Risiko und Chancen Management - cc-rail.info · Risiko und Chancen Management (gemäss den Anforderungen der ISO/TS 22163) Andreas Heinzmann International Competence Centre Rail GmbH

Willkommen in der „HOHEN SCHULE“

Risiko und Chancen Management(gemäss den Anforderungen der ISO/TS 22163)

Andreas Heinzmann International Competence Centre Rail GmbH

Mitteldorfstrasse 17

CH – 6315 Oberaegeri

Schweiz

Mobil (D): +49 172 622 32 73

[email protected]

www.cc-rail.com

Oktober 2018 vertrauliche geschützte Informationen © INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH - nur für den persönlichen Gebrauch!!! 2

Schutzklausel

Dieses Dokument und sein Inhalt sind Eigentum der International Competence Center Rail GmbH oder ihrer Tochtergesellschaften. Dieses Dokument enthält vertrauliche geschützte Informationen. Die Vervielfältigung, Verbreitung, Nutzung oder die Kommunikation dieses Dokuments oder eines Teils davon, ohne ausdrückliche Genehmigung ist strengstens untersagt. Zuwiderhandlungen werden mit der Zahlung von Schadenersatz verfolgt.

© 2018 INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH oder ihre Tochtergesellschaften. Alle Rechte vorbehalten.

Besondere Stärken / Kenntnisse im Bereich Qualität, Zertifizierung, IRIS etc.

• einer von drei Initiatoren des IRIS Standards und erster Präsident der IRIS

Gruppe,

• verantwortlich für dessen Inhalte und die erfolgreiche Markteinführung 2006

in Genf,

• von Anbeginn bis heute durchgängig an IRIS-Revisionen beteiligt; Mitglied

eines 5-köpfigen Kernteams, das mit dem Entwurf der ISO/TS 22163-Norm

beauftragt war,

• bisher weltweit mehr als 1350 Manager ausgebildet und mehr als 40

Unternehmen (> 60'000 Mitarbeiter) auf die IRIS-Zertifizierung erfolgreich

vorbereitet.

Karriere

• 1976 Dipl.-Ing für Elektrotechnik und Nachrichtentechnik an der TU Ilmenau,

• 1981 Institut für Regelungstechnik (Entwicklung analoger und digitaler Schaltungstechnik für

Glasfaseroptiken)

• 1990 AEG-Westinghouse Berlin > AEG in Hennigsdorf, (Shanghai Metro, BR12X, VT 611/612),

• 1998 Leiter Q&HSE bei der Adtranz’s Business Unit “Light Rail Vehicles” in Nürnberg,

• 2000 General Direktor für Qualität & Kundendienst bei Bombardier (DWA),

• 2002 Senior Director Quality in Bombardier Transportation’s Headquarter,

• > 37 Jahre Berufserfahrungen> Netzwerk aus Lieferanten, Bahnbetreibern, Zulassungsbehörden und

Zertifizierungsstellen, u.a. auch in der Automobilindustrie und in der Luftfahrtindustrie,

• 2009 Gründung der CC-Rail GmbH, dem heutige weltweite Marktführer für IRIS Schulungen & Beratung.


Andreas Heinzmann

IRIS Elemente wurden in die ISO Struktur integriert

Überblick

4.

Kontext der

Organisation

Verstehen der

Organisation und

ihres Kontextes

10

Verbesserung

9

Bewertung der

Leistung

8

Betrieb

7

Unterstützung

6

Planung

5

Führung

Qualitätsmanage-

mentsystem und

seine Prozesse

Festlegen des

Anwendungs-

bereichs des

QMS

Verstehen der

Erfordernisse und

Erwartungen

interessierter

Parteien

Führung und

Verpflichtung

Rollen,

Verantwortlich-

keiten und

Befugnisse in der

Organisation

Politik

Massnahmen

zum Umgang mit

Risiken und

Chancen

Dokumentierte

Information

Qualitätsziele

und Planung zu

deren Erreichung

Ressourcen

Kommunikation

Bewusstsein

Kompetenz

Betriebliche

Planung und

Steuerung

Überwachung,

Messung,

Analyse und

Bewertung

Management-

bewertung

Internes Audit

Nichtkonformität

und Korrektur-

massnahmen

Fortlaufende

Verbesserung

Plan Do Check Act

Planung von

Änderungen

(des QMS)

Anforderungen

an Produkte und

Dienstleistungen

Entwicklung von

Produkten und

Dienstleistungen

Steuerung von

extern

bereitgestellten

Prozessen,

Produkten und

Dienstleistungen

Produktion und

Dienstleistungs-

erbringung

Freigabe von

Produkten und

Dienstleistungen

Steuerung

nichtkonformer

Ergebnisse

RAMS / LCC

· Risikomanagement-

prozess

· Notfallplanung

Geschäfts-

planung· Anforderungen an

dokumentierte Prozesse

· (Produkt-) Sicherheitspolitik

· Verantwortlichkeitenund Befugnisse von Prozesseignern

· (Produkt-) Sicherheitsziele

· Budgetplanung, -genehmigung

und -controlling

· Wartung von Betriebsmitteln

· Ressourcen zur Überwachung

und Messung

· Wissen der Organisation

· Kompetenzmanagement Prozess

· Bewusstsein für die Sicherheitspolitik und -ziele

· Prozess zur Lenkung dokumentierter Informationen

· Outsourcing oder Transfer

von Prozessen

· Angebotsmanagement

· Projektmanagement

· Konfigurationsmanagement

· Änderungsmanagement

· Kommunikation mit Kunden· Prozess zur Lenkung von

Anforderungen

· Entwicklung oder Einführung neuer Technologien

· Entwicklungsbewertung · Entwicklungsverifizierung· Entwicklungsvalidierung

· Klassifizierung von ext. Anbietern und ext. bereitgestellten Produkten und Dienstleistungen,

· Beurteilung von externen Anbietern,· Zulassung von externen Anbietern, · Angebotsauswahl,· Informationen für externe Anbieter,· Freigabe von externen Lieferungen,· Verifizierung von externen

Lieferungen,· Leistungsbewertung von externen

Anbietern, Nachbeurteilung und Einstufung

· Management der Lieferkette

· Anwendbar auch auf Kundendienststellen, z.B. während Inbetriebsetzung oder Installation,

· Produktionsplanung,· Herstellung beherrschter Bedingungen,

· Verifizierung von Produktionsprozessen,· Validierung von Produktionsprozessen,

· Spezielle Prozesse· Produktionsausrüstungen

· Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit· Eigentum der Kunden oder ext. Anbieter

· Produkterhaltung · Tätigkeiten nach der Lieferung

· Inspektionen und Tests· Abnahme

· Sonderfreigaben

Erstmuster-

prüfung

Obsoleszenz-

management

Innovations-

management

(optional)

· verpflichtende / optionale KPIs,

· Kundenzufriedenheit,

· Auditprogramm· Auditorenmanagement

· Eingaben in das Management Review,· Ergebnisse des Management Reviews,

Prozess-

bewertung

Rot = zusätzliche

IRIS-Themen

Allgemeines

Oktober 2018vertrauliche geschützte Informationen ©

INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH - nur für den persönlichen Gebrauch!!!

4

0.3.3 risikobasiertes Denken


▪ Frage:

Ist es wirklich notwendig, alle

externen Bereitstellung von

Produkten oder Dienstleistungen

und alle externen Anbieter mit der

gleichen Sorgfalt zu behandeln?

Einführung von risikobasiertem Denken (1)

risikobasiertes Denken


Einführung von risikobasiertem Denken Best Practices Teil 1: Materialklassifikation

Auswirkungen der Materialklassifikation:

▪ auf die Produktzulassung z.B. A-Teile könnten eine EMP erfordern,

während C-Teile als Kanban behandelt werden.

▪ auf Spezifikationen z.B. A-Teile könnten eine Spezifikation

erfordern, während C-Teile als Katalogteile

bestellt werden


Punktzahl

Rang Punkte 7,50

Hoch 10

Erhöhte funktionale

Anforderungen/Merkmale

Sicherheitsrelevantes Material

bzw. Material mit

Seriennummern

10

Neue Produktentwicklung

(Lieferant kennt Technik

nicht, bedeutende

Änderungen in der Technik

sind notwendig)

10

Komplizierte

Herstelltechnologie mit

vielen speziellen

Prozessen,

Herstellprozesse mit

erhöhter Ausfallrate

Weniger als 5 Jahre am

Markt verfügbar

ausserhalb

Europas > 6.7 - 10 A

Mittel 5

Mittlere Anzahl funktionaler

Merkmale,

kein Lastenheft/Spezifikation

erforderlich, z.B. Bestellung

nach Zeichnung

Produktentwicklung ist

gegeben, aber

Modifikationen sind

erforderlich

Herstellprozess mit

Verfahrensanpassungen,

Herstellprozesse mit

mittlerer Ausfallrate

5 Noch 5-7 Jahre verfügbar 5 Europa > 4.2 - 6.7 B

Niedrig 0 StandardmaterialProdukt ist entwickelt, keine

Modifikationen notwendig

bekanntes Herstellverfahren

ohne wesentliche

Anpassungen,

Keine Q-Probleme in

Vergangenheit

Material ist uneingeschränkt

verfügbarSchweiz 0 0 - 4.2 C

LiefermarktMaterialklasse

30% 25%

RISIKO Funktionale Anforderungen Neuheitsgrad des Produktes Herstellverfahren Dauer der Verfügbarkeit am

Markt (Obsoleszenz)

25% 15% 5%


Einführung von risikobasiertem Denken Best Practices Teil 2: Lieferantenklassifikation


Material-

klasse

Bestellvolum

en/JahrLeistungsumfang des Lieferanten Zulassungen Abhängigkeiten vom Lieferant

A > 100.000Entwicklung und Herstellung durch

den Lieferanten

Spezielle Zulassungen für Herstellverfahren

erforderlich, z.B. Schweissen (nach EN

15085), Kleben (DIN 6701), Löten, Guss,

etc.

Single Source

2. Lieferant nur mit sehr hohem

Aufwand aufzubauen

A

B oder C50.000 -

100.000

Nur Herstellung durch den

Lieferantenkeine Q-Historie, neuer Lieferant

Lieferantenwechsel mit

Kosten/Aufwand verbundenB

B oder C < 50.000 Beschaffung beim Händler Keine

2. oder 3. Backup-Lieferant

vorhanden, einfacher

Lieferantenwechsel

C

oder-VerknüpfungLieferanten

klasse

Auswirkungen der Lieferantenklassifikation:

▪ auf die Lieferantenzulassung z.B. A-Lieferanten müssen auditiert werden,

während C-Lieferanten nur eine Selbstauskunft

ausfüllen sollen.

▪ auf die Lieferantenbeurteilung z.B. mit A-Lieferanten werden Leistungsziele

vereinbart und KPI-Daten ausgetauscht,

während mit C-Lieferanten nichts weiter

unternommen wird.


▪ Frage:

Ist es wirklich notwendig,

alle Projekte mit der

gleichen Sorgfalt zu

steuern?

Einführung von risikobasiertem Denken (2)



Einführung von risikobasiertem Denken Best Practices Teil 3: Projektklassifizierung


Projektmanagement-Prinzipien müssen angewendet werden,

▪ wenn die zwingende KO-Voraussetzung erfüllt ist, oder

▪ wenn die Gesamtpunktzahl grösser 4 beträgt.

Anmerkung: Aufgrund von Geschäftsentscheidungen ist die Hochstufung eines Normalauftrags in einen

Projektauftrag jederzeit möglich, auch wenn die Kriterien nicht erfüllt sind. Aber nicht umgekehrt!


organisatorisch

technisches

Risiko

Invest/

Material Stunden Kunden

Produkt-

Roadmap Produkt oder DL Herstellprozesse

nur 1 Standort

involviertniedrig < 100.000 € < 500 h

Kunden hat keine

eigene

Projektleitung und

/ oder fordert kein

PM

niedrige

strategische

Bedeutung

Variante eines

vorhandenen

Produktes oder

Änderung

bekannte

Herstellprozesse,

Technologien und

Betriebsmittel

Entwicklung und /

oder Produktion an

verschiedenen

Standorten

mittel bis hoch > 100.000 € > 500 h

Kunden hat eine

eigene

Projektleitung und

/ oder fordert PM

mittel bis hohe

strategische

Bedeutung

neues Produkt oder

sogar neue

Plattform

umfangreiche

technologische

Anforderungen und /

oder neue

Technologie

Kompexizität Aufwand Strategie Neuheitsgrad

22 1 1 1 1

00 0 0 0 0

1

0

KO = Pflicht

Normale

Auftrags-

abwicklung

Aufträge

als

Projekt


Ist es wirklich notwendig, alle Kunden mit der

gleichen Sorgfalt zu behandeln, um sie glücklich zu

machen?

Ist es wirklich notwendig, alle Angebote mit der gleichen

Sorgfalt zu behandeln, um Aufträge zu gewinnen?

Ist es wirklich notwendig, alle eingehenden Waren mit der gleichen

Sorgfalt zu überprüfen, um die Materialverfügbarkeit in der Produktion

sicherzustellen?

Ist es wirklich notwendig, alle laufenden Arbeiten mit der gleichen Sorgfalt zu prüfen und zu

kontrollieren, um fehlerfreie Produkte zu gewährleisten?

Ist es wirklich notwendig, 3.1 Zertifikat (EN 10204) für alle externen beschafften Produkte zu bestellen?

Ist es wirklich notwendig, alle 3.1-Zertifikat (EN 10204) von Rohstoffen quartalsweise durch eigene Laboruntersuchungen

gegen zu prüfen?

…..

Weitere Anwendungen von risikobasiertem Denken (3)



Risikomanagement – 4 Themenfelderim IRIS Assessmentbogen wird es 99 Mal erwähnt!

Produkt Design FMEA sind sinnvoll: ▪ bei bedeutenden Neuentwicklungen (z.B. bei

einem neuen Plattform-Produkt),

▪ bei Entwicklungen mit signifikanten Änderungen,

▪ bei neuen oder merklich modifizieren

Produktionsanforderungen,

▪ bei Probleme mit ähnlichen Teilen in der

Vergangenheit,

▪ bei Verwendung neuer Materialien oder Teile,

▪ stets bei Sicherheitsaspekten (siehe IEC-Norm)!

▪ bei hoher Komplexität in Bezug auf Funktions-

oder Integrationsanforderungen.

Produktionsprozess FMEA sind sinnvoll: ▪ bei Einsatz neuer Technologien in der Produktion,

▪ bei Produktionsprozessen mit erheblichen

Änderungen,

▪ bei Problemen mit ähnlichen Produktionsprozesse in

der Vergangenheit,

▪ bei Montage oder Herstellung neuer Produkte oder

neue Teile,

▪ stets bei Prozessen mit besonderen

Sicherheitsaspekten oder bei speziellen Prozessen

(Schweissen, Kleben, Krimpen, Löten, usw.),

▪ bei automatischen oder halbautomatischen

Prozessen mit hoher Komplexität,

▪ Bei ausgelagerten Prozessen mit grossem Einfluss

auf die Produktqualität und –sicherheit.Monetär gewichtete Projekt FMEA▪ beginnt in der Angebotsphase (Ausgangs-FMEA)

um die Budgets für Massnahmen zur

Risikobewältigung sowie die Risikorückstellungen

zu ermitteln,

▪ erfordert regelmäßige Updates, beispielsweise

monatlich, oder einmal pro Projektphase,

▪ wird fortgeführt bis ans Ende der Projektlaufzeit.

Geschäftsrisikobewertung und Notfallplanregelmäßige Updates mindestens einmal jährlich in

dem Monat, der im strategischen Geschäftszyklus

festgelegt ist.



Planung6.1 Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen


t +1

Sofortmassnahmen= sofortige Massnahmen

zur Korrektur

Begriffe

Kapitel 6.1.3

xx

Problem=

Hirsch

t +2

Korrekturmassnahme= Massnahmen, um die

Ursache zu beseitigen, damit

es nicht noch einmal passiert

t -1 Begrenzungs-

massnahmen= Massnahmen, um die Auswirkungen

/ den Schaden zu reduzieren, falls

das Risiko eintritt

t -1 Vorbeugemass-

nahme= Massnahmen, um die Ursache für ein

mögliches Problem zu beseitigen, damit es

nicht passiert


Prozessfluss NachweisdokumenteVorgabedokumente

Prozessnummer – Doc-ID . Revisionsindex:

.1. – .001

Prozessname:

Risiko- & Chancen Management ProzessProzesseigner:

Management

Verwaltung des

Wissens der

Organisation

Risiken/Chancen

ermitteln

Risiken/Chancen

bewerten

(analysieren)

Bewältigung von

Risiken/Chancen

planen

Massnahmen zur

Bewältigung von R/C

umsetzen

regelmäßige Ver-

folgung und Bericht-

erstattung der R/C

Massnahme-

plan

(z.B. FMEA)

Formblatt

einschl.

Bewertungs-

schema

Lehren &

Schluss-

folgerungen

QDC AnalyseQDC Daten

Geschäft Projekt Produkt Prozess

regelmäßige

Überprüfung und

Aktualisierung der

Risiken/Chancen

Bewertungs-

bogen

Bericht

Einladung

Checkliste

Messung, Analyse

und Verbesserung

der QDC

Organisation und ihren Kontext

Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Kreise

Risiko- und Chancen Management

3Ergreifen Sie Massnahmen, um Risiken und

Chancen anzusprechen, die den möglichen

Auswirkungen auf die Konformität von Produkten und

Dienstleistungen angemessen sind.

Planen Sie:

• Massnahmen, um Risiken zu begegnen und

Chancen zu gewinnen;

• wie:

1) diese Massnahmen in die Geschäftsprozesse zu

integrieren und umzusetzen sind,

2) die Wirksamkeit dieser Maßnahmen zu bewerten

sind.

• definieren Sie Kriterien, um die Art und den Umfang

der Prozessteuerung zu bestimmen.

3

Bewerten Sie die Wirksamkeit Ihres

Risikomanagements mittels Fehlerfolgekosten

(QDC)

4

Beziehen Sie Kunden und externe Anbieter

(soweit anwendbar) ein, und wählen Sie einen

interdisziplinären Ansatz.

1

1

2

Bestimmen Sie die Chancen und Risiken, die

ergriffen werden müssen.

• geben Sie Sicherheit, dass das Business-

Management-System seine beabsichtigten

Ergebnisse erreicht;

• verbessern Sie wünschenswerte Effekte;

• verhindern oder reduzieren Sie unerwünschte

Auswirkungen;

• erreichen Sie Verbesserungen.

2

Kapitel 6.1.3

52 multidisziplinärer Ansatz in Risikobewertungen4

5


Risikovermeidung

Risikovorbeugung

Risikobegrenzung

Risikoverlagerung

Risikoakzeptanz

Ziel: Risiko ausschließen Vorbeugung gegen die

Ursachen der Eintritts-

oder Entdeckungs-

wahrscheinlichkeit

Eindämmung möglicher

Schadensauswirkungen

/ Tragweiten

Folgen des

Schadensfalls gering

halten

Auf das Beste hoffen

und auf das Schlimmste

vorbereiten,

Risikorückstellungen

NACHSORGEVORSORGE

Massnahmen richten

sich gegen die Eintritts-

oder Entdeckungswahr-

scheinlichkeit

Massnahmen richten

sich gegen die

Auswirkungen

(Verringerung der

Tragweite bzw. des

Schadensausmasses)

REST-

RISIKO

identifizierte Risiken

GESAMT-

RISIKO

Transfer von Risiken,

z.B. Versicherungen,

Verträge

akzeptierte Risiken

Vorgehen bei der Bewältigung von Risiken

Kapitel 6.1.3


Risikomanagement - Beurteilung der Wirksamkeit

Risiken

bewerten &

priorisieren

Massnahmen

zur

Bewältigung

planen

Schadens-

eintritt

Risiken

verfolgen &

berichten

erkannte

Risiken

Erfassung

der QDC

nicht

erkannte

Risiken

QDC

analysieren&

reduzieren

Mass-

nahmen

umsetzen

Risiken

einge-

treten?

ja

Risiken

einge-

treten?

ja

nein

Ende

nein

AH: „Ich bin fest davon überzeugt, dass Qualitätsmanagement zutiefst

logisch ist. Es ist im Grunde nur alles dafür zu tun, dass die Risiken unter

Kontrolle bekommen werden.“Kapitel 6.1.3

QDC = Fehlerfolgekosten


Planung6.1. Geschäftsrisiken und 6.1.4 Notfallplanung

Festlegung, Validierung und regelmäßige

Überprüfung eines Notfallplans auf der Grundlage

einer Bewertung von Geschäftsrisiken, wie

beispielsweise Versorgungsunterbrechungen,

Unterbrechungen in der Lieferkette,

Arbeitskräftemangel, kritische Technologien, Ausfall

von Schlüsselproduktionsausrüstungen, „Rollkuren“,

Nachfolgeregelungen, Informations- und

Kommunikationstechnik und vieles mehr …


Entschuldigung, aber dieses Thema wird hier in dieser Leseprobe weggelassen.

Projekt Risiken

empfohlene Literatur:

http://www.cc-rail.info/wp-content/uploads/2016/10/iapm_pm-guide2_de.pdf


Monetäre Bewertung von Risiken

Projekt Risiken

Quelle: PM GUIDE 2.0 (iapm)RICHTLINIEN FÜR DIE ZERTIFIZIERUNGVON PROJEKTMANAGERN


Risiko - Ursachen

Projekt Risiken

Qualitäts-

Risiko Produkt

Risiko

Kostenrisiko

TerminrisikoRisiko durch

int./ext.

Ressourcen 1)

1) Risiken durch Beteilige (Ressourcen):

– Es besteht die Gefahr, dass es

von aussen Einflussnahme aus

nicht projektrelevanten (z B

politischen, privaten, macht-

bezogenen …) Gründen gibt.

– Es besteht die Gefahr, dass es

Probleme mit in- oder externen

Mitarbeitern gibt (Kompetenz,

Verfügbarkeit, Motivation…).

2) Risiko durch Unklarheiten, Änderungen

der Ziele oder unzureichende

Rahmenbedingungen:

– Es besteht die Gefahr, dass ein

unerwünschtes / nicht

akzeptiertes Ergebnis erreicht

wird.

– Es besteht die Gefahr, dass

fehlende Mittel oder

Unterstützung ein Projekt

scheitern lassen.

3) Risiko durch Informationsdefizit:

– Es besteht die Gefahr, dass

Dinge aufgrund einer schlecht

geführten Projektakte

unberücksichtigt bleiben bzw.

parallel oder erneut bearbeitet

werden.

Risiko

durch

Unklarheiten 2)Risiko durch

Informations-

defizit 3)

Ein Risiko kann Auswirkungen

auf eine anderes Risiko haben.


Beispiel: Vorgehen zur Bewältigung des Risikos

Projekt Risiken

Es besteht das Risiko, dass das

Lager Feuer fängt. Das Risiko

besteht aufgrund 50 Jahre alter

Gas- & Elektroinstallationen und

weil der Lagerarbeiter 60

Zigaretten am Tag raucht.

Wahrscheinlichkeit

Auswirkungen

Transfer

Lösung: Die Maßnahme zielt auf::

Risikovermeidung

Risikominderung

Risikobegrenzung

Risikoverlagerung

Risikoakzeptanz

?

?


Rechtzeitige Risikoerkennung

Projekt Risiken

Reaktionstermin Auswirkungsdatum

Dies ist der späteste Termin, an

dem wir etwas tun müssen!


Übung 6: Fallstudie - Projekt FMEA

Projekt Risiken

▪ Bitte teilen Sie sich in Gruppen auf.

▪ Sie haben jetzt Zeit, um ein Projekt-Risikobewertung nach der FMEA

Methodik basierend auf einer Fallstudie auf Seite durchzuführen.

Bitte benutzen Sie Ihr Laptop und dieses

▪ Ihr Ziel ist es, den Entscheidungsprozess Ihres Unternehmens noch vor

dem ersten Gate, d.h. noch vor Abgabe des Angebots zu unterstützen.

Was schlagen Sie vor? Anbieten oder nicht?

Ich bin gespannt auf Ihre Antworten!

Excel Tool

190


Übungen/Deutsch/Exercise P-FMEA/Formblatt Project FMEA dt.xlsx

Übungen/Deutsch/Exercise P-FMEA/Übung Project FMEA.docx

Prozess Risiken

Kapitel 8.5


Prozess FMEA

Risk based thinking

Beispiel:

Giesserei-Prozess von Kettengliedern für Bagger


Unterstützer__________________

___

FMEA Beginn ______________ Datum der letzten Teambesprechung _____________

Prozess-

schritt/

Eingangs-

grössen/

Gegen-

stand

Funktionmögliche

Fehlerart

mögliche

Auswirkungen

der Fehlerart

mögliche Ursache

monetane Vorsorge

zur Verhinderung

des Fehlers

monetane

Möglichkleiten der

Entdeckung

empfohlene

Massnahme

verantw. &

Zieldatum

Massnahmen

erledigt

Wie lautet

der zu

unter-

suchende

Prozess-

schritt?

Was könnten

kritischen

Funktion/

Parameter

sein?

Auf welche Weise

könnten die

wichtigsten

Funktionen

fehlerhaft sein?

Was könnten die

Auswirkungen auf

die wichtigsten

Ergebnisse/Aus-

gangsgrößen sein?

Was könnte die

Fehlerart

verursachen?

Was sind die

bestehenden

Steuerungen oder

Verfahren, die

entweder die Ursache

oder die Fehlerart

verhindern könnten?

Was sind die

bestehenden Kontroll-

oder Pürfverfahren, die

entweder die Ursache

oder die Fehlerart

entdecken könnten?

Was sind die

Massnahmen, um

das Auftreten der

Ursache zu

verringern oder

um die Erkennung

zu verbessern?

Wie hoch ist die

RPZ wenn die

Massnahmen

abgeschlossen

sind?

0 0

0 0

0 0

0 0

S

C

H

W

E

R

E

A

U

F

T

R

E

T

E

N

E

N

T

D

E

C

K

U

N

G

R

P

Z

Prozess- oder Produktname:

____________________________________________________________________________________________________Aufzeichner: ______________________ Seite ____ von ____

Prozess- or Produkteigner:

_________________________________Projektleiter: ____________________________________________

S

C

H

W

E

R

E

K

L

A

S

S

E

A

U

F

T

R

E

T

E

N

E

N

T

D

E

C

K

U

N

G

RPZ

Fehler-Möglichkeits und Einfluss Analyse Formblatt

(FMEA)

Nach-

bewertung

Formblatt & Eingaben für die Prozess-FMEA

Prozess Flussbild

SIPOC Ishikawa Prüfplan Risikobewertung

und Massnahen

Kapitel 8.5


1

Modellbereitstellung

Pattern preparation

2

Formen

Molding

3

Gießen

Casting

4

Strahlen

Shot blasting

5

Brennen

Flame cutting

6

Abschlagen

flog

7

Normalglühen

Normalizing

8

Fugenhobeln

gouging

16

Fugen

Jointing

13

Strahlen

Shot blasting

11

Vergüten

Quenching and tempering

10

Putzen

fetting

9

Strahlen

Shot blasting

15

Ultraschallprüfung

Ultrasonic testing

14

Rissprüfung

Magnetic crack detection

12

Kontrolle mechanische Werte

Check of mechanical properties

17

Fertigungsschweißen

Production welding

18

Putzen

Fetting

19

Spannungsarmglühen

Stress relief heat treatment

20

Strahlen

Shot blasting

22

Visuelle Kontrolle und Endkontrolle

Visual examination and final inspection

21

Rissprüfung


28

Verpackung und Versand

27

Farbgebung

Coloring

26

Oberflächenhärten

Surface hardening

outsourced

25

Vermessung

Measurement

24

Rissprüfung


23

Bearbeitung

machining

Packing and release for dispatch

Herstellprozess der Kettenglieder - Flussbild

Kapitel 8.5


SIPOC für die Farbgebung(Supplier, Input, Process, Output, Customer)

Kapitel 8.5

Step Lieferant Eingangsgrößen Prozesskritische Funktionen /

ParameterErgebnis Kunde

1Oberflächen

härten

Losbegleitkarte

MA

Probe

Gussteile und Proben

Abgleichen Dokumente- Gussteile

Augenfunktion

Beleuchtung

Begleitpapiere

Bauteilkennzeichnung

Schulung & Qualifikation

Eignung und Zustand der

Anschlagmittel

Umgebungsbedingungen

übereinstimmende

Kennzeichnung auf

Gussteilen und

Begleitpapieren

2Farbspritzsystems

ReinigungsmittelSystemreinigung

Sauberkeit des

Fabspritzsystems

sauberes

Fabspritzsystem

3Gussteil

LösungsmittelSichtkontrolle und säubern Sauberkeit des Gussteils sauberes Gussteil

4 Trockenofen Vortrocknen Temperatur trockenes Gussteil

5

Farbe

Farbspritzsystems

Farbmischer

Lackiervorschrift

Farbkamm

1. Grundierung

Farbmaterial

Viskosität

Mischungsverhältnis

Mischtechnik

Schichtdicke

Haftfähigkeit

Grundierungsverfahren

Reinheit der Farbe

grundiertes Teil

6Trockenofen

Karussell1. Trocknen

Zeit

Temperatur

trockenes grundiertes

Teil

7 weitere Grundierung und trocknen wie bei 1. Grundierung

8Trocken-

SchichtdickenmesserKontrolle Schichtdicke

Gussteil mit korrekter

Trockenschichtstärke

9

Anschlagmittel

Kran

Ablageort

Ablegen Stapeltechnologie

Zustand Ablageort

abgelegtes fertig

lackiertes Gussteil

10

MA

Anschlagmittel

Kran

Palette

Bereitstellen Anschlagmittel bereitgestelltes Gussteil

11Losbegleitkarte

MADokumentation in Losbegleitkarte Ausfüllen dokumentierte Gussteile

12

MA

PC-Arbeitsplatz

Lohnschein

SystemrückmeldungEingabefehler

Dokumentationsfehlerrückgemeldetes Gussteil

Dokumentations

kontrolle


Ursachen- / Wirkungsdiagramm (Fischgräte / Ishikawa)

Chapter 8.5


MATERIAL

1 falsche Materialeigenschaften 34

2 falscher Gießprozess 28 0 to 10 wahrscheinlich kein hoher Einfluss

3 falsches Gießen 26 11 to 19 wahrscheinlich signifikanter Einfluss

4 unzureichendes Material beim Gießen 34 > 20 wahrscheinlich sehr hoher Einfluss

5 Lage von Toren, Steigleitungen, Kühlern 36

6 Materialeinschlüsse aus Sand 24

Risikobewertung

Kapitel 8.5

10 5 110 10 105 5 51 1 110 10 105 5 51 1 110 10 105 5 51 1 1

ENTDECKUNGMaßnahme zwingend erforderlich

Maßnahme empfohlen

keine Maßnahme erforderlich

AU

FT

RE

TE

N 10

51

SCHWERE

Schweregrad Auftreten, Häufigkeit Feststellung, Entdeckung

BEDEUTUNG Wenn der Schadensfall eintritt, wie groß ist die

Wirkung auf den interne und externe Kunden oder den

nächsten Produktionsschritt?

Wie hoch ist die

Wahrscheinlichkeit, dass die

Ursache tatsächlich eintritt?

Wie ist unsere Zuversicht, dass wir die Ursache oder

Ausfallursache erkennen, bevor es zum nächsten Schritt

geht?

10 irreparables Teil führt zu Ausschuss

Maschinenausfall führt zu Produktionsstillstand

Arbeitsunfall führt zu Arbeitszeitausfall

(Krankschreibung)

"weiß ich nicht..."

Fehler kommt häufig vor

"weiß ich nicht..."(mind. 1x/ Monat)

fast unmöglich - garantiert keine Fehlererkennung; kann

nicht erkannt werden oder wird nicht geprüft.

5 Bauteilfehler führt zu (ungeplanter) Mehrarbeit

Maschinenbeschädigung führt zu keinem

Produktionsausfall

Verletzung führt zu Zeitausfall (keine

Krankschreibung)

Fehler kommt vor gering - Prüfung ist nicht geplant, wird indirekt oder

stichprobenartig geprüft

1 keine erkennbaren Wirkungen Fehler kommt sehr selten vor

(max. 1x/Jahr)

hoch - Prüfungen erkennen sicher den Fehler


Ergebnisse der Prozess-FMEA (1/2) Prozess-

schritt

kritische

Funktion/

Parameter

mögliche Fehlermögliche

Auswirkungen

S

c

h

w

e

r

emögliche Ursache

H

ä

u

f

i

g

k

e

i

t

momentane

Vorbeuge-

massnahmen

momentane

Korrektur-

massnahme

E

n

t

d

e

c

k

u

n

g

Risiko-

Klasse

SHB

empfohlene

Vorbeugemaß-

nahmen

abgeschätztes

Budget

Verantwort

-lichkeiten Zieldatum S H E

Risiko-

Klasse

Abgleichen

Begleitpapiere

- Gussteile

Augenfunktion

falsche Erfassung

der Gussteilkenn-

zeichnung

keine Rückverfolgbarkeit 5Schlechte

Augenfunktion1 Sehtest aller 2 Jahre 1

Beleuchtung

falsche Erfassung

der Gussteilkenn-

zeichnung

keine Rückverfolgbarkeit 5 schlechte Beleuchtung 1 Reinigungsplan 1

Beleuchtung

keine ausreichende

Beleuchtung (mind.

300lx)

falsche Erfassung der

Gussteilkennzeichnung5 schlechte Beleuchtung 1

Überprüfungsintervall

durch Instandhaltung1

Gussteil-

kennzeichnung

falsche Erfassung

der Gussteilkenn-

zeichnung

keine Rückverfolgbarkeit 10

schlechte

Gussteilkenn-

zeichnung,

spiegelverkehrte

Ablesung

10Vergrößern des

Schriftfeldes

Nachforschung der

Schichtleiter 10

eindeutige Ausrichtung

des Schriftfeldes z.B.

Unterstrich

Hr. Müller,

N.01.10.2014 5 1 10

Begleitpapierefehlende

BegleitpapiereAnnahmeverweigerung 5

Verlust beim Transport

unterlassene

Bringepflicht

1

Information des

Schichtleiters

MA holt sich

Arbeitspapiere

1

Begleitpapierefalsche

BegleitpapiereAnnahmeverweigerung 5 fehlende Sorgfalt 5

Schichtleiter ist für

Sorgfalt verantwortlich1

Schulung

Staplerkonzept

(Gegenzeichnen der

transportierten

Gussteile und LBK)

Abteilungs-

leiter WB

GF

01.11.2014 5 1 1

SchulungMitarbeiter ist nicht

ausreichend geschult

keine Rückverfolgbarkeit

falsche

Arbeitsausführung

5

Qualität/ Vermittlung/

Inhalt der Schulung

Krankheit/ Urlaub

1

regelmäßige Schulung

1/Jahr

Thema LBK wird auch

in anderen Schulungen

erwähnt

1

Eignung und

Zustand der

Anschlagmittel

Gussteil fällt herunter Arbeitsunfall 10beschädigtes

Anschlagmittel 1

externe Überprüfung

(jährlich); tägliche

interne Überprüfung

durch Werker

1

Umgebungs-

bedingungen

verschmutzter

Arbeitsplatz

Schmutzpartikel in der

Farbe; Einschlüsse5 mangelnde Sauberkeit 1 1

Umgebungs-

bedingungenzu hohe Luftfeuchte

Blasenbildung (kleine

Krater; Porosität)

schlechte Bindefähigkeit

der Farbe

5 offenes Hallensystem 1

Vortrocknung

Messung der

Luftfeuchte

1

Umgebungs-

bedingungen

Temperatur zu

niedrig

zu lange Trockenzeit;

Viskosität der Farbe zu

hoch

5 offenes Hallensystem 1

Messung der

Temperatur

Heizlüfter im Winter

1

Qualifizierung

fehlende

Qualifizierung

Lackiervorschrift

unbekannt

Lackierung nicht nach

Vorschrift5

Qualifizierungsmangel

fehlende Einweisung 10

produktbezogene

Schulung10

Schulung

Qualifikationsmatrix

System-

reinigungSauberkeit

Farbrückstände im

Ansaug- und

Farbgebungssystem,

Funktionsunfähigkeit 5 mangelnde Sorgfalt 10 1

Funktionsprüfung vor

Schichtbeginn und

nach jeder Pause

SichtkontrolleSauberkeit des

Gussteils

Verunreinigung

(Staub, Rost,

Prüfmittelrückstände)

Partikeleinschlüsse in

der Farbschicht5

fehlende Ordnung und

Sauberkeit der

Vorarbeitsgänge

5 mit Druckluft abblasen 1

optimalere

Stapeltechnologie zur

Vermeidung von

Kontaktstellen und

Restfeuchte

Kapitel 8.5Oktober 2018 vertrauliche geschützte Informationen © INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH - nur für den persönlichen Gebrauch!!! 32

Prozess-

schritt

kritische

Funktion/

Parameter

mögliche Fehlermögliche

Auswirkungen

S

c

h

w

e

r

emögliche Ursache

H

ä

u

f

i

g

k

e

i

t

momentane

Vorbeuge-

massnahmen

momentane

Korrektur-

massnahme

E

n

t

d

e

c

k

u

n

g

Risiko-

Klasse

SHB

empfohlene

Vorbeugemaß-

nahmen

abgeschätztes

Budget

Verantwort

-lichkeiten Zieldatum S H E

Risiko-

Klasse

Vortrocknen TemperaturTemperatur zu

niedrigRestfeuchtigkeit zu hoch 5 Brennerausfall 1 1

1.

GrundierungFarbmaterial falscher Farbton

es gibt Teile, die nicht

gestrahlt werden können

=> intensiver

Waschvorgang

5falsche Vorgabe

Arbeitsfehler1

Einzelteilfertigung wird

anschließend von der

QS kontrolliert

5

Viskosität zu hochnur noch bedingt

verarbeitbar1

falsches

Mischungsverhältnis10

Probe zum Soll-Ist-

Abgleich; bei neuen

Teilen Messung der

Viskosität

1keine weiteren

Maßnahmen

Viskosität zu niedrigMehraufwand aufgrund

von Läufern1

falsches

Mischungsverhältnis10

Probe zum Soll-Ist-

Abgleich; bei neuen

Teilen Messung der

Viskosität

1keine weiteren

Maßnahmen

Mischungs-

verhältnis

falsches

Mischungsverhältnis

beeinflusst die

Aushärtung5

Datenblatt fehlt

Arbeitsfehler

Berechnungsfehler

1 10 Unterweisungspflicht

Mischtechnik

Farbe nicht korrekt

vermischt (zu kurz

gemischt)

beeinflusst die Qualität

der Farbe5

mangelnde Sorgfalt

Zeitdruck1 1

Schichtdicke zu geringMindesttrockenschicht-

dicke wird nicht erreicht5

Farbe zu dick

Gussteilgeometrie10 10

Nassschicht-

dickenmessung

Messpunkte definieren

Schichtdicke Nasen, Läufer Nachpinseln 1

Gussteilgeometrie

Farbe zu dünn

gemischt

10 Sichtkontrolle 1

Haftfähigkeit Farbe haftet nicht Farbe blättert ab 5unsauberer Untergrund

falsche Mischung1 Sichtkontrolle 10

Grundierungs-

verfahren falsches Verfahren

Anforderungen (Zeiten,

Schichtdicken usw.) nicht

einhaltbar

5keine dokumentierte

Vorgabe10 10 Lackiervorschrift

Reinheit der

FarbeVerschmutzung

Partikeleinschlüsse in

der Farbschicht5

Hautbildung durch

offene Farbbehälter

Unordnung /

Unsauberkeit am

Arbeitsplatz

1 1

Haltbarkeit der

Farbe

Verarbeitungszeit

der geöffneten

Gebinde

überschritten

beeinflusst die Qualität

der Farbe5

Herstellervorgabe für

offene Gebinde ist

unbekannt

10 10

bei Hersteller die

Vererbeitungszeit

nach Öffnen anfragen

und geöffnete

Gebinde datieren

1. Trocknen Zeit zu kurz

Farbe ist nicht trocken

Nachtrocknen

Verzögerung

5Temperatur

Luftfeuchte1 1

Temperatur zu niedrig

Farbe ist nicht trocken

Nachtrocknen

Verzögerung

5

Umgebungstemperatur

Brennerausfall

Luftfeuchte

1 1

weitere

Grundierung

und trocknen

siehe 1.

Grundierung und

Trocknen

Kontrolle Schichtdicke dünn

Mindestrockenschicht-

dicke unterschritten

Reklamation

5 Lackierfehler/ Handling 5 1

Stichprobenprüfung

Nassschichtdicke

(Lackiervorschrift)

Schichtdicke Nasen, Läufer Nacharbeit 5Gussteilgeometrie

technologiebedingt10 1

Ablegen Stapeltechnologi

e

Gussteile werden

gestapeltBeschädigung der Farbe 1

keine Zwischenlagen

(keine

Kundenforderung)

10 Nachlackieren 1

Zustand

AblageortVerschmutzung Oberfläche unsauber 1 keine Abdeckung 10 Abblasen 1

Bereitstellen Begleitpapierefehlende

BegleitpapiereProduktionsstopp 5 mangelnde Sorgfalt 1 1

Doku-

mentation in

Begleitpapiere

Ausfüllen,

Eingabe

Eingabefehler

schlechte LesbarkeitSuchaufwand 5

menschliches

Versagen1 jährliche Unterweisung

Schichtleiter/

Koordinator kontrolliert

Lohnschein bei

Systemrückmeldung

10

Weiterentwicklung

RGU-System,

Arbeitsplatz-

rückmeldung

Stichproben-kontrolle

durch Schichtleiter

Systemrück-

meldung

Ablesen der

Lohnscheine

Erfassungsfehler auf

Lohnschein

keine

Systemrückmeldung

möglich, Nachforschung

erforderlich

5 mangelnde Sorgfalt 10 1

Wegfall durch

Arbeitsplatz-

rückmeldung

Eingabe Eingabefehler

keine

Systemrückmeldung

möglich, Nachforschung

erforderlich

5

menschliches

Versagen, mangelnde

Sorgfalt

1 10nochmalige Kontrolle

der Eingabe

Schichtleite

r01.10.2014 5 1 1

Eingabe späte Eingabe verzögerter Prozess 5

falsche

Dokumentation,

Nachforschung

1 1

Ergebnisse der Prozess-FMEA (2/2)

Kapitel 8.5Oktober 2018 vertrauliche geschützte Informationen © INTERNATIONAL COMPETENCE CENTRE RAIL GmbH - nur für den persönlichen Gebrauch!!! 33

Schlussfolgerungen

2 Formeln noch abschliessend zum Nachdenken:

Qualität = Erfüllung der Anforderungen x Geisteshaltung (Können / Fähigkeiten) (Wollen / Verhalten)

QM = Prozessfokus x risikobasiertes Denken x PDCA-Ansatz

(wirksame & effektive (Prävention) (ständige

Abläufe) Verbesserungen)


Ihr Kontakt:

Andreas Heinzmann International Competence Centre Rail GmbH

CH – 6315 Oberaegeri

Switzerland

www.cc-rail.com

[email protected]

Mobil (D): +49 172 622 32 73

Phone (D): +49 333 977 33 37

Ich würde mich sehr freuen, wieder

von Ihnen zu hören.

Falls Sie mir eine Nachricht

hinterlassen, werden ich versuchen

diese innerhalb von 24 Stunden zu

beantworten.


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Risiko und Chancen Management - cc-rail.info · Risiko und Chancen Management (gemäss den Anforderungen der ISO/TS 22163) Andreas Heinzmann International Competence Centre Rail GmbH