Robusthed i arbejdet

med konflikter

og vold

www.voldsomudtryksform.dk

Sammen med borgeren | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

2

Robusthed i arbejdet med konflikter og vold © Hans Old Jensen og

Vold som Udtryksform, 2016

Tekst: Hans Old Jensen

Redaktion: Vold som Udtryksform

Grafisk tilrettelæggelse

og illustration: Christian Schmidt

Tryk: Jyllinge Bogtryk/Prinfovejle

Oplag: 2.000

ISBN: 978-87-92182-23-4

ISBN: 978-87-92182-24-1 (pdf)

Vold som Udtryksform

Socialt Udviklingscenter SUS

Nørre Farimagsgade 13

1364 København K

www.voldsomudtryksform.dk

Om forfatteren

Hans Old Jensen er organisationskonsulent i konsulenthuset AKON, der har fokus på arbejdsmiljø. Hans primære opgave er rådgivning af arbejdspladser med psykiske belastninger bl.a. som følge af trusler og vold. Hans Old Jensen er uddannet cand.theol., RITS-uddannet krisebehandler, konflikt-mægler og master i ledelses- og organisationspsykologi.

Robusthed i arbejdet

med konflikter

og voldHans Old Jensen

red. Vold som Udtryksform

3

Robusthed i arbejdet

med konflikter

og voldHans Old Jensen

red. Vold som Udtryksform

4

Indhold | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Indhold 5 : Forord

6 : Robusthed – hvad er det, og hvad kan man bruge det til?

7 : Individ, gruppe, ledelse og organisation (IGLO)

8 : Trusler og vold som risikofaktor

8 : Beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

9 : Tre rum med strategier

10 : Sammen med borgeren 10 : Den professionelle rolle

12 : Fra magtesløshed til faglighed

13 : Bekymring og realitetstjek

15 : Meningsfuldhed

17 : Overgangsrummet 18 : At gøre sig klar til arbejdet – briefing

20 : At gøre sig klogere – problemløsning

21 : At lægge episoden bag sig – debriefing

23 : Restitutionsrummet 23 : Pauser på arbejdet

24 : Relationer på arbejdet

26 : Relationer i privatlivet

27 : At have kontrol over sine tanker

29 : Søvn, motion og meditation

30 : Litteratur

5

Når man arbejder med mennesker, der kan reagere med vold eller trusler, er det vigtigt at være bedst muligt klædt på til mødet. En af måderne er at styrke medarbejdernes og arbejdspladsens robusthed. At være robust handler om at være modstandsdygtig over for belastninger eller vanskelige betingelser. Det er robusthed, når medarbejdere og arbejdspladser håndterer risikofaktorer som vold og trusler, så de ikke bare undgår at blive slidt, men også lærer af de voldsomme episoder og bliver dygtigere til at håndtere dem. Vold på arbejdspladsen er aldrig et individuelt problem. Det er en udfordring for hele arbejdspladsen. Robusthed handler altså ikke om, at den enkelte medarbejder skal 'kunne klare mosten', men om at skabe et robust arbejdsmiljø. For at gøre det er der nogle forhold, der skal være til stede i organisationen. God ledelse,

gode rammer, strukturer og samarbejde er vigtige faktorer. Gode relationer er væsentlige, og som medarbejder er det væsentligt, at man har et realistisk billede af situationen, og at man kan se en mening med det, man arbejder med. Det er også vigtigt, at man har mulighed for at restituere både på arbejdspladsen og i fritiden. Temahæftet her sætter fokus på robusthed på arbejdspladsen. Det kommer rundt om en række opmærksomhedspunkter og tiltag, man kan sætte i gang – med fokus på den enkelte medarbejder, i personalegruppen, i ledelsen og hele organisationen. Nogle af tiltagene kan I sikkert nikke genkendende til, fordi de allerede er sat i værk på jeres arbejdsplads, andre kan forhåbentlig inspirere jer yderligere i arbejdet med at forbygge og håndtere trusler og vold.

Vold som UdtryksformApril, 2016

Forord

Hvad vil det sige at være robust? Nudansk Ordbog forklarer robusthed som: at være mod­standsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser. Psykologer bruger begrebet resiliens eller (mental) robusthed som begreb for den særlige modstandskraft, som gør, at nogle mennesker klarer sig godt på trods af livsbetingelser. Som

RobusthedHvad er det, og hvad kan man bruge det til?

6

Resiliens

Resiliens kommer af det latinske resiliare,

som betyder 'at springe tilbage'. I fysikkens

verden anvendes det til at angive et

materiales bevægelse, fra det bliver belastet,

til det genvinder sin form uden at deformere.

Det kan fx være en fjeder, der efter en

belastning retter sig.

I psykologiens verden blev dette et billede på

en robust egenskab hos nogle. Betegnelsen

'mælkebøttebørn' er et eksempel på det.

Senere er man blevet opmærksom på, at

et væld af faktorer bidrager til, at mælke-

bøttebarnet bryder gennem asfalten.

Kilde: Ida Skytte Jakobsen:

Resiliensprocesser – begreb, forskning og praksis

et begreb for den egenskab at kunne håndtere risikofaktorer ved hjælp af forskellige strategier. Det er robusthed, når mennesker og organisa­tioner klarer sig bedre, end man kunne for­vente. Når risikofaktorer bliver håndteret, så man ikke bare undgår at blive slidt, men også bliver klogere og stærkere. I temahæftet her tænkes resiliens og robust­hed mere som en proces med mange faktorer indblandet end en egenskab hos visse individer. I stedet for at tale om robuste personer, giver det mening at tale om robuste strategier. Én af opdagelserne i forbindelse med forsk­ning i resiliens (Reich, 2009) er, at mennesker kan lære at håndtere et endog meget risikofyldt arbejdsmiljø uden at blive slidte eller afstum­pede. Et billede på det kunne være et træ, der stille og roligt vokser sig stærkere, og således vedvarende øger sin robusthed. Som udgangspunkt kan man forvente, at man bliver bedre til at håndtere vedvarende pres gennem erfaringen. Også det pres det er at stå i situationer med 'skældud', trusler og vold. Det er et gode. Faren er, når der med robustheden følger en accept af trusler og vold. Der lader man borgeren i stikken ved at acceptere hans eller hendes adfærd, og man svigter kollegaen, der måske ikke har udviklet tilsvarende robuste strategier, som man selv har.

7

Individ, gruppe, ledelse og organisation (IGLO)

Vold er aldrig et individuelt problem, det er en udfordring for hele arbejdspladsen. Ledelsen har det overordnede ansvar for at sikre et godt og sikkert arbejdsmiljø, men det er vigtigt, at alle medarbejdere er med i arbejdet og har kompetencer til at forebygge og håndtere trusler og vold. I dagligdagen er det ofte den enkelte medarbejder, der står med udfordringen, derfor giver det mening også at udvikle strategier på individniveau. Det vigtige er ikke at lade det blive ved det. Gør man det, kan det komme til at fremstå som en art mental fitness, der skal gøre den enkelte til en 'enmandshær'. Personlighed har ganske vist betydning i form af evnen til at løse problemer, i forhold til tiltro til egen mestrings­evne, hvor bekymret man er, og om man er

introvert eller ekstrovert. Men uanset hvor godt man som person er rustet, handler det om strategier. Her forstået som det man gør og har mulighed for at gøre i organisationen. Et eksempel: Den enkelte kan være nok så dygtig til at finde på nye løsninger, men hvis der i gruppen af medarbejdere ikke er en kultur for kritisk refleksion, eller hvis der i organisa tionen ikke er sat tid af til refleksion og pædagogisk udvikling, så kan denne personlige egenskab være vanskelig at anvende i gruppen. At udvikle robusthed i form af strategier til at imødegå vold og trusler er derfor en opgave, der ligger på både individ­, gruppe­, ledelses­ og organisationsniveau (IGLO). Mere om det på de følgende sider.

IGLO-modellen

er udviklet af NFA,

Det Nationale Forskningscenter

for Arbejdsmiljø.

Her frit gengivet.

Gruppe

Organisation

Ledelse

Individ

Robusthed – hvad er det og hvad kan man bruge det til? | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Trusler og vold som risikofaktor

Beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Temahæftet her forholder sig til robusthed i forhold til situationer, hvor en borger reagerer med vrede, trusler eller vold. De impulser, der fører til vrede, trusler eller vold, er i udgangspunktet værdifulde. De opstår, hvis man enten føler, at ens grænser bliver overskredet, eller hvis man har et behov for, at noget skal forandre sig. Det er en indre energi, der driver os til en forhåbentlig bedre tilværelse; en verden uden aggression er stil­stand. Men det er ikke altid muligt at håndtere denne energi hensigtsmæssigt. Nogle har svært ved at kende deres egne behov, det kan fx være en borger med udviklings hæmning på et botilbud eller en ældre med demens på et plejehjem. Fælles for dem er, at de har brug for omsorgspersoner, der kan afkode deres behov for forandring. Andre borgere kender deres behov, men kan ikke få dem opfyldt, fx fordi kommunen ikke

kan bevilge en bestemt ydelse. Det kan føre til frustration og afmagt, som kan udmønte sig i vrede, trusler eller vold, rettet mod fx med arbejderen i borgercentret eller på hjælpe­middel centralen. Man kan lære at 'stå i aggressionen' og være mål for andres vrede, trusler eller vold. Men mange oplever det slidsomt, og det kan frem­kalde en krisereaktion, hvor man oplever et indre kaos, fordi man føler sig magtesløs. Det kan også fremkalde en stressreaktion, hvor man over tid bliver mere og mere belastet og føler større og større afmagt. Den store risiko i denne sammenhæng er PTSD (posttraumatisk stresssyndrom), der medfører tab af arbejdsevne og kræver langvarig behandling. Derfor er trusler og vold en risikofaktor, man altid skal forholde sig til på arbejdspladser, hvor den kan forekomme.

Der er forskellige veje til at håndtere vold­somme episoder og genetablere følelsen af at magte tilværelsen. På de følgende sider viser vi gode veje gennem beskyttelsesfaktorer og tilpasnings processer som det, der skal neutralisere risikofaktoren – vold eller trusler. Hvor det sker, vil resultatet være robusthed.

Beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser er centreret om en faglighed, som har fokus på at løse problemer, og som tager afsæt i, at vold og trusler er en kommunikationsform. Samme faglighed vil optimalt set finde en meningsfuld måde at forebygge og håndtere volden.

8

9

Tre rum med strategier

I det følgende introducerer vi tre 'rum', med tilhørende strategier. Det kan være fysiske rum i form af borgerens bolig eller personalets mødelokaler, eller det kan være situationer i dagligdagen. Ved at anvende ordet 'rum' skaber man en tankemæssig struktur, der giver mulig­hed for at opdele en udfordring, der ellers let kommer til at fylde i alle døgnets 24 timer. Det, der adskiller rummene, er de strategier, man inden for hvert rum kan anvende til at håndtere voldens belastning. I det første rum er man sammen med borgeren. Det fokuserer på de strategier, der kan anvendes i mødet med en borger, der reagerer med trusler eller vold. Her er den mest betydningsfulde beskyttelsesfaktor fagligheden. Den er et 'helle', der består af en forståelse for situationen og en viden om, hvad der er hensigtsmæssigt at gøre. En beskyttelsesfaktor er også at kunne aflæse sig selv og sine tanker og de impulser, der opstår i mødet med aggres­sionen. At man oplever meningsfuldhed og har etikken i orden er også værdifuldt. Det andet rum er overgangsrummet. Fysisk vil det ofte være et kontor, hvor de ansatte gør

sig klar til det forestående arbejde. Det er også her, man lægger arbejdet fra sig, når arbejds­dagen er slut. Strategierne her kredser om briefing og debriefing. Hvordan gør man sig klar til dagens opgaver? Hvordan lægger man de forskellige oplevelser bag sig, så man ikke tager dem med hjem? Det er også her der bliver skabt læring. Adskilt fra borgeren, og stadig på arbejde, kan man reflektere over hændelser og fremtidige strategier. Det sidste rum er restitutionsrummet. Forhåbentlig er det muligt at restituere på arbejdspladsen, men primært ligger det udenfor og ofte i eget hjem. Kunsten er her at kunne fokusere på andet end arbejdet og lægge de måske bekymrende tanker bag sig. Når vi taler robusthed i forhold til den enkelte medarbejder, er restitution en betydningsfuld beskyttelses­faktor og derfor værdifuld at beskæftige sig med i forhold til at kunne håndtere trusler og vold. I hvert af de tre rum angiver vi handle mulig­heder i form af beskyttelsesfaktorer og tilpasnings processer i forhold til den enkelte medarbejder (individ), personalegruppen, ledelsen og organisationen (IGLO).

Beskyttelsesfaktorer er alt lige fra faglig viden om fx demens til overfaldsalamer. Det er de strategier, der er sat i værk

for at imødegå risikoen.

Tilpasningsprocesser er de læringsprocesser, man sætter i værk i dagligdagen for at skabe enten nye løsninger eller en

ny forståelse i forbindelse med hændelser. Det kan være pædagogiske møder, supervision, sparring

osv.

Det centrale udgangspunkt for at udvikle beskyttelsesfaktorer og tilpasningsfaktorer i forhold til vold og trusler er fagligheden. Det er det 'helle', hvor den ansatte kan føle sig sikker i mødet med en borger, der reagerer voldsomt. Det er ud fra en faglig viden om aggression og voldsom adfærd og dens afsender, at det bliver muligt at udvikle hensigtsmæssige strategier. Rolle/relations­modellen1 kan anskueliggøre dette. Ifølge modellen har vi fem til otte roller, som vi hver dag bevæger os ind og ud af helt uproblematisk. For overskuelighedens skyld er kun de fem medtaget her. Magten i relationen er i modellen angivet med en streg mellem de to roller. Stregens hældning angiver, hvem der har mest magt. Magt er værdineutral, det kan være magt til at hjælpe eller magt, der er krænkende. Et par eksempler: Når vi besøger vores mor, glider vi ind i en rolle, hvor hun er den, der viser os omsorg.

Hun har historisk set en ret og en magt til at være der for sit barn, uanset hvor gammel barnet er. Når vi er sammen med vores kæreste, er det en mere ligeværdig relation, hvor magten er fordelt ligeligt. Når vi i næste øjeblik er sammen med vores børn, træder vi ind i forældre rollen, og nu har vi magten til at yde omsorg. I den professionelle relation har omsorgs­personen magten til at hjælpe borgeren. Udøvelsen af magten udgår fra en faglig viden og erfaring. Det handler om at have de kort på hånden, situationen kræver. Disse faglige 'kort' er rollens beskyttelses­faktorer i form af viden om, hvordan den voldsomme adfærd skal fortolkes, og hvilke handlinger mødet med borgeren kræver. Hvis den professionelle har de rigtige kort på hånden, bliver han eller hun borgerens redskab til opnå det behov, der ligger bag aggressionen. Nogle gange tipper magten, når borgeren

10

Sammen med borgerenDen professionelle rolle – en model

Kæreste

SønDatter

Forælder

Professionelrobust

Magtesøs

Kæreste

Mor

Barn

Borger

Borgeraggressiv

1) Modellen er udviklet med inspiration fra psykologiprofessor Are Holen, Trondheim Universitet. Are Holen er ophavsmand til RITS, et krise-

håndteringsredskab i forhold til traumatiske hændelser. Forfatteren har brugt modellen de seneste 10 år med stor psykoedukativ virkning.

Rolle/relations-modellen

Gruppe Organisation

• Har du mulighed for at tilegne dig faglig

viden, der matcher dine opgaver?

• Er du klar over din rolle, kender du din

opgave og ved, hvad 'du kan og ikke

kan'?

• Er du åben om det og lydhør for kollegers

og leders sparring?

• Har du mulighed for supervision med

fokus på at skærpe fagligheden?

• Er du undersøgende på borgerens

adfærd?

• Ser du vold og trusler som en

kommunikationsform med et

underliggende behov?

• Er der fokus på, at kompetencerne

er til stede i medarbejdergruppen?

• Bliver der tilført ny viden ved nye

situationer?

• Er opgaven defineret, og indsatsen

prioriteret?

• Får medarbejderne sparring?

• Er ledelsen tæt på i særligt belastende

perioder?

• Iværksætter ledelsen afklaring og

redegørelse efter voldsomme episoder?

• Er der de nødvendige ressourcer,

i indkøringsfaser og til daglig drift?

• Er ledelsen parat til at foretage fysiske

ændringer?

• Er der ressourcer til kompetenceudvikling?

• Er forventninger til rollen afklaret?

• Er der støttefunktioner i form af særligt

uddannede fagpersoner, der kan

indkaldes?

• Er der systemer til samkøring af faglig

viden om borgere?

• Ser I faglig viden som en fælles pulje, hvor

vidensdeling er central?

• Får I feedback på jeres opgaver?

• Bruger i supervision som læringsplatform?

• Har I fokus på at løse problemer?

retter sine frustrationer mod omsorgsgiveren i form af vrede, trusler eller vold. Hvor det sker, kan den professionelle blive overvældet af magtesløshed. Det er en opslidende og stressende rolle. Det er også en rolle, hvor vores evne til at aflæse situationen hurtigt bliver dårligere, både i forhold til at aflæse os selv og borgeren. Situationen kan blive kaotisk, de mere simple dele af vores hjerne udsender impulser til enten kamp eller flugt. Rollen kaldes også 'det frygtede selv' og kan fremkalde både krise­ og stressreaktioner. I sådanne situationer viser robustheden sig i form af strategier for, hvordan man kommer ud af den magtesløse rolle. Strategier for at genvinde magten til at vise den nødvendige støtte og omsorg til den frustrerede borger. Den mest betydningsfulde beskyttelsesfaktor i mødet med vold og trusler er den profes­sionelle rolles faglige viden og erfaring. Med afsæt i denne kan man tilpasse sig situationen, så risikoen bliver imødegået hensigtsmæssigt for borgeren og den ansatte.

Faglighed – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Individ Ledelse

11

Øget faglighed

Et botilbud for unge og voksne med udviklingshæmning har fået en ny

beboer. Han har et adfærdsmønster, de ansatte ikke kender. Han kan blive

psykotisk på et øjeblik og er i sine psykoser ofte udadreagerende. Flere

medarbejdere bliver slået. De bliver utrygge og føler sig magtesløse i

samværet med ham.

Ledelsen sætter gang i et udredningsforløb i samarbejde med en psykiater.

I forlængelse af udredningen bliver der lavet et kursus for personalet om

psykoser, og hvordan man håndterer dem pædagogisk. I en periode arbejder

personalet intensivt med sparring og supervision. Der bliver lavet nogle

fysiske ændringer i form af flugtveje og lås på døren til personalerummet,

og tilkaldeordningen for nattevagterne bliver udvidet.

Efter halvanden måned falder der ro på personalet. Beboeren har stadig

sine psykotiske øjeblikke, men personalet har samlet set øget deres

faglighed, så de magter opgaven.

Tilpasningsprocesserne i denne sammenhæng er udredning, oplæring,

fysiske justeringer og sparring. Beskyttelsesfaktorerne er faglig viden om

borgere, der er psykotiske, og de tilhørende pædagogiske handlemuligheder

samt forbedret tilkaldeordning.

12

Sammen med borgeren | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Fra magtesløshed til faglighed

Det er i den faglige position, at beskyttelses­faktorerne udfolder sig, og tilpasningsevnen skal findes. Bliver man i mødet med vold og trusler overvældet af magtesløsheden og falder ind i den tilsvarende rolle, er det afgørende at have strategier for, hvordan man vender tilbage til den faglige position. Det første og måske sværeste er at vedgå de øjeblikke, hvor man som medarbejder eller gruppe mister kontrollen og bliver bange, irriteret eller vred. 'Klappen går ned', og man reagerer på impulser fremfor at trække på faglig viden. I de tilfælde vil den ansattes adfærd sjældent være hensigtsmæssig, og i værste tilfælde kan den komme til at krænke borgeren.

Når magtforholdet tipper

På en specialskole for børn med særlige behov bliver en dreng i en

af de yngste klasser så frustreret, at han angriber en ældre mandlig

ansat, som har stor faglig viden og erfaring på feltet. Af hensyn til

de øvrige børn foretager han en magtanvendelse.

Da drengen ligger på gulvet, ser den ansatte ind i hans øjne, og i det

øjeblik tipper magtforholdet. Den ansatte bliver bange for barnet.

Bagefter ryster han og ønsker bare at komme væk fra skolen. Resultatet

er en krisereaktion med en længere sygemelding til følge. Efter nogle

samtaler med en krisebehandler vender medarbejderen tilbage til

arbejdet. I begyndelsen nogle timer om ugen og i en anden gruppe,

end den barnet er en del af. Efter to måneder er han tilbage på fuld

tid i gruppen med barnet.

Tilpasningsprocessen i denne sammenhæng er krisesamtalerne med

fokus på at forstå det skete. Herunder en klarlæggelse af, hvordan det

kunne ske og udvikling af strategier for at udgå, at noget lignende sker

igen. Beskyttelsesfaktorerne er i første omgang en sygemelding for at

restituere og derefter et øget kendskab til sig selv og strategier, der

involverer kolleger.

Uanset hvor fagligt velfunderet man er, og hvor mange år man har været i feltet, kan der være situationer, hvor belastningen bliver for stor. Nogle gange er det en pludselig voldsom episode, der forårsager tippet. Man bliver fanget på det forkerte ben. En afgørende beskyttelsesfaktor er tolerance og åbenhed i gruppen om den magtesløse rolle. Først da kan man gennem en tilpasningsproces udvikle strategier til, hvordan man undgår magtesløsheden. Desværre er der også uhensigtsmæssige veje væk fra magtesløshed og tilbage til følelsen af at kunne mestre situationen. Når man føler afmagt i sit arbejde, kan man risikere at blive forrået (Birkmose, 2013). Forråelsen kan komme til udtryk ved, at man selv bliver aggressiv og giver igen; gennem skældud, trusler og hårdhændet behandling får man fornemmelsen af at have magt i situationen. Det kan også være, man ignorerer eller straffer borgeren eksempelvis ved at være ekstra lang tid om at give den støtte, han eller hun har brug for. I nogle tilfælde kan magtanvendelse være udtryk for forråelse. Når forråelsen tager over, svigter man de borgere, man er ansat til at hjælpe.

13

Bekymring og realitetstjek

Magtesløshed – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Gruppe Organisation

• Er du åben og nysgerrig i forhold til, i

hvilke situationer du oplever dig mest

presset?

• Undersøger du hændelser og egne

reaktionsmønstre?

• Er du opmærksom på de impulser, der

opstår i mødet med vrede, trusler og

vold?

• Ved du, hvilke strategier I med held

har anvendt i belastede situationer?

• Får du supervision og sparring?

• Vedgår ledelsen, at 'klappen kan gå ned'?

• Deltager ledelsen i undersøgelsen af de

belastende øjeblikke?

• Støtter ledelsen udviklingen af strategier

for at vende tilbage til den faglige rolle.

Og afsætter tid til det?

• Tilrettelægges vagtplanerne, så en

medarbejder kan trække sig, hvis 'klappen

går ned'?

• Er der forståelse for, at alle har et

belastningspunkt, hvorefter man ikke

arbejder hensigtsmæssigt?

• Er der ressourcer til, at de forskellige

strategier er mulige i hverdagen?

• Er der ressourcer til supervision?

• Taler I åbent om, at 'klappen kan gå ned'?

• Har I fælles undersøgelse af reaktioner i

belastede øjeblikke?

• Får I feedback med henblik på egen

'blindhed' og eventuelle

forsvarsmekanismer?

• Deler I strategier for, hvordan I

understøtter hinanden i situationen?

• Har I aftaler om afløsning, og kender I

signaler på, at det er nødvendigt?

• Får I fælles supervision og sparring?

Individ Ledelse

Fra naturens side er mennesker udstyret med en evne til at være forudseende. Vi kan lægge planer, glæde os og bekymre os. Alt sammen for at lykkes med, hvad vi nu har sat os for. Der er dog forskel på, hvor bekymrede vi er. For nogle er det svært at håndtere bekymringstanker. Derfor kan et arbejde med borgere, der til tider reagerer voldsomt, blive en stor udfordring. Man forestiller sig det værste, og hjulpet på vej af, at der er mere spinoff i de negative historier, kan man i en personalegruppe komme til at belaste sig selv og sine kolleger mere end nødven digt. Det kan ske, hvor man kredser om beretninger, hvor begivenhederne er løbet

af sporet. Derved kan man komme til at skabe et billede af, at borgeren eller borgerne udgør en konstant trussel. Det kan sætte den særligt bekymrede i et mere eller mindre konstant alarmberedskab. I tilspidsede situationer kan de mere simple 'kamp/flugt­impulser' tage over, og den kognitive evne til at vurdere situationen sættes ud af spil. Hvor det sker, kan følelsen af magtes løshed sætte dagsordenen. Den gode beskyttelsesstrategi er at være realistisk i risikovurderingen og både fokusere på de gode og mindre gode historier. Restitu­tion fra bekymringerne er også central. (Læs mere i afsnittet om restitution, side 23).

14

Sammen med borgeren | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Gruppe Organisation

• Har du fokus på dit eget

bekymringsniveau og på at udvikle

copingstrategier til at håndtere dette?

• Inddrager du gruppen og ledelsen i

strategierne?

• Få du hjælp til at udvikle

coping-teknikker?

• Sætter ledelsen rammer for, hvordan

man taler om belastninger, og hvordan

man tilgår journaler i fritiden?

• Er ledelsen opmærksomme på

medarbejdere, der af natur er særligt

bekymrede, og understøtter dem med

sparring?

• Sikrer ledelsen, at der er et realistisk

fokus på at løse problemer?

• Har arbejdspladsen redskaber til

risikovurdering, fx trafiklysmetoden eller

BVC, Brøset Violence Checklist, med

tilhørende handlemuligheder både for

borgere og medarbejdere?

• Drøfter I bekymringsniveauet åbent?

Og drøfter I, hvilke hændelser der får

mest opmærksomhed?

• Deler I viden om risiko?

• Har I aftaler om, hvad man giver videre

fx via SMS?

Individ Ledelse

Bekymring – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Forhøjet beredskab

En døgninstitution for mennesker med autisme får nyt dokumentationssystem, som gør, at det

bliver muligt for medarbejderne at læse journaler hjemmefra. Det bliver en udfordring for nogle.

De kan ikke lade være med at følge med særligt i vanskelige perioder, hvor der er episoder med

vold og trusler. Hvad de ikke kan læse ud af journalerne, forsøger de at få deres kolleger til at

skrive til dem via SMS. Denne praksis breder sig ind over fridage, weekender og ferier, med det

resultat, at de mest bekymrede af medarbejderne er i forhøjet beredskab også på dage, hvor de

ikke er på arbejde. Det påvirker deres samvær med familien negativt og går ud over nattesøvnen.

Når medarbejderne kommer trætte på arbejde, er der flere uhensigtsmæssige situationer som

følge af, at de har svært ved at afkode borgernes adfærd.

Da ledelsen bliver opmærksom på det, aftales det, at man ikke læser journaler i fritiden. Den

bekymrende SMS-kultur bliver stoppet. Resultatet er bedre trivsel både for ansatte og borgere,

fordi medarbejderne nu møder restituerede på arbejde og ikke i samme grad mistolker tilspidsede

situationer.

Tilpasningsprocessen er her ledelsens indgriben, der hindrer tilgang til journaler i fritiden,

og gruppens aftaler om ikke at SMS’e om belastende episoder. Beskyttelsesfaktorer er mulighed

for restitution og et mere realistisk billede af situationen.

15

Meningsfuldhed

En betydningsfuld beskyttelsesfaktor er oplevelsen af meningsfuldhed. Kan man se meningen i den voldsomme adfærd og fornemme og forstå, hvilket behov der ligger bag, har man en vis beskyttelse. Det gælder, hvad enten det er 'skældud', trusler eller vold. Fornemmelsen af at forstå det man møder, og at kunne se en sammenhæng i borgerens adfærd, er en måde at holde sig selv fast i den professionelle rolle. Ved hjælp af meningen konstrueret af faglig viden og erfaring kan man se en struktur i det kaos, aggressionen forår­sager, og vælge en passende reaktion på dette. Modsat bliver man sårbar, hvis borgerens voldsomme adfærd er uforståelig. Eller hvis de handleplaner og tilgange, der er valgt, ikke giver mening for én. Hvis man har svært ved at se formålet med tilgangen, og hvis man tvivler på, at man understøtter borgeren, vil man være mere sårbar. Har man klart formulerede handleplaner med indbyggede mål, man kan se understøtter og udvikler borgeren, vil man stå stærkere. Et bidrag til meningsfuldheden er, at der er værdimæssig overensstemmelse mellem det menneskesyn, man har, og tilgangen til borgeren. Det giver en helhedsfølelse, at der er sammenhæng mellem det, man mener er det rigtige og gode, og det, man har mulighed for at gøre. Det gør også en forskel, om man kan lide dem, man er ansat til at hjælpe. Der kan være en tilbøjelighed til, at man nogle gange reser­verer det at holde af til det private. At det nærmest er uprofessionelt at holde af dem, man er betalt omsorgsperson for. Det er en misforståelse af de større, der i højere grad bidrager til risikofaktorerne end beskyttelses­faktorerne. At holde af dem, man arbejder for, og glæde sig over det, når noget lykkes for borgerne, bidrager til den samlede menings­fuldhed.

Meningsfulde handlemuligheder

En gruppe medarbejdere tager imod en

ny borger i et botilbud. I det tidligere tilbud

har han haft mange episoder med voldsom

adfærd med mange magtanvendelser til følge.

Personalet har over længere tid forsøgt

forskellige tilgange, uden at det har gjort

tilværelsen mere tålelig for borgeren.

I det første halve år fortsætter den nye

personalegruppe med at forsøge med

forskellige pædagogiske tiltag støttet af bl.a.

psykiater og psykologer. I perioden er der

mange voldsomme hændelser. Halvdelen af

personalet finder andet arbejde, og nye

kommer til. Efter det halve år begynder det

pædagogiske arbejde at give mening. Borgeren

får det gradvis bedre. Der er stadig hændelser

med vold og trusler, men de ansatte har en

forståelse for borgerens adfærd. De ved også,

hvordan de kan understøtte ham og dermed

imødekomme de behov, der ligger bag hans

reaktioner. Gruppen af ansatte er nu stabil,

og antallet af sygemeldinger er minimalt.

Tilpasningsprocesserne her går gennem

udredning støttet af flere fagpersoner. Dette

bidrager til beskyttelsesfaktorerne i form af

forståelse og meningsfuldhed. Medarbejderne

kan nu tolke borgerens voldsomme adfærd og

handle meningsfuldt derpå. Stabilitet i gruppen

af medarbejdere er ligeledes en beskyttelses-

faktor. En tilpasningsproces for nogle af

medarbejderne er at søge andet arbejde.

16

Sammen med borgeren | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Meningsfuldhed – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Gruppe Organisation

• Giver arbejdet med borgeren mening?

• Går du til gruppen eller ledelsen for at

forstå tiltag, som du finder meningsløse?

• Arbejder du bevidst med dine egne

værdier, og drøfter du det med kolleger

og ledelse, hvis du oplever, at værdierne

ikke kan følges på arbejde?

• Holder du af borgerne?

• Arbejder ledelsen aktivt på at facilitetere

tilblivelsen af meningsfulde pædagogiske

tiltag?

• Sikrer ledelsen, at medarbejderne har

ejerskab i forhold til de aftaler, der laves?

• Er ledelsen tæt på i vanskelige perioder?

• Bliver etikken inddraget i udviklingen af

handleplaner?

• Er den faglige kompetence til stede i

organisationen og kan den støtte gruppen

i at udvikle en meningsfuld pædagogik?

• Tilføres nødvendige ressourcer i en

indkøringsperiode?

• Er der overordnede etiske retningslinjer

for mødet med borgerne?

• Har I fælles forståelse for aftalerne om

de enkelte borgere og loyal opfølgning

på aftalerne?

• Har I åbne drøftelser om tilgangen med

et problemløsende fokus?

• Har I en tilbagevendende etisk diskussion

om måden at se og behandle borgerne?

• Holder I af borgerne, og taler I varmt og

positivt om dem?

Individ Ledelse

17

Overgangs- rummet

Overgangsrummet kan være et fysisk rum eller en situation. På mange arbejdspladser er der et personale kontor, hvor man møder og bliver briefet om dagens opgaver. Hvis der ikke er et fysisk rum, holder man måske et stående morgenmøde, hvor man gennemgår dagens arbejde. Nogle gange finder der en overlevering sted, hvor personalet på vej hjem kort fortæller om deres vagt, hvad der er sket, og hvilke aftaler der ligger ind i næste holds periode.

Det er også her man, når arbejdsdagen er slut, lægger opgaven fra sig for at gå hjem i restitutionsrummet (se side 23). Overgangsrummet vil i nogle tilfælde være der, hvor man forsøger at analysere de hændelser, der har været. Derfor lægges læringsperspektivet i det følgende ind som en del af overgangsrummet, selvom det på nogle arbejdspladser også sker i arbejdstiden sammen med borgerne.

18

Overgangsrummet | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Hvis man ved, hvad man kommer til at møde på arbejdet, har man mulighed for at forberede sig på det. Får man ved overlap fx at vide, at en borger har reageret voldsomt, er det muligt at blive skarp på, hvilke pædagogiske tiltag der er mest optimale, hvis man kommer til at stå i en belastende situation. Måske sikrer man sig, at man kan være to til mødet. Man får trukket forskellige handlemuligheder op – fx overblik over flugtveje og løsningsforslag, der kan imøde komme borgerens bagvedliggende behov. Værdien af briefingen er, at jo flere strategier man har tænkt færdig, jo mindre risiko er der, for at man 'taber sig selv' i situationen – glider fra den professionelle rolle over i magtesløs­heden. Sker det, taber man ikke blot sig selv, men også den pædagogiske opgave. Som medarbejder bliver man slidt, og borgeren får ikke hjælp. Gennem forberedelsen skaber man nogle 'kognitive stier', man kan søge ind på under pres. I stedet for det stressfulde mentale alarmberedskab, der primært opererer i kamp og flugt, vil man have forskellige muligheder og strategier foran sig. Det er ikke enhver situation, der kan forudsiges, men jo bedre man er forberedt, jo større er sandsynligheden for, at strategierne lykkes. På nogle arbejdspladser har man systemer til risikovurdering med tilhørende handlemulig­heder for både borgere og medarbejdere. Det kan fx være trafiklysmetoden eller BVC, Brøset Violence Checklist2. Med disse redskaber øger man forudsigeligheden for borgerens adfærd og beskriver medarbejdernes handlemuligheder for de forskellige scenarier. Det sikrer en ensartet pædagogisk tilgang, og det gør det nemmere for

At gøre sig klar til arbejdet – briefing

A- og B-hold

To borgere på en døgninstitution er

udadreagerende i svær grad. Der er mange

episoder med ødelagte møbler og vold.

Ledelsen ansætter nye medarbejdere med

specialviden og stor erfaring på området.

Efter kort tid dannes der et A- og et B-hold.

De nyankomne er qua deres viden og erfaring

ikke presset i samme grad som det gamle

personale.

'De nye' udvikler nye handleplaner, der virker,

når de selv er på arbejde, men det bliver ikke

nemmere at være borger, når 'de gamle' er

der. Der opstår spændinger imellem de nye og

de gamle. De nye taler åbent om de gamles

inkompetence, og de gamle ryster på hovedet

af rigide systemer, der ikke giver mening.

Ledelsen griber ind med mæglingsforløb

mellem de to grupper. Derefter bliver der

nedsat pædagogiske arbejdsgrupper om de

enkelte borgere med repræsentanter fra de

to 'lejre' for at sikre et fælles ejerskab for de

pædagogiske handleplaner. Og der bliver lavet

aftaler om en mere detaljeret briefing mellem

de forskellige vagter.

Tilpasningsprocessen er her at tilføre

ressourcer i form af specialuddannet

personale. Som reaktion på dannelsen af et

A- og B-hold sættes en mæglingsproces i

gang. Efter denne tilføres de 'gamle' de

'nyes' beskyttelsesfaktorer gennem

vidensdeling på pædagogiske møder og en

skærpet opmærksomhed på briefing. Derved

opstår et fælles ejerskab til både forståelse og

strategier i arbejdet med de udadreagerende

borgere.

2) Læs mere om risikovurdering i temahæftet: Risikovurdering – en introduktion. Vold som Udtryksform, 2015.

Og på www.voldsomudtryksform.dk

19

nyansatte, som kan være mere sårbare. Nogle arbejdspladser har udviklet risikovurderingen sammen med borgeren, hvilket bidrager til følelsen af at gøre det, der er bedst for ham eller hende. Briefingen kan også modvirke, at der dannes et A­ og et B­hold på arbejdspladsen. Den gode briefing sikrer, at de ansatte har en fælles for­ståelse af udfordringerne og deler hensigts­mæssige strategier. Hvor delingen ikke lykkes, vil de, der har forståelse og strategier, udgøre et A­hold i forhold til dem, der ikke er der endnu. Prisen kan være en kultur med en opdeling i

stærke og svage. De stærke vil være bekymrede for at miste deres status og forsøge at holde på den. De svage vil bekymre sig for at miste deres job på grund af deres manglende succes i opgaven. En sådan kultur kan lukke for evnen til at skabe udvikling og vil på sigt belaste samarbejdet.

Briefing – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Gruppe Organisation

• Forbereder du dig grundigt,

gennemtænker forskellige strategier, før

en forventet stressfuld situation?

• Laver du aftaler med kolleger om støtte,

hvis det er muligt?

• Kender du flugtvejene?

• Siger du fra, hvis du er usikker på, om du

kan fastholde dig selv i den professionelle

rolle?

• Skaber ledelsen gode rammer for briefing?

• Er der tid til at overlevere og til at skabe

tilpasningsstrategier?

• Fastholdes og understøttes medarbejderne

i en regelmæssighed omkring briefing?

• Har I – afhængigt af udfordringerne –

systemer til risikovurdering?

• Er ledelsen opmærksom på, at nogle

medarbejdere er mere udfordret end

andre?

• Understøtter ledelsen dem og arbejder

på at øge deres faglige rolle i forhold til

arbejdspladsens belastninger?

• Er der ressourcer til briefing?

• Skal der evt. indføres redskaber til

risikovurdering med tilhørende

skærmningsstrategier både for borgere

og medarbejdere?

• Gennemtænker I briefingstrategier og

laver aftaler om, hvordan man optimalt

videregiver informationer?

• Er I opmærksomme på, at der er stor

forskel på, hvad man kan blive presset

af (undgår A- og B-hold)?

Individ Ledelse

20

Overgangsrummet | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

At gøre sig klogere – problemløsning

Der er tre grundlæggende copingstrategier – måder at håndtere risikofyldte hændelser på:

1. Coping gennem forandring eller modifikation i forhold til fremtidige lignende hændelser

2. Coping gennem at skabe mening med hændelsen

3. Coping gennem omsorg for den belastede.

Når det handler om at forøge mental robust­hed, er de to første strategier centrale. De for­søger at skabe læring på baggrund af hændel­serne. Den første strategi lægger op til ændringer gennem tilpasningsprocesser. Den anden går efter meningsfuldheden, der er en art indre tilpasningsproces. At kunne forstå borgeren, når han eller hun reagerer voldsomt, er en betyd ningsfuld beskyttelsesfaktor i den

Fagligt løft og læringsrum

Et plejehjem har beboere, der har demens og er udadreagerende.

Personalet er bange for dem, og enkelte er fritaget fra at skulle hjælpe

dem. Efter nogle episoder bliver flere sygemeldte. Ledelsen beslutter at

inddrage et VISO-team (den nationale videns- og specialrådgivnings-

organisation, der bl.a. yder rådgivning) og at indføre kollegial

supervision med særligt fokus på vold og trusler.

Via VISO-forløbet får personalet en forståelse for borgernes demens og

nogle konkrete redskaber til at udføre den gode pleje og samtidig passe

på sig selv. Via den kollegiale sparring bliver nogles udfordring til alles

med mulighed for vidensdeling og aftaler om at støtte hinanden. Efter

et halvt år er der færre episoder, og personalegruppen er ikke længere

bange, men føler sig fagligt løftet, dels af VISO, dels af hinanden.

Tilpasningsstrategien er tilførelse af faglig viden og etablering af

et læringsrum. Disse to tiltag tilsammen udvikler de nødvendige

beskyttelsesstrategier på plejehjemmet.

belastende episode. Den sidste copingstrategi handler om omsorg for den, der har været udsat for en belastende situation. Det er vigtigt at genfinde følelsen af at have værdi. Det skaber en styrke på arbejdspladsen, at der er denne opmærksom hed, men det må ikke blive ved det. Medarbej deren skal gerne være dygtigere til at håndtere en tilsvarende fremtidig situation. For robust heden er det afgørende, at noget bliver anderledes efter en hændelse. Enten skal noget ændres omkring borgeren og den ramme, hændelsen er foregået i, eller også skal med­arbejderens forståelse for borgeren øges. Ønsker arbejdspladsen at understøtte robustheden, skal man sikre, at der er rammer til at gøre sig klogere undervejs. Det betyder, at der skal sættes tid af til at undersøge hændelser og forsøge at skabe enten en øget faglig forståelse af det skete, eller at ændre den pædagogiske tilgang og ramme. Der er forskel på, hvor gode mulighederne er for at skabe læring, fra arbejdsplads til arbejds plads. Faglig supervision er det oplagte valg nogle steder, mens andre anvender personale møder til det. Nogle gange er det af betydning at inddrage eksterne fagpersoner til at under støtte den faglige coping gennem supervision. Hvor det er muligt, er det værdifuldt at inddrage borgerne i læringsprocessen. Det giver en unik adgang til at forstå borgeren. Man vil også sammen kunne udvikle nogle strategier for, dels hvordan borgeren undgår at reagere uhensigtsmæssigt med vold og trusler, dels hvordan man som den professionelle bedst støtter borgeren i situationen. Det vil kvalificere beskyttelsesfaktorerne. Hvis man formår at skabe læring, giver det en følelse af styrke. I stedet for følelsen af ikke at kunne magte opgaven får man oplevelsen af at være kommet videre, og man ved, at en ubehagelig situation ikke vil opleves på tilsvarende måde igen. Gennem læring vil noget være ændret.

21

Læring – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

At lægge episoden bag sig – debriefing

Det kan være svært at lægge en belastende episode fra sig. Det kan føles, som om den næsten sidder fast i kroppen, og i særlige tilfælde kan man have flashback, hvor man oplever den voldsomme episode igen. Pulsen går op, og der skal ikke meget til, før man farer sammen. Det er dybest set værdifulde impulser, der tilskynder én til at søge væk og ofte hjem i trygge og rolige rammer. Men det er ikke altid, det er nok. Episoden kan spøge vedholdende, også når man sover. Derfor kan det være værdi­fuldt at blive debriefet af en kollega eller leder. Ved særligt voldsomme hændelser kan der være behov for at anvende en professionel debriefer. En debriefing har som mål at adskille hændelsens øjeblik fra nuet. I den simpleste

form fortæller man om hændelsen, hvad der gjorde stærkest indtryk, og hvordan man havde det, mens det stod på. Dernæst fortæller man om, hvordan man har det nu, og hvad man har brug for. Gennem fortællingen opstår der en distance mellem datid og nutid. Nogle gange skal historien fortælles mange gange, andre gange er det nok med en enkelt. På arbejdspladser, der oplever vold og trusler, vil det være formålstjentligt med en fast proce­dure for debriefing. Det vil også være godt at have tilknyttet et professionelt netværk af debriefere ved særligt voldsomme hændelser. Som nævnt er oplevelsen af at have gjort sig klogere på baggrund af en episode en måde at give det skete mening. Der, hvor det er muligt

Gruppe Organisation

• Ser du på episoder med trusler og vold

som læringsmuligheder?

• Er du villig til at stille din egen uformåen i

situationen til skue? Villig til dels at aflære

og tillære nyt?

• Viser ledelsen omsorg for den belastede

og insisterer samtidig på læring?

• Har ledelsen fokus på problemløsning, på

at skabe de nødvendige rammer for, at der

skabes læring på baggrund af hændelser.

Og fokus på at udvikle organisatoriske rum

for dette?

• Inddrager ledelsen evt. eksterne

fagpersoner til at understøtte udviklingen?

• Er der ressourcer til, at de nødvendige

læringsrum kan etableres?

• Er der etableret et team af specialister,

der kan understøtte arbejdspladsen eller

de enkelte afdelinger efter behov?

• Er der omsorg for og støtte til den

kollega, der er presset?

• Har I fokus på læring og vidensdeling?

• Er der villighed til at give feedback, også

når det måske indebærer kritik af en

kollega?

• Ser I udfordringerne som fælles og ikke

blot nogle medarbejderes?

Individ Ledelse

22

at skabe læring, giver det individet og gruppen en følelse af robusthed. Den, der fx er blevet slået, vil dog sjældent kunne forholde sig undersøgende til episoden umiddelbart efter. Man må forvente, at der går et par dage, før man kan analysere episoden for at lære af den. Rækkefølgen efter særligt belastende oplevelser vil derfor være debriefing, ro og derefter læring. De fleste arbejdspladser har veludviklede kriseberedskabsplaner, der skaber en systematik omkring hændelser på baggrund af volden og dens konsekvenser. Bevidstheden om, at hvis der sker noget, så bliver der sat noget i værk, er af stor værdi. Kriseberedskabsplaner giver en tryghed, der bidrager til organisationens samlede robusthed.

Debriefingen er sat i system

En specialskole (STU) har elever, der ofte

bliver følelsesmæssigt frustrerede med høje

råb og smækkende døre til følge. I nogle

tilfælde udvikler det sig til trusler og vold.

Tidligere medførte det ofte sygemeldinger

hos personalet. Skolen har nu udviklet et

velfungerende debriefingsystem. Hvis det er

muligt, debriefes man, før man tager hjem.

Hvis det ikke er muligt, bliver man ringet

op inden for et bestemt tidsrum. Der er

organiseret supervision med mulighed for

fælles debriefing af særligt voldsomme

situationer.

Beskyttelsesfaktorerne her er en sikkerhed

for at få talt episoden igennem, så restitution

er mulig. Der er samtidig supervision, så

man sikrer læringsperspektivet ved særligt

voldsomme hændelser. Tilpasningsprocessen

er henlagt til supervision, hvor ændringer

aftales.

Debriefing – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Gruppe Organisation

• Har du mulighed for debriefing?

• Er du villig til at deltage i debriefing, også

når du ikke oplever du er påvirket af en

episode?

• Er du åben om, i hvor høj grad du er

påvirket af hændelsen?

• Skaber ledelsen rammerne for, at

debriefing kan finde sted?

• Sikrer ledelsen, at medarbejdere har

kendskab til debriefing?

• Er der faste rutiner omkring debriefing,

er de beskrevet, og bliver de fulgt?

• Er ressourcerne til stede, så debriefing

kan finde sted?

• Er der kriseberedskabsplaner på

arbejdspladsen?

• Er der mulighed for debriefing med

professionelle ved voldsomme hændelser?

• Er der mulighed for debriefing og faste

rutiner for, hvordan og hvornår det

foregår?

Individ Ledelse

Overgangsrummet | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

23

Betydningsfuldt for vores robusthed er evnen til at restituere. Fra fysiologiens verden ved man, at muskler, der har mulighed for at restituere, bliver stærkere. Får de ikke til­strækkelig hvile, bliver de derimod nedbrudte. Det samme antages at gælde vores psyke. Hvis vi konstant er i et belastende felt, må man forvente et øget stressniveau, der på sigt kan nedbryde én mentalt. På samme måde er det vigtigt, at 'den psykiske muskel' bliver restitueret. Det vil øge den mentale robusthed.

Derfor er det vigtigt at kunne restituere både på arbejdspladsen og i privatlivet. En del af anbefalingerne i dette afsnit bevæger sig uden for arbejdspladsens sfære, hvilket rejser et etisk dilemma: Kan arbejds­giveren forvente, at medarbejderne restituerer i deres privatliv? I princippet er det to adskilte sfærer, men uden fx en vis portion søvn kan man ikke passe sit arbejde. Derfor er det en dialog, man må have på arbejdspladser med et til tider belastende pres.

Restitutions- rummet

Pauser på arbejdet

Restitution er i denne sammenhæng at være ude af det belastningsfyldte felt. Det kan være i form af pauser på arbejde. Gode pauser har den egenskab, at de for et kort øjeblik flytter fokus fra det, der belaster. På det øjeblik kan stressniveauet falde, og følelsen af værdi, styrke og kontrol kan genetableres. Det er et fælles ansvar – medarbejderens eget, gruppens, ledelsens og organisationens, at der bliver holdt pauser.

Alt sammen handler om robustheden og om at udnytte den beskyttelsesfaktor det er at kunne koble af et øjeblik. På nogle arbejdspladser organiseres det, så man kun i et begrænset antal timer er sammen med de mest udadreagerende borgere. Man har måske to­tre vagter hos den, der er mest voldsom i sin adfærd, og de øvrige i samspil med andre borgere. Andre arbejdspladser anvender jobrotation med samme mål for øje.

24

Relationer på arbejdet

Pauser på arbejdet – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Gode relationer til kolleger og ledere er værdifulde. De giver følelsen af at være aner­kendt og holdt af. På arbejdspladser med forventelig stor belastning er det betydningsfuldt, at med­arbejdere og ledere har det godt med hinanden. En stærk feedbackkultur og gode erfaringer med at håndtere uenigheder og konflikter er afgørende for at skabe restituer ende øjeblikke

i hverdagen. Arbejdspladser med store emotionelle krav er særligt sårbare. Dels er behovet for velfungerende restituerende samarbejds relationer stort, dels er risikoen for, at disse er under pres, større end på arbejds­pladser med mindre belastninger. Har man i en situation med en borger været på kanten til at tippe over i magtesløsheden, kan et ubetænk­somt ord fra en kollega eller leder gøre det

Vagtplan med plads til restitution

En STU (den særligt tilrettelagte ungdomsuddannelse) med en døgnafdeling får et enkeltmands-

projekt (et specialtilbud for en enkelt borger). En ung mand kan ikke håndtere at bo med andre.

Han er særdeles udadreagerende, når han bliver frustereret. I de situationer bliver han verbalt

voldsom, ofte i timer ad gangen. Efter en periode med mange sygemeldinger og udskiftning i

personalet vurderer ledelsen sammen med de enkelte medarbejdere, hvor mange dage de kan være i

belastningen uden at opleve sig slidte. Derefter sammensættes en arbejdsplan, hvor medarbejderne

dels er hos den unge mand, dels er på den øvrige STU-del. Det betyder, at nogle arbejder fuldtid

med den unge mand, mens andre arbejder to til tre vagter hos ham og derefter på skolen. Arbejds-

pladsen sikrer sig derved, at medarbejderne kan restituere. Resultatet er, at medarbejderne omkring

den unge mand ikke bliver sygemeldt i samme grad som før. Det skaber stabilitet for den unge og

tilfredshed blandt medarbejderne.

Tilpasningsprocessen er her udviklingen af vagtplanen, og beskyttelsesfaktoren er den

afgrænsede tid i det belastende felt, så restitution er muligt. Det er også en beskyttelsesfaktor,

at medarbejderne føler sig hørt og set, og at ledelsen reagerer på deres tilbagemeldinger ved at

justere på vagtplanerne.

Gruppe Organisation

• Holder du korte pauser i løbet af

arbejdsdagen, hvor du har fokus på andet

end arbejde?

• Er der klarhed om pauser, og hvad målet

med dem er?

• Er der tid og rum til pauser, og til at disse

holdes hensigtsmæssigt?

• Er der mulighed for nedsat arbejdstid med

nogle borgere, evt. jobrotationsordninger?

• Er der de nødvendige ressourcer til,

at de ansatte kan holde pauser i løbet af

dagen?

• Har arbejdspladsen en overordnet politik

om nødvendigheden af pauser?

• Er der fælleshed om at holde pauser, og

hvordan disse gøres så restituerende som

muligt?

Individ Ledelse

25

Robusthed i arbejdet med konflikter og vold | Restitutionsrummet

sidste. Det kan blive småt med overbærenhed, og hvis man ikke efterfølgende får repareret på den slidte relation, kan det ligge og vente på lejligheden til at give igen. Det er også på sådanne arbejdspladser, at der kan opstå A­ og B­hold med tilsvarende udfordringer for samarbejdet og risiko for belastende konflikter. Hvis relationen mellem kolleger bliver konflikt fyldt, kan den flytte sig fra at være en beskyttelsesfaktor til at blive en risikofaktor. Nu er det kolleger, der skaber følelsen af magtes løshed. Det optimale er både velfungerende relationer og et højt fagligt fokus. Nogle gange bliver den faglige diskussion nedtonet af frygt for at gå fra uenighed til konflikt med udfor­drende relationer til følge. Hvor det sker, kan fagligheden blive sat over styr. Og fagligheden er netop den primære beskyttelsesfaktor i mødet med borgere med voldsom adfærd.

Relationer på arbejdet – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Risikovurdering og nye samarbejdsmønstre

På en døgninstitution for domsanbragte har man i en årrække

arbejdet med risikovurdering med redskabet BVC, Brøset Violence

Checklist, med dertilhørende analyseredskaber og handlemulig heder.

Arbejdet har båret frugt. Antallet af magtanvendelser og anmeldelser

af arbejdsskader som følge af vold og trusler er bragt ned. Dog ikke

på tre afdelinger, hvor der er et højt konflikt niveau mellem ansatte og

mellem leder og ansatte.

Der bliver sat gang i mæglingsforløb og forskellige tiltag for at udvikle

organisationen. Over en længere periode lykkes det at implemen tere

et nyt og mere robust samarbejdsmønster på de tre afdelinger med

det resultat, at redskabet til risikovurdering begynder at gøre en positiv

forskel i hverdagen.

Beskyttelsesfaktoren her er den gode relation kollegerne imellem

og til lederen. Tilpasningsprocessen er dels mægling, dels nogle

organisatoriske ændringer.

Gruppe Organisation

• Er du opmærksom på din egen og andres

sårbarhed?

• Er du omhyggelig med kommunikation, så

du både får sagt det, der skal siges af

hensyn til opgaven, og udgår at påvirke

relationen til kollegerne negativt?

• Beder du om feedback og giver du selv

feedback på det relationelle?

• Tager du ansvar for negative impulser, og

arbejder du på at skabe gode relationer?

• Er ledelsen opmærksom på konflikter og

på at håndtere dem, når de viser sig, både

mellem medarbejdere, og der, hvor

ledelsen selv er i spil?

• Faciliterer ledelsen faglige diskussioner

og sikrer, at den nødvendige omsorg og

opmærksomhed er til stede?

• Sikrer ledelsen, at der på arbejdspladsen

også er plads til det relationelle?

• Er APV og trivselsmålinger, hvor de skal

være? Og bliver der grebet ind, hvis der

er udfordringer?

• Har HR-afdelingen (hvis arbejdspladsen

har sådan en) kompetence til at håndtere

konflikter, eller har I kontakter til

konsulentvirksomheder?

• Er der fokus på at fastholde høj faglighed

og opmærksomhed på, at relationer ikke

bliver slidte?

• Er der god feedbackkultur?

• Har I evner til at håndtere konflikter?

• Er der åbenhed og tolerance. Har I et

anerkendende fokus med henblik på at

fastholde kolleger i den professionelle

rolle?

Individ Ledelse

26

Restitutionsrummet | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Et gennemgående træk i resiliensforskningen, der ligger til grund for mental robusthed, er betydningen af gode relationer. Fra børn med barske opvækstvilkår til krigsfanger under Vietnam­krigen er gode relationer en central beskyttelsesfaktor for et positivt udkomme på trods af belastningen. En måde at forstå dette på er at se på rolle­relationsmodellen fra første afsnit (side 10) igen. Når man går ind i rollen som ven, mor eller datter, bliver andre roller udkonkurreret. Man er ikke længere den professionelle, der i mødet med borgerens aggression skal holde fast i sig selv for ikke at glide over i den magtesløse rolle. I de private relationer er man ikke under pres, og derfor har man mulighed for at restituere. Man lader op på følelsen af at være et kompetent værdifuldt menneske, at have betydning og at kunne gøre en forskel. At skulle arbejde med at etablere gode relationer i privatlivet for at etablere beskyttelses faktorer kan opleves egoistisk og etisk grænseoverskridende, især hvis man vælger relationer fra af hensyn til sin egen robusthed. Men det er vigtigt for at kunne håndtere et risikofyldt arbejde at have en god balance i sit privatliv. Hvis man ikke vil arbejde målrettet med det, kan konsekvensen være, at man må søge et andet, mindre belastende arbejde.

Relationer i privatlivet

Relationer i privatlivet – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Relationer i privatlivet

er uden for arbejdets sfære,

derfor er der ikke her

handlemuligheder for gruppe,

ledelse og organisation.

At skabe gode øjeblikke

En medarbejder på en døgninstitution har

udviklet den strategi, at hun som det første,

når hun kommer hjem fra arbejde, sætter

sig med sine to små børn i sofaen.

De læser og hygger. Uanset hvor mange

konfrontationer der har været på arbejde, kan

den halve time med børnene fysisk tæt på

udkonkurrere anspændtheden.

En anden medarbejder har gjort sig den

erfaring, at hun minimum hver 14. dag skal

have en bytur med veninderne. Disse ture er

hendes måde at få frigivet den mere sjove

udgave af sig selv, som der ikke er plads til

på arbejdet.

En pædagog må erkende, at han i sin

nærmeste familie har mange konfliktfyldte

relationer. Han vælger at skære ned på

antallet af besøg i familien.

Beskyttelsesfaktorerne i disse tre tilfælde er

den gode relation. Tilpasningsprocesserne er

strategisk at skabe gode øjeblikke. Og at

reducere situationer i privatsfæren, hvor man

føler sig belastet.

• Har du gode relationer i dit privatliv?

• Er du strategisk i forhold til at skabe gode

og intensive øjeblikke med børn, venner

og familie?

• Deltager du i aktiviteter, der skaber glæde

og samhørighed?

Individ

Vores tanker har det med at kredse om det, vi bliver udfordret af, for at finde en løsning. Det er grundlæggende en god egenskab. Men nogle gange kan bekymringstankerne brede sig langt ind i den tid, der giver mulighed for restitution. Nogle aftaler fx med sig selv, at når de passerer byskiltet på vej hjem fra arbejde, så vil de ikke tænke på arbejde igen, før de kommer forbi det samme byskilt på vej til arbejde næste dag. For nogle er det enkelt, for andre er det en stor udfordring. Ofte vil det være sådan, at jo mere presset man er og har brug for restitutionstid, jo sværere er det at lægge bekymringerne fra sig. Derfor kan det være betydningsfuldt at udvikle nogle strategier til at kunne lægge disse bekymrings tanker til side i fritiden. Det kan man gøre på forskellige måder. Billedet her kan illustrere det: Du kan ikke undgå, at svalerne flyver hen over dit hoved, men du kan undgå, at de bygger rede i dit hår. Med den metafor siges det, at man ikke kan undgå bekymringstankerne, men man kan lade være med at bygge videre på dem, når de er der. Et eksempel kunne være bekymrings­tanker om mødet med den frustrerede far, man skal have den følgende dag. Man kan ikke undgå, at tankerne flyver hen over hovedet, men man kan undgå at begynde at lægge planer for samtalen og opregne de forskellige mulig­heder. Kunsten er at sætte noget andet i stedet. Man kan flytte fokus til det sted, man er i nuet. Eller man kan konstruere nogle 'tankemæssige øer'. Det kan være et barndomsminde, en naturoplevelse eller andre særligt behagelige minder. Hvis man giver sig tid til at sætte detaljer på minderne, har man disse 'øer', man kan ty til også om natten, hvor man måske er mest sårbar. Et andet billede på, at vi i et vist omfang kan styre vores tanker: Du er buschauffør i eget liv.

27

At have kontrol over sine tanker

Øer af gode minder

En medarbejder er belastet af en voldsom

konflikt med kolleger. Dette fylder dag og

nat, så han har svært ved at restituere.

Medarbejderen er grådlabil og så hæmmet

af det, at han har isoleret sig fra ellers

gode relationer. Under samtalen med en

professionel vejleder beder denne med-

arbejderen om at finde et særligt dejligt

barndomsminde frem. Et halvt minut efter ler

medarbejderen højt ved genfortællingen af

mindet. For ham bliver det et synligt bevis på,

at man kan erstatte de pinefulde tanker med

mere behagelige minder.

Den overordnede beskyttelsesfaktor er

restitution. Processen dertil er støtte af en

professionel behandler. I forløbet designer

medarbejderen 'øer', han kan ty til, når de

smertelige bekymringstanker presser sig på.

Forestil dig tanker som passagerer, der står langs vejen. Nogle kører du bare forbi, andre får lov til at komme ind i bussen. De får besked på at sætte sig bagerst i bussen og får først lov til at komme frem, når du beder dem om det. Nogle har en blok liggende til bekymrings­tankerne. Den fungerer som en art parkerings­plads. Når tankerne først er skrevet ned, så ved man, at de vil blive taget op på et tidspunkt, og man kan slippe dem i nuet.

28

Restitutionsrummet | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Tankekontrol – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Gruppe Organisation

• Har du strategier for, hvordan du vil

håndtere bekymringstanker?

• Har du små tanke-øer, du kan søge til

under pres?

• Markerer ledelsen, at den forventer, at

medarbejderne restituerer, når de ikke er

på arbejde?

• Bearbejdes arbejdsrelaterede bekymringer

på arbejdspladsen?

• Er der rum for sparring og problemløsning

i arbejdstiden?

• Er der de nødvendige rammer til, at

problemer kan håndteres i arbejdstiden?

• Er der mulighed for støttesamtaler?

• Deler I strategier for tankekontrol. Laver I

aftaler for, hvornår I sammen vil forholde

jer til forskellige problematikker?

Individ Ledelse

29

Søvn, motion og meditation – beskyttelsesfaktorer og tilpasningsprocesser

Gruppe Organisation

• Er du opmærksom på at skabe en

hverdag, hvor restitution er mulig?

• Ved du, hvad der virker bedst for dig, og

er du strategisk i forhold til at øge dette i

særligt pressede perioder?

• Stiller ledelsen krav til medarbejderne om,

at de er restituerede, når de møder på

arbejde?

• Er der sundhedsordninger, fx med adgang

til fitness, på arbejdspladsen?

• Er en overordnet indsats med fx

mindfulness en mulighed?

• Er I opmærksomme på hinandens

restitution, og taler I om betydningen af

at restituere også i fritiden?

Individ Ledelse

Søvn, motion og meditation

Restitution er afgørende for den mentale robusthed. Foruden det relationelle og det at kunne lægge bekymringstanker fra sig er der søvn, motion og meditation. Om søvn gælder det, at vi har behov for i omegnen af syv timer. Hvis man ikke får sin søvn, er der kognitive omkostninger. Man har sværere ved at koncentrere sig, bliver mere irritabel, der bliver skruet ned for evnen til at aflæse andre. På et arbejde, hvor man kan forvente at møde borgere, der kan reagere voldsomt, kan dette blive en udfordring. Det bliver sværere at fastholde sig selv. Der skal mindre til, før man tipper over i magtesløs­heden med alle de udfordringer, der følger deraf. Derfor er søvn en beskyttelsesfaktor, der er værd at have på plads. Mange danskere er regelmæssigt udfordret af søvnbesvær. For nogle gælder det, at de blot må acceptere deres vanskeligheder. For andre giver det mening at

dykke ned i selvhjælpslitteraturen om søvn og finde gode råd der. For enkelte kan et besøg på en søvnklinik være nødvendigt (Jennum, 2015). Hvad angår motion, ved vi, at kroppens kemi har stor gavn af, at man rører sig regelmæssigt. Det kan være en løbetur eller anden motion, men en gåtur med hunden tæller også. Meditation, som mange kender det fra yoga eller mindfulness, er et af de mest effektive redskaber til afstresning. Der kommer med jævne mellemrum nye under søgelser, der understøtter dette. Det gør noget umådeligt godt for vores system at være i ro og have en fokuseret opmærksomhed på noget helt andet end arbejdets udfordringer. På enkelte arbejdspladser har man indført meditation som en del af arbejdsdagen.

30

Birkmose, Dorthe (2013) : Når gode mennesker handler ondt – Tabuet om forråelse. Syddansk Universitet.

Brun, Pernille H. og : Mindfulness i organisationer – Vejen til bæredygtighed, Corneliussen, Clarissa (2013) handlekraft og innovation. Dansk Psykologisk Forlag.

Jakobsen, Ida Skytte (2014) : Resiliensprocesser – Begreb, forskning og praksis. Akademisk Forlag.

Jennum, Poul m.fl. (2015) : Søvn og sundhed. Vidensråd for forebyggelse. www.vidensraad.dk

Kabat­Zinn, Jon (1990) : Full catastrophe living – How to live with stress, pain and illness using mindfulness meditation. Piatkus.

Kvello, Øyvind (2014) : Børn i risiko. Samfundslitteratur.

Lindville, P. W. (1985) : Self­complexity and affective extremity: Don't put all of your eggs in one cognitive basket. I: Social Cognition, 3, 94­120.

Masten, Ann (2014) : Ordinary Magic – Resilience in development. The Guilford Press.

Reich, John W. m.fl. (2009) : Handbook of adult resilience. The Guilford Press.

Reivich, K. og Seligman, M. (2011) : Master resilience training in the U. S. Army, I: American Psychologist, January 2011, Vol. 66, No 1, 25­34.

Reivich, K. og Shatté, A. (2002) : The resilience factor – 7 essential skills for overdoming life’s inevitable obstacles. Broadway Books.

Sommer, Dion (2015) : Resiliensforskningens udvikling. I: Psykologernes fagmagasin, nr. 4, 2015.

Willing, Rasmus (2013) : Kritikkens U­vending – En diagnose af forvandlingen fra samfundskritik til selvkritik. Hans Reitzel.

Litteratur

31

Robusthed på arbejdspladsen – tjeklister Hent tjeklister til arbejdet med at styrke robustheden i de tre rum: Sammen med borgeren, Overgangsrummet og Restitutionsrummet på Vold som Udtryksforms hjemmeside: www.voldsomudtryksform.dk (under Udgivelser)

Tjekliste

6 | 8

Overgangsrummet | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Ledelse

Briefing

Skabe gode rammer for briefing Sikre tid til overlevering og til at skabe tilpasningsstrategier undervejs Fastholde medarbejderne i regelmæssig briefing Evt. indføre risikovurderingssystemer Være opmærksom på, at nogle er mere udfordret end andre – understøt dem og arbejd på at øge deres faglige rolle i forhold til arbejdspladsens belastninger

Problemløsning/læring Vise omsorg for den belastede og samtidig insistere på læring Problemløsende fokus Rammer for at der kan skabes læring på baggrund af hændelser Evt. inddragelse af eksterne fagpersoner

Ledelse

Rammer for debriefing Sikre at medarbejderne har kendskab til debriefing Faste rutiner for debriefing

Organisation

Briefing

Tilføre ressourcer til briefing Evt. redskaber til risikovurdering

Problemløsning/læring Ressourcer til etablering af læringsrum Etablering af specialistteam, der kan understøtte ved behov

Debriefing

Ressourcer til debriefing Krisebredskabsplaner Mulighed for debriefing med en professionel debriefer

Overgangsrummet Tjekliste

5 | 8

Overgangsrummet | Robusthed i arbejdet med konflikter og vold

Individ

Briefing

Grundig forberedelse før forventet stressfyldt situation

Gennemgå forskellige strategier

Indgå aftaler med kolleger om støtte

Sikre flugtveje

Sig fra, hvis det er svært at fastholde den professionelle rolle

Problemløsning/læring

Se episoder som læringsmuligheder

Stille egen uformåenhed i situationen til skue

Villighed til at aflære og lære nyt

Debriefing

Kendskab til debriefing

Villighed til at lade sig debriefe

Åbenhed om graden af påvirkning

Gruppe

Briefing

Gennemtænke briefingstrategier

Aftale, hvordan man optimalt videregiver information

Være opmærksom på, at der er stor forskel på, hvad man kan blive presset af

Undgå opdeling i A- og B-hold

Problemløsning/læring

Omsorg for og støtte til den kollega, der er presset

Fokus på læring og vidensdeling

Feedback, også med kritik

Se udfordringen som fælles

Debriefing

Kenskab til og rutiner for debriefing

www.voldsomudtryksform.dk

Robusthed i arbejdet med konflikter og vold