RUNDT OM KODEKS

Erfaringer og nye spørgsmål i anvendelse afKodeks for god offentlig topledelse

Deltagerne i Forums topledernetværk (2007) om brug af kodeks i egen organisation

Redigeret af Claes Nilas, Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

RUNDT OM KODEKSErfaringer og nye spørgsmål i anvendelse afKodeks for god offentlig topledelse

Skrevet af: Deltagerne i topledernetværket om brug af kodeks i egen organisation

Red: Claes Nilas, Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

Rundt om kodeks – erfaringer og nye spørgsmål i anvendelsen af kodeks for god offentlig topledelse

© Forum for Offentlig Topledelse 2. udgave, marts 2008

Henvendelse om publikationen kan ske til:Finansministeriet, telefon 33 92 33 33KL, telefon 33 70 33 70Danske Regioner, telefon 35 29 82 42

Publikationen kan bestilles hos:KLWeidekampsgade 10Postboks 33702300 København S

Oplag: 300ISBN 978-87-992293-0-7

Publikationen kan hentes på Forumshjemmeside: www.publicgovernance.dkElektronisk version:

Illustrationer: Jens Hage

Forum for offentlig TopledelsePublikationen kan citeres med kildeangivelse

c

Indholdsfortegnelse

Forord af netværket side 5Deltagere i netværket side 7Kodeks – hvad kan vi bruge det til? Og hvordan? af Claes Nilas side 9

Del 1: Topledelse i politisk ledede organisationer – samspillet om ledelsesrummet

Om anbefaling 1: Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder af Henrik Hassenkam, Lars Møller og Jesper Hartvig side 21

Fem Cases: Når ledelsesrummet udfordres side 25 · Departementschefen fortæller: Vær på forkant side 25 · Kommunaldirektøren fortæller: Man skal være klar til at sige fra side 27 · Kommunaldirektøren fortæller: Vær klar i mælet side 27 · Kommunaldirektøren fortæller: Vær afklaret om hvor langt du vil gå side 28 · Styrelsesdirektøren fortæller: Systemet har brug for tidlig og tydelig afklaring side 29

Del 2: Topledelse lige nu – fokus på sammenhæng og effekt

Da Ketty for vild i den offentlige labyrint af Anne Lind, Jesper Jarmbæk, Torben Kjærgaard, Søren Thorup og Henrik Studsgaard side 33

Anbefaling 5: Du kræver at organisationen har fokus på resultater og effekter af Bo Johansen side 41

Scenen er sat til sammenhæng og innovation i mødet med borgeren af Peter Funder side 49

Resultat- og ressourcesstyring i en brydningstid af Adam Wolf side 55

Der kommer noget ud af indsatsen af Karsten Ole Knudsen side 63

Refleksioner fra Philadelphia om sammenhæng i den offentlige sektor af Michael Schrøder og Lars H. Olsen side 67

Fra procesfokus til produktfokus og nu til effektfokus - et eksempel fra integrationsområdet af Claes Nilas side 73

Del 3: Toplederen selv – rollemodel, personaleleder, koncernchef

Det performative aspekt af god topledelse af Hugo Pedersen, Karen Sejrsdal, William Rentzman og Per Mathiasen side 84

Toplederens som personaleleder – om anbefaling 7 af Carsten Falk Hansen side 93

Selvforståelse som strategisk værktøj af Henrik Grunnet side 99

Netværkets inspirationskilder, temaer og aktiviteter af Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

Inspirationsbesøg hos Det Kgl. Teater i maj 2007 side 106

Inspirationsbesøg hos Tryg Vesta i september 2007 side 111

Topledernetværkets aktiviteter og temaer side 115

Topledernetværkets deltagere side xx

Forord

ette topledernetværk med titlen ”Kodeksarbejdet i min egen orgnisa-tion” har rettet en særlig fokus på den fortsatte værdi af de ni anbefalin-ger i toplederkodeks, og hvordan disse kan inspirere ledelsesarbejdet i vo-res meget forskellige organisationer på tværs af den offentlige sektor. Hvordan kan man konkret og lavpraktisk arbejde med Kodeks på det per-sonlige plan, i dialog med den politiske leder, i ledergruppen, og i ledel-ses- og kommunikationsopgaven i forhold til den samlede organisation?

Vores konklusion er klar: Der er, som det blev formuleret på et af vore 7 net-værksmøder, masser af ”mad og muligheder” i kodeksarbejdet, som giver god energi og udfordring til toplederarbejdet. Det har været både sjovt og inspirerende at deltage i netværket, og det har i høj grad sammenhæng med den arbejdsform, som vi har valgt, hvor vi pri-mært har ønsket at udfordre os selv og hinanden ved at give egne bud på spørgsmålene ovenfor. Det vigtigste i netværksarbejdet har klart været den inspiration og sparring, de gode idéer og overraskende vinkler, som vi har kunnet give hinanden på møderne: der har været visualiseret, der har været foretaget storytelling, der har været givet konkrete eksempler, der har været fremlagt teori. Vi er kommet vidt omkring og nærmest hele vejen rundt om kodeks.

Derudover har vi søgt inspiration uden for netværket – hos Det Kongelige Teaters chefgruppe med teaterdirektør Michael Christiansen i spidsen, hos koncerndirektør Stine Bosse hos TRYG/Vesta og hendes direktion, og hos afdelingschef Annemette Digmann fra Region Midtjylland. Disse indspark har været meget spændende og givende. Vi har også afholdt vores egen camp i Holstebro Kommune i september måned, hvor den politiske og administra-tive topledelse udviste en stor gæstfrihed og åbenhed omkring, hvordan det daglige samarbejde mellem politikere og topledelse foregår i en kommune.

Kodeks har været et omdrejningspunkt, men vi har ikke ladet os begrænse af systematikken i Kodeks. Alligevel synes vi, vi er kommet nærmere, og at vi kan give nogle relevante eksempler på, hvordan Kodeks kan anvendes både som evalueringsværktøj og forhold til ledelse af de offentlige organisationer i en kompliceret tid, hvor krydsfeltet mellem mange interessenter og dermed presset på den offentlige leder vokser.

D

5

Vores ambition med denne antologi – som alle i netværket har bidraget til på den ene eller den anden måde – er at give indtryk af, hvordan toplederko-deks på forskellig vis inspirerer og udfordrer vores ledelsestænkning og fun-gerer som en nyttig referenceramme for, at man som topleder vedvarende kigger på sig selv og udvikler sig i lederrollen. Vores ønske har ikke været at give lange udredninger om hver enkelt anbefaling og detaljerede anvisninger på, hvordan de kan udmøntes. Vi håber dog, at antologien reflekterer, at vi i netværket er kommet vidt omkring og rundt om rigtig mange af de temaer, som kodeks rejser – om toplederens ledelsesrum og samspil med den politi-ske leder, om udvikling og fornyelse af organisationen som en forudsætning for at leve op til kravene om øget produktion, fokus på god borgerservice og den gode arbejdsplads, og om de overvejelser, som man som topleder aldrig må ophøre at gøre sig om håndteringen af rollerne som koncernchef, rolle-model og personaleleder.

Rigtig god læselyst!

Claes Nilas (formand), Adam Wolf, Anne Lind Madsen, Bo Johansen, Carsten Falk Hansen, Charlotte Münter, Dorrit Sylvest Nielsen, Hanna Dam, Henrik Grunnet, Henrik Hartmann Jensen, Henrik Hassenkam, Henrik Studsgaard, Hugo Pedersen, Jens Peter Sørensen, Jesper Hartvig Pedersen, Jesper Jarm-bæk, Jørgen Clausen, Karen Sejrsdal Christensen, Karsten Ole Knudsen, Kri-stian Wendelboe, Lars H. Olsen, Lars Møller, Max Kruse, Michael Schrøder, Ole Christiansen, Per Flemming Laursen, Per Mathiasen, Per Okkels, Peter Funder, Peter Loft, Poul Bache, Svend Hartling, Søren Adsersen, Søren Tho-rup, Torben Kjærgaard, William Rentzman.

6

Deltagere i topledernetværket

Adam Wolf Direktør Domstolsstyrelsen Anne Lind Madsen Direktør ArbejdsskadestyrelsenBo Johansen Regionsdirektør Region MidtjyllandCarsten Falk Hansen Direktør FærdselsstyrelsenCharlotte Münter Direktør ØkonomistyrelsenClaes Nilas Departementschef Ministeriet for Flygtninge, Ind- vandrere og IntegrationDorrit Sylvest Nielsen Direktør FamiliestyrelsenHanna Dam Direktør SU-styrelsenHenrik Grunnet Direktør UdlændingeserviceHenrik Hartmann Jensen Kommunaldirektør Jammerbugt KommuneHenrik Hassenkam Kommitteret FinansministerietHenrik Studsgaard Direktør Miljøministeriet, CFKHugo Pedersen Kommunaldirektør Høje-Taastrup KommuneJens Peter Sørensen Koncerndirektør Region SjællandJesper Hartvig Pedersen Direktør ArbejdsdirektoratetJesper Jarmbæk Direktør Kort- og MatrikelstyrelsenJørgen Clausen Stadsdirektør Odense KommuneKaren Sejrsdal Christensen Direktør AnkestyrelsenKarsten Ole Knudsen Kommunaldirektør Frederikssund Kommune Kristian Wendelboe Adm. direktør Danske RegionerLars Møller Kommunaldirektør Holstebro KommuneLars H. Olsen Kommunaldirektør Fanø KommuneMax Kruse Kommunaldirektør Varde KommuneMichael Schrøder Kommunaldirektør Furesø KommuneOle Christiansen Direktør MiljøstyrelsenPer Flemming Laursen Kommunaldirektør Morsø Kommune Per Mathiasen Kommunaldirektør Skive KommunePer Okkels Regionsdirektør Region Nordjylland Peter Funder Kommunaldirektør Allerød KommunePeter Loft Departementschef SkatteministerietPoul Bache Direktør KunststyrelsenSvend Hartling Koncerndirektør Region HovedstadenSøren Adsersen Kommunaldirektør Fredericia KommuneSøren Thorup Kommunaldirektør Hillerød KommuneTorben Kjærgaard Kommunaldirektør Greve KommuneWilliam Rentzmann Direktør Direktoratet for Kriminalforsorgen

Forum sekretariat Lise Balslev Konsulent KLUlrich S. Hansen Specialkonsulent Finansministeriet

7

Blank 8

Kodeks – hvad kan vi bruge det til – og hvordan?

Af: Claes Nilas, departementschef i Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration

Kodeks for god offentlig topledelse blev udviklet i årene 2003 til 2005 og kom til at indeholde de efterhånden berømte ni anbefalinger, der dels om-handler relationen mellem den politiske leder og den øverste administration, dels omhandler ledelsen internt af organisationen og endelig behandler top-lederens relationer udadtil i forhold til omverdenen i øvrigt.

På KL’s Ledertræf den 17. april 2007 holdt professor Steen Hildebrandt et markant indlæg, hvor han efterlyste kommunikation omkring Kodeks. ”Sker der noget?”, som han retorisk spurgte.

Og der er også andre, som har været inde på faren for, at Kodeks for god offentlig topledelse blev et engangsstunt, så at sige endnu en publikation til hylden på toplederens kontor.

Jeg var selv aktivt med i tilblivelsen af de ni anbefalinger og har måske derfor særlig let ved at forholde mig til dem og fortsat anvende dem aktivt. Men jeg synes alligevel, at der kan være god grund til at stoppe op og allerede nu give Kodeks for god offentlig topledelse en form for serviceeftersyn. Er Kodeks stadig brugbar? Og hvilken status har Kodeks for god offentlig top-ledelse egentlig i forhold til den offentlige sektor bredt: departementer og styrelser, regioner og kommuner.

Jeg tror, der er tre vigtige pointer, når man skal foretage en form for eva-luering af Kodeks her næsten tre år efter dets tilblivelse. Det drejer sig om følgende:

I artiklen diskuterer Claes Nilas karakteren af kodeks og sætter kodeks i forhold til den generelle opfattelse af den offentlige sektor. Endelig gives eksempler på hvordan Kodeks helt lavpraktisk kan anvendes i en offentlig organisation.

9

- Karakteren af kodeks- Kodeks i forhold til den generelle opfattelse af den offentlige sektor- Anvendelsen af kodeks

Karakteren af KodeksJeg har efterhånden optrådt på mange møder og konferencer, hvor jeg har haft lejlighed til at præsentere Kodeks, ligesom jeg på en lang række møder har haft lejlighed til at debattere indholdet og karakteren af Kodeks. Det har slået mig, at mange offentlige ledere har set Kodeks for god offentlig tople-delse med de ni anbefalinger som en form for facitliste, som man skulle for-søge at lære og forstå og derefter prøve at leve op til. Det mener jeg faktisk er noget af en fejlopfattelse og i virkeligheden at tildele Kodeks en alt for høj status, som det ikke kan bære.

Kodeks for god offentlig topledelse er et produkt, som bør tages seriøst. Det blev udviklet af en lang række topledere sammensat meget bredt i den

offentlige sektor igennem en lang dialog og arbejdsproces. Der har været mange andre anbefalinger på banen, før man samlede sig om de ni anbefalinger, som det endte med. De ni anbefalinger forsøger at samle nogle kerneelementer i god offentlig topledelse, der gerne skulle illustrere nogle af de dilemmaer, som man i dag sidder med som offentlig topleder i komplekse organisationer med masser af krav og forventninger fra både den politiske ledelse, omverdenen og medarbejderne. Det er altså en inspirationskilde, som gerne skulle give værdi i forhold til den enkelte offentlige topleders daglige ledelse. Men det skulle meget nødigt blive sådan, at

man opfatter det som om, at man ikke kan leve op til de krav, der stilles til én som topleder, hvis man ikke kan svare ja til alle anbefalingerne i Kodeks.

Kodeks udspringer af den tid, som vi lever i, bl.a. med den balance mellem politikere og administration, som vi har udviklet i Danmark. Det er en ba-lance, som på mange måder er særegen sammenlignet med mange andre lande, hvor der typisk er langt flere politikere med inde i systemerne, bl.a. med statssekretærer og politiske rådgivere i ministerierne. For de offentlige topledere i Danmark skal Kodeks derfor ses som en referenceramme, noget man kan spille bold op ad. Derfor er det naturligvis også legitimt, hvis der er elementer i Kodeks, som man finder mindre hensigtsmæssige i forhold til ens lokale, offentlige organisation. Blot man forholder sig til det og er i stand til at kommunikere sine holdninger herom. Men tager man Kodeks til sig, tror jeg omvendt, det er vigtigt, at man lægger energi i arbejdet med Kodeks

Anbefalingerne i Kodeks er netop udtryk for en værdi-sætning, som skal tydelig-gøre værdien af indsatsen ved at arbejde i den of-fentlige sektor, men samti-dig sættes der fokus på en konstant kvalitetsudvikling og en personlig udvikling for medarbejderen i den of-fentlige sektor

10

og engageret går ind i Kodeksdiskussioner med såvel sine medledere som medarbejderne.

Offentlige topledere modtager påvirkning fra en lang række forskellige net-værk, mennesker, møder, forskning, artikler, osv. Det er mit håb, at de ni anbefalinger i Kodeks for god offentlig topledelse fortsat kan have en betyd-ning, fordi det har den særlige værdi, at det er udviklet af toplederne selv i en dialogproces. Vi har som offentlige topledere behov for stort set hver eneste dag at kigge på os selv som ledere og udvikle os i lederrollen. Og i forbindelse med denne lederudvikling kan anbefalingerne udgøre en inspira-tion og også mere kontant en kilde til selvevaluering. Derfor tror jeg heller ikke, at man skal undervurdere betydningen af Kodeks som et instrument til selvevaluering. Det giver nemlig mulighed for at være selvkritisk og se sin egen ledelse udefra. Og det er meget prisværdigt, at der nu også udvikles et måleværktøj, som giver mulighed for endnu mere kontant at se på egen ledelsesstil.

Kodeksarbejdet har haft en anden særdeles vigtig funktion. Der er skabt nye netværk på tværs af de offentlige myndighedsniveauer i Danmark. Det er netop disse tværgående netværk, der har muliggjort de konstruktive drøftel-ser om såvel etableringen af Kodeks som den efterfølgende anvendelse, og i Kodeks videre liv er det derfor også centralt, at netværk af denne karakter lever videre.

Kodeks i forhold til forståelsen af den offentlige sektor genereltDer er ikke mindst i disse år megen diskussion om, hvorvidt det er muligt at tiltrække og fastholde medarbejdere inden for den offentlige sektor. Ikke mindst i forbindelse med løn- og aftaleforhandlinger hører man meget ofte fremført det synspunkt, at det er nødvendigt med lønforhøjelser, for at man kan se, at der sættes pris på ens indsats som offentligt ansat. Og det gøres gældende af de offentlige medarbejdere selv, at deres arbejde ikke bliver til-strækkeligt værdsat, og at der ikke bliver sat tilstrækkelig pris på deres ind-sats i forhold til samfundet generelt. Det har ofte slået mig, at når man hører private topledere og medarbejdere tale om deres organisation, så fremkom-mer der ikke sådanne synspunkter om manglende anerkendelse i forbindelse med arbejdet. Ofte er der en mere entydig retning for organisationen, som alle kan tilslutte sig og dermed kommer der en vi-følelse og en betydelig stolthed over arbejdet i organisationen.

Jeg tror, det er meget vigtigt at arbejde med værdier og få såvel ledere som medarbejdere i den offentlige sektor til at se værdien af deres indsats for samfundet gennem deres arbejde og dermed både opnå og føle anerken-

11

delse for det store arbejde, som de gør. Lidt banalt sagt er der behov for mere stolthed i forhold til det at arbejde inden for det offentlige. Og helt ærligt – jeg synes, vi har alle forudsætninger for som offentlige topledere at gøre mere for at fremme denne stolthed. En god offentlig sektor er en forud-sætning for fastholdelsen af grundlæggende værdier i det danske samfund som demokrati, ligestilling og opretholdelsen af et kvalitativt velfungerende velfærdssamfund. Det er den retning vi kan udpege, og der er også redska-ber i værktøjskassen til, at vi kan sætte denne retning. Jeg tænker dels på det fokus på, hvad der er bedst for borgerne i forhold til de offentlige ydelser, som præger tidens politiske kvalitetsoplæg. Og jeg tænker på de nye midler i forhold til arbejdsmetoderne inden for det offentlige, som er kommet til vores rådighed i de senere år, f.eks. muligheden for gennem anvendelsen af LEAN at optimere vore sagsprocesser, identificere unødige bureaukratiske processer og se på spild og dobbeltbehandling i en ny kontekst. Hermed kan der frigøres tanke- og ressourcekraft, som netop kan bruges på at optimere borgervinklen i vore produkter.

Her tror jeg, at Kodeks for god offentlig topledelse kan have en meget stor betydning i de kommende år. Anbefalingerne i Kodeks er netop udtryk for en værdisætning, som skal tydeliggøre værdien af indsatsen ved at arbejde i den offentlige sektor, og samtidig sættes der fokus på en konstant kvali-tetsudvikling og en personlig udvikling for medarbejderen i den offentlige sektor. Det gælder f.eks. i værdierne om at værne om den offentlige sektors legitimitet og opfyldelsen af de demokratiske værdier i samfundet. Og det gælder i forhold til værdierne om at have professionel og personlig integritet og lade sig inspirere af nye tanker udefra i forbindelse med arbejdet i den offentlige sektor.

Faktisk tror jeg, det er én af de ting, som vi skal gøre allermest ud af at ud-vikle i offentlig topledelse i de kommende år. At tydeliggøre vores værdier for medarbejderne. At tydeliggøre den retning, som vi skal bevæge os i og sætte klare mål og visioner op for medarbejderne. Det drejer sig vel dybest set også om at fokusere mere på udsyn og globalisering samt på innovation og nyskabelse. Og så få det kommunikeret såvel internt som eksternt.

12

Anvendelsen af KodeksÉn anvendelse af Kodeks er som nævnt den selvevaluering, den brug af Ko-deks til at forbedre ens egen ledelse, som der er gode muligheder for bl.a. gennem de værktøjer, der er udviklet i forbindelse med Kodeks for offentlig topledelse.

Men herudover er det igen vigtigt, at anvendelsen af Kodeks i egen organi-sation får en åben og dynamisk karakter. Rigtig mange offentlige organisa-tioner har arbejdet med ledelsesværdier og lederevaluering igennem mange år, og her skal Kodeks for god offentlig ledelse naturligvis ikke komme ind som en elefant i en glasbutik og ødelægge det gode arbejde, som allerede er gjort. Men i en række tilfælde kan Kodeks være en inspiration, som sam-men med allerede eksisterende ledelsesværdier kan tages op med henblik

Spørgsmål til Kodeks – og bud på svar

Hvad skal vi med kodeks? En af kodeks vigtigste funktioner er at sætte god offentlig topledelse højt på dagsordenen blandt offentlige topledere. At fremhæve nogle af de væsentligste dimensioner af ledelsesopgaven, at være udgangs-punkt for diskussioner om hvordan ledelsesopgaven bedst kan løses og at understrege betydningen af god topledel-se for kvaliteten af den samlede opgaveløsning.

Hvad kan Kodeks bruges til – og ikke bruges til?Kodeks er en inspirationskilde til udvikling af lederværdier i offentlige organisationer og et godt redskab til evaluering af egen ledelse. Kodeks er ikke en facitliste, og Kodeks skal ikke opfattes som regler, der skal efterleves.

Er Kodeks centraliseret værdiledelse?Nej, Kodeks er et forsøg på at sætte en ramme for dialog i alle offentlige organisationer om lokale værdier. Dermed bliver Kodeks’et redskab til, at lederen i sin organisation kan sætte egen ledelsesstil og egne leder-værdier til åben debat.

Hvor får Kodeks sin legitimitet fra?Forhåbentligt i første række ved, at de ni anbefalinger i Kodeks rammer tidsåndens værdier i den offentlige ledelsesstil her i Danmark. Og des-uden er Kodeks udviklet af toplederne selv igennem en lang dialog- og arbejdsproces.

13

på en udvikling af området og med henblik på, at udvalgte områder af Ko-deksanbefalingerne fremover kan indgå i ledervurderingerne. Der er nemlig

elementer i Kodeks, som tidligere ikke har været så stærkt fremme i de fleste offentlige organisationer. Her tænker jeg bl.a. på den fokus, som ligger i kommunikationsvinklen og den fokus, der ligger i have udsyn og trække idéer og ny-tænkning ind fra andre faglige og administrative miljøer. Og også den fokus på borgerhensynet, som ligger i Kodeks, kan inkorporeres i vurderingen af lederne, og man kan dermed

fokusere på, om man i tilrettelæggelsen af organisationens ydelser i tilstræk-kelig grad inkluderer værdien af arbejdet for det offentliges brugere.

En personlig sammenfatningDet er således samlet min opfattelse, at Kodeks er et redskab, der er an-vendeligt som inspirationskilde for alle offentlige topledere uanset placering inden for stat, region og kommune. Det er endvidere min opfattelse, at Ko-deks kan anvendes i forhold til selvforståelsen inden for den offentlige sektor og brandingen af den offentlige sektor. Og det er min opfattelse, at arbejdet med Kodeks igennem de senere år har vist, at der er mange anvendelses-muligheder herfor, både for den offentlige topleder selv, men i høj grad også i forhold til toplederens organisation, i forbindelse med konkrete ledervurde-ringer m.m.

Men allervigtigst er måske den værdisætning, som jeg mener, der ligger i Kodeks’ anbefalinger. Det er ikke et regelsæt, men en række almengyldige sætninger, der måske ved første øjekast kan lyde banale, men som rummer en række muligheder for den enkelte topleder til at udvikle eget lederskab. Jeg har oplevet, at det er et glimrende diskussionsredskab, såvel i forhold til interne leder- og medarbejderrelationer som i forhold til diskussioner mellem topledere inden for stat, regioner og kommuner.

Kodeks rummer netop en åbenhed, når man kan se, at nogle offentlige top-ledere, f.eks. tager anbefaling 1 om at ”du afklarer dit ledelsesrum med denpolitiske leder” ganske bogstaveligt og kort tid efter en ny borgmesters til-træden decideret sætter sig ned og gennemgår samarbejdsrelationerne og spillereglerne mellem den politiske ledelse og den øverste administrative le-delse i kommunen. Derved kan ”mudder” undgås, forstået på den måde at en borgmester eller udvalgsformand retter direkte henvendelse til medarbej-dere langt nede i organisationen i forbindelse med en sag, som de mener, er håndteret på en forkert måde. På denne måde kan en sådan konkret an-vendelse af denne anbefaling måske sikre medarbejderne frirummet i deres

Helhedstænkning har andreaspekter. Det er også en åbenhed over for at for-stå, hvordan der tænkes oghvorfor, inden for andre de-le af den offentlige sektor.

14

Fire bud på, hvordan der generelt kan arbejdes videre med Kodeks og god topledelse på tværs af den offentlige sektor

Spredning af best practiceEksemplerne på anvendelse af Kodeks i forskellige offentlige organisa-tioner – best practice – fordeles til alle offentlige topledere til inspiration og videre debat. Det er en casesamling, som kan inspirere og som man kan forholde sig til.

Fortsættelse af netværkNetværk mellem offentlige topledere på tværs af sektoren bør fortsæt-te. Netværkene skabes ikke blot for at facilitere en kontakt, men for at tage konkrete opgaver op, som nødvendiggør samtænkning i et fæl-lesoffentligt perspektiv. Eksempler kunne være en fortsat diskussion af ledelsesrummet for den offentlige topleder og herunder en nytænkning af politikerrollen. Og det kunne være den konkrete udvikling af fælles lederværdier inden for det offentlige.

TopledermålingOffentlige topledere opfordres til at tage de værktøjer i anvendelse, der er udarbejdet til uddybning og implementering af Kodeks. Her tænkes særligt på mulighederne for selvevaluering og det nye måleværktøj.

Systematisk lederudviklingPå baggrund af Kodeksarbejdet iværksættes et arbejde med en syste-matisk lederudvikling af offentlige topledere i Danmark, som giver mu-lighed for, at offentlige topledere på en realistisk facon (herunder tids-mæssigt) kan tilegne sig yderligere viden om de kompetencer, som er nødvendige for at bedrive moderne offentlig topledelse. Her tænkes særligt på kompetencer som det at sætte klar retning for organisatio-nen, det at formulere offentlige værdier, som understøtter stoltheden af at arbejde for samfundet og den offentlige sektor, det at tænke i hel-heder på tværs af ligeartede organisationer og på tværs af hierarkier, det at fritsætte og delegere til de professionelle medarbejdere, det at trække international viden ind, herunder fra udlandet og fordele det i organisationen, og det at kommunikere som rollemodel og på en måde, som trænger igennem de mange budskaber, der når medarbejderne i den offentlige sektor i dag.

15

daglige arbejde. Omvendt er det mit indtryk, at andre offentlige topledere i højere grad ser anbefaling 1 som en form for forudsætning for alt arbejde mellem den politiske ledelse og den administrative topledelse i offentlige or-ganisationer. Det er så at sige noget, der ligger implicit i ”den danske model”, og begge parter bør have en fingerspidsfornemmelse for, hvor grænserne ligger for gensidig indblanding. For gensidig interesse er jo rigtig godt, men indblanding kan straks være en helt anden sag. Anvendt på denne måde er anbefaling 1 måske i højere grad et instrument, man har liggende i skuffen den dag ”den usynlige grænse” mellem politik og administration måtte blive overtrådt.

Et andet eksempel på den værdisætning, som efter min opfattelse ligger i Kodeks, dokumenteres klart i kravet om, at opgaverne skal løses ud fra tvær-gående samfundsmæssige hensyn i stedet for lokale organisatoriske eller politiske hensyn. Den offentlige sektor har været igennem mange tilpasnin-ger og omstruktureringer igennem de senere år, men jeg kan faktisk ikke se andet, end at dette vil fortsætte i et endnu højere tempo. Bl.a. står vi jo over for den helt store udfordring, at vi løber ind i små ungdomsårgange, som der virkelig bliver kamp om, og hvor det samfundsmæssigt vil være nyttigt, at en lang række af de unge mennesker ansættes i produktionsfremmende erhverv eller ansættes med henblik på at supplere de såkaldte ”varme hæn-der” og kan hjælpe med at passe vores børn og vores ældre medborgere. Skal vi, som offentlige topledere, leve op til denne udfordring, må vi i højere grad tænke i helheder. Hvordan løses den enkelte offentlige opgave bedst set ud fra en samlet samfundsmæssig prioritering, hvad er det borgerne efter-spørger, og hvordan kan det ske på den enkleste og mest serviceorienterede måde i forhold til den enkelte bruger? Her skal vi huske, at den enkelte bor-ger sjældent er meget fokuseret på, hvorledes de organisatoriske forhold er skruet sammen inden for det offentlige, men alene har interesse for hvilken ydelse der leveres – hvor hurtigt og med hvilken kvalitet.

Helhedstænkning har andre aspekter. Det er også en åbenhed over for at forstå, hvordan der tænkes og hvorfor, inden for andre dele af den offentlige sektor. Og det er helt konkret at arbejde for, at systemer kan arbejde sam-men, f.eks. ved anvendelsen af IT i forbindelse med arbejdsprocesser, der fordrer samarbejde mellem forskellige offentlige niveauer. Disse refleksioner mener jeg er relevante for den offentlige topleder, og her er Kodeksanbefa-lingen på dette område et særdeles velegnet udgangspunkt.

Forhåbentlig kan ovennævnte refleksioner vise de mange muligheder, der stadig ligger i Kodeks og motivere en fortsat forholden sig til de ni anbefalin-ger blandt de offentlige topledere.

16

God Ledelse og lederadfærd i Integrationsministeriets departement: Et eksempel på brug af Kodeks

En kontorchefgruppe havde siden sommeren 2004 arbejdet med at fastlægge værdier og målepunkter for god ledelse i Integrationsmini-steriets departement. Et diskussionsoplæg fra gruppen var drøftet på et chefseminar i efteråret 2004, og der var også arbejdet videre med lederværdierne med henblik på at se på mulighederne for at inkorporere disse i departementets ledervurdering.

Parallelt hermed pågik arbejdet i Forum, som resulterede i Kodeks for god offentlig topledelse med de ni anbefalinger, der blev offentliggjort den 10. maj 2005.

På denne baggrund foretog kontorchefgruppen en justering og en ny-vurdering af udkastet til god ledelse i departementet, og der pågik en drøftelse af anbefalingerne i Kodeks. Dette resulterede i et nyt udkast til lederværdier og nye spørgsmål til den ledervurdering, som medar-bejderne i departementet foretager af kontor- og afdelingschefer. Alt dette blev drøftet på et nyt chefseminar i efteråret 2005 og resulterede senere i et samlet oplæg til god ledelse og lederadfærd i departementet og et helt nyt skema med ledervurderingsspørgsmål i forbindelse med de årlige medarbejderevalueringer.

I de nye ledelsesværdier inkorporeres vigtige elementer fra Kodeks, som eksempelvis chefens evne til udsyn, nytænkning, helhedstænkning og kommunikationsevne.

Efter chefseminaret i efteråret 2005 blev de nye ledelsesværdier præ-senteret i de enkelte kontorer, ligesom ledervurderingsskemaet i den nye form blev præsenteret. I ledervurderingerne blev de overordnede anbefalinger i Kodeks oversat til konkrete spørgsmål. Blot som et ek-sempel: i forbindelse med anbefalingen om udsyn blev der spurgt til chefens evne til at tage initiativ til samarbejde på tværs af minister-områder, organisationer og faggrupper, chefens evne til at formidle nye informationer til medarbejderne om, hvad der sker på ministerområdet, chefens evne til at bidrage med gode idéer, også uden for eget område, chefens evne til at lade sig inspirere af internationale erfaringer osv.

Siden har de samlede nye lederværdier, der fortsat indeholder traditio-nelle faglige værdier som professionalisme og troværdighed, men altså også har inkorporeret centrale elementer fra Kodeks, været en del af de årlige ledervurderinger i Integrationsministeriets departement.

17

Blank 18

Del 1:

Topledelse i politisk ledede organisationer – samspillet om ledelsesrummet

Blank 20

Om anbefaling 1: Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder

Af: Henrik Hassenkam, kommitteret i FinansministerietJesper Hartvig Pedersen, direktør i Arbejdsdirektoratet Lars Møller, kommunaldirektør i Holstebro Kommune

I de politisk ledede organisationer i Danmark er ledelsesrummet mel-lem den politiske og ansatte topleder formelt klart ifølge styrelsesloven, men reelt er det dynamisk og vanskeligt definerbart. ”Tandemledelse” har været brugt som begreb i toplederforum for at illustrere relationen, hvor de to udøver ledelse i et fællesskab, og hvor borgmesteren/mini-steren altid er førstevælger af placering. Forfatterne forsøger i denne artikel at komme nærmere en beskrivelse af ledelsesrummet, hvad der er med til at forme det, og hvad toplederen kan gøre. Artiklen følges op af en række cases, som beskriver situationer, hvor ledelsesrummet er blevet udfordret, og hvordan disse hændelser er blevet tacklet.

Kodeks’ ni anbefalinger er hverken ordnet eller prioriteret, men der er al-ligevel en vis systematik.

Hvordan en topleder lever op til anbefaling 2 til 5 kan bedst måles eller vur-deres ved at betragte medarbejdernes adfærd og gerne personer, der i det daglige er placeret langt væk fra lederen. Evnen til at lede en stor organisa-tion handler bl.a. om gennemslagskraft, om evnen til at påvirke organisatio-nen, dvs. påvirke de enkelte medarbejdere til en bestemt adfærd. Alle fire anbefalinger omhandler forhold, der således bedst kan aflæses på registre-ringen af adfærden hos medarbejderne.

Efterlevelsen af anbefaling 6 til 9 vurderes på den anden side bedst ved di-rekte iagttagelse af den enkelt leders adfærd i konkrete situationer. Anbefa-lingerne beskriver nogle personlige egenskaber eller kvaliteter hos lederen.

Anbefaling 1 er klart i en kategori for sig selv. Det er den mest delikate el-ler sensitive af anbefalingerne, fordi den omhandler samspillet mellem den

21

politiske og den administrative verden enten det som i staten drejer sig om samspillet med én anden person, ministeren eller som i kommunerne et politisk organ, kommunalbestyrelsen. Ty-pisk vil der dog også i kommunerne være tale om et an-derledes og mere intensivt samspil med en enkelt person, nemlig borgmesteren. Selvom uddybningen af anbefalingen her primært er beskrevet i forhold til departementschefen og kommunaldirektøren, kan mange af de anførte betragtnin-ger overføres på styrelses- og forvaltningsdirektører. Bl.a. har mange kommunale forvaltningsdirektører en relation til udvalgsformænd, der har tydelige paralleller til forholdet mellem kommunaldirektøren og borgmesteren.

Toplederens dobbeltrolleUanset sektor kompliceres samspillet yderligere af, at toplederen principielt har to meget forskellige, men i praksis uadskillelige relationer til den politiske leder eller ledelse. Toplederen er på den ene side en af den politiske leders væsentligste rådgivere, en rolle, der ikke i sig selv indeholder ledelsesopga-ver. På den anden side er han eller hun den ansatte administrative topleder, der skal samarbejde med den politiske leder om den daglige ledelse af orga-nisationen, om at udfylde det fælles ledelsesrum. Det er to meget forskellige roller med hver deres særlige krav til kvalifikationer og adfærd. Begge roller fylder ganske meget i den praktiske hverdag og de overlapper hinanden og eksisterer og spiller hele tiden tæt sammen. Anbefalingen forholder sig, som det fremgår, kun til den ene af de to relationer.

Traditioner, sædvaner, grå-zoner og forståelser er i-midlertid ikke permanente størrelser og parterne kan også have forskellige for-ventninger og fortolkninger både i udgangssituationen og over tid. Det er derfor, at afklaring af ledelsesrum-mets fordeling aldrig ophø-rer, men er en proces.

Anbefaling 1: Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder

A. Hvad gør du for at du og din politiske leder har en fælles forståelse af jeres samspil om ledelsen af organisationen?

B. Hvad gør du for, at du og din politiske leder løbende drøfter jeres konkrete arbejdsdeling I forhold til at lede organisationen?

C. Hvordan vægter du dine roller som henholdsvis rådgiver af den poli-tiske ledelse og som leder af organisationen?

D. Hvad gør du for at skabe sammenhæng mellem de politiske krav til organisationen og rammerne for organisationens opgaveløsning?

22

De ydre rammer for det fælles ledelsesrum er måske nok i det store og hele fastlagt, men samspillet mellem de to vil være meget både personafhæn-gigt og situationsbestemt, ligesom det indeholder en tidsdimension. Hertil kommer, at der i alle organisationer eksisterer en tradition eller sædvane for hvem, der tager sig af hvilke topledelsesopgaver i ledelsesrummet. En-delig påvirkes i hvert fald den ansatte leders gennemslagskraft og dermed mulighed for at udfylde ledelsesrummet af opbakningen fra og synligheden i forhold til organisationen. Forhold som toplederen selv har stor indflydelse på og ansvar for.

”Tandemledelse”Det personafhængige går ikke alene på helt personlige egenskaber, altså hvor omgængelig, fleksibel og velbegavet lederen er, men nok så meget om den personlige kemi og den baggrund og erfaring, som parterne hver for sig kommer til samarbejdet med. En spritny kommunaldirektør, der ansættes af en mangeårig bykonge vil indgå i samspillet på en anden måde end den jubilerende kommunaldirektør, der efter valget skal introducere den hidtidige tandlæge til borgmestergerningen. På tilsvarende vis kan en ny minister være en garvet politiker, der skal starte på den fjerde ministerpost eller de-partementschefen være kommet til posten for nylig gennem et opsigtsvæk-kende springavancement. Mange kombinationer kan både tænkes og obser-veres. Praksis giver mildt sagt et bredt sortiment at trække på.

Det er heller ikke ligegyldigt, hvad opgaven er, altså hvad det er, der konkret skal samarbejdes om. Indholdet er som altid væsentligt. Er det en konkret sag for en borger, et lovgivningsinitiativ, en stillingsbesættelse eller en orga-nisatorisk ændring. Her kan arbejdsdelingen variere ganske meget. Nogle politiske ledere ønsker at koncentrere sig om de store linjer, f.eks. samarbej-det med Folketinget, den udadvendte kontakt med interesseorganisationer, medier og borgerne, mens der omvendt er eksempler på politiske ledere, der tager lovgivningens ord om f.eks. borgmesteren som kommunens øverste administrative chef meget konkret og bogstaveligt. Mange typer opgaver vil efter tradition og sædvane næsten udelukkende blive varetaget af den ene part, enten det nu er den politiske eller ansatte leder, men der vil også være en gråzone, hvor det vil være nødvendigt at aftale eller udvikle en ar-bejdsdeling, som for begge parter forekommer naturlig og hensigtsmæssig i hverdagen.

Samarbejdet, der jo blandt drejer sig om, at de to formår at udnytte deres egne fælles ressourcer mest effektivt, vil selvsagt være stærkt påvirket af, hvor godt de to kender hinanden, og det vil i praksis ofte sige, hvor længe de

23

har arbejdet sammen. I et nyligt etableret samarbejde vil der naturligt hyp-pigt forekomme situationer, hvor arbejdsdelingen bliver drøftet eller fastlagt, mens der efter et langvarigt samarbejde kan udvikles en fælles og ikke altid helt præcis formuleret forståelse af arbejdsdelingen. Men samarbejdet kan sagtens virke udmærket alligevel. Ganske meget vil nemlig følge begge par-ters fornemmelse for grænser, der er flydende, men som i praksis både kan og vil blive rettet på over tid og samarbejdsprojekter.

Traditioner, sædvaner, gråzoner og forståelser er imidlertid ikke permanente størrelser og parterne kan også have forskellige forventninger og fortolk-ninger både i udgangssituationen og over tid. Det er derfor, at afklaring af ledelsesrummets fordeling aldrig ophører, men er en proces.

Ingen enkel opskriftDer er ikke i vores drøftelser konstateret en bestemt fremgangsmåde eller opskrift, der kan anbefales. Der er dog enighed om, at kodeks første anbe-faling ikke lægger op til en meget konkret fastlæggelse af rummet, der giver sig udtryk ved en fast og nedfældet arbejdsdeling, der dækker alle hoved-områder. Der er heller ikke blevet afdækket en række fælles erfaringer, der kan bruges som rettesnor, måske bortset fra den ene, at det er væsentligt at begge sider er bevidste om, at en afklaret arbejdsdeling er deres ansvar og at jo mere entydig og forståelig i organisationen den er, des bedre er vil-kårene for ledelse af organisationen. Derimod er der konstateret en meget stor variation i måden, hvorpå afklaringen i praksis finder sted. Hele spektret

fra den underforståede, sædvanebestemte og uformulerede afklaring til forløb med kontante markeringer i en meget be-vidst afklaringsproces har kunnet observeres. Den alminde-lige fremgangsmåde ligger nok mellem disse yderpunkter, men dog med det mønster, at den statslige adfærd tenderer

til at ligge nærmere det første yderpunkt end den kommunale adfærd, der tilsvarende tenderer at ligge nærmere det andet.

Det hele kan vel sammenfattes i, at det er den ansatte topchefs eget ansvar at få defineret og sikret sit ledelsesrum, og at afklaringen af ledelsesrummet er en proces, som begge sider har en interesse i og derfor bør engagere sig i. Det er en proces, som ikke vil eller skal høre op, men hvor topchefen lej-lighedsvis bør reflektere over, om processen i sig selv fungerer som den skal, og hvor der ikke kan gives en enkelt opskrift på håndteringen. Dertil handler det for meget om personer og roller. ”Det er lidt som en firkant, der bliver rund efterhånden som man triller med den” (Topleder på camp i Holstebro Kommune, september 2007).

”Det er lidt som en fir-kant, der bliver rund ef-terhånden som man triller med den.”

24

Fem cases: Når ledelsesrummet udfordres

Departementschefen fortæller: Vær på forkant!Ministre kommer til embedet med meget forskellige forventninger til, hvad de har behov for med hensyn til hjælp og bistand i jobbet. Nogle ministre opfatter sig først og fremmest som leder af et ressort, andre i højere grad som medlemmer af en regering, der fungerer med en mere generel politisk dagsorden og atter andre ser samtidig sig selv også som politiske ledere med de krav om at forholde sig til partiorganisatoriske forhold og brede poliske spørgsmål, som det indebærer. Det er også oplagt, at kravene fra omverde-nen til hvad ministrene skal leve op til ændrer sig over tid. Tænk blot på de massive krav som moderne massemedier stiller til dagens ministre. Både med hensyn til at være til rådighed, men også til konkret detailviden om denne eller hin enkeltsag, som mere eller mindre tilfældigt har påkaldt sig pressens interesse.

Til at bistå ministrene er det faste embedsapparat til rådighed, men at det ikke kan opfylde alle behov, viser bl.a. de senere års mere udbredte an-vendelse af spindoktorer. Udnævnelse af såkaldt politiske embedsmænd er dog ikke en helt ny foreteelse. Historien er lidt længere end de fleste nok er opmærksomme på. Fra nyere tid kan f.eks. nævnes placeringen af Knud Bro i Finansministeriet i slutningen af 1960’erne og Ole Andersen og Svend Erik Hovmand i Statsministeriet i 1970’erne. Men det har indtil midten af 1980’erne været karakteristisk, at det drejede sig om enkeltstående eksem-pler, der med lidt god vilje kunne opfattes som undtagelser, der bekræftede reglen om, at embedsmænds politiske opfattelse ikke er et afgørende kri-terium for deres udnævnelse. Samt dogmet om at ministre forgår, mens embedsværket består.

I 1980’erne havde vi en minister, hvis behov for bistand og rådgivning både i bredden og dybden gik længere, end hvad embedsapparatet var skruet sam-men til at kunne levere. Det blev efter nogen tids samarbejde klart, at mi-nisteren havde et bredere perspektiv på sin rolle end ressortministerens og at han som en velfungerende minister følte en forpligtelse overfor opgaver, som embedsapparatet på sin side fandt, lå tæt på det partipolitiske. Der var således en mangel på balance mellem de forventninger og behov ministeren havde og den bistand embedsapparatet kunne levere. Det var i høj grad et spørgsmål om politisk indsigt og engagement, men også et spørgsmål om,

25

hvor langt et embedsapparat kan beskæftige sig med partipolitiske spørgs-mål uden, at den enkelte embedsmand kommer ud i overvejelser om sin principielle neutralitet.

For at finde en løsning anbefalede vi ministeren, at udvide ministersekre-tariatet med en slags supplerende ministersekretær, i realiteten en politisk embedsmand. Vi præsenterede en række vilkår for ansættelsen, for at det kunne komme til at fungere efter hensigten. De vigtigste var for det første, at der var åbenhed om ansættelsen, selvom det reelt var ministeren personligt, der valgte ansøgeren. For det andet, at ansættelsesvilkårene skulle svare til en embedsmands på nær fratrædelsesvilkårene. Her var forslaget, at den pågældende fratrådte uden anden opsigelse samtidig med ministeren. For det tredje, at ministeren frit definerede arbejdsopgaverne, men at den sup-plerende ministersekretærs kontakt til departementet og embedsapparatet i øvrigt, det vil sige underliggende styrelser og andre ministerier, gik gennem departementschefen eller, hvad der fungerede problemfrit i praksis, gennem ministersekretæren.

Erfaringerne var klart positive både for ministeren og ministeriet. Ikke mindst fordi der hurtigt blev fundet en fornuftig arbejdsdeling, så alle så fordelene ved den nye konstruktion og fordi alle herunder den politiske embedsmand viste den nødvendige smidighed og pragmatisme i hverdagen.

Den politiske embedsmand tog sig ud over en ganske intensiv pressekon-takt først og fremmest af partipolitiske aspekter i de løbende sager og i den politiske rådgivning, mens ministeriet tog sig af de sædvanlige rådgivnings-opgaver. Der var således ikke tale om overlapning, men en udvidelse og til-pasning af ministerbetjeningen, der ikke påvirkede ledelsesrummet i forhold til ministeriet.

Det er i øvrigt tilfredsstillende at konstatere, at anbefalingerne fra de ef-terfølgende betænkninger om forholdet mellem ministre og embedsmænd fra henholdsvis 1998(betænkning 1354) og fra 2004(betænkning1443) i høj grad fulgte de retningslinjer, som vi tidligere havde udarbejdet.

I forhold til anbefaling 1 kunne konklusionen være: Vær opmærksom og reager før behovet bliver præsenteret og presset opstår. Det giver de bedste muligheder for at tilrettelægge en fornuftig løsning.

26

Kommunaldirektøren fortæller: Man skal være klar til at sige fra! Som alle andre har vi i vores nye kommune benyttet reformarbejdet som en oplagt anledning til at tænke nyt. Hele administrationsgrundlaget har i princippet været til debat. Vi har udviklet ledelsesgrundlag og -værdier, vi har sat fokus på relationer og roller mellem den administrative og politiske ledelse, vi har haft styringsprincipperne i eftersyn, og det hele er sket i takt med at vi har omstruktureret og skabt grundlag for en mere tværgående og projektorienteret organisation.

Det har været en omfattende proces. Borgmesteren og Økonomiudvalget har naturligvis været involveret fra starten, og i forbindelse med vedtagelsen af den nye organisation blev jeg bedt om at komme med et samlet oplæg om besættelsen af chefposterne på niveau to og tre (direktører og fagstabsche-fer). Jeg indstillede blandt andet en ny person til én af direktørposterne, idet den tidligere forvaltningsdirektør efter få år alligevel skulle pensioneres.

Da Økonomiudvalget skulle behandle min indstilling blev jeg til min overra-skelse sendt uden for døren. Da drøftelserne var slut blev jeg orienteret om det politiske kompromis, hvorefter den tidligere forvaltningsdirektør fortsatte som direktør.

Jeg var meget utilfreds med forløbet, hvilket jeg meddelte borgmesteren og sagde, at jeg ville fratræde som kommunaldirektør, hvis jeg ikke selv kunne sætte mit hold. Mine overvejelser var dels, at der må være en gensidig loya-litet overfor samspillet om ledelsesrummet, og at forløbet i denne sag ikke var i orden. Dels gjorde jeg op med mig selv, at jeg også af hensyn til det fremadrettede perspektiv blev nødt til at markere en grænse.

Enden på historien blev – efter flere møder etc. – at forvaltningsdirektøren fungerede som direktør i en ganske kort periode, inden hun fratrådte med pension. Pointen med historien er, at man som øverste administrative leder må insistere på at sætte sit hold – og at man må være klar til at sætte sin stilling ind på det.

Kommunaldirektøren fortæller: Vær klar i mælet!Under valgkampen kritiserede oppositionen administrationen for at være alt for følgagtig overfor det siddende flertal. De påstod, at administratio-nen i den forløbne valgperiode ikke havde fungeret sagligt og upartisk, men tværtimod havde bistået med at underbygge og fremme flertallets politiske opfattelser og beslutninger og alt for ukritisk havde gennemført flertallets beslutninger. Det blev mere end antydet, at oppositionen ikke havde tillid til

27

administrationen og at det ville blive nødvendigt med ændringer efter valget, hvis valget gav et nyt flertal. Der var i det hele taget en meget ubehagelig tone i valgkampen.

Kort før jul var konstitueringen af det nye byråd på plads og den tidligere opposition havde fået borgmesterposten. Mellem jul og nytår havde jeg mit første møde med den kommende borgmester. Vi hilste høfligt på hinanden, hvorefter jeg gik lige til sagen. ”Jeg har brug for at vide om I har tillid til mig som kommunaldirektør, hvis vi skal fungere i et godt samarbejde”, sagde jeg. ”Ja du skal ikke svare nu, men gå tilbage til dit bagland og sikre dig, at de er enige i svaret” Det indvilgede han i.

Næste dag mødtes vi igen. ”Vi har tillid til dig og din måde at løfte opgaven som kommunaldirektør på”, sagde han. Jeg sagde naturligvis tak og tilføjede, ”men det er ikke nok. Jeg må også vide, om der er tillid til mine forvaltnings-direktører.” Igen præciserede jeg, at han ikke skulle svare med det samme, men gå til sit bagland og sikre sig, at der var enighed.

Et par dage senere mødtes vi igen og hans melding var, at det nye flertal også havde fuld tillid til den måde forvaltningsdirektørerne løste deres op-gaver på.

Så var jeg tilfreds. Luften var renset efter valgkampen og vi fik senere et fortræffeligt samarbejde med det nye flertal.

Kommunaldirektøren fortæller: Vær afklaret om hvor langt du vil gå!I min kommune sidder den nye borgmester på et politisk flertal med L som støtteparti. Det ene L-medlem i økonomiudvalget har ved flere lejligheder brugt sin magt som ”tungen på vægtskålen” til at bringe enkeltsager op i økonomiudvalget. Sager som kan bero på mere eller mindre løse rygter fra gågaden eller læserbreve i lokalavisen, og som kan handle om ansatte i den kommunale administration. Hans ageren griber ind i mit ledelsesrum som øverste administrative leder af organisationen.

Borgmesteren er på den ene side klar over, at han bør sige fra overfor L-medlemmets overskridelse af mit ledelsesrum. På den anden side skal man vælge sine kampe med omhu. Jeg vil ikke presse min borgmester til at sige fra og sætte ham i en dårlig situation. I stedet håndterer vi sagerne fra gang til gang i forvaltningen for at tilbagevise anklager. Det kan være med mindre undersøgelser, som jeg under andre omstændigheder ikke kunne drømme

28

om at sætte i værk , men som er med til at afværge at borgmesteren tvinges ud i en konfrontation med sit støtteparti.

Samspillet og afklaringen af ledelsesrummet med borgmesteren er i hverda-gen baseret på tillid, gensidighed og er dialogbaseret. Min pointe er, at man som topchef også er nødt til at være meget afklaret med sig selv om, hvor langt man er klar til at gå. I denne sag har jeg indtil videre gjort op med mig selv, at jeg lægger mere ryg til, end jeg ellers ville gøre.

Styrelsesdirektøren fortæller: Systemet har brug for tidlig og tydelig afklaring!Når kommuner, ministerier og organisationer slås sammen, nedlægges, de-les eller oprettes, får den første anbefaling i Kodeks en ekstra dimension. Det er ikke kun den politiske leder eller toplederen, der skifter og dermed nødvendiggør en fornyet afklaring af ledelsesrummet. Der kan opstå et helt vakuum i disse situationer, fordi der slet ikke er defineret noget ledelsesrum, eller fordi dette bliver uklart og rammerne herfor svævende.

I en styrelse under et ministerium, hvis organisation har været igennem opbygning og forandring under skiftende ministre og departementschefer, kan jeg kun bekræfte, hvor afgørende det er hurtigt at få ledelsesrummet af-klaret. De nødvendige forbehold kan så tages, så ledelsesrummet eventuelt løbende ændres, hvis det måtte vise sig at være hensigtsmæssigt.

Vi fik ikke prioriteret afgrænsningen, idet der var rigtig mange andre prak-tiske opgaver både i ministeriet og i de tilhørende styrelser, der skulle på plads. Rollefordelingen mellem ministerium og styrelser – og dermed sty-relseschefernes ledelsesrum – blev derfor fastlagt noget tilfældigt i forhold til, hvilke opgaver ministeriet havde en faglig viden om, og hvilke man ikke havde. Styrelseschefernes ledelsesrum var indbyrdes forskelligt, men også den enkelte chefs ledelsesrum var afhængigt af, hvilken opgave der var i spil. Afgrænsningen blev ikke nemmere at foretage i lyset af, at hver minister også valgte hver deres særlige rådgiver. Egentlig fungerede det godt nok. Vi lærte hinanden godt at kende i koncernledelsen og havde en god kontakt til de skiftende ministre, hjalp hinanden og fik i fællesskab styr på de mange forskelligartede opgaver.

Men i pressede situationer, hvor styrelsernes og dermed ministerens opgave-varetagelse har givet anledning til kritik udefra, er den manglende afklaring kommet tydeligt frem. Også hvor der har været uenighed mellem ministeriet og en styrelse om opgaveløsningen, har den manglende afklaring af styrel-

29

seschefens ledelsesrum ind imellem givet anledning til problemer og skabt unødvendig forvirring.

I en sådan situation er det derfor vigtigt i koncernledelsen og med ministeren at få afklaret det politiske ledelsesrum for styrelsescheferne så tidligt som muligt og selvfølgelig være indstillet på, at dette kan ændres løbende i takt med, at nye organisationsstrukturer opbygges og samarbejdsflader stabili-seres.

30

Del 2:

Topledelse lige nu – fokus på sammenhæng og effekt

Blank 32

Da Ketty for vild i den offentlige labyrint

Af: Anne Lind, direktør i ArbejdsskadestyrelsenJesper Jarmbæk, direktør i Kort og Matrikel-styrelsenTorben Kjærgaard, kommunaldirektør i Greve KommuneSøren Thorup, kommunaldirektør i Hillerød KommuneHenrik Studsgaard, direktør i Miljøministeriet, CFK

Denne artikel er skrevet med udgangspunkt i en mailstafet gennemført i maj og juni 2007, hvor Anne Lind, Søren Thorup og Henrik Studsgaard deltog. Artiklens budskab er, at en sammenhængende offentlig sektor med borgeren i centrum fordrer, at alle ansatte kan, må og vil tage ansvar for at hjælpe borgerne sikkert og rigtigt gennem systemet. Det kræver både holdningsændringer og lovændringer, hvis vi skal lette bor-gernes administrative byrde.

Kettys og Peters historie

Ketty vidste, at den var helt gal med hendes mand, Peter, da han pludselig faldt af cyklen på deres ferie i de franske alper. En ny og denne gang inva-liderende hjerneblødning havde ramt Peter, og med et slag er ægteparrets kendte verden slået i stykker.

Mens Peter kæmper med livet først på sygehuset og senere på handicapcen-tret, bliver Ketty mere og mere frustreret. For hun opdager hurtigt, at hun og Peter i den offentlige administration bliver kastet rundt mellem en lang række forskellige instanser, som ikke samarbejder på tværs af fag og insti-tutionsgrænser.

Hverken sygehuset i Frankrig eller det herhjemme kan trække på de infor-mationer, som lå i den gamle journal fra dengang Peter blev syg første gang. Sundhedscentret kender ingen tilsyneladende noget til, selv om centret har stået for Peters medicin og kost. Bedre bliver det ikke, da Peter bliver over-flyttet til et handicapcenter, hvor personalet er ungt og dårligt uddannet.

”Det er som om sygehuset og handicapcentret ikke taler samme sprog,” funderer Ketty.

33

Tre gange beder Ketty forgæves om et møde med forstanderen på handi-capcenteret, men han melder aldrig tilbage. Ketty opsøger de gamle kontak-ter i Sundhedscentret, men medarbejderne her må ikke længere udtale sig om Peter, fordi han nu er på handicapcentret.

Endelig opsøger Ketty sin huslæge, som lover at kontakte kommunen, Sund-hedscentret og handicapcentret for at følge op på sagen.

Imens planlægger Ketty som en sidste udvej at kontakte kommunens borg-mester, men egentlig synes hun, at det er det glade vanvid at gribe til den løsning.

”Hvorfor skal det være nødvendigt, at jeg selv skal henvende mig til så man-ge forskellige offentlige instanser om Peters sag? Hvorfor er der ikke bare én offentlig myndighed, der vil tage ansvaret for koordineringen i sagen?” spørger Ketty frustreret.

På handicapcentretPå handicapcentret er forstanderen ved at drukne i en overbooket mødeka-lender, utilfredse og fagligt usikre medarbejdere og flere og flere beboere, som er udskrevet alt for tidligt fra sygehuset og derfor burde være under konstant lægeligt tilsyn.

Og så er der de pårørende. For eksempel Ketty, som ud over at ville klage over de unge, uerfarne medarbejdere også har brug for hjælp til at klage over Peters sagsforløb. Ketty mener, at der bør være erstatning for, at begge hospitaler har overset, at Peter også brækkede håndrodsknoglen, da han styrtede på cyklen.

Forstanderen vil henvise Ketty til Patientforsikringen. Men egentlig mener han, at hun grundlæggende er bedst sikret ved at få aktindsigt i Peters journaler fra alle sygehusene og sundhedscentret. Ketty skal selv gemme akterne, så hun har

dem i en eventuel klagesag. Og så skal hun give handicapcentret en kopi.

Forstanderen erkender, at fremgangsmåden med papirkopier er håbløst gam-meldags i 2007, men så er han da sikker på, at han selv og handicapcenteret har alle relevante oplysninger om Peter.

Selvom forstanderen ikke har talt med Ketty, har han kontaktet socialforvalt-ningen om Peter.

Det er som om sygehuset og handicapcentret ikke taler samme sprog

34

”Han bør have en beskyttet bolig, men der er ikke nogen ledig. Og før Peter kan indstilles, skal han lægeligt vurderes igen. Det undrer mig, at de ikke bare kan bruge oplysningerne fra hospitalet, men kommunen ønsker en ge-nerel helbredsvurdering. Så nu går der igen en rum tid, før der sker noget. Det virker nogle gange som om det er nemmere at bede om nye oplysninger, end det er at træffe en beslutning,” funderer forstanderen.

På borgmesterens kontorI mellemtiden har Ketty gjort alvor af sine planer om at kontakte kommu-nens borgmester, som hun kender fra sit mangeårige virke som formand for idrætsforeningen og borgerforeningen.

Borgmesteren reagerer, som Ketty gerne vil have det: Han kontakter So-cialforvaltningen for at skubbe til Peters sag, så Peter kan få den beskyttede bolig, som han har brug for.

”Jeg føler med Ketty og hendes mand. Det kan da ikke være rigtigt, at man skal ’cykle’ mellem myndighederne, som dårligt ved, hvad hinanden laver. Som jeg blev enig med Ketty om, er det værste, at det ikke hænger sammen mellem sygehusene, som kører i hvert deres spor, og at sygehusene ikke sørger for, at vi får de oplysninger, som vi har brug for,” siger borg-mesteren og fortsætter:

”Men jeg måtte også give Ketty ret i, at vi som kommune kan gøre det bedre. Med hendes og Peters sag i baghovedet lovede jeg at tage spørgsmå-let om kommunernes kvalitet op i forhold til KL og i forhold til den arbejds-gruppe omkring kvalitetsreformen, som jeg er med i. Her har tidligere drøf-tet spørgsmålet om gennemgående kontaktpersoner, når borgere kommer i kontakt med sundhedssystemet.”

Et spørgsmål om holdningHistorien om Ketty og Peter er nok opdigtet, men udspringer ikke desto min-dre af de mange erfaringer, som vi har fra vores arbejde i den offentlige administration.

Både som borger og som ansat kan man blive i tvivl om, hvorvidt vi egentlig arbejder for den samme sag og har samme mål for øje.

Vi skal gøre op med ind-stillingen: ’det her er ikke mit bord, så jeg lader sa-gen ligge.’

35

Vi taler meget om borgeren i fokus, men det virker som om det betyder noget forskelligt for alle. Som om der ikke er nogen fælles forretningsfor-ståelse, ingen fælles forståelse af, hvad brugerens – kundens - borgerens – ønsker er, og hvilket produkt de efterspørger.

Dermed er der heller ingen fælles forståelse af, hvad vi skal levere.

Hvis vi skal lykkes med at skabe en sammenhængende offentlig sektor, der arbejder med borgerens ønsker og behov i centrum, har vi brug for en kol-lektiv holdningsændring. Det er ikke længere nok, at vi hver især passer og plejer den opgave, som umiddelbart ligger i vores opdrag – og så lukker resten af verden ude.

En sammenhængende offentlig sektor fordrer, at alle er klar over, at det ikke er den enkelte afdeling eller forvaltning, der er i centrum for arbejdet. Det er borgeren. Og det er borgeren det går ud over, hvis ikke vi kan koordinerer vores arbejde på fornuftig vis.

Alle ansatte i den offentlige sektor, fra direktør til studenterhjælp, har derfor et medansvar for, at borgeren oplever en sammenhæng i sit sagsforløb. Ti-den, hvor man kunne sige ”det her er ikke mit bord, jeg lader sagen ligge”, er forbi.

Let din borger for en administrativ byrdeKetty er på mange måder en typisk borger. For hende er der ingen sammen-hæng eller overskuelighed i systemet, men derimod en labyrint af høje mure og lukkede døre.

Hendes egen administrative byrde er enorm, og frustration over det system, som hun betaler sin skat til, stiger omvendt proportionalt med hendes livs-kvalitet.

For Ketty ville det være en lettelse, hvis hun blot skulle henvende sig et sted for at sikre, at alle relevante myndigheder og instanser var inde over Peters sag. I stedet bliver hun sendt fra Herodes til Pilatus med forklaringer som ’det er ikke vores opgave’ og ’nej, de oplysninger kan vi desværre ikke ud-levere/genbruge’.

Der er hverken praktisk eller økonomisk fornuft i at arbejde på den måde. Og der er absolut ingen ’borger i centrum’.

36

Ketty efterlyser en – og kun en – indgang til de parter, der er involverede i Peters sag. Et ønske man kan opfylde med etableringen af enstrengede sy-stemer.

Det kan lyde banalt og enkelt, men tænkt og handlet ud konsekvent er det et radikalt brud med den tankegang og de arbejdsprocesser, som den offentlige sektor i mange år har været præget af.

For nogle år siden gik det en kommitteret i Boligministeriet ilde, fordi han havde fået den bizarre tanke, at der burde være en vis elementær sammen-hæng mellem de forskellige datasamlinger, som det offentlige opbyggede. Der blev brugt mange gode arbejdstimer på at afvise den slags tøjeri, så vi hver for sig kunne udfolde os frit for skatteydernes regning inden for hvert vores ressort.

Og ført ud i livet vil det også være nødvendigt med en lovhjemmel til, at offentlige myndigheder kan udveksle oplysninger om borgerne på tværs af faglige og forvaltningsmæssige grænser. Det skal naturligvis ikke være alle mulige oplysninger, men kun de oplysninger, der er nødvendige for behand-lingen af en bestemt sag.

Udlevering af oplysninger på tværs af forvaltningerne og kommune/regi-ons/statsgrænser er et brud med Datatilsynets opgave, nemlig at beskytte borgerne imod, at der uretmæssigt bliver udleveret oplysninger om dem til uvedkommende.

Men i Kettys og Peters tilfælde ville det ikke desto mindre være en lettelse for behandlingen af sagen, hvis de mange involverede parter havde kunnet bruge hinandens oplysninger og viden i stedet for hele tiden at skulle be-gynde forfra, når der skete en ny udvikling i Peters forløb.

Fælles IT-system for hele DanmarkAt føre tanken om udveksling eller deling af oplysninger ud i livet kræver, at den offentlige sektor får udviklet et fælles ITsystem for hele landet. Det er tilsyneladende svært. Selv på Slotsholmen er det ikke lykkedes at blive enig om et fælles ESDH-system.

Men der er dog en gryende erkendelse af, at det er uholdbart, at vi ikke træk-ker på samme systemer – eller i det mindste bruger it-systemer, der kan ’tale med’ hinanden.

37

Man kan jo også forestille sig, at hver borger fik sin egen elektroniske van-drejournal, som relevante myndigheder efter tilladelse fra borgeren kan trække oplysninger fra i de sager, hvor det er nødvendigt. For eksempel en arbejdsskadesag. Det ville smidiggøre sagsbehandlingen til gavn for både borger og kommune.

For som systemet er nu, henter vi hver især de samme op-lysninger flere gange, for eksempel i sager, hvor borgeren er sygemeldt efter en ulykke.

Myndighederne sidder ganske enkelt og venter på hinanden. Kommunen venter på en afgørelse fra Arbejdsskadestyrelsen, mens styrel-sen venter på, at kommunen tager stilling til, hvad der skal ske med den pågældende, inden der kan udmåles erstatning. I al den tid er borgeren sygemeldt, hvilket ikke er til gavn for hverken borgeren, samfundet eller kommunekassen.

Del viden og grib telefonenEndelig er det vigtigt, at vi deler viden. Med et sammenhængende system menes ikke, at nu skal vi alle kunne varetage både egne og så lidt af de andres opgaver. Vi skal fortsat sørge for at være virkelig gode til netop den opgave, som vi er sat i verden for. Men herudover er det vigtigt, at vi vi-dendeler på tvær af sektorer, så vi får indsigt i, hvordan vores løsning af en opgave har indflydelse på, hvor hurtigt og effektivt andre myndigheder kan behandle en sag.

Det virker nogle gange som om, det er nemmere at bede om nye oplysnin-ger, end det er at træffe en beslutning

38

God og tæt kommunikation er i den forbindelse alfa og omega. E-mailen har på mange måder lettet mange ting, men en af konsekvenserne af e-mailen er, at vi ikke længere taler sammen. Og det er en skam, for samtale frem-mer forståelsen og vil givet lette borgerens vej gennem labyrinten. Så grib telefonen – den bider ikke! Der er meget at hanke op i, men der er også opmuntrende eksempler, som vi kan pejle efter. For eksempel det papirløse samarbejde mellem tinglysning og matrikelsystemer.

Såfremt man i dag fra scratch skulle opbygge nye forvaltninger på ejendoms-området, ville man næppe have opbygget tinglysning og matrikel hver for sig. Det har da også ført til, at man i vore nordiske nabolande organisatorisk har samlet opgaverne. I Danmark er vi gået en anden vej, der umiddelbart ikke er mindre løfterig. Både tinglysning og matrikelsystemer er i denne tid inde i den anden digita-liseringsbølge, hvor papir helt afskaffes. Og ved at samarbejde og planlægge sammenhængende, kan de to systemer bringes til sømløst at spille sammen, så dobbeltregistreringer undgås, og så at matriklen udgør den geografiske komponent af tinglysningen. For borgeren og professionelle brugere vil det fremstå som et sammenhængende system.

39

Blank 40

Anbefaling 5: Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter

Af: Bo Johansen, regionsdirektør, Region Midtjylland

Denne artikel giver gode råd til toplederen, der gerne vil gøre organisa-tionen mere resultatorienteret. Hvad skal toplederen gøre, og hvad skal man ikke gøre? De gode råd bygger på Bo Johansens erfaringer som topleder i Århus Amt gennem 12 år samt erfaringer fra dannelsen af den nye Region Midtjylland og i de første 10 måneder, hvor Bo Johansen har siddet for den administrative bordende i regionen.

At det lykkedes at gøre Århus Amt resultatorienteret, blev bl.a. bekræftet i 2004 da Århus Amt modtog den europæiske Carl Bertelsmannpris, som gives til den offentlige virksomhed i Europa, som vurderes at være bedst til udvikle og effektivisere den offentlige sektor.

På diplomet – som jeg har hængende i mit kontors baglokale, lidt af vejen for ikke at komme til at signalere alt for stor veneration for fortiden – står der:

”In recognition of outstanding achievement in the creation of an organiza-tional culture oriented to the needs of people and style of management and leadership committed to consensus and dialogue, in which continuity of va-lues is exemplarily combined with receptiveness and an outstanding degree of efficiency, the Bertelsmann Foundation has great pleasure in awarding the Carl Bertelsmann prize 2004 to Århus Amt”

Det er da noget!

To år senere blev amtet nedlagt. Så kunne vi selv smage vores egen medi-cin.

I 2003 fik Fødeafdelingen på Odder Centralsygehus Århus Amts Kvalitetspris. I 2004 nedlagde vi den.

41

Heraf kan vi lære, at fokus på resultater og effekt er en nødvendig, men ikke tilstrækkelig betingelse for organisationens videre liv og færden.

Erfaringerne om denne nødvendighed prøver vi nu at overføre til den nye Region Midtjylland.

Skab begreb om verdenenDet første gode råd til toplederen skal være at få sat den komplicerede dag-ligdag på begreb på en sådan måde, at toplederen selv, medarbejderne og omverdenen får mulighed for at overskue komplekse sammenhænge. Lav en model. Den forsimpler godt nok – men den forenkler også.

En sådan model (se herunder) lavede vi i Århus Amt med så gode resultater, at vi har forsøgt at gentage kunststykket i Region Midtjylland.

Modellens nederste del skal læses fra højre mod venstre.

Politiske mål og beslutninger(inkl. prioritering inden for de økonomiske rammer)

MissionVisionVærdierStrategispor

Virksomhedsgrundlag

Koncern strategier(Sundhed, Regional Udvikling,

Psykiatri og Social samt Fællesstabene)

Lokale virksomhedsgrundlagMission, vision, strategier og succeskriterier

Evaluering og opfølgning

•National og international lovgivning

•Bloktilskud fra staten og kommunale grundbidrag

•Aktivitets-afhængige bidrag

•Efterspørgsel efter ydelser•og kvalitet

•Eksterne krav om opfølgning/ dokumentation

Dialog, koordineringog resultatopfølgning

• Ydelses-typer og indhold

• Aktivitets-tal ogproduktion

• Servicemål• Produktivi-

tet

Ydelser

• Ydelses-typer og indhold

• Aktivitets-tal ogproduktion

• Servicemål• Produktivi-

tet

Ydelser

Omverden

Omdømme

• Menneske-lige ressour-cer og kom-petencer

• Budget• Bygninger,

faciliteter ogapparatur

Ressourcer

• Menneske-lige ressour-cer og kom-petencer

• Budget• Bygninger,

faciliteter ogapparatur

Ressourcer

• Struktur og systemer

• Visitation• Tilrettelæg-

gelse afforløb

• Ledelse• Sam-

arbejde

Organisation

• Struktur og systemer

• Visitation• Tilrettelæg-

gelse afforløb

• Ledelse• Sam-

arbejde

Organisation

• FagligKvalitet

• Bruger-oplevetkvalitet

• Vækst og velfærd

Effekt

• FagligKvalitet

• Bruger-oplevetkvalitet

• Vækst og velfærd

Effekt

42

Det overordnede formål med al vores aktivitet er, at Region Midtjylland skal have et godt omdømme forstået på den måde, at borgere og andre interes-senter skal føle sig trygge ved og værdsætte de ydelser, Regionen stiller til rådighed. Omdømmet afspejler omverdenens holdninger til Region Midtjyl-land - f.eks. om vi er kendt for at levere ydelser af høj kvalitet? Et godt omdømme kræver, at Regionen gør en forskel, at Regionen leverer en effekt, at f.eks. patienter bliver til raske borgere. Blandt andet effekten og omdømmet har betydning for, hvilke ydelser der ”efterspørges”.

Effekten skabes af de ydelser, Regionen leverer inden for de tre hovedom-råder Sundhed, Psykiatri og Social samt Regional Udvikling. Ydelserne skal være relevante i forhold til omverdenens behov.

En vigtig forudsætning for at levere ydelser med god effekt er, at vores orga-nisation er trimmet og tilrettelagt, og selvfølgelig at vi har nogle ressourcer at gøre med, og at de anvendes effektivt.

Rammerne for disse sammenhænge besluttes af den politiske og den admi-nistrative ledelse, som angivet i øverste halvdel af figuren, og påvirkes af de politiske og økonomiske grundvilkår som fastlægges fra centralt hold og borgernes efterspørgsel efter ydelser og kvalitet, jf. figurens højre side.

Vær præcis i udmeldingerneDa jeg i sin tid introducerede en lignende model i Århus Amt – i en forenklet udgave – var jeg med god grund meget bekymret for, hvordan overlæger og andre højt uddannede professionelle ville modtage, at deres aktivitet blev forsimplet og præsenteret i ”kasseform”.

Jeg lagde derfor en vis distance til modellen og kaldte den ”Little Boxes”, og Tom Lears sang ”Little boxes on the hillside” blev trykt på bagsiden – ud fra en forhåbning om, at lidt ironisk distance kunne virke formildende og formid-lende(?).

Det kunne det ikke. Tværtimod blev modtagerne forvirrede. De kom i tvivl om, hvorvidt vi som ledelse mente udmeldingen alvorligt. Om vi selv troede på ideen.

Så det skal være et råd, at man – når man bedriver ledelse – er yderst om-hyggelig, grænsende til det karrige med ironi, sarkasme og andre spøgefuld-heder.

43

Skab fælles sprogMedarbejderstaben i store organisationer er ofte meget heterogen. Der er nogle, som har en meget kort uddannelse, og der er andre, der har en utrolig lang uddannelse. Nogle er læger og andre er pædagoger eller djøf´ere eller miljømedarbejdere. Hver med deres begreb om verdenen. Hver med deres sprog.

Modellen er et forsøg på at skabe et fælles sprog til fremme af dialogen både på tværs af faggrupper og mellem organisationens forskellige niveauer. En slags esperanto i forhold til svensk og swahili.

Men for at det skal virke, skal der være en oversættelse mellem swahili og esperanto.

Den problem stilling oplevede jeg, da jeg skulle prøve at sælge modellen til socialpædagoger på døgninstitutioner. Det gik ikke ret godt. Jeg kunne se, hvordan de vendte det hvide ud af øjnene og tænkte ”handelshøjskole”, når jeg snakkede om effektmål, produktivitet og efficiens.

Indtil jeg ved et tilfælde blev gjort opmærksom på en institution for (vir-keligt) utilpassede unge, Turbo, hvor man arbejde med efterværnsrappor-ter. I disse redegjorde man for, hvordan de unge, der havde opholdt sig på institutionen klarede sig. Man målte 5 aspekter: Alkohol- og stofmisbrug, kriminalitet, beskæftigelse, fastholdelse af bolig og social kompetence (f.eks, mulighed for øjenkontakt).

Og det var jo lige præcis sådanne effektmål, jeg var på jagt efter. Så her lyk-kedes det at skabe bro mellem swahili og esperanto.

Skab klarhed og dialog omkring visioner, målsætninger og værdier En af modellens væsentlige styrker er, at den kan anvendes til gennem dialog at få skabt tydelighed omkring visioner, værdier, målsætninger og de over-ordnede strategier på alle organisatoriske niveauer.

I den forbindelse anvendes modellen ligeledes til at tydeliggøre og skabe sammenhæng mellem de overordnede politiske mål og målene for opgave-løsningen i de enkelte enheder. Dette er både afgørende for de enkelte medarbejderes motivation og for organisationens evne til at sikre fokus, ejerskab og sammenhæng i opgave-løsningen samt organisatorisk sammenhængskraft.

44

Inddrag Eksemplet fra Turbo illustrerer også vigtigheden af, at medarbejdere og le-delser er inddraget, når effektmål skal opstilles. Mål opstillet bag et skrive-bord risikere at være ude af trit med dagligdagen på institutionen.

Et yderligere eksempel på denne problemstilling oplevede vi for nylig, da Sundhedsstyrelsen forlangte, at alle hospitaler skulle optælle antallet af pa-tientnære håndvaske. Der var i hvert fald et hospital i Region Midtjylland, der udviste civil ulydighed og nægtede – ud fra en vurdering af, at antallet af spritdispensere og ikke mindst brugen heraf er vigtigere i relation til håndhy-giejnen på hospitalet.

Da modellen første gang blev meldt ud i organisationen i Århus Amt af direk-tionen, skete der ikke en pind. Man kunne ligefrem høre et rungende ”hm” blandt medarbejdere og ledere.

Intet ejerskab. Hverken hos de ledere og medarbejdere, hvis aktivitet skulle styres efter modellen eller blandt de, der skulle implementere og følge op med rapportering osv.

Først da direktionen respekterede, at vi faktisk havde fagfolk, der har styring som håndværk og lod dem tage ansvar for udviklingen af modellen, og først da vi respekterede en grundig høringsproces med inddragelse af samtlige MED-udvalg (ca. 350), tog organisationen modellen til sig.

I forbindelse med udarbejdelse af Ledelses- og Styringsmodellen for Region Midtjylland var en del af mit forarbejde at deltage i drøftelser med Regions-rådet, koncernledelsen og alle HovedMEDudvalgene for på den måde at få input til det udkast, der efterfølgende kom til høring.

Som led i udarbejdelsen af Ledelses- og Styringsmodellen for Region Midt-jylland har vi haft en følgegruppe bestående af ledelses- og medarbejder-repræsentanter. Gruppen har beskæftiget sig med modellen, men også med hvordan vi bedst muligt kan skabe ejerskab til modellen på vores arbejds-pladser.

Min erfaring er, at netop en tidlig inddragelse allerede i de første faser er særdeles værdifuld både for selve resultatet, men også for at få succes med at sikre ejerskab og motivation.

45

UddelegerNår der er truffet beslutning om de overordnede mål for opgaveløsningen bør der være udstrakt ”metodefrihed” i forhold til at få løst opgaverne og indfriet målsætningerne.

Det er de enkelte ledere og medarbejdere, der er direkte involverede i opga-veløsningen, og de er som oftest de bedste til at finde frem til de bedste me-toder og komme med forslag til forbedringer – og de har i øvrigt incitamenter til at gøre det, som relaterer sig til spørgsmål om indflydelse, anerkendelse, faglighed og tid til egen udvikling.

Decentralisering og ledelse på baggrund af værdier tager afsæt i en grund-læggende tillid til, at såvel ledere som medarbejdere er i stand til at træffe fornuftige beslutninger og arbejde effektivt med en høj faglighed.

Følg opDet er vigtigt, at der løbende er dialog om og følges systematisk op på, hvordan det går med indfrielsen af visioner og målsætninger – og at der her sættes fokus på dokumenterede effekter.

Her er det afgørende, at topledelsen er synlig og at der skabes en organisa-torisk ramme, som sikrer løbende ledelsesmæssig fokus og opfølgning.

På topledelsesniveau i Region Midtjylland følges der, blandt andet op i for-bindelse med årlige dialogmøder mellem Direktionen og de underliggende ledelseslag.

I denne opfølgning fokuserer vi på effekten af opgaveløsningen i et helheds-orienteret perspektiv. Det balancerede og helhedsorienterede perspektiv af-spejles i valget af 6 ”indikatorer”, som sættes i fokus i forbindelse med eva-luering af resultatopnåelsen og dialogen om fremtidige indsatsområder:

· Brugertilfredshed· Faglige standarder og faglig kvalitet· (Politisk fastsatte) servicemål,· Produktivitet,· Medarbejdertilfredshed · Budgetoverholdelse.

Målformuleringen- og resultatopfølgningen i forhold til de 6 indikatorer sker i dialog og tager så vidt muligt udgangspunkt i faktuelle oplysninger/nøgle-tal.

46

Skab rum for udvikling og vis tillid og respektDet er vigtigt at respektere de stedlige ledelsers og medarbejdernes behov for og lyst til faglig udvikling – og have tillid til at de kan løse opgaverne.

Den centrale ledelses fokus skal derfor i høj grad være, om indsatsen virker – altså dokumentation af effekt. Hvordan man får det til at virke, skal deri-mod i videst mulig omfang overlades til den stedlige ledelse.

Ellers går det ud over motivationen og engagementet.

I den forbindelse er det vigtigt at møde medarbejderne med respekt – at møde dem i øjenhøjde.

På et tidspunkt forsøgte jeg i Århus Amt at udbrede det glade budskab ved hjælp af en PIXI-udgave af modellen. Den hed ”Virker det, fru Jensen”, hvor vi forsøgte at illustrere modellens brug på dagligdagsaktiviteter som f.eks rengøring.

Jeg fik alle gymnasielærerne på nakken. De følte, at der blev talt ned til dem.

Afslutning Mine erfaringer kan opsummeres til, at topledelsen skal sætte fokus på at skabt begreb om verdenen, et fælles sprog og klarhed omkring de overord-nede visioner, målsætninger og værdier. Gerne ved hjælp af en model som kan anvendes til at anskueliggøre, og som samtidigt kan udgøre rammen for løbende dialog om opgaveløsningen og resultatskabelsen på alle organisato-riske niveauer.

Både arbejdet med modellen - og det løbende arbejde med at sikre at or-ganisationen skaber de ønskede resultater og effekt - bør være præget af dialog, inddragelse og uddelegering. For topledelsen er det her afgørende at få frisat og inddraget de mange gode kræfter og idéer i organisationen – og vise tillid og respekt.

Og mon ikke netop tilliden til og respekten for lederes og medarbejderes evner, lyst til og behov for at kunne bruge deres kræfter er den vigtigste forudsætning for at kunne skabe resultater i organisationen?

Her er udfordringen stor i en tid, hvor centralisering, kontrol og dokumenta-tion er i højsædet, og hvor kampen om mediernes opmærksomhed er større end nogensinde.

47

Sammenfatning Bo Johansens gode råd…

48

· Skab begreb om verden · Vær præcis · Skab fælles sprog · Skab klarhed og dialog · Inddrag · Uddelegér · Følg op · Skab rum for udvikling

Scenen er sat til sammenhæng og innovation i mødet med borgeren

Af: Peter Funder, kommunaldirektør i Allerød Kommune.

Peter Funder beskriver i denne artikel to måder hvorpå kommunen ar-bejder med at skabe en sammenhængende offentlig sektor. Det er den grundlæggende strategi at udvikling og fornyelse af arbejdsmiljø og kvalitet i ydelserne skal ske i en fælles innovativ sammenhæng med fokus på mødet mellem medarbejder og borger / bruger.

Allerød Kommune er grundlægende organiseret med inspiration fra bestil-lerudfører modellen. Skoler, institutioner mm. er aftalestyrede i henhold til den model som kommunen udviklede i slutningen af 1990’erne og iværk-satte i 2001. I praksis har det ført til en udpræget decentralisering af beslut-ningskompetencen i kommunes institutioner. Det har givet os en lang række fordele, herunder ikke mindst en god responsivitet i forhold til borgernes behov, og en høj grad af motivation hos medarbejderne som følge af deres metodefrihed.

Men de seneste års reformer og et stadig stigende behov for koordinering, udvikling og samordning af kommunens kerneydelser har udfordret vores model på flere områder. I denne artikel beskriver jeg to af de måder, hvorpå vi arbejder på at imødekomme disse udfordringer – mens vi vel at mærke søger at bevare de utvetydige gevinster vores aftalestyring har givet os. Eksemplerne handler om fokus på arbejdsmiljø og lederudvikling på institu-tionsniveau.

LederudviklingSer vi på lederudviklingen først, er vores udgangspunkt, at langt de fleste af vores institutionsledere priser selvstændigheden. Samtidig er dog stort set alle i dag enige om, at visse områder med fordel kan centraliseres (f.eks. bygningsvedligeholdelse, visse administrative opgaver, indkøb mm.). Det fælles ønske er at skabe mere plads til det lokale ledelsesarbejde på de fag-lige forhold - pædagogikken, undervisningen, plejen osv.

49

Parallelt med decentraliseringen er der også sket betydelige forandringer i de kommunale institutioners indre liv og organisering. Her anvender man i vid udstrækning teams, som den grundlæggende, problemformulerende, målsættende, beslutningsansvarlige og udførende organisatoriske enhed og faglige forum i det daglige arbejde.

Især på skoleområdet - men også på myndighedsområdet - er det fortsat en stor udfordring at gennemføre denne omstilling. Ikke mindst fordi der på dis-se områder har været tradition for høj grad af professionsbåren selvledelse. Her har man så at sige skullet ændre fokus i praksis fra ”professionsbåren aleneselvledelse” til ”tværfaglig selvledelse i teams”, hvor fagfolk har skul-let afgive hævdvundne rettigheder til at disponere relativt enevældigt med henvisning til deres uddannelsesmæssige baggrund.

Den samme omstillingsproces er vel at mærke også i spil i relationerne mel-lem kommunens institutioner: Et stigende antal ser en mening i at samar-bejde på tværs og afgive selvbestemmelsesrettigheder. Konkret kommer dettil udtryk ved, at flere af vores institutioner ønsker at danne klynger eller fusionere for at kunne varetage de mangeartede opgaver mere bæredygtigt både økonomisk og fagligt. Den parathed til at ”gå i fællesskab” – fagligt og institutionelt - er vi meget optaget af at facilitere og drage nytte af. Ikke mindst fordi den kan tjene til at realisere ønsket om at skabe en sammen-hængende offentlig sektor nedefra.

Den ledelsesmæssige udfordring er - sammen med de ansatte - at ændre perspektivet fra professionstænkning til udvikling og fornyelse med afsæt i brugerens behov / brugerdreven innovation. Fra hvad er min opgave som lærer, pædagog, socialrådgiver eller jurist? Til hvordan gør vi det bedre for de borgere, som vi er ansat til at gøre en forskel for i deres liv?

Skal det lykkes, kræver det i praksis at alle medarbejdere tænker i samord-ning og i realiteten anlægger et strategisk perspektiv i forhold til den offent-lige sektors indsats – blandt andet baseret på en innovativ opmærksomhed på mødet med borgeren både praktisk, taktisk og strategisk. Hvordan virker det vi gør? Hvordan gør vi det bedre? Hvordan kan vi lære af andre? Spørgs-mål som skal drøftes i både sundhedsplejens og direktionens møder.

Topledelsen og institutionsledelsen kan med fordel sparre systematisk. De har megen relevant viden at dele og fælles udfordringer om end på forskel-ligt niveau.

50

ArbejdsmiljøSom den anden fremgangsmåde til at skabe øget sammenhæng, vil jeg ger-ne fremhæve vores fornyede fokus på arbejdsmiljøet, som vi anser som en afgørende katalysator for at kunne udvikle fremtidens sammenhængende offentlige sektor.

Udgangspunkt for arbejdsmiljøarbejdet lokalt og centralt er medarbejdernes daglige praksis. Med knap 2000 ansatte siger det sig selv, at ”daglig praksis” er et vidt begreb. Men det ændrer ikke på, at den måde vi arbejder med arbejdsmiljøet på, skal være relevant uanset de ansattes daglige praksis. Samtidig skal alle niveauer involveres i arbejdet med at skabe forbedringer på en måde, der er meningsfuld for det pågældende niveau. Dvs. at der

Dialogark til kompetenceudviklingssamtaler med institutionsledere

I Allerød Kommune fører kommunaldirektøren kompetenceudviklings-samtaler med alle institutionsledere ud fra et dialogark, som er udviklet i en arbejdsgruppe på tværs af lederfaggrupperne i kommunen - med afsæt i en bearbejdelse af kodeks for god offentlig topledelse. Blandt andet indgår følgende:

Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din virksom-heds opgaveløsning· Hvordan skaber du balance mellem drift og udvikling?· Hvordan fremmer du intern og ekstern videndeling?

Du praktiserer dialogledelse· Hvordan arbejder du med værdierne i din lederadfærd?

Du skaber en virksomhed, der arbejder aktivt med trivsel· Hvordan bruger du APV’en som afsæt for arbejdsmiljø arbejdet?

Du skaber en virksomhed, der handler som en del af en sammenhæn-gende Allerød Kommune· Hvad gør du, for at virksomhedens ledere og medarbejdere tæn- ker og tilrettelægger deres opgaveløsning i samspil med andre relevante samarbejdspartnere?

· Hvad gør du for, at opgaverne løses på en måde, som skaber sam- menhæng og kvalitet i ydelserne for borgeren?

51

skabes forventninger, som er i overensstemmelse med de muligheder, man har for at gøre noget ved. Derfor skal alle bidrage med viden om praksis, og det skal være tydeligt på hvilket niveau det forventes, at der bliver taget initiativ til forbedringer.

Fra 2008 gennemfører vi derfor parallelt i alle institutioner mm. en samtidig APV via et fælles it-baseret spørgeskema. Spørgeskemaet besvares af alle ansatte og lægges til grund for fælles prioritering af arbejdsmiljøindsatsen på alle niveauer. At APV´en gennemføres samtidig i hele organisationen gi-ver mulighed for en fælles cyklus i arbejdsmiljøarbejdet. Det giver desuden bedre grundlag for arbejde i et fælles langsigtet perspektiv og for at plan-lægge indsatsen i god tid.

Helt konkret er det målet for os, at: · Den enkelte gør sig tanker om egen situation og evt. søger sparring og hjælp til nødvendige forbedringer · Teamet drøfter og reflekterer over arbejdsmiljøet i teamet · Hver institution/ virksomhed udpeger gennem MEDudvalget indsatsom- råder for egen virksomhed og fører en dynamisk arbejdsmiljøudviklings- plan for virksomheden· Hovedudvalget udpeger indsatsområder for den samlede organisation Allerød Kommune og fører en dynamisk arbejdsmiljøudviklingsplan for den samlede kommunale organisation – med blik på hvad der sker på den nationale scene.

Det er tanken at de temaer, som det giver mening for alle at drøfte, sættes på dagsordenen samtidig på alle niveauer med henblik på at skabe fælles sprog og kort over verden. I den sammenhæng er det et centralt punkt, at

Eksempel på samordning og brugerdreven innovation

Øget opmærksomhed fra social- og sundhedsassistenternes side på de ældres fødder har bidraget til tidligere afsløring af begyndende type 2 diabetes i Allerød Kommune. Det har ført til ændring af de interne kom-munikationsprocedurer mellem social- og sundhedsassistenterne og de praktiserende læger, som sikrer øget videndeling og dermed grundlag for en tidligere diagnosticering og indsats, som skaber ”længere livs-kvalitet” uden ekstra omkostninger.

(Udløber af kompetenceudviklingsprojekt for ældreområdet).

52

disse temaoplæg også sætter arbejdsmiljøforholdene til debat i et bruger-rettet perspektiv.

Hvordan virker det vi gør? Det spørgsmål kan ikke besvares alene med, hvordan det virker for den ansatte, men skal defineres i forhold til den effekt det har for de relevante brugere. Selve fremgangsmåden i den forbindelse er tænkt helt enkelt: Der udsendes temaoplæg til drøftelse i samtlige virk-somheder. Tilbagemeldinger fra enkelte medarbejdere eller virksomheder synliggøres og bearbejdes i temabreve, som så udsendes til alle. Både ledere og medarbejderrepræsentanter i MEDudvalgene har som mission at være ambassadører for arbejdsmiljøtiltag, der kan optimere kommunens indsats i forhold til brugerne. Medudvalgene skal sørge for at inddrage medarbej-derne i dialogen om, hvordan fornyelse og forbedringer i arbejdsmiljøet lo-kalt kan medvirke til at øge kvaliteten i mødet med borgeren / kvaliteten i de kommunale ydelser.

I Hovedudvalget skal den samme udfordring tages op i perspektiv af den samlede organisation.

Sammenhæng med brugeren i centrumSammenfattende udtrykt ser vi i Allerød Kommune udfordringen om at skabe en sammenhængende offentlig sektor, som en form for brugerdreven innova-tionsproces. Fornyelse skal komme nedefra med ligeværdigt afsæt i ønsket om mening og sammenhæng for både borgerne og medarbejderne. Hvordan det skal ske i praksis har vi brug for meget mere viden om. Det kunne være interessant om nogen ville tage initiativer til forskning og videndeling på dette felt. Fra Allerød Kommunes side bidrager vi gerne.

53

Blank 54

Resultat- og ressourcestyring i en brydningstid

Af: Adam Wolf, Direktør i Domstolsstyrelsen

I artiklen argumenterer Adam Wolf for at kontraktstyringen visse steder er gået over gevind, men at det overordnede mål med kontraktstyring er rigtigt. Opgaven er at sikre, at styringen sker på de rigtige (og rela-tivt få) parametre således at målene opleves som motiverende af med-arbejderne på institutionerne.

55

Opgør med styringstænkningen

Det er blevet moderne at gøre op med kontraktstyring og New Public Ma-nagement.

Således har en række af mine tidligere kolleger i Finansministeriet skrevet en kronik, der handler om styringen, der gik for vidt. Og de har ganske ret – enhver styringsteknologi har sin grænse, og hvis den ikke justeres og ud-vikles, så fører det let til bureaukratisering. Således også mål-, resultat- og kontraktstyringen.

Når kronikken fik så stor opmærksomhed, så var det næppe alene på grund af indholdet, selvom der (igen) er gået storpolitik i at slippe institutionerne løs. Det var måske mest, fordi lanceringen skete under overskriften ”Und-skyld – vi tog fejl”. Det er en overskrift, som forpligter både forfatterne og medlemmerne af Forum for Offentlige Topledelse til at tage stilling: Er det virkelig så enkelt, at hele vores styringstænkning er udtryk for en fejlta-gelse?

Lad mig straks slå fast, at jeg mener, at forfatterne har ret i diagnosen: sty-ringen er mange steder gået over gevind med for mange og for detaljerede mål samt et alt for stort bureaukrati knyttet til at udforme og rapportere på kontrakterne. Det instrument, som havde til formål at befri institutionerne fra alt for detaljerede regler, er i mange sektorer blevet anvendt til at gen-indføre de detaljerede adfærdsforskrifter i et nyt sprog.

Men det kræver lidt flere overvejelser end som så, for det er som bekendt noget lettere at erklære kontraktstyringen forældet end at sætte noget andet i stedet

Kodeks for god offentlig topledelse tager naturligvis ikke direkte stilling til spørgsmålet for/imod kontraktstyring. Men i anbefalingerne fem (du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter) og anbefaling syv (du bruger din ret og pligt til at lede organisationen) gøres det meget klart, at det forventes at toplederen styrer sin organisationen og sikrer at fokus er på at nå resultater og skabe effekt. Derfor følger spørgsmålet om styringsredska-ber også naturligt, når anbefalingerne i kodeks skal omsættes i praksis.

Hvor kommer vi fra?Debatten om kontraktstyringen (og specielt kritikken heraf) er blevet mødt med stor begejstring hos de få, som længes tilbage til tiden før den offentlige sektors modernisering. Det er nok det bedste tegn på, at der er grund til at spise lidt brød til.

Udgangspunktet for debatten om styringstænkningen er efter min mening, at der er sket historiske fremskridt i den offentlige sektors service, kvalitet og effektivitet siden moderniseringens start først i 80’erne. Det samme gæl-der den offentlige sektor som arbejdsplads – selvom der også her er meget at gøre endnu. Dette udgangspunkt er helt afgørende for ikke at smide bar-net ud med badevandet i iveren efter at rette de fejl og excesser, som uden tvivl er begået rundt omkring.

Hele ideen med moderniseringen – og med inspirationskilden New Public Ma-nagement – var at få ledere og medarbejdere til selv at trække i retning af bedre service, bedre kvalitet, bedre arbejdspladser og højere effektivitet.

80’ernes budgetreform i kombination med de mere normative - eller ideo-logiske - forsøg på at ændre vaner, holdninger og kulturer skabte i løbet af 80’erne hele grundlaget for de efterfølgende – mere synlige – modernise-ringstiltag. Det tog 10 år, men uden denne grundlæggende påvirkning af adfærd og normer havde det ikke være muligt i 90’erne at fortsætte mo-derniseringen i dybden med lokale ledere og medarbejdere som drivkraft og personaleorganisationerne som en meget vigtig støtte.

90’erne ”frisatte” institutionerne, så de selv kunne modernisere med støtte i værktøjer og vejledninger fra Finansministeriet samt udbredt konsulentbi-

56

stand. 90’erne blev rigere på konkrete fremskridt end 80’erne, fordi retnin-gen var sat, værktøjerne til rådighed og ledere og medarbejdere motiveret til at bringe deres konkrete viden i spil i moderniseringens tjeneste. Der var løbende debat om ledernes råderum i forhold til budget- og personaleregler og en bred erkendelse af behovet for yderligere regelforenkling og delegation på især personaleområdet.

Denne udvikling fortsætter i dag, men er blevet suppleret af en række nye tendenser, som rækker udover den enkelte institution. To tendenser har væ-ret helt centrale for udviklingen i det første årti af det nye årtusinde både i Danmark og internationalt.

Den ene tendens tager afsæt i borgernes og brugernes synsvinkel, hvor selv den gode service og den høje kvalitet ikke altid er nok til at skabe ople-velsen af en god og sammenhængende offentlig service. Det er ikke nok at smile og informere i den enkelte myndighed eller virksomhed, hvis ikke sammenhængen er til stede mellem sundheds- og plejesektor, mellem skole og socialforvaltning eller mellem de enkelte myndigheders registrering af nye virksomheder eller indkomstoplysninger. Denne – efterhånden gamle – erkendelse bredte sig fra den private servicevirksomheds Business Pro-cess Reengineering (BPR) og Customer Relations Management (CRM) m.v. til ”borgeren i centrum”, ”patienten i centrum” eller Blair-regeringens mere generelle ”Joined-Up Government”.

I samme periode, som denne erkendelse bredte sig, kom de digitale tek-nologier, som tydeligt viste mulighederne for at skabe sammenhængende services, fælles portaler og meget andet godt, hvis blot man kunne nedbryde den største af alle barrierer: de institutionelle grænser. Digital forvaltning er og bliver tværinstitutionel og grænseoverskridende ud fra hensynet til sam-menhængende service og samlet optimering af ressourceforbruget.

Den anden tendens tog sit afsæt i den erkendelse, at også politikskabelsen måtte være tværsektoriel, bl.a. for at løse nogle af de problemer i samspillet mellem institutioner og sektorer, som borgerne oplevede. Men også sam-fundets kompleksitet og det forbedrede analytiske grundlag for politikfor-muleringen bidrog til erkendelsen. I Danmark blev udviklingen i staten un-der-støttet af skiftende regeringers stærke koordinationsmekanismer i form af koordinations- og økonomiudvalg samt Finansministeriets koordinerende sekretariatsrolle. Og der er de senere år taget yderligere markante skridt i

57

1) En offentlig version var Finansministeriets vejledning om ”Effektive Offentlige Arbejdsproces-ser” (2000), som var en af forløberne for Lean-bølgen i disse år.

den retning med den tværministerielle projektorganisering af Globaliserings-projektet og Kvalitetsreformen. Tilsvarende er mange kommuner gået fra en sektoropdelt ledelse til direktioner med tværgående ansvarsområder.Men behovet for at formulere politik på tværs af sektorer førte også til et nyt syn på inddragelse af andre aktører i politikskabelse og -implementering, herunder institutionernes rolle og relationer til interesseorganisationer, bru-gere og politikere. ”Governance” blev det begreb, der symboliserede bevæ-gelsen fra New Public Management til samfundsstyring, demokrati og politisk ledelse – eller med andre ord: fra det snævre fokus på institutionernes ma-skinrum til et fokus på den kontekst, som institutionerne skal fungere i.

Også OECD’s Public Management Committee – som i manges øjne var en verdensomspændende missionsvirksomhed for New Public Management i 90’erne – ændrede ved årtusindeskiftet både mission og navn, så fokus fremadrettet var på ”governance”.

Den institutionelle kontekst, som nu blev mere relevant, var bl.a. tilhørsfor-holdet til en samlet offentlig sektor. Denne opmærksomhed havde sin spæde start i Danmark med et toplederforum indkaldt af Finansministeriet for sta-tens topledere, som indtil da ikke havde tradition for at mødes, og denne udvikling blev kraftigt forstærket og udbredt med Forum for offentlig top-ledelse. Den samme grundtanke var på tværs af stat, amter og kommuner forinden blevet anvendt i Bestyrelsen for Digital Forvaltning og Den digitale Taskforce samt i hvert fald forsøgsvis i det fællesoffentlige projekt Service & Velfærd i slutningen af 90’erne.

Udviklingen siden 2000 er for mig at se et bevis på, at der var stort behov for disse konstruktioner, selvom det var – og er – en udfordring at bygge bro over ministeransvar og kommunalt selvstyre i disse konstruktioner. Og netop ansvaret er måske noget af det, som der er behov for at have mere i fokus i den videre debat. For det er nemt at smide NPM og kontrakter ud – der kan vi alle se håret i suppen. Men det er langt sværere at se, hvordan vi i insti-tutionerne står til regnskab for, hvad der kommer ud af vores aktiviteter og anvendelsen af skattekronerne.

I den internationale debat har governancedebatten handlet meget om styr-ket ”accountability” – et ord, som desværre ikke lader sig oversætte præcist, og som (derfor?) er ganske fraværende i den danske debat.

58

Hvad skal rettes - og hvad skal reddes?For mig er det klart, at vi ikke skal smide grundtankerne bag 25 års moder-nisering, herunder New Public Management konceptet, ud med badevandet. Det er også i fremtiden helt afgørende at basere sig på motivationen hos den enkelte institutions ledere og medarbejdere – modernisering kan ikke leveres centralt. Debatten om lederes og medarbejderes råderum viser jo netop, at denne grundtanke er rigtig, men at den har det svært, fordi tidligere tiders detailregulering sniger sig ind ad bagdøren. Men der er tale om en ny form for detailregulering.

Der er stadig snærende bånd på personaleområdet og i mere begrænset om-fang på budgetområdet, men det er ikke det, som debatten nu handler om. Den rent administrative styring er blevet mindre detaljeret, selvom man for tiden kan stille sig selv det spørgsmål, om vi på anden måde underminerer den enkelte institutions ansvarlighed. Jeg tænker her på tendensen til at cen-tralisere støttefunktioner i en grad, så det risikerer at underminere det hand-lerum, som skal være til rådighed, hvis motivation, incitament og ansvar for en effektiv drift skal bevares lokalt. Der er ingen tvivl om den driftsøkonomi-ske fornuft i denne centralisering, men bevæger den sig ud over støttefunk-tioner og ind i områder, som rører ved institutionernes kernefunktioner og de tilsvarende arbejdsprocesser, så risikerer vi at koble de lokale kompetencer og incitamenter af. Og institutionernes faglige indsigt og kompetencer er netop helt afgørende i en tid, hvor det handler om at anvende den digitale forvaltning og andre redskaber til at skabe resultater, der også opleves som relevante for borgerne og deres politiske repræsentanter.

Men det er ikke så meget det, debatten handler om for tiden. Den handler om den indholdsmæssige styring, som bliver mere og mere detaljeret, og som fokuserer på metoder og processer frem for på mål, resultater og effek-ter. Det har den naturlige forklaring, at processen er en meget væsentlig del af resultatet, og at kvalitet er tæt forbundet med netop proces og metode.

Politikere, borgere og offentlighed efterspørger – meget naturligt – en trans-parens, der gør det muligt at se effekterne af politiske beslutninger og der-med konstatere om politiske løfter reelt er opfyldt. Her efterspørges redska-ber, der gør det muligt at vurdere, om institutionerne faktisk leverer i tråd med politikernes intentioner. Og selvom denne efterspørgsel er helt naturlig i et samfund, hvor den politiske styringskæde skal kombineres med meget høj kompleksitet, så er det her, det går galt. Det er her den kontrakt, som var tænkt som et styringsredskab mellem to forvaltningsenheder bliver til en politisk håndfæstning om antallet af kontrolbesøg eller antal minutter pr.

59

medborger. Det er her reglerne og bureaukratiet opstår – med de ædleste in-tentioner, men med uheldige effekter på motivation, kvalitet og effektivitet.

Det er let at erklære, at man skal frisætte institutionerne, og alle kan være enige i den udvikling, som på det rent administrative niveau har sat institu-tionerne fri. Men det svære – og derfor ofte fraværende - i denne debat, som handler om vores samfundsmæssige styringssystem (eller vores ”go-ver-nancemodel”) er det med ”accountability” (eller, hvordan man står til regn-skab for sine gerninger).

Det var her det internationale (især britiske) opgør med New Public Manage-ments mere ekstreme former startede, fordi man havde fået skabt så uaf-hængige offentlige virksomheder, at de ikke længere stod til regnskab over for de politikere, som naturligvis stadig så det som en kerneopgave at styre den offentlige sektor og dens ydelser. Og det er her vi stadig mangler at finde et svar, hvis vi skal sætte institutionerne fri.

Der er for mig ingen tvivl om, at humlen ligger i de metoder til sikring og do-kumentation af både professionel kvalitet og brugertilfredshed, som mange institutioner allerede anvender i dag. Det er metoder, der også kræver tid, møder og papir, men som – anvendt rigtigt – giver mere motivation og forstå-else for formålet med styringen end de centrale kontrakter og regulativer.

Domstolene som et meget anderledes eksempelSom chef for Domstolsstyrelsen har jeg oplevet nogle af disse problemstillin-ger i en styringsmæssig ramme, som er noget anderledes grundet den sær-lige grundlovssikrede uafhængighed, som gælder for både domstolene som institutioner og for de enkelte dommere, herunder domstolscheferne. Det er ikke styrelsen, der ansætter eller afskediger, og selvom den administrative kompetence er lagt i Domstolsstyrelsen, så der meget lidt, der kan lade sig gøre uden dialog om mål og midler.

Af samme grund har kontraktstyringen aldrig vundet indpas, og man kan i vores system finde en vis begejstring ved tanken om, at tidligere embeds-mænd i Finansministeriet erkender, at de tog grueligt fejl, når de overhove-det beskæftigede sig med styring og rapportering.

Men det er kun en lille del af billedet. For – til manges overraskelse – så be-driver vi ved domstolene et ganske fintmasket (selv-)styringssystem. Det er ikke dikteret – for der sætter den 3. statsmagt grænser. Men det er udviklet

60

som et redskab for domstolene selv – og offentligheden - til at følge med i sagsproduktion, sagsbehandlingstider og produktivitet.

Der publiceres omfattende halvårlig statistik for domstolenes mange sags-typer, som udover civile sager og straffesager – med en række underkate-gorier – omfatter skifterettens og fogedrettens sager samt tinglysningen. De enkelte sagstyper er tildelt vægte, som er analyseret og aftalt mellem retterne og Domstolsstyrelsen, således at rettens sagsproduktion kan sam-menfattes i et enkelt tal, som muliggør sammenligninger retterne imellem. Den vægtede sagsproduktion sammenholdes så med ressourceforbruget, og der fremkommer deraf en let overskuelig tabel over periodens produktivitet, såvel samlet som for de enkelte medarbejdergrupper og for de enkelte retter. Der foretages naturligvis også brugerundersøgelser, undersøgelser af trivsel m.v. – også her er det benchmarking, der er det egentlige styringssystem.

Der foregår en kontraktlignende styring af Domstolsstyrelsen, idet styrel-sens bestyrelse sætter mål for styrelsens indsats. Det er et koncept, der er under udvikling i disse år, men styringen er tænkt forholdsvis overordnet og strategisk. Det samme gælder de mål, som formuleres for retternes sagsbe-handlingstider og retternes handlingsplaner, men også her er det den indbyr-des kappestrid, der er den egentlige drivkraft. Med domstolsreformen er 82 meget forskellige byretskredse blevet til 24 med flere indbyrdes ligheder. Det forstærker naturligvis benchmarkingeffekten retterne imellem.

Før reformen var ressourcefordelingen præget af historiske forskelle. Efter reformen er der nu indført et system, hvorefter ressourcerne udmåles næ-sten matematisk efter sagsbelastningen, således at der antages at være den samme produktivitet over hele landet. Dette system opleves retfærdigt og har naturligvis bidraget til at skærpe opmærksomheden omkring statistik-ken, ligesom det har ført til en levende debat om metoder og incitamenter, som i sig selv bidrager til at gøre styrings- og ressourcefordelingssystemet endnu mere transparent og legitimt. Denne proces understøttes af et fæl-les ledelsesforum bestående af alle domstolschefer, som jævnligt drøfter de checks and balances, som skal være til stede i et uafhængigt domstolssy-stem, herunder i forholdet mellem styrelsen og de enkelte retter.

Næste skridt i domstolenes styrings- og ledelsessystem er at udbygge pro-duktivitetsanalyserne med indikatorer for kvalitet – et længe næret ønske fra både retterne og Domstolsstyrelsen. Her skelnes der skarpt imellem den konkrete kvalitetssikring i de enkelte retter, som overvejende foregår i et ”lukket” rum i det enkelte dommerkollegium, og så den overordnede poli-

61

tik for kvalitetsudvikling, som skaber rammerne og metoderne for retternes arbejde med kvalitet. Kvalitet er her – som i mange andre vidensintensive virksomheder – noget, som er svært at måle, men der er stor interesse for at komme det nærmere og dermed balancere de nøgne produktivitetsmål med indikatorer for både den fagligt definerede og den brugeroplevede kvalitet.

Indsatsen for produktivitet og kvalitet søges understøttet af et ”bedste prak-sis” koncept, som søger at systematisere og formidle gode erfaringer med arbejdstilrettelæggelse retterne imellem. Det er en slags ”lean” uden japan-ske besværgelser, som til gengæld har den troværdighed, som knytter til at anvende domstolenes egne medarbejdere som eksperter og proceskonsu-lenter.

Sideløbende arbejder vi med helhedsmodeller, som sikrer bred ledelses-mæssig opmærksomhed på alle sider af organisationens dagligdag, ligesom samarbejdet med politi og anklagemyndighed, advokater og en række of-fentlighed myndigheder forsøges institutionaliseret i et nyoprettet samar-bejdsforum. Alt sammen er det med til at sikre, at vi ikke fortaber os i stati-stiske mål for aktiviteten i vores egen verden, uden at se den i sammenhæng med den bredere oplevelse af det danske retsvæsen.

Domstolenes særlige status betyder, at kontrakter aldrig har været oplagt anvendelige. Men det forhindrer ikke, at der via systematisk rapportering på resultater skabes stærke incitamenter til opfyldelse af de mål, som for-muleres både internt og eksternt. Styringsfilosofien er meget enkel, og den er karakteriseret ved gensidig styring snarere end hierarkisk styring. Men samtidig er den faktisk mere transparent for politikere og offentlighed end mange kontrakter. Og selvom det ved domstolene er blevet sådan på grund af vores helt særlige vilkår, så forhindrer det ikke, at systemet måske kan være til inspiration i jagten på et mere motiverende og mindre bureaukratisk styrings-system i fremtiden.

62

Der kommer noget ud af indsatsen!

Af: Karsten Ole Knudsen, ordførende direktør i Frederikssund kommune

I artiklen argumenterer Karsten Ole Knud-sen blandt andet for, at med-arbejderne i den offentlige sektor hver dag skaber mange og gode re-sultater, men at vi sjældent formår at kommunikere disse resultater offensivt internt og eksternt.

Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter

Det er et uomgængeligt krav til toplederen at der fokuseres på resultater og effekter. Ja, hvad ville egentlig være alternativet – det er ikke holdbart særligt længe!

Selv om kravet er integreret med toplederopgaven, at det først i den kon-krete sammenhæng, at det rigtigt foldes ud. Om det er på en særlig måde, og om der er forskel på, hvordan et sådant krav skal forstås, afhængigt at organisationens opgaver, og med hvilken form for personligt aftryk at det gennemsættes.

Jeg erindrer en vrimmel af resultatprogrammer som har været rullet ud i de offentlige organisationer igennem mange år. Jeg har som mange andre arbejdet med resultatopgørelser, sammenligninger, procesforbedringer, sty-ringsformer etc. på forskellige områder. Der er forskellige instrumentvalg i situationen, men selve kravet til resultatfokus har nu været konstant.

Der er mindst 5 forskellige typer ledelseserfaring fra dette løbende resultat-fokus:

· Alle i organisationen, uanset niveau, er faktisk enige i at resultater og effekter er og skal være i fokus. Alle ønsker faktisk at så resultater, og det kræver reelt ikke megen begrundelse. Vi vil alle gerne gøre et godt stykke arbejde der har betydning, · Langt de fleste værdsætter opgørelser og historier om de resultater som kommer – og vil gerne lære af dem. · Derimod er der ofte uenighed og besværlighed ved de styringsinstru- menter vi bruger; de resultatmål der opstilles, være både produktive og kontraproduktive. Det er en ledelseopgave at få truffet de rigtige valg.

63

· Det offentlige producerer en vrimmel af resultater – som danner et bil- lede af den samlede organisation, og · Det er nødvendigt for både motivation og identitet at synliggøre disse resultater så vidt muligt.

Der skal med andre ord feedback på resultatfokus, både eksternt og internt. Resultater er ikke kun udviklingshistorier, men også driften af virksomheden. Det er ganske vist meget lettere at få opmærksomhed om de ny initiativer, men det er den daglige mødepligt som genererer servicen.

Emnet er her særligt toplederens opgave. Der er forskel på, hvad rammerne er for resultatfokus for topledelsen, i forhold til sektorledelsen eller ledelsen af procesforbedring på et afgrænset felt. Toplederen må have hele organisa-tionen i fokus, og den samlede organisatoriske fremtræden og levedygtig-hed.

Det er en stor ledelsesopgave at sikre gennemslag for resultatinitiativer over en bred kam, og der kan jo også være stor uenighed om, hvad der overhove-det er de relevante resultater at fokusere på indenfor de forskellige områder. Jeg vil lade begge aspekter af denne ledelsesopgave – det brede gennemslag og at skabe enighed om resultatmål – hvile her.

Min pointe her er i stedet den, at det som led i den samlede organisations liv og udvikling er vigtigt, at kommunikere de resultater som skabes, både de unikke og de der skabes dag til dag, for at generere ny energi og fundament for ny resultater. Glasset er altid halvt fyldt og aldrig halvt tomt.

Skulle man udbygge kodeksanbefalingen kan der derfor måske tilføjes: ”fo-kus på resultater og effekter, og vedvarende kommunikere disse”.

Min Farum historieJeg kan give et eksempel på et forsøg på at gøre dette i en særlig sammen-hæng: Jeg tiltrådte som kommunaldirektør i Farum kommune 2003, kort efter kommunens spektakulære fallit. Opgaven var genopretning i helt bred forstand, økonomisk, organisatorisk, ledelsesmæssigt og personalepolitisk.

Økonomien var kollapset, de økonomiske styringsinstrumenter var spinkle eller fraværende, ledergruppe og personale i væsentlige dele af organisatio-nen var demotiverede, det politiske system var i voldsom splid og udtrykt med en uhørt bitterhed, det eksterne sagspres var meget omfattende, og pressens interesse var voldsom.

64

Alt i alt en særlig ramme for fokus på resultater og effekter.

Det var nødvendigt at både at fokusere på genopretning på de nævnte om-råder, og at skabe de fornødne ”nye” resultater”, men samtidigt gjaldt, at den primære kommunale drift faktisk var god og producerede mange gode ”gamle” resultater.

Kommunens havde som bekendt i mange år været landkendt, men i løbet af få måneder var mediebilledet totalt ændret. Det havde naturligvis også stor betydning for medarbejderne i kommunen, som jo for langt de flestes ved-kommende ikke havde nogen relation til selve sagen.

Netop i denne genopretningssammenhæng var det derfor vigtigt at have et særskilt fokus på, at fortælle om hvad den kommunale virksomhed indebar, dag for dag, og at der var meget godt at sige om kommunens aktivitet. Der skulle være fokus på at de gode resultater og de gode effekter var fremher-skende, og blev skabt af dygtige og ubelastede medarbejdere, og derfor en løbende positivitet overfor det meget som virkede.

Chefgruppen havde et fast dagsordenspunkt på alle møder, som skulle sikre at der blev skabt især nyheder fra de forskellige sektorer. Fokus under punk-tet var her både at få historier om ”almindelig” primærkommunal virksom-hedsdrift frem, som at formidle resultater af genopretningsindsatsen. Det blev jævnligt evalueret i hvilket omfang at nyheder blev produceret, og hvor-vidt at de kom ud, og de tlykkedes at få et ganske højt antal produceret og offentliggjort. Vi opgjorde også hvilken tone de havde, altså om de bidrog til et billede vi gerne ville sende, med en række positive værdiord.

Jeg lagde selv som topleder nogen energi i at rykke chefer for bidrag til kam-pagnen, så der var bredde i kommunens kommunikationsaktivitet. Det stra-tegiske sigte var at nyhederne dryp for dryp skulle genskabe troværdigheden eksternt til kommunen, og internt virke motiverende.

Alt i alt fungerede den løbende formidling af resultater og effekter som et led i organisationsintegration og organisationsudvikling, hvor interne og eks-terne formål smeltede sammen. Det er min vurdering, at der var gode resul-tater af denne tilgang, og at den systematiske resultatkommunikation havde en god selvstændig effekt.

Kommer der noget ud af indsatsen? Ja, der er masser af resultater og effek-ter – og de fleste er positive!

65

Blank 66

67

Refleksioner fra Philadelphia om sammenhæng i den offentlige sektor

Af: Lars H. Olsen, kommunaldirektør i Fanø KommuneMichael Schrøder, kommunaldirektør i Furesø Kommune

På initiativ fra Kommunaldirektørforeningen i Hovedstadsområdet ar-rangerede CBS et undervisningsforløb på Fels Institute Of Goverment, University of Pennsylvania om internationale udviklingstendenser i of-fentlig administration. Der deltog 20 topchefer samt professor Ove Kaj Petersen og professor Carsten Greve fra CBS. Kommunaldirektør Mi-chael Schrøder fra Furesø Kommune og kommunaldirektør Lars H. Ol-sen fra Fanø Kommune deltog og giver i artiklen nogle refleksioner og konklusioner fra forløbet

Anbefaling fire om sammenhæng og anbefaling fem om fokus resultater og effekter har stået centralt i netværkets diskussioner. Og skal man følge an-befalingerne fra konferencens oplægsholdere er netop disse to krav omdrej-ningspunkt for en række af de udviklingstendenser, vi som offentlige topche-fer skal orientere os imod. En af årsagerne hertil er, at det moderne samfund er blevet så kompliceret og specialiseret, at grænsedragningen mellem de forskellige sektorer i den offentlige sektor udgør en væsentlig barriere for en effektiv problemløsning.

Med den stigende kompleksitet i samfundet opstår problemer hurtigere og har ofte en større udbredelse på tværs af sektorer end tidligere. Samtidig er problemerne af en sådan kompleks natur, at det for politikerne kan være særdeles vanskeligt, at få et retvisende billede, hvilket i sig selv er en bar-riere for udvikling af en adækvat problemløsningsstrategi.

To nye tendenser skal føjes hertilDen ene er det stigende efterspørgselspres på den offentlige sektor, som skaber øget pres for mål- og resultatstyring samt effektivitet i den offentlige sektor. Den anden tendens trækker i retning af, at den offentlige sektors i stigende grad skal orienteres imod en forebyggende indsats på forskellige politikområder.

De løsningsstrategier der skal udvikles til at håndtere disse problemer må derfor i sagens natur være tværsektorielle, effektive, komplekse og fore-byggelsesorienterede. Flere oplægsholdere pegede endvidere på, at det i stigende grad bliver nødvendigt at opbygge evnen til at analysere og udvikle løsningsstrategier på problemer, som man ikke hidtil har kendt, og som i mange tilfælde skal underkastes en dybtgående analyse forinden udviklingen af politiske løsningsstrategier.

Dette forudsætter nye kompetencer i den offentlige sektors embedsværk. Hvor hovedvægten hidtil har ligget på veldefinerede juridiske og procedure-mæssige kompetencer trækker disse tendenser i retning af, at embedsvær-ket skal orientere sig mod at gennemføre kvantitative analyser på baggrund af eksakte data af såvel historisk som aktuel karakter. I tilknytning hertil skal de offentlige organisationers evne til at løse nye og ukendte problemstillinger på tværs af sektorerne udvikles i en form for innovativ problemløsningska-pabilitet.

Med dette begreb lægges fokus på en evne til at udvikle nye løsningsmeto-der i forhold til organisation, økonomi, ledelse og teknologi baseret på en evidensorienteret analyse af problemets karakter og de relevante løsnings-strategier.

Kan disse krav efterleves, vil den offentlige sektor være i stand til at skabe en større sammenhæng i ydelserne, udvikle mere adækvate løsningsstrategier og generelt levere et bedre output til borgerne i forhold til ressourceindsat-sen.

Performance MeasurementTusinddollar-spørgsmålet er så blot ”hvordan gør man det”? Svaret fra de fleste oplægsholdere er entydigt – ”Perfomance Measurement”.

Den offentlige sektor skal i stigende grad tage ny teknologi i anvendelse for at kunne registrere, analysere og præsentere data, der dækker hele området fra problemanalyse, omkostnings- og effektanalyse samt procesanalyse. De tekniske systemer til sådanne analyser findes og er i dag udviklet til et sådan niveau af brugerservice, at de er operative og tilgængelige for selv mindre offentlige organisationer.

I Furesø Kommune har økonomiudvalget således besluttet at gennemføre performanceanalyse og procesanalyser på alle de store driftsområder i sam-

68

arbejde med SAS Institute A/S med udgangspunkt i et avanceret ledelses-informationssystem, der tidligere kun har været brugt af store koncerner i den private sektor samt af de største offentlige organisationer, nemlig SAS - Businesssolution Platform.

Med dette system vil det være relativt enkelt at sammenstille data fra alle forskellige kilder – kommunale, fælleskommunale, statslige og private, og det vil være muligt at måle på såvel procesdata som input og outputdata.

Et væsentligt element er herudover, at disse data vil kunne præsenteres se-lektivt i forhold til hvilket ledelsesniveau, der kommunikeres med. En almin-delig risiko i de fleste former for ledelsesinformation var tidligere i følge flere oplægsholdere fra konferencen ”information overload”, men i dag er mange systemer netop indrettet på at kunne en levere en begrænset og målrettet informationsstrøm, der er designet præcist til den aktuelle målgruppe.

Vi har data, som kan understøtte intelligent styringDen grundlæggende tanke er, at afkorte værdikæden i den offentlige produk-tion og at kunne identificere de barrierer for en effektiv serviceleverance, der opstår ved overgangen mellem de forskellige områder i serviceproduktionen og i overgangen mellem sektorerne i den kommunale organisation.

I modsætning til den offentlige sektor i USA har vi i Danmark et stort fortrin. Vi har data!

Vi har økonomidata, vi har persondata, vi har procesdata, og frem for alt har vi lovgivningsmæssigt mulighed for at sammenstille til relevante sty-ringsdata helt ned på personniveau. Vi behøver derfor ikke bruge mange ressourcer på at tilvejebringe data, men kan koncentrere os om på hvilken måde de skal sammenstilles og hvordan de skal præsenteres for de relevante beslutningstagere.

Hvad er årsagen til, at vi på den baggrund ikke er længere fremme i Danmark med Perfomance Meassurement end tilfældet er? Det spørgsmål blev drøftet på konferencen og et af budene herpå var, at der i Danmark og Norden ikke er nogen veludviklet tradition for embedsmænd i den offentlige sektor skal have ekspertise indenfor kvantitative analyser. Fokus har historisk ligget på det juridiske og det kvalitative aspekt.

En mere effektiv offentlig sektor kan derfor ikke baseres på at realisere et velkendt dogme om, at erstatte ”kolde hænder med varme”. Snarere tværti-

69

mod. Der er brug for flere analytiske hjerner i den offentlige sektor, som behersker de kvantitative analysemetoder og på baggrund heraf kan udvikle evidensbaseret løsningsmodeller, der udvikles og tilpasses i takt med den dynamiske karakter, som problemerne i et moderne samfund har antaget.

Der er tilsvarende brug for, at den offentlige sektor udvikler metoder til re-sultatvurdering og feedback fra borgerne i form af internetbaserede spørge-skemaundersøgelser, borgerpaneler, fokusgruppeinterviews, brugerundersø-gelser m.v. Også dette punkt spillede en vigtig rolle på konferencen i relation til at supplere den offentlige sektor med en markedslignende feedback me-kanisme.

Der er endvidere brug for udvikling af interne incitamentsstrukturer og kom-munikationssystemer orienteret mod medarbejderne i de offentlige institu-tioner, som kan understøtte en dynamisk og innovativ opgaveløsning inden-for rammerne af det politiske og økonomiske råderum, der eksisterer. En offentlig sektor ledet på grundlag af systematisk dataindsamling og analyser som beslutningsgrundlag for justering af mål og indsats, vil udfordre vores traditionelle bureaukratiske organisering og opgaveløsning.

Nyorientering af offentlig ledelseOffentlig ledelse har som nævnt langt overvejende været en ledelsesdisciplin byggende på juridisk funderede regler og procedurer. Politik er dannet inden-

for denne forståelses- og tolkningsramme. Ledelsesformen har været hierarkisk, med en deraf logisk og klar ansvarsfor-deling og ansvarsplace-ring, der relativt enkelt muliggør en demokratisk kontrol med proces, output og outcome.

Donal F. Kettl definerer leadership som den leder, der såvel i den offentlige som den private sektor, har evnen til at ana-lyse et problem, identificere og allokere de rette resurser, og konstant tilpasse resurserne på grundlag af nye analyser.

Det er med andre ord ikke lovgrundlaget alene, der er det vigtigste for en beslutning, men den konkrete situation, hvor beslutningen bliver innovativ på et analytisk grundlag. Legitimitet sker gennem interessenternes oplevelse af hele systemets performance i skabelsen af resultater og resultaternes ind-flydelse på interessenternes situation (outcome).

”Administration, in both public and private life, is a search for social coordina-tion. It is how leaders pull together widely disparate resources – money, people, expertise, and technology - to get complex tasks do-ne.”Citat: Donalf F. Kettl, 2005

70

Performance management som ledelsesgrundlag vil rejse en række uklare områder i forholdet og ansvarsfordelingen mellem det politiske niveau og topledelsen:

1. Definition af problemet og dermed målet2. Prioritering mellem problemer 3. Identifikation og allokering af resurser 4. Tilpasning på grundlag af resultater og nye analyser

Generelt var konklusionen, at den offentlige sektor vil være tvunget til at indoptage styringsformer og problemløsningsmetoder, som kendes fra den private sektor og at udvikle netværkssamarbejde og former for markedssty-ring, hvis fremtidens komplekse opgaver skal kunne løses tilfredsstillende. En række af disse betragtninger kan findes i Elaine Kamarck s bog ”The End of Goverment As We Know It: Policy Implementation in the 21st Century.

For os der deltog i konferencen er de fleste nok blevet bestyrket i, at kravet til os som topchefer i stigende grad vil være orienteret mod vores evne til at realisere anbefalingerne 4 og 5 i kodeks, og at de tekniske, økonomiske og kompetencemæssige forudsætninger herfor aldrig har været bedre.

71

Blank 72

Fra procesfokus til produktfokus og nu til effektfokus - et eksempel fra integrationsområdet

Af: Claes Nilas, departementschef i Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration.

Artiklen er en kommentar til anbefaling fem i Kodeks for god offentlig topledelse: ”Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og ef-fekter.” I artiklen beskrives hvordan fokus i dag primært rettes mod ef-fekt og hvordan man som topleder og organisation konkret kan arbejde med fokus på effekt.

Fra proces til effekt

I mange år var der i den offentlige sektor stor fokus på de processer, som ledte frem til afgørelser og produkter i den offentlige sektor. Og tidligere tiders afbureaukratiseringsøvelser havde tit nær sammenhæng med denne procesfokus.

Der er fortsat behov for at have opmærksomhed omkring den måde, som sagsbehandling og administration pågår på inden for den offentlige sektor. Det er konstant nødvendigt at have fokus på de administrative sagsgange, om de kan effektiviseres gennem nye lovgivningsinitiativer, nye måder at arbejde på, nye former for ledelsesstrukturer, nye former for teamstrukturer, ved anvendelse af ny lønformer, osv.

Men i de senere år har outputsiden, altså hvilke produkter vi leverer fra den offentlige sektor, også tiltaget sig megen interesse. Hermed er det blevet synligt, hvilke produkter der leveres fra det offentlige til borgerne. National, regional og lokal forvaltning oplever i disse år et stigende pres med hensyn til gennemsigtighed, effektivitet og produktivitet – det man kan kalde good governance. Der opleves et forstærket behov for resultatbaseret overvågning og evaluering. Der er således nu grund til virkelig at tage det tredje skridt, hvor vi ikke blot ser på, at der faktisk produceres inden for det offentlige,

73

men også kan vise, at det der laves, rent faktisk virker i forhold til en meget bred brugerflade bestående af borgere, virksomheder, andre offentlige myn-digheder, osv.

Ved i højere grad at opnå evidensbaseret viden om sammenhængene mel-lem indsats og effekt har vi også bedre mulighed for at samle de økonomiske midler inden for den offentlige produktion dér, hvor det netop giver de bedste effekter for borgerne.

Denne tankegang, hvor man styrer på baggrund af effekter (outcome) frem for på produkterne (output) er samtidig den styringsmekanisme, som nogle kalder performance management. Herved forstås en tilgang til offentlig sty-ring, der sætter præstationen, det kan være en kommunes, en organisati-ons, eller et ministeriums præstation, i centrum. I denne fokusering på do-kumentation af effekter af de offentlige indsatser kan samtidig indlægges en ledelsesmæssig værdi, som i høj grad spiller sammen med andre elementer i Kodeks, nemlig dette, at man samtidig giver aktørerne, herunder medar-bejderne internt en større frihed til selv at forme deres indsats. Man åbner således op for en frisætning af medarbejderne i forhold til valg af metode og i høj grad også midler til at nå de ønskede effekter for borgere og brugere.

Systematisk effektfokus på integrationsområdetPå integrationsområdet har der igennem de senere år været opstillet cen-trale politiske mål, f.eks. om hvor mange flere indvandrere og efterkommere fra ikke-vestlige lande, der forudsættes at komme i beskæftigelse, i hvilket omfang man forudsætter, at unge med anden etnisk baggrund gennemfører en ungdomsuddannelse, i hvilket omfang man forestiller sig ændringer af beboersammensætningen i bestemte problemramte boligområder med store sociale problemer osv.

På den måde kan man sige, at der er klare mål for de overordnede produkter. Men herefter forfølges i højere grad en effekt- og evidenstankegang, hvor In-tegrationsministeriet har fokus på effekt og evidens i forbindelse med igang-sættelse af nye politiske initiativer, der samlet skal bidrage til opfyldelsen af de overordnede politiske mål, men også ved helt konkrete forvaltningspro-jekter som f.eks. uddelingen af puljemidler inden for integrationsområdet.

På integrationsområdet er det et kendetegn, at indsatsen i forhold til bru-gerne og interessenterne ofte skal udføres fra anden side, f.eks. hos kom-munerne. Disse har en ganske stor autonomi, f.eks. i forhold til tilrettelæg-

74

gelsen af introduktionsprogrammet til nye flygtninge og familiesammenførte, og derfor bliver det et centralt led i styringen på området, at ministeriet faktisk har viden om, hvorledes kommunernes indsats virker i forhold til de lokale miljøer. Det giver en kompleks styringsrelation, hvor det må ses som en central opgave for det statslige niveau at skabe en fælles forståelse for målet med integrationsindsatsen på tværs af organisatoriske og kulturelle skel, således at der arbejdes hen imod det samme mål. Dette er bl.a. bag-grunden for, at Integrationsministeriet har iværksat særlige kampagner, som f.eks. ”Brug for alle unge”, hvor rollemodeller bidrager til at vise unge med anden etnisk baggrund værdien af at forfølge uddannelses- og beskæftigel-sesmålsætninger og Integrationsservice, der er et rådgivningsorgan for kom-munerne på integrationsområdet, og som er i stand til at vejlede og oplyse om best practice for andre kommuner.

Denne form for tankegang nødvendiggør, at der arbejdes med datagrundla-get på integrationsområdet og ikke mindst i relationen stat/kommune. Det er nødvendigt, at der sker en bevægelse ”from studies to streams”, dvs. at man ikke kun henter sin viden fra enkeltstående undersøgelser, evalueringer, forskningsrapporter, osv., men at der etableres et flow af aktuelle og kon-stante data til ministeriet, således at Integrationsministeriets departement hele tiden har den aktuelle information om virkningen af nye initiativer på integrationsområdet og aktiviteter i kommunerne. Det kræver, at der ind-samles og er helt aktuelle data at styre ud fra. Øvelsen er altså at etablere en form for nøgletalssystem, som knytter sig op til og inddrager de eksiste-rende overordnede politiske mål, der allerede er formuleret på integrations-området, men udfylder dem med detaljeret viden. Og det afgørende bliver, at man ikke blot opnår viden om, hvorvidt et mål er nået eller ej, men også hvilke af de mange midler fra redskabskassen, der bruges, som rent faktisk virker bedst. Ellers har man ikke mulighed for at fordele best practice til an-dre kommuner.

De ovennævnte hensyn er baggrunden for, at Integrationsministeriet har etableret løbende dataindsamling og statistikindsamling på integrationsom-rådet for netop at opfylde målsætningen om ”streams of information”. Sigtet hermed er også at finde balancen mellem den decentrale tankegang, kom-munernes selvstyre på området, og ministeriets (og regeringens, Rigsrevisi-onens, m.fl.) krav til at kunne følge med i, hvorvidt lovbestemte og politiske mål nås.

Det drejer sig konkret f.eks. om, at man flere gange om året samler tal og fakta i form af befolkningsstatistik om udlændinge, oplysning om udlændin-

75

genes tilknytning til arbejdsmarkedet og uddannelsessystemet og oplysnin-ger om indvandring og beskæftigelse i Danmark.

Herudover foretages der årlige effektmålinger, som ser på effekten af kom-munernes integrationsindsats, dels i forhold til beskæftigelse, men også i forhold til en vurdering af udlændinges selvforsørgelse.

Disse effektmålinger suppleres så med årlige brugerundersøgelser, aktivi-tetsrapporter på danskuddannelsesområdet og evalueringer og information, det kan f.eks. være effekten af nye indsatser på beskæftigelsesområdet. Un-dersøgelserne og evalueringerne har til formål at finde mulige forklaringer på udviklingen i tal og fakta og finde årsagerne til, at nogle kommuners integra-tionsindsatser og metoder er bedre end andre, med henblik på videndeling af metoder og best practice mellem kommunerne og andre aktører.

Herudover har Integrationsministeriet iværksat en bred vifte af mere grund-læggende initiativer på forskningsområdet, bl.a. inden for det strategiske program for velfærdsforskning om bosætning og inden for det strategiske program for velfærdsforskning om integration af etniske minoriteter, ligesom en nedsat Tænketank og en nedsat Programbestyrelse på boligområdet har givet værdifulde bidrag.

Kommunikationsudfordringen, hvordan bliver indsamlede data nær-værende for brugerne?Når mængden af data, ikke mindst den systematiske indsamling, på denne måde markant forbedres, opstår en ny udfordring, nemlig hvordan Integra-tionsministeriet skal anvende data, hvordan skal de evalueres, hvordan skal de bruges, og hvordan kan de vise sammenhængen mellem de overordnede målsætninger og den konkrete effekt af styringen.

Der er flere anvendelser af dette materiale. For det første giver det mulighed for, at Integrationsministeriet bedre kan betjene de interessenter, som efter lovgivning er sat til at holde øje med ministeriets indsats på dette område. Det gælder f.eks. i forhold til Rigsrevisionen, der har et naturligt fokus på, om ministeriet følger kommunernes indsats nøje, og om kommunerne over-holder lovens krav på området. Også andre interessenter inden for området af medierne og det politiske system kan på den måde bedre betjenes med hensyn til dokumentation for, at Integrationsministeriet kan vise effekten af de tiltag, som sker på området i forhold til andre prioriteringer, såvel inden for Integrationsministeriets område, som inden for andre ministeriers om-råde.

76

Og sådanne nye nøgletal giver endvidere en ny basis for kommunikation og dialog med kommunerne, der bliver meget bedre muligheder for sammen-ligninger ud fra sammenlignelige og konsistente data, og der bliver bedre mulighed for at drøfte best practice på tværs af organisationsstrukturer.

Selve kommunikationen sådan mere hardcore af de mange data lanceres over en bred vifte af instrumenter og medier. Der anvendes nyhedsbreve, som særligt er målrettet kunderne og brugerne på dette område, og der lan-ceres kampagner, f.eks. ”Brug for alle unge”, der i kortere eller længere pe-rioder sætter fokus på aktuelle integrationsprojekter, som man ved virker.

Og der arbejdes bredt i forhold til alle medier, herunder også lokale aviser og gratisaviser. Det fordrer en proaktiv pressekontakt, hvor Integrations-

Effektfokus på det kommunale plan

Den enkelte kommune kan også i højere grad fokusere på effekten af indsatserne på integrationsområdet, som ligger inden for de overord-nede mål, som den pågældende kommune har fastsat på området.

Et godt eksempel herpå er det integrationsbarometer, som Københavns Kommune har iværksat, som netop sigter at vise den løbende udvikling i integrationsindsatsen i Københavns Kommune i forhold til de indsats-områder, der er vedtaget i integrationspolitikken og herudover sikre en løbende formidling af disse målinger og resultater på en enkel og let-forståelig facon.

Udgangspunktet for barometret i Københavns Kommune er de seks ind-satsområder, som man har besluttet som et led i integrationspolitikken: 1) beskæftigelse, 2) uddannelse, 3) bolig, 4) tryghed, 5) kultur og fritid, 6) sundhed og omsorg.

I barometret opstilles såvel de overordnede politisk fastsatte mål som mere specifikke mål, herudover anføres de indikatorer, som man vil bru-ge, og endelige anføres succeskriteriet på det pågældende delområde, f.eks. hvor mange flere nydanskere, det er hensigten at få i beskæfti-gelse frem til et bestemt årstal.

Integrationsbarometret i Københavns Kommune er på denne måde et godt informationsværktøj, som både kan anvendes internt i kommunen, men også kan bruges i forhold til eksterne interessenter og i forhold til borgerne i kommunen.

77

ministeriets mediefolk og integrationsfolk sidder tæt sammen og er i daglig kontakt. Og man bruger naturligvis de elektroniske medier, som f.eks. kon-cernens fælles internetportal, til at lancere både ad hoc-nyheder og mere systematiske udgivelser på integrationsområdet.

SammenfatningDet er absolut hensigtsmæssigt, at der er sket denne udvikling hen imod at se på de reelle effekter af indsatsen på integrationsområdet. Det er det, der har værdi for brugerne, og det er også helt nødvendigt for at kunne doku-mentere tilbage til de bevilgende myndigheder. Hvis man ikke kan vise effek-ten og foretage målinger heraf, har man ikke mulighed for at udøve fornøden styring på området.

Men en meget gavnlig bieffekt af denne ændrede fokus har været de langt bedre kommunikationsmuligheder, som det giver for et sted som Integrati-onsministeriets departement. Det giver nye redskaber til at dokumentere den reelle udvikling på integrationsområdet, og det giver ikke mindst langt bedre muligheder for at komme i nye former for dialog og debat med brugerne på området, såvel dem, der skal anvende lovgivning og overordnet regulering på området, nemlig typisk kommunerne, men også direkte i forhold til bru-gerne, f.eks. den store gruppe af nydanskere, der har behov for viden om, hvilke indsatser der virker i forhold til f.eks. beskæftigelse, mulighederne for at gennemføre uddannelse, mulighederne for at komme ind i foreningsliv, ind i nye boligområder osv.

78

Performance management – toplederens nye værktøj til at foku-sere på resultater og effekter

Performance management og performance measurement har været anvendt længe i USA. Her har man en længerevarende tradition for kvantificerede analyser. I 1993 blev dette fokus yderligere forstærket med vedtagelsen af The US Government Performance and Results Act (GPRA). Ifølge denne lov skal alle offentlige organisationer etablere per-formance measurement af programmer og politikker. Det indebærer, at man i føderale ministerier, delstatsregeringer, kommuner og institutio-ner har udviklet en række intelligente performance management og knowledge management systemer. Disse er understøttet af en systema-tisk brug af indikatorer for performance på alle niveauer.

Hvad er så performance management?Gennem anvendelse af performance management fokuserer man på den offentlige organisations præstation, det er altså effekten af indsat-sen frem for produktet selv, som er i fokus.

Overordnet set bunder dette krav om at kunne dokumentere effekt i et ønske om at få mest muligt ud af de offentlige kroner. Ved at anvende evidensbaseret viden om sammenhængen mellem indsats og effekt kan man allokere de økonomiske midler på baggrund af denne viden. Des-uden giver performance management mulighed for at give en større fri-hed til aktørerne til selv at forme deres indsats. Netop i disse situationer er det vigtigt, at der kan dokumenteres effekter i den offentlige sektor, fordi der er tale om forvaltning af ”other peoples’ money”.

Det er væsentligt at skelne mellem performance management og per-formance measurement, altså præstationsmåling. Sidstnævnte kan si-ges at være en af forudsætningerne for performance management, idet det er nødvendigt at kunne måle på præstationerne. Det er en central forudsætning for den offentlige ledelse på dette område.

Performance management tilgangen bør kombineres med tilbageven-dende evaluering, fordi evaluering er med til at skabe mere indgående viden om kausalitet, og hvorfor og hvordan effekter skabes. Gennem evalueringen opnås også et klart læringsperspektiv.

Hvad er sammenhængen mellem performance management og opfyldelsen af Kodeks?Den offentlige sektor står over for den udfordring, at der skal etableres mere viden om effekter, indsats og politikker samt bedre systemer til styring og monitorering af viden. Dermed skabes et bedre beslutnings-grundlag for kvalitetsudvikling, effektivisering, ressourceallokering, de-sign af indsatser og programmer for at sikre value for money.

Øget anvendelse af performance management i offentlige organisatio-ner kan forbedre mulighederne for kvalitetsstyring, effektivisering og omkostningsreduktion og dermed være et afgørende bidrag til toplede-rens mulighed for læring og kvalitetsudvikling og til toplederens mulig-hed for at dokumentere value for money i forhold til såvel det politiske niveau som i forhold til brugerne.

79

Blank 80

Del 3:

Toplederen selv – rollemodel, personaleleder, koncernchef

Blank 82

Hvordan ser god topledelse ud?

Hvordan ser man ud, når man har udsyn? Eller når man tænker strategisk på

udvikling af organisationens opgaveløsning? Det var spørgsmål som disse,

som blev rejst på vores andet netværksmøde i diskussion med Annemette

Digmann, som sendte os i søgen efter det performative aspekt ved topledel-

se. Først via en skriftlig mailstafet, som gengives nedenfor, og som siden

dannede baggrund for fortsatte diskussioner på campen i Holstebro Kom-

mune.

Med det performative lægges der ikke op til, at toplederen skal påtage sig

en falsk eller fremmed klædedragt. Det ville kompromittere den personlige

integritet. Det handler heller ikke om, at topledere skal kunne agere på en

særlig karismatisk måde. Og der er da vist heller ikke belæg for at sige at

god ledelse har noget at gøre med karisma.

Det performative i topledelse handler om at træde i karakter som topleder

og erkende, at man – uanset om man vil eller ej – spiller en rolle. Rollen er

ikke et valg, den er der. Den gode leder kender sig selv og er i kontakt med

sin ledelsesstil og sine virkemidler, er bevidst om, hvordan man virker på

omgivelserne. Professionalismen og etikken er i højsædet. Den professio-

nelle leder søger til stadighed at udvide sit repertoire og er opmærksom på

nødvendigheden af at spille og dosere forskellige roller alt afhængig af si-

tuationen og den effekt, man ønsker at opnå. Det performative er en anden

måde at være opmærksom på, at man som leder – og navnlig som topleder

– kommunikerer hele tiden.

Artiklen på de følgende sider er skrevet som en mailstafet. Opgaven for

de fire deltagere i stafetten har været at reflektere over det performative

aspekt ved topledelse. Skribenter tager hver deres tilgang til det performa-

tive aspekt i topledelse. Der er ikke ubetinget enighed i at være eller ikke

være en rolle. Stafetten blev sat i gang i maj 2007 af Hugo Pedersen og blev

afsluttet i juni 2007 af Per Mathiasen

83

Det performative aspekt af god topledelse

Mailstafet af: • Hugo Pedersen, kommunaldirektør i Høje-Taastrup Kommune • Karen Sejrsdal, styrelsesdirektør i Ankestyrelsen• Per Mathiasen, kommunaldirektør i Skive Kommune• William Rentzman, direktør i Kriminalforsorgen

Første tur: Hugo Pedersen

Kære alle tre

I vores toplederfunktion har vi meget ofte fokus på opgaverne, krav fra om-givelserne, funtionsbetingelserne og det politiske klima m.m. Kodeksarbej-det har lært os, at vi også skal have fokus på egen adfærd og på den store betydning, vores ageren har på ledere og medarbejdere i organisationen.

Toplederen er rollemodel i resten af organisationen, uanset hvordan vi ven-der og drejer det. Vi kan ikke slippe uden om. Alt hvad vi siger, måden vi siger det på og vores kropssprog har tilsammen uendelig stor indflydelse på omgivelserne.

Jeg har med inspiration fra teatrets verden reflekteret over dette – rollemo-dellen. For en skuespiller gælder fire grundlæggende aspekter i forhold til den rolle, der skal spilles. • Gestik• Mimik• Ordvalg• Toneleje

Den dygtige skuespiller har meget kontakt til sine valg af virkemidler. Ved hvordan vrede skal udtrykkes - og vælge hvilken form for vrede, der er rele-vant i forhold til den ”det skal gå ud over”. Man bander ikke højlydt overfor mindre børn (eller når der er damer tilstede – hvis man er en gentleman).

Skuespilleren beslutter sig for, hvordan rollen skal udfyldes. Og anvender de virkemidler der bedst understøtter den effekt der ønskes opnået. Skuespille-ren er ikke optaget af, hvordan hun selv mener det virker, men af hvordan ef-fekten er i forhold til publikum. Det er professionalisme. De store skuespillere kan påtage sig mange roller – forskellige opgaver – og opnå gode resultater med indsatsen.

84

De dage hvor jeg er i et godt flow - tingene flasker sig, og møderne kører som smurt i olie - de dage kan jeg gribe mig selv i at gå fløjtende rundt på gangene på rådhuset. Jeg har denne gode følelse af at have kontakt med mine opgaver, have en god stærk fornemmelse for hvilke resultater jeg vil opnå, og ikke mindst at min indsats belønnes med positiv respons på mø-derne. Jeg vælger meget præcist de virkemidler der understøtter mine mål - det er professionalisme. Medarbejderne mærker det - og bemærker det.

Når jeg har mindre gode dage har jeg ikke så god kontakt med opgaverne - der er måske for mange ting i gang samtidigt og overblikket er lidt grumset. Jeg lader mig lettere irritere af besværlige modparter i forhandlinger, lader følelserne råde lidt for meget. Jeg vælger ikke så præcist hvilke virkemidler der er relevante. Og opnår ikke de resultater jeg har sat mig som mål. Det er ikke professionelt. Menneskeligt forståeligt måske - og tilgiveligt såmænd - en gang imellem. Men ikke professionelt. Medarbejderne mærker det - og bemærker det.

Toplederen sender med egen adfærd utroligt stærke signaler til samarbejds-partnere og medarbejder, fx:

• gestik - bruger du kropssproget bevidst og aktivt - virkningen er enorm• mimik - sammen med kropssproget udtrykker din mimik langt stærkere budskaber end de synspunkter du fremlægger• ordvalg - at tale nuanceret og med anvendelse af stor ”båndbredde” i forhold til det emner/tema der er aktuelt - understøtter at du har indsigt og udsyn. Der bliver lyttet.• toneleje - skinger/høj stemmeføring skaber opmærksomhed, men ikke positiv virkning. Situation og toneleje skal matche.

Jeg glæder mig til at se dine og vore kollegers refleksioner over Det perfor-mative aspekt ved Topledelse. Og glæder mig til vi skal mødes igen.

Go ’ fornøjelseHugo Pedersen, Høje-Taastrup Kommune

85

Anden tur: William Rentzman

Kære alle tre,

Jeg har gjort mig en del refleksioner omkring det performative aspekt ved topledelse. Vi har for nylig i Kriminalforsorgen formuleret en værdi i forhold til det vi kalder ”Godt Arbejde”. Vi har også defineret otte krav til god ledelse, hvor det performative aspekt også indgår - i øvrigt med inspiration fra ko-deks.

Det er noget jeg er meget stolt af, og som jeg er sikker på vil komme til at ændre Kriminalforsorgen i de kommende år.

Værdien lyder: ”Godt arbejde er kunsten at balancere mellem det hårde og det bløde”. Vi har formuleret en lang række dilemmaer eller udfordringer, som skal håndteres for at kunne sikre den gode balance mellem det hårde og det bløde, f.eks. hjerne vs. hjerte, distance vs. nærhed, professionel vs. per-sonlig, jura vs. pædagogik, beslutte vs. lytte. Værdien er udgangspunktet for alt det vi gør i det daglige. Ideen er at det ikke er enten det hårde eller det bløde der er udtryk for det gode arbejde, men et både og - og den rigtige balance. Meningen er, at den skal give anledning til en masse samtaler om hvordan den giver mening i hverdagen for den enkelte.

For mig har værdien stor betydning. Jeg har i det følgende prøvet at sætte den i forhold til det performative aspekt ved topledelse.

Ser jeg på den ”hårde” vinkel, har det været afgørende for det performative aspekt, at vi har etableret et ledelsesinformationssystem. Ledelsesinformati-onssystemet er IT-baseret og der indgår målepunkter (KPI’er) der er centrale for vores virksomhed. Eksempler på målepunkter er undvigelser, kapacitets-udnyttelse, urinprøver, sygefravær m.v. Systemet er sådan skruet sammen, at der er formuleret tærskelværdier - en såkaldt trafiklysmodel med røde, gule og grønne lamper - der gør det meget enkelt at følge udviklingen i resul-tater og agere når noget går i rødt. Vi har vedtaget en handlingspolitik, der definerer hvem der skal komme med forklaringer på udvikling i resultaterne og forslag til hvad der kan gøres ledelsesmæssigt for at vende udviklingen, når noget er i ”rødt”.

Jeg bruger denne overvågning aktivt i det daglige. Blandt andet er det min opfattelse, at det har stor betydning og effekt, at jeg anvender udtræk fra sy-stemet i mine ledelsesudviklingssamtaler med fængselsinspektørerne, hvor jeg drøfter resultater, årsager og mulige løsninger med inspektørerne. Det

86

har fået inspektørerne til at tage systemet alvorligt og det gør, at min dialog med dem kan få et meget konkret omdrejningspunkt. Herudover bruger vi resultater fra systemet på kvartalsmøder med lederne. Her gennemfører vi sammen analyser og drøfter bedste praksis, så der er mulighed for at lære af hinandens erfaringer.

Ser jeg på den bløde vinkel, så er det afgørende for mig, når jeg holder taler i forskellige sammenhænge at det sker på en meget personlig måde. Det gælder både faglige taler og måske ikke mindst taler som bliver holdt i anledning af mærkedage. Jeg er meget bevidst om, at de ting jeg tager fat i er gennemarbejdede og at de er relevante for den enkelte eller i den spe-cifikke sammenhæng. Jeg er helt overbevist om, at en velgennemført tale skaber ligeså god ”performance” som nok så mange målepunkter i alverdens ledelsesinformationssystemer. Taler giver mulighed for at fortælle historier om hvad der sker i organisationen, såvel gode som dårlige. Taler giver også mulighed for at fremhæve individuel adfærd der på den ene eller anden måde er enestående - det er jeg overbevist om er et meget stærkt signal og at det virker motiverende på adfærden blandt medarbejderne i organisatio-nen. Det er faktisk min erfaring, at taler i anledning af personers eller insti-tutioners mærkedage måske i virkeligheden er dem hvor mine budskaber går allertydeligst igennem. Det tyder de tilbagemeldinger jeg får på. Der bliver virkelig lagt mærke til både form og indhold.

Jeg er derfor meget enig med Hugo i, at toplederen sender stærke signaler gennem gestik, mimik, ordvalg og toneleje. Og, vil jeg gerne tilføje, også igennem sin påklædning. Hvis jeg for eksempel skal tale til vores årlige ju-bilarmøde for flere hundrede jubilarer og deres pårørende, så gør jeg også meget ud af min påklædning, for også på den måde at vise, at jeg tager del-tagerne alvorligt. Jeg tror det var P.H. der sagde, at folk hører med øjnene, i stedet for med ørerne. Og det er ikke helt forkert.

Jeg er overbevist om, at vores ledelsesinformationssystem er med til at ska-be rammerne for at forbedre performance - og jeg er også overbevist om, at taler i forskellige sammenhænge har en ligeså stor signalbetydning. Begge dele er kraftfulde instrumenter. Det ene ”hårdt” det andet ”blødt”. De kan ikke stå alene, men skal supplere hinanden. Det er ikke enten eller, men både og - og jeg bruger meget energi på begge. Mange hilsenerWilliam Rentzman, Kriminalforsorgen

87

Tredje tur: Karen Sejrsdal

Kære alle tre,

At være nr. 3 i rækken er en udfordring – ikke at jeg er uenig i de betragt-ninger Hugo og William har gjort sig, men jeg er nok mindre optaget af det performative aspekt og mere optaget af det etiske aspekt. Nu er retssikker-hed også mit arbejde, så det er svært ikke at fokusere på det, når vi taler rollemodel.

Lad mig starte med at fortælle, at vi for ca. 1½ år siden i Ankestyrelsen gen-nemførte en vurdering af direktionen – herunder altså også af mig. Vurderin-gen var baseret på kvalitative interviews af 15 chefer, der målte os op mod de anbefalinger, der er i kodeksen. Alle blev derfor spurgt om, hvordan di-rektionen håndterer at være rollemodel i organisationen – at alles øjne hviler på dem? Svarene blev drøftet efterfølgende for at få en forventningsafklaring og en debat om værdien af, at lederen er en stærk rollemodel. Svarene viste bl.a. at chefer i Ankestyrelsen sætter stor pris på og ønsker en uformel tone med topchefen, et ”rigtigt menneske” og ledelse med stort L.

En så direkte feedback er guld værd for en topleder. Med den viden, som evalueringen gav mig, har jeg det bedre med, at mit kropssprog er åbent og at jeg har en tendens til at blive utålmodig, når møderne går i tomgang. Metoden kan stærkt anbefales.

88

I styrelsen har det stor betydning for medarbejderne, at lederen har styr på etikken og at de har sikkerhed for, at værdier som respekt og gammeldags hæderlighed vejer tungt.

Vi bedømmes på det vi siger og det vi gør. Og vore handlinger fortæller måske mere om os end vi selv tror. Troværdighed i styrelsen er også af afgørende betydning og det er i den forbindelse vigtigt at have for øje, at troværdighed udelukkende ligger i medarbejdernes bevidsthed.

Troværdigheden kan jeg ikke selv ”styre” – den vurderes jeg dagligt på af medarbejderne gennem mine handlinger, og sådan skal det være.

Jeg vil gerne være ærlig, ved at jeg viser åbenhed, ved at jeg træffer be-slutninger, der ligger så tæt på mine egne værdier som muligt og ved at jeg viser, at jeg brænder for sagen i de relationer, jeg indgår i. Man skal ikke være så bange for at være sig selv.Der er en forskel fra skuespillerens situation – en god leder bruger tid på at finde sine egne værdier og sin indre drivkraft.

Jeg tror også, at der efterspørges forskellige typer af ledere – ledere med egenskaber, der matcher organisationens nuværende funktion og ambitions-niveau. Adfærd skal justeres løbende i overensstemmelse med udfordrin-gerne, men grundholdningen må godt være den samme.

Endelig en kort replik til William. Først studsede jeg lidt over, at William nævnte påklædning som et stærkt signal. Men jeg er i øvrigt ganske enig i, at det er med til at bibringe lederrollen en seriøsitet, som man ikke skal undervurdere. På den måde får udtrykket ”op på stiletterne” en dobbelt be-tydning!

God weekend Karen Sejrsdal, Ankestyrelsen

89

Fjerde tur: Per Mathiasen

Kære alle tre

I din første etape af stafetten skriver du, Hugo, om toplederen som en skue-spiller der spiller roller. Jeg mener dog ordet rollemodel i virkeligheden er en ”undersættelse” af det engelske role model som nærmere betyder forbillede. Og det at være et forbillede i sin organisation opfatter jeg som noget helt andet end at spille roller. For at være et forbillede i organisationen mener jeg, at jeg i meget høj grad skal være mig selv, fast forankret i en bevidsthed om hvem jeg selv er og hvordan jeg kan bruge min personlighed i min ledelse. Jeg skal have en solid personlig base at agere fra.

At være en god rollemodel som topleder er for mig ganske enkelt at leve efter de normer og værdier som bør være gældende for alle ledere i organi-sationen.

Hos os i Skive Kommune vil det kort sagt sige, at leve op til, eller i hvert fald stræbe efter, ledelsesværdierne. Og den første værdi er netop det jeg alle-rede har nævnt. At være bevidst om mig selv, min person og min ledelse. At være åben overfor tilkendegivelser som giver mig mulighed for at reflektere over min ledelse og at udvikle mig som leder.

Ikke mindst som topleder er det nødvendigt at jeg kan være mig selv for at bevare min troværdighed og min integritet. Der må med andre ord ikke være for stort spænd mellem organisationens værdier og jobbets krav på den ene side og mine personlige værdier på den anden side. Man skal kunne lide sit job og identificere sig med det. Hvis kan for ofte skal gøre vold på sine personlige holdninger og værdier bliver man utroværdig og utydelig i sin kommunikation og kan ikke være en god leder eller et godt forbillede. Som topleder skal jeg reelt være interesseret i at give plads til medarbejderne, i at være lydhør osv. Mine velovervejede handlinger skal være underbygget af en mere intuitiv fornemmelse af hvad der er rigtigt og forkert.

Mit fokus på sammenhængen med lederrollen og de personlige egenskaber kan give anledning til at diskutere om ledelse så er noget man bare kan i kraft at sin personlighed, eller om det er noget man kan lære sig. Jeg tror man er nødt til at have nogle grundlæggende egenskaber og en personlighed som kan være en kerne i ens udførelse af lederjobbet. Men det betyder ikke at vi ikke alle kan blive bedre ledere, men hvis ikke personligheden følger med ens udvikling som leder opstår der som sagt for stort et spænd og man risikerer at ”falde igennem”.

90

Hvad er det så for egenskaber man skal have? Vores ledelsesværdier i Skive Kommune handler, ud over den første, som jeg har nævnt, kort fortalt om:• At formulere mål sammen med organisationen for at skabe en fælles retning, mål, mening med arbejdet.• At have fokus på medarbejderne og skabe trivsel, at være nærværende og lytte, kommunikere, kunne lide at kommunikere og være god til det. Lade medarbejderne arbejde selvstændigt så organisationens ressour- cer udnyttes bedst muligt.• At have fokus på helhed og samarbejde, opgøre fordele og ulemper, omkostninger og benefits, for organisationen som helhed.• At have fokus på udvikling og resultater og på at alt hvad vi gør i sidste ende handler om at gøre en forskel for fællesskabet og den enkelte bor- ger.

Som topleder skal jeg kunne være rollemodel på to grundlæggende forskel-lige måder. Gennem strategi og gennem proces.

Strategi er den tilstand, hvor jeg som topleder udsender signaler, tilkendegi-ver min egen holdning til organisationens retning, værdier, metoder osv. Her handler det meget om at være synlig som leder. At sørge for at organisatio-nen kender mig og ved, hvad jeg står for.

Proces er den tilstand, hvor jeg igangsætter, understøtter og leder processer, som kan resultere i fælles værdier og resultater. Her er jeg mere tilbagetruk-ket og arbejder systematisk med tilrettelæggelse af processer og metoder som understøtter de brede, inddragende processer.

Som leder, og ikke mindst som topleder, er det vigtigt at kunne begge dele og være bevidst om hvornår man skal være i den ene og den anden tilstand. Altså hvornår og hvordan jeg er rollemodel.

At være rollemodel handler dermed kort sagt om at kommunikere hele tiden. Dvs. både at markere værdier og holdninger, men i meget høj grad også lytte, være nærværende og skabe dialog.

I forbindelse med tilblivelsen af ledelsesværdierne for alle ledere i organisa-tionen har jeg naturligvis optrådt som rollemodel på begge måder. Jeg har konkret påvirket indholdet ved at markere mine egne synspunkter og pege på hvad jeg finder centralt i udøvelsen af god ledelse. På den anden side har jeg også til tider holdt mig mere tilbage for at give processen sit eget liv og giver alle organisationens ledere mulighed for at komme frem på banen og bidrage til den fælles proces som dermed er mundet ud i et fælles resultat.

91

I Skive Kommune har vi udviklet en virksomhedsstrategi som samler vores mission, vision, værdigrundlag, ledelsesværdier og strategier. Virksomheds-strategien er også en blanding af centralt udviklede strategiske elementer og proceselementer som er opstået i en ”demokratisk proces” i organisationen. Virksomhedsstrategien er som sådan et rygstød til ledere overalt i organisa-tionen som skal være med til at føre den samlede organisation i den rigtige retning.

Endelig synes jeg, at jeg vil fremhæve en høj grad at seriøsitet om funktio-nen som forbillede, altså et fokus på i hvor høj grad jeg selv og andre lever op til de værdier som vi er blevet enige om. Værdierne er noget vi skal måles på og vurderes på i hverdagen og i forbindelse med lederevaluering, lederud-vikling, trivselsundersøgelser osv. Dermed er jeg tilbage ved mit ud-gangs-punkt om at det, at være en god rollemodel er at leve efter de normer og værdier som bør være gældende for alle ledere i organisationen. Men selvom princippet er enkelt er det i praksis uhyre vanskeligt, bl.a. fordi rollen som topleder kræver at man bringer hele sin personlighed i spil.

Med venlig hilsenPer Mathiasen, Skive Kommune

92

Toplederen som personaleleder – om anbefaling 7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen

Af: Carsten Falk Hansen, direktør i Færdselsstyrelsen

Carsten Falk Hansen argumenterer i artiklen for, at toplederen i stadig større omfang må være opmærksom på den del af ledelsesopgaven, som handler om at være personaleleder for organisationens ledere og medarbejdere. Heri ligger en udfordring for de offentlige organisationer, som vil øges. Carsten Falk Hansen stiller spørgsmålstegn ved, om top-ledernes kodeks i tilstrækkelig omfang afspejler det fokus, som tople-deren skal have på dette område

93

Omfatter kodeks for god offentlig topledelse i Danmark toplederens funktion som personaleleder – og skal toplederen overhovedet være personaleleder? Disse spørgsmål har fået stigende aktualitet i takt med, at jeg kan konsta-tere, at HR- og personalepolitiske spørgsmål spiller en stadig større rolle for mit daglige virke.

Personligt har jeg hidtil ikke umiddelbart opfattet mig selv som direkte perso-naleleder over for andre end min nærmeste ledergruppe (Færdselsstyrelsens ledelse består af undertegnede samt 3 kontorchefer). Kodeks’ udrulning og påvirkning af organisationen og min ledelse i øvrigt finder således primært sted i dialog med og gennem de 3 kontorchefer og deres respektive evner til medspil og ejerskab. Fokus i forhold til min ledelse af kontorcheferne har typisk været på resultater, faglighed og sparring mere end på værdibaseret ledelse.

De personalepolitiske emner kræver toplederinvolveringJeg kan imidlertid konstatere, at der i dagligdagen er stadig flere ”brede” personalepolitiske emner, der kræver min involvering; lige fra implemente-ring/efterlevelse af de formelle statslige personalepolitiske initiativer over

spørgsmål om den daglige trivsel i styrelsen, konkret stillingtagen i forbin-delse med rekruttering, faglig og personlig udvikling af den enkelte medar-bejder til omplacering eller afsked, når det måtte være nødvendigt. Alle me-get vigtige områder for organisationen, som er relevante ikke kun i forhold til ledelse gennem kontorcheferne men også for ledelse af kontorcheferne. Kontorchefernes kompetencer og motivation bliver derfor afgørende for den samlede personaleledelse.

Erkendelsen kommer på baggrund af flere forhold: Dels styrelsens persona-leadministrations generelle gearing til at håndtere disse og andre lignende områder, dels den demografiske og konjunkturbestemte udvikling på ar-bejdsmarkedet og endelig de krav, som unge, veluddannede medarbejdere stiller til en moderne arbejdsplads, herunder om i stigende grad at modtage individuel ledelse. Eller som en af mine direktørkollegaer så rammende har udtrykt det: ”1. maj er blevet til mig først”!

Kodeks inspirerer den enkelte topleder til at identificere en række spørgs-mål, hvis svar - som toplederen skal finde ved at arbejde med sig selv og sin organisation - vil hjælpe med at opnå de overordnede målsætninger, som kodeks’ 9 anbefalinger er udtryk for. Men kodeks er ikke tænkt som en egentlig værktøjskasse, der kan hjælpe toplederen til at agere i den aktuelle personalepolitiske virkelighed.

94

7. Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen

a. Hvordan varetager du din rolle som personalepolitisk leder for hele organisationen?b. Hvordan løfter du dit ansvar for, at organisationen kan rekruttere fagligt og personligt kompetente medarbejdere?c. Hvad gør du for at dit ledelsesteam samlet set har de nødvendige personlige og faglige kompetencer?d. Hvordan bidrager du til, at rammerne for at udøve ledelse på alle niveauer løbende vurderes?e. Hvordan løfter du dit ansvar for at træffe vanskelige beslutninger (fx om afskedigelse eller degradering) og for at gennemføre dem på en ordentlig måde?f. Hvordan sørger du for, at ledelsesbeslutninger bliver begrundet og kommunikeret´, samt at der bliver handlet på dem?g. Hvordan sørger du for at være tilgængelig for din organisation?

Kodeks er meget resultat- og organisationsorienteret – og organisationers resultater skabes af og gennem medarbejderne. Medarbejdernes centrale rolle ligger mere implicit som et vigtig element i kodeks, idet de udgør den væsentligste del af organisationen. Skeler jeg til Færdselsstyrelsens eget værdigrundlag for at få en mere eksplicit ledetråd til medarbejdernes bidrag til resultatskabelsen fremgår det, at ”engagerede, dygtige og loyale medar-bejdere og ledere er vores vigtigste ressource” samt at ”medarbejderne skal have så stor delegation og ansvar som muligt”.

Efterlevelsen af disse for mig ret indlysende værdier indebærer en selvstæn-dig ledelsesmæssig udfordring i enhver organisation, som måtte have en typisk personalesammensætning, der spænder over en stor kompetence- og aldersmæssig spredning og fra topmotiverede, super effektive og selvstæn-dige medarbejdere til mere stille forskertyper - måske krydret med et enkelt ”løsgående missil”!

I alle organisationer vil det formentlig være sådan, at det ikke er alle med-arbejdere, der vil, som kan; og det er ikke alle, der kan, som vil. Den indivi-duelle personaleledelse af medarbejdere - og måske især af mellemlederne - bliver derfor helt central. Det er under de givne omstændigheder topledel-sens opgave sammen med mellemlederne og medarbejderne at få opgaver, ressourcer og kompetencer til at gå op i en højere enhed, således at målene kan nås i overensstemmelse med sigtepunkterne i kodeks’ anbefalinger.

For en organisation som Færdselsstyrelsen, hvor kerneydelserne i vidt om-fang fremkommer gennem løsningen af klassiske regulerings- og tilsynsop-gaver understøttet af standardiserede sagsbehandlingsprocesser, er der ikke umiddelbart de store frihedsgrader for den enkelte sagsbehandler. I sådant et miljø er det en særlig udfordring for ledelsen at sikre plads og muligheder for individuel kompetenceudvikling og rum for innovation i sagsbehandlin-gen.

Ledelse af ledere Mellemlederen, der ofte befinder sig i krydsfeltet mellem den strategisk/ko-deksorienterede topleder og den enkelte medarbejder, kan udgøre et særligt problem, hvis vedkommende ikke (længere) lever op til kravene om omstil-lingsparathed og personlig kompetenceudvikling eller i øvrigt af andre grunde ikke har ejerskab til topledelsens prioriteringer og organisationens strategier. På grund af mellemlederens direkte personaleledelse vil manglende perfor-mance hos vedkommende alt andet lige slå direkte igennem i målopfyldelsen

95

inden for vedkommendes faglige ansvarsområde og i sidste ende på organi-sationens samlede resultatskabelse. Derfor er det også som topleder særligt vigtigt at være opmærksom på mel-lemlederens opgavevaretagelse. Typisk er disse rekrutteret blandt de fagligt dygtigste, mest flittige og ambitiøse medarbejdere. De bør - og skal - efter min opfattelse kunne arbejde selvstændigt både fagligt og med personale-mæssige spørgsmål, herunder med værdibaseret ledelse og som rollemodel for medarbejderne. Topledelsen bør således give mellemlederne maksimalt ledelsesrum. Sådan havde jeg det selv, da jeg var kontorchef, og det satte jeg stor pris på.

Toplederen skal imidlertid også selv have et grundliggende kendskab til me-kanismerne bag moderne personaleledelse. Dels fordi mellemledere natur-ligvis også i stigende omfang vil efterspørge individuel ledelse og feed back, dels fordi der kan være en betydelig risiko for, at man som øverste leder først

meget sent erkender, hvis et medlem af ledelsesgruppen ikke leverer varen. Årsagerne til en mellemleders manglen-de målopfyldelse kan formentlig være mange, ligesom det vil være tilfældet for en sen erkendelse fra toplederens side: Manglende opfølgning, konfliktskyhed, for stor respekt, for vidtgående delegation, manglende personaleledelse, mang-

lende kompetencer hos toplederen selv, mangelfulde rapporteringsværktøjer o.s.v.

Som topleder er man i dag nødt til at sikre sig, at organisationens persona-leledelse fungerer på alle niveauer. Man må investere tid og energi i ikke kun mellemledernes udvikling som personaleledere men også i sin egen evne til at lede mellemlederne. Dels ved at besidde og omgive sig med de rette kompetencer på det personalepolitiske og det administrative område, dels ved mere uformelt at drøfte (konkrete) personalemæssige problemstillinger med kollegaer.

Toplederen som værdibærerVed siden af den mere direkte og til tider kontante funktion som personale-leder for mellemlederne har topchefen også en rolle som den centrale bærer af organisationens værdier. I den forbindelse oplever jeg kodeks som en ud-mærket referenceramme for lederadfærd.

At være rollemodel spænder fra det forholdsvis enkle som at komme til tiden, være velforberedt, ikke trække møder unødigt ud, sige godmorgen til medar-

96

”I moderne organisationer er ingen klogest – og slet ikke lederne!”(Stine Bosse, adm.direktør for TRYG/Vesta)

bejderne etc. til gennem kommunikation og konkret adfærd at efterleve de grundliggende værdier i organisationen. Og på det mere overordnede plan at udvise professionel og personlig integritet og værne om den offentlige sek-tors legitimitet og de demokratiske værdier, som kodeks formulerer det.

Toplederen er rollemodel for alle medarbejdere, uanset om vedkommende kun måtte have egentlige personaleledelsesfunktioner for organisationens ledergruppe.

Kodeks adresserer som nævnt både toplederens funktion som personalele-der og rollemodel indirekte - måske fordi virkeligheden på arbejdsmarkedet var en anden ved kodeks’ tilblivelse i 2003-2005. Uanset årsag er det imid-lertid bydende nødvendigt, at topledere i det offentlige får mere fokus på personaleområdet for at fastholde og tiltrække de rigtige kompetencer på fremtidens arbejdsmarked (som er her nu!).

Og jeg tror, at mellemlederen fremover stadig vil være et fagligt og perso-naleledelsesmæssigt omdrejningspunkt i offentlige organisationer og derfor også fremover vil være helt central for, at vi når de politisk fastsatte mål for vores virke.

Så min konklusion er, at kodeks ikke i sig selv giver svarene på toplederens udfordringer som personaleleder og rollemodel, lærerbøgerne og konsulen-terne næppe heller. Udfordringen for toplederen på personaleområdet består primært i at sikre sig, at man har dygtige mellemledere, der udover faglig ledelse også kan udøve personaleledelse – og så ellers lede mellemlederne!

97

Blank 98

Selvforståelse og branding som strategisk værktøj

Af: Henrik Grunnet, direktør i Udlændingeservice

Et centralt budskab i Henrik Grunnets for-tælling er, at et målrettet ar-bejde med organisationens selvforståelse er afgørende for, at det lykkes at sætte den i bevægelse og skabe resultater. Artiklen beskriver nogle af de bagvedliggende ræsonnementer og elementer i den proces, som har transformeret Udlændingestyrelsen til Udlændingeservice. Og hvor ikke mindst toplederens eget engagement og fokus er afgørende for ”Den ny fortælling”.

99

”Jeg kender ingen her, som er ligeglade med dem, de behandler sager for.” Sådan siger en af mine medarbejdere, som medvirker i et 52 sekunder langt reklamespot – en film om Udlændingeservice, som i oktober 2007 blev vist på TV 2 NEWS i rekrutteringsøjemed.

Filmen består af hurtige klip med værdiudsagn. De kommer fra mig selv og nogle af mine medarbejdere, som prøver at sætte ord på de værdier, vi arbejder efter. Det er værdier, som handler om at sætte sig i brugerens sted og yde så god en service som muligt, uanset om brugeren er en virksomhed, der skal re-kruttere udenlandsk arbejdskraft, et universitet, som skal til-træk-ke udenlandske studerende, eller nogle af vores mange andre brugere. Udsagnene udtrykker også en klar bevidst-hed om den væsentlige samfundsmæssige opgave, vi har i Udlændingeservice og en klar bevidsthed om den faglighed og medarbejdertrivsel, der er nødvendig for at lykkes.

Selv om filmen kun varer lidt under ét minut, formår den al-ligevel ganske effektivt at formidle vores budskab. Som seer får man oplevelsen af, at disse mennesker i Udlændingeservice virkelig både kan og vil yde en god service – det brænder igennem. Det er i hvert fald det budskab, der præger de mange positive reaktioner, vi har fået – også fra kredse, som tidligere var meget kritiske.

Min pointe er, at det ab-solut vigtigste – ja, faktisk den afgørende - forudsæt-ning for en vellykket trans-formation af en organisa-tion er, at der skabes eller oparbejdes en fælles selv-forståelse blandt medar-bejderne i organisationen, som svarer til de værdier, man gerne vil arbejde ef-ter, og det omdømme, man gerne vil have

Når budskabet kommer så klart ud, er det især på grund af den overbevis-ning og den troværdighed, der efter min mening lyser ud af de medvirkende medarbejdere, og som ikke ville trænge igennem, hvis de ikke selv tror på det, de siger til kameraet.

De holdninger til og fortællinger om vores syn på omverdenen, som jeg selv og de øvrige medarbejdere giver udtryk for, afspejler en opfattelse, som ef-terhånden lever helt naturligt i vores organisation. Der er med andre ord tale om en fælles selvforståelse, der mere og mere trives i organisationen: Vores arbejde betyder noget for samfundet og for vores brugere, vi er serviceori-enterede, og vi er til at stole på.

Sådan en fælles selvforståelse har vi ikke altid haft – bestemt ikke. For bare et år siden ville vi ikke have været klar til at gå ud på den måde og slet ikke til at give en film om Udlændingeservice det indhold, den har fået. Budskaberne ville ikke have haft den samme autencitet hos medarbejderne. Budskaberne ville af mange være blevet opfattet som tomme postulater uden forbindelse med den virkelighed, medarbejderne møder og arbejder i til daglig.

Der skal være match mellem indre og ydre værdierVi har arbejdet på en række fronter ledelsesmæssigt for at komme dertil, hvor vi er nu - hvor en forbedringskultur med værdisætning af stadig ud-

100

2. Vi yder en opti-mal service, der

tager udgangspunkt i brugernes behov

10. Vi afklarer vores eget ledelsesrum og

er motiverede

Vores 10 bud for god ledelse i Udlæn-

dinge service

1. Vi afklarer i ledelsen vores rum

for udvikling

3. Vi er synlige, lydhøre og

nytænkende i forhold til omverdenen

4. Vi sikrer en god og åben kommunika-tion - både internt og

ekstent5. Vi har medarbej-

derne i centrum, og er nærværende i vores

ledelse

6. Vi har fokus på kompetenceafklaring

og- udvikling samt rekkruttering af dygtige

medarbejdere

7. vi udøver procesledelse og

værner om kvalitet og professionalisme

8. Vi fastlægger præcise mål og har fokus på resultater

9. Vi er helhedstænkende

og innovative

101

vikling og skærpet udsyn mod brugere og interessenter er i rivende vækst. Men det, at arbejde med organisationens selvforståelse, er af helt afgørende betydning for den hurtige fremdrift. Et arbejde, der hænger tæt sammen med navnlig to af anbefalingerne i toplederkodekset, Det er anbefaling 3: ”Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen” og anbefaling 6: ”Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning.”

Min pointe er, at det absolut vigtigste – ja, faktisk den afgørende - forudsæt-ning for en vellykket transformation af en organisation er, at der skabes eller oparbejdes en fælles selvforståelse blandt medarbejderne i organisationen, som svarer til de værdier, man gerne vil arbejde efter, og det omdømme, man gerne vil have. Den rigtige, fælles selvforståelse er en forudsætning for, at du på længere sigt kan skabe troværdighed om såvel din interne og eks-terne kommunikation. I Udlændingeservice har vi nu i snart 1½ år haft som vores primære, strategiske mål at omforme styrelsen fra en mere traditionel kontrolmyndighed til en moderne serviceorganisation. For at forstå arbejdet, er det nødvendigt at skrue tiden ca. 1½ år tilbage. Det startede nemlig med det, jeg vil kalde det politiske projekt.

Regeringen besluttede, at Udlændingeservice (tidligere Udlændingestyrel-sen) skulle nyorienteres. Nyorienteringen skulle først og fremmest bestå i at forbedre styrelsens borgerservice. Forvaltningen skulle være effektiv og fleksibel; udgangspunktet skulle være brugernes behov, og der skulle fore-tages en bedre forventningsafstemning med brugerne.

Projektet, der i øvrigt blev bakket op af et enigt folketing, satte nogle over-ordnede rammer for os, men der var fortsat behov for, at vi i ledelsen fandt nogle mere præcise svar på de udfordringer, vi stod over for.

Den Ny FortællingSvarene formulerede vi dels igennem en transformation af toplederkodekset til 10 målrettede bud for god ledelse i Udlændingeservice og i det, vi kaldte ”Den Ny Fortælling”. I den har vi på én side sat ord på vores grundlæggende udfordringer, vores vision, vores vigtigste nye værktøjer og vores værdier / leveregler. Vi formulerede fortællingen i ledelsen, men har efterfølgende arbejdet målrettet på at sikre dens forankring i organisationen – bl.a. ved en styrelsesdag i februar i år. Siden har de enkelte kontorer arbejdet med at udmønte de enkelte leveregler og værdier i forhold til lige præcis de opgaver, de sidder med til daglig. Processen fortsætter i hele 2008.

Arbejdet med at forankre Den Ny Fortælling i organisationen suppleres af ar-bejdet med at optimere styrelsens opgaver gennem aktiv brug af lean som et ledelsesværktøj, der i høj grad er velegnet til at fremme præcis de værdier, vi arbejder efter i Udlændingeservice. Det helt fundamentale i konceptet er netop at sætte fokus på de processer, der skaber merværdi for slutbrugeren – og at skære de andre væk som overflødige.

Et andet af de centrale principper i arbejdet med lean er at etablere en for-bedringskultur, hvor medarbejderne tilskyndes til at hele tiden at overveje og komme med forslag til mulige tiltag, som kan forbedre vores service og vores kvalitet. Derfor er lean og forbedringskultur nærmest synonyme be-greber hos os.

Ledelsens vedholdende fokus på at skabe en forbedringskultur og en service-orientering har efter min mening skabt troværdighed internt i organisationen omkring de nye værdier. Personligt forsømmer jeg ingen anledning til at ud-brede kendskabet til netop værdierne. Fx har jeg en personlig samtale med samtlige nye medarbejdere i styrelsen, kort tid efter at vi har ansat dem. Det giver mig en enestående platform for vores værdikommunikation. Jeg er overbevist om, at det ikke længere er nok for en ledelse at være forbundet med sine medarbejdere via den daglige sagsbehandling. Der skal være en værdimæssig overbygning – et fælles grundlag – for at arbejdet giver me-ning for medarbejderne.

Et tredje og afgørende element er at skabe en fælles bevidsthed om de man-ge succeser og resultater, vi hele tiden skaber, men som man tidligere slet

102

3. Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen

A. Hvad gør du for, at organisationens opgaver tilrettelægges med udgangspunkt i et borger- og brugerperspektiv?B. Hvad gør du for at fastholde organisationen på at være åben, kommunikerende og tilgængelig for omverdenen?C. Hvad gør du for at pleje og udvikle organisationens omdøm me?D. Hvordan arbejder du med at skabe sammenhæng mellem orga- nisationens kommunikation, de politiske mål og de daglege hand- linger?E. Hvad gør du for at skabe et konstruktivt samspil mellem orga- nisationen og medierne?

ikke har viet nok opmærksomhed – både internt og eksternt. Vi skal markere de positive resultater. Fx har vi netop afsluttet et meget ressourcekrævende projekt med at afgøre en større bunke gamle familiesammenføringssager. Det markerer vi ved, at samtlige involverede medarbejdere inviteres på en frokost ude i byen sammen med mig. Udflugten er ikke alene ment som en belønning til medarbejderne for en flot indsats. Den tjener også det formål, at den understøtter skabelsen af naturlige fortællinger, som binder medar-bejderne sammen. Fortællingen om, at vi nåede et markant resultat, og at vi holder, hvad vi lover. Når vi har lovet at være færdige med sagerne inden den 1. december – så har vi et fælles mål som tjener et formål, vi alle forstår og bakker op om – ud fra en fælles forståelse af vores samlede opgave.

Det er organisationens selvforståelse.

103

Blank 104

Netværkets inspirationskilder, temaer og aktiviteter

106

Inspirationsbesøg hos Det Kgl. Teaters direktion, maj 2007

Af: Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

På en smuk majdag mødtes netværket ved Det Kgl. Teaters nye Ope-rahus på Holmen for at diskutere topledelse i kunstnerisk miljø med teaterchef Michael Christiansen og medlemmer af teatrets direktionen: skuespilchef Mikkel Harder Munck-Hansen, salgs- og kommunikations-chef Kresten Schultz Jørgensen, teknisk direktør Nikolaj Jensen.

Som optakt til mødet var sendt følgende temaer til oplæg og debat:

• Strategisk ledelse i en kunstnerisk virksomhed - herunder balan- cen mellem struktur/proces, hierarki/anarki og formalisering/krea- tivitet.• Overgang til projektorganisering i det Kgl. Teater.• Linjeledelse i en kunstnerisk virksomhed med politisk forankring, med særlig fokus på kommunikations- og marketingarbejdet.• Ledelse og særlig fokus på den tekniske produktion på teatret.

Herunder gengives et udsnit af den perlerække af betragtninger fra den ledelsesmæssige scene, som kom frem i løbet af mødet.

Om de unge: Fremtidens medarbejdere er troløse og uovertrufne Omdrejningspunktet for ledelse er og bliver mennesker, deres relationer og ambitioner, håb og drømme. Den menneskelige faktor opstiller en anden og dybere fordring for lederens opgave end at tænke på ledelse i forhold til organisationen.

Rekrutteringsudfordringen optager beslutningstagere overalt i den offentlige sektor. Ledelsesmæssigt er det nødvendigt, at vi tager bestik af, at de unge mennesker er meget anderledes end os. De unge repræsenterer en helt ny udfordring end tidligere.

De unge er: Åbne, troløse, forandringsparate, projektorienterede (frem for organisationsorienterede), ledelsesorienterede (de vil have god ledelse) – og de har korttidsperspektiv. De unge er globalt orienterede, men det er de fær-reste, som vil noget med det andet end at være normløse nydere.

Ressourcekraften hos de unge er meget stor. Deres ændringsparathed, flek-sibilitet, engagement og kreativitet er outstanding. De kan skabe og opnå store ting. Men det er meget få, som giver det en retning – fx i form af en stillingstagen om ens arbejdsplads skal være i den private eller den offentlige sektor. Det der betyder noget for de unge er: Hvor gør jeg mest nytte? Hvor er det sjovest? Det er egeninteressen, som vejer tungest i de unges handlin-ger og valg i livet – også i deres valg af profession og arbejdsplads.

Det er en meget ny type udfordring for os og den måde, som vi hidtil har tænkt og indrettet vores organisationer på. Hvordan skal vi indrette kulturer, strukturer og processer anderledes? Hvilke incitamentstruk-turer skal der til? Hvordan skal vi lykkes ledelsesmæssigt at skabe kobling mellem de unges troløse egeninteresse og organisationens behov?

Individualismen er kilden til innovation og sprængkraft, men samfundsmæs-sigt kan prisen blive høj, og der kan være behov for justering af forventnin-ger og holdninger.

Om den moderne virksomhed: Den er en hybridGrænsedragningen mellem den offentlige og den private sektor er til dels smeltet sammen. Social responsibility fylder meget i den private sektor, og hensynet til bottom line og markedsorientering er trængt frem som ledelses-perspektiver i den offentlige sektor.

Også sondringen mellem den kreative virksomhed og pro-duktionsvirksomheden er under opbrud. Vi ser, at det er ble-vet en primær udfordring i mange typer af organisationer at frisætte kreativitet, innovation og nytænkning. Gennem indretning af blå rum, kreative rum mv.

Moderne virksomheder er kreative virksomheder. Men her er det nødvendigt at være opmærksom på, at jo mere man nærmer sig centeret for innovation, jo mere seletøj er der brug for, for at den ikke løber løbsk! Det afgørende spørgsmål for toplederen handler om, hvordan kan jeg indføre kreativiteten som en norm i produktionsafdelingen og produktionshensynet i den kreative afdeling?

”De unge har stor sans for helheden, men ser kun én sol.” (MC)

107

”… jo mere man nærmer sig centeret for innovation, jo mere seletøj er der brug for.” (MC)

Udfordringen er at skabe grundlag for kunst og innovation – med seletøj og retning, men uden at kunsten føler sig snæret.

De unge (kunstnere) kræver god ledelse. Moderne ledelse er effektiv be-slutningstagen, ikke rundkredsbeslutninger. Moderne ledelse er hierarki og en stærk, men frisættende ledelse. Der er kun én kaptajn. Men der er stor frihed til mandskabet til at detajlstyre og løse problemerne lokalt. Styre-systemerne skal kunne vise hvor man er og skabe grundlag for navigering. Topledelsen fastlægger den overordnede kurs og strategi efter at have lyttet til organisationen. Det handler om at være meget omhyggelig med at fast-sætte kurs, med at skabe rammer og sørge for stor frihed i nærmiljøerne.

Om måling og evaluering af performanceUdviklingen på Det Kgl. Teater har blandt andet handlet om at opbygge en evalueringskultur, hvor produktionerne systematisk evalueres efter opstil-lede mål og rammer.

Hver produktion defineres som sit eget projekt med et ledelsesteam og et klart defineret ledelsesrum. Ledelsesmæssigt består udfordringen i at sætte et hold dels af kunstnere, som er ligeglade med teateret og repertoireplanen, og kun er interesseret i sig selv og de andre i stykket, dels af en instruktør, som kan få det til at løfte – og være leder for begge. Hver produktion rummer nye udfordringer for den kunstneriske chef.

Teatervirksomhed er ikke uvant med evalueringer af sin performance. Imid-lertid har der på teatret været en diskussion, om det relevante og rimelige i at forsøge at måle og evaluere kunstnerisk virksomhed som udtryk for en overjordisk inspiration.

Imidlertid har teateranmeldelserne begrænset værdi, for anmeldere er næ-sten altid overdreven kritiske. Publikumsreaktionerne kan ikke bruges, for publikum er alt for positiv og let at begejstre.

Ergo er det kun eksterne peer reviews og teaterets egne interne evalueringer som kan bruges. Brugbare evalueringer er ærlige, rå, lærerige og ikke lavet med offentliggørelse for øje.

Peer reviews laves af eksperter udefra, som ikke er på lønsedlen, men som følger projekter/opsætninger, kan agere advisory board, og som jævnligt udskiftes. Peers må ikke være en del af teaterets beslutningsprocesser, men skal have viden, indsigt og respekt om virksomheden.

108

Efter hver premiere sker en intern, kunstnerisk evaluering med instruktør og scenograf som også inddrager anmeldelser, publikumsreaktioner, billetsalg og andre opstillede succeskriterier til produktionen.

Instruktører og scenografer er ofte eksterne medarbejdere, som tilknyttes teateret i en begrænset periode af fx 3 mdr. om året.

Om at sætte organisationen i bevægelse: Fra cirkus til professionel virksomhedDet Kgl. Teater har gennemgået en markant omstillingsproces for at realisere mål om en 50% udvidelse af aktiviteten uden flere mennesker.

Den første forudsætning for at lykkes har været at sammensætte et tople-derteam som står sammen om en klar vision, som er enig hele vejen og kan formidle visionen i eget bagland.

Det næste trin har bestået i at genopfinde mellemlederni-veauet, som kan være klemt og ofte er modstander mod for-andring. Så det handler om at finde ud af, hvad der er deres problem. Som altid er det forhold mellem mennesker som er afgørende. Ryd op omkring dem. Skab bedre vilkår og sørg for reel delegation. Tal med med-arbejderne om at mellemlederne hverken er stikirenddrenge eller stikkere. At give mellemlederne en ny identitet er afgørende og svært.

På tredje og sidste trin – inden processen starter forfra – gælder det udvik-ling af hele medarbejderniveauet.

Det Kgl. Teater har gennemført omfattende leder- og medarbejderudviklings-programmer for at stimulere holdninger, udvikle kultur og stimulere ansvar og fleksibilitet.

Omstillingen har ført teateret ”fra cirkus til professionel virksomhed.” Det er vigtigt, at det kan ske på en sympatisk måde. Kommunikation er en vigtig parameter. Og strategisk kommunikation kan fungere som en 2. orden, hvor organisationen efterhånden sættes i stand til at reflektere om sig selv med andres øjne. Vi bruger forskellige ord, men det er den samme historie. Det er indholdet det handler om. Alle har hånden på roret – alle ved, hvor man skal hen.

”Visionen er mere værd end penge.” (KSJ)

109

Blank 110

Inspirationsbesøg hos direktionen i TRYG/Vesta, september 2007

Af: Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

Den 6. september afholdt netværket møde hos Tryg Vesta i Ballerup med koncernchef Stine Bosse og medlemmer af direktionen Moren Hüb-be og Peter Falkenham.

Centrale spørgsmål på mødet var:· Hvordan skaber toplederen retning og strategi? · Hvordan får man fælles værdier til at leve i hele organisationen, dvs. også ud i de yderste led?· Hvordan sørger man for hele tiden at skabe nye successeer, selv om det går godt (faren ved at hvile på laurbærrene)?· Hvordan sørger man for innovation?

Artiklen er ikke et referat af mødet men snarere indtryk, udsagn og indsigt som kom frem i løbet af mødet. Artiklen er inddelt i korte afsnit med hver deres overskrift.

111

Om pejlemærker for ledelse i moderne organisationer I moderne organisationer er ingen de klogeste – og slet ikke lederne!

Derfor skal man som leder ikke forsøge at være ”den klogeste”, men i stedet acceptere og sætte pris forskellighed og mangfoldighed – det sikrer nemlig at organisationen er innovativ og evner at forny sig, når det er nødvendigt. Der skal fokuseres på værdier og på at sætte klare mål, som organisationen samlet kan forfølge.

Lederne må aldrig glemme at interessere sig intenst for det, organisationen er sat i verden for. Hos Tryg Vesta er kun-den og kundens behov naturligvis i centrum. Derfor har man blandt andet brugt en hel dag på at de øverste 130 ledere på tværs af organisationen oplevede det direkte møde med kunderne.

Hver gang, der er én som klager, sidder der 10 og tænker det samme.

Om værdiledelseVærdiledelse må ikke blot være på skål- og festtale niveau. Værdierne skal udleves både internet og eksternt for at virke – og både omverdenen og medarbejderne skal holde ledelsen op på dem.

Hos Tryg Vesta har man blandt andet brugt ”temapakker”, fx indeholdende dilemmaspil. Lederne er tvunget til at bruge

disse temapakker for at sikre at værdierne i talesættes og diskuteres overalt i organisationen. Og kun på den måde kan man håbe på at få medarbejderne med.

Om kriseledelseKriseledelse accepteres når der er brug for den

Fase 1 er nem. Her kan alle se behovet for handling. Og alle følger derfor de beslutninger, som topledelsen tager. Udfordringen er selvfølgelig ”bare”, at du skal træffe de rigtige beslutninger.

Fase 2 er svær. Her er situationen vendt eller ved at vende. Men der skal stadig skæres ind til benet og omstruktureres overalt. Man må derfor for-vente, at der vil begynde at komme utilfredse meldinger fra medarbejdere og ledere.

Fase 3 er sjov. Innovation og vækst sættes på dagsordenen, og du skal som topledelse til at lytte til medarbejderne og høre ”hvad ”jorden” siger til dig”. MEN på den anden side af krisen bliver udfordringen til kommunikation 100-doblet! Nu skal alle ændringer forklares, begrundes og legitimeres – og udfordringer med institutionel modstand i organisationen er meget større. Generelt bliver kommunikationen i denne fase næsten endnu vigtigere end i de tidligere. Kun gennem en tydelig og tålmodig kommunikationsindsats, kan du flytte organisationen i den retning, du vil. Det kræver gentagelser – du skal sige det samme igen, igen og igen! Først når det hænger dig ud af halsen at stå og prædike samme budskab, kan du håbe på at organisationen er ved at have forstået budskabet.

Om innovationsledelseInnovation og udvikling er ikke udelukkende bottomup eller udelukkende topdown. Udfordringen er at skabe innovation på forskellige niveauer:

I den daglige drift: Her handler det om ledelse og ledelsesrum og det handler om medarbejderudvikling og mangfoldighed i gruppen af medarbejdere.

112

Følelser sidder i hjernen!

På det strategiske niveau: Her handler det om hele tiden at være på udkig efter nye samarbejdsrelationer, kontinuerlige procesoptimeringer og i vidt omfang implementering af digital understøttelse af arbejdsgange.

På det overordnede niveau handler det om brancheforudseenhed. Altså at kende sin egen branche og se nye udviklingsmuligheder. Hos Tryg Vesta er det vurderingen at udviklingen af velfærdssam-fundet om 10-15 år vil betyde et endnu mere omfattende fo-kus på sundhed. Kravet om sundhed blandt befolkningen vil de traditionelle offentlige udbydere ikke kunne honorere. Der vil være plads til private leverandører, som kan gøre borgerne trygge ved at skabe mulig-heder for sikring af sundhed. Tryg Vesta går fra at være forsikringsleverandør til at være tryghedsleverandør og skal derfor have flere ”varer” på hylderne end de traditionelle forsikringsmuligheder.

Privat topledelse vs. offentlig topledelseDer er forskel mellem privat og offentlig topledelse – det siger sig selv. Spe-cielt ift. ledelsesrummet. Her er der forskellige antagelser om ledelsesvilkå-rene. Fx på den måde at der blandt private ledere kan være en forestilling om, at offentlige topledere i lille grad evner eller har mulighed for at forfølge mål på grund af de handlemuligheder der ligger i at være en politisk ledet virksomhed – hvor man oftere skal spørge om lov og hvor der opstilles snæ-rende, kortsigtede eller ustabile mål. Men indblanding fra bestyrelsen ift. topledelsens beslutninger i private virksomheder er nu ikke en sjældenhed. Bestyrelsen holder sig ikke tilbage blot fordi virksomheden har succes. Man skal derfor såvel i det private, som i det offentlige, som topleder gøre op med sig selv, hvor grænsen går – og stå klippefast! Man må som topleder selv sætte grænsen for, hvor langt bestyrelsen eller kommunalbestyrelsen skal ind i hverdagen.

Når intet kan udelukkes, skal ens radar være helt anderledes.

113

Lederudvikling mellem værdier og resultater

Resultater

Værdier

Udvikling Forbillede

Uddan-nelse

eller exitStøt op

Blank 114

115

Topledernetværkets temaer og aktiviteter

Af: Lise Balslev og Ulrich Schmidt-Hansen

Topledernetværkets aktiviteter 2007 Netværkets formål har været at skabe grundlag for, at deltagerne udveksler erfaringer og giver hinanden sparring på, hvordan man konkret og praktisk kan arbejde med kodeks på det personlige plan: I toplederens ledelse af sig selv, i dialogen med den politiske leder, i ledelsesgruppen, og i ledelses- og kommunikationsopgaven i forhold til den samlede organisation.

37 topledere har tilmeldt sig netværket med departementschef Claes Nilas som netværksformand. Kredsen formulerede på første møde personlige for-ventninger til deltagelsen således, at netværket skal give inspiration og fag-ligt udbytte, skal basere sig på en uhøjtidelig tone og skal give mulighed for at udbygge egne personlige netværk.

Netværket har i løbet af 2007 afholdt 7 møder af 3-24 timers varighed. Mø-derne har været tilrettelagt som en blanding af fælles drøftelser, interview og diskussioner i mindre grupper, oplæg, mailstafetter mellem møderne, inspi-rationsbesøg udenfor netværket og eksterne diskussionsoplæg. Temaer og arbejdsformer har løbende været afstemt i gruppen, og møderne har været kendetegnet af fortrolighed og engagement.

Netværkets mødeplan 17.01.07 i KL: Forventningsafstemning og fuld fart på de faglige drøftelser.

28.02.07 i Danske Regioner: Fortsatte faglige drøftelser og oplæg til debat v./ Annemette Digmann

28.03.07 i Personalestyrelsen: Oplæg og debat om udvalgte temaer: Tople-deren og ledelsen af organisationen v./ Kristian Wendelboe og Toplederen og relationen mellem drift og strategi v./ Peter Loft

03.05.07 i Det Kgl. Teater: Oplæg og debat med topledelsen: Topledelse i et kunstnerisk miljø – projektorganisering, effektivisering, måling og evalu-ering

06.09.07 hos Tryg/Vesta: Oplæg og debat med topledelsen: Fra krisestyring til innovationskultur, værdiledelse i en moderne virksomhed.

19-20.09.07 i Holstebro Kommune: Døgncamp og studiebesøg – faglige op-læg og drøftelser med topledelsen.

10.10.07 i Integrationsministeriet: Opsamling af drøftelserne og fastlægge rammer og indhold i netværkets antologi.

Temaer i netværket God topledelse – visualisering og storytelling: Alle topledere har præsenteret sig selv og egne udfordringer med afsæt i et selvvalgt billede – triade drøf-telser.

Kodeks’ topscorer: Netværksdeltagerne har hver kunne stemme på de tre anbefalinger, som er særlig interessante at sætte fokus på. Anbefalingerne 3, 4, 5 og 6 er meget tydelige topscorer.

Sparring i netværket: Alle deltagere har formuleret et spørgsmål, dilemma, proces eller lignende, som man gerne vil sætte fokus på og coaches i på et efterfølgende møde i en samtale med en toplederkollega. Fx• Hvordan kan toplederen ”skræve over” de to spor som anvendelsen af kodeks lægger op til – den personlige udvikling og organisationsudvik- ling – og som kræver helt forskellige tilgange?• Hvordan kan toplederen formidle forståelse for kodeks’ tankesæt til or- ganisationens øvrige ledere – i deres ledelsespraksis og det fælles le- delsesgrundlag.

Nyt fra Kodeksforskningen: Oplæg ved Annemette Digmann, afdelingschef i Region Midtjylland • Status på forskningsprojekt vedr. implementering af kodeks i offentlig topledelse. • Kodeks som et værdiimplementeringsprojekt. • Struktur, retorik og adfærd som toplederens håndgreb til at sætte orga- nisationen i bevægelse.

Oplæg til debat: • Toplederen og ledelsen af organisationen – forandringsledelse, værdier og fokus på personalet. v./ Kristian Wendelboe, adm.direktør i Danske Regioner

116

• Toplederen og den kommende kvalitetsreform – relationen mellem drift og strategi. v./ Peter Loft, departementschef i Skatteministeriet

Mailstafetter blandt fire topledere som optakt til campen i Holstebro den 19-20 sept: • Toplederen som rollemodel og det performative element – hvordan ser god topledelse ud? Indledt af Hugo Pedersen. • Barrierer og drivkræfter for den sammenhængende offentlige sektor. Indledt af Søren Thorup

God topledelse på Det Kgl. Teater. Inspirationsbesøg i Operaen – oplæg og debat: • Teaterdirektør Michael Christiansen om strategisk ledelse i en kunstne- risk virksomhed - herunder balancen mellem struktur/proces, hierarki/ anarki og formalisering/kreativitet.• Operachef Kasper Bech Holten uddyber disse problemstillinger, fokus på Operaen og på teatrets nye projektorganisation.• Salgs- og kommunikationschef Kresten Schultz Jørgensen om linjeledel- se i en kunstnerisk virksomhed med politisk forankring, fokus på kom- munikations- og marketingarbejdet.• Teknisk direktør Nikolaj Jensen uddyber disse problemstillinger med sær lig fokus på den tekniske produktion på teatret. God topledelse hos TrygVesta. Inspirationsbesøg hos Stine Bosse – oplæg og debat: • Hvordan skaber toplederen retning og strategi? • Hvordan får man fælles værdier til at leve i hele organisationen, dvs. også ud i de yderste led?• Hvordan sørger man for hele tiden at skabe nye successeer, selv om det går godt (faren ved at hvile på laurbærrene)?• Hvordan sørger man for innovation?

Døgncamp til Holstebro Kommune: Med særlig fokus på anbefalingerne 1, 4, 5 – derudover også på 2, 3, 6, 7, 8, 9. (september 2007)

Anbefaling 1: Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder.

Offentlig topledelse kan beskrives som ”tandemledelse”, hvor den ansatte topleders ledelsesrum og –ansvar løbende etableres i samspil med den po-litiske leder.

117

• Hvordan foregår dette samspil mellem administration og det politiske niveau, herunder i relation til udvalgsstyre i kommunerne?• Hvordan greb I det an fra starten, da samspillet skulle etableres?• Hvilke udfordringer og løsninger kan opstilles?• Hvordan følger I op?• Hvordan kan kodeks understøtte toplederen i den løbende afklaring af ledelsesrum og –ansvar i forhold til den politiske leder?

Oplæg til debat og indspil fra • Arne Lægaard (V), borgmester• Lars Møller, kommunaldirektør• H.C. Østerby (A), formand for udvalget for kultur og fritid • Hans Kr. Didrichsen, direktør for kultur og fritid

Anbefaling 4 og 5: Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor – med fokus på resultater og effekter

Med kvalitetsreformen ønsker regeringen at sætte nye ambitiøse mål for ud-viklingen af en sammenhængende og borgerrettet offentlig sektor med fokus på resultater og effekter. Men den offentlige sektor har mange bundlinier og flere ”konkurrerende” styringsprincipper. Mål og rammer, regler og værdier. Helhed, sammenhæng, effektivitet og kvalitet. Spørgsmålet er, om syste-mernes egne logikker nogle gange er i modstrid med hinanden og måske direkte virker kontraproduktive på at nå de opstillede mål?

• Hvordan ser det ud set fra et kommunalt perspektiv?• Hvilke forskellige facetter ligger bag forestillingen om en sammenhæn- gende offentlig sektor?• Hvad skal der til for at komme nærmere målet i toplederkodeks om den sammenhængende offentlige sektor? • Hvordan kan vi måle det i resultater og effekter?

Oplæg til debat og indspil fra• Jens N. Ebbensgaard (V), formand for Arbejdsmarkedsudvalget • Helle Bro, direktør for Arbejdsmarkedsforvaltningen• Lars Øksenberg, Fællesleder for fire daginstitutioner

118

Knap 40 topledere fra hele den offentlige sektor har i 2007 deltaget i Forums erfaringsnetværk om anvendelsen af Kodeks for god offentlig topledelse. Med denne antologi er det netværkets ambition at åbne et vindue til nogle af de mange meget givende og indimellem også provokerende diskussioner, som har præget netværkets arbejde. Artiklerne er skrevet af toplederne selv, og de kom-mer samlet set ”rundt om kodeks”. Konklusionen er klar: Kodeks lever i bedste velgående. Ikke som et stift regelsæt. Men som et udfordrende og inspirerende afsæt for den enkelte topleders egne overvejelser om egen ledelsesstil og stra-tegier for organisationen – og for dialogen i toplederkredsen på tværs af den offentlige sektor om fælles udfordringer.

Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark

Ni anbefalinger