Rocio Soledad Gutierrez Curo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) Maio 2011 Introdução a Soft Systems Methodology Métodos de Estruturação de Problemas

Rocio Soledad Gutierrez CuroInstituto Tecnológico de Aeronáutica

(ITA)

Maio 2011

Introdução a Soft Systems Methodology

Métodos de Estruturação de Problemas

Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011

2

Estado de Arte - Checkland


3




4




5




6




7




8




Soft Systems Methodology - Checkland

9

A metodologia de Sistemas Flexíveis ou Soft Systems Methodology (SSM) foi desenvolvida por Peter Checkland.

Checkland trabalhou na indústria durante vários anos usando métodos de PO Hard, e foi aí que percebeu que estes eram inadequadas para problemas complexos com componente social grande.

Foi assim que nos anos 60, começou pesquisar sobre os métodos de PO Soft na Universidade de Lancaster.

Assim, a SSM foi criada em base a pesquisas de um grande número de projetos na indústria. A aplicação e seu refinamento concluíram-se anos depois.


10

Processo estreitamente ligado ao pensamento sistêmico.

Foi proposta como um sistema de aprendizagem e intervenção na realidade.

A metodologia trata de situações humanas onde as pessoas procuram tomar ações que lhes fazem sentido, de acordo com algum propósito declarado.

Propõe a idéia de modelar os sistemas de atividade humana como conjuntos de atividades conectadas.


11

Pessoas que melhorariam a

situação problemática

História Situação Problemática do Mundo real

Situação ModelosSistemas relevante

sAtividades

Resultados

A situação como uma cultura

Análise daIntervenção Análise do

“Sistema Social”Análise do

“Sistema Político”

Corrente de análise cultural

Diferenças entre modelos e o mundo real

Ação para melhorar a situação

Mudanças sistemicamente desejáveis e culturalmente factíveis

Corrente de análise baseada na lógica

12

Situação problema considerada

problemática.

Situação problema expressada

Definições raízes

Modelos conceptuais

dos sistemas

Comparação dos modelos com o mundo real

Câmbios: Sistemicamentedesejáveis e culturalmente

factíveis

Ação paraMelhorar a situação

problemática

Mundo Real

Pensamentosistêmicosobre o

mundo real

1

2

34

5

6

7



13

Este processo é um processo iterativo, onde às vezes se requerem várias iterações dos sete passos para conseguir bons resultados.

O processo é bastante adequado para tratar de forma explícita os aspectos subjetivos, onde a aprendizagem é ditada como a perspectiva da atividade de apóio à decisão.


Reconfiguração da SSM - Georgiou

14Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011








De...

... A

Objetivo Portafólio

Efetividade, eficiência, eficácia, ética e

elegância

Planejamento Sistêmico

3

Fase

Portafólio de conhecimento

Portafólio do problema

Portafólio do planejamento

2

Planejamento de sistemas individuais

Planejamento de sistemas integrados

Critérios de controle

Sistemas de Atividade Humana Individuais

Supersistema

Produção de conhecimento

Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology

1

Transformações

Contextualização das transformações

Declarações do planejamento

Regras de transformação SSM

CATWOE

Definição Raiz

Definição do Problema

Dinâmicas de poder

Análise Diagramática

Análise 1

Análise 2

Análise 3

Figura Rica

Foco Ferramenta

Atores

Dinâmicas Socioculturais

Traduzido de Georgiou (2011)


17

O prof. Ion Georgiou reconfigurou as 7 etapas em três fases:

Produção de conhecimento. Definição do problema. Planejamento sistêmico.



18

Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou




elegância


3

Fase




2





Supersistema



1

Transformações




CATWOE

Definição Raiz


Dinâmicas de poder


Análise 1

Análise 2

Análise 3

Figura Rica

Foco Ferramenta

Atores


Fase 1 – Produção de conhecimento

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Produzir qualquer conhecimento contextual é possível dada uma situação problemática.

Para gerar conhecimento, Checkland sugere usar os Rich Pictures ou Desenhos Ricos.

Estes Desenhos Ricos são uma expressão resumida de uma situação problemática, os quais têm que ser graficamente atraentes, claras e compreensivas nos assuntos.




20

Georgiou apresenta uma análise denominada “Análise 123” para gerar informação significante nesta primeira fase.




Análise 1

21

Identificação dos agentes envolvidos na situação problemática.

Estes elementos envolvidos não são só pessoas físicas (Quem), senão também entidades abstratas (Que) que estão constituídas por pessoas físicas.

Por exemplo: Quem: a equipe de trabalho, administradores,

chefes de certa área, e todo aquele envolvido na situação problemática.

Que: intuições específicas públicas ou privadas, o Governo, universidades e toda aquela entidade envolvida na situação problemática.




Análise 2

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Identificação das dinâmicas socioculturais do contexto da situação problemática.

Alguns de estes aspectos poderiam ser explícitos. Por exemplo: a organização tem una tendência pelo controle hierárquico evidenciado por sua estrutura

Outros poderiam ser implícitos. Por exemplo: a cultura culpável que se impregna na cultura organizacional e no contexto do problema.




Análise 2

23

Por exemplo, em uma organização poderiam existir algumas ou todas destas dinâmicas socioculturais:BurocraciaHierarquia organizacionalDesorganização Metas orientadasCultura ameaçante Cultura dependenteManejo de dadosCultura da otimização, etc.



Análise 3

24

Identificação das dinâmicas de poder do contexto da situação problemática.

Identifica-se esta dinâmica de poder para cada agente identificado na análise 1, descrevendo qual é o seu role frente à situação problemática.

Por exemplo: Gerente Geral: Tem o poder de forçar as

mudanças internas, o poder para impor ou para influenciar na situação.

O Governo: Tem o poder de forçar as mudanças do tipo econômico, social ou político.




Análise 3

25

Algumas perguntas de utilidade para reconhecer as dinâmicas de poder são as seguintes: Quem ou que tem o poder? Como é manifestado esse poder? O que tipo de poder: autocrático, autoritário,

hierárquico, controle, … tem? Quem ou o que tem menos ou não tem poder? Quem ou o que pode influenciar e como? Quem ou o que tem o poder direto o indireto?



Fase 1 – Produção de conhecimentoAnálise 123

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Dada uma situação problemática devemos saber quem e o que está envolvido (Análise 1).

Estar envolvido implica ter algum poder de envolvimento, que é descrito e talvez possa ser medível por meio de uma escala (Análise 3).

Assim, existe uma inter-relação entre a análise 1 e 3, onde todos os agentes da análise 1 deve ter descrito sua dinâmica de poder, na análise 3.

Ademais, todos estes estão envolvidos dentro de um contexto que pode ser caracterizado (Análise 2).



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Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou




elegância


3

Fase




2





Supersistema



1

Transformações




CATWOE

Definição Raiz


Dinâmicas de poder


Análise 1

Análise 2

Análise 3

Figura Rica

Foco Ferramenta

Atores


Fase 2 – Definição do Problema

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Esta é uma fase mais técnica e complicada.O objetivo é prover uma descrição rigorosa,

tanto quanto seja possível, de qual é o problemático na situação.

Definir um problema tão especificamente como seja possível significa resolvê-lo parcialmente.

Definir um problema especificamente requer particulares ferramentas conceituais.




29

Esta fase está dividida em três análises inter-relacionadas:

Identificação das transformações.Contextualizar cada transformação. Resumir cada contextualização em forma

de atividades de planejamento.



Fase 2 – Definição do problemaAnálise 1: Transformações

30

Uma situação problemática implica um estado não desejável que precisa ser transformado em um estado desejável.

SSM sugere que dever-se-ia focar na identificação das transformações evidentemente requeridos na situação problemática.

Para identificar estas transformações, propõe-se quatro regras:




31

1. Considerar só uma entrada e uma saída.2. A entrada tem que estar presente na

saída mas mudada.3. Uma entrada intangível ou abstrata tem

que resultar em uma saída intangível ou abstrata.

4. Uma entrada tangível ou concreta tem que resultar em uma saída tangível ou concreta.




32

O conjunto de transformações identificadas define o problema, porque se os estados desejáveis são alcançados, a situação é aliviada de seus aspectos problemáticos.

As entradas e saídas têm que responder às perguntas, respectivamente: Qual é o problema a ser resolvido?Qual poderia ser uma solução a este

problema?




33

Exemplo de transformações:



uncertainty resolved→Uncertainty as to how to apply forecasting etc

negotiation realized→Negotiation required with various ESOs

issues addressed→Unaddressed issues about who we will provide a service for

issues addressed→Unaddressed issues about the roles of staff within the team

expectations clarified→Unclear expectations of our clients

expectations clarified→Unclear expectations of our organization

detrimental effects minimized→Consequent detrimental effects to our customers’businesses

quality level which does not detrimentally affect customers’ businesses

→Poor quality of service

coordinated approach→Uncoordinated approach to service provision

acceptable time lag→Unacceptable time lag in dealing with urgent demand

lack met→Lack of a system to deal with urgent local demand which must be met between 9 and 5pm

lack met→Lack of an effective system to deal with new and urgent demand

improvements realized→Specific operation in need of improvements

uncertainty resolved→Uncertainty as to how to apply forecasting etc

negotiation realized→Negotiation required with various ESOs

issues addressed→Unaddressed issues about who we will provide a service for

issues addressed→Unaddressed issues about the roles of staff within the team

expectations clarified→Unclear expectations of our clients

expectations clarified→Unclear expectations of our organization

detrimental effects minimized→Consequent detrimental effects to our customers’businesses

quality level which does not detrimentally affect customers’ businesses

→Poor quality of service

coordinated approach→Uncoordinated approach to service provision

acceptable time lag→Unacceptable time lag in dealing with urgent demand

lack met→Lack of a system to deal with urgent local demand which must be met between 9 and 5pm

lack met→Lack of an effective system to deal with new and urgent demand

improvements realized→Specific operation in need of improvements


34

Uma forma de poder eleger uma quantidade de transformações a ser consideradas nos demais cálculos é por meio de um mapa SODA, onde se consideram todas as transformações identificadas.

As transformações selecionadas serão aquelas que se encontrem no nível inferior, pois serão as causas primárias da situação problemática; ou aquelas que tenham um maior Implosion Grade, ou seja, a que tenha mais setas entrando a ele.


35

Tails -> Causas primárias

Método SODA ->> Implosion Grade

Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização

36

A contextualização de cada transformação está dada pela mnemotécnica CATWOE.

É importante ressaltar que as definições dos termos de CATWOE estão enfocados só ao contexto de SSM, sem relação de como estes podem ser entendidos em outros contextos.






ustomersctorsransformationeltanschauungwnersnvironment


38

Os agentes identificados na análise 1 da fase 1 ajudarão identificar os C, A e O.

O CATWOE indica que a realização de uma transformação (T) não pode ser planejada antes de que seja entendido quem está envolvido e como (C, A y O), porque esta T deve ser feita (W) e as restrições a ser tomadas em conta para T (E).

A relevância do Weltanschaunng é o central no CATWOE. W é uma palavra em alemão traduzido em inglês como world-view.




39

TermoPerguntas a ser

respondidasInformad

o por

C Customer (s) Quem se beneficiará o perderá de T?

Análises 1 y 3

A Actor (s) Quem fará esta T ou fará acontecer?

Análises 1 y 3

T Transformation

Qual é T? Regras de T

W Weltanschauung

Qual é a razão ou perspectiva que justifica fazer T?

Análise 2

O Owner (s) Quem pode parar ou mudar T?

Análises 1 y 3

E Environment Quais restrições existem ao redor de T?

Análise 2


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Em resumo, o que CATWOE disse é:

Diga-me qual é sua transformação, quem está envolvido e como, o porque esta transformação deveria ser feita, provendo informações de restrições imediatas que deverão ser tomados em conta para analisar e planejar sobre esta transformação.




41

ustomers: Demanda urgente, clientes de negócios ctors: Pessoal / equipe

ransformation: Lapso de tempo inaceitável para tratar a demanda urgente -> lapso de tempo aceitáveleltanschauung: Um lapso de tempo aceitável deve fazer crescer a qualidade do serviço de maneira que os efeitos prejudiciais para os clientes sejam reduzidos, e as expectativas da organização e dos clientes sejam resolvidas.wners: Organização, clientesnvironment: Roles de pessoal e itens do mercado, não coordenação para a provisão do serviço, capacidade, estratégia operacional




W1

W2

W3

T

CATWOE1

CATWOE2

CATWOE3

Result1

Result2

Result3

Fase 2 – Definição do problemaAnálise 3: Declarações do

planejamento

43

O passo final da fase 2 é integrar todos os elementos listados no CATWOE.

A forma de integrar estes elementos está aberto a uma amplia gama de interpretações.

Para minimizar esta amplia gama de interpretações, para cada T, SSM requere uma afirmação integral simples dos elementos do CATWOE, esta afirmação é denominada definição raiz.



Fase 2 – Definição do problemaAnálise 3: Declarações do planejamento

44

Definição raiz:

Um sistema operado pelo pessoal que define e mantêm um lapso

de tempo aceitável para a demanda urgente, de acordo às expectativas organizacionais e

dos clientes, e dos roles do pessoal, com o propósito de

assegurar a qualidade do serviço que não afete prejudicialmente os negócios dos clientes, em um

ambiente onde não existe coordenação para a provisão do serviço, e onde a capacidade e estratégia operacional tem um

rol importante.

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Reconfiguração do SSM- Ion Georgiou




elegância


3

Fase




2





Supersistema



1

Transformações




CATWOE

Definição Raiz


Dinâmicas de poder


Análise 1

Análise 2

Análise 3

Figura Rica

Foco Ferramenta

Atores


Fase 3 – Planejamento Sistêmico

46

Todas as análises anteriores foram baseados no que pode ser congregado na situação.

No entanto, esta última fase concerne a um planejamento sistêmico para o futuro.

Envolvendo assim o conhecimento obtido nas duas fases anteriores para o planejamento sistêmico a curto prazo mas com benefícios de mediano ao longe prazo




47

O processo do planejamento sistêmico para cada transformação:

Listar as atividades requeridas para realizar a transformação.

Relacionar as atividades conceitualmente.Estipular critérios de controle (denominado

como um modelo conceitual ou sistema de atividade humana (HAS))




48

As relações devem realizar-se considerando as atividades iguais entre uma transformação e outra, integrando-as e formando uma atividade só.

Observa-se então uma apreciação holística de múltiples transformações e atividades.

Desde a dependência inter-transformativa explícita, só neste nível é quando um plano pode ser apreciado como verdadeiramente sistêmico.






1

2

4

3

5

6

7

8

3

9Monitor

Criteria Take action

T1 T2

Monitor

CriteriaTake action

1

2

4

3

5

6

7

8

3

9Monitor


T1 T2

Monitor

CriteriaTake action




1

2

4

5

6

7

8

3

9Monitor

CriteriaTake action

Monitor


Criteria

Take actionMonitor

T1 T2

1

2

4

5

6

7

8

3

9Monitor

CriteriaTake action

Monitor


1

2

4

5

6

7

8

3

9Monitor

CriteriaTake action

Monitor


Criteria

Take actionMonitor

T1 T2


51

Desta maneira, cria-se relações entre as transformações, gerando assim um sistema mais amplo denominado super-sistema.

Este super-sistema é o plano de ação, que deve ser controlado.

O SSM propõe cinco critérios de controle.




52

Para o controle se realizam cinco tipos de perguntas, cujas respostas provem una linha base para o progresso de monitoreo dos HAS.

Cada critério de controle se foca em um tema em particular da transformação: o seu processo e sua saída, os recursos que estão sendo usados, como contribui o afeta esta transformação, à estratégia global que forma parte, se esta transformação está de acordo com as responsabilidades sociais da organização e se esta transformação está sendo assumida de acordo com as sensibilidades socioculturais.






Critério de controle

Perguntas Foco

Eficácia Os recursos executam seu trabalho?

Processos e saídas

Eficiência São os mínimos recursos usados?

Uso de recursos

Efetividade T contribui no atendimento das expectativas e metas dos owners?

Estratégias

Ética T é algo moral para fazer? Responsabilidade social, ética

Elegância T é esteticamente agradável?

Sensibilidade sociocultural


54


Customers: urgent demand, customer businesses

Actors: staff/team

Transformation: unacceptable time lag in dealing with urgent demand – acceptable time lag

Weltanschauung: An acceptable time lag should increase quality of the service so that detrimental effects to customer businesses are reduced, and organizational and client expectations are met

Owners: organization, clients

Environment: Staff roles and market issues; uncoordinated approach to service provision; capacity; operational strategy

Root Definition: A staff-operated system that defines and maintains an acceptable time lag for dealing with urgent demand, in accordance with organizational and client expectations and staff roles, in order to ensure a quality of service which does not detrimentally affect customer businesses, in an environment where there is an uncoordinated approach to service provision, and where capacity and operational strategy play a relevant role.

Effectiveness - Urgent demand is being met within acceptable time lagEfficacy - Quality of service is increasing and detrimental effects to customer businesses are decreasing (define bounds); organizational and client expectations are being metEfficiency - Human resources are allocated optimally

Appreciate difference between new and urgent demand, urgent local demand, and urgent demand

Define urgent demand

Define rate of urgent demand

Inform organization

Appreciate organization expectations

Define organizationaland

client expectationsSet acceptable

time lag for dealing with

urgent demand

Define nature of detrimental effects to customer businesses

Define criteria for quality of the service

Address issues about roles of staff within the team

Negotiate with ESOs

Address issues of whom we provide a service for

Deal with urgent demand

Monitor/Control

Appreciate client expectations

Appreciate capacity

Quantity of urgent demand

Expectations

Time lag

Quality of service

Detrimental effects

-

-

-

Capacity

-

Appreciate operational strategy

Appreciate uncoordinated approach

Notes

Customers: urgent demand, customer businesses

Actors: staff/team

Transformation: unacceptable time lag in dealing with urgent demand – acceptable time lag

Weltanschauung: An acceptable time lag should increase quality of the service so that detrimental effects to customer businesses are reduced, and organizational and client expectations are met

Owners: organization, clients

Environment: Staff roles and market issues; uncoordinated approach to service provision; capacity; operational strategy

Root Definition: A staff-operated system that defines and maintains an acceptable time lag for dealing with urgent demand, in accordance with organizational and client expectations and staff roles, in order to ensure a quality of service which does not detrimentally affect customer businesses, in an environment where there is an uncoordinated approach to service provision, and where capacity and operational strategy play a relevant role.

Effectiveness - Urgent demand is being met within acceptable time lagEfficacy - Quality of service is increasing and detrimental effects to customer businesses are decreasing (define bounds); organizational and client expectations are being metEfficiency - Human resources are allocated optimally




Inform organization



client expectationsSet acceptable

time lag for dealing with

urgent demand




Negotiate with ESOs


Deal with urgent demand

Monitor/Control


Appreciate capacity


Expectations

Time lag

Quality of service

Detrimental effects

-

-

-

Capacity

-


Expectations

Time lag

Quality of service

Detrimental effects

-

-

-

Capacity

-


Appreciate uncoordinated approach

Notes







Inform organization



client expectations

Set acceptable time lag for dealing with

urgent demand




Negotiate with ESOs



Appreciate capacity


Plan coordinated approach to service provision

Define rate of urgent local demand

Define rate of new and urgent demand

Define new and urgent demand

Define urgent local demand

Monitor





Inform organization



client expectations

Set acceptable time lag for dealing with

urgent demand




Negotiate with ESOs



Appreciate capacity


Plan coordinated approach to service provision

Define rate of urgent local demand

Define rate of new and urgent demand

Define new and urgent demand

Define urgent local demand

Monitor



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Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são:

1.Para cada CATWOE e seu correspondente definição raiz, identificar as atividades que operacionalizarão a transformação respectiva.

2.Considerar as inter-relações entre as atividades para identificar as precedentes e sucessoras.

3.Desenhar um diagrama de rede das atividades.




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Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são:

4. Encerrar o diagrama de redes colocando um limite ao redor deste, para criar o HAS.

5. Identificar os critérios de controle, qual progresso será medido para assegurar que as atividades logrem seu resultado desejado.

6. Colocar os critérios de controle como um subsistema de monitoreo unido ao HAS.


Obrigada pela atenção

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