞAH

TEODOR GHITESCU – membru al Consiliului arbitrilor al Federaţiei Internaţionale de Şah

(F.I.D.E.). MARGARERA JUNCU

– membră a Comisiei de Şah feminin a F.I.D.E. RADU ŞOFRAN

– membru al Comisiei pentru informaţii, presă şi statistică a F.I.D.E. NEBOISA ILIJIN

– membru al Comisiei de filaterie şahistă a F.I.D.E. CRISTIAN IONESCU

– membru al Comisiei pentru competiţiile de juniori şi tineret A F.I.D.E.

ELISABETA POLIHRONIADE – membru al comisiei Informaţii, presă, statistică a F.I.D.E. – membru al Comisiei de Şah Feminin a F.I.D.E. – membru al Comisiei de Şah în Şcoală a F.I.D.E.


207

TIR SPORTIV ION CORNELIU

– membru al Comitetului de pistoale al Federaţiei Internaţionale de Tir Sportiv (I.S.S.F.).

SPORTUL PENTRU TOŢI

AURELIA SUCIU – membru al Biroului Director al Federaţiei Internaţionale Sportul

pentru Toţi (F.I.Sp.T.) SPORTUL UNIVERSITAR

ADRIAN GAGEA – cenzor al Federaţiei Internaţionale a Sportului Universitar (F.I.S.U.)

CONSTANTIN NICOLAE – membru de onoare al F.I.S.U.

GEORGE COPOS – membru de onoare al F.I.S.U. SPORTUL PENTRU PERSOANELE CU HANDICAP

MARIA MILEA – delegat naţional în Comisia Internaţională de Powerlifting (ridicarea

greutăţilor) din cadrul Comitetului Internaţional Paraolimpic (I.P.C.) IOSIF COMŞA

– delegat naţional în Comitetul Internaţional al Sportului pentru Surzi (C.I.S.S.)

– delegat naţional în Organizaţia Europeană a Sportului pentru Surzi (C.I.S.S.)

DOREL LEPĂDATU – delegat naţional în Federaţia Internaţională a Sportului pentru

Nevăzători (I.B.S.A.).

III. ALTE ORGANIZAŢII SECŢIA EDUCAŢIE FIZICĂ MILITARĂ DIN CADRUL MINISTERULUI APĂRĂRII NAŢIONALE

Lt. Col. ŞTEFAN MĂRGINEAN – şeful delegaţiei Armatei României la Consiliul Internaţional al Sportului

Militar (C.I.S.M.), membru al C.I.S.M. Maior LUPESCU MIHAI

– delegat al Armatei României la C.I.S.M. Cpt. POPA TEODOR

– delegat al Armatei României la C.I.S.M.


208

SOCIETATEA ROMÂNĂ DE MEDICINĂ SPORTIVĂ IOAN DRĂGAN

– membru de onoare al Federaţiei Internaţionale de Medicină Sportivă. (F.I.M.S.)

COMISIA ROMÂNĂ DE PSIHOLOGIE A SPORTULUI

IRINA HOLDEVICI – membru al Comitetului Executiv al Federaţiei Europene de

Psihologie a Sportului şi a Activităţilor Corporale (F.E.P.S.A.C.). ASOCIAŢIA PRESEI SPORTIVE DIN ROMÂNIA

EMANUEL FÂNTÂNEANU – membru al Comitetului Executiv al Uniunii Europene a Presei

Sportive (U.E.P.S.) – preşedintele Comisiei de tenis de masă din cadrul Asociaţiei

Internaţionale a Presei Sportive (A.I.P.S.) CLUBUL SPORTIV RAPID BUCUREŞTI

GRIGORE TÂRCOCI – delegat al clubului Sportiv „Rapid” Bucureşti la Uniunea Sportivă

Internaţională a Feroviarilor (U.S.I.C.)

FUNCŢIONARI INTERNAŢIONALI 1. CORNEL MĂRCULESCU

– director executiv al Federaţiei Internaţionale de Nataţie (F.I.N.A.) – director executiv al Comisiei de dezvoltare a F.I.N.A. – director executiv al Comisiei de marketing a F.I.N.A.

2. IOAN POP – Director tehnic al Federaţiei Internaţionale de Scrimă (F.I.E.)

3. DORU SIMION – funcţionar al Federaţiei Europene de Handbal (E.H.F.)

4. FLORIN DANIEL LĂCĂTUŞU – secretar administrator al Uniunii Europene de Judo (U.E.J.)


Documents

Resursele Umane in Activitatea de Educatie Fizica Si Sport