Upload
vutruc
View
221
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
REVISI RENCANA STRATEGI
BISNIS (RENSTRA)
2015 -2019
VISI
MENJADI PUSAT
NEUROPSIKIATRI NASIONAL
TAHUN 2019
i Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019
KATA PENGANTAR
Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas selesainya penyusunan
Rencana Strategi Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun
Anggaran 2015-2019.
Sesuai Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 277/KMK.05/2007
Tanggal 21 Juni 2007, tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta
pada Kementerian Kesehatan RI sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) dengan status Badan Layanan
Umum secara Penuh, sehingga Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta diharapkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat dapat lebih baik, baik secara kuantitas
maupun kualitas. Dengan demikian manajemen rumah sakit dituntut agar dapat mencapai:
1. Kualitas Pelayanan Prima yaitu mutu pelayanan yang berkualitas sehingga masyarakat
dapat merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh rumah sakit.
2. Efisiensi biaya yaitu melakukan pengendalian pengeluaran dengan tidak mengurangi
mutu pelayanan dan efektifitas kerja.
3. Pemerataan Pelayanan yaitu pemberian pelayanan yang merata kepada masyarakat tanpa
memandang status sosial.
Oleh karena itu, Rencana Strategi Bisnis ini disusun dan dijadikan sebagai petunjuk
(guideline) pengelolaan kegiatan operasional rumah sakit.
Hasil penyusunan Rencana Strategi Bisnis Tahun Anggaran 2015-2019 ini kemungkinan
belum dapat mengakomodir semua aspirasi setiap direktorat, untuk itu kami harapkan pada
penyusunan Rencana Strategi Bisnis yang akan datang masukan-masukan yang sifatnya
untuk meningkatkan pelayanan di Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta.
Semoga Rencana Strategi Bisnis ini dapat menjadi acuan dalam menjalankan operasional
pelayanan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit, agar kinerja pelayanan dapat dicapai
lebih optimal.
Jakarta, 06 Januari 2017
Direktur Utama,
Dr. Aris Tambing, MARS
NIP. 195808151988021001
ii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ………………………………………………………………… i
DAFTAR ISI ………………………………………………………………………… ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ………………………………………………………... 1
B. Tujuan ………………………………………………………………… 1
C. Dasar Hukum …………………………………………………………. 1
D. Sistematika Penulisan ………………………………………………… 2
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan …………………………………. 4
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan …………………………………. 10
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai ………………………….. 15
B. Aspirasi Stakeholder Inti ……………………………………………... 15
C. Tantangan Strategis …………………………………………………... 15
D. Benchmarking ………………………………………………………… 17
E. Analisis SWOT ………………………………………………………. 17
F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ………………………... 20
G. Analisis TOWS ……………………………………………………….. 24
H. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ………………... 24
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS
A. Matriks IKU …………………………………………………………... 26
B. Kamus IKU …………………………………………………………… 29
C. Program Kerja Strategis ………………………………………………. 49
iii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019
BAB V ANALISIS MITIGASI RESIKO
A. Identifikasi Resiko ……………………………………………………. 55
B. Penilaian Tingkat Resiko ……………………………………………... 57
C. Rencana Mitigasi Resiko ……………………………………………... 62
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL
A. Estimasi Pendapatan ………………………………………………….. 65
B. Rencana Kebutuhan Anggaran ……………………………………….. 65
C. Rencana Pendanaan …………………………………………………... 67
BAB VII PENUTUP …………………………………………………………………
Lampiran-lampiran
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan keharusan sebagai suatu upaya
mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah
Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan 2015-2019 merupakan salah satu perangkat strategis
bagi pimpinan dan jajarannya dalam menentukan arah dan langkah lima tahun ke depan.
RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan
stakeholder dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab pimpinan. Rencana Strategis
Bisnis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta 2015-2019 disusun sebagai pedoman
utama bagi setiap jajaran manajemen dalam menilai status pencapaian visi dan target
kinerja organisasi jangka pendek dan panjang serta sekaligus mengendalikan arah
pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan arah dan kebijakan
Kementerian Kesehatan RI sebagai stakeholder utama. Namun demikian, RSB ini bersifat
dinamis, dievaluasi setiap tahun dan disesuaikan dengan tuntutan pada masa itu.
B. TUJUAN
Rencana Strategis Bisnis dibuat bertujuan untuk memberikan arah dan gambaran arah
pengembangan Rumah Sakit ini dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Kemudian
langkah-langkah yang akan dilakukan pada setiap tahunnya guna mencapai visi Menjadi
Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019.
C. DASAR HUKUM
Dasar Hukum untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto
Heerdjan Tahun 2015-2019, sebagai berikut:
1. Undang–Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara
2. Undang–Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara
3. Undang–Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggung jawab Keuangan Negara
4. Undang–Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
5. Undang–Undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan
2
6. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit
7. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 Tentang Pembentukan Organisasi
Kementerian Negara
8. Peraturan Pemerintah RI Nomor 23/2005 Tentang Pengelolaan Keuangan BLU
9. Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 92 /PMK.05/2014 Tentang Rencana Bisnis
dan Anggaran Badan Layanan Umum
10. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 252/Menkes/Per/III/2008 Tentang Struktur
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta
11. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I/2145/2014 Tanggal 12 Agustus
Tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan sebagai RS Pendidikan.
12. Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER 54/PB/2013 Tentang
Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan
13. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian Kesehataan RI
Nomor HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak Kinerja.
D. SISTEMATIKA PENULISAN
Adapun pembuatan Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Soeharto
Heerdjan Jakarta tahun 2015-2019 ini disusun ke dalam 7 (tujuh) bab dengan sistematika
penulisan sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN:
Pada Bab Pendahuluan dipaparkan Latar Belakang, Dasar Hukum, Tujuan dan diakhiri
dengan Sistematika Penulisan Rencana Strategis Bisnis.
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI:
Dalam Bab ini diuraikan mengenai Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Gambaran
Kinerja Aspek Keuangan.
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS:
Pada bab ini berisi uraian Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai, Aspirasi
Stakeholder Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius
Pilihan Prioritas Strategis, Analisis TOWS dan Rancangan Peta Strategi Balanced
Scorecard (BSC).
3
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS:
Dalam Bab ini dirumuskan dan digambarkan tentang Matriks IKU, Kamus IKU dan
Program Kerja Strategis.
BAB V ANALISA MITIGASI RESIKO:
Dalam Bab ini akan dikemukakan tentang Identifikasi Resiko, Penilaian Tingkat Resiko
dan Rencana Mitigasi Resiko.
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL:
Pada Bab ini dikemukakan tentang Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran
dan Rencana Pendanaan.
BAB VII PENUTUP
LAMPIRAN-LAMPIRAN
4
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
A. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
Untuk mengetahui kinerja Pelayanan tentang pertumbuhan dan produktivitas, efektivitas
pelayanan, pendidikan dan pelatihan, mutu pelayanan, mutu klinik, kepuasan pelanggan
dan kepedulian kepada masyarakat dalam lima tahun ke belakang dapat digambarkan
sebagai berikut :
Tabel 2.1 Pertumbuhan Produktivitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Kunjungan Rawat Jalan 22.735 21.223 23.760 26.915 21.434
2. Kunjungan IGD 2.249 2.922 3.566 3.612 1.702
3. Hari Perawatan 54.521 67.435 72.451 72.153 31.494
5
Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. BOR (%) 50 62 66 66 58
2. AVLOS (Hari) 26 26 25 24 26
3. TOI (Hari) 26 16 13 13 18,5
4. BTO (Kali) 7 9 9 10 6
5. GDR (Orang) 1 4 4 2 0
6
Tabel 2.3 Pendidikan dan Pelatihan Peningkatan Kompetensi SDM
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Dokter 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
2. Perawat 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
3. Manajemen 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
4. Tenaga Kesehatan
Lainnya 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
7
Tabel 2.4 Mutu Pelayanan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Emergency response
time 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
2. Waktu tunggu rawat
jalan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
3. Length of stay 26 26 25 24 26
8
Tabel 2.5 Mutu Klinik
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Angka Infeksi
nosokomial 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
2. Angka Kematian
Setelah ECT 2 2 2 2 2
Tabel 2.6 Kepuasan Pelanggan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Jumlah Komplain yang
diterima
3 2 2 5 2
2. Jumlah Komplain yang
ditindaklanjuti
3 2 2 3 2
9
Tabel 2.7 Kepedulian Kepada Masyarakat
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Pembinaan kepada
puskesmas dan sarana
kesehatan lainnya 1 1 1 1 1
2. Penyuluhan kesehatan
masyarakat 1 1 1 1 1
10
B. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
Sedangkan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam matriks berikut :
RASIO KEUANGAN
Tabel 2.8 Rasio Liquiditas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Rasio kas 275% 734% 1144% 1161% 425 %
2. Rasio lancar 1388% 3539% 4865% 2748% 230 %
3. Quick Ratio 4,7 % 16,09 % 24,10 % 19,76 % 18 %
11
Tabel 2.9 Rasio Aktivitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Periode Perputaran
Persediaan (Hari) 106,76 79,26 75,58 49,17 70
2. Periode perputaran
piutang (Hari) 66,69 104,66 112,91 119,42 47
3. Perputaran aset lancar
(%) 2,28 2,51 2,44 2,08 2,1
4. Perputaran aset tetap
(%) 0,134 0,16 0,17 0,22 0,25
5. Perputaran total aset
tetap (%) 0,126 0,153 0,157 0,196 0,80
12
Tabel 2.10 Rasio Solvabilitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Rasio total hutang
terhadap total aset 0,0004 0,0002 0,0001 0,0003 0
2. Rasio hutang terhadap
ekuitas 0,40% 0,17% 0,13% 0,34% 0
13
Tabel 2.11 Rasio Rentabilitas
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Rasio margin laba
bersih 0,148 0,179 0,098 0,070 0,84
2. Tingkat pengembalian
investasi bersih 1,87% 2,74% 1,53% 1,38% 1,45%
3. Tingkat pengembalian
ekuitas bersih 1,88% 2,74% 1.53% 1,38% 1,38%
4. Return on asset 2.0% 2,92% 1,63% 1,52% 1,57%
Tabel 2.12 Kinerja Pengelolaan Keuangan
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
(s/d Juni)
1. Penilaian Akuntan
Publik ( WTP, WDP )
dll.
WTP WTP WTP WTP WTP
14
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Pembangunan kesehatan jiwa di Indonesia umumnya dan Jakarta khususnya belum mencapai
taraf yang diharapkan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh pemahaman dan mitos yang
berkembang mengenai masalah kesehatan jiwa dan gangguan jiwa khususnya. Pemahaman
bahwa gangguan jiwa bukan merupakan kondisi medis atau penyakit sebagaimana penyakit
fisik pada umumnya membuat RS Jiwa bukan yang pertama kali didatangi saat orang
mengalami gangguan jiwa. Masyarakat lebih percaya bahwa gangguan jiwa disebabkan
karena pengaruh santet, sihir, hukuman dari Tuhan dan sebagainya, sehingga masyarakat
lebih memilih pengobatan alternatif, dukun, dan tokoh agama. Kondisi ini diperberat lagi
oleh RS Jiwa sendiri belum mampu membuktikan kepada masyarakat bahwa gangguan jiwa
adalah kondisi medis sama seperti hipertensi, diabetes dan penyakit medis lainnya.
Keterbatasan RS Jiwa dalam hal sumber daya manusia dan tehnologi akhirnya membuat
pemahaman masyarakat dan stigma terhadap gangguan jiwa sulit diperangi.
Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan yanag terletak di pusat ibukota tentunya harus peka
dan mampu menjawab tantangan ini. Rumah Sakit Jiwa harus mempunyia visi yang bisa
menyediakan pelayanan kesehatan jiwa dengan tehnologi modern dan tenaga profesional,
sehingga ke depannya seseorang yang mengalami gangguan atau masalah kesehatan jiwa
dapat dilakukan pemeriksaan ataupun diberikan terapi seperti penyakit/kondisi medis lainnya.
Sebagaimana ilmu pengetahuan psikiatri yang berkembang bahwa gangguan jiwa adalah
gangguan neuropsikiatri. Melalui pelayanan yang berbasis bukti (evidence based medicine)
yang didukung dengan tehnologi peralatan modern dan tenaga ahli yang profesional di
bidang neuropsikiatri. Visi Rumah sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan sebagai Pusat Layanan
Neuropsikiatri Nasional mampu menjawab tantangan masalah-masalah kesehatan jiwa
sekaligus mengurangi stigma dan mempercepat pembanguan kesehatan jiwa. Dalam kurun
waktu lima tahun ke depan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan menyusun Visi, Misi dan Tata
Nilai sebagai berikut:
15
A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai
Visi :
Visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:
“Menjadi Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019“
Misi:
Misi RSJ. Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan Kegiatan promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang
profesional dan bermutu berbasis layanan neuropsikiatri.
2. Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia yang Kompeten dan Profesional.
3. Meningkatkan sarana prasarana untuk mendukung terwujudnya layanan-layanan
unggulan dan pusat rujukan layanan neuropsikiatri.
4. Menyediakan Pendidikan Kesehatan Jiwa sesuai Strandar RS Pendidikan.
5. Menyediakan penelitian dan pelatihan yang berbasis layanan neuropsikiatri.
Tata Nilai:
Nilai atau value di dalam bekerja di RSJ. Dr. Soeharto adalah sebagai berikut :
R : Responsibility (Bertanggung jawab)
S : Sincerely (Ketulusan)
J : Justice (Berkeadilan)
S : Social (Sosial)
H : Humanity (Manusiawi)
B. Aspirasi Stakeholder Inti
Untuk mengetahui apa saja yang menjadi harapan dan kekhawatiran para pemangku
kepentingan/aspirasi stakeholder, digambarkan dalam matriks berikut:
C. Tantangan Strategis
1. Ketidakjelasan regulasi tentang klasifikasi RS Jiwa dan layanan unggulan
2. Globalisasi dan persaingan bebas
3. Kualitas SDM yang terbatas
4. Tarf INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang
5. Integrasi IT
6. Proses bisnis belum terintegrasi
7. Stigmatisasi terhadap kesehatan jiwa (terhadap profesi dan pasien gangguan jiwa).
16
Tabel 3.1 Aspirasi Stakeholder
NO KOMPONEN
STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 Dirjen BUK
1. Terwujudnya layanan unggulan
yang berkualitas
2. Fokus pada kesehatan mental
komunitas
3. Menjadi pengampu bagi
puskesmas dalam hal masalah
kesehatan jiwa
1. Kualitas pelayanan
tdk sebanding
dengan kuantitas
2. kesehatan jiwa
komunitas kurang
diperhatikan karena
bukan revenue
centre
2 Institusi Pendidikan
Kedokteran
1. Proses belajar mengajar mampu
menjawab kebutuhan kurikulum
SKDI
2. Tersedianya fasilitas dan sarana
yang cukup untuk menunjang
proses pendidikan
3. RSJ dapat terakreditasi sebagai RS
pendidikan
1. Sistim rujukan yang
berjenjang akan
mengurangi kasus-
kasus yg diperlukan
2. Daya tampung
peserta didik rendah
3
Mitra kerja lain
(Dinkes, Dinso,
Lembaga Swadaya
Masyarakat,
Sekolah)
1. Kualitas dan kuantitas pelayanan
meningkat
2. Meningkatnya kerjasama dalam
berbagai hal.
3. Rumah sakit mampu mengurangi
stigma tentang gangguan jiwa
1. Standar pelayanan
minimal tidak
berjalan optimal
2. Penerapan
kerjasama tidak
sesuai dengan MOU
4 Dokter layanan
primer
Mampu memberikan transfer
pengetahuan dalam proses rujukan dan
rujuk balik
Proses rujuk balik tidak
berjalan sesuai harapan
5 Konsumen
1. Mendapat pelayanan yang aman,
nyaman dan berkualitas
2. Layanan yang ada lebih variatif
dan lengkap
Kualitas layanan akan
menurun
6 Karyawan
1. Bekerja secara professional dan
kompetetif
2. Adanya remunerasi yang layak
diterima oleh karyawan.
3. Standar Operasional Yang Jelas
4. Sarana dan prasarana yang
memadai
5. Tempat kerja yang nyaman dan
dapat mengembangkan diri.
6. Adanya tunjangan hari tua
Belum adanya sistim
remunerasi yang
standar.
17
D. Benchmarking
RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta menentukan benchmark -nya dengan Rumah Sakit
Jiwa sebagai RS ketiga JCI di dunia untuk RS Jiwa, RS Neuropsychiatry Istambul (NPI),
Turkey, sebagai berikut :
1. Pelayanan
a. Penegakan diagnosis ditunjang dengan tehnologi modern
b. Penataan rekam medis dengan tehnologi yang terintegrasi
c. Pelayanan dilaksanakan dengan SDM professional dan prosedur terstandar
berdasarkan JCI
d. Pelayanan Laboratorium kesehatan jiwa untuk memonitoring pemakaian obat-obat
kronis dan interaksi obat
2. Pendidikan dan penelitian
a. RS menyelenggarakan pendidikan kedokteran berdasarkan hospital based
b. Banyaknya penelitian yang dilakukan di dalam dan di luar RS
E. Analisis SWOT
Dalam mencapai Visi dan Misi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dilakukan Analisis
Lingkungan Internal yang terdiri dari Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) dan
Lingkungan Extrernal yaitu Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threats).
Analisis Lingkungan Internal
Faktor kekuatan (strength) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan
faktor kelemahan (weakness) merupakan faktor penghambat.
1. Kekuatan (Strength):
1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi
2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/ Rumah Sakit Rujukan Layanan Kesehatan Jiwa
3) Tersedianya SDM yang memadai
4) Adanya Struktur Organisasi dan Tata Kerja yang jelas
5) Tersedianya Subsidi Dana APBN (Pemerintah).
6) Akses ke rumah sakit yang mudah dijangkau.
18
2. Kelemahan (Weaknesses):
1) Belum optimalnya koordinasi kerja antar Direktorat
2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana dan prasarana yang mendukung pelayanan
3) Sistem informasi IT tidak optimal
4) Terbatasnya dana investasi alat medis dan perawatannya
5) Masih terbatasnya tenaga konsultan/sub spesialis kedokteran jiwa
6) Belum optimalnya pelaksanaan sistem pembinaan SDM
7) Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah
8) Belum optimalnya kinerja pelayanan yang berbasis kendali mutu dan kendali
biaya.
Analisis Lingkungan Eksternal
Faktor peluang (opportunity) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan
faktor ancaman (threats) merupakan faktor penghambat tercapainya tujuan.
1. Peluang (Opportunity):
1) Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU
2) Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa
3) Adanya kerjasama dengan Institusi Pendidikan untuk pendidikan dan pelatihan
4) Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional
5) Tingginya potensi terjadi permasalahan keswa di perkotaan.
6) Isu permasalahan keswa anak dan remaja cukup tinggi sedang fasilitas
penanganan keswa anak dan remaja masih terbatas
7) Semakin berkembangnya tehnologi kedokteran neuropsikiatri
8) Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan prima.
2. Ancaman (Threats):
1) Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa
2) Tingkat pemahaman masyarakat terhadap kesehatan jiwa masih rendah
3) Tuntutan masyarakat tentang Informasi Publik dan Hukum terhadap pelayanan
rumah sakit
4) Bencana alam banjir
5) AFTA 2016
6) Belum adanya regulasi tentang pembiayaan pasien terlantar/gelandangan.
19
Selanjutnya berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan
identifikasi kekuatan dan kelemahan RS Jiwa Dr. Soeharto Heedjan dalam rangka
memenuhi Visi dan Misinya, yaitu sebagai berikut :
Tabel 3.2 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman Rumah Sakit Jiwa
Dr. Soeharto Heerdjan
PELUANG KELEMAHAN
1) PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK
BLU
2) Adanya UU No. 18 Tahun 2014
Tentang Kesehatan Jiwa
3) Adanya kerjasama dengan Institusi
Pendidikan untuk Pendidikan dan
Pelatihan
4) Adanya Sistem Jaminan Kesehatan
Nasional
5) Tingginya potensi terjadi
permasalahan kesehatan jiwa di
perkotaan
6) Isu permasalahan keswa anak dan
remaja cukup tinggi sedangkan
fasilitas penanganan keswa anak dan
remaja masih terbatas
7) Semakin berkembangnya teknologi
kedokteran neuropsikiatri
8) Tuntutan masyarakat untuk
mendapatkan pelayanan prima
1) Belum optimalnya koordinasi antar
direktorat di lingkungan Rumah Sakit
2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana
dan prasarana yang mendukung
pelayanan
3) Sistem informasi berbasis IT belum
optimal
4) Terbatasnya dana investasi alat medis
dan perawatannya
5) Masih terbatasnya tenaga
konsultan/sub spesialis kedokteran
jiwa
6) Belum optimalnya sistem pembinaan
SDM
7) Minat terhadap penelitian kesehatan
jiwa masih rendah
8) Belum optimalnya kinerja pelayanan
yang berbasis kendali mutu dan
kendali biaya
Tabel 3.3 Faktor-faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan RS Jiwa
Dr. Soeharto Heerdjan
KEKUATAN KELEMAHAN
1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi
2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/RS
rujukan layanan kesehatan jiwa
3) Tersedianya SDM yang Kompeten di
bidangnya
4) Adanya struktur organisasi dan Tata
Kerja yang jelas
5) Tersedianya subsidi dana APBN
(Pemerintah )
6) Askes ke rumah sakit yang mudah
dijangka
1) Stigmatisasi masyarakat terhadap
Rumah Sakit Jiwa
2) Tingkat pemahaman masyarakat
terhadap kesehatan jiwa masih rendah
3) Tuntutan masyarakat tentang informasi
publik dan hukum terhadap pelayanan
rumah sakit
4) Bencana Alam Banjir
5) AFTA 2016
6) Belum adanya regulasi tentang
pembiayaan pasien
terlantar/gelandangan
20
F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Dalam diagram kartesisus menjelaskan gambaran posisi daya saing
RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dalam memenuhi Visi tahun 2019. Dalam
menggambarkan posisi daya saing digunakan diagram kartesius 4 (empat) kwadran yang
dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X mengambarkan resultan dari total
nilai kekuatan dan total nilai kelemahan sedangkan sumbu Y menggambarkan resultan
dari total nilai peluang dan total nilai ancaman.
Sumbu Y
Kwadran II Kwadran I
Sumbu X
Kwadran III Kwadran IV
Gambar 3.1
Diagram Kartesius
Kwadran I
Apabila Kekuatan Positif dan Peluang Positif, maka arah pengembangannya dimasa
mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth), artinya Rumah Ssakit melakukan
prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus
menguatkan kemampuan internal organisasinya dan personilnya.
Kwadran II
Apabila Peluang Positif sedangkan Kelemahan Negatif, maka arah pengembangannya di
masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan
(stability) artinya Rumah Sakit melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi
penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan
proses bisnis serta kemampuan personilnya dan memantapkan tingkat penguasaan
layanannya.
21
Kwadran III
Apabila Kelemahan Negatif dan Ancaman Negatif, maka arah pengembangannya dimasa
mendatang untuk bertahan hidup (survival), pada posisi bersaing in Rumah sakit
disarankan menggunakan strategi penyelamatan yang diperlukan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup organisasi.
Kwadran IV
Apabila Ancaman Negatif dan Kekuatan Positif, maka arah pengembangannya dimasa
mendatang untuk diversifikasi layanan (diversification) artinya Rumah Sakit memiliki
keunggulan memadai akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan layanan tidak lagi
menjanjikan oleh karena itu perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki
untuk memasuki segmen baru dengan produk layanan lama maupun baru.
Tabel 3. 4 Penilaian Dan Pembobotan Faktor-Faktor Penentu
NO PELUANG BOBOT RATING NILAI
1 PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU 0,1 50 5
2 Adanya UU Keswa 0,1 50 5
3
Adanya kerjasama dengan pihak ke 3
dalam bidang Pelayanan, Pendidikan dan
penelitian 0,15 60 9
4 Adanya sistem Jaminan Kesehatan
Nasional 0,2 70 14
5 Tingginya potensi terjadi permasalahan
keswa di perkotaan. 0,1 60 6
6 Adanya provider IT yang mudah dan
murah 0,1 60 6
7 semakin berkembangnya tehnologi
kedokteran neuropsikiatri 0,15 70 10,5
8 Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan
pelayanan prima 0,1 60 6
61,5
22
NO FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI
1 Belum optimalnya koordinasi antar
direktorat 0,1 50 5
2 Belum optimalnya pemanfaatan sarana
dan prasarana yang mendukung pelayanan 0,2 60 12
3 Sistim informasi IT tidak optimal 0,1 60 6
4 Terbatasnya dana investasi alat medis dan
perawatannya 0,2 60 12
5 Masih terbatasnya tenaga
konsultan/subspesialis Kedokteran Jiwa 0,1 50 5
6 Belum optimalnya pelaksanaan sistem
pembinaan SDM 0,1 50 5
7 Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa
masih rendah. 0,15 60 9
8 Belum optimalnya kinerja pelayanan yang
berbasis kendali mutu dan kendali biaya 0,1 50 5
59
NO FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI
1 Memiliki kasus jiwa yang bervariasi 0,2 60 12
2 Penetapan RSJ Sebagai PPK3/Rumah
Sakit rujukan Layanan Kesehatan Jiwa 0,15 60 9
3 Tersedianya SDM yang memadai 0,2 50 10
4 Adanya Struktur Organisasi dan Tata
Kerja yang jelas 0,15 60 9
5 Tersedianya subsidi dana APBN
(Pemerintah) 0,2 60 12
6 Akses RS yang strategis dan mudah
terjangkau 0,1 50 5
57
23
NO ANCAMAN (faktor eksternal) BOBOT RATING NILAI
1 Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah
Sakit Jiwa 0,2 70 14
2 Tingkat pemahaman masyarakat terhadap
kesehatan jiwa masih rendah 0,2 60 12
3
Tuntutan masyarakat tentang Informasi
Publik dan Hukum terhadap pelayanan
rumah sakit
0,2 50 10
4 Bencana alam banjir 0,1 60 6
5 AFTA 2015 0,15 50 7,5
6 Belum adanya regulasi tentang
pembiayaan pasien terlantar/gelandangan. 0,15 50 7,5
57
Nilai sumbu Y = 61,5 – 57 = 4,5
Nilai sumbu X = 57 – 59 = - 2
Berdasarkan penilaian faktor eksternal sebagai sumbu Y dan faktor internal sumbu X maka
terlihat posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan digambarkan dalam diagram sebagai berikut :
Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
Gambar 3.2
Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
24
Dari Analisa SWOT di atas posisi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan berada pada
kwadran II yang artinya :
1. Meskipun menghadapi berbagai ancaman organisasi mempunyai keunggulan sumber
daya.
2. RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dapat menggunakan kekuatannya untuk
memanfaatkan peluang.
3. Dapat melakukan penggunaan strategi diversifikasi pelayanan ataupun promosi.
G. Analisis TOWS
Menjelaskan sasaran strategis yang akan dilakukan yang menggambarkan upaya strategis
yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasi visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
pada tahun 2019.
Tabel 3. 6 Analisis TOWS
OPORTUNITY THREAT
S
T
R
E
N
G
T
H
1. Terciptanya pelayanan
neuropsikiatri yang berkualitas dan
aman
2. Terwujudnya pengembangan
kerjasama dengan institusi jejaring
dalam pelayanan, pendidikan dan
penelitian di bidang Neuropsikiatri
3. Terwujudnya proses bisnis internal
yang efektif.
1. Terwujudnya inovasi pelayanan
berbasis RS dan komunitas
2. Terwujudnya sistem IT yang
terintegrasi.
3. Terciptanya kepuasan pelanggan
W
E
A
K
N
E
S
1. Terwujudnya sarana dan prasarana
RS dengan tehnologi yang handal
(overall equipment eficiency)
2. Terwujudnya SDM yang kompeten
dan berkualitas.
1. Terwujudnya kinerja baik yang
berkomitmen pada pelayanan prima.
2. Terciptanya efisiensi dan
akuntabilitas keuangan.
H. Rancangan Peta Strategis (Balance Score Card)
Peta Strategi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan terkelompokkan dalam perspektif financial,
konsumen, proses bisnis dan pengembangan personil dan organisasi didasarkan atas
upaya upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS maka peta strategis RS Jiwa Dr.
Soeharto Heerdjan periode 2014 - 2019 adalah sebagai berikut:
25
PETA STRATEGIS
RS JIWA DR. SOEHARTO HEERDJAN PERIODE 2014 – 2019
PERSPEKTIF STAKEHOLDER
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
PERSPEKTIF PENGEMBANGAN
SDM DAN ORGANISASI
PERSPEKTIF
FINANSIAL
Menjadi RS pusat layanan Neuropsikiatri
Nasionaltahun 2019
8. Terwujudnya sarana dan
prasarana tehnologi yang handal
5. Terwujudnya proses
bisnis internal yang efektif
4. Terwujudnya pengembangan
kerjasama dg institusi jejaring dlm pelayanan ,
pendidikan & Penelitian
2. Terwujudnya pelayanan neuropsikiatri
yang berkualitas dan aman
6. Terwujudnya budaya
kinerja yg berkomitmen
pelayanan prima
10. Terwujudnya
Efisiensi dan efektivitas
anggaran dan
rasio keuangan
yang sehat
9. Terwujudnya
sistem IT yg terintegrasi
7. Terwujudnya SDM
yang kompetensi dan profesional
1. Terwujudnya kepuasan
stakeholder
3. Terwujudnya Inovasi Pelayanan
Neuropsikiatriberbasis RS dan
komunitas
Gambar 3.3
Peta Strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Periode 2014 - 2019
26
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
Dalam upaya mewujudkan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit
pelaksanaan dalam mewujudkan sasaran strategis RS Jiwa Dr, Soeharto Herrdjan tahun 2014-
2019 maka disusun indikator kerja utama dan sasaran strategis serta program kerja
strategisnya
A. Matriks IKU
Matrix Indikator Kinerja Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan disusun untuk
menunjukan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis dengan mengukur status
kemajuan sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan
hasil (outcome).
27
Tabel 4.1 Matrik IKU
NO PERSPEKTIF NO SASARAN
STRATEGIS
N
O KPI
BO
BO
T
PIC
SA
TU
AN
Pen
cap
aia
n
Ba
seli
ne
TARGET
2014 2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif
Konsumen
(Stakeholder)
1 Terwujudnya
kepuasan
pelanggan
1 Tingkat kepuasan
Pasien atau
keluarga pasien
4 Dir. Keu &
Adum
Persen 75 80 82 80 80 85
2 Tingkat kepuasan
Peserta Didik
4 Dir. SDM &
Pendidikan
Persen 75 80 82 80 80 85
3 Tingkat kepuasan
Pegawai
4 Dir. SDM &
Pendidikan
Persen 75 80 82 80 85 85
4 Jumlah komplain
yang
ditindaklanjuti
4 Dir. Keu &
Adum
Persen 75 80 82 80 85 85
B Perspektif
Proses Bisnis
Internal
2 Terwujudnya
Pelayanan
neuropsikiatri
yang bermutu
dan aman
5 Terakreditasi
Nasional Dan JCI
7 Direktur
Utama
Kegiatan
Ak
redit
asi
Ak
redit
asi
-
Ak
redit
asi
Nas
ional
Ter
akre
dit
asi
Par
ipu
rna
-
6 Terakreditasi
sebagai RS
Pendidikan
6 Dir. SDM &
Pendidikan
Kegiatan - - - -
Ak
redit
asi
RS
Pen
did
ikan
-
3 Terwujudnya
Inovasi
Pelayanan
berbasis RS
dan
komunitas
7 Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
unggulan berbasis
RS
7 Dir. Medik &
Keperawatan
layanan 2 2 3 3 4 4
8 Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
berbasis
Komunitas
5 Dir. Medik &
Keperawatan
layanan 2 3 4 4 4 5
4 Terwujudnya
pengembanga
n kerjasama
dengan
institusi
jejaring
dalam
pelayanan,
pendidikan
dan
Penelitian
9 Jumlah institusi
jejaring pelayanan
neuropsikiatri
5 Direktur Utama institusi 1 2 3 3 4 4
10 Jumlah institusi
jejaring
pendidikan PSPD.
5 Dir. SDM &
Pendidikan
institusi 3 3 3 4 5 4
11 Jumlah penelitian
terkait
neuropsikiatri
yang
dipublikasikan.
4 Dir. SDM &
Pendidikan
penelitian
0 1 1 1 2 2
28
N
O PERSPEKTIF
N
O
SASARAN
STRATEGIS
N
O KPI
BO
BO
T
PIC
SA
TU
AN
Pen
cap
aia
n
Ba
seli
ne
TARGET
2014 2015 2016 2017 2018 2019
B Perspektif Proses
Bisnis Internal
4 Terwujudnya
pengembanga
n kerjasama
dengan
institusi
jejaring
dalam
pelayanan,
pendidikan
dan Penelitian
12 Jumlah layanan
PPK primer dan
sekunder serta
institusi lain
yang dilakukan
pembinaan
5 Dir. Medik &
Keperawatan unit 10 12 14 15 16 16
13 Terealisasinya
kerjasama
dengan Sister
Hospital Luar
dan dalam
negeri
5 Dir. Medik &
Keperawatan unit 2 3 4 5 5 6
5 Terwujudnya
proses bisnis
internal yang
efektif
14 Prosentase unit
kerja yang
mencapai target
IKU 5
Dir. SDM dan
Pendidikan Persen 80 80 85 85 85 90
C
Perspektif
Pengembangan
Personil dan
Organisasi
6 Terwujudnya
budaya
kinerja yang
berkomitmen
pelayanan
prima
15 Prosentase
pegawai yang
berperilaku
kerja baik 5 Dir. SDM &
Pend Persen 75 75 80 80 85 90
7 Terwujudnya
SDM
kompeten dan
profesional
16 Rata-rata jam
pelatihan
pegawai 4
Dir. SDM &
Pend Jam 0.67 0,68 0,75 0,8 0,83 0,85
17 Jumlah
pelatihan
internal yang
terakreditasi
4 Dir. SDM &
Pend
Pelatih
an 1 2 2 3 3 3
8 Terwujudnya
sarana
prasarana
tehnologi
yang handal
18 OEE (overall
equipment
effectiveness ) 5 Dir. Keu &
Adum Persen 75 75 80 80 80 85
9 Tercapainya
sistem IT
yang
terintegrasi
19 Level integrasi
IT rumah sakit 5
Dir. Keu &
Adum skor 75 75 100 85 85 100
D Perspektif
Finansial
10 Terwujudnya
efisiensi dan
efektivitas
anggaran dan
rasio
keuangan
yang baik
20 Rasio
Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
(POBO)
8 Dir. Keu &
Adum Persen 50 50 55 45 55 60
29
B. Kamus IKU
Merupakan informasi periode pelaporan Indikator Kerja Utama yang didalamnya termuat
Bobot, penanggung jawab, sumber data, dan target tahunan. (Kamus IKU terlampir).
1. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PASIEN ATAU KELUARGA PASIEN Perspektif : Konsumen (stakeholder) Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Dan keluarga Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan menggunakan kuesione
indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan
metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.
Formula : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100%
REVISI : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100%
Bobot IKU(%) : 4 Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum Sumber data : Survey Semester Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 80 85
30
2. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PESERTA DIDIK
Perspektif : Perspektif Konsumen (Stakeholder)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU / KPI : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD adalah angka yang
diperoleh dari hasil survei kepuasan peserta didik Program PSPD
dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) yang
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode pedoman
umum penyusunan Indeks Kepuasan Mayarakat
(KEP/25/M.PAN/2/2004) (KP PSPD)
Formula : KP PSPD = Hasil Penilaian IKM PSPD X
100
Skala Maksimal Nilai IKM PSPD
Kriteria Penilaian : Skor
KP PSPD ≥ 85 : 1
70 ≤ KP PSPD < 85 : 0,75
55 ≤ KP PSPD < 70 : 0,5
40 ≤ KP PSPD < 55 : 0,25
KP PSPD < 40 : 0
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Peserta Didik Program PSPD dari Instalasi
DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan : Semester
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 80 85
31
3. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PEGAWAI
Perspektif : Konsumen (stakeholder)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Tingkat kepuasan pegawai
Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan
menggunakan kuesione indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM
dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan
sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.
Formula : Hasil penilaian IKM pegawai / skala maksimal nilai IKM x 100%
Bobot IKU (%) : 4
Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum
Sumber data : Survey Tahunan
Periode Pelaporan : Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 85 85
32
4. KAMUS IKU : JUMLAH KOMPLAIN YANG DITINDAKLANJUTI
Perspektif : Konsumen (stakeholder)
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti
Definisi : Jumlah komplain yang ditindak lanjuti dibandingkn jumlah komplain
yang diterima
Formula : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti x 100%
Jumlah komplain yang diterima
Bobot IKU(%) : 4
Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum
Sumber data : Laporan Humas/Hukormas triwulan, tahunan
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 82 80 85 85
33
5. KAMUS IKU : TERAKREDITASI NASIONAL
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan neuropsikiatri yang bermutu dan aman
IKU : Angka kematian pasca ECT/Psikoterapi/detoksifikasi
Definisi : Terakreditasi Nasional dan JCI
Formula : Terakrediatasi sesuai target yang ditetapkan
Bobot IKU (%) : 7
Person in charge : Direktur Utama
Sumber data : Sertifikat Akreditasi
Periode Pelaporan : Tahunan
Skor : AKREDITASI SESUAI TARGET Skor
Akreditasi 1
Tidak Akreditasi 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 0 0 1 1
34
6. KAMUS IKU : TERAKREDITASI RS PENDIDIKAN
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Pendidikan yang Bermutu
IKU / KPI : Terakreditasi RS Pendidikan
Definisi : Ditetapkannya Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta
sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi Fakultas Kedokteran oleh
Menteri Kesehatan RI
Formula : Kriteria Penilaian : Skor
Terakreditasi sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi
Fakultas Kedokteran
: 1
Tidak Terakreditasi : 0
Bobot IKU / KPI (%) : 6
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Semester / Tahunan Bagian DIKLIT
Laporan Tim Akreditasi RS Pendidikan
Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
- - - Akreditasi RS
Pendidikan
-
35
7. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN UNGGULAN
BERBASIS RS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas
IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan unggulan berbasis
RS dari yang ada.
Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan unggulan yang dikembangkan RS
dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang
sudah ada sebelumnya)
Formula : Jumlah pengembangan layanan unggulan
Jumlah layanan unggulan yg ditargetkan dalam tahun tersebut
Bobot IKU(%) : 6
Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan
Sumber data : Layanan yang memenuhi kriteria unggulan
Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan
Layanan unggulan : Jumlah pengembangan/
penambahan layanan
Skor penambahan
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2 3 3 4 4
36
8. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN BERBASIS KOMUNITAS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas
IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan komunitas dari
yang ada.
Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan komunitas yang dikembangkan
RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari
yang sudah ada sebelumnya)
Formula : Jumlah pengembangan layanan komunitas
Jumlah layanan komunitas yg ditargetkan dalam tahun tersebut
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan
Sumber data : Layanan komunitas yang dilakukan, laporan kegiatan bulanan
Instalalasi
Periode Pelaporan : Tahunan
Pengembangan
Layanan komunitas
: Jumlah pengembangan layanan
komunitas
Skor penambahan (%)
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 4 4 4 5
37
9. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PELAYANAN NEUROPSIKIATRI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam
pelayanan, pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri
Definisi : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri yang terwujud dalam
setahun sesuai target
Formula : Jumlah Institusi yang terwujud dalam setahun
Jumlah institusi jejaring yang ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Utama
Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS atau institusi lain
Periode Pelaporan : Tahunan
Jejaring pelayanan
neuropsikiatri
: Jumlah penambahan institusi jejaring
pelayanan neuropsikiatri
Skor penambahan (%)
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2 3 3 4 4
38
10. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN
Perspektif : Perspektif Proses
Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring
dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Program Studi Pendidikan
Dokter (PSPD)
Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam
Studi Pendidikan Dokter (PSPD) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr.
Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah
(JP)
Formula : JP = Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%
Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan
Kriteria Penilaian : Skor
JP > 135 : 1,5
100 < JP ≤ 135 : 1,25
70 < JP ≤ 100 : 1
35 < JP ≤ 70 : 0,5
JP ≤ 35 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 5
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Tahunan Bagian DIKLIT
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 4 5 4
39
11. KAMUS IKU : PERTUMBUHAN PENELITIAN TERKAIT NEUROPSIKIATRI
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring
dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU / KPI : Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan
Definisi : Pertumbuhan Penelitian Terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan
(buletin lokal, nasional, international) dihitung dengan
membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan dibandingkan
dengan tahun sebelumnya (PPD)
Formula : PPD = Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun
berjalan
Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun
sebelumnya
Kriteria Penilaian : Skor
PPD > 2 : 2
1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5
1 < PPD ≤ 1,5 : 1,25
0,75 < PPD ≤ 1 : 1
0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5
PPD ≤ 0,5 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan
Pendidikan
Sumber Data : Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 2 2
40
12. KAMUS IKU : JUMLAH PPK PRIMER DAN SEKUNDER YANG DILAKUKAN
KERJASAMA DAN PEMBINAAN
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring
dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaan
Definisi : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaan dibandingkan target
Formula : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaan yang terwujud dalam setahun
Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan
pembinaanyang ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan
Sumber data : Laporan Kegiatan Keswamas
Periode Pelaporan : Tahunan
PPK Primer dan
sekunder yang
kerjasama dan dibina
: Jumlah PPK Primer dan sekunder yang kerjasama
dan dibina
Skor
penambahan
(%)
sesuai target 100
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 14 15 16 16
41
13. KAMUS IKU : JUMLAH KERJASAMA DENGAN SISTER HOSPITAL LUAR DAN
DALAM NEGERI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring
dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri
Definisi : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang
terwujud dalam setahun sesuai target
Formula : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar
dan dalam negeri yang terwujud dalam setahun
Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang
ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Utama
Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS lain
Periode Pelaporan : Tahunan
Waktu tunggu Rawat
Jalan
: Jumlah penambahan institusi jejaring
pelayanan neuropsikiatri
Skor penambahan
(%)
sesuai target 1
tidak sesuai target 0
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 4 5 5 6
42
14. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA YANG MENCAPAI TARGET IKU
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya bisnis proses internal yang efektif
IKU : Terwujudnya Unit kerja yang mencapai target IKU
Definisi : Penilaian pencapaian target IKU setiap Unit kerja yang dilakukan
setiap bulan dengan cara membandingkan antara target dengan
realisasi
Formula : Jumlah unit kerja yang memenuhi target / Jumlah unit kerja x 100%
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan
Sumber data : Evaluasi capaian IKU seluruh unit kerja
Periode Pelaporan : Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
80 85 85 85 90
43
15. KAMUS IKU : TERCIPTANYA PERILAKU KERJA SDM YANG BAIK
Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja baik yang berkomitmen pelayanan prima
IKU : Terciptanya Perilaku kerja SDM yang baik
Definisi : Tercapainya SDM yang berperilaku kerja yang baik sesuai PP no.46
tahun 2011
Formula : Banyaknya pegawai yang berperilaku baik x 100%
jumlah seluruh pegawai
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan
Sumber data : Evaluasi perilaku kerja pegawai setiap bulan, Setiap tahun
Periode Pelaporan : Tahunan
Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019
75% 80% 80% 85% 90%
44
16. KAMUS IKU : RATA-RATA JAM PELATIHAN PEGAWAI
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional
IKU / KPI : Rata-rata jam pelatihan pegawai
Definisi : Rata-rata jam pelatihan per pegawai adalah realisasi jam pelatihan
pegawai dalam 1 tahun dibagi jumlah pegawai dikali 20 jam (JPP)
Formula :
JPP = Jumlah jam pelatihan pegawai dalam 1 tahun
Jumlah pegawai dalam 1 tahun x 20 jam
Kriteria Penilaian : Skor
JPP ≥ 0,80 : 1
0,60 ≤ JPP < 0,80 : 0,75
0,40 ≤ JPP < 0,60 : 0,5
JPP < 0,40 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG
Laporan Tahunan Bagian DIKLIT
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
0,68 0,75 0,80 0,83 0,85
45
17. KAMUS IKU : JUMLAH PELATIHAN INTERNAL YANG TERAKREDITASI
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional
IKU / KPI : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi
Definisi : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi PPSDM atau profesi
dibandingkan dengan jumlah pelatihan internal yang dilaksanakan
pada tahun berjalan (PIT)
Formula : PIT = Jumlah pelatihan internal yang
terakreditasi pada tahun berjalan
Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi pada tahun
sebelumnya
Kriteria Penilaian : Skor
PPD > 2 : 2
1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5
100 < PPD ≤ 1,5 : 1,25
0,75 < PPD ≤ 100 : 1
0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5
PPD ≤ 0,5 : 0,25
Bobot IKU / KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG
Laporan Tahunan Bagian DIKLIT
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
2 2 3 3 3
46
18. KAMUS IKU : OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana prasarana tehnologi yang handal
IKU : Overall equipment effectiveness
Definisi : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun
dibandingkan target
Formula : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun
Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE yang ditargetkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM
Sumber data : Laporan Instalasi Penunjang
Periode Pelaporan : Tahunan
OEE : OEE (%) Skor
80-100 3
60-80 2
≤60 1
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 80 80 80 85
47
19. KAMUS IKU : LEVEL IT TERINTEGRASI
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Tercapainya sistem IT yang terintegrasi
IKU : Level integrasi IT rumah sakit
Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi
kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :
Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang, system informasi
disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing
system serta instalsi penunjang diagnostik
Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap,
penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling
terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya
Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih mendukung operasional
rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan
otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self
povisioning sebagai suatu system dashboard.
Formula : Level IT terintegrasi sesuai target yang ditetapkan
Bobot IKU(%) : 5
Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM
Sumber data : (a) MasterPlan IT
(b) Data progress program masterplan IT
Periode Pelaporan : tahunan
Level IT : LEVEL IT SKOR
Basic/siloed 1 Enteprise 25
Siloed2 50
Standar/ Integrated Enteprises 75
Advanced/
Extended
Enteprises
100
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 100 85 85 100
48
20. KAMUS IKU : RASIO PENDAPATAN BLU DIBANDINGKAN DENGAN BIAYA
OPERASIONAL (POBO)
Perspektif : Keuangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi dan Efektifitas Anggaran
IKU : Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional
(POBO)
Definisi : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh
sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat
termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan
pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan
yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak
termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari
belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari
penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU
Formula : (Pendapatan PNBP / Biaya Operasional) x 100%
Bobot IKU : 8
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50 55 45 55 60
49
C. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis merupakan rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk
mewujudkan sasaran strategis sampai tahun 2019 dalam rangka mewujudkan target
Indikator Kinerja Utama.
Tabel 4. 3 Matriks Program Kerja Strategis
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif Konsumen (Stakeholder)
1
Tingkat
kepuasan
Pasien dan
masyarakat
1. Pembuatan pusat
informasi dan
keluhan
pelanggan/BPJS
centre
1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV
2. Pelatihan
kepuasan
pelanggan/
customer service
2. Pelatihan
kepuasan
pelanggan/
customer service
2. Pelatihan
kepuasan
pelanggan/
customer service
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
3. Reward bagi
kelompok kerja/unit
dengan kepuasan
pelanggan terbaik
2
Tingkat
kepuasan
Peserta
Didik
program
PSPD
1. Peningkatan
fasilitas sarana dan
prasarana
pendidikan
1. Pelatihan
pembimbing klinik
(CI) medis, (pekerti)
1. Evaluasi modul
pendidikan
1. Peningkatan
jumlah dokter
pendidik klinis
1. Pemberian
reaward bagi dokter
pendidik klinis
3
Tingkat
kepuasan
Pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
1.Terselenggaranya
sistim reward dan
punishment untuk
pembinaan pegawai
2. Terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2Terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2. Terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2. terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
2. terwujudnya data
base centre untuk
pegawai
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3Tterselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
3.Terselenggaranya
sistim remunerasi
yang adil
50
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif Konsumen (Stakeholder)
4
Prosentase
komplain
yang
ditindaklanjuti
1. Pembuatan pusat
informasi dan
keluhan
pelanggan/BPJS
centre
1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV
2. Tersedianya unit
pengelola dan
manajemen
komplain pelanggan
yang terstrkjtur dan
tersosialisasi
2. Review
manajemen
pengelola
komplain
2. Review
manajemen
pengelola
komplain
2. Review
manajemen
pengelola komplain
2. Review
manajemen
pengelola komplain
3. Pelatihan
kepuasan pelanggan
manajemen
pengelola komplain
3. Pelatihan
kepuasan pelanggan
manajemen
pengelola komplain
B Perspektif Proses Bisnis
5
Terakreditasi
Nasional Dan
JCI, akreditasi
RS
Pendidikan
1. Peningkatan
kemampuan SDM
untuk akreditasi
Nasional
1. Akreditasi
Nasional 1. MONEV 1. Persiapan JCI 1. JCI
2. Review SOP,
SPM Dan CP Dan
tata hubungan kerja
2. Persiapan JCI
2. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
2. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
2. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
3. Terwujudnya
Rekam Medis
terintegrasi
3. Monev kualitas
seluruh layanan
berbasis patient
safety Dan patient
centre care
4. Peningkatan
sarana prasarana
layanan berbasis
patient safety Dan
patient centre care
5. Akreditasi
Nasional
3. Akreditasi
Nasional
6
Terakreditasi
RS
Pendidikan
1. Peningkatan
sarana untuk RS
Pendidikan
1. Evaluasi dan
monitoring
sebagai RS
Pendidikan
1. Pembentukan
Pokja dalam tim
akreditasi RS
Pendidikan
1. Evaluasi dan
monitoring sebagai
RS Pendidikan
1. Evaluasi dan
monitoring sebagai
RS Pendidikan
2. Evaluasi dan
monitoring sebagai
RS Pendidikan
2. Peningkatan
kapasitas assesor
melaluI
workshop/seminar
dalam rangka RS
Pendidikan
2. Peningkatan
kapasitas assesor
melaluI
workshop/seminar
dalam rangka RS
Pendidikan
3. Berkoordinasi
dengan tim KARS
RS Pendidikan
Kementerian
Kesehatan
51
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
7
Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
unggulan dan
layanan
subspesialistik
berbasis RS
1. Terwujudnya
layanan unggulan
rehabilitasi
psikososial
khususnya day
care centre
1. Optimalisasi
layanan unggulan
psikiatri anak dan
remaja (ADHD
CENTRE)
1. Monev Dan
peningkatan
kualitas layanan
unggulan yang
sudah ada
1. Monev Dan
peningkatan kualitas
layanan unggulan
yang sudah ada
1. Monev Dan
peningkatan kualitas
layanan unggulan
yang sudah ada
2. Terwujudnya
layanan unggulan
layanan Psikiatri
anak Dan remaja
khususnya ADHD
CENTRE
2. Optimalisasi
layanan unggulan
rehabilitasi
psikososial (DAY
CARE CENTRE)
2. Terwujudnya
layanan klinik
terpadu neurotik/
ansietas sebagai
layanan unggulan
baru
3. Peningkatan
layanan MHCU
3. Peningkatan
layanan MHCU
2. Terwujudnya
layanan unggulan
layanan MHCU
3. Peningkatan
sarana, prasarana
Dan SDM layanan
instalasi
psikogeriatri
2. Peningkatan sarana,
prasarana Dan SDM
layanan instalasi
psikogeriatri
4. Peningkatan
sarana, kualitas
Dan SDM layanan
unggulan
5. Perencanaan
layanan
Psikogeriatri
5. Peningkatan
layanan
psikogeriatri
(sarana-prasarana)
3. Peningkatan
sarana, prasarana
Dan SDM layanan
instalasi
psikogeriatri
6. Perencanaan
layanan klinik
neurotik/ansietas
6. Peningkatan
layanan klinik
neurotik/ansietas
(sarana-prasarana)
4. Peningkatan
sarana, prasarana
Dan SDM layanan
klinik ansietas
sebagai layanan
unggulanbaru
8
Jumlah
Pengembangan
jenis layanan
berbasis
Komunitas
1. Peningkatan
kualitas layanan
keswamas yang
ada
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
1. Monev layanan
keswamas Dan
layanan mobile
psychiatry
2. Optimalisasi
layanan mobile
psychiatry
terpadu
2. Pengembangan
Program ACT
2. Pengembangan
Program ACT
2. Pengembangan
Program ACT
2. Pengembangan
Program ACT
3. Optimalisasi
layanan mobile
psychiatry anak
Dan remaja
terpadu
3. MHCU mobile 3. MHCU mobile 3. MHCU mobile
4. Program Bebas
Pasung daerah
DKI dan Cilegon
Banten
3. Program Bebas
Pasung daerah
DKI dan Cilegon
Banten
4. Program Bebas
Pasung daerah
DKI dan Cilegon
Banten
4. Program Bebas
Pasung daerah DKI
dan Cilegon Banten
4. Program Bebas
Pasung daerah DKI
dan Cilegon Banten
52
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
B Perspektif Proses Bisnis
9
Jumlah institusi
jejaring
pelayanan
neuropsikiatri
1.Pengembangan
kerjasama layanan
dengan RS PON 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV
2. Pengembangan
kerjasama layanan
dan pelatihan
dengan RSPN
RSCM
3. Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
Asia
2.Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
2.
Pengembangan
kerjasama
dengan RSJ
Internasional
2. Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
2. Pengembangan
kerjasama dengan
RSJ Internasional
10
Jumlah institusi
jejaring
pendidikan
Kedokteran
(PSPD)
1. Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
1. Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
1. Peningkatan
kerjasama
pendidikan
dengan Fakultas
Kedokteran
universitas
negeri
1. Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
1.Peningkatan
jumlah peserta
pendidikan
kedokteran
2. Penambahan
dokter pendidik
klinis
2.Penambahan
dokter pendidik
klinis
2. Penambahan
dokter pendidik
klinis
2. Penambahan
dokter pendidik
klinis
11
Jumlah
penelitian terkait
neuropsikiatri
yang
dipublikasikan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan
SDM dalam
melakukan
penelitian
dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
1. Peningkatan
kemampuan SDM
dalam melakukan
penelitian dengan
pelatihan.
2. Peningkatan
kerjasama
penelitian dengan
Institusi pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama
penelitian dengan
Institusi pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama
penelitian
dengan Institusi
pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama penelitian
dengan Institusi
pihak lain
2. Peningkatan
kerjasama penelitian
dengan Institusi
pihak lain
12
Jumlah
Pembinaan Dan
Pemberdayaan
layanan PPK
primer dan
sekunder
1. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
jakarta barat.
1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV
2. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
Pulau Seribu dan
sekitarnya
2. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
jakarta selatan.
3. Pembinaan
PPK primer;
puskesmas daerah
jakarta Pusat.
3. Pembinaan
PPK sekunder;
RSUD Jakarta
barat dan
sekitarnya
4. Pembinaan
PPK sekunder;
RSUD Jakarta
barat dan
sekitarnya
53
NO KPI
PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
B Perspektif Proses Bisnis
13
Terealisasinya
kerjasama
dengan Sister
Hospital LN dan
DN
1. Perencanaan studi
banding untuk
layanan psikogeriatri
dalam negeri, dan
pembuatan MOU
kerjasama.
1. Perencanaan studi
banding untuk
layanan klinik
ansietas di Asia dan
perencanaan
kerjasama dalam
bidang pendidikan
dan pelatihan
1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV
2. Perencanaan studi
banding untuk
layanan Rehabilitasi
Psikososial di Asia
dan pembuatan MOU
kerjasama dalam
bidang pendidikan
dan pelatihan
2. Perencanaan
studi banding untuk
layanan Psikiatri
anak dan remaja di
Asia dan pembuatan
MOU kerjasama
dalam bidang
pendidikan dan
pelatihan
14
Prosentase unit
kerja yang
mencapai target
IKU
1. Remunerasi
berbasis Capaian
kinerja individu dan
kinerja unit kerja
1. MONEV sistim
remunerasi
1. MONEV sistim
remunerasi
1. MONEV sistim
remunerasi
1. MONEV
sistim
remunerasi
2. Reward khusus
bagi unit kerja dengan
prestasi terbaik
2. Reward khusus
bagi unit kerja
dengan prestasi
terbaik
2. Reward khusus
bagi unit kerja
dengan prestasi
terbaik
2. Reward khusus
bagi unit kerja
dengan prestasi
terbaik
2. Reward
khusus bagi unit
kerja dengan
prestasi terbaik
C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
15
Prosentase
pegawai yang
berperilaku
kerja baik
1. terwujudnya sistim
penilaian kerja
berbasis reward dan
punishment
1. Monev 1. Monev 1. Monev 1. Monev
2. Sistim pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang berlaku
2. Sistim pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
2. Sistim
pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
2. Sistim
pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
2. Sistim
pembinaan
pegawai sesuai
UU/PP yang
berlaku
3. Data base centre
pegawai
16
Prosentase jam
pelatihan
pegawai
1. Monitoring
penyusunan rencana
pendidikan dan
pelatihan bagi tenaga
medis, keperawatan
dan non medis
1. Peningkatan
alokasi anggaran
peningkatan
kompetensi SDM
melalui pendapatan
BLU
1. Monitoring
penyusunan
rencana
pendidikan dan
pelatihan bagi
tenaga medis,
keperawatan dan
non medis
1. Monitoring
penyusunan
rencana
pendidikan dan
pelatihan bagi
tenaga medis,
keperawatan dan
non medis
1. Peningkatan
dan efektivitas
anggaran untuk
pelatihan
17
Jumlah
pelatihan
internal yang
terakreditasi
1. Peningkatan mutu
pelatihan internal
dengan
berkoordianasi
dengan PPSDM atau
profesi
1. Peningkatan
kemampuan Tim
pelaksana pelatihan
dalam menyusun
modul pelatihan
1. Peningkatan
jumlah pegawai
sebagai pelaksana
pelatihan
mengikuti
pelatihan
Akreditasi
Pelatihan
1. Peningkatan
jumlah pegawai
yang mengikuti
pelatihan Training
of Trainer (TOT)
54
NO KPI PROGRAM STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
18
OEE (overall
equipment
effectiveness )
1.Terwujudnya
Sistim pemeliharaan
alat yang baik
1. Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
1. Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
1.Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
1.Terwujudnya sistim
pemeliharaan alat yang
baik
2. Terwujudnya
tingkat
penggunaan/utilasi
alat yang efektif
2. Terwujudnya tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
2. Terwujudnya
tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
2.Terwujudnya tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
2.Terwujudnya tingkat
penggunaan/utilasi alat
yang efektif
3. Terwujudnya
sistim pengadaan
alat berdasarkan
kebutuhan dan cost
effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
3. Terwujudnya sistim
pengadaan alat
berdasarkan kebutuhan
dan cost effectiveness
19 Level integrasi
IT rumah sakit
1. Pengadaan
peralatan dan
software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
1. Pengadaan peralatan
dan software Sistem
Informasi IT RS
D Perspektif Finansial
20
Rasio
Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
1.Peningkatan
Pendapatan
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
2. Peningkatan
Kualitas
Perencanaan
Pengadaan Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
3. Peningkatan
Percepatan
Penghapusan
Barang
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
4. Peningkatan
Pemanfaatan Idle Cash
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
5. Peningkatan Proses
Penagihan Klaim
Pasien
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
6. Efisiensi
atas Penggunaan Kas
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
7. Controlling
atas Distribusi Barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
8. Melakukan Review
SOP :
1.Pengelolaan Kas
2.Pengelolaan Piutang
3. Pengelolaan Utang
4.Pengadaan Brg &
Jasa
5.Pengelolaan barang
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
9. Review Tarif
Layanan
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
10. Perbaikan Sistem
Akuntansi sesuai
PSAK
55
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis dalam rangka merealisasikan Visi RS. Jiwa
Dr. Soeharto Heerdjan pada tahun 2019, maka perlu dilakukan identifikasi risiko dan
penilaian tingkat risiko yang kemungkinan dapat meghalangi keterwujudan sasaran strategis
yang dapat bersumber dari aspek financial dan aspek non financial seperti regulasi,
masyarakat, pengguna jasa, supplier atau stakeholders.
A. Identifikasi Risiko
Risiko yang dapat dialami oleh RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:
Tabel 5. 1 Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
NO SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
A Perspektif konsumen (stakeholder)
1 Tingkat kepuasan
pelanggan
a Penyebaran instrumen tidak terkoordinasi dengan baik
b Rendahnya Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD
c Lambatnya tindak lanjut komplain
d. Kinerja pegawai menurun
e Kualitas remunerasi menurun
f Kurang terlatihnya petugas penerima komplain
B Perspektif Proses Bisnis Internal
2
Terwujudnya
Pelayanan
neuropsikiatri yang
bermutu dan aman
g Komitmen SDM untuk akreditasi kurang
h Besarnya kebutuhan dana untuk pembenahan sarana fisik
i Tidak berlanjutnya Akreditasi Rumah Sakit sebagai Rumah Sakit
Pendidikan
3
Terwujudnya Inovasi
Pelayanan berbasis RS
dan komunitas
j Terbatasnya SDM kompeten
k Minimnya layanan suspesialistik jiwa yang bisa dicontoh di dalam
negeri
l Stigmatisasi masyarakat pada ODMK
m Peranan lintas sektoral belum optimal
56
NO SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
B Perspektif Proses Bisnis Internal
4
Terwujudnya
pengembangan
kerjasama dengan
institusi jejaring dalam
pelayanan , pendidikan
dan Penelitian
n Terbatasnya institusi/RS yang terkait neuropsikiatri di dalam negeri
o Kesehatan Jiwa belum menjadi program prioritas
p Rendahnya pertumbuhan peserta didik pendidikan kedokteran dan
turunnya pendapatan Instalasi Diklat Litbang
q Rendahnya kemampuan tenaga pegawai sebagai Peneliti pelayanan
kesehatan
5
Terwujudnya proses
bisnis internal yang
efektif
r Unit kerja yang dapat memenuhi target IKU belum sesuai dengan
yang diharapkan
C Perspektif Pengembangan Personil Dan Organisasi
6
Terwujudnya budaya
kinerja yang
berkomitmen
pelayanan prima
s Pencapaian Kinerja dan perilaku kerja belum sesuai dengan yang
diharapkan
7
Terwujudnya SDM
kompeten dan
profesional
t Terbatasnya anggaran untuk peningkatan kompetensi (knowledge,
skill dan attitude) SDM
u Kurang bermutunya pelaksanaan pelatihan yang dilaksanakan di
internal rumah sakit
8
Terwujudnya sarana
prasarana tehnologi
yang handal
v Perencanaan unit cost dan cost recovery peralatan belum optimal
w Terbatas tenaga ahli sebagai operasional peralatan
9 Tercapainya sistem IT
yang terintegrasi x Terbatasnya tenaga yang trampil
D Perspektif Finansial
10
Rasio Pendapatan
BLU dibandingkan
dengan biaya
operasional
y Buruknya koordinasi dalam penyusunan anggaran
z Sistem penganggaran tidak sesuai dengan usulan
aa Kurang baiknya proses penghapusan piutang macet
ab Lambatnya Proses Pengadaan Barang dan Jasa
57
B. Penilaian Tingkat Risiko
Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat
kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang
ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi di RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dipakai
patokan sebagai berikut:
1. Kemungkinan risiko terjadi sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin terjadi
untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan
nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
2. Kemungkinan risiko terjadi besar: kemungkinan besar terjadi untuk mempengaruhi
suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.
3. Kemungkinan risiko terjadi sedang: kemungknan sedang terjadinya risiko untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
4. Kemungkinan risiko terjadi kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi antara 0,2 sampai dengan 0,4.
5. Kemungkinan risiko sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr.
Soeharto Heerdjan digunakan patokan sebagai berikut:
3. Dampak risiko tidak penting: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu
sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan, namun sasaran strategis tersebut
masih bisa dicapai.
4. Dampak risiko minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis
RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
5. Dampak risiko medium: risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran
strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan membutuhkan upaya cukup serius
penanganannya.
6. Dampak risiko mayor atau besar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu
sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan memerlukan upaya serius
penanganannya.
58
7. Dampak risiko malapetaka: risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dan membutuhkan upaya sangat
serius penanganannya.
Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan estimasi
besar dampak risiko suatu sasaran strategis RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dapat dinilai
suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 5. 2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko
Kemungkinan Dampak Risiko ( Conseguences)
Tidak Minor Medium Mayor Malapetaka
( Likehood) Penting
1 2 3 4 5
I. Kemungkinan sangat besar T T E E E
II. Kemungkinan besar M T T E E
III. Kemungkinan Sedang R M T E E
IV. Kemungkinan Kecil R R M T E
V. Kemungkinan sangat
Kecil R R M T T
59
Tabel dibawah ini menunjukan penilaian tingkat risiko RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan.
Tabel 5. 3 Penentuan Tingkat Risiko
NO SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
KEMUNGKINAN
RISIKO
TERJADI
DA
MP
AK
RIS
IKO
TIN
GK
AT
RIS
IKO
WA
RN
A
A Perspektif konsumen (stakeholder)
1
Tingkat
kepuasan
pelanggan
a Penyebaran instrumen tidak
terkoordinasi dengan baik Sedang Mayor Tinggi Kuning
b
Rendahnya Tingkat
Kepuasan Peserta Didik
Program PSPD
Sedang Medium Tinggi Kuning
c Lambatnya tindak lanjut
komplain Besar Minor Tinggi Kuning
d. Kinerja pegawai menurun Sedang Medium Tinggi Kuning
e Kualitas remunerasi menurun Sedang Medium Tinggi Kuning
f Kurang terlatihnya petugas
penerima komplain Sedang Mayor Tinggi Kuning
B Perspektif Proses Bisnis Internal
2
Terwujudnya
Pelayanan
neuropsikiatri
yang bermutu
dan aman
g Komitmen SDM untuk
akreditasi kurang Besar Mayor Ekstrim Merah
h
Besarnya kebutuhan dana
untuk pembenahan sarana
fisik
Besar Mayor Ekstrim Merah
i
Tidak berlanjutnya
Akreditasi Rumah Sakit
sebagai Rumah Sakit
Pendidikan
Besar Mayor Ekstrim Merah
3
Terwujudnya
Inovasi
Pelayanan
berbasis RS dan
komunitas
j Terbatasnya SDM kompeten Besar Mayor Ekstrim Merah
k
Minimnya layanan
suspesialistik jiwa yang bisa
dicontoh di dalam negeri
Sedang Mayor Ekstrim Merah
l Stigmatisasi masyarakat pada
ODMK Sedang Medium Tinggi Kuning
m Peranan lintas sektoral belum
optimal Besar Mayor Tinggi Merah
60
NO SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
KEMUNGKINAN
RISIKO
TERJADI
DA
MP
AK
RIS
IKO
TIN
GK
AT
RIS
IKO
WA
RN
A
B Perspektif Proses Bisnis Internal
4
Terwujudnya
pengembangan
kerjasama
dengan institusi
jejaring dalam
pelayanan ,
pendidikan dan
Penelitian
n
Terbatasnya institusi/RS
yang terkait neuropsikiatri di
dalam negeri
Sedang Medium Tinggi Kuning
o Kesehatan Jiwa belum
menjadi program prioritas Besar Mayor Ekstrim Merah
p
Rendahnya pertumbuhan
peserta didik pendidikan
kedokteran dan turunnya
pendapatan Instalasi Diklat
Litbang
Sedang Medium Tinggi Kuning
q
Rendahnya kemampuan
tenaga pegawai sebagai
Peneliti pelayanan kesehatan
Sedang Medium Tinggi Kuning
5
Terwujudnya
proses bisnis
internal yang
efektif
r
Unit kerja yang dapat
memenuhi target IKU belum
sesuai dengan yang
diharapkan
Sedang Medium Tinggi Kuning
C Perspektif pengembangan personil dan organisasi
6
Terwujudnya
budaya kinerja
yang
berkomitmen
pelayanan prima
s
Pencapaian Kinerja dan
perilaku kerja belum sesuai
dengan yang diharapkan
Sedang Medium Tinggi Kuning
7
Terwujudnya
SDM kompeten
dan profesional
t
Terbatasnya anggaran untuk
peningkatan kompetensi
(knowledge, skill dan
attitude) SDM
Sedang Minor Moderat
u
Kurang bermutunya
pelaksanaan pelatihan yang
dilaksanakan di internal
rumah sakit
Sedang Medium Tinggi Kuning
8
Terwujudnya
sarana prasarana
tehnologi yang
handal
v
Perencanaan unit cost dan
cost recovery peralatan
belum optimal
Sedang Minor Moderat
w Terbatas tenaga ahli sebagai
operasional peralatan Sedang Minor Moderat
9
Tercapainya
sistem IT yang
terintegrasi
x Terbatasnya tenaga yang
trampil Sedang Medium Tinggi Kuning
61
NO SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
KEMUNGKINA
N RISIKO
TERJADI
DA
MP
AK
RIS
IKO
TIN
GK
AT
RIS
IKO
WA
RN
A
D Perspektif Finansial
10
Rasio Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
y Buruknya koordinasi dalam
penyusunan anggaran Besar Mayor Ekstrim Merah
z Sistem penganggaran tidak
sesuai dengan usulan Besar Mayor Ekstrim Merah
aa Kurang baiknya proses
penghapusan piutang macet Sedang Mayor Ekstrim Merah
ab Lambatnya Proses
Pengadaan Barang dan Jasa Sedang Minor Moderat
Bila disajikan dalam matriks risiko, maka keseluruhan risiko yang terindentifikasi dalam
tabel 7 diperlihatkan dalam tabel dibawah ini :
Tabel 5.4 Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko
Kemungkinan
(Likehood)
Dampak Risiko ( Conseguences)
Tidak
Penting Minor Medium Mayor Malapetaka
1 2 3 4 5
I. Kemungkinan
sangat besar
II. Kemungkinan
besar c
g,h,,i,j,m,o,y,z,
III. Kemungkinan
Sedang
t,v,w,ab a,b,d,e,f,l,n,p,q,r
,s,u,x k,aa
IV. Kemungkinan
Kecil
V. Kemungkinan
sangat Kecil
62
Untuk RS. Jiwa Dr. Soeharto Heedjan penilaian dampak risiko berdasarkan tabel diatas
adalah sebagai berikut :
➢ Risiko tinggi (T) ada 14 risiko
➢ Risiko ekstrim (E) ada 10 risiko
➢ Risiko moderat (M) ada 4 risiko
C. Rencana Mitigasi Risiko
Rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana
mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan
untuk menangani kemungkinan dan dampak rsiko tertentu pada sasaran strategisnya.
Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada
dalam kendali Rumah Sakit.
Tabel berikut dibawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan
rencanan mitigasinya khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau
tinggi. Rencana mitigasi yang diidentfikasi merupakan tindakan konkrit yang perlu
diwujudkan agara RS. Jiwa Dr. Soeharto Heedjan dikemudian hari dapat meniadakan atau
mereduksi status tingkat risikonya sehingga tingkat risikonya menjadi turun tingkatannya.
63
Tabel 5. 5 Penentuan Rencana Mitigasi Risiko
N
O
SASARAN
STRATEGIS
N
O RISIKO
KEMUNG
KINAN
RISIKO
TERJADI DA
MP
AK
RIS
IKO
TIN
GK
AT
RIS
IKO
WA
RN
A
RENCANA
MITIGASI
RISIKO
PIC
A Perspektif konsumen (stakeholder)
1
Tingkat
kepuasan
pelanggan
a
Penyebaran
instrumen tidak
terkoordinasi
dengan baik
Sedang Mayor Tinggi Kuning
Perbaikan
prosedur dan
mutu koordinasi
Direktur
Keuanagn dan
Adum
b
Rendahnya
Tingkat
Kepuasan
Peserta Didik
Program PSPD
Sedang Medium Tinggi Kuning
Peningkatan
sarana dan
prasarana
pendidikan serta
rasio Dokter
Pendidik Klinis
Direktur SDM
dan
Pendidikan
c
Lambatnya
tindak lanjut
komplain
Besar Minor Tinggi Kuning
Perbaikan
prosedur dan
mutu koordinasi
Direktur
Keuangan dan
Adum
d
.
Kinerja pegawai
menurun Sedang Medium Tinggi Kuning
Pemberian
reward sesuai
kinerja
Direktur SDM
dan
Pendidikan
e
Kualitas
remunerasi
menurun
Sedang Medium Tinggi Kuning
Evaluasi target
kinerja dan
capaian kinerja
Direktur
Utama
f
Kurang
terlatihnya
petugas
penerima
komplain
Sedang Mayor Tinggi Kuning Pelatihan
Direktur SDM
dan
Pendidikan
B Perspektif Proses Bisnis Internal
2
Terwujudnya
Pelayanan
neuropsikiatri
yang bermutu
dan aman
g
Komitmen
SDM untuk
akreditasi
kurang
Besar Mayor Ekstrim Merah
Pelatihan
akreditasi dan
commitment
capacity
building
Direktur
Utama
h
Besarnya
kebutuhan dana
untuk
pembenahan
sarana fisik
Besar Mayor Ekstrim Merah
Perbaikan
koordinasi
dalam renovasi
maupun
pembangunan
sarana fisik
gedung
Direktur
Utama
i
Tidak
berlanjutnya
Akreditasi
Rumah Sakit
sebagai Rumah
Sakit
Pendidikan
Besar Mayor Ekstrim Merah
Monitoring dan
evaluasi
kepatuhan SOP
dan
pembentukan
Tim Akreditasi
RS Pendidikan
sebagai assesor
Direktur
Utama
64
N
O
SASARAN
STRATEGIS NO RISIKO
KEMUNG
KINAN
RISIKO
TERJADI DA
MP
AK
RIS
IKO
TIN
GK
AT
RIS
IKO
WA
RN
A
RENCANA
MITIGASI
RISIKO
PIC
C Perspektif pengembangan personil dan organisasi
7
Terwujudnya
SDM
kompeten dan
profesional
t
Terbatasnya
anggaran
untuk
peningkatan
kompetensi
(knowledge,
skill dan
attitude) SDM
Sedang Minor Moderat
Peningkatan
alokasi
anggaran
peningkatan
kompetensi
SDM melalui
pendapatan
BLU
Direktur SDM
dan
Pendidikan
u
Kurang
bermutunya
pelaksanaan
pelatihan yang
dilaksanakan
di internal
rumah sakit
Sedang Medium Tinggi Kuning
Peningkatan
pelaksanaan
pelatihan
internal yang
terakreditasi
PPSDM atau
profesi
Direktur SDM
dan
Pendidikan
8
Terwujudnya
sarana
prasarana
tehnologi
yang handal
v
Perencanaan
unit cost dan
cost recovery
peralatan
belum optimal
Sedang Minor Moderat
Perbaikan
Perencanaan
Anggaran
Direktur
Keuangan dan
Adum
w
Terbatas
tenaga ahli
sebagai
operasional
peralatan
Sedang Minor Moderat
Perbaikan
Perencanaan
pengadaan alat
dan pelatihan
terstruktur
Direktur
Keuangan dan
Adum
9
Tercapainya
sistem IT
yang
terintegrasi
x
Terbatasnya
tenaga yang
trampil
Sedang Medium Tinggi Kuning Melaksanakan
pelatihan
Direktur SDM
dan
Pendidikan
D Perspektif Finansial
10
Rasio
Pendapatan
BLU
dibandingkan
dengan biaya
operasional
y
Buruknya
koordinasi
dalam
penyusunan
anggaran
Besar Mayor Ekstrim Merah RBA Direktorat
harus dibuat
Semua
Direktur
z
Sistem
penganggaran
tidak sesuai
dengan usulan
Besar Mayor Ekstrim Merah Melakukan
revisi anggaran
Direktur
Keuangan dan
Adum
aa
Kurang
baiknya
proses
penghapusan
piutang macet
Sedang Mayor Ekstrim Merah
Percepatan
penghapusan
dan konsultasi
dengan
Kementerian
Keuangan
Direktur
Keuangan dan
Adum
ab
Lambatnya
Proses
Pengadaan
Barang dan
Jasa
Sedang Minor Moderat
Pembuatan
rencana umum
pengadaan dan
pelaksanaan
lelang dimulai
awal tahun
Kuasa
Pengguna
Anggaran dan
Unit Layanan
Pengadaan
65
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi Finansial disusun secara sistematis sehingga dapat memberikan gambaran
mengenai proyeksi periode lima tahun mendatang yang berisikan estimasi pendapatan dan
rencana kebutuhan anggaran dalam membiayai kegiatan suatu entitas.
A. Estimasi Pendapatan.
Merupakan estimasi pendapatan hasil layanan rumah sakit atas aktivitas yang diberikan
kepada masyarakat sebagai imbalan atas memberikan pelayanan dalam menjalankan
tugasnya , hasil kerjasama dengan pihak lain dan subsidi dana dari pemerintah (Rupiah
Murni):
Tabel 6. 1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode RSB
No Sumber Pendapatan
Estimasi Pendapatan ( Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Masyarakat
a. Pendapatan Jasa
Pelayanan rumah
sakit
31.840.000.000 38.844.800.000 47.390.656.000 51.923.706.000 57.116.076.000
b. Pendapatan BLU
Lainnya 2.025.000.000 2.470.500.000 3.013.344.000 3.520.694.000 3.872.764.000
TOTAL 33.865.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000
B. Rencana Kebutuhan Anggaran.
Rencana kebutuhan anggaran merupakan jumlah pembiayaan dalam menjalankan
operasional suatu entitas, baik yang tidak dapat ditangguhkan maupun untuk
penambahan belanja yang menambah asset tetap.
1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi.
Anggaran ini merupakan jenis pembiayaan operasional yang ditujukan dalam
kelangsungan kegiatan suatu entitas dalam memberikan pelayanan secara langsung.
Anggaran pembiayaan untuk kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan
operasional yang tidak dapat ditangguhkan.
66
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB
No JENIS
KEGIATAN
TAHUN ANGGARAN
2015 2016 2017 2018 2019
1 Belanja Gedung
dan bangunan 15.587.500.000 19.016.750.000 23.200.435.000 24.360.456.000 25.578.398.000
2 Belanja layanan
Operasional BLU 33.235.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000
3
Belanja
Pengadaan bahan
Makanan Pasien
2.387.100.000 2.912.000.000 3.552.000.000 3.729.600.000 3.916.080.000
4
Belanja Obat-
Obatan dan Alat
medik Habis Pakai
6.082.900.000 7.421.000.000 9.053.000.000 9.505.650.000 9.980.932.000
5 Belanja Layanan
Perkantoran 34.873.673.000 42.545.000.000 51.905.000.000 54.500.250.000 57.225.262.000
6
Belanja Peralatan
dan fasilitas
Perkantoran
1.042.500.000 503.000.000 613.000.000 643.650.000 675.834.000
TOTAL 93.208.673.000 113.713.050.000 138.727.435.000 148.184.006.000 158.365.346.000
2. Anggaran Program Pengembangan
Program ini ditujukan untuk peningkatan pelayanan dalam rangka memberikan
pelayanan kepada msyarakat. Programa anggaran ini dimaksudkan dalam belanja
Modal sebagai peningkatan sarana dan prasaran yang bertujuan dalam pengembangan
pelayanan.
Tabel 6. 3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan selama lima tahun RSB
No Nama Program
Strategis
Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Pencapaian IKU 15.587.500.000 19.016.750.000 23.200.435.000 24.360.456.000 25.578.398.000
1. Peningkatan sarana
dan Prasarana RS. 1.042.500.000 2.100.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000
2. Mitigasi Risiko
TOTAL 16.630.000.000 21.116.750.000 26.200.435.000 27.860.456.000 29.578.398.000
67
C. Rencana Pendanaan.
Rencana pendanaan rumah sakit selama periode lima tahun berasal APBN ( Subsidi Dana
Pemerintah dan Penerimaan Badan Layanan Umum).
Adapun sumber pendanaan terdiri dari:
Tabel 6. 4 Rencana Pendanaan selama lima tahun RSB
No
Jenis Pendanaan
Sumber Pendanaan (Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
1 APBN-RM 59.343.673.000 72.397.750.000 88.323.435.000 92.739.600.000 97.376.500.000
2 BLU 33.865.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000
TOTAL 93.208.673.000 113.713.050.000 138.727.435.000 148.184.000.000 158.365.340.000