Par tner in organ isa t ieverander ing

Rob Pere

Ongericht en vrijblijvend gedrag Toen Hans Flipsen in 1997 productie-leider werd bij Rexroth Hydraudynekreeg hij als belangrijke opdracht meeom het veranderingstraject dat eenaantal jaren daarvoor in gang wasgezet, verder ‘handen en voeten’ tegeven. De organisatie was van eenfunctionele inrichting overgegaannaar een productgerichte inrichting.Er waren een aantal units of productie-cellen gecreëerd die complete onder-delen van een cilinder produceerden.

Daarnaast was er een unit gevormdwaarbinnen de eindmontage en hettesten van de cilinders plaatsvindt.Binnen de units was ‘het werken inteams’ geïntroduceerd: medewerkerswerden gezamenlijk verantwoordelijkgesteld voor het leveren van degewenste eindproducten. “Met devorming van de units, was het funda-ment van de organisatie gelegd”, aldusHans Flipsen. “Het huis moest er echternog op worden neergezet. Er moestnamelijk nog veel opgebouwd worden.

L E E S V E R D E R 2

ISS

N 1

568-

934

4

IN DEZE NIEUWSBRIEF:

ARTIKEL

Productiviteit en professionalsHoe kan resultaatgerichtheid worden bereikt binnen kennisintensieve organisaties?

Door: Pierre van Amelsvoort, Makkie Metsemakers en Pim Südmeier.

6

BOEKBESPREKING

Good to great, why some companies makethe leap and others don’tJim Collins.Door: Hans Kommers.

14

NIEUWS ST-GROEP

- Een interactieve en inspirerende avond over sociotechnische ICT-vernieuwing

16

Het ontwikkelen van verander-bereidheid en eigenaarschap Ervaringen van Rexroth Hydraudyne

Veel leidinggevenden ‘breken zich het hoofd’ over het vraagstuk hoe zijhun medewerkers ‘meekrijgen in een gewenste verandering’. Of - nogmooier - wat ze moeten doen om er voor te zorgen dat medewerkersdaadwerkelijk eigenaarschap voelen en hier naar handelen. Dit vraagstukhield ook Hans Flipsen - productieleider van Rexroth Hydraudyne -bezig, toen hij in 1997 bij deze organisatie in dienst was getreden en eenpaar maanden ‘zijn ogen de kost had gegeven’. In de periode 1997-2004is er veel gebeurd binnen de productie-afdelingen van Hydraudyne.“Wat we vooral hebben bereikt is dat medewerkers zich betrokken voelen,verantwoordelijkheid nemen, graag meewerken aan veranderingen ofzelfs het initiatief nemen voor veranderingen”, aldus Hans Flipsen.“Bovendien staat bij onze medewerkers ‘de klant nu centraal’. Dit is allemaalniet van vandaag op morgen bereikt, maar we hebben er wel bewust engericht aan gewerkt.” In dit artikel staat Hans Flipsen stil bij de belang-rijkste succesfactoren van de verandering.

PRAKTIJKCASE

Het ontwikkelen van veranderbereidheid en eigenaarschap

Ervaringen van Rexroth Hydraudyne.Interview met productieleiderHans Flipsen.

Door: Rob Pere.

13COLUMN

Column 'Eigen verantwoordelijkheid!’Kun je zaken loslaten zonder het zelf vast tehebben gehad?

Door: Brend Seinen.

Parallelweg West 54c • 5251 JG Vlijmen

T 073 511 24 01 • F 073 511 23 55

info@st-groep.nl www.st-groep.nl

december 2004jaargang 14 - Nummer 2

NIEUWSBRIEF

van de ST-Groep

december 2004jaargang 14 - Nummer 2

NIEUWSBRIEF

van de ST-Groep

1

Het was me al snel duidelijk dat veelmedewerkers zich ongericht en vrij-blijvend gedroegen. De medewerkersbinnen de units werkten niet met elkaarsamen, maar werkten voor zichzelf.Veel medewerkers hadden hun eigenvaste werkplek en er was weinigbereidheid om het werk van elkaarover te nemen of te rouleren. Het nutvan brede inzetbaarheid werd nietonderkend. Daarnaast had men weinigoog voor collega’s en kreeg een medewerker als dat nodig was zeldenondersteuning van een collega. Mede-werkers waren zich niet bewust van de doelstellingen van hun unit en debijdrage die de unit leverde aan hetgehele bedrijfsproces. Het kwamdaardoor nog wel eens voor dat eenbottleneck machine stil kwam testaan, maar dat de medewerkers opandere werkplekken in de keten rustigdoor bleven werken. Het idee dat hetvoor de productiestroom belangrijkwas om juist deze machine weer zosnel mogelijk aan het draaien te krijgenkwam niet bij ze op. Wat dat betreftwas het typisch, dat als ik een mede-werker vroeg hoe hij het materiaal vancollega’s uit de eigen of een andereunit aangeleverd kreeg, ik steevast hetantwoord ‘slecht’ te horen kreeg. Alsik echter vroeg: ‘en hoe lever jij danjouw materiaal af aan je collega’s, dankreeg ik te horen goed natuurlijk’.Helaas bleek deze situatie structureelte zijn: medewerkers speelden elkaarvaak de ‘zwarte piet’ toe en schovenproblemen af. Ik zag het als mijn uit-daging om hier verandering in te gaanbrengen.”

Het ontwikkelen van veranderbereidheid en eigenaarschap(vervolg)

Het ontwikkelen van een club sleutelfiguren“Het was me duidelijk dat er veelmoest gebeuren om het gedrag vanmedewerkers te doen veranderen endaarmee de resultaten van de organi-satie structureel te verbeteren. Maarhet was me ook duidelijk, dat ik dezeklus nooit in mijn eentje zou kunnenklaren. Daarom ben ik begonnen omeen groep mensen om me heen teverzamelen die me konden helpenom ‘de kar te trekken’. Allereerst benik hiervoor ‘aan de slag gegaan’ met dereeds aangestelde direct leidingge-venden van de units: de unitleiders.Met hen heb ik nadrukkelijk stilgestaan bij de rol die ze voor hun unitop moesten pakken. Een van de unit-leiders bracht dagelijks het grootstegedeelte van zijn tijd door op de hef-truck waarbij hij het materiaal dat doorzijn medewerkers gebruikt moestworden klaarzette. Ik heb hem er vanovertuigd, dat hij als leidinggevendeop deze manier zijn rol niet op de juistemanier invulde. Deze oudere mede-werker met een lang dienstverband,was na korte tijd overtuigd en ging volenthousiasme andere zaken oppakken

waarbij zijn unit meer belang had.Sommigen zullen wellicht gedachthebben: ‘waar begin je aan, laat dieman zijn tijd tot aan de VUT uitzitten’.Ik veronderstelde echter, dat hij met zijnervaring en gezag een hele goedeinvloed zou kunnen hebben op anderen. En dat is gelukkig ook zo uitgekomen, hij werd één van debelangrijkste sponsors van het proces.In de loop van de tijd is de club sleutel-figuren gegroeid. We zijn bijvoorbeeldheel gericht aan de slag gegaan meteen groep ondersteunende medewer-kers en aanspreekpunten binnen deteams. We hebben hen betrokken bijhet bepalen van het beleid en de rol- entaakverdeling binnen de productie-afdeling. Daarmee werden ze extra‘trekkers’ binnen onze afdeling.Enerzijds hebben ze ons als leidinggeholpen om de juiste plannen temaken. Anderzijds hebben ze hunteams geholpen om deze plannen‘handen en voeten te geven’.Daarmee groeide het aantal mensendat verantwoordelijkheid nam voorde dingen die moesten gebeuren; het was een soort olievlek die zichuitspreidde.”

2 Panta Rhei - Jaargang 14 - nummer 2 - december 2004

Box 1: Rexroth Hydraudyne Rexroth Hydraudyne maakt onderdeel uit van Bosch Rexroth. Dit concernpositioneert zich als de "Drive and Control Company". Dat wil zeggen datalle aandrijftechnieken met bijbehorende besturingen geleverd kunnen worden; hydraulisch, pneumatisch, mechanisch en elektrisch. Het BoschRexroth concern heeft in ruim 70 landen eigen vestigingen die het BoschRexroth productenpakket vertegenwoordigen. Bij het concern zijn 26.000medewerkers in dienst.

De business-unit Rexroth Hydraudyne is gevestigd in Boxtel verkoopt, engineert, produceert en levert cilinders voor de wereldmarkt. Deze cilinders worden als aandrijvingsysteem toegepast in bijvoorbeeldolieboortorens, boormachines voor tunnels en ophaalbruggen. De productie-afdeling bestaat uit 4 units. Drie hiervan zijn mechanischeafdelingen. Hier worden met gebruik van machines onderdelen van decilinders vervaardigd. Eén unit maakt complete stangen, een andere unitmaakt de mantels van de cilinders en weer een andere unit produceert slagonafhankelijke delen. Deze onderdelen worden geleverd aan de montage-unit. Samen met verschillende inkoopdelen worden deze onderdelen binnen deze unit geassembleerd tot een complete cilinder.

PRAKTIJK CASE

De juiste balans tussen sturing en zelfsturingAls tweede belangrijke succesfactorvoor de verandering binnen Hydrau-dyne ziet Hans Flipsen ‘het vindenvan de juiste balans tussen sturing enzelfsturing’. Hij licht dit als volgt toe.“In een veranderingstraject zoals wijdat hebben doorlopen moet je af entoe richting geven, sturen of zelfszaken afdwingen. Daarnaast wil je datmedewerkers verantwoordelijkheidvoelen en nemen, meewerken aan ver-anderingen of zelf met ideeën komenhoe we zaken kunnen verbeteren. Somslijken deze zaken wel eens haaks opelkaar te staan. Dit is echter niet zo;het zijn twee kanten van de dezelfdemedaille. Om een échte veranderingte realiseren zul je aan beide zakenaandacht moeten besteden. Het gaater om om de juiste balans te vinden.In de beginfase was er binnen de orga-nisatie sterke behoefte aan duidelijkheiden sturing. Ik heb samen met de unit-leiders een beleidsplan opgesteld, wehebben de doelstellingen van de unitsbepaald en een visie gevormd over detoekomstige rol- en taakverdeling bin-nen de afdeling. Het was in deze fasebelangrijk om medewerkers bewust temaken van hun rol en de verwach-tingen die we ten aanzien van henhadden. Hierover zijn we dan ook ingesprek gegaan. De unitleiders speeldenhierin een belangrijke rol. Zij hebbende teams helder gemaakt wat hun bij-drage is in het hele productieprocesen zij hebben de doelstellingen methen doorgesproken. Omdat er binnende teams nog onvoldoende samen-werking en corrigerend vermogen was,

wisten we dat we de medewerkers ookindividueel helder moesten makenwat we van hen verwachtten. Hiervoorhebben we in eerste instantie vastge-steld welk gedrag we gewenst vindenen welke kennis en vaardigheden vooriedere functie vereist zijn. Vervolgenshebben de unitleiders met alle mede-werkers gesprekken gevoerd. In dezegesprekken is vastgesteld wat iemandmoest ontwikkelen om zijn vakman-schap te vergroten, maar ook waariemand qua houding en gedrag aanmoest gaan werken. Dit paste in ‘onzeopdracht’ voor de eerste tijd: wemoesten de medewerkers heldermaken wat er van hen verwacht werd.En dat betekent ook dat je mensenaan moet spreken op hun gedrag en

prestaties. Hieraan hebben de unit-leiders hun handen vol gehad. Hetkostte hen veel tijd. Maar het was danook noodzakelijk. Uiteraard heeft dezebenadering ook tot spanningen enconflicten geleid. Als leiding hebbenwe immers ‘de touwtjes aangehaald’en dat was men niet gewend. Er zijneen aantal mensen geweest die nietaan de nieuwe gedragslijnen wildenvoldoen. Van een aantal van hen hebbenwe afscheid genomen. Ik vind dat jedaar niet bang voor moet zijn. Als jehet ongewenste gedrag niet aanpaktof mensen een speciale behandelinggeeft, begeef je je op glad ijs. Op termijnheeft deze aanpak zijn vruchten afge-worpen. De duidelijkheid heeft rustgebracht. Dit alles kwam niet alleen desamenwerking, de sfeer en het ver-trouwen ten goede, maar ook de resul-taten. Dit diende als ‘springplank’, om‘ons huis verder op te bouwen’.”

Met name in de beginfase van het veranderingstraject heeft het ‘manage-mentteam’ van de productie-afdelingduidelijk sturing gegeven. Na verloopvan tijd is men echter ook steeds

In een veranderingstraject zoals wij dat hebben doorlopen moetje af en toe richting geven, sturen of zelfs zaken afdwingen.Daarnaast wil je dat medewerkers verantwoordelijkheid voelen en nemen, meewerken aan veranderingen of zelf met ideeënkomen hoe we zaken kunnen verbeteren. Soms lijken deze zakenwel eens haaks op elkaar te staan. Dit is echter niet zo; het zijntwee kanten van de dezelfde medaille.

3

De business-unit Rexroth Hydraudyne is gevestigd in Boxtel verkoopt, engineert, produceert en levert cilinders voor de wereldmarkt.

Panta Rhei - Jaargang 14 - nummer 2 - december 2004

4

meer aandacht gaan besteden aanhet stimuleren van zelfsturing. “Eeneerste stap hierin is dat we met deteams een vaktechnisch opleidings-plan hebben opgesteld”, aldus HansFlipsen. “Dit vakmanschap moet oporde zijn voor teams verdergaandeverantwoordelijkheden op zich kunnennemen. Maar we hebben nog veel meergedaan. De teams zijn steeds meerzelf gaan regelen en organiseren enkregen hiervoor ook de benodigdebevoegdheden. Binnen de teams heb-ben we aanspreekpunten benoemd die

Panta Rhei - Jaargang 14 - nummer 2 - december 2004

Box 2: Het veranderingsproces binnen de productie-afdelingIn het veranderingsproces dat de productie-afdeling heeft doorlopen kunnen een aantal fasen worden onder-scheiden. Hieronder worden per fase de belangrijkste veranderactiviteiten beschreven.

1. Visievorming, visieverspreiding en eerste visieconcretisering (eerste helft 1998 – begin 2001)• Visievorming met leidinggevenden

- Beleidsplan - Visie op toekomstige organisatie-inrichting met speciale aandacht voor:

Logistieke flow (proces-flow analyse)Zelfsturende teams en de rol van de leidinggevenden

• Visieverspreiding en eerste visieconcretisering- Werken aan bewustwording gebrekkig functioneren productie-organisatie als geheel door ongerichtheid en

vrijblijvendheid (middels bijeenkomsten en gesprekken)- Verduidelijken rol- en taakverdeling, verantwoordelijkheden en gewenst gedrag, werken aan vakmanschap

medewerkers (hulpmiddelen o.a. flexi- en vaardighedenmatrix)- Verduidelijken en concretiseren doelstellingen- Gerichte acties om processen voorspelbaar en beheersbaar te maken

• Werkoverleg verbeteren• Gerichte ontwikkeling van unitleiders (verleggen stuurhorizon, versterken competenties om teams en

individuele medewerkers te begeleiden)

2. Doorontwikkelen fijnstructuur (begin 2001 – zomer 2002)• Introduceren vakgroepen • Integreren staftaken c.q. stafmedewerkers en versterken samenwerking lijn-staf• Introduceren sterrollen logistiek, kwaliteit, arbo-milieu, innovatie• Opleiden sterrolhouders• Opzetten overlegstructuur rondom sterrollen• Teamleiders gaan zelf coachinggesprekken voeren

3. Doorontwikkelen van de teams (zomer 2002 – najaar 2004)• Gericht werken aan de ontwikkeling van de teams • Training communicatie en samenwerking• Training probleemoplossing• Gerichte opleiding individuele medewerkers• Verder uitbouwen en doorontwikkelen sterrollen• Verder doorontwikkelen competenties leidinggevenden

een rol spelen op het gebied van plan-ning, techniek, personeel en Arbo. Zijhebben allereerst een rol gespeeld omhet dagelijkse productieproces goedte laten verlopen. Nu spelen ze meeren meer een rol in het vormen vanbeleid. Er is bijvoorbeeld een overleg-groep innovatie die op technologischvlak verbeteringen bedenkt en in gangzet. Nu zijn we in een fase aanbelanddat de unitleider samen met zijn teamsnadenkt over hoe zij hun operationeledoelen kunnen gaan realiseren. Ditalles heeft de nodige begeleiding

gevraagd. Eén van de dingen waar wemensen in begeleiden is het lerenomgaan met onzekerheid. We wordenregelmatig geconfronteerd met ver-anderingen in de afzetmarkt en datvraagt van ons dat we hierop inspelen.De organisatie van vandaag is hier-door niet de organisatie van morgen.Medewerkers zijn zich hiervan bewustgeworden en proberen in te spelen opveranderingen die er aankomen.Voorwaarde is wel dat je medewerkersook toestaat om fouten te maken. Als we dit gelijk zouden afstraffen,

Het ontwikkelen van veranderbereidheid en eigenaarschap(vervolg)

PRAKTIJK CASE

5

dan zouden we pro-actief gedrag ontmoedigen. Als leiding moeten wijvertrouwen geven en persoonlijkegroei aanmoedigen. In dit alles hebbende unitleiders een cruciale rol gespeeld:zij hebben steeds meer aandachtbesteed aan het coachen van mede-werkers. Maar zie dit nou niet tezwart-wit. Ook in de huidige situatieis er zeker nog sprake van sturing. Wegeven richting door ons beleidsplan,zorgen dat er doelstellingen zijn, zorgendat teams verantwoordelijkheid afleg-gen, grijpen in als het nodig is of corrigeren medewerkers als het nodigis. Dit blijft nodig, ook in de toekomst.Alleen doen we dit aanzienlijk minderdan in de beginperiode.”

Persoonlijk leiderschapEen laatste onderwerp dat Hans Flipsenaanvoert als succesfactor voor de verandering binnen zijn productie-afdeling is persoonlijk leiderschap.Hij zegt hierover het volgende. “Hoeje het ook wendt of keert, je eigen rolis in een verandering als deze zeerbelangrijk. In mijn vorige functies hadik al ervaring opgedaan op het vlakvan zelfsturing. Ik geloof in dezemanier van werken. Ik krijg regelmatigde feedback dat ik dit geloof ook

uitstraal en overbreng. Dat vind ikprettig om te horen, want ik wil mijnmensen ook ‘raken’ en ‘stimulerenom in beweging te komen’. Dit kun jealleen doen als je het vertrouwenwaard bent. Door duidelijk en conse-quent te zijn, ook in lastige situaties,probeer ik het vertrouwen van mede-werkers te krijgen en te houden. Ditvraagt ook dat ik mijn afdeling af entoe ‘afscherm’. Soms willen bepaaldeorganisatie-onderdelen heel snel iets

van ons gedaan krijgen of vragen zeiets dat niet realistisch is. Ik zorg erdan voor dat er realistische afsprakenworden gemaakt die mijn afdeling

ook waar kan maken. Ik speel eenbelangrijke rol naar mijn unitleiderstoe. Ik geef hun vertrouwen; probeerhen hun eigen unit te laten runnen,maar bewaak wel dat de prestaties inorde zijn en dat de besluiten die genomen moeten worden ook genomenworden. Ik voer regelmatig coaching-gesprekken met hen, waarin ik henhelp oplossingen te zoeken voorvraagstukken die ze lastig vinden enprobeer hun zo ‘scherper te maken’.Ik hoop dat we daarmee het juistevoorbeeld geven naar de medewerkersvan onze units toe.“

Panta Rhei - Jaargang 14 - nummer 2 - december 2004

Box 3: Resultaten van de veranderingVoor de veranderingen die Hydraudyne sinds 1992 heeft doorgevoerd zijn een aantal aanleidingen. Om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden moest de omzet en daarmee het productievolume structureel worden verbeterd en tegelijkertijd moesten de doorlooptijden drastischworden verkort. Een ander drijfveer van de directie was om het vakman-schap binnen de organisatie te borgen en verbeteren. In de periode 1997-2003 is er een aanzienlijke prestatieverbetering gerealiseerd. In 1997 werd er een omzet van ¤ 29,5 miljoen gerealiseerddoor 125 productiemedewerkers (exclusief kwaliteit en werkvoorbereiding).In 2003 werd er een omzet gerealiseerd van ¤ 42,5 miljoen door 120 productiemedewerkers (inclusief kwaliteit en werkvoorbereiding). De doorlooptijd is teruggebracht van 12-16 weken in 1997 naar 8-13 wekenin 2003. Daarnaast is de hoeveelheid uitbesteed werk beduidend verminderd.Deze prestatieverbeteringen zijn in belangrijke mate toe te schrijven aaneen veel grotere flexibiliteit binnen de productie-afdeling als geheel en eensterke betrokkenheid en verbetergerichtheid van de medewerkers.

De productie van slagonafhankelijke delen vindt plaats met behulp van CNC-bewerkingsmachines.

Soms willen bepaalde organisatie-onderdelen heel snel iets van ons gedaan krijgenof vragen ze iets dat niet realistisch is. Ik zorg er danvoor dat er realistische afsprakenworden gemaakt die mijn afdeling ook waar kan maken.