REVIEW1 MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN …wilopo.lecture.ub.ac.id/files/2012/01/Kepemimpinan-di-Pemerintahan... · Dalam buku ^Leadership and Performance beyond Expectations(1985), Bass

KTIA | MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM ORGANISASI PEMERINTAH 1

REVIEW1

MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN SIGNIFIKANSI KEPEMIMPINAN DI DALAM

ORGANISASI PEMERINTAH 2

oleh Wilopo

Walaupun kajian mengenai organisasi telah mengalami kemajuan pada 20 tahun

belakangan ini dengan adanya integrasi teori transformational dan distributed

leadership maupun usaha penggunaan model yang komprehensif, namun kajian

sektor publik masih berjalan lambat terutama dalam memanfaatkan studi empirik

dengan aspek yang lebih luas. Studi ini memanfaatkan data pemerintahan yang

sangat besar untuk menguji penggunaan salah satu dari teori terkenal yaitu teori

“full range leadership” Bernard Bass. Teori tersebut menjelaskan adanya 3

pertanyaan penelitian yang penting: 1)Bagaimana definisi operasional

kepemimpinan menurut Bass? 2) Seberapa jauh dampak dari fungsi kepemimpinan

Bass terhadap kepuasan pengikutnya? 3) Akhirnya, seberapa penting

kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan kepemimpinan

transaksional dalam lingkup pemerintahan? Hasilnya menunjukkan bahwa definisi

kepemimpinan Bass hampir sama dengan pandangan pegawai federal tentang

bagaimana sebenarnya menjadi pemimpin yang efektif. Hubungan antara

kepemimpinan yang baik dalam organisasi dengan kepuasan pengikut juga

dianggap sebagai aspek yang penting di pemerintahan federal. Terakhir,

kepemimpinan transformasional dan transaksional dianggap penting dalam

pemerintahan federal, dimana kepemimpinan transformasional dianggap sedikit

lebih penting dibanding kepemimpinan transaksional meskipun salah satu faktor

penting transformasional ada yang dipindahkan yaitu pertimbangan kebutuhan

individu (individualized consideration) ke model transaksional.

Walaupun kajian mengenai organisasi telah mengalami kemajuan pada 20 tahun belakangan ini dengan

adanya integrasi teori transformational dan distributed leadership maupun usaha penggunaan model

yang komprehensif, namun kajian sektor publik masih berjalan lambat (Bennis, Parikh, dan Lessem 1994;

Chemers 1997; Nalbandian 1994; Pearce dan Conger 2003; Rost 1990; Senge 1990; Terry 1995; Terry

1993).

1 Disampaikan pada mata kuliah KTIA di Pasca Sarjana FISIP IU, 28 September 2009

2 Ditulis oleh Tracy Trottier (Indiana University South Bend) , Montgomary Van Wart (Californis State Univetrsity),

dan XiaoHu Wang (University of Central Florida)


Perhatian yang berkembang saat ini mengenai studi tentang kepemimpinan organisasi di dalam

pelayanan publik menunjukkan ada beberapa kelemahan , termasuk perlunya pemahaman yang lebih

baik mengenai model kepemimpinan dalam hal pemilihan serta penerapan tes empirik model

kepemimpinan tersebut.

Studi ini memanfaatkan data pemerintahan yang sangat besar untuk menguji penggunaan salah satu

dari teori terkenal yaitu teori “full range leadership” Bernard Bass.

Bass pertamakali mengusulkan teorinya pada tahun 1985 di dalam bukunya “leadership and

performance beyond expectations”. Tidak seperti model transformasional lainnya pada periode ini yg

menggunakan studi kasus longitudinal (Bennis and Nanus 1985; Burns 1978; Tichy and devana 1986),

model Bass merupakan salah satu yang paling awal menggunakan metode survey dengan cara yang

ketat (rigorous). Teori Bass pada awalnya mempunyai 6 elemen yang kemudian dikembangkan oleh dia

sendiri maupun secara bersama-sama dengan yang lain menjadi 8 elemen (Avolio, Waldman, and

Yammarino 1991; Bass 1998; Bass and Avolio 1990) dengan menggunakan analisis faktor yang

didasarkan atas kuesioner yang disebut Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (Multifactor Leadership

Questionanaire). 8 faktor tadi sebenarnya belum banyak apabila dibandingkan dengan kompleksnya

fenomena kepemimpinan, serta banyaknya studi yang mendukung usahanya untuk menjelaskan

efektivitas kepemimpinan (Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam 1996). Namun demikian teori ini juga

masih memiliki beberapa kelemahan yang akan dijelaskan nanti.

Ada 3 pertanyaan penelitian dalam studi ini yang akan kita kaji, sebagai berikut:

Pertama, seberapa luas definisi operasional kepemimpinan dalam teori “full range” Bernard Bass?

Untuk mengetahui hal tersebut maka memerlukan diskusi menyangkut filosofi tentang apa sebenarnya

kepemimpinan dan beberapa penjelasan yang detail tentang teori Bass. Kritik utama tentang teori ini

akan dijelaskan lebih lanjut.

Kedua, seberapa besar pengaruh kompetensi kepemimpinan Bass terhadap kepuasan pengikutnya?

Studi tersebut menunjukkan bahwa kepuasan pengikut merupakan hasil dari kepemimpinan yang

efektif. Mengapa hal tersebut dianggap penting? Ketika melakukan kontrol terhadap variabel lain

dimana seseorang mengharapkan adanya efek kepuasan, seperti gaji atau kesenangan dalam kerja,

dimana letak kepemimpinan?


Ketiga, seberapa penting kepemimpinan transformasional dibanding kepemimpinan transaksional

dalam bidang pemerintahan? Para analis sepakat bahwa elemen instrument kepemimpinan (disebut

juga kepemimpinan transaksional atau manajemen) dan elemen transformasional penting untuk

keefektifan kepemimpinan?

Terdapat sejumlah bias yang diidentifikasi oleh para peneliti yang mendukung variable transformasional

pada penelitian kepemimpinan untuk hampir selama 20 tahun (Yukl 2002). Sewaktu memperbaiki bias

tersebut dan mencoba membuat definisi karakteristik transaksional dan transformasional yang lebih

imbang, apa yang diharapkan dari hal tersebut? Ini merupakan pertanyaan yang baik mengingat adanya

pandangan masyarakat yang kaku mengenai layanan federal versus persepsi beberapa observer dan

peneliti yang lebih bersifat kewirausahaan, flexible, inovatif, dan transformasional (Bellone and Goerl

1992; Doig and Hargrove 1987; Gardner 1990, Kiel 1994; Lewis 1980; National Commission on the Public

Service 1990).

Yang pertama kali adalah mereview literatur yang relevan yang terfokus pada model kepemimpinan “full

range” Bass, perbedaan dimana kepemimpinan berkaitan dengan kepuasan pengikut, dan seberapa jauh

kepemimpinan transaktional lebih ataupun kurang penting dibanding kepemimpinan transformational.

Bab metodologi menjelaskan mengenai pengumpulan data dan bagaimana definisi kepemimpinan Bass

diukur dan dievaluasi. Selanjutnya, hasil studi diuraikan untuk menjawab 3 pertanyaan penelitian yang

muncul dalam studi. Artikel tersebut diakhiri dengan kesimpulan yang menjelaskan implikasi bagi para

peneliti dan praktisi.

REVIEW LITERATUR

Aspek kepemimpinan sudah ada sejak adanya interaksi diantara manusia, dan ada dalam semua budaya

tanpa melihat aspek ekonomi dan sosialnya. Kepemimpinan bukan semata menyangkut kualitas

kemanusiaan, namun juga dijumpai dalam bentuk yang paling primitif dalam dunia binatang, dari

vertebrata yang paling rendah seperti ayam sampai primata yang tinggi seperti gorilla dan lumba-

lumba. Melalui observasi dan eksperimen, khususnya yang dilakukan terhadap dunia binatang, dapat

dijelaskan bahwa ada hirarki kepemimpinan yang jelas atau “pecking order” dan kepemimpinan

memberikan kesempatan (privilege) bagi mereka yang memilikinya(Bass 1990).


Meskipun kepemimpinan merupakan suatu konsep yang sudah tua, namun masih merupakan istilah

yang kompleks dimana para peneliti dan pengajar masih mengembangkan secara terus menerus. Salah

satu alasan adalah banyaknya definisi untuk istilah tersebut. Sangat lazim ungkapan dimana jumlah

definisi kepemimpinan akan sebanyak jumlah peneliti dan komentator (Stogdill 1974, 7). Beberapa

peneliti menganggap kepemimpinan didasarkan atas definisi yang sempit tentang komunikasi (misal:

kepemimpinan adalah tindakan menyuruh orang lain untuk melakukan yang orang lain tidak mau

melakukannya) (Bennis 1959) atau dalam hal minat penelitian yang lebih khusus ( misal: kajian terhadap

hubungan kekuasaan) (French and Raven 1959).

Pada tahun 1960, muncul anggapan bahwa kepemimpinan merupakan kombinasi antara perilaku yang

berorientasi tugas dan orang (Blake and Mouton 1964; Hersey and Blancard 1969). Namun demikian,

definisi yang diberikan kebanyakan para peneliti adalah lebih baik, dan selalu berkembang seperti yang

disampaikan oleh Bass dan Stogdill dalam bukunya”Handbook of Leadership”:

Definisi awal menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah proses dan pergerakan kelompok, serta

tindakan individu. Berikutnya kepemimpinan dianggap sebagai seni mengenai kepatuhan (inducing

compliance). Definisi yang belakangan menganggap kepemimpinan berhubungan dengan hubungan

pengaruh, perbedaan kekuasaan, pengaruh dalam pencapaian tujuan, diferensiasi peranan, penguatan,

inisiasi struktur, dan atribut perilaku yang konsisten dengan anggapan tentang kepemimpinan.

Kepemimpinan dengan demikian menyangkut keseluruhan hal tersebut (Bass 1990, 19).

Para peneliti belakangan ini yang tertarik mengenai kepemimpinan secara menyeluruh dan yang

mengembangkan definisi operasional kepemimpinan, tertantang untuk mengungkapkan berbagai

elemen kepemimpinan tersebut tanpa menyediakan definisi menyeluruh dan komprehensif namun

kurang konsisten.

MODEL KEPEMIMPINAN “FULL RANGE” DARI BASS

Definisi operasional yang dikembangkan Bass mencakup 8 type kepemimpinan: 1)laissez-faire, 2)passive

management by exception, 3)active management by exception, 4)contingent reward, 5)individualized

consideration, 6)idealized influence, 7)intellectual stimulation, dan 8)inspirational motivation(1996a),

yang tergambar dalam Bagan 1.


Definisi operational Bass tersebut menjelaskan secara rinci/ ekplisit masing-masing aspek tersebut yang

diuraikan dalam Handbook of Leadership dan secara implisit menggambarkan aspek tersebut secara

menyeluruh. Dalam definisi operasionalnya, a)leader secara implisit adalah sebagai pusat dari proses

kelompok; b)personality diungkapkan dengan istilah I’s(individual consideration, idealized influence,

inspirational motivation, dan intellectual stimulation); c)influence and persuasion process beragam

mulai dari sanctions (management by exception) ke rewards (contingent reward) ke inspiration

(inspirational motivation); goal achievement terdapat dalam outcome interest( performance beyond

expectation); initiation of structure terdapat dalam elemen kepemimpinan transaksional (management

by expectation dan individualized consideration)); dan follower perception terdapat dalam keeffektifan

dimana pemimpin harus berperan dalam berbagai gaya. Walaupun Bass tidak memfokuskan pada

beberapa elemen, seperti perbedaan peran atau kekuasaan, teorinya secara relatif masih komprehensif

karena menyangkut elemen transaksional dan transformasional yang ditekankan dalam praktek.

Teori model kepemimpinan “Full Range” Bass (1985) yang menggunakan pendekatan kepemimpinan

transformasional dan transaksional tersebut, merupakan bagian penting dalam penelitian

kepemimpinan. Model Bass mengilhami para peneliti dengan teori yang dapat dites secara empiris dan

memberikan gambaran adanya dua bentuk kepemimpinan yang ditemui pemimpin dalam organisasi.

Burns (1978) dianggap mampu memberikan gambaran adanya dikotomi dalam kepemimpinan yaitu

kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional. Meskipun Burns melihatnya kedua

hal tersebut sebagai gaya kepemimpinan yang berbeda, namun Bass (1985, 1986a) menyatakan bahwa

hubungan ke dua gaya atau pendekatan tersebut lebih kompleks dan sekaligus mengatakan bahwa

kepemimpinan transformasional dan transaksional sesungguhnya tetap diperlukan.

Dalam buku “Leadership and Performance beyond Expectations”(1985), Bass membuat outline tentang

permulaan dari teori kepemimpinan tersebut, dimana kedua gaya tersebut diperlukan untuk

meningkatkan performance/kinerja. Bass mengembangkan model kepemimpinan “Full Range” yang

didasarkan atas keyakinannya bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional bukan

merupakan akhir bentuk yang tunggal namun lebih sebagai pola kepemimpinan yang dimiliki oleh

seluruh pemimpin dan digunakan dalam kuantitas yang berbeda. Untuk kondisi tertentu perilaku

kepemimpinan transformasional perlu mendukung perilaku kepemimpinan transaksional (Bass and


Avolio 1993). Namun demikian, menurut Bass, performance terbaik adalah hasil dari penggunaan

perilaku keduanya, kepemimpinan transformasional dan transaksional.

Bagan 1: Model Revisi Kepemimpinan Full Range dari Bernard Bass

+

+

Teori kepemimpinan “Full Range” adalah sebuah model kumulatif (suatu hirarki hubungan) yang cara

kerjanya hampir sama dengan teori motivasi Maslow (1954) dan Herzberg (1966). Secara ideal dan

teori, faktor yang tingkatannya lebih rendah disebut laissez faire dan kepemimpinan transaksional-

Laissez Faire Leadership (LF)

Pemimpin menghindari intervensi atau menerima tanggungjawab dari tindakan

pengikut

Transactional Leadersip Elements

Management by exception, passive (MBE-P): Intervensi jika standar tidak tercapai

Management by exception, active (MBE-A) : memonitor tindakan pengikut dan

memperbaiki jika ada penyimpangan

Contingent Reward (CR): Klarifikasi apa yang seharusnya dikerjakan, dan

mengubah reward bagi pelayanan yang diberikan

Transformational Leadership Elements

Individualized consideration (IC): Mendiagnosis dan meningkatkan kebutuhan

pengikut

Idealized influence (II): menjadi sumber penghormatan pengkut, sering berfungsi

sebagai model aturan, meningkatkan kebanggaan, loyalitas, dan keyakinan pengikut

Inspirational motivation (IS): mendorong pengikut untuk melihat dari sudut

pandang perspektif; menanyakan asumsi, keyakinan dan paradigma

Intellectual stimulation (IM): Menyampaikan visi dengan cara sederhana dan

memperjelas arti dan tujuan mengenai kebutuhan yang harus dilakukan


menunjukkan dasar dari fungsi kepemimpinan, sedangkan faktor yang lebih tinggi-kepemimpinan

transformasional, menunjukkan kepemimpinan yang maju atau high performing leadership.

Transactional elements mencakup Manajemen by Exception (MBE), pasif dan aktif, dimana pemimpin

yakin bahwa pekerja yang underworking sudah diperbaiki dan ditingkatkan kinerjanya. Elemen

transaksional juga mencakup Contingent Reward (CR), dimana pemimpin menggunakan performance

management dan reward structures untuk memotivasi pegawai. Transformasional elements di

konsepsikan dengan empat I’s, dimana para pengikut mempercayai dukungan personal, suatu model

peranan kepada siapa dia dapat mempercayai, punya visi, dan rangsangan untuk berubah. Bass juga

memasukkan kepemimpinan laissez faire sebagai aspek manajemen waktu yang secara relative kurang

signifikan, namun dalam praktiknya lebih sering sebagai antitesa praktek kepemimpinan yang efektif

(seperti ketidaan pemikiran dan inisiatif). Singkatnya, menurut Bass, pemimpin yang baik menghindari

sifat laissez faire, menyelesaikan fungsi manajerial menyangkut struktur lingkungan kerja dan system

reward seeffisien mungkin (terkadang menggunakan proses pendelegasian ), dan menggunakan aspek

tranformasional selama mungkin.

Walaupun kita menerima analisis faktor Bass, namun kita membuat tiga modifikasi. Pertama, kita

menghilangkan kepemimpinan laissez faire karena itu dianggap bukan merupakan kepemimpinan dan

dengan demikian tidak diperlukan dalam studi ini. Kedua, kita mengkombinasikan dua tipe

management by exception (MBE) karena secara teoritikal lebih kecil dan kurang di perhitungkan dalam

praktek kepemimpinan yang efektif (Bass 1996a, 738). Kedua hal tersebut mungkin secara konsep

adalah tidak berhubungan atau terpisah satu dengan lain, tetapi dapat dikelompokkan bersama, sesuai

teori aslinya (Bass 1985). Ketiga, kita menempatkan pertimbangan individu (individualized

consideration) dalam transacsional factors. Seperti disampaikan Yukl, “ walaupun digunakan dengan

jargon yang berbeda, beberapa pandangan baru menggambarkan tema yang dapat dijumpai dalam

teori tahun 1960 an. Sebagai contoh, pentingnya pengembangan dan pemberdayaan pegawai

menekankan pada pertukaran kekuasan, saling percaya, kerja tim, partisipasi, dan hubungan saling

mendukung, seperti disampaikan Argyris (1964), McGregor (1960), dan Likert (1967)” (2002,262).

Hampir semua penganut teori transaksional mencakup pertimbangan individu sebagai satu dari elemen

kepemimpinan (Fiedler 1967;House and Mitchel 1974) atau bahkan menaruh penekanan yang penting

di dalamnya (Blake and Mouton 1964, 1965; Hersey and Blancard 1969, 1972; House 1971) karena

secara substansi meningkatkan kepuasan dan kinerja secara harian dan mengurangi kepindahan


pegawai. Meskipun individual consideration meningkatkan kepemimpinan transformasional, dimana

perubahan itu merupakan hal yang penting (Kouzes and Posner 1987), namun kita merasa bahwa

pendekatan yang lebih seimbang dapat dicapai dengan meletakannya dalam kelompok transaksional.

Disamping kontribusi yang nyata, full range theory leadership dari Bass banyak juga menerima kritikan

apabila akan digunakan dalam tujuan penelitian atau pengajaran (Yukl 1999). Pertama, ketidakjelasan

konsep tentang bagaimana bagian (subtype) dari kepemimpinan itu berinteraksi. Sebagai contoh,

bagaimana meramalkan apa yang akan terjadi sewaktu elemen trasnformasional tidak nampak. Kedua,

terdapat bias menyangkut aspek pelaksanaan dan konsep (heroic notions) mengenai kepemimpinan

yang dapat diterapkan secara universal menyangkut motivasi atau pengaruh. Pengikut atau aspek-

aspek dalam kepemimpinan tidak di jelaskan dengan baik dalam model Bass. Ketiga, beberapa

peranan yang pada umumnya dikaitkan dengan kepemimpinan tidak tercakup dalam model Bass

(Javidian and Waldman 2003). Hal ini yang paling perhitungkan karena kekurang penekanan pada

peranan eksternal, sepeprti disampaikan oleh Mintzberg (1973) seperti sosok pemimpin, penghubung,

pembicara, wirausaha, dan peranan negoisator. Bekerja dengan pengikut dan bagaimana meningkatkan

peran pengikut merupakan peran penting seorang pemimpin, namun beberapa orang tidak memahami

kepemimpinan dengan lebih mendalam (House 1996;Hunt 1996). Keempat, seperti kebanyakan teoeri

yang menekankan transformasional elements, Bass belum dapat mengidentifikasi variable situasi

(situational variables) dengan baik. Walaupun teorinya relatif cukup baik pada tingkat makro melalui

perilaku ideal yang umum, teori Bass tidak dapat memberikan penjelasan dalam konteks yang lebih

konkrit bagi teori atau gambaran pembelajaran. Kelima, tidak semua studi membuktikan factor

analysis nya Bass. Walaupun kebanyakan peneliti setuju bahwa elemen transaksional dan

transformasional jelas dibedakan (Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam 1996), namun tidak semua

setuju menyangkut kejelasan konsep dari elemen transformasional yang spesifik. Terakhir, ada bias

dalam sisi transformasional, menyangkut individualized consideration yang telah lama menjadi aspek

penting dalam teori transaksional ( Van Wart 2005, 349).

HUBUNGAN KEPUASAN KEPEMIMPINAN-PENGIKUT

Kepemimpinan mempunyai berbagai ragam hasil, salah salah satunya adaah kepuasan pengikut. Untuk

menentukan apakah model revisi Bass membuat perbedaan dalam pemerintahan federal, diperlukan


analisis terhadap hasil pegawai. Kepuasan pegawai dipilih karena dapat dipelajari dengan indikator

dari Survey Federal Human Capital dan kepuasan merupakan hasil/outcome pegawai yang penting.

Karena pengikut adalah aspek penting dari kesuksesan organisasi kontemporer (Peters 1994; Peters and

Austin 1985), kepuasan mereka adalah menyangkut proses vital dalam mengukur organisasi , dan juga

hasil akhir itu sendiri.

Terdapat studi yang menemukan bahwa kepuasan pegawai mempengaruhi produktivitas dalam waktu

yang pendek maupun panjang (Barnard 1938; Follet 1933; Roethlisberger and Dickson 1939), namun

ironisnya, penelitian kontemporer pada umumnya menghasilkan dukungan yang lemah bagi aspek ini

(lihat Locke 1983). Walaupun demikian, level kepuasan secara umum tidak secara langsung namun

mempunyai efek yang penting atas motivasi dengan membiarkan pegawai fokus pada kenikmatan

intrinsik dalam kerja (daripada konflik), mendorong pengikut untuk mencapai tujuan kelompok, dan

mengurangi aktivitas yang tidak penting, seperti kerja yang tidak antusias atau bahkan sabotase (Locke

983; Romzek 1990).

Sejumlah studi mengkaitkan perilaku kepemimpinan dengan kepuasan. Kim (2002) menyarankan bahwa

pemimpin yang menggunakan gaya manajemen partisipatif menghasilkan kepuasan yang lebih tinggi

diantara para pegawainya. Jaussi dan Dionne(2004) juga menentukan bahwa pemimpin memainkan

peranan yang dalam kepuasan pegawai, terutama apabila pemimpin berperilaku yang tidak

konvensional. Beberapa studi menjelaskan bahwa perilaku yang “mempunyai pertimbangan”

(consideration behaviors by a leader) mempunyai hubungan yang kuat bagi kepuasan pegawai

dibanding perilaku yang berstruktur tugas atau inisiatif (Judge, Piccolo and Ilies 2004). Perilaku

Contingent Reward juga menunjukkan adanya hubungan positif dengan kepuasan pegawai (Podsakoff,

Todor, aadn Skov 1982). Hubungan ini menunjukkan fakta bahwa reward merupakan dasar kepuasan,

terutama apabila pegawai menemukan adanya nilai dalam reward itu sendiri (Porter and Lawler 1968).

DEBAT ANTARA TRANSACTIONAL LEADERSHIP DENGAN TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Sejak dikenalkannya kepemimpinan yang tranformational berbagai debat muncul mengenai

pentingnya transactional, managerial dan instrumental aspects of leadership pada satu sisi dengan

transformational, charismatic and visionary elements pada sisi yang lain (Bass 1985;Benis and Nanus


1985 dll). Secara khsusus, aliran transformasional baru dengan berani telah membuktikan dominasi

pentingnya karakter transformasional atau memberikan penekanan bahwa konponen transaksioanl

bukanlah merupakan bentuk sebenarnya dari kepemimpinan (Kotter 1990,; Zaleznik 1977). Meskipun

tingginya perdebatan antara transaksional dengan transformasional telah dikesampingkan, pertanyaan-

pertanyaan dasar masih menarik dan bervariasi.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan pada kedua sektor, publik dan private, pokok masalah yang

masih mengganjal adalah :

1. Apakah kepentingan relatif bagi sektor pemerintahan ? Sebagai contoh, Hooijberg dan Choi

(2001) melakukan studi terhadap karyawan sector swasta dan pemerintah untuk melihat teori

umum kepemimpinan yang terbaru apakah mampu menjelaskan perbedaan pada masing-msing

sector. Mereka mengkaitkan peran pemimpin yang memuat perilaku berbeda dari kerangka

nilai persaingan untuk melihat mana yang mempunyai dampak terbesar pada effekifitas di

sector yang berbeda. Penelitian mereka menindikasikan monitoring dan peran fasilitasi memiliki

dampak lebih pada terciptanya effektrifitas kepemimpinan di sector public.

2. Apakah kepemimpinan tranformational menunjukkan lebih berbeda/berhasil pada sektor

publik?

3. Apakah kepemimpinan transformational berubah setiap saat terjadi kebutuhan perubahan

organisasi?

Aspek-aspek kepemimpinan transformasional telah lama dikenal sebagai sesuatu yang penting pada

sector administrasi public (Jenkins 1947; Selznick 1957, dll) walupun hal tersebut masih sangat buruk

diartikulasikan dalam teori kepemimpinan formal. Transformational leadership berevolusi dengan cepat

pada sekitar tahun 1970 dan 1980, karena organisasi bergeser kearah tersebut sehingga lebih

membutuhkan kultur yang lebih dinamis daripada kestabilan.

BERAPA BESAR DAMPAK DARI "FULL RANGE LEADERSHIP" TERHADAP PEMERINTAHAN FEDERAL

Penelitian ini mencatat bahwa banyak faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan pengikut, sebagai

bentuk tambahan dari efektifitas kepemimpinan. Variabel klasik dalam kajian ini adalah status

manejerial, gaji, kemanfaatan, jalur karier, penempatan kerja, kondisi fisik, pelatihan, kepuasan

terhadap tempat kerja, status supervisi, gender responden, etnik, dan asisten pekerja (coworker). Lebih


lanjut semua variabel tersebut dimasukkan dalam multiple regression model untuk menguji dampak

pemimpin terhadap kepuasan pengikut. Uji asumsi model diuji dan tidak terdeteksi adanya

consequential violation of linearity, dan heteroskedasitas. Uji model memberikan indikasi adanya sedikit

multikolinaritas yaitu enam dimensi kepemimpinan yang berasosiasi. Namun demikan, uji tolerasi

statistik tidak mendeteksi adanya bias atas asumsi model dalam multikolinaritas (Pallant 2005).

Table 2 menunjukkan secara statistik variabel yang berdampak terhadap kepuasan pengikut. Semua

variable dalam model, kecuali variable kemanfaatan, secara statistic significant pada level ≤ .001. Lebih

dari 70% dari variabel kepuasan pengikut dijelaskan oleh model termasuk didalamnya variabel

kepemimpinan dan lain-lainnya, memberikan gambaran bahwa model tersebut telah dispesifikasi

dengan benar, dan konsep diukur dengan benar. Untuk menguji dampak relative variable individu

terhadap kepuasan pengikut, standarsdized coefficients dinyatakan dalam descending order.

Penelitian ini memberikan tekanan pada pimpinan yang memiliki peran propektif didalam mengelola

kepuasan pengikut. Tiga faktor yang menduduki tempat kedua yaitu: motivasi dan kemampudayaan

pemimpin, pertimbangan pribadi pemimpinan, dan kemampuan untuk menjadi pemimpin yang

dipercaya. Kompetensi pimpinan yang lebih bersifat instrumental, seperti imbalan kelompok

(kesesuaian imbalan dan kinerja), dan pengelolaan melalui keterkecualian (managing by axception)

(seperti mendapat masukan atas kinerja pekerjaan, dan disiplin yang buruk), memiliki derajat dan

dampak lebih rendah terhadap kepuasan pengikut. Perubahan orientasi pemimpin(simulasi intelektual)

nyatanya memiliki sedikit korelasi negative, bahkan pada perubahan yang belum mapan mapun

perubahanm yang berhasil.

SEBERAPA PENTING KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DIBANDING DENGAN TRANSFORMATIONAL

PADA PEMERINTAH FEDERAL

Pertanyaan tentang pentingnya kepemimpinan transaksional dan transformastional dapat dijawab

dalam beberapa segi. Pertama, responden menranking variabel kepemimpinan transformasional

secara sedikit lebih penting dalam penerapan konsep effektifitas kepemimpinan (lihat bagan 2). Tiga

variable kepemimpinan transformational secara bersama-sama berpengaruh sebear 70,9% efektifitas

kepemimpinan, sementara itu kepempinan transaktional sebesar 65%. Perbedaan yang tipis terjadi


ketika dilakukan uji hubungan terhadap kepuasan pengikut (lihat bagan 3). Tiga variable transaksional

terhitung sebesar 70,7% dan variable transformasional sebesar 72,5%. Hal terpenting dari data tesebut

tidak pada batas macam tipe kepemimpinan , tetapi kepemimpinan transformasional memiliki banyak

peran pada persepsi pekerja federal setelah terjadi koreksi atas bias dari peneliti transformasional

dengan menempatkan pertimbangan individu dalam kluster transaksional. Namun demikian, hasil

penelitian mengindikasikan bahwa pekerja federal sesungguhnya menempatkan pimpinan mereka lebih

pada faktor transaksional (3,47) dari pada transformasional (3,27).

Tabel 2. Model regresi pada Kepuasan Pengikut dalam Descending Order of Standardizes Coefficients

ALL Variable Affcting Folowers Satisfaction (in descending order, disregarding sign)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Personal fulfillment of job Inspirational motivation Individualized consideration Idealized influence Career path Communication Pay Coworkers Supervisor/manager status Executive status Physical Condition Contingent reward Management by exception Workplace Flexibilities Organizational training Intellectual stimulation Gender of respondent Ethnicity of respondent Benefits Adjusted R2

.277**

.153**

.194**

.157**

.083**

.070**

.067**

.055** -.094** -.054** .020** .023** .022**

.21** .015**

-.013** -.016** -.016**

.004

.736

.253

.172

.170

.170

.097

.082

.067

.049 -.046 -.027 .023 .022 .018 .018 .015

-.012 -.008 -.007 .004

Cara ketiga untuk melihat perbedaan isu antara transaksional dan transformasional adalah dengan

mempelajari variable-variable utama dalam kasus ini. Tabel 3 merangkum ranking relative dari faktor

individual dengan menggunakan mean averages, standardized coefficients pada bagan 2, dan tabel 2.

Dari dua persepsi pengikut terhadap apa yang perlu dilakukan untuk menjadi pemimpin yang effektif,

atau apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kepuasan pengikut, tiga faktor kepemimpinan


muncul yaitu pertimbangan individual, pengaruh idiealisme, dan motivasi inspirational. Sementara tiga

faktor tersebut secara ketat mempengaruhi kepuasan pengikut, ranking tersebut juga dengan jelas

dalam kaitan membangun efektifitas kepemimpinan. Pertama dan terpenting, pemimpin yang efektif

harus dipercaya ucapannya, diikuti oleh pertimbangan atas kebutuhan dan potensi para pengikutnya,

akhirnya mampu mambangun semangat dan rasa berdaya para pengikutnya. Sementara hal tersebut

dapat dilihat di tabel 3 dimana manager di federal menunjukkan kuat pada satu dua elemen, dimana

mereka relative lemah pada membangun semangat dan rasa berdaya. Manager federal cenderung lebih

sedikit kuat pada faktor transaksional – manajement by exception, dan imbalan kelompok – dimana bagi

pengikut hal tersebut pentinguntuk effektifitas atau kepuasan. Hal sama juga terjadi pada jenjang

terendah pada item transformasional yaitu simulasi intelektual.

Jadi, ketika menguji enam faktor kepemimpinan dari Bass dari tiga prespektif, kita melihat tidak satupun

dari transaksional atau transformasional faktor secara jelas mendominasi, meskipun faktor

transformasional memiliki sedikit perbedaan dengan percepsi penting dari pengikut. Jika pertimbangan

individu disatukan kembali dibawah kelompok kepempimpinan transformasional, skala akan akan berat

kearah tersebut. Imbalan kelompok merupakan faktor penting dala mencapai kepemimpinan yang

effektif, tetapi hal tesebut kurang dalam menciptkan kepuasan pengikut. Management by exception

memilik signifikansi tetapi relative merupakan faktor kecil, sebagaimana satu faktor yang diharapkan

dapat mempertajam effektifitas dan kepuasan, namun secara mengejutkan, simulasi intelektual sangat

rendah. Pengikut tidak tertarik pada pemimpin yang tertarik pada perubahan dan menjadikannya

imbalan atas kreatifitas dan inovasi sebagai pertimbangan utama dalam perubahan; lebih dalam, sebuah

perubahan orientasi faktanya memiliki sedikit hubungan negative dengan kepuasan. Meskipun pengikut

bisa jadi menerima hal tersebut dengan sangat rendah dalam prioritasnya, atasan, dan tokoh public

(seperti anggota legislative dan pejabat terpilih) mungkin menempatkan hal tersebut pada posisi lebih

tinggi, namun hal tersebut diluar cakupan studi yang dilakukan.


Tabel 3 Komparasi Ranking faktor perilaku kepemimpinan

Faktor Kepemimpinan Ranking of the

mean

Ranking of standardized Coefficient for Leadership

Effectiveness

Ranking of standardized Coefficient for Follower

Satisfaction

Management by exception Contingent reward Individualized consideration Idealized influence Inspirational motivation Intellectual stimulation

5 3 1 2 6 4

6 4 2 1 3 5

5 4

1/2/3*) 1/2/3*) 1/2/3*)

6 *) Inspirational motivation .002 lebih besar daripada Individualized consideration dan Idealized influence

DISKUSI DAN KESIMPULAN

Meskipun banyak diskusi tentang kepemimpinan pada organisasi sector publik, secara relative masih

sedikit yang menganalisas secara empirik pada skala yang lebih luas. Studi ini menggunakan data dari

Federal Human Capital Survey tahun 2002 untuk menilai tiga pertanyaan utama kepemimpinan secara

empirik. Seberapa baikkah definisi operasional dari Bass yang dikenal sebagai Full Range Theory

bertahan, seberapa banyak dampak dari sebuah kepemimpinan terhadap kepuasan pengikut, dan

dapatkan satu pembelajaran penting dari perilaku kepemimpinan transaksional dan transformasional?

Secara diskripsi tergambarkan bahwa cakupan manager federal pada 3.0 – 3.6 pada skala lima poin

ketika mereka dievaluasi menggunakan enam faktor atau kompetensi kepemimpinan dari Bass.

Kompetensi kepempimpinan transaksional adalah management by exception, contingent reward

(imbalan kolektif), dan individualized consideration (pertimbangan pribadi). Kompetensi kepemimpinan

transformational adalah idealized influence (pengaruh idialisme), inspirational motivation (motivasi

inspirasional), dan intellectual stimulation (simulasi intelektual). Dalam kaiatan dengan kinerja khusus,

para manager secara umum berada pada rata-rata terhadap empat faktor tersebut – masing-masing

diperkirakan 3.3. Para maneger federal secara substansi melakukan dengan baik pada indivualized

consideration (3.6), dan secara substansi buruk pada intellectual stimulation (3.0).

Satu metode dalam menguji teori Bass adalah menggunakan konseptualisasi pengikut terhadap

effektifitas pemimpin sebagai variable bebas dan menguji baik untuk penjelasan varian dan bobot


relative dari semua faktor. Definisi Bass tetap bertahan dengan sangat baik dalam posisi effektifitas

kepemimpinan dari persepsi pengikut, secara hitungan lebih dari 70% varian. Idealized influence

merupakan faktor paling penting, namun inspirational motivation, individualized concidaration, dan

contingent reward juga penting. Sebagaimana telah diprediksikan oleh teori Bass, mamagement by

exception secara relating berdampak sedang, tapi berbeda dengan teorinya, intellectual stimulation

minimal (miniscule) ketimbang susbtansinya.

Sebarapa signifikan dari sebuah dampak kepemimpinan terhadap kepuasan pengikut? Hal tersebut

memiliki berbagai dampak. Enam faktor kepemimpinan secara statistic signifikan didalam prediksikan

kepuasan pengikut, dan tiga dari enam faktor melampaui strandart kepuasan seperti upah, promosi,

asisten pekerja, dan kondisi pekerjaan, serta hanya personal fulfillment of the job diatas semuanya. Hal

tersebut sesuai dengan penemuan dari Buckingham dan Coffman (1999, lihat juga Kim 2002) meskipun

pada beberapa varian bertahan/berlawanan dengan literature, secara umum tidak memberikan

penekanan pada pentingnya kepemimpinan pada derajat tersebut (sepeti Fotteker, Shewchuk, dan

O’Connor 1998). Hal ini bisa jadi dapat dipakai sebagai atribut atas fakta dimana dalam beberapa studi

hanya menguji dampak hubungan supervisor dengan pegawai.

Penelitian juga menguji perdebatan kepemimpinan transaksional, dan transformasional pada lembaga

pemerintahan, berkaitan dengan peningkatan atas orientasi atas hasil dan lingkungan kewirausaan

(entrepreneurial). Secara umum, kepemimpinan transformasional sedikit lebih penting berkaitan

dengan dua hal yaitu persepsi atas efektiftas kepemimpinan dan kepuasan pengikut pada kasus Federal,

meskipun secara perkembangan konsep subtansial untuk kepemimpinan transaksional untuk studi ini.

Effektifitas manajemen sector public selalu terdantung pada derajat perilaku kepemimpinan

transformasional (juga oleh Selznick 1957), namun hal tersebut nampaknya karakteristik tersebut telah

mengalami penekanan sejak 1990 dengan perampingan, menekankan pada hasil, devolusi kewenangan,

dan peningkatan penggunaaan startegi pasar ( diantaranya melemahnya peraturan pelayanan sipil).

Namun demikian, secara rata-rata, para manager terevaluasi sebagai pemimpin transaksional lebih baik,

dan kecenderungan secara meyakinkan pada salah satu kunci transformasional yaitu inspirational

motivation.

Penelitian tambahan dapat menguji dan mengkontektualkan temuan-temuan. Seperti penelitian yang

memasukkan tindak lanjut untuk data OPM mendatang hingga studi tren longitudial, pengujian pada


skala yang lebih luas atas kondisi dan dampak dari kepemimpinan di ngara bagian dan pemerintahan

local, dan studi-studi yang fokus pada beberapa situasional utama aspek-aspek kepemimpinan (hirarki,

tipe organisasi, tingkat tekanan organisasi, gender, budaya) pada sector public.

Secara ringkas, kita dapat katakan dengan menyakinkan bahwa model pencampuran transaksional dan

transformasional oleh Bass dapat menangkap dengan baik atas elemen utama dari persepsi para

pengikut menjadi penting dan kepemimpinan yang sangat baik nampaknya tergantung pada lebih dari

elemen transformasional daripada transaksional, meskipun ketika individual concideration ditempatkan

pada satu sisi model transaksioanal jawaban atas pertanyaan tentang kapan kepemimpinan memiliki

signifikasi dalam organisasi pemerintahan, menggunakan dapat atas kepuasan pengikut sebagai proxy,

merupakan jawaban yang tepat. Dalam kerangka praktis, seleksi, dan pertumbuhan pemimpinan

memiliki ruang untuk perbaikan substansi pada kasus Federal. Para pemimpin memerlukan tidak hanya

teknis tradisionil dan ketrampilan menegerial yang telah lalu namun juga memahami baik kompetensi

transformasional dalam menitikberatkan pada misi, visi dam inspirational motivation. Meskipun revisi

atas model kompetensi oleh OPM (1999) telah merefleksikan sebuah peningkatan atas pentingnya

transformasional, gambaran data emperik menunjukkan bahwa hal tersebut lebih penting dilakukan

bagai lembaga federal.

Documents

REVIEW1 MENGKAJI RUANG LINGKUP DAN …wilopo.lecture.ub.ac.id/files/2012/01/Kepemimpinan-di-Pemerintahan... · Dalam buku ^Leadership and Performance beyond Expectations(1985), Bass