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Cesar Nieto Licht
PROPÓSITOS DE
GESTIÓN HUMANA
SELECCIÓN
COMUNICACIÓN
INDUCCION
ENTRENAMIENTO
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
COMPENSACION
CULTURA
PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Roles de Recursos Humanos según Dave Ulrich
ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATEGICO
ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO /OPERATIVO
PROCESOS GENTE
Management de RRHH Estratégicos
Management de la Transformación y el Cambio
Management de La infraestructura
Management de la contribución De los empleados
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Roles de RRHH según Dave Ulrich
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.
SOCIO ESTRATEGICO
EXPERTO EN PROCESOS
AGENTE DEL CAMBIO
ADALID DE LOS EMPLEADOS
Management de RRHH Estratégicos
Management de la Transformación y el Cambio
Management de la infraestructura
Management de la contribución de los empleados
VALORACION DE LOS APORTES DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA Profesor Gregorio Calderon, 2005
FACTOR VALORACION
PROYECCION ORGANIZACIONAL 3,91
GESTION DEL CAMBIO 3,72
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD 3,67
APOYO A PERSONAS 3,78
RESPONSABILIDAD SOCIAL 3,88
PROMEDIO GENERAL 3,79
VALORACION SOBRE 5
Fuente: Calderon, G. (2006). La gestión humana y sus aportes a las organizaciones Colombianas. Cuadernos de Administración, 31 , 9-55
PROCESOS
MODELO MEDICIÓN DE IMPACTOS DE GESTIÓN HUMANA
ELABORADO POR CESAR NIETO-LICHT
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
BIENESTAR
CAPACITACIÓN
COMPENSACIÓN
COMPETENCIAS
COMUNICACIÓN
EVALUACIÓN
GESTIÓN INTEGRAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL
SELECCIÓN
CULTURA HUMANISTA
ESTRATEGIA CON
RESULTADOS
PERSONAS CON CALIDAD DE
VIDA
PROCESOS SISTEMICOS
PROPÓSITOS PROPÓSITOS
CARGO/RESPONSABILIDAD ENCUESTAS
DILIGENCIADAS
PRESIDENTE/GERENTE GENERAL 13
VICEPRESIDENTE/GERENTE GESTIÓN HUMANA 40
VICEPRESIDENTE/GERENTE FINANCIERO 8
OTRO 152
TOTAL 213
CIUDAD NUMERO DE
ENCUESTAS
BARRANQUILLA 4
BOGOTÁ 133
BUCARAMANGA 3
CALI 11
CARTAGENA 3
MANIZALES 22
MEDELLÍN 6
PEREIRA 12
VILLAVICENCIO 19
TOTAL 213
SECTOR PRODUCTIVO NUMERO DE
ENCUESTAS
AGROPECUARIO 5
COMERCIO AL POR MAYOR 11
COMERCIO AL POR MENOR 6
CONSTRUCCIÓN 7
FINANCIERO 4
INDUSTRIAL 25
MEDIOS 4
MINERÍA 3
SERVICIOS 141
TELECOMUNICACIONES 5
TRANSPORTE 2
TOTAL 213
CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
TOTAL ACTIVOS EN SALARIOS MÍNIMOS
LEGALES DEL 2012
NUMERO DE
ENCUESTAS
500 a 5.000
(US$157.416 a US$1.572.166) 57
DE 5001 A 30.000
(US$1.572.481 a US$9.445.000) 41
DE 30.001 A 80.000
(US$9.445.000 A US$25.186.666) 46
MAS DE 80.001
(US$25.186.666) 69
TOTAL 213
ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE
SUS COLABORADORES
NUMERO DE
ENCUESTAS
MENOS DE UN AÑO 12
DE 1 A 5 AÑOS 68
DE 5 A 10 AÑOS 73
MAS DE 10 60
TOTAL 213
CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
IMPACTOS GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROPÓSITOS de Gestión Humana en Colombia 2012
73,38
60,28 63,63
75,38
ESTRATEGIA CONRESULTADOS
PROCESOSSISTEMICOS
PERSONAS CONCALIDAD DE VIDA
CULTURAHUMANISTA
MEDICIÓN PROPÓSITOS GESTIÓN HUMANA
CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA HUMANISTA
ESTRATEGIA CON
RESULTADOS
PERSONAS CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS SISTEMICOS
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA HUMANISTA
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
PERSONAS CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS SISTEMICOS
RETOS GENERALES
1. Mentalidades de un directivo.
2. Posición Estratégica.
3. Determinación de la posición futura.
4. Decisiones Estratégicas
RETOS ESPECIFICOS
1. Incluir los planes estratégicos en los procesos de RR.HH.
2. Crear tarjeta de puntuación equilibrada.
3. Alinear los planes de RR.HH con los planes empresariales.
4. Lograr que la firma se preste atención a las capacidades.
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
Retos Generales
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Generales – Competencias Directivas
MENTALIDAD REFLEXIVA
MENTALIDAD MUNDANA
MENTALIDAD ANALITICA
MENTALIDAD COLABORADORA
MENTALIDAD DE ACCION
Sobre la Persona
Sobre el Contexto
Sobre la
Organización
Sobre las
Relaciones
Sobre el Cambio
Fuente: Mintzberg, H. (2004). Directivos, no MBA´S. Madrid: Deusto.
ESTRATEGIA CON RESULTADOS RETOS GENERALES - POSICION ESTRATEGICA
LA ORGANIZACI
ON
LOS MERCA
DOS
LA INDUSTRIA Y EL SECTOR
LOS GRUPOS ESTRATE
GICOS
CAMPO ORGANIZA
CIONAL
EL MACRO
-AMBIEN
TE
FUENTE: PORTER, COMPETITIVE STRATEGY, 1980, FREE PRESS PORTER
COMPETIDORES DEL SECTOR
NUEVOS DE COMPETIDORES
COMPRADORES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
RETOS GENERALES - POSICION ESTRATEGICA
•INTERDEPENDENCIA •COMPETIDORES GLOBALES •ALTAS EXPORTACIONES E
IMPORTACIONES
ESTRATEGIA CON RESULTADOS RETOS GENERALES - IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION
FUENTE: ELABORACION PROPIA BASADA EN G.YIP, TOTAL GLOBAL STRATEGY, PRENTINCE HALL, 1995, CAPITULO 2
CONVERGENCIA DEL MERCADO GLOBAL
COMPETENCIA GLOBAL
INFLUENCIA GUBERNAMENTAL
VENTAJAS EN COSTOS
•NECESIDADES SIMILARES DE LOS CLIENTES •CLIENTES GLOBALES
•MERCADEO TRANSFERIBLE
ESTRATEGIAS GLOBALES
•ECONOMIAS DE ESCALA
•FUENTES DE RECURSOS EFICIENTES
•PAISES CON COSTOS BAJO
•POLITICAS DE COMERCIO
INTERNACIONAL •ESTANDARES
TECNICOS •POLITICAS DEL PAIS
ANFITRION
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Generales – Posición Futura
PROSPECTIVA MARCO LOGICO
VALOR AGREGADO
PRECIO ALTO BAJO
BAJO
ALTO
1. SIN ADORNOS
2. PRECIOS BAJOS
3. HIBRIDO 4. DIFERENCIACION 5. DIFERENCIACION SEGMENTADA
6. MAYOR PRECIO, VALOR AGREGADO ESTANDAR
7. MAYOR PRECIO, VALOR AGREGADO BAJO
8. BAJO VALOR AGREGADO, PRECIO ESTANDAR
FUENTE: ELABORACION PROPIA BASADA EN CLIFF BOWMAN, 1995
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Generales – Decisiones Estratégicas
RETOS GENERALES
1. Mentalidades de un
directivo.
2. Posición Estratégica.
3. Determinación de la
posición futura.
4. Decisiones
Estratégicas
RETOS ESPECÍFICOS
1. Incluir los planes
estratégicos en los procesos
de RR.HH.
2. Crear tarjeta de puntuación
equilibrada.
3. Alinear los planes de RR.HH
con los planes empresariales.
4. Lograr que la firma se preste
atención a las capacidades.
ESTRATEGIA CON RESULTADOS
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Específicos
TARJETA DE PUNTUACION EQUILIBRADA
Balanced Scorecard
Liderazgo en Dimensión Empleados
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Valores Compartidos
Respeto y Dignidad
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.
Actual Objetivo
Información Media Media
Accesibilidad Media Media
Coordinación Media Media
Delegación Media Media
Visión Media Media
Confiabilidad Media Media
Honestidad Media Media
Desarrollo Media Media
Reconocimiento Media Media
Participación Media Media
Entorno de trabajo Baja Media
Vida Personal Media Media
Equidad en el trato Media Media
Ausencia de favoritismo Media Media
Justicia en el trato a las Personas Media Media
Capacidad de apelación Media Media
Orgullo por el trabajo personal Baja Media
Orgullo del equipo Baja Media
Orgullo de la empresa Media Media
Fraternidad Media Media
Hospitalidad del lugar Baja Media
Hospitalidad de las personas Media Media
Sentido de equipo Media Media
GESTALT Baja Media
Valoración
Org
ullo
C
am
ara
derí
a
Respeto
I
mparc
ialid
ad
Great Place to Work® Trust Index©
Cre
dib
ilidad
Valoraciones Actual Objetivo
Excelente 0 0
Muy Alta 0 0
Alta 0 0
Media 19 24
Baja 5 0
Muy Baja 0 0
Crítica 0 0
Índice del Ambiente Laboral (IAL) 71,1 73,5
Brecha frente a la Excelencia 21,1 18,7
Valoración del Ambiente Laboral Insuficiente Satisfactorio
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Específicos – Ejemplo Tarjeta de puntuación
MACROPROCESOS Productos 360º Clientes Totales
Gobierno y Dirección 96.10 87.81 71.93 89.61
Misional 92.31 83.50 72.50 86.58
Apoyo 92.09 83.59 68.41 85.65
Totales 93.50 84.97 70.95 86.71
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Específicos – Ejemplo Tarjeta de puntuación
HGA BTA ABRIL 2013 1 2 3 4 5 PROMEDIO
Fijar el Rumbo 3,62 4,47 4,78 4,00 4,07 4,19 COMPRENDER LOS SUCESOS EXTERNOS 3,33 4,60 4,50 4,00 3,50 3,99 ENFOCARSE EN EL FUTURO 3,71 4,50 4,85 4,00 3,71 4,15 CONVERTIR LA VISION EN ACCION
3,83 4,30 5,00 4,00 5,00 4,43
Demostrar Carácter Personal 3,59 4,77 4,50 3,81 4,04 4,14 VIVIR LOS PRINCIPIOS PRACTICANDO LO QUE SE PREDICA 3,33 5,00 4,60 4,00 3,00 3,99 TENER Y CREAR UNA IMAGEN POSITIVA DE UNO MISMO 3,66 4,80 4,30 3,67 4,67 4,22 POSEER HABILIDAD COGNITIVA Y ENCANTO PERSONAL
3,77 4,50 4,61 3,77 4,46 4,22
Movilizar la Dedicación Personal 3,90 4,87 4,52 4,13 3,83 4,25 FORJAR RELACIONES COLABORATIVAS 4,50 5,00 4,75 4,50 4,50 4,65 MANEJAR LA ATENCION 3,33 5,00 4,00 4,00 3,00 3,87 COMPARTIR PODER Y AUTORIDAD
3,88 4,60 4,80 3,89 4,00 4,23
Construir Capacidad Organizacional 3,66 4,34 4,38 4,12 3,73 4,05 FORJAR INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3,57 4,40 4,42 3,86 4,00 4,05 APROVECHAR LA DIVERSIDAD 3,66 4,40 4,00 4,67 4,00 4,15 DESARROLLAR EQUIPOS
4,00 4,60 4,00 4,00 3,00 3,92 DISEÑAR SISTEMAS DE RR.HH
3,33 4,00 5,00 4,00 4,00 4,07 HACER REALIDAD EL CAMBIO
3,72 4,30 4,50 4,09 3,64 4,05
3,69 4,61 4,55 4,02 3,92 4,16
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Específicos – Ejemplo Tarjeta de puntuación
ESTRATEGIA CON RESULTADOS Retos Específicos – Alinear los Planes Empresariales y los de GH
CUESTION SECUNDARIA INTEGRACION AISLADA
Focalizada en la estrategia empresarial y RR.HH como cosa secundaria
Enfoque resultado de la síntesis de la estrategia de la organización y de RR.HH
Focalizada en RR.HH y en la forma como RR.HH puede agregar valor
Gtes Operativos dominan la discusión y RR.HH participan tangencialmente
Gtes Operativos y RR.HH trabajan como socios para asegurar la efectividad del proceso de planificación integrado de RR.HH.
RR.HH trabaja el plan y lo presenta a Gtes Operativos
El Resultado es una síntesis de practicas de RR.HH para el logro de planes empresariales
El resultado es un plan que destaca las practicas de RR.HH prioritarias Xra lograr los resultados empresariales
El resultado es una agenda para RR.HH incluyendo las practicas prioritarias
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.
ESTRATEGIA CON RESULTADOS RETOS ESPECIFICOS – CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a otros?
Qué nos hace atractivos para el mercado?
Cómo nos reconocen en el mercado?
Qué hacemos mejor que la competencia?
Cómo nos preparamos para el futuro? Prosperidad o sobrevivencia?
Por qué las personas quieren trabajar con nosotros?
Son las personas de la Organización las que generan el valor agregado?
Es la tecnología la que genera el valor agregado?
• Definir una arquitectura de la organización:
1. Actitud Compartida,
2. Competencia,
3. Consecuencia,
4. Dirección,
5. Procesos de trabajos y
6. Liderazgo
• Crear un proceso de evaluación
• Aportar liderazgo para la mejora de las practicas
• Fijar prioridades IMPACTO VS IMPLEMENTABILIDAD
ESTRATEGIA CON RESULTADOS RETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION
ESTRATEGIA CON RESULTADOS RETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION
ESTRATEGIA CON RESULTADOS RETOS ESPECIFICOS- MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA
ORGANIZACION
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA HUMANISTA
ESTRATEGIA CON
RESULTADOS
PERSONAS CON CALIDAD
DE VIDA PROCESOS SISTEMICOS
RETOS GENERALES
1. Superar la perspectiva de la Era de la Máquina.
2. Entender la Teoría de los Sistemas.
3. Utilizar las aplicaciones de la Era de los Sistemas.
RETOS ESPECIFICOS
1. Mejorar los procesos
2. Crear valor para la Organización
PROCESOS SISTEMICOS
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Generales
ENTENDER LA TEORÍA SISTÉMICA (Forrester)
1. Causa y Efecto están siempre separadas en espacio y tiempo
2. Solución de problemas que mejoran una situación especifica en el corto plazo, usualmente crea problemas en el largo plazo.
3. Subsistemas y partes de un sistema interactúan usando múltiples canales y pasos no-lineales.
“Los problemas de hoy se derivan de las “soluciones” de ayer”. (Senge)
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Generales
PROCESOS SISTEMICOS Retos Generales
APLICACIONES DE LA ERA DE LOS SISTEMAS
(Russel Ackoff)
Expansionismo
Productor – Producto
Teleología
Revolución Postindustrial
SISTEMAS Y MODELO
PARTES TODO
DETERMINISTA NO INTENCIONADAS NO INTENCIONADO
ANIMADO NO INTENCIONADA INTENCIONADO
SOCIAL INTENCIONADAS INTENCIONADO
ECOLOGICO INTENCIONADAS NO INTENCIONADO
Fuente: Ackoff, reflexiones acerca de los sistemas y sus modelos
PROCESOS SISTEMICOS Retos Generales
LA ERA DE LOS SISTEMAS 1. El comportamiento de cada elemento tienen efecto en
el comportamiento del todo.
2. El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.
3. Independiente de los subgrupos, cada elemento tiene un efecto sobre el comportamiento del todo y ningún efecto independiente sobre él.
4. Cuando un sistema se separa de sus partes pierde sus propiedades esenciales.
PROCESOS SISTEMICOS Retos Generales
Mejorar Procesos 1. Atender Necesidades
Estratégicas
2. Satisfacer al Cliente
3. Volver los procesos efectivos (costos y Tecnología)
Crear Valor para la Organización
1. Reenfocar los propósitos del área
2. Convertirse en proveedor de Consultoría
3. GH como centro de costo independiente
4. Redefinir las responsabilidades de los Gerentes de Línea
5. Implementar practicas de alto desempeño
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos
PROCESOS SISTEMICOS Retos Específicos – Mejorar Procesos – Necesidades Estratégicas
PROCESOS SISTEMICOS
Retos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente
Productos e Indicadores
Competencias
40% 20% 5% 10% 5% 10% 10%
60% 20% 20%
100%
Auto
evaluación Jefe Otros Interno Externo
PRODUCTOS EVALUACIÓN 360° CLIENTES
PROCESOS SISTEMICOS Retos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente
Modelo de Evaluación del Desempeño – Universidad EAN - 2005 - 2009. Elaborada por Equipo de Desarrollo Humano.
+ Accesibles Leales
ACTITUD
Aquellos clientes que tienen un
sentimiento positivo hacia el producto o
servicio que se les brinda; pero que no
están comprometidos con él y por lo tanto
están usando otros productos o servicios.
Son aquellos clientes altamente motivados que
demuestran una actitud positiva frente al
servicio o producto que se les brinda. Expresan
su intención de seguir usando los servicios o
productos de las personas y de los procesos y
tienen un sentido de compromiso con ellos.
Alto riesgo Atrapados
Son aquellos clientes que están a punto de
abandonar nuestros productos o servicios
porque tienen un sentimiento negativo
hacia ellos. Estos clientes ponen en gran
peligro la lealtad de otros clientes.
Son aquellos clientes desmotivados o
simplemente indiferentes que por alguna razón
sienten que no pueden abandonar el servicio o
producto que se les está brindando y por lo
tanto lo siguen recibiendo a pesar de mantener
una actitud negativa hacia él.
- COMPORTAMIENTO +
WIGN (Walker Information Global Network) PERSONAS – COMUNICACIONES - PRODUCTOS
PROCESOS SISTEMICOS Retos Específicos – Mejorar Procesos – Satisfacer al Cliente
Recursos Procesos Producto
Servicios
Eficiencia Eficacia
Efectividad
(Eficacia + Eficiencia)
LA EMPRESA COMO UN SISTEMA CON ENFOQUE DE “DERECHA A IZQUIERDA”
Cliente
PROCESOS SISTEMICOS Retos Específicos – Mejorar Procesos – Procesos Efectivos
PROCESOS SISTEMICOS Retos Específicos– Generar Valor - Reenfocar procesos del Área
EVALUACION
PLANEACION
ADQUISICION
RETRIBUCION DESARROLLO
RETENCION
Fuente: FITZ-ENZ, J., 2000, The ROI of human capital: measuring the economic value of employee performance.
RUN THE BUSINESS (OPERATIONAL)
WIN IN THE MARKET (STRATEGIC)
CUSTOM TO YOU
•ERP Rollout •Call Center Application Training •Product Introductions
Your Secret Sauce Business Critical Skills,
competencies, and processes for your
company
OFF THE SHELF
•IT Training •Desktop skills •General Management Skills
•Project Management •Sales Techniques •Customer Service Techniques
Highest ROI Apply Blended Learning Here
Fuente: Blended Learning Book
PROCESOS SISTEMICOS Retos Específicos – Generar Valor - Reenfocar procesos del Área
THE TRAINING INVESTMENT MODEL
PROFESIONAL INTERPERSONAL DIRECTIVO EMPRESARIAL
Y PERSONAL GERENCIAL ORGANIZACIONAL
COMPAÑEROS LIDERES Y TODA LA
INDIVIDUAL Y COLEGAS FACILITADORES ORGANIZACION
GENTE
VISION Y PRINCIPIOS
CAPACIDAD TRABAJO EN ESTILOS Y COMPARTIDOS
CARACTER EQUIPO TECNICAS ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y
GERENCIALES ESTRATEGIAS UNIFICADAS
CONFIABILIDAD CONFIANZA DELEGACION CON FOCALIZACION
( Si mismo) RESPONSABILIDAD ESTRATEGICA
PROCESOS SISTEMICOS Retos Específicos – Generar Valor - Reenfocar procesos del Área
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA HUMANISTA
ESTRATEGIA CON
RESULTADOS
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
PROCESOS SISTEMICOS
RETOS GENERALES
1. Comprender el Bienestar y el BienSer.
2. Comprender las Dimensiones Humanas.
RETOS ESPECIFICOS
1. Disminuir las Exigencias
2. Ampliar los Recursos
3. Alentar la Contribución de los Empleados.
4. Mejorar el Nivel de Ingresos
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Generales
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Generales - Comprender el Bienestar y el BienSer
NECESIDADES EXISTENCIALES VS NECESIDADES AXILOLOGICAS
SER TENER HACER ESTAR
Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Participación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad
Atributos personales o colectivos, que se expresan en sustantivos. Ejm. Salud, pasión, Voluntad, Pertenencia, Autoestima…
Instituciones, normas, mecanismos, herramientas (no en sentido material), leyes. Ejm. Alimentación, Seguridad, Educación, Costumbres, etc.
Acciones personales o colectivas que pueden ser expresadas como verbos. Ejm. Alimentar, estudiar, Amar, cooperar, etc.
Espacios y ambientes. Ejm. Entorno vital, hogar, privacidad, Academia, empresas, etc.
Max-Neef, M. (1991). Human scale development: conception, application and futher reflections. New york: The apex press.
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Generales – Dimensiones Humanas
FISICA
EMOCIONAL / SOCIAL
ESPIRITUAL
MENTAL
Ejercicio, nutrición, control estrés
Servicio,
empatía,
sinergia,
seguridad
intrínseca
Clarificación de valores, compromiso, estudio y meditación
Leer,
Visualizar
Planificar,
Escribir
ADALID DE LOS EMPLEADOS
Retos Específicos
Fuente: Ulrich, D. (1998). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.
A R
“ LO QUE DOY” (aportaciones)
“ LO QUE RECIBO” (recompensas)
Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicación, tareas realizadas, etc.
Beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio, estatus, reconocimiento
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Específicos – Equilibrio entre las Exigencias y los Recursos
Equidad Interna Competitividad Externa
Ocupantes
Mercado
Bandas
Tendencia Cía.
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Específicos – Mejorar Ingresos de los Colaboradores
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA
Retos Específicos – Mejorar Ingresos de los Colaboradores
SALARIO FIJO
S
A
L
A
R
I
O
V
A
R
I
A
B
L
E
SALARIO FLEXIBLE
S
A
L
A
R
I
O
E
M
O
C
I
O
N
A
L
SALARIO BASADO EN EL TALENTO
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA HUMANISTA ESTRATEGIA
CON RESULTADOS
PERSONAS CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS SISTEMICOS
RETOS GENERALES
1. Concepto de Cultura Organizacional.
2. Entender la Cultura.
3. Valorar la Cultura.
4. Concepto del Humanismo
RETOS ESPECIFICOS
1. Cultura y Liderazgo
2. Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
3. Gestionar el Cambio
4. Responsabilidad Social
CULTURA HUMANISTA
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales
ARTEFACTOS
VALORES Y CREENCIAS ADOPTADAS
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Estructuras y procesos visibles en la organización
Filosofía, estrategia y metas (propósitos y justificaciones)
Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos dados por hecho
(Ultima fuente de valores y acciones)
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – Entender la Cultura Organizacional
Fuente: Schein, E. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
FOC
US
INTE
RN
O E
INTE
GR
AC
IÓN
FOC
US EX
TERN
O Y D
IFEREN
CIA
CIÓ
N
ESTABILIDAD Y CONTROL
CLAN INFORMAL
JERÁRQUICA MERCADO
Fuente: Cameron, K., & Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey-Bass.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – Valorar la Cultura Organizacional
PROPOSITOS
1. Mejorar la condición humana.
2. Aumentar la felicidad y la libertad.
3. Conseguir una vida auténticamente humana para todas las personas del planeta.
4. Entregar un mundo mejor a la siguiente generación.
PRINCIPIOS
1. La dignidad y autonomía del individuo es el valor central
2. La defensa de la autodeterminación no significa que se acepten como valiosas cualquier clase de conducta por el mero hecho de ser humana.
3. Se defiende una ética de la excelencia.
4. Se considera que las virtudes de la empatía (o buena disposición) y el trato cuidadoso son esenciales para la convivencia.
5. Se recomienda que usemos la razón para fundamentar nuestros juicios éticos
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo
Fuente: IV Manifiesto Internacional Humanista 2000.
Humanismo: El hombre es el centro y razón del mundo
TRADICION HUMANISTA
1. Materialismo Ateísta - China.
2. Humanismo Agnóstico – India.
3. Materialismo Dialectico – Rusia.
4. Mundo Islámico.
5. Clásicos Griegos y Romanos.
6. Renacimiento – Ciencia de la razón.
7. Anticlericalismo.
8. Liberalismo
9. Socialismo
10. Organización Humanista
CARACTERISTICAS COMUNES
1. Educación y aprendizaje.
2. Argumentos y razón.
3. Autonomía y libertad.
4. Excelencia
5. Universalismo.
6. Perspectiva religiosa y ateísta.
Fuente: Elaboración propia basada en NIDA-RUMELIN, J. 2008. Philosophic grounds of humanism in economics.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo
KANT Ilustración
LESSING Tolerancia
POPPER Demarcación
- Critica
Errores como oportunidad de
aprendizaje
Solución de problemas
Confrontación y conflicto
constructivo Cuestionamiento y
Curiosidad
Creatividad y fantasía
Fuente: Elaboración propia basada en PEUS, C. and FREY D. 2008. Humanism at work: crucial organizational cultures and leadership principles.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo
Cultura Centrada en la Excelencia
Fuente: Cameron, Practicing positive leadership (2013)
POTENCIAR EL ROL DIRECTIVO MOVILIZAR LA DEDICACIÓN INDIVIDUAL
CREAR UNA CULTURA DE ABUNDANCIA
• Observe qué hacen otros mejor que usted
• Escuche a visitantes opinar sobre su ambiente de trabajo
• Lea nuevos materiales
• Cree equipos de trabajo que busquen desarrollar el tema
• Identifique los problemas asociados y plantee soluciones
• Desarrolle actividades de cerebro derecho
• Desarrolle actividades de cerebro izquierdo
• Genere compromiso
DESPLIEGUE ENERGÍA POSITIVA
• Energía y Motivación
• Gente que da energía y gente que quita energía
• Metas claras y definidas
• BSC es objetivo y auto-administrado
• Retroalimentación frecuente.
• Existe el libre albedrio
• Reglas y metas son estables
• Competición existe y es vs estándar, si mismo y/o otros.
ENTREGUE RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA DE MANERA POSITIVA
• Retroalimentación debe ser congruente.
• Descriptiva, no evaluativa
• Duro con el problema, suave con la gente
• Dos vías- Valida – Respetuosa
ESTABLECE METAS RETADORAS
• Establezca metas SMART
– Especificas
– Medibles
– Alineadas
– Realistas
– Con tiempo limite
• Metas retadoras
• Acciones
• Medibles y vigentes
• Mida el efecto de la contribución
POSITIVO Experiencia Positivas: felicidad,
placer, gratificación, realización personal y bienestar.
Características positivas de las personas: (carácter, talento, intereses y valores)
Instituciones Positivas: (familias, colegio, universidad, estado, empresa y sociedad).
NEGATIVO Experiencia Negativas: Avaricia,
egoísmo, codicia, manipulación, mentalidad de escases y ambiente de chismes.
Características Negativas de las personas e instituciones Negativas:
– Tóxicos: El mete-culpas, El envidioso , El descalificador, El agresivo verbal, El falso, El mediocre, El chismoso, El jefe autoritario, El Neurótico, El manipulador, El orgulloso y El quejoso
Fuente: Elaboración propia basada SELIMANG, M., 2002, Authentic Happiness y en STAMATEAS, B., 2008, Gente Tóxica.
CULTURA HUMANISTA
Retos Generales – El concepto del Humanismo
FIJAR EL RUMBO
(Visión, clientes, futuro)
DEMOSTRAR CARÁCTER PERSONAL
(Hábitos, integridad, confianza,
razonamiento analítico)
MOVILIZAR
LA DEDICACION
INDIVIDUAL
(hacer que otros se
comprometan, compartir poder)
CONSTRUIR
CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL
(formar equipos,
administrar el cambio)
Fuente: Ulrich, Zenger & Smallwood
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Cultura y Liderazgo
Mecanismo primarios Qué observan los lideres
en la medición, control y retribución.
Cómo reaccionan ante situaciones criticas.
A qué proyectos destinan los recursos.
Cómo y a quien enseña y hace coaching.
Cómo reconoce y da status a sus miembros.
Cómo seleccionan, promueven y comunican
Mecanismos Secundarios
Cómo diseñan y estructuran la empresa.
Cómo desarrollan los sistemas y procesos.
Qué ritos y rituales promueve.
Cómo diseña físicamente los espacios y las construcciones.
Qué historias cuenta en los eventos y a las persona
Cómo se expresa formalmente hacia el interior y exterior de la empresa.
Fuente: Schein, 2006, exhibit 13.1
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Cultura y Liderazgo
C
O
N
F
I
A
N
Z
A
Aceptación de los líderes y su estilo de liderazgo
• Comunicación
• Competencia Gerencial
• Integridad Credibilidad
Aceptación de las prácticas de la organización frente a las personas
• Apoyo
• Participación
• Cuidado Respeto
Camaradería Inteligencia emocional en los colaboradores y de los grupos entre sí
• Fraternidad
• Hospitalidad
• Sentido de
Equipo
Orgullo Sentimientos hacia las diferentes facetas de la organización
• Trabajo
• Equipo
• Empresa
Imparcialidad percibida en los líderes y compromiso de estos con la equidad
Imparcialidad • Equidad
• Ausencia de
Favoritismo
• Justicia
CULTURA HUMANISTA Retos Específicos - Great Place to Work® Model©
Terminar
Entusiasmo
Negación
Confusión
Frustración
•Incertidumbre •Optimismo desinformado
Explorar
•Escepticismo
Ansiedad Rabia
Resistencia
Valle del Desespero
Empezar
Logro
Alivio
Ambivalencia
Probar
Compromiso
•Exploración
Creatividad
•Pertenencia
Aprendizaje
Aceptación
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Gestionar el Cambio
CULTURA HUMANISTA
Retos Específicos – Gestionar el Cambio
Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Construya sobre el mismo cambio
Asegure triunfos a corto plazo
Elimine obstáculos
Comunique la visión
Desarrolle una visión clara
Forme una coalición
Establezca sentido de urgencia
Kotter, J. (1996). Leading Change. Boston: Hardvard Business School Press.
CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA Resultados Esperados de Gestión Humana
CULTURA HUMANISTA
ESTRATEGIA CON
RESULTADOS
PERSONAS CON CALIDAD
DE VIDA
PROCESOS SISTEMICOS
CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR 67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN
BIENESTAR
FISICA
EMOCIONAL / SOCIAL
ESPIRITUAL
MENTAL
Ejercicio, nutrición, control estrés
Servicio,
empatía,
sinergia,
seguridad
intrínseca
Clarificación de valores, compromiso, estudio y meditación
Leer,
Visualizar
Planificar,
Escribir
CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN 42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL •Ejecución de la estrategia •Satisfacción de clientes •Efectividad de los procesos •Alineación estratégica
3. GAP DE EJECUCION
•Competencias: Saber, Poder y Querer •Procesos: Eficientes y eficaces
4. PLAN DE CAPACITACION •Blended Learning •Inversión estratégica •Programas Internos y externos
5. EVALUACION •Modificación de comportamientos •Logro de resultados
PROCESO ESTRATEGICO DE CAPACITACION
RUN THE BUSINESS (OPERATIONAL)
WIN IN THE MARKET (STRATEGIC)
CUSTOM TO YOU
•ERP Rollout •Call Center Application Training •Product Introductions
Your Secret Sauce Business Critical Skills,
competencies, and processes for your
company
OFF THE SHELF
•IT Training •Desktop skills •General Management Skills
•Project Management •Sales Techniques •Customer Service Techniques
Highest ROI Apply Blended Learning Here
Fuente: Blended Learning Book
CAPACITACIÓN
THE TRAINING INVESTMENT MODEL
PROFESIONAL INTERPERSONAL DIRECTIVO EMPRESARIAL
Y PERSONAL GERENCIAL ORGANIZACIONAL
COMPAÑEROS LIDERES Y TODA LA
INDIVIDUAL Y COLEGAS FACILITADORES ORGANIZACION
GENTE
VISION Y PRINCIPIOS
CAPACIDAD TRABAJO EN ESTILOS Y COMPARTIDOS
CARACTER EQUIPO TECNICAS ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y
GERENCIALES ESTRATEGIAS UNIFICADAS
CONFIABILIDAD CONFIANZA DELEGACION CON FOCALIZACION
( Si mismo) RESPONSABILIDAD ESTRATEGICA
CAPACITACIÓN
CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN 62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN
Equidad Interna Competitividad Externa
Ocupantes
Mercado
Bandas
Tendencia Cía.
COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN
SALARIO FIJO
S
A
L
A
R
I
O
V
A
R
I
A
B
L
E
SALARIO FLEXIBLE
S
A
L
A
R
I
O
E
M
O
C
I
O
N
A
L
SALARIO BASADO EN EL TALENTO
CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS 75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN
86
Las competencias
permitirán
Tener reglas de juego
claramente definidas y en
el que cada empleado
puede liderar su carrera
en una organización rica
en oportunidades Comparar el desempeño actual vs. El desempeño
esperado
Conocer fortalezas
y áreas de
mejoramiento de
una manera
objetiva y crítica
Modelo de Competencias
Trabajar en
comportamientos
y habilidades
claves para el
éxito personal
Vincular
entrenamiento a las
conductas
esperadas en cada
rol o cargo
Garantizar
objetividad y
claridad en todos
los procesos de
gente en la
organización
PARA QUE IMPLEMENTAR UN MODELO POR COMPETENCIAS
ENFASIS VENTAJAS DESVENTAJAS
TRABAJO INDIVIDUAL O FAMILIA DE TRABAJOS
•Relacionadas directamente con los requisitos de los trabajos específicos •Ideal para selección
•Refuerza limites territoriales entre personas y equipos •Falta de coherencia entre familias de trabajos
ROL O NIVEL •Identifica de las competencias clave en un rol frente a una función o un trabajo •Proporciona la base para valoración y evaluación •Fomenta el movimiento entre funciones dentro de un Rol o nivel
•Requiere una estructura organizacional ya instalada basada en roles o niveles •Puede perder la singularidad de funciones o trabajos individuales
CLAVE •Pone énfasis a los comportamientos clave requeridos para toda la organización •Refuerza y respalda los valores organizacionales
•No se centra en los requisitos del rol individual •Uso limitado para selección y gestión por resultados
DISEÑO DEL MODELO
Vice Director Coordinador
o Docente
Profesional Asistente Auxiliar
COMPETENCIAS
COMPETENCIA DEFINICION COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
EMPRENDIMIENTO Capacidad para idear y poner en marcha soluciones nuevas y diferentes ante los problemas o situaciones planteadas por su entorno, buscando activamente oportunidades de proyectos y de negocios que generen impacto organizacional dentro de un marco de innovación, diferenciación y autonomía.
1. Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas a los problemas presentados en su cargo.
2. Introduce novedades y soluciones diferentes para mejorar el desempeño de su cargo
3. Se anticipa a los acontecimientos con una visión de mediano plazo, actuando para crear oportunidades o evitar problemas.
4. Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de recursos y la satisfacción del Cliente.
5. Genera valor a la organización por medio de sus proyectos, buscando transformaciones a largo plazo.
6. Desarrolla e implementa proyectos o negocios que generan ventaja competitiva sostenible para la Institución.
COMPETENCIAS
CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN 72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN
Productos e Indicadores
Competencias
40% 20% 5% 10% 5% 10% 10%
60% 20% 20%
100%
Auto
evaluación Jefe Otros Interno Externo
PRODUCTOS EVALUACIÓN 360° CLIENTES
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Modelo de Evaluación del Desempeño – Universidad EAN - 2005 - 2009. Elaborada por Equipo de Desarrollo Humano.
EVALUACION
PLANEACION
ADQUISICION
RETRIBUCION DESARROLLO
RETENCION
Fuente: FITZ-ENZ, J., 2000, The ROI of human capital: measuring the economic value of employee performance.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MACROPROCESOS Productos 360º Clientes Totales
Gobierno y Dirección 96.10 87.81 71.93 89.61
Misional 92.31 83.50 72.50 86.58
Apoyo 92.09 83.59 68.41 85.65
Totales 93.50 84.97 70.95 86.71
93
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CARACTERIZACION DE GESTION HUMANA EN COLOMBIA
Medición de PROCESOS de Gestión Humana en Colombia 2012
RESULTADOS PAÍS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
81,66 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
77,78 BIENESTAR
67,41 CAPACITACIÓN
42,19 COMPENSACIÓN
62,79 COMPETENCIAS
75,02 COMUNICACIÓN
60,56 EVALUACIÓN
72,08 GESTIÓN INTEGRAL
73,19 RESPONSABILIDAD SOCIAL
69,11 SELECCIÓN
95
Enfoque Estratégico
Reclutar Seleccionar + = Contratar a los mejores talentos
y conservarlos
SELECCIÓN
96 96
ATRIBUTOS DE
MARCA
IMPORTANTES
PARA LOS
EMPLEADOS
I
Salario Competitivo
Orgullo en la
organización
Prestaciones
Competitivas
II
Lugar divertido para W
Atmósfera de equipo
“La administración se
preocupa por mi
personalmente”
Capacidad para hacer un
gran trabajo
III
Tecnología de
Vanguardia
Ubicación
Conveniente
IV
Enfocada en los clientes
CUMPLIMIENTO DE LA EMPRESA CON LOS
ATRIBUTOS DE MARCA
DEBIL FUERTE
MAYOR
MENOR
Fuente: Seleccione los mejores y consérvelos
SELECCIÓN
97
CÓMO VALORAR
97
ENTREVISTAS
COMPETENCIAS
PSICOMETRICAS
ASSESSMENT CENTER
PRUEBAS TECNICAS
REFERENCIAS Y SEGURIDAD
GRACIAS!!