Upload
t3mobae
View
10
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | i
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | i
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | ii
SAMBUTAN MANAJER
Rencana Jangka Panjang Perusahaan
PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan
Sektor Pengendalian dan Pembangkitan Jambi
“Bersama Mewujudkan JE 14-17, Jambi Excellence 2014 - 2017”
Tahun 2015-2019PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan J a m b i
( S J M B ) merupakan salah s a t u sektor yang berada dalam garis koordinasi PT PLN
(Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan (KITSBS). SJMB resmi menjadi
Sektor Pembangkitan Jambi di bawah KITSBS pada tahun 2009. Dan pada tahun 2013
SJMB berubah menjadi Sektor Koordinati f atau Sektor Pengendalian
Pembangkitan dikarenakan memiliki dua Pusat Listrik, yaitu Pusat Listrik Payo Selincah
dan Pusat Listrik Sei Gelam.
Dalam beberapa tahun terakhir ini, Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi
mengalami kenaikan nilai kinerja yang didukung oleh beberapa hal. Faktor utama yang
mempengaruhinya adalah kinerja teknis yang bersumber dari beroperasinya pembangkit
efisien seperti PLTMG Peaker 90 MW Sei Gelam, PLTG BOOT 100 MW Payo Selincah
serta Pembangkit Sewa lain seperti PLTMG 30 MW Payo Selincah dan dalam tahap
kontruksi PLTMG sewa 50 MW Payo Selincah. Kedepan kami yakin akan dapat
meningkatkan nilai kinerja dan service level untuk menjaga eksistensi dalam
menyediakan energi listrik sehingga tetap menjadi salah satu sektor unggul di bawah
naungan PLN KITSBS.
Selain kinerja teknis, SDM yang dimiliki PLN Sektor Dalkit Jambi juga ikut serta
mendorong nilai prestasi yang diraih oleh internal Sektor ataupun ikut serta dalam
peningkatan prestasi PLN KITSBS. Beberapa kegiatan yang diikuti dan menorehkan hasil
yakni juara pada CoP, Knowledge Management, Sharing Session, KNIFE 2014.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | iii
Di sisi lain kami terus berusaha meningkatan nilai kinerja proses, seiring dengan tahap
perencanaan dan set up implementasi program unggulan dari KITSBS yakni IMAP dan PAS 55
yang kami yakini akan menunjang proses peningkatan tata kelola pembangkit.
Pada kegiatan Employee Gathering yang merupakan salah satu program OCR SJMB,
Sektor Dalkit Jambi telah melahirkan tata nilai baru yang akan dijadikan sebagai spirit
baru bagi insan PLN SJMB. Adapun tata nilai tersebut yaitu Sinergi, Jujur, Mature dan
Berkualitas Berkesinambungan. Dengan nilai-nilai inilah diharapkan dapat terus
memompa semangat dan prestasi dari insan PLN SJMB.
Akhirnya dengan kekompakkan dan kinerja pegawai, manajemen dan organisasi
perusahaan yang ada sekarang ini dalam 5 tahun ke depan, Sektor Pengendalian
Pembangkitan Jambi optimis mampu mewujukan visi PLN KITSBS untuk masuk dalam
kategori World Class Company dan Jambi Excellence dalam jangka menengah.
Demikian Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT PLN (Persero) Sektor
Pengendalian Pembangkitan Jambi tahun 2015-2019 kami susun dengan sebaik-
baiknya dalam mendukung kesuksesan Rencana Jangka Panjang PT PLN (Persero)
Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan.
Jambi, Desember 2014
Manajer
P A N D I
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | iv
DAFTAR ISI
LEMBAR PERSETUJUAN ........................................................................................... i
SAMBUTAN MANAJER ............................................................................................. ii
DAFTAR ISI .......................................................................................................... iv
RINGKASAN EKSEKUTIF ......................................................................................... v
BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................1
1.1. Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan ..................................................1 1.2. Visi, Misi dan Tata Nilai SJMB .................................................................2 1.3. Tujuan dan Sasaran Penyusunan RJPP ....................................................5
BAB II EVALUASI KONDISI PERUSAHAAN.................................................................6
2.1. Kondisi Perkembangan Usaha .................................................................6 2.2. Evaluasi Kinerja Operasi 2010-2014 ........................................................6
2.3. Evaluasi Kinerja SDM & ADM 2010-2014 ................................................ 11 2.4. Evaluasi Kinerja Keuangan 2010-2014 ................................................... 13
BAB III POSISI PERUSAHAAN SAAT INI ................................................................. 15
3.1. Bagian Operasi .................................................................................... 15 3.2. Bagian Pemeliharaan ........................................................................... 16 3.3. Bagian Enjiniring ................................................................................. 16
3.4. Bagian SDM ........................................................................................ 17 3.5. Bagian Lingkungan .............................................................................. 17
BAB IV ASUMSI POKOK ........................................................................................ 19
BAB V SASARAN DAN STRATEGI ........................................................................... 20
5.1. Arahan Strategis .................................................................................. 21 5.2. Tujuan Strategis .................................................................................. 22
5.3. Inisiatif Strategis ................................................................................. 22 5.4. Sasaran Strategis dan Program ............................................................. 26
BAB VI ANALISIS RISIKO ...................................................................................... 35
6.1. Pendahuluan ....................................................................................... 35 6.2. Identifikasi Risiko ................................................................................ 35 6.3. Analisis Risiko ..................................................................................... 36 6.4. Pemetaan Risiko .................................................................................. 38
6.5. Program Mitigasi Risiko ........................................................................ 39
BAB VII PENUTUP ............................................................................................... 43
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | v
RINGKASAN EKSEKUTIF
Kondisi Perusahaan
PT. PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi saat ini berada pada
kondisi peningkatan pengelolaan pembangkit guna menjaga eksistensi keandalan
operasional. Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh Sektor Dalkit
Jambi yakni peningkatan efisiensi, yakni pengusahaan untuk mengganti
pembangkit berbahan bakar solar/HSD dan pengambilan alih jasa OM CNG
Plant Sei Gelam dengan tanpa penambahan SDM.
Arah Strategis Perusahaan
Tantangan yang akan dihadapi 5 tahun ke depan akan semakin berat seiring dengan
bertambahnya konsumsi energi listrik di Provinsi Jambi dan persaingan dengan
pembangkit IPP untuk menjaga pasokan listrik di khususnya di Sumatera Bagian Tengah.
Dengan struktur organisasi yang mengacu pada Tata Kelola Pembangkit berbasis Asset
Management, PLN Sektor Dalkit Jambi yakin mampu untuk menghadapi tantangan
tersebut
Inisiatif Strategis Perusahaan
Untuk program-program yang dicanangkan oelh Sektor Dalkit Jambi, maka dibutuhkan
langkah – langkah yang tercermin dalam inisiatif strategis perusahaan sebagai berikut:
1. Meningkatkan kapasitas produksi PLTG
2. Menurunkan Loss Output akibat pelaksanaan Overhaul
3. Menurunkan pemakaian BBM dengan sewa PLTMG
4. Mengamankan pasokan energi primer
5. Penggunaan teknologi untuk meminimalkan kerugian akibat gas tidak terserap
6. Melanjutkan tata kelola Asset management dan OPI yang ekselen
7. Meningkatkan citra dan komunikasi perusahaan kepada masyarakat
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan
PT PLN (Persero) Sektor Pembangkitan Jambi merupakan salah satu sektor
pembangkitan andalan di Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan (KITSBS).
Semula pembangkitan Jambi merupakan unit dari Sektor Pembangkitan
Keramasan dan pada akhirnya pada tanggal 15 Januari 2009 berdasarkan Surat
Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) NO. 267.K/DIR/2008 secara resmi
ditetapkan sebagai Sektor Pambangkitan saat itu oleh Direktur utama PT. PLN
(Persero) Bapak Fahmi Mochtar dan Gubernur Jambi Bapak Zulkipli Nurdin.
Beberapa unit pembangkit yang dimiliki Sektor Pembangkitan Jambi yaitu :
1. PLTD Payo Selincah
Pada tahun 1985 – 1987 PLTD (Pusat Listrik Tenaga Diesel) Payo Selincah
mulai dibangun berlokasi di kelurahan Payo Selincah kecamatan Jambi
Timur. PLTD Payo Selincah awalnya memiliki 5 unit pembangkit diesel
"Mirrless Black Stone KV12 Major” dengan kapasitas masing-masing 5,2
MW, namun pada tahun 1989 unit #3 tidak beroperasi. Kemudian pada
tahun 1992 mendapatkan diesel tambahan sebanyak 2 unit dengan jenis
mesin yang sama. Pada awal tahun 2012 PLTD Payo Selincah kehilangan
unit #2 yang mengakibatkan harus dikeluarkan dari pengusahaan sektor
Dalkit Jambi. Desain awalnya unit pembangkit ini beroperasi menggunakan
bahan bakar solar (HSD), pada bulan Mei tahun 2004 dimulainya instalasi
fasilitas gasifikasi 6 Unit PLTD Payo Selincah, dan pada tahun 2006 instalasi
gasifikasi tersebut dilaksanakan uji operasional dengan menggunakan LPG,
pelaksanaan proyek ini dilakukan oleh PT.BUKAKA TEKNIK UTAMA. Dengan
masuknya suplai Natural Gas ke lokasi Payo Selincah maka pada tahun 2008
proyek uji operasional dilanjutkan kembali. Natural Gas bersumber dari
Conoco Philips, dengan mediatornya PT. Energasindo Heksa Karya. Saat ini
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 2
seluruh Unit PLTD yang semula menggunakan Full HSD sudah beroperasi
Mix Dual Fuel (HSD – Gas) dengan komposisi 60% Natural Gas dan 40%
HSD. Dan saat ini pusat listrik PLTD Payo Selincah telah berubah menjadi
PLTD/G Payo Selincah.
2. PLTG Batang Hari
Pusat Listrik Tenaga Gas Batang Hari merupakan pembangkit yang mulanya
beroperasi di Pauhlimo Padang dan kemudian direlokasi ke Jambi pada
tahun 1997 secara cash program untuk menanggulangi kekurangan energi
listrik pada masa itu. Dan pada tahun 1998 PLTG Batang Hari yang lokasinya
sama dengan PLTD Payo Selincah diresmikan oleh Gubernur Jambi saat itu
Bapak Ir. Abdul Rahman Sayuti. PLTG Batang Hari mempunyai 2 unit
pembangkit dengan daya terpasang 2 X 30 MW, jenis mesin General
Electrical type MS 6001 B. Pada mulanya PLTG ini beroperasi dengan bahan
bakar solar (HSD) dan gas, namun saat ini bahan bakar yang digunakan 100
% murni gas yang berupa Natural Gas yang didistribusikan oleh PT
Energasindo Heksa Karya.
3. PLTMG Sei Gelam
Pusat Listrik Tenaga Mesin Gas Sei Gelam merupakan pembangkit pertama
yang dijadikan Pilot Project oleh PLN Pusat sebagai pembangkit efisien yang
dimiliki dan dikelola langsung oleh PLN. Pembangkit ini COD dan masuk
kedalam sistem ketanagalistrikan di Jambi pada awal tahun 2013. Meskipun
pada awalnya Pembangkit ini tidak bisa beroperasi secara maksimal
dikarenakan kesiapan jaringan 150 kV belum selesai, akan tetapi pada
pertengahan Juli 2014 PLTMG Sei Gelam dapat beroperasi penuh dengan
kapasitas 90 MW pada beban puncak.
1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai SJMB
Berdasarkan Anggaran Dasar PT. PLN (Persero) Nomor 38 Tahun 1998 Pasal 3
disebutkan bahwa tujuan dan lapangan usaha PT. PLN (Persero) adalah
menyelenggarakan usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 3
dalam jumlah dan mutu yang memadai serta memupuk keuntungan dan
melaksanakan penugasan Pemerintah di bidang ketenagalistrikan dalam rangka
menunjang pembangunan dengan menerapkan prinsip-prinsip perseroan
terbatas.
Berkenaan dengan hal-hal tersebut di atas, maka visi PT PLN (Persero) adalah:
“Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh-kembang,
Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani”.
Selain visi tersebut, saat ini PLN tengah bercita-cita untuk berubah menjadi
perusahaan kelas dunia, bebas subsidi, menguntungkan, ramah lingkungan dan
dicintai pelanggan, melalui serangkaian program yang diberi nama Metamorfosa
PLN.
Untuk melaksanakan penugasan Pemerintah dalam memenuhi kebutuhan tenaga
listrik dan mengacu kepada visi tersebut maka PLN akan :
Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada
kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham.
Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat.
Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.
Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
Dalam rangka menegaskan sasaran perusahaan yang hendak dicapai, maka pada
tahun 2013 PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan
menetapkan Visi dan Misi PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian
Selatan melalui Surat Keputusan General Manager Nomor : 169.K/GM-
KITSBS/2013, sedangkan Visi dan Misi PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian
Pembangkitan Jambi mengikuti Visi dan Misi Pembangkitan Sumbagsel sebagai
berikut :
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 4
Visi dan Misi
PT PLN (Persero)
Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan
Menjadi Perusahaan Pembangkit Terkemuka dan Unggul di Indonesia
dengan Kinerja Kelas Dunia dengan bertumpu pada Potensi Insani
1. Menjalankan usaha pembangkitan listrik yang efisien, andal dan
berwawasan lingkungan.
2. Menerapkan tata kelola pembangkit kelas dunia yang didukung
oleh SDM berpengalaman dan berpengetahuan.
3. Menjadikan budaya perusahaan sebagai tuntunan di dalam
pelaksanaan tugas dan tanggung jawab.
Tata Nilai SJMB
Sinergi, Jujur, Mature dan Berkualitas Berkesinambungan
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 5
1.3 Tujuan dan Sasaran Penyusunan RJPP
Dalam menjalankan usaha ketenagalistrikan, khususnya dalam bidang
pembangkitan perlu adanya suatu pedoman atau acuan untuk
mengoperasikan pembangkit listrik yang andal dan efisien. Beberapa indikator
yang menjadi tolak ukur dalam pencapaian efisiensi dan keandalan tersebut
diantaranya adalah :
- Kinerja Teknis
- Kinerja Keuangan dan Pasar
- Kinerja Proses
- Kinerja Kepemimpinan
- Kinerja SDM
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 6
BAB II
EVALUASI KONDISI PERUSAHAAN
2.1 Kondisi Perkembangan Usaha
Sebagai Sektor pengendalian pembangkitan, beberapa kendala dalam
operasional unit pembangkit, antara lain:
1. Ketersediaan gas untuk PL Sei Gelam yangsemakin berkurang (mengalami
penurunan supplai dar kontraktual), sehingga PLTMG sulit untuk konsisten
beroperasi dengan beban maksimal.
2. Kualitas gas yang disuplai ke PLMG Sei gelam masih belum sesuai standar
yang tertera didalam kontraktual.
3. Masih dioperasikannya PLTD Payo Selincah dengan bahan bakar minyak
yang menyebabkan biaya pokok produksi Sektor secara keseluruhan masih
tinggi.
4. Kemampuan unit pembangkit yang semakin menurun karena faktor usia.
5. Terhambatnya proses pemeliharaan dengan faktor schedule dari P3BS
megingat kondisi kebutuhan sistem dan keterlambatan material dan spare
part.
6. Semakin berkurangnya jumlah SDM yang menunjang operasional dan
pemeliharaan unit pembangkit.
7. Belum optimalnya penerapan Tata Kelola Pembangkit yang berbasis Asset
Management.
2.2 Evaluasi Kinerja Operasi 2010-2014
Data kinerja teknis Sektor Dalkit Jambi dari tahun 2010 hingga 2014 (Oktober
2014) dapat dilihat pada tabel berikut ini :
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 7
NO KINERJA
TEKNIS 2010 2011 2012 2013
2014 (S.D
Nopember)
1 EAF (%) 81,74 83,07 83,01 95,17 96,38
2 EFOR (%) 0,88 0,12 0,16 3,08 0,32
3 SOF (%) 12,26 16,91 11,46 3,05 3,46
4 SdOF (kali) 3,57 0,63 0,25 0,33 0,17
5 Tara Kalor
(kcal/kWh) 3490 3743 3278 3069 3055
Tabel 1. Kinerja teknis Sektor Dalkit Jambi 2010 - 2014
a. Pencapaian EAF
Pencapaian EAF di Sektor Dalkit Jambi mengalami tren peningkatan dari
tahun ke tahun. Hal ini dipengaruhi besar oleh perbaikan dari sis
pemeliharaan yang ekstra untuk mengembalikan performa pembangkit
sendiri dan masuknya pembangkit sewa yang andal dan efisien.
Grafik 1. EAF SJMB 2010 -2014
EAF (%)70
75
80
85
90
95
100
2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)
81.74 83.07 83.01
95.1796.38
EAF (%)
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 8
b. Pencapaian EFOR
Pencapaian EFOR di Sektor Dalkit Jambi secara umum hampir merata. Tetapi
terjadi nilai EFOR yang tinggi pada tahun 2013, yang disebabkan karena
banyaknya Force Outage (Gangguan motor bantu PLTD, overchange operasi
dan derating PLTD Payo Selincah).
Grafik 2. EFOR SJMB 2010 -2014
c. Pencapaian SOF
Pencapaian SOF di Sektor Dalkit Jambi di dua tahun terakhir mengalami
peningkatan, hal ini dikarenakan akselerasi yang dilakukan oleh tim
pemeliharaan Sektor Dalkit Jambi yang melaksanakan pemeliharaan
periodik dengan pekerjaan selesai lebih awal dari target waktu yang
ditentukan. Kemudian dengan telah aktifnya kegiatan prediktif yang
mengurangi durasi adanya maintenance outage.
EFOR (%)0
1
2
3
4
2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)
0.88
0.12 0.16
3.08
0.32
EFOR (%)
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 9
Grafik 3. SOF SJMB 2010 -2014
d. Pencapaian SdOF
Pencapaian SdOF di Sektor Dalkit Jambi secara umum mengalami tren
penurunan. Hal ini dikarenakan telah berperannya kegiatan prediktif untuk
meminimalisir terjadinya gangguan baik internal maupun eksternal.
Grafik 4. SdOF SJMB 2010 -2014
SOF (%)0
5
10
15
20
2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)
12.26
16.91
11.46
3.05 3.46
SOF (%)
SdOF (KALI)0
1
2
3
4
2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)
3.57
0.630.25 0.33 0.17
SdOF (KALI)
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 10
Tara Kalor (kcal/kWh)0
1000
2000
3000
40003,490 3,743
3,278 3,069 3,055
Tara Kalor (kcal/kWh)
e. Pencapaian Tara Kalor
Pencapaian Tara Kalor secara umum mengalami penurunan. Akan tetapi
untuk terus mengalangkan program efisiensi dan menurunkan nilai tara
kalor, Sektor Dalkit Jambi telah mempersiapkan rencana penambahan
peralatan yang berfungsi untuk mengurangi dampak dari kualitas gas yang
belum baik dengan memasang alat tambahan berupa scrubber dan chiller
di tahun 2015 - 2016.
Grafik 5. Tara Kalor SJMB 2010 -2014
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 11
2.3 Evaluasi Kinerja SDM & ADM 2010 - 2014
Pada tabel di bawah ini merupakan rekapitulasi Kinerja SDM.
Tabel 2. Kinerja SDM SJMB 2010 -2014
Pada grafik di bawah ini, ditunjukkan trend jumlah pegawai di Sektor Dalkit Jambi
dari tahun 2010 sampai 2013. Kenaikan pegawai di tahun 2012 karena
banyaknya pegawai baru yang ditempatkan di Sektor Dalkit Jambi, sedangkan
penurunan pada tahun 2013 dan 2014 disebabkan karena banyaknya pegawai
yang dimutasikan baik ke Kantor KITSBS, Sektor baru yaitu Sektor Teluk Sirih dan
PLTU Sebalang
Grafik 6. Komposisi Pegawai SJMB 2010 -2014
NO KINERJA TEKNIS 2010 2011 2012 2013 2014 (S.D
Nopember)
1 Biaya Kepegawaian (Rp dalam
jutaan) 11.290 10.451 15.444 17.947 11.739
2 Biaya Administrasi (Rp dalam
jutaan) 2128 1964 2501 2972 4.124
3 Produktivitas Pegawai
(MWh/Peg) 5.850 5.760 10.050 14.900 14.940
4 Biaya OPEX Non Fuel (Rp/kWh)
66,48 79,32 73,11 25,12 28
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2010 2011 2012 2013 2014
70 70
83 86 83
11 11 12 9 8
LAKI LAKI PEREMPUAN
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 12
Pada grafik-grafik di bawah ini, akan ditunjukkan komposisi pegawai dan rincian
jumlah pegawai untuk tahun 2014.
Grafik 7. Komposisi Pegawai per bagian SJMB 2014
Grafik 8. Klasifikasi Pegawai berdasarkan gender SJMB 2014
Kantor Sektor , 4
KSA, 19
OPHAR, 9
ENJINIRING, 8
Sei Gelam, 24
Payo Sleincah, 28
Kantor Sektor KSA OPHAR ENJINIRING Sei Gelam Payo Sleincah
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 13
2.4 Evaluasi Kinerja Keuangan 2010 - 2014
Berikut ini ditunjukkan grafik-grafik yang menunjukkan tren Kinerja Keuangan:
Grafik 9. Biaya Pemeliharaan SJMB 2010 -2014
Grafik 10. Biaya Operasi SJMB 2010 -2014
Biaya Pemeliharaan (Rp)0
1E+10
2E+10
3E+10
4E+10
5E+10
6E+10
2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)
17,149,801,697
23,290,175,978
52,378,351,474
20,937,780,872
22,069,821,184
Biaya Pemeliharaan (Rp)
Biaya Operasi (Rp)0
5E+11
1E+12
1.5E+12
2E+12
2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)
329,252,632,274415,986,253,115
750,764,765,264
1,151,338,268,377
1,948,565,735,842
Biaya Operasi (Rp)
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 14
Grafik 11. Biaya Pokok Produksi SJMB 2010 -2014
Biaya Pokok Produksi (Rp/kWh)0
500
1000
1500
2010 2011 2012 2013 2014 (S.DNopember)
782
1,058 1,104 1,1641,426
Biaya Pokok Produksi (Rp/kWh)
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 15
BAB III
POSISI PERUSAHAAN SAAT INI
Dalam mengidentifikasi dan memotret kondisi perusahaan ini lebih difokuskan pada
kelemahan dan kekuatan setiap bagian dari struktur organisasi PLN Sektor Dalkit Jambi.
3.1 Bagian Operasi
Kelemahan:
1) Masih dioperasikannya pembangkit PLTD Payo Selincah yang notabenenya
pembangkit berbahan bakar minyak solar / HSD
2) Pengoperasian PLTMG yang belum maksimal yang disebabkan supplai gas yang belum maksimal
3) Unit PLTMG kerapkali trip yang diakibatkan knocking, sehingga
mempengaruhi efisiensi.
4) PLTG Batanghari m as i h mengalami kendala dalam start up, sehingga
mempengaruhi pencapaian kinerja teknis sektor.
Kekuatan :
1) Sudah ada media komunikasi rutin daily dan weekly meeting di unit
pembangkit sebagai media komunikasi membahas permasalahan dan
perencanaan operasional pembangkit.
2) Sudah diterapkan Operation Management mengacu ke Tata Kelola
Pembangkit
3) Sudah menerapkan rapat evaluasi pengusahaan pembangkit sebagai bahan
evaluasi bulanan.
4) Pegawai bagian operasi sudah memilki kompetensi dalam operasional
pembangkit PLTG dan PLTMG
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 16
3.2 Bagian Pemeliharaan
Kelemahan :
1) Pengunduran waktu pelaksanaan pemeliharaan periodik yang disebabkan
oleh belum mendapatkan izin oleh P3B
2) Kedatangan material pemeliharaan sering terlambat terutama untuk
pemeliharaan periodik
3) Perkembangan teknologi pembangkit terutama instrumentasi dan kontrol
yang sangat cepat, namun disatu sisi belum diimbangi dengan penyesuaian
kompetensi dan keahlian pegawai PLN Sektor Dalkit Jambi
4) Masih banyak vendor/pemasok lokal yang kurang kompeten, sehingga lead
time pengadaan mulai dari pemesanan sampai dengan barang di terima PLN
lama.
5) Layanan purna jual untuk material dan jasa dari vendor lokal sangat minim,
sehingga apabila terjadi kerusakan tidak dapat diclaim
Kekuatan :
1) Sudah mulai diterapkannya Asset Management Pembangkit di bagian
pemeliharaan
2) Sudah tersedianya special tool untuk melakukan pemeliharaan Pegawai
pemeliharaan dan tenaga alih daya mempunya kompetensi yang cukup
memadai untuk melakukan pemeliharaan
3.3 Bagian Enjiniring
Kelemahan:
1) Kompetensi pegawai untuk PdM dan technology owner masih belum
memadai
2) Penerapan Asset Management belum optimal
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 17
Kekuatan :
1) Sudah adanya peralatan Predictive Maintenance yang cukup memadai
untuk Technology Owner
2) Struktur organisasi di Enjiniring sudah mulai mengikuti pola Asset Management
3.4 Bagian SDM
Kelemahan:
1) Banyaknya pegawai yang akan memasuki usia pensiun, sehingga
ada gap kebutuhan SDM dan kompetensi.
2) Belum ada mekanisme monitoring kompetensi pegawai yang efektif.
3) Job description masih belum dipahami oleh seluruh pegawai.
Kekuatan:
1) Sudah ada sistem AMS sebagai infrastructure komunikasi surat menyurat.
2) Sudah adanya SISWEB untuk membantu monitoring kehadiran pegawai
3) Sudah ada sitem ERP
4) Sudah rutinnya kegiatan Knowledge sharing, dapat membantu meningkatkan
kompetensi pegawai
5) Pelaksanaan diklat pegawai rutin dilaksanakan.
3.5 Bagian Lingkungan
Kelemahan:
1) Belum adanya mekanisme yang tepat untuk mengatasi maslah lingkungan
dan penanggulangan limbah, yang menyebabkan pencapaian nilai proper
masih merah .
2) Lokasi pembangkit PLTG dekat dengan pemukiman penduduk,
sehingga menjadi potensi untuk terjadinya permasalahan sosial dengan
masyarakat sekitar.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 18
Kelebihan:
1) Telah diterapkannya Sistem Manajemen Lingkungan sebagai guidance dalam pengelolaan lingkungan.
2) Telah dilaksanakannya program CSR untuk pemberdayaan masyarakat di
lingkungan sekitar pembangkit.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 19
BAB IV
ASUMSI POKOK
Dalam penyusunan RJPP ini, beberapa faktor yang diasumsikan dapat mempengaruhi
kegiatan operasional Sektor D a l k i t Jambi sebagai sebuah organisasi meliputi :
a. Pertumbuhan Kebutuhan Tenaga Listrik di Sistem interkoneksi Sumatera Bagian
tengah
Pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat setiap tahun diiringi dengan
meningkatnya kebutuhan masyarakat akan ketersediaan tenaga listrik. Hal ini
menuntut pembangkit listrik harus semakin andal dan efisien, sehingga kebutuhan
masyarakat bisa dilayani
b. Rencana Pembangunan Pembangkit Listrik yang baru di Sumatera Bagian tengah
Peningkatan konsumsi masyarakat terhadap energi listrik, harus diimbangi
dengan pembangunan pembangkit listrik yang baru baik yang dimiliki oleh PLN
maupun IPP.
c. Ketersediaan dan Harga energi Primer
Bahan bakar yang disupplai khususnya di PL Sei Gelam masih menjadi kendala yang
cukup signifikan dengan komposisi yang belum sesuai dengan kontraktual
mengakibat unit PLTMG Sei Gelam mbelum bisa beroperasi dengan beban maksimal.
Kemudian harga energi primer yang dipengaruhi oleh kur mata uang asing
mengakibat kenaikan nilai BPP dari sisi bahan bakar, terhitung dari 2013 sampai
dengan nopember 2014 kenaikan harga bahan bakar gas sebesar 37 %.
d. Kenaikan Upah Tenaga Kerja
Kenaikan upah minimum propinsi diasumsikan mengalami kenaikan 10 % setiap
tahun.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 20
BAB V
SASARAN DAN STRATEGI
PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi memahami sepenuhnya
bahwa energi listrik merupakan salah satu penggerak untuk menjalanan pembangunan
yang ditopang oleh tiga pilar pembangunan, yaitu ekonomi, sosial dan lingkungan.
Energi listrik dapat memberikan dampak baik positif maupun negatif terhadap ekonomi
pembangunan. Dampak dari kinerja energi kelistrikan tidak saja mempengaruhi kinerja
Perusahaan tetapi juga ekonomi secara regional maupun nasional, karena salah satu
tugas yang diemban PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi adalah
menyediakan energi kelistrikan untuk pembangunan. Dampak sosial akibat aktivitas fisik
Perusahaan paling terasa bagi masyarakat di sekitar wilayah operasi, baik karena
kebutuhan lahan untuk pekerjaan produksi energi listrik maupun perubahan sosio-
ekonomi masyarakat karena intensitas interaksi dengan pembangkit. Dampak
lingkungan yang paling nyata dari kegiatan Perseroan timbul dari aspek lingkungan dari
aktivitas yang dilakukan di semua aktivitas kegiatan produksi energy listrik, terutama
dampak yang muncul dari proses kegiatan operasional pembangkit.
Dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PLN (Persero) tahun 2015-2019
menggambarkan bahwa garis besar perusahaan dalam kurun waktu 5 tahun kedepan
adalah mampu memenuhi kebutuhan kapasitas kelistrikan, mengoptimalkan bauran
energi, dan memperbaiki kinerja operasional dalam rangka meningkatkan keandalan,
efisiensi dan kualitas pelayanan kepada pelanggan serta keberlangsungan bisnis
kelistrikan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. Berdasarkan RJPP diatas,
yang akan menjadi sasaran PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan Jambi
adalah harus memastikan penyediaan energi listrik yang handal dan efisien di sistem
interkoneksi Sumatera di masa sekarang dan masa mendatang sehingga masyarakat
memperoleh manfaat dari kegiatan usaha perusahaan dan di saat bersamaan
operasional produksi energy listrik dapat berjalan dengan baik, sedangkan dampak
negatif yang akan merugikan lingkungan dapat dihindari secara optimal dengan
melakukan program – program upaya pelestarian dan perlindungan terhadap fungsi
lingkungan.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 21
5.1. Arahan Strategis (Strategic Direction)
Arahan strategis PLN secara Korporat adalah menjadi entitas korporasi yang
sehat secara finansial sehingga dapat melakukan investasi untuk
mempertahankan market share dan berkembang sesuai dengan kaidah-kaidah
korporasi. Disamping kondisi keuangan yang sehat, PLN juga harus efisien dan
dapat memenuhi tingkat keandalan dan pelayanan sesuai ekspektasi pelanggan
dan didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai
GCG dan CoC dalam menjalankan usahanya. Dengan demikian, perusahaan
dapat menjalankan misinya sebagai pendukung pertumbuhan ekonomi.
Untuk memperkuat arahan strategi PT PLN (Persero) maka PT PLN (Persero)
Pembangkitan Sumbagsel menetapkan arahan strategis (strategic direction)
sebagai berikut :
1. Meningkatkan produksi untuk mendukung pemenuhan energi listrik (rasio
elektrifikasi).
2. Memperbaiki kinerja operasional dalam rangka meningkatkan
ketersediaan, kehandalan dan efisiensi pasokan energi listrik serta
keberlangsungan bisnis perusahaan yang didukung oleh SDM yang
memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku sesuai GCG dan CoC
perusahaan.
Untuk dapat mewujudkan tercapainya sasaran strategis PLN secara Korporat
maupun Pembangkitan Sumbagsel maka Sektor Dalkit Jambi melakukan
penyelarasan terhadap strategi pengelolaan pembangkit dalam kegiatan
operasional dengan :
1. Meningkatkan produksi pembangkit dengan meningkatkan efisiensi / heat
rate unit pembangkit.
2. Memperbaiki kinerja operasional dengan optimalisasi tata kelola
pembangkit sehingga dapat meningkatkan ketersediaan, kehandalan dan
efisiensi pasokan energi listrik serta keberlangsungan bisnis perusahaan
yang didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi tinggi dan berperilaku
sesuai GCG dan CoC perusahaan.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 22
5.2. Tujuan Strategis (Strategic Objective)
Selaras dengan tujuan strategis PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumbagsel,
maka tujuan strategis PT PLN (Persero) Sektor Pengendalian Pembangkitan
Jambi adalah :
1. Meningkatkan produksi listrik
2. Mengoptimalkan bauran energi
3. Meningkatkan kinerja operasional
4. Meningkatkan citra perusahaan
5.3. Inisiatif Strategis (Strategic Initiative)
Beradasarkan arahan strategis PLN Sektor Dalkit Jambi maka kemudian
ditindaklanjuti dengan inisiatif strategis dengan tetap mengacu kepada inisiatif
strategis PLN Pembangkitan Sumbagsel. Dengan menggunakan analisis SWOT,
PLN Sektor Dalkit Jambi membentuk inisiatif strategis yang sesuai dengan
masalah-masalah strategis yang dihadapi oleh perusahaan. Inisiatif strategis PLN
Sektor Dalkit Jambi sudah selaras dengan inisiatif strategis yang ditetapkan oleh
PLN Pembangkitan Sumbagsel yang terkait dengan proses bisnis di PLN Sektor
Dalkit Jambi dengan inisiatif strategis sebagai berikut :
1. Meningkatkan kapasitas produksi PLTG.
2. Meningkatkan kehandalan operasional pembangkit.
3. Menurunkan hidden capacity.
4. Menurunkan pemakaian BBM.
5. Menurunkan loss output akibat pelaksanaan overhaul.
6. Optimalisasi implementasi teknologi untuk meminimalkan kerugian akibat
gas tidak terserap (Gas Make Up).
7. Meningkatkan maturity level tata kelola pembangkit dan pencapaian OPI
yang ekselen.
8. Standarisasi proses bisnis internal untuk mewujudkan SDM yang saling
sinergi.
9. Membangun budaya kinerja ekselen yang berintegritas tinggi dengan
menjunjung tinggi sikap Jujur menuju SDM unggul.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 23
10. Menciptakan kepemimpinan yang visioner dan berkualitas serta sebagai
role model .
11. Sebagai CNG Powerplant learning center di Indonesia.
12. Meningkatkan citra dan komunikasi perusahaan kepada masyarakat
dengan pengelolaan proper yang ekselen.
13. Melakukan pembinaan terhadap pemasok tenaga alih daya untuk
menjamin tenaga alih daya yang berkualitas dan menghindari konflik
dimasa depan.
No Inisiatif Strategis Program Tahun
Pelaksanaan
1 Meningkatkan kapasitas
produksi PLTG
Add On Combine Cycle BOT
Payo Selincah dan PLTG
Batanghari
2019
2 Meningkatkan kehandalan
operasional pembangkit
LTSA PLTMG Sei Gelam
untuk mempercepat proses
suplai material
Upskilling Technology
Owner
Implementasi Teknologi
untuk peningkatan maturity
asset management
2015 - 2019
3 Menurunkan hidden capacity Kajian kualitas gas PLTMG
Sei Gelam
2015
4 Menurunkan pemakaian BBM Optimalisasi pembangkit gas
dan tidak mengoperasikan
pembangkit diesel (PLTD
stop)
2015
5 Menurunkan loss output akibat
pelaksanaan overhaul
Optimalisasi siklus dan
durasi overhaul
2015 - 2019
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 24
6 Optimalisasi implementasi
teknologi untuk meminimalkan
kerugian akibat gas tidak
terserap (Gas Make Up)
Pengembangan fungsi
AMPEGAS (Aplikasi
Monitoring Pemakaian Gas)
2015 - 2019
7 Meningkatkan maturity level
tata kelola pembangkit dan
pencapaian OPI yang ekselen
Set up MAXIMO yang
terintegrasi dengan SAP
Implementasi Life Cycle
Asset ( PAS 55)
RKAP berbasis risiko dan
OPI
2015 – 2017
2015
2015 - 2019
8 Standarisasi proses bisnis
internal untuk mewujudkan
SDM yang saling sinergi
Standarisasi prosedur
maupun instruksi kerja
dengan implementasi SMT
yang berbasis teknologi
informasi
2015 - 2016
9 Membangun budaya kinerja
ekselen yang berintegritas
tinggi dengan menjunjung
tinggi sikap Jujur menuju SDM
unggul
Internalisasi dan
Pelembagaan Tata Nilai
SJMB
2015 - 2016
10 Menciptakan kepemimpinan
yang visioner dan berkualitas
serta sebagai role model
Membangun Leadership
Characteristics secara
terstruktur
2015 - 2017
11 Sebagai CNG Powerplant
learning center di Indonesia
PLTMG Sei Gelam sebagai
CNG learning center di
Indonesia
2016 - 2017
12 Meningkatkan citra dan
komunikasi perusahaan kepada
masyarakat dengan
pengelolaan proper yang
ekselen
Perencanaan CSR berbasis
kearifan masyarakat lokal
dan Penerapan 3R (Reduce,
Reuse, Recycle)
2015 - 2019
Tabel 3. Inisiatif Strategis RJPP SJMB 2015 -2019
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 25
5.3.1 Rencana Pemeliharaan Periodik 2015 - 2019
Sebagai pedoman pelaksanaan pemeliharaan periodik (overhaul) unit
pembangkit maka harus direncanakan pemeliharaan yang terstuktur
sehingga dapat seoptimal mungkin dilaksanakan untuk menjaga keandalan
operasional. Untuk PLTG, telah disepakati dengan PLN Pembangkitan
Sumbagsel bahwa pelaksanaan Combution Inspection (setiap 12.000 jam
operasi) ditiadakan dengan melakukan upgrade hot path combustion (part
extendor). Sehingga siklus pemeliharaan periodik PLTG adalah:
Hot Gas Path Inspection (HGPI) setiap 24.000 jam operasi
Major Inspection (MI) setiap 48.000 jam operasi
Interval waktu untuk pemeliharaan periodik di atas adalah 24.000 jam
operasi.
Rencana pemeliharaan periodik tahun 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel
berikut :
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 26
PLTG2015 RENCANA AI 15 01-Jun-15 16-Jun-15
2016 RENCANA MI 45 13-Oct-16 27-Nov-16
2019 RENCANA HGPI 25 24-Aug-19 18-Sep-19
2014 RENCANA HGPI 25 01-Nov-14 26-Nov-14
2016 RENCANA AI 15 09-Apr-16 24-Apr-16
2017 RENCANA MI 45 22-Aug-17 06-Oct-17
2014 RENCANA CI 15 01-Aug-14 16-Aug-14
2015 RENCANA MI 45 15-Jul-15 29-Aug-15
2016 RENCANA CI 15 27-Jul-16 11-Aug-16
2017 RENCANA HGPI 25 29-Jun-17 24-Jul-17
2018 RENCANA CI 15 08-Jul-18 23-Jul-18
2019 RENCANA MI 45 21-Jun-19 05-Aug-19
2014 RENCANA AI 5 16-Feb-14 21-Feb-14
2015 RENCANA HRSI 30 26-Jul-15 25-Aug-15
2017 RENCANA CI 15 27-Jan-17 11-Feb-17
2018 RENCANA MI 45 17-Jul-18 31-Aug-18
2014 RENCANA AI 5 22-Feb-14 27-Feb-14
2015 RENCANA HRSI 30 01-Aug-15 31-Aug-15
2017 RENCANA CI 15 02-Feb-17 17-Feb-17
2018 RENCANA MI 45 23-Jul-18 06-Sep-18
2015 RENCANA 8000 Jam 10 06-Jul-15 16-Jul-15
2018 RENCANA 16000 Jam 20 11-Apr-18 01-May-18
2015 RENCANA 8000 Jam 10 14-Sep-15 24-Sep-15
2018 RENCANA 16000 jam 20 20-Jun-18 10-Jul-18
2015 RENCANA 8000 Jam 10 05-Oct-15 15-Oct-15
2018 RENCANA 16000 Jam 20 11-Jul-18 31-Jul-18
2015 RENCANA 8000 Jam 10 16-Nov-15 26-Nov-15
2018 RENCANA 16000 jam 20 22-Aug-18 11-Sep-18
2015 RENCANA 8000 Jam 10 22-Jun-15 02-Jul-15
2018 RENCANA 16000 Jam 20 28-Mar-18 17-Apr-18
2016 RENCANA 8000 Jam 10 16-Jun-16 26-Jun-16
2019 RENCANA 16000 Jam 20 23-Mar-19 12-Apr-19
2016 RENCANA 8000 Jam 10 04-May-16 14-May-16
2019 RENCANA 16000 Jam 20 08-Feb-19 28-Feb-19
2016 RENCANA 8000 Jam 10 13-Sep-16 23-Sep-16
2019 RENCANA 16000 Jam 20 20-Jun-19 10-Jul-19
2016 RENCANA 8000 jam 10 16-Jul-16 26-Jul-16
2019 RENCANA 16000 Jam 20 22-Apr-14 12-May-14
2017 RENCANA 8000 jam 10 13-Mar-17 23-Mar-17
2019 RENCANA 16000 Jam 20 19-Dec-19 08-Jan-20
2017 RENCANA 8000 Jam 10 01-Apr-17 11-Apr-17#11
TAHUN
#2
#1
FINISH OHNAMA
UNIT
PLTG SEWA 100 MW
#2
#3
#1
PLTMG SEI GELAM 90 MW
#1
#2
#3
#4
#5
#6
#7
#8
#9
#10
OUTAGE MANAGEMENT
PEMBANGKITAN SUMBAGSEL
RENCANA JADUAL KEGIATAN OUTAGE MANAGEMENT OVERHAUL TAHUN 2014-2019
PEMBANGKITAN SEKTOR JAMBI
OUTAGE EXECUTION
PROGRESSJENIS INSPCT. ( SCOPE
OH )
DURASI
(day)START OH
Tabel 4. Rencana Pemeliharaan Periodik SJMB 2015 -2019
5.4. Sasaran Strategis dan Roadmap
Untuk mendukung pengelolaan dalam implementasi inisiatif-inisiatif strategis,
maka dibuat Roadmap SJMB tahun 2015-2019.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 27
5.4.1. Road Map PLN Sektor Dalkit Jambi
Tabel 5. Road Map SJMB 2015 -2019
Top 15% World
Top 20% World
Top 25% World
Transformation to
World Class
Top 30% World
Top 40% World
TAHUN 2014 2015 2016 2017 2018 2019
EAF (%) 92.50 92.87 93.50 94.86 95.44 96.14
EFOR (%) 3.60 3.60 3.55 3.55 3.50 3.50
KAPASITAS YANG
DIKELOLA (MW)218 218 254 354 354 354
MATURITY LEVEL 3,25 3,5 3.75 4.00 4.15 4.3
PROPER MERAH BIRU BIRU BIRU HIJAU HIJAU
JAMBI EXCELLENCE
TAG LINE
2015
ONLINE AND ON THE
GO
"Innovation for
Improvement"
2016
ONLINE AND ON THE
GO
"Innovation for
Improvement"
2017
INTEGRATED
INFORMATION AND
OPERATION SYSTEM
"Inspiring Innovation"
2017
INTEGRATED
INFORMATION AND
OPERATION SYSTEM
"Inspiring Innovation"
2019
SJMB DALAM
GENGGAMAN
"Beyond Innovation"
2019
SJMB DALAM
GENGGAMAN
"Beyond Innovation"
JAMBI EXCELLENCE
KEY STRATEGIC ACTION
1. IMAP
Development
2. Digitally
Bussiness Process
Development
3. CBM Phase I
4. Plant Health
Recovery
5. Plant
Performance
Improvement
1. IMAP
Development
2. Digitally Bussiness
Process
Implementation
3. CBM Phase II
4. Plant Performance
Improvement
5. Plant Health
Recovery
1. Operational
Excellence Phase I
2. IMAP Integration
3. CBM Excellence
4. Plant
Performance
Improvement
5. Plant Health
Improvement
6. Plant Efficiency
Monitoring
1. Operational
Excellence Phase II
2. IMAP Integration
3. PAS55 Certified
4. Plant Efficiency
Improvement
5. Best Performer in
Operation
1. Operational
Excellence
Improvement
2. IMAP Integration
3. Jambi
Greeneration
Phase I
4. Plant Efficiency
Improvement
5. Best Performer in
Reliability
1. EAM Continuous
Improvement
2. Jambi
Greeneration
Phase II
3. Plant Efficiency
Improvement
4. Best Cost Producer
Transformation to
O&M Growth Best in
Indonesia
ROAD MAP SJMBManaging to O&M
Growth
Managing to O&M
Growth
Managing to O&M
GrowthTransformation to
O&M Growth
Transformation to
O&M Growth Best in
Indonesia
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 28
5.4.2. Road Map SDM PLN KITSBS
Tabel 6. Road Map SDM SJMB Tahun 2014
Produktifitas Pegawai : 12.700 kWh/pegawai
Engagement Pegawai : Rata – rata 85 %
Jumlah Change Agent : 32 %
Jumlah Eksekutif sesuai Syarat : 95 %
Knowledge Management
- Jumlah Capturing : 15 buku
- Jumlah Inovasi : 17 buah ke Nasional
- Jumlah Sharing KM Portal : 200 Dokumen
- Internalisasi KITSBS KMS
Tabel 7. Road Map SDM SJMB Tahun 2015
Produktifitas Pegawai : 12.700 kWh/pegawai
Engagement Pegawai : Rata – rata 85 %
Jumlah Change Agent : 32 %
Jumlah Eksekutif sesuai Syarat : 95 %
Knowledge Management
- Jumlah Capturing : 15 buku
- Jumlah Inovasi : 17 buah ke Nasional
- Jumlah Sharing KM Portal : 200 Dokumen
- Internalisasi KITSBS KMS
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 29
Tabel 8. Road Map SDM SJMB Tahun 2016
Produktifitas Pegawai : 12.700 kWh/pegawai
Engagement Pegawai : Rata – rata 85 %
Jumlah Change Agent : 32 %
Jumlah Eksekutif sesuai Syarat : 95 %
Knowledge Management
- Jumlah Capturing : 15 buku
- Jumlah Inovasi : 17 buah ke Nasional
- Jumlah Sharing KM Portal : 200 Dokumen
- Internalisasi KITSBS KMS
Tabel 9. Road Map SDM SJMB Tahun 2017
Produktifitas Pegawai : 12.700 kWh/pegawai
Engagement Pegawai : Rata – rata 85 %
Jumlah Change Agent : 32 %
Jumlah Eksekutif sesuai Syarat : 95 %
Knowledge Management
- Jumlah Capturing : 15 buku
- Jumlah Inovasi : 17 buah ke Nasional
- Jumlah Sharing KM Portal : 200 Dokumen
- Internalisasi KITSBS KMS
Tabel 10. Road Map SDM SJMB Tahun 2018
Produktifitas Pegawai : 12.700 kWh/pegawai
Engagement Pegawai : Rata – rata 85 %
Jumlah Change Agent : 32 %
Jumlah Eksekutif sesuai Syarat : 95 %
Knowledge Management
- Jumlah Capturing : 15 buku
- Jumlah Inovasi : 17 buah ke Nasional
- Jumlah Sharing KM Portal : 200 Dokumen
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 30
Tabel 11. Road Map SDM SJMB Tahun 2019
Produktifitas Pegawai : 12.700 kWh/pegawai
Engagement Pegawai : Rata – rata 85 %
Jumlah Change Agent : 32 %
Jumlah Eksekutif sesuai Syarat : 95 %
Knowledge Management
- Jumlah Capturing : 15 buku
- Jumlah Inovasi : 17 buah ke Nasional
- Jumlah Sharing KM Portal : 200 Dokumen
- Internalisasi KITSBS KMS
5.4.3. Road Map OPI PLN KITSBS
Sejak tahun 2012, Operational Performance Improvement (OPI) telah di
implementasikan di Sektor Dalkit Jambi dan hingga tahun 2014 dalam
penyusunan RKAP tidak terlepas dari mekanisme OPI dengan metode 3D
(Diagnose, Design, Deliver). Dalam 5 tahun ke depan Sektor Dalkit Jambi
akan terus meningkatkan internalisasi dan continuous improvement selaras
dengan Road Map OPI PLN Pembangkitan Sumbagsel.
Local Impose Process Structurized Hollistic & Continous
Gambar 1. Road Map OPI KITSBS & SJMB
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 31
Untuk mengukur tingkat kesungguhan dalam implementasi OPI di Sektor
Dalkit Jambi, maka sebagai road map evaluasi maturity level OPI tahun 2015
– 2019 disusun sebagai berikut :
Tahun 2014 2015 2016 2017 2018 2019
GML OPI 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25
Tabel 12. Target GML OPI SJMB 2014 - 2019
2012-2013 (Preparation & Pilot Phase)
Terdefinisikan dengan baik melalui mekanisme top-down:
- Readiness Audit - Bootcamp
- Pulse Check - Review Management
- Awareness - Workshop for Coach
- SOP - Menjadi rujukan OPI di Sumatera
2014-2015 (Mobilizing & Expanding Phase)
Menjadi proses dan kepemilikan
- Bootcamp
- Review Management
- Menjadi Learning Center dan narasumber OPI di Sumatera
- SOP Review & Improvement
- Progress Tracking Online (OPTIMUS)
- Governor Maturity Level (GML)
- Sharing Best Practice Wolrd Class Company
- Benchmarking Best Practice World Class Company
- Sharing Success Story (Forum KM)
- Integrasi dengan program Asset Management dan program perusahaan lainnya
- RKAP berbasis 3D
- Change Agent & Leadership Program
- OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja Terbaik, Gudang Terbaik)
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 32
- OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement - KM dan Inovasi
berbasis 3D
- Workshop for Young Coach
- Supervisor Up Skilling (SUS)
- Maturity Level for Supervisory
2016-2017 (Mobilizing & Expanding Phase)
Terstruktur & proaktif melalui mekanisme bottom-up
- Review Management
- Menjadi Learning Center dan narasumber OPI di Sumatera
- SOP Review & Improvement
- Progress Tracking Online (OPTIMUS)
- Governor Maturity Level (GML)
- Sharing Best Practice World Class Company
- Benchmarking Best Practice World Class Company
- Sharing Success Story (Forum KM)
- Integrasi dengan program Asset Management dan program perusahaan lainnya
- RKAP berbasis 3D
- Change Agent & Leadership Program
- OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja
Terbaik, Gudang Terbaik)
- OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement – KM dan Inovasi berbasis 3D
- Workshop for Young Coach
- Supervisor Up Skilling (SUS)
- Maturity Level for Supervisory
- Maturity Level for Bottom Manager
- PLN KitSBS Way
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 33
≥2018 (Sustaining Phase)
Menyeluruh dan menjadi budaya peningkatan berkelanjutan
- Review Management
- Menjadi Learning Center dan narasumber OPI di Sumatera
- SOP Review & Improvement
- Progress Tracking Online (OPTIMUS)
- Governor Maturity Level (GML)
- Sharing Best Practice World Class Company
- Benchmarking Best Practice World Class Company
- Sharing Success Story (Forum KM)
- Integrasi dengan program Asset Management dan program perusahaan lainnya
- RKAP berbasis 3D
- Change Agent & Leadership Program
- OPI sebagai Booster Pencapaian Kinerja - Sektor Competition (Kinerja Terbaik, Gudang Terbaik)
- OPI sebagai Booster Budaya Continous Improvement – KM dan Inovasi berbasis 3D
- Workshop for Young Coach
- Supervisor Up Skilling (SUS)
- Maturity Level for Supervisory
- Maturity Level for Bottom Manager
- PLN KitSBS Way
- Maturity Level for Middle & Top Manager
5.4.4. Roadmap EAF dan EFOR PLN Sektor Dalkit Jambi
Prediksi EAF dan EFOR Sektor Dalkit Jambi tahun 2015 – 2019 merupakan EAF
dan EFOR gabungan dari PLTG Batanghari dan PLTMG Peaker Sei Gelam
dengan asumsi PLTD Payo Selicah tidak beroperasi mulai tahun 2015.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 34
Grafik 12. Road Map EAF SJMB 2015 – 2019
Grafik 13. Road Map EFOR SJMB 2015 – 2019
92.50 92.87
93.50
94.86
95.44
96.14
90
91
92
93
94
95
96
97
2014 2015 2016 2017 2018 2019
ROAD MAP EAF SJMB 2015 - 2019 (%)
3.44
3.46
3.48
3.50
3.52
3.54
3.56
3.58
3.60
3.62
2014 2015 2016 2017 2018 2019
ROAD MAP EFOR SJMB 2015 - 2019 (%)
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 35
BAB VI
ANALISIS RISIKO
6.1. Pendahuluan
Pada tahap ini merupakan suatu analisis terhadap strategic objective dan program
kerja yang telah ditetapkan. Implementasi Manajemen Risiko sesuai dengan
kaidah best practice di lingkungan PT PLN (Persero) sesuai ketetapan kebijakan
implementasi Manajemen Risiko melalui KEPDIR No. 537.K/DIR/2010 beserta
pedoman pelaksanaannya pada Edaran Direksi No. 028.E/DIR/2010. Kebijakan lain
yang mendukung adalah tentang implementasi Risk Based Audit (RBA) sesuai
Keputusan Direksi No. 726.K/DIR/2010.
Adapun tahapan yang dilakukan dalam analisis risiko adalah sebagai berikut:
Identifikasi Risiko
Analisis Risiko
Pemetaan Risiko
Program Mitigasi Risiko
6.2. Identifikasi Risiko
Identifikasi risiko ini merupakan proses untuk mencari, mengetahui,
mendefinisikan dan mencatat risiko – risiko yang mungkin terjadi dan berdampak
pada pencapaian sasaran/ tujuan Perusahaan. Tahap identifikasi risiko dilakukan
berdasarkan empat perspektif dalam Balance Score Card (BSC).
a. Perspektif Proses Bisnis Internal, risiko yang teridentifikasi adalah:
1. Permintaan energi listrik tidak dapat terpenuhi.
2. Munculnya produsen listrik dengan kapasitas besar dengan harga jual
yang murah.
b. Perspektif Pembangunan Instalasi Tenaga Listrik, risiko yang teridentifikasi
adalah:
3. Keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit baru.
4. Performance dan kehandalan pembangkit baru rendah.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 36
c. Perspektif Operasional, risiko yang teridentifikasi adalah:
5. Kekurangan/ kelangkaan gas.
6. Tidak bisa menyerap gas yang telah terkontrak.
7. Kerusakan peralatan/ pembangkit meningkat.
8. Waktu penyediaan material lama.
9. Tidak bisa memenuhi peraturan lingkungan hidup.
10. Meningkatnya Pemakaian Bahan Bakar Minyak.
d. Perspektif Keuangan, risiko yang teridentifikasi adalah:
11. Kenaikan harga gas.
6.3. Analisis Risiko
Tahapan ini dimaksudkan untuk mengukur dan menentukan level risiko
berdasarkan tingkat kemungkinan dan dampak yang ditimbulkannya. Pada
tahapan ini, level risiko diukur secara kuantitatif dan kualitatif. Penetapan tingkat
kemungkinan dan tingkat dampak mengacu pada kriteria berikut:
SKALA TINGKAT
KEMUNGKINAN KRITERIA
A Sangat Kecil Dipastikan akan sangat tidak mungkin terjadi
B Kecil Kemungkinan kecil dapat terjadi
C Sedang Sama kemungkinan antara terjadi atau tidak
terjadi
D Besar Kemungkinan besar dapat terjadi
E Sangat Besar Dipastikan akan sangat mungkin terjadi
Tabel 13. Kriteria Kemungkinan Risiko
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 37
SKALA TINGKAT
DAMPAK KRITERIA
1 Tidak Signifikan Kerugian > 1 Milyar
2 Minor Kerugian antara 1-7 Milyar
3 Medium Kerugian antara 7-15 Milyar
4 Signifikan Kerugian antara 15-30 Milyar
5 Malapetaka Kerugian > 30 Milyar
Tabel 14. Kriteria Dampak Risiko
Setelah diukur tingkat kemungkinan dan tingkat dampak yang ditimbulkan dari
risiko-risiko tersebut, maka dapat ditentukan level risiko dari risiko-risiko tersebut.
level risiko dapat dikelompokkan dalam 4 (empat) skala yaitu:
1. Skala risiko rendah adalah risiko yang dinilai tidak terlalu berpengaruh
terhadap sasaran, dan tidak diperlukan tindakan penanganan (mitigasi)
tertentu, karena pengendalian sudah melekat dalam proses bisnis yang
ada. Namun demikian tetap diperlukan pemantauan.
2. Skala risiko moderat adalah risiko yang dinilai mempunyai pengaruh
terhadap sasaran, namun mekanisme kontrol yang ada masih dapat
mengendalikannya. Meskipun demikian, apabila risiko tersebut berpotensi
(cenderung) ke level risiko tinggi, maka diperlukan langkah penanganan
(mitigasi) tertentu.
3. Skala risiko tinggi adalah risiko yang dinilai menghambat pencapaian
sasaran, dan mekanisme kontrol yang ada belum cukup mengendalikan
risiko tersebut sehingga diperlukan langkah penanganan (mitigasi) untuk
sekurang-kurangnya menurunkan level ke moderat.
4. Skala risiko ekstrim adalah risiko yang dinilai berpotensi menggagalkan
pencapaian sasaran. Apabila risiko ini diambil, wajib dilakukan
penanganan (mitigasi) dan perhatian khusus serta detail, dikarenakan
sudah berada di atas batas toleransi risiko perusahaan.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 38
NO DESKRIPSI RISIKO
TINGKAT
KEMUNGKINA
N
TINGKAT
DAMPAK
LEVEL
RISIKO
1 Permintaan energi listrik
tidak dapat terpenuhi
C Sedang 5 Malapetaka C.5 EKSTREM
2 Munculnya produsen listrik
dengan kapasitas besar
dengan harga jual yang
murah
B Kecil 4 Siknifikan B.4 TINGGI
3 Keterlambatan penyelesaian
proyek pembangkit baru
C Sedang 4 Siknifikan C.4 TINGGI
4 Performance dan
kehandalan pembangkit
baru rendah
C Sedang 3 Medium C.3 TINGGI
5 Kekurangan/ kelangkaan
gas
B Kecil 5 Malapetaka B.5 EKSTREM
6 Tidak bisa menyerap gas
yang telah terkontrak
B Kecil 3 Medium B.3 MODERAT
7 Kerusakan peralatan/
pembangkit meningkat
C Sedang 3 Medium C.3 TINGGI
8 Waktu penyediaan material
yang lama
B Kecil 4 Siknifikan B.4 TINGGI
9 Tidak bisa memenuhi
peraturan lingkungan hidup
D Besar 3 Medium D.3 TINGGI
10 Meningkatnya Pemakaian
Bahan Bakar Minyak
B Kecil 4 Siknifikan B.4 TINGGI
11 Kenaikan harga gas B Kecil 4 Siknifikan B.4 TINGGI
Tabel 15. Identifikasi Analisa Risiko
6.4. Pemetaan Risiko
Setelah pengukuran level risiko, maka setiap risiko yang telah terindentifikasi dapat
dipetakan dalam matriks risiko sebagaimana digambarkan dibawah ini:
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 39
E.1 E.2 E.3 E.4 E.5
9
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5
4 7 3 1
C.1 C.2 C.3 C.4 C.5
6 11 2 8 10 5
12
B.1 B.2 B.3 B.4 B.5
A.1 A.2 A.3 A.4 A.5
Tidak Signifikan Minor Medium Signifikan MalapetakaTINGKAT DAMPAK
A
1 2 3 4 5
TIN
GK
AT
KE
MU
NG
KIN
AN
Sangat
Besar E
Besar D
Sedang C
Kecil B
Sangat
Kecil
Tabel 15. Matriks Identifikasi Analisa Risiko
6.5. Program Mitigasi Risiko
Untuk level risiko tinggi dan ekstrem perlu direncanakan penanganan risiko untuk
memperkecil kemungkian terjadinya risiko, memperkecil potensi dampak yang
ditimbulkannya, memperkecil kemungkian dan dampaknya sekaligus atau
menghindari risiko. Maka disusunlah rencana mitigasi risiko untuk penanganan
risiko tersebut.
Adapun rencana mitigasi terhadap risiko yang teridentifikasi adalah sebagai
berikut:
6.5.1. Perspektif Proses Bisnis Internal
Risiko : Permintaan energi listrik tidak dapat terpenuhi.
a. Peningkatan kualitas parameter perencanaan untuk mengurangi
ketidakakuratan data sebagai basis pembuatan proyeksi.
b. Pembuatan proyeksi permintaan dengan menggunakan proyeksi
konservatif untuk mengurangi kesalahan proyeksi permintaan yang
terlalu tinggi.
E.1 E.2 E.3 E.4 E.5
9
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5
4 7 3 1
C.1 C.2 C.3 C.4 C.5
6 11 2 8 10 5
12
B.1 B.2 B.3 B.4 B.5
A.1 A.2 A.3 A.4 A.5
Tidak Signifikan Minor Medium Signifikan MalapetakaTINGKAT DAMPAK
A
1 2 3 4 5
TIN
GK
AT
KE
MU
NG
KIN
AN
Sangat
Besar E
Besar D
Sedang C
Kecil B
Sangat
Kecil
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 40
c. Evaluasi yang secara terus menerus dan konsisten untuk mengurangi
deviasi yang terjadi antara rencana dan realisasi.
d. Peningkatan upaya-upaya perbaikan sejak awal bila ada gejala tidak
tercapainya penjualan seperti yang diprediksi.
Risiko : Munculnya produsen listrik dengan kapasitas besar
dengan
harga jual yang murah
a. Meningkatkan keandalan mesin-mesin pembangkit yang berbiaya
murah.
b. Selektif dalam mengoperasikan pembangkit berbahan bakar mahal
(sesuai merit order).
c. Melanjutkan program retirement pembangkit yang tidak efisien.
6.5.2. Perspektif Pembangunan Instalasi Tenaga Listrik
Risiko : Keterlambatan penyelesaian proyek pembangkit baru
a. Pelaksanaan proses tender yang kompetitif dan transparan melalui
proses e-procuremet agar didapat kontraktor yang berkualitas untuk
mengurangi keterlambatan penyelesaian proyek.
b. Penerapan proyek manajemen yang baik untuk mengurangi
keterlambatan pembangunan dan tidak tercapainya performance
instalasi.
c. Koordinasi dengan badan terkait untuk masalah perijinan.
d. Penerapan peraturan mengenai lingkungan secara konsisten agar
terhindar dari risiko dampak lingkungan dan masalah sosial.
e. Peningkatan hubungan masyarakat untuk mengurangi masalah
sosial.
Risiko : Performance dan kehandalan pembangkit baru rendah
a. Evaluasi dan assesmen pembangkit baru sebelum serah terima
proyek.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 41
b. Melakukan reverse engineering untuk penyempurnaan pada
pembangkit baru.
6.5.3. Perspektif Operasional
Risiko : Kekurangan/kelangkaan gas
a. Membuat kontrak jangka panjang untuk pengadaan bahan bakar.
b. Melakukan pembayaran dengan cara yang lebih atraktif.
c. Membuat kontrak dengan harga yang menarik.
d. Pemilihan transportir yang kompeten untuk menghindari masalah
transportasi energi primer.
Risiko : Tidak bisa menyerap gas yang telah terkontrak
a. Melakukan monitoring pemakaian gas harian.
b. Menjaga keandalan pembangkit gas.
c. Teknologi CNG untuk menghindari/ mengurangi gas make up (GMU).
d. Menyiapkan pembangkit mobile sebagai cadangan untuk mengurangi
GMU.
Risiko : Kerusakan peralatan/ pembangkit meningkat
a. Menyusun ranking peralatan berdasarkan tingkat kekritisan.
b. Penggantian critical sparepart yang tidak handal dengan yang lebih
handal.
c. Penerapan Manajemen aset dengan CMMS yang terintegrasi.
d. Membuat stok sparepart di gudang untuk mempertahankan
keandalan.
e. Mempersiapkan personil di lapangan dengan metode-metode
pemeliharaan terbaru.
Risiko : Waktu penyediaan material lama
a. Integrasi aplikasi e-procurement dengan CMMS.
b. Sertifikasi panitia pengadaan.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 42
c. Review dan penyempurnaan prosedur SCM (Supply Chain
Management).
d. Pengukuran dan evaluasi supplier.
Risiko : Tidak bisa memenuhi peraturan lingkungan hidup
a. Sosialisasi masalah ketenagalistrikan dan kaitannya dengan
masyarakat untuk mengurangi tuntutan masyarakat terhadap
instalasi, mengenai pengaruh instalasi terhadap kesehatan manusia.
b. Penerapan sistem manajemen lingkungan yang lebih baik dan
memenuhi persyaratan yang berlaku supaya perusahaan terhindar
dari masalah limbah, polusi, dan kebisingan.
Risiko : Meningkatnya pemakaian bahan bakar minyak
a. Menjaga keandalan pembangkit gas untuk menghindari start-stop
unit yang berdampak pada meningkatnya konsumsi HSD.
b. Mengevaluasi secara ketat konsumsi bahan bakar minyak dan
berkoordinasi dengan P3B Sumatera agar pengoperasian pembangkit
BBM hanya untuk kondisi darurat.
c. Melakukan pengaturan operasi pembangkit gas heat rate rendah agar
benar-benar efektif di dalam memberikan kontribusi terhadap
penurunan pemakaian BBM.
6.5.4. Perspektif Keuangan
Risiko : Kenaikan harga energi primer
a. Membuat kontrak jangka panjang untuk pengadaan bahan bakar.
b. Mengusulkan agar dapat bekerjasama dengan supplier gas yang
dikelola oleh anak perusahaan.
RJPP SJMB 2015 -2019
Halaman | 43
BAB VII
PENUTUP
Rencana Jangka Panjang Perusahaan PT PLN (Persero) Sektor Pembangkitan Jambi
ini merupakan pedoman untuk target pencapaian kinerja dan penyusunan RKAP
tahunan. Diharapkan dengan adanya Rencana Jangka Panjang ini perencanaan
pembangkit dari semua aspek baik operasi, pemeliharaan dan finansial di Sektor Dalkit
Jambi dapat lebih baik secara berkesinambungan.
Untuk menjamin relevansi antara RJPP ini dengan perubahan pada RJPP PT PLN (Persero)
Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan, perlu dilakukan review secara berkala yang
kemudian dituangkan dalam bentuk revisi RJPP Sektor Dalkit Jambi. Untuk itu, beberapa
acuan review yang digunakan adalah:
- RUPTL 2013 – 2022
- RJPP PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan
- Data statistik Sektor Dalkit Jambi pada tahunan