Revista institucional de la Asociación de Empresarios Cristianos

Edición #8 | Agosto 2013

ADECEntrevista a Roberto Artavia

“Como medirel desarrollode una Nación”

E D I T O R I A L

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Liderar el progreso socialEl mundo actual percibe grandes cambios relacionados al

ámbito social, político y económico. La existencia de po-tencias así como el crecimiento de los países pequeños ha desatado un paradigma digno de ser investigado. El

contenido de la presente revista sirve como respaldo para los empresarios que hoy se sienten líderes y desean seguir crecien-do en el campo organizacional.

En esta edición, el Dr. Roberto Artavia Loría, Presidente de VIVA Trust, refiere puntos claves sobre el Índice de Progreso Social (IPS) cuyo propósito es elevar la calidad del diálogo so-bre las prioridades nacionales y orientar las decisiones relacio-nadas a la inversión social.

El estudio realizado se basó en el modelo de desarrollo diferen-cial y complementario al prototipo de crecimiento económico como medida del desarrollo de una nación. Luego de dos años de trabajo conjunto, la primera versión del Índice de Progreso Social fue presentada en la Universidad de Oxford, siendo los autores formales del documento Michael Porter, el profesor Scott Stern, de MIT, y el Dr. Artavia.

Asimismo, se refiere la importancia en la aplicación de este ín-dice a las actividades desarrolladas en el país. El índice ayuda a identificar temas de prioridad en el campo de progreso social, dirigir mensajes respecto a la realidad social del país, siendo un respaldo para ciertos gremios y asociaciones locales.

Por otra parte, dentro del contenido se conocen opiniones in-teresantes sobre el liderazgo en las empresas, responsabilidad social, el manejo prudente de las finanzas, así como las activi-dades realizadas por la organización en un intento de fomen-tar una cultura organizacional digna y socialmente responsa-ble

PresidenteLuis Fretes SchininiVicepresidenteJuan Luis FerreiraSecretarioMarcelo Codas FrontanillaTesoreroLuis Sosa OcampoVocalesCarmen Cosp de Santa Cruz Vicente Scavone CárdenasFernando Talavera GustaleJorge Pecci MiltosRafael Torrents FonsecaRaquel Colmán TiepermanSíndico TitularAntonio PeraltaSíndico SuplenteDarío ColmánAsesor doctrinalP. Pedro MiraballesDirectora EjecutivaSara Centurión Acha

Coordinador RSEEduardo Gustale Gill Asistente de DirecciónCynthia Meaurio de AparicioAdministraciónMaría Celia Taboada de RamírezAsistente administrativoÁlvaro Aguilera ComunicacionesMaría José MorgensenAna Biedermann

Junta Directiva

Staff

Rca. de Siria 350 c/ Ayala Velázquez, AsunciónTeléfono: (21) 202 230Correo: info@adec.org.pyWeb: http://www.adec.org.pyEsta edición es distribuida en forma gratuita y exclusiva. Prohibida su venta. La Revista está editada por Creamost S.A.. Las fuentes consultadas para la selección de los artículos que integran la presente edición es responsabilidad de sus autores y no expresan necesariamente la opinión de los editores. El contenido de los espa-cios publicitarios y de los artículos publicados en esta edición, son responsabilidad plena de las empresas auspiciantes y/o autores. Las reproducciones son con el permiso de su autor o editorial mencionando su fuente original. Creamost S.A. no asume ninguna responsabilidad por el contenido de los avisos publicados en este número. Profesor Chávez 157 casi Sacramento (59521) 603 153 E-mail: sac@creamost.com.py

#8

NOTA DE TAPA

ROBERTO ARTAVIA

Cómo se mide eldesarrollo de unaNación

#28

COACHINGQue el liderazgo empiece por mí

#8

DIGNIFICANDO ELTRABAJOLa empresa y sus fines

#16

EMPRENDEDURISMOInteligencia Financiera

#12

MICROEMPRESAPlanificación de un proyecto exitosoAsado Benítez

#35ACTIVIDADESADEC

#37

EMPRESAS FAMILIARESAcuerdos FamiliaresEmbutidos Mutti

#32

EJES RSEEmpresa y comunidad

#19Pensamiento tridimen-sional, triple resultado y ciudades sustentables

#21BUENAS PRÁCTICASBuenas prácticas conel medioambiente

#25

PYMESEntrevista a Sara Garófalo

#34

#19 #25

C O A C H I N G

8

“Que el liderazgo empiece por mí…”

Dirigir eficazmente en las organizaciones

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-Delegar ciertas responsabilidades a los empleados ¿Es necesario para que los mismos se afiancen en la empresa?

La delegación, en realidad, consiste en traspasar una parte de la responsabilidad atribuida al gerente o líder a otras perso-nas dentro de la organización para que en dicho proceso se logren ciertos resultados.

El grado en el cual se traspasan las respon-sabilidades depende de varias acciones. Para que una persona pueda asumir una responsabilidad debe contar con autori-dad, es decir, tener el espacio de poder correspondiente a esa tarea, ya que sin ese poder la persona en cuestión, no pue-de tomar el nivel de decisiones que se le otorgó, por tanto, no podrá ser eficaz ni eficiente en su tarea.

Una clave en la delegación de tareas es contar con una cuota de poder y respon-sabilidad bien definidas, si faltase uno de estos elementos, la persona no sabría cómo encaminarse en la consecución de los objetivos.

Es importante recalcar, que cuando una persona delega, traspasa autoridad,

no así la responsabilidad final, por lo que esta última acción sigue estan-

do en manos del delegante. En ese mismo sentido, el líder debe realizar un seguimiento correc-to. Lo que no debe ocurrir en una organización es que una persona entregue una tarea completa al empleado, desli-gándose así del trabajo, esa es una regla básica e importante.

-¿Qué tipo de seguimiento es necesario para que la de-

legación sea efectiva?Bajo la premisa que delegar es traspasar autoridad y no responsabilidad final, es posible argumentar que existen distin-tas maneras de supervisar este proceso y las mismas se relacionan directamente a entender qué se delega y a quién. Cuan-do un líder delega una tarea sencilla a una persona que está capacitada para cumplir con esa actividad, la supervi-sión puede ser más fluida. En la forma de supervisión existen dos extremos y un proceso que actúa como intermedio, por lo que cada jefe o líder debe cubrir esas áreas que requieren asistencia, es ahí donde influye el tipo de tarea que se delega y la competencia de las perso-nas que reciben la delegación.

En el primer extremo, es posible otor-gar libertad a los empleados para que los mismos determinen qué, cómo y cuándo se va a realizar el plan, así tam-bién con qué costos. Por lo general, este tipo de emprendimiento se respalda en personas con alto grado de competen-cia académica y técnica, quienes no re-quieren una supervisión constante, por el contrario, si perciben un alto acom-pañamiento podrían sentirse desmoti-vadas.

En el otro extremo está la delegación ampliamente directiva y formal realiza-da cuando las tareas a realizar son de-licadas, vinculadas a la seguridad o a la salud por dar un ejemplo. En este caso, las personas deben contar con las com-petencias, entonces es cuando el trabajo

del líder es sumamente importante para el desarrollo y cumplimiento eficaz de la tarea, el mismo no puede delegar au-toridad a personas que no cuentan con las habilidades necesarias, sino deben asegurarse de realizar un seguimiento adecuado. Resumiendo, en un extremo es necesario evaluar el proceso y en el otro el resultado.

SElECCión DEl PRoCESo DE DElEgACión

Existe un modelo de delegación para cada circunstancia, y las condiciones para cumplir con el concepto de modelo de delegación son tres: La tarea, com-pleja o no compleja; la persona, compe-tente o no competente y el líder, con la propia competencia de comunicación, motivación, características de personali-dad, conocer las técnicas de persuasión, entre otras actividades.

El líder debe conocer perfectamente la competencia con la que cuenta su equi-po de trabajo, debe estar seguro de las tareas que deben delegarse y saber la forma en la que se deben realizar co-rrectamente. Es fundamental conocerse a sí mismo, entender su manera de de-legar, cuál es su conducta en el mode-lo de delegación, elegir la opción más adecuada, y si debe aprender algo, em-pezar por ahí, empezar por aprender como delegar un tipo de tarea a un tipo de persona.

Ejemplo de la situación, es posible que el líder sea una persona perfeccionista y acostumbrada a realizar por sí mismo la tarea, por lo cual tienda a observar paso a paso el trabajo realizado, éste sería un modelo de delegación idóneo para quienes se incorporaron recientemente a la empresa. Por otro lado, si el líder debe “lidiar” con personas que poseen alto grado de conocimiento sobre las ac-tividades realizadas en la organización, es necesario que ceda luz verde para que ellos promuevan ideas y obtengan resultados.

Los líderes se forman a través de la comunicación y la comprensión,

según expresa Patricia Dos Santos, directora de Jobs Paraguay, quien comenta sobre la importancia que

ejerce la correcta delegación de las tareas y distribución de responsabi-lidades de acuerdo a las habilidades

de las personas afirmando que el liderazgo empieza en uno mismo.

C O A C H I N G

10

-¿Qué técnicas deben aplicarse para motivar al equipo y a la vez mantener una estructura jerárquica diferenciada?

Esta sección se relaciona bastante con la generación. Cuando en la empresa se convive con diferentes generaciones, distintos géneros, se debe necesaria-mente conocer que, tanto adulto y jo-ven como hombre y mujer, no se mue-ven por las mismas motivaciones.

Basándonos en la diversas épocas, por decirlo así, es posible asegurar que los jóvenes de la generación “X” difieren bastante su pensamiento con respecto al de la generación “Y”. Lo primero que se debe hacer al momento de motivar a las personas es fabricar un mapa de las edades y circunstancia de vida de las personas que trabajan en las diferentes áreas.

Entonces, cuando uno delega tareas debe acompañar con un esquema de motivación, de manera a que las per-sonas deseen cumplir con las respon-sabilidades asignadas, y las vean como actividades importantes y no como im-posiciones.

La mayoría de las personas quieren asumir nuevas oportunidades porque significa crecimiento, pero a la hora de seleccionar las responsabilidades es ne-cesario conocer a que público interno dirigirse.

Por citar, a los Baby Boomers les gusta el reconocimiento, que sus trabajos sean valorados y expuestos en un acto. Las personas que pertenecen a la genera-ción “X” son bastante desconfiadas y no compran las ideas enteras, por lo que se requerirá persuasión por parte del líder, quienes deben convencer a sus emplea-dos sobre cierto pensamiento.

Por último, nos encontramos con la ge-neración “Y”, quienes se caracterizan por ser personas muy impacientes, que odian las reuniones, prefieren realizar tareas a distancia (vía mail), y por so-bre todo, no les gustan los límites muy estrictos (horarios, uniformes, entre otros). Para manejar a este tipo de per-sona, se requiere flexibilidad, siempre a medida.

El líder como tal debe conocer a sus em-pleados, conocer sus inquietudes y en-tender los modelos de motivación apli-cables a los mismos.

Hoy en día, todas las or-ganizaciones cuentan con complejos procesos en la realización de sus labores. Resulta fundamental com-prender que los empleados difieren en habilidades y preparación, por lo que no debe observarse a todos como a uno solo.

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inteligencia financiera

Ver soluciones en los problemas

La inteligencia financiera, es esencial no solo en los negocios, sino en la

vida misma. Los problemas moneta-rios pueden deberse a varias causas,

entre ellas, la escasa inteligencia financiera. Este concepto desarrolla la capacidad de una persona para

administrar sus bienes, cuentas o el dinero mismo.

E M P R E N D E D U R I S M O

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La economista Gloria Ayala Presidenta de Cadiem Paraguay,

menciona la importancia de adquirir conocimientos financieros,

y refiere además que para esta práctica se requiere habilidades

varias, incluso aquellas que tengan que ver con la personalidad.

La ciencia financiera es la capacidad de desarrollar y aplicar soluciones a los problemas de dinero, los cua-les pueden surgir por tener poco o

mucho, así como también a la eficiencia de la utilización de las herramientas fi-nancieras, como el dinero y el crédito, entre otras. Es fundamental reconocer los problemas, que pueden ser de es-casez de dinero, o incluso de eficiencia en la administración, previsión y creci-miento patrimonial. Esconderse de los problemas no los hace desaparecer, sino que los alimenta con angustia y crecen convirtiéndose en devoradores de sue-

ños y metas, sin darse cuenta que una persona puede trabajar para sobrevivir, ganar dinero solo para gastar o pagar deudas, entonces, ¿qué sentido tiene tanto esfuerzo?.

Las herramientas que hacen crecer nues-tra inteligencia financiera van orienta-das a ampliar el conocimiento financiero para crear soluciones donde otros en-cuentran problemas. Con conocimiento se puede tener criterio y clasificar op-ciones para tomar decisiones financieras inteligentes. No se debe olvidar que la “práctica hace al maestro”, no se apren-de a caminar tomando clases teóricas, se precisa caer varias veces y no rendirse en cada intento. Mejor aún si podemos aprender de las experiencias ajenas.

inTEligEnCiA finAnCiERA En loS nEgoCioS

Es transversal a todas las actividades, a veces las personas se concentran en au-mentar sus ingresos y procuran vender más, pero quizás la rentabilidad esté

dada por la disminución de costos en los procesos o el aumento de la producción con relación al tiempo. Cuando se ha-bla de dinero no es posible abarcar solo la parte cuantitativa de la contabilidad, pues el resultado de las utilidades de-pende de otros factores, en donde las decisiones del emprendedor son claves, pero a su vez implican el desarrollo de habilidades técnicas y capacidades blan-das, como el liderazgo, la negociación, el trabajo de equipo, la motivación y la visión conceptual, con estas habilidades podemos construir soluciones financie-ras potentes e inteligentes.

PRomoVER lA SAPiEnCiA finAnCiERA

El conocimiento sobre las herramientas debe ser puesto en práctica, de nada sir-ve tener información si no se sabe utilizar, para ello debemos animarnos a tomar decisiones y ponerlas en práctica, cuantas más soluciones financieras apliquemos y aprendamos, mejor desarrollo tendrá la inteligencia financiera de la persona.

emprendedurismo

15

emprendedurismo

inTEligEnCiA finAnCiERA y EmoCionAl ¿Son ComPATiblES?

Son totalmente compatibles. La llama-da inteligencia emocional tiene algunas características importantes en la vida de las personas y en particular en la salud financiera. Los expertos señalan que la misma tiene la capacidad de motivar al propio ser humano, de que el mismo persevere en el empeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar sus impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular su estado de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con sus facul-tades racionales y además permite sentir empatía y lograr la confianza en los de-más. Por lo tanto, el grado de dominio que se alcanza sobre estas habilidades resultará decisivo en los ingresos mo-netarios, debido a que marca el motivo por el cual ciertos individuos prosperan en la vida mientras que otros, con un ni-vel intelectual similar, acaban en el fra-caso económico.

La inteligencia financiera, habilidad de pocos. Lastimosamente, la mayoría de los dueños de negocios que fracasan encuentran excusas relacionadas con el entorno, la competencia, el mercado, las cargas sociales, entre otras, pero pocas veces se realiza el análisis sobre las com-petencias financieras del emprendedor. Un mal proyecto con un buen líder, tie-ne muchas posibilidades de terminar en un éxito, pero un excelente proyecto con un mal líder, no tiene ni una chance, está destinado al fracaso.

La inteligencia financiera es la que per-mite a un individuo visualizar oportuni-dades donde los demás ven crisis, es la que utiliza el apalancamiento para im-pulsar las metas, es la que propone so-luciones en lugar de quedarse llorando en los problemas. Quien encuentra so-luciones, puede concretar éxitos, pues la verdadera inteligencia financiera radica en aprender a resolver problemas para poder enfrentar nuevos desafíos.

“Las herramientas que hacen crecer nuestra inteligencia financiera van orientadas a

ampliar el conocimiento financiero para crear soluciones donde otros encuentran problemas”

ADEmáS...

La llamada inteligencia emocional tiene algunas características importantes en la vida de las personas y en particular en la salud financiera.

Quien encuentra soluciones, puede con-cretar éxitos, pues la verdadera inteli-gencia financiera radica en aprender a resolver problemas para poder enfren-tar nuevos desafíos.

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Avda. Santa Teresa 9999 c/ Madame Lynch :: Telf.: 021- 671.410Asunción - Paraguay

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Aviso ADEC.pdf 09/05/2013 05:28:46 p.m.

D I G N I F I C A N D O E L T R A B A J O

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la empresay sus finesLa empresa debe caracterizarse por la capacidad de servir al bien común de la sociedad mediante la producción de bienes y servicios útiles.

D I G N I F I C A N D O E L T R A B A J O

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La empresa no puede considerarse únicamente como una “sociedad de capitales”; es, al mismo

tiempo, una “sociedad de personas”.

En esta producción de bienes y ser-vicios con una lógica de eficiencia y de satisfacción de los intereses de los diversos sujetos implicados,

la empresa crea riqueza para toda la sociedad: no sólo para los propietarios, sino también para los demás sujetos in-teresados en su actividad.Además de esta función típicamente económica, la empresa desempeña tam-bién una función social, creando opor-tunidades de encuentro, de colabora-ción, de valoración de las capacidades de las personas implicadas. En la empresa, por tanto, la dimensión económica es condición para el logro de objetivos no sólo económicos, sino también sociales y morales, que deben perseguirse conjuntamente.

El VERDADERo objETiVo DE lA EmPRESA

El objetivo de la empresa se debe llevar a cabo en términos y con criterios eco-nómicos, pero sin descuidar los valores auténticos que permiten el desarrollo concreto de la persona y de la sociedad. En esta visión personalista y comunita-ria, « la empresa no puede considerar-se únicamente como una “sociedad de capitales”; es, al mismo tiempo, una “sociedad de personas”, en la que en-tran a formar parte de manera diversa y con responsabilidades específicas los que aportan el capital necesario para su actividad y los que colaboran con su trabajo ».

Los componentes de la empresa deben ser conscientes de que la comunidad en la que trabajan representa un bien para

todos y no una estructura que permi-te satisfacer exclusivamente los in-

tereses personales de alguno. Sólo esta conciencia permite llegar

a construir una economía ver-daderamente al servicio del hombre y elaborar un pro-yecto de cooperación real entre las partes sociales.

Un ejemplo muy importan-te y significativo en la di-rección indicada procede de la actividad de las empresas

cooperativas, de la pequeña y mediana empresa, de las empresas artesanales y de las agrícolas de dimensiones familia-res. La doctrina social ha subrayado la contribución que estas empresas ofre-cen a la valoración del trabajo, al cre-cimiento del sentido de responsabilidad personal y social, a la vida democrática, a los valores humanos útiles para el pro-greso del mercado y de la sociedad.

lA juSTA funCión DEl bEnE-fiCio

La doctrina social reconoce la justa función del beneficio, como primer in-dicador del buen funcionamiento de la empresa: « Cuando una empresa da beneficios significa que los factores pro-ductivos han sido utilizados adecuada-mente ». Esto no puede hacer olvidar el hecho que no siempre el beneficio indi-ca que la empresa esté sirviendo adecua-damente a la sociedad. Es posible, por ejemplo, « que los balances económicos sean correctos y que al mismo tiempo los hombres, que constituyen el patri-monio más valioso de la empresa, sean humillados y ofendidos en su dignidad ». Esto sucede cuando la empresa opera en sistemas socioculturales caracteriza-dos por la explotación de las personas, propensos a rehuir las obligaciones de justicia social y a violar los derechos de los trabajadores.

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Compendio de la Doctrina Social de la iglesia

http://www.vatican.va/roman_curia/pontifical_councils/justpeace/

documents/rc_pc_justpeace_doc_20060526_compendio-dott-soc_

sp.html#La%20empresa%20y%20sus%20fines

Fuente

Es indispensable que, dentro de la em-presa, la legítima búsqueda del bene-ficio se armonice con la irrenunciable tutela de la dignidad de las personas que a título diverso trabajan en la mis-ma. Estas dos exigencias no se oponen en absoluto, ya que, por una parte, no sería realista pensar que el futuro de la empresa esté asegurado sin la produc-ción de bienes y servicios y sin conse-guir beneficios que sean el fruto de la actividad económica desarrollada; por otra parte, permitiendo el crecimiento de la persona que trabaja, se favorece una mayor productividad y eficacia del trabajo mismo.

La empresa debe ser una comunidad solidaria no encerrada en los intereses corporativos, tender a una “ecología social” del trabajo, y contribuir al bien común, incluida la salvaguardia del am-biente natural.

Si en la actividad económica y financie-ra la búsqueda de un justo beneficio es aceptable, el recurso a la usura está mo-ralmente condenado:

“Los traficantes cuyas prácticas usurarias y mercantiles provocan el hambre y la muerte de sus herma-nos los hombres, cometen indirec-tamente un homicidio. Este les es imputable”.

Esta condena se extiende también a las relaciones económicas internacionales, especialmente en lo que se refiere a la situación de los países menos desarro-llados, a los que no se pueden aplicar “sistemas financieros abusivos, si no usurarios”.

El Magisterio reciente ha usado pala-bras fuertes y claras a propósito de esta práctica todavía dramáticamente difun-dida: “La usura, delito que también en nuestros días es una infame realidad, capaz de estrangular la vida de muchas personas”.

La empresa se mueve hoy en el marco de escenarios económicos de dimensiones cada vez más amplias, donde los Estados nacionales tienen una capacidad limi-tada de gobernar los rápidos procesos de cambio que afectan a las relaciones económico-financieras internacionales; esta situación induce a las empresas a asumir responsabilidades nuevas y ma-yores con respecto al pasado.

Su papel, hoy más que nunca, resulta determinante para un desarrollo au-ténticamente solidario e integral de la humanidad e igualmente decisivo, en este sentido, su aceptación del hecho que “el desarrollo o se convierte en un hecho común a todas las partes del mundo o sufre un proceso de retroceso aun en las zonas marcadas por un cons-tante progreso. Fenómeno este particu-larmente indicador de la naturaleza del auténtico desarrollo: o participan de él todas las Naciones del mundo, o no será tal, ciertamente”.

E J E S R S E

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E J E S R S E

empresa y comunidad

Hemos escuchado y leído últimamen-te en diarios nacionales acerca de varios enfrentamientos por diversi-dad de intereses entre empresas y su comunidad. La manifestación cada vez más repetitiva de estos conflictos nos obliga necesariamente a pregun-tarnos el porqué de estas diferencias aparentes entre el desarrollo econó-mico y el interés social.

Por Eduardo Gustale Gill

Se teoriza mucho sobre este tema, se lo ha abordado de forma com-pleja e inclusive con fuertes tintes ideológicos. Este artículo busca

ahondar en una explicación más senci-lla: las organizaciones fallan al no ges-tionar sus impactos de manera respon-sable, y en la búsqueda de maximizar la eficiencia técnica, económica o así como en resolver sus problemas con una lógi-ca cortoplacista.

Al tener problemas con la comunidad muchas empresas buscan calmar las

aguas o restituir enmascarándose en una lógica del dar, sin gestionar verda-deramente sus impactos.

Bien peligroso esto último, puesto que quien recibe por recibir, volverá solo para pedir más y la empresa tendrá que hacer una de dos cosas; o mejorar los beneficios o cortarlos, produciendo cada cual los efectos obvios de cualquier círculo vicioso e insostenible. Es impera-tivo para las organizaciones repensar su relacionamiento con la comunidad.

¿Quién ES ComuniDAD? ¿Que debería entender la empresa por comunidad? Para una empresa la comu-nidad es aquel “público de interés que, bajo un criterio de proximidad, sociopo-lítico, o bien estratégico-productivo, es objeto de relaciones formales por parte de la empresa”1.

Por lo general las empresas se ven forza-das a trabajar con la comunidad princi-palmente por el tema ambiental. Es decir, gestionar las externalidades ambientales que ésta genera en su entorno físico. Sin

21

[1] Naranjo, Valezca “Relaciones con la comunidad en las empresas de la Región del Bio Bio”. Universidad del Desarrollo 2013. [2] Responsabilidad Social Empresarial: UNA INVERSIÓN RENTABLE. Federación Gremial Sofofa. 2003

Citas

embargo este no es el único tema que se debe formalizar.

Hoy lo que vemos principalmente en em-presas locales es que si existe un apoyo comunitario, éste es un apoyo de nece-sidades sin saber a quién ni para qué. No existe mayor conocimiento sobre la comunidad, sobre sus necesidades o sus posiciones y opiniones.

Se actúa en función a un pedido de cor-to plazo o de forma reactiva, sin mayor seguimiento ni evaluación de las acti-vidades y generalmente con apoyo en actividades de beneficencia y asistencia. Las empresas deben necesariamente dar el paso a la formalización de su relacio-namiento con la comunidad, visualizar a largo plazo la estrategia de trabajo con el que, con seguridad, será su público de interés de mayor riesgo.

Igual de importante es formalizar esa relación con la comunidad de forma bi-lateral. Debe haber un aprendizaje en lo que se refiere a la particularidad de cada comunidad, a su singularidad. Es necesaria una diversidad de actividades dependiendo de las comunidades con las que trabajan.

¿PoR Qué y PARA Qué RElA-CionARSE Con lA Comuni-DAD?

Una eficiente y estratégica relación con la comunidad ayudará a la compañía a obtener una diferenciación en el merca-do, imagen y reputación, licencia social para operar y desarrollar ciudadanía corporativa.

Sin embargo las empresas que justifican su relacionamiento con la comunidad buscando solo los beneficios anteriores fallan en ver el potencial productivo que podría tener la relación.

Cuando uno pregunta a los gerentes, estos justifican su relación con la comu-nidad porque ésta es importante en el funcionamiento de la actividad empre-sarial, en tanto que su rol permite es-tabilizar o prevenir una potencial ame-naza a la “licencia social para operar”, buscando el resguardo de la imagen corporativa.

No son muchos los que ven esta relación como un aliento estratégico sobre los mismos procesos productivos y la posi-bilidad de creación de valor en común. Algo mucho más sustentable que la sen-cilla maximización de beneficios repu-tacionales .

unA EmPRESA RESPonSAblE

Formalizar la relación con la comunidad es una tarea necesaria, pero probable-mente poco creíble y poco efectiva al ser insuficiente si no tomamos en cuen-ta e integramos otros ejes y grupos de interés de la organización.

Una empresa socialmente responsable entiende que invertir en el desarrollo de la comunidad es tan importante como abastecerse. Busca construir relacio-nes sostenibles y permanentes. Ejecuta programas que desarrollen su entorno con su negocio objetivo. Sus finalidades económicas no están por encima de los ambientales o sociales. Sus gerentes y

la plana en general entienden que las relaciones con la comunidad son una aspecto serio y estratégico del negocio.

Entiende cuál es el alcance y porqué es importante un trato justo-igualitario y humano con todas las personas con las que se relaciona la organización. Nece-sitamos con urgencia más empresas de este tipo porque hoy la influencia de las mismas en diversos ámbitos de la vida implica la adopción de un rol que se ex-tiende más allá del simple campo de su acción tradicional, es decir la empresa tiene injerencia directa en su entorno, en la sociedad, el medio ambiente2, en sus clientes y proveedores, además de otros temas. Aprender y comenzar a gestionar nuestras organizaciones y sus impactos de manera responsable es sen-cillamente la nueva forma de hacer ne-gocios. Adaptarse o morir (o agonizar por mucho tiempo).

E J E S R S E

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El crecimiento de una empresa a una empresa con responsabilidad social requiere un proceso de ma-duración similar al de un niño que

se convierte en ciudadano. La mirada de la responsabilidad social todavía es unidimensional y cortoplacista en don-de la empresa es vista desde el rol de donante o patrocinador de causas aje-nas. Direccionar y gestionar la visión y misión de la empresa a partir de un mo-delo de ciudad sustentable nos puede ayudar a dar el salto para transformar la acción empresarial desde una mirada tridimensional que incluye la conciencia personal, conciencia social y conciencia ambiental.

Un niño, así como una empresa “start-up”, primero necesita cubrir sus necesi-dades básicas, educarse y aprender de su entorno antes de poder ayudar a que la sociedad mejore. Esto forma parte de la conciencia personal1. Luego, en los años de pubertad, él empieza a exponerse a la realidad social y ambiental a través de actividades de voluntariado esporádico como plantar un árbol, juntar alimentos no perecederos o ropas para “los más necesitados”.

Entrando a su juventud, llega a ser parte de grupos juveniles, sociales o religiosos y en las vacaciones o algunos fines de semana utiliza su tiempo para organizar

meriendas para los niños “pobres,” jun-tar monedas en los semáforos para una campaña de acción social y hasta cons-truir casas de emergencia. Llegar hasta este punto de maduración nos permite tener una mirada general de lo que re-quiere la conciencia social y ambiental. La mayoría de los jóvenes y empresas que conozco llega hasta este punto en su maduración en su compromiso social y eso ya es un logro importante.

Sin embargo, para pasar de ser un niño a un ciudadano o de empresa con res-ponsabilidad social a una responsable de transformar la sociedad es necesario convertirnos en adultos sustentables. Entender el concepto de ciudad sus-tentable y triple resultado es un paso fundamental en este proceso de ma-duración. Los promotores de la ciudad sustentable buscan implantar en las ciu-dades el concepto de sustainable deve-lopment2 que fue adoptado como mapa de ruta por los países miembros de las Naciones Unidas en la Cumbre de la Tie-rra de 1992 en Río de Janeiro, Brasil. En dicha Cumbre se consensuó la definición de sustainable development como “el desarrollo que satisface las necesidades actuales de las personas sin comprome-ter la capacidad de las futuras generacio-nes para satisfacer las suyas.”3 La ciudad sustentable es entonces aquella que per-sigue el desarrollo sustentable (o sosteni-ble) logrando un equilibrio entre el de-sarrollo económico, el desarrollo social y la protección del medio ambiente.

A partir del concepto de desarrollo sus-tentable en el mundo internacional y de la necesidad de crear ciudades sustenta-bles en el plano local, surge un nuevo concepto para la gestión empresarial y organizacional. El concepto de triple bottom line4 o triple resultado fue acu-ñado en 1994 por John Elkington, el

pensamiento tridimensional, triple resultado y ciudades sustentablesPor mario Villalba.Co-fundador y director de la Red Paraguaya por Ciudades Sustentables y co-fundador y gerente de sustentabilidad de ConCiencia Consultora.

fotografía juan Ca meza

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E J E S R S E

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Citas [1] Tanto de la persona física como de la jurídica.

[2] La traducción al español que se utiliza es el de desarrollo sostenible tanto como la del desarrollo sustentable. La principal organización

por “sustainable cities” de América Latina, La Red Latinoamericana por Ciudades Justas, Democráticas y Sustentables utiliza la traducción

“ciudad sustentable” y el mismo uso ha sido adoptado por la Red Paraguaya por Ciudades Sustentables.

[3] Naciones Unidas, Desarrollo Sostenible, url: http://www.un.org/es/ga/president/65/issues/sustdev.shtml (21/07/13)

[4] The Economist, Triple Bottom Line, url: http://www.economist.com/node/14301663 (21/07/13)

[5] Ibid.

Compromiso organizacional y RSE“el desarrollo sustentable es el que satisface las necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de las

futuras generaciones para satisfacer las suyas.”

fundador de SustainAbility, una con-sultora británica. Elkington argumenta que la única manera de saber el costo e impacto real de cualquier empresa re-quiere una medición clara de los resul-tados en tres líneas de base hoy cono-cidas como las tres “P”: People, Profit, Planet.5 Es decir, sumar a la medición unidimensional de utilidades (Profit), basada en el cálculo financiero de “ga-nancias vs. gastos” otras dos P. La se-

gunda P implica la medición del impac-to social que una empresa tiene con su gente y comunidad (People). Para com-pletar la gestión tridimensional, la P de Planeta requiere una medición acerca del impacto y conciencia ambiental de la empresa. Luego de haber recorrido 5 continentes, 28 países y más de 100 ciu-

dades gracias a becas académicas, vol-ví a Paraguay en el 2010 para pasar de ser un joven estudiante a un ciudadano adulto. Yo encontré mi pasión lideran-do un movimiento latinoamericano por ciudades sustentables que se inició en Asunción en el 2010 y ahora se expan-dió a 10 ciudades del país.

El sábado 27 de julio, en el Hotel Guara-ní se realizará el 1er Foro Internacional

Ciudades Sustentables. Ese día, aparte de posicionar el concepto de ciudades sustentables en Paraguay, se lanzará oficialmente la Red Paraguay por Ciu-dades Sustentables que para mi sim-boliza un proceso de maduración per-sonal. La RED trabajará para INSPIRAR, INFORMAR e INCIDIR en las empresas,

gobiernos y sociedad civil para coordi-nar agendas y crear juntos ciudades sus-tentables en base a la gestión de triple resultado. Luego de casi tres años me dí cuenta que no solo yo, sino de alguna manera todo el Paraguay necesita ma-durar en lo político, económico, social, cultural y ambiental. Somos jóvenes buenos, talentosos y con muchas opor-tunidades de transformar nuestra socie-dad, pero debemos pasar de la mirada

unidimensional que sólo busca el inte-rés propio a una mirada tridimensional que combina la conciencia personal, la conciencia social y la conciencia am-biental. ¡Animémonos a ser ciudadanos y empresas adultos y sustentables!

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Compromiso organizacional y RSE

buenasprÁcticas con el medioambiente

René Palacios Feltes, Encargado de Gestión Ambiental de Visión Banco habla y explica una interesante propuesta de responsabili-dad social con el medio ambiente, un ejemplo digno de imitar.

B U E N A S P R Á C T I C A S

B U E N A S P R Á C T I C A S

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-¿Cuál es la situación actual de la empresa con respecto al cuidado del medio ambiente?

La estrategia de negocios de la insti-tución financiera Visión Banco, en el ámbito ambiental busca de manera res-ponsable cumplir irrestrictamente con las normas ambientales.

En el 2011, se creó el Área de Gestión Ambiental, dependiente del área de RSE, donde se programan y llevan ade-lante todas las iniciativas relacionas a la eco-eficiencia, capacitación y educación ambiental. Actualmente el Banco cuen-ta con una nueva misión y visión donde se expresa a la sostenibilidad como eje central.

La institución presenta anualmente su Memoria de Sostenibilidad, donde se in-cluyen datos de desempeño económico, social y ambiental, bajo los estándares del GRI (Global Reporting Iniciative).

Visión Banco también se adhiere al Pacto Global y es la primera institución finan-ciera de Paraguay adherida a la Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEP-FI).

-¿Cuál es la principal problemáti-ca ambiental? ¿Cómo actúa Visión Banco en consecuencia?

En general, son varios los problemas am-bientales en el país que pueden y tienen un efecto sobre el clima, y los mismos va-rían en relación a las regiones del país, de los sistemas naturales que tenemos y de las actividades que se desarrollan en cada una de ellas. La deforestación es

una cuestión que afecta a ambas regio-nes, en la Oriental tiene consecuencias diferentes, por ejemplo, en cuanto a la biodiversidad. La contaminación de las aguas también es un problema a nivel nacional, si bien Paraguay cuenta con gran cantidad de agua per cápita, mu-chos cursos de agua, acuíferos, arroyos y lagunas están siendo contaminados, por desechos domiciliarios o activida-des económicas. Así también, las emi-siones a la atmósfera de gases contaminantes o que colaboran con el efecto invernadero, también se constituyen en un problema a nivel país. En Visión Banco se trabaja estos temas de manera diferente.

Deforestación: se pro-mueve el uso más efi-ciente del papel, a pesar de que en su mayoría provienen de planta-ciones reforestadas, la política del Banco esta-blece que se deben ad-quirir los que contienen materiales más orgá-nicos, de plantaciones certificadas y de ser posible con otros se-llos como FSC, papel de bagazo y otros. En alianza con la Fundación Moisés Ber-toni se realiza la campaña “Plantemos nuestro futuro”, que además de charlas a instituciones educativas, consiste en plantaciones y arborizaciones.

Agua: además del mailing ambiental relacionado al agua, se realizan activi-dades para concienciar tanto a colabora-dores como a los clientes. La institución establece un “Día del cliente” donde se provee información sobre la proble-

mática del agua y consejos útiles para el mejor uso de este valioso recurso. En cuanto a la gestión de negocio, el edificio de la Casa Matriz cuenta con sistemas automáticos de regulación del flujo de agua en los sanitarios y en todo el sistema de regadío, con lo cual se hace un mejor uso de este recurso. Entre otras actividades. Emisiones a la atmósfera: todas las actividades desa-rrolladas emiten CO2 al ambiente, en

ese sentido, Visión Banco es la única em-presa del sector financiero que mide de forma certificada su huella de carbono. En el 2012, se realizó la segunda medi-ción la cual ayudará a ajustar metas de reducción y compensación.

Como parte del plan de reducción de emisiones, se utilizan papeles más orgá-nicos, se han adquirido vehículos FLEX e inclusive se compensa el 25% de emi-siones a través de un proyecto de pro-tección climática voluntaria “La Buena Cocina”.

El cuidado del medio ambiente se ha vuelto un compromiso tanto para las organizaciones como para la comunidad. En Paraguay, algunas organizaciones destinan parte importante de sus ingresos a realizar actividades para el cuidado del medio ambiente. Una de estas es Visión Banco y el Encargado de Gestión Ambiental de la institución, René Palacios Feltes,

explica en qué consiste la estrategia desarrollada.

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-¿De qué manera promueven e impulsan campañas de cuidado ambiental?

Las campañas son el resultado de una planificación anual que tiene el obje-tivo de alcanzar las metas estableci-das en la planificación estratégica.

Existe un alto compromiso de la alta gerencia en el desarrollo de las acti-vidades. Las campañas por lo general tienen el objetivo de involucrar a la mayor cantidad de colaboradores del Banco, por ejemplo la campaña “Po-nete las pilas”, además de concien-ciar a todos sobre la problemática de los residuos peligrosos, cuenta con un incentivo especial para que parti-cipen los colaboradores.

Se distribuyeron recipientes especia-les para la recolección de pilas y ba-terías usadas, por cada envase lleno enviado a Casa Matriz todos lo cola-boradores que contribuyeron en el llenado del pote reciben una linterna que funciona a dínamo.

-En su labor, ¿qué actividades son aplicadas para impulsar a las personas a colaborar con este cuidado?

Desde mi área, en conjunto con el departamento nos encargamos de planificar e implementar todas las actividades tendientes a cumplir con nuestras políticas. Hemos desarrolla-do herramientas que ayuden a bajar a tierra las propuestas de gestión ambiental.

Recientemente se ha terminado la elaboración del manual de buenas prácticas ambientales de Visión Ban-co y otro relacionado a salud y segu-ridad ocupacional. La participación y apoyo de los eventos nacionales tales como “La Hora del Planeta” es fre-cuente e incluye a colaboradores.

¿Cuál es la recomendación que Vi-sión Banco tiene en cuenta al mo-mento de aplicar campañas de con-cienciación ambiental?

En primera instancia, las campañas de-ben estar alineadas con la visión y mi-sión propuesta, y conseguir la partici-pación activa de todos los involucrados. Asimismo, es importante que la activi-dad realizada para clientes, proveedo-res, accionistas y público en general; pueda ser compartida con la cadena de valor, de modo a crear un efecto multi-plicador, esto incluye una comunicación efectiva.

¿Cómo utiliza la empresa el con-cepto de sostenibilidad para fo-mentar sus campañas? ¿Cuál es su enfoque hacia el público?

Visión Banco proyecta una imagen en la cual expresa su deseo por el progreso de sus clientes a través del apoyo y los servi-cios de la institución, pero al mismo tiem-

po se realizan acciones que demuestran un compromiso con el desarrollo sosteni-ble.

Todas las acciones mencionadas, de algu-na manera se proyectan al entorno de la institución, de modo que los clientes per-ciben a Visión Banco como una empresa de negocios exitosa, pero preocupada por el ambiente, por las generaciones futuras y por sobre todo marcando la diferencia en el sector financiero.

E N T A P A

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En esta oportunidad, el Dr. Artavia, responde algunas preguntas sobre este estudio y su im-pacto en Paraguay.

Roberto Artavia Loría, es Presidente de VIVA Trust, una organización que combina inversiones estraté-gicas en actividades productivas, particularmente en el sector forestal y el comercio justo, con las activida-des filantrópicas.

También es Presidente de la Fundación Latinoamé-rica Posible, que promueve la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible en América La-tina.

Dr. Artavia fundó el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), donde trabajó extensamente con el Foro Económico Mundial para promover, implementar y posicionar sus índices - en particular el Informe de Competiti-vidad Global - en América Latina. Además, Posee un doctorado en negocios de la Universidad de Harvard.

DE UNA NACIÓN? ¿CÓMO SE MIDE el desarrollo

El pasado mes de junio se realizó en Para-guay la presentación del Índice de Progreso

Social (IPS), estudio cuyo propósito es elevar la calidad del diálogo sobre las prioridades

nacionales y orientar las decisiones relacio-nadas a la inversión social. Esta presentación estuvo a cargo del Dr. Roberto Artavia, direc-

tor del “Social Progress Imperative”.

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¿Cómo y porqué se inicia este proceso que culmina en el Índice de Desarrollo Social? ¿Cuáles son las instituciones y personas a nivel global que están detrás de la organización y de la herramienta?

El proceso inicia en 2010 cuando Brizio Biondi-Morra, entonces Presidente de AVINA y Matthew Bishop, Editor en Jefe para Estados Unidos de The Eco-nomist y autor en temas de filantropía y desarrollo, me invitan a participar en la reunión del Consejo de Innovación Social del World Economic Forum.

De esa reunión salimos los tres con la misión de plantear un modelo de de-sarrollo diferente y complementario al paradigma del crecimiento econó-mico como medida del desarrollo de una nación. Meses después presenté el primer modelo del tema y con eso fuimos a ver a Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard y co-autor del actual índice de competitividad eco-nómica, con quien decidimos llevar el proyecto.

Después de dos años de trabajo con-ceptual, la primera versión del Índice de Progreso Social fue presentada en la Universidad de Oxford el 11 de abril de este año y los autores formales del documento somos Porter, el profesor Scott Stern, de MIT, y yo. El presidente de la directiva de nuestra organiza-ción es Brizio y Matthew Bishop conti-nua en la junta asesora.

El Índice de progreso Social es una res-puesta estructurada al reto plateado por Amartya Sen, Joseph Stiglitz y Jean P. Fitoussi en su libro Mismeasuring Our Lives, en el que ellos plantearon un reto a los académicos e investigadores del mundo de encontrar una mejor forma de medir el desempeño social de los paí-ses.

¿Por qué Paraguay fue elegido para ser uno de los primeros paí-ses en trabajar el índice?

Hay tres razones de fondo: la capaci-dad de articulación social que tienen nuestros socios de AVINA, INCAE y la Fundación Latinoamérica Posible en el país; el trabajo de vanguardia que ya venía haciendo la Fundación Para-guaya en el campo de la medición del

desempeño social, que incluye la pre-sencia de Martín Burt como coordina-dor del Gabinete Social del gobierno; y el hecho de que hay un conjunto de organizaciones, entre ellas la misma ADEC, dispuestas a tomar posesión del índice y avanzarlo en su influencia so-bre la mejora continua de la política social del país. En otras palabras, un contexto muy propicio a nivel institu-cional para avanzar el tema.

¿Cómo se trabajará con el Índice de Progreso Social en Paraguay? ¿Cómo se daría la relación entre el Índice de Progreso Social y los esfuerzos a nivel local de relacio-nar los resultados del índice, con mejoras en los puntos críticos?

E N T A P A

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La idea es trasladar la potencia conceptual del índice a socios lo-cales, entrenados y empoderados en su uso, para que lo conviertan en una herramienta de medición del progreso social del país; en un instrumento para la identifica-ción de prioridades en el campo social; en un legitimador y guía de los esfuerzos e inversiones del gobierno, de las fundaciones y ONGs; y de las empresas respon-sables en el campo social.

Basado en los resultados: ¿cuáles serían a su criterio las 3 prioridades que tie-ne Paraguay en los próximos años? ¿Qué es lo que un gre-mio o empresario puede hacer a partir de este índice?

Las tres prioridades de proceso son: a) posicionar el índice como la herramienta valiosa que es; b) divulgarlo ampliamente para que muchas organizaciones de todos los sectores lo aprendan a usar para definir prioridades y selec-cionar proyectos de inversión; y c) utilizarlo como catalizador de un proceso de inversión social que aproveche los años de bonanza económica para lograr una trans-formación social del país.

Un gremio o asociación puede utilizar el índice para identificar temas de prioridad en el campo del progreso social, dirigir men-sajes a sus empresas y miembros respecto a la realidad social del país; puede también plantear ini-ciativas sectoriales de acción so-cial para ayudar de manera espe-cífica en la transformación de las comunidades en que operan sus empresas miembros.

Entre los países latinoame-ricanos Costa Rica aparece como el mejor posicionado, ¿cuáles son las fortalezas históricas que lo sitúan en los primeros puestos y a partir de esta experiencia, qué aspec-tos puede mejorar Paraguay?

Costa Rica tiene una tradición de inversión social que viene desde el Siglo XIX y que tuvo su época de oro entre 1941 y 1974, en que el país se adelantó al resto de La-tinoamérica en establecer una institucionalidad y los recursos para transformar el desempeño social.

La principal lección es que la transformación social toma tiem-po, constancia, consistencia y pro-gramas estructurales en el senti-do de crear instituciones que le den continuidad a los programas entre períodos de gobierno.

¿En que se diferencia el Ín-dice de Progreso Social (IPS) del Índice de Desarrollo Hu-mano (IDH) de las Naciones Unidas?

El IDH tiene solo cuatro indicado-res y usa como base de cálculo el ingreso per cápita como un susti-tuto de todas las variables de con-sumo de la población.

Sirve muy bien para establecer una clasificación de los países en desarrollo humano, pero al no desagregar el progreso humano en sus partes, limita las opciones de política que un gobernante o director de ONG puede enfocar. El IPS tiene 52 indicadores, agru-pados en 12 componentes y tres dimensiones, todos ellos medidas

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de desempeño social, lo que le da a quienes deben tomar decisiones un gran abanico de opciones de acción e inversión social. En realidad ambos índices se complementan, en vez de sustituirse.

¿Existe alguna puntuación acep-table en los indicadores, más que un puesto en el ranking al cuál debamos apuntar?

¿Cuáles son las expectativas de mejora para Paraguay?

Paraguay debe mejorar con relativa facilidad y debe enfocar sus inversio-nes en aquellos temas en que aun no satisface sus necesidades básicas pri-mero, para así mejorar la calidad de vida de los más pobres.

Esto implica invertir en temas como nutrición, agua, salud básica y vivien-da. Lo importante es identificar aque-llas áreas en que el país está por deba-jo de lo que se esperaría para su nivel de desarrollo económico.

El progreso social debe crecer en pa-ralelo con la economía pues, sino lo hace, mas bien contribuye a ensan-char las brechas sociales en el país.

Paraguay aparece muy bien en los indicadores de Oportunidad, ¿esto qué significa?

Esto es bueno intrínsecamente. Uno quiere un país en el que cada ciudada-no tenga la oportunidad de desarro-llar todo su potencial. Pero cuando se avanza en la creación de un ambiente de oportunidades antes que en satis-facer las necesidades básicas de la po-blación, quiere decir que se ha dado una suerte de redistribución a favor de la clase media, en vez de darse en beneficio de los más pobres primero, como debe ser.

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E M P R E S A S F A M I L I A R E S

acuerdosFamiliaresPRESERVAR y hACER CRECER lA EmPRESA fAmiliAR.EnTREViSTA A miguEl CAñETE, EmbuTiDoS muTTi S.R.l

Para el éxito de toda empresa, es preciso superar distintos retos que se van presentando durante su desarrollo. Sin embargo, para una empre-sa familiar, a los retos se suman la necesidad de establecer políticas o acuerdos que permitan asumir el compromiso y la profesionalidad que

el emprendimiento implica.

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acuerdosFamiliares

Miguel Cañete, Gerente General de Embutidos Mutti S.R.L., nos comenta cuáles son los princi-pales requisitos y los compromisos fundamentales, así como los dis-tintos acuerdos, que posibilitan la sustentabilidad de una empresa

familiar.

¿Cuál es el compromiso que se debe asumir para llevar el mando gerencial?

El compromiso fundamental es ser una persona idónea, con suficiente for-mación para conducir a un grupo de personas. Pero también existen otros requisitos, no solo el de la idoneidad, como el sentido de responsabilidad; de estar siempre atentos a las necesi-dades de los funcionarios, tanto a ni-vel personal como laboral, de manera que el personal se sienta a gusto en el lugar donde trabaja, porque para rea-lizar una buena tarea gerencial se ne-cesita de funcionarios eficientes.

¿De qué manera se forman los miembros de una familia como socios unidos y comprometidos, así como funcionarios responsa-bles?

Con el amor al trabajo, desde muy jo-ven. Uno tiene que inculcar a los “so-cios junior”, como yo les digo, a que-rer el trabajo. No sirve de nada si ellos no se identifican con la empresa; ellos tienen que empezar a trabajar desde temprano; y no tienen que estar in-sertados solo por el hecho de ser fa-miliares. Los socios junior tienen que tener ganas de trabajar en la empresa familiar; y si ellos no quieren también deben tener la posibilidad de decidir y decir que no les gusta.

¿Qué acuerdos, tácitos o explícitos, son importantes para la adminis-tración profesional de una empre-sa?

Hay acuerdos que son tácitos como la honestidad o las ganas de trabajar. Y los explícitos para mí son la idoneidad, el sentido de responsabilidad, la visión de futuro y el deseo de superación.

¿Cómo actuar para evitar que conflictos personales afecten la profesionalidad del negocio?

Es importante saber, ante todo, hasta donde la familia puede influir en cier-tas decisiones. Muchas veces en la em-presa deben estar las personas que son más capaces, sean o no sean familia-res. Si un familiar no reúne los requisi-tos para ocupar el cargo, creo que otra persona debe ser la que se encargue de ese puesto por capacidad e idonei-dad. Todas las empresas deben tener sus reuniones periódicas para estable-cer sus reglas de juego. Las empresas familiares tienen su punto de vista afectivo, por eso en la toma de deci-siones hay que separar el cariz afec-tivo, porque si no se pueden tomar decisiones malas. Nosotros hicimos un curso sobre relaciones familiares den-tro de la empresa, y con eso hicimos un estatuto familiar.

¿Cuál es el desafío más impor-tante al cual se enfrentan las empresas familiares, al buscar el desarrollo, competitividad y sus-tentabilidad a futuro?

Tenemos los mismos desafíos que tie-nen todas las empresas que no son familiares. Pero también tenemos una arista que es la parte familiar, que debe ser tratada siempre. Esa es una parte muy importante, porque se con-vierte en una traba si no es conversa-da, si no es tratada abiertamente. De-ben existir reuniones periódicas para tratar la toma de decisiones cuando existen grupos de familia, para es-tablecer las reglas de juego. Porque generalmente las empresas familiares duran entre dos a tres generaciones y luego desaparecen.

“Tenemos los mis-mos desafíos que tienen todas las

empresas”

P Y M E S

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Todo emprendimiento busca la rentabilidad y su crecimiento. Es-pecialmente, las Pequeñas y Me-dianas Empresas son las que más

deben atender a esto, dirigiendo sus acciones y planificando las actividades que apuntan al crecimiento y posiciona-miento del negocio. Sara Garófalo, de la Escuela Gastronómica Centro Garófa-lo pone a su escuela como ejemplo para explicar los factores que influyen en el rendimiento de una Pyme.

¿Qué actividades respaldan el cre-cimiento de su empresa?

En la Escuela Gastronómica Centro Ga-rófalo es la capacitación y formación para futuros cocineros profesionales y Chef, además de esas carreras contamos con más de 15 especializaciones distin-tas en las que los alumnos pueden ca-pacitarse. Así también tenemos conve-nios con países como: Portugal, Francia Argentina, Brasil, Uruguay, Chile, Perú, Bolivia, México, Panamá, Costa Rica, Ve-nezuela y Ecuador, a través de la Unión Latinoamericana de Escuelas Superiores (ULADES).

Siendo el Centro Garófalo miembro fundador de Paraguay, ofrecemos a los estudiantes todas las herramientas para que sean grandes profesionales.

¿Cuál es el promedio de alumnos que pasan por el Centro Garófalo?

Anualmente un promedio de 400 alum-nos culminan sus estudios en el Centro Garófalo, además tenemos una alta par-ticipación de mercado en lo que respec-ta a los institutos gastronómicos en el país debido a la vasta trayectoria en el rubro.

¿Cuáles son algunas estrategias que apuntan a la innovación y ac-tualización?

En el Centro Garófalo continuamente estamos innovando sobre las nuevas tendencias culinarias creadas mundial-mente. Además como comentamos anteriormente contamos con conve-nios en más de 14 países en los que los alumnos también tienen la posibilidad de ir a representar el Paraguay y de participar en conferencias internacio-nales. De esta manera nuestros estu-diantes adquieren los conocimientos necesarios para poder venir a aplicar-los aquí en nuestro país.

¿Considera cierto que vender no es la meta real, sino un medio, cuando se habla de rentabilidad? ¿Qué opina al respecto?

Nuestra meta en realidad es formar fu-turos grandes profesionales, dándoles la enseñanza, recursos y herramientas ne-cesarios para ello. Lo que nos une con nuestros alumnos y nos distingue de las demás empresas es que amamos lo que hacemos, es la pasión por la gastrono-mía la que nos incentiva día a día a des-cubrir y crear nuevas tendencias en este mundo de la cocina que es una ciencia y un arte.

Las ventas, en este caso de los cursos dic-tados, surge mediante la trayectoria que el Centro Garófalo se ha ganado con el pasar de los años, inicialmente con mi mamá, quien marcó una imagen gas-tronómica importante dentro de dicho segmento, y cuya trayectoria seguimos cultivando a través de sus apreciadas re-cetas, las cuales son el condimento dia-

rio que a todos cautivan. Esto permite una buena rentabilidad mediante los cursos que se dictan.

¿Realizan algún análisis específico para estudiar el crecimiento del ru-bro, que repercute en la rentabili-dad del negocio?

Existe un importante crecimiento en el rubro, puesto que el mundo de la gas-tronomía tuvo un despegue muy grande en los últimos años y está más reconoci-do mundialmente. En lo que respecta al país, el mayor porcentaje de la población es joven y busca una salida laboral rápida y bien remunerada. Los análisis especí-ficos se realizan mediante encuestas al final de cada año académico, lo que per-mite centrarse, mejorar e innovar para el siguiente año, lo que sirve para estudiar y mejorar la rentabilidad.

Entrevista a Sara Garófalo

al beneficio y la rentabilidadla orientación

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Al pensar en un nuevo pro-yecto, se tienen distintas expectativas que suponen una serie de actividades

necesarias para su desarrollo. Ante esto, es preciso realizar una planifi-cación que contemple las distintas aristas a las que se enfrenta el em-prendimiento, los factores a tener en cuenta, el tiempo o los recursos que se deberán implementar, etc. Benjamín Benítez, propietario de Asado Benítez, nos habla de las con-sideraciones que su empresa atiende al hablar de la planificación, entre otros aspectos que se vinculan a la realización de nuevos proyectos.

¿Qué aspectos se tienen en cuenta al planificar un nuevo proyecto o negocio?

Por ejemplo, la alta demanda que tu-vimos en los últimos años, nos obliga a adecuarnos a la misma, ampliando

el plantel de personal, materiales y también lugar de trabajo. Por lo que surgen proyectos.

Es así que en el proceso de planifi-cación nos reunimos con integrantes de la familia y colaboradores para generar una lluvia de ideas, de la cual escogemos la que consideramos que se ajusta mejor a las necesida-des presentes y a los requerimientos futuros. En esta etapa cada opinión cuenta, pues cada uno visualiza des-de su ángulo aspectos que tal vez otros no ven. De esta manera toma-mos decisiones tratando de no olvi-dar los detalles.

Una vez que decidimos donde apun-tar, ponemos esmero para que todos contribuyan a que ese proyecto sea realizable; entramos en la parte de analizar las factibilidades; recursos disponibles; nuestra capacidad de endeudamiento para realizar un préstamo; y conocer a proveedores que presentan la mejor calidad.

“la comunicación constituye una herramienta esencial para todos”

Benjamín Benítez, propietario de la empresa

familiar Asado Benitez, nos habla de los aspectos

importantes en la planificación de nuevos

proyectos. Además, afirma que la comunicación y la motivación son fundamentales para

alcanzar grandes logros.

PLANIFICACIÓN DE UN PROyECTO ExITOSO

M I C R O E M P R E S A

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M I C R O E M P R E S A

¿Cuáles son las herramientas más efectivas en la realización de pro-yectos?La comunicación se constituye en una herramienta esencial para que todos es-tén informados, animados, desafiados y participativos en el proyecto. Por eso, cuando lleguemos a la meta, el logro será de todos, porque cuando uno es parte, se motiva y produce con entusias-mo.

¿Qué roles cumple el personal de servicio?

El éxito del proyecto está directamen-te vinculado con el involucramiento de cada integrante de la empresa. De esta forma, cada uno realiza sus tareas con alegría, entusiasmo, sabiendo que forma parte del proyecto y que con su contribución hará posible el logro de lo planificado.

¿Qué actividades podrían repercu-tir negativamente?

Si algún integrante se siente despla-zado o fuera del proyecto, no brinda apoyo y sólo produce de acuerdo a lo que se comprometió sin colaborar con otra tarea que no sea la suya. Entonces, cuando se escuchan frases como “ese no es mi trabajo”, sabemos que hay un conflicto. Esa persona no está compro-metida. Ante este tipo de situación los líderes de la empresa deben intervenir buscando, mediante la comunicación, conocer el problema y buscar la posible solución.

¿Cuáles son las medidas de control que deben ser utilizadas?

Para que un proyecto tenga un debido control, se establecen plazos y objetivos, lo que permite ir evaluando los avances. Es importante encargar a alguien la ta-rea de velar por el proyecto, midiendo el alcance de los objetivos en el tiempo establecido hasta la fecha de su concre-ción.

En nuestra experiencia reciente, hicimos varios proyectos que generan satisfacción;

Un nuevo local de cocina: el cual está adecuado con todas las normas exigidas por la municipalidad y con muchas co-modidades que antes no disponíamos. Cuenta con elevador, instalación de gas central para las distintas cocinas y hor-nos, casilleros para cada personal y un espacio más amplio y cómodo para de-sarrollar las tareas de cocina.

Adquisición de un camioncito de car-ga: Fundamental para el traslado de equipamientos para los distintos even-tos que necesitamos cubrir. Es la primera vez, en 21 años, que la empresa adquie-re un vehículo 0km.

Depósito: Este es un proyecto actual, dejar el alquiler para contar con un lo-cal propio para depósito. El mismo ya está encaminado, adquirimos un predio y actualmente se está instalando el tin-glado. En poco tiempo tendremos otro proyecto alcanzado para celebrar con todos los integrantes de la empresa.

A C T I V I D A D E S D E A D E C

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Clientes, cuarto eje desarrollado en el Ciclo de

talleres temÁticos sobre rseEl Taller Temático sobre RSE or-

ganizado por la ADEC dirigido a grupos representantes de compa-ñías locales, estuvo a cargo de Gis-

sella Lefebvre y Enrique Bóveda, ambos consultores de RSE.

La actividad se llevó a cabo entre los días 3 y 4 de julio.

La intención de este taller fue mejorar el posicionamiento de la empresa y sus marcas a través de atributos de valor,

comenzando con la excelencia de aten-ción al cliente, así como estableciendo sistemas efectivos de comunicación.

Se trataron temas de comunicación y pu-blicidad responsable, atención al cliente y resolución de quejas así como de in-formación y productos responsables.

El segundo día del taller contó con la presencia de Juan Vera Ibarra, representante de la Asociación de Usuarios y Consumidores del Paraguay (Asucop),

quien desarrolló una charla informativa dentro de la cual compartió experien-cias de los consumidores y la proble-mática que enfrentan constantemente los mismos en sus actividades de com-pra. Así también, el gerente comercial de Nutrihuevos, Henso Cho, explicó la importancia de transmitir la RSE a los Clientes y hacerlos parte de la Misión y Visión de la empresa.

A C T I V I D A D E S D E A D E C

A C T I V I D A D E S D E A D E C

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El pasado miércoles 3 de julio se realizó el primer encuentro correspondiente a los Módu-los de Fortalecimiento Profe-

sional, con el tema “Nuevo contexto socioeconómico del Paraguay, desde la perspectiva de desarrollo profe-sional de los jóvenes”.

Participaron como disertantes del encuentro Alberto Acosta Garbari-no, presidente del Banco Familiar y Santiago Peña, miembro titular del directorio del Banco Central del Pa-raguay. Los mismos dieron a conocer sus experiencias en el ámbito banca-rio y la situación actual del país.

Además, destacaron el valor de la moneda local, la cual es la más es-table en la región, una ventaja com-petitiva en comparación a los países

vecinos. También realizaron un aná-lisis sobre cómo la economía local se mantuvo estática durante 20 años y desde el año 2003 se observó un auge considerable en el crecimiento.Entre otros aspectos, mencionaron la necesidad de invertir en infraes-tructura, salud y educación.

Alentaron a incidir en políticas pú-blicas, ofrecer soluciones innovado-res para los problemas que permitan distribuir correctamente la riqueza.

Luego de ambas presentaciones, los participantes tuvieron la oportuni-dad de realizar consultas a los diser-tantes y creándose un espacio ame-no de diálogo.

ADEC Joven organizó el primer encuentro de los módulos de

“Fortalecimiento proFesional”

retiro espiritualpara socios

“Integración y fortalecimiento”

“Fortalezas espirituales del empresario” fue el tema del retiro espiritual de este año, lle-vado a cabo el pasado viernes 14 y sábado 15 de junio.

Socios e invitados participaron en Tuparendá de un encuentro de día y medio de duración, bajo la guía del P. Pedro Miraballes.

“Fortalecimiento proFesional”